RESUMO DO TRABALHO ................................................................................................

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................

CORPO DO TRABALHO ..................................................................................................

CONCLUSÃO ...................................................................................................................

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................

1

3

8

18

25

ÍNDICE1

A gestão de clima é apontada por diversos autores, como uma das mais poderosas

ferramentas de RH. Através dela, afirmam, é possível impactar indicadores importantes como

qualidade de vida, satisfação no trabalho, turnover, absenteísmo, produtividade, rentabilidade e

até a satisfação do cliente. A Herc comprovou isso na prática, ao adotar um processo de gestão

de clima com características próprias.

As indústrias usam, há muito tempo, o ciclo do PDCA (Plan/Do/Check/Act) como método

de controle e melhoria contínua de processos e produtos. A Herc aplicou esse modelo ao seu

processo de gestão de clima e vem obtendo excelentes resultados.

A partir da pesquisa de clima realizada em 2007, a empresa listou melhorias a serem

implementadas nos mais diversos aspectos: da estrutura do refeitório ao treinamento de

lideranças. Um a um, os pontos foram sendo solucionados por meio de programas específicos,

treinamentos, melhoramentos de instalações etc.

Nos anos de 2010, 2012 e 2014 foram feitas novas pesquisas de clima que permitiram verificar

o sucesso das iniciativas adotadas e apontar novas melhorias – dentro do modelo do ciclo do

PDCA. A cada novo giro do ciclo, obtiveram-se resultados mais positivos, em um constante

processo de aperfeiçoamento.

Com isso, a empresa conseguiu aumentar o grau de satisfação geral de seus colaboradores

de 64,4% em 2010 para 75,8% em 2014. Elevou o grau de satisfação do relacionamento entre

gestor e subordinado de 62,3% em 2010 para 74% em 2014. A satisfação com o ambiente físico

cresceu de 57,8% para 70,7%. Observaram-se reflexos até na segurança do trabalho, em que

a taxa de acidentes diminuiu 65%.

O impacto positivo foi sentido também na queda do turnover: de 4,91% em 2010 para 2,98%

em 2015 e 1,96% em 2016 (até abril). Baixou o absenteísmo, que caiu de 5,92% para 2,62% na

RESUMO2

1

fábrica no período de 2011 a 2015, e de 6,77% para 2,39% na montagem no mesmo período.

Todos esses indicadores demonstram, na prática, a importância da gestão do clima como

elemento estratégico essencial para as empresas. Ela permite que a organização “se veja” por

meio dos olhos de quem a conhece melhor: os próprios colaboradores.

A gestão de clima estabelece um diálogo entre empresa e sua comunidade de colaboradores.

Através da pesquisa de clima, os colaboradores apontam as forças e fraquezas da organização,

indicando o que deve ser reforçado e o que precisa ser corrigido para que se tenha um crescimento

sustentado na base. A empresa, por sua vez, responde com programas e iniciativas. Em uma

nova pesquisa são verificados os resultados dessas ações – em um diálogo constante que

transforma a ambos de forma positiva.

2 2

O presente case trata da Gestão de Clima na Herc, indústria do segmento de plásticos. A

empresa está situada em Porto Alegre, e conta com mais de 400 colaboradores. Tem uma

capacidade produtiva de cerca de 4 milhões/mês de peças acabadas, em diferentes tamanhos

e pesos. Seus produtos são distribuídos em todo o mercado brasileiro e exportados para

diversos países. A empresa ocupa a liderança em seu setor, e oferece mais de 400 produtos,

tais como torneiras, registros, caixas sifonadas, armários, cantoneiras, purificadores de água,

equipamentos de jardinagem e muitos outros.

A Herc tem se mantido ativa e competitiva em meio às muitas turbulências do mercado

brasileiro e internacional graças à sua atitude de inovação constante. A empresa tem a inovação

e criatividade como parte dos seus valores, e as vivencia tanto no aspecto técnico como no

humano. A sua gestão de RH destaca-se por buscar soluções inovadoras e éticas para os

dilemas que são enfrentados por todo o setor industrial. E os últimos anos (especialmente o

momento atual) têm sido pródigos em impasses.

O século XXI é, certamente, o período de maiores desafios empresariais vivenciado pela indústria

desde a origem do capitalismo. A globalização dos mercados, aliada à fragmentação em nichos, à

consolidação de novos e poderosos players como a China, às crescentes demandas de agilidade

de entrega e qualidade de produto, somou-se, nos últimos anos, a crise econômica, política e

INTRODUÇÃO3

1 OLIVEIRA, Marco A. (coord). Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfiômetros avariados. São Paulo: Nobel, 1995.

3

“Nada é menos tangível, nem mais importante, na vida organizacional e nas transações interpessoais do que o clima psicológico. Sua existência é tão real e tão sujeita a alterações quanto o é a do clima físico, embora os componentes que perfazem o clima psicológico, ainda que igualmente identificáveis, não sejam tão concretos”.

-Marco A. Oliveira1

4

institucional do país. A soma desses fatores transformou a produção industrial em um desafio diário.

É como se cada indústria tivesse que, constantemente, confrontar a concorrência e a si mesma,

em busca de resultados cada vez melhores. O preço de não acompanhar esse desafio é alto, como

demonstram as estatísticas de mortalidade de empresas industriais, especialmente nos últimos três

anos, acompanhadas, quase que diariamente, pelos principais veículos de comunicação brasileiros.

