Indicadores de Qualidade em um Escritório de Projetos Estruturais

1. Introdução

O presente trabalho irá identificar indicadores de qualidade em um escritório de projetos estruturais. Estes indicadores serão classificados em in-line, off-line, e on-line e, em seguida, serão analisados e comparados com perfis de qualidade mais adequados.

Para a realização das tarefas acima citadas será realizado primeiramente uma análise da situação atual da empresa com relação a sua qualidade e o ambiente em, que está inserida. Isto se dará através da verificação de como se realizam os processos de trabalho da empresa.

Em seguida, os indicadores da qualidade selecionados serão detalhados e comparados com os perfis de qualidade mais adequados. Desta comparação irá se obter a "distância" entre o perfil da empresa e o ideal a ser atingido.

Por fim, através da analise da comparação dos perfis da qualidade, serão propostas algumas melhorias que a empresa pode vir a implementar na realização de seus processos e que ajudarão a melhorar os índices dos indicadores da qualidade.

2. Situação prática - descrição

A ESTENG - Estrutural Engenharia SC Ltda. é uma empresa especializada em projetos de estruturas em concreto armado, estruturas metálicas e estruturas de madeira. Sediada em Florianópolis-SC. Foi fundada em 1989 e soma mais de 1,4 milhão de metros quadrados em projetos estruturais.

Dirigida por dois engenheiros civis, conta com uma equipe de quatro engenheiros, seis técnicos de nível médio e uma secretária. Mesmo com um corpo técnico enxuto, a ESTENG está apta a absorver um grande volume de trabalho. Isso, devido ao seu alto grau de informatização (há uma relação de 1,3 computadores por funcionário), aliado a avançados softwares de cálculo e vários aplicativos desenvolvidos internamente, que proporcionam uma personalidade própria aos seus projetos. A empresa presta serviços em várias localidades do sul e sudeste do país, estando apta a trabalhar em qualquer lugar. Na figura 1 tem-se o fluxograma administrativo e funcional da empresa que, de maneira sucinta, mostra as funções dos funcionários da empresa e as principais tarefas realizadas para a realização dos projetos.

             

Figura 1 – Fluxograma administrativo e operacional.

Com o lançamento pelo governo brasileiro do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), as empresas de construção civil do país estão tendo que implantar sistemas de gestão da qualidade. Isto também é necessário para as empresas fornecedores de insumos e as prestadores de serviço para a indústria da construção. Como as atividades da ESTENG estão diretamente ligadas com a construção civil, a empresa vê-se, também, na necessidade de implementar um sistema de gestão da qualidade. Para isto, é de suma importância identificar indicadores para se estruturar um processo de avaliação da qualidade.

A ESTENG possui seus procedimentos documentados na forma de instruções de trabalho, e mantém um bom sistema de monitoramento de projetos, através de registros de realização das tarefas em bancos de dados. Estes bancos de dados são gerenciados pelo programa de gerenciamento "Lotus Notes".

No entanto, a empresa não monitora os dados para analisar seus possíveis indicadores de qualidade, não podendo, desta maneira, precisar as atividades que poderiam ser melhoradas dentro da empresa. Por este motivo, os índices dos indicadores da ESTENG escolhidas para este trabalho (Item 3) foram conseguidos através de aproximações feitas pelos dirigentes da empresa.

3. Indicadores selecionados – listagem, detalhamento e distância até o modelo ideal

3.1 Indicadores In-line

Percentual de projetos entregues dentro do prazo combinado por trimestre:

Em escritórios de projetos estruturais e demais projetos feitos para a construção civil, é comum ocorrerem atrasos na entrega ao cliente. Estes atrasados ocorrem por dois motivos: mau planejamento pelo escritório realizador do projeto nas definições para os prazos de suas

atividades internas ou o próprio cliente, que durante a realização do projeto, deseja realizar alterações.

A medição deste indicador será realizada da seguinte maneira: conhecendo-se o número total de projetos que foram entregues no prazo em um determinado trimestre, dividi-se este valor pelo número total de projetos entregues no mesmo trimestre.

O modelo ideal para este indicador seria que todos os projetos fossem entregues no prazo combinado. No entanto, como já foi explicado acima, o atrasado pode ser ocasionado pelo próprio cliente. Portanto, o modelo que vai ser considerado o mais perfeito será o seguinte: a empresa não deve ter atrasos na entrega de seus projetos por motivos internos. No momento do planejamento da dada de entrega do projeto, a empresa deve acrescentar mais quatro dias a data considerada de tempo suficiente para a realização do projeto. Estes quatros dias servem como um tempo extra para serem realizadas as possíveis alterações solicitadas pelo cliente durante a realização do projeto. Se a quantidade ou os tipos de solicitações solicitadas pelo cliente forem em volume muito grande e os quatro dias extras para a realização destas alterações não forem suficientes, o motivo do atraso da entrega será considerado exclusivo do cliente e não será utilizado para medir este indicador da qualidade.

