IMPLEMENTAÇÃO DO SASSMAQ

7/22/2019 IMPLEMENTAO DO SASSMAQ

1/21

ISSN 1679-5830

Disponvel eletronicamente emwww.revista-ped.unifei.edu.br

Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 02 (2009) p. 01-21

Recebido em 23/11/2007. Aceito em 23/09/2009

A IMPLEMENTAO DO SASSMAQ (SISTEMA DE AVALIAO EMSADE, SEGURANA, MEIO AMBIENTE E QUALIDADE) EMEMPRESAS DE TRANSPORTE DE PRODUTOS PERIGOSOS:

DIFICULDADES ENFRENTADAS E SOLUES ENCONTRADAS

Jos Geraldo Pereira Barbosa

Doutor em Administrao, COPPEAD/UFRJ

Professor Adjunto do Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial (MADE)

Universidade Estcio de S (UNESA)

[email protected]

Jorge Augusto de S Brito e Freitas

Doutor em Administrao, PUC - Rio

Professor Adjunto do Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial (MADE)

Universidade Estcio de S (UNESA)[email protected]

Ricardo Clio Vieira de Souza Lima

Mestre em Administrao, MADE/UNESA

Universidade Estcio de S (UNESA)

[email protected]

RESUMO

O artigo descreve a implementao do Sistema de Avaliao em Sade, Segurana, Meio

Ambiente e Qualidade - SASSMAQ em uma empresa de transporte de produtos perigosos. A

pesquisa foi conduzida atravs de um estudo de caso, tendo sido exploradas em profundidade

cinco dimenses empresariais relevantes para a implementao de sistemas de qualidade:

Gesto de Pessoas, Administrao, Recursos, Planejamento e Apoio Externo. A pesquisa

revelou como principais dificuldades: a dificuldade de envolvimento da gerncia mdia, a

interpretao inadequada de normas e a ausncia de disseminao da viso estratgica.

Entre as principais solues so sugeridas: a utilizao dos gerentes de nvel mdio comomultiplicadores de conhecimento, a contratao de consultoria externa para interpretao


2/21

2 BARBOSA, FREITAS e LIMA/ Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 02 (2009 p. 01-21

das normas e a utilizao de mltiplos canais (intranet, reunies no campo de trabalho,

sesses de estudo e treinamento em todos os nveis hierrquicos), para divulgao dos

objetivos organizacionais.

Palavras-chave: Meio Ambiente; Desastre; Qualidade; Transporte; SASSMAQ.

THE IMPLEMENTATION OF SASSMAQ (SYSTEM OFEVALUATION OF HEALTH, SAFETY, ENVIRONMENT AND

QUALITY) IN TRANSPORTATION SERVICES OF DANGEROUSPRODUCTS: MAIN CHALLENGES AND POSSIBLE SOLUTIONS

ABSTRACT

The paper describes the implementation of SASSMAQ (System of Evaluation of Health,

Safety, Environment and Quality) in a company dealing with the transportation of dangerous

products. The research was based on a single case study. Five relevant dimensions

concerning the implementation of quality systems were investigated: People Management,

Business Management, Resources, Planning and External Support. The findings of the

research show that the main barriers to an effective implementation are: lack of commitment

by medium management, wrong interpretation of technical norms and poor dissemination of

the company strategic vision. Among the possible solutions are: an effective employment of

medium management for knowledge leverage, the hiring of external consultants for

interpretation of norms and the use of multiple channels (intranet, field meetings, training) to

disseminate organizational objectives.

Keywords: Environment; Disaster; Quality; Transport; SASSMAQ.

1. INTRODUOO transporte de produtos perigosos requer das empresas especializadas a adoo de

processos organizacionais que atendam s exigncias de segurana, sade, qualidade,preservao ambiental, normas e procedimentos operacionais impostos pela legislao pblica

e permitam a operao mais limpa. O transporte seguro torna-se ento uma tarefa desafiadorae a observncia rigorosa de tcnicas corretas de manejo dos produtos mostra-se extremamentenecessria e importante para garantir a segurana de pessoas e do meio ambiente, pois ahistria contempornea relata vrios problemas graves relacionados com a manipulaoincorreta de produtos perigosos.

Em maio de 2001 foi introduzido o Sistema de Avaliao em Sade, Segurana, MeioAmbiente e Qualidade (SASSMAQ) pela Associao Brasileira da Indstria Qumica(ABIQUIM), com o objetivo de avaliar o desempenho das empresas de transportes deprodutos perigosos e diminuir, de forma contnua e progressiva, os riscos de acidentes nasoperaes de transporte e distribuio destes produtos e atender s exigncias da legislao

pblica e dos prprios clientes de transportes perigosos (empresas da indstria qumica), noque se refere adoo de padres rgidos de segurana. Isto se justifica, pois, alm de o


3/21

BARBOSA, FREITAS e LIMA/ Revista P&D em Engenharia de Produo V.07 N. 02 (2009) p. 01-21 3

prprio produto perigoso se constituir em fator de risco, um nico acidente com esse tipo deproduto - entre os quais se enquadram os inflamveis, explosivos, corrosivos, txicos,radioativos, infectantes e outros - pode se desdobrar em acidentes secundrios e tomardimenses catastrficas, causando prejuzos ao negcio, comprometimento da imagem daempresa transportadora, perda de vidas e forte impacto sobre o meio ambiente, exigindo

dcadas para sua recuperao. Afinal, as crises so caracterizadas por serem eventos de baixaprobabilidade, mas de graves conseqncias, que ameaam os objetivos mais fundamentaisdas organizaes (WEICK, 1988, 2001).

Tambm demandam uma grande quantidade de recursos para a limpeza das reascontaminadas, que vo se somar aos tratamentos mdicos, s indenizaes s populaesatingidas e s multas ambientais, que podem atingir cifras altssimas. Isto torna aimplementao do SASSMAQ um fator determinante para a permanncia da empresa nesseramo de negcio, ou seja, sem este certificado as empresas transportadoras no estohabilitadas a prestar servios logsticos no transporte de produtos perigosos para as indstriasqumicas, perdendo receitas e competitividade. Sendo assim, obter o SASSMAQ passa a ser

um objetivo premente, pois crescente o fluxo de movimentao de produtos qumicos eperigosos no pas seja pela produo local, pela importao ou pela exportao. Ademais, emmaro de 2005, entrou em vigor o compromisso das empresas associadas ABIQUIM, todassignatrias do programa Atuao Responsvel, de somente contratarem, para o transporterodovirio de produtos perigosos, empresas avaliadas pelo SASSMAQ. nesse cenrio quese apresenta a pergunta que a presente pesquisa pretende elucidar: Quais so as dificuldadesenfrentadas por empresas para a implementao do SASSMAQ e quais as aes tomadas parasuper-las?

2. REFERENCIAL TERICO2.1. O transporte de carga geral

No Brasil, de acordo com Fleury (2004), 55% das riquezas produzidas sotransportadas dos centros de produo, ou seja, das indstrias, para os centros decomercializao e exportao, pelo modal rodovirio. Ballou (2001) relata que, para a maioriadas empresas, o transporte a atividade logstica mais importante, pois ela absorve, emmdia, de um a dois teros dos custos logsticos.

Segundo Caixeta-Filho e Martins (2001), estimativas da ANTC (Associao Nacionaldo Transporte de Cargas) indicam que circulam pelo Brasil cerca de 600 milhes de toneladasde carga por ano. Esse volume gera movimentao anual de cerca de R$ 300 bilhes emfretes, destinados, em sua maioria, s empresas de transporte rodovirio.

Infelizmente, os indicadores de acidentes nas estradas apresentam nmeros alarmantespara a atividade de transporte rodovirio. A Confederao Nacional dos Transportes (CNT)patrocinou um estudo sobre a situao dos transportes de cargas no Brasil, onde foi verificadoque o ndice de acidentes atingiu, no ano de 1998, o valor de 3,27 acidentes/km de rodovia,cerca de 226% superior ao ndice encontrado nos Estados Unidos. Com relao ao ndice demortes em estradas, ele chega a ser 10 a 70 vezes maior do que nos sete pases mais ricos domundo (CNT, 2002).