Nesse cenário, não basta entender e analisar o mercado. É indispensável, para a organização,

conhecer-se para poder se aperfeiçoar, saber seus diferenciais e utilizá-los em prol do

desenvolvimento, entender as suas fraquezas e neutralizá-las.

Gestão de clima

Há vários instrumentais que permitem que a empresa olhe para si mesma: análises de

processos, gestão da qualidade etc. Do ponto de vista dos recursos humanos, a mais impactante

delas é a gestão de clima. Ela é o “Conhece-te a ti mesmo”2 das empresas.

Quando bem utilizada, é uma das mais poderosas ferramentas de planejamento estratégico

que existem. A gestão de clima tem como foco aquele que é considerado, por muitos autores,

como o patrimônio mais importante de qualquer instituição: as pessoas que ali atuam. Como

apontam Balducci e Kanaane3, a manutenção de um bom clima organizacional justifica-se por:

• Influenciar a motivação e integração das pessoas e equipes;

• Facilitar o alcance dos objetivos individuais e coletivos;

• Reduzir os conflitos entre gestores e pessoas;

• Promover o comprometimento das pessoas com o negócio;

• Valorizar o respeito ao ser humano;

• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos da organização.

Gerir o clima não se limita a acompanhar o “estado de espírito” da organização. Significa

adotar medidas concretas, por meio de implantação de programas específicos voltados para

2 O aforismo “Conhece-te a ti mesmo” estava escrito na entrada do templo de Apolo em Delfos, e é considerado a orientação máxima para aqueles que querem evoluir intelectual ou espiritualmente.3 Balducci, Daniel e Kanaane, Roberto. Relevância da gestão de pessoas no clima organizacional de uma empresa de engenharia. In: Boletim da Academia Paulista de Psicologia. Ano XXVII, n. 2/07, p. 135.

o bem-estar individual e grupal dos colaboradores, nos planos físico, psicológico e relacional.

Isto traz o conceito de planejamento estratégico da gestão de RH para o nível da prática, algo

extremamente relevante, como lembra Albuquerque, quando destaca que tem havido uma

“ênfase excessiva no planejamento estratégico e uma preocupação insuficiente com os aspectos

de sua implementação. Esse fato relaciona-se com as questões principais da implementação

estratégica – capacidades internas da organização e, especialmente, de seus recursos humanos

– que deveriam integrar o processo de formulação”4.

A gestão de clima, quando bem realizada, influencia os mais variados aspectos de uma

organização, destacam várias pesquisas e estudos. Ela tem um impacto direto na qualidade de

vida e satisfação no trabalho5 e, ao fazê-lo, diminui índices de turnover e absenteísmo6. Influi

no aumento da produtividade7. Impacta a satisfação dos clientes8. Finalmente, o bom clima tem

influência sobre a rentabilidade da empresa9.

Pesquisa de clima

A ferramenta-base da gestão de clima é a pesquisa de clima. Por meio dela, a empresa pode ter:

• Um retrato das condições laborais tal como são percebidas pelos colaboradores;

• Um indicador bastante preciso das relações interpessoais dentro da organização, incluindo a

percepção que se tem do papel e estilo de lideranças;

• Um diagnóstico de suas forças e fraquezas, que lhe permite identificar o que tem de único e

que representa sua vantagem competitiva;

• Uma bússola que indica que medidas são necessárias para a implantação de programas

de qualidade;

4 Albuquerque, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas In: Limongi-França, Ana Cristina et alli. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. P. 40.5 Robbins, Stephen. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. P. 66.6 Idem, p. 68-9.7 Idem ibidem, p. 67.8 Idem ibidem, p. 69-70. Também Santos, Juliana Neves et alli, op. cit. p. 38.9 Luz, Ricardo Silveira. Gestão do clima organizacional: proposta de critérios para metodologia de diagnóstico, mensuração e melhoria. Estudo de caso em organizações nacionais e multinacionais localizadas na cidade do Rio de Janeiro. Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense. Niterói: 2003. P. 45.

5

• Um orientador para o desenvolvimento de políticas e programas de Recursos Humanos;

• Um subsídio poderoso para o planejamento estratégico da organização.

Não obstante a sua relevância, a pesquisa é apenas uma das etapas da gestão de clima

organizacional, como apontam Santos et alli10: “para haver uma gestão de clima, é importante

que mudanças sejam realizadas a partir do diagnóstico e, ao mesmo tempo, que os trabalhadores

percebam as modificações implantadas”, ressaltam os autores.

É com base nos resultados da pesquisa, realizada com periodicidade estabelecida, que a

organização realiza a gestão do clima. Trata-se de um processo continuado que se desenvolve

dentro dos parâmetros do PDCA11, com sucessivas etapas de planejamento, execução,

verificação e ação. Quando realizada dessa forma, torna-se um elemento importante de evolução

da empresa, como se mostra neste case.

Conceito de clima

Como as ciências humanas e da administração definem o que é o clima organizacional, esse

conceito tão sutil e ao mesmo tempo tão poderoso, como aponta a citação inicial de Oliveira?

