IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DE MÉTODOS E TEMPOS NAS ORGANIZAÇÕES.pdf

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO-ECONMICO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

IMPORTNCIA DO ESTUDO DE MTODOS E TEMPOS NAS ORGANIZAES

NO QUE SE REFERE AOS CUSTOS DO PROCESSO DE FABRICAO.

MAURECI MARCOS DE ANDRADE

FLORIANPOLIS 2006

MAURECI MARCOS DE ANDRADE IMPORTNCIA DO ESTUDO DE MTODOS E TEMPOS NAS ORGANIZAES


Trabalho de concluso de curso apresentado ao Departamento

de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Santa

Catarina, para a obteno do ttulo de Bacharel em Cincias

Contbeis.

Orientador: Prof. Pedro Jose von Mechen, Dr.

FLORIANPOLIS

2006

MAURECI MARCOS DE ANDRADE

IMPORTNCIA DO ESTUDO DE MTODOS E TEMPOS NAS ORGANIZAES


Esta monografia foi apresentada como trabalho de concluso do curso de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Santa Catarina, obtendo a nota mdia ______, atribuda pela banca constituda pelos professores abaixo mencionados.

---------------------------------------------------------

Prof. Pedro Jose von Mechen, Dr. Presidente

--------------------------------------------------------

Prof Alexandre Zoldan da Veiga Membro

--------------------------------------------------------

Prof Charles Albino Schultz Membro

FLORIANPOLIS 2006

Reunir-se um comeo, permanecer juntos um progresso e

trabalhar juntos um SUCESSO.

Henry Ford

Dedico este trabalho a minha querida esposa e as minhas

filhas pelo apoio, compresso e pacincia em todos os

momentos de nossa vida, principalmente nestes 05 anos de

faculdade. E aos meus amados pais e irmos que so

exemplos na minha vida.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeo a Deus e a Santssima Trindade, pela presena sempre

constante na minha vida, iluminando o meu esprito e os meus passos.

A minha esposa, as minhas filhas e aos meus familiares por estarem sempre ao meu

lado em todas as etapas de minha formao.

Ao meu orientador Prof. Pedro Jose Von Mechen pelo acompanhamento destinado

neste semestre e aos professores da UFSC com os quais tive a honra de conviver nestes 05

anos de constante aprendizado.

E aos meus colegas da Intelbras que fazem parte do meu dia a dia e que

contriburam para a realizao deste trabalho.

ANDRADE, Maureci M. IMPORTNCIA DO ESTUDO DE MTODOS E TEMPOS

NAS ORGANIZAES NO QUE SE REFERE AOS CUSTOS DO PROCESSO DE

FABRICAO. 2006. 114 P. Monografia curso de Cincias Contbeis, Universidade

Federal de Santa Catarina, Florianpolis, SC, 2006.

RESUMO

Este trabalho visa mostrar de forma simples que o taylorismo uma idia central de nossa poca, que extrapolou a empresa e penetrou em outros setores da sociedade. Procurou-se com este trabalho analisar as idias de Frederick Winslow Taylor que sempre foram associadas a algo desumano, que no levava em conta as necessidades individuais do trabalhador. Tratou-se da racionalizao do trabalho, redesenho de processos de trabalho, produtividade, eficincia e do controle do processo de fabricao. Mostrou-se que o registro e a analise de tempos e movimentos ainda fazem parte do dia a dia das organizaes como base para a formao de custos. O estudo aplica-se ao setor de produo da Empresa Intelbras. As caractersticas deste desenvolvimento sero a simplicidade da ferramenta aplicada, adequada a utilizao no cho de fbrica. O sucesso de Mtodos e Tempos dependem do envolvimento dos colaboradores e da gerncia da empresa na execuo das atividades e acompanhamento dos resultados.

Palavras-chave: Ferramentas de qualidade, Controle de processo, Mtodos e Tempos.

ANDRADE, Maureci M. IMPORTANCE OF the STUDY OF METHODS AND TIMES IN the ORGANIZATIONS AS FOR the COSTS OF the MANUFACTURE PROCESS. 2006. 114 P. Monograph - course of Countable Sciences, Federal University of Santa Catarina, Florianpolis, SC, 2006.

ABSTRACT This work aims at to show of simple form that the taylorismo is a central idea of our time, that surpassed the company and penetrated in other sectors of the society. It was looked with this work to analyze the ideas of Frederick Winslow Taylor that had always been associates something desumano, that it did not take in account the individual necessities of the worker. One was about the rationalization of the work, I redesign of processes of work, productivity, efficiency and of the control of the manufacture process. One revealed that the register and analyzes it of times and movements still are day to day part of the organizations as base for the formation of costs. The study it is applied the sector of production of the Intelbras Company. The characteristics of this development will be the simplicity of the applied tool, adjusted the use in the plant soil. The success of Methods and Times depend on the envolvement of the collaborators and the management on the company in the execution on the activities and accompaniment on the results. Word-key: Tools of quality, Control of process, Methods and Times.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo 5W1H 26

Figura 2 Modelo Folha de Cronometragem 48

Figura 3 Sistema de Cronometragem 63

Figura 4 Ordem de Produo - Estrutura 92

Figura 5 Ordem de Produo Tempo das Operaes 93

Figura 6 Fachada Principal da Intelbras 97

Figura 7 Pallets Dedicados 106

Figura 8 Mquinas de Tampografia 108

Figura 9 Esteira Tampografia / Acabamento 109

Figura 10 Colaborador com Injetora 110

Figura 11 Robo liberando pea 110

Figura 12 Esteira Injeo 111

Figura 13 Colaborador pegando Visor 112

Figura 14 Colaborador Encaixando Visor 112

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Erro Relativo 51

Tabela 2 Avaliao de Ritmo 54

Tabela 3 Treinamento de Ritmo 56

Tabela 4 Suplemento de Fadiga 59

Tabela 5 Tempo Padro Fases de Processo 66

Tabela 6 Efetivo Inicial 66

Tabela 7 Perda por Balanceamento 67

Tabela 8 Planejamento Mensal de Produo 69

Tabela 9 Efetivo Final 70

Tabela 10 Mix de Produo 70

Tabela 11 Rateio Centros Indiretos em % 94

Tabela 12 Rateio Centros Indiretos em Valor 94

Tabela 13 Apropiao Custos Fixos 95

Tabela 14 Apropiao dos Custos aos Produtos 95

Tabela 15 Ganhos com Esteira Tampografia 108

LISTA DE SIGLAS

CPE: Controle esttico do processo

CS: Coeficiente de Suporte

EPI: Equipamento de proteo individual

FF: Fator de Fadiga

FINEP: Financiadora de estudos e projetos

FP: Fator Pessoal

INS: Insero

ISO: Certificao de qualidade

LCD: Placa de cisrcuito impresso do display

M.T.M: Methods-Time Measurement

MO: Mo de Obra Direta

MOI: Mo Obra Indireta

MONT: Montagem

RA: Ritmo Avaliado

TB: Tempo Base

TC: Tempo Cronometrado

TD: Tempo disponvel dirio

TMU: Unidade de medida de tempo

TN: Tempo Normal

TP: Tempo Padro

SUMRIO

RESUMO 06

CAPITULO I INTRODUO 14

1.1 Definio do Problema 14

1.2 Objetivos 15

1.2.1 Objetivo Geral 15

1.2.2 Objetivo Especifico 15

1.3 Justificativa do Trabalho 16

1.4 Mtodologia da Pesquisa 17

1.4.1 Tipo de Pesquisa 17

1.4.2 Coleta de Dados 18

1.4.3 Anlise de Dados 20

1.5 Estrutura do Trabalho 20

1.6 Limitao da Pesquisa 20

CAPITULO II PROCESSO PRODUTIVO: QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E

CUSTOS 22

2.1 Qualidade 22

2.2 Qualidade no Processo 22

2.3 Tcnica para Anlise de Problemas 23

2.4 Ferramenta de Anlise 23

2.4.1 Mapa de Processo 23

2.4.2 Brainstornming 24

2.4.3 Tcnica de Anlise 5WH 25

2.5 Estudo do Trabalho 26

2.5.1 Estudo do Mtodo 28

2.5.2 Objetivos do Estudo do Mtodo 29

2.5.3 Anlise do Mtodo 30

2.5.4 Padres de Melhorias 30

2.5.5 Etapas da Racionalizao 30

2.6 Medida do Trabalho 39

2.6.1 Conceito de Medida do Trabalho 39

2.6.2 Objetivo da Medida do Trabalho 40

2.6.3 Tcnicas da Medida do Trabalho 42

2.7 Aplicaes do Tempo Padro 64

2.7.1 Calculo da Mo de Obra 64

2.7.2 Calculo da Mo de Obra Indireta 67

2.7.3 Calculo do Mix de Produo 68

2.8 Produtividade e Eficincia 71

2.9 Diviso do Trabalho 76

2.10 Arranjo Fisico 78

2.10.1 Numero de Estgios 79

2.10.2 Variao do Tempo da Tarefa 79

2.10.3 Tipo de Arranjo Fsico 81

2.10.4 Objetivo na Escolha do Arranjo 85

2.11 Fluxograma 86

2.12 Terminologia em Custos 87

2.12.1 Classificao dos Custos 88

2.13 Metodo de Custeamento Intelbras 90

2.13.1 Custeio por Absoro 90

2.13.2 Principais Funes 91

2.13.3 Fases 91

2.13.4 Ordem de Produo Estrutura 91

2.13.5 Ordem de Produo Tempo das Operaes 92

2.13.6 Rateio dos Centros Indiretos 93

2.13.7 Apropiao dos Custos Fixos 94

CAPITULO III APRESENTAO E ANLISE DE DADOS 96

3.1 Caracterizao da Empresa 96

3.1.1 Histrico da Empresa 96

3.1.2 Localizao e Instalaes 97

3.1.3 Objetivo 98

3.1.4 Misso 98

3.1.5 Filosofia e Valores 98

3.1.6 Programas Internos 100

3.1.7 Campo de Atuao 101

3.1.8 Estrutura Ornizacional 103

CAPITULO IV APLICAO DA TCNICA DE CRONOMETRAGEM 105

4.1 Pallets Dedicados 105

4.2 Capsula Estanhada 107

4.3 Esteira Setor de Acabamento 107

4.4 Esteira Setor de Injeo 109

4.5 Encaixar Visor 111

CAPITULO V CONCLUSO 113

5.1 Atendimento do Trabalho aos Objetivos Pr Especificados 113

5.2 Sugestes de Futuras Pesquisas Associadas ao Tema 114

REFERNCIAS 115

1. INTRODUO

O trabalho tem por objetivo analisar a importncia do Estudo de Mtodos e Tempos

nas Organizaes como ferramenta para a reduo dos custos do processo de fabricao. A

pesquisa apresenta os objetivos gerais e especficos, a justificativa do estudo, a metodologia

da pesquisa e a organizao do trabalho.

