Information Week Brasil - Ed.243

ENTREVISTACientista do MIT, Peter Weill

fala com exclusividade à IW Brasil sobre o futuro dos

departamentos de TI

Foco no conhecimento

Campeão de As 100+ Inovadoras, Grupo Fleury, investe no mapeamento de informações médicas e garante mais inteligência ao negócio, como explica o CIO Claudio Laudeauzer

Setembro de 2012 - Ano 14 - nº 243

O VA L O R D A T I PA R A O S N E G Ó C I O S

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ENTREVISTACientista do MIT, Peter Weill

fala com exclusividade à IW Brasil sobre o futuro dos

departamentos de TI

Foco no conhecimento

Campeão de As 100+ Inovadoras, Grupo Fleury, investe no mapeamento de informações médicas e garante mais inteligência ao negócio, como explica o CIO Claudio Laudeauzer

Setembro de 2012 - Ano 14 - nº 243

O VA L O R D A T I PA R A O S N E G Ó C I O S

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Setembro de 2012 - Número 243Índice

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VENCEDORESConheça os projetos que se destacaram nas 18 categorias que compõem o prêmio As 100+ Inovadoras

40

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PRMEIRO LUGAR

GRUPO FLEURY VENCE A 12ª

EDIÇÃO DE AS 100+ INOVADORAS COM PROJETO FOCADO

EM GESTÃO DO CONHECIMENTO.

O CIO CLAUDIO LAUDEAUZER

EXPLICA

FIXAS06 Expediente08 Editorial82 Papo aberto

ENTREVISTACientista do MIT e chairman do Centro de Estudos de Sistemas de Informação do instituto, Peter Weill fala sobre a evolução dos departamentos de TI e cita os principais desafi os para os gestores de tecnologia

RANKINGVeja quais são as 100 empresas que mais inovaram na aplicação de tecnologia no Brasil

COLABORAÇÃOCada vez mais empresas apostam em inovação aberta e colaborativa. Os benefícios são os mais variados

METODOLOGIASaiba como é feito o estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI em artigo escrito

pela PwCos mais variados

16os mais variados

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

Carta ao leitor

8 IW Brasil | Setembro de 2012

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Transformaçãonecessária

Vitor CaValCantiEditor

[email protected]

Os ciclos vivenciados pelo mundo corporati-vo cada vez mais impactam a rotina do depar-tamento de tecnologia. Os tempos de silo se foram, e muitos CIOs agradecem o fim dessa fase que limitava a atuação de uma das poucas áreas com capacidade e propriedade para ana-lisar a situação da corporação a partir de uma visão global.

Mas essa mudança vem acompanhada de muitos desafios. O executivo de TI é chamado todo o tempo a fazer mais com menos, sendo, assim, necessário pôr em prática a criatividade e o talento inovador ou transformador, como muitos prefe-rem chamar, ainda que seja algo extremamente complicado julgar uma inovação.

Para nossa surpresa, a edição deste ano de As 100+ Inovadoras no Uso de TI demonstrou um bom grau de evolução da TI brasileira. Proces-sos e estratégias mais maduros e visão mais bem definida sobre o transformar são clara-mente notados. Os projetos, é verdade, nem sempre saltam aos olhos, mas bons exemplos de como mudar a forma de trabalho a partir de tecnologias existentes ou evoluindo processos foram encontrados e reconhecidos.

As iniciativas vencedoras, como você, leitor, poderá conferir nas próximas páginas, não trazem necessariamente algo disruptivo, mas mostram que, inovar ou transformar, nem sem-pre está ligado a um projeto grandioso, a uma tecnologia emergente ou a um orçamento estra-tosférico. E é disso que sua companhia precisa: transformação criativa. Então, mãos à obra.

Até a próxima!

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Entrevista


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Evolução

VITOR CAVALCANTI

Peter Weill, cientista do MIT, fala sobre o futuro dos departamentos de TI, avalia os desafios atuais dos CIOs e convida os líderes de tecnologia a buscarem novas capacidades e a formarem times multidisciplinares e com tino comercialEvolução

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Questionar o real papel da TI e de seu líder tem sido algo cada vez mais comum. Seja por conta da presença demasiada de regras que, muitas vezes, postergam a adoção de ferramentas emergentes ou até por um entendimento de que há pouca interação com as áreas de negócio. O fato é que com ou sem um CIO à frente, a tecnologia desempenha função estratégica dentro de uma corporação e líderes de diversos departamentos estão atentos a isso. Assim, reside no momento uma grande oportunidade para os executivos de TI vestirem a roupa de homem de negócio e passarem a atuar de forma mais estratégica, pensando no negócio fim, ao mesmo tempo em que atendem a desafios como ganho de escala e economia de recursos.Tal façanha, aliás, não depende apenas do gestor de TI. Claro que ele precisa evoluir e desenvolver novas capacidades. Mas como ensina Peter Weill, chairman do Centro de Estudos de Sistemas da Informação (CISR, da sigla em inglês) e cientista sênior do MIT, o CIO precisa de “pessoas incansavelmente focadas em melhorar a economia de escala e dispostas a assumir a corrida pela redução de custos”. Tudo isso é parte de uma evolução constante da carreira em TI. O líder, cada vez mais, atuará tendo na tecnologia um aliado para atender aos anseios da companhia e menos como alguém focado em rodar a casa.Na entrevista a seguir, Weill, coautor de livros como IT Savvy: What Top Executives Must Know to go From Pain to Gain, propõe analisar os pontos positivos da complexidade do negócio, focar na redução de custo para tocar o legado - o que ajuda a poupar recursos para inovação - e agir de acordo com o modelo operacional da empresa.

IW Brasil – Os CIOs têm sido desa-fiados a promoverem inovação e modernização do negócio apesar da contenção de custos. Como é possível balancear essa situação?Peter Weill – Um dos grandes desa-fios – e também oportunidade – para os CIOs está em ter que promover inovação e gerar economia de recursos. E, embo-ra não pareçam, os dois objetivos estão conectados. Os CIOs precisam reduzir os custos de rodar a TI todos os anos. Em média, como mostra nossa pesquisa no MIT, as empresas gastam cerca de 65% do orçamento de TI para rodar os sistemas existentes. Companhias que adotam as melhores práticas, como BMW e USAA, conseguiram reduzir esse gasto para 50% ou menos do orçamento de TI.Reduzir os custos traz dois grandes be-nefícios: provê contribuição de valor para a empresa como um todo e dá à TI mais credibilidade. Um segundo benefício da economia de recursos é a possibilidade de ampliar o dinheiro para inovação. Em nossos estudos, descobrimos que empre-sas que baixam o porcentual de gastos da TI com legado alcançam crescimento mais acelerado e melhores margens em relação aos concorrentes.Gerar redução de custos – com uma meta de 5% ao ano – deve ser um objetivo para todo CIO. Alguns desses cortes podem ser atingidos por meio de novas tecnologias, parcerias mais bem trabalhadas e melhor gestão dos recursos de sistemas de infor-mação (como, por exemplo, exploração de nuvem, consolidação de data center e busca de melhores formas para execução das tarefas). Algo ainda mais desafiador para o CIO é ajudar seus colegas das áreas

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Entrevista


IW Brasil

de negócio a desempenharem melhor seus processos e a engajarem clientes. Muitos bancos ao redor do mundo, por exemplo, estão implantando um novo sistema core, como o CBA, na Austrália, e o BBVA, na Espanha. Os CIOs dessas instituições podem contribuir com a criação de um valor bastante significativo ao simplificar e consolidar processos essenciais como a inclusão de clientes. Diversos bancos criaram novos e diferentes processos para cada produto, como o

cartão de crédito, criando um sistema para suportar cada linha de negócio. O novo software central é uma opor-tunidade para reduzir a complexida-de e simplificar os processos, talvez, elaborando apenas um processo para o cliente adquirir todos os produtos.

IWB – Mas como você enxerga as companhias encarando a digitalização dos processos de negócio? Elas têm desem-penhado um bom trabalho?Weill – Uma das razões pelas quais é bom fazer parte de um depar-tamento de TI atualmente é que o mundo corporativo está num rápido processo de digitalização. Cada vez mais companhias são conduzidas di-gitalmente por meio de um grande crescimento em computação móvel e

pela habilidade de explorar essa ava-lanche de dados no mundo corpo-rativo. Em uma recente pesquisa do MIT, medimos o nível de digitaliza-ção de 12 processos centrais em mais de duas mil empresas.Olhamos os processos de negó-cios em serviços compartilhados, operações e aqueles voltados para os clientes. Concluímos que o mais alto nível de digitalização estava em operações (59%) e serviços compar-tilhados (66%). O nível mais baixo

estava em processos voltados para o trabalho com clientes (49%). Obser-vamos, também, que as empresas com crescimento mais acelerado têm um nível de digitalização maior nos processos relacionados aos consumi-dores. Assim, acreditamos que existe uma oportunidade para os CIOs no sentido de liderar projetos nessa área – particularmente em mobilida-de e web – para melhorar a experi-ência do consumidor e permitir um crescimento mais acelerado.

IWB - Em seu livro IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, você discute a habili-dade de todos os gestores transformarem os ativos de TI em operações eficientes e

que ampliem as margens da empresa. Qual a maior dificul-dade nesse processo?Weill – O maior desafio para transformar uma companhia digitalmente, como descrevemos no livro, não está na tecnologia, mas em ter clareza do modelo operacio-nal da corporação. Eles descreve o que deve ser compartilhado entre todas as unidades e geografias e o que deve ser deixado para a gerên-cia local. Essas decisões incluem clientes, produtos, processos, dados e capacidades. Decidir e governar sobre o modelo operacional é a principal responsabilidade do CEO e seu comitê executivo e, talvez, a maior oportunidade para os líderes seniores conduzirem o futuro em suas companhias na medida em que o mundo corporativo continua a se digitalizar.Entretanto, com muita frequência, vejo comitês executivos que não tomam essas decisões. O resultado é uma organização espaguete – com diferentes processos, sistemas e dados criados localmente para resolver, muitas vezes, os mesmos problemas. Uma vez que essas decisões são tomadas, a corporação liderada pela unidade de TI pode desenvolver plataformas de negó-cios digitalizadas e reutilizáveis que suportam capacidades com-partilhadas. Muitos anos atrás, por exemplo, a UPS criou uma platafor-ma digital para suportar a busca, transporte e entrega das encomen-das ao redor do mundo. Assim,

Gerar redução de custos – com uma meta de 5% ao ano – deve ser um objetivo para todo CIO


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a UPS padronizou as operações globalmente dentro desta platafor-ma, criando benefícios como: baixo custo, operações confiáveis e infor-mações mais acuradas sobre onde os despachos estão globalmente. Mas o real benefício da padroni-zação a partir de uma plataforma digitalizada é que a inovação pode acontecer no topo da plataforma e, rapidamente, ser replicada. Desta forma, quando a UPS lançou algu-mas de suas novas ofertas, como o

rastreamento de encomendas, pode dar escala rapidamente a partir desta plataforma.

IWB – Tenho lido alguns arti-gos que colocam a descentra-lização da TI como uma forma de melhorar os ganhos com ativos tecnológicos, ampliar o relacionamento com as áreas de negócio e como uma maneira de o CIO se tornar um executivo mais estratégico. Como você vê essa questão?Weill – Um dos desafios perenes para o CIO é atingir a economia de escala e, ao mesmo tempo, res-ponder às necessidades locais dos negócios. A varejista britânica Tes-co criou um modelo de operação

global para seu negócio principal: rodar as lojas e os processos logís-ticos associados. Eles conseguiram uma grande economia de escala por meio de sistemas e modelos de operação padronizados.Mas é preciso lembrar, também, que a inovação pode ocorrer local-mente, dependendo do mercado. A loja da Tesco na Coreia do Sul é um exemplo. Os gerentes locais criaram uma oferta de compra baseada em QR Code para as estações de metrô.

O sistema simula uma gôndo-la, mas com fotos dos produtos, onde os clientes podem fazer suas comprar usando o celular e pedir que tudo seja entregue em suas casas. Para atingir escala e resposta local, os CIOs precisam ter em seus departamentos pessoas incansa-velmente focadas em melhorar a economia de escala e dispostas a assumir a corrida pela redução de custos. Além disso, ele precisa de profissionais com tino comercial dentro das áreas de negócio e espa-lhadas pelas geografias onde a cor-poração atua. Assim, ele ajuda os gerentes locais a melhor utilizarem a tecnologia e, também, a pensarem a economia de escala a partir do reuso de ativos existentes.

IWB – Pelo contato que você mantém com empresas brasi-leiras, como você avalia o am-biente de TI comparado com outros mercados emergentes ou mesmo com os EUA?Weill – O Brasil é um dos meus países favoritos. O que faz do País um lugar tão bom é o excelente ambiente de ne-gócio, pessoas acolhedoras e, também, a boa culinária (brinca). Em mais de dez anos de visitas constantes ao Brasil tenho visto muita mudança. Claro que o País se tornou estratégico econo-micamente, mas o que eu realmente gosto é de trabalhar com os executivos seniores das grandes empresas. Eles são os melhores gestores com os quais já trabalhei, o que mais me anima nessa interação é que eles estão sempre abertos a novas ideias e desafiando as formas de fazer negócio.A tecnologia oferece ao Brasil gran-des oportunidades para suportar o crescimento doméstico e interna-cional e vejo uma grande liderança em torno da TI em muitas das corporações brasileiras. Quando você avalia companhias de menor porte, há um impacto menor, mas aí reside, talvez, a maior oportunida-de. A tecnologia permite integração entre pessoas, grandes e pequenas empresas e governo em um país, mas, ao mesmo tempo, pede inves-timentos em infraestrutura técnica, como redes. Mas mais importante que isso são as necessidade de investimento em habilidades e capacidades dessa próxima geração por meio de melhoria na educação.

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Entrevista


IW Brasil

IWB – Recentemente, alguns membros do MIT estiveram no Brasil para discutir tópi-cos de uma nova pesquisa do instituto. Um dos pontos tratava da complexidade dos negócios e do papel da TI. Sabemos que essa comple-xidade tende a ser maior na medida em que as empresas crescem. Como o CIO pode se preparar para enfrentar essa situação?Weill – Não há dúvidas de que o mundo corporativo está cada vez mais complexo. Para muitos de nós, treinados na engenharia, o desejo é instintivamente remover a complexidade, simplificar as operações e acelerar processos. Meu colega no MIT, Martin Mo-cker, revelou a partir de um estu-do que há o lado bom e o ruim na complexidade. Metade da comple-xidade nas organizações (diversi-dade grande de produtos, muitos processos, longa lista de preços, entre outros) cria um valor real para o negócio da empresa. Mas a outra parte não, apenas acrescenta custos e reduz a velocidade.Um dos papéis do CIO nesse sentido é ajudar os líderes de

negócio na determinação do que é a boa complexidade e a ruim. E, para a parte positiva, como a TI pode atuar como um amortecedor do impacto e explorar esse valor existente da forma mais rápida e com o menor custo. Entendemos essa função como uma das maio-res contribuições que o departa-mento de TI pode oferecer nos próximos anos.