Chiavenato afirma que é “a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida

ou experimentada pelos membros da organização e influencia seu comportamento”12. Para Luz,

“clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou ânimo das pessoas, que predomina

em uma organização, em um determinado período”13. Toledo e Milioni o definem como “o

10 Santos, Juliana Neves et alli. Relação entre clima organizacional, percepção de mudança organizacional e satisfação do cliente. Revista Psicologia: Teoria e Pesquisa. Jan-mar 2013, vol. 29, n. 1, p. 31.11 PDCA – (Plan, Do, Check , Act) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de projetos e produtos. É amplamente adotado na indústria, e aplicado aos mais diversos processos, por sua clareza e efetividade.12 Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas; o novo papel do Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 90. Teoria e Pesquisa. Jan-mar 2013, vol. 29, n. 1, p. 31.13 Luz, Ricardo Silveira. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. P. 6.

MÉTODO DE GERENCIAMENTO

Corresponde à sequência lógica de ações necessárias para garantir o atingimento de uma meta ou a solução de um problema.

6

conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em

uma organização”14.

Dentre as muitas definições, destaca-se a de Litwin e Stringer, os quais afirmam que o clima

organizacional “é formado por fatores do ambiente de trabalho que podem ser medidos, que

são capazes de interferir no comportamento e na motivação dos indivíduos, e que podem ser

observados diretamente por estes”15.

Adota-se, neste trabalho, o conceito de Litwin e Stringer, pois a mensurabilidade desses

fatores é que torna possível o acompanhamento sistematizado, feito em períodos regulares,

indispensável para que se faça o giro do PDCA. É através da aplicação regular da pesquisa de

clima que a Herc vem fundamentando a sua gestão de clima. Os resultados da pesquisa trazem

elementos para que se façam as necessárias alterações, melhorias e correções, e viabilizam a

obtenção dos bons resultados que serão demonstrados ao longo deste case.

14 Toledo, Flávio e Milioni. B. Dicionário de Recursos Humanos. São Paulo, Atlas, 1986. P 30.15 Santos, Larissa da Conceição e Vasquez, Oscar C. A pesquisa de clima organizacional como instrumento de suporte à avaliação nas instituições de ensino superior. In: Avaliação. Campinas, Sorocaba, SP. V. 17, n.1, mar 2012. P. 53.

7

CORPO DO TRABALHO4

Histórico das pesquisas de clima na Herc

Em 2007 a Herc realizou sua primeira pesquisa de clima. A empresa havia ampliado sua

atuação em 2005, com a mudança para uma área bem maior, e se encontrava em um processo

de expansão acentuada. A consolidação desse processo exigia que se olhasse através dos

olhos de seus colaboradores.

A pesquisa de 2007 foi realizada em parceria com o SENAI, e seus resultados apontaram

vários tópicos que podiam ter melhorias (ver pasta de anexos 1 – Pesquisa de Clima 2007

Senai). Dentre eles, destacaram-se os itens relativos à comunicação – um dos focos de

aperfeiçoamento entre essa pesquisa e a seguinte, realizada em 21 e 22 de setembro de

2010 (ver pasta de anexos 2 – Pesquisa de Clima 2010).

As pesquisas seguintes foram realizadas em 6 e 7 de novembro de 2012 (ver pasta de

anexos 3 – Pesquisa de Clima 2012) e 5 e 6 de maio 2014 (ver pasta de anexos 4 – Pesquisa

de Clima 2014). Em 2016 será realizada nova pesquisa, no mês de outubro.

Na pesquisa de 2010 e nas seguintes a Herc contratou a Cience, do grupo Allcon, para

a montagem, aplicação e análise dos resultados. A definição das questões e a análise dos

resultados tiveram sempre a participação direta da Herc.

Os resultados de cada pesquisa apontaram para melhorias e oportunidades de crescimento

e, a partir delas, definiram-se novas ações e a alteração de programas já existentes, como

será descrito ao longo do case. Esse processo de melhoria constante foi adotado a partir de

2010, e é característico do ciclo PDCA. Com ele, a Herc transformou a gestão de clima em

uma das mais importantes ferramentas de RH da empresa, essencial para o planejamento

estratégico.

8

Estrutura e Metodologia das pesquisas

A metodologia da Allcon baseia-se na estrutura da Pirâmide das Necessidades de Maslow,

amplamente utilizada em ciências sociais.

O modelo adotado pela Cience divide a pesquisa em blocos de perguntas que podem ser

utilizados de acordo com as demandas específicas de cada empresa, permitindo, dessa forma,

uma pesquisa bastante personalizada. As perguntas podem ser alteradas, suprimidas ou

acrescentadas ao longo dos anos, atendendo às mudanças conjunturais.

A pesquisa se destina a toda a população de colaboradores e, em média, atinge de 93 a

94% de respondentes. O questionário é dirigido e fechado, com questões de múltipla escolha e

algumas questões descritivas.

A evolução do processo da pesquisa, da sua divulgação e dos resultados

A pesquisa de clima, a partir de sua edição de 2007 passou por aperfeiçoamentos em todas

as suas etapas: planejamento, aplicação, divulgação e análise dos resultados.

Auto-Realização

Autoestima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas Básicas

Pirâmide de Maslow:Estrutura das necessidades

1 – Relacionamento: Gestor e subordinado; Entre áreas; Entre colegas.

2 – Estrutura: Ambiente físico; Equipamentos e tecnologia.

3 – Bom clima: Engajamento; Pertencimento.

4 – Social: Fatores externos – esse tópico foi retirado a partir de 2014 uma vez que era um item sobre o qual não se conseguia ter uma ação direta; Qualidade de vida; Ações sociais Herc.

