Indicadores de desempenho (1)

2º ENCONTRO DS GESTORES DE RH

SUBSECRETARIA DE RECURSOS HUMANOSSECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E

GESTÃOGOVERNO DO RIO DE JANEIRO

Avaliação, Monitoramento e Construção de Indicadores

Oswaldo Noman – Consultor em Tecnologia da Informação

Necessidades do Gestor

Para exercer seu papel de forma eficiente um gestor precisa de:

Projeto

Sistemas

Equipe

Logística

Recursos.....

Mais importante: O gestor precisa saber o que fazer

A resposta só pode ser sim, se você sabe qual a missão, quais os objetivos, as metas e resultados que você tem de apresentar no fim de um prazo determinado. Portanto se você tem um plano de trabalho definido.


Não basta saber o que fazer! É preciso saber se está fazendo o que deve ser

feito.

Você sabe o que está fazendo?

A resposta só pode ser sim, se seus projetos estão alinhados com os objetivos e metas de sua Organização. E se contribuem com o resultado dela.

Portanto, se seu plano de trabalho está aderente ao Planejamento da Organização.


Você está fazendo o que deve ser feito?

Não basta fazer o que deve ser feito! É preciso saber se está sendo bem feito.

Você só pode saber se seu trabalho é bem feito se ele está completamente detalhado e organizado.

Portanto, se você tem seu processo de trabalho mapeado.


O que você faz está sendo bem feito

Não basta achar que o trabalho é bem feito. É preciso provar que é.

A única possibilidade é ter métricas de referência e avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as métricas.

Portanto, se você tem indicadores de desempenho.


Como provar que o trabalho é bem feito?

Um bom gestor não demonstra seu trabalho só com palavras, ele também

usa números.

Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa ter:

Um Planejamento alinhado com o Plano da Organização;Todos os processos de trabalho mapeados e otimizados; Indicadores de Desempenho medidos periodicamente e comparados com métricas de referência.


Resumindo:

Este modelo de gestão empresarial foi introduzido por Kaplan e Norton (1977) com

o nome de Balanced ScoreCard – BSC.


O BSC estrutura a Organização em quatro perspectivas:

1 – Financeira – trata da gestão dos custos, dos lucros e da aplicação. No Setor Público é a gestão do orçamento.

2 – Cliente – identifica os segmentos de clientes onde quer competir e avalia o nível de atendimento e satisfação do cliente. No Setor Público é o atendimento ao cidadão.

3 – Processos Internos– mapeia e prioriza os processos mais importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira.

4 – Aprendizado e Crescimento – desenvolve a estratégia para o aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os objetivos das outras perspectivas.

Resultados

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Clientes

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Garantia de recursos

para os projetos

Melhorar o atendimento aos

clientes

Acompanhar o grau de

Satisfação dos clientes

Melhorar os processos Internos

Implantar novas tecnologias

Treinar e Capacitar

a força de trabalho

Visão e Estratégi

a

Financeiro Orçamentário

Processos Internos

ClienteCidadão

Aprendizado e Crescimento

Vamos falar um pouco sobre Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.

Gestão de Processos

O que é Processo? Processo é um conjunto de ações realizadas

para gerar um determinado produto a partir de insumos definidos.

Insumo Ação 1 Ação 2 Produto

Fornecedor

Fornecedor

Cliente

Cliente


Quais os componentes de um Processo?Fornecedor, responsável pela entrega dos insumos;Equipe, responsável pela execução das ações; Cliente, a quem se destina o produto das ações


Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor;Detalhar o produto e identificar todos os clientes;Especificar os insumos e identificar os

fornecedores;Estabelecer o diagrama de interação do processo;Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e, Descrever os indicadores de desempenho de todas

as suas partes.

Para definir um Processo, você precisa:


Vamos considerar o processo:Nome: Elaboração do Plano de Treinamento.

Perspectiva: Aprendizado e Crescimento

Gestor: Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal.

Produtos: Plano de treinamento das Unidades Aprovado, definindo servidores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados.


Clientes: Toda a Organização e todos os Servidores.