1.1.Definio do Problema

As presses geradas pelo aumento da competio no final do sculo XX fizeram

com que a busca pela eficincia passasse a ser a prioridade dos gestores.

As crescentes mudanas no panorama mundial intensificam a competio entre

diversos organismos empresariais, conduzindo-os evoluo continua dos seus processos e

na criao e utilizao de ferramentas que auxiliem a colocar no mercado produtos com alta

qualidade, na quantidade solicitada, no prazo previsto e a um menor custo.

A busca pela qualidade dos produtos impulsionada pela necessidade do

atendimento das exigncias do mercado consumidor e da globalizao, os produtos devem

ser fabricados dentro das especificaes estabelecidas, exigncias ambientais, custos

otimizados, diferenciao e disponibilidade do produto.

Todos os envolvidos na manufatura do produto devem ter conhecimento das

tcnicas necessrias para a melhoria constante do sistema e dos mtodos a serem aplicados

no processo de fabricao, buscando sempre a maximizao dos lucros.

Por tanto h diversas imposies para as empresas que almejam permanecer no

segmento e para estas empresas o tempo um bem precioso que no pode ser estocado ou

armazenado. O gerenciamento do tempo uma das preocupaes mais importantes da

direo da empresa.

Ate os anos 60 valia o principio: vender o que fabricado. Mas isto j passado,

hoje o lema : fabricar o que vendido. Esta mudana alterou igualmente produtos e

mtodos de produo. Hoje prevalecem lotes menores, tempos de processamento mnimos

e cumprimento de prazo.

Assim a questo da pesquisa : Qual a importncia do Estudo de Mtodos e Tempos

nas Organizaes no que se refere aos custos do processo de fabricao?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral da pesquisa consiste em analisar a importncia do Estudo de

Mtodos e Tempos nas Organizaes no que se refere aos custos do processo de fabricao.

1.2.2 Objetivos Especficos

No que concerne aos objetivos especficos pretende-se:

Apresentar as tcnicas mais utilizadas para o Estudo de Mtodos e da Medida do Tempo.

Demonstrar a utilizao da tcnica de cronometragem sobre as etapas do processo produtivo de determinados produtos.

Analisar o reflexo da utilizao da tcnica de cronometragem no custo de produo de determinados produtos na Empresa Intelbras S.A. Indstria de Telecomunicao

Eletrnica Brasileira.

1.3 Justificativa do Trabalho

Na empresa Intelbras S.A. Indstria de Telecomunicao Eletrnica Brasileira

onde este estudo desenvolveu-se j existe a conscientizao da importncia do Estudo de

Mtodos e Tempos para a melhoria dos resultados, bem como o incentivo da alta direo

para o uso constante desta ferramenta.

Entre as contribuies do desenvolvimento deste estudo, estar a disseminao e

desmistificao da aplicao desta ferramenta, ao trabalho do dia-dia no s dentro do cho

de fbrica, mais em todos os setores de qualquer tipo de Organizao.

Almeja-se obter resultados que demonstrem que o estudo ajudar a trazer vantagens

competitivas as Organizaes e que continuamente poder ser usado como forma de

propiciar o uso racional dos fatores de produo, conduzir a uma produo elevada e de boa

qualidade, aumentar a produtividade, baixar os custos de produo, reduzir a fadiga

excessiva do colaborador, viabilizar a aquisio de equipamentos, conquista de novos

clientes e outros.

O desenvolvimento deste trabalho aborda os conhecimentos da Engenharia de

Produo e da Engenharia Industrial na gesto da qualidade e produtividade dentro de um

processo de fabricao de produtos.

H mais ou menos 100 anos atrs no havia nenhum pensamento por trs do

trabalho. O trabalho era apenas ao, no havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes

limitavam - se a estabelecer cotas de produo e no se preocupavam com os processos.

A maximizao de recursos no tempo nasceu com Frederick Winslow Taylor e

permanece at hoje. possvel otimizar a produo descobrindo e prescrevendo a maneira

certa de se fazer s coisas para atingir o mximo de eficincia. O cronmetro e a prancheta;

o registro e a anlise de tempos e movimentos, ainda auxiliam a gerar a otimizao de

processos.

A pessoas se surpreendem que ainda existam, nos dias de hoje, profissionais com

um cronmetro e uma prancheta nas mos, medindo o tempo de uma determinada operao

com o objetivo de definir o tempo necessrio para executa-la e conseqentemente uma

produo horria para a mesma com base em condies e mtodos pr-estabelecidos.

Consegue-se com esta medio: planejar, medir o desempenho, estabelecer custos e

predizer com confiana.

As informaes geradas pelo Estudo de Mtodos e Tempos proporcionam aos

gestores uma maior fundamentao para a tomada de decises com relao aplicao dos

recursos, instalaes e mo de obra. Para a Contabilidade a informao gerada pela medida

do tempo, fornece a complementao dos custos de produo.

1.4 Metodologia da Pesquisa

1.4.1 Tipo de Pesquisa

Quanto a abordagem do tema conduzida neste trabalho ser classificada como

quantitativa e qualitativa, sendo mensurveis os resultados obtidos.

Quanto aos objetivos da pesquisa classificado como exploratria, haja visto a

escassez de publicaes sobre este assunto e tambem pela sua aplicao prtica.

O enfoque da pesquisa tambm pode ser classificado como explicativo, pois

tambm haver a preocupao de se compreender e explicar os fatores que contriburam

para a ocorrncia destes resultados e observaes constatadas ao longo do

desenvolvimento.

O procedimento adotado nesta pesquisa o bibliogrfica, visto que consiste na

investigao de dados oriundos do acervo bibliogrfico a partir de pesquisas em livros,

materiais publicados, apostilas relacionadas ao tema da pesquisa. A referncia

bibliogrfica desenvolvida garante uma maior assertividade das aes tomadas durante o

desenvolvimento das atividades da pesquisa.

A pesquisa bibliogrfica tem o intuito de colocar o pesquisador em contato com

tudo que esta sendo dito a respeito do tema, ele no ir efetuar uma repetio disto, mas sim

um exame de um tema com outro enfoque ou abordagem, chegando a concluses

(LAKATOS e MARCONI, 2001).

O levantamento de informaes relacionadas ao tema, tambm foi feito em

conversas informais com pessoas que possuem conhecimento, com experincia em

aplicao e uso desta ferramenta, que trabalham na empresa onde a presente pesquisa foi

desenvolvida.

Quanto ao procedimento pode-se enquadra-la como aplicativa onde se analisa o

emprego do Estudo de Metodos e Tempos em alguns processos de fabricao da Empresa

Intelbras S.A. Indstria de Telecomunicao Eletrnica Brasileira.

Encaixar-se- na classificao de pesquisa com enfoque aplicado, ou pesquisa-ao,

pois seu desenvolvimento ir gerar conhecimentos que viro solucionar problemas

vivenciados na prtica dos setores em estudo.

Pesquisa do tipo aplicada bastante estimulante, pois motivada pela necessidade

de resolver problemas concretos do setor que esta sendo aplicada a pesquisa, geralmente

tambm ocorre o envolvimento de pessoas da empresa no projeto, onde juntamente com

elas so analisadas as suas dificuldades e formas de soluo.

1.4.2 Coleta de dados

Uma importante definio do estudo a populao que ser analisada, entende-se

por populao como o grande grupo de amostras que entre si, possuem uma caracterstica

em comum. Sendo que uma mostra da populao deve representar a populao, as amostras

podem diferir no resultado da populao quando no so bem definidos o tamanho e a

seleo desta (CAVALCANTI, 2004).

A coleta de dados a fase seguinte de muitos estudos, ela constituda do processo

de escolha das unidades de anlise (amostras) que sero consideradas, sejam elas clientes

entrevistados, plantas que sero monitoradas, entre outras, definidas conforme a

necessidade de cada estudo (FARIAS SOARES e CSAR, 2003).

Como o objetivo da presente pesquisa de demonstrar a metodologia de aplicao

de ferramentas de qualidade, produtividade e eficincia, pode-se assim definir:

Elemento de pesquisa - ou unidade experimental definida como uma unidade bsica

para qual ser feita medida da resposta, onde se procura obter dados conforme Werkema e

Aguiar (1996), logo os elementos da pesquisa aqui so:

Colaboradores da empresa Intelbras S.A. Indstria de Telecomunicao Eletrnica Brasileira.

Informaes de desempenho do setor: (Controle de produtividade e eficincia, nmero de lotes bloqueados, percentuais de defeitos);

Unidade amostral so os elementos usados para obteno dos resultados e

observaes gerais da pesquisa, considera-se como:

Colaboradores;

Produtos produzidos no setor;

Informaes do processo coletadas;

Abrangncia geogrfica:

Instalaes da Empresa Intelbras S.A. Indstria de Telecomunicao Eletrnica Brasileira.

Perodo de tempo:

Primeiro semestre de 2006.

Por se tratar de uma pesquisa exploratria fazem parte da coleta de dados:

observaes, entrevistas semi-estruturadas, e no estruturada. Observaes estas feitas de

forma direta junto linha de produo e aos colaboradores.

1.4.3 Anlise de dados

A fase de anlise dos dados para Lakatos e Marconi (2001) distinta da

interpretao, pois o pesquisador ter maiores detalhes a respeito do levantamento ir

estabelecer as relaes necessrias entre os dados obtidos e os seus objetivos. J na fase de

interpretao destaca-se a procura pelo significado, vinculando-as a outros conhecimentos,

tambm apresenta consideraes mais amplas a respeito dos dados discutidos.

Neste estudo se apresentam os dados atravs de tabelas e planilhas para facilitar a

compreenso e interpretao dos dados pelo leitor.

1.5 Estrutura do Trabalho

A presente pesquisa est organizada em captulos; no Captulo I, so apresentados

os problemas de pesquisa, justificativa ao desenvolvimento, seus objetivos gerais e

especficos, as limitaes e estrutura que ser conduzida.

Captulo II delinear-se- a reviso da literatura a respeito de Ferramentas de

Qualidade; Controle de Processo, Produtividade; Estudo de Mtodos e Tempos e Custos

Industriais; abordando os principais conceitos relacionados aos temas.

Descreve-se no captulo III a Empresa e as principais caractersticas relacionadas a

mesma. O desenvolvimento, resultados, e observaes so mostrados no captulo IV. No

captulo V so apontadas as consideraes efetuadas ao longo do desenvolvimento, e

recomendaes para aperfeioamento e trabalhos futuros.

1.6 Limitao da Pesquisa

A presente pesquisa limitar-se- aos objetivos propostos e vai embasar-se na

elaborao de uma pesquisa bibliogrfica e de estudos de casos referente ao Estudo de

Mtodos e Tempos.