Uma pesquisa feita pela empresa Pamcary, do ramo de seguros de transporte de cargase gerenciamento integrado de riscos de operaes logsticas, foi divulgada no portalTecnologstica on-line (2005), apresentando os seguintes resultados:


4/21


Os acidentes com veculos de carga no Brasil chegam a quase 90 mil por ano e onmero de mortos e feridos graves de 12 mil por ano, sendo que os motoristasrepresentam 1/3 das vtimas;

O motorista de caminho se envolve em oito acidentes a cada dez mil viagens,enquanto que este ndice para o motorista de nibus de passageiros de apenas 0,87;

Nos Estados Unidos, h 25 mortes por grupo de 100.000 caminhoneiros por ano,enquanto no Brasil este nmero de 281;

A cada 100 eventos da atividade de transporte de cargas, 14 provocam pelo menosuma vtima fatal.

Entre as concluses da pesquisa, destacam-se as seguintes:

Existncia de relao entre os acidentes e o cansao provocado pela rdua jornadados caminhoneiros, de aproximadamente 15 horas dirias;

Na segunda-feira, quando so expedidas 17% das mercadorias da semana, acontecem5% dos acidentes;

No sbado, quando so expedidas 5% das mercadorias, os acidentes representam15% do nmero total da semana. Observa-se, portanto, que os acidentes ocorrem deforma relativamente crescente a partir do dia de descanso do motorista, que odomingo;

Baixa remunerao dos fretes, o que resulta em baixos investimentos na renovao ena manuteno das frotas;

O baixo nvel de acidentes do segmento de transportes de passageiros, 0,87 por

10.000 viagens contra 8 acidentes em 10.000 viagens do motorista de caminho, foiatribudo ao fato de que o motorista do primeiro segmento tem salrio fixo edescanso obrigatrio, enquanto que para o do segundo, o rendimento financeirodepende do nmero de viagens realizadas, o que faz com que descansem bem menos.

2. 2. O transporte de produtos perigosos

Levantamentos da CETESB (2005) mostram que mais de cinco mil produtos perigososcirculam no estado de So Paulo; e segundo o Relatrio de Acompanhamento Conjuntural(RAC) da ABIQUIM (2005b), de julho/2005, as importaes totais de produtos qumicosaumentaram 11,4%, passando de US$6,35 bilhes, no primeiro semestre de 2004, paraUS$7,07 bilhes em igual perodo de 2005. As exportaes totais de produtos qumicos

subiram 34,2%, passando de US$ 2,66 bilhes para US$ 3,57 bilhes, no mesmo perodo deobservao. crescente, portanto, o fluxo de movimentao de produtos qumicos no passeja pela produo local, pela importao ou pela exportao.

Arajo (2001, p. 49), define produto perigoso como: Produto puro, ou mistura,classificado por uma autoridade competente, ou organismo aprovado, e reconhecido por estaautoridade, segundo critrios especficos, em funo do tipo e do grau de risco fsico e para asade, determinando a sua periculosidade. O transporte de produtos perigosos assimdenominado em funo do potencial de dano ou impacto negativo que derramamentos ouvazamentos acidentais podem causar ao meio ambiente, ao patrimnio pblico e privado. Osprodutos so classificados pela Organizao das Naes Unidas (ONU) conforme o quadro 1:


5/21


Quadro 1: Classificao dos produtos qumicos e perigososCLASSE PRODUTO

1 Explosivos

2 Gases

3 Lquidos Inflamveis

4 Slidos inflamveis, substncias sujeitas a combusto espontnea e substncias que emcontato com gua emitem gases inflamveis.

5 Oxidantes e Perxidos Orgnicos

6 Txicos e Infectantes

7 Radioativos

8 Corrosivos

9 Substncias e Artigos Perigosos Diversos

Fonte:Manual de Autoproteo de Produtos Perigosos Manuseio e Transporte Rodovirio (ONU, 2004).

A Lei Federal n 6.938/81 instituiu o princpio da solidariedade, estabelecendo que,em caso de acidentes ou vazamentos que representem situaes de perigo ao meio ambienteou a pessoas, bem como da ocorrncia de passivos ambientais, os fabricantes e destinatriosda carga respondero solidariamente pela adoo de medidas para o controle da situaoemergencial e para o saneamento das reas impactadas, de acordo com as exignciasformuladas pelo rgo ambiental (DIAS, 2006).

Pesquisa recente da Fundao Seade, em parceria com a Fundacentro/Ministrio doTrabalho e Emprego e o Denatran/Ministrio da Justia, analisou as informaes dos boletinsde registros de acidentes com produtos perigosos das Polcias Rodoviria Federal e Estadual,relacionados a 1.622 acidentes ocorridos em So Paulo durante o perodo de 1997 a 1999. Deacordo com essa anlise, houve um total de 1.563 acidentes com produtos perigosos nasrodovias do estado de So Paulo, de 1997 a 1999, sendo 487 em 1997, 510 em 1998 e 566 em1999 (FUNDACENTRO, 2005). A pesquisa tambm constatou que as maiores incidncias deacidentes graves e fatais corresponderam a incndios e exploses (19,05%), e derramamentode produto qumico (18,53%).

Quanto classificao dos produtos perigosos transportados durante os acidentes, oslquidos inflamveis, as substncias corrosivas e os gases inflamveis representaram 57,01%,11,71% e 8,3%, respectivamente. As concluses da pesquisa mencionam que, de acordo coma Polcia Rodoviria Estadual, as principais causas de acidentes com produtos qumicosperigosos, so erros de condutor (44,3% do total de acidentes), falhas com o veculo(21,83%), condies da via (3,71%) e outros (30,16%). A Polcia Rodoviria Federal ressalta

a falta de ateno, excesso de velocidade e desobedincia sinalizao como os principaisfatores envolvidos. Outras causas apontadas pela pesquisa so: veculos sem equipamento deproteo individual, sem material de emergncia e sem extintor de incndio, ausncia defiscalizao, treinamento inadequado, ausncia de equipamentos especficos (tacgrafos eodmetros, apenas para citar alguns), excesso de horas trabalhadas, falta de informao e nocumprimento da legislao, alm de falhas do veculo decorrentes da elevada idade mdia dafrota.

Isso vem impactar o transporte de produtos perigosos no sentido de exigir cuidadosespecficos para o transporte, armazenamento e coleta, bem como a adequao das empresasde transporte a uma srie de requisitos mnimos para o transporte seguro (quesitos de

segurana, sade, qualidade e preservao ambiental, etc.), que levem a melhorias na gestodas atividades de transporte; e contribuam para uma maior capacitao e para o atendimento e


6/21


resposta efetiva em caso de acidentes. Esses acidentes invariavelmente sensibilizam a opiniopblica e seu enfrentamento requer um adequado entendimento das aes necessrias para ogerenciamento de crises, desastres e catstrofes. De acordo com Weick (1995), que desbravouuma importante vertente da moderna psicologia social das organizaes, o processo desensemaking dos envolvidos na preveno e gerenciamento de tais acidentes (notadamente

os decisores empresariais e os rgos governamentais): est fundamentado no processo de construo de suas identidades;

retrospectivo, isto , s se sabe se funcionou depois de ter havido um prvioacionamento;

as pessoas, ao partirem para ao, criam, pelo menos parcialmente, o seu prprioambiente, o que est de acordo com a viso dos sistemas autopoiticos(MATURANA e VARELA, 2001);

socialmente construdo;

permanente e continuado;

mais focado em palpites e dicas do que em certezas; e

mais orientado pela plausibilidade do que pela preciso.

Os sete itens acima listados fornecem uma plida idia das dificuldades de gerenciarsolues para acidentes ambientais. Neste sentido, acredita-se que a implementao doSASSMAQ, mais do que um grande diferencial competitivo para os prestadores de servio detransporte, concorre para o gerenciamento responsvel das operaes logsticas com produtosperigosos, e contribui para a preveno de acidentes ambientais, evitando que as empresas detransporte se vejam envolvidas em situaes em que aes legais, multas e/ou desero declientes originem custos financeiros incalculveis, podendo at mesmo lev-las aoencerramento prematuro de suas atividades.

