UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ANTONIO VIEIRA DE RESENDE NETO

INFLUÊNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO

COMPORTAMENTO DOS GRUPOS: Um Estudo de Caso

NATAL

2010

ANTONIO VIEIRA DE RESENDE NETO

INFLUÊNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO

COMPORTAMENTO DOS GRUPOS: Um Estudo de Caso

Dissertação apresentada como conclusão

do curso de Mestrado Profissional em

Administração da Universidade Potiguar

ORIENTADORA: Profa. Dra. Nilda de

Clodoaldo Pinto Guerra Leone

CO-ORIENTADORA: Profa. Dra.

Patrícia Whebber de Oliveira

NATAL

2010

R433i Resende Neto, Antônio Vieira de. Influências da cultura organizacional no comportamento

dos grupos: um estudo de caso / Antônio Vieira de Resende Neto. – Natal, 2010.

144f.

Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação.

Bibliografia: f. 97-99. 1. Administração – Dissertação. 2. Cultura organizacional. 3.

Comportamento no trabalho. I. Título. RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)

ANTONIO VIEIRA DE RESENDE NETO

INFLUÊNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO COMPORTAMENTO

DOS GRUPOS: Um Estudo de Caso

Dissertação apresentada como conclusão

do curso de Mestrado Profissional em

Administração da Universidade Potiguar

Aprovado em: ___/___/___

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________

ProfªDrª Maria Valéria Pereira de Araújo

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

_____________________________________________

ProfªDrª Tereza de Souza

Universidade Potiguar – UnP

_____________________________________________

ProfªDrª Patrícia Whebber de Oliveira

Co-Orientadora

Universidade Potiguar – UnP

_________________________________________________

ProfªDrª Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone

Orientadora

Universidade Potiguar - UnP

DEDICATÓRIA

Dedico esta pesquisa e suas

implicações à ciência da

Administração. Que ela continue

rendendo frutos a serviço da

sociedade como um todo.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus o dom da vida e os dons por mim

recebidos para que pudesse realizar esta pesquisa.

Agradeço à minha querida família, minha esposa Camila e meu filho

Toninho, pelo amor que me alimenta e permite qualquer realização que

eu consiga alcançar.

Agradeço a meus pais, meus tutores e amigos da vida, que, graças à

educação equilibrada que me deram, construíram o ser social que procura

cumprir seu papel com afinco e amor ao que faz.

Agradeço aos meus professores da graduação em Administração, da UnB

e da UFC, que me ensinaram uma ciência que aprendi a respeitar e a

acreditar em sua evolução constante.

Agradeço às minhas orientadoras, professora Nilda, pela confiança e

apoio irrestritos e professora Patrícia, por me ajudar a transformar um

conjunto de informações difusas em um texto que agregasse valor e

conhecimento ao leitor.

Agradeço à professora Tereza por suas considerações na qualificação.

Agradeço à empresa pesquisada e, principalmente, aos entrevistados, por

sua disponibilidade e ajuda nesse desvendar cheio de possibilidades.

Por fim, agradeço a todos que contribuíram para este trabalho direta ou

indiretamente com suas ideias, sugestões e apoio.

Sem a cultura, e a liberdade

relativa que ela pressupõe, a

sociedade, por mais perfeita que

seja, não passa de uma selva. É por

isso que toda a criação autêntica é

um dom para o futuro.

Albert Camus

RESUMO

Por ser parte de um sistema e por ser ela mesma um sistema aberto, a organização é

afetada por diversas questões quando desempenha suas atividades cotidianas. As

questões relacionadas ao comportamento dos empregados têm ocupado a ciência da

administração desde seus primórdios, com a pretensão de encontrar explicações sobre

a forma como os mesmos agem, afetando o desempenho da organização. Uma das

explicações que tem ganhado importância na ciência da administração, principalmente

a partir da década de 80 é a cultura organizacional, que agrega um conjunto de

valores, crenças, normas, pressupostos, entre outros elementos que condicionam o

comportamento humano nas organizações. Alinhado a essa preocupação, este trabalho

estudou a cultura da área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações de uma

grande empresa brasileira no Rio Grande do Norte. O estudo objetivou analisar as

influências de elementos culturais encontrados em grupos anteriores a reestruturações

que ocorreram na área da empresa analisada nos grupos atuais formados, além das

influências destes no comportamento que desenvolvem no trabalho. Para atingir este

objetivo, analisou também as influências das questões técnicas relacionadas às

atividades desenvolvidas pela área, além do impacto de novos membros nos grupos

formados após as reestruturações. Com um caráter exploratório, este trabalho usou

uma metodologia qualitativa, com entrevistas semi-estruturadas como forma de coleta

de dados, além de ter usado a metodologia de análise de conteúdo para preparar a

análise dos resultados das entrevistas, em conjunto com algumas observações

realizadas pelo pesquisador e documentos da empresa e da área analisada. A análise

das entrevistas permitiu a descrição da cultura da área analisada, bem como sua

caracterização e descrição de suas influências no comportamento no trabalho. Dessa

forma, os objetivos do estudo foram alcançados. Como conclusão, os impactos da

cultura no comportamento são consideráveis e produzem uma série de influências e

impactos que, se considerados pela organização no momento de planejar suas ações,

podem aumentar suas possibilidades de sucesso.

Palavras-chave: Cultura Organizacional. Comportamento no Trabalho. Influências.

Elementos Culturais.

ABSTRACT

As a part of a system and being itself an open system, the organization is affected by

many things while doing its job. The questions related to the behavior of its workers

has occupied the Administrative Science since its beginning, aiming to find

explanations about their acts, which affects the performance of the organization. One

of the explanations that has been found in the administrative science, mainly since the

eighties is the organizational culture, which means a set of values, beliefs, norms and

assumptions, among other elements that influence the administrative behavior. Align

to this aim, this work has studied the culture of a computing technology and

telecommunications area of a national enterprise in the state of Rio Grande do Norte.

The study had the objective of finding cultural elements demonstrated in groups that

existed before some changes in the structure of the company´s area and the influences

of these cultural elements in its actual work behavior. To achieve this goal, it analyzed

the influences of technical matters related to its activities, besides the impact of new

group members that joined the area after these changes. With an exploratory interest,

this work used a qualitative methodology, collecting data by using semi structured

interviews, besides using the content analysis to prepare the analysis result, using

some observations and documents of the area as well. The interview analysis allowed

the description of an organizational culture of the analyzed area, as well of its

characterization and influences on the work behavior. So, the goals of this study were

achieved. As a conclusion, the impacts of the organizational culture are relevant as

well as its influences at the work behavior and, if they are considered in the

organization planning, its results can be improved, rising the success probability.

Key words: Organizational Culture. Work Behavior. Influences. Cultural Elements.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 10

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO 11

1.2. PROBLEMA 12

1.3. JUSTIFICATIVA 14

1.4. OBJETIVOS 18

1.4.1. Geral 18

1.4.2. Específicos 18

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO 18

2. REFERENCIAL TEÓRICO 20

2.1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 20

2.1.1. A Evolução do Pensamento Organizacional 21

2.1.2. O Grupo nas Organizações 22

2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL 24

2.2.1. A Formação e a Evolução da Cultura Organizacional 25

2.2.2. A Cultura Organizacional e a Cultura Nacional 31

2.2.3. A Cultura Organizacional e o Comportamento Organizacional

32

2.3. ESTUDOS E PESQUISAS 36

2.3.1. Comportamento Organizacional 36

2.3.2. Cultura Organizacional 38

3. METODOLOGIA 44

3.1. TIPO DE PESQUISA 44

3.2. UNIVERSO/AMOSTRA 47

3.3. PLANO DE COLETA DE DADOS 48

3.4. CATEGORIAS DE ANÁLISE 50

3.5. TRATAMENTO DOS DADOS 51

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS 56

4.1. COMPARAÇÃO ENTRE ELEMENTOS CULTURAIS ENCONTRADOS EM 'GRUPOS ANTERIORES' E OS ENCONTRADOS EM 'GRUPOS ATUAIS'

56

4.2. CARACTERIZAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 66

4.3. RELAÇÕES ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTO NO TRABALHO

72

5. CONCLUSÃO 92

5.1. LIMITAÇÕES 95

5.2. RECOMENDAÇÕES 95

REFERÊNCIAS 97

APÊNDICES 100

ANEXO 144

10

1. INTRODUÇÃO

A partir do momento em que as pessoas passaram a usar recursos

comuns para realizar atividades produtivas, quando qualquer divisão do

trabalho começou a existir, quando, para atingir determinado objetivo, cada

um deveria contribuir com uma parte, da qual todos dependiam para formar o

todo, mesmo tratando de sociedades antigas e preliminarmente organizadas,

que a concentração de pessoas em torno das organizações passou a ser um

problema, mesmo que nem sempre tenha sido declarado.

Para Weber (1999), o problema da organização das pessoas nas

sociedades mais antigas, como no extremo oriente, por exemplo, era

resolvido pela autoridade pessoal que delegava temporariamente a outros

indivíduos a possibilidade de exercer determinadas tarefas, enquanto a partir

da instituição do estado moderno, este problema tem sido resolvido com a

divisão de tarefas em papéis fixos a serem desempenhados.

Isso porque o relacionamento humano, com qualquer finalidade, está

sujeito a infinitas interferências, sejam elas causadas por questões externas a

esse relacionamento, sejam internas às pessoas que constroem este

relacionamento. Se as interferências externas já trazem, muitas vezes,

problemas para este relacionamento, as internas, por serem muito mais

variadas, afetam-no com muito mais força.

Dessa forma, sentimento, percepção, fisiologia, genética, valores,

entendimento, nível escolar, personalidade, entre outros, são algumas das

questões humanas que podem afetar os relacionamentos, inclusive no

trabalho. Este estudo analisará uma das questões mais presentes e que,

pretende-se mostrar, afeta mais profundamente este relacionamento, que é a

cultura, reunião de valores e visões de mundo compartilhados que guiam,

muitas vezes, o comportamento dos grupos e dos indivíduos e que estão

enraizados no pensamento humano.

A cultura, conceito criado pela antropologia para reunir elementos

como valores, hábitos, visões de mundo que são construídos socialmente

para posteriormente exercer pressão sobre os indivíduos para que estes

hajam de acordo com estas normas sociais, começou a ser estudado no

âmbito das organizações após a segunda guerra mundial, ganhando

11

posteriormente maior força a partir da década de 70, conforme retratam Motta

e Vasconcelos (2006).

A cultura gerada no âmbito das organizações passou a ser chamada

de cultura organizacional. Estudos como os de Schein (2001) e Hofstede

(2003), que aprofundaram o estudo da cultura nesse âmbito, mostraram

também que existem, além desta, outras manifestações culturais que

acontecem de forma diferente em grupos diversificados da organização que,

apesar de terem características comuns com esse tipo de cultura das quais é

raiz, têm características próprias e diversificadas, formando as subculturas.

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO

As empresas freqüentemente passam por processos de

reestruturação, modificando bastante suas estruturas, buscando, com isso,

adequarem-se ou readequarem-se a uma realidade em constante mudança.

Stoner e Freeman (1995) afirmam que o ambiente externo às organizações

passa por mudanças contínuas e rápidas que as desafiam a adaptações e

readaptações a essa realidade. Entretanto, no momento em que fazem essas

readequações, as empresas continuam dependendo fundamentalmente, para

atingir velhos ou novos objetivos e readequarem-se às realidades mutantes,

do mesmo recurso dos quais sempre dispuseram, as pessoas.

Algumas pessoas podem ser substituídas, outras reposicionadas, mas

o fato é de que as empresas dispõem basicamente do mesmo grupo de

pessoas de antes, isso porque não faz sentido lógico pensar que todos os

empregados de uma empresa possam ser demitidos ao mesmo tempo e

novos serem contratados. Até mesmo porque as empresas dependem do

conhecimento adquirido de alguma forma por seus empregados ao longo do

tempo para manterem-se com um mínimo de ordem e poderem sobreviver.

Nesse contexto, uma das preocupações das organizações é com a

cultura formada e nutrida por essas pessoas que delas fazem parte,

preocupação que vem sendo traduzida por alguns estudiosos no assunto

como Kotter e Heskett (1994), Morgan (1996), Schein (2001), Hofstede

(2003), entre tantos outros que perceberam em suas pesquisas que valores e

visões de mundo compartilhados contribuem para que os indivíduos e os

grupos nas organizações se comportem de determinada maneira, o que trará

12

impactos para sua contribuição no alcance dos objetivos traçados pelas

mesmas. Freitas (2007) lembra que uma das principais preocupações das

organizações quanto ao assunto cultura é o quanto ele afeta as necessárias

mudanças organizacionais e como podem controlá-la para que os objetivos

organizacionais sejam atingidos.

O contexto em que se encontra a organização alvo deste estudo de

caso também contribui para a preocupação com o entendimento da cultura e

de suas subculturas. Grande empresa brasileira, com mais de 50 anos de

história, formada por valores nacionalistas, a empresa em questão passou

por alguns períodos em que quadros militares brasileiros comandaram sua

estrutura, sendo justamente nesses períodos a contratação da maior parte

dos empregados que hoje comandam a organização.

Além disso, esta organização vive um momento recente de buscar

maior competitividade no mercado externo, buscando renovar seus valores e

seus empregados. Por isso, começou, nos últimos 20 anos, um processo de

contratação de novos empregados que vêm de várias experiências anteriores

de trabalho, contrastando com os empregados anteriores, que tiveram nessa

empresa seus primeiros e provavelmente últimos empregos. Isso tem

provocado um choque cultural que valida o interesse em uma pesquisa sobre

cultura dentro dessa organização.

1.2. PROBLEMA

Junto com seu conhecimento técnico, as pessoas levam para outros

grupos, setores ou projetos dos quais passam a fazer parte, seus valores,

seus hábitos, sua forma peculiar de ver e entender o trabalho que fazem, o

qual, por motivos que serão descritos posteriormente, é influenciado pelos

grupos aos quais pertenciam anteriormente. Isso forma uma cultura que, por

estar inserida em um contexto organizacional, é conhecida como cultura

organizacional.

Segundo Schein (2001), a cultura é propriedade dos grupos. Aonde se

formam grupos com determinados fins, uma cultura desse grupo é formada.

Essa característica desenvolve indivíduos multiculturais que compartilham

certezas com outros indivíduos em determinados grupos e compartilham

13

valores com indivíduos pertencentes a outros grupos. Além disso, o autor

(2001) afirma que, uma vez formada a cultura, ela assume características

que a tornam arraigada nos indivíduos que a compartilham.

Ainda é Schein (2001) que afirma que, na medida em que as

empresas crescem e ganham em complexidade, são formadas subculturas

nesses diversos grupos que compõem a organização, os quais são

fundamentais para que resultados diferentes e complementares sejam

alcançados pelas diferentes unidades que contêm esses grupos.

Assim, os valores de grupo, que em determinado momento foram de

fundamental importância para o alcance de determinados objetivos do grupo

e da empresa como um todo, podem funcionar como elementos restritivos

importantes do alcance dos novos objetivos, afeitos à nova realidade

enfrentada pela empresa. Esse é um dos grandes paradoxos vividos pelas

empresas. Elas precisam das pessoas, mas nelas existem dimensões que,

muitas vezes, as empresas gostariam de apagar ou desconsiderar.

Entretanto, isso não é possível dada a condição humana e a influência

marcante que os grupos têm sobre a mesma. Autores como Maggi (2006) e

Dubrin (2008) têm frisado a importância das questões humanas e o impacto

que elas têm sobre as organizações, seja sobre o aumento da efetividade

organizacional ou sobre a própria formação da organização em si. Essa

importância demonstra a necessidade de dedicação às dimensões humanas

e suas conseqüências para a organização.

A área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações da empresa

objeto deste estudo passou recentemente por diversas mudanças que

redundaram em uma mudança de estrutura organizacional, o que afetou a

formação de grupos e a forma de trabalhar desta área em todo país. No Rio

Grande do Norte, essas transformações separaram pessoas que trabalhavam

juntas, formando novos grupos após a conclusão da mudança. Os novos

grupos formados passaram pelo processo de adaptação e as pessoas que

deles fazem parte foram obrigadas a conviver e trabalhar com indivíduos que

faziam parte de outros grupos antes das transformações. Paralelamente a

essa adaptação dos colaboradores oriundos dos grupos anteriores,

indivíduos que passaram a fazer parte da área posteriormente foram

introduzidos nos novos grupos formados.

14

Dessa forma, este trabalho irá versar sobre a influência que tem a

subcultura dos grupos nas organizações no comportamento dos mesmos e,

conseqüentemente, no comportamento dos indivíduos no ambiente de

trabalho. A base desse estudo serão os grupos que passaram por mudanças

estruturais, os quais formam atualmente a área de Tecnologia da Informação

e Telecomunicações de uma empresa de grande porte brasileira. Entretanto,

os grupos foco do estudo estão instalados em Natal.

O problema relaciona-se às características existentes nos indivíduos

no momento em que mudam de grupos, caso essa mudança estrutural seja

significativa, isto é, haja uma alteração importante na composição dos

grupos, seja relacionada às pessoas que os compõem, seja em relação às

suas atividades, seus papéis.

Essas características, formadas pelas diversas subculturas existentes

na organização podem afetar o comportamento dos novos grupos formados,

mormente na forma em que o trabalho é visto e compartilhado por seus

membros, além do impacto no relacionamento dos novos grupos com outros

grupos da organização e na conseqüente realização dos objetivos

organizacionais.

Deriva do problema a seguinte questão que orienta este trabalho:

Elementos encontrados em grupos anteriores à formação da área de

Tecnologia da Informação e Telecomunicações da empresa estudada podem

ser encontrados nos grupos atuais, atuando como elementos culturais que

influenciem no comportamento desses grupos?

1.3. JUSTIFICATIVA

O comportamento humano no ambiente de trabalho é uma das

principais questões com a qual as empresas se deparam na tentativa de

atingir seus objetivos, ainda em conformidade com o pensamento de Maggi

(2006) e Dubrin (2008). Entender aquilo que motiva o comportamento dos

indivíduos ou dos grupos tem sido um dos grandes objetivos dos teóricos que

estudam as organizações e a sua problemática ao longo da história.

Isso porque as empresas, seus donos ou aqueles que representam os

detentores do capital constituinte das organizações precisam das pessoas

15

para atingir seus objetivos. Eles esperam que seus empregados exerçam

determinadas atividades de modo a aplicarem o capital por eles

disponibilizado de forma a maximizar o lucro da organização. As pessoas,

entretanto, não são tão previsíveis como gostariam e nem sempre se

comportam exatamente da maneira por eles esperada.

Dessa forma, para lidar com pessoas, as empresas precisam entender

o comportamento humano. Para isso, podem-se explorar suas dimensões

básicas. Para Soto (2002), o comportamento humano parte de quatro

pressupostos básicos. O primeiro é de que existem diferenças entre os

indivíduos. O segundo é de que as pessoas formam um todo, não

conseguindo separar sua personalidade daquilo que realizam ou do espaço

que freqüentam.

Em terceiro lugar, as pessoas agem se tiverem alguma motivação para

tal. Por fim, todo indivíduo possui um valor intrínseco que deve ser entendido

e respeitado. Ainda segundo Soto (2002), uma das esferas mais importantes

em que o comportamento organizacional acontece e é modificado é a

existência dos grupos. Esses grupos se organizam para cumprirem papéis

sociais definidos e, para fazerem isso, moldam o comportamento individual

exercendo poder sobre ele.

Um dos fatores que levam os indivíduos e os grupos a se

comportarem de determinada maneira é a cultura que compartilham. Essa

cultura que se traduz por valores compartilhados, formas de ver o trabalho e

suas relações, os mitos e ritos, quando é compartilhada por toda a

organização é organizacional; quando forma características únicas

partilhadas por determinado grupo, segundo Schein (2001), é a subcultura do

mesmo. Nesse formato, essa representação cultural é tratada como

subcultura, pois deriva, em grande parte, da cultura organizacional da

empresa como um todo.

A cultura organizacional e a subcultura dos grupos influenciam o

comportamento, pois as atividades desenvolvidas pelos indivíduos e pelos

grupos são influenciadas pelos valores das duas esferas, além de sua forma

de ver o trabalho e as relações dentro da organização. Essa forma de

entender o trabalho e suas relações pode, inclusive, caso existam muitas

diferenças entre os valores de um grupo e de outro, ocasionar conflitos que

atrapalhem o fluxo de trabalho teórico envolvendo os referidos grupos,

16

interferindo na produtividade da atividade conjunta dos mesmos e,

conseqüentemente, na realização dos objetivos específicos esperados para

aquela esfera.

Segundo Hofstede (2003), os seres humanos são mentalmente

programados por meio do aprendizado que acontece em sociedade. Essa

programação mental é a cultura. Ter sido programado mentalmente,

entretanto, não significa agir da forma exata na qual foi programado. A

criatividade humana permite a criação de novas alternativas. Segundo Schein

(2001), na medida em que as organizações vão crescendo e se subdividindo,

as unidades ou grupos formados a partir de então, que têm funções

diferentes dentro da organização, são compostos por pessoas diferentes e,

até mesmo, ocupam espaços geográficos diferentes.

Por conta dessa divisão, os grupos vão vivendo juntos experiências

diferentes, o que faz com que compartilhem valores, crenças e certezas

diferentes entre si, caracterizando as subculturas. Essas subculturas são,

entretanto, coerentes com a cultura organizacional geral. Segundo Hofstede

(2003), quando existe o contato intercultural entre grupos, as posições,

crenças ou paradigmas vigentes em cada grupo, ao invés de se mesclarem e

favorecerem uma possível integração, geram um reforço na posição de grupo

para seus componentes, o que pode levar a conflitos entre os mesmos.

O estudo de caso será realizado na área de telecomunicações e

tecnologia de informação de uma empresa de grande porte do Rio Grande do

Norte. Essa área foi escolhida porque, recentemente, passou por uma

profunda mudança estrutural. As áreas de telecomunicações e tecnologia de

informação eram separadas na organização e passaram por um processo de

fusão recentemente. Além dessa mudança, a área de tecnologia da

informação havia passado, anteriormente, por uma mudança semelhante,

deixando de ser parte de uma diretoria de negócios para passar para uma

diretoria de serviços não subordinada à diretoria anterior.

Nesse conjunto de mudanças, grupos foram desfeitos e outros foram

montados. Nos novos grupos formados passaram a fazer parte as pessoas

que compunham os grupos vigentes antes das mudanças, além de pessoas

novas que foram sendo contratadas para fazerem parte da nova estrutura.

Dessa forma, passaram a conviver nos novos grupos pessoas que

compartilhavam crenças e valores com os grupos anteriores.

17

Com a convivência nos novos grupos, pode-se considerar que novas

crenças e valores serão formados, já que os mesmos advêm da convivência

das pessoas em grupos conforme análise anterior. Entretanto, as

características culturais remanescentes de grupos anteriores provavelmente

influenciam não só na formação das novas subculturas como também no

comportamento dos novos grupos, principalmente no momento posterior à

alteração maciça dos grupos antigos. Por esse motivo, este trabalho pretende

explorar essas influências.

Não apenas o momento é propício à pesquisa dessas influências, já

que a formação dos novos grupos é relativamente recente (um ano e meio a

dois anos), como também as possibilidades de coleta de dados. O

pesquisador faz parte da empresa em análise e tem acesso aos

componentes do grupo, o que favoreceria a coleta de dados.

Para compreender melhor as empresas, quem se interessar por sua

composição e seus problemas deve estudar as relações entre a dinâmica dos

grupos dada fundamentalmente pela cultura organizacional ou a subcultura

formada pelos grupos dentro da organização e o comportamento humano.

Entender a influência que a cultura dos grupos anteriores exerce sobre os

indivíduos em seus novos grupos pode ajudar as empresas a pelo menos

planejarem melhor mudanças estruturais que eventualmente façam,

procurando minimizar os riscos que enfrentam nas mesmas.

Obtendo-se maiores explicações acerca dos resultados esperados,

poder-se-á ter uma visão mais clara das influências da cultura no

comportamento, permitindo às empresas que tiverem acesso ao estudo ou

pesquisadores que se interessem pelo tema buscarem também na cultura a

explicação para o comportamento das pessoas na situação que buscarem

entender, ajudando-os a tirar conclusões mais embasadas sobre a realidade

analisada, podendo contribuir para que tomem decisões sobre a mesma com

muitas reflexões.

18

1.4. OBJETIVOS 1.4.1. Geral

Analisar a influência de elementos culturais encontrados em 'grupos

anteriores' sobre os 'novos grupos', além da influência desses elementos em

'grupos anteriores' e 'grupos atuais' no comportamento que apresentam no

trabalho, na área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações de uma

empresa brasileira, em Natal – RN.

1.4.2. Específicos

1. Identificar elementos culturais oriundos dos 'grupos anteriores';

2. Verificar quais elementos culturais presentes nos 'grupos atuais'

podem ter sido herdados dos 'grupos anteriores', existentes na

organização;

3. Relacionar quais elementos culturais presentes nos 'grupos

atuais' foram formados por eles;

4. Caracterizar a influência dos aspectos técnicos relacionados às

atividades que executam, no comportamento dos 'grupos

atuais';

5. Explorar a influência da cultura organizacional e de elementos

culturais encontrados nos 'grupos atuais' e dos 'grupos

anteriores' no comportamento analisado dos grupos;

6. Verificar a influência de novos componentes no comportamento

dos grupos em relação às suas características culturais;

7. Relacionar a cultura da área analisada a objetivos estratégicos

da mesma e da empresa.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

Para alcançar os objetivos deste trabalho, foi montada uma estrutura

que buscou na teoria sobre comportamento e cultura organizacional

19

elementos que pudessem ser estudados na empresa pesquisada. O

referencial teórico foi fundamental também para verificar como outros estudos

e pesquisas procuraram responder a problemas semelhantes encontrados.

Frente aos elementos a serem pesquisados, foi definida uma

metodologia de pesquisa que favorecesse a análise dos mesmos, por meio

de técnicas descritas na teoria sobre pesquisa científica. Além disso, foram

definidos na metodologia a amostra a ser pesquisada, o plano de coleta de

dados, além da forma de tratamento dos dados coletados.

A pesquisa realizada proporcionou, assim, uma análise dos resultados

encontrados à luz dos elementos retirados do referencial teórico utilizado na

busca pelas definições do que pesquisar. A análise pôde, dessa forma,

explorar a pesquisa realizada em três aspectos diferentes, comparando

elementos encontrados, caracterizando-os e novamente comparando com

outros tipos de elementos.

Essa análise possibilitou a conclusão do trabalho, na qual os objetivos

deste trabalho foram retomados em comparação com as análises realizadas,

bem como foram levantadas suas limitações. A comparação e as limitações

levaram a recomendações futuras para que o trabalho renda frutos de

continuidade e realizações.

20

2. REFERENCIAL TEÓRICO Ao buscar elementos que pudessem responder ao problema

levantado, que busca explicações quanto ao comportamento assumido pelas

pessoas no trabalho, uma análise do que os autores têm estudado acerca

desse assunto configura-se como um primeiro passo na definição de

questões posteriormente pesquisáveis.

Além disso, frente à constatação, na definição dos objetivos deste

trabalho, de que a cultura organizacional é um dos elementos que afetam

este comportamento, o que a transformou no foco do mesmo, cabe uma

exploração maior do tema para que também sejam retirados elementos de

pesquisa.

Explorar pesquisas e trabalhos de outros autores que também tenham

tido o objetivo de estudar temas semelhantes aos tocados por este trabalho

contribui com a verificação da melhor forma de pesquisar o assunto e torna

possível a comparação posterior com os resultados obtidos com a pesquisa

realizada.

Dessa forma, o comportamento organizacional, a cultura

organizacional e trabalhos e pesquisas relativos a estes dois temas foram

explorados nesse referencial teórico.

2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O tema comportamento organizacional acumula uma longa história de

contribuições e, por esse motivo, tem vasto material de consulta disponível.

Entretanto, como este trabalho foca a cultura organizacional e o

comportamento no trabalho e as relações entre os dois temas, cabe um

recorte no tema, já que apenas parte de suas contribuições será usada no

mesmo.

Para iniciar o recorte e dada a vastidão mencionada, cabe fazer um

pequeno resumo da história do tema na análise organizacional, ressaltando

os assuntos mais importantes destacados por autores que se dedicaram à

pesquisa da evolução do pensamento organizacional como Motta e

Vasconcelos (2003). Assim, este resumo foi feito remontando à história do

21

tema nos primórdios da ciência da Administração, até o surgimento da cultura

organizacional como subtema estudado.

Além disso, já que a cultura organizacional é uma manifestação típica

de grupos nas organizações, o comportamento dos grupos foi focado para

que contribuições a esse respeito mostrassem elementos de estudo, além de

posteriormente embasarem a análise das pesquisas realizadas.

2.1.1 A Evolução do Pensamento Organizacional

Uma das grandes preocupações da Administração enquanto ciência

sempre foi o envolvimento das pessoas com o trabalho, o chamado

„comportamento organizacional‟. Sob essa chancela, Taylor (1970), já

estudava tempos e movimentos do trabalho exercido pelas pessoas,

preocupado em otimizar o recurso do qual dispunha e melhorar as condições

de trabalho daqueles que sofriam com extensas jornadas. Afirmava, ainda,

que o fornecimento e a aplicação dos métodos criados com essa finalidade

eram da direção da empresa e que os empregados deveriam ter apenas a

responsabilidade de aplicá-los, sendo recompensados por isso.

Alguns dos primeiros estudos que abordaram o indivíduo em suas

relações com o grupo com o qual trabalhava, segundo Motta e Vasconcelos

(2006), foram os estudos de Hawthorne, os quais deram origem ao que se

chamou na Administração a „Escola de Relações Humanas‟.

Paralelamente, Simon (1957) e Weber (1999), esse com enfoque

sociológico, procuraram esclarecer a organização burocrática dos grupos e o

efeito que a pressão exercida por eles tinha sobre o indivíduo. Weber (1999)

descreveu a organização das pessoas em grupo para cumprir um fim

relacionado à produção de bens e serviços em uma de suas maiores

contribuições à teoria administrativa. Simon (1957) se preocupava mais com

os efeitos que aquela mesma organização exercia sobre os indivíduos e

como eles reagiam às pressões impostas pelo grupo, pois percebia que os

objetivos das organizações, ao aplicar processos administrativos, era tirar do

indivíduo as decisões sobre seu trabalho e valorizar o processo decisório

grupal, controlado, no final, por sua alta administração.

22

A partir desse momento na história de seu estudo, a Administração

passou a entender em suas teorias que os grupos eram a unidade básica de

formação das organizações e a considerar as próprias organizações como

grupos que interagem entre si. Isso motivou a adaptação para a

Administração de uma teoria de Bertalanffy (1977), a Teoria dos Sistemas,

que procurava mostrar a magnitude das inter-relações entre as organizações,

lembrando que os sistemas sociais, entre os quais estão as empresas, são

formados por vários subsistemas que se inter-relacionam para formar um

grande sistema simbólico, a cultura. Além dessa, a Teoria Contingencial,

mais abrangente, procurava mostrar a adaptação organizacional a essas

inter-relações propostas pela Teoria dos Sistemas.

Esse segundo momento passou a ser extremamente propício ao

surgimento de teorias relacionadas aos vários outros momentos pelos quais o

estudo da Administração havia passado, já que todos foram extremamente

pertinentes para construir o conhecimento acumulado sobre o estudo das

organizações. Assim sendo, surgiram teorias como a Cultura Organizacional

de Schein (2001), que procurava explicar a adoção de determinados

comportamentos por parte dos empregados com base na exploração de

conceitos oriundos da Antropologia como regras, rituais, hábitos que surgem

no momento da formação de grupos, conceito bastante afeito a este estudo.

Para uma evolução mais detalhada do surgimento do interesse pelo estudo

da cultura organizacional, Freitas (2007) oferece uma boa base.

2.1.2 O Grupo nas Organizações

Atualmente, a Administração reúne trabalhos como os de Robbins

(2005), Soto (2005) e Dubrin (2008) sobre comportamento organizacional que

analisam desde os aspectos individuais do comportamento até a influência

que recebe da sociedade. Apesar de esses compêndios consolidarem o

conhecimento sobre comportamento organizacional, sua base teórica

remonta dos primeiros estudos sobre o assunto, conforme mencionado.