De modo conciso sero exibidas tcnicas para o estudo do mtodo e da medida do

trabalho, visando melhorar o entendimento e conseqentemente a tomada de deciso.

Sua anlise feita por meio de planilhas para clculos de tempos, tabelas e textos

esclarecedores.

2. PROCESSO PRODUTIVO: QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E CUSTOS

2.1 Qualidade

Na atualidade a palavra qualidade bastante difundida, sobretudo por ser uma

necessidade de sobrevivncia neste mercado de crescente competitividade, saturada ou em

queda, onde h constante mudana dos valores dos consumidores. A qualidade abordada

da seguinte forma por Juran (1991); qualidade existe quando uma dada atividade mostra as

evidncias para que se obtenha confiana entre todos os envolvidos, de que realmente esta

sendo feita de maneira eficaz. Para Almeida (1991), a idia da qualidade deve se enraizar,

permear as organizaes e toda a sociedade. Para isto necessrio estratgia e, sobretudo,

ao na dosagem certa, no deixando que seja apenas uma moda (TEBOUL, 1991).

2.2 Qualidade no Processo

O objetivo da qualidade dentro do processo produtivo deve ser a promoo de

melhorias, alinhadas aos anseios do consumidor. Segundo Paladini (1994), no existe

forma de atender ao cliente sem ter qualidade no processo produtivo, uma vez que a

qualidade projetada, desenvolvida e originada durante o processo.

Processo, ou sistema pode ser definido como o resultado da transformao das

variveis de entrada, como: mquinas, mtodos, mo de obra, recursos, ambientes,

fornecedores que aps transformao, geram sadas, como produtos acabados ou semi-

acabados, ou seja, resultados, tambm existem sadas como rudos, que so produzidos

nesta transformao; resultados inevitveis, por exemplo, barulho, poeira, etc.

Durante a transformao das entradas, existem perdas, entenda-se por perda dentro

da tica de controle de processo; que seja toda e qualquer ao que seja responsvel pela

produo de um produto menos adequado a sua finalidade (PALADINI, 1994).

2.3 Tcnicas para Anlise de Problemas

Estas tcnicas consistem em manter uma atitude mental em pensar que sempre

pode-se melhorar. Essa atitude mental caracterizada essencialmente pela:

Pesquisa dos ffaattooss e no das opinies;Ao sobre as causas e no sobre os efeitosDesconfiana das concluses precoces;

Equilbrio entre dimenses do problema e meios aplicados para soluo;

Atitude sistematicamente interrogativa

2.4 Algumas Ferramentas de Anlise

2.4.1 Mapa de Processo

O mapa de processo um diagrama sistmico usado na descrio das etapas que

constituem um determinado processo. Ele auxilia na anlise dos processos, tornando-se

uma forma eficaz para o planejamento e a soluo dos problemas. Este diagrama

constitudo por passos seqenciais de ao, deciso, cada um dos quais, utilizando uma

simbologia prpria que facilita a compreender a sua natureza: incio, ao, deciso

(SOUZA, 2003).

Para Cavalcanti (2004), o mapa de processo facilita a interpretao das etapas de

uma atividade, pois ele pode ser facilmente visualizado, usado tambm na identificao dos

pontos crticos de cada fase.

Durante a confeco de um mapa de processo ser importante a utilizao das

representaes geomtricas adequadas atividade/etapa, bem como movimentaes, que

sero representadas. Dentro deste mapa de fluxo devem ser identificadas tambm as

variveis de entradas e as sadas do processo analisado.

Para a preparao dos fluxos podem ser aplicados os seguintes passos:

Definir a aplicao pretendida do mapa de processo, fundamental, pois a partir dela que sero alocadas responsabilidades e informaes necessrias aos objetivos almejados;

Delimitao do processo a ser representado, o processo selecionado deve ser representado do inicio ao fim, identificado com a simbologia adequada, desta forma

simplificada a anlise para reduzir esforos demasiados no atendimento dos objetivos pr-

determinados;

A anlise do mapa de processo deve ser feita com a participao de uma equipe que conhea o processo discutido.

2.4.2. Brainstorming

O Brainstorming tambm conhecido como tormenta de palpites uma tcnica

destinada gerao de idias, que objetiva ultrapassar os limites, paradigmas da equipe que

esta envolvida na anlise de um assunto.

O Brainstorming deve ser feito sempre em grupo, equipe deve estar livre de

inibies, deve buscar a diversidade de opinies.

Por estes motivos uma tcnica de difcil uso, pois esta mais centrada na habilidade

e vontade das pessoas, do que em recursos grficos ou matemticos (CAVALCANTI,

2004).

Aplica-se no desenvolvimento de novos produtos, identificao das caractersticas

deste, na implantao do sistema de qualidade, em listagem de tarefas, possveis problemas

e solues.

Durante a conduo de um brainstorming deve seguir algumas observaes como:

Haver um coordenador, que estabelecer prazo para a equipe, isto visa estimular nos membros o maior nmero de idias neste tempo.

Todas as idias devem ser registradas, no deve haver nenhum tipo de julgamento, nem privilegio de algum participante, isto pode inibir a criatividade da equipe;

O tema a ser discutido deve ser claro, o coordenador deve ter certeza de que todos entenderam os objetivos propostos;

Na fase de anlise das idias, importante junto com a equipe se fazer uma avaliao criteriosa das solues geradas e definir as mais viveis a serem aplicadas para se atingir os

objetivos propostos.

2.4.3 Tcnica de Anlise 5WH

um documento elaborado de tal forma que ser aplicado para identificar as aes

e as responsabilidades referentes execuo de uma atividade. Parte de um questionrio,

capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementadas. (ROSSATO, 1996).

So objetivos do questionrio:

Descrever as aes planejadas e as metas;

Identificar o que foi executado;

Descrever os resultados obtidos;

Demonstrar os pontos problemticos se houveram;

Propor a partir dele melhorias a respeitos dos problemas apontados (SILVA, 2002).

Estrutura do questionrio de acordo a figura n1

Figura 1 Modelo 5W1 H 1

Fonte: Silva (2002)

2.5 Estudo do Trabalho

Estudo do Trabalho o termo genrico para aquelas tcnicas, que so utilizadas no

exame do trabalho humano em todo seu contexto, e que leva sistematicamente

investigao de todos os fatores que afetam a eficincia e a economia (JULIANO e

CRISTIANO, 2000)

Engenharia de Mtodos o ramo da Engenharia de Produo que se preocupa

diretamente com a implantao de mtodos mais eficientes e com a anlise da carga de

trabalho, visando melhorar o rendimento do trabalho e suprimir toda operao

desnecessria de uma tarefa, aumentando assim a produtividade e reduzindo a fadiga do

operador.

O setor de Engenharia de Processos juntamente com o setor de Engenharia

Industrial das Organizaes visa planejar e racionalizar a utilizao de capital, mo-de-

obra, material, equipamentos, ferramentas e dispositivos para obter produtos com alta

qualidade, na quantidade solicitada, no prazo previsto e um menor custo.

Todos os envolvidos na manufatura do produto devem ter conhecimento das

tcnicas necessrias para a melhoria constante do sistema e dos mtodos a serem aplicados

no processo de fabricao, buscando sempre uma evoluo tecnolgica.

O Estudo do trabalho tem sua histria que data de muitas dcadas passadas.

Entretanto, o principal passo para o estudo formal de tempos atribudo a Frederick Taylor

(1883), o primeiro expert americano em racionalizao e eficincia no trabalho.

Deve-se a Taylor, alm desse estudo, a introduo do sistema funcional de

organizao e o desenvolvimento desse sistema, conhecido com Organizao Cientfica do

Trabalho.

Foi como contra mestre e mestre que Taylor encarou as questes do tipo: Qual a

melhor maneira de se executar esta tarefa?, Qual deveria ser a carga de trabalho diria de

um operrio?. Procurou, ento, encontrar a maneira correta de executar-se cada uma das

operaes, ensinando as pessoas como faz-las, mantendo assim, constantes todas as

condies ambientais, de maneira que eles pudessem executar suas tarefas sem

dificuldades, estabelecendo tempos padro.

De todas as suas experincias, resultou uma obra completa cujo esprito pode ser

resumido nestas palavras: Todas as vezes que dermos a um operrio uma tarefa bem

definida, a ser executada numa forma pr-determinada, e dentro de um tempo tambm

definido, tem-se um aumento de produo. (JULIANO e CRISTIANO, 2000)

Enquanto que Taylor estava ligado ao estudo de tempos, seu discpulo Frank

Gilbreth comeou junto com sua esposa Lilian (psicloga), a aperfeioar os seus trabalhos

introduzindo o estudo dos movimentos utilizados na realizao de uma dada tarefa, com o

objetivo de reduzir a fadiga provocada pela execuo da tarefa.

Os conhecimentos de Lilian, em psicologia e a formao de engenheiro de Frank

Gilbreth se completaram de forma a permitir-lhes levar adiante trabalhos que envolviam a

compreenso do fator humano, bem como conhecimento de materiais, ferramentas e

equipamentos.

2.5.1 Estudo do Mtodo

O tempo gasto para a execuo de um trabalho o resultado do mtodo de trabalho

que est sendo utilizado. (COELHO, 1997)

O estudo do mtodo o registro sistemtico e o exame crtico dos mtodos

existentes e propostos de fazer o trabalho, como um meio de desenvolver e aplicar mtodos

mais fceis e mais eficazes e reduzir custos.

A forma como a operao esta sendo executada denomina-se Mtodo de

trabalho. Se esta forma de trabalho for simplificada atravs de melhorias, gasta-se menos

tempo em fazer um produto ou se faz mais produtos no mesmo tempo.

Este aumento de rendimento jamais pode ser atribudo a um acrscimo no esforo

do operador e sim a um aumento da Produtividade devido a um maior aproveitamento de

seus movimentos.

Na prtica no se pode esperar por inspiraes criativas para se promover um

programa de Melhorias do Trabalho (Racionalizao do Trabalho). H que se seguir uma

certa metodologia, ao final da qual resulta uma melhoria de mtodos de trabalho.

O estudo de mtodos, atravs de racionalizao simplifica o trabalho e isola seu

contedo fundamental, o qual uma vez implantada e com um executante treinado permite a

estabilizao do posto de trabalho.

Melhoria de mtodos = Racionalizao

Logo:

Racionalizao + Operador treinado = Aumento de produtividade

Devido:

Aumento de volume com mesma mo-de-obra

ou

Mesmo volume com reduo de mo-de-obra

Algumas frases:

Sempre pode-se melhorar

No dia-a-dia do processo a nica constante a mudana

Bom o maior inimigo do timo

Pode-se melhorar se...

E se....