IWB – Outro ponto debatido abordou a questão do futuro da unidade TI. Em sua opi-nião, já que você estuda essa rotina das organizações, o que acontece com os depar-tamentos de tecnologia e como você enxerga essas organizações no futuro? O atual executivo de TI ainda será peça necessária?Weill – Jeanne Ross, outra colega minha aqui do MIT, tem estudado muito a questão do futuro da uni-dade de TI. A pesquisa mostra que a tradicional proposta de valor da organização de TI – de desenvolver e rodar grandes sistemas – está em mutação. Existem cada vez mais opções de terceirização, cloud com-puting, crowd sourcing e diversas

formas de costurar parcerias com organizações externas que são mais especializadas e possuem melhor economia de escala.Essas mudanças alteram o papel do departamento de TI, saindo da área que desenvolve e roda para um setor de exploração maior. E por explorar mais en-tendemos: ajudar as corporações a tirarem vantagem das capaci-dades tecnológicas, mas sem o atual criar e rodar. Para ter um bom desempenho nessa tarefa, a Jeanne identificou três áreas críticas nas quais a TI precisa se sobressair: inovação baseada em processo (arquitetura de negócio, gestão estratégica de fornecedor, otimização de processo de negó-cio), inovação baseada em infor-mação (mídia social e analytics) e inovação baseada em tecnologia (experimentos estratégicos, de-senvolvimento digital de produto, avaliação de novas tecnologias).Essas são, em muitos casos, tarefas novas para a área de TI e pedem diferentes capacidades e perfis distintos de pessoas. No estudo, minha colega revela que apenas um terço dos CIOs entendem que as capacidades de suas equipes atendem às atuais necessidades do negócio. Com o aumento da digi-talização, acreditamos que o papel desta área será mais importante, mas totalmente diferente. E, com isso, há muito trabalho para o CIO na criação da unidade de TI para os próximos dez anos.

O maior desafio para transformar uma companhia digitalmente não está na tecnologia, mas em ter clareza do modelo operacional da corporação

IWB


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Tendência


IW Brasil

É cada vez maior o número de grandes corporações aderentes ao modelo de inovação aberta e colaborativa. Embora muitos questionem os reais benefícios, quem é adepto garante que a ampliação de conhecimento e a possibilidade de aumentar o lucro com produtos estão entre os principais ganhos

Competência do

FUTUROTHAIA DUÓ

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Se num passado recente grandes empresas investiam quantias consi-deráveis em centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e vertica-lizavam todo o processo de criação e comercialização de um produto, hoje, a tendência aponta para um perfil mais colaborativo dentro do já difundido modelo de inovação aberta. Em 1981, por exemplo, como mostram dados do Centro de Open Innovation Brail, as organizações com menos de mil funcionários respondiam por 4,5% dos investimen-tos em P&D, atualmente, esse porcentual chega a 24%, e, muitas vezes, os aportes acontecem em iniciativas geradas fora da companhia.O fato é que cada vez mais empresas recorrem à inovação aberta como alternativa na busca por respostas para suas demandas de negócio. O modelo tem ganhado aderência em organizações que pretendem se tornar mais competitivas, pois, ao utilizarem metodologias provadas e consolidadas, aumentam a diversidade de inputs e a velocidade dos processos de inovação.A IBM é um bom exemplo nesse sentido. Com uma verba anual de pesquisa e desenvolvimento de cerca de US$ 6 bilhões, a fabri-cante optou por levar para dentro da companhia o modelo open innovation, chamado internamente de inovação colaborativa. Até mesmo uma das precursoras do PC percebeu que não é possível fazer tudo sozinho, sobretudo, se o objetivo é inovar de forma mais rápida e barata.No Brasil, a Big Blue aposta forte em iniciativas de inovação de forma colaborativa e, prova disso, é o laboratório de pesquisa em colabora-ção da empresa. Chamado colaboratório, o centro contra com cerca de 100 pesquisadores focados em projetos de inovação em conjunto com universidades, empresas parceiras e clientes.“Já conseguimos alocar pesquisas na área financeira, ambiente analítico, central de gás, de ciência e mineração, entre outras”, conta José Carlos Duarte, CTO da IBM Brasil. Um dos exemplos de parceria é o acordo se-lado com a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), que resultou na criação do centro virtual Linux Technology Center (LTC), voltado ao desenvolvimento da tecnologia Linux.A missão do LTC é treinar desenvolvedores para a melhoria do kernel do Linux, além de fornecer contribuições ao código fonte e funciona-lidades para a comunidade mantenedora do núcleo desta platafor-ma em diversas áreas, como suporte à rede, segurança, gerência de sistemas e de clusters. A estrutura conta com 12 pessoas, sendo dez estudantes selecionados pela Unicamp e pela IBM. Espalhados pelo mundo, os LTCs contam com 300 profissionais focados na melhoria do sistema operacional.

FUTURO



Tendência


IW BrasilFo

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CÓDIGO ABERTO“Hoje temos um time IBM que fica alocado na universidade para desenvolver projetos de interesse tanto pra a empresa quanto para a universidade. Essa parceria exigiu alguns investimentos em hardware e software e o objetivo é criar coisas em conjunto”, explica.O comprometimento com a comuni-dade de código aberto é o maior sím-bolo dessa fase da companhia. A IBM começou a flertar com esta ideia há uma década, quando criou um portal que dá acesso público a programas criados em seus laboratórios. Dois anos depois, em 1999, foi lançado o developerWorks, site com projetos de softwares livres e gratuitos com mais de 5,7 milhões de desenvolvedores

independentes associados.De acordo com Duarte, muito do que é feito em parceria tem distribuição pelo conceito da colaboração da comunidade Linux e um dos canais é o próprio developerWorks. “Mas ele não é só isso, é também um local de troca de ideias sobre questão de colaboração, usando, na verdade, conceito de redes sociais. Esse é um espaço de compartilhamento de capacidade intelectual.”É significativa a quantidade de conhecimento existente fora dos laboratórios de P&D das grandes empresas. Afora isso, tem a questão da mudança no quadro de profis-sionais, quando um sai pesquisa-dor, ele leva muito do conhecimen-to adquirido durante o período

dedicado aos projetos, sejam eles processuais ou de experimentos, o que intensifica o fluxo de conheci-mento entre as empresas. Motivos como esses inspiraram a adesão da Ericsson, outro importante nome da indústria, ao modelo de inovação aberta. Os objetivos eram básicos: aumentar eficiência e melhorar os processos de inovação.Diretor de inovação na Ericsson e responsável pelos três institutos de pesquisa da fabricante no País, Jesper Rhode vê o modelo como importante acelerador na entrada de projetos, além de permitir acesso a recursos mais rápido em compara-ção com investimento interno. “Hoje conseguimos gerir mais rápido e, depois de pouco tempo, temos um

Duarte, da IBM: “É preciso levar em conta necessidade de inovação aberta por conta do ganho de sinergia”


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retorno mais valioso”, compara. “Isso é uma garantia de estabilidade e competência para o futuro.”Entre as diversas parcerias seladas, o executivo destaca o trabalho com universidades para o desenvolvi-mento da tecnologia pós-4G. “Esse é apenas um exemplo do que o nível de competência mútuo pode fazer. Acreditamos em fortes benefícios para nós e para as sociedades que trabalham nesse modelo”, afirma. Os institutos da empresa têm hoje 20 projetos acontecendo no Brasil.Mas mais que parcerias e troca de conhecimento, esse modelo é capaz de gerar receita. No caso da IBM, Duarte explica que os códigos desenvolvidos na comunidade são usados em produtos e soluções

que a companhia comercializa. Só no Brasil, estima-se que a empresa venda US$ 600 milhões em software por ano, mas

o porcentual gerado pelas aplicações criadas a partir do modelo de coinovação não é divulgado. “Não

podemos deixar de levar em conta a necessidade de inovação aberta por conta do ganho de sinergia. O desenvolvimento de uma plataforma por meio da colaboração é realmente interessante e proveitosa”, avalia o CTO da IBM Brasil.

BENEFÍCIOS PARA TODOSOutro importante nome da indústria de software

que tem observado e investido nessa modalidade é a SAP. Mas diferente da IBM e da Ericsson, a nomen-

clatura usada é coinovação. Há pouco mais de um ano e meio, a companhia de origem alemã inaugurou na capital

paulista o Coinnovation Lab (COIL), um laboratório de inova-ção colaborativa voltado ao desenvolvimento e aprimoramento de

soluções com clientes e parceiros. E os resultados têm sido festejados, com benefícios para todas as partes.No caso da fabricante, o retorno financeiro já é visto como relevante. Neste ano, ao menos 3% da receita com venda de novas licenças de software da companhia no Brasil virá de produtos de coinovação. Esse porcentual, segundo Humberto Vieites, diretor de ecossistema e canais da SAP Brasil, demonstra a validade do conceito. “O intuito é atuar na linha de frente, e esse porcentual vai crescer, meu sonho é chegar a até 7% em 2013”, projeta.Questionado sobre qualquer dificuldade para atrair pessoas para o ambiente de coinovação, o executivo informou que, na verdade, houve até surpresa pela facilidade de colaboração assistida. Ele reconhece que existe um esforço em explicar toda a dinâmica, mas, uma vez na estrutura, os processos fluem mui-to bem. Talvez, neste ponto, pese o fato do brasileiro, em geral, ser aberto ao relacionamento e ao trabalho colaborativo; basta olhar a adesão que acontece no universo das redes sociais.E, diante deste ambiente, a expectativa do executivo é das mais otimistas. Atualmente, o laboratório tem 14 projetos em andamento, oito deles em mobilidade. Há outros ainda voltados para indústria do petróleo e mecânica pesada. “O COIL chegou a um nível de sofisticação elevado. Quem chegar à sede do laboratório hoje encontrará o local fervendo”, ressalta, ao citar exemplos do que é criado lá dentro. Um dos projetos é uma imagem que simula uma gôndola de supermercado. Cada produto tem um QR Code e,

PARCERIA DE SUCESSOO processo de escolha do parceiro é algo O processo de escolha do parceiro é algo

extremamente importante. Para Jesper Rhode, da extremamente importante. Para Jesper Rhode, da Ericsson, é fundamental escolher instituições com as Ericsson, é fundamental escolher instituições com as

quais a empresa está disposta a iniciar um relacionamento quais a empresa está disposta a iniciar um relacionamento de longo prazo. “De outra forma, a inovação terá uma de longo prazo. “De outra forma, a inovação terá uma

característica mais exploratória. Acreditamos em um modelo característica mais exploratória. Acreditamos em um modelo em que ambas as partes têm elevação da capacidade e em um em que ambas as partes têm elevação da capacidade e em um trabalho conjunto de, no mínimo, três anos com estabilidade e trabalho conjunto de, no mínimo, três anos com estabilidade e

dinheiro para orçamento de verba”, pontua.dinheiro para orçamento de verba”, pontua.Feita a escolha, o trabalho estará, sobretudo, na coordenação. Para Feita a escolha, o trabalho estará, sobretudo, na coordenação. Para Rhode, é preciso reuniões frequentes. Ele entende ainda que todos Rhode, é preciso reuniões frequentes. Ele entende ainda que todos os envolvidos devem ser contratados, já que retenção de talentos os envolvidos devem ser contratados, já que retenção de talentos é uma barreira. Além disso, há a preocupação com vazamento de é uma barreira. Além disso, há a preocupação com vazamento de dados. “Quanto menos controle, maior a preocupação. É preciso dados. “Quanto menos controle, maior a preocupação. É preciso

é uma barreira. Além disso, há a preocupação com vazamento de é uma barreira. Além disso, há a preocupação com vazamento de dados. “Quanto menos controle, maior a preocupação. É preciso

é uma barreira. Além disso, há a preocupação com vazamento de é uma barreira. Além disso, há a preocupação com vazamento de

manter as informações em circuito fechado, para ninguém manter as informações em circuito fechado, para ninguém sair e registrar ou adquirir os direitos de propriedade sair e registrar ou adquirir os direitos de propriedade

intelectual que foram criados. Mas nunca detectamos intelectual que foram criados. Mas nunca detectamos esse problema, provavelmente, por termos esse problema, provavelmente, por termos

(bons) sistemas de controle.”(bons) sistemas de controle.”



Tendência


IW Brasil

a partir de um dispositivo móvel, é possível fazer o pedido da mercadoria e receber o produto em casa. A iniciativa envolve arquitetura SAP, ponto de venda Itautec e aplicativo móvel criado pela CI&T. A invenção já despertou o interesse de clientes, mas ainda não há nada de concreto.Com o modelo gerando resultados interessan-tes, o foco está na ampliação da capacidade do laboratório. Vieites prevê que, até o final do ano, a estrutura estará dobrada. Parte do investimento envolve a construção de um data center em São Leopoldo (RS), que rodará aplicações do centro paulista e também do SAP Labs, instalado em solo gaúcho. Atual-mente, todo o trabalho do COIL de São Paulo utiliza infraestrutura instalada em Palo Alto (EUA) e Tóquio (Japão).

Foto

: Div

ulga

ção

POSITIVOS:• Participação do contexto econômico pela interação

com a indústria;• Interação dos alunos de graduação, mestrado e doutorado com centros de

pesquisa no exterior;• Resolução de problemas de tecnologias

mais específicas;• Busca por estratégias para melhor

alocar os lucros;• Ganho de conhecimento e preparação adequada para

trabalhar e inovar numfuturo próximo

NEGATIVOS:• Falta de espaço para

explorar patentes na área de informática. Ocasiona perda

de projetos;• Processo burocrático para conseguir

assinaturas para participação de um aluno em convênio com a indústria. Processo pode

chegar a três meses;• Demora excessiva para iniciar o projeto;

• Falta de triangulação para que as pesquisas saiam dos centros de pesquisam e cheguem à área

de negócio.

• Participação do contexto

O OUTRO LADO DA MOEDAOs benefícios da inovação aberta para empresas estão claros. Mas e para as

universidades? Veja os principais pontos levantados pelo professor e coordenador

do Grupo de Pesquisa em Redes e Telecomunicações da Universidade Federal

de Pernambuco, Djamel Sadok

IWB

Rhode, do Ericsson: executivo vê modelo de inovação colaborativa como acelerador na entrada de projetos


Untitled-1 1 20/09/12 09:32

INOVADORAS NO USO DE TI

Com 247 questionários válidos, premiação chega à sua 12ª edição com renovação da metodologia, que passa a ser baseada em três pilares: processo, estratégia e case de inovação

lay_abre especial.indd 22 20/09/12 14:46

Untitled-4 1 19/09/12 11:11

InformationWeek Brasil | Janeiro de 201024 IW Brasil | Setembro de 2012

ARTIGO

Colaborar para o desenvolvimento profissional dos executivos de TI dos principais setores da econo-mia e refletir as práticas de gestão entre os profissionais de TIC são os grandes objetivos da realização de estudos como esse. Essa é, também, uma das formas como a IT Mídia põe em prática seu compromisso de desenvolver as comunidades em que atua. Esta iniciativa está alinha-da à missão do desenvolvimento profissional por meio de conteúdo, relacionamento e, consequentemen-te, negócios.Para a realização de As 100+ Inova-doras, contamos, neste ano, com a parceria da PwC desde o desenvol-vimento da metodologia até a efetiva análise do ranking. As informações foram coletadas entre os dias 30 de abril e 06 de julho de 2012 e, das 290 empresas que participaram, 247

tiveram seus questionários validados para uma avaliação do cenário da inovação em TI no Brasil.Com o intuito de inovar também na avaliação do estudo, pensamos, para esta edição, em uma maneira inte-ligente de avaliar a inovação em TI, uma vez que acreditamos piamente que teorias inspiram, processos direcionam e atos praticados trans-formam a realidade.Assim como no ano passado, a pesquisa foi analisada de forma quantitativa e qualitativa, e, assim, foi possível contrapor estratégia e processos x casos reais. Para garantir mais credibilidade ao estudo, conti-nuamos com o trabalho de checagem junto a uma amostra de CIOs para validar os projetos de inovação.Desta vez, não dividimos as empresas por corte de faturamen-to. O universo das mil maiores

empresas e das mil companhias emergentes foi avaliado de forma única de acordo com seu desem-penho em inovação a partir dos pilares estratégia, processos e caso de sucesso.E para se ter uma ideia do quanto a teoria ainda está distante da prática, embora 96% das empresas partici-pantes entendam a inovação como parte importante do desenvolvi-mento do negócio, somente 37% das companhias têm processos estru-turados e amplamente difundidos na organização. Porém, uma coisa é certa, TI e as áreas de negócios estão cada vez mais integradas, pois, em 85% das empresas, o projeto foi motivado pelo aumento da eficiência operacional.Mais uma vez ficamos agradecidos pela confiança depositada à IT Mí-dia, em especial à InformationWeek Brasil, pela participação dos CIOs das principais empresas do País. Certamente, todos os que participa-ram do estudo estão engajados no desenvolvimento e fortalecimento da comunidade de TI no Brasil.