2.3. O SASSMAQ

Este sistema, que foi introduzido pela ABIQUIM em maio de 2001, prope-se aavaliar o desempenho das empresas de transportes que prestam servios indstria qumica,em reas como segurana, sade, meio ambiente e qualidade. Na viso da ABIQUIM e dasempresas clientes e associadas, o SASSMAQ representa uma grande evoluo dos servios delogstica com responsabilidade social e ambiental, trazendo segurana no transporte eproteo ambiental, alm de aportar benefcios aos transportadores certificados, em termos dereduo de custos decorrentes de operaes mais precisas e de maior qualidade e garantia departicipao no mercado de logstica de produtos qumicos e perigosos, gerando umdiferencial competitivo para os prestadores de servio e uma garantia de gerenciamentoresponsvel das operaes logsticas com produtos perigosos.

A primeira verso do sistema foi divulgada em maio de 2001, e em julho de 2005sofreu a primeira reviso. Contando com o incentivo da ABIQUIM, o sistema est sendogradativamente ampliado, de forma a abranger todos os modais de transporte, bem como osterminais de armazenagem. Constitui-se tambm em um sistema nico de avaliaoreconhecido pela indstria qumica, facilitando seu processo de seleo de prestadores deservios de logstica.


7/21


Ao revelar para a sociedade a preocupao da indstria com a reduo de riscos nasoperaes de transporte de produtos perigosos, o sistema tambm produz a valorizao daimagem da indstria.

O SASSMAQ tem como base o envolvimento e a participao das seguintes empresase instituies, cujas atribuies so brevemente listadas a seguir:

ABIQUIM: instituio responsvel pelo gerenciamento do sistema.

Organismos de certificao: credenciados pela ABIQUIM para a avaliao, inspeoe auditoria de sistemas.

Prestadores de servios logsticos: empresas transportadoras que implementam oSASSMAQ, visando sua certificao para atender a indstria qumica.

Indstria qumica: empresas usurias dos servios de logstica.

O Manual do SASSMAQ (ABIQUIM, 2005a) contm as normas do sistema para omdulo rodovirio e composto de dois documentos: o primeiro, que funciona como guia,apresenta informaes gerais sobre a avaliao do SASSMAQ; e um segundo documento oQuestionrio de Avaliao de Transporte Rodovirio propriamente dito.

No que concerne ao guia, ele contm informaes detalhadas, para os auditores eempresas auditadas, sobre como interpretar cada um dos pontos do Questionrio de Avaliaode Transporte Rodovirio.

O questionrio, parcialmente ilustrado no Quadro 2, engloba seis reas de avaliao:Gerenciamento (132); Sade, Segurana e Meio Ambiente (126); Equipamentos (85);Planejamento das Operaes (142); Patrimonial (9) e Inspeo do Local (58). Os nmerosentre parnteses correspondem s quantidades de questes em cada rea. As questespropriamente ditas se dividem quanto categoria e quanto ao tipo. Em relao categoria, so233 questes relacionadas a aspectos de sade e segurana (SS), 110 relacionadas a cuidadoambiental (MA) e 347 qualidade (Q). Em relao ao tipo, as questes so classificadas deacordo com a importncia relativa de cada uma delas, conforme apresentado abaixo:

M (Mandatria): refere-se a itens cujo atendimento por parte da empresa exigidopor lei e/ou pela indstria qumica. Essas questes, em nmero de 379, precisam seratendidas integralmente (100%), para que a empresa receba a certificao.

I (Indicada): refere-se a itens cujo atendimento por parte da empresa exigido pelaindstria qumica. Setenta por cento destas questes, que totalizam 132, precisam ser

atendidas para que a empresa receba o certificado. D (Desejvel): refere-se a itens cujo atendimento por parte da empresa desejvel.So 38 questes que no possuem pontuao mnima requerida.

O quadro 2 apresenta, a ttulo de exemplo, as questes pertinentes avaliao da reagerenciamento.


8/21


Quadro 2 - Questionrio de Avaliao de Transporte Rodovirio (parcial)

Item rea de Avaliao Tipo de Questo Categoria

1 Gerenciamento (M, I ou D) (SS, MA ou Q)

1.1 A empresa tem uma poltica escrita refletindo o compromisso

da gerncia com Sade, Segurana, MA e Q?

I ( ) ( ) ( )

1.2 H objetivos anuais para melhorar o desempenho da empresaem SSMA e Q?

M ( ) ( ) ( )

1.3 H pessoas formalmente designadas como responsveis pelaSSMA e Q?

I ( ) ( ) ( )

1.4 A poltica divulgada aos funcionrios e subcontratados emlinguagem que pode ser entendida por todos?

I ( ) ( ) ( )

1.5 A gerncia define objetivos especficos de SSMA e Q para osresponsveis e h avaliao dos resultados?

D ( ) ( ) ( )

2.4.3 O sistema de tratamento de efluentes e disposio de resduos

da empresa foi aprovado pelo rgo ambiental competente?

M ( ) ( ) ( )

2.4.3.5 A disposio de resduos feita por terceiros apoiada emautorizaes, conforme exigido pela legislao?

M ( ) ( ) ( )

2.4.4.1 Os Planos de Emergncia da empresa incluemresponsabilidades especficas para atendimento aos

derramamentos, seu controle e mtodos para limpeza edisposio?

I ( ) ( ) ( )

2.5.2.2 Existe a manuteno de registros das atitudes dos motoristase medidas disciplinares tomadas?

I ( ) ( ) ( )

4.2.1.4 Aps o carregamento, verificado se o veculo e a carga no

apresentam defeitos, vazamentos, trincas e falta deequipamentos?

I ( ) ( ) ( )

Fonte: ABIQUIM (2005a).

Em termos de pontuao das questes, o avaliador verifica, quando da aplicao decada questo, as rotinas internas da empresa e a aplicao prtica das rotinas no dia-a-dia.Para os casos em que a resposta afirmativa atribuda a nota 1 questo. Caso contrrio, anota 0 (zero) ou em alguns casos NA (No se Aplica). Fraes de pontos no so aplicveisna contagem da pontuao.

Com relao aos documentos a serem elaborados pela empresa certificada, o manualdo SASSMAQ exige, entre outros, os seguintes: poltica e objetivos da qualidade; manual daqualidade; manual do motorista; procedimentos a serem documentados; instrues de trabalhoe registros das operaes tais como: descarte de resduos contaminados, registros detreinamento, check-list das frotas, notas de entrega, registros de manuteno preventiva, deaes corretivas e preventivas etc. O certificado emitido chamado de Termo doSASSMAQ, que confirma a aplicao da avaliao na transportadora e tem validade de 2(dois) anos, sendo que, aps esse perodo, a empresa deve se submeter a uma nova avaliao.A avaliao das empresas feita por organismos de certificao credenciados pelaABIQUIM, tais como: SGS do Brasil, BVQI do Brasil, Fundao Carlos Alberto Vanzolini,DQS do Brasil, DNV Certification Brazil, VL do Brasil Ltda., entre outros. O processo de

qualificao ilustrado na figura a seguir:


9/21


Figura 1 - Processo de qualificao no SASSMAQ

Fonte:ABIQUIM (2005a)

2.4. Dificuldades para implementao de sistemas de qualidade

Um sistema de qualidade o resultado das inter-relaes entre funcionrios, recursos eas prprias normas que regem o sistema. Sendo assim, surgem naturalmente dificuldades parasua implementao, seja pelo surgimento de resistncia por parte dos empregados, seja pelanecessidade de adaptao de uma nova tecnologia, que seja entendida pelos funcionrios eorada dentro de limites financeiros da empresa. Portanto, a convergncia entre oplanejamento estratgico, seus objetivos e a cultura organizacional, fundamental para que seobtenha sucesso na implementao de aes ligadas qualidade (SALEGNA e FAZEL,1995). Em geral, essas aes compreendem mudanas na estrutura organizacional, nos

sistemas de informao gerencial (SIG), em tecnologia e/ou em recursos das organizaes.Lewin (1975) afirma que a resistncia mudana o resultado da tendncia de um

indivduo ou de um grupo a se opor s foras que objetivam conduzir o sistema para um novopatamar de equilbrio. De acordo com o autor, a resistncia mudana pode ocorrer tanto porparte de empregados quanto de gerentes. J para Zaltman e Duncan (1977), a resistncia mudana qualquer conduta que objetiva manter o status quo em face de presses paramodific-lo.