Segundo Robbins (2005), os grupos surgem nas empresas devido à

especialização do trabalho, quando este atinge um volume maior do que a

capacidade de um único indivíduo realizá-lo em sua totalidade, e a posterior

23

departamentalização necessária à condução deste trabalho quando várias

atividades relacionadas são colocadas sob uma mesma coordenação. Esses

departamentos criados, responsáveis por determinado conjunto de atividades

pressupõem relacionamento entre diversas pessoas responsáveis pelas

atividades especializadas, o que configura um grupo.

Apesar de o grupo ser formado para desenvolver determinadas

atividades, segundo Robbins (2005), nele se forma um tecido social que lhe

dá sustentação. São normas, padrões, hábitos, maneiras compartilhadas de

perceber os papéis desse grupo e de se relacionar com outros grupos. Esse

aparato forma, ao longo do tempo, uma cultura própria àquele grupo que

pode ou não diferir da Cultura Organizacional em geral, aceitando-a ou

formando uma contracultura relacionada a ela.

Ainda segundo Robbins (2005), quando a cultura vai de encontro às

necessidades da empresa no sentido de impossibilitar uma melhoria em sua

eficácia, ela se transforma em um passivo para organização, podendo levar

os planos de adaptação da empresa a uma realidade mais dinâmica ou

diferente da situação anterior ao insucesso. Dessa forma, a cultura dos

grupos acaba influenciando no comportamento dos mesmos de modo a

afetar o desempenho da organização.

De acordo com a Teoria Burocrática, preconizada por Weber (1999),

as pessoas se organizam em grupos e estabelecem determinadas normas

com o objetivo de cumprir determinado papel social. Ou seja, as

organizações somente existem porque a sociedade espera dela alguma

coisa. Assim é replicada a formação dos diversos grupos dentro da

organização. Eles são formados porque a organização espera que eles

cumpram papéis determinados. Robbins (2005) cita a especialização do

trabalho. Esse pode ser o papel principal esperado, mas este papel pode

mudar com o tempo e pode, inclusive, assumir papéis mais sociais, mais

políticos do que técnicos.

Acerca do comportamento dos grupos ou do comportamento nos

grupos, pode-se afirmar ainda que sejam de um interesse diverso ao

comportamento individual, aquele escolhido pelo indivíduo por exercício de

sua plena vontade ou por sua exclusiva análise e interpretação dos fatos. O

comportamento no grupo está moldado, muitas vezes, por um conjunto de

24

regras e normas que são aprendidos pelos indivíduos por exemplos ou de

maneira objetiva, sendo caracterizados como fatos sociais.

Segundo Durkheim (2005, p.32), considerado o pai da Sociologia,

“esses tipos de comportamentos ou de pensamento são não só exteriores ao

indivíduo, como dotados de um poder imperativo e coercivo, em virtude do

qual se lhe impõem, quer queira, quer não”. Ou seja, o comportamento que

será explorado ao longo dessa pesquisa, transcende o indivíduo, sendo

produzido e reproduzido no âmbito grupal.

Esse comportamento grupal organizado em prol de alguma ou de

muitas atividades específicas foi amplamente estudado por Weber (1999) na

organização de sua Teoria Burocrática. Para ele, o objetivo maior dessa

organização grupal é a dominação entendida como

...uma situação de fato em que uma vontade manifesta

(„mandado‟) do „dominador‟...quer influenciar as ações

de outras pessoas... e de fato as influencia de tal modo

que estas ações...se realizam como se os dominados

tivessem feito do próprio conteúdo do mandado a

máxima de suas ações („obediência‟). (WEBER, 1999,

p. 199)

O objetivo da organização burocrática é criar mecanismos de

dominação da idéia fundadora da organização perante o indivíduo, o qual, a

princípio, poderia ingressar na mesma com interesses bastante diversos, não

coerentes com o objetivo pelo qual a organização foi montada. Para que essa

finalidade se cumpra, citando Weber (1999, p.198), “existe uma distribuição

fixa das atividades regularmente necessárias para realizar os fins do

complexo burocraticamente dominado, como deveres oficiais”. Dessa forma,

as idéias do autor mostram que a organização procura determinar o

comportamento de seus empregados para que este seja direcionado ao

alcance de seus objetivos usando, para isso, uma estrutura de ações sobre

eles que os levem a agir da forma esperada.

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Para melhor analisar a cultura organizacional, o referencial teórico

sobre ela foi montado de forma a cobrir grande parte dos temas sobre o

25

assunto. Dessa forma, o referencial citado neste trabalho envolve os escritos

sobre a formação da cultura e sua evolução, após a formação inicial da

organização, a relação entre cultura organizacional e nacional e as relações

entre cultura organizacional e comportamento no trabalho.

Entender como se dá a formação da cultura organizacional e como ela

evolui ao longo do tempo nas organizações ajuda a entender melhor os

elementos culturais e como eles se apresentam nas organizações em sua

fundação e ao longo do tempo. A visualização desse quadro teórico permite o

entendimento dos elementos que podem ser encontrados em uma pesquisa

que foque a cultura organizacional como a realizada neste trabalho.

A relação entre a cultura organizacional e a nacional ajuda a

esclarecer como, em um nível anterior ao da formação da própria empresa,

sua cultura é influenciada por elementos da cultura organizacional. Do ponto

de vista do trabalho realizado, entender essa relação ajuda a compreender

melhor a própria cultura pesquisada e seus porquês.

Enfim, o último tópico deste referencial explora a relação foco deste

trabalho, entre a cultura organizacional e o comportamento no trabalho,

mostrada na teoria. Esse tópico tem a função de auxiliar nas análises

posteriores dos elementos culturais e comportamentais pesquisados.

2.2.1 A Formação e a Evolução da Cultura Organizacional

Entretanto, o papel esperado pode não ser cumprido a contento devido

a uma série de motivos. Em um mundo cada vez mais interdependente não

se relacionar com outros grupos pode não permitir o pleno cumprimento dos

papéis esperados de um determinado grupo. Isso pode ser causado, por

exemplo, pela incompatibilidade entre as subculturas dos grupos, seja uma

incompatibilidade de valores em relação a outros grupos, seja de

relacionamento com os mesmos. A Cultura, com todos os pontos de vista e

formas de ver o trabalho e as realidades que lhe são impostas, pode, dessa

forma, prejudicar ou beneficiar sobremaneira o desempenho de determinado

grupo.

26

Como conseqüência da formação dos grupos para cumprir

determinado papel social, mesmo que o principal motor para a formação

desses grupos seja a dominação, a mera reunião de pessoas e a convivência

entre elas começam a formar uma cultura daquele grupo. Esse assunto já fez

parte da criação de uma nova teoria, a da cultura organizacional. Segundo

Schein (2001, p.29), “a cultura é propriedade de um grupo. Onde quer que

um grupo tenha bastante experiência em comum, começa a se formar uma

cultura”.

No começo da vida de uma empresa, a cultura é formada pelos

valores e percepções do grupo fundador, o qual vai contratando pessoas

para cumprir determinadas tarefas específicas e passando às mesmas estes

valores e percepções. Com o sucesso inicial da empresa, esses valores e

percepções são consolidados como corretos, formando a cultura corporativa

inicial. Schein (2001, p.97) afirma que “a característica cultural mais saliente

nas novas organizações é o fato de elas serem obra de fundadores e de

famílias fundadoras”. Freitas (2007, p.15) define alguns mecanismos com os

quais essa cultura vai se formando nas organizações: “A linguagem é

funcionalizada, as mensagens e comportamentos convenientes são

aplaudidos, recomendados e aderidos, o conteúdo é naturalizado e espera-se

que ele seja reproduzido entre os demais membros ou aos novatos.”

Entretanto, com a evolução da empresa no tempo e a complexidade

na construção e realização de seus objetivos, a empresa é compelida, muitas

vezes, a mudar e repensar seus padrões, seus valores, suas certezas. Ainda

Schein (2001, p.104), “a evolução geral envolve diversificação,

complexidades crescentes, altos níveis de diferenciação e integração e uma

síntese criativa em direção a modelos novos e superiores”. Freitas (2007)

reitera esta visão afirmando que a cultura organizacional é formada em um

primeiro momento pelas percepções e crenças dos fundadores, já que eles

procuram imprimir sua cara à organização, contratando e socializando

pessoas, mostrando a elas como o trabalho deve ser feito em sua

organização.

Entretanto, com a diversificação e especialização da organização que

vêm com seu crescimento, ela passa a enfrentar novos desafios aos quais as

crenças e valores anteriores não respondem. Nesse momento, a organização

precisa decidir entre mudar ou ruir. Como provavelmente a escolha será

27

mudar, a organização irá enfrentar grandes resistências para concretizar tal

objetivo.

Freitas (2007) identifica como a cultura passa a se consolidar e

manifestar por meio de seus elementos. Um dos elementos mais importantes

da cultura, que mais a define, são os valores. Isso porque são eles os guias

do comportamento organizacional, configurando como uma das principais

tarefas dos líderes da organização modelar e se esforçar para que estes

sejam distribuídos ao longo da organização e sejam incorporados por todos

que nela trabalham. Os valores mostram quais são as profissões mais

valorizadas, o que é prioritário, relevante para organização, enviando essas

informações para o público interno e também externo à organização. Os

valores são normalmente duradores, mas podem mudar com o tempo

dependendo da realidade vivida pela organização.

Outro elemento cultural importante, segundo Freitas (2007), são as

crenças e pressupostos da organização. As crenças informam aquilo que é

verdade para a organização, não cabendo discussão à sua validade e

pertinência. Outro elemento importante da cultura organizacional são os ritos

e rituais. Estes servem como exemplos, para todos os envolvidos e para os

que conhecem detalhes de como acontecem, de quais são os

comportamentos e atitudes esperados pela organização. A forma de se

vestir, o grau de formalidade, aquilo que é valorizado pelos ritos são questões

representadas e ilustradas pelos ritos, o que mostra, mesmo que às vezes de

forma subliminar, características perceptíveis da organização.

Essas características ficam enraizadas no cotidiano das organizações

e, quando, por algum motivo, seja ele de mudanças estruturais fortes na

organização ou reorientação quanto a valores previamente assumidos, esses

ritos devem ser readaptados a uma nova realidade, a organização deve

temer por uma alteração brusca nos mesmos, já que esta poderia levar a

uma perda de identificação dos funcionários com a empresa, o que causaria

danos importantes à mesma.

Ainda segundo Freitas (2007), outro elemento que ajuda na leitura da

cultura organizacional são as sagas contadas pelos membros da organização

e sua personificação em heróis que realizam estas sagas. Elas têm um

grande sentido de transmissão de mensagens dos valores organizacionais na

medida em que demonstram comportamentos assumidos como aceitos pela

28

organização em determinadas situações de sucesso organizacional, o que

ajuda a demonstrar que aquele comportamento em que a organização

acredita traz sucesso para a mesma, um sucesso que passa a ser

“comprovadamente” possível de acordo com a história contada. Além disso,

as sagas e heróis representam a organização no meio externo, já que são

contadas para todos os stakeholders organizacionais, mostrando, inclusive

para o público externo à organização, quais são os valores e

comportamentos valorizados por aquela organização.

Este elemento cultural é muito semelhante a outro. As estórias fazem

parte do cotidiano organizacional e também servem para demonstrar

comportamentos esperados em determinadas situações, já que refletem o

cotidiano organizacional, são baseadas em fatos reais acontecidos no âmbito

organizacional. São muito comuns na literatura estórias sobre líderes

organizacionais de sucesso e suas atitudes perante determinadas situações

de desafio.

Freitas (2007) elenca também como elemento cultural aspectos da

organização dos quais ela mesma não gosta de lembrar e procura esconder

dos públicos externos e internos o máximo possível. Esse elemento,

composto pelos tabus, fazem parte da organização ou de sua história, mas

ficam escondidos o máximo possível, pois são ações ou comportamentos que

a mesma entende como desabonadora aos olhos da sociedade, o que

poderia comprometer sua posição.

Por fim, a autora destaca um dos mais importantes elementos

culturais, as normas. Elas formam aquilo que é aceito pela organização como

correto, o que traduz sua história até aquele momento e as relações de poder

que compõem a organização. As normas, sendo explícitas ou implícitas são a

base levada pelos demais elementos culturais que se interligam por meio dos

sistemas formais e informais de comunicação vigentes na organização.

Segundo Freitas (2007), uma das principais funções responsáveis pelo

alinhamento e manutenção da cultura organizacional é a de recursos

humanos. O trabalho desta função perpassa todos os elementos culturais

discutidos, desde o momento em que novos empregados ingressam na

organização, no qual a função recursos humanos influencia na identificação

desses profissionais no mercado, obviamente aqueles que melhor se

adéqüem à cultura da organização. É a função RH que passa aos novos

29

colaboradores os valores da organização por meio do processo de

socialização por ela planejado.

O sistema de gestão do desempenho organizacional, desenhado pela

função RH recompensa comportamentos valorizados pela organização e

pune os que não o são. A função RH promove e organiza rituais nos quais

aquilo que é valorizado pela organização fica claro para os colaboradores.

Por fim, cabe à função RH contar as histórias e sagas organizacionais, nas

quais são valorizados os heróis da organização e o comportamento assumido

por eles nas situações contadas.

Um autor que caminha em um sentido complementar ao dos autores

citados até o momento, no que se refere à relação entre cultura e grupo e

entre cultura e o ser humano, é Morgan (1996) quando relaciona cultura aos

sistemas sociais, principalmente àqueles que balizam o comportamento

cotidiano como conhecimento, ideologia, leis, costumes, valores, rituais, entre

outros. Segundo ele, por esse motivo é que o comportamento de um grupo

social é às vezes considerado estranho e sem sentido por outro, pois cada

sociedade tem seu próprio sistema de crenças e valores.

Morgan (1996) afirma que essa realidade social acontece também nas

organizações, sendo estas também realidades sociais. Dessa forma, pessoas

que trabalham em uma mesma empresa, principalmente se trabalham em um

mesmo local, partilham de um conjunto específico de regras e valores que

caracterizam sua prática cultural. Entretanto, ele não ignora também as

características culturais oriundas das profissões e das atividades

desenvolvidas pelos trabalhadores. Todas essas dimensões contribuem para

a construção de significado nas organizações, conforme descrição do autor:

Significado, compreensão e sentidos compartilhados

são todas diferentes formas de descrever a cultura. Ao

se falar sobre cultura, na verdade, está sendo feita

uma referência ao processo de construção da

realidade que permite às pessoas ver e compreender

eventos, ações, objetos, expressões e situações

particulares de maneiras distintas. (MORGAN, 1996, p.

132)

Kotter e Heskett (1994) também entendem que a construção da

realidade formadora da cultura corporativa, de forma complementar e até

mesmo reforçadora das visões de Schein (2001) e Morgan (1996), acontece

em níveis diferentes, alguns mais visíveis do que outros. No nível mais

30

invisível, os valores compartilhados influenciam as decisões e os

comportamentos dos indivíduos de forma até mesmo inconsciente. No nível

mais visível, as pessoas realizam suas atividades de forma a reproduzir

aquilo que é conseqüência da cultura, inclusive incentivando seus colegas a

agir da mesma forma. Nesse nível, segundo os autores, a cultura é mais

moldável, enquanto no nível anterior a cultura costuma permanecer mais

constante no médio e longo prazos. Eles sintetizaram esta idéia no quadro:

Quadro 1: A cultura em uma organização

Fonte: Kotter e Heskett, 1994, pg. 5

Em uma visão complementar às estabelecidas anteriormente, Freitas

(2007) afirma que existem duas maneiras básicas de estudar ou procurar

entender a cultura das organizações que são paradigmáticas ao pesquisador.

Uma forma de entender a cultura organizacional é acreditar que a

organização é esta cultura, ou seja, tudo que a organização forma no inter-

relacionamento entre as pessoas que a compõem que fica como sua história

e como lição aprendida compartilhada entre as mesmas fazem parte da

cultura organizacional. Outra forma possível é acreditar que a organização

possui uma cultura. Nesse sentido, ela passa a ser uma variável facilmente

identificável como tantas outras facetas da organização e pode ser controlada

31

de alguma forma. Para os pesquisadores que partilham essa crença, a

cultura é moldável como outros subsistemas organizacionais.

2.2.2 A Cultura Organizacional e a Cultura Nacional

A cultura, além de ser formada pela vivência cotidiana de um grupo, é

também influenciada por outras dimensões, mais abrangentes, relativas, por

exemplo, às especificidades dos países nos quais as organizações

funcionam. Hofstede (2003) explora também as questões levantadas por

Morgan (1996) exemplificando esta relação por meio da análise da distância

hierárquica, ou seja, as características de relação de poder dentro de uma

organização. Cada país apresenta um tipo de distribuição de poder diferente

e as pessoas se relacionam de forma mais conformada ou inquieta ao

exercício de poder. Dessa forma,

... as diferenças entre os países relativamente às

dimensões como a distância hierárquica...permitem

também avaliar as teorias concebidas ou adoptadas

nesses países para explicar ou prescrever os modos

de pensar e de comportamento. (HOFSTEDE, 2003, p.

57)

Morgan (1996) lembra que essas diferenças são oriundas da história peculiar

de cada nação e que estão presentes em seus cidadãos de modo que são

levadas por estes para o âmbito das organizações. Dessa forma,

organizações de sociedades que tiveram suas bases estruturais em aldeias e

tribos, deverão apresentar um caráter mais colaborativo e participativo,

oriundo das antigas relações tribais.

As diferenças culturais, entretanto, são muitas vezes ignoradas

quando algumas idéias são implantadas em determinada organização, o que

pode causar grandes problemas de adaptação das mesmas às

características das organizações.

A exportação de idéias para pessoas de outros países

sem ter em conta o contexto cultural da sua origem – e

a sua importação por adeptos crédulos – não se limita

ao domínio político; observamos também exemplos no

32

âmbito da educação e, em particular, na gestão de

empresas e organizações. (HOFSTEDE, 2003, p. 58)

Esse tipo de diferença foi construído durante muitos anos de história

dos países e, dessa forma, sua origem não pode ser facilmente definida.

Nenhum de nós estava presente quando os modelos

culturais entre os povos começaram a divergir: a

procura das causas dessas divergências exige estudos

aprofundados a partir de fontes históricas e pré-

históricas. (HOFSTEDE, 2003, p. 61)

Freitas (2007) complementa esta visão lembrando que os elementos

culturais oriundos da cultura organizacional não podem ir de encontro aos

elementos da cultura geral, seja do país em que se estabelecem, seja da

cultura global, em que muitos valores, inclusive éticos, são partilhados.

2.2.3 A Cultura Organizacional e o Comportamento Organizacional

Morgan (1996) afirma que as diferenças culturais trazem mudanças no

comportamento organizacional entre organizações diferentes, principalmente

as que se encontram em países diferentes. Dessa forma, para o autor,

procurar entender as organizações do ponto de vista externo à cultura, como

um estranho à cultura vigente, pode ajudar o pesquisador a entender melhor

comportamentos assumidos nessas organizações, como suas práticas e a

maneira como se encaram os problemas organizacionais. Estas podem ser

analisadas por meio de crenças e valores compartilhados, além das normas

operacionais e rituais.

Entretanto, o próprio Morgan (1996) lembra que as manifestações

culturais e as conseqüências comportamentais delas oriundas não

acontecem de forma totalmente homogênea em toda organização. Na

medida em que diferentes grupos convivem em uma mesma organização,

diferentes subculturas são formadas. Ele complementa que, em muitos

casos, pode-se associar o papel da formação cultural aos líderes formais da

organização, isso porque eles têm autoridade inclusive formal para promover

os valores esperados, o que lhes dá vantagem na cristalização de valores

esperados.

33

Entretanto, outros membros da organização também podem cumprir

este papel, caso tenham influência sobre outras pessoas na organização.

Esse fato contribui para a formação do mosaico cultural que caracteriza uma

organização. Kotter e Heskett (1994) complementam Morgan (1996)

afirmando que uma organização é formada por culturas múltiplas. Eles

afirmam que isso acontece por vários motivos de diferenciação entre as

pessoas nas organizações entre eles diversidade geográfica e técnica. Outra

autora que complementa a visão construída anteriormente é Freitas (2007).

A autora afirma que, para uma organização ter uma cultura única, as

respostas aos desafios ambientais vividos pela organização deveriam ser

únicas, mesmo convivendo em uma organização grupos diversos com muitas

características diferentes uns dos outros, o que torna este fato muito pouco

provável. Dessa forma, a organização é formada por culturas diferentes

segundo a autora. Ela ainda complementa informando que os pesquisadores

ou empresários que crêem no modelo de cultura única são aqueles que

acreditam que o ser humano no trabalho é preguiçoso e leniente devendo ser

controlado de perto caso a organização queira usufruir de seu trabalho. Já os

que vêem no modelo de múltiplas culturas a melhor explicação da realidade

acreditam que as pessoas querem e buscam o melhor no trabalho, inclusive

realizarem-se com o fruto por eles produzido.

Para Morgan (1996), os efeitos da cultura no comportamento são

constantes e imediatos. Os valores compartilhados são apresentados a cada

indivíduo no grupo e a forma como esse indivíduo replicará esses valores irá

determinar seu sucesso na construção das relações sociais com àquele

grupo. Em um segundo momento, o comportamento passa a ser até mesmo

anterior às regras estabelecidas, pois acontecerá de forma automática em

seu relacionamento com os valores compartilhados. A regra apenas voltará a

ser importante caso o comportamento não esteja de acordo com o

estabelecido, situação em que ele será desafiado.

Porque tem impactos sobre o indivíduo, sobre o comportamento do

mesmo, sobre sua forma de ver o mundo e entender a realidade, Morgan

(1996) afirma que a cultura existe fundamentalmente na mente das pessoas.

Entretanto, algumas realidades organizacionais como as normas, estruturas,

linguagem, lemas, cargos, entre outras acabam sendo representações

culturais, ou seja, ações ou comportamentos construídos coletivamente que

34

são observáveis e factíveis, dando ao observador pistas sobre a cultura da

organização.

Segundo Kotter e Heskett (1994), outro impacto importante da cultura

nas organizações é o comportamento da organização como um todo frente

às necessidades impostas à mesma pelo mercado competitivo com outras

organizações. Os autores afirmam que existem culturas organizacionais

fortes, que fazem com que a organização consiga responder com rapidez às

exigências desse mercado e outras que atravancam e atrapalham a

organização nesse intuito. Segundo os autores, a cultura organizacional,

nesse sentido, é mais importante e merece mais dedicação do que produtos

e ferramentas para a melhoria do desempenho organizacional. Isso porque a

administração excelente, voltada para a manutenção e não para a mudança,

normalmente é conservadora não fornecendo espaço para mudanças que

podem ser importantes para a organização no presente e futuro.

Para Kotter e Heskett (1994) a cultura forte tem a característica de ser

partilhada e reproduzida por todos os gerentes da organização, em todos os

níveis. Nesse tipo de cultura, até mesmo os subordinados cobram mudanças

de atitudes do superior, caso as mesmas divirjam do que estiver expresso na

cultura. Uma das grandes ferramentas dessa cultura é o alinhamento entre os

objetivos estratégicos da organização, definidos pela alta administração e as

metas perseguidas por todos esses gerentes, chegando até o nível da

operação. Esse fato é muito importante, pois reflete a liderança da alta

administração influenciando na formação e manutenção da cultura

organizacional.

Kotter e Heskett (1994) afirmam que a importância da liderança da alta

administração cresce muito quando acontece uma mudança cultural. A

justificativa para isso é que uma mudança cultural exige poder para ser

realizada, já que esta é uma modificação profunda e generalizada.

Entretanto, o papel das lideranças intermediárias tem também fundamental

importância, pois dá suporte operacional às mudanças implantadas pelas

lideranças superiores.

Dessa forma, uma das funções principais da liderança, para os

autores, é a produção de mudanças na organização. Por esse motivo é tão

difícil ver uma mudança da cultura nas organizações. Em primeiro lugar, a

alta administração precisa defender e buscar a mudança até o fim, utilizando,

35

para isso, a comunicação e a busca pela motivação de toda a organização

em torno da mesma. Isso somente pode ser realizado por meio de outras

pessoas que espalhem a mensagem ao longo da organização.

Freitas (2007) contrapõe esta posição lembrando que uma das etapas

mais difíceis de uma cultura organizacional é sua mudança. Neste momento,

normalmente a necessidade de mudança é percebida por todos na

organização, mas o que e como mudar são objetos de discussão entre vários

grupos na organização, o que demonstra a não homogeneidade de um

pensamento único e geral da organização. Se este pensamento fosse

homogêneo, então a mudança seria facilmente processada.

O que costuma motivar todos os colaboradores a continuarem

objetivando o melhor para a organização mesmo em um momento turbulento

como o da necessidade premente de uma grande mudança organizacional é

a identificação dos colaboradores com o projeto organizacional. Caso o

vínculo mantido com a organização pelos colaboradores seja apenas formal e

objetivo, os mesmos poderão desistir de fazer com que a mudança aconteça

e a organização possa sobreviver.

Freitas (2007) lembra ainda que a cultura organizacional pode ser uma

grande aliada da organização, pois ela alinha o esforço organizacional em

prol de objetivos comuns, já que permite que esses objetivos sejam

efetivamente compartilhados entre as pessoas. Para que isso aconteça,

entretanto, é preciso que os colaboradores da organização acreditem nesses

objetivos e, até mesmo, na forma de alcançá-los. Caso a alta administração,

ao invés de envolver a organização neste debate e procurar impor esses

objetivos e a forma de alcançá-los para a organização, a cultura funcionaria

em sentido contrário, travando a realização que não passou a fazer parte de

sua cultura, pois não foi trazido para a organização de forma a ser

efetivamente compartilhado pela maior parte de seus colaboradores.

Freitas (2007) complementa ainda sua análise da mudança cultural

lembrando que atualmente, dadas as novas regras de competitividade

mundial e a rapidez com que a informação e o aumento do conhecimento

trazem para a necessidade de mudança e adaptação das organizações, não

cabe mais saber se a mudança deve ser implantada na organização, mas

como implantá-la levando em consideração as resistências que deverão ser

encontradas quando valores que antes guiavam o dia-a-dia da organização

36

forem definidos como não mais favoráveis à organização pela alta

administração.

Nesse momento, o simbolismo daquilo que parecia certo para as

pessoas passa a ruir e a confusão entre o que deve ou não ser feito dentro

dessa nova realidade é instalada. Algumas organizações, porque entendem

não ter tempo para esperar as novas idéias amadurecerem na organização,

preferem retirar as pessoas que estão resistindo às novas idéias, o que

certamente traz efeitos negativos para a organização.

Por fim, Freitas (2007) lembra que na ânsia de atingir os objetivos

organizacionais, as empresas pressionam os indivíduos de modos a interferir

até em sua evolução psíquica na medida em que, muitas vezes, tentam impor

os valores organizacionais ao indivíduo, desnorteando sua própria noção de

valores próprios e organizacionais. Essa pressão chega ao ponto de fazer

com que o indivíduo passe a não questionar mais os valores organizacionais

do seu ponto de vista individual, levando para sua vida pessoal valores que

são, na verdade, organizacionais, mas que eles assumem como seus.

2.3 ESTUDOS E PESQUISAS 2.3.1 Comportamento Organizacional

Alguns estudos ajudam a embasar as teorias vigentes sobre o

comportamento organizacional e a cultura organizacional em alguns

aspectos. Sobre o papel esperado percebido por diferentes indivíduos dentro

de uma organização, Lobo (2007) procurou mostrar as diferentes percepções

sobre o contrato psicológico dos dois grupos, o que influenciaria

consideravelmente o entendimento sobre a justiça nas relações de trabalho,

afetando o desempenho dos indivíduos nas organizações, mormente no que

se refere a sua moral e motivação para o trabalho. A pesquisadora mostrou

que existem diferenças consideráveis na percepção do contrato psicológico

entre a média gerência e a base operacional.

A forma como a média gerência entende o contrato se aproxima

daquela defendida pela diretoria, sendo bastante heterogênea a forma como

a base operacional entende o mesmo contrato. Isso acontece, na percepção

da autora, porque os próprios empregados da média gerência funcionam

37

como intermediários no estabelecimento dos termos desses contratos. Isso

pode ter conseqüências importantes para o desempenho organizacional,

segundo a pesquisadora, sendo necessária a readequação constante desses

contratos por meio do diálogo.

Ainda sobre a percepção e seus impactos no comportamento, Prado

Filho (2005) faz uma análise da construção de sentido nas organizações.

Como resultado, o autor identificou que a teoria de construção de sentido

afeta diversos elementos organizacionais como a socialização, a

aprendizagem, a criação de identidade e o entendimento dos papéis. O autor

não considera essa abordagem completa, deixando para o futuro abordagens

mais pragmáticas do tema, relacionadas ao cotidiano das organizações.

Sobre a adoção de determinados comportamentos pelos indivíduos e

suas causas e conseqüências, Oliveira Júnior (2006) pesquisou a adoção,

por parte dos empregados da unidade de exploração e produção da

Petrobras no Rio Grande do Norte, de comportamentos ambientalmente

responsáveis, analisando sua pertinência, causas oriundas da organização e

conseqüências desse comportamento para a mesma organização. O

pesquisador percebeu que o comportamento ambientalmente responsável

não é constante na força de trabalho pesquisada, mormente na força de

trabalho que realiza trabalhos administrativos.

Segundo ele, um dos principais motivos é a falta de informação, que é

vista como responsabilidade da empresa. Ele recomenda que esforços sejam

feitos no sentido de disseminar a importância dos comportamentos

responsáveis, além da explicação de temas relevantes ao cuidado com o

meio ambiente pela empresa, como o protocolo de Kyoto e as metas de

seqüestro de carbono. Sua pesquisa mostra a relação entre práticas

organizacionais e o comportamento adotado por seus grupos e empregados.

Ainda na análise do comportamento adotado em virtude de ações

organizacionais, Cappi (2006) estudou o impacto da implantação de um

sistema integrado de informações no grupo Protege, empresa de segurança

e guarda de valores, no comportamento de seus empregados da área

administrativa. O pesquisador percebeu, a partir da análise dos dados

coletados, um comportamento de reação contrária a mudança, o que ele

caracteriza como relacionado ao medo do novo, ao interesse pela

manutenção do status quo e, principalmente, por deficiências de

38

comunicação e participação no planejamento do projeto. Dessa forma, o

autor recomenda que os empregados participem de outras fases de

implantação do projeto e, principalmente, que eles sejam comunicados sobre

as mudanças, seus impactos e seus riscos.

Sobre alterações no comportamento organizacional oriundas de

alterações no ambiente externo à organização, com a conseqüente mudança

dos sistemas de controle organizacionais, Velasco (2005) analisou a

implantação de um novo sistema de controle gerencial do Bureau Veritas,

uma empresa multinacional que tem negócios na França e no Brasil,

verificando os impactos do mesmo no comportamento organizacional. Com

os resultados obtidos, a autora confirmou que mudanças ambientais,

mormente o aumento da competitividade global, estimularam mudanças no

comportamento organizacional da empresa, que passou a ter mais controle e

a ser mais voltada para resultados.

2.3.2 Cultura Organizacional

Sobre a relação entre cultura nacional, profissional e organizacional,

Santos (2005) analisou a cultura do Banco do Brasil S/A, procurando

relacioná-la aos âmbitos técnico e nacional. Como resultado, o pesquisador

conseguiu encontrar valores compartilhados pela instituição, os quais formam

uma cultura organizacional, relacionada com as culturas nacionais e

profissionais. Como destaque, fica a percepção, pelo autor, de certa

homogeneidade na forma de descrever a cultura da instituição apresentada

pelos pesquisados. Isso demonstra que os mecanismos administrativos

empregados pelo banco conseguem imprimir à cultura realmente um status

organizacional, mesmo que esteja em diversas partes do território nacional, o

qual apresenta diversas características culturais distintas.

Para demonstrar a importância do entendimento de sua cultura

organizacional disposta na organização como um todo e nos diversos tipos

de seus colaboradores, Pereira (2005) fez um estudo de caso sobre os

valores preconizados pela Petrobras e a os valores encontrados nos

empregados de uma de suas unidades, a unidade de exploração e produção

39

da bacia de Campos, dividindo-os em categorias relacionadas ao nível

hierárquico e tipo de cargo e ao tempo de empresa.

Seu objetivo era encontrar o alinhamento e/ou desalinhamento entre

eles, verificando, dessa forma, o risco da empresa em atingir seus objetivos,

já que os valores preconizados pela Petrobras constam como requisitos

estratégicos para o cumprimento de seus objetivos de médio/longo prazo.