*Gerente de Estudos e

Análises da IT Mídia

Foto

: Ric

ardo

Ben

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o

processos direcionamPrêmio mais aguardado entre as empresas

que gostam de atrelar inovação à tecnologia, As 100+ Inovadoras no Uso de TI, reconhecido pelo mercado como um dos mais

importantes balizadores da aplicabilidade tecnológica em prol da inovação, chega à

sua 12ª edição apontando as empresas que percebem a TI como ferramenta estratégica.

IWB

Teorias inspiram, GABY LOAYZA*

lay_Gaby.indd 24 20/09/12 18:09

Untitled-3 1 21/09/12 15:19


ARTIGO

O processo deinovação na TI

RICARDO NEVES, SÉRGIO ALEXANDRE SIMÕES E MARCELO LIRA*

CICLO DA INOVAÇÃO

Situações adversas inspiram os inovadores a buscarem respostas e as soluções são fundamentais para a inovação. Inovar é criar algo novo, que gere valor ao negócio. É um processo que se inicia com ideias que precisam ser desen-volvidas para ter impacto sobre o negócio.Em tempos de crise surgem mui-tas iniciativas inovadoras e que geram oportunidades de cresci-mento e melhorias para o negócio. Várias empresas possuem canais para ouvir a opinião de seus clientes e fornecedores e, assim, ampliar a fonte de ideias. Muitas companhias não evoluem essas sugestões e as abandonam nas fases de incubação, aceleração e ampliação. Não existe um modelo absoluto para executar o processo de inovação, mas é possível citar as principais fases do ciclo.

A inovação, seja na TI ou por meio dela, utilizando novas tecnologias ou

em processos, é bastante complexa e não é fruto apenas de mentes ou ideias

brilhantes. Grandes e recentes inovações em tecnologia usualmente têm tido como

fator de sucesso a adoção de processos estruturados e disciplinados de captura,

estruturação de ideias e testes. Hoje, como mostra a CEO Magazine, da PwC, 78% dos CEOs esperam que suas inovações tragam

“significativas” oportunidades de receita nos próximos três anos.

Alguns exemplos bastante conhecidos no mercado nos ajudam a interpretar um pouco

melhor o que vem a ser inovação e como ela pode acontecer: o algoritmo de pesquisa

do Google (que revolucionou a busca na internet ao integrar padrões conhecidos

como a importância dos links entre sites e a maneira como as contagens de citações eram

utilizadas para mensurar a relevância dos artigos) e o iPod da Apple (que se tornava

algo excelente quando incorporado ao iTunes. Ou seja, separadamente, nenhum dos

dois eram inovações radicais).

lay_pwc.indd 26 20/09/12 14:47

27

PRINCIPAISFASES DO CICLO

• Fase da descober-ta - Seleção de ideias para criar uma prova de conceito, para gerar um fluxo constante de ideias. Tem-se utilizado fontes como clientes, fornecedores, parceiros e organizações externas.

• Fase de incubação - Elimina os riscos técni-cos, criando protótipos e explorando ideias adicio-nais sobre a proposição de valor entre os com-pradores, os usuários e os beneficiários das ideias apresentadas.

• Fase de aceleração - Elimi-na o risco comercial inicial, demonstrando que existe um mercado significativo entre os diversos segmen-tos. Esta fase requer maior comprometimento de recursos e tempo.

• Fase de escala – O principal risco da gestão é o tamanho da opor-tunidade de mercado. O resultado da fase de aceleração está estabele-cido como um produto ou oferta de serviço.

A pesquisa foi constituída por três

grandes etapas:

• Formatação do questionário em parceria com a IT Mídia e do formato de avaliação com base na metodologia iTeam da PwC, que considera aspectos de inovação e boas práticas de mercado para a gestão da inovação;

• Pesquisa de campo com coleta de informações pela internet;

• Apuração dos resultados com base na contabilização de métricas e pesos pré--definidos, além da avaliação dos cases por um comitê especializado, que contou com a participação do editorial de TI da IT Mídia, integrantes do time PwC, além do consultor Sérgio Lozinsky e da coordenadora do MBA LASSU/USP Te-reza Cristina Carvalho, sendo esses dois últimos membros do Conselho Editorial da InformationWeek Brasil.

Por meio de atribuição de pesos de notas na avaliação dos cases, houve, então, a composição do ranking das empresas que mais inovam no uso da TI no Brasil.Como resultados a serem destacados, com foco mais específico sobre os ramos de atividades, identificamos que os setores de tecnologia, mídia, indústria eletroeletrônica e as holdin-gs são os mais maduros em termos de adoção de inovação e continuidade de suas soluções. Por outro lado, os ra-

mos de serviços públicos, educação e química encontram-se na outra ponta e abaixo da média de mercado.Observando-se os grupos de em-presas por faturamento, temos uma visão de que as empresas com maior faturamento tendem a ter um nível de prontidão de gestão da inovação mais elevado. Isto demonstra uma possibi-lidade de maior sustentabilidade das inovações na empresa.A inovação é parte inevitável do proces-so de gestão de uma companhia e, mais especificamente, da área de TI. Com este exercício, as empresas se renovam e

tornam-se sustentáveis no mercado com a aquisição de maior competitividade. Paralelamente, os ciclos de gestão da empresa são tão importantes quanto a ideia em si, pois são eles que farão da inovação um processo contínuo. No Brasil, as empresas caminham a passos largos neste rumo. Porém, ainda preci-sam tornar mais claras as ideias de ino-vação e quão sustentáveis elas podem ser ao longo do tempo.

*PwC Technology Consulting

100+INOVADORAS EM TI

A pesquisa As 100+inovadoras no Uso de TI, realizada no período de abril de 2012 a julho de 2012, contou com a avaliação de 247 casos de estudo.

78% dos CEOs querem inovações que impactem na receita da empresa

IWB

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PERFIL

Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Serviços diversos(fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc)

Comércio atacadista e varejista

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Serviços: públicos

Automotivo e autopeças

Bancos e seguradoras

Construção e material de construção

Saúde

Agropecuária

Química e petroquímica

Papel, celulose, plastico e borracha

Farmacêutico, higiene e cosméticos

Utilities

Educação

Holding

Indústria eletroeletrônica

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

De R$500,1 milhões a R$ 750 milhões

De R$350,1 milhões a R$ 500 milhões

Mais de R$ 15,1 bilhões

De R$ 101 milhões a R$ 250 milhões

De R$ 250,1 milhões a R$ 350 milhões



Não informado

Até R$ 2 milhões


De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões





Até R$ 2 milhões

Mais de R$ 100 milhões




Não informado

12,50%

10,08%

9,27%

8,06%

6,85%

6,85%

6,05%

6,05%

4,84%

4,84%

4,44%

4,44%

3,63%

2,82%

2,82%

2,42%

2,42%

1,61%

31,05%

12,50%

10,48%

8,87%

8,06%

7,26%

5,65%

4,44%

2,42%

2,02%

2,02%

1,61%

1,61%

0,81%

0,81%

0,40%

SEGMENTO DE ATUAÇÃO:

PARTICIPAÇÃO POR REGIÃO

NORDESTE

4,44%

SUDESTE

73,79%

SUL

16,94%

CENTRO-OESTE

4,84%

NORTE

0%

FATURAMENTO:

ORÇAMENTO DE TI:25,40%

18,15%

16,53%

13,31%

9,68%

8,47%

7,26%

1,21%

ANDRÉIA MARCHIONE | ANALISTA DE ESTUDOS IT MÍDIA

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Untitled-4 2 19/09/12 11:14


PERFIL

O valor destinado em inovação é até 25% do orçamento de TI.

Não temos valores de investimento para inovação defi nido.

O valor destinado em inovação é entre 26% á 50% do orçamento de TI.



COMO A ORGANIZAÇÃO ENXERGA A INOVAÇÃO?

QUAL O PERCENTUAL DO INVESTIMENTO EM TI É DESTINADO PARA INOVAÇÃO?

A organização entende a inovação como parte importante no desenvolvimento

do negócio. Existem planos consistentes para seu tratamento e ferramentas

que gerenciam o processo de documentação de novas idéias enviadas pelos

funcionários (produtos, serviços, processos, entre outros), atribuições de notas

e os respectivos bônus caso a idéia seja implementada.


do negócio porém não existe um processo formal para sua continuidade.


do negócio. Existem planos consistentes para seu tratamento assim como

incentivos para que todos os funcionários tragam novas idéias de produtos,

serviços, processos, entre outros.

A organização não entende que a inovação seja importante para o negócio.

Alguns gestores entendem que a inovação seja importante para o negócio, mas

pouco é feito para a gestão deste processo. 1,61%

0,40%

33,47%

42,34%

32,26%

34,68%

30,65%

18,15%

2,02%

4,44%

96% DAS EMPRESAS ENTENDEM A INOVAÇÃO COMO PARTE IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO

60% DAS EMPRESAS DESTINAM ATÉ 50% DO ORÇAMENTO DE TI PARA INOVAÇÃO

ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO

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31

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação alinhadas com a estratégia

da organização porém sem monitoramento formal.

O Plano estratégico de TI possui ações de inovação e ferramentas de monitora-

mento para auxiliar/alavancar o negócio na estratégia da organização.

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação porém o planejamento

estratégico da organização não aborda ações de inovação.

O Plano estratégico de TI não aborda ações de inovação.

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação porém não está alinhado

com a estratégia da organização.

A inovação é incentivada porém fi ca a cargo de cada unidade de negócio a pesquisa, entendimento e justifi cativa do projeto.

Existe um processo estruturado, implementado e formalizado para iniciativas de inovação, integrado à empresa. Este processo é monitorado e já apresenta

reais benefícios à empresa.

Existe um processo formalizado de gestão da inovação porém se restringe somente ao nível executivo.

O processo de gestão da inovação é maduro, com processos estruturados e amplamente difundido na organização.

Os processos de gestão de inovação não são documentados e as iniciativas não são estruturadas.

O PLANO ESTRATÉGICO DE TI ABORDA A INOVAÇÃO DE QUE FORMA?

EXISTE UM PROCESSO FORMALIZADO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO?

4,03%

43,95%

35,08%

37,10%

21,77%

8,87%

17,74%

6,05%

16,13%

96% DAS EMPRESAS ENTENDEM A INOVAÇÃO COMO PARTE IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO

EM 81% DAS COMPANHIAS A INOVAÇÃO ESTÁ ALINHADA COM A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

SOMENTE 37% DAS EMPRESAS TÊM PROCESSSOS ESTRUTURADOS E AMPLAMENTE DIFUNDIDOS NA ORGANIZÇÃO

9,27%

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PERFIL

Não existem instrumentos para identifi car oportunidades de inovação.

Existe uma forma formal de identifi cação de novas oportunidades de inovação

e todos os funcionários tem conhecimento da mesma.

Existe um processo formal de identifi cação de novas oportunidades de inova-

ção, atraves de instrumentos estruturados, padronizados e otimizados com

indicadores de utilização e gestão. Plano estruturado de comunicação e grande

adoção do processo pela empresa

Existe uma ferramenta formal mas não é muito difundida

Existe na área da TI instrumentos de pesquisa que são considerados inadequa-

dos para atender as necessidades da TI, porém não há uma informação regular

para o negócio.

COMO SÃO TOMADAS AS DECISÕES DE INVESTIMENTOS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO?

QUAIS SÃO OS INSTRUMENTOS PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO?

A empresa exige formalização para a tomada de

decisão integrada com área de negócio.

Existe processo formal, padronizado e

otimizado na empresa para tomada de decisão, com estudo de

viabilidade e análise de riscos.

A tomada de decisão está suportada por um processo formal,

padronizado e otimizado com indicadores de qualidade e foco na

área de negócio. TI é alvancadora da inovação na companhia e os

resultados são facilmente mensurados / monitorados.

A informação para tomada de decisão é fornecida de desestrutu-

rada atraves sem critérios formais defi nidos.

Nenhuma informação é fornecida para apoiar as decisões da alta

administração relacionadas a projetos de inovação. As decisões de

investimento são tomadas com base em necessidades pontuais.3,63%

33,06%

23,39%

32,66%

23,39%

16,53%

20,56%

14,11%

16,53%

EM 82% DAS EMPRESAS AS DECISÕES DE INVESTIMENTOS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO ESTÃO INTEGRADAS COM ÁREA DE NEGÓCIO

EM APENAS 44% DAS CORPORAÇÕES EXISTE UM PROCESSO FORMAL E CONHECIDO POR TODOS OS FUNCIONÁRIOS QUE IDENTIFICA OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

PROCESSOS DE INOVAÇÃO

16,13%

lay_Perfil.indd 32 20/09/12 14:53

33

Alguns aspectos dos projetos de inovação são quantifi cados e qualifi cados, como o atendimento ao prazo estipulado para o projeto, embora não sejam

acordados com os usuários fi nais e / ou parceiros comerciais.

Os principais projetos de inovação são quantifi cados, defi nidos e documentados e existem revisões periódicas sobre o nível de

atendimento com usuários e fornecedores.

Cada projeto de inovação tem um acordo por escrito que é publicado e aprovado pelo usuário fi nal e / ou comunidade de

parceiros comerciais, com papéis e responsabilidades de todas as partes claramente defi nidas e entendidas.

A área da TI não faz o acompanhamento dos níveis de satisfação dos usuários fi nais nos projetos de inovação.

Todos os projetos de inovação são aprovados e publicados com o usuário fi nal e / ou parceiros comerciais da comunidade, muitas vezes on-line e on

demand. Os níveis de serviços fazem parte do sistema de gestão da TI através de balanced scorecards.

Existe comunicação de forma efi caz efetuada por um sistema de avaliação for-mal, incluindo a revisão - feedback aos participantes e usuários. Outras áreas

são incluidas neste processo para difundir o tema atraves da empresa.

Todos as áreas participam em geral informalmente, utilizando documentos escritos e atribuível aos gestores pretendendo levantar questões e sugestões

para níveis altos de gestão e de respostas a serem passados para níveis baixo. Algumas das comunicações internas são conduzidas através de estru-

turas de equipes.

A necessidade de incentivo de outras áreas a participarem do tema inovação é reconhecida. Alguns gerentes utilizam mecanismo informal, como um esquema

de sugestão, para estimular a comunicação de outras áreas.

Não existe nenhum mecanismo formal para que as outras áreas participem do tema inovação, além de contatos informais com níveis superiores e inferiores.

Existe um incentivo efi caz para que as demais áreas de empresa participarem do tema inovação. Todas as áreas são incentivados através de múltiplas abor-

dagens, incluindo as estruturas de equipe, processo formal de avaliação, meios de comunicação como e-mail, boletins e revistas para que os empregados

contribuam regularmente e mantenham uma rede ativa e atualizada.

A EMPRESA INCENTIVA OUTRAS ÁREAS A PARTICIPAREM DO TEMA INOVAÇÃO COM CAMPANHAS INTERNAS?

A EMPRESA FAZ O ACOMPANHAMENTO DOS NÍVEIS DE SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS FINAIS NOS PROJETOS DE INOVAÇÃO?

17,34%

10,89%

21,37%

26,61%

20,97%

26,21%

20,56%

22,18%

19,76%

14,11%

EM 80% DAS COMPANHIAS EXISTEM PROCESSOS PARA QUE OUTRAS AREAS PARTICIPEM DO TEMA INOVAÇÃO. E SOMENTE 20% INFORMOU QUE NÃO POSSUI MECANISMO PARA QUE OUTRAS AREAS PARTICIPEM

59% DAS EMPRESAS VALIDAM OS PROJETOS DE INOVAÇÃO COM OS USUÁRIOS FINAIS

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PERFIL

QUAL O PERCENTUAL DO INVESTIMENTO EM TI É DESTINADO PARA INOVAÇÃO?