De acordo com Vasconcelos et al. (2004), tenses nas organizaes originamfenmenos como a resistncia organizacional e propiciam a emergncia de conflitos queimpedem a consolidao de processos de mudana e reestruturao. Isso se verifica, segundo

esses autores, caso os trabalhadores percebam posies contraditrias entre discurso eprtica, fenmeno j apontado anteriormente por Schein (1997), quando discute adiscrepncia entre as teorias esposadas e as teorias em uso. Vasconcelos et al. (2004)tambm lembram que a resistncia pode provir de promessas e discursos gerenciais queproduzem expectativas que no se realizam, o que leva alguns grupos de atores sociais adesenvolverem reaes defensivas que aumentam o nvel de frustrao, tenso e estresse nosistema organizacional, o que vem em abono das observaes de Ford et al. (2002) sobre osdiscursos que esto subjacentes resistncia mudana. exatamente para minimizar essaresistncia, por parte dos empregados, aos novos padres adotados pela organizao eexigidos por estas mudanas, que Crosby (1994) sugere uma abordagem cultural questo daimplementao de sistemas de qualidade.

Por sua vez Hernandez e Caldas (2001) apresentam um quadro mais otimista daresistncia individual s mudanas ao defenderem posies, como as listadas a seguir, que,


10/21


em certa medida, se contrapem diretamente a pressupostos estabelecidos. Segundo osautores:

A resistncia escassa ou somente acontecer em circunstncias excepcionais.

Ao tentar preveni-la, os agentes de mudana acabam contribuindo para sua

ocorrncia ou agravamento. A resistncia um comportamento alardeado pelos detentores de poder e pelos

agentes de mudana quando so desafiados em seus privilgios ou aes.

A resistncia um fenmeno saudvel e contributivo.

A resistncia usada como desculpa para processos de mudana fracassados ouinadequadamente desenhados.

Os seres humanos resistem perda, mas desejam a mudana: tal necessidadetipicamente suplanta o medo do desconhecido.

A resistncia quando ocorre pode acontecer entre os gestores, agentes de

mudana r empregados (derivado da proposio original de Lewin); A resistncia tanto individual quanto coletiva a resistncia vai variar de uma

pessoa para outra, em funo de muitos fatores situacionais e de percepo.(HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p. 37)

Brown et al. (1996) enumeram alguns fatores que podem interferir de forma negativana implementao de programas de qualidade em empresas americanas. Entre eles,despontam: o fato de o proprietrio/administrador da empresa no mostrar de forma visvel oseu comprometimento com o programa; implementar um programa s porque os clientes

querem que a empresa o tenha; deixar que a presso externa se torne insustentvel, para,ento, iniciar a implementao do programa; criar ameaas artificiais para motivar osfuncionrios a efetuar as mudanas; no transferir poder para os funcionrios; determinarnormas para a melhoria da qualidade em grande nmero, ambiciosas demais, mal definidas eno priorizadas estrategicamente; falta de conhecimento tcnico e informao para a tomadade deciso; treinamentos ineficazes em conceituao de qualidade, liderana e utilizao deferramentas da qualidade; e criao de comits para soluo de problemas, levando aconsenso tardio.

Por sua vez, Wood Jr. e Urdan (2000, p.158), consolidando os trabalhos de Harari(1993) e Wilson (1992), alertam para os erros mais comuns enfrentados na implementao deprogramas de Gesto de Qualidade Total (GQT), conforme listados a seguir: criao de umaburocracia interna paralela; foco em imagem, e no em fatos e resultados; falta de incentivoao esprito empreendedor e inovador em favor de implantao de rotinas e procedimentos;falta de apoio da alta gerncia; baixo grau de comprometimento nos vrios nveishierrquicos; foco nos processos internos mais conhecidos em vez dos mais crticos; dispersode energias e dificuldade de separar meios de fins; foco em padres mnimos j existentes;no alinhamento com objetivos estratgicos; interferncias do ambiente; conflitos de interessee poder, em funo da formao de grupos antagnicos de evangelistas e de cticos quantoaos programas de qualidade; benefcios intangveis e/ou desproporcionais ao esforo; edificuldade em manter momentum de mudana.

Para solucionar os problemas identificados, Wood Jr. e Urdan (2000, p.159) recorrem

s lies de Erickson (1992) e Juran (1993), propondo: a participao efetiva do presidente daempresa; o foco prioritrio no consumidor; a ligao clara e bem divulgada dos objetivos do


11/21


GQT com os objetivos estratgicos da empresa; o uso intensivo de benchmarking;entendimento e atendimento das necessidades dos diversos stakeholders; a ateno prioritriaaos processos crticos, que geram maiores impactos; e a vinculao do sistema de recompensaaos objetivos organizacionais e do GQT.

3. METODOLOGIA3.1 Tipo de pesquisa

A presente pesquisa foi conduzida atravs de estudo de caso nico, apoiado empesquisa documental e bibliogrfica, e envolveu duas fases:

pesquisa bibliogrfica e documental, de carter exploratrio, para construo de umreferencial terico para o problema da pesquisa;

pesquisa de campo, tendo como unidade de anlise uma transportadora de produtosperigosos, situada na cidade do Rio de Janeiro, que implementou o SASSMAQ em2006.

3.2 Estruturao da pesquisa

Atravs de pesquisa bibliogrfica (CROSBY, 1994; BROWN et al., 1996;; WOOD Jr.e URDAN, , 2000) e experincia profissional do pesquisador na rea de produtos perigosos,foram levantadas cinco dimenses consideradas fundamentais para as empresasimplementarem Sistemas da Qualidade. Essas dimenses se desdobram em 15 variveis depesquisa (VP), conforme pode ser visto a seguir.

Dimenso Administrao: VP1 (Conhecimento sobre sistemas de qualidade, sobrea necessidade de mudana e sobre o processo de implementao); VP2

(Comprometimento do dirigente); VP3 (Comunicao). Dimenso Recursos: VP4 (Recursos humanos); VP5 (Recursos financeiros).

Dimenso Gesto de pessoas: VP6 (Treinamento); VP7 (Motivao e sistema deremunerao); VP8 (Autonomia do colaborador); VP9 (Terceirizao); VP10(Mudana).

Dimenso Planejamento: VP11 (Planejamento estratgico); VP12 (Ambiente);VP13 (Objetivos); VP14 (Velocidade de implementao).

Dimenso Apoio externo: VP15 (Consultores externos ou internos)

Tais variveis, por sua vez, so compostas e caracterizadas por diversos fatores, os

quais tambm foram extrados da reviso de literatura efetuada ao longo desta pesquisa. Taisfatores, denominados fatores constituintes correspondem a atitudes, procedimentos,atividades, operaes, recursos, cargos, setores ou indicadores que, quando presentes em umaempresa, revelam melhor preparao da mesma para a atividade de implementao deprogramas como o SASSMAQ. Os fatores constituintes de cada varivel de pesquisa foramutilizados como eixos temticos de questes de um questionrio de pesquisa (Apndice A).

3.3 Coleta e tratamento das evidncias

A coleta realizou-se atravs de uma srie de entrevistas em profundidade, realizadascom o coordenador do processo de implantao do SASSMAQ na empresa estudada, a partirde um roteiro de temas elaborados com base nos fatores constituintes de cada varivel depesquisa, haja vista ser esse coordenador aquele que detinha o conhecimento maispormenorizado de todos os aspectos do processo.


12/21


Alm disso, por se tratar de um estudo de caso nico, com abordagem qualitativa,procurou-se estabelecer a triangulao das tcnicas de coleta (YIN, 2003), para que sepudesse assegurar suficiente generalizao terica, haja vista no caber generalizaoestatstica em estudos de caso. Em outras palavras, mltiplas fontes de evidncia foramutilizadas para garantir a validade dos achados, ou seja, para manter medidas operacionais

corretas e para confirmar ou refutar os conceitos do quadro terico estudado. Assim, alm depesquisa documental e bibliogrfica e da srie de entrevistas, lanou-se mo da observaodireta das operaes no campo. Vale notar, tambm, que em vrios momentos, houve aoportunidade de observao participante, haja vista um dos pesquisadores fazer parte daconsultoria externa.

O tratamento e a anlise dessas evidncias ocorreram no s pelas anotaespertinentes em relao aos temas presentes no roteiro, como tambm pelo uso da anlise decontedo (DELLAGNELO e SILVA, 2005; PATTON, 2002; VERGARA, 2005).