2.5.2 Objetivos do Estudo do Mtodo

Dentre os mais diversos objetivos que justificam o estudo do mtodo de trabalho,

destaca-se os seguintes:

Melhoria do posto de trabalho

Melhoria de mquinas e equipamentos

Melhorias de condies de trabalhos Ergonomia

Reduo no esforo fsico Fadiga

Melhor utilizao dos recursos, instalaes, materiais e mo-de-obra.

2.5.3 Anlise de Mtodos

Toda a anlise de mtodo requer os seguintes cuidados:

No pensar em melhorar nada durante a observao; Observar uma coisa por vez, seguindo uma seqncia lgica;

Verificar o que ocorre antes e depois da operao;

Ver tudo no local;

Anotar tudo;

Analisar: Material, operador, equipamento, fluxo de operaes e transporte.

2.5.4 Padres de melhorias Prioridades

Das vrias alternativas possveis para se obter um mtodo melhorado deve dar

prioridade a soluo que se enquadre nos seguintes padres:

Baixo custo Rpida;

Simples

Segura (humano/produto)

Menos cansativa

Reduo de movimentos

2.5.5 Etapas da Racionalizao do Trabalho

Para Coelho (1977), a racionalizao do trabalho para alcanar xito deve seguir as

seguintes etapas:

1 Etapa: Formulao do Problema

Nesta 1 etapa deve-se selecionar os trabalhos que sero investigados e os objetivos

a alcanar. Como orientao bsica, a seleo dos trabalhos a estudar obedece aos seguintes

critrios:

Operaes repetitivas;

Operaes demoradas;

Operaes que produzem refugos;

Operaes em pontos de estrangulamento;

Operaes realizadas por muitas pessoas.

2 Etapa: Analise e Registro do Mtodo Atual

Nesta etapa deve-se registrar todos os dados relativos operao, tais como:

Setor onde executada

Posto de trabalho

Operador

Data da anlise

Produto ou pea

Materiais utilizados

Ferramentas e dispositivos

Denominao da operao

Condies do local de trabalho

Em seguida a operao dividida (analisada) em seus elementos. Cada elemento

da operao uma parte minscula da mesma, com inicio e termino bem definido. Desta

forma, uma operao um conjunto de elementos executados numa determinada seqncia.

O grau de profundidade da anlise (diviso da operao) depende da importncia do

estudo e dos objetivos do mesmo. Assim uma certa operao pode ser dividida em 5, 10, 20

elementos ou at mais.

A anlise do mtodo deve em seguida ser registrada de forma conveniente,

utilizando diagramas bsicos como:

Diagrama de Processos

Diagrama Homem Mquina

Diagrama Mo esquerda Mo direita

3 Etapa: Critica do Mtodo Atual

Aps o registro analtico do mtodo em estudo, deve-se submete-lo fase da critica

onde cada elemento do mtodo submetido ao seguinte conjunto de perguntas chave:

O QUE? (o que feito)

ONDE? (em que lugar feito)

QUANDO? (em que momento feito)

COMO? (de que maneira feito)

QUANTO? (quanto feito) (quanto tempo)

QUEM? (que pessoas fazem)

Cada uma das perguntas acima seguida da palavra POR QUE?.

A razo bsica para se utilizar este MTODO INTERROGATIVO que o mesmo

atende ao principio da DUVIDA SISTEMTICA, ou seja, no aceitar nada como

verdade enquanto sua razo no se convencer dela.

Alem das perguntas chaves, utiliza-se na fase critica, os PRINCIPIOS DA

ECONOMIA DE MOVIMENTOS. Estes princpios foram desenvolvidos para auxiliar na

elaborao de mtodos de trabalho racionais. (COELHO, 1977)

Estes princpios esto agrupados em trs categorias:

Categoria 1 - Uso do corpo

Gilbreth enunciou certas regras para a economia de movimentos que governam os

movimentos das mos. recomendvel para a racionalizao do trabalho manual, ter-se

sempre em mente esses princpios.

a) conveniente que ambas as mos iniciem e terminem os seus movimentos no mesmo

instante. Elimina-se o movimento improdutivo como segurar ou esperar. Isto mais

fcil de ser conseguido quando ambas realizam trabalho idntico. Nunca devem estar

inativas ambas as mos simultaneamente, exceto durante os perodos de descanso.

b) Os movimentos dos braos devem ser simtricos e simultneos. Isso necessrio para obter um equilbrio. Quando os braos se deslocam para esquerda ou direita o tronco gira

com eles, porm quando um brao se move para esquerda e o outro o faz em sentido

contrrio, o tronco permanece imvel o que proporciona menor desgaste fsico ao operador.

c) Os movimentos no devem ser interrompidos bruscamente. Deve-se buscar um padro

de movimentos que necessite um grau de ateno menor quanto maior for a continuidade.

Uma mo que se detm bruscamente em seu movimento basta para romper um ritmo de um

ciclo.

Os movimentos de trajetria curvilnea so mais vantajosos que os de trajetria

quebrada com ngulos. Esta regra procura alcanar tambm uma cadncia mxima dos

movimentos, pois, movimentos suaves e contnuos das mos so preferenciais a

movimentos em zigue zague ou retilneos, que envolvem repentinas e fortes mudanas de

direo.

Ex: aplicar uma caneta a um papel para escrever uma ao muscular com parada.

Um grupo muscular atua em direo ao papel ao mesmo tempo em que se faz necessria

uma ao para evitar que a caneta chegue descontrolada ao papel.

No esporte do lanamento de peso, todos os msculos atuam na mesma direo,

para imprimir uma acelerao mxima ao peso. Isto um movimento livre.

d) Os movimentos sempre devem suceder-se de modo que exista ritmo e automatismo em

todos os ciclos. A operao deve ser executada sempre da mesma forma e na mesma

seqncia, isso a torna mecnica e auto controlada.

e) Buscar quando possvel o uso dos ps e de outras partes do corpo.

f) Deve ser empregado o movimento manual que corresponda classificao mais baixa

do movimento e com a qual seja possvel executar satisfatoriamente o trabalho.

Categoria 2 - Posto de trabalho

a) Definir lugar fixo para os dispositivos, materiais e ferramentas. Com isto se consegue

regular os costumes e o automatismo. Quando existe um lugar fixo para cada coisa o

operador no tem necessidade de olhar e procurar um objeto o que aumenta seu

rendimento.

b) Materiais e ferramentas devem estar dispostos de modo a permitir a melhor seqncia

de movimentos e devem ser posicionados dentro de uma rea de alcance do operador.

c) Devero ser usados depsitos e alimentadores de gravidade para distribuir o material

mais perto do local de trabalho.

d) A distribuio da pea processada deve ser feita por gravidade sempre que possvel.

e) A altura do local de trabalho e do assento devem permitir, sempre que possvel, ao

operador trabalhar alternadamente em p ou sentado. O operador com essa opo cansa

menos.

f) Evitar demasiado p e rudos fora dos padres de segurana;

g) A temperatura deve ser agradvel

h) As cores adequadas;

i) Uma boa iluminao; sempre que possvel utilizar luz natural.

Categoria 3 Ferramentas

a) Combinar ferramentas sempre que possvel, evitando movimentos de transporte, pegar,

soltar e etc. Ex: Martelo com forquilha para tirar prego.

b) Os cabos das ferramentas devem permitir uma maior superfcie de contato possvel.

c) As mos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser feito vantajosamente por

um acessrio ou dispositivo comandado pelo p.

d) Alavancas, barras e volantes manuais devem estar localizados em posies tais que o

operador possa manipul-las alterando ao mnimo a posio do corpo.

Os movimentos devem acionar as menores massas musculares possveis e devem

obedecer as seguintes categorias:

1 categoria: em que s entram em ao os dedos

2 categoria: em que s entram em ao os dedos e a articulao do pulso

3 categoria: em que entram em ao os dedos, o pulso e o antebrao.

4 categoria: em que entram em ao os dedos, o pulso e o brao.

5 categoria: em que alem de entrarem em ao os dedos, o pulso, o antebrao e o brao,

entram em ao o tronco e as pernas, porque o homem precisa deslocar de um lugar para

outro.

O resultado final da fase CRITICA uma lista das falhas (irracionalidades) do

mtodo analisado.

At este ponto no se deve procurar solues, claro que as idias que forem

surgindo espontaneamente devem ser anotadas para posterior desenvolvimento, ou seja, na

4 etapa da Racionalizao do Trabalho.

4 Etapa: Elaborao do Novo Mtodo

Cada uma das falhas ou irracionalidades apontadas na fase anterior deve agora ser

solucionada. Isto requer a formulao de alternativas de soluo, atravs de um raciocnio

claro e neste ponto, de alguma criatividade. As idias que forem surgindo devem todas ser

anotadas.

Desta forma, para cada elemento da operao que contem falhas ou problemas,

escolhe-se uma soluo parcial, isto , soluo de uma parte do problema geral (o trabalho

como um todo).

As solues parciais devem agora ser integradas, isto , combinadas entre si. Esta

associao harmnica das solues parciais ser o esboo do novo mtodo. Na pratica,

podero surgir mais de uns novos mtodos, ou seja, solues diferentes para o mtodo em

vigor. evidente que, entre vrios, selecionado o melhor que ser o Novo Mtodo de

Trabalho.

Na maioria dos casos prticos, os novos mtodos resultam de:

Eliminao de elementos desnecessrios verificados no mtodo analisados e criticados.

Combinao dos elementos necessrios.

Redistribuio dos elementos necessrios.

5 Etapa: Teste e Correo do Novo Mtodo

Elaborado e descrito o novo mtodo, deve-se testa-lo e corrigir as eventuais

deficincias que possam aparecer. Esta etapa importante para que se consiga uma

implantao melhor.

A clssica pergunta ser que funciona feita pelos usurios do novo mtodo. Se a

resposta, antes do teste, foi sim e no funcionar durante a implantao, esta se torna

complexa, pois a natural resistncia a mudanas ficar bastante reforada.

O teste deve de preferncia ser realizado em um posto piloto de trabalho, fora do

ambiente de produo normal.

Aps o teste, feitas as adaptaes necessrias, o novo mtodo testado poder, aps

aprovao da diretoria, ser implantado.

6 Etapa: Avaliao e Aprovao do Novo Mtodo

A avaliao do novo mtodo deve conter:

Uma comparao com o mtodo anterior em vigor, demonstrando, em termos quantitativos, as vantagens do mesmo: aumento da produo prevista, reduo de custo

previsto, melhoria da qualidade, eliminao das perdas, entre outras.

Providencias a serem tomadas para a implantao: dispositivos necessrios, mudanas fsicas no local de trabalho, alteraes de mquinas e/ou materiais, treinamentos aos

usurios, entre outros...

Despesas e custos da implantao.

Retorno do capital investido na implantao.

