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Como a dinâmica de grupo pode estar matando a inovação

Para criar o próximo iPad, Amazon ou Facebook, a última coisa de que precisam os inovadores é de uma sessão de brainstorming em grupo. De acordo com uma nova pesquisa da Wharton, os desbravadores do futuro precisam, na verdade, é de algum tempo a sós.

Em um estudo intitulado “Geração de ideia e qualidade da melhor ideia (PDF)” [Idea Generation and the Quality of the Best Idea (PDF)], Christian Terwiesch e Karl Ulrich, professores de gestão de operações e de informações da Wharton, sustentam que a dinâmica de grupo é inimiga das empresas que tentam desenvolver produtos novos e exclusivos, estratégias sem paralelo de economia ou táticas especiais de marketing.

Terwiesch, Ulrich e Karan Girotra, coautor do estudo e professor de gestão de tecnologia e de operações do INSEAD, constataram que um processo híbrido, em que as pessoas separam um tempo para um brainstorming particular antes de discutir suas ideias com os colegas, resultava em um volume maior de ideias de boa qualidade do que o exercício puro e simples em equipe. O mais importante, porém, para as empresas em busca de inovação, dizem os autores, é que a melhor ideia produzida pelo processo híbrido superou a sugestão vencedora do modelo tradicional.

“Os fabricantes preferem dez máquinas com bom volume de produção a uma máquina excelente e nove outras defeituosas. É melhor contar com dez bons vendedores do que com nove vendedores ruins e uma superestrela. Nesse tipo de segmento, o que importa é a produção total acumulada, o quadro geral obtido”, ressalta Terwiesch. Em se tratando de inovação, porém, o que realmente importa não é juntar uma porção de boas ideias, e sim uma ou duas que sejam excepcionais. Inovação é isso.”

Embora diversos estudos experimentais critiquem o processo de brainstorming em equipe devido à interferência da dinâmica de grupo, os pesquisadores da Wharton acreditam que seu trabalho se destaque por causa da ênfase na qualidade, além do número de ideias geradas por diferentes processos mas, sobretudo, pela qualidade da melhor ideia. Os pesquisadores acrescentam que o estudo se diferencia também na forma como seleciona os projetos mais promissores oriundos da fase de brainstorming.

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“A parte da avaliação é crítica. Não importa que processo tenhamos utilizado, quer tenha sido o modelo de equipe ou híbrido, todos eles apresentaram resultados substancialmente piores do que esperávamos que tivessem na etapa de avaliação”, diz Terwiesch. “De nada adianta gerar uma boa ideia se não a consideramos boa. É como se eu, sentado aqui, dissesse que tinha tido a ideia de criar a Amazon. Mesmo que eu tivesse tido a ideia, mas não fizesse nada a respeito, de que me adiantaria?

“O chefe sempre tem razão”

Quarenta e cinco estudantes da Universidade da Pensilvânia foram recrutados para ajudar a testar o desempenho dos dois processos. Alunos formados e da graduação foram divididos em dois grupos de quatro elementos cada um e instruídos a empregar, separadamente, os processos híbrido e de equipe para a formulação de conceitos destinados à geração de produtos novos e acessíveis ao público estudantil. Esses produtos seriam produzidos por um fabricante hipotético de produtos esportivos e de fitness e outro igualmente hipotético de produtos para o lar. As equipes tiveram 30 minutos para o brainstorming usando o processo tradicional de grupo. Para testar o modelo híbrido, foi pedido a eles que passassem dez minutos gerando ideias classificando-as uma a uma discutindo-as posteriormente em grupo.

As ideias geradas com base em ambos os métodos foram analisadas de forma independente por três painéis distintos encarregados de avaliá-las em relação aos produtos gerados tomando como referência seu valor para o negócio; o grau de atração para o possível cliente e qualidade de modo geral calcada na viabilidade da fabricação do produto; originalidade da ideia; tamanho do mercado para o produto e em que medida ele foi capaz de solucionar um problema específico. Os estudantes produziram um total de 443 ideias, entre elas uma lata de lixo que reduz o odor do seu conteúdo, uma garrafa d’água dotada de um sistema interno de filtragem e um sistema à prova d’água que permite a leitura embaixo do chuveiro.