SAÚDE, SERVIÇOS DIVERSOS E UTILITIES

Não temos valores de investimento

para inovação defi nido.

O valor destinado em inovação é até

25% do orçamento de TI.

O valor destinado em inovação é entre

26% á 50% do orçamento de TI.

O valor destinado em inovação é entre

51% á 75% do orçamento de TI.

38,64%

38,64%

38,64%

38,64%

DAS EMPRESAS DOS TRÊS PRIMEIROS SETORES DO RANKINNG GERAL (SAÚDE; SERVIÇOS: DIVERSOS; UTITLITIES) 39% NÃO TÊM VALOR DESTINADO PARA INOVAÇÃO, SENDO QUE 39% DAS DEMAIS COMPANHIAS DESTINARAM ATÉ 25% DO INVESTIMENTO PARA ESTE FIM

SETORES MAIS BEM COLOCADOS

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação alinhadas com a estratégia

da organização porém sem monitoramento formal.

O Plano estratégico de TI possui ações de inovação e ferramentas de

monitoramento para auxiliar/alavancar o negócio na estratégia da organização.

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação porém o planejamento

estratégico da organização não aborda ações de inovação.

O Plano estratégico de TI não aborda ações de inovação.

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação porém não está alinhado

com a estratégia da organização.

O PLANO ESTRATÉGICO DE TI ABORDA A INOVAÇÃO DE QUE FORMA?

54,55%

27,27%

9,09%

6,82%

55% DAS EMPRESAS TÊM SUAS AÇÕES DE INOVAÇÃO ALINHADAS COM A ESTRAGÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

2,27%

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35

A empresa exige formalização para a tomada de decisão integrada com área de negócio.

Existe processo formal, padronizado e otimizado na empresa para tomada de decisão, com estudo de viabilidade e análise de riscos.

A informação para tomada de decisão é fornecida de desestruturada atraves sem critérios formais defi nidos.

A tomada de decisão está suportada por um processo formal, padronizado e otimizado com indicadores de qualidade e foco na área

de negócio. TI é alvancadora da inovação na companhia e os resultados são facilmente mensurados / monitorados.

COMO SÃO TOMADAS AS DECISÕES DE INVESTIMENTOS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO?

43,18%

31,82%

13,64%

11,36%

EM 43% DAS EMPRESAS AS DECISÇÕES DE INVESTIMENTOS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO ESTÃO INTEGRADAS COM AREA DE NEGÓCIOS

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PERFIL

DOS PROJETOS INSCRITOS

ÁREAS ENVOLVIDAS NO PROJETO:

QUANTIDADE DE ÁREAS PARTICIPANTES:

93,93%

64,78%

53,04%

47,77%

42,51%

37,25%

34,01%

33,20%

31,98%

29,15%

23,48%

19,03%

TEMOS 48% DAS EMPRESAS COM ATÉ 10 ÁREAS ENVOLVIDAS NO PROJETO, COM DESTAQUE PARA AS ÁREAS OPERACIONAL E COMERCIAL

TI

Operação

Comercial

Financeiro

Administrativo

Marketing

Supply Chain

RH

Fiscal e impostos

Jurídico

Outros

P&D

de 5 a 10 áreas

47,77%

de 11 a 15 áreas

32,39%

até 5

8,91%

de 16 a 20 áreas

8,91%

acima de 21 áreas

2,02%

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37

QUAIS FORAM OS MOTIVADORES DO PROJETO?

85,83%

47,77%

29,96%

25,91%

EM 85% DAS EMPRESAS O PROJETO FOI MOTIVADO PELO AUMENTO DA EFICÊNCIA DA OPERAÇÃO

Aumento da efi ciência da operação

Redução de custos

Maior visibilidade no mercado

Alavancagem de produto

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RANKING

2012 2011 2010 EMPRESA SEGMENTO EXECUTIVO

1 77 73 Grupo Fleury S/A Saúde Claudio L Laudeauzer

2 16 72 Serasa Experian S.A. Serviços diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Lisias Lauretti

3 NP NP EDP Energias do Brasil Utilities Vanderlei Ferreira

4 18 102 Grupo Energisa S/A Holding Roberto Carlos Pereira Currais

5 NP 235 Algar Telecom Tecnologia, Midia e Telecomunicações Eduardo Rabboni

6 1 1 Petrobras Distribuidora S.A. Comércio atacadista e varejista Nelson Costa Cardoso

7 38 27 Lojas Renner S.A. Comércio atacadista e varejista Leandro Balbinot

8 72 NP Adidas do Brasil LTDA Comércio atacadista e varejista Alexandre Carvalho

9 14 3 Grupo Abril Tecnologia, Midia e Telecomunicações Max Aniz Thomaz

10 NP NP CI&T Software S.A. Tecnologia, Midia e Telecomunicações Flávio Leal Pimentel

11 93 NP Berneck Papel, celulose, plastico e borracha Waldir Batista de Oliveira

12 NP 53 Banco Bradesco S.A. Bancos e seguradoras Aurélio Conrado Boni

13 31 36 Martins Comércio de Serviços de Distribuição S.A. Comércio atacadista e varejista Flavio Lucio Borges Martins da Silva

14 NP NP PRODERJ - Centro de Tecnologia da Informação e Comunicação do Estado RJ Tecnologia, Midia e Telecomunicações Paulo Cesar Coelho

15 NP 112 Banco Santander S.A. Bancos e seguradoras Marcelo Zerbinatti

16 81 101 Banco do Brasil S.A. Bancos e seguradoras Geraldo Afonso Dezena da Silva

17 160 NP Petrobras Transporte SA. - TRANSPETRO Serviços diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Ana Maria Machado Veiga Ferreira Franca

18 21 47 Votorantim Siderurgia Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Marcio Roberto Santiago

19 NP NP Meritor Sistemas Automotivos Automotivo e autopeças Andre Assis Brasil

20 5 NP ECAD - Escritório Central de Arrecadação e Distribuição de Direitos Autorais Serviços diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) José Pires da Costa Filho

21 86 NP Dell Inc. Tecnologia, Midia e Telecomunicações Roberto Petry

22 36 NP Brasilcap Capitalização S/A Bancos e seguradoras Carlos Pestana

23 11 38 Eaton LTDA Indústria eletroeletrônica Carlos Eduardo de Castro Lanfredi

24 61 88 Teksid do Brasil LTDA. Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Wellington Eustaquio Coelho

25 12 25 Tortuga Cia. Zootecnica Agrária Agropecuária Valdemir Raymundo

26 4 NP Sebrae - SP Serviços: públicos Marcos Dalto Romão Gimenes

27 95 80 Duke Energy International - Geração Paranapanema S/A Utilities Osvaldo Clari Redes

28 NP 37 Atento Brasil Serviços diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Tony Cruz

29 30 NP MMC Automotores do Brasil Ltda Automotivo e autopeças Eduardo Mauricio Zalamena

30 NP 39 Henkel Ltda Química e petroquímica Adriana Bianca

31 29 59 MRV Engenharia e Participações S/A Construção e material de construção Reinaldo Ferreira Sima

32 27 22 Votorantim Cimentos S/A Construção e material de construção Alvaro Mello

33 NP 115 Tower Automotive do Brasil S/A Automotivo e autopeças Francisco Alegri

34 7 20 Frimesa Cooperativa Central Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Iraja V Curts

35 NP NP Adição Distribuição Express Ltda Comércio atacadista e varejista Ubirajara Nascimento Santos

36 NP 143 Localiza Rent A Car S.A. Comércio atacadista e varejista Alberto Campos

37 28 58 Natura Cosméticos S.A. Farmacêutico, higiene e cosméticos Agenor Leão de Almeida Júnior

38 20 46 Votorantim Metais S/A Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Eliezer Marin

39 24 89 Ford Motor Company Brasil Ltda Automotivo e autopeças Edson Badan

40 173 NP M.Cassab Holding Sergio Ricardo Bueno

41 44 42 Fibria Celulose S/A Papel, celulose, plastico e borracha Wilson Roberto Lopes da Silva

42 75 NP Porto Seguro S/A Bancos e seguradoras Italo Gennaro Flammia

43 26 78 Coca-Cola Sorocaba Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Gerson Luis Agostinho

44 NP NP Procergs - Companhia de Processamento de Dados do Estado do RS Tecnologia, Midia e Telecomunicações Carlson Janes Aquistapasse

45 NP NP Takata Automotivo e autopeças Thiago Queiros

46 NP NP Medial Saúde S.A. Saúde Leonardo Almeida

47 NP 208 Suzano Papel e Celulose Papel, celulose, plastico e borracha Ricardo Fernandes de Miranda

48 9 NP Votorantim Holding Holding Fabio Faria

49 6 2 Construtora Andrade Gutierrez S.A. Construção e material de construção Cibele Andrea de Godoy Fonseca

50 15 NP Aché Laboratórios Farmacêuticos Farmacêutico, higiene e cosméticos Lucia de Fatima Souza de Almeida


1 77 73 Grupo Fleury Saúde Claudio L Laudeauzer

2 16 72 Serasa Experian Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Lisias Lauretti

3 NP NP EDP Energias Utilities Vanderlei Ferreira

4 18 102 Grupo Energisa Holding Roberto Carlos Pereira Currais


6 1 1 Petrobras Distribuidora Comércio atacadista e varejista Nelson Costa Cardoso

7 38 27 Lojas Renner Comércio atacadista e varejista Leandro Balbinot

8 72 NP Adidas do Brasil Comércio atacadista e varejista Alexandre Carvalho

9 14 3 Grupo Abril Tecnologia, Midia e Telecomunicações Max Aniz Thomaz*

10 NP NP CI&T Software Tecnologia, Midia e Telecomunicações Flávio Leal Pimentel


12 NP 53 Banco Bradesco Bancos e seguradoras Aurélio Conrado Boni

13 31 36 Martins Comércio de Serviços de Distribuição Comércio atacadista e varejista Flavio Lucio Borges Martins da Silva

14 NP NP Proderj Tecnologia, Midia e Telecomunicações Paulo Cesar Coelho

15 NP 112 Banco Santander Bancos e seguradoras Marcelo Zerbinatti

16 81 101 Banco do Brasil Bancos e seguradoras Geraldo Afonso Dezena da Silva

17 160 NP Petrobrras Transportes Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Ana Maria Machado Veiga Ferreira Franca



20 5 NP Escritório Central de Arrecadação e Distribuição (Ecad) Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) José Pires da Costa Filho

21 86 NP Dell Tecnologia, Midia e Telecomunicações Roberto Petry

22 36 NP Brasilcap Capitalização Bancos e seguradoras Carlos Pestana

23 11 38 Eaton Indústria eletroeletrônica Carlos Eduardo de Castro Lanfredi

24 61 88 Teksid do Brasil Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Wellington Eustaquio Coelho



27 95 80 Duke Energy International Utilities Osvaldo Clari Redes

28 NP 37 Atento Brasil Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Tony Cruz

29 30 NP MMC Automotores do Brasil Automotivo e autopeças Eduardo Mauricio Zalamena

30 NP 39 Henkel Química e petroquímica Adriana Bianca

31 29 59 MRV Engenharia e Participações Construção e material de construção Reinaldo Ferreira Sima

32 27 22 Votorantim Cimentos Construção e material de construção Alvaro Mello

33 NP 115 Tower Automotive do Brasil Automotivo e autopeças Francisco Alegri


35 NP NP Adição Distribuição Express Comércio atacadista e varejista Ubirajara Nascimento Santos

36 NP 143 Localiza Comércio atacadista e varejista Alberto Campos

37 28 58 Natura Farmacêutico, higiene e cosméticos Agenor Leão de Almeida Júnior

38 20 46 Votorantim Metais Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Eliezer Marin

39 24 89 Ford Automotivo e autopeças Edson Badan


41 44 42 Fibria Celulose Papel, celulose, plastico e borracha Wilson Roberto Lopes da Silva

42 75 NP Porto Seguro Bancos e seguradoras Italo Gennaro Flammia


44 NP NP Procergs Tecnologia, Midia e Telecomunicações Carlson Janes Aquistapasse


46 NP NP Medial Saúde Saúde Leonardo Almeida



49 6 2 Construtora Andrade Gutierrez Construção e material de construção Cibele Andrea de Godoy Fonseca


51 NP NP CPQD Tecnologia, Midia e Telecomunicações Mauricio Vianna

52 214 229 Grupo Tracbel Automotivo e autopeças Bruno Hostalácio

53 108 NP Receita Federal Serviços: públicos Claudia Maria de Andrade

54 NP NP Disoft Solutions Tecnologia, Midia e Telecomunicações Armando Buchina

55 13 10 Pif Paf Alimentos Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Augusto Antonio Carelli Filho

56 100 NP Usiminas Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Carlos Roberto Katayama

57 83 NP Royal Fic Distribuidora de Derivados de Petróleo Comércio atacadista e varejista Marco Antonio Gracindo

58 96 NP Globo Comunicação e Participações Tecnologia, Midia e Telecomunicações Carlos Octavio Queiroz

59 NP NP BRF Brasil Foods Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Curt Zimmermann

60 NP NP TNL PCS Tecnologia, Midia e Telecomunicações Luis Filipe Coelho Beato

61 99 NP Boehringer Ingelheim Farmacêutico, higiene e cosméticos Elton da Silva

62 37 123 Cocamar Cooperativa Agroindustrial Agropecuária Alair Aparecido Zago

63 NP 152 CHESF Utilities Sandra Camelo dos Santos

64 NP NP Tribunal Regional do Trabalho da 9 Região Serviços: públicos Jaime de Britto

65 157 179 J.Macêdo Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Afonso Caetano

66 67 14 Totvs Tecnologia, Midia e Telecomunicações Mauricio Navickas

67 NP NP Grupo Bueno Netto Construção e material de construção Marcos Roberto Pasin

68 69 54 Carbocloro Química e petroquímica Jose Carlos Padilha

69 133 228 Sodexo Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Jorge Luis Cordenonsi

70 NP NP Amanco Papel, celulose, plastico e borracha Mauricio Harger

71 66 NP Tivit Tecnologia, Midia e Telecomunicações Helineia Aparecida Forente

72 NP NP IXIA Tecnologia, Midia e Telecomunicações Daniel Kutchukian

73 NP NP Instituto Metodista de Ensino Superior Educação Davi Nelson Betts

74 NP NP Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo Saúde Gilberto Rocha Ribeiro Junior

75 40 NP Chevron Brasil Petróleo Química e petroquímica Marcelo Couto Ferraz

76 132 212 Anglo Gold Ashanti Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Pedro Augusto Mendonca de Oliveira

77 NP NP Uberlândia Refrescos Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Lafaete Pereira

78 NP NP Indústria de Plasticos Herc Papel, celulose, plastico e borracha Cristiano Baez

79 183 NP Randon S.A. Implementos e Participações Automotivo e autopeças Carlos Roberto Arins do Nascimento

80 101 61 Spaipa - Indústria Brasileira de Bebidas Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Cláudio Antonio Fontes

81 17 23 Europ Assistance Brasil Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Jedey Miranda

82 NP NP Vale Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Alexandre Pereira

83 NP NP Itatiaia Móveis Indústria eletroeletrônica Danilo de Souza Macieira

84 NP NP Banco Rural Bancos e seguradoras Marcelo Farinha

85 23 15 Paranapanema Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Alessandre Galvão

86 NP NP Habib’s Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Paulo Roberto Rodrigues Vieira

87 71 NP Astra Zeneca do Brasil Farmacêutico, higiene e cosméticos Rodrigo Aguiar

88 NP NP Viação Ouro e Prata Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Cesar Felipe Brodt Perrenoud

89 193 NP Bunge Alimentos Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Walter Soubihe Junior

90 59 NP Petrobahia Comércio atacadista e varejista Wellington José Carvalho Ramos

91 NP NP Sociedade de Educação Tiradentes Educação Jones Emerson Costa Lima

92 NP 85 Banco BMG Bancos e seguradoras Eduardo Mazon

93 171 50 Sul América Bancos e seguradoras Cristiano Donisete Barbieri

94 NP NP A Gazeta do Espírito Santo Tecnologia, Midia e Telecomunicações Luciene Campagnaro

95 NP NP Jose Celso Gontijo Engenharia Construção e material de construção Rogenio Guerreiro

96 182 NP Delga Indústria e Comércio Automotivo e autopeças Rogerio Rodrigues Canestraro

97 43 70 Alcoa Alumínio Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Tania Nossa

98 60 NP Becton Dickinson Industrias Cirurgicas Saúde Aldemir Barbosa Santos

99 104 86 WEG Indústria eletroeletrônica Wandair José Garcia

100 144 NP Termomecânica São Paulo Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Walter Sanches

*Max Aniz Thomaz deixou o Grupo Abril em Agosto de 2012.