7 Etapa: Implantao do Novo Mtodo

A implantao de qualquer mudana (mtodos, sistemas, produtos) deve ser

cuidadosamente planejada e programada.

O planejamento da implantao deve comear por uma detalhada relao das

atividades necessrias implantao. Em seguida deve se escolher o mtodo de

implantao: em paralelo ou substituio total.

A implantao em paralelo consiste em implantar o novo mtodo em alguns postos,

enquanto em outros postos funciona o mtodo em vigor.

A implantao por substituio total consiste em abandonar os mtodos em vigor

em todos os postos de trabalho, substituindo-se pelo novo mtodo.

8 Etapa: Padronizar os Mtodos de Trabalho

Este objetivo fundamental porque os mtodos de trabalhos padronizados:

Facilitam o treinamento de novos operrios

Permitem uma descrio de cargos mais completa

Facilitam a Administrao Salarial

Permitem a determinao dos Tempos Padres

Facilitam a Programao e Controle de Produo.

Uma vez atingido este ponto pode-se aplicar efetivamente a medida do trabalho e

com preciso definir padres de rendimento.

2.6 Medida do Trabalho

Para Jorge Luis (1999) a ligao entre o mtodo aplicado para a execuo de uma

operao e o tempo necessrio para execut-la esto resumidos na expresso abaixo:

O tempo de uma operao ser sempre uma resultante do mtodo aplicado

Como j foi mencionados anteriormente, os estudos sobre medida do trabalho,

tiveram seus inicio em 1881 com as investigaes pioneiras de Frederick w. Taylor.

Ao utilizar o cronmetro para medir o trabalho, deu inicio a um importante campo

da Administrao Industrial, conhecido hoje como Estudo de Tempos, Cronoanlise e

Medida do Trabalho,

O estudo do tempo est intimamente ligado ao mtodo do trabalho. Da, ambas as

tcnicas se interligam na prtica e so conhecidas como Estudo de Mtodos e Tempos e

Estudo de Movimentos e Tempos.

O objetivo central de Taylor ao procurar medir o trabalho executado pelos

operrios, na Midvale Steel Company, era estabelecer qual a carga de trabalho diria de um

operrio e qual seria o valor justo do salrio.

Alem disso, incentivar os operrios a aumentarem as suas eficincias, atravs de

prmios de produo aos que superassem os ndices normais. Esses prmios de produo

so hoje conhecidos como incentivos salariais

2.6.1 Conceito de medida do trabalho

a tcnica para se determinar o tempo necessrio para que um colaborador

habilitado e treinado, trabalhando em um ritmo normal, possa executar um determinado

trabalho (tarefa ou operao), segundo determinado mtodo. (JULIANO e CRISTIANO,

2000)

A definio acima requer algumas restries:

A unidade de medida do trabalho o tempo (minuto)

O tempo de uma operao deve ser medido sempre para o ritmo normal de trabalho (nem devagar, nem rpido).

O colaborador que executa o trabalho deve ser habilitado, isto , deve conhecer bem o seu servio.

A durao (tempo) do trabalho depende do seu mtodo. Portanto, se uma determinada operao for executada por mtodos diferentes, haver medidas desiguais para a mesma

operao. Conclui-se, pois, que o mtodo deve estar registrado no estudo de tempos.

2.6.2 Os principais objetivos da Medida do Trabalho

A medida do trabalho gera informaes que auxiliam na:

Melhoria do planejamento e controle de produo.

Possibilitar melhor aproveitamento da mo-de-obra.

Clculo de incentivos salariais.

Controle do desempenho e eficincia do efetivo.

Pr-clculo e clculo do custo da mo-de-obra.

Pr-clculo e clculo do custo de trabalhos mecanizados.

Estudos para melhoria do fluxo de materiais nos postos.

Mudanas no layout.

Melhor aproveitamento de mquinas e equipamentos.

Para Coelho (1997) necessrio aplicarmos certas tcnicas para determinar o tempo

necessrio execuo de uma operao, por uma pessoa adaptada e treinada e com um

rendimento normal.

A escolha da tcnica a ser utilizada requer o exame de alguns elementos:

Exatido da medida (tempo)

Aplicao do conhecimento do tempo

Rapidez para se determinar os tempos

Pessoal tcnico necessrio para realizar os estudos.

Tipos de produo

Padronizao dos mtodos de trabalho.

evidente que a necessidade de grande exatido da medida (tempo) requer tcnicas

mais complexas. Estas por sua vez, so mais demoradas e exigem um pessoal tcnico

especializado, alem de serem utilizadas quando o mtodo de trabalho for racionalizado e

padronizado.

Por outro lado, h tcnicas simples, que no exigem um pessoal especializado e que

permitem um levantamento rpido dos tempos de muitas operaes.

Todavia, estas medidas podem apresentar pequena exatido (margem de erro

elevada) e so utilizadas apenas para algumas finalidades e somente dentro de algumas

condies.

2.6.3 Tcnicas de medida do trabalho

De acordo com Jorge Luis (1999) as tcnicas mais utilizadas para fazer o estudo de

tempos so:

2.6.3.1 Tempos Histricos

A tcnica dos tempos histricos mais simples e usual de todas. Consiste em se

determinar o tempo real de uma operao com base em dados de produo acontecida no

passado recente (semana ou meses passados).

So necessrios os dados como: cdigo da pea; nome da operao; designao do

posto de trabalho; quantidade produzida e o numero de minutos de produo consumidos.

Com esses dados o tempo histrico da operao ser o quociente da diviso entre o

total de minutos e a quantidade produzida.

Esta tcnica no deve ser utilizada para medir ou avaliar a produo dos operrios,

em face de sua pequena preciso.

2.6.3.2 Tempos Estimados

Consiste em estimar os tempos para as operaes produtivas que ainda no esto em

execuo. Estas operaes sero realizadas no futuro, isto , ao se contratar uma

encomenda de peas e/ou produtos ainda no produzidos pela empresa.

O pr-calculo dos tempos segue as seguintes etapas:

1 Etapa: Analisar a operao, isto , determinar os elementos que a compe,

considerando-se:

Mquina ser utilizada

Massa e caractersticas do material (dureza, dimenses, forma, etc...)

Ferramentas e dispositivos de trabalho

Local da operao

2 Etapa: Estimar o tempo dos elementos da operao. Esta estimativa se faz com

base em operaes semelhantes cujos tempos tenham sido determinados. As tabelas de

tempos de elementos bsicos elaboradas nas empresas so valiosas fontes de dados para

esta tcnica.

2.6.3.3 Amostragem do Trabalho

A Amostragem do Trabalho utilizada para se determinar, em percentagem, a

composio da jornada de trabalho de um posto, de um setor ou at de uma fbrica.

Estas jornadas de trabalho so compostas de categorias tais como: mquina

trabalhando, mquina parada, mquina sendo carregada, operrio ausente do posto,

etc...

Para qualquer categoria desejada, determina-se um percentual em relao ao tempo

da jornada de trabalho. Por exemplo, atravs da Amostragem de Trabalho pode-se afirmar

que as mquinas de um departamento ficam paradas em 23,5% do tempo. Este percentual,

cujo erro pode ser calculado, foi obtido atravs de centenas de observaes instantneas

realizadas no referido departamento.

A amostragem do trabalho segue a seguinte metodologia:

Selecionar os eventos a serem estudados

Registr-los na Folha de Observaes

Realizar observaes preliminares para determinar o numero de observaes para: Certo nvel de confiana

Erro relativo desejado

Realizar ao acaso as rondas para registrar as observaes instantneas

Efetuar os clculos

Divulgar dados

importante que durante as observaes realizadas, o observador avalie o ritmo de

trabalho. Pode-se tirar a mdia dessas avaliaes para o estudo todo, para grupos distintos

de atividades relacionadas ou para elementos individuais.

Ao fim de cada dia de amostragem, os dados colhidos pelas observaes, devem ser

somados e calculados as porcentagens de ocorrncia das diversas atividades. Estes clculos

sero dirios e acumulativos. Os resultados das observaes dirias so transferidos para

uma folha resumo e para os grficos de controle ou de freqncia acumulada. Esta folha

resumo e o grfico devem ser elaborados para cada atividade que esta sendo medida na

amostragem.

necessrio verificar o erro relativo para cada atividade, a fim de checar se o

mesmo est compreendido entre os limites pr-estabelecidos.

Aps a execuo de um estudo de amostragem por observaes instantneas ter sido

executado e os dados colhidos devidamente computados, passa-se a fase final do estudo que

:

Analisar os dados

Tirar concluses

Fazer recomendaes

2.6.3.4 M.T.M (Methods-Time Measurement)

uma tcnica de tempos sintticos e utilizado, em paises de avanada tecnologia,

para determinao do tempo das operaes manuais de curtssima durao (menos de 1

minuto)

Consiste em definir os elementos bsicos do trabalho e atribuir a estes os tempos

sintticos encontrados em tabelas.

A unidade de medida do M.T.M a TMU (Time Measurement Unit) que equivale a

0,00001 horas ou 0,0006 minuto ou 0,036 segundo.

Trata-se de um mtodo com o qual pode-se avaliar o gasto de tempo de qualquer

trabalho manual. Atravs deste mtodo no mais necessrio medir o tempo no homem,

existem dados correspondentes para cada movimento bsico humano. Assim o cronmetro

enquanto instrumento de medio apenas o resqucio de uma fase de otimizao posterior.

O objetivo deste mtodo evitar custos ao invs de reduzi-los. O tempo envolvido

em todo o processo de produo pode ser avaliado e calculado j na fase de planejamento.

Os mtodos de trabalho podem ser representados, descritos e comparados de forma

transparente com base nos dados do MTM e conseqentemente conseguimos decidir qual o

mtodo de trabalho mais favorvel em termos de custos.

Para os movimentos individuais e grupos de movimento foram determinados

tempos padronizados, um mtodo garantido sobre bases cientificas e mundialmente

praticado. Existem tabelas customizadas para praticamente quase todos os tipos de tarefas.

O mtodo MTM sempre subdivide seqncias de movimentos repetitivos em

movimentos bsicos. E a cada um desses movimentos atribudo um valor de tempo. Ele se

aplica a atividades fsicas nos setores de produo assim como s atividades de executivos

nos escritrios e em reas administrativas.

2.6.3.5 Cronometragem

A cronometragem ainda continua sendo uma tcnica largamente empregada em todo

o mundo industrializado. Sem a complexidade do MTM ou a simplicidade de Tempos

Histricos, esta tcnica fornece dados bastante confiveis e de ampla aplicao na

administrao empresarial.