4. APRESENTAO DA EMPRESA PESQUISADAA empresa Transportes Carvalho Ltda., ou Carvalho, como conhecida no mercado,

foi fundada em 1960 e possua poca da pesquisa 93 funcionrios. Utiliza como ponto deapoio para a armazenagem de produtos perigosos a filial Tecaju, localizada na zona porturiado Rio de Janeiro, a qual ocupa uma rea de 40.000 metros quadrados e certificada na ISO9000:2000.

A Carvalho tem como principais atividades o transporte rodovirio de cargas;remoes industriais de mquinas e equipamentos de grande porte; movimentao de peasindustriais de grande porte para a indstria naval e petroqumica; e operaes de iamento depeas e equipamentos em geral. Atua tambm na armazenagem e no transporte de produtos

qumicos perigosos e no-perigosos, a granel (transporte em isotanques) e embalados (emcontineres); e no transporte de cargas importadas e exportadas, possuindo autorizao paratransporte de carga aduaneira (DTA Declarao de Trnsito Aduaneiro) e em regime detrnsito aduaneiro.

5. RESULTADOS DA PESQUISAConforme mencionado na seo 3.2, as 15 variveis de pesquisa e seus respectivos

fatores constituintes serviram de base para a elaborao de um questionrio, utilizado ementrevistas semi-estruturadas com o sujeito da pesquisa. A anlise das respostas do sujeito da

pesquisa, a pesquisa documental e a observao direta, permitiram inferir as dificuldades esolues (Apndice B) encontradas em cada uma das cinco dimenses pesquisadas(Administrao, Recursos, Gesto de RH, Planejamento e Apoio Externo).

6. ANLISE DOS RESULTADOSA comparao entre os resultados coletados na pesquisa de campo e a literatura

visitada nesse estudo, permitiu discernir importantes pontos de convergncia entre a prtica ea teoria. Tendo em vista que a ateno a esses pontos pode colaborar para uma adequadaimplementao de sistemas de qualidade, em especial o SASSMAQ, so listados abaixo osmais importantes:


13/21


A alta gerncia deve estar envolvida e comprometida durante todo o processo deimplementao, pois, agindo assim, a equipe se sente parte de um grande projeto;

O SASSMAQ, pelo menos para a primeira certificao, no deve ser implementadosem o apoio de consultoria externa, pois grande a quantidade de itens a seremrespondidos e a interpretao dos requisitos no muito fcil num primeiromomento;

recomendvel a contratao de um gestor de qualidade para cuidar da parteoperacional, ou seja, da elaborao dos procedimentos, do treinamento das equipes,do estudo da legislao vigente, para servir de contato com a empresa de consultoriaexterna e trabalhar em parceria com o representante da direo da empresa;

Os trabalhadores responsveis pela implementao devem participar de programasexternos de treinamento em empresas especializadas, visando interpretao dasnormas e atividades de auditoria interna, porque isto facilita a elaborao dosprocedimentos e melhora o entendimento na hora de coloc-los em prtica;

Antes de iniciar o processo de implementao, importante avaliar a situao atual epreparar um cronograma com todas as etapas que devero ser cumpridas at aobteno da certificao, definir quem est encarregado de executar estas etapas,qual o prazo para complet-las e quais os recursos que sero empregados. Aps aelaborao do cronograma, a alta gerncia e o coordenador do sistema, devemacompanhar periodicamente e bem de perto o cumprimento dos prazos estabelecidosno cronograma, atuando diretamente caso no esteja de acordo com o planejado;

Quando for necessrio contratar algum tipo de consultoria, recomendvel antesavaliar o conhecimento prvio e a experincia na implementao do sistema emoutras empresas. Tambm devem ser previamente explicitadas as expectativas da

empresa em relao consultoria e evidenciados, logo no primeiro momento, quaisos principais obstculos que, na opinio da empresa, podem dificultar o processo deimplementao;

recomendvel que o responsvel pela coordenao do SASSMAQ abdique de suasatividades do dia-a-dia, durante o perodo de implementao, para que haja ummelhor acompanhamento das atividades de implementao, o que propiciar maiorcontrole do processo;

A experincia anterior da empresa em implantao de programas de qualidade e umacultura organizacional propensa a elaborar procedimentos operacionais(institucionalizao de prticas), geralmente, facilita o processo de implementao;

O processo requer investimentos para a obteno de licenas para transporte emdiversas localidades; manuteno da frota e das instalaes da empresa; treinamentosdiversos, pr-auditoria e auditoria de certificao; e execuo de diversos examesmdicos obrigatrios para todos os motoristas envolvidos;

A disseminao de conhecimento sobre o sistema e demais procedimentos que ocompem imprescindvel. Sendo assim, o treinamento para todos os funcionrios extremamente necessrio, mesmo levando-se em conta os possveis problemas que asempresas de transporte enfrentam com relao disponibilidade dos funcionrios,uma vez que suas atividades levam a manter os empregados predominantemente forada empresa;

aconselhvel fazer treinamento em campo, nos diversos setores da empresa, com oobjetivo de aproveitar qualquer tempo disponvel para treinar;


14/21


Verifica-se a necessidade de criar uma cultura de tratamento de aes corretivas,preventivas e busca das causas das no-conformidades ocorridas, visando manter ocontrole dos processos do SASSMAQ;

recomendvel divulgar para toda a empresa, atravs de comunicaes internas,intranet e em todas as oportunidades de treinamento, os objetivos do SASSMAQ e asconseqncias de no atend-los, tanto para o meio ambiente, quanto para asociedade, a qualidade das operaes e, principalmente, para o sucesso daimplementao do sistema;

O processo de auditorias internas deve ser cuidadosamente realizado, porque capazde identificar muitas oportunidades de melhoria e no-conformidades no sistema,proporcionando possibilidades de melhoria contnua e, conseqentemente, sucessona fase de certificao.

7. CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAESDepreende-se da anlise constante da seo 6 que os custos financeiros e no

financeiros da implementao de um sistema SASSMAQ dependero do porte, da cultura eestrutura organizacional da empresa. No caso estudado, a empresa j apresentava umapreocupao voltada para a qualidade e tambm j atuava no transporte de produtosperigosos, o que facilitou a implementao, em decorrncia da necessidade de menor nvel deinvestimento e de menor esforo para a formalizao de procedimentos e instrues. Emempresas onde tais condies no esto ainda presentes, maiores investimentos seronecessrios, tanto em treinamento quanto em aquisio de equipamentos.

recomendvel, portanto, como trabalho futuro, que seja feito um estudo detalhado danecessidade de recursos financeiros, tendo em vista que o SASSMAQ exige investimentos em

equipamentos de segurana e na destinao ambientalmente responsvel de resduos geradospela empresa, alm dos kits necessrios em caso de acidente e derramamento durante otransporte. Apenas a ttulo exemplificativo, os custos diretamente associados ao SASSMAQ,na empresa em pauta, durante os cinco meses de implementao, montaram a cerca de R$150.000,00 (cento e cinqenta mil reais).

Entretanto, quaisquer que sejam as dificuldades para a implementao do SASSMAQ,o fato que circulam diariamente pelas estradas e ruas do Pas, toneladas de produtos de altograu de periculosidade para a populao, para o patrimnio pblico e para o meio ambiente.Exatamente porque se percebe, atualmente, maior conscientizao da sociedade, do Governoe das prprias indstrias, em relao aos perigos da manipulao e transporte desses produtos,

que se torna importante pesquisar aes e meios que facilitem a implementao de sistemascomo o SASSMAQ. Ele comprovadamente um instrumento capaz de contribuir para otransporte seguro de produtos perigosos e, portanto, torna-se importante compreender suanatureza, operao e as dificuldades encontradas para sua implementao.

REFERNCIAS

ABIQUIM. Manual do SASSMAQ, 2. ed. rev., So Paulo, 2005a.

______. Relatrio de Acompanhamento Conjuntural RAC de julho de 2005. 2005b.Disponvel em Acesso em 28 de agosto de 2005.

ARAJO, G. M. Regulamentao do transporte de produtos perigosos comentada. SoPaulo: Giovanni M. Arajo, 2001.


15/21


BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao elogstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BRASIL. Lei n 6,938, de 31 de agosto de 1981. Dirio Oficial [da] Repblica Federativa doBrasil. Braslia, DF, 2 de setembro de 1981.