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1 77 73 Grupo Fleury S/A Saúde Claudio L Laudeauzer

2 16 72 Serasa Experian S.A. Serviços diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Lisias Lauretti

3 NP NP EDP Energias do Brasil Utilities Vanderlei Ferreira

4 18 102 Grupo Energisa S/A Holding Roberto Carlos Pereira Currais


6 1 1 Petrobras Distribuidora S.A. Comércio atacadista e varejista Nelson Costa Cardoso

7 38 27 Lojas Renner S.A. Comércio atacadista e varejista Leandro Balbinot

8 72 NP Adidas do Brasil LTDA Comércio atacadista e varejista Alexandre Carvalho

9 14 3 Grupo Abril Tecnologia, Midia e Telecomunicações Max Aniz Thomaz

10 NP NP CI&T Software S.A. Tecnologia, Midia e Telecomunicações Flávio Leal Pimentel


12 NP 53 Banco Bradesco S.A. Bancos e seguradoras Aurélio Conrado Boni

13 31 36 Martins Comércio de Serviços de Distribuição S.A. Comércio atacadista e varejista Flavio Lucio Borges Martins da Silva

14 NP NP PRODERJ - Centro de Tecnologia da Informação e Comunicação do Estado RJ Tecnologia, Midia e Telecomunicações Paulo Cesar Coelho

15 NP 112 Banco Santander S.A. Bancos e seguradoras Marcelo Zerbinatti

16 81 101 Banco do Brasil S.A. Bancos e seguradoras Geraldo Afonso Dezena da Silva

17 160 NP Petrobras Transporte SA. - TRANSPETRO Serviços diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Ana Maria Machado Veiga Ferreira Franca



20 5 NP ECAD - Escritório Central de Arrecadação e Distribuição de Direitos Autorais Serviços diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) José Pires da Costa Filho

21 86 NP Dell Inc. Tecnologia, Midia e Telecomunicações Roberto Petry

22 36 NP Brasilcap Capitalização S/A Bancos e seguradoras Carlos Pestana

23 11 38 Eaton LTDA Indústria eletroeletrônica Carlos Eduardo de Castro Lanfredi

24 61 88 Teksid do Brasil LTDA. Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Wellington Eustaquio Coelho



27 95 80 Duke Energy International - Geração Paranapanema S/A Utilities Osvaldo Clari Redes

28 NP 37 Atento Brasil Serviços diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Tony Cruz

29 30 NP MMC Automotores do Brasil Ltda Automotivo e autopeças Eduardo Mauricio Zalamena

30 NP 39 Henkel Ltda Química e petroquímica Adriana Bianca

31 29 59 MRV Engenharia e Participações S/A Construção e material de construção Reinaldo Ferreira Sima

32 27 22 Votorantim Cimentos S/A Construção e material de construção Alvaro Mello

33 NP 115 Tower Automotive do Brasil S/A Automotivo e autopeças Francisco Alegri


35 NP NP Adição Distribuição Express Ltda Comércio atacadista e varejista Ubirajara Nascimento Santos

36 NP 143 Localiza Rent A Car S.A. Comércio atacadista e varejista Alberto Campos

37 28 58 Natura Cosméticos S.A. Farmacêutico, higiene e cosméticos Agenor Leão de Almeida Júnior

38 20 46 Votorantim Metais S/A Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Eliezer Marin

39 24 89 Ford Motor Company Brasil Ltda Automotivo e autopeças Edson Badan


41 44 42 Fibria Celulose S/A Papel, celulose, plastico e borracha Wilson Roberto Lopes da Silva

42 75 NP Porto Seguro S/A Bancos e seguradoras Italo Gennaro Flammia


44 NP NP Procergs - Companhia de Processamento de Dados do Estado do RS Tecnologia, Midia e Telecomunicações Carlson Janes Aquistapasse


46 NP NP Medial Saúde S.A. Saúde Leonardo Almeida



49 6 2 Construtora Andrade Gutierrez S.A. Construção e material de construção Cibele Andrea de Godoy Fonseca



1 77 73 Grupo Fleury Saúde Claudio L Laudeauzer

2 16 72 Serasa Experian Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Lisias Lauretti

3 NP NP EDP Energias Utilities Vanderlei Ferreira

4 18 102 Grupo Energisa Holding Roberto Carlos Pereira Currais


6 1 1 Petrobras Distribuidora Comércio atacadista e varejista Nelson Costa Cardoso

7 38 27 Lojas Renner Comércio atacadista e varejista Leandro Balbinot

8 72 NP Adidas do Brasil Comércio atacadista e varejista Alexandre Carvalho

9 14 3 Grupo Abril Tecnologia, Midia e Telecomunicações Max Aniz Thomaz*

10 NP NP CI&T Software Tecnologia, Midia e Telecomunicações Flávio Leal Pimentel


12 NP 53 Banco Bradesco Bancos e seguradoras Aurélio Conrado Boni

13 31 36 Martins Comércio de Serviços de Distribuição Comércio atacadista e varejista Flavio Lucio Borges Martins da Silva

14 NP NP Proderj Tecnologia, Midia e Telecomunicações Paulo Cesar Coelho

15 NP 112 Banco Santander Bancos e seguradoras Marcelo Zerbinatti

16 81 101 Banco do Brasil Bancos e seguradoras Geraldo Afonso Dezena da Silva

17 160 NP Petrobrras Transportes Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Ana Maria Machado Veiga Ferreira Franca



20 5 NP Escritório Central de Arrecadação e Distribuição (Ecad) Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) José Pires da Costa Filho

21 86 NP Dell Tecnologia, Midia e Telecomunicações Roberto Petry

22 36 NP Brasilcap Capitalização Bancos e seguradoras Carlos Pestana

23 11 38 Eaton Indústria eletroeletrônica Carlos Eduardo de Castro Lanfredi

24 61 88 Teksid do Brasil Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Wellington Eustaquio Coelho



27 95 80 Duke Energy International Utilities Osvaldo Clari Redes

28 NP 37 Atento Brasil Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Tony Cruz

29 30 NP MMC Automotores do Brasil Automotivo e autopeças Eduardo Mauricio Zalamena

30 NP 39 Henkel Química e petroquímica Adriana Bianca

31 29 59 MRV Engenharia e Participações Construção e material de construção Reinaldo Ferreira Sima

32 27 22 Votorantim Cimentos Construção e material de construção Alvaro Mello

33 NP 115 Tower Automotive do Brasil Automotivo e autopeças Francisco Alegri


35 NP NP Adição Distribuição Express Comércio atacadista e varejista Ubirajara Nascimento Santos

36 NP 143 Localiza Comércio atacadista e varejista Alberto Campos

37 28 58 Natura Farmacêutico, higiene e cosméticos Agenor Leão de Almeida Júnior

38 20 46 Votorantim Metais Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Eliezer Marin

39 24 89 Ford Automotivo e autopeças Edson Badan


41 44 42 Fibria Celulose Papel, celulose, plastico e borracha Wilson Roberto Lopes da Silva

42 75 NP Porto Seguro Bancos e seguradoras Italo Gennaro Flammia


44 NP NP Procergs Tecnologia, Midia e Telecomunicações Carlson Janes Aquistapasse


46 NP NP Medial Saúde Saúde Leonardo Almeida



49 6 2 Construtora Andrade Gutierrez Construção e material de construção Cibele Andrea de Godoy Fonseca


51 NP NP CPQD Tecnologia, Midia e Telecomunicações Mauricio Vianna

52 214 229 Grupo Tracbel Automotivo e autopeças Bruno Hostalácio

53 108 NP Receita Federal Serviços: públicos Claudia Maria de Andrade

54 NP NP Disoft Solutions Tecnologia, Midia e Telecomunicações Armando Buchina

55 13 10 Pif Paf Alimentos Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Augusto Antonio Carelli Filho

56 100 NP Usiminas Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Carlos Roberto Katayama

57 83 NP Royal Fic Distribuidora de Derivados de Petróleo Comércio atacadista e varejista Marco Antonio Gracindo

58 96 NP Globo Comunicação e Participações Tecnologia, Midia e Telecomunicações Carlos Octavio Queiroz

59 NP NP BRF Brasil Foods Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Curt Zimmermann

60 NP NP TNL PCS Tecnologia, Midia e Telecomunicações Luis Filipe Coelho Beato

61 99 NP Boehringer Ingelheim Farmacêutico, higiene e cosméticos Elton da Silva

62 37 123 Cocamar Cooperativa Agroindustrial Agropecuária Alair Aparecido Zago

63 NP 152 CHESF Utilities Sandra Camelo dos Santos

64 NP NP Tribunal Regional do Trabalho da 9 Região Serviços: públicos Jaime de Britto

65 157 179 J.Macêdo Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Afonso Caetano

66 67 14 Totvs Tecnologia, Midia e Telecomunicações Mauricio Navickas

67 NP NP Grupo Bueno Netto Construção e material de construção Marcos Roberto Pasin

68 69 54 Carbocloro Química e petroquímica Jose Carlos Padilha

69 133 228 Sodexo Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Jorge Luis Cordenonsi

70 NP NP Amanco Papel, celulose, plastico e borracha Mauricio Harger

71 66 NP Tivit Tecnologia, Midia e Telecomunicações Helineia Aparecida Forente

72 NP NP IXIA Tecnologia, Midia e Telecomunicações Daniel Kutchukian

73 NP NP Instituto Metodista de Ensino Superior Educação Davi Nelson Betts

74 NP NP Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo Saúde Gilberto Rocha Ribeiro Junior

75 40 NP Chevron Brasil Petróleo Química e petroquímica Marcelo Couto Ferraz

76 132 212 Anglo Gold Ashanti Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Pedro Augusto Mendonca de Oliveira

77 NP NP Uberlândia Refrescos Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Lafaete Pereira

78 NP NP Indústria de Plasticos Herc Papel, celulose, plastico e borracha Cristiano Baez

79 183 NP Randon S.A. Implementos e Participações Automotivo e autopeças Carlos Roberto Arins do Nascimento

80 101 61 Spaipa - Indústria Brasileira de Bebidas Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Cláudio Antonio Fontes

81 17 23 Europ Assistance Brasil Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Jedey Miranda

82 NP NP Vale Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Alexandre Pereira

83 NP NP Itatiaia Móveis Indústria eletroeletrônica Danilo de Souza Macieira

84 NP NP Banco Rural Bancos e seguradoras Marcelo Farinha

85 23 15 Paranapanema Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Alessandre Galvão

86 NP NP Habib’s Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Paulo Roberto Rodrigues Vieira

87 71 NP Astra Zeneca do Brasil Farmacêutico, higiene e cosméticos Rodrigo Aguiar

88 NP NP Viação Ouro e Prata Serviços: diversos (fi nanceiro, BPO, transporte, educação, etc) Cesar Felipe Brodt Perrenoud

89 193 NP Bunge Alimentos Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Walter Soubihe Junior

90 59 NP Petrobahia Comércio atacadista e varejista Wellington José Carvalho Ramos

91 NP NP Sociedade de Educação Tiradentes Educação Jones Emerson Costa Lima

92 NP 85 Banco BMG Bancos e seguradoras Eduardo Mazon

93 171 50 Sul América Bancos e seguradoras Cristiano Donisete Barbieri

94 NP NP A Gazeta do Espírito Santo Tecnologia, Midia e Telecomunicações Luciene Campagnaro

95 NP NP Jose Celso Gontijo Engenharia Construção e material de construção Rogenio Guerreiro

96 182 NP Delga Indústria e Comércio Automotivo e autopeças Rogerio Rodrigues Canestraro

97 43 70 Alcoa Alumínio Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Tania Nossa

98 60 NP Becton Dickinson Industrias Cirurgicas Saúde Aldemir Barbosa Santos

99 104 86 WEG Indústria eletroeletrônica Wandair José Garcia

100 144 NP Termomecânica São Paulo Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Walter Sanches

*Max Aniz Thomaz deixou o Grupo Abril em Agosto de 2012.

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PRIMEIRO COLOCADO

Estratégia doconhecimentoEmbora não integre o setor de maior destaque na premiação, trabalho para extrair inteligência das informações garante ao Grupo Fleury o primeiro lugar no ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI

VITOR CAVALCANTI

Não é de hoje que se discute a tal gestão do conhecimento nas empresas. Ela está intrinsecamente relacionada à inteligên-cia competitiva de uma organização, sobretudo, quando se trata de uma corporação que lida, diariamente, com a produção de um grande contingente de dados. A questão é: além de organizar, o que fazer para gerar valor com tudo isso? Apenas com ferramentas e processos de análises bem definidos é possível garan-tir a criação de novos produtos ou abor-dagens e todo este debate ganha uma nova roupagem a partir de uma ampla divulgação do que se convencionou cha-mar de big data. O fato é que, com ou sem nomenclatura recente, o Grupo Fleury foi capaz de desenvolver uma forma de lidar com todo o conhecimento médico e, assim, renovar a oferta da companhia.É interessante ver empresas do setor de saúde apostar em projetos como esse, envolvendo não apenas um ferramental

tecnológico interessante, mas um nível de maturidade de processo elevado. Nos anos recentes, muito se tem falado sobre uma onda de investimentos em tecnologia neste segmento, mas, ainda assim, não tem sido comum encontrar iniciativas como essa e as instituições, de forma geral, têm prioridades tecnológicas diferentes de outras verticais. O Fleury, vencedor na categoria Saúde e do ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI, surge como exceção, pois, depois do Grupo, a firma do setor mais bem coloca-da, por exemplo, é a Medial Saúde em 47º.Mas justiça seja feita, o projeto apresen-tado merece o destaque recebido. Além disso, o resultado da premiação aponta, também, que o Fleury está com processos e estratégia de inovação bem amadureci-dos. O bom desempenho nas três esferas do estudo (processo, estratégica e prática) fez com que a companhia suplantasse concorrentes de peso no ranking geral,

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Case do Fleury se destacou entre grandes nomes do cenário nacional como Serasa Experian e Petrobras Distribuidora

IWB

Estratégia doconhecimento

como Serasa Experian, Grupo Energisa e Petrobrás Distribuidora. Há quase dois anos, quando a ideia de gerir e dar vida a todo conhecimento surgiu por lá, havia uma grande expectativa em torno dos resultados e, ao que tudo indica, as coisas estão bem encaminhadas.Como pontua o CIO Claudio Laudeau-zer, na apresentação do case batizado internamente de Codificação do Conhe-cimento Médico (CCM), era preciso dar à organização a possibilidade de criar árvores automatizadas de codificação médica. Para isso, houve um trabalho conjunto, envolvendo até o corpo clínico, que trabalhou na criação do que eles cha-mam de algoritmos e ‘árvores de decisão’, que são, na verdade, roteiros que emulam de forma automática o raciocínio clínico empregado em diversos casos clínico--laboratoriais recorrentes.Um médico pode ganhar, com isso, mais um instrumento de apoio ao diagnóstico. Em vez de uma folha apenas detalhando um hemograma, por exemplo, o resultado pode sugerir que tipo de problema o paciente pode ter com base em todo o conhecimento relacionado nessas árvores. Além disso, diversas notas que detalham o raciocí-nio clínico auxiliam na produção de um relatório que traz sugestões de análises adicionais consideradas relevantes.Afora o pioneirismo de liderar um proje-to como esse na área de saúde, outro ponto interessante do trabalho está na ferramenta adotada para acelerar a codificação do conhecimento médico. Inicialmente, ela tinha sido projetada para cálculo de sinistralidade no merca-do de seguros.