Com base nas respostas obtidas, a autora entendeu que existe um

alinhamento nos valores preconizados pela organização e os valores dos

empregados, com alguma ressalva para os valores dos gerentes e dos

empregados com mais de 26 anos de empresa. Ela entende, dessa forma,

que a empresa tende a atingir seus objetivos estratégicos, já que tem,

contribuindo para o alcance desses objetivos, uma estrutura cultural

favorável.

Ainda sobre o impacto da cultura organizacional no alcance de

resultados organizacionais, Bíscoli (2003) analisa a cultura organizacional no

âmbito de um processo de fusão entre quatro faculdades municipais do oeste

do Paraná, formando um único complexo universitário. Sua idéia foi verificar

se, no processo de fusão, a cultura organizacional foi levada em

consideração pelo processo de gestão da mudança conduzida nas quatro

organizações e na unidade resultante. Além disso, fazia parte de seus

objetivos verificar o sucesso desse processo de fusão, entendendo suas

causas e conseqüências atuais na organização gerada. A autora procurou

contar a história da fusão das faculdades, destacando a cultura

organizacional como contexto e pano de fundo.

Seus resultados mostraram que, apesar do processo de gestão da

mudança não ter levado em consideração a cultura organizacional, a relativa

homogeneidade das instituições envolvidas, pelo menos no que se refere à

sua razão de existir e o interesse de todas elas no processo de consolidação,

favoreceram a criação da universidade, tendo impacto significativo na

formação da nova cultura. A autora descobriu, dessa forma, que fatores

políticos e econômicos tiveram muito mais relevância na formação da nova

cultura do que as culturas anteriores, mostrando que o processo de formação

cultural é complexo e está relacionado a diversos fatores que podem

contribuir decisivamente para o sucesso ou fracasso das organizações

40

formadas por processo de fusão, bem como impactar consideravelmente em

sua cultura.

Sobre o papel da cultura organizacional no entendimento das

dinâmicas organizacionais, mormente àquelas relacionadas à motivação,

Sampaio (2004) procura analisar a cultura organizacional e a motivação dos

colaboradores de uma organização do terceiro setor. Para isso, entretanto, o

pesquisador buscou retratar determinadas características da organização e

da sociedade na qual a mesma se encontra, objetivando embasar melhor a

análise posteriormente realizada. A análise da cultura organizacional da

empresa e os valores compartilhados por seus colaboradores que funcionam

como motivacionais mostraram que eles diferem consideravelmente dos

valores que formam a cultura de empresas com fins lucrativos.

Um dos principais valores encontrados foi o objetivo da atividade

voluntária como um meio de atingir objetivos pessoais como afiliação ou

auto-realização, sendo deixado de lado o compromisso com a atividade que,

muitas vezes, é abandonada temporária ou constantemente. O entendimento

dessas características é fundamental para que a administração da empresa

do terceiro setor se estruture, levando em conta essas características, de

modo que seus objetivos continuem sendo atingidos.

Barboza (2006) procura relacionar os conceitos de cultura e

comportamento por meio da análise da relação entre a cultura organizacional

do grupo Pão de Açúcar, rede varejista brasileira, com a formação de seus

colaboradores e, se existir essa relação, de que forma ela contribui para o

desempenho da mesma. O autor levantou que a tipologia de cultura da

organização era o tipo clã, na qual a organização é vista como uma grande

família e os gerentes, representando a direção da empresa, têm o papel de

cuidar de seus colaboradores.

Segundo ele, suas pesquisas verificaram que os valores e artefatos

mapeados na organização atestam esse modelo e são compartilhados pela

maior parte dos pesquisados. Isso faz com que o desenvolvimento humano,

do ponto de vista profissional e humano, seja uma das prioridades da

organização, mostrando que a cultura organizacional leva à adoção de

comportamentos específicos por parte da organização que contribuem para o

desenvolvimento de seus colaboradores. Dessa forma, foi demonstrada a

relação entre a cultura e um tipo de comportamento organizacional.

41

Para facilitar a visualização dos estudos referenciados nessa

pesquisa, eles serão dispostos em um quadro resumo, onde os resultados de

cada autor serão resumidos, vinculados ao tema que exploraram.

Quadro 2 – Resumo dos resultados encontrados pelos autores

Fonte: Pesquisas dos autores relacionados

Autores Tema Resultados Encontrados

- Existe diferença de percepção de uma mesma

realidade em diferentes grupos da organização

- Essa diferença é oriunda de papéis diferentes

exercidos na organização

- A diferença pode trazer consequências

importantes para o desempenho

Prado Filho

(2005)

Comportamento

Organizacional

- A teoria da construção de sentido afeta diversos

elementos organizacionais

Oliveira Júnior

(2006)

Comportamento

Organizacional

- Existe relação entre práticas organizacionais e o

comportamento dos empregados

- O medo de enfrentar mudanças faz com os

empregados reajam de forma contrária a elas

- A participação efetiva nas fases de sua

implantação pode diminuir essas reações

Velasco

(2005)

Comportamento

Organizacional

- O ambiente externo e a competitividade

impulsionaram a empresa estudada a ter mais

controle de recursos e ser mais voltada para

resultados

- O Banco do Brasil possui valores compartilhados

que formam uma cultura organizacional

- Essa cultura sofre influências da cultura nacional

e da cultura das profissões

- A cultura organizacional é mais forte do que as

culturas regionais

- Existe um alinhamento entre os valores da

organização e os valores percebidos nos

empregados na Petrobras da Bacia de Campos

- Esse alinhamento contribui para o alcance dos

objetivos estratégicos da empresa

- A cultura relativamente homogênea encontrada

em quatro entidades de ensino superior que se

fundiram favoreceram essa fusão

- A nova cultura formada foi mais influenciada por

fatores políticos e econômicos do que as culturas

das entidades estudadas antes da fusão

- Os valores de empresas sem fins lucrativos

diferem dos valores de empresas com essa

finalidade

- Algumas atividades da organização estudada são

usadas pelos empregados para que sejam obtidos

benefícios pessoais, sem comprometimento com

ela e seus objetivos

- Entender essas características do trabalho do

terceiro setor é fundamental para que organizações

com essa finalidade se estruturem

- A cultura do Pão de Açúcar é do tipo clã, o que

favorece o valor do cuidado com os empregados

- A cultura organizacional favorece o investimento

no desenvolvimento dos colaboradores com essa

visão

Sampaio

(2004)Cultura Organizacional

Barboza

(2006)Cultura Organizacional

Santos (2005) Cultura Organizacional

Pereira (2005) Cultura Organizacional

Bíscoli (2003) Cultura Organizacional

Lobo (2007)Comportamento

Organizacional

Cappi (2006)Comportamento

Organizacional

42

Em relação ao trabalho realizado, dada a sua característica

exploratória, podem-se traçar alguns resultados esperados, os quais poderão

ser comparados com o que foi observado nas pesquisas realizadas. São eles:

1. O comportamento dos grupos atuais é impactado pelas

características culturais herdadas dos grupos existentes

anteriormente;

2. Esse impacto é forte no que se refere ao relacionamento

intergrupal.

A expectativa do primeiro resultado advém da força da cultura e da

determinação que o conceito tem no comportamento dos indivíduos. Essa

força, que vem sendo estudada há vários anos por teóricos de todas as áreas

do conhecimento humano, principalmente da Antropologia, vem sendo

demonstrada nos estudos dessas áreas.

No próprio âmbito organizacional, pesquisadores como Pereira (2005),

Bíscoli (2003), Sampaio (2004) e Barboza (2006), vêm relacionando a cultura

da organização ao comportamento no trabalho. Se nos enfoques mais

amplos essa relação tem sido estabelecida, ela deve ser mantida no enfoque

mais específico da subcultura dos grupos. Na organização estudada, a

formação recente de novos grupos a partir de uma reestruturação deverá

contribuir para que sejam observadas nos mesmos características culturais

de grupos anteriores. Reforça essa expectativa o pouco espaço de tempo

transcorrido da última mudança estrutural na área analisada. A formação de

novas características culturais nos grupos ainda é imatura, o que deverá

favorecer a possibilidade de se encontrar relações entre a subcultura dos

grupos anteriores e o comportamento dos grupos atuais.

Em relação ao segundo resultado esperado, contribui para a

expectativa de encontrá-lo o conhecimento da história da empresa e das

relações intergrupais que foram ocasionadas a partir dela. No início da

década de 90, a empresa em questão, que era organizada de forma

estritamente funcional, passou a ser dividida em áreas de negócio com o

objetivo de que as mesmas pensassem em si mesmas como centros de lucro

e não apenas de despesas. Como efeito colateral, criou-se na organização

uma competição entre as áreas quanto ao montante de lucro que forneceriam

para a organização.

43

Após esse movimento, a partir do início desse século, a empresa

passou por outra fase em que o conceito de competências essenciais e o

compartilhamento de serviços foram implantados na organização. Com isso,

unidades de serviço que faziam parte das áreas de negócio se centralizaram

e se desligaram hierarquicamente das mesmas. Entretanto, os profissionais

que compuseram as áreas prestadoras de serviço faziam parte anteriormente

das áreas de negócio que tinham, como uma de suas características

culturais, a competição e o conflito. Dessa forma, o trabalho em equipe e a

colaboração, necessários ao conceito de serviços compartilhados devem ser

os mais prejudicados com as mudanças estruturais.

44

3. METODOLOGIA Na definição da metodologia que foi usada neste trabalho foi

escolhido, com base nos objetivos delineados para a mesma, o tipo de

pesquisa que melhor se adequasse às propostas expressas nos mesmos.

Além disso, foi definida a forma como seriam escolhidos os indivíduos e

documentos pesquisados e o porquê dessas escolhas. Dessa forma, pôde

ser delineada a forma como os dados seriam coletados nos objetos de

estudo definidos. Ainda com base nos objetivos propostos, foram definidas

possíveis categorias de análise a serem buscadas nas informações obtidas

por meio da coleta de dados, o que, por fim, possibilitou a descrição da forma

de tratamento de dados escolhida para subsidiar a análise que alcançaria os

objetivos propostos.

3.1 TIPO DE PESQUISA Visando uma análise profunda e diversificada de temas subjetivos

como comportamento e cultura, a metodologia deste trabalho foi definida

como qualitativa, com entrevistas semi-estruturadas como forma de coleta de

dados. O objetivo foi coletar as impressões dos indivíduos pesquisados

quanto ao comportamento atual dos grupos aos quais pertencem. Também

foram coletadas as impressões sobre os impactos da forma de trabalho dos

grupos anteriores, dos quais participavam antes da reestruturação, no

comportamento dos grupos atuais. Esse formato está condizente com

exemplos de pesquisas qualitativas referenciadas por Denzin et al (2006), as

quais apresentam como base experiências de vida ricas e variadas, e que

não podem estar desvencilhadas do pesquisador.

Outro autor que corrobora essa visão é Flick (2004) quando afirma que

os aspectos principais de uma pesquisa qualitativa são a escolha das teorias

que embasam as análises realizadas, as diferentes perspectivas de análise,

além das próprias reflexões do pesquisador acerca de sua pesquisa, o que

redunda em uma variabilidade de métodos e abordagens. Outros autores que

também confiam na diversidade oferecida pela pesquisa qualitativa são Vieira

et al (2006). Os autores afirmam que a pesquisa qualitativa oferece a

possibilidade de buscar, na profundidade dos discursos, as respostas às

45

questões feitas. Essa busca envolve diretamente a crença do pesquisador e

sua relação com o tema.

Essa metodologia permitiu ao pesquisador investigar de forma

profunda e aberta questões que somente podem ser verificadas por meio de

uma análise qualitativa, pois, segundo Denzin et al (2006), os cientistas

sociais usam sua história e os significados que ela traz para interpretar e

observar o mundo em que vivem.

Essa visão é complementada por Flick (2004, p. 21), na afirmação de

que “A meta da pesquisa concentra-se menos em testar o que já é bem

conhecido (por exemplo, teorias já formuladas antecipadamente) e mais em

descobrir o novo e desenvolver teorias empiricamente embasadas.” Este

autor acredita que cada caso difere dos demais em suas características

interpretáveis fazendo com que os pontos de vista e as observações

realizadas para um contexto mudem totalmente em relação a outro que tenha

características semelhantes, mas que tenha outro contorno.

Uma das possíveis abordagens teóricas relacionadas à parte

interpretativa da pesquisa qualitativa, que foi utilizada nessa pesquisa, é a

indução analítica, metodologia que busca na realidade observada dos fatos

de forma profunda e exaustiva, além da interpretação baseada na teoria, a

base para suas análises, conforme explicação trazida por Denzin et al (2006),

a indução analítica é uma forma qualitativa e não-experimental de análise de

casos com o objetivo de mostrar causas para fenômenos observados.

A diferença fundamental entre esse método e sua aplicação na

pesquisa, entretanto, é a investigação exaustiva de vários casos. Como essa

pesquisa apenas estudou um caso, o estudo não se propõe a

generalizações, mas à exploração. Nesse sentido, os próprios autores

esclarecem, citando Manning (1991), que o objetivo mesmo a que se propõe

a indução analítica não pode ser considerado viável se tomado como verdade

absoluta, pois generalizações universais a toda prova são pouco prováveis

de se conseguir. Entretanto, o método pode auxiliar o pesquisador na busca

por um contexto único comparável a uma realidade exposta na teoria para

que seja com ela comparado.

Segundo Denzin et al (2006), essa metodologia está alinhada com as

práticas mais atuais de pesquisa social, pois leva em consideração a

impossibilidade do pesquisador analisar a questão de forma isolada de si

46

mesmo já que ele é não somente o estudioso como também o cidadão,

participando no fato estudado. Esse formato substitui a idéia de

“generalizações e conclusões reais” pela busca por “descrições densas”.

Em relação à profundidade da análise e sua temporalidade, este

estudo adotou a tipologia de corte explorada por Vieira e colaboradores

(2006), mais especificamente uma dessas tipologias, a seccional com

perspectiva longitudinal, quando as informações são coletadas em um

determinado momento, mas resgatam informações do passado. Esse resgate

é utilizado para explicar fenômenos atuais. Além disso, adotará também o

nível de análise grupal, no qual, segundo Vieira et al (2006, p. 22), “o objeto

central de interesse da pesquisa é o grupo ou grupos organizacionais.”

Segundo Denzin et al (2006) o positivismo, o pós-positivismo, o

construtivismo e os esquemas de ação participativa criaram métodos,

critérios e suposições que particularizam sua aplicação ao entendimento da

realidade observada, caracterizando-os como as principais abordagens

metodológicas da pesquisa qualitativa atualmente.

Entretanto, como lembram os autores (2006, p. 163), “os diversos

paradigmas estão começando a se mesclar”.

Na busca pelo entendimento das questões com maior profundidade,

dadas as características da pesquisa proposta, foi escolhido como paradigma

de análise dos dados o construtivista. Segundo Denzin et al (2006), este

paradigma pressupõe que existem múltiplas realidades, que o pesquisador e

o entrevistado buscam juntos o entendimento das questões propostas e que

existem metodologia de análise oriundas do mundo natural. O método prevê

fidedignidade, transferibilidade, confiança e confirmalidade. Este paradigma

pode ser oriundo de um estudo de caso interpretativo, a metodologia de

pesquisa escolhida para este estudo.

Mesmo tendo escolhido o paradigma construtivista como a base deste

estudo, entretanto, cabe utilizar uma ressalva dos próprios autores em

relação à característica do estudo qualitativo e ao próprio pesquisador, de

que um único paradigma não pode descobrir a verdade, já que este é um

mundo propício à variedade de pensamentos e vozes, não sendo única a

explicação para os fenômenos que o cercam.

Dessa forma, a escolha do paradigma objetiva embasar a análise dos

resultados e as conclusões obtidas no formato utilizado pelos pesquisadores

47

qualitativos quando fazem um tipo de pesquisa semelhante a que este estudo

pretende realizar. Entretanto, não significa que este paradigma será

suficiente para que as conclusões sejam obtidas e, eventualmente, ele

poderá não embasar de forma direta uma ou outra conclusão obtida, frente

às próprias características da pesquisa e seu objeto de análise, ou seja, o ser

humano com todas as suas facetas e complexidades.

Assim sendo, apesar das inferências realizadas a partir do método

escolhido de análise, elas devem ser entendidas como a visão do

pesquisador auxiliado pelos entrevistados escolhidos que não são a verdade

absoluta da situação, mas foram percebidas dentro do contexto estudado e,

por isso, merecem consideração e análise por parte do leitor.

3.2 UNIVERSO/AMOSTRA O universo de pesquisa foi o conjunto de empregados e prestadores

de serviços da área de telecomunicações e tecnologia da informação do RN

de uma empresa de grande porte brasileira. Representantes de toda força de

trabalho da área analisada foram pesquisados incluindo gerentes, técnicos e

prestadores de serviços. Todos os pesquisados fizeram parte de 'grupos

anteriores' na organização e fazem parte de 'grupos atuais' ou são novos

membros nos 'grupos atuais' que convivem com membros de seus grupos

que fizeram parte de 'grupos anteriores'.

Como a pesquisa foi qualitativa, o número de pesquisados foi

estimado em cerca de vinte pessoas para que fossem entrevistados

membros dos 'grupos atuais' que exercessem diferentes funções na área e

fizessem parte de diferentes gerências da mesma. Dessa forma, foram

pesquisados gerentes, profissionais de nível superior, profissionais de nível

médio, empregados de empresas prestadoras de serviços de diferentes

gerências da área analisada.

Foram pesquisados 2 gerentes, 9 profissionais próprios não gerentes,

além de 1 empregado de empresa prestadora de serviço. Essa diversidade

de profissionais entrevistados foi importante para que pontos de vista que

poderiam ser diferentes em virtude de função ou ocupação fossem

explorados na pesquisa. No conjunto de pesquisados, 5 profissionais eram

de nível médio e 7 de nível superior. Dessa forma, os profissionais

48

pesquisados possuíam características diferentes umas das outras, o que

garantiu a diversidade da pesquisa realizada. O gerente poderia ter, por

exemplo, esta característica, que o diferenciava de um empregado não-

gerente e ao mesmo tempo ser de nível médio ou superior. O quadro abaixo

resume as características dos pesquisados:

Quadro 3 – Características dos pesquisados

Fonte: Empresa pesquisada

O critério para escolha dos entrevistados foi a sua participação em

grupos que fossem compostos também por colaboradores que trabalhavam

na área antes da primeira reestruturação passada por ela, em 2004. Dessa

forma, a subcultura dos grupos anteriores esteve representada por

componentes que deles fizeram parte antes que houvesse uma

reestruturação que mesclasse esses grupos formando outros grupos que,

posteriormente, foram complementados por outras pessoas que vieram a

fazer parte da organização.

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS

A coleta foi realizada ao longo de cinco meses para permitir que todas

as entrevistas necessárias fossem realizadas. O número de vinte pessoas foi

apenas uma estimativa. As entrevistas foram encerradas quando os

elementos encontrados nos discursos se repetiram a ponto de serem

percebidos como as características formadoras dos elementos culturais da

área analisada. Segundo Vieira et al (2006, p. 17) “a lógica e a coerência da

argumentação na pesquisa qualitativa baseiam-se em uma variedade de

Médio Superior

Gerente 1 1

Próprio não-gerente 3 6

Terceirizado 1

Função do

empregado

Nível de

escolaridade

49

técnicas usadas de uma maneira qualitativa, tais como entrevistas formais e

informais, técnicas de observação de campo, análise histórica, etnografia.”

Neste trabalho, entre tais métodos, as entrevistas foram escolhidas

como forma de coleta de dados e tiveram tempo livre visando o

esclarecimento completo das questões perguntadas por parte do

entrevistador. As entrevistas foram gravadas para permitir o aprofundamento

da análise de conteúdo a ser realizada. A coleta dos dados teve o

consentimento dos gerentes dos colaboradores pesquisados.

Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, com um pequeno

roteiro de questões previamente estabelecido, visando, principalmente,

lembrar ao entrevistador alguns temas que deveriam ser explorados durante

a entrevista. Entretanto, a principal característica da pesquisa que foi

realizada é a construção da mesma ao longo da própria entrevista, com as

questões sendo formuladas com base nas respostas oferecidas pelo

respondente. Esse formato de entrevista permitiu explorar as questões

pesquisadas de forma mais profunda, com o estabelecimento de um diálogo

com o pesquisado, coerente com o tipo de metodologia usado neste estudo,

já descrito anteriormente.

Essa forma de realizar a pesquisa qualitativa é corroborada por Flick

(2004), já que ele afirma que o principal instrumento de trabalho da pesquisa

qualitativa são os textos, que refletem as entrevistas realizadas e são

interpretados pelas teorias existentes. Dessa forma, uma trajetória cíclica é

formada nessa forma de pesquisa. As perguntas partem da teoria e dão

origem às entrevistas, que são transformadas em textos e interpretadas pelas

próprias teorias da qual partiram. O elemento que intercala as duas partes do

ciclo é o texto formado a partir das entrevistas realizadas. Vieira e

colaboradores (2006) também atestam a importância dos textos para a

pesquisa qualitativa quando afirmam que a pesquisa realizada deve ser

exaustivamente descrita para que se apresente como confiável.

Pretendeu-se empreender, dessa forma, uma pesquisa profunda pelos

discursos contextualizados de sujeitos de pesquisa que fizeram a história da

área em determinado momento de sua existência e compartilharam com os

colegas daquela época determinados valores e formas de ver o mundo que

orientaram seus comportamentos. Esse momento foi resgatado por meio de

50

incursões guiadas pelo pesquisador em uma análise histórica dos textos

falados.

Esse momento foi então comparado com o momento atual presente

para essas testemunhas do tempo mais antigo, mas também por aqueles que

não participaram do momento antigo, buscando-se na atualidade aquilo que

foi construído no passado, sob outro contexto, mas que continua sendo

levado para o presente justamente pelos sujeitos de pesquisa que fizeram

parte de antigos grupos da organização por meio da influência de seus

valores de trabalho, eventualmente influenciados pela subcultura dos grupos

anteriores aos quais pertenceram.

Para diferenciar entre as opiniões e características do indivíduo

daquelas que compõem o pensamento grupal, este estudo contou com a

agregação das respostas obtidas. Aquilo que for comum, que fizer parte da

maioria das respostas obtidas foi entendido como reflexo do grupo, enquanto

as opiniões isoladas foram entendidas como parte da personalidade de cada

indivíduo parte da pesquisa, mas que não interessou, a não ser como parte

do contexto da resposta, às investigações feitas por este estudo.

3.4 CATEGORIAS DE ANÁLISE

Algumas categorias de informação auxiliaram na análise das

entrevistas para compor o resultado.

Essas categorias são:

Cultura (composta por subcategorias como a cultura organizacional em

si, as subculturas dos grupos, as representações e manifestações

culturais presentes na organização);

Comportamento (composta por subcategorias como opiniões sobre

alguns assuntos organizacionais, a forma de dividir o trabalho entre os

membros dos grupos, a busca por resultados, entre outros

comportamentos manifestados);

Contexto organizacional (composta por subcategorias que representam a

forma como a organização maior influencia os grupos como a estrutura

organizacional, as reestruturações realizadas, a organização centralizada

51

do trabalho, entre outras interferências da grande organização que

contextualiza os grupos estudados).

A inter-relação entre as categorias de análise apresentada ajudou no

entendimento do impacto da cultura organizacional sobre o comportamento

dos grupos no âmbito das mudanças estruturais ocorridas na área da

organização em questão. A identificação das características relacionadas à

cultura organizacional e à subcultura dos grupos como os valores

compartilhados, os artefatos e os mitos, além dos indícios culturais presentes

em fluxos de trabalho, processos e organização interna dos grupos foi

comparada com as características comportamentais dos grupos presentes

nas opiniões sobre outros grupos, na integração que os grupos têm entre si

no trabalho, na divisão de tarefas, na homogeneização do trabalho, na

valorização do trabalho em grupo e na busca por resultados, no âmbito das

mudanças ocasionadas pela reestruturação organizacional.

Para que essa comparação desse subsídios às análises realizadas,

foram entendidas as características culturais oriundas, principalmente, dos

grupos extintos com a reestruturação organizacional, o que foi possível

devido à manutenção nos novos grupos de membros dos grupos anteriores à

reestruturação. Funcionaram como controle para embasar as análises as

características da empresa como um todo (cultura organizacional) e as

características das subculturas dos grupos atuais. Comparando, assim, os

diferentes grupos de características culturais com as características

comportamentais dos grupos, pôde-se concluir quais características culturais

mais influenciam o comportamento vigente, ou até mesmo que não há

nenhuma influência dessas características.

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS O tratamento dos dados foi feito por meio de análise de conteúdo para

que o que foi relatado pelos participantes da pesquisa ajudasse ao

pesquisador no entendimento das questões propostas.

Segundo Bardin (1977), a análise de conteúdo consiste em um

conjunto de técnicas que procura obter indicadores relacionados a

mensagens analisadas de modo que estas possam ser explicadas em seu

significado no contexto das suas emissões e recepções. A análise de

52

conteúdo se presta, dessa forma, a organizar um conteúdo disperso em

categorias que permitam sua comparação e posterior análise. Nesta

pesquisa, a análise de conteúdo foi aplicada para retirar das falas dos

entrevistados indícios relacionados a elementos culturais, a comportamentos

no trabalho, a influências técnicas e de novos membros nos grupos para que,

dessa forma, fosse possível descrever a cultura da área analisada e suas

conseqüências no comportamento dos grupos.

O primeiro trabalho que foi realizado chama-se, no método, de

organização da análise. Essa parte do método consiste na pré-análise do

material coletado, ou seja, das entrevistas realizadas. Na pré-análise das

entrevistas foi feita a leitura preliminar do que foi coletado, o que foi facilitado

pelo fato do próprio pesquisador ter aplicado as entrevistas nos meses

anteriores ao início da análise. Após a leitura preliminar, também conforme

preconizado no método de análise de conteúdo, foram definidos indicadores

relativos ao material coletado a partir dos objetivos deste estudo, pois estes

traduzem o que se esperava encontrar no material quando a pesquisa foi

iniciada.

Dessa forma, foram definidos os indicadores que nomeiam as linhas

dos quadros montados nos apêndices B e D, ou seja, elementos da cultura e

subcultura dos 'grupos anteriores', elementos da cultura e subcultura dos

'grupos atuais', elementos herdados, elementos da nova subcultura,

influência dos aspectos técnicos, influência da cultura no comportamento dos

grupos e influências dos novos componentes dos grupos.

Após a definição dos indicadores, foi construída a tabela, que após a

inclusão do conteúdo transformou-se no quadro que compõe o apêndice B

deste trabalho, para receber o conteúdo das entrevistas realizadas de acordo

com os indicadores levantados e feita mais uma leitura de cada entrevista,

desta vez com o objetivo de recortá-las e caracterizá-las conforme estes

indicadores. Dessa forma, os conteúdos caracterizados como parte do

primeiro indicador foram aqueles que atuavam como elementos de

causalidade de comportamentos dos grupos percebidos nos discursos

analisados que pudessem representar elementos culturais como crenças,

valores, normas, rituais. Foram coletadas apenas as falas referentes aos

grupos pelos quais os entrevistados passaram que não fosse o último, que

são caracterizados como 'grupos anteriores'.

53

Os conteúdos caracterizados como parte do segundo indicador foram

aqueles que tiverem o mesmo impacto no comportamento que os relativos ao

primeiro, mas que estiveram contidos nas referências feitas apenas em

relação ao grupo atual do entrevistado, ou seja, o último grupo por ele

relatado. Alguns entrevistados, os novos na organização, com menos de dez

anos de empresa, tiveram seus discursos coerentes com os objetivos do

indicador levantado apenas como parte deste indicador, pois não existiam, no

caso deles, diferentes grupos a relatar.

O terceiro e quarto indicadores foram definidos a partir dos elementos

caracterizados no primeiro e no segundo. Os elementos que se repetiram nos

dois indicadores foram definidos como parte do terceiro e os que não se

repetiram como parte do quarto.

Em relação ao quinto indicador, os conteúdos que apresentaram

influências no comportamento dos grupos motivadas por questões

relacionadas às próprias atividades relatadas como complexidade,

tecnologia, padrões e normas internacionais relacionados às atividades,

teorias relacionadas às atividades realizadas, entre outros, foram

relacionados ao indicador como causas.

No sexto indicador, os comportamentos que foram base das

influências relatadas pelos entrevistados foram descritos e relacionados a

seus elementos causais explicitados no primeiro e segundo indicadores.

Por fim, em relação ao sétimo indicador, foram colocados elementos

encontrados em cada entrevista que remetessem a comportamentos

influenciados pela presença de novos membros nos grupos, como os

motivados por inexperiência, adaptação, conhecimentos pessoais; enfim,

características que tenham sido relatadas nos novos membros dos grupos

que pudessem interferir no comportamento dos mesmos na ótica dos

entrevistados.

Após a análise das entrevistas de acordo com as categorias de análise

oriundas dos objetivos da pesquisa, foi montado um quadro com os principais

pontos percebidos nas entrevistas, que compõe o apêndice D deste trabalho.

Para que ele fosse montado, o conteúdo das entrevistas foi analisado e foram

retirados os elementos que mais apareceram nos relatos obtidos. Dessa

forma, a análise de conteúdo realizada trouxe como resultado os elementos

54

que formam a cultura organizacional da área analisada, suas causas e

influências.

Para montar este quadro e pudessem ser revelados, os elementos

culturais da área analisada e suas influências no comportamento, a influência

das questões técnicas e a influência de novos membros nos grupos, os

elementos encontrados em cada entrevista precisaram ser comparados uns

com os outros.

Dessa forma, seguindo o método de análise de conteúdo conforme

descrito anteriormente, foi feita a codificação de todos os elementos

encontrados para que se tivesse uma visualização mais homogênea e ela

ajudasse a formar um quadro geral do que foi coletado.

Para codificar os elementos já divididos entre os indicadores

levantados, eles foram analisados da entrevista um para a doze e receberam

um nome diferente relativo ao tema a que estivessem relacionados. Esse

levantamento foi feito para cada um dos indicadores levantados. Dessa

forma, caso o elemento estivesse contido em um tema já relacionado, ele não

daria origem a outro tema, mas seria contado como um que já tivesse

aparecido. Assim, foram levantados os diversos temas codificadores,

dispostos no quadro incluído no apêndice C deste trabalho.

Em relação aos indicadores três e quatro, foram construídos com base

nos indicadores um e dois. Os temas que apareceram como mais

importantes nos indicadores um e dois conforme o número de vezes em que

foram contados em cada indicador do qual fizeram parte dos dois,

compuseram o indicador três. Os temas restantes compuseram o indicador

quatro.

O indicador cinco foi construído a partir dos indicadores um e dois.

Após a definição dos temas que mais apareceram nesses indicadores, o

comportamento a eles associados nas entrevistas em que apareceram foram

buscados e relacionados de forma conjunta a cada tema.

Após a construção dos indicadores, da forma com a qual foram

construídos e retirados do texto, após a definição dos que apareceram nas

entrevistas como os mais importantes, deram origem aos elementos culturais

percebidos nas entrevistas realizadas que compõem a cultura da área

analisada. Isso porque a categorização dos temas, como estes estão ligados

aos indicadores que já funcionarão como categorias, já estava realizada.

55

Dessa forma, foi definido o quadro com os temas mais relevantes e as

entrevistas nas quais apareceram, que compõe o apêndice D deste trabalho.

Dessa forma, os resultados das entrevistas foram entendidos como

descritos, com seu conteúdo categorizado e ordenado com o objetivo de

subsidiar suas análises. Além das entrevistas e sua análise de conteúdo,

também puderam auxiliar nas análises dos resultados ou, conforme a

metodologia de análise de conteúdo, nas inferências realizadas sobre eles,

um diário de observações realizadas no período de Março a Abril de 2010 na

área da empresa analisada. Seus resultados encontram-se no apêndice E

deste trabalho.

Além das entrevistas e do diário de observação, foram trazidos para o

contexto deste trabalho pontos de alguns documentos que puderam auxiliar

na análise final dos resultados. Com esse intuito, pontos de cinco

documentos foram descritos como resultados deste trabalho, a Estratégia

Corporativa, os Desafios para Tecnologia, os Desafios para Recursos

Humanos, os Valores da Empresa e a Focalização Estratégica da área

analisada. Esses pontos encontram-se descritos no anexo deste trabalho.