BROWN, M. G.; HITHCOCK, D. E.; WILLARD, M. L. Porque o TQM falha e comoevitar isso. So Paulo: Nobel Fundao Carlos Alberto Vanzolini, 1996.

CAIXETA-FILHO, J.V.; MARTINS, R. S. Gesto logstica do transporte de cargas. SoPaulo: Atlas, 2001.

CETESB. Emergncias Qumicas. 2005. Disponvel em:http://www.cetesb.sp.gov/emergencia/emergencia.sp.htm. Acesso em 20 de julho 2005.

CNT. Situao do transporte de cargas no Brasil. 2002. Disponvel emhttp:/www.cnt.org.br/download/pesquisa/cnt-coppead-cargas.pdf. Acesso em 22 de julho de2005.

CROSBY, P. B. Qualidade sem lgrimas: a arte da gerncia descomplicada. 3. ed. Rio deJaneiro: Jos Olympio, 1994.

DELLAGNELO, E. H. L.; SILVA, R. C. Anlise de contedo e sua aplicao em pesquisana administrao. In: VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. (org.). Pesquisa qualitativa emadministrao. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

DIAS, R. Gesto ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. So Paulo: Atlas,2006.

ERICKSON, T. J. Beyond TQM: creating the high performance business. ManagementReview, v. 81, n. 7, p. 58-61, 1992.

FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K. F.; WANKE, P. Logstica e gerenciamento da cadeia desuprimentos. Coleo COPPEAD de Administrao. So Paulo: Atlas, 2004.

FORD, J. D.; FORD, L. W.; McNAMARA, R. T. Resistance and the backgroundconversation of change. Journal of Organizational Change Management, v. 15, n. 2, p.105-121, 2002.

FUNDACENTRO. Melhoria das condies de sade e segurana nos transportes/Acidentescom motoristas no transporte rodovirio de produtos perigosos em So Paulo. 2005.Disponvel em http://fundacentro.gov.br/transportes/notatecnica.pdf. Acesso realizado em 15de abril de 2005.

HARARI, O. Ten reasons why TQM doesnt work. Management Review, v. 82, n. 1, p. 33-38, 1993.

HERNANDEZ J. M. C.; CALDAS M. P. Resistncia mudana: uma reviso crtica. Revistade Administrao de Empresas, v. 41, n. 2, p. 31-45, 2001.

JURAN, J. M. Made in USA: a renaissance in quality. Harvard Business Review, v. 71, n. 4,p. 42-47, 1993.

LEWIN, K. Teoria dinmica da personalidade. So Paulo: Cultrix, 1975.

ONU. MANUAL DE AUTOPROTEO DE PRODUTOS PERIGOSOS: Manuseio eTransporte Rodovirio. 2004.

MATURANA, H. R.; VARELA, F. J. A rvore do conhecimento: as bases biolgicas dacompreenso humana. So Paulo: Palas Athena, 2001.


16/21


MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. SoPaulo: Atlas, 1995.

PATTON, M. Q. Qualitative research & evaluation methods. 3. ed. Thousand Oaks, CA:Sage, 2002.

SALEGNA, G.; FAZEL, F. An integrative framework for developing and evaluating a TQMimplementation plan. Quality Management Journal, v. 3, n. 1, p. 73-84, 1995.

SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. 2. ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997.

TECNOLOGSTICA ON LINE. Acidentes chegam a 90 mil por ano.Revista direto da Redao de 5/12/2005, p.1-3, 2005. Disponvel emhttp://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,1,16,11109.asp. Acesso em 08/12/2005.

VASCONCELOS, I.; VASCONCELOS F.; MASCARENHAS, A. Paradoxosorganizacionais, gesto de pessoas e tecnologia na Souza Cruz. RAE Eletrnica, v. 3, n. 2,

jul-dez, 2004. 20p.

VERGARA, S. C. Mtodos de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 2005.

WEICK, K. E. Enacted sensemaking in crisis situations. Journal of Management Studies, v.25, p. 305-317, 1988.

______. Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage, 1995.

______. Making sense of the organization. Oxford, UK: Blackwell, 2001.

WILSON, D. C. A strategy of change: concepts and controversies in the management ofchange. London: Routledge, 1992.

WOOD Jr., T; URDAN, F. T. Gerenciamento da qualidade total: uma reviso crtica. In:

WOOD Jr., T. (coord.). Mudana organizacional: aprofundando temas atuais emadministrao de empresas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000, p. 150-169.

YIN, R. K. Case study research: design and methods. 3. ed. Thousand Oaks, CA: Sage,2003.

ZALTMAN, G.; DUNCAN, R. Strategies for planned change. New York: Wiley, 1977.


17/21


APNDICE A QUESTES DE PESQUISA RELACIONADAS AOS FATORESCONSTITUINTES DE CADA VARIVEL DE PESQUISA

VP Nome Questes do roteiro da pesquisa (fonte)

1

Conhecimento sobresistema da qualidade,

a necessidade demudana e o processo

de implementao

Busca de conhecimento tcnico e informao externa para tomada de deciso? (d) O gerente/dono reconhece a necessidade de mudana? (b) A importncia e o escopo da qualidade so totalmente entendidos. (a) A qualidade total considerada como um enfoque til para a organizao, no apenas para

empresas grandes? (b) Existe o reconhecimento da necessidade de se ter consenso sobre a necessidade de mudana? (b) O dono/gerente conhece e entende as normas? (b) O dono/gerente obtm consenso e comprometimento em torno de um plano de ao? (c) A escolha do representante da direo (RD) considera o seu conhecimento do processo e do

sistema de normas, para poder influenciar os funcionrios em todos os nveis? (c)

2Planejamento

estratgico

A estratgia da qualidade j atende aos objetivos de curto, mdio e longo prazo? (b, f) A empresa, embora de menor porte, considera a qualidade no apenas como inspeo mas como

uma ferramenta estratgica? (a) O dono/gerente no foca apenas os problemas do dia-a-dia, demonstrando que entende os aspectos

estratgicos do negcio? (b) J existe a viso de planos de longo prazo para a melhoria da produtividade e qualidade? (c) O dirigente demonstra conhecimento gerencial e econmico para garantir estratgias adequadas?

(b) O desdobramento da poltica j estabelece prioridades na companhia e foca a implementao de

aes estratgicas? (c) As normas para a melhoria da qualidade no so numerosas e ambiciosas demais, mas bem

definidas e priorizadas estrategicamente? (d) A organizao se apresenta, de forma organizada, quanto elaborao de processos e controle de

registros de qualidade? (i)

3Comprometimentovisvel do dirigente

alta visibilidade da liderana? (b) Existe na organizao a influncia da personalidade do executivo? (b) O dirigente demonstra de forma adequada (visvel), seu comprometimento com a implementao?

(d) Observa-se o comprometimento total do gerente/dono? (b,f) Existe total apoio da alta gerncia? (d) O programa de qualidade implementado com vistas melhoria das operaes, no s porque os

clientes foram a obt-lo? (d) Existe alto grau de comprometimento nos vrios nveis hierrquicos? (f) Os subordinados reconhecem em si autoridade e por si s cooperam com a implementao? (k)

4 Treinamento

A organizao j entende os muitos benefcios de se treinar os funcionrios, tornando-osparticipantes do processo? (c)

Treinamentos so eficazes em assuntos conceituais para a qualidade, para a liderana, emferramentas da qualidade ou mesmo dirigido a temas especficos? (d)

O treinamento contnuo de maneira que vrios nveis organizacionais estejam envolvidos? (c) Escolha de multiplicadores tem como base capacidade de comunicao e de gerarem resultados?

(c) O treinamento de auditores internos tem sido considerado um dos melhores investimentos na

implementao do sistema se comparado com os custos de se refazer partes do sistema depois? (c) Viso dos recursos humanos: observa com clareza a relao custo benefcio dos investimentos em

treinamento? (b)

5 Recursos Financeiros

A falta de recursos financeiros analisada com vital para o processo de implementao? (b) A organizao supera o fato de por ser de menor porte ter dificuldades de obter crdito, mesmo acurto prazo? (b)

Existe o reconhecimento de que a falta de recurso para manter e implementar o sistema daqualidade uma forte restrio? (b).