5 – Gestão: Gestão Herc; Reconhecimento e valorização; Treinamento e desenvolvimento; Imagem Herc; Fluxo de comunicação; Segurança do trabalho; Remuneração; Benefícios; Recrutamento interno.

Tópicos abordados pela Pesquisa de Clima Herc - de 2010 a 2014

9

2010

Em 2010, quando se aplicou a nova pesquisa, foram adotadas as seguintes modificações

relevantes:

• Apresentação para a Direção e para um grupo de gestores sobre a metodologia. Nessa

apresentação foi destacado o fato de que a pesquisa de clima é uma ferramenta estratégica,

que permite verificar quais os pontos de desmotivação/insatisfação e corrigi-los. Assim, sua

meta principal é a criação de ações que contribuem para a melhoria dos resultados;

• Participação dos gestores na construção do questionário. Os gestores passaram a ter

participação direta na construção do questionário, tornando-se, assim, co-gestores deste processo;

• Material de sensibilização feito para todos os colaboradores, contendo orientações sobre o

processo e cronograma. Anteriormente, o material limitava-se a divulgar a realização e datas;

A partir desse ano, passou-se a adotar o slogan “O clima quem faz é você” para identificar

todo o material de divulgação da pesquisa;

• Organização das turmas para responder a pesquisa para facilitar e agilizar o processo;

• Divulgação dos resultados nos murais da empresa;

• Divulgação presencial dos resultados para os gestores.

2012

Na pesquisa de 2012 foram incrementados os seguintes aspectos:

• Ampliou-se a divulgação de resultados, que passaram a ser apresentados, além dos

murais, em banners;

• Divulgação presencial dos resultados para todos os colaboradores.

2014

• Os gestores passaram a participar da análise dos resultados da pesquisa juntamente

com o RH. Nesse processo, optou-se por analisar não somente os pontos de melhoria que a

pesquisa aponta, mas também os aspectos positivos, pois isso reforça o reconhecimento da

equipe acerca das forças da empresa. Para a análise, os gestores são divididos em grupos

10

e avaliam a pesquisa sob quatro aspectos: itens melhores avaliados, itens que apresentam

as menores médias, itens que evoluíram desde a pesquisa anterior e itens que tiveram as

menores médias em relação à pesquisa anterior (ver pasta de anexos 4 – Pesquisa de Clima

2014, subpasta Análise Pesquisa).

• Criou-se uma retrospectiva analítica tanto para gestores como para colaboradores, em

que se apresentam todos os resultados e as medidas adotadas desde 2010 (ver pasta de

anexos 4 – Pesquisa de Clima 2014, subpasta Retrospectiva).

Ponto de partida – Pesquisa de 2007

A pesquisa de 2007 apontou diversas possibilidades de melhorias (ver pasta de anexos

1 - Pesquisa de Clima Senai 2007, arquivo Pesquisa 2007- Conclusões e recomendações). A

partir dela, iniciou-se uma série continuada de ciclos PDCA, com o planejamento de ações de

melhoria, a implantação dessas melhorias, sua posterior verificação (nas novas pesquisas de

clima) e a adoção de novas ações, como demonstrado abaixo, quando se analisa cada uma

das propostas de melhoria e o que foi feito ao longo dos anos em relação ao tópico.

Proposta de melhoria – Transformar a “ atenção com o bem-estar ” numa efetiva política

de tratamento dos colaboradores, através da divulgação de evidências e de potenciais desta

preocupação, utilizando como canais chefias imediatas, espaço em reuniões, quadro mural e

outros disponíveis na empresa.

Ação – Criação e implantação do Programa de Desenvolvimento de Lideranças, iniciado

em 2010 e em continuidade até o momento atual. O programa desenvolve as competências

dos líderes para a gestão de equipes de trabalho de alta performance, e os habilita para

entenderem os fatores comportamentais que influenciam o comportamento humano no

trabalho.

Proposta de Melhoria – Definir canais de comunicação, diretos ou não, a fim de que

os colaboradores possam, efetivamente, ser ouvidos, ressaltando que ouvir não significa

concordar, porém, implica uma excelente ação incentivadora.

11

Ação – Estruturação dos canais de comunicação e o lançamento em 2010 do programa

Comunidade Herc. Esse programa foi tema de case premiado pela ABRH-RS em 2011:

Comunidade Herc: comunicação que integra e gera crescimento (ver material na pasta de

anexos 5 - Rede de canais Comunidade Herc).

Proposta de melhoria – Ressaltar aos gestores que é da sua competência:

a) Orientar os colaboradores, a fim de que estes possam, convenientemente, desempenhar

suas atividades.

Ação – Programa de Gestão de Desempenho. O programa foi implantado a partir de 2013

e recebeu a premiação do Top Ser Humano da ABRH-RS em 2015 (ver pasta de anexos 6 -

Programa de Gestão de Desempenho para detalhes).

b) Informar aos colaboradores, especialmente aos operacionais, seus direitos e suas

obrigações, adaptando a linguagem à sua capacidade de entendimento.

Ações – Foram diversas as iniciativas que atenderam a esse item, incluindo:

Programa de Desenvolvimento de Lideranças, citado acima;

• Programa Primeiros Passos, que faz o acompanhamento dos novos colaboradores,

implantado a partir de 2011.

• Incremento no processo de seleção interna e promoções. Na seleção interna, passou-

se a dar maior ênfase à divulgação nos canais de comunicação, usando-se os murais e

informativo. O tema também passou as ser destacado na retrospectiva da pesquisa de clima.

• Reestruturação dos canais de comunicação, citado acima, e nova reestruturação que está

sendo executada em 2016 (ver pasta de anexos 7 - Reestruturação Comunicação Interna

2016). Isso demonstra o quanto a metodologia do PDCA perpassa não somente a gestão de

clima como todos os programas de gestão de pessoas, que, em última instância, refletem no

próprio clima organizazional, o que faz com que ambos se “retroalimentem”, no sentido de

efetivamente contribuírem com o negócio a partir do conceito de melhoria contínua.

• Divulgação do Código de Ética em agosto de 2015.

12

Proposta de Melhoria – Tratar os colaboradores com igualdade. Estimular o desenvolvimento

profissional do colaborador, seja através de desafios informais ou através de treinamentos,

tendo claro que competência assenta-se num tripé: conhecimento, habilidade e atitude.

Ação – Criação do PIC, Programa de Inovação e Criatividade, em 2010 e evolução para a

implementação da caixa de sugestão em 2015. Também a implantação do Programa Gestão

de Desempenho, já citado.

Proposta de Melhoria – Divulgar, destacar os feitos da empresa que formatam sua

imagem positiva. Divulgar, destacar, dar notoriedade ao cumprimento de promessas feitas

pela empresa.

Ação – A própria pesquisa de clima, a partir de 2010, com a divulgação dos resultados e ações.

Proposta de Melhoria – Falta de opção de outro emprego é a principal razão para o

colaborador operacional escolher a empresa para trabalhar.

Ação – Foram várias ações nessa área conforme itens que seguem:

• Alteração dos processos de seleção interna, criando a noção de que é possível “fazer

carreira” na empresa. Ampliou-se a divulgação das seleções internas através dos canais de

comunicação. Os gestores, neste meio tempo, também estavam participando do Programa

de Desenvolvimento de Lideranças, tendo sido capacitados, inclusive, em Recrutamento e

Seleção. Desta forma, participavam de forma ativa nas seleções internas.

• Realização de atividades voltadas para o reforço do sentimento de Pertencimento como:

• Arraial dos Valores, em 2010, em que os colaboradores apresentaram, sob a forma de

uma festa junina, os valores da empresa e como se identificam com eles;

• Arraial das Profissões, em que os colaboradores apresentaram suas profissões e as

características que tinham, em 2014;

• Gincana dos 50 anos, com atividades que se estenderam ao longo de todo ano,

apresentada em case ganhador do Top Ser Humano da ABRH-RS em 2014 (ver pasta de

anexos 8 - Case 50 anos).

13

Proposta de melhoria – Divulgar, destacar, dar notoriedade sobre as prioridades e

objetivos da empresa.

Ações – Foram adotadas as seguintes ações:

• Divulgação do Planejamento Estratégico em 2009 e 2010, e nos anos seguintes (ver

divulgação na pasta de anexos 9 - Informativos);

• Programa de Gestão de Desempenho, que trouxe, aos gestores, o conhecimento sempre

atualizado das prioridades do planejamento estratégico;

• Programa Bate Papo com a Direção, implantado em novembro de 2014. De adesão livre,

o programa propicia aos colaboradores que se inscreverem a oportunidade de interagirem

diretamente com a Direção da empresa, esclarecendo dúvidas e fazendo suas colocações

(ver pasta de anexos 10 - Programa Bate-Papo para fotos).

Proposta de melhoria – Fortalecer a cooperação e a integração intersetorial de forma a

estimular a ajuda mútua. A ideia era reforçar que juntos somos fortes e que isto gera inúmeros

ganhos para a empresa e para as pessoas.

Ações – Café setorial, realizado em 2008 e 2009. O Café reunia entre 3 a 4 colaboradores

de diversos setores com periodicidade mensal. O setor abria inscrição para quem tivesse

interesse em conhecer as atividades desenvolvidas por aquele setor. Arraial dos Valores (já

citado) e Arraial das Profissões (2014).

Proposta de melhoria – Solicitar a atenção dos gestores, cada vez mais, para a importância

de manter-se um bom clima de trabalho no setor, desenvolvendo cada vez mais a confiança

e o respeito entre colegas e chefia imediata.

Ações – Adotaram-se as seguintes iniciativas:

• Programa de desenvolvimento das lideranças (já citado);

• Implementação do SGH (Sistema de Gestão Herc) através do MEG/PGQP – Modelo de

Excelência em Gestão. Através do modelo, no critério 1, que aborda o tema liderança, a questão

1A traz o seguinte requisito: Como são comunicados os valores e princípios organizacionais,

14

padrões de conduta, objetivos e metas, interna e externamente? Aqui a empresa implementou

duas ações: a formalização da reunião de equipe por todos os gestores, com registro em

ata, pois é uma forma de o mesmo passar as principais informações do mês, interagir com a

equipe, e o lançamento do Código de Ética (já citado).

• Programa de Gestão de Desempenho e, em especial, a implementação do feedback para

o gestor no programa a partir de 2015.

Proposta de melhoria – Divulgar aos colaboradores, isolada e coletivamente, sobre o

orgulho que têm de trabalhar na Herc e, por isso, também a recomendam aos amigos, sem,

contudo, deixar de reconhecer o olhar crítico que mantêm sobre ela.

Ação – Criação da seção “Quem faz a história da Herc” no informativo Herc e as próprias

atividades do Instituto Herc. Nas atividades do Instituto Herc, os colaboradores, muitas vezes,

externam o orgulho que têm em trabalhar na empresa. Exemplo de depoimento: “Estou

envolvido no Programa Miniempresa, o que me possibilitou aprimorar o conhecimento e criar

novas habilidades; nesse momento percebi que o Instituto é muito maior que ajudar pessoas

carentes, é presentear todos com a oportunidade de aprimorar suas capacidades. Posso dizer

que nesses 5 anos, o Instituto é mais que importante, é essencial para todas as pessoas que

estão ao seu redor”16 (ver íntegra dos depoimentos na pasta de anexos 11 - Instituto Herc).

Proposta de melhoria – Capacitar e estimular os gestores para o reconhecimento dos

bons desempenhos, salientando que isto não implica necessariamente desembolso financeiro,

além de estimular o indivíduo a continuar fazendo mais e melhor.

Ações – Contemplaram este tópico as seguintes iniciativas:

• Programa de Gestão de Desempenho;

• Programa Primeiros Passos;

• Programa de Inovação e Criatividade (todos já citados).

Proposta de melhoria – Informar e instrumentar gestores para desenvolver treinamentos

para o colaborador iniciar suas atividades.

16 Depoimento de Ciro Pedroso Alves Júnior, colaborador da TI, voluntário do Instituto Herc, ao informativo Comunidade Herc de outubro de 2015

15

Ações – Adotaram-se as medidas listadas abaixo.

• Programa de Integração, que teve várias mudanças ao longo dos anos, entre elas:

alteração da carga horária, incluindo para a fábrica e montagem um segundo dia com a

condução da Qualidade, de modo a aprofundar o tema.

• Implementação do Programa de Facilitadores, em 2015, na fábrica e montagem. O

programa seleciona um colaborador por turno, de tal maneira que esse é capacitado para auxiliar

o gestor no treinamento inicial dos novos colaboradores. Os colaboradores selecionados são

promovidos para o cargo de “facilitador”. O objetivo do programa é oportunizar aos novos

colaboradores do setor de fábrica e montagem um método de acompanhamento e integração

que possibilite a aprendizagem das rotinas de trabalho de forma eficiente e padronizada (ver

pasta de anexos 12 - Programa de Facilitadores).

Proposta de melhoria – Esclarecer para quais níveis hierárquicos e quais decisões

poderão ser compartilhadas. Treinar os gestores para melhor qualificar suas decisões a fim

de que seus colaboradores possam confiar mais nelas.

Ação - Programa de desenvolvimento de lideranças. No programa de desenvolvimento

de lideranças os gestores foram capacitados em relação à habilidade de dar feedback, e isso

está ligado à maneira com a qual o gestor dá retorno sobre algum tipo de decisão que ele ou

a empresa tenham que tomar. Desde 2010, com o lançamento da rede de canais, passou-se

a divulgar, sistematicamente, as principais informações sobre a empresa, e a partir de 2009

os gestores também são reunidos para conhecer o planejamento estratégico da empresa, ou

seja, dependendo do tipo de informação, hoje já se tem estruturado de que forma divulgar e

qual o canal apropriado para isso.

Outras ações – Existem melhorias que, por sua vez, foram adotadas em razão da própria

evolução das pesquisas – e que não estavam listadas nesses tópicos iniciais. Entre elas,

destacam-se todas as relacionadas à qualidade de vida, que incluem ações como o Programa

Vida Melhor; o Atendimento Psicossocial; a campanha de vacinação, as iniciativas da Sipat

com temas voltados para qualidade de vida, o transporte fretado, mudanças no restaurante e

16

a evolução da Comissão de Alimentação que se transformou em Comissão de Benefícios em

2014 (ver pasta de anexos 13 – Novo Restaurante).

Essas alterações provocaram uma reação muito positiva nos colaboradores, como mostra

o depoimento:

Em um mercado extremamente competitivo, atrair e reter talentos tornou-se um constante

desafio. Os benefícios fazem parte da remuneração indireta do colaborador. Trata-se, portanto,

de uma importante ferramenta para que a empresa se sustente em posição competitiva

favorável na atração e retenção de profissionais. Um dos principais fatores para o sucesso de

um plano de benefícios é o envolvimento do colaborador e a comunicação clara, transparente

e contínua desta forma de remuneração, visando contribuir para a melhoria das condições

de vida do colaborador e de sua família. Avaliando esse cenário e a importância cada vez

maior dos benefícios na remuneração total do colaborador, a Herc implantou o Comitê de

Benefícios, que tem como objetivo envolver os colaboradores na gestão dos benefícios,

propondo melhorias e sugestões.

17 Colaborador Roger Pereira da Silva, do setor de Manutenção.

“A Herc é uma empresa diferenciada, pois te dá oportunidade não apenas de executar o teu trabalho, mas também de sugerir e praticar melhorias... Na parte de benefícios ao colaborador sempre tem novidade, como transporte, plano de saúde e restaurante”

- Roger Pereira da Silva17

17

A evolução dos resultados de gestão de clima

O processo continuado de gestão de clima trouxe resultados que podem ser apresentados

em duas categorias. Primeiramente, há os próprios resultados da pesquisa de clima, que

evoluíram, e muito, ano a ano. Finalmente, há os resultados de turnover, absenteísmo e

outros que são diretamente afetados pelo clima dentro da organização.

Resultados da pesquisa

Analisam-se, abaixo, alguns aspectos relevantes das pesquisas de clima nos últimos anos.

Para a consulta a todos os tópicos remete-se às pastas de anexo de cada uma das pesquisas,

que trazem os resultados completos das mesmas.

Segundo Falconi (apud consultoria GrowUp)18, são consideradas cinco dimensões de

resultados (ver anexo 14 - Dimensões de resultados): há aquelas pertinentes à qualidade, ao

custo, à entrega e à moral. Duas delas estão diretamente vinculadas à gestão de clima: moral

e segurança, e a gestão de clima influencia, indiretamente, as demais.

A evolução dos vários aspectos é reconhecida pelos próprios colaboradores, como mostram

os depoimentos no anexo Gestão de Clima, na pasta de anexos 9 – Informativos. Confirmando

esses depoimentos, os dados abaixo mostram como a gestão de clima da Herc tem sido bem-

sucedida. Comparam-se, aqui, as pesquisas de 2010 a 2014, por serem as que apresentam

a mesma metodologia e que, portanto, podem ser comparadas do ponto de vista estatístico.

O primeiro aspecto que chama atenção é o crescimento progressivo do grau de satisfação, como

se vê na tabela abaixo. Ano a ano, os colaboradores sentem-se cada vez mais satisfeitos em atuarem

na Herc – o que, certamente, é resultado das muitas ações de melhoria adotadas ao longo dos anos.

CONCLUSÃO5

18 Citado na apostila “Treinamento PDCA-GPD/ Gerenciamento pelas Diretrizes, da consultoria GrowUp.

18

2010 2012 2014 2016

64,4% 72,9% 75,8% Meta: 80%

Grau de satisfação

Também se destaca a melhoria nos índices de relacionamento, entre gestor e subordinado e

entre as diversas áreas. Ambos estão diretamente ligados à dimensão moral dos resultados, e

o primeiro é considerado um ponto nevrálgico para a gestão de pessoas, como aponta Bueno:

“No mercado atual, várias são as transformações e que impactam diretamente na economia

e muitas organizações para sobreviverem, necessitam do trabalho em conjunto com seus

colaboradores, procurando construir um espírito de equipe, respeito e compromisso, práticas

essas que dependem e muito da liderança e sua maneira de liderar”19.

Relacionamento: relação gestor e subordinado

Relacionamento: relacionamento entre áreas

É interessante mostrar como algumas iniciativas podem ter um impacto relevante em pouco

tempo. Em 2013, a Herc finalizou a ampliação da área industrial, com a construção de um novo

pavilhão. Essa iniciativa teve um impacto direto no resultado seguinte da pesquisa.

Estrutura ambiente físico:

2010 2012 2014

63,1% 64,8% 72,5%

2010 2012 2014

62,3% 64,4% 74%

2010 2012 2014

57,8% 60,2% 70,7%

19 Bueno, Valdemir. Impactos das atitudes negativas dos líderes sobre os liderados. In: Revista NPI/FMR – Núcleo de pesquisas Interdisciplinar. Ano 5. P. 2.

19

As ações voltadas para engajamento e pertencimento, tais como coluna especial no

informativo, os Arraiais dos Valores e das Profissões, a comemoração dos 50 anos que se

estendeu ao longo de todo ano de 2013 fizeram com que os índices evoluíssem positivamente.

Bom clima: engajamento

Bom clima: pertencimento

As muitas ações voltadas para qualidade de vida refletiram-se diretamente nos índices.

Social: qualidade de vida

Um efeito relevante da implantação dos programas de comunicação (Comunidade Herc), de

Desenvolvimento de Líderes e de Gestão de Desempenho foi a percepção que se passou a ter

da gestão da empresa.

Gestão: gestão Herc

As ferramentas criadas para reconhecimento, como o recrutamento interno e a divulgação

de histórias de sucesso através das mídias internas se refletem na tabela acima. Também a

criação do PIC – Programa de Inovação e Criatividade – impacta diretamente esse indicador.

2010 2012 2014

78,6% 84,5% 85,8%

2010 2012 2014

76,5% 80,9% 88,6%

2010 2012 2014

61,3% 73% 80%

2010 2012 2014

66,5% 67,7% 76,4%

20

Através de grupos de melhoria e da caixa de sugestão, o programa reconhece as ideias

premiadas e seus autores, tanto através de recompensas financeiras como da divulgação

nos murais. As melhorias na parte de benefícios também estão vinculadas com a questão de

reconhecimento da equipe.

Na pesquisa de clima de 2012, como ponto de melhoria na construção do questionário,

foi inserida uma questão aberta que pergunta quais os três benefícios de maior importância

para os colaboradores. Foram apontados o plano de saúde, PPR (Programa de Participação

nos Resultados) e vale alimentação. A empresa vem, desde então, realizando uma série de

ações para atender as demandas apresentadas. Em janeiro de 2016, foi disponibilizada para

todos os colaboradores a opção por plano de saúde com internação hospitalar. Em 2013 foi

construído um novo espaço para o restaurante, houve a mudança do fornecedor e para isso

construiu-se um material de divulgação. Em 2014, foi implementado o transporte fretado, que

trouxe grande satisfação aos colaboradores, como mostra o depoimento:

O reconhecimento também impacta o índice. Desde 2011 a empresa realiza a comemoração

e reconhecimento aos colaboradores que completam a partir de 5 anos de empresa (o

reconhecimento é realizado de 5 em 5 anos). Também houve o reajuste do auxílio educação:

desde 2010 o benefício passou de 33% para 50% para ensino fundamental, médio e graduação.

20 Colaborador Emerson da Conceição, setor de Suprimentos.

““Gostaria de registrar minha total satisfação com este novo tipo de transporte dispensado aos funcionários Herc, transporte fretado significa um ganho enorme a cada um dos colaboradores, envolvendo segurança (evitando exposição em paradas de ônibus), custo com manutenção/gasolina de veículos (caso dos funcionários que se deslocavam de carro), satisfação (por saber que tem um ônibus limpo de uma empresa idônea aguardando próximo a sua casa) enfim....poderia elencar diversos benefícios que eu, como funcionário recebo quando a empresa opta por este tipo de transporte”.

-Emerson da Conceição20

21

Gestão: Reconhecimento e valorização

A importância da gestão de clima para toda a empresa é demonstrada, na prática, pela

avaliação dada à segurança do trabalho. Com base nos resultados de 2010, a CIPA passou por

modificações, gerando uma melhor percepção. Essas mudanças foram apresentadas em case

premiado pela Revista Proteção em 2014. Abaixo, encontram-se os resultados da pesquisa

de clima,que mostra a percepção sobre a segurança no trabalho. Nos indicadores gerais,

demonstrados mais adiante, poderá ser verificado o impacto direto na diminuição de acidentes.

Gestão: Segurança no Trabalho

A evolução dos demais indicadores

O processo de gestão de clima acima apresentado, em continuidade desde 2010, propiciou

a alteração significativa de outros indicadores. Dentre eles, um que tem especial relevância

é o de turnover. Como destaca Silva, o índice de turnover está diretamente vinculado “ao

comprometimento e satisfação das pessoas, e ao clima organizacional, por consequência”21.

Desde 2010, a Herc vem apresentando uma progressiva diminuição do índice, que pode ser

diretamente vinculada às muitas iniciativas apresentadas acima, que vão desde a melhoria do

ambiente físico de trabalho até a preparação de lideranças através de programa específico.

Incluem, também, a reunião mensal entre RH e supervisores da área industrial, quando são

analisadas, caso a caso, todas as substituições ocorridas.

2010 2012 2014

52,1% 52,9% 82,5%

2010 2012 2014

69% 80,4% 85,3%

21 Silva, Gustavo Esmério da. A utilização de ferramentas da qualidade no controle do turnover em uma empresa de bebidas. Lages: Universidade do Planalto Catarinense, 2012. P. 31.

22

Turnover

Absenteísmo

Outro indicador que tem apresentado queda é o absenteísmo. O processo de gestão desse

indicador inclui reuniões mensais do RH com gestores de área, e fechamento trimestral,

semestral e anual – que oferecem subsídios para o ciclo do PDCA além dos indicados pela

pesquisa de clima. Ação diretamente ligada a esse indicador é a implantação do Atendimento

Psicossocial a partir de 2012. É um atendimento individualizado para pessoas com necessidade

de apoio no que se refere às situações que influenciam no desempenho profissional prestado

pelo Assistente Social do SESI.

Segurança do trabalho

Colaboradores que gostam do ambiente da empresa, que se sentem bem certamente irão

produzir de maneira mais focada, e isso em um ambiente de fábrica é muito importante. Abaixo,

a taxa de frequência, que mede a incidência de acidentes, e demonstra o impacto das iniciativas

na segurança do trabalho.

Resultado financeiro

Finalmente, a gestão de clima não pode ser desvinculada do resultado financeiro que, nos

últimos anos, tem também apresentado crescimento. Houve um crescimento de receita de

11,5% em 2013 comparativamente a 2012. Em 2014 em relação a 2012, o crescimento foi de

28,2%. E em 2015 chegou a 27,8% comparando-se com 2012.

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

4,91% 4,39% 4,08% 3,14% 3,03% 2,98% 1,96%

2010

181

121106

73 68 56

176153

11596 85

metaíndice

57

2011 2012 2013 2014

Taxa de Frequência

2015

23

Todos esses dados demonstram, de forma cabal, como a Gestão de Clima é, de longe,

a mais poderosa ferramenta com que o RH pode contar para alavancar a evolução de uma

empresa. Quando feita por meio de ciclos de PDCA, a gestão de clima estabelece um “diálogo”

entre empresa e colaborador, realizando constantes melhorias, escutando necessidades e, até,

antecipando dificuldades e as solucionando.

Do ponto de vista da Herc, isso é o planejamento estratégico verdadeiro: aquele que não

se faz apenas em planilhas, mas em forma de diálogo, de construção coletiva em busca de

melhorias que resultem em ganhos para toda a comunidade Herc.

24

6 BIBLIOGRAFIAALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas In: Limongi-

França, Ana Cristina et alli. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

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LUZ, Ricardo Silveira. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

LUZ, Ricardo Silveira. Gestão do clima organizacional: proposta de critérios para

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