Implicit Predictors of Consumer Behavior

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✓ Um modelo é uma forma de estruturar o conhecimento

organizacional, com o objetivo de permitir entender o

funcionamento holístico de uma empresa ou um processo do

negócio.

✓ A modelagem organizacional é uma atividade estruturada,

que cria um modelo organizacional integrado, descrevendo

uma organização, desde diferentes perspectivas. Esta permite

descrever a situação atual ou descrever e analisar situações

futuras ou desejadas do negócio.

(BUBENKO et al., 2001 apud Castillo e Cazarini, 2009)

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✓ A implementação da GC ocorre em estágios - é um processo

que demanda mudanças na organização. Oliveira (2011)

✓ A implantação de um projeto de GC envolve o planejamento e

aplicação prática de ações estratégicas, que reúnem a

capacidade de mobilizar a organização e oportunizar a

efetivação das mudanças necessárias à busca de

sustentabilidade no longo prazo. Furlanetto e Oliveira (2008)

✓ Desenvolver a GC requer mudança nos valores e na cultura

organizacional, no comportamento das pessoas e nos

modelos de trabalho, e fundamentalmente, requer que as

pessoas tenham fácil acesso a recursos de informação

importantes, para que o conhecimento possa ser gerado e

distribuído. Fresneda et al. (2009)

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✓ A implantação de um projeto de GC deve atender aos

aspectos internos e externos da organização.

✓ A implantação de um processo de GC requer a utilização de

práticas administrativas que privilegiem a disseminação e o

compartilhamento em todos os níveis hierárquicos e respeitem

as características particulares de cada organização e dos

ambientes em que estão inseridas.

Furlanetto e Oliveira (2008)

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✓ Segundo Terra (2005), estas condições se refletem nas

seguintes práticas:

✓ identificar o tipo de conhecimento a ser desenvolvido na

empresa;

✓ verbalizar os conceitos permitindo o surgimento de novas

maneiras de pensar nos projetos da empresa;

✓ criar um sentido de urgência para aumentar a tensão criativa;

✓ estimular a frequência de mudança na estrutura

organizacional; e

✓ estimular o compartilhamento de informações baseado no

apoio ao trabalho em equipes multidisciplinares com alto grau

de autonomia.

Furlanetto e Oliveira (2008)

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O modelo proposto é composto por sete dimensões da atividade

gerencial que deveriam integrar a GC na empresa:

1. Estratégia: representada pela alta administração da

organização, ao definir as áreas de conhecimento nas quais

seus colaboradores devem focar o aprendizado, além de

manter clara a estratégia empresarial e definir metas

desafiadoras e motivantes;

2. Cultura organizacional: foco na inovação, aprendizagem

contínua com resultados de longo prazo e otimização de todas

as áreas da empresa como política da alta administração;

3. Estrutura organizacional: alto grau de autonomia das

equipes, valorização das competências individuais;

Mendes (2013)

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4. Gestão de recursos humanos: convergência para a

aquisição, geração, difusão e armazenamento dos

conhecimentos da organização;

5. Sistemas de informação: integração entre os sistemas de

modo a otimizar os processos de geração, difusão e

armazenamento de conhecimentos;

6. Mensuração de resultados: necessidade de se avaliar sob

várias perspectivas - financeira, operacional e estratégica –

o capital intelectual disponível na organização;

7. Aprendizado com o ambiente: necessidade crescente das

empresas de se engajarem em processos de aprendizagem

com o ambiente em que atuam, por intermédio de outras

empresas ou mesmo de estreitamento das relações com

clientes e fornecedores.