Recursos financeiros adequados so obtidos para implementar o sistema de qualidade? (b)

6Motivao e sistema

de remunerao

Um sistema tradicional de remunerao (no vnculo ao nvel de qualidade e satisfao dosclientes) substitudo por um sistema de recompensas? (d, f)

Existe a conscincia de no criar ameaas artificiais para motivar os empregados a efetuarmudanas? (d)

A estrutura plana que pode desmotivar os empregados por no ter plano de carreira evitada? (b) Existe ligao do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais e do programa de

qualidade? (f) No so considerados benefcios intangveis e/ou desproporcionais ao esforo? (h) Os altos gerentes admitem que prmios orientados para a qualidade devem ser embutidos no

sistema global de premiao? (k) A empresa tem conscincia de que a causa de insatisfaes est no sistema e que no deve manter

frases e dizeres inoperantes no local de trabalho? (p)


18/21


7Empowermente

delegao das decises

Existe a transferncia real poder aos seus empregados? (g) No utiliza comits para a soluo de problemas o que leva a um consenso tardio? (d) A empresa reconhece a importncia dos indivduos? (c) medida que as empresas crescem, sua estrutura fica mais complexa exigindo a delegao das

decises? (c) Mesmo com uma estrutura simples, inexistncia de departamentos ou divises para a tomada de

decises, centralizar o poder evitado? (j)

8 Ambiente

Identificar as influncias externas empresa que contribuam para a mudana do que ocorre nointerior da organizao j prtica na empresa? (e)

Interferncias do ambiente so consideradas nas decises tomadas? (e) A Organizao conhecer o ambiente no qual ela est inserida, que acontecimentos externos vo

exigir mudanas por parte dos recursos organizacionais internos? (e)

9Consultores externos

ou internos

Estilo de gerenciamento quanto ajuda externa, no zs apresenta mais como ctico? (b) Como Companhia de menor porte j entende que contratar servios de treinamento e consultoria

ajudam na implementao do sistema de qualidade? (b) A crena de que empresas maiores contratam especialistas em sistemas de qualidade j no

compartilhada pela gerncia da empresa? (b,j)

10 Objetivos

Comunicao clara dos objetivos e das alteraes a serem implementadas? (c) Ligao dos objetivos do sistema da qualidade com os objetivos estratgicos da empresa, definidos

de forma clara e bem divulgados? (c, f)

Uso intensivo de benchmarking - comparao com os melhores? (f)

11Velocidade deimplementao

Existe a conscincia de que, tentar implementar o sistema de qualidade muito rapidamente, semque a empresa se encontre em situao crtica prejudicial a seu sucesso? d)

Ansiedade por resultados, expectativa exagerada, tumultua o processo. A empresa j entende que aimplementao do sistema de qualidade gradual e medida que as pessoas se envolvem osresultados aparecem? (c)

12 Terceirizao As empresas maiores subcontratam mais para manterem o foco do negcio? (b) Papel complementar s atividades mais complexas existentes na organizao j so consideradas

no processo de implementaro? (b, g)

13 Comunicao A comunicao do proprietrio com os empregados, clientes e fornecedores mais prxima,devido a menor porte da empresa? (b)

14 Mudana

A Empresa por ser de menor possui menor resistncia s mudanas. (b) Conflitos de interesse e poder pela formao de grupos evangelistas e cticos so percebidos pela

empresa? (f) Devido aos poucos nveis hierrquicos a empresa apresenta relao de proximidade entre

empresrio e empregado, facilitando a transferncia de informaes do empresrio para osfuncionrios envolvidos? (g, e)

A empresa detecta que indivduos menos qualificados, pertencentes ao menor escalo, tenderiam aser mais resistentes s mudanas introduzidas por seus superiores? (m)

Existe a conscincia na empresa que a resistncia mudana um fenmeno sistmico, e que podeocorrer tanto com empregados quanto com gerentes? (n)

A empresa no permite discursos gerenciais que produzem expectativas que no se realizam, o queleva alguns grupos de atores sociais a desenvolvem reaes defensivas no sistema organizacional econduzem a fenmenos como a resistncia organizacional e a emergncia de conflitos queimpedem a consolidao de processos de mudana e reestruturao? (o)

15 Recursos humanos

A Empresa sendo de menor porte apresenta carncia de pessoal para executar tarefas da qualidade?(b)

O desempenho de uma organizao est fortemente associado qualidade de seus recursoshumanos cujo pessoal pode transformar-se na maior ameaa ou no maior potencial para que osresultados sejam alcanados? (l)

O trabalho em equipe e a eliminao de barreiras entre os departamentos, j so praticados pelaempresa? (p)

A empresa d a importncia necessria ao recrutamento de novos funcionrios, inserindo-os nocontexto do sistema de qualidade? (q)

Fonte: (a) Garvin (1992), b) Oliveira (1993), c) Oliveira (1996), d) Brown et al.(1996), e) Mintzberg(1995), f) Wood Jr. (2000), g) Leone (1999), h) Juran, (1997), i) Mello et al.(2002), j) Crosby (1994),

k) Donaire (1999), l) Coch e French Jr. (1948), m) Lewin (1975), n) Vasconcelos (2004), o) Deming(1990), p) Teboul (1991)


19/21


APNDICE B RESUMO DAS DIFICULDADES E SOLUES ENCONTRADAS

DIMENSO OBSERVADA - ADMINISTRAO

DIFICULDADES SOLUES

Tempo de implementao do SASSMAQ exigidopelos clientes foi muito curto.

Envolvimento dos funcionrios pela gerncia, mostrando a importncia dereceber a certificao, e responsabilidade quanto os rumos futuros da

empresa. Grande envolvimento da equipe de qualidade que, em 1996, atuou na

implantao do SGQ baseado na normas ISO 9000:1994. Diretoria desempenhou papel muito ativo, cobrando prazos e apoiando o

coordenador e equipe de implementao. Foi destacado para coordenador e RD, o gerente geral da empresa.

Gerncia mdia no deu prioridade ao SASSMAQinicialmente.

Envolvimento da mdia gerncia na elaborao de procedimentosoperacionais e na divulgao junto aos subordinados.

Gerncia mdia participando como multiplicadores.

Pouco conhecimento das normas do SASSMAQ edificuldade de fazer benchmarking.

Dificuldade em delegar decises, pelo poucoconhecimento das normas.

Participao dos envolvidos na implementao do sistema em cursosexternos de auditor e interpretao do SASSMAQ.

Contratao de consultoria externa com conhecimento do SASSMAQ. O coordenador exerceu maior centralizao. Uma vez por ms a diretoria se reunia com o representante da consultoria

para expor as necessidades e avaliar o avano do processo deimplementao.

Parte dos funcionrios no entendiam o SASSMAQ,criando um senso de pessimismo quanto ao sucesso daimplementao. Achavam que o SASSMAQ eraapenas para empresas grandes.

Conscientizao dos funcionrios atravs de reunies e sesses paraesclarecimento de dvidas.

O coordenador e RD apresentava, em reunies, notcias sobre o SASSMAQe sobre o esforo de algumas empresas de mesmo porte para obter acertificao principalmente em So Paulo.

O coordenador, no incio, no conseguia conciliar suasatividades dirias com a implementao, doSASSMAQ.

O RD passou a se dedicar exclusivamente ao SASSMAQ, largandotemporariamente suas atividades normais.

A implementao do SASSMAQ exigiu da empresafoco nas atividades internas, em detrimento de maiorenvolvimento com o cliente.

A diretoria comercial iniciou uma srie de contatos com os clientes, expondoos esforos realizados pela empresa para implementar o SASSMAQ, esolicitou maior proximidade e sugestes de melhoria.

Foi dada maior nfase aos RNC Relatrios de no-conformidade, parabuscar a melhoria contnua dos processos internos.

O processo de avaliao utilizado pelos clientes foi incorporado em vriosdocumentos que compem o SASSMAQ, visando atender as necessidadesdos clientes.

DIMENSO OBSERVADA PLANEJAMENTO

DIFICULDADES SOLUES

Dificuldade de acompanhamento e controle dasatividades por falta de um cronograma de ao.

Implementao de um cronograma de atividades contemplando as atividades,os responsveis, data prevista para concluso e recursos envolvidos.

Dificuldade na preparao de alguns procedimentosconsistentes com as normas do SASSMAQ.