Laudeauzer, do Grupo Fleury: pioneirismo na iniciativa e no tipo de solução adotada para dar inteligência as informações armazenadas

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PRIMEIRO COLOCADO

Claudio Laudeauzer, CIO do Grupo

Fleury, campeão na

categoria Saúde e

primeiro lugar no rankinggeral de As 100+

Inovadoras de TI, fala

sobre inovação, desafios e

relação com as áreas de

negócio IWB

perguntaspara o vencedor

IW Brasil – Como a TI do Fleury encara o tema inovação?Claudio Laudeauzer - No Grupo Fleury este assunto é encarado com bastante serieda-de, já que existe uma área focada em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. A TI não podia ser diferente e carrega em sua missão a busca por soluções inovadoras e sustentáveis. Isso acaba refletindo na estratégia da TI e em indi-cadores do nosso BSC (balanced scorecard).Então, dentro da TI, este tema passa a ser assunto frequente em reuniões gerenciais de acompanhamento e é bem monitorado por toda equipe.

IWB - A boa relação com as áreas de negócio gera bons projetos no grupo?Laudeauzer - O relacionamento com as áreas de negócio é fundamental para o levantamen-to, entendimento e priorização das demandas. O segredo é o alinhamento das expectativas.Com isso, estas demandas serão transformadas em projetos de sucesso. Criamos, em 2011, a Gerência de Relacionamento de TI, que tem este foco e permite que estejamos sempre pró-ximos às áreas de negócios. Desse modo, a TI é um parceiro transformador dos negócios.

IWB – Que tipo de desafio você vê para os departamentos de TI?Laudeauzer - As áreas de TI vivem sempre o grande conflito de manter a operação e implan-tar novos projetos. A manutenção da operação significa ter estabilidade e disponibilidade dos sistemas, bem como a redução de seus custos. É

fazer “mais do mesmo e mais rápido”.Já implantar novos projetos significa criar novas funcionalidades, novos sistemas, novas plataformas – mudanças e inovação. É fazer “de uma forma diferente”. Como gestores de TI, temos que estar preparados para conviver com estes conflitos e como devemos posicionar o fiel da balança entre eles.

IWB – Saúde, tradicionalmente, não é o setor que mais se destaca no uso de TI. Como explicar a projeção do Fleury?Laudeauzer - O Grupo Fleury carrega a inovação em seu DNA. Temos alguns casos, como, por exemplo, utilização de códigos de barras em tubos e resultados na internet. Neste último exemplo, nos orgulhamos de ter sido o primeiro laboratório do mundo a ofertar o serviço de consulta a resultados na internet. E isso ocorreu em 1998.Também temos internamente um processo estrutu-rado, no qual utilizamos uma ferramenta de softwa-re chamada Central de Ideias. Nela, colaboradores e fornecedores são incentivados a postarem ideias, contribuindo para a construção da inovação.

IWB – Depois de um projeto como o Codificação do Conhecimento Médico, o que podemos esperar da empresa?Laudeauzer - A empresa não para e já esta-mos trabalhando em novos projetos inovado-res. O acolhimento, a intimidade com o cliente e a tecnologia são as formas como o Grupo Fleury é percebido por seus usuários. Estamos à frente do nosso tempo.

VITOR CAVALCANTI5

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AGROPECUÁRIA

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Digitalização, controle e sustentabilidade

INFORMATIONWEEK BRASIL

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Tortuga enfrenta paradigmas culturais por meio de educação correta dos colaboradoras e garante sucesso da iniciativa de gestão dos documentos

AGROPECUÁRIAPosição na categoria Ranking Empresa

1 25 Tortuga Cia. Zootécnica Agrária

2 62 Cocamar Cooperativa Agroindustrial

3 114 Cooperativa Agroindustrial Lar

Raymundo, da Tortuga: raciona-lização e eliminação de papéis reforçaram foco da empresa em sustentabilidade

Apesar de toda evolução da TI, muitas empresas vi-vem enormes dificuldades com processos que ainda dependem de documentos em papel ou que geram os chamados dados não estruturados (como arquivos de texto, imagem, etc.). Na Tortuga, essas dificuldades foram enfrentadas com a implantação de um amplo projeto batizado de Gestão de Documentos Tortuga (GDT), vencedor na categoria Agropecuária da pre-miação As 100+ Inovadoras no Uso de TI.Antes da iniciativa, liderada pelo CIO Valdemir Raymundo, a empresa corria o risco de ver informa-ções valiosas isoladas ou perdidas, um mal que afeta qualquer dado que não esteja digitalizado, arqui-vado, controlado e passível de ser recuperado. Para eliminar esse problema, a Tortuga definiu métodos

de processamento de acervos, incluindo atuais e antigos, para que eles pudessem ser tratados da forma correta e como parte de um todo que é o universo de informações estratégicas e relevantes da companhia.A escolha do fornecedor recaiu sobre o SoftExpert Excellence Suite 1.3, solução integrada que se encaixou perfeitamente na demanda da Tortuga e permitiu que as informações e docu-mentos, fossem eletrônicos ou em papel, passassem por um repositório de conteúdo e, assim, pudessem ser reutilizados, distribuídos e armazenados de forma correta. Antes disso, as informações que estivessem em forma de dados não estruturados eram tratadas manualmente, sem o devido controle do fluxo, tempo e para cada consenso. O fato de os dados não estarem digitalmente dentro do sistema, dificultava diversas decisões de negócio, atrasando o processo ou mes-mo inviabilizando a definição dentro do prazo. Além disso, a manutenção de papéis tem sido um problema ambiental para as companhias e muitas estão focadas em trocar essa prática antiga por ações mais sustentáveis. A maior dificuldade na gestão de documentos é enfrentar paradigmas culturais. A Tortuga superou isso com planos que promoviam a educação e esclareciam os benefícios da digitali-zação e maior controle das informações. A implantação garantiu a facilidade de consulta do documen-to, sua rastreabilidade e gestão durante todo o processo de manuseio e aprovação. A racionalização e eliminação de papéis reforçaram o foco da empresa na sustentabilidade e ainda redu-ziu custos com maior agilidade nas decisões de negócio.

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SistemascentralizadosMeritor Sistemas aposta em RFID e outras tecnologias para permitir melhor fluxo de trabalho no supply chain


AUTOMOTIVO E AUTOPEÇASPosição na categoria Ranking Empresa

1 19 Meritor Sistemas Automotivos

2 29 MMC Automotores do Brasil

3 33 Tower Automotive do BrasilIWB

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Brasil, da Meritor: projeto grandioso que impacta dire-tamente o fl uxo de trabalho na área de supply chain

Em um mundo perfeito, o departamento de TI é mais do que um fornecedor, mas um ponto estratégico, capaz de integrar as demais áreas, identificar problemas, reduzir custos e garantir melhor eficiência e experiência do usuá-rio. Foi exatamente este o resultado do projeto Meritor Re-sende Condo, criado pelo gestor de sistemas da informação da Meritor Sistemas Automotivos, Andre Assis Brasil. O principal objetivo foi unificar o conhecimento entre a área produtiva, transporte e finalização dos fluxos de trabalho.O resultado garantiu à companhia o primeiro lugar na categoria Automotivo e Autopeças e 19º do ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI. Ao subtemer o case para avaliação, Brasil, foi direto ao classificar o principal resultado do projeto: união. “As áreas ficaram e estão mais próximas do departamento de TI, repensando o processo atual [o que podemos melhorar?]”, escreveu.O Condomínio Industrial da planta da MAN Caminhões fica em Resende (RJ), e consumirá mais de R$ 1 milhão em investimentos desde seu início, em janeiro de 2011, até o final da implantação em 2013. Os motivadores da ideia fo-ram os costumeiros: redução de custo, aumento da eficiên-cia da operação e alavancagem do produto. Para garantir o sucesso, foi necessária a integração das áreas de TI, do RH,

Operação, Comercial, Financeiro, Jurídico, Supply Chain, Fiscal e impostos e administrativo, representando dezenas de colaboradores envolvidos.“O objetivo era ter uma unidade no condomínio da MAN que produza os eixos que são fornecidos pela Meritor”, explicou o executivo. A fábrica foi, então, transferida de Osasco (SP) para Resende, representando a mudança de toda a linha de produção. A área de supply chain foi inte-grada aos principais fornecedores externos, que produzem peças como cubos, freios e rodas para a montagem do eixo traseiro dos caminhões.O projeto contou com uso de Tech RFID para controle das peças entre os parceiros do condomínio, impressora de metal Tag Fesmo (identificação do Eixo), além de novos módulos do sistema de gestão e novos links de dados. Com a tecnologia de RFID, facilitou-se o controle de peças entre a companhia e seus parceiros. Já a entrega sequen-ciada dos eixos para a MAN, com dia e hora definidos, foi permitido por um novo módulo no sistema de gestão, assim como a programação das fábricas e o agendamento da área de suprimentos.

AUTOMOTIVO E AUTOPEÇAS

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BANCOS E SEGURADORAS

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FacebankingINFORMATIONWEEK BRASIL

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BANCOS E SEGURADORASPosição na categoria Ranking Empresa

1 12 Banco Bradesco

2 15 Banco Santander

3 16 Banco do Brasil

Quanto maior a empresa, mais complicado é o processo de inovação. Métodos enraizados, falta de comunicação entre áreas, burocracia para garantir a organização dos negócios e comodismo, são fatores que, historicamente, desestimu-lam a ruptura de paradigmas. Mas o Banco Bradesco, que participa de As 100+ Inovadoras no Uso de TI desde sua criação, salvo em 2011, mostrou que é possível ser grande e inventivo ao conquistar o primeiro lugar na categoria Bancos e Seguradoras e o 12º no ranking geral da pesquisa. O proje-to responsável pelo resultado foi o F.Banking Bradesco, que consiste em levar o internet banking para as redes sociais.O formato escolhido foi a criação de um aplicativo no Facebook, maior site de relacionamento do mundo, que hoje conta com quase um bilhão de usuários. Como resultado, cerca de 60 mil clientes tiveram acesso à conta corrente ou poupança para consultas ao saldo, investimentos e limites de empréstimo a partir de março deste ano.Aurelio Conrado Boni, vice-presidente de tecnologia da instituição, preferiu não precisar o valor investido, alegando que este dado é estratégico para a companhia, mas afirmou que dezenas de colaboradores participaram do projeto. O foco da iniciativa estava, sobretudo, em dar ao produto maior visibilidade. Desta forma, para permitir a operação, foram envolvidos, além de TI, os departamentos de marke-

ting, jurídico, canais digitais e produtos.“Na fase de pesquisa e de planejamento contamos com as equipes internas de redes sociais e TI, além de parceiros especializados em redes sociais, tecnologia e em campanha de marketing”, explicou Boni, ao submeter o case ao estudo. Segundo o executivo, a principal dificuldade foi encontrar um modelo de entrega por meio da plataforma, mas que preservasse a segurança do internet banking, considerado um serviço tradicional.O aplicativo foi todo desenvolvido internamente. O execu-tivo garante que nenhum dado fica em posse do Facebook, uma vez que, apesar de a porta de entrada ser o aplicativo da rede social, todas as consultas são feitas dentro do próprio banco. Como resultados, Boni cita ativação e uso do canal de inter-net para mais de 60 mil clientes nos dois primeiros meses. Mas muito mais do que isso, o projetou garantiu forte apelo de marca, ao promover conhecimento a respeito “de inova-ção e redes sociais para o Bradesco”.

Boni, do Bradesco: visão precursora e atenta à presença dos clientes nas mídias sociais

Com F.Banking, Bradesco leva serviço de internet banking para maior rede social do mundo e possibilita, entre outras coisas, acessar saldos, investimentos e limites de créditos

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BENS DE CONSUMO

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Impacto

BENS DE CONSUMO (ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS)Posição na categoria Ranking Empresa

1 34 Frimesa

2 43 Coca-Cola Sorocaba

3 55 Pif Paf Alimentos

RENATO GALISTEU

Frimesa atualiza parque tecnológico de gestão, oferece maior fluidez aos departamentos, reduz custos e possibilita a continuidade das estratégias nos próximos anos

totalCurts, da Frimesa: aposta em novo sistema para permitir inovação a partir das áreas de negócio

IWB

Quando uma empresa se encontra frente ao desafio de arrumar a casa para obter melhores resultados em todas as áreas de negócio, a principal questão que surge é: por onde começar? Levando isso para uma grande corporação, onde tudo está ligado à tecnologia, o pesar dessa decisão cai, principalmente, sobre os ombros do gestor de TI, que fica responsável por identificar maneiras de melhorar a produtividade da companhia, a partir de mudanças que impactem positivamente os resultados.O horizonte proposto acima pode até soar repetitivo para alguns empresários e gestores, mas, dessa vez, foi o que levou a Frimesa a ganhar na categoria Bens de Consumo de As 100+ Inovadoras do Uso de TI. No ranking geral do estudo, a com-panhia aparece na 34ª colocação.Quem explica o caso é Iraja Curts, gerente de TI da Frimesa: “Este projeto é a base de outras cinco iniciativas inovadoras na empresa, que permitirão um desempe-nho de negócio muito maior”, escreveu. “Contávamos com margens reduzidas, e a única forma de melhorarmos isso era reduzir nosso custo de produção, direto e indireto, com um sistema que gerenciasse todo o ciclo da empresa, garantindo que cada área minimizasse os problemas e maximizasse as condições de ações.”Com isso, a Frimesa fez a virtualiza-

ção dos servidores, migrou o Oracle EBS 11i para o R12 (versão 12.1.3) e redesenhou os processos para mudança e implantação de novas práticas de mercado. Todo o projeto envolveu TI, RH, operações, comercial, financeira, P&D, marketing, supply chain, fiscal e impostos e administrativa.“Percebemos que, com o novo sistema, cada área teria muito para inovar”, destacou o gerente. Curts explicou que os processos foram melhorados e, a partir da transformação, a companhia obteve redução de custo e aumento das margens.A gestão do projeto foi executada pela equipe interna de TI, que assumiu a complexidade dos ambientes e o desafio de trazer grandes ganhos em inovação para a empresa. “Para apoiar, encontramos profissionais capaci-tados em consultorias de mercado”, informou o executivo. “Não foi apenas uma migração, mas, em tempo recorde, redesenhamos todos os processos da empresa, documentando cada um deles, gerando manuais e documen-tos para treinamento, padronizando o uso de todas as ferramentas.”