Os líderes empresariais que queiram integrar ideias inovadoras à cultura do seu escritório podem aprender com a estrutura e as minúcias usadas na geração e na avaliação das ideias, diz Terwiesch. Ele e Ulrich são também coautores do livro Campeonatos de inovação: criando e selecionando oportunidades excepcionais [Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities], em que aconselham as empresas a recorrer a competições coordenadas para filtrar as propostas de caráter mais excepcional. Segundo Terwiesch, um sistema online que trabalhe com uma “caixa de sugestões” virtual pode atingir o mesmo objetivo, contanto que seja constituído de modo tal que atinja um propósito específico. “As pessoas gostam de trabalhar com processos porque acham a estratégia imparcial. Numa reunião típica de brainstorming, não há imparcialidade e todos sabem

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disso: o chefe está sempre certo”, diz Terwiesch.

A imposição de uma estrutura não substitui e tampouco sufoca a criatividade dos empregados, acrescenta Ulrich. Na verdade, o objetivo consiste em estabelecer um processo de geração de ideias que permita trazer à tona o que há de melhor nas pessoas. “Descobrimos que nas etapas iniciais da geração de ideias, dar às pessoas diretrizes bastante específicas sobre o processo como, por exemplo, ‘Gere pelo menos dez ideias e apresente-as na quarta-feira’, permite que todos os membros da equipe contribuam e dediquem um volume suficiente de energia criativa ao problema.”

Os resultados da experiência com os estudantes mostraram que a qualidade média das ideias geradas pelo processo híbrido foi melhor do que as ideias resultantes do processo em equipe em cerca de 30 pontos percentuais. O método híbrido resultou em cerca de três vezes mais ideias do que o método tradicional. Além disso, a avaliação da qualidade foi superior às cinco ideias principais oriundas do processo híbrido. Não bastasse isso, a diferença de qualidade entre a equipe e os métodos híbridos no tocante à melhor ideia foi muito superior à diferença média de qualidade, numa alusão implícita ao fato de que “num cenário de inovação, analisar apenas a qualidade média, em oposição à qualidade das melhores ideias, acaba por subestimar os benefícios da estratégia híbrida”, avaliam os autores.

Terwiesch diz que as ideias decorrentes do processo individual de brainstorming são pensamentos valiosos que não devem ser “abortados prematuramente por causa da dinâmica de grupo. Seus pensamentos iniciais são vitais para a empresa porque decorrem de opiniões que não são tendenciosas”.

Autocensura e acúmulo de ideias

Há várias razões pelas quais as pessoas se mostram menos inclinadas a dar uma opinião imparcial acerca de um processo e brainstorming  exclusivamente de equipe. Os empregados talvez se censurem com receio de contrariar o status quo ou para não deixar irado um superior. Colocar várias pessoas juntas em uma sala gera muita conversa. Se todos contribuírem, há menos tempo para as pessoas compartilharem suas ideias. Há quem raciocine menos criticamente a respeito de um problema porque se sente satisfeita em deixar que outros façam o trabalho pesado.

“Estamos combatendo o modelo americano de fazer negócio, em que todos são criativos, o que não é verdade”, observa Terwiesch. “Encontramos diferenças enormes nos níveis de criatividade das pessoas, e não nos resta alternativa senão encará-las. Nem todos cantamos bem, nem todos somos excelentes corredores, por que então imaginar que somos todos bons na hora

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de sugerir uma ideia? Todavia, não é politicamente correto dizê-lo, embora lidar com negócios exija mais de nós do que apenas propor ideias.”

Além da qualidade da ideia, os pesquisadores procuraram também mensurar uma das predisposições da dinâmica de grupo que, em sua opinião, cria barreiras à inovação: o acúmulo de ideias, ou a tendência de sugerir ideias semelhantes a outras já propostas, abraçando-as unanimemente. Os autores descobriram que ideias construídas em torno de outras ideias não são estatisticamente melhores do que uma sugestão aleatória qualquer.

O acúmulo, na opinião de Terwiesch, “é uma norma social que mostra que você ouviu. Se um grupo está trabalhando em conjunto em uma determinada ideia que já está sobre a mesa, é bom tomar cuidado na hora em que você chega com sua agenda própria, porque tal atitude poderá ser interpretada como egoísmo, e não como colaboração à equipe. Portanto, espera-se que você contribua com a ideia que já está em discussão”.

Esse tipo de pensamento, porém, é o que impede a equipe de embarcar numa experiência do tipo “o céu é o limite”, que leva ao desenvolvimento de um produto ou de um processo inédito até então. “Em vez de vasculhar o mundo todo, vasculhando apenas uma esfera diminuta”, observa Terwiesch. “Na inovação, a diversidade é amiga. Você quer algo diferente porque sabe que poderá rejeitá-lo se não gostar dele. Quando se trabalha de acordo com as normas do grupo, o grupo mata a diversidade.”

Publicado em: 19/05/2010

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