56

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A análise das entrevistas mostrou que foram encontradas influências e

relações entre cultura e comportamento na área da organização analisada,

além de relacionadas outras influências como a técnica e a presença de

novos membros nos grupos.

Entretanto, para que essas influências sejam caracterizadas, foram

comparados os elementos culturais encontrados nos 'grupos anteriores' com

os encontrados nos 'grupos atuais', além de ser realizada a caracterização

desses elementos. Posteriormente, a cultura e suas relações com o

comportamento organizacional foram descritas para que todas as implicações

dessas relações fossem exploradas. Dessa forma, ficou caracterizada a

cultura da área da organização analisada, além de exploradas as influências

dessa cultura, em conjunto com a análise de outras implicações, objetivo

principal deste estudo.

4.1 COMPARAÇÃO ENTRE ELEMENTOS CULTURAIS ENCONTRADOS EM 'GRUPOS ANTERIORES' E OS ENCONTRADOS EM 'GRUPOS ATUAIS'

De uma maneira geral, a comparação pretendida neste item do

trabalho pode ser percebida por meio da caracterização histórica dos

principais pontos levantados nas entrevistas. Apesar de diversos elementos

culturais terem sido verificados ao longo da análise das entrevistas, alguns se

mostraram mais repetitivos nas impressões colhidas dos entrevistados, o que

os mostra como primordiais na formação e caracterização da cultura da área.

Tomando-se, dessa forma, os pontos principais das entrevistas, pode

ser percebido que um dos valores partilhados pelos „grupos anteriores‟ dos

quais os entrevistados participaram ao longo de sua história na organização

foi a caracterização do trabalho como individual e da responsabilidade de

cada empregado, encontrado nas entrevistas E1, E2, E3, E4 e E6, sendo

raras as trocas e interações no que se refere à realização das atividades dos

grupos. Esse elemento também foi encontrado no diário de observações do

pesquisador, conforme trechos retirados da pesquisa:

57

A atividade funcionava com o gerente repassando uma

tarefa individual para cada um dos membros do grupo e este

atendia sozinho a toda demanda repassada. Características:

Trabalho individualizado, competição entre colegas. (E1)

Outra característica cultural percebida nos grupos anteriores aos quais

os entrevistados pertenciam era o valor do respeito à hierarquia e à

autoridade hierárquica na organização, encontrada nas entrevistas E1, E2,

E7, E10, além do diário de observações do pesquisador, conforme os

seguintes trechos:

Fui para a nova equipe obrigado pela organização e exercia

atividades que não gostava na nova área. As atividades que

desenvolvia não foram negociadas comigo, mas impostas

pelo gerente desta área. (E2)

Outra característica cultural vigente nos grupos anteriores era a crença

de que o trabalho deveria ser realizado em equipe, com interações e troca de

informações entre as atividades de modo que as atividades e tarefas

designadas fossem entendidas como uma responsabilidade do grupo como

um todo e não apenas de um ou outro empregado, foi encontrada nas

entrevistas E2, E7, E10 e E11. Esta contrasta com a primeira levantada nesta

análise, mostrando que coexistiam elementos culturais em oposição na área

analisada. Este assunto, entretanto, será posteriormente retomado. O

seguinte trecho exemplifica esta característica encontrada:

Neste grupo das áreas operacionais, todos trabalhavam em

equipe, se ajudando e compartilhando as atividades que

desempenhavam, apesar de cada um ter uma tarefa

específica e definida. Entretanto, quando havia necessidade

ou urgência, uns se ajudavam nas atividades dos outros, em

um trabalho realmente compartilhado. Essa característica do

trabalho se repetia independentemente da equipe a qual iria

compor. (E7)

Outras características culturais como a crença na realização de tarefas

autônomas e com o formato decidido pelo próprio executor, as diferenças de

status atividades, funções e cargos distintos, a importância do

relacionamento pessoal nas atividades, na formação dos grupos e no

relacionamento entre grupos, além da crença no mérito pessoal percebido na

distribuição de melhores oportunidades ou avaliações foram elementos fortes

na cultura da área no passado e não foram mencionados com tanta força no

58

que concerne às características dos novos grupos. Estes elementos e a

forma como foram percebidos estão descritos no quadro 4:

Quadro 4 – Elementos culturais de 'grupos anteriores' que não aparecem com tanta

força nos 'grupos atuais'

Fonte: Entrevistas realizadas

Isso mostra que, apesar de alguns elementos terem bastante força

para se manterem nos grupos ao longo do tempo e serem referenciados

como pontos importantes dos grupos atuais, existem outros pontos que

perderam força e, até mesmo, deixaram de existir sendo suplantados por

outros pontos relevantes. Essa continuidade e alternância de elementos

culturais impactantes no cotidiano dos grupos caracterizam a evolução

cultural que sofreram ao longo dos anos. Conforme Robbins (2005), os

grupos formam um tecido social que lhes dá sustentação.

Entender, dessa forma, como a importância desses elementos foi

alterada ao longo dos anos ou não fornece pistas sobre a formação desse

tecido social e seu impacto sobre os próprios grupos. Dessa forma, os

elementos culturais encontrados em 'grupos anteriores' podem ser resumidos

no quadro 5, incluindo sua permanência ou não nos „grupos atuais‟.

Quadro 5 – Elementos culturais encontrados em 'grupos anteriores'

Fonte: Entrevistas realizadas

Elementos culturais Entrevistas em que foi percebido

Tarefas autônomas 1, 2, 3, 4, 6, 7

Diferença de status 1, 3, 4, 7, 10

Relacionamento pessoal 1, 2, 3, 10

Influência do mérito pessoal 1, 2, 3, 4

Elementos culturais que

permaneceram nos 'grupos atuais'

Elementos culturais que não

permaneceram nos 'grupos atuais'

Trabalho individual Tarefas autônomas

Respeito à hierarquia e autoridade Diferença de status

Trabalho em equipe Relacionamento pessoal

Influência do mérito pessoal

59

Schein (2001) afirma que a cultura organizacional começa a ser

formada quando a empresa é fundada, pois seus fundadores lhe imprimem

características que perdurarão ao longo de toda história da organização. Na

análise da cultura de uma área da empresa, já que ela é formada a partir de

grupos que já estavam na organização antes de sua formação, deve-se levar

em consideração que ela receberá influências não apenas vigentes à época

de sua fundação, mas também de características formadas no cotidiano

histórico dos grupos, o que é previsto pelo próprio Schein (2001), quando

afirma que, na medida em que evoluem, alguns desses aspectos são

repensados e até revistos.

Elementos que perduram com o tempo e vão continuando na

organização ao longo de vários anos de história podem ser remontados à

época da fundação e das características incorporadas à empresa na ocasião.

Dessa forma, as características culturais percebidas nos „grupos

atuais‟ são as normas e padrões aos quais as atividades desenvolvidas pelos

grupos estão submetidas, o valor de respeito à hierarquia e à autoridade dela

emanada, a crença no trabalho individualizado, que não é compartilhado pelo

grupo.

Além desses, foram também identificados a crença de que as decisões

finais devem ser tomadas pelo gerente, não cabendo autonomia de decisão

aos empregados, a crença de que as normas e procedimentos devem ser

estabelecidos por um órgão central e apenas aplicados pelas áreas locais, a

normatização do próprio relacionamento entre os grupos, além da

manutenção do valor atribuído ao trabalho em equipe convivendo com a

valoração do trabalho individual, o que confirma a coexistência de diferenças

culturais em relação a este item.

O primeiro item cultural foi encontrado nas entrevistas E1, E2, E3, E4,

E5, E6, E7 e E8, as normas e procedimentos aos quais as atividades

passaram a ser submetidas, além de também constar do diário do

pesquisador, conforme trechos a seguir:

A formalidade e o registro das atividades, por exemplo, foi

uma das características que o grupo absorveu bem. (E3)

O valor do respeito à hierarquia e à autoridade dela emanada foi

encontrado nas entrevistas E1, E3, E5 e E10, e está contido, por exemplo, no

seguinte trecho:

60

Se a avaliação ocorre para tarefas individuais, cada

colaborador acaba se dedicando mais à realização de suas

próprias atividades do que ao compartilhamento do trabalho

com seus colegas. Contribui também para isso a

característica do grupo de respeitar a hierarquia e a

autoridade, que impele os colaboradores a dedicarem-se

mais ainda às atividades a eles designadas por seu superior

hierárquico, não restando espaço para atividades mais

compartilhadas. (E5)

A crença no trabalho individualizado e sem interações foi encontrada

nas entrevistas E2, E4, E5, E6, E8 e E9, e pode ser percebida, por exemplo,

no seguinte trecho:

A característica de individualidade do trabalho permaneceu

no novo grupo, com cada um priorizando suas atividades em

detrimento do apoio e contato com o grupo. (E4)

A crença de que o gerente deve ser o responsável pelas definições

finais do grupo do qual é superior hierárquico, que apóia o respeito à

hierarquia e autoridade, foi encontrada nas entrevistas E2, E8, E10 e E11, e

pode ser percebida no seguinte trecho:

Outro momento em que há partilha entre as atividades é

quando as mesmas necessitam de planejamento para serem

executadas, não são tarefas do dia-a-dia que podem

facilmente ser realizadas, principalmente nas atividades que

afetam o trabalho de outros grupos da empresa, o

coordenador participa deste planejamento. (E8)

A crença de que as normas e procedimentos devem ser pensados por

uma estrutura central e apenas ser aplicados pelas áreas locais foi

encontrada nas entrevistas E2, E4, E5, E6, E7, E8, E11 e E12, e pode ser

percebida, por exemplo, no seguinte trecho:

No relacionamento com grupos de sede, existem grupos de

trabalho que são criados para implantar alguma novidade ou

mudança que afetam o grupo local, mas estes têm mais o

objetivo de informar do que discutir e tomar decisões em

conjunto, mas que são seguidas pelo grupo local. (E6)

O impacto das normas no relacionamento entre grupos, moldando-o,

foi encontrado nas entrevistas E2, E4, E5, E6, E7 e E12, e pode ser

percebido neste trecho:

O grupo se relaciona também com grupos internos dentro da

gerência, muito mais como geradores de demandas e

repassadores de diretrizes para eles. (E2)

61

Por fim, a crença no trabalho em equipe, com compartilhamento de

atividades entre seus membros, trocas e interações, que foi percebido como

coexistente à crença no trabalho individualizado, foi encontrada nas

entrevistas E6, E9, E10, E11 e E12, e pode ser observada no trecho:

Cresceu o número de atividades que o grupo

desempenhava e aumentou o número de pessoas que

passaram a desempenhá-las. Isso fez com que o grupo

voltasse a trabalhar bastante em equipe, partilhando as

atividades que desempenhavam. (E7)

Quando são comparados os elementos culturais dos grupos anteriores

com os elementos encontrados atualmente no cotidiano de trabalho dos

grupos, percebe-se a evolução da cultura organizacional da área da empresa

analisada, composta exatamente por estes grupos. Alguns elementos foram

mantidos, como a individualização do trabalho, atrelada à cobrança por

resultados de cada membro do grupo e não do grupo como um todo pelo

trabalho realizado.

O respeito à hierarquia e à autoridade foi mantido como um dos

princípios norteadores do trabalho dos grupos. Além destes, como

contraponto à valoração do trabalho individual, o trabalho em equipe aparece

como outro elemento cultural mantido, o que mostra que nenhum dos dois

elementos culturais teve força suficiente para sobrepujar o outro ao longo do

tempo. Os elementos culturais encontrados nos 'grupos atuais' estão

resumidos no quadro 6.

Quadro 6 – Elementos culturais percebidos nos 'novos grupos'

Fonte: Entrevistas realizadas

A manutenção dos elementos culturais oriundos de 'grupos anteriores'

está associada à sua força histórica na organização, o que traz reflexos da

época de sua fundação. A crença na divisão de atividades ao nível individual

Elementos culturais oriundos dos

'grupos anteriores'

Elementos culturais que apareceram

principalmente nos 'grupos atuais'

Trabalho individual Normas moldam o relacionamento

Respeito à hierarquia e autoridade Centralização das decisões normativas

Trabalho em equipe Gerente como decisor final

Atividades submetidas a normas

62

está ligada à divisão das atividades entre sede, com atividades de escritório,

e trabalho de campo, com atividades ligadas a plantas de produção industrial.

Isso pode ser afirmado por meio da análise da evolução temporal de

alguns entrevistados dentro dos grupos dos quais fizeram e fazem parte.

Esse caminho percorrido pelos entrevistados pode ser percebido em alguns

trechos de entrevista realizada:

A atividade exercida era informatizar planos de manutenção

preventiva de máquinas de grande porte recém-instaladas

na unidade de tratamento e processamento de fluidos. (E2)

Nesse momento, trabalhava efetivamente em grupo. As

atividades do grupo eram complementares e o trabalho de

um dependia bastante do trabalho do outro. (E2)

Nesse novo grupo, existia uma divisão de atividades por

projeto, em que cada empregado do grupo exercia uma

atividade específica. (E2)

Entretanto, mesmo nos 'grupos anteriores', a crença no trabalho em

grupo apareceu também no décimo primeiro entrevistado. Isso demonstra

que este item, neste caso, foi influenciado por características individuais ou

trazido de outras organizações. Para que a característica se mantivesse no

grupo, entretanto, foi necessário encontrar respaldo nos demais membros e

também exercer uma posição de liderança no grupo. A análise da evolução

do elemento cultural crença no trabalho em equipe está resumida no quadro

7, que mostra a prevalência de entrevistados que acreditam no trabalho em

equipe como oriundos de áreas operacionais da empresa, relacionando este

fato à crença no trabalho em equipe.

Quadro 7 – O elemento cultural trabalho em equipe em 'grupos anteriores'

Fonte: Entrevistas realizadas

O outro elemento cultural de grupos anteriores encontrado nos grupos

atuais, o respeito à hierarquia e à autoridade oriunda dela, é encontrado nos

grupos em momentos diferentes, o que reforça este elemento como forte e

Entrevistados que começaram em

áreas operacionais

Entrevistado que começou em área

administrativa

Entrevistado 2 Entrevistado 11

Entrevistado 7

Entrevistado 10

63

arraigado na cultura dos grupos, tendo sido herdado da cultura

organizacional como um todo. Este elemento cultural foi encontrado, seja nos

discursos relacionados a 'grupos anteriores' ou a 'grupos atuais', em seis

entrevistas das doze realizadas, o que mostra a amplitude da percepção

deste elemento como parte da cultura dos grupos analisados.

Dessa forma, as explicações para a existência deste elemento cultural

passam pela própria história da organização. Fundada em meados do século

passado, sob a égide de um governo eleito após vários anos de ditadura,

ainda com resquícios da autoridade e respeito à hierarquia vigente à época, a

empresa espelhava seus fundadores, o próprio governo. Após uma

experiência democrática de apenas dezenove anos no país, a ditadura militar

retorna, o que viria a reforçar na empresa características de sua fundação

realizada pouco mais de dez anos antes.

Durante o governo militar, a empresa expandiu suas atividades, tendo

vários gestores ligados ao mesmo. Ao final deste governo, em seus últimos

anos, a empresa deu saltos significativos, estabelecendo as bases para um

crescimento vertiginoso que viria posteriormente, principalmente a partir de

meados da década de 90. Isso fez com que essas características da

organização militar, a crença na hierarquia e no respeito à autoridade formal

continuem vigentes na empresa até os dias atuais, como percebido na

pesquisa realizada.

Isso está de acordo com Schein (2001) e Freitas (2007) que

reconhecem o papel dos fundadores como emanadores de características

culturais, que perduram nas organizações até mesmo ao longo de toda sua

história. Apesar de ter havido outras características culturais que mudaram

ao longo dos anos, o que será explorado adiante, este elemento cultural

permaneceu firme até os dias atuais, respaldado principalmente na tradição

histórica.

Outros elementos culturais vigentes nos grupos anteriores foram

substituídos por elementos culturais diferentes ou perderam força nos novos

grupos. Isso se mostra mais uma vez concordante com as visões de Schein

(2001) e Freitas (2007), quando afirmam que a evolução, diversificação e

acomodação da empresa a novas realidades mudam ou fazem surgir outras

características culturais.

64

Um dos itens mais fortes na evolução cultural dos grupos analisados

foi a definição da atual submissão das atividades a normas e procedimentos.

Esse novo elemento cultural, que, conforme será explorado adiante, sofreu

influências de requisitos técnicos e do ingresso de novos membros nos

grupos, associado ao valor de respeito à hierarquia e à autoridade formal,

teve influência nos demais elementos culturais novos percebidos nos grupos

atuais que compõem a organização.

Algumas questões técnicas influenciaram significativamente o

aparecimento deste novo elemento cultural. A evolução tecnológica, que

tornou mais complexas as atividades desenvolvidas pelos grupos ao longo do

tempo e ampliaram os caminhos que essas atividades poderiam seguir na

organização, influenciou em sua maior normatização. A certificação de

qualidade que a área da empresa passou a buscar torna necessária a

existência de normas e procedimentos para as atividades por ela

desempenhadas.

A noção de que as normas aplicadas às atividades melhoram sua

qualidade, conforme as teorias aceitas das atividades desenvolvidas pelo

grupo pregam, contribuíram para a normatização das atividades, com o

intuito de melhorar sua qualidade para a empresa. Além disso, o fato de

características mais técnicas das atividades dificultarem seu controle

influenciou na criação de normas e procedimentos para que este controle

fosse facilitado pela alta administração da área.

O que também contribuiu para esta nova característica cultural foi a

presença de novos membros nos grupos, em um processo bem caracterizado

no trecho:

O fato de existirem empregados e contratados novos nos

grupos também contribuiu para a aceitação do que foi

levado, visto que, muitas vezes, os empregados antigos

tinham certa resistência às novas idéias. Os novos

favoreceram a implantação, mas não quer dizer que a

mesma apenas aconteceu por causa deles. Ela poderia ter

acontecido, mas de forma mais traumática. Os antigos

acabam se sentindo pressionados pelo grupo a assumir as

mudanças de comportamento preconizadas. (E1)

Entretanto, apesar deste elemento cultural ter sido percebido de forma

mais característica nos 'grupos atuais', ele pode ser identificado também em

65

'grupos anteriores', principalmente os de sede da área conforme exposto no

seguinte trecho:

... o novo gerente do grupo passou a controlar o trabalho

mais de perto, o que no grupo anterior não era realizado... a

forma de avaliação que anteriormente privilegiava a

panelinha ligada ao gerente, passou a ser feita de forma a

refletir a nova importância dada ao trabalho e ao controle da

realização do mesmo, privilegiando aqueles que tinham seu

trabalho melhor avaliado de acordo com o controle realizado

anteriormente. Como a tendência de controle mais próximo

do trabalho foi crescendo ao longo do tempo neste grupo...

(E3)

Isso mostra que, em virtude das influências relatadas anteriormente,

esse elemento cultural foi ganhando força na sede da empresa até o

momento em que culminou com seu desmembramento para as áreas locais

da mesma. Isso reforça mais ainda as referências de Schein (2001) e Freitas

(2007) que atribuem a evolução cultural a características intervenientes às

atividades realizadas pelos grupos.

Os demais elementos culturais percebidos nos novos grupos reforçam

os dois mais importantes levantados até então. A crença de que as decisões

finais devem ser tomadas pelo gerente corrobora o respeito à hierarquia e

autoridade formal, pois apenas o gerente tem a autoridade formal para ser o

decisor e suas decisões serem acatadas pelos subordinados. A crença de

que normas e procedimentos devem ser definidos por um órgão central e

aplicadas pelas áreas locais corrobora a autoridade hierárquica deste por

meio da aplicação das próprias normas e procedimentos nas áreas locais.

Dessa forma, a autoridade do órgão central chega às áreas locais

mesmo que este não fique fisicamente próximo. O diário de observações do

pesquisador mostra que esse item cultural tem força na área analisada. Em

observações realizadas em dias diferentes e com a presença de grupos

diferentes, essa foi definida como a melhor forma de gerir. Por fim, a

normatização do relacionamento dos grupos reforça o papel das normas e

procedimentos para que eles alcancem todos os nichos de atividades

desenvolvidos, inclusive nas interfaces entre elas.

Assim, entende-se como realizada a comparação entre os elementos

culturais encontrados em 'grupos anteriores' e os encontrados nos 'grupos

atuais' e ficam definidos como elementos culturais vigentes atualmente

66

primordiais o respeito à hierarquia e autoridade e o estabelecimento de

normas e procedimentos às atividades realizadas. Essa parte da análise

contribuiu, então, para que o primeiro, o segundo, o terceiro, o quarto e o

sexto objetivos específicos fossem alcançados.

4.2 CARACTERIZAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Conforme pode ser percebido a partir da descrição da cultura

organizacional realizada anteriormente, a cultura foi explorada de alguma

forma, dando origem a questões que merecem ser mais bem caracterizadas.

Essa caracterização auxiliará no entendimento da cultura descrita,

preparando as bases para que ela seja posteriormente relacionada ao

comportamento observado e este seja mais bem compreendido à luz do

entendimento da cultura.

Ao longo da comparação entre elementos culturais percebidos em

'grupos anteriores' e em 'grupos atuais' foram identificados elementos

culturais. Isso porque são eles sob a forma de valores, crenças, ritos, sagas e

normas que possibilitam essa descrição, na medida em que revelam a cultura

para quem a estiver analisando. Freitas (2007) descreve os elementos

culturais como a consolidação e manifestação da cultura.

Durante a análise das entrevistas coletadas, alguns valores

organizacionais foram identificados. Entre eles, um valor que foi percebido

como importante na caracterização da cultura da área analisada e até mesmo

da organização foi o respeito à hierarquia e à autoridade formal. Segundo

Freitas (2007), os valores são aquilo que mais importa para a organização, o

que ela se esforça para estimular, por meio de seus líderes, no cotidiano

organizacional. Em relação à área estudada, este valor é tão importante que

perdurou ao longo de vários anos em diversos grupos diferentes e influencia

inclusive outros valores e crenças mais atuais dos grupos.

Outro elemento identificado, as crenças, caracteriza os grupos,

contribuindo também para que seja realizada a organização do trabalho e o

comportamento dos grupos na organização. Foram crenças identificadas, por

exemplo, a divisão do trabalho e a responsabilização dos indivíduos por ele e

67

também o trabalho realizado em grupo, com compartilhamento de atividades

e responsabilidades por parte dos membros dos grupos que o possuem.

Apesar de serem duas crenças diametralmente opostas, elas convivem em

uma mesma realidade organizacional, o que corrobora o papel das crenças

também de caracterizadoras da cultura e de influenciadoras do

comportamento. Neste caso, elas definem dois elementos culturais

totalmente diferentes e opostos.

Apesar de não terem sido identificados como parte da cultura da área

analisada devido a seu alcance restrito na mesma, alguns ritos reforçam

outras características culturais. Um desses ritos citados é o processo de

socialização pelo qual passam novos membros do grupo quando nele

ingressam. Esse processo é citado como uma característica importante de

um grupo conforme o seguinte trecho:

Continuei sendo a referência do grupo, agora socializando

novos membros que foram chegando. (E11)

Este foi um dos grupos no qual foi identificada a crença no trabalho em

equipe e no compartilhamento de atividades como forma de trabalho. Esse

rito, desta forma, fortalece e se relaciona à crença do trabalho em grupo.

Freitas (2007) lembra que um dos papéis mais importantes dos ritos é

mostrar aquilo que é valorizado pela organização.

Outro rito identificado que fortalece uma crença da organização é o

treinamento formal. Sua caracterização como elemento importante da divisão

e das definições do trabalho em um grupo pode ser percebida no trecho:

A divisão mencionada no início é muito clara, formando nos

colaboradores do grupo uma espécie de ilha de excelência

no conhecimento das atividades. A especialização das

atividades vai transformando quem as executa em

referências de conhecimento naquele assunto. Dessa forma,

novas demandas nestes assuntos acabam sendo

repassadas para o próprio colaborador que normalmente as

executa, contribuindo para a manutenção do ciclo de

especialização dos colaboradores em atividades específicas.

O conhecimento que o grupo utiliza para realizar suas

atividades é passado para seus membros por meio de

treinamento formal ou foi repassado para eles pelos próprios

colegas que, na falta do treinamento formal, utilizam sempre

esse expediente para que as atividades possam ser

desenvolvidas. (E8)

68

Esse rito reforça a crença no trabalho individual, dividido entre os

membros do grupo e ao qual cada um se responsabiliza. Para se tornarem

ilhas de excelência nas atividades, conforme mencionado pelo entrevistado,

os membros do grupo precisam passar por treinamento formal, o que

também é influenciado pelas características técnicas das atividades

desenvolvidas pelo grupo.

Outro elemento cultural identificado reforça características definidas a

partir de outros elementos ao invés de explicar comportamentos dos grupos.

As sagas foram mencionadas em algumas entrevistas, principalmente

quando foram relatadas atuações de gerentes aos quais alguns entrevistados

foram ligados. Um exemplo dessas sagas aparece no seguinte trecho:

Alguns gerentes do período são valorizados como heróis,

com suas características pessoais sendo entendidas como

responsáveis pelo sucesso ou não do grupo que

gerenciavam. (E1)

Essas sagas ressaltam o valor identificado como uma das

características culturais mais importantes da área analisada, o respeito à

hierarquia e à autoridade formal, pois os gerentes aparecem como espelho e

referência para seus subordinados. As sagas, segundo Freitas (2007),

reforçam e demonstram os comportamentos esperados de seus empregados

por parte da organização.

Por fim, o último elemento cultural identificado na análise das

entrevistas foi um dos mais importantes atualmente na área analisada, a

submissão das atividades a normas e procedimentos. Freitas (2007) afirma

que as normas mostram o que a organização espera das atividades

realizadas e refletem as relações de poder na mesma. As normas e

procedimentos identificados nas entrevistas realizadas mostram que a

organização espera que as áreas locais desenvolvam as atividades de uma

determinada maneira, normalmente definida de forma centralizada, que

reflete a autoridade da sede da área analisada sobre as áreas locais. Isso

mostra o quanto as normas podem ser importantes para que seja entendida a

distribuição e características das atividades ao longo da organização.

Entender, a partir da análise dos elementos culturais identificados nas

entrevistas, como o sentido das atividades foi construído pelos grupos até o

momento em que foram cristalizados os elementos culturais, valida a análise

da evolução cultural realizada anteriormente e auxilia no entendimento das

69

conseqüências dos elementos culturais no comportamento observado dos

grupos.

Segundo Morgan (1996) a cultura é um conjunto de sentidos

compartilhados que refletem o aprendizado do grupo por meio de ações,

objetos, expressões e situações. Na análise das entrevistas, percebem-se

algumas manifestações em que esta construção de sentido aconteceu ao

longo da história da organização, ajudando a formar os elementos culturais

levantados. Um desses momentos ficou claro em uma passagem já citada da

consulta ao terceiro entrevistado.

De acordo com esta entrevista, o gerente usa o processo de avaliação

da empresa para passar uma mensagem a seus subordinados que foi

captada por eles. Essa mensagem mostrava aos subordinados daquele

gerente que a forma autônoma de execução das tarefas destinadas ao grupo

não era mais tão aceitável, pois passaram a existir regras controladas que

deveriam ser cumpridas por eles caso quisessem ser bem avaliados e evoluir

em sua carreira. Com esse processo acontecendo por alguns anos e sendo

adotado pelos próximos gerentes, o grupo passou a adotar a submissão de

suas atividades a normas e procedimentos como elemento cultural.

Kotter e Heskett (1994) afirmam que a construção da cultura acontece

em níveis diferentes, sendo alguns mais explícitos, facilmente perceptíveis e

outros mais implícitos, refletidos no subconsciente dos envolvidos. O exemplo

anterior pode ser caracterizado como explícito, pois a mensagem repassada

aos membros do grupo, quando analisada, é logo percebida. Entretanto,

podem ser percebidos outros momentos nas entrevistas em que esta

construção ocorreu em um nível mais subconsciente. O quarto entrevistado,

em todos os grupos em que atuara, havia exercido suas atividades de forma

autônoma, com um mínimo de restrições e cobranças. Entretanto, conforme

pode ser percebido nos trechos de sua entrevista a seguir, essa situação

mudou no grupo atual:

Se antes as atividades eram exercidas com liberdade e

autonomia, após a chegada da TI corporativa e as

conseqüentes mudanças hierárquicas oriundas desse fato,

suas atividades passaram a ser submetidas a padrões e

regras oriundas da sede e o acompanhamento da execução

das mesmas ficou bem mais próximo por parte do superior

hierárquico. (E4)

70

As regras são necessárias, na medida em que agregam

segurança ao produto das atividades, de modo que ele

ganhou qualidade e confiabilidade. (E4)

De acordo com seu discurso, as regras que alteraram profundamente

seu formato de trabalho e tiraram sua ampla liberdade de atuação se

mostram como parte de seu cotidiano de trabalho desde sempre. Isso mostra

que a construção de sentido se deu com uma repetição intensa da

mensagem de que as normas e procedimentos eram importantes por parte

de seu superior imediato, mas isso se deu de forma inconsciente, pois, em

seu discurso, sempre fizeram parte de suas crenças, o que não se confirmou

na história contada por ele.

Por fim, segundo Prado Filho (2005), a construção de sentido afeta

diversos elementos organizacionais, entre eles a aprendizagem. Na análise

das entrevistas, foi percebida uma construção de sentido que alterou a

aprendizagem e corroborou uma das crenças da área observadas no grupo.

No trecho a seguir, o entrevistado deixa transparecer esse reflexo:

O conhecimento que o grupo utiliza para realizar suas

atividades é passado para seus membros por meio de

treinamento formal ou foi repassado para eles pelos próprios

colegas que, na falta do treinamento formal, utilizam sempre

esse expediente para que as atividades possam ser

desenvolvidas. Isso ocorre inclusive com colegas que fazem

parte do grupo, mas são empregados de empresas

terceirizadas. Como o treinamento para esses colaboradores

é raro devido ao seu alto custo e à pouca disposição da

empresa terceirizada para investir em treinamento, esse

expediente é utilizado com freqüência, e os colegas acabam

funcionando como professores dos colaboradores

terceirizados. O que leva à utilização do treinamento de

colegas por colegas é também a velocidade com a qual

novas atividades são necessárias e a de disponibilidade de

treinamentos formais, que normalmente não são

convergentes, já que os treinamentos são raros e oferecidos

por poucas instituições. (E8)

Esse trecho mostra que o grupo passou a entender, com a evolução

tecnológica cada vez mais rápida de suas atividades e com o nível de

cobrança individual que têm, já que neste grupo há a crença no trabalho

individual e especializado, que qualquer nova atividade ou mudança na

maneira de realizar as atividades atuais implica em uma necessidade de

71

treinamento formal. O aprendizado cotidiano e a troca de experiências entre

os colegas não são sequer citados. Isso corrobora a divisão do trabalho e a

especialização de cada um em suas próprias atividades.

A cultura organizacional é influenciada por vários aspectos da vivência

organizacional, conforme analisado até o momento, mas também por

questões econômicas, políticas, conjunturais, características pessoais de

seus empregados, como pôde ser percebido em análise anterior, as

profissões que compõem a organização, entre outros aspectos. Um dos

aspectos que influenciam a cultura organizacional é a cultura do país no qual

esta organização está inserida. Entender a relação da cultura nacional com a

organizacional pode ajudar a compreender melhor esta última, para que o

entendimento de suas relações com o comportamento no trabalho fique

facilitado.

Hofstede (2003) é um dos pesquisadores que dedicou seu trabalho à

análise da relação entre cultura organizacional e a nacional e ele lembra que

as diferenças existentes entre a formação histórica dos povos, desde o início

de sua formação, afeta a percepção e a programação mental dos mesmos

em relação a várias questões. Uma das questões que mais impactam o

mundo do trabalho, segundo o autor, é a distância hierárquica, ou seja, a

aceitação, por parte das pessoas, de ser submetidas ao exercício do poder

por parte de outras pessoas. Quanto maior essa aceitação, maior o valor da

distância hierárquica.

Santos (2005) é um dos pesquisadores que buscaram esta relação em

seu trabalho. Nele, encontrou uma relação muito forte entre a cultura

organizacional da empresa por ele estudada e a cultura brasileira. Entretanto,

percebeu uma força maior da cultura organizacional em relação às culturas

das diversas regiões do país nas quais a empresa atua. Dessa forma, a

cultura organizacional mostrou muita força exatamente por estar relacionada

à cultura nacional, suplantando, inclusive, as culturas regionais que também

influenciariam, na teoria, a cultura organizacional das unidades localizadas

nas diferentes regiões do país.