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COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA

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Posto do futuro


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União de tecnologias para melhorar oferta e relacionamento com clientes garante à Petrobrás Distribuidora o primeiro lugar na categoria

COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTAPosição na categoria Ranking Empresa

1 6 Petrobras Distribuidora

2 7 Lojas Renner

3 8 Adidas do Brasil

Cardoso, da Petrobras Distri-buidora: pensado no negócio fi m, projeto Posto do Futuro começou na TI e foi viabilizado por parceiras com a indústria

Os postos de combustíveis têm grandes desafios para os próximos anos. Há algum tempo eles já vêm se transforman-do de simples locais para abastecimento de veículos para um ponto comercial de facilidades e serviços aos clientes. As recentes propagandas do setor na TV são prova disso. Os comerciais destacam, cada vez mais, coisas que vão além dos carros. E a TI, que começou timidamente oferecendo suporte às máquinas de cartões de crédito e fidelidade, tornou-se grande aliada na busca do conceito de posto do futuro. O caminho até isso não é simples, e o uso da inteligência já adquirida pelos departamentos de tecnologia é primordial. O projeto Posto do Futuro da Petrobrás Distribuidora, por exemplo, surgiu no departamento de TI, liderado por Nelson Cardoso, e começou a partir uma parceria com a Intel, utilizando inovações baseadas em recursos computacionais. Foram também testadas novas tecnologias de relacionamen-to e marketing, além de novidades que mostrassem o quanto a empresa se preocupa com o meio-ambiente.Os postos começaram a usar dados do consumidor e da placa do veículo para montar uma base de relaciona-

mento e conhecer melhor o comportamento de consumo diário. Vários locais passaram a utilizar água aquecida e reciclada para lavagem. Com isso, houve redução de 50% no consumo. O uso de iluminação por leds e zenital, com menor consumo de energia, trouxe ainda mais economia para os operadores dos postos.Na loja BR Mania, ponto de conveniência da rede, a transfor-mação também foi evidente. Painéis começaram a ser usados como mídia indoor para apoiar as estratégias de marketing. Foram instalados pontos para que os clientes tivessem acesso a redes sociais e jogos, aumentando o contato com a marca e a boa percepção frente ao público-alvo.Foram transformações inusitadas, mas que tinham um objetivo muito concreto: trazer retorno garantido e abrir no-vas formas de comercialização e vendas para os operadores dos postos. Um dos retornos medidos em uma loja de conveniência no Rio de Janeiro mostrou que o volume de vendas de combustíveis aumentou em 12%, já na loja esse crescimento foi de 37%. A empresa ainda detectou que a transformação está fazendo a curva de vendas em cresci-mento ficar bem acima da média tradicional. A empresa ganhou respeito entre os clientes e o posto piloto, localizado no Rio de Janeiro (RJ), virou showcase de usos de novas tecnologias, causando identificação imediata com o público. A marca ainda garantiu o reconhecimento como inovadora e sustentável.

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CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

Processos ágeis e controle das NF-e


IWB

MRV Engenharia supera desafio de comunicação com as obras e melhora fiscalização do recebimento de mercadorias

CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃOPosição na categoria Ranking Empresa

1 31 MRV Engenharia e Participações

2 32 Votorantim Cimentos

3 49 Construtora Andrade Gutierrez

A TI tem sido uma grande aliada na inovação das empresas que trabalham no segmento de construção civil. O investi-mento em tecnologia tem sido útil para melhorar processos e modernizar o gerenciamento, mesmo em locais inóspitos e com dificuldade de acesso. Uma das etapas que mais sentem os benefícios dessa completa transformação do setor é o recebimento de materiais e seus controles fiscais. A MRV, com mais de 350 obras localizadas em mais de 100 cidades brasileiras, notou isso ao automatizar esse processo para conseguir redução de custos, aumento de eficiência operacional e maior visibilidade no mercado. A empresa adotou BPM e UCM da Oracle, ERP SAP, OCR Kofax e impressoras multifuncionais Samsung para organizar o trâmite de notas fiscais eletrônicas (NF-e) no recebimento de mercadorias. Com a iniciativa, encabeçada pelo CIO da companhia Reinaldo Sima, a companhia garantiu o primei-ro lugar na categoria Construção e Material de Construção de As 100+ Inovadoras no Uso de TI.Um dos grandes desafios deste processo era a comunicação com as obras dispersas por várias cidades e o envio dos do-cumentos físicos. Empresas com esse número de unidades e com abrangência geográfica ampla enfrentam dificulda-des no gerenciamento desses procedimentos. Falhas e atra-sos geram multas e juros. Com a entrada da NF-e, a TI vis-

lumbrou a possibilidade de diminuir esses problemas com automatização de processos e, assim, permitir que os dados pudessem entrar diretamente no ERP e acelerar a operação e a tomada de decisão. A solução implantada permitiu a digitalização dos docu-mentos físicos na ponta, o recebimento dos documentos eletrônicos (NFe) e o processamento automático dos rece-bimentos físicos e fiscais correspondentes. Todo processo de negócio foi estruturado e automatizado utilizando um sistema BPM que permite a orquestração e o acompanha-mento em tempo real das notas fiscais em processamento.O novo processo de negócio teve como principal desafio a revisão antes da implantação, que contou com ajuda de consultoria. Capacitação e roll-out do projeto também tive-ram de ter ações específicas por conta da grande distribui-ção geográfica da empresa. Com a novidade, a MRV conseguiu redução do tempo e custo de processamento de notas fiscais, eliminação de desvios e perdas no processo, diminuição do volume total de multas e juros por atraso de pagamento e maior visibili-dade dos status de todo o processamento.

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Sima, da MRV Engenharia: novo processo teve como prin-cipal desafi o a revisão antes da implantação

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EDUCAÇÃO

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EDUCAÇÃOPosição na categoria Ranking Empresa

1 73 Instituto Metodista de Educação Superior

2 91 Sociedade de Educação Tiradentes

3 114 Sistema Educacional Brasileiro

Analytics para a melhoria

educacional

De olho na evolução do prcesso de aprendizagem, Metodista aposta em soluções analíticas e garante vitória em As 100+ Inovadoras

As instituições de ensino têm grandes desafios para os próximos anos. Apenas recentemente, o setor passou a investir de forma mais consistente em tecnologia da informação e precisa passar por várias evoluções que outros segmentos já suplantaram. Quando uma em-presa consegue dar um salto, superar esses desafios e ainda proporcionar uma melhora geral da educação, isso é digno de um prêmio como o As 100+ Inovado-ras no Uso da TI. Tal façanha, foi atingida pelo Instituo Metodista de Ensino Superior.A instituição apostou em soluções analíticas para criar o Projeto Analíticos Aplicados à Aprendizagem, bati-zado de Inteligere. O objetivo do projeto, liderado pelo CIO Davi Nelson Betts, era claro: melhorar o processo de aprendizagem e assegurar a evolução do aluno uti-lizando analytics para avaliação e acompanhamento.O uso de ferramentas analíticas desponta como uma das grandes tendências da TI para os próximos anos. Mas essa estratégia depende de uma evolução dos atuais sistemas e uma ação decisiva sobre a digitali-zação de papeis, além de um trabalho bem executado com dados não estruturados. Na Metodista, tudo isso foi levado em conta. A instituição realizou um teste beta com quatro

docentes e 157 alunos para avaliar os resultados e encaminhar as melhorias. Nessa primeira fase, já foi possível identificar as áreas nas quais os alunos tinham dificuldade e as medidas educacio-nais a serem adotadas. A única dificuldade surgida durante os trabalhos foi a necessidade de treinamento para docentes. A TI da empresa também garantiu que os dados coletados tivessem adequação estatística da amostra para o universo alvo.A segunda fase consiste na coleta de dados para criar-se estatís-ticas que podem previnir, de forma rápida, indicadores como reprovação, trancamento de matrícula e evasão. Nessa etapa, dados de outras fontes ajudarão a criar um perfil do aluno poten-cialmente em risco e ajudá-lo na evolução acadêmica.A Metodista planeja que, ao final de 2012, essas ferramentas estejam à disposição de todos os alunos e professores. Com isso, os objetivos iniciais do projeto Inteligere estarão garanti-dos. A empresa focou todo o projeto no aumento da eficiência operacional, alavancagem do produto e maior visibilidade no mercado. Mas o maior resultado que se pode obter é a garantia de uma boa educação em um mundo cada vez mais necessitado de profissionais qualificados. IWB

Betts, da Metodista: Projeto Inteligere tem como meta garantir evolução do aluno

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RENATO GALISTEU

Revolucionando oacesso à informação

Uma das vantagens de ser o homem da tecnologia é poder contar com uma ampla visão sobre a evolução das soluções que chegam ao merca-do. E o maior trunfo de um CIO é compreender todo esse movimento externo, absorvendo as melhores práticas para replicar e ampliar as possibilidades de negócios de sua empresa. Essa pode ser considerada a visão de Agenor Leão de Almei-da Júnior, vice-presidente de TI e Meios Digitais da Natura, que, com o Programa Sequóia, conquistou a pri-meira colocação na categoria Farma-cêutico, Higiene e Cosméticos e a 36ª posição do ranking geral de As 100+ Inovadoras do Uso de TI.O projeto vencedor teve o objetivo, segundo o executivo descreveu, “de revolucionar o tempo e forma de aces-so as informações dentro da Natura”,

além de inovar na interface de comunicação com fornecedo-res, a partir de tecnologias e processos unificados e replicá-veis em todas as operações da empresa até 2012.O Programa Sequóia levou em torno de um ano para ser fina-lizado, e, entre outras coisas, envolveu a migração do serviço de email do Notes para o Exchange 2007, implantação o Windows 7 e Offi-ce 2007 e o investimento em uma nova infraestrutura de gestão do conteúdo corporativo, centralizando o gerencia-mento, manutenção e atualização do parque tecnológico. Além disso, trouxe o vírus da colaboração e compartilha-mento de informações para dentro da empresa com o Sharepoint.Aliás, entre os direcionadores dessa renovação tecnológica da Natura es-

tava a vontade e a necessidade da corporação de estimular ambientes colaborativos.

A meta do projeto era reduzir custos com o gerenciamento de TI e de aplicações por meio de ferramentas padronizadas e fazer a gestão ade-quada de processos, garantindo 95% de precisão no inventário até o final deste ano. O modelo da iniciativa está em uso no Brasil e nas operações da fabricante na América Latina.Além de envolver quase 300 pessoas em todo o planejamento e implanta-ção do programa, a empresa também contou com a ajuda de uma consulto-ria para acelerar o processo e compre-ensão de utilização de tecnologias. Nova cultura implantanda, objetivos alcançados, recompensa, também, em forma de prêmio.

Natura investe em ferramentas para obter colaboração, reduzir custos operacionais e acelerar a troca de dados entre a redede colaboradores

FAMARCÊUTICO, HIGIENE E COSMÉTICOPosição na categoria Ranking Empresa

1 37 Natura Cosméticos

2 50 Aché Laboratórios Farmacêuticos

3 61 Boehringer Ingelheim

Almeida Júnior, da Natura: trabalho forte para implantar cultura de colaboração e melhorar troca de informações na empresa

FARMACÊUTICO, HIGIENE E COSMÉTICO

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HOLDING

Inteligênciacontra pirataria

Com criação de data warehouse e uso de soluções de BI, Grupo Energisa amplia conhecimento da própria infraestrutura e bloqueia conexões indevidas

RENATO GALISTEU

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Currais, do Grupo Energisa: projeto aproveita soluções de BI para reduzir perdas de energia causada por ligações clandestinas

HOLDINGPosição na categoria Ranking Empresa

1 4 Grupo Energisa

2 40 M.Cassab

3 48 Votorantim Holding

É fato que o avanço tecnológico traz novas ferramentas para o mercado, sempre com vistas a cobrir uma necessi-dade compartilhada ou atender a problemas pontuais de alguns segmentos. Mas saber extrair as melhores funcio-nalidades de soluções existentes, inovando na forma de uso, certamente, é um ponto de inflexão.O projeto campeão na categoria Holding de As 100+ Inovadoras no Uso de TI, do Grupo Energisa, buscou algo nesse sentido. Ele mirou o aumento da eficiência opera-cional com aplicações de técnicas de business intelligence (BI) para a gestão de perdas não técnicas, em iniciativa que envolveu colaboradores das áreas de TI, RH, opera-cional, comercial, financeiro, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e supply chain, entre 2009 a 2011.Todo esse esforço tinha um motivo: a companhia notou

grandes perdas comerciais resultantes de falhas no processo de faturamento e cobrança e, principalmente, da ação de con-sumidores que desviam energia por meio de ligações clandes-tinas e manipulações nos medidores. Com esse desafio em mãos, o CIO Roberto Carlos Pereira Cur-rais buscou minimizar as perdas a partir de uma solução que desse mais eficiência ao processo de fornecimento de informa-ções históricas, de maneira rápida, precisa e consistente sobre os clientes e a rede, visando a dar apoio na tomada de decisões.Como descreveu o executivo, a escolha recaiu sobre a cons-trução de um ambiente analítico, fundamentado na arquite-tura de data warehouse, com abordagem incremental, para suportar o Data Mart para Gestão de Perdas Não Técnicas, contemplando o ciclo completo de implantação de uma solu-ção de sistemas. Além disso, o gestor aplicou ferramentas de inteligência de negócio para geração de relatório para usuário com perfil de “power user”.Tendo a parte tecnológica em funcionamento, o projeto contri-buiu para a redução de 2,6% das perdas não técnicas do Gru-po, três anos após a implantação. Esta economia, como conta o CIO, representa cerca de 268 GWh, o suficiente para atender a 1,7 milhão de consumidores de baixa renda por um mês.Entre outros benefícios, a empresa ganhou acompanhamento diário e preciso das ações de combate as perdas, a partir de relatórios de controle das atividades; extração de informação qualificada para suporte à decisão; e criação de um ambiente analítico corporativo para o Grupo, propiciando transparência e confiabilidade na apresentação dos resultados.

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INDÚSTRIA: ELETROELETRÔNICA

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Trabalhando emcomunidade

Em projeto de colaboração que permeia toda a empresa, Eaton usa poder de conhecimento da TI para capacitar clientes internos


INDÚSTRIA: ELETROELETRÔNICAPosição na categoria Ranking Empresa

1 23 Eaton

2 83 Itatiaia Móveis

3 99 WEG

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Lanfredi, da Eaton: aposta em colaboração a partir da quebra de barreiras culturais

Quebrar barreiras internas e criar condições para a colaboração global e agilidade nos processos é um dos objetivos mais desejados por companhias ao re-dor do mundo. As dificuldades para se alcançar isso vão além da tecnologia e fazem com que a área de TI passe a focar em mudanças culturais. Na fabricante de produtos para gestão e geração de energia Eaton a superação desses desafios fez a empresa se destacar na premiação As 100+ Inovadoras no Uso da TI.A companhia criou um conceito de comunidade, permeado por todas as áreas da organização, a partir do projeto COP (Community of Practices), utilizando Share Point da Microsoft, para que todos os clientes internos se organizassem em grupos de trabalho e interesse. A TI, liderada por Carlos Lanfredi, também foi envolvida como peça fundamental para gerar ideias e soluções que aceleracem a entrega de novi-dades e disseminasse os conhecimentos que antes ficavam estancados em departamentos.A TI expandiu seu papel de implementadora de tecnologia e passou a capacitar os clientes internos para utilização das novidades. Como agente de mu-danças, a área passou a ter uma função de coaching e isso ajudou a superar a principal dificuldade em projetos desse tipo. Ao utilizarem essa abordagem

nos negócios, as empresas precisam mudar os paradigmas de soluções de armazenamento e troca de dados para o conceito de colaboração dinâmica. Com isso, a TI precisa deve cada gru-po de usuários a criarem espaços adequados e seguirem boas práticas estabelecidas.Os benefícios esperados pela Eaton são indiretos e intangíveis. A empresa começa a sentir maior agilidade em todos os processos transformados e o tempo de resposta para trabalhos ficou tão rápido quanto um click de mouse. O novo modelo de gestão garantiu a quebra de barreiras ao conhecimento. Agora, o ar-cabouço para a inovação é a tecnologia e as informações dispo-níveis. Antes isso era guardado em departamentos. No futuro, a ferramenta será critica para integração dos novos negócios e colaboradores e a transformação do negócio.