De acordo com Jorge Luis (1999) as primeiras cronometragens conhecidas (Valban)

eram cronometragens globais cobrindo todo um conjunto de atividades. No fim do sculo

passado, Taylor inaugura a cronometragem analtica implantando a decomposio do

trabalho em atividades composta de elementos mais simples, que ainda hoje chamamos de

elementos de trabalho. Pode-se decompor um trabalho da seguinte forma:

Operao: uma ao atravs da qual se modifica (manufatura) um produto ou

matria-prima.

Elemento: um conjunto de movimentos com incio e fim definidos dentro de uma

operao. Na descrio dos elementos imprescindvel a separao do tempo homem do

tempo mquina.

Movimento: um componente bsico de um elemento e, portanto indivisvel.

Ciclo: a realizao completa pelo operrio de todos os elementos de uma

operao, com incios e fins definidos.

A metodologia da cronometragem segue as seguintes etapas (DOCOL, 1989):

a) Contato com o operador e observaes iniciais.

b) Diviso da operao em elementos.

c) Cronometragem dos elementos.

d) Avaliao do ritmo.

e) Calculo do tempo observado

f) Calculo do tempo normal

g) Avaliao da fadiga e de outras tolerncias

h) Calculo do tempo padro

i) Aprovao e registro.

Como o objetivo desta tcnica a determinao do tempo padro de uma operao,

algumas condies devem ser observadas para esta determinao (DOCOL, 1989):

Mtodo de trabalho da operao deve estar padronizado, isto , racionalizado e oficializado.

Operador deve ser habilitado e treinado neste mtodo de trabalho.

As condies de mquina, materiais, dispositivos e ferramentas devem ser normais, isto , no devem apresentar anomalias na ocasio da cronometragem.

As condies dos locais de trabalho (luz, rudos, temperaturas, calor, disposio dos materiais, etc...) devem ser as habituais.

Profissional que utiliza esta tcnica deve ser um cronoanalista habilitado e treinado.

Alguns elementos so necessrios ao cronometrista (cronoanalista) para a realizao

do trabalho (DOCOL, 1989):

Esprito aberto a inovaes

Interesse em pesquisa

Educao social e amistosidade

Capacidade criadora e iniciativa

Capacidade de integrar suas funes nas demais

Interesse em analisar qualquer detalhe por significante que parea

Esprito de cooperao

Firmeza e lealdade para com seus objetivos e circunstncias

Com relao aos materiais utilizados pode-se citar (DOCOL, 1989):

Cronmetro e prancheta

Folha de cronometragem

Lapiseira, borracha e trena.

E.P.I

Tabela de porcentagem fisiolgica e Tabela para determinao do numero de leitura

FOLHA DE CRONOMETRAGEM

PEA: OPERAO: FM:

CUSTO: OPERADOR: DATA: / /

N Tempo dos Elementos Tempo Freq. Ritmo Fadiga Tempo

Elementos da Operao

A B C D E F G H I J Mdio Normal

Obs: Tempo Base

Concesso Mquina (5%)

Concesso Manual (5%+3%)

Tempo Padro

Peas /hora

Analista: Tempo de Preparao

Figura 2 Modelo Folha Cronometragem Fonte: Jorge Luis (1999)

Entre as causas que justifiquem a realizao de um estudo de tempos pode-se

mencionar (DOCOL, 1989):

No lanamento de um novo componente ou novo produto

Nas modificaes referentes a mtodos, melhorias, processos, etc...

Atualizao de estudos em decorrncia da periodicidade de elaborao do mesmo.

Conforme Jorge Luis (1999) A decomposio do trabalho em elementos permite:

Estabelecer com detalhes uma tarefa.

Separar trabalhos executados manualmente de trabalhos executados por mquina.

Uma avaliao de ritmo mais precisa sem interferncias muitas vezes imperceptveis dentro do ciclo completo.

Pode-se classificar os elementos em (JORGE LUIS,1999):

Cclicos: ocorrem pelo menos uma vez em cada produto. Repetem-se cada vez que a operao realizada

Acclicos: ocorrem uma vez para cada produto. No ocorre em cada ciclo, mas para um N nmero de ciclos.

Regras para a diviso da operao em elementos

A escolha dos elementos de uma operao constitui uma das tarefas mais difceis

uma vez que essa diviso no possui regras claras, ficando muito em funo da experincia

profissional. Relacionamos alguns pontos que devem ser observados (COELHO, 1997).

O elemento deve possuir pontos de incio e fim bem definidos, se possvel relacionados a tops sonoros ou visual (esticar um brao para alcanar um objeto, agarrar uma

alavanca, etc...).

Isolar tempo Homem de tempo Mquina.

Devem se separados os elementos cclicos dos elementos acclicos.

A durao de um elemento deve estar compreendida entre 2 a 15 segundos. Menos que 2 segundos a medio quase impraticvel. Mais que 15 segundos pode haver influncia de

variao de ritmo por parte do operador.

Os elementos devem ser verificados durante vrios ciclos e descritos criteriosamente antes de iniciar a cronometragem.

Deve haver o nivelamento dos elementos, ou seja, a eliminao de tempos anormais que ocorrem durante a cronometragem e que devem ser desconsiderados do calculo do tempo

padro. Como por exemplo: caiu uma pea da mo do operador; sofreu interferncia

externa; dificuldade anormal de posicionar a pea; etc...

Para a determinao do numero de observaes a serem feitas deve-se (COELHO,

1997):

Observe inicialmente 10 leituras de ciclos de 2 minutos ou 5 leituras para ciclos de mais de 2 minutos.

Determine a amplitude R considere na diferena do maior com o menor valor.

Determine a medida X dos ciclos.

Determine o coeficiente R dividido por X, ou seja, amplitude R dividido pela mdia X dos ciclos.

Determine o numero de leituras necessrias para erro relativo de + 5% e nvel de confiana de 95%, conforme:

Tabela 1 - Erro relativo de + 5% e nvel de confiana de 95%, conforme:

R/X AMOSTRA R/X AMOSTRA R/X AMOSTRA

5 10 5 10 5 10 0,10 3 2 0,42 52 30 0,74 162 93 0,12 4 2 0,44 57 33 0,76 171 98 0,14 6 3 0,46 63 36 0,78 180 103 0,16 8 4 0,48 68 39 0,80 190 108 0,18 10 6 0,50 74 42 0,82 199 113 0,20 12 7 0,52 80 46 0,84 209 119 0,22 14 8 0,54 86 49 0,86 218 125 0,24 17 10 0,56 93 53 0,88 229 131 0,26 20 11 0,58 100 57 0,90 239 138 0,28 23 13 0,60 107 61 0,92 250 143 0,30 27 15 0,62 114 65 0,94 261 149 0,32 30 17 0,64 121 69 0,96 273 156 0,34 34 20 0,66 129 74 0,98 284 162 0,36 38 22 0,68 137 78 1,00 296 169 0,38 43 24 0,70 145 83 0,46 47 27 0,72 153 88 Fonte: COELHO Milton; Apostila de Cronoanlise, 1997.

Geralmente o nmero de ciclos a serem medidos varia em funo das

irregularidades que ocorram nos tempos dos diversos elementos. Para ciclos com menos de

02 minutos usa-se no dia a dia de 20 a 30 amostragens.

Para Juliano e Cristiano (2000), FREQUNCIA pode ser definida como sendo a

quantidade de vezes em que a operao ou o elemento da operao executado em cada

produto.

a correspondncia existente entre o tempo de um elemento cronometrado,

convertido para a considerao de unidade operada.

Por exemplo:

Se a cada vez que abasteo a clula ou posto de trabalho com peas suficientes para montar 15 produtos, pode-se afirmar que o tempo de abastecimento 1/15, ou seja,

abasteo uma vez a cada 15 produtos.

Colocar 30 peas sobre a base da mquina freqncia 1/30. Caso a unidade operada refira-se a duas (02) peas a freqncia seria 1/15.

AVALIAO DE RITMO a etapa mais complexa da tcnica de cronometragem.

suficiente observar um local de trabalho, ainda que superficialmente, para verificar que

vrios operadores, embora executem a mesma tarefa, apresentam produtividades diferentes.

Sabe-se que o tempo consumido para a realizao de um trabalho por um homem,

somente por coincidncia ser igual ao de outro. Alguns so mais rpidos e possuem uma

boa produo, enquanto que outros so lentos e produzem menos.

Isto se deve a atuao ou eficincia do operador, que varia de homem para homem,

motivada, pela habilidade, rapidez, cadencia nos movimentos, ambientes de trabalho, etc...

Como o tempo obtido atravs da cronometragem exclusivo de determinado

operador e sabendo que esse trabalho tambm ser executado por outros operadores,

dificilmente esse tempo ser padro para todos.

Para aplicar o estudo de tempos adequadamente, durante a cronometragem

necessrio avaliar a velocidade de trabalho a fim de definir um tempo sem a influncia das

variaes do esforo e habilidade. O objetivo da avaliao o NIVELAMENTO dos

tempos dos elementos, obtidos na cronometragem. Este nivelamento significa que os

tempos maiores (provocados por ritmo lento) ou menores (provocadores por ritmo

acelerado) devem ser reduzidos para o tempo normal.

Desta forma, no seria correto estudar o operador que trabalha rapidamente e

submeter, como padro para o grupo, os resultados de tal estudo. Entretanto, o estudo

sobre o trabalhador de baixa produtividade pode resultar num padro frouxo e num custo

excessivo de mo-de-obra para o produto. Tambm, ao longo de uma jornada e durante a

execuo de diversos elementos de ciclo repetitivo, o desempenho do executante se altera.

A avaliao de ritmo a operao mental pela qual um observador treinado

(cronoanalista) compara o ritmo do executante com a sua idia conceitual de ritmo normal e

a apresenta na forma de percentual (JORGE LUIS, 1999). Cabe ressaltar que o mencionado

conceito subjetivo de ritmo normal produto de um especializado treinamento do

cronoanalista.

Ritmo de trabalho a velocidade combinada com a habilidade do operador ao

executar uma operao. Velocidade sem Habilidade pressa (JORGE LUIS, 1999).

Considera-se um ritmo normal aquele convencionalmente escolhido e definido para

padro de referncia. Este ritmo pode ser sustentado dia aps dia sem fadiga exagerada,

nem fsica nem mental e caracterizado pelo comprimento de um esforo razovel e

regular.

Antes de avaliar o ritmo do operador, deve-se considerar as condies de trabalho e

as caractersticas da operao, isto porque certas operaes exigem cuidados especiais que

podem acarretar em ritmo normal ou mesmo aceleradas com a aparncia de ritmo lento.

A escala percentual de avaliao varia de 5% em 5% e vai de 70% a 130%. De

acordo com Jorge Luis (1999) o ritmo pode ser classificado em:

Normal corresponde a 100%

Lento, abaixo do qual praticamente impossvel a avaliao, corresponde a 70%.

Rpido, acima do qual praticamente impossvel a avaliao, corresponde a 130%.