Na área analisada da organização foram percebidas relações entre a

cultura organizacional e a nacional em itens que tiveram força e relevância na

análise e caracterização da primeira. Um dos elementos culturais

considerados, de acordo com a análise realizada anteriormente,

72

preponderante na cultura da área estudada, o respeito à hierarquia e à

autoridade formal, tem uma relação estreita com a categoria de distância

hierárquica levantada por Hofstede (2003). A submissão ao poder formal

percebida na área estudada reflete um traço da cultura brasileira de maior

grau de aceitação do exercício do poder formal. Apesar de a análise ter sido

apenas local, indícios de entrevistados que já participaram de grupos em

outros locais mostram que este elemento também deverá aparecer em uma

análise mais ampla, o que se aproxima das conclusões de Santos (2005).

Essa parte da análise caracterizou os elementos encontrados na parte

anterior como culturais frisando-os como parte da cultura passada e presente

da área da empresa analisada. Como foi uma análise reforçadora da anterior,

contribuiu para o alcance dos mesmos objetivos que a parte anterior da

análise ajudou a alcançar, ou seja, o primeiro, o segundo, o terceiro, o quarto

e o sexto objetivos específicos.

4.3 RELAÇÕES ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E

COMPORTAMENTO NO TRABALHO

Nesta parte do trabalho serão exploradas as relações entre a cultura

expressa a partir dos elementos culturais colhidos com membros dos grupos

da área da empresa analisada e o comportamento no trabalho também

retirado dessas entrevistas.

Essa análise é de suma importância para que seja verificado o alcance

dos objetivos que este trabalho propôs alcançar, bem como encontrar

limitações nas análises realizadas e propor soluções para estas.

A primeira relação analisada será entre traços culturais opostos e o

comportamento nos grupos que os adotam, além do impacto da convivência

entre eles na área analisada. Depois serão mais bem analisadas as relações

entre cultura e comportamento. Em seguida, será explorada a relação entre

os elementos culturais e a necessidade da área analisada e até mesmo da

empresa de contornar adversidades e aproveitar oportunidades que se

apresentam.

73

A análise de elementos culturais opostos vigentes na empresa, pelo

menos os mais importantes, pode ajudar a entender como diferentes tipos de

comportamentos convivem na mesma organização. Isso permite que a

dinâmica comportamental da empresa seja mais bem compreendida para que

decisões mais claras possam ser tomadas pelos gestores.

Segundo Morgan (1996) a convivência de diversos grupos em uma

mesma organização faz com que estes, a partir do desenvolvimento de suas

atividades em condições por vezes diferenciadas uns dos outros, ajam de

forma diferente sobre a realidade, o que influencia a formação dos valores

compartilhados em cada grupo. Quanto maior a diferenciação e a

especialização dos grupos nas organizações, maior a probabilidade de

subculturas emergirem. Essa visão é em grande parte compartilhada por

Freitas (2007) e por Kotter e Heskett (1994) que a complementam, lembrando

da diversidade geográfica e técnica como elementos suplementares de

diferenciação.

Lobo (2007) exemplificou o impacto da diversidade na formação

cultural e comportamental de uma organização analisando o impacto da

mesma no entendimento de papéis que diferentes grupos devem cumprir na

organização. Os diferentes grupos entenderam seus papéis esperados de

forma diferente, mesmo recebendo os mesmos insumos para que formassem

esse entendimento. A pesquisadora mostrou, dessa forma, que a vivência e

as diferentes condições a que estão estabelecidos grupos diferentes da

organização afetam sua percepção e, conseqüentemente, seu

comportamento no trabalho.

Percebe-se neste trabalho a existência de alguns traços culturais com

características opostas uns dos outros, convivendo no mesmo ambiente

organizacional.

Alguns elementos culturais antagônicos foram perceptíveis a partir das

entrevistas, tanto que apareceram como elementos culturais formadores da

cultura organizacional da área analisada, descrita na primeira parte desta

análise. Esses elementos são as crenças no trabalho individualizado e sem

interação com os colegas do mesmo grupo e no trabalho em grupo, com

interação constante e co-responsabilização pelos resultados alcançados.

Mais importante do que a constatação da existência desses elementos

que, apesar de opostos, convivem em um mesmo ambiente, é o

74

entendimento de como eles se formaram e quais as conseqüências que

trazem ao comportamento dos grupos que os partilham.

Conforme explorado na primeira parte desta análise de resultados, as

diferenças em relação aos dois elementos culturais em questão estão

relacionadas ao início das atividades dos membros dos grupos que relataram

essas experiências na sede ou nas áreas operacionais, com apenas uma

exceção, que trouxe a crença no trabalho em equipe de suas características

individuais ou de outras organizações das quais participou.

Dessa forma, o ponto formador de uma subcultura em que a crença no

trabalho em equipe está presente é que este grupo exerça atividades

operacionais. Já a manutenção deste elemento cultural nos outros grupos

dos quais esses membros dos grupos anteriores passaram a fazer parte

posteriormente depende de sua posição no grupo e de quanto tempo

passaram em um grupo no qual este não era um elemento cultural

dominante.

Para ilustrar essa evolução formadora da crença no trabalho em

equipe, pode-se tomar o caso dos quatro membros dos grupos anteriores que

relataram o caráter compartilhado das atividades que desenvolviam nos

grupos anteriores. Trechos de entrevistas revelam o caminho que este

elemento cultural percorreu nos grupos dos quais participaram até chegar à

situação atual da divisão de tarefas dos grupos dos quais participam

atualmente, focando, inclusive, características que influenciaram este

elemento. Esses trechos estão descritos a seguir:

O motivo dos conflitos era a concorrência entre as pessoas

que queriam demonstrar que sabiam fazer seu trabalho

melhor que os colegas, mesmo que qualquer parte dele, às

vezes até sem importância para o resultado do trabalho

como um todo. A concorrência era muito em função das

avaliações realizadas pelos superiores e pela evolução mais

rápida na carreira. (E2)

Eu acredito no trabalho em equipe, acredito que ele dá

melhores resultados para a organização. Trabalhei de forma

mais independente em alguns momentos, mas não gostava

de trabalhar assim. (E2)

Isso fez com que o grupo voltasse a trabalhar bastante em

equipe, partilhando a atividade que desempenhavam.

Acredito que exista espaço, entretanto, para que esta

interação entre as pessoas e partilha das atividades melhore

75

ainda mais, com a formação de equipes multidisciplinares,

não voltadas para atividades específicas. (E7)

Percebo que, neste grupo, os empregados acreditam no

trabalho em equipe e rejeitam a divisão extrema das

atividades. Acredito que esta característica atual do grupo

tenha sido impressa por mim, quando o liderei. (E10)

Percebi que, naquele momento, traduzia para o grupo

algumas características esperadas pela empresa no trabalho

de suas equipes, como o atendimento adequado às

necessidades das áreas clientes, e imprimia ao grupo

algumas de minhas características como a crença no

trabalho alegre e compartilhado entre todos, sendo a grande

referência do grupo nessas características. (E11)

Neste grupo das áreas operacionais, todos trabalhavam em

equipe, se ajudando e compartilhando as atividades que

desempenhavam, apesar de cada um ter uma tarefa

específica e definida. Entretanto, quando havia necessidade

ou urgência, uns se ajudavam nas atividades dos outros, em

um trabalho realmente compartilhado. Essa característica do

trabalho se repetia independentemente da equipe a qual iria

compor. Acredito que essa disposição das atividades está

relacionada às características de risco das atividades. Já

que, para garantir a segurança de todos, o conjunto de

atividades era importante, todos se ajudavam. (E7)

Outra explicação que é que o trabalho confinado, que

acontecia, por exemplo, no primeiro grupo do qual fiz parte,

as pessoas tinham um relacionamento mais próximo, pois

conviviam obrigatoriamente uns com os outros em todos os

momentos em que estavam trabalhando. Isso possivelmente

criava laços de amizade que eram postos em prática no

trabalho. (E2)

Para explicitar a crença no trabalho em equipe na área analisada da

empresa, foi montado um quadro resumo com a evolução que este elemento

cultural teve nos grupos dos quais todos os entrevistados citados

participaram. Este quadro, o 8, está descrito a seguir:

76

Quadro 8 – A evolução da crença no trabalho em equipe na área analisada da empresa

Fonte: Entrevistas realizadas

Uma característica que contribuiu para o aparecimento da crença no

trabalho em equipe, que foi percebido na análise da evolução do décimo

primeiro entrevistado na organização são as características pessoais dos

membros que ingressam nos grupos. Esse fator também foi levantado por

outro entrevistado para explicar que, apesar de seu grupo não compartilhar

desse elemento cultural, existe uma evolução de seus conceitos que

possivelmente o levará a compartilhar essa crença futuramente. Segundo o

nono entrevistado, a presença de novos membros no grupo está

flexibilizando ao longo do tempo sua característica de extrema individualidade

nas atividades e já aparece certo compartilhamento entre as atividades e o

conhecimento necessário para que essas atividades sejam realizadas. Isso

pode ser percebido no seguinte trecho de sua entrevista:

Acredito que o interesse por uma maior colaboração nas

diversas atividades que o grupo realiza vem também do

interesse dos novos integrantes a realizarem as tarefas

dessa forma. (E9)

Em relação ao impacto da coexistência desses dois elementos

culturais no mesmo ambiente organizacional, não foram identificados muitos

conflitos nos preconizadores das duas visões. O que acontece nos grupos

que partilham da crença no trabalho em grupo é que estes trabalham dessa

Entrevistado Divisão de tarefas do grupo inicialMotivos

influenciadores

Divisão de tarefas

do grupo final

Motivos

influenciadores

2 Trabalho em equipe

Riscos

operacionais,

trabalho confinado

Trabalho individual

Vários anos em

grupos com essa

característica

7 Trabalho em equipe

Riscos

operacionais,

trabalho confinado

Trabalho em equipe

com mais espaço

para

compartilhamento

Crença no

trabalho em

equipe, divisão de

tarefas em

pequenas

equipes

10 Trabalho em equipe

Riscos

operacionais,

trabalho confinado

Trabalho em equipe

Referência do

entrevistado nos

grupos dos quais

participou

11 Trabalho em equipe

Características

pessoais, papel

de referência no

grupo

Trabalho em equipe

Referência do

entrevistado nos

grupos dos quais

participou

77

forma e os outros repartem suas atividades de forma individual, com

responsabilização de cada membro do grupo por suas atividades.

Eventualmente, como no caso do grupo do sétimo entrevistado, alguns

membros do grupo partilham esse elemento e outros não, o que dá aos

primeiros a sensação de que a prática oriunda desse elemento cultural

pudesse ser mais ampla, conforme identificado em seu discurso.

Uma conseqüência para a organização é que os benefícios das

atividades em grupo, dos quais aqueles que partilham dessa crença são

entusiastas não acontecem nos grupos que partilham da crença no trabalho

individualizado. Entre esses benefícios, foram citados ganhos de

comprometimento, motivação e sinergia grupal. Já os próprios entrevistados

que revelaram a crença no trabalho individual não relataram muito seus

benefícios para a organização.

Outra convivência entre elementos culturais diferentes e com

propostas opostas foi identificada. Um dos elementos mais claros na cultura

da área analisada, que já foi amplamente discutido na caracterização dos

elementos culturais, a submissão das atividades a normas e procedimentos,

aparece em oposição a outro elemento cultural que não teve força suficiente

para emergir como elemento cultural, mas aparece em algumas das

entrevistas, a crença na necessidade de atendimento às áreas clientes como

prioridade dos grupos.

Apesar dessas duas características não serem necessariamente

opostas, sua convivência na área analisada mostrou-se dessa forma. Essa

característica é percebida em alguns discursos como, por exemplo, na sexta

entrevista que, inclusive, explica como essas duas formas diferentes de

priorizar o trabalho apareceram na organização. Alguns trechos da entrevista

serão usados para essas finalidades:

Entrei neste grupo...para realizar atividades de

administração e de ligação entre grandes máquinas que

forneciam a possibilidade de processar informações da

atividade fim da empresa. Essas máquinas foram compradas

numa tendência de descentralização dos CPDs

responsáveis pelo processamento e guarda das informações

da atividade fim da empresa, em um movimento que

começou com a divisão entre o processamento das

informações corporativas e as da atividade fim. A

característica mais importante do grupo era valorizar o

78

atendimento às necessidades das áreas “clientes” em

detrimento do cumprimento de regras burocráticas, como

preenchimento de formulários e relatórios ou participação em

reuniões. Essa característica havia surgido com a criação do

grupo, já que esse espelhava essa necessidade do grupo

original que foi criado a partir da cisão com a informática

corporativa. (E6)

Essa característica, que foi textualmente identificada pelo sexto

entrevistado, também apareceu em entrevistas de colaboradores que fazem

parte da mesma gerência. Dessa forma, apesar de não ter sido uma

característica identificada como elemento cultural devido à sua pequena

abrangência, ela aparece de forma coesa neste grupo específico tendo

alcance restrito, mas relevante do ponto de vista de sua oposição ferrenha ao

elemento cultural do qual é antagônico.

Entretanto, do ponto de vista da influência da coexistência entre os

dois elementos culturais, o elemento de alcance restrito ganha contornos

mais pronunciados, principalmente no relacionamento entre os grupos,

conforme relatado pelo próprio entrevistado que denunciou esta relação:

Em relação ao relacionamento com áreas parceiras de

outras gerências, o relacionamento passou a ser conflituoso,

pois existiam atividades para as quais as responsabilidades

não estavam bem definidas, ou haviam sido definidas de

forma unilateral por parte do outro grupo ou da sede da

empresa, mas invadiam o espaço destinado rotineiramente

ao trabalho deste grupo. A existência desses conflitos está

relacionada a uma postura gerencial de usar as regras

definidas no formato anterior de forma precisa, sem

flexibilizar ou discutir os impactos das mesmas nas

atividades do grupo ao qual pertence o entrevistado...Vejo

como perigos e entraves a uma evolução cada vez maior da

empresa sua burocratização extrema e constante, refletindo

a conformação de interesses políticos da organização... (E6)

Dessa forma, a existência dos dois elementos culturais contribui para

que existam conflitos na organização, principalmente em grupos que

dependem uns dos outros na execução de suas atividades. Esses conflitos

foram confirmados pelo nono entrevistado. A diferença de impacto entre as

relações entre os elementos culturais observados pode ser explicada pelo

maior ou menor grau de dependência entre as atividades, trazendo possíveis

impactos para a área da empresa principalmente no primeiro caso.

79

As análises acima corroboram a visão de Kotter e Heskett (1994),

Morgan (1996) e Freitas (2007) de que a experiência diversificada de seus

colaboradores contribui para o aparecimento de subculturas nas

organizações e coincidem com os estudos realizados por Lobo (2007) na

visão de que essas diferentes experiências proporcionam diferentes

percepções e reações à mesma realidade. Para este estudo, colaboram com

a visão do impacto de diferentes elementos culturais existentes na área

analisada sobre o comportamento organizacional.

Nesta parte da análise dos resultados foram também exploradas as

relações identificadas entre os elementos culturais da área da empresa

analisada e o comportamento percebido. O entendimento desta relação é um

dos pontos chaves desta pesquisa para que seus objetivos sejam atingidos e,

por este motivo, esta parte da análise pode ser considerada como uma das

mais importantes que serão realizadas.

Morgan (1996) afirma que os elementos culturais fornecem aos

membros dos grupos a noção do que a organização ou o próprio grupo (se

analisadas as subculturas) esperam de cada um. A partir deste momento, o

comportamento assumido por cada membro do grupo terá reações

relacionadas à aceitação do que foi preconizado por aqueles elementos ou

não.

Segundo Durkheim (2005), a ação grupal é maior do que o indivíduo,

porque, mesmo não corroborando pessoalmente com aquilo que foi

preconizado pelo grupo, ele acabará agindo da forma preconizada, dada a

pressão da situação sobre ele. Essa é a base do que se chama ação social.

Weber (1999) mostrou como as organizações se estruturam e moldam

seus grupos para que ajam da forma que deles se espera, para que os

indivíduos sejam como partes de uma engrenagem que tem que funcionar

para que se alcancem os objetivos almejados.

Pesquisadores como Oliveira Júnior (2006) e Barboza (2006)

mostraram que o comportamento dos empregados é diretamente influenciado

pela organização seja por meio de suas práticas que, de qualquer forma,

traduzem em parte sua cultura, ou pela própria cultura mapeada e

categorizada.

Outros, como Sampaio (2004), concluíram em seus estudos que nem

sempre a organização consegue que o comportamento de seus empregados

80

seja o que é por ela esperado, principalmente quando os indivíduos não

estão comprometidos com aquela organização e não têm muitos custos com

sua dissociação dela.

As entrevistas mostraram inúmeras relações entre elementos culturais

e o comportamento dos grupos, mas é no entendimento do mecanismo que

molda essas relações que a importância delas para a dinâmica

organizacional é revelada, já que aí se encontram suas explicações.

Já que inúmeras relações foram encontradas, serão exploradas

apenas aquelas que foram descritas em relação aos elementos culturais que

compõem a cultura da área analisada, ou seja, aqueles que mais apareceram

nas entrevistas realizadas.

A análise mostra a relação entre a crença no trabalho individualizado e

sem interações e o comportamento dos grupos que partilham este elemento

cultural. Cada membro do grupo realiza as atividades sem se preocupar com

as atividades realizadas por seus colegas. Considerando que todas as

atividades são importantes para que os grupos atinjam seus objetivos, a

organização teria que garantir que todos os membros do grupo exercessem

suas atividades com o comprometimento esperado para que o objetivo do

grupo como um todo seja atingido. Outra influência deste elemento cultural

no comportamento é que mesmo aqueles que acreditam no trabalho em

equipe, como é o caso do segundo entrevistado, frente à organização do

trabalho do grupo de forma individualizada, passaram a realizar suas

atividades também nesse formato.

Apesar de aumentar o possível esforço organizacional para garantir

esse feito, essa forma de organizar traz uma vantagem para a organização,

ela aumenta a possibilidade de controle das atividades realizadas por cada

indivíduo, o que não aconteceria se as atividades individuais ficassem

escondidas no trabalho grupal. Esse aumento da possibilidade de controle é

coincidente com outro elemento cultural base da área analisada, o respeito à

autoridade e à hierarquia formal, que já foi amplamente caracterizado nos

demais escopos de análise.

As tarefas sendo realizadas de forma autônoma, um elemento cultural

dos grupos anteriores que formaram a atual área analisada, estimulavam a

criatividade e a solução de problemas por parte dos colaboradores.

Entretanto, este formato diminui a possibilidade de controle por parte da

81

empresa, sendo posteriormente substituído pela submissão das atividades a

normas e procedimentos. Como estas são construídas de forma centralizada,

outro elemento cultural percebido atualmente na área analisada e todos os

grupos devem aplicá-las em suas atividades, fica garantido o controle das

atividades por parte dos gestores principais da empresa.

Entretanto, a submissão a normas e procedimentos, se estas forem

inflexíveis, o que é o caso dada a necessidade de controle destas, pode

coibir o uso da criatividade por parte dos membros dos grupos, o que pode

ser prejudicial para a própria empresa em longo prazo, dependendo de seus

objetivos.

A diferença de status percebida nas atividades realizadas na

organização pode desmotivar aqueles que realizam atividades com baixo

status percebido, como em exemplos dados por entrevistados de atividades

de apoio a atividades-fim da área realizadas por empregados de nível médio,

e motivar, sem custos, aqueles que realizam atividades de alto status

percebido, como quem trabalha com atividades ligadas diretamente à

atividade-fim da área e estão em cargos de nível superior. Esse elemento

cultural, entretanto, não é percebido atualmente na área analisada. Isso pode

estar relacionado ao ganho de importância da submissão das atividades a

normas e procedimentos. Se todas as atividades estão submetidas a

procedimentos de forma equânime, então nenhuma terá maior importância

relativa que a outra e também não importará muito quem realiza as atividades

estabelecidas. Isso aumenta a probabilidade de que a motivação seja

parecida neste sentido, não sendo um motivo gerador de desbalanceamento

na área analisada.

O valor do relacionamento pessoal como catalisador das atividades

exercidas e das oportunidades recebidas pelos empregados da área

analisada perdeu força em sua cultura atual. Entretanto, ainda foi identificado

em algumas entrevistas mesmo nessa posição. Quando vigente, ele pode

cortar caminho nas relações organizacionais dinamizando as atividades, mas

também pode desbalancear o relacionamento entre os grupos que, por algum

motivo, não partilham deste relacionamento. Sua perda de força foi

ocasionada pela vigência da submissão das atividades a normas e

procedimentos, pois até mesmo o relacionamento entre os grupos ficou

82

submetido a eles, o que cerceou o espaço desse tipo de relacionamento no

cruzamento entre as atividades.

O mérito percebido ser usado para balizar as avaliações e

oportunidades dadas aos empregados impacta no movimento dos membros

dos grupos para obtê-lo, principalmente se a organização do trabalho é

regida pela crença no trabalho individual, que é o caso mais importante da

área analisada. Isso pode levar a competição entre os colegas e ao desgaste

entre os membros dos grupos e seus gestores. Entretanto, contribui para que

o empregado bem avaliado em seu mérito continue realizando suas

atividades da mesma forma.

Esse elemento também perdeu força na composição cultural atual da

área analisada, apesar de aparecer em algumas entrevistas. Essa perda

também está relacionada às normas e procedimentos que garantem mais o

alcance dos objetivos das atividades da forma em que foram pensados.

Dessa forma, a percepção do mérito não acontece mais tanto em relação aos

resultados do trabalho, mas com outros indícios de que os colaboradores

realizam um trabalho diferencial para a área analisada. A constância e o

controle de que as normas e procedimentos estejam sendo cumpridos são

alguns deles.

Os elementos culturais e seu impacto no comportamento dos grupos

foram resumidos, para melhorar a visualização da análise realizada, no

quadro 9, a seguir:

83

Quadro 9 – Elementos culturais e seu impacto no comportamento organizacional

Fonte: Entrevistas realizadas

A necessidade de adequação dos grupos às características culturais

da área analisada fizeram com que novos elementos culturais fossem criados

e o comportamento modificado. Alguns casos descritos nas análises

anteriores mostram que esta adequação aconteceu muitas vezes à revelia do

que era desejado pelos membros dos grupos, o que está de acordo com

Morgan (1996) e Durkheim (2005) que mostram um processo de adaptação

do indivíduo ao grupo e não o contrário. Ao longo do tempo, novas

características podem ser inseridas, mas antes existe um movimento de

mudança cultural conforme descrito nessa seção e na descrição da evolução

cultural da área analisada.

A análise realizada mostra que as idéias de Weber (1999) continuam

balizando as organizações, pois mesmo nesta organização que exerce suas

atividades nos tempos atuais as mudanças culturais concorreram para que

fosse aumentado o controle sobre o trabalho dos membros dos grupos, o que

favorece a dominação deste em prol do alcance dos objetivos

organizacionais.

Positivas para a organizaçãoNegativas para a

organização

Grande esforço

motivacional

Coibe predisposição

ao trabalho em

equipe

Tarefas realizadas de forma autônomaEstimula a criatividade e solução de

problemas

Diminui a

possibilidade de

controle

Submissão das atividades a normas e

procedimentosAumenta o controle centralizado Diminui a criatividade

Diferença de status entre atividades

Aumenta a motivação dos

empregados com alto status, sem

custos

Diminui a motivação

dos empregados

com atividades de

baixo status

Relacionamento pessoal como

catalisador de atividadesDinamiza as atividades

Inibe a relação de

trabalho entre grupos

em que não se

verifica

Aumenta conflitos interpessoais

Desgasta relação gerente x

subordinado

Mérito percebido balizando avaliações

Estimula

empregados bem

avaliados

Elemento culturalInfluências no comportamento

Crença no trabalho individualizadoAumenta possibilidade de controle das

atividades

84

Por fim, esta análise coincidiu com as pesquisas de Oliveira Júnior

(2006) e Barboza (2006) no sentido de ter encontrado relações entre as

práticas organizacionais expressas na cultura da área analisada e o

comportamento observado no trabalho. Além disso, apresentou resultados

diferentes dos encontrados por Sampaio (2004), pois, mesmo não

concordando com alguns movimentos na cultura organizacional os membros

dos grupos passaram a balizar suas atividades de acordo com ela. Cabe,

entretanto, a ressalva de que, na organização analisada pelo autor, o

comprometimento com a organização foi caracterizado como baixo, o que

não é objeto deste estudo em relação à área da empresa analisada.

Dessa forma, esta análise concorreu para a percepção do quadro

global de entendimento da cultura organizacional da área analisada e de sua

relação com o comportamento observado no trabalho, o que auxiliou nas

conclusões desta pesquisa.

Segundo Bertalanffy (1977), as organizações existem como parte de

um sistema em que cumprem determinado papel. Existem, dessa forma, para

trocar insumos com o meio em que se encontra, recebendo dele alguns itens

como recursos, tecnologia, instalações, entre inúmeros outros, e devolvendo

produtos e serviços valorizados por ele. Entretanto, para que a organização

continue trocando com o meio e sobreviva, ela precisa entender bem seu

papel no meio e, lidando com sua estrutura interna, aproveitar as

oportunidades por ele oferecidas para continuar cumprindo seu papel

esperado.

Segundo Motta e Vasconcelos (2006), uma das formas que as

empresas usam para entender seu papel e compará-lo com sua estrutura

interna é analisá-la estrategicamente. Na construção de seu plano

estratégico, a empresa analisa as oportunidades e ameaças oferecidas pelo

meio externo, compara-as com suas características estruturais internas, e

traça um plano para melhorar seu desempenho visando a continuidade do

cumprimento de seu papel na sociedade.

Kotter e Heskett (1994) entendem que a cultura organizacional

impacta no comportamento da empresa como um todo na relação com o

meio. Os autores afirmam que a cultura pode funcionar como elemento

alavancador da relação da empresa com o ambiente ou pode atrapalhá-la.

Afirmam ainda que uma cultura caracterizada como forte, que reflete um

85

alinhamento dos valores organizacionais ao longo da organização como um

todo, é a mais apropriada para que os objetivos organizacionais sejam

atingidos.

Já Freitas (2007) contrapõe essa visão lembrando que a organização

é formada por culturas múltiplas e que, frente a uma mudança ou repensar

organizacional, essa tem que ser extensamente negociada com todas as

subculturas que a representam. Dessa forma, uma cultura não poderá ser

efetivamente compartilhada se sua mudança pretender ser forçada por seus

gestores. Lembra ainda que, dadas as atuais características de

competitividade às quais as empresas estão submetidas, devem estar

constantemente preparadas para a mudança e revisão de conceitos.

Para analisar o impacto da cultura no comportamento organizacional

na relação da empresa ou da área analisada com o ambiente externo, foram

utilizados alguns elementos constantes em seu plano e focalização

estratégica respectivamente, que evocassem os comportamentos esperados

no atendimento às expectativas desses instrumentos que visam preparar a

organização para sua sobrevivência e evolução no mercado.

Esses elementos foram comparados com as características culturais

da área analisada para ver se são próximos ou coincidentes, ou se

favorecem o desenvolvimento dos elementos contidos no plano e focalização

estratégica. Dessa forma, foi analisada a influência da cultura da área

analisada no comportamento aplicado ao relacionamento desta com o

ambiente externo.

Para atingir objetivos de crescimento em vários de seus negócios, a

empresa pretende utilizar como algumas de suas estratégias o crescimento

integrado, a rentabilidade, o que ela espera que contribua para seu

crescimento sustentável. Além disso, buscará garantir excelência em gestão,

recursos humanos e de tecnologia. Como suporte a suas estratégias de

negócio, pretende expandir seu desenvolvimento tecnológico utilizando como

um dos critérios o crescimento em rede. Em relação à gestão de recursos

humanos, pretende garantir a orientação para resultados, o compromisso

com a cultura e a identidade da organização, estimulando o aprendizado e o

desenvolvimento e gerindo-os com excelência.

Como desdobramento do plano estratégico da empresa,

principalmente no que se refere aos desafios na área de recursos humanos,

86

foram definidos alguns valores que deverão orientar o comportamento dos

grupos na expectativa de atingir os objetivos elencados. Alguns desses

valores são integração, buscando a sinergia entre as equipes, a busca por

resultados, que procura garantir a geração de valor nas atividades realizadas

principalmente por meio da otimização de seus custos, valorizando os

comportamentos percebidos nesta linha, a prontidão para mudanças, que

busca a preparação de todos para participarem de forma ativa das mudanças

necessárias, a valorização das pessoas, buscando seu desenvolvimento

constante, além do orgulho de fazer parte da empresa, valorizando sua

história.

Para apoiar o plano estratégico da empresa, a área analisada

pretende utilizar, entre outras questões, a atuação integrada, a obediência a

padrões mundiais no provimento de serviços, o alinhamento, a agilidade e a

disciplina, a busca pela excelência em gestão por processos, com

padronização e disciplina de prazos e custos, enfatizando comunicação,

ambiência adequada e pessoas motivadas. Dessa forma, a área pretende

contribuir com o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.

O primeiro item da focalização estratégica da área analisada, a

atuação integrada, remete principalmente a dois elementos culturais, a

crença no trabalho individualizado e a crença no trabalho em equipe. A

atuação individualizada contribui para que cada membro do grupo, conforme

anteriormente analisado, procure frisar e se responsabilizar apenas por sua

própria atividade, não se importando com os efeitos que ela terá no trabalho

de outros colegas e, conseqüentemente, no conjunto do trabalho do grupo e

dos grupos. Dessa forma, este elemento cultural encontrado na área

analisada não está alinhado com a necessidade prevista na focalização

estratégica de buscar uma atuação integrada.

Por outro lado, a crença no trabalho em equipe, conforme analisado

anteriormente, valoriza o trabalho compartilhado no qual todos respondem

pelas atividades do grupo, se responsabilizando por seu conjunto e

contribuindo com elas. Dessa forma, este elemento propicia uma integração

maior dentro do grupo e entre as diversas equipes, já que o comportamento

encontrado dentro do grupo reflete no comportamento entre todas as

equipes.

87

Conforme percebido nas análises anteriores, a crença no trabalho

individual domina amplamente em número de grupos nos quais está presente

a crença no trabalho em grupo, mas as sementes dessa última encontram-se

em alguns grupos, o que facilitaria seu estímulo por parte da área analisada,

já que essas sementes são defensoras desse tipo de atuação.

Outro item da focalização estratégica, a obediência a padrões

mundiais de prestação de serviços, remete a um dos elementos culturais

mais importantes e freqüentes na cultura da área analisada, a submissão das

atividades a normas e padrões. Esse elemento cultural faz com que os

membros dos grupos sigam normas e padrões que, se espelhados nos

padrões mundiais, podem influenciar na atuação da área analisada pautada

nessas normas.

Esse é reforçado ainda por dois outros elementos culturais

encontrados na área analisada, a crença de que as normas e procedimentos

devem ser definidas de forma centralizada e o valor do respeito à hierarquia e

à autoridade formal dela emanada. A centralização da definição das normas

e procedimentos pode garantir um maior controle por parte dos gestores da

área de que elas refletem as normas mundiais de prestação de serviços e o

respeito à hierarquia e à autoridade, conforme analisado anteriormente, pode

garantir que os membros dos grupos sigam as normas definidas, mesmo que

sem concordar com elas.

O alinhamento da área como um todo, também oriundo da focalização

estratégica, encontra dois caminhos possíveis para ser alcançado: a

obediência por todos da organização às normas definidas e a busca por um

entendimento conjunto das mesmas, o que redundaria na flexibilização de

algumas delas. O primeiro caminho reflete o pensamento de Kotter e Heskett

(1994) na formação de uma cultura forte, pronta para cumprir os objetivos

estratégicos da organização.

O outro tem uma maior semelhança com as propostas de Freitas

(2007) que, apesar de revelar os benefícios de uma cultura integrada, lembra

que existem múltiplas culturas e que esse alinhamento somente seria

possível com a negociação e as decisões conjuntas. De qualquer forma, as

análises anteriores mostram que existe um convívio de diferentes elementos

culturais no mesmo espaço organizacional e que, por isso, a área analisada

pode ser considerada uma cultura múltipla.