Mendes (2013)7

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A GC proposta por Davenport e Prusak (1998) é composta por

quatro grandes etapas:

i) geração de conhecimento de forma consciente e intencional, por

meio de aquisição, por recursos dirigidos, unidades ou grupos

formados com finalidade específica, ou por redes de

conhecimento;

ii) codificação e coordenação de conhecimento, através da

elaboração de um mapa do conhecimento e da utilização de

modelos de conhecimento, de recursos multimídia e hipertextos

de intranet, de narrativas e histórias, de sistemas especialistas e

de inteligência artificial, de patentes e relatórios;

iii) transferência de conhecimento, com o apoio de ferramentas de

tecnologia da informação, observação da influência da cultura

organizacional e da definição do tipo de conhecimento que se

deseja transferir;

iv) utilização, de modo que o conhecimento transferido promova

mudanças.Mendes (2013)

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As principais estratégias que devem ser adotadas no

processo de implantação da GC, segundo Manasco [1996]:

I. Gestão do Conhecimento como Estratégia de Negócios

II. Transferência de Conhecimento e Melhores Práticas

III. Conhecimento Focalizado no Consumidor

IV. Administração do Ativo Intelectual

V. Inovação e Criação de Conhecimento

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Para Davenport e Prusak (1998) e Terra (2005), os fatores

estratégicos para a implantação da gestão do conhecimento são:

a) Alta administração: ações e decisões administrativas no

suporte ao desenvolvimento e gestão do conhecimento;

b) Cultura organizacional: aspectos da cultura organizacional

influindo positivamente ou negativamente no processo de

gestão do conhecimento;

c) Novas estruturas organizacionais: nova visão

organizacional com equipes multidisciplinares e com alto

grau de autonomia apoiando criatividade e a geração de

novos conhecimentos;

Furlanetto e Oliveira (2006)11

Page 12: Implicit Predictors of Consumer Behavior

d) Práticas e Políticas de Gestão de Pessoas: aspectos

ligados à contratação, qualificação e gestão das pessoas,

na agregação de conhecimento. Práticas que influenciam

de forma positiva ou negativa a motivação em compartilhar

o conhecimento;

e) Tecnologias e Sistemas de Informação: a tecnologia

aumenta a velocidade na geração e disseminação do

conhecimento. Políticas internas de acesso à informação

influindo positiva ou negativamente na geração de

conhecimento. Ferramentas e meios pelos quais flui o

conhecimento na organização;

Furlanetto e Oliveira (2006)

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f) Mensuração de Resultados: necessidade de perceber os

resultados dos investimentos em projetos de gestão do

conhecimento;

g) Aprendizado com o Ambiente: elementos do ambiente

externo que interferem na formação de conhecimento

organizacional;

h) Orientação para Processos: ações voltadas à organização

interna processual que possam influenciar a gestão do

conhecimento.

Furlanetto e Oliveira (2006)

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Fatores motivadores e facilitadores para a geração do

conhecimento de perspectiva predominantemente individual:

1. Desenvolvimento pessoal e/ou profissional;

2. “Pertencimento”: as pessoas desejam pertencer a algum tipo

de grupo com o qual se identificam;

3. Reconhecimento profissional;

4. Recompensa financeira;

Rocha (2007)

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Fatores motivadores de perspectiva organizacional:

1. Cultura de estímulo ao aprendizado.

2. Abertura de fronteiras e intercâmbio de ideias: As organizações

devem buscar esta abertura através de conferências, reuniões e

projetos de equipe que atravessem diferentes níveis da

organização ou liguem a empresa a seus clientes, fornecedores e

parceiros, para garantir um fluxo de novas ideias (GARVIN, 2000).

3. Aumentar constantemente os desafios profissionais: o intelecto

cresce mais quando os profissionais aceitam desafios.

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Page 16: Implicit Predictors of Consumer Behavior

4. Educação e comunicação: as informações sobre necessidades e

justificativas para uma mudança em direção a uma cultura de

compartilhamento de conhecimento podem ser disseminadas

através de discussões individuais, reuniões de grupos ou até

relatórios.

5. Participação e envolvimento: as pessoas que serão afetadas por

uma mudança cultural deverão ser envolvidas de alguma forma.

Isto facilita trocas de informações e gera compromisso entre os

envolvidos (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).