Insumos: Missão, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura de carreiras, cargos e funções, perfil dos servidores.

Fornecedores: Gestores das Unidades e Empresas Fornecedoras de Eventos de Capacitação.

Fluxograma do Processo

InícioDefinir

Procedimento e Diretrizes

Levantar Necessidade

sda Unidade

Elaborar Plano da Unidade

Identificar Ofertas de

Eventos

BD Treinament

o

Preparar Orçamento

Plano de Treinamento

Definir Valores

Unitários

Elaborar Plano

detalhado

Consolidar o Plano

Submeter à Aprovação da

Direção

Validar o Plano da Unidade

Indicadores de Desempenho

O passo seguinte é a construção de indicadores

Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final.

No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse:

Unidade - Medir se as necessidades estão atendidas ou não

Organização – Identificar custos e retorno;

Servidor - Identificar presença, produtividade, crescimento.

Unidade Organizacional

Horas Treinadas

CustoTotal

Participação

Organização

Retorno

Investimento

Foco na Unidade

Foco na Organização

Servidor

Crescimento

Desempenho

Foco no Servidor

Exemplos de Indicadores para o Processo


1 – Foco na Unidade Organizacional

Indicador de Custo do Treinamento por UnidadeIndica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização.

Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização.


2 – Foco na Organização

Indicador de Custo do TreinamentoMede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização.

Indicador de Retorno do InvestimentoMede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.


3 – Foco no Servidor

Indicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade.

Indicador do Potencial do ServidorMede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.


Para construir um Indicador é preciso:

Nomear o IndicadorDefinir seu ObjetivoEstabelecer sua Periodicidade de cálculoIndicar o Responsável pela geração e divulgaçãoDefinir sua Fórmula de CálculoIndicar seu Intervalo de ValidadeListar as Variáveis que permitem o cálculoApontar onde e como as variáveis serão capturadas.


Construção do Indicador: Exemplo 1Indicador do Custo de Treinamento por UnidadeObjetivo: Medir a participação da Unidade no

custo total de treinamento.Periodicidade: Anual.Responsável: Gestores da Unidade e de

Treinamento.Fórmula de Cálculo: Σ (CTs) / Vt * 100, onde:

CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade.

Vt = Custo total do treinamento no período


Construção do Indicador: ExemploIndicador do Custo de Treinamento por UnidadeIntervalo de Validade:

Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por Unidade)Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80 Unidade com excesso de treinamento = Acima de

1,20

Variáveis Necessárias:Nome da UnidadeData de Apuração dos dadosCusto de treinamento por servidorRegistro de curso feito por servidorCusto total do treinamento no período


Construção do Indicador: Exemplo 2Indicador do Custo de TreinamentoObjetivo: Medir qual o percentual do orçamento

é aplicado em capacitação dos servidores.Periodicidade: Anual.Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento

e Direção da Organização.Fórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, onde:

Vt = Custo total do treinamento no períodoLOA = Dotação Orçamentária do período.


Construção do Indicador: Exemplo 2Indicador de Custo de TreinamentoIntervalo de Validade:

Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecidaRazoável = Entre 75 % e 90 % da meta

estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida

Variáveis Necessárias:Data da ApuraçãoCusto de cada treinamento realizadoLOA do PeríodoMeta Estabelecida


Apresentação do ResultadoEm forma de Planilha

Custo do Treinamento

Horas deTreinamento

Participação em

treinamento

Custo por Servidor

Unidade A 1,35 0,80 0,65 1,12

Unidade B 0,90 0,55 0,86 1,45

Unidade C 0,40 0,85 0,90 0,95

Unidade D 1,20 1,10 1,30 1,02

Unidade E 1,09 1,26 0,89 0,94


Apresentação do ResultadoEm forma de Gráfico

Unidade A

Unidade B

Unidade C

Unidade D

0

0,5

1

1,5

2

2,5

O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processo, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente e mais rápido do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de aprendizado e crescimento são os servidores da empresa. Somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações”

Robert Kaplan

MuitoObrigado

Oswaldo Noman

61 – 9149 – [email protected]

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