A avaliao do ritmo pode ser considerada como sendo a mdia entre o fator

habilidade e o fator esforo.

Para a avaliao da habilidade observa-se a coordenao dos movimentos e para a

avaliao do esforo, observa-se o empenho em realizar o trabalho conforme:

Tabela 2 Avaliao de Ritmo

HABILIDADE ESFORO AVALIAO

% % %

130 130 130 SUPER

125 EXCESSIVO

125 125

120 120 120 EXCELENTE

115 EXCELENTE

115 115

110 110 110 BOA

105 BOM

105 105

100 100 100 MDIA

95 MDIO

95 95

90 90 90 REGULAR

85 REGULAR

85 85

80 80 80 FRACA

75 FRACO

75 75

DEFICIENTE 70 DEFICIENTE 70 70

Fonte: SANTOS Jorge Lus dos, Apostila de Tcnicas e Clculos de Processos, 1999. No publicado.

Para Jorge Luis (1999) Trs fases so obrigatrias para se adquirir um bom ritmo de

trabalho:

1o Conhecimento da operao

2o Treinamento

3o Continuidade

Para que se possa fazer a avaliao de ritmo de forma correta, deve-se atentar para

os seguintes fatores (COELHO, 1997):

Com relao ao posto de trabalho:

Posto de trabalho com materiais e ferramentas adequadas e mtodo de trabalho

sendo executado corretamente pelo executante.

O material e as ferramentas devem estar em condies normais de trabalho. O fato

de uma dessas premissas no estar sendo respeitada influi no ritmo do operador impedindo-

o de adquirir a sua cadncia natural.

Com relao ao executante:

O operador que ser alvo da cronometragem deve estar treinado e adaptado a tarefa.

Um operador aprendiz ou em reaprendizagem provocar variaes na velocidade de

movimentos as quais so indesejveis para uma boa avaliao de ritmo. O mtodo de

trabalho deve ser seguido rigorosamente

Com relao ao cronometrista

O cronometrista deve conhecer o mtodo de trabalho e ser capacitado para a

avaliao de ritmo.

Assim como o operador o cronometrista deve estar treinado para fazer avaliao de

ritmo e acima de tudo ter feito anteriormente a anlise do mtodo de trabalho a ser medido.

Para que no sofra influencia do resultado da cronometragem necessrio que o

cronometrista ao trmino de cada elemento, anote primeiro o resultado de sua avaliao do

ritmo e depois o valor da cronometragem.

A capacidade de avaliar o ritmo corretamente adquirida atravs de treinamento

realizado semanalmente. Utiliza-se as informaes contidas na Tabela de treinamento.

Tabela 3 Treinamento de Ritmo

RITMO DE TRABALHO

RITMO BARALHO PALITOS ANDAR TACOS BOLA DE GUDE RITMO

165 28,4 - 29,2 24,4 - 25,2 12,0 - 12,2 29,2 - 29,8 13,9 - 14,1 165

160 29,4 30,0 25,4 - 26,0 12,4 - 12,6 30,0 - 30,8 14,3 - 14,5 160

155 30,2 - 31,0 26,2 - 26,8 12,8 - 13,0 31,0 - 31,8 14,7 - 15,0 155

150 31,2 - 32,2 27,0 - 27,6 13,2 - 13,4 32,0 - 33,0 15,2 - 15,5 150

145 32,4 - 33,4 27,8 - 28,6 13,6 - 14,0 33,2 34,2 15,7 - 16,0 145

140 33,6 - 34,6 28,8 - 29,8 14,2 - 14,4 34,4 - 35,5 16,2 - 16,6 140

135 34,8 - 35,8 30,0 - 30,8 14,6 - 15,0 35,7 - 36,8 16,8 - 17,2 135

130 36,0 - 37,2 31,0 - 32,0 15,2 - 15,6 37,0 - 38,2 17,4 - 17,9 130

125 37,4 - 38,8 32,2 - 33,4 15,8 - 16,2 38,4 - 39,8 18,1 - 18,7 125

120 39,0 - 40,4 33,6 - 34,8 16,4 - 17,0 40,0 - 41,8 18,9 - 19,5 120

115 40,6 - 42,2 35,0 - 36,4 17,2 - 17,8 42,0 - 43,6 19,7 - 20,3 115

110 42,4 - 44,2 36,6 - 38,0 18,0 - 18,6 43,8 - 45,8 20,5 - 21,3 110

105 44,4 - 46,4 38,2 - 40,0 18,8 - 19,4 46,0 - 48,0 21,5 - 22,4 105

100 46,6 - 48,6 40,2 - 42,0 19,6 - 20,4 48,2 - 50,6 22,6 - 23,6 100

95 48,8 - 51,2 42,2 - 44,2 20,6 - 21,6 50,8 - 53,4 23,8 - 24,9 95

90 51,4 - 54,2 44,4 - 46,2 21,8 - 22,8 53,6 - 56,5 25,1 - 26,4 90

85 54,4 - 57,4 46,8 - 49,6 23,0 - 24,2 56,7 - 60,0 26,6 - 28,0 85

80 57,6 - 61,2 49,8 - 52,8 24,4 - 25,8 60,2 - 64,0 28,2 - 29,8 80

75 61,4 - 65,4 53,0 - 56,4 26,0 - 27,6 64,2 - 68,6 30,0 - 31,8 75

70 65,6 - 70,2 56,6 - 60,6 27,8 - 29,6 68,8 - 73.8 32,0 - 34,2 70

65 70,4 - 76,0 60,8 - 65,4 29,8 - 32,0 74,0 - 81,1 34,4 - 36,9 65

60 76,2 - 82,6 65,6 - 71,2 32,2 - 34,6 80,3, - 87,4 37,1 - 40,0 60

55 82,8 - 90,4 71,4 - 78,0 34,8 - 36,0 87,6 - 96,2 40,2 - 43,8 55

50 90,6 - 100,0 78,2 - 86,4 38,2 - 42,0 96,4 - 105,4 44,0 - 48,2 50

BARALHO TN=47,5 cmin. conf. Desenho, 52 cartas

PALITOS TN=41,0 cmin. c/ 30 palitos

ANDAR TN=20,0 cmin. 16 metros

TACOS TN=49,4 cmin. c/ 32 tacos

BOLAS DE GUDE TN=23,0 cmin. c/ 24 bolas de gude

Fonte: COELHO Milton; Apostila de Cronoanlise, 1997. No publicado.

So necessrios 02 colaboradores (cronoanalistas) para realizar cada tipo de

treinamento especificado na tabela 3, sendo que, 01 colaborador executa os movimentos,

enquanto que o outro mede o tempo com auxilio de 01 cronmetro. escolhido um tipo de

treinamento e o mesmo realizado trs vezes seguidas em um ritmo de 100% (normal),

para que os avaliadores em treinamento possam memorizar o 100%. .

Cartas: Com uma das mos o colaborador (cronoanalista) segura o baralho,

enquanto que com a outra mo, posiciona as cartas de baralho uma a uma no sentido

horrio nos quatros cantos de um tablado de madeira at totalizarem 52 cartas.

Palitos: Com ambas as mos o colaborador (cronoanalista) pega de uma pequena

caixa de madeira a sua frente, ao mesmo tempo 01 palito em cada mo e os encaixa em

furos feitos sobre uma base de madeira.

Andar: O colaborador caminha em uma distancia pr-determinada.

Bolas de Gude: Com ambas as mos o colaborador (cronoanalista) pega de 02

canaletas de madeira (uma de frente para a outra), ao mesmo tempo 01 bolinha de gude em

cada mo e coloca-as dentro de uma pequena caixa de madeira por meio de 02 orifcios.

Aps o termino da cronometragem o cronoanalista deve executar os seguintes

passos (COELHO, 1997):

:

Calculo do Tempo Cronometrado

Tempo cronometrado a mdia aritmtica dos tempos cronometrados para cada

elemento da operao.

Calculo do Tempo Normal

Tempo normal de um elemento de operao o Tempo Cronometrado deste

elemento nivelado ao ritmo normal pela avaliao de ritmo feita durante a cronometragem e

ajustado unitariamente pela freqncia

Ex:

Tempo cronometrado (TC) = 11,00 seg.

Ritmo avaliado (RA) = 90%

Tempo Normal (TN) = 9,90 seg.

O tempo normal no contm certos adicionais concedidos ao tempo de operao

para suprir possveis perdas durante a jornada de trabalho devido fadiga, necessidades

pessoais, etc.

No se pode esperar que uma pessoa trabalhe o dia inteiro sem interrupes. O

operador pode despender o seu tempo em necessidades pessoais, descansando e por

motivos fora de seu controle.

Estas interrupes da produo ocasionam variaes no ritmo de trabalho, com

conseqente queda na produtividade de um operador. Para compensar esta queda, h que

adicionar acrscimos no tempo normal, sob a forma de tolerncia ou concesses que podem

ser classificadas em:

Tolerncia Pessoal: Todo trabalhador deve ter tempo para suas necessidades

pessoais (tomar gua, ir ao sanitrio, etc) e por esta razo, a tolerncia pessoal ser

considerada em primeiro lugar (JORGE LUIS, 1999).

Embora a necessidade de tempo de pessoal varie mais com o indivduo do que com

o trabalho, um fato que os empregados precisam maior tolerncia quando o trabalho for

pesado e estiver sendo executado em condies desfavorveis.

Tolerncia para Fadiga: Fator de Fadiga (F.F.) o percentual necessrio para

cobrir as perdas devido ao desgaste fsico e mental durante a jornada de trabalho (JORGE

LUIS, 1999).

O empregado durante o dia de trabalho est submetido a um esforo que consome

energia, o que provoca como conseqncia uma perda de capacidade produtiva. A isso

chamamos cansao, que se caracteriza por um sentimento de fadiga.

Vrios fatores afetam a fadiga resultante de um trabalho que uma pessoa executa em

um dia, so eles: esforo fsico, esforo mental, monotonia e condies ambientais.

O departamento responsvel pelo PROCESSO faz periodicamente uma anlise na

fbrica e divulgam o valor dos percentuais relativos as perdas definidas nas respectivas

fases do processo.

Tabelas universalmente adotadas podem nos fornecer a concesso de fadiga relativa

a um elemento ou trabalho. Na empresa onde este trabalho foi realizado, os percentuais

utilizados atualmente tm como base:

Tabela 4 Suplemento para fadiga

AVALIAO DO SUPLEMENTO PARA FADIGA

TABELA A TABELA B TABELA C

NIVEIS DE ESFOROS

MENTAL VISUAL FISICO CONDIES AMBIENTAIS MONOTONIA DO TRABALHO NVEIS

% % % TIPO % CICLO (minuto) %

MUITO LEVE 1 1 3 A 0 At 0,5 5

LEVE 2 2 5 B 2 De 0,6 a 1,0 4

MDIO 4 4 8 C 4 De 1,1 a 1,5 3

PESADO 7 7 12 D 6

MUITO PESADO 10 10 18 E 8 Acima 1,5 min., utilizar a TABELA 1

Fonte: SANTOS Jorge Lus dos, Apostila de Tcnicas e Clculos de Processos, 1999. No publicado.