6. Barganha e negociação: propostas de compensação para alguns

casos específicos podem ser úteis em casos em que possa haver

algum tipo de resistência capaz de influenciar negativamente todo

o ambiente (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).

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7. Coerção explícita e implícita: o poder e as ameaças de

consequências negativas também podem ser empregados para

mudar a atitude de alguns indivíduos resistentes, em alguns casos

emblemáticos. Sua desvantagem é que pode provocar reações

adversas (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).

8. Empreendedorismo: uma cultura organizacional que estimule o

empreendedorismo em seus diversos níveis hierárquicos, estimula

a busca de novas ideias e soluções e as respectivas

implementações.

9. Poucos níveis hierárquicos: uma estrutura assim tende a facilitar e

agilizar a comunicação, favorecendo um fluxo de ideias e o

alinhamento com as diretrizes estratégicas da organização.

Rocha (2007)

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Page 18: Implicit Predictors of Consumer Behavior

Fatores desmotivadores e inibidores para a geração do

conhecimento de perspectiva predominantemente individual:

1. Acomodação.

2. Ameaça à autoimagem.

3. Percepções individuais diferentes sobre novos produtos e

processos: essas diferenças podem causar impasses e

resistências, podendo levar ao não envolvimento pessoal nessas

novas situações e, dependendo do prestígio e poder da pessoa

resistente, influenciar indivíduos de forma negativa (WAGNER III;

HOLLENBECK, 2003; STERMAN, 2000 apud AMARAL, 2006).

4. Resistência ao novo, a mudanças.

5. Medo de falhar.Rocha (2007)

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Fatores desmotivadores e inibidores de perspectiva

organizacional:

1. Necessidade de linguagem legítima para o aprendizado e para a

reflexão individuais e para a transmissão de conceitos.

2. Histórias organizacionais que constituem a memória

organizacional ou a compreensão consensual dos processos

internos.

3. Procedimentos que não permitem a transposição das linhas

disciplinares ou funcionais para a busca de inovações ou de

criação de conhecimento.

4. Paradigmas da empresa têm o poder de fomentar ou obstruir a

criação de conhecimento.

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5. Burocracia que pode inibir mudanças, busca por novas ideias e

novos conhecimentos.

6. Percepções coletivas diferentes sobre novos produtos e

processos.

7. Preocupação quanto à desordem após dissolução de antigas

equipes.

8. Hierarquia dificultando processos de comunicação.

9. Dificuldade de mensuração de resultados cuja falta de

comprovação de resultados positivos pode levar a desconfianças e

descrenças sobre o valor de processos de criação de

conhecimento.Rocha (2007)

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• Batista, F. F. et al. Casos reais de implantação do modelo de gestão do conhecimento

para a administração pública Brasileira, Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

(IPEA), No. 1941, 2014.

• CASTILLO, L. A. M.; CAZARINI, E. W. Modelo integrado para a implantação da gestão

do conhecimento, GEPROS. Gestão da produção, Operações e Sistemas, ano4, n.4, p.

61-77, out-dez 2009

• FRESNEDA, P. S. V. et al. Diagnóstico da gestão do conhecimento nas organizações

públicas utilizando o método organizacional Knowledge Assessment (OKA). 2009.

• FURLANETTO, A.; OLIVEIRA, M. Fatores estratégicos associados às práticas de gestão

do conhecimento, Análise, Porto Alegre, v. 19, n. 1, p. 99-123, jan./jun. 2008.

• MENDES, R. B. Análise do nível de maturidade da gestão do conhecimento na

criminalística federal, Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração

Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa, Rio de Janeiro,

2013.

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Page 22: Implicit Predictors of Consumer Behavior

• Oliveira, M. et al. Proposta de um modelo de maturidade para a Gestão do

Conhecimento: KM3. Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão, v.10, n.4, p. 11-25, out.

2011

• OZTEMEL, E.; ARSLANKAYA, S.; POLAT, T.K. Enterprise knowledge management model

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Management Conference, Procedia Social and Behavioral Sciences, n. 24, p. 870–879,

2011.

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