Atualmente a ESTENG consegue entregar aproximadamente 70% de seus projetos no prazo combinado. Dos 30% que são entregues fora do prazo, aproximadamente 75% são por motivos externos.

Nota-se que a empresa não está tão distante do modelo considerado o mais perfeito. No entanto, precisa passar a levar em conta um tempo extra para a realização das modificações de origem externa.

Número de dias entre o prazo previsto e o prazo real de entrega do projeto por quantidade de projetos entregues no trimestre:

Para a entrega do projeto concluído, o ideal é não haver atrasos, como já foi comentado no indicador anterior. Porém, também, é de extrema importância medir-se quão atrasados estes projetos são entregues.

Para fazer a medição desse indicador, deve haver o controle das datas acordadas de entrega dos projetos e das dadas efetivas em que estes foram entregues.

No modelo ideal, o escritório não deveria entregar seus projetos com atrasos. Para este indicador, a exemplo de como foi feito com o indicador acima, serão também descartados os projetos que atrasaram por motivos externos e que não puderam ser concluídos no tempo sobressalente, estipulado no modelo ideal do indicador anterior.

A ESTENG tem uma média de atrasos de projeto de quatro dias, o que não a deixa tão afastada do modelo ideal, tendo em vista o tempo de realização de um projeto estrutural.

Número de solicitações de reparos/ajustes por projeto por quantidade de projetos entregues no trimestre:

Algumas vezes, pode ocorrer de haver erros de cálculo ou de detalhamento das pranchas. Quanto isso acontece, o cliente solicita ao escritório que corrija o erro.

O controle a ser realizado para se ter dados sobre este indicador, deve levar em conta o tipo de reparo que está sendo solicitado. Erros de cálculo devem ter atenção especial por parte do escritório para que não voltem a ocorrer. A maior importância dada a este tipo de erro é por causa do maior risco a segurança das pessoas apresentada por este erro.

Em um modelo ideal, os projetos deveriam ser entregues da forma mais correta possível o que não geraria a necessidade de solicitações de reparos.

A ESTENG recebe por trimestre uma média aproximada de duas solicitações de reparos nos projetos. Desses, poucos estão relacionados com erros de cálculos. O número atual não

coloca a empresa tão afastada do modelo ideal, ainda mais se levarmos em conta o fato de que os pedidos de ajustes não estão, em sua maioria, sendo originados pelos motivos mais graves.

Número de horas trabalhadas em projetos/mês:

A uma grande variação nos tipos de projetos realizados por um escritório de projetos estruturais, algumas obras são de grande porte e outras não. No entanto, de uma maneira geral, tem-se uma média do tempo dispensado aos projetos por mês. No modelo ideal este tempo deve ser cada vez menor, ou seja, a empresa deve criar novos métodos e/ou utilizar outros softwares que lhe permita reduzir o tempo de realização dos projetos.

Para este indicador a empresa não tem dados muito concretos. Porém, ao que tange o assunto de utilizar novos métodos e utilizar outros softwares, os dirigentes da ESTENG afirmam que isto é uma constante dentro da empresa.

3.2 Indicadores Off-line

Número de funcionários não envolvidos na produção direta de projetos pela quantidade de projetos entregues no trimestre:

Este indicador visa estimar o montante de recursos financeiros dispendindos em recursos humanos pela empresa para manter funcionários não ligados diretamente na produção efetiva de projetos. Ou seja, recursos humanos ligados a áreas de suporte e apoio à atividade fim da empresa, tais como: vendas, limpeza e manuntenção, atendimento ao cliente etc. Mas além deste fator, o indicador visa relacionar o número de funcionários com o desempenho da empresa no tocante a eficiência dos recursos humanos de suporte da produção.

Para o aferimento deste indicador deverá se levantar o número de funcionários nas áreas de apoio e suporte nos quadros da empresa no período compreendido e o número de projeto entregues.

No modelo ideal, estima-se que este valor deveria ser de 0,3 funcionários/projeto considerando-se três meses de produção, obtendo-se assim um suporte e apoio eficiente e enxuto no tocante a recursos humanos.

Atualmente, este indicador se encontra em 0,624 funcionários/projeto.

Tempo médio de fechamento de contrato por contratos fechados no trimestre:

O objetivo deste indicador é checar a eficiência do pessoal de vendas e, de certo modo, verificar o poder de persuasão dos vendedores.

Para tanto, necessita-se do período dispendido para o fechamento do contrato (tempo entre o primeiro contato e o fechamento do contrato). O modelo ideal seria que este número fosse de 3 dias, pois este seria o período mínimo para que se tramitasse perfeitamente toda a burocracia e o pré-detalhamento técnico do projeto para que o contrato fosse elaborado e posteriormente firmado com o contratante.

A empresa não dispõe precisamente dos dados necessários, porém através de estimativas oferecidas pelos pessoal de vendas, estimasse que este número gire em torno de 13 dias.

Incremento no valor total dos contratos fechados/trimestre:

Este indicador objetiva levantar através de valores monetários a eficácia área comercial da empresa. Através do mesmo pode-se averiguar o incremento no desempenho final da mesma.