TABELA A

Aplicar para cada elemento da operao

Somar os percentuais dos 3 tipos de esforos

Adicionar soma dos esforos, o percentual da tabela B

Uso da tabela 1 exclui o uso da tabela C

TABELA A

TIPO A

Sem rudos, poeira ou umidade. Calor ou frio normal.

Iluminao e ventilao adequadas

Sem riscos de acidentes ou doenas profissionais

TIPO E

Ruidoso, muita poeira e/ou umidade. Excesso de calor ou frio artificial

Iluminao e ventilao pssima

Razovel risco de acidentes e doenas profissionais

TABELA C

Utilizar para operaes altamente montonas, sem esforos.

Somar avaliao, o percentual da tabela B

Uso da tabela C exclui o uso da tabela A

Calculo do Tempo Base

Tempo Base o Tempo Normal acrescido do fator de fadiga.

Ex:




Fator de fadiga (FF) = 8%

Tempo Base (TB) = 10,69 seg.

Tempo Padro

Tempo Padro o Tempo Base acrescido de concesses como ambientao,

necessidades pessoais e demoras inevitveis. o tempo necessrio para a execuo de uma

operao com os meios de produo pr-definidos, por uma pessoa adaptada e treinada e

com um rendimento normal.

Ex:






Fator Pessoal (FP) = 5%

Tempo Padro (TP) = 11,23 seg

Tempo Padro Homem

o tempo necessrio para um homem executar uma operao de fabricao ou

montagem, podendo haver elementos de mquinas durante esta operao. Estes elementos

mquina quando no estiverem totalmente embutidos em elementos manuais, devero ter

tratamentos diferentes dos elementos manuais (COELHO, 1997)

Tempo Padro Mquina

o tempo necessrio para que uma mquina ou conjunto de mquinas possa fazer

uma operao. Nesse caso o homem no tem nenhuma participao na durao do ciclo de

trabalho.

Somente observa e controla a mquina e quando atua, todos os servios esto dentro

do tempo de trabalho da mquina (COELHO, 1997).

Segundo Jorge Luis (1999), alem do Tempo Padro, o tempo de conserto (TC) deve

ser considerado na medida do trabalho. Apesar do TC fazer parte do T.P. ele no tem

origem na cronometragem. O tempo de conserto obtido, dividindo-se o tempo disponvel

pela capacidade de conserto e em seguida multiplica-se o resultado pelo percentual de

rejeito. A forma de clculo baseada em trabalhos junto ao processo de fabricao do

produto correspondente e os dados a serem levantados so os seguintes:

Percentual de rejeito por dia.

Capacidade de conserto de cada tcnico. Esses dados so necessrios inclusive para serem traadas as metas que

possibilitaro a reduo do T.C.

Produo horria

Para se obter a produo horria, divide-se 60 minutos pelo Tempo Padro

estabelecido.No exemplo abaixo como o tempo padro est em segundos, ento dividimos

3600 segundos ao invez de 60 minutos.

Ex:






Fator Pessoal (FP) = 5%

Tempo Padro (TP) = 11,23 seg

Produo Hora = 320 peas

Torna-se imprescindvel que aps os clculos e disposies apresentadas o

cronometrista revise sumariamente o estudo elaborado, evitando assim, inconvenientes que

podero surgir por omisso de dados, erros de clculos, descrio mal elaborada, causando

interpretaes duvidosas.

Sistema de Cronometragem

Na cronometragem os sistemas mais utilizados so (JORGE LUIS, 1999):

100

2515

50

30

75 45

60

Minuto

Centesimal

Sexagesimal

Figura 3 Sistema de Cronometragem Fonte: Jorge Luis (1999)

a) Centesimal:

Diviso do minuto em 100 partes. Melhor sistema para clculos

O horrio centesimal apresenta a separao das grandezas com uma vrgula (,) como

por exemplo: 2,5 (dois minutos e meio)

Para converter do sistema centesimal para o sistema sexagesimal devemos

multiplicar o valor desejado por 60.

Exemplo: 0,50 minuto X 60 = 30 segundos.

b) Sexagesimal:

Diviso de minuto em 60 partes (segundos). o sistema utilizado em nossos

relgios, portanto o mais conhecido. No recomendado realizar clculos com os tempos

nesse sistema.

O horrio sexagesimal apresenta a separao com dois pontos (:) 2:30 (dois minutos

e trinta segundos)

Para converter do sistema sexagesimal para o sistema centesimal deve-se dividir o

valor desejado por 60.

Exemplo: 30 segundos / 60 = 0,50 minuto

Nota: O mesmo clculo pode ser aplicado para Horas em Minutos.

Exemplo: 30 minutos / 60 = 0,50 hora.

2.7 Aplicaes do Tempo Padro

2.7.1 Tempo Padro para o Clculo da Mo Obra Direta (Efetivo)

Uma das aplicaes dadas ao Tempo Padro para o calculo da mo de obra

(efetivo) e para ser possvel calcular o efetivo necessrio saber os seguintes dados

(JORGE LUIS, 2003):

Tempo disponvel dirio (TD). Se o Tempo disponvel informado for o dirio, a

produo tambm deve ser transformada para diria.

Volume de produo

Tempo Padro do produto em suas determinadas fases de processo.O Tempo Padro e o Tempo Disponvel devem estar sempre na mesma unidade de tempo.

O Tempo disponvel varia de acordo com o tempo trabalhado, dentro de uma empresa, por isso no deve-se prender a determinados valores e transforma-los em uma constante da

frmula.

A Sobre taxa de balanceamento uma sobre taxa acrescida ao Tempo Padro e que utilizada para definir tempos que dimensionem a Mo de Obra necessria para trabalhos em

equipes e que no possam ter sua sobra de capacidade aproveitada.

A perda de balanceamento deve variar entre 5% e 10%. Este assunto est sendo

tratado de forma mais detalhada a partir do tpico 2.9.

Determina-se o efetivo multiplicando-se a produo diria pelo Tempo Padro e em

seguida dividi-se o resultado desta multiplicao pelo Tempo disponvel.

Ex: Calcular o efetivo (por funo) necessrio para uma produo de 1.800

aparelhos por dia, trabalhando 8 horas e 33 minutos dirios.

De acordo com a tabela 5, os tempos das respectivas fases do processo so divididos

em 05 etapas:

Tabela 5 Tempo Padro Fases Processo

Fase do processo T. P. (em minutos)

Pr-forma 1,50

Insero manual 5,80

Reviso de solda 1,20

Tescon 0,72

Calibragem 1,50

Total 10,72

Fonte: SANTOS Jorge Lus dos, Apostila de Produtividade e Eficincia, 2003. No publicado.

O resultado pode-se conferir na tabela 6:

Tabela 6 Efetivo

Fase do processo Efetivo

Pr-forma 6,00

Insero manual 21,00

Reviso de solda 5,00

Tescon 3,00

Calibragem 6,00

Total 41,00


Considerando os arredondamentos feitos, vamos calcular quanto nossa perda de

balanceamento previsto.

Tabela 7 Perda Balanceamento

Fase do processo

Efetivo calculado Efetivo real Perda (%)

Pr-forma 5,26 6 14,06

Insero manual 20,35 21 3,19

Reviso de solda 4,21 5 18,76

Tescon 2,53 3 18,57

Calibragem 5,26 6 14,06

Total 37,61 41 9


Mesmo com perdas previstas acima de 15% em determinadas fases do processo, no

clculo geral apenas 9% ir influenciar na eficincia da linha. Considerando que o menor

crescimento previsto de 3,19% na produo (ver Insero manual), o prprio processo

pode possibilitar uma reduo na perda para 5,81%. Bastando para isso um pequeno ajuste

na produo programada para 1857 apa/dia.

2.7.2 Tempo Padro para o Clculo da Mo Obra Indireta

O Tempo.Padro (T. P). Somente justifica a presena da Mo-de-obra especifica da

linha, porm existe tambm um efetivo responsvel pelo suporte administrativo do

processo: Supervisores, Reservas Transportadores, Operadores especiais, Alimentadores e

outras funes especiais.

Para justificar esse efetivo a Engenharia de Processo calcula um percentual

comparando esse numero de pessoas com o efetivo direto de linha, o resultado dado em

percentual chamado de Coeficiente de Suporte (CS).

Ao aplicarmos esse coeficiente ao T.P. estamos transformando-o realmente em

tempo padro (T.P.). Pode-se afirmar que o T.P. do produto o tempo completo atravs do

qual feito todo o dimensionamento da fbrica abrangendo todas as funes envolvidas na

transformao do produto (JORGE LUIS, 2003).

2.7.3 Tempo Padro para Calculo do Mix de Produo

No trabalho seriado comum a montagem de vrios produtos em uma nica linha

de montagem. Considerando que o Tempo Padro dos produtos dificilmente ser o mesmo

preciso fazer um arranjo na produo de tal forma que o volume de cada produto seja

atingido dentro do perodo estabelecido.

Para esse clculo algumas informaes tornam-se imprescindveis (JORGE LUIS,

2003):

T.P. de cada produto.

Planilha com as necessidades de produo mensal, contendo os dias teis a serem trabalhados.

Tempo disponvel por dia (carga horria).

De posse dessas informaes inicia-se a anlise obedecendo a seguinte seqncia:

Calcular efetivo necessrio para cada produto, sem arredondar o resultado.

Somar mensalmente a necessidade de efetivo de todos os produtos arredondando o resultado.

Calcular a mdia de efetivo necessrio.

A quantidade de meses a serem usados no clculo estabelecida de acordo com a

variao de produo mensal.

aconselhvel usar no mnimo 04 meses e como dezembro normalmente tem uma

quantidade de dias teis pequena deve ser excludo do clculo.

Aps definir o efetivo calcula-se a produo equivalente de cada modelo

multiplicando-se o efetivo pelo tempo disponvel e na seqncia dividi-se o resultado pelo

tempo padro.

Ao calcular a produo equivalente de todos os modelos que sero produzidos na

linha, est concludo o mix de produo.

Exemplo de calculo para definir o mix de produo:

Tabela 8 Planejamento Mensal de Produo

Modelos JAN

(21)

FEV

( 18)

MAR

( 22)

ABR

( 20)

MAI

( 23)

A 15.000 13.500 15.500 14.500 17.000

B 5.000 4.500 3.000 4.000 6.000

C 5.00 400 400 500 600

D 1.000 900 2.000 1.000 1.500


Tempos Pa

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