88

A agilidade, outro item da focalização, remete aos elementos culturais

submissão das atividades a normas e procedimentos e a crença na

centralização de suas definições. A agilidade pressupõe que os grupos

estejam preparados para mudanças freqüentes em sua forma de agir caso

sejam necessárias de acordo com as necessidades impostas pelo

relacionamento com o ambiente, nesse caso as áreas clientes.

Se as atividades estão submetidas a normas e procedimentos e se

esses apenas mudam com a atuação centralizada, a reação a necessidades

prementes demoraria, não caracterizando a agilidade. Existe, no entanto, um

elemento cultural de alcance restrito que valoriza o atendimento às

necessidades das áreas clientes como seu objetivo principal. Esse elemento

é mais adequado ao objetivo da agilidade. Esse, entretanto, é bem mais

restrito que a outra com o qual concorre, conforme analisado anteriormente.

A disciplina é favorecida pelo elemento cultural de respeito à

hierarquia e à autoridade formal. Se existe uma propensão a esse respeito, a

disciplina oriunda dessa autoridade tende a ser obtida.

A comunicação é favorecida por um dos elementos culturais que não

têm um alcance muito grande na área analisada, a crença no trabalho em

equipe. Para interagir e trocar idéias, informações e se complementar nas

diversas atividades que executam, os membros dos grupos precisam se

comunicar. Outros elementos como a crença no trabalho individual e sem

interações e a definição de normas e procedimentos ser realizada de forma

centralizada não favorecem este item.

A ambiência adequada e a motivação são influenciadas por elementos

que não são encontrados com freqüência na área analisada. A não

participação em decisões, já que são tomadas de forma centralizada, e a

obediência a normas e procedimentos podem funcionar como elementos que

atuem no sentido contrário, pelo menos na motivação intrínseca às atividades

desenvolvidas por cada membro do grupo.

A análise da influência dos elementos culturais dos 'grupos atuais' nos

comportamentos esperados pela área analisada da empresa oriundos de sua

focalização estratégica está resumida no quadro 10, listado a seguir.

89

Quadro 10 – Influência dos elementos culturais dos 'grupos atuais' nos

comportamentos relacionados aos itens da focalização estratégica da área analisada

Fonte: Entrevistas realizadas, focalização estratégica da área da empresa

analisada

Em relação aos valores buscados como referências para a empresa

inteira, os elementos discutidos até aqui também podem influenciar em sua

adoção ao não. A busca pela integração e a conseqüente sinergia nas

equipes é amplamente favorecida pela crença no trabalho em equipe, que,

conforme já analisado, tem uma posição secundária na área analisada.

Entretanto, este é um elemento cultural que encontra condições na área

analisada para ser reforçado.

A busca por resultados pode ser favorecida pelo controle exercido pela

área analisada em relação ao trabalho desenvolvido por seus grupos a partir

dos elementos culturais de submissão das atividades a normas e

procedimentos, da decisão final ser tomada pelo gerente, da centralização

das decisões acerca dessas normas e procedimentos e do respeito à

hierarquia e à autoridade formal. Este é um valor que encontra ampla

favorabilidade de alinhamento na área analisada.

Os valores de prontidão para mudanças e valorização das pessoas,

com a valorização de seu desenvolvimento constante não encontram espaço

para serem alcançados nos elementos culturais percebidos na área

Item da focalização estratégica Elementos culturais relacionados Alinhamento Constância Contribuição

Crença no trabalho individualizado Desalinhado Constante Forte

Crença no trabalho em equipe Alinhado Disperso Forte

Submissão das atividades a normas e

padrõesAlinhado Constante Forte

As normas devem ser definidas de forma

centralizadaAlinhado Constante Forte

Respeito à hierarquia e autoridade formal Alinhado Constante Forte

Submissão das atividades a normas e

padrõesAlinhado Constante Média

Crença no trabalho em equipe Alinhado Disperso Forte

Submissão das atividades a normas e

padrõesDesalinhado Constante Média

As normas devem ser definidas de forma

centralizadaDesalinhado Constante Forte

Subcultura de priorização de atendimento

ao clienteAlinhado Restrito Forte

Disciplina Respeito à hierarquia e autoridade formal Alinhado Constante Forte

Crença no trabalho em equipe Alinhado Disperso Forte

Crença no trabalho individualizado Desalinhado Constante Forte

As normas devem ser definidas de forma

centralizadaDesalinhado Constante Forte

As normas devem ser definidas de forma

centralizadaDesalinhado Constante Forte

Submissão das atividades a normas e

padrõesDesalinhado Constante Média

Comunicação

Ambiência adequada e motivação

Atuação integrada

Obediência a padrões mundiais de

prestação de serviços

Alinhamento da área como um todo

Agilidade

90

analisada. A estrutura burocrática montada para favorecer o controle,

conforme percebido amplamente ao longo das análises realizadas torna a

possibilidade de mudança mais lenta na área analisada e as pessoas

acabam ficando em segundo plano, já que o respeito às normas e

procedimentos baliza mais o comportamento organizacional.

Por fim, o valor do orgulho de fazer parte da organização, valorizando

suas conquistas e sua história, foi percebido em várias entrevistas, que

ressaltaram a vanguarda tecnológica, seu tamanho, seus recursos, seu papel

na sociedade e sua preocupação com os empregados no sentido de cuidar

de sua segurança como itens que favorecem essa percepção. Entretanto,

deve ser lembrado que as percepções podem ser momentâneas e que o

alcance mais sustentável desse valor dependerá de como a empresa irá

conciliar os demais valores citados para que o equilíbrio entre eles leve ao

alcance de seus objetivos e da leveza em sua atuação.

O quadro 11 resume a análise dos impactos dos elementos culturais

percebidos na organização nos valores declarados por ela.

Quadro 11 – Influência dos elementos culturais nos valores declarados pela empresa

Fonte: Entrevistas realizadas, valores declarados pela empresa

Essas análises realizadas acabaram sendo próximas às encontradas

por Velasco (2005), na medida em que encontrou na empresa que estudou

um movimento no sentido de aumentar o controle do trabalho de seus

empregados, o que entendeu como conseqüência do aumento da

competitividade atualmente. Na área da empresa analisada também foi

percebido um aumento nas práticas de controle da organização que

passaram a ficar caracterizadas em sua cultura. Quando comparadas aos

Item da declaração de valores da

empresaElementos culturais relacionados Alinhamento Constância Contribuição

Integração e sinergia Crença no trabalho em equipe Alinhado Disperso Forte

Submissão das atividades a normas e

padrõesAlinhado Constante Forte

Gerente como decisor final Alinhado Constante Média

As normas devem ser definidas de forma

centralizadaAlinhado Constante Forte

Respeito à hierarquia e autoridade formal Alinhado Constante Média

Prontidão para mudanças,

valorização das pessoas

Submissão das atividades a normas e

padrõesDesalinhado Constante Forte

Orgulho de fazer parte da

organizaçãoImagem da empresa Alinhado Disperso Forte

Busca por resultados

91

estudos realizados por Pereira (2005), entretanto, foi encontrada uma

dissonância com os resultados de suas pesquisas. Enquanto a autora afirma

que, de acordo com a análise realizada, a organização parece culturalmente

preparada para atingir seus objetivos estratégicos, nesta pesquisa existem

elementos culturais favoráveis e outros que não contribuem para essa

realização.

Dessa forma, a análise realizada contribuiu para que se percebesse o

impacto da cultura organizacional no comportamento da área analisada em

relação a seu meio, mormente no relacionamento com as áreas das quais é

fornecedora de serviços e produtos. Isso contribuiu para que o quinto objetivo

específico deste trabalho fosse alcançado.

92

5. CONCLUSÃO

Retomando os objetivos geral e específicos deste trabalho, eles

podem, nesse momento, ser comparados com os resultados obtidos. O

objetivo geral deste trabalho é analisar a influência de elementos culturais

encontrados em 'grupos anteriores' sobre os 'grupos atuais', além da

influência desses elementos em 'grupos anteriores' e 'grupos atuais' no

comportamento que apresentam no trabalho.

Em relação ao primeiro objetivo específico, o de identificar elementos

culturais oriundos dos 'grupos anteriores', o objetivo foi atingido, na medida

em que os principais elementos culturais encontrados nos „grupos anteriores‟

foram levantados e alguns deles caracterizados. Esses elementos são a

crença trabalho individual, o respeito à hierarquia e à autoridade formal, a

crença no trabalho em equipe, a crença de que as tarefas devem ser

realizadas de forma autônoma, a crença de que determinadas atividades e

funções são mais importantes do que outras, o valor atribuído ao

relacionamento pessoal e a crença do mérito pessoal na definição de

oportunidades e recompensas. Este levantamento possibilitou que fosse feita

uma relação entre esses elementos e os encontrados nos „grupos atuais‟, o

que permitiu, inclusive, traçar comparações entre esses elementos culturais

na área analisada da empresa.

Em relação ao segundo objetivo específico, verificar quais elementos

culturais presentes nos 'grupos atuais' podem ter sido herdados dos 'grupos

anteriores', pode-se concluir que foram levantados elementos culturais

presentes na cultura da área analisada que foram identificados nos „grupos

anteriores‟ e, portanto, foram herdados destes. Esses elementos culturais

são as crenças no trabalho individual e no trabalho em grupo e o valor do

respeito à hierarquia e à autoridade formal, este último oriundo da cultura

organizacional como um todo. Entretanto, dado que a cultura organizacional

não foi analisada de forma suficiente, não cabe falar em subcultura dos

'grupos atuais', mas em cultura organizacional da área analisada como um

todo.

Em relação ao terceiro objetivo, relacionar quais elementos culturais

presentes nos 'grupos atuais' foram formados por eles, conclui-se que alguns

93

elementos culturais identificados como parte da cultura da área analisada são

novos e foram formados, ou ganharam mais amplitude, nos „grupos atuais‟

formados após a formação da nova área. O elemento cultural mais

importante percebido com mais força nos „grupos atuais‟ foi a submissão das

atividades a normas e procedimentos.

Outros elementos novos têm relação direta com o elemento cultural

mencionado e com os elementos culturais oriundos de „grupos anteriores‟ e

são a crença de que a decisão final é tomada pelo gerente, a crença de que

as normas e procedimentos são definidas por um órgão central, além da

submissão às normas do próprio relacionamento entre os grupos. Apesar de

serem considerados novos, esses elementos foram identificados em alguns

„grupos anteriores‟, o que mostra sua importância na evolução cultural que

aconteceu ao longo dos anos na área analisada. Novamente, pelos motivos

já descritos, não cabe falar em nova subcultura formada, mas na cultura da

área da empresa analisada.

Em relação ao quarto objetivo específico traçado, caracterizar a

influência dos aspectos técnicos relacionados às atividades que executam no

comportamento dos 'grupos atuais', conclui-se que foi encontrada influência

entre aspectos técnicos e o comportamento atual dos grupos, mas como

influenciadores da formação de elementos culturais encontrados na área

analisada. Os aspectos técnicos influenciaram em um dos novos elementos

culturais mais importantes desta área, a submissão das atividades a normas

e procedimentos. Por terem influenciado este elemento tão importante com

várias implicações analisadas, os aspectos técnicos influenciam o

comportamento dos „grupos atuais‟ em relação às atividades por eles

realizadas.

Em relação ao quinto objetivo específico traçado, explorar a influência

da cultura organizacional e dos elementos culturais encontrados nos 'grupos

atuais' e nos 'grupos anteriores' no comportamento analisado dos grupos,

conclui-se que diversas influências foram encontradas e descritas, não

apenas entre os elementos culturais preponderantes na área analisada, como

também em diversos elementos encontrados em alguns grupos. Isso significa

que, na análise que pôde ser realizada a partir da pesquisa proposta, existe

grande influência percebida entre cultura e comportamento. Como

mencionado anteriormente, não foi possível analisar a cultura organizacional

94

da empresa como um todo, mas foi possível caracterizar uma cultura da área

analisada, além de serem observáveis as influências dessa nos

comportamentos dos grupos no trabalho.

Enfim, em relação ao sexto e último objetivo específico traçado,

verificar a influência do número de componentes novos e antigos no

comportamento dos grupos em relação às suas características culturais,

conclui-se que esta presença contribuiu para que a evolução cultural da área

analisada acontecesse, o que impacta o comportamento dos „grupos atuais‟.

Essa influência não teve tanta força como a técnica, mas mostra que pode

ser importante no futuro da área analisada, com influências que têm sido

percebidas em relação à evolução de alguns elementos culturais.

Dessa forma, com a contribuição dada pelo atingimento dos objetivos

específicos traçados, conclui-se que o objetivo geral dessa pesquisa, analisar

a influência de elementos culturais encontrados em 'grupos anteriores' sobre

os 'grupos atuais', além da influência desses elementos em 'grupos

anteriores' e 'grupos atuais' no comportamento que apresentam no trabalho,

foi atingido. A influência dos elementos culturais encontrados em „grupos

anteriores‟ à formação da área analisada acontece no comportamento dos

„grupos atuais‟ devido ao fato de terem sido herdados destes grupos,

conforme demonstrou a análise realizada.

Assim, alguns dos elementos culturais encontrados em „grupos

anteriores‟ formam a cultura da área analisada atualmente, o que afeta o

comportamento dos grupos que a formam. Além disso, nos „grupos

anteriores‟ foi encontrada a base da evolução cultural que culminou na atual

cultura da área analisada. Isso significa que a análise dos „grupos anteriores‟

permitiu mapear seus próprios elementos culturais, mas também entender a

formação da cultura atual da área analisada.

Dessa forma, entende-se que este trabalho cumpriu seus objetivos

utilizando as entrevistas realizadas, além de alguma análise documental,

para mapear a cultura organizacional da área da empresa analisada, de

tecnologia da informação e telecomunicações no Rio Grande do Norte, e

explorar as influências dessa cultura no comportamento dos grupos no

trabalho.

95

5.1. LIMITAÇÕES

Apesar de este estudo ter tirado diversas conclusões das análises

realizadas, a pesquisa foi exploratória e não representativa. Dessa forma,

diversas implicações à sua validade como instrumento de referência e

inferência a outros tipos de situações semelhantes devem ser feitas.

Este estudo reflete apenas o caso estudado, ou seja, a área de

tecnologia da informação e telecomunicações da empresa analisada no Rio

Grande do Norte. Qualquer inferência feita a partir deste trabalho deve levar

este contexto em consideração.

Assim, a validade deste estudo é exploratória e os resultados por ele

obtidos são referentes apenas ao caso e ao momento histórico estudado.

5.2. RECOMENDAÇÕES

Por ter sido este um estudo exploratório, ele tem como efeito esperado

a abertura de diversas frentes que poderiam trazer novas conclusões ou

enfatizar as conclusões obtidas nesse formato.

O primeiro estudo que poderia ser realizado para aprofundar as

conclusões obtidas nesta pesquisa seria, a partir dos resultados obtidos com

as entrevistas e com a análise documental, criar um instrumento de pesquisa

que poderia ser aplicado a uma amostra representativa do universo formador

da área estudada. Esse estudo poderia confirmar ou não as conclusões

obtidas nesse estudo para a área analisada, no espaço geográfico analisado.

O próximo estudo seria expandir o estudo para as demais localidades

formadoras da área analisada, de modo a verificar se os elementos culturais,

as influências no comportamento ou as conclusões obtidas com este estudo

seriam semelhantes aos encontrados apenas na área geográfica analisada.

Por fim, o mesmo instrumento poderia ser aplicado na organização

como um todo para que objetivos semelhantes aos deste estudo fossem

testados no âmbito de toda cultura organizacional da mesma. Caso uma

dissonância muito grande com as conclusões obtidas neste estudo e

validadas pelo estudo representativo fosse percebida na organização como

96

um todo, seria interessante que a metodologia exploratória aplicada nesta

pesquisa fosse replicada em outras áreas da organização para balizar a

construção de outros instrumentos de pesquisa, até que uma só análise fosse

possível para a organização. Dessa forma, seria esgotado o estudo de caso

da empresa analisada.

A metodologia utilizada neste trabalho mostrou que realizar um estudo

exploratório qualitativo pode ser uma forma bem completa de levantar

questões que possam ser posteriormente validadas em outras pesquisas com

um caráter representativo. Essa forma de pesquisar pode ser utilizada por

outros estudos que tenham a mesma finalidade.

Do ponto de vista da área da empresa analisada, a recomendação é

que use as conclusões obtidas com esta pesquisa como mais um elemento

balizador de sua análise estratégica e da definição de ações que visem

prepará-la para atingir os objetivos almejados para ela pela organização da

qual faz parte.

Para o pesquisador, fica sempre o desejo de que seu trabalho seja

usado como fonte inspiradora para que novas conclusões sejam tiradas,

mesmo que para contradizer as que foram nesta pesquisa elencadas e que

contribua para que a ciência da Administração ou áreas correlatas evoluam

sempre no intuito de embasar seus profissionais no exercício diário de sua

profissão.

97

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100

APÊNDICE A

ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA PARTICIPANTES DE GRUPOS ANTERIORES

Questões de um a cinco aplicáveis a cada grupo do qual fez parte o entrevistado.

1. Antes da fusão entre áreas formadoras da TI, você veio de qual grupo? Descreva sua função na época.

2. Descreva algumas características marcantes do seu grupo na época. 3. Descreva o relacionamento deste grupo com outros grupos na

organização. 4. Pense em alguém que você considerava o maior influenciador do

comportamento de seu grupo na época. Descreva-o (a). 5. O que você diria sobre os resultados do trabalho de seu grupo, na

época? 6. Em qual grupo você está hoje? Descreva suas funções atuais. 7. Descreva algumas características marcantes de seu grupo de trabalho

atual. 8. Descreva o relacionamento de seu grupo com outros da organização. 9. Pense em alguém que você acredite influenciar o comportamento de

seu grupo. Descreva essa pessoa. 10. Como você avalia os resultados atuais de seu grupo de trabalho? 11. Em relação aos pontos discutidos anteriormente, você considera haver

alguma diferença entre seu trabalho agora e o que você realizava antes da última fusão de áreas que gerou a TIC?

12. Como você descreve a organização em que você trabalha? Quais são as suas principais características?

Roteiro de Entrevista para Novos Membros da Organização

1. Descreva algumas características marcantes de seu grupo de trabalho atual.

2. Descreva o relacionamento de seu grupo com outros da organização. 3. Pense em alguém que você acredite influenciar o comportamento de

seu grupo. Descreva essa pessoa. 4. Como você avalia os resultados atuais de seu grupo de trabalho? 5. Em relação aos pontos discutidos anteriormente, você considera haver

alguma diferença entre seu trabalho agora e o que você realizava antes da última fusão de áreas que gerou a TIC?

6. Como você descreve e avalia a sua adaptação à essa organização? 7. Como você descreve a organização em que você trabalha? Quais são

as suas principais características?

101

APÊNDICE B

QUADROS COM OS TEMAS ENCONTRADOS NAS ENTREVISTAS DIVIDIDOS POR CATEGORIA

Categorias Entrevista 1

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

Alocação de profissionais de outras atividades que sobravam na

atividade de origem e que tinham algum conhecimento de

informática. A estrutura da área era descentralizada.

A troca de conhecimento acontecia apenas nos treinamentos.

Trabalho individualizado.

Competição entre os colegas.

O formato do trabalho era decidido pelo empregado.

As tarefas repassadas eram únicas até que fossem cumpridas.

Avaliação subjetiva e unilateral do trabalho.

Avaliação de algumas funções (nível superior) melhor que as outras

(nível médio).

Não existia um trabalho verdadeiramente em equipe.

Gerente como espelho e definidor de atividades e prioridades.

Pressão para realização das atividades desejadas.

Relacionamento pessoal com o gerente significava benefícios na

atividade e na avaliação.

Mérito considerado na avaliação dos empregados pelo gerente.

A colaboração entre colegas acontecia se houvesse relacionamento

pessoal.

Em casos raros, acontecia por características pessoais.

Os grupos fugiam de atividades extras, cada um queria fazer

apenas a "sua" parte.

Os empregados próprios realizam atividades mais nobres que a dos

contratados.

Respeito à hierarquia e à disciplina.

Possibilidade maior de escolhas devido a mérito obtido em

determinadas atividades.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

Importância de procedimentos e forma de trabalho homogênea.

Certificação em norma de qualidade.

Relacionamento privilegiado com outras áreas por ser ligado ao

maior gerente da mesma.

Relacionamento pessoal influenciando o relacionamento de

trabalho. Importância dos novos membros dos grupos na nova

forma de atuar da área.

Atividades a realizar são negociadas.

102

Categorias Entrevista 1

Elementos herdadosRelacionamento pessoal influenciando o relacionamento de

trabalho.

Elementos da nova Subcultura

Trabalho procedimentado e homogêneo.

Atividades a realizar são negociadas.

Avaliação levando em conta atividades negociadas.

Influência dos aspectos técnicos

Evolução tecnológica.

Regime concorrencial fazendo as pessoas trabalharem melhor.

Certificação de Qualidade.

103

Categorias Entrevista 1

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

Trabalho individualizado, pouco espaço para o trabalho em equipe.

Relacionamento intergrupal cortês, mas impactado por relações

interpessoais.

Resultados médios, condizentes com o solicitado.

Trabalho por pressão e respeito à hierarquia.

O empregado dava prioridade à realização da atividade indicada

pelo gerente, inclusive no relacionamento com outros grupos.

Os empregados seguiam os procedimentos de trabalho exigidos

pelos órgãos centrais, quando era o caso, além de preencher

controles.

Os colegas repassavam informações para àqueles com os quais

tinham relacionamento pessoal de amizade.

Divergências quanto ao papel a ser desempenhado pelo grupo em

relação a outros grupos eram levadas para o gerente resolver.

Os grupos divergiam, muitas vezes, para tirar responsabilidades de

trabalho de sua alçada.

Os líderes imediatos "representavam" o grupo na discussão com

outros grupos.

Os demais grupos internos respeitavam e apoiavam o papel de um

empregado que trabalhava como "representante do gerente",

sendo ligado a ele diretamente.

A pressão que antes era apenas por respeito à disciplina e à

hierarquia passou a ser relacionada à negociação das atividades

feitas com o gerente.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

Favoreceu a implantação do novo tipo de trabalho

(procedimentado). Interesse pela implantação, conhecimento

prévio da teoria e do mercado de trabalho.

Pressão para que os antigos aceitem (valorização do trabalho dos

mais novos em detrimento dos antigos).

104

Categorias Entrevista 2

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

A função do empregado na empresa não importa para ele assumir

atividades que estejam de acordo com seu perfil.

As contratações são feitas como nas empresas privadas, pela

necessidade e perfil; a avaliação técnica formal é uma mera pró-

forma. O trabalho acontecia em equipe no primeiro grupo

(trabalho no campo, departamento de Produção).

A avaliação é feita de acordo com a importância ou destaque da

atividade desenvolvida pelo colaborador.

A evolução na carreira dos empregados está na mão do gerente.

Os bons empregados são comprometidos com o trabalho.

O bom relacionamento com os colegas é uma das características

mais importantes de qualquer empregado.

Cada empregado executava tarefas específicas; sem trabalho em

equipe. (junção dos departamentos de Produção, Exploração e

Perfuração)

O trabalho realizado individualmente produz melhores resultados

que o trabalho realizado em grupo.

O relacionamento pessoal interefere no relacionamento do

trabalho.

Respeito à hierarquia e à autoridade.

Padrões e processos não eram importantes.

As atividades são impostas ao grupo pela gerência.

O auto-aprendizado era valorizado e, em alguns momentos, o

único possível para que todas as atividades fossem realizadas.

A área era autônoma e isolada nacionalmente.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

O trabalho é regido por normas e procedimentos.

O cumprimento dos padrões e normas justifica o aumento do

número de pessoas necessário para realizar atividades

semelhantes.

O trabalho é dividido entre as pessoas para que cada um fique

responsável por uma atividade; pouca característica de trabalho em

equipe.

O grupo mais importante é aquele que fica mais em evidência, está

envolvido em mais decisões; isso dá um certo status aos

empregados que o compõem.

O grupo em evidência tem que ter maior comprometimento que os

demais.

O gerente atua como o definidor final, inclusive em conflitos

internos de sua equipe.

Os processos são definidos de forma centralizada na sede e

executados pelas áreas nas pontas.

Mesmo nos relacionamentos internos, alguns grupos repassam

para outros diretrizes e padrões para que os sigam.

Os grupos procuram se ver livres de responsabilidades

"empurrando" partes das atividades para outros para fazerem

apenas sua parte.

Para manter o equilíbrio de poder muitas vezes não há a exigência

de que determinado papel previsto para um grupo seja cumprido

da forma como foi definido ou planejado.

O modelo de gestão atual da organização é mais flexível que no

passado. (do ponto de vista disciplinar)

105

Categorias Entrevista 2

Elementos herdados

O trabalho é dividido entre as pessoas ou grupos e cada um fica

responsável por sua atividade, com pouco espaço para o trabalho

em equipe.

O trabalho de destaque, que aparece mais, é melhor avaliado ou

tem um status diferenciado em relação aos demais.

O gerente tem um papel central, de definição, nos grupos.

A face hierarquia foi substituida da figura pessoal do gerente para a

figura do processo, da norma, mas continua havendo grande

importância da hierarquia e autoridade.

Elementos da nova Subcultura

Trabalho padronizado, normativo.

Justificativas processuais para aumento de recursos (o grande foco

anterior era a economia de custos).

Centralização e verticalização das decisões.

Relacionamentos internos movidos por padrões e normas (perda

relativa da importância do relacionamento pessoal).

Necessidade de manutenção do equilíbrio de poder entre os

diversos grupos, pelo menos os distantes da sede.

Influência dos aspectos técnicos

A atividade desafiadora e inovadora motiva sua realização com

comprometimento.

Colegas que não conhecem o objetivo de determinada atividade

muitas vezes não colaboram com ela de forma espontânea.

Os riscos inerentes à determinada atividade faziam com que os

colegas colaborassem com ela, mesmo sem entender seus motivos

(atividade de campo).

A estabilização de determinada atividade (quando ela passa a não

ser mais novidade) contribui para que ela seja dividida e cada

empregado cuide de uma parte dela.

O desempenho mais fraco do grupo em determinada tarefa era

muitas vezes causado por um baixo nível de exigência técnica das

áreas clientes, refletindo o status da área de informática no país.

Certificação de qualidade influenciando padronização.

O aumento de contigente de trabalho também pode ser justificado

pela absorção de atividades que antes estavam com outras

equipes.

As exigências técnicas das normas e padrões melhorava a

qualidade do trabalho.

A falta de tempo para realizar todas as atividades de um

determinado processo, além da constante carga de viagens, fazia

com que o trabalho fosse mais realizado em equipe, pois os

empregados tinham que assumir atividades diferentes das "suas"

eventualmente.

A não definição de "limites" processuais acaba gerando conflito

entre grupos que realizam atividades complementares ou

parecidas.

106

Categorias Entrevista 2

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

Os gerentes entregavam as atividades aos empregados de acordo

com seu perfil, traçado por observação simples ou conhecimento

pessoal.

As atividades no primeiro grupo eram complementares entre as

pessoas e havia muita interação entre os membros do grupo.

Como o trabalho era realizado em grupo, o gerente era

transparente quanto à avaliação realizada e isso era suficiente para

que os colegas continuassem colaborando uns com os outros.

Algumas vezes, os empregados ficavam trabalhando até tarde à

noite para que as tarefas fossem realizadas no prazo necessário; o

coordenador informal conseguia este comprometimento por parte

de seus colegas devido ao bom relacionamento com os mesmos.

O perfil motivacional dos empregados era avaliado pelos gerentes

inclusive no momento de transferí-los para outras atividades,

principalmente nas atividades mais impactantes em custo.

Existiam conflitos entre os empregados. (grupo formado pela

junção)

Quando ia escolher alguém com quem trabalhar, os empregados

escolhiam aqueles com os quais tinham mais afinidade.

Os resultados do grupo eram bons, mas o trabalho era mais fácil do

que o enfrentado em desafios anteriores.

Os empregados eram transferidos de setor por determinação, sem

terem sido consultados sobre esta possibilidade.

Principalmente nas mudanças sofridas pela organização, a troca de

informação entre os empregados ficava prejudicada, pois os

empregados não tinham relacionamento pessoal entre si.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

Novos colaboradores, principalmente que exercem atividades de

liderança, impactam o estresse do grupo por repassarem a pressão

recebida ao mesmo por falta de experiência.

Com novos integrantes na equipe, existe mais troca de

conhecimento sobre realidade do mercado, que eles conhecem

mais, e características das áreas clientes, da alçada dos empregados

mais antigos.

107

Categorias Entrevista 3

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

Trabalhar na empresa valia tanto a pena que era exigido um

esforço sobre humano dos novos para nela ingressarem.

O mérito garantia determinados privilégios aos indivíduos.

Os novos têm que se virar para buscar tarefas a desempenhar.

Os empregados mais antigos têm privilégio em relação aos mais

novos, pois gozam de confiança do gestor do grupo.

O conhecimento acadêmico não é tão valorizado quanto a

produção de resultados factíveis para a empresa.

As atividades são individualizadas e cada empregado é responsável

por "sua" atividade.

O ritmo e o processo de trabalho eram definidos pelo próprio

empregado, cabendo ao gerente cobrar quando necessário de

acordo com seu "feeling".

A área cliente sabia menos o que queria do que os membros do

grupo do entrevistado, eles eram os técnicos que entendiam suas

necessidades em relação ao assunto que dominavam.

O trabalho era informal, inclusive a cobrança de resultados.

Existia diferenciação entre as atividades desenvolvidas pelo grupo;

as mais nobres ficavam os empregados mais antigos e com status

maior na organização.

A ligação de algum colega de área cliente com alguém poderosos

na organização fazia com que ele fosse mais ouvido, suas opiniões

mais consideradas.

As relações interpessoais favoreciam a realização de atividades

necessárias para o trabalho entre grupos distintos.

Não existia um controle financeiro muito rígido das atividades do

grupo.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

Política influenciando a estrutura e a formação dos grupos.

O mérito percebido influencia nas oportunidades recebidas pelos

empregados.

O empregado bem avaliado (com mérito) tem mais poder de

barganha para atender necessidades pessoais, mas, em uma

negociação para trocar de grupo, se ele tiver recebido uma

proposta com aumento salarial, para mantê-lo o grupo anterior

precisa cobrir a oferta.

A contenção de custos é um importante item a ser perseguido.

A empresa oferece treinamentos para capacitar os gerentes a

lidarem com gestão de pessoas.

Os empregados não gostam de ser cobrados pelo trabalho que

realizam.

O gerente tem o papel de controlar custos, mas os empregados

reagem a esse controle.

Os grupos defendem sua imagem perante a organização,

procurando frequentemente culpados para os problemas em

outros grupos.

A formalidade e o registro das atividades realizadas são

importantes.

Mesmo não acreditando em algumas solicitações feitas pelo

gerente, os empregados cumprem suas ordens, pois existe

respeito à autoridade formal e á hierarquia.

A empresa se preocupa com seus empregados.

A empresa se preocupa com o controle de custos e a produtividade

do trabalho.

Os empregados rejeitam o controle extremo por parte da empresa.

108

Categorias Entrevista 3

Elementos herdados

O mérito percebido garante aos empregados maior poder de

barganha e privilégios em relação a outros.

A política interfere na estrutura e nas atividades dos grupos,

inclusive em termos do exercício do poder e da influência para

exigir a realização de determinadas atividades.

Os empregados não gostam de ser cobrados ou sofrer interferência

em seu trabalho.

O conhecimento acadêmico é menos valorizado do que os

resultados profissionais demonstrados.

Elementos da nova Subcultura

A contenção de custos como parte importante do trabalho e como

papel do gerente.

A formalidade e o registro como aspectos importantes do trabalho.

A empresa se preocupa com o controle da produtividade do

trabalho.

Influência dos aspectos técnicos

Algumas atividades são consideradas mais nobres do que outras e

isso influência o relacionamento entre os grupos que exercem as

atividades mais e menos nobres, seja em termos do tom de

exigência e da reação dos grupos que exercem as atividades menos

nobres; isso abre espaço para a influência do relacionamento

pessoal nas atividades de trabalho. O sentimento em relação à

tarefa era importante na própria divisão de tarefas dentro do

grupo; os mais novos recebiam as tarefas menos nobres.

Os membros dos grupos que se dedicavam às atividades mais

nobres tinham garantidos privilégios e um trabalho bastante

autônomo, sem cobranças e bem avaliado de antemão.

O aumento de complexidade fez com que o trabalho tivesse uma

forma diferente de ser organizado e controlado.