Para estimá-lo, bastaria somar o valor de todos os contratos fechados no trimestre, e checar em porcentagem o incremento do valor atual com relação ao trimestre anterior

O valor atualmente gira em torno 2%. O modelo ideal seria que o crescimento fosse de 15%, sempre bem superior ao crescimento do PIB nacional.

Custos indiretos (não associados à produção de projetos: comercial, marketing, administração etc)/custos totais do trimestre:

Este indicador demonstraria em termos financeiros a eficácia dos custos dispendidos em outras atividades que não sejam a atividade fim da empresa, ou seja, produção de projetos.

Pode-se levantar este índice levantantdo os custos totais e indiretos durante o trimestre. Este valor encontra-se em torno de 0,45, ou seja, 45% dos custos estão associados a atividades não diretamente ligadas a produção. O ideal seria que estes custos não ultrapassassem os 25%.

3.3 Indicadores On-line

Percentual de consumidores satisfeitos:

Em relação a este indicador a empresa tem um desempenho muito bom, o percentual de consumidores satisfeitos é praticamente 100 %, o valor que seria o ideal e de possível alcance neste ramo. A medição deste indicador é feita de forma indireta , ou seja, após a conclusão do projeto e da entrega deste ao cliente, se este apresentar alguma insatisfação esta problema é resolvido pelo escritório. Com o problema resolvido o projeto é devolvido ao cliente e se este não apresentar mais nenhuma reclamação então considera-se que foi atingida a satisfação plena do cliente.

Com esta forma de avaliação de satisfação do cliente, desde a inauguração da empresa os diretores lembram de apenas três casos de clientes insatisfeitos, e não registraram nenhum caso de insatisfação nos últimos oito anos.

Número de sugestões de consumidores recebidas/mês:

Como já foi dito, a empresa não dispõe de um controle específico para indicadores como estes. Mas o número de sugestões de consumidores é reduzido, até pela grau de conhecimento técnico que se teria que ter para apresentar sugestões em relação aos projetos, então as sugestões quando acontecem, são feitas em relação à parte gerencial da empresa.

Um modelo eficaz de empresa deste ramo teria um número também reduzido de sugestões de clientes,pois se o cliente não tem nenhuma sugestão isto quer dizer que o processo esta sendo feita de forma satisfatória para ele. Fazendo a avaliação desta forma podemos considerar que a empresa tem um bom desempenho em relação a este indicador.

Número de sugestões de consumidores implementadas/mês.

Avaliando que para este indicador um bom parâmetro seria a implementação de todas as sugestões boas, então a empresa analisada tem um desempenho fraco. Pois segundo a memória os diretores nos últimos quatro anos nenhuma sugestão de consumidor foi implementada ( foram implementadas sugestões de outros engenheiros conhecidos, mas não de consumidores). Com isso podemos concluir que, ou as sugestões de consumidores foram todas ruins, ou ao diretores da empresa não tem o costume de escutar os seus consumidores, e esta segunda hipótese é negativa paTra uma empresa.

Quantidade de novos consumidores advindos de indicação dos já consumidores do serviço por trimestre:

Para este indicador um parâmetro muito bom seria se cada consumidor trouxesse para a empresa pelo menos um novo cliente. Em comparação com este parâmetro o desempenho do escritório é regular, segundo os diretores, eles tem muitos consumidores que foram indicados por consumidores satisfeitos, hoje eles avaliam que pelo menos metade dos projetos que estão sendo desenvolvidos são de consumidores que foram indicados por outros consumidores atendidos satisfatoriamente em períodos anteriores.

4. Conclusões

A análise dos indicadores da qualidade propostos neste relatório nos permite fazer algumas observações. Quando analisamos os indicadores in-line percebemos que a empresa ESTENG apresenta resultados satisfatórios quando a comparamos com a realidade deste tipo de mercado. Apesar da grande variabilidade em relação ao porte dos projetos executados, o que dificulta a medição de alguns indicadores in- line o resultado observado é bom.

Em relação aos indicadores off-line foram encontrados os piores resultados, todos os indicadores mostraram-se abaixo do nível esperado. Para reverter este resultados a empresa deve redimensionar o quadro de funcionários com ligação indireta com a produção redistribuindo tarefas, um melhor treinamento e melhor equipamentos de suporte ao pessoal que lida com os serviços burocráticos principalmente do pessoal ligado ao fechamento dos contratos, e melhor gerenciar os recursos aplicados em Marketing, administração e outros que estão consumindo recursos superiores ao necessário em comparação ao mercado.

Os indicadores da qualidade on-line são os que se mostraram com maior dificuldade de medição, na há na empresa uma forma oficial de registrar estes indicadores. Mas o resultado apresentado com os valores aproximados se mostra bom. O principal indicador que diz respeito ao número de clientes satisfeitos apresenta um resultado bastante bom, o que comprova a qualidade do serviço prestado pela ESTENG.

5. Bibliografia

PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade Total na Prática. São Paulo: Editora Atlas, 1997.