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PAPEL, CELULOSE, PLÁSTICO E BORRACHAPosição na categoria Ranking Empresa

1 11 Berneck

2 41 Fibria Celulose

3 47 Suzano Papel e Celulose

era parte importante do projeto enviado ao departamento de TI.A solução surgiu com o uso de uma tecnologia simples e consoli-dada. Foram usados pagers com sensores de vibração para enviar avisos sobre as chamadas. Um cockpit de tráfego de veículos foi personalizado no ERP e passou a ser utilizado pelas expedições. Com isso, os caminhões são orientados por meio de mensagens e informações no sistema. A medida ainda proporcionou que o departamento comercial priorizasse os embarques e controlasse o tempo de carga.Logo que chegam à empresa, os motoristas são cadastrados e recebem o pager. A devolução é feita na saída. A solução encon-trada trouxe a eficiência buscada no projeto e ainda eliminou a poluição sonora dos avisos, mostrando que a TI tem capacidade de melhorar o relacionamento com stakeholders e, não necessa-riamente, com investimentos estratosféricos. IWB

O processo de recebimento de cargas é essencial para uma empresa de papel e celulose. São dezenas de caminhões carregados chegando a toda hora e tendo que ter controle total de tudo. A organização do vai e vem não chega a ser um desafio monumental para essas companhias. Com um pouco de tecnologia e trabalho sério elas conseguem deixar tudo fluido e ágil. O problema maior é quando os vizinhos recla-mam do barulho.Na Berneck, o tráfego dos caminhões era organizado por avisos sonoros e isso incomodava a comunidade do entorno. Em unidades fabris, essa vizinhança é um ponto essencial, principalmente, por ser parte importante do público que influencia a percepção da empresa no mercado. Além disso, essas pessoas podem causar problemas administrativos e jurídicos ao tomarem ações contra o barulho e distúrbios.Para prevenir esse problema, a TI da Berneck, liderada por Waldir Batista de Oliveira, buscou uma solução de automação do tráfego de veículos, aplicada em uma de suas plantas, para superar esse desafio.Essencialmente, a TI da empresa foi encarregada de buscar melhorias para os mais de 500 caminhões que entregam matéria prima e embarcam produtos acaba-dos diariamente por uma única portaria e quatro ex-pedições. O processo deveria ser acelerado com o uso de tecnologias, mas a diminuição da poluição sonora

Agilidade e preocupação com os vizinhos

Berneck aposta em solução simples para solucionar problema de poluição sonora em processos de entrega e saída de materiais

Oliveira, da Berneck: co-locou a TI para trabalhar em prol da comunidade

PAPEL, CELULOSE, PLÁSTICO E BORRACHA

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QUÍMICA E PETROQUÍMICA


Durante décadas no mundo dos negócios, viajar a trabalho foi considerado algo inevitável. Executivos precisavam do face-to-face para fechar acordos, resolver problemas administrativos e fazer contato para projetos que poderiam modificar o rumo da companhia. Além de tudo, essa prática era algo que gerava status. Mas isso mudou com o avanço da tecnologia e das redes de comunicação. Viajar a trabalho tinha status nos tempos da Pan-Am. Hoje, deslocar-se para aeroportos, enfrentar filas de check-in, greves de funcio-nários da alfândega, intempéries e outras coisas comuns durante voos são enormes dores de cabeça.Felizmente, a TI evoluiu o suficiente para oferecer uma solução adequada para essa situação. A telepresença tem garantido economia, rapidez nas decisões e a eliminação de uma série de problemas e burocracia. O sistema funciona como uma evolução das videoconferências, mas traz maior realismo e poder de tráfego de dados, dando a exata impres-são de que a pessoa está próxima de você.A indústria química Henkel adotou a telepresença num pro-jeto amplo que teve como objetivo reduzir custos e aumentar a eficiência da operação. Foram envolvidos vários depar-tamentos como TI, RH, comercial, financeiro, marketing, supply chain e administrativo na configuração do sistema, que contou com equipamentos Polycom e infraestrutura de telecomunicações da AT&T.A telepresença utiliza telas grandes e arquitetura e ilumina-ção adequadas para garantir a identidade visual das salas de reunião. Com isso, a imagem transmitida chega com

mais perfeição à outra sala. Mesmo que uma das pessoas esteja em outra cidade, a impressão de realidade que se tem chega a impressionar. No caso da Henkel, a TI liderada por Adriana Bianca trabalhou na preparação de nove salas em várias unidades. O projeto rendeu à companhia a liderança na categoria disputada em As 100+ Inovadoras no Uso de TI.Com a solução, a empresa conseguiu eliminar várias viagens de executivos e transformar esses gastos em investimentos em outras prioridades. O tempo de deslo-camento virou horas à disposição para as tarefas diárias e houve melhor aproveitamento dos contatos entre equipes multinacionais.

Henkel trabalha tecnologia de telepresença e reduz custos da companhia com viagens de executivos

Presença virtualeconomia real

Adriana, da Henkel: projeto de telepresença mirou, sobretudo, efi ciência operacional

IWB

QUÍMICA E PETROQUÍMICAPosição na categoria Ranking Empresa

1 30 Henkel

2 68 Carbocloro

3 75 Chevron

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SAÚDE

Estar apto a acessar informações de qualquer lugar por meio de dispositivos móveis, como tablets e smartpho-nes, é uma das maiores aspirações de empresas de diversos segmentos. Fazer isso num ambiente geren-ciado e capaz de proporcionar maior interação com o cliente, além de troca de dados entre colaboradores é, certamente, um diferencial competitivo e tanto.Esta capacidade foi alcançada pela Medial Saúde, empresa do Grupo Amil, com o projeto e-Mobile. A iniciativa foi suficiente para posicionar a empresa na 46ª colocação no ranking geral de As 100+ Inovadoras do Uso de TI e na segunda colocação da categoria Saúde, vencida pelo Grupo Fleury (ver página 38).O projeto consistiu na criação de um aplicativo para dis-positivos Apple que disponibiliza uma gama de funcio-nalidades para clientes, médicos e corretores de vendas. Ter a sacada de que muito do que é feito manualmente poderia ser resolvido em tempo real por meio de uma aplicação móvel foi o principal trunfo da proposta da Medial. E vale lembrar que o setor de saúde está entre os que mais demandam investimentos em TI. Assim, buscar a inovação abraçando uma das grandes tendên-cias de mercado foi, certamente, uma boa estratégia.

Basicamente, a principal função do projeto, pensando nos benefícios para dentro de casa, foi a otimização do tempo de resposta. A aplicação para iPhone e iPad ma-ximiza a colaboração e o intercâmbio de informações entre funcionários da Medial Saúde.Do outro lado da mesa, na ponta do consumo, os clien-tes obtiveram acesso facilitado ao plano médico para eventuais consultas, além de funções como podcasts de saúde. Um dos principais trunfos do projeto é a disponibilidade do aplicativo para todas as empresas do Grupo Amil.Um dos bons resultados obtidos pela implantação do e-Mobile, de acordo com o CIO da Medial, Leonardo Almeida, foi a diminuição de ligações no call center, atendendo a um dos motivadores principais do projeto, que era a redução dos custos operacionais.Centenas de pessoas estiveram envolvidas na implanta-ção e disponibilização do e-Mobile, desenhado interna-mente com uso da metodologia Scrum em linguagens Objective C e Java J2EE.

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IWB

RENATO GALISTEU

Mobilidade aplicadaDesenvolver um aplicativo capaz de acelerar a troca de informações entre colaboradores e dar nova opção de acesso aos dados é o grande trunfo da Medial Saúde

Almeida, da Medial Saúde: maxi-mixou colaboração e intercâmbio de informações com aplicação móvel

SAÚDEPosição na categoria Ranking Empresa

1 1 Grupo Fleury

2 46 Medial Saúde

3 74 Irmandade da Sta. Casa de Misericórdia de São Paulo

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Há muito tempo a Serasa Experian entendeu que entre seus bens mais valiosos estão as milhares de informações armazenadas. Tanto é que na estrutura da empresa existe espaço até para um Chief Data Oficcer. Internamente, a questão dos dados é vista, sempre, como prioritária e, talvez, por isso, a companhia, que em 2011 ficou em segundo lugar na categoria Serviços: Diversos de As 100+ Inovadoras no Uso de TI e em 16ª no ranking geral, neste ano assumiu a liderança na categoria disputada. Essa vi-rada se deve, principalmente, a um case envolvendo uma tendência que está em alta: big data.O projeto iniciado em 2011 e concluído neste ano recebeu um grande aporte de investimento e, como descreve o CIO Lisias Lauretti, teve, entre os principais motivado-res, alavancagem de produto. Algo interessante e muito notado nesta edição de As 100+ é o envolvimento de diversas áreas de negócio na execução dos projetos de TI, e na Serasa não foi diferente. Por lá, além do departamen-to de tecnologia, comercial, P&D, marketing e até jurídico tiveram participação importante.Falando da iniciativa, especificamente, o ponto alto é a abordagem dada não apenas à base de dados estruturados que a companhia há tempos cultiva. Desta vez, o foco este-ve em tratar informações que chegam de diversas fontes e em formatos variados. O objetivo desse esforço é agregar valor à modelagem preditiva de marketing, fraude e risco de crédito. Ao tratar informações da web e utilizá-las para análise preditiva, a Serasa parte para criar uma base de

dados com maior vantagem competitiva.Para dar conta desse contingente de informações, proces-sá-las e analisá-las, Lauretti contou com a adoção de nu-vem pública da Amazon e da Microsoft, sobretudo, para auxiliar em momentos de sazonalidade, promoveu provas de conceitos na plataforma Hadoop, para processamento de grandes volumes de dados, e utilizou ferramentas de analytics para o tratamento interno das informações, com soluções do SAS Institute e da Teradata.Por tratar-se de um projeto com grandes desafios, foi dedicado um time específico a ele. A Serasa entendeu du-rante a implantação que a imensa quantidade de informa-ções, vinda de fontes como redes sociais, sites institucio-nais, entre outros, não podem ser tratadas com soluções clássicas de bancos de dados, o que pediu especialização da equipe em tecnologias emergentes.Todo o esforço, no entanto, já rende resultados. O CIO pontua melhora de 6% no score com uso de dados não es-truturados. Houve ainda ampliação do conhecimento de técnicas de análise preditiva e ferramentas para processa-mento de big data. Todas as tecnologias implantadas estão incorporadas em projetos de clientes atuais.

Em ascensão no estudo nos últimos anos, Serasa Experian vence na categoria com case que foca análise de dados não estruturados

VITOR CAVALCANTI

Aposta em big data

SERVIÇOS: DIVERSOSPosição na categoria Ranking Empresa

1 2 Serasa Experian

2 17 Transpetro

3 20 Escritório Central de Arrecadação e Distribuição (Ecad)

Lauretti, da Serasa Experian: tratamento de informações de diversas fontes para mel-horar análise preditiva

SERVIÇOS: DIVERSOS

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SERVIÇOS: PÚBLICOS


SERVIÇOS: PÚBLICOSPosição na categoria Ranking Empresa

1 26 Sebrae-SP

2 53 Receita Federal

3 64 Companhia Energética de São Paulo

realidade de pequenas e micro empresas numa linguagem popular e de fácil aceitação.Estratégias desse tipo são razoavelmente fáceis de serem ado-tadas. A decisão sobre fazer ou não é uma questão de prover o investimento e contar com equipe qualificada de comunicação. O problema maior é que, ao entrar na mídia de massa, uma empre-sa precisa estar preparada para suportar o volume de acessos e pedidos de informação que isso gera.Pensando nisso, Marcos Gimenes, CIO do Sebrae-SP, promoveu uma atualização da TI junto com a estratégia da TV. A institui-ção apostou no uso de bladeservers IBM, soluções de virtu-alização da VMware, link de internet de alto desempenho e webservices para suportar o volume que viria logo na primeira veiculação da estratégia.O programa evidenciou os problemas comuns dos micro e pe-quenos empresários e divulgou os produtos que o Sebrae-SP pos-sui para garantir a sobrevivência desse ecossistema tão impor-tante para a economia nacional. Durante o quadro, o consultor convidava os telespectadores a visitarem o portal da entidade. Lá, era possível preencher um formulário onde uma aplicação fazia um diagnóstico on-line da empresa. O telespectador podia fazer a inscrição em cursos, palestras, educação a distância e qualquer outra atividade.A quantidade de acessos disparou muito acima da média históri-ca e, se não fossem as medidas tomadas na TI, todo o investimen-to poderia ir por água abaixo. A flexibilidade da virtualização e a adoção de blades garantiram o atendimento. Com isso, os ganhos não se restringem ao Sebrae-SP, mas espalharam-se por várias empresas que agora contam com mais conhecimento para garantir a perenidade dos seus negócios. IWB

Sebra-SP promove atualização tecnológica para suportar ação ampla de divulgação dos serviços da instituição

Para aumentar a visibilidade da própria marca e am-pliar o número de inscrições nos cursos que oferece, o Sebrae-SP utilizou estratégias de comunicação em mídia de massa, apoiado em um forte trabalho da TI. Num projeto que à primeira vista é muito mais de marketing que de tecnologia, a instituição se destacou na categoria Serviços: Públicos de As 100+ Inovadoras no Uso de TI. O quadro ‘Você é o Dono’, divulgado no programa Fantástico, da Rede Globo, tendo no comando o consultor e astro do business management Max Gehringer, trouxe para a TV a

TI, conhecimento e a perenidade das PMEs

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Gimenes, do Sebrae-SP: renovação de TI para suportar acessos ao site e garantir boa experiência do usuário

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SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICAPosição na categoria Ranking Empresa

1 18 Votorantim Siderurgia

2 24 Teksid do Brasil

3 39 Votorantim Metais

o ERP, que, no caso dessa versão do SAP, tem diversos tipos de visualizações, abas de controle e ferramentas de gestão. Com a execução do projeto, liderado pelo CIO Márcio Roberto Santia-go, a companhia atingiu uma total rastreabilidade do processo, evitando perda de informações que pudessem acarretar prejuízos. Alguns pontos de vulnerabilidade e oportunidades de novas melhorias foram identificados e alinhados para futuras ações.Implantações de sistemas desse porte costumam ser uma dor de cabeça para as empresas e, quando elas são divididas em unidades de negócio singulares, o problema pode ganhar dimensões monu-mentais. Na Votorantim Siderurgia, isso foi controlado porque a TI da holding fornece diretrizes rígidas sobre a adoção de tecnologia e entende como funciona o negócio de cada braço de atuação. IWB

Maior controle e rastreabilidade

Baseado em diretriz da holding e focado no negócio, projeto de melhoria de processo da Votorantim Siderurgia se destaca em As 100+ Inovadoras

Desde os anos 70, as empresas que trabalham com processos fabris têm se dedicado a melhorar e enxu-gar seus processos de supply chain. Quem já adotou os avanços de gestão básicos, encontra-se em um estágio no qual o próximo passo só pode ser dado com o uso de tecnologia. É o caso da Votorantim Siderurgia, vencedora da categoria Siderurgia, Meta-lurgia, Mineração e Mecânica de As 100+ Inovadoras no Uso da TI.A empresa notou que a entrada de insumos nas fábricas poderia ficar mais ágil e ter maior contro-le com o uso de algo que pudesse rastrear, enviar dados para o sistema, eliminar atrasos e disseminar a informação em tempo real. Surgiu, assim, uma evolução do processo de recebimento de metálicos, batizada de RPM, que utilizou RFID e se baseou na sólida diretriz de TI, que é definida pela holding e faz com que as empresas do grupo tenham um caminho tranquilo na busca por inovação.O projeto almejava fazer correções e melhorar o processo de classificação e recebimento de material, utilizando o SAP ECC 6.0, alinhado com as etiquetas inteligentes, para conseguir redução de custos e au-mento da eficiência operacional. A adoção do siste-ma proporcionou maior assertividade nos custos de carga metálica, eliminação dos atrasos nos pagamen-