Dificuldade de utilizao de benchmarking Consulta intensiva ao consultor externo contratado, pesquisa via internet no

site da ABIQUIM e consulta ao Manual do SASSMAQ.

Dificuldade na hora de colocar em prtica osprocedimentos operacionais, pelos funcionrios. Acompanhamento direto dos funcionrios na execuo das operaes. Devido dificuldade de reunir os funcionrios para treinamento ao longo dasemana, estes foram treinados aos sbados e tambm em seu prprio local de

trabalho.

Os funcionrios tiveram dificuldade em abertura deRNC (Relatrio de No-conformidade), RAC-_(Relatrio de Aes Corretivas) tambm de abrir osRAP-(Relatrio de Aes Preventivas).

Os funcionrios foram treinados na prtica de abertura de relatrios de no-conformidade, estudo da causa raiz, aes corretivas e preventivas.

O setor de informtica ministrou treinamentos na operao do sistemainformatizado de abertura de RNC, RAC e RAP.

No incio o ritmo da implementao estava muitobaixo, ou seja, pouca produtividade em relao aocronograma de ao.

Foi evidenciado que medida que se aproximou a certificao, houve umaumento natural do ritmo da implementao.

A fim de cumprir com o planejamento para a implementao, no ultimo msque precedeu a certificao, os funcionrios envolvidos diretamente,trabalharam alm de seus horrios normais.

No incio o ritmo da implementao estava muitobaixo, ou seja, pouca produtividade em relao ao

cronograma de ao.

Diversas reunies entre a gerncia e diretoria da empresa, para rever asprioridades a serem alcanadas pelo SASSMAQ e determinar novos

objetivos mais condizentes com as possibilidades da empresa.


20/21


Dificuldade de priorizar objetivos e metas dequalidade, criando alguns objetivos e metasambiciosas demais.

Divulgao desta contribuio em sesses de t reinamento, atravs daintranet, em quadros de avisos, reunies de sbado e distribuio de cartilhase livros sobre o tema.

Foram organizados treinamentos rpidos aproveitando qualquer tempo livre. Dificuldades em transmitir a todos os funcionrios a

importncia do SASSMAQ para o alcance dosobjetivos estratgicos da empresa.

Nas reunies de sbado pela manh, o gerente e coordenador do SASSMAQ,encarregava-se de expor as idias da diretoria e solicitava a cooperao de

todos. Foram organizados treinamentos rpidos aproveitando qualquer tempo livre.

Aansiedade por resultados e expectativa dosdiretores trouxe em alguns momentos dificuldadespois gerava tenso nos funcionrios.

Nas reunies de sbado pela manh, o gerente e coordenador do SASSMAQ,encarregava-se de expor as idias da diretoria e solicitava a cooperao detodos.

Dificuldade para a execuo da auditoria interna pelatendncia de postergar a auditoria, na inteno deavanar mais no processo de implementao.

O coordenador do SASSMAQ,convocou formalmente os auditores internos.

DIMENSO OBSERVADA RECURSOS

DIFICULDADES SOLUES

Dificuldades para interpretao das normas doSASSMAQ, pelos funcionrios internos da empresa.

Em fevereiro de 2004, foi contratada uma consultoria para cuidar daimplementao, elaborao de documentao e orientaes quanto legislao vigente para produtos perigosos.

Dificuldades na elaborao dos procedimentosoperacionais e do sistema de gesto.

Em maro foi contratado um estagirio para auxiliar na implementao e emmaio, foi contratado um tcnico de segurana e logo em seguida, umfuncionrio formado em qumica e administrao, com ps-graduao emsistemas de qualidade.

O gerente e coordenador da qualidade, o tcnico de segurana, o estagirio eo administrador trabalharam durante todo o tempo na implementao doSASSMAQ.

Dificuldade em manter o rastreamento da frota. Dificuldade em manter controle de manuteno

preventiva da frota.

Dificuldade em manter controle do gasto comcombustvel e de substituio dos pneus das frotas.

Foi contratada uma empresa para fazer o gerenciamento de risco,com uso doAutotrac.

A empresa fez adaptaes no sistema informatizado existente, para atenderao SASSMAQ.

A empresa aderiu ao programa CTF (Controle de Trfego de Frota) Insegurana sobre a auditoria interna, quanto

identificao dos problemas inerentes aoSASSMAQ.

Necessidade de saber mais sobre a capacidade de aempresa atender aos requisitos da norma.

Em julho, foi contratada uma empresa certificadora externa para a realizaode uma pr-auditoria.

Administrar o oramento, para investir emequipamentos de segurana, treinamento, materialdidtico e equipamentos de apoio, informtica eexames mdicos para todos os funcionriosenvolvidos com o SASSMAQ.

Desembolso financeiro para aquisio de equipamentos de segurana, comokits de segurana, material didtico para os treinamentos, obteno delicenas especiais para o transporte de produtos perigosos e aquisio de14caminhes e 03 carretas.

Investimento em 6 armrios corta-fogo para armazenamento de solventes,redutores e tintas para uso em manuteno da frota.

A dedicao exclusiva do gerente para atuar nacoordenao do SASSMAQ.

Durante praticamente todo o processo houve uma centralizao grande porparte do coordenador.

A diretoria decidiu pela dedicao exclusiva do gerente e coordenador nosltimos dois meses que precederam a certificao.

DIMENSO OBSERVADA APOIO TCNICO

DIFICULDADES SOLUES

Dificuldade para contratar empresa de consultoriaexterna com experincia no SASSMAQ.

Foi contratada uma empresa de consultoria externa cujo diretor fez parte dacomisso que elaborou o SASSMAQ, junto ABIQUIM e possua umatima reputao na cidade de So Paulo.

Dificuldade para contratar mo-de-obra no mercadocom conhecimento do SASSMAQ.

Contratao de um Tcnico de Segurana, um estagirio e umqumico/administrador, com ps-graduao em gesto ambiental.

Dificuldade em executar o processo de auditoriainterna pela complexidade e pouca experincia como SASSMAQ.

Contratao de uma empresa certificadora externa para fazer pr-auditoria.


21/21


DIMENSO OBSERVADA GESTO DE RH

DIFICULDADES SOLUES

Dificuldades para obter uma melhor remunerao epremiao dos envolvidos com a implementao dosistema.

A remunerao foi feita em horas extras.

Foi difcil disponibilizar os integrantes de nveishierrquicos diferentes, para treinamento emprocedimentos da rea operacional, auditoria internade qualidade, simulados e interpretao das normasdo SASSMAQ.

O treinamento interno nos procedimentos operacionais foi ministrado pelocoordenador do SASSMAQ; os demais treinamentos em legislaoambiental, tratamento de no-conformidades, etc. ficaram a cargo daconsultoria.

Treinamento em auditoria interna, normas do SASSMAQ e simulados, foramrealizados em empresa externa especializada.

A maioria dos treinamentos internos ocorreu aos sbados.

Dificuldade para a escolha de multiplicadores, tendoem vista a falta de disponibilidade e de capacitaointerna.

O processo de implementao durou pouco tempo e pelo porte menor daempresa, houve bastante interesse em participar.

Sempre que possvel a diretoria destacava integrantes da chefia paratreinamento e participao das reunies.

Durante todo o processo a empresa buscou a capacitao dos funcionrios. Foi dada especial importncia aos funcionrios recm-admitidos na rea

operacional, envolvendo-os com o novo sistema em implementao. Os chefes repassavam os treinamentos para seus subordinados e expunham

assuntos relacionados SASSMAQ, nas reunies de sbado pela manh.

Pequena resistncia s mudanas por parte tanto dechefes, como de funcionrios de nvel hierrquicomais baixo.

O recrutamento de novos funcionrios foi feito levando em considerao asexigncias do SASSMAQ.

A direo atuou com transparncia, e de forma muito presente nas reunies etreinamentos, o que contribuiu para a conscientizao dos funcionrios,quanto importncia do SASSMAQ.

Dificuldades em delegar decises, pois as normas doSASSMAQ eram pouco conhecidas.

Para manter bom desempenho das atividades, houve centralizao pelogerente e coordenador, sem que isso influenciasse negativamente aimplementao.

Fonte: Elaborado pelos autores

IMPLEMENTAÇÃO DO SASSMAQ

Documents

Transcript of IMPLEMENTAÇÃO DO SASSMAQ