A falta de recursos da empresa oriunda de novas características de

mercado da mesma fez com que aumentasse o controle das

atividades nela desenvolvidas.

Controle por indicadores mascarando problemas dos grupos.

109

Categorias Entrevista 3

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

A estrutura e a formação dos grupos é influenciada pela magnitude

política dos indivíduos que formam estes grupos, mas esta

magnitude é influenciada pelo mérito percebido neles ao longo de

suas carreiras.

Os novos membros dos grupos, por serem relegados a segundo

plano em um primeiro momento, procuram encontrar nichos de

atividades e novas formas de trabalho ainda não dominados pelos

antigos para competirem com eles pelo reconhecimento do

mérito.

A maioria dos empregados não busca o conhecimento acadêmico

devido a sua subvalorização pela empresa.

Os empregados não buscam relacionar-se com outros colegas e

fazem suas atividades sozinhos, devido à característica de

organização das atividades.

Como as atividades são organizadas de forma individual e cada um

se sente responsável por "sua" atividade, os empregados não

admitem ser questionados sobre as atividades que desempenham,

mesmo que tenham um forte impacto para as áreas clientes.

O fato das atividades menos nobres serem entregues aos novos

colaboradores faz com que estas em algum momento ganhem mais

status, pois estes se dedicam e respondem bem aos desafios dados

para que possam competir com os colegas por reconhecimento.

A contenção de custos e o controle do trabalho exigidas dos

empregados causam uma contra reação dos mesmos, fazendo com

que esses Categorias não sejam alcançados algumas vezes; essa

reação é forte, pois os empregados não aceitam o controle estreito

de suas atividades.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

Os novos aceitam realizar atividades que são relegadas a segundo

plano pelos antigos. Quanto mais novos, dessa forma, mais essas

atividades são possíveis e são realizadas com qualidade.

Os novos atualmente esperam um reconhecimento rápido da

organização por seu esforço e conhecimento. Quanto mais novos

no grupo, mais problema o mesmo terá com este assunto.

110

Categorias Entrevista 4

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

O mérito percebido era usado para conceder privilégios aos

empregados que tiveram o maior mérito.

Atividades centralizadas passaram a ser descentralizadas por

localidade geográfica.

Os problemas encontrados devem ser resolvidos pelo responsável

técnico da atividade.

As atividades são rotineiras e individuais.

A intervenção na atividade dos colegas, caso necessária, era aceita

e entendida como necessidade técnica.

O trabalho era autônomo e desenvolvido sem uma prestação de

contas estreita.

O relacionamento com o superior hierárquico era distante e

ocasional. O papel gerencial era muito relacionado à cobrança

relativa a regras gerais da organização e não em relação ao

trabalho.

O relacionamento de trabalho com outros grupos praticamente

inexistia.

Existiam relações de prestação de serviço com outros grupos, que

eram relacionadas às atividades específicas que os afetavam.

Um maior número de pessoas no grupo levava a uma divisão mais

formalizada das atividades.

Quando uma mudança de atividade era necessária, os empregados

recebiam treinamento para realizar as novas atividades.

As atividades não eram muito bem planejadas ou negociadas antes

de serem executadas.

Algumas atividades tinham menos importência percebida do que

outras.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

Atividades regradas e procedimentadas.

Acompanhamento das atividades estreito por parte do superior

hierárquico.

Atividades de responsabilidade das áreas clientes de acordo com

os padrões, caso não realizadas por elas, têm que ser realizadas

pelos empregados.

As regras garantem mais qualidade e previsibilidade às atividades

desenvolvidas pelo grupo.

As atividades são individualizadas e a responsabilidade por elas é

de cada empregado.

Existe um relacionamento frequente entre os grupos internos.

O relacionamento pessoal interfere no relacionamento de trabalho

entre os grupos e com grupos de outras gerências.

Os padrões e regras são oriundos da sede, mas as áreas locais

podem interferir em suas definições.

Há uma valorização do papel da empresa na sociedade, de sua

importância para a mesma.

A empresa valoriza e cuida de seus empregados.

111

Categorias Entrevista 4

Elementos herdadosAtividades individualizadas, com cada empregado se

responsabilizando por suas atividades.

Elementos da nova Subcultura

Atividades regradas e procedimentadas.

Acompanhamento das atividades estreito por parte do superior

hierárquico.

Importância de cumprimento dos padrões, mesmo que

internamente seja necessário cumprir um papel externo à

gerência.

As regras garantem maior qualidade nas atividades.

Existe um relacionamento frequente entre os grupos, que recebe

interferência do relacionamento pessoal.

Influência dos aspectos técnicos

As atividades que eram individualizadas e não recebiam

acompanhamento próximo faziam parte de requisitos técnicos que

eram vinculados às próprias atividades, não sendo apenas

previstos pela organização. Dessa forma, o acompanhamento de

forma mais próxima por parte do gerente era impraticável, pois

este teria que conhecer bem requisitos técnicos que não conhecia.

Aconteceram mudanças de grupo por parte do entrevistado

relacionadas à análise da alta administração da organização sobre a

melhor forma de organizar as atividades dos grupos.

A falta de experiência técnica dificultava o melhor planejamento

das atividades.

A divisão e a individualização das atividades acabam sendo

influenciadas por suas características técnicas, que obrigam o

desenvolvimento de uma série de papéis para realizá-las de forma

adequada.

112

Categorias Entrevista 4

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

Como a competição entre os colegas ocorre sob a forma de

relações cordiais, existe espaço para que o relacionamento

interpessoal auxilie no relacionamento, pois, mesmo que os

colegas estejam competindo, eles se tratam de forma cortês, o que

mascara a competitividade.

A valorização do mérito percebido e a competitividade fazem com

que os empregados procurem aumentar a percepção do mérito por

parte de seus avaliadores, que podem ser superiores hierárquicos

ou áreas clientes.

A descentralização das atividades influenciou na caracterização das

atividades como autônomas, na medida em que não tinham um

acompanhamento próximo de empregados que entendessem

tecnicamente da atividade desempenhada. Com a volta da

centralização (TI Corporativa assumindo as locais), esse

acompanhamento mais próximo voltou a acontecer, inclusive por

parte da sede.

A crença de que o responsável técnico é que deveria resolver os

problemas das atividades contribuiu bastante para a

individualização das atividades, na medida em que cada

empregado ficava entrincheirado em suas responsabilidades

individuais.

O acompanhamento próximo do empregado em relação ao gerente

sempre aconteceu. Quando não era técnico, era motivado pelo

cumprimento de regras burocráticas.

A percepção de que algumas atividades eram mais importantes do

que outras, fazia com que o empregado quisesse trocar de

atividade, até para que seu mérito percebido aumentasse.

A crença nos benefícios das regras e procedimentos faz com que os

Influência do número de componentes novos no

grupo.

O entrevistado não deixou transparecer em sua entrevista

elementos que mostrassem alguma influência entre os novos

componentes de grupo e o comportamento no trabalho.

113

Categorias Entrevista 5

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

As atividades são individuais e divididas entre os membros do

grupo e a responsabilidade por elas é cobrada de cada empregado.

A decisão de dividir as tarefas é influenciada pelo próprio grupo,

que foi questionado antes que elas fossem realmente divididas.

Quando toma uma decisão, o grupo é cobrado sobre ela e suas

consequências

Existe competição entre os membros do grupo por melhores

avaliações por parte do superior imediato.

Os membros do grupo devem estar super alocados de atividades

para serem considerados ocupados.

Uma interação forte entre os colegas pode ser considerada uma

baixa alocação de atividades.

Existe respeito à hierarquia e à autoridade do superior hierárquico.

Apesar de haver pouco relacionamento nas atividades

desenvolvidas, a relação entre os membros do grupo é cortês e

amigável.

O trabalho é normatizado, não cabendo autonomia nas atividades.

O relacionamento interno à gerência é conflituoso, pois as regras

definidas para um grupo podem diferir das definidas para o outro,

o que predispões ao conflito.

O relacionamento com os grupos parceiros de outras gerências é

harmonioso e os conflitos são solucionados com negociação.

A sede é normatizadora, mas procura envolver as áreas na edição

das normas na maior parte das vezes.

O grupo difere na forma de avaliar as normas às quais estão

submetidos, mas todos os seus membros as respeitam.

114

Categorias Entrevista 5

Elementos herdadosEsta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Elementos da nova SubculturaEsta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Influência dos aspectos técnicos

A organização das atividades do grupo é semelhante a outras

empresas em que trabalhou, indicando que esta pode ser uma

característica técnica das atividades.

Os recursos tecnológicos disponíveis para o trabalho fazem com

que o empregado se sinta motivado a colocar seus conhecimentos

em prática.

115

Categorias Entrevista 5

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

O fato de existir cobrança em relação a decisões tomadas pelo

grupo contribui para que as mesmas não sejam revistas por ele, o

que prejudica a melhoria contínua na forma de realizar o trabalho.

A competição por uma melhor avaliação por parte do gerente

imediato faz com que cada membro do grupo se esforce mais ainda

para cumprir suas atividades individuais em detrimento dos

Categorias do grupo como um todo.

A visão de que a super alocação reflete a ocupação do empregado

faz com que ele fique mais ensimesmado ainda em suas

atividades, pois, se interagir muito com seus colegas, ele poderá

ser interpretado como alguém com poucas atividades a

desempenhar.

O respeito à autoridade e hierarquia faz com que os empregados

realizem atividades da forma solicitada pelo superior hierárquico,

mesmo discordando dela.

O relacionamento cortês e amigável influencia para que exista

competição sem o aparecimento de conflitos explícitos.

A normatização das atividades desenvolvidas pelo grupo, associada

à super alocação de trabalho para cada empregado, diminui as

oportunidades de interação, além de restringir o aparecimento de

soluções criativas.

O relacionamento interno pautado por normas favorece o

aparecimento de conflitos entre os grupos.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

O entrevistado não deixou transparecer em sua entrevista

elementos que mostrassem alguma influência entre os novos

componentes de grupo e o comportamento no trabalho.

116

Categorias Entrevista 6

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

As necessidades de recursos humanos para a organização eram

providas tão logo estes fossem necessários.

A descentralização da atividade de informática é uma melhor

forma de organizar estas atividades relativas à atividade fim da

empresa.

As atividades eram individualizadas e autônomas.

Não existia acompanhamento gerencial das atividades

desenvolvidas pelo grupo.

O papel dos gerentes era negociar recursos para tornar possíveis as

atividades desenvolvidas pelo grupo.

Cada um desempenhava seu papel sem ocupar o espaço do outro.

O gerente não interferia nem em eventuais conflitos ocasionados

pela distribuição das atividades do grupo.

A divisão de tarefas espelhava a estrutura centralizada anterior,

mas em tamanho reduzido.

O atendimento às áreas clientes era mais importante que o

cumprimento de regras ou a participação em reuniões.

A distribuição interna de atividades afetava o relacionamento com

grupos internos à gerência, pois refletia a separação entre os

limites de cada atividade.

As atividades eram integradas nacionalmente com todos os grupos

locais oriundos do mesmo objetivo.

A negociação era o caminho escolhido para a relação com as áreas

clientes.

A proximidade do gerente com os empregados e o

acompanhamento mais próximo das atividades do grupo por ele

contribuiam para a redução de conflitos internos.

A restrição de recursos prejudicava as atividades do grupo.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

Atividades individualizadas e divididas entre os membros do

grupo.

Relacionamento interno a gerência tranquilo e colaborativo.

A não definição do espaço das atividades de grupos de diferentes

gerências leva a conflitos.

As normas e procedimentos devem ser flexibilizadas em prol do

relacionamento com outros grupos e do atendimento às áreas

clientes. As soluções para conflitos entre grupos de gerências

distintas deve envolver os gerentes das duas áreas para que o

conflito seja dirimido. Os grupos de sede criam algumas regras

que são explicadas para as áreas locais por meio de encontros e

reuniões, mas são seguidas localmente.

O objetivo mais importante do grupo é o atendimento às áreas

clientes.

A incorporação da TCOM pela TI foi importante para trazer para

uma mesma gestão duas atividades complementares para a

organização.

A empresa cuida de seus empregados cada vez melhor nos últimos

anos.

O caminho da burocratização é perigoso para a empresa e ela deve

evitá-lo.

O ambiente de trabalho do grupo é excelente.

117

Categorias Entrevista 6

Elementos herdados

Atividades individualizadas e divididas entre os membros do

grupo.

O atendimento às áreas clientes como o objetivo mais importante

do grupo.

O envolvimento gerencial na divisão das atividades leva a um

ambiente de trabalho tranquilo e colaborativo.

Elementos da nova Subcultura

A indefinição do espaço das atividades dos diversos grupos de

gerências distintas leva ao conflito entre eles.

Normas e procedimentos devem ser flexibilizadas visando o

atendimento às áreas clientes com mais rapidez e efetividade.

A união da TI com a TCOM como importante para a gestão das duas

atividades.

A empresa cuida de seus empregados cada vez melhor nos últimos

anos.

Influência dos aspectos técnicos

As atividades de informática ligadas à atividade fim da empresa

necessitavam de um apoio mais flexível, mais voltado para a

solução de problemas fácil e rápida, que permitisse seu uso em

tempo real para auxiliá-la de forma dedicada. Isso ocasionou uma

cisão com a área de informática que cuidava das informações

corporativas, mais estáveis e menos críticas para a empresa.

A atividade de âmbito nacional promove o relacionamento entre as

áreas que cuidam das atividades de informática ligadas à área fim

da empresa.

A mudança tecnológica, com a informática migrando de

mainframes para o uso de redes de computadores de uso pessoal

influenciou a separação entre atividades de TI e de TCOM que, até

então, eram realizadas em conjunto.

118

Categorias Entrevista 6

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

Cada área local criou uma estrutura espelho à que funcionava

centralizadamente para fazer face à decisão de descentralização.

Os membros dos grupos deixam de cumprir passos de normas e

regras, ou até mesmo deixam de cumpri-las caso necessário para

atender a uma necessidade de área cliente.

Cada membro do grupo realizava suas atividades sem intervir ou

solicitar interferência de seus colegas.

Qualquer recurso necessário para a realização das atividades tinha

que ser negociado com o gerente, pois este não acompanhava de

forma direta as atividades realizadas no grupo e este normalmente

o providenciava.

Cada membro do grupo executava suas atividades se preocupando

em não atuar em atividades de responsabilidade de outro colega,

pois, se fizesse isto, mesmo que suas atividade fosse beneficiada

com tal atuação, poderia gerar conflitos entre os colegas.

Os conflitos que porventura acontecessem geravam frustrações e

rancores nos colegas conflitantes, pois não havia intervenção

gerencial nem para dirimi-los quando aconteciam.

As atividades nacionais eram apenas participadas aos grupos locais

para que estes as executassem, pois eram geridas e conduzidas

nacionalmente.

Como o atendimento às áreas clientes era o grande objetivo do

grupo, o contato com elas é sempre por meio de negociação, não

cabendo uma atuação em que fosse exigida delas alguma atuação.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

O entrevistado não deixou transparecer em sua entrevista

elementos que mostrassem alguma influência entre os novos

componentes de grupo e o comportamento no trabalho.

119

Categorias Entrevista 7

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

Os colegas mais antigos repassavam informações e

comportamentos associados às atividades que seriam

desempenhadas pelos colegas mais novos.

O ensinamento feito pelos colegas mais experientes acontecia sem

restrições e com interesse que o colega aprendesse.

O trabalho realizado nas áreas operacionais ocorria em equipe,

com a participação e auxílio de todos, apesar de cada um receber

atividades específicas.

O trabalho do grupo na sede era realizado em equipe, com todos se

auxiliando e partilhando as atividades.

A realização das atividades era autônoma, organizada pelos

próprios empregados.

Existia no grupo respeito à autoridade e hierarquia.

Existia diferença entre as tarefas realizadas, algumas eram

consideradas mais nobres do que outras.

Os empregados mais antigos gozavam de alguns privilégios.

Não existia muito contato ou interação entre os grupos da gerência

do entrevistado, na sede.

O empregado mais antigo era a referência e o espelho dos

empregados mais novos.

A força e o tamanho da empresa, além de seu papel na sociedade,

mobilizavam seus empregados.

O interesse e visão particulares dos superiores hierárquicos davam

origem a projetos inovadores.

Novos conhecimentos eram repassados aos empregados quando

novas atividades surgiam e estes procuravam aprendê-lo para

realizar as novas atividades.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

O trabalho é realizado em equipe, com o compartilhamento das

atividades e interação entre os colaboradores, apesar de existir

espaço para aumentar essa forma de trabalhar.

As atividades das equipes que formam o grupo são específicas,

voltadas apenas ao cotidiano da equipe.

As atividades do grupo são regidas por padrões e normas.

Os padrões e normas são definidos pelos grupos de sede e, apesar

de existir espaço, as interferências locais são muito pequenas.

O relacionamento com grupos internos é tranquilo, pois é regido

por padrões e normas, cabendo ao grupo apenas segui-las

A gestão de pessoas é flexível e voltada para as pessoas e não

apenas resultados.

Os recursos necessários ao trabalho são disponibilizados com

facilidade.

A empresa cuida de seus empregados.

A empresa é bem gerida e preparada.

120

Categorias Entrevista 7

Elementos herdadosO trabalho é realizado em equipe, com compartilhamento de

atividades e interação entre os colaboradores.

Elementos da nova Subcultura

As atividades são regidas por padrões e normas.

Os padrões e normas são regidos por grupos de sede.

O relacionamento de trabalho entre os grupos é regido por

padrões.

Gestão de pessoas flexível.

Recursos disponibilizados com facilidade.

A empresa cuida dos empregados.

A empresa é bem gerida e preparada.

Influência dos aspectos técnicos

As atividades realizadas pelos grupos nas áreas operacionais

influenciava sua realização com trabalho em equipe, pois traziam

riscos à segurança de todos, o que estimulava o empenho na

realização de todas elas da forma planejada.

Como as atividades operacionais eram realizadas em regime de

turno com confinamento, ou seja, com a presença constante dos

empregados até o término do turno, estimulava o contato entre os

membros do grupo e facilitava o relacionamento no trabalho. A

características técnicas das atividades faziam com que elas fossem

organizadas em regime de turno.

O valor de compra dos equipamentos utilizados nas atividades

desempenhadas pelo grupo abria uma janela de oportunidade para

que se economizasse com os custos dessas atividades, fazendo

com que os empregados se dedicassem a encontrar maneiras de

economizar.

Os locais em que eram realizadas as atividades criava uma distinção

entre elas, sendo as atividades mais nobres aquelas que

aconteciam nos locais mais confortáveis. Dessa forma, o

empregado mais antigo podia usufruir de seus privilégios,

escolhendo os locais mais confortáveis para exercer suas

atividades.

A tecnologia aplicada em algumas atividades, por ser nova,

influenciava a transferência de conhecimentos para os

empregados, pois seus idealizadores tinham interesse que elas

ocorressem.

O trabalho com tecnologia inovadora conferia maior status ao

grupo.

Um menor status das atividades influencia na motivação do grupo.

121

Categorias Entrevista 7

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

O repasse de informação e do conhecimento por parte do

empregado mais antigo voltava para ele próprio, pois teria colegas

com os quais dividir suas atividades.

A realização do trabalho nas áreas operacionais sendo feita em

equipe fazia com que os empregados atuassem até mesmo em

atividades que, a princípio, não eram de sua responsabilidade, pois

todos sentiam responsabilidade pelas atividades que aconteciam

neste ambiente.

O trabalho em grupo na sede melhorava o relacionamento pessoal

no trabalho, o que influenciava na organização autônoma das

atividades e no cumprimento das atividades esperadas, além de

criar um ambiente favorável ao aparecimento da criatividade e da

inovação como no caso da economia de custos buscada pelo

próprio grupo para a organização.

O respeito à hierarquia e à autoridade faziam com que o grupo

respeitasse as normas e regras, mesmo que discordassem delas.

O fato de existirem atividades mais nobres que as outras permitia

ao empregado mais antigo gozar de determinados privilégios

realizando as mesmas atividades que seus colegas, mas exercendo-

as em localidades diferentes, sem que a empresa precisasse abrir

mão de seu trabalho ou o recompensasse de forma diferenciada.

O fato de, na sede, não haver muito contato entre os grupos criava

uma certa especialização das atividades nesse âmbito.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

O fato de existirem novos membros no grupo e, nos grupos

anteriores, existir diferença de status entre novos e antigos criava

uma forma de compensação do empregado com maior status sem

que a empresa precisasse recompensá-lo a mais por isso.

122

Categorias Entrevista 8

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

As atividades são bem divididas entre os membros do grupo, mas

há colaboração entre eles, principalmente quando esta é

necessária, seja por falta de disponibilidade do responsável pela

atividade ou pela complexidade da tarefa no prazo exigido.

O coordenador do grupo sempre participa do planejamento de

atividades não rotineiras ou que afetarão o trabalho de outros

grupos. A especialização em atividades forma ilhas de excelência

em diferentes atividades do grupo e da gerência.

O conhecimento necessário para o exercício das atividades é

passado aos empregados por meio de treinamento formal. Este

treinamento poderá ser dado também por outros colegas, mas

como opção secundária.

Empregados de empresas terceirizadas não recebem treinamento

formal e são treinados por seus colegas.

As atividades do grupo são procedimentadas e se pretende que

sejam realizadas de forma homogênea na empresa como um todo.

Existe participação na construção dos procedimentos das áreas

locais na maior parte dos casos.

Algumas decisões centralizadas afetam a atividade local e são

tomadas sem participação das áreas locais.

Se o prejuízo para a atividade for mínimo, as normas são

flexibilizadas para que o resultado seja obtido com mais rapidez.

O relacionamento com grupos de manutenção de equipamentos

que utilizam para realizar seu trabalho é rápido e eficiente.

O relacionamento com grupos de sede é relativamente

democrático.

123

Categorias Entrevista 8

Elementos herdadosEsta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Elementos da nova SubculturaEsta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Influência dos aspectos técnicos

Outro ponto que torna necessária a realização de treinamentos é a

rápida evolução tecnológica.

A característica de complexidade técnica das atividades influencia

na decisão do grupo de flexibilizar ou não as regras a elas aplicáveis

quando existe a necessidade de uma resposta mais rápida.

O relacionamento com grupos de manutenção de equipamentos

que utilizam para a realização das atividades apenas é necessário

devido à complexidade técnica desses equipamentos. A facilidade

deste relacionamento é influenciada pelo alto custo do serviço

contratado.

As características de organização das atividades são influenciadas

por sua complexidade técnica e pela evolução tecnológica que tem

sido observada.

A imagem que as atividades que o grupo desempenha tinham

perante os demais grupos da gerência mudou muito devido à

própria evolução técnica das atividades.

Os recursos tecnológicos disponibilizados pela empresa para que o

grupo execute suas atividades motivou bastante o entrevistado

logo que entrou na organização e continua motivando, pois ele

alega trabalhar com a vanguarda tecnológica disponível em sua

atividade.

124

Categorias Entrevista 8

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

Como o coordenador participa do planejamento das atividades não

rotineiras e impactantes, os membros do grupo não atuam nessas

atividades com a mesma especialidade técnica das demais, o que

acaba ficando a cargo do coordenador, que tem uma função mais

técnica do que de gestão. Esse é o momento no qual, inclusive,

justifica sua função atribuída.

Como esperam que as novas atividades sejam desenvolvidas após

a realização de treinamentos, os membros do grupo negociam este

recurso constantemente com a empresa suplantando, inclusive,

sua impossibilidade com a realização de treinamentos

aproveitando o conhecimento interno, caso necessário.

Como as atividades são procedimentadas, os membros do grupo

procuram seguir sempre as normas definidas pela empresa para

suas atividades, além de proporem melhorias nas mesmas quando

têm espaço e possibilidade.

Como algumas decisões são tomadas de forma centralizada, os

membros do grupo se sentem um pouco presos na realização de

algumas atividades, principalmente naquelas em que existe um

benefício possível para a organização.

Dependendo da complexidade da atividade e da chance de ser

objeto de auditoria, o grupo não aplica algumas regras caso

necessário.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

O fato de ser novo na empresa e perceber que novas atividades

estavam sendo estruturadas em seu grupo, deu ao entrevistado

uma sensação de que estava crescendo junto com o grupo e a

empresa, motivando-o a buscar conhecimentos e desenvolvimento

de suas atividades.

125

Categorias Entrevista 9

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

Atividades divididas com cada membro do grupo se

responsabilizando apenas por sua atividade no momento em que o

entrevistado ingressou na organização.

Os novos membros do grupo não tinham capacidade técnica para

assumir algumas atividades.

Os novos membros do grupo assumiram a missão do grupo.

Passou a acontecer um maior compartilhamento, principalmente

do conhecimento acumulado, das atividades e um trabalho mais

em equipe.

O processo inicial de formação de novos colaboradores mostrou os

ganhos do trabalho compartilhado em equipe.

Existe pouco relacionamento entre os grupos da gerência do

entrevistado.

As atividades entre os grupos internos são autônomas e de

responsabilidade de cada grupo.

Os empregados antigos e os integrantes com menos de dois anos

de empresa não valorizam o trabalho em equipe.

Para favorecer o relacionamento com grupos de outras gerências,

os colegas mais novos na organização são melhores escolhas para

se relacionar do que os mais antigos.

O excesso de normas ao qual os grupos de outras gerências está

submetido prejudica o relacionamento com os grupos da gerência

do entrevistado.

A unidade da empresa ao qual pertence a gerência do entrevistado

tem excesso burocratização.

126

Categorias Entrevista 9

Elementos herdadosEsta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Elementos da nova SubculturaEsta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Influência dos aspectos técnicos

A falta de confiança na capacidade técnica dos novos integrantes

do grupo, principalmente devido ao longo tempo em que a

empresa ficou sem contratar novos profissionais, influenciou na

distribuição das atividades e na opção do não compartilhamento

das mesmas.

O excesso de regras e normas ao qual o entrevistado se referiu em

grupos de outras gerências, que acaba dificultando o

relacionamento entre os grupos, é influenciado pela certificação

de qualidade a que estão submetidos.

127

Categorias Entrevista 9

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

Como achavam que os novos membros do grupo não tinham

capacidade técnica e talvez não partilhassem dos Categorias do

grupo, eles recebiam tarefas secundárias na distribuição de tarefas

da equipe. Quando o grupo percebeu que os novos membros

compartilhavam a missão do grupo, as atividades, mesmo aquelas

que antes eram da responsabilidade dos empregados antigos,

passaram a ser mais compartilhadas no grupo.

O interesse e a insistência por parte dos novos membros do grupo

por trabalhar em equipe é influenciado pelo curso de formação

que receberam da empresa em seu ingresso.

Por acreditarem que as atividades de cada grupo são restritas e de

sua responsabilidade, os empregados não promovem um

relacionamento efetivo entre os grupos da gerência, o que

prejudica as atividades em alguns momentos, pelo menos em

relação a todo o potencial que poderiam alcançar.

O fato de alguns empregados dos grupos, principalmente os mais

antigos e os recém-chegados à empresa, não acreditarem no

trabalho em equipe prejudica o desenvolvimento dessa forma de

trabalho, inclusive no relacionamento com grupos de outras

gerências.

O excesso de normas e burocratização aos quais os grupos de

outras gerências estão submetidos aumenta a possibilidade do

aparecimento de conflitos e desestimula o relacionamento entre

os grupos de diferentes gerências.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

Os novos membros do grupo foram fundamentais no

estabelecimento do compartilhamento de conhecimento e

atividades no mesmo.

Os novos componentes do grupo influenciam no relacionamento

do grupo com outras gerências, pois nutrem este relacionamento

melhor do que seus colegas mais antigos.

Os novos componentes do grupo interferem na chegada de recém-

ingressos na empresa, pois preparam-na, estimulando sua

integração com os demais colegas.

128

Categorias Entrevista 10

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

A realização de curso de formação passou a ser necessária para as

atividades desenvolvidas pelo entrevistado.

As atividades do grupo eram realizadas em equipe com

compartilhamento e revezamento de todas as atividades sob a

responsabilidade do grupo.

A liderança do grupo era realizada por alguém mais experiente nas

atividades desenvolvidas por ele.

Existia diferença entre as atividades realizadas na gerência, com o

status de algumas atividades sendo considerado baixo.

O relacionamento pessoal diminuía a distância entre os colegas

que exerciam diferentes atividades.

Os novos membros do grupo devem realizar atividades menos

nobres sob a responsabilidade do mesmo.

As relações de trabalho eram autoritárias e a disciplina importante.

As condições de segurança para o desenvolvimento de atividades

eram precárias.

A busca pelo conhecimento deveria acontecer por interesse do

próprio empregado.

Quando o empregado não podia exercer atividades operacionais

braçais era aproveitado na área de controle dessas atividades.

Melhorias nas relações de trabalho eram conquistadas apenas por

intermédio dos sindicatos.

A gestão da empresa permitia que fossem colocados em posições

de liderança colaboradores pouco capacitados para essa atividade.

Adquirir novos conhecimentos era visto como uma forma de buscar

novas oportunidades na empresa.

O relacionamento entre grupos era formal e hierarquizado.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

As atividades não são diferenciadas de acordo com o nível do cargo

ocupado pelo empregado. Há igualdade de tratamento entre

cargos de nível diferente nos grupos.

A sede deve ter os melhores profissionais e os melhores recursos

disponíveis.

A liderança das atividades é toda realizada pelo gerente, que não

institui lideranças de grandes atividades para ajudá-lo.

As atividades são desenvolvidas em equipe e compartilhadas pelo

grupo, sem divisão extrema.

Há a continuidade constante das lideranças dos grupos.

A recompensa dada pela organização aos empregados deve ser

distribuída de forma igualitária ao longo do tempo. Para que isso

aconteça, as regras do processo podem ser subvertidas.

A autoridade não é mais tão aceita na empresa.

Para os empregados que se interessam, a empresa entrega

diversas atividades até que sua capacidade laboral se esgote.

A legitimidade de comando de empregados que não recebem

função gratificada é questionada pelos colegas que são colocados

sob sua gestão pelo gerente.

Existe respeito à autoridade oriunda da hierarquia.

Os empregados que exercem função gratificada recebem

privilégios da empresa no que se refere à cobrança por resultados.

129

Categorias Entrevista 10

Elementos herdados

As atividades são desenvolvidas em equipe, sem responsabilização

extrema de cada empregado.

A busca pelo conhecimento e pelo desenvolvimento depende do

interesse de cada empregado.

Existe respeito à autoridade.

Elementos da nova Subcultura

As atividades não são diferenciadas de acordo com o nível do cargo.

A sede deve ter os melhores profissionais e recursos disponíveis.

As atividades são todas lideradas pelo gerente, sem a instituição

de lideranças delegadas para auxiliá-lo.

A autoridade não é mais tão aceita na empresa.

Influência dos aspectos técnicos

O fato das atividades serem realizadas em equipe foi influenciado

pelas características de segurança dessas atividades, não sendo

cabível uma divisão extrema das atividades, pois elas tinham que

ser realizadas, mesmo que isso fosse feito por qualquer

empregado.

As características de segurança das atividades também

influenciavam na liderança ser realizada por profissionais com

vasta experiência nas mesmas, pois sabiam, teoricamente, lidar

com essas características das atividades minimizando o risco.

O fato das atividades realizadas por um dos grupos iniciais do

entrevistado serem braçais e de apoio contribuíam para que

tivessem um baixo status em relação a outras atividades

desenvolvidas na gerência.

As características das tarefas contribuíam para que os novos

integrantes do grupo passassem por uma provação inicial na qual

realizavam as tarefas menos nobres do próprio grupo, até que se

adaptassem ao mesmo.

As condições precárias de segurança relacionadas às atividades

vigentes na época aumentavam o número de acidentes de trabalho

e necessidades de realocação de empregados para outras

atividades.

A necessidade de novos conhecimentos aplicados a atividades

abria janelas de oportunidade para que os empregados se

desenvolvessem na empresa e, inclusive, mudassem de atividade.

A falta de medições das atividades realizadas prejudicava os

resultados do grupo, na medida em que não podiam avaliar se iam

bem ou mal nas atividades realizadas.

130

Categorias Entrevista 10

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

As atividades realizadas em equipe, com compartilhamento e

revezamento, faziam com que todos se sentissem responsáveis e

aptos a realizar todas as atividades do grupo, além de fazerem com

que os empregados rechaçassem um comportamento em que

alguém do grupo se negasse a realizar qualquer uma de suas

atividades.

A liderança do grupo ser exercida por alguém com mais experiência

do grupo mantinha o sentimento de unidade do mesmo e de

segurança nas decisões do líder.

O baixo status das atividades que o grupo desenvolvia gerava em

seus membros um sentimento de inferioridade em relação a outras

atividades, o que contribuía de alguma forma para que o grupo

aceitasse o papel de auxiliar em várias atividades desenvolvidas

por outros grupos.

A força do relacionamento pessoal diminuía o sentimento de

inferioridade de um colega em relação ao outro e melhorava,

inclusive, o relacionamento no trabalho entre os grupos.

Os novos integrantes do grupo realizavam inicialmente as

atividades consideradas menos nobres por ele para que se

preparassem para posteriormente aceitar qualquer atividade

designada a eles sem questionamento.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

O ingresso de novos membros no grupo com curso de formação

deram à atividade maior valor agregado, pois estes ficaram mais

preparados do que anteriormente para realizarem as atividades.

O ingresso de novos membros no grupo estimulava a necessidade

de um processo de adaptação dos novos para que a unidade da

equipe não fosse quebrada.

A presença de novos membros na empresa atualmente faz com

que conceitos como a autoridade seja mais questionada no

cotidiano do trabalho.

131

Categorias Entrevista 11

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

As atividades realizadas pelo grupo estavam submetidas a regras

de grupos ligados à área técnica e a grupos que regulamentavam o

tipo de atividade realizada pelo entrevistado na empresa como um

todo.

O trabalho era realizado em equipe, com a divisão inicial das

atividades entre os membros do grupo, mas com interação e

compartilhamento das mesmas entre eles.

O relacionamento com as áreas clientes deste grupo era de

reciprocidade e trabalho conjunto, numa relação de parceria e

cumplicidade.

O relacionamento do grupo com àqueles que emanavam as normas

e regras para as atividades por ele desenvolvidas era apenas de

recebimento das mesmas para usá-las nas atividades, com espaço

para interações que visassem o esclarecimento de dúvidas e

sugestões.

A formalidade gerencial trazia obrigações na imposição de regras e

controle de pessoas que diferiam da coordenação técnica realizada

em determinado momento pelo entrevistado.

O respaldo da atividade por normas técnicas nacionais diminuía o

espaço para intervenções na mesma por parte de superiores

hierárquicos; com um afastamento do grupo normativo em relação

aos grupos locais, essa interferência tendia a aumentar.

A formalização gerencial da atividade dava um respaldo maior para

a mesma, minimizando possíveis intervenções.

A parte mais importante do trabalho desenvolvido no grupo era o

atendimento às áreas clientes.

O trabalho era alegre e realizado com bom humor.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

Há uma interferência no trabalho do grupo por parte dos níveis

hierarquicamente superiores.

As diretrizes e normas técnicas da atividade nem sempre são

respeitadas pela hierarquia superior.

O trabalho está em constante evolução técnica.

O grupo é unido e compartilha frustrações.

Existe apoio irrestrito para a atividade por parte das áreas clientes.

O relacionamento com as áreas técnicas e normatizadoras é mais

distante.

O relacionamento com grupos parceiros é colaborativo.

Novos membros do grupo devem ser socializados para fazerem

parte do grupo e suas características também passam a compor o

estilo do grupo.

Os recursos que a empresa disponibiliza para a realização das

atividades são modernos e ajudam muito no desenvolvimento das

mesmas.

Normas de RH deveriam ser mais flexibilizadas.

O trabalho na empresa é bem organizado e gerido.

132

Categorias Entrevista 11

Elementos herdados

O trabalho é realizado em equipe e compartilhado entre seus

membros, mesmo que exista uma divisão inicial de tarefas.

O relacionamento com áreas clientes é de interação constante e

reciprocidade em relação às atividades desenvolvidas pelo grupo.

O respaldo da atividade por normas técnicas diminui a

possibilidade de intervenção gerencial.

A parte mais importante do trabalho é o atendimento às áreas

clientes. Trabalho alegre e realizado com bom humor.

Elementos da nova Subcultura

Há uma interferência no trabalho técnico por parte dos superiores

hierárquicos que nem sempre têm conhecimento na área.

Nem sempre há respeito pelas normas técnicas às quais as

atividades estão submetidas por parte dos superiores hierárquicos.

O relacionamento com as áreas normatizadoras é distante.

O relacionamento com grupos parceiros é colaborativo.

Novos membros do grupo são socializados para que componham o

grupo.

Influência dos aspectos técnicos

As normas técnicas às quais as atividades do grupo estavam

submetidas contribuiu para uma gestão facilitada das mesmas, na

medida em que o trabalho do grupo passava a ser apenas o

cumprimento de normas previamente estabelecidas e claras.

A tecnologia aplicada às atividades do grupo contribuíam com sua

evolução constante, inclusive em termos de quantidade, sem que

o trabalho de muitas outras pessoas fosse necessário.

O fato do grupo trabalhar com insumos oriundos de suas próprias

áreas clientes contribuía para fortalecer o relacionamento de

cumplicidade que nutriam.

O papel gerencial trazia uma série de responsabilidades para o

entrevistado, mas também garantia um maior respaldo para as

atividades desenvolvidas pelo grupo.

As normas técnicas a que o grupo estava submetido blindava as

atividades contra uma interferência mais direta em suas

atividades, pois dava respaldo técnico às mesmas.

A importância técnica das atividades desenvolvidas pelo grupo do

entrevistado em relação às atividades realizadas pelas áreas

clientes contribuía também para o profundo relacionamento entre

os grupos.

A aplicação de tecnologia ao trabalho do grupo influencia os

resultados do grupo, pois permite um atendimento cada vez

melhor às necessidades das áreas clientes.

Os recursos técnicos disponibilizados pela empresa para que as

atividades sejam realizadas contribuem para que os empregados se

sintam motivados na condução de seu trabalho e os auxiliam no

alcance dos resultados esperados.

133

Categorias Entrevista 11

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

A proposta de trabalho em equipe, além do clima descontraído

com o qual o trabalho era realizado, influenciava na união do grupo

e no compartilhamento das atividades e dos sentimentos

relacionados a elas em alguns casos.

A crença de que o grupo estava em constante evolução técnica,

motivava os empregados a aplicarem novas tecnologias em suas

atividades, além de influenciar na percepção da preparação do

grupo para o alcance de resultados.

O relacionamento de parceria e cumplicidade entre o grupo e suas

áreas clientes influenciava no esforço para que as atividades

fossem desenvolvidas sempre da melhor forma possível pelo

grupo em favor dessas áreas, além de oferecer também respaldo e

segurança para as atividades do grupo.

O entendimento por parte do grupo de que o relacionamento com

os grupos de sede e normatizadores da empresa influenciou na

forma de receber as normas e na característica do grupo de não

discuti-las ou questioná-las, apenas cumprindo o que foi proposto.

Essas normas referiam-se às atividades e eram aceitas como parte

do trabalho do grupo.

A necessidade de cumprir o papel gerencial e o entendimento do

que a organização esperava dele contribuiu para que o

entrevistado realizasse algumas atividades que não se sentia muito

confortável em realizar, mas ganhava como recompensa um

respaldo maior para as atividades desenvolvidas no grupo.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

A existência de novos colaboradores no grupo traz a exigência de

uma socialização dos mesmos para que se adaptem ao grupo, além

de contribuírem com suas características para que as do grupo

sejam modificadas ou criadas.

134

Categorias Entrevista 12

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

As atividades e o conhecimento para realizá-las são aprendidos no

próprio decorrer do trabalho, há pouco treinamento formal.

A atividade é referenciada em procedimentos e padrões técnicos

de como realizá-la, que já são de amplo conhecimento do grupo.

Apesar das atividades estarem referenciadas, o diferencial para sua

realização está no conhecimento adquirido em sua realização

cotidiana.

A relação das pequenas equipes que compõem o grupo para o qual

as atividades são designadas é colaborativa e frequente

principalmente devido ao relacionamento pessoal entre seus

componentes.

A prioridade do grupo é o atendimento direto ao cliente, ficando

atividades como a apresentação de sugestões para complementar

os procedimentos em segundo plano.

O contato com outros grupos é hierarquizado e restrito,

principalmente, ao papel do supervisor.

A gestão do grupo não é feita de forma muito próxima, com poucas

reuniões e feedback em relação a problemas levantados.

O papel do supervisor acaba restrito a soluções de problemas do

cotidiano do trabalho, sem que se dedique um tempo efetivo à

gestão do grupo.

O relacionamento pessoal auxilia também no relacionamento com

outros grupos ocasionalmente.

O relacionamento com grupos de sede acaba restrito pela falta de

tempo do grupo para se dedicar a ele.

135

Categorias Entrevista 12

Elementos herdadosEsta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Elementos da nova SubculturaEsta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na

organização.

Influência dos aspectos técnicos

A dedicação à parte técnica do trabalho que redunda no

atendimento direto à áreas clientes restringe as possibilidades do

grupo se dedicar à sua gestão e ao relacionamento com outros

grupos.

O tamanho da equipe influencia nos resultados negativos que tem

atingido.

A restrição de recursos para que as atividades sejam realizadas

interfere no alcance dos resultados e na motivação do grupo.

O conjunto de conhecimentos adquiridos com o próprio cotidiano

das atividades minimiza a importância dos procedimentos técnicos

publicados sobre as atividades.

Os treinamentos iniciais que recebeu não foram suficientes para

que realizasse suas atividades, o que aumentou a importância do

conhecimento cotidiano.

O próprio relacionamento entre os grupos é previsto por padrões e

procedimentos, o que burocratiza este contato.

136

Categorias Entrevista 12

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

O fato do grupo ser pequeno e se responsabilizar por poucas

atividades contribuía para o compartilhamento das atividades

dentro destes pequenos grupos, pois seria complexo dividir

pequenos grupos de atividade.

A referência de que o conhecimento era adquirido no cotidiano do

trabalho influenciava para que o grupo se preparasse para

aprender com esse cotidiano e não esperar treinamentos formais.

Isso fica claro até no desprezo com os quais estes e os

procedimentos técnicos foram mencionados.

O fato da atividade estar submetida a procedimentos técnicos

regidos por outra área da empresa influenciava na necessidade

percebida em conhecer e seguir estes procedimentos já que a

adequação do grupo aos mesmos poderia ser cobrada do mesmo

em algum momento. Dessa forma, eles viravam rotina no cotidiano

das atividades e posteriormente não precisavam mais nem ser

consultados.

O relacionamento pessoal influencia tanto no relacionamento

entre as pequenas equipes do grupo que este, mesmo sendo

previsto por normas e procedimentos que os regram, acontece de

forma frequente e colaborativa, burlando as próprias regras ao qual

está submetido.

Como a prioridade do grupo é o atendimento direto às áreas

clientes, sobra pouco espaço de tempo para que o grupo se

dedique à sua gestão ou relacionamento, além do

compartilhamento do conhecimento entre as equipes que o

compõem, apesar do relacionamento pessoal suplantar um pouco

esta característica.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

Os novos componentes do grupo chegam com maneiras um pouco

diferentes de ver e conduzir o trabalho já que, apesar dele estar

submetido a vários procedimentos, ainda existe espaço para

atuação específica. Isso faz com que, possivelmente, as equipes

passem a criar formas diferentes de realizar o trabalho, já que

compartilham suas atividades no cotidiano.

137

APÊNDICE C

UNIDADES DE REGISTRO E ENUMERAÇÕES DE REGISTRO

Tema Entrevistas Número de Entrevistas

Estrutura descentralizada 1, 4, 6 3

Trabalho individualizado, sem trocas ou interações, inclusive de conhecimentos 1, 2, 3, 4, 6 5

Tarefas autônomas, com formato e prazo decididos pelo empregado 1, 2, 3, 4, 6, 7 6

Diferença de status entre funções ou atividades 1, 3, 4, 7, 10 5

Gerente como espelho 1 1

Realização de atividades sob pressão 1 1

Relacionamento pessoal interferindo no trabalho 1, 2, 3, 10 4

Mérito influencia possibilidades de escolha e avaliação 1, 2, 3, 4 4

Fuga de atividades extras, cada um observa apenas sua atividade 1 1

Respeito à hierarquia e autoridade formal 1, 2, 7, 10 4

Atividades designadas de acordo com o perfil 2 1

As contratações são feitas sempre que necessárias 2,6 2

Trabalho em equipe 2, 7, 10, 11 4

O gerente define a carreira dos empregados 2 1

Os bons empregados são comprometidos com o trabalho 2 1

Valorização do autoaprendizado 2, 10 2

O emprego dos sonhos 3 1

A busca pelo que fazer é autogerida 3 1

Empregados antigos têm mais privilégios 3, 7, 10 3

Produção mais valorizada que conhecimento teórico 3 1

Os especialistas que sabem o que tem que ser feito 3 1

Controle financeiro pouco rígido 3 1

Relacionamento distante com o superior hierárquico no cotidiano 4,6 2

Relacionamento entre grupos apenas de prestação de serviços, sem parceria 4, 6, 7 3

Mais pessoas no grupo torna mais formal a divisão de tarefas 4 1

Treinamento para novas tarefas 4,7 2

Atividades pouco planejadas 4 1

O gerente tem como papel principal negociar e fornecer recursos 6 1

Cada indivíduo tem seu espaço de trabalho que não deve ser invadido 6 1

Importância e prioridade do atendimento às áreas clientes 6,11 2

Atividades integradas nacionalmente 6,11 2

As questões devem ser sempre negociadas e não impostas às áreas clientes 6,11 2

A proximidade do superior imediato no cotidiano das atividades resolve conflitos 6 1

A restrição de recursos prejudica as atividades 6 1

Os mais antigos devem orientar os mais novos 7 1

A troca de conhecimentos deve ser realizada sem restrições 7 1

O empregado antigo é a referência do grupo 7, 10 2

A empresa é grande e forte e isso gera motivação 7 1

Se o superior hierárquico quiser, as atividades dos grupos podem ser mudadas 7 1

A formação inicial dada pela empresa ao empregado é importante 10 1

As condições de segurança são precárias 10 1

Caso não pudesse realizar atividades operacionais, os empregados faziam atividades de controle 10 1

As melhorias nas relações de trabalho somente eram conseguidas por intermédio do sindicato 10 1

Colaboradores pouco capacitados podem ser colocados em funções de liderança 10 1

O relacionamento entre grupos é hierarquizado 10 1

As atividades são regidas por regras e normas técnicas 11 1

O relacionamento com áreas clientes é de parceria e responsabilidade 11 1

As regras são seguidas sem questionamentos 11 1

Ser gerente redunda em um conjunto de obrigações 11 1

As normas técnicas respaldam as atividades contra interferências 11 1

A formalização gerencial respalda atividades contra interferências 11 1

O trabalho deve ser realizado de forma alegre e com bom humor 11 1

Indicador 1

138

Tema Entrevistas Número de Entrevistas

Trabalho submetido a normas e padrões 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 8

Respeito à hierarquia e autoridade formal 1, 3, 5, 10 4

Relacionamento pessoal interferindo no trabalho 1, 4, 12 3

Atividades a realizar negociadas com os empregados 1 1

Cumprimento das normas justifica aumento de pessoal 2 1

Trabalho individualizado, sem trocas ou interações, inclusive de conhecimentos 2, 4, 5, 6, 8, 9 6

Diferença de status entre funções ou atividades 2,9 2

Gerente como decisor final 2, 8, 10, 11 4

Processos definidos de forma centralizada 2, 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12 8

Relacionamento formal entre grupos 2, 4, 5, 6, 7, 12 6

Grupos esquivando-se de mais tarefas 2 1

Política influenciando relacionamento entre os grupos 2,3 2

Disciplina menos rígida 2 1

Mérito influencia possibilidades de escolha e avaliação 2 1

Importância na contenção de custos 3 1

Treinamento para novas tarefas 3, 8 2

Empregados não gostam de ser cobrados por resultados 3 1

O papel de controle de custos é do gerente 3 1

Os grupos buscam em outros grupos a culpa por problemas 3 1

A empresa se preocupa com seus empregados 3, 4, 6, 7 4

Acompanhamento estreito das atividades pelo superior hierárquico 4 1

Regras garantem mais segurança e previsibilidade nas atividades 4 1

Valorização do papel da empresa na sociedade 4 1

Os empregados são cobrados por resultado e pelas decisões tomadas 5,10 2

Competição por melhores avaliações 5 1

Os empregados têm que estar sempre super alocados de atividades 5 1

O relacionamento entre os membros do grupo é cortês e amigável 5 1

O relacionamento com grupos de outras gerências é harmonioso 5 1

Relacionamento intra gerência tranquilo e colaborativo 6, 11, 12 3

A indefinição clara de papéis e responsabilidades leva a conflitos 6 1

A importância de atendimento às áreas clientes como prioridade 6, 11, 12 3

A última reestruturação foi importante para unir duas atividades complementares 6 1

A empresa deve desburocratizar-se 6, 9, 11 3

O ambiente de trabalho é excelente 6 1

Trabalho em equipe 6, 9, 10, 11, 12 5

Os recursos são disponibilizados com facilidade para a realização do trabalho 7,11 2

A empresa é bem gerida e preparada para os desafios apresentados 7, 11 2

Há a formação de ilhas de excelência relacionadas às atividades 8 1

Os empregados terceirizados não recebem treinamento 8,12 2

As normas podem ser eventualmente flexibilizadas 8 1

O relacionamento com grupos externos de prestação de serviços é rápido e eficiente 8 1

A socialização de novos membros dos grupos rompe barreiras de antiguidade 8,11 2

A formação inicial dada pela empresa ao empregado é importante 9 1

Há pouco relacionamento entre grupos da mesma gerência 9 1

Os membros mais novos dos grupos favorecem o relacionamento entre grupos 9 1

Não há diferença de status entre cargos e funções 10 1

A sede deve ter sempre os melhores recursos e profissionais 10 1

Há a continuidade nas lideranças dos grupos 10 1

As recompensas para os empregados devem ser igualitárias independente do mérito 10 1

A autoridade é menos aceita 10 1

A legitimidade dos superiores informais é questionada 10 1

Os gerentes têm privilégios 10 1

Há pouco espaço para a liderança efetiva da equipe 10 1

Indicador 2

139

Tema Entrevistas Número de Entrevistas

Evolução Tecnológica 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 10, 11 10

Concorrência 1 1

Certificação de qualidade 1,2 2

Atividades desafiadoras e inovadoras 2 1

Falta de conhecimento afeta colaboração 2,9 2

Riscos à segurança estimulam a colaboração 2, 7, 10 3

Estabilização da atividade como cotidiana contribui para sua divisão em partes 2 1

Absorção de atividades de outras equipes levam ao aumento de tarefas e necessidade de pessoal 2 1

Normas e padrões melhoram a qualidade 2,11 2

Conjunto de tarefas grande e equipes pequenas estimulam o trabalho em equipe 2 1

Falta de limites processuais gera conflitos 2 1

Diferença de status entre atividades influencia no comportamento do grupo e divisão de tarefas 3, 7, 10 3

Para as tarefas mais nobres é dada mais autonomia de realização 3 1

A falta de recursos leva a um aumento de controle das atividades 3 1

O controle por indicadores mascara problemas 3 1

Tarefas mais técnicas dificultam o acompanhamento e controle das atividades 4, 11 2

A forma da alta administração ver as atividades dos grupos interfere em sua formação 4,6 2

A falta de experiência dificulta o planejamento 4 1

Tarefas mais técnicas influenciam no trabalho individualizado 4,5 2

A centralização das decisões promove o relacionamento entre grupos de atividades nacionais 6 1

O confinamento contribui para a colaboração e o relacionamento pessoal 7 1

Quanto maior o custo dos recursos, maior a criatividade em relação a eles 7 1

Quanto maior a complexidade das tarefas, maior é a necessidade de treinamento para executá-las 8,10 2

Quanto menor a complexidade das tarefas, maior a flexibilização das normas a elas aplicadas 8 1

Quanto maior o custo do serviço, melhor o relacionamento com os grupos que o presta 8 1

O excesso de regras dificulta o relacionamento entre as equipes 9,12 2

Os riscos das atividades aumentam a necessidade de uma liderança experiente 10 1

Os riscos das atividades aumentam o número de acidentes de trabalho 10 1

A falta de controle e medição prejudica o resultado das atividades 10 1

A afinidade entre tarefas realizadas por diferentes grupos aumenta o relacionamento e a cumplicidade 11 1

O papel gerencial leva a mais responsabilidades e a mais respaldo para as atividades 11 1

Quanto mais foco nas tarefas técnicas, menor o tempo dedicado à gestão das equipes 12 1

Quanto menos recursos disponibilizados para as atividades, pior seu resultado 12 1

Quanto menos treinamento formal, maior a importância do conhecimento empírico acumulado 12 1

Indicador 5

Tema Entrevistas Número de Entrevistas

Os novos favorecem a implantação de inovações, devido às experiências anteriores de mercado 1, 2, 8, 12 4

A aceitação dos novos pressiona os antigos a aceitarem 1 1

Novos em atividades de liderança passam sua pressão para o grupo 2 1

Os novos aceitam realizar tarefas menos nobres 3,7 2

Os novos esperam um reconhecimento rápido por seu esforço e dedicação 3 1

Os novos acreditam mais no trabalho em grupo e compartilhamento do conhecimento 9 1

Os novos socializam os colegas recém-ingressos 9 1

Novos com curso de formação agregam valor às atividades 10 1

A presença de novos estimula sua socialização com o grupo 10,11 2

Os novos aceitam menos a autoridade 10 1

Indicador 7

140

APÊNDICE D

PRINCIPAIS PONTOS ENCONTRADOS NAS ENTREVISTAS – CULTURA

DA ÁREA ANALISADA

Categorias Pontos Principais das Entrevistas Realizadas

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos

Anteriores

O trabalho realizado era individualizado sem trocas ou interações,

inclusive de conhecimentos.

As tarefas realizadas eram autônomas, com formato, prazo,

características definidas pelo próprio empregado executor.

Existia diferença de status entre atividades e funções

desempenhadas, o que diferencia também grupos eventualmente.

O relacionamento pessoal interferia nas atividades e no

relacionamento entre grupos, além de interferir na composição e

estrutura da empresa.

O mérito percebido no trabalho dos empregados influenciava em

sua avaliação e nas oportunidades e vantagens que eram

distribuídas pela empresa.

Havia respeito à autoridade e à hierarquia como princípios

norteadores das atividades.

O trabalho era realizado em equipe com interações e

compartilhamento de atividades entre os membros dos grupos.

Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais

O trabalho é submetido a normas e padrões que devem ser

respeitados frente à realização das atividades.

Existe respeito à hierarquia e à autoridade como princípios

norteadores das atividades.

O trabalho é individualizado, sem que as responsabilidades sejam

compartilhadas pelo grupo e sim de responsabilidade de cada um

de seus membros.

O gerente é o decisor final das atividades a serem desempenhadas

pelos grupos.

Os processos aos quais as atividades estão submetidas são

definidas de forma centralizada, com maior ou menor participação

das áreas locais. O relacionamento entre grupos e gerências são

muitas vezes formais, previstos nos processos e normas ou

realizado no papel do superior hierárquico.

O trabalho é realizado em equipe com interação constante entre os

membros dos grupos e com compartilhamento de atividades.

141

Categorias Pontos Principais das Entrevistas Realizadas

Elementos herdados

O trabalho é individualizado, sem que as responsabilidades sejam

compartilhadas pelo grupo e sim de responsabilidade de cada um

de seus membros.

Existe respeito à hierarquia e à autoridade como princípios

norteadores das atividades.

O trabalho é realizado em equipe com interação constante entre os

membros dos grupos e com compartilhamento de atividades.

Elementos da nova Subcultura

O trabalho é submetido a normas e padrões que devem ser

respeitados frente à realização das atividades.

O gerente é o decisor final das atividades a serem desempenhadas

pelos grupos.

Os processos aos quais as atividades estão submetidas são

definidas de forma centralizada, com maior ou menor participação

das áreas locais. O relacionamento entre grupos e gerências são

muitas vezes formais, previstos nos processos e normas ou

realizado no papel do superior hierárquico.

Influência dos aspectos técnicos

A evolução tecnológica influencia diversos comportamentos dos

grupos como na estruturação dos grupos, na motivação de seus

membros, na definição da necessidade de treinamentos, nas

possibilidades de realização de mais atividades com menos

recursos, na necessidade de uso da criatividade, no aparecimento

de novas oportunidades, entre outros fatores, configurando-se na

maior influência técnica percebida pelos entrevistados.

A falta de conhecimento das atividades entre os grupos afeta a

colaboração entre eles.

A certificação de qualidade influencia na gestão com mais

procedimentos e de centralização nacional imposta às atividades.

Os riscos de segurança relacionados às atividades interferem na

colaboração entre os grupos para realizá-las, pois os membros dos

grupos poderão ter sua segurança em risco caso as atividades não

sejam realizadas.

Normas e padrões aplicados às atividades melhoram sua

qualidade.

A diferença de status entre atividades, grupos, funções afeta a

formação dos grupos, a colaboração entre grupos e a divisão de

tarefas interna ao grupo.

A característica mais técnica de tarefas dificulta o

acompanhamento e o controle das mesmas, principalmente por

parte de gerentes ou líderes leigos nessas características.

A visão da alta administração da empresa ou da área sobre as

diversas atividades interfere na divisão dos grupos e em sua

organização.

Tarefas mais técnicas, maior divisão e individualização do trabalho.

142

Categorias Pontos Principais das Entrevistas Realizadas

Influência da cultura no comportamento dos grupos.

As tarefas realizadas de forma autônoma estimulam a criatividade

e a resolução de problemas por parte dos colaboradores, o que traz

sentimentos de confiança por parte da empresa. Entretanto,

dificulta o controle de custos e a homogeneização das atividades

na empresa.

A diferença de status entre funções, níveis e antiguidade dificulta o

relacionamento entre grupos na empresa e restringe a divisão das

atividades por pessoas com a mesma motivação. Entretanto, dá à

organização a vantagem de recompensar seus empregados sem

custo com funções gartificadas ou evolução salarial.

O relacionamento pessoal interfere nas decisões sobre composição

de equipes, divisão de tarefas, estabelecimento de lideranças e

relacionamento entre grupos. Se, por um lado, ajuda a empresa a

fluir e a se movimentar, por outro, aumenta a possibilidade de que

decisões erradas nesses aspectos sejam tomadas.

Como o mérito percebido interfere nas avaliações e nas

oportunidades dadas aos empregados, há uma preocupação em

mostrar o mérito mais do que em obtê-lo, além de gerar

reclamações, conflitos entre os colegas e desmotivação por parte

daqueles que não têm o mérito reconhecido. Entretanto, estimula

os colaboradores com uma maior resposta percebida à organização

a continuarem buscando o mérito e seu reconhecimento.

Influência do número de componentes novos no

grupo.

O maior impacto identificado com a presença de novos membros é

que sua disposição de recém-chegados, além da experiência

acumulada em outras atividades profissionais, propicia a

implantação de inovações, novas formas de fazer as atividades ou

até mesmo atividades que não são bem consideradas pelos

antigos.

Por estarem chegando naquele momento na organização, os mais

novos acabam não escolhendo as atividades que irão realizar,

aceitando realizar tarefas consideradas menos nobres pelos mais

antigos.

143

APÊNDICE E

DIÁRIO DE OBSERVAÇÕES DO PESQUISADOR

Dia 18/03/2010 – Em conversa durante uma reunião, o grupo que se reuniu estava falando sobre a forma com a qual a organização estava tratando, por exemplo, o assunto centralização. Comentamos que o nível de controle das atividades estava extremo, chegando a controlar os tempos específicos em que as pessoas executavam suas tarefas. A maior parte do grupo disse que era a favor desse tipo de controle. Em conversa com um colega que trabalha no Rio de Janeiro sobre um problema ocasionado entre a minha área e a dele, comentei que, em minha opinião, deveríamos procurar aprender com o processo acontecido. Em vários momentos, ele comentou que foram passadas orientações sobre como proceder, decisões foram tomadas na sede e, na concepção dele, minha área havia transgredido essas orientações. Dia 05/04/2010 – Participei hoje de uma reunião em que o gerente perguntava para um de seus coordenadores novos na empresa se estava tudo bem em seu setor. Muito contrariado, o coordenador relatou que tinha um empregado antigo sob sua coordenação que ele não agüentava mais porque não fazia aquilo que era demandado. O gerente perguntou minha opinião sobre isso, eu disse que talvez fosse uma dissonância entre a percepção dos dois sobre o que deveria ser feito e que precisaria que este empregado ficasse sob a coordenação de alguém que, com muita paciência, explicasse para ele o que era esperado de sua atividade, quase como um tutor inicialmente. Ele então relatou que tinha muita paciência e que era o empregado que devia ter algum problema mental. Todos na reunião deram razão a ele. O gerente explicou que este problema deveria ser oriundo da estrutura anterior da qual o empregado havia vindo que não dava autonomia de realização para ele. Na mesma reunião, um dos empregados que coordenava o trabalho de outros afirmou que, naquela gerência, ser produtivo não perdendo tempo com reuniões era um valor difundido na equipe e que participar de reuniões contrárias a esse valor com outras equipes revoltava qualquer empregado da mesma. Dia 16/04/2010 – Participando de uma reunião foi falado que é da cultura da empresa cada um fazer sua parte e cobrar do outro a sua para que os trabalhos em equipe atinjam os resultados esperados. Outro ponto discutido na reunião foi a centralização x a descentralização de decisões. Eu comentei que parecia a mim com a experiência de empresa pequena que tinha que a empresa acredita na administração centralizada. Houve um comentário de que essa é a melhor forma de gerir. Todos na sala pareceram concordar com essa afirmativa.

144

ANEXO

ITENS DO PLANO ESTRATÉGICO DA EMPRESA E DA ÁREA ANALISADA

Estratégia Corporativa – A Estratégia Corporativa da empresa é composta das estratégias de seus segmentos de negócio, mas também do Comprometimento com o Crescimento Sustentável. As estratégias dos segmentos de negócios, além de mostrarem estratégias relacionadas a suas atividades também englobam estratégias globais de apoio, comuns a todos os segmentos. Desse documento, será descrito o Comprometimento com o Crescimento Sustentável e as estratégias globais de apoio. Comprometimento com o Crescimento Sustentável – Crescimento Integrado, Rentabilidade e Responsabilidade Social e Ambiental. Estratégia Global de Apoio – Excelência operacional em gestão, eficiência energética, recursos humanos e tecnologia. Desafios para Tecnologia – A empresa pretende atuar em três desafios considerados chave em tecnologia, adotando nos três alguns comportamentos esperados. Desses desafios serão descritos os comportamentos esperados na atuação tecnológica. Comportamentos Esperados – Acelerar Desenvolvimento Tecnológico, Ampliar Capacidade Nacional, Atuar em Rede. Desafio para Recursos Humanos – Para dar suporte às estratégias da empresa, um desafio é levantado, que é traduzido em um objetivo. Para atingi-lo, são levantados eixos de atuação de RH. Os eixos de atuação serão apresentados. Eixos da atuação de RH – RH orientado para resultados, Aprendizado e desenvolvimento, Gestão de Talentos, Excelência na gestão de pessoas, Cultura e identidade. Valores da Empresa – A empresa considera seus valores como sua base comportamental para balizar a busca pelos objetivos estratégicos. Serão apresentados os valores declarados. Valores da Empresa – Desenvolvimento Sustentável, Integração, Resultados, Prontidão para mudanças, Empreendedorismo e inovação, Ética e transparência, Respeito à vida, Diversidade humana e cultural, Pessoas, Orgulho de fazer parte da empresa. Focalização Estratégica – Para auxiliar a empresa a atingir seus objetivos estratégicos a área analisada focalizou seu papel nesses objetivos. A focalização é composta pelos imperativos estratégicos, que focam o que a área analisada deve atingir, o direcionamento estratégico, que foca como ela deve se portar para atingir os imperativos, o que dá origem a desafios que deve implementar e à sua razão de ser. Serão mostrados o direcionamento estratégico e os comportamentos que o balizam neste trabalho. Direcionamento Estratégico - Ter excelência na gestão por processos e governança de tecnologia da informação e telecomunicações, com arquitetura padronizada, disciplina de prazos e custos, dentro dos requisitos de qualidade, segurança e valor agregado, enfatizando comunicação, ambiência adequada e pessoas motivadas. Comportamentos Balizadores – Integração, Alinhamento, Agilidade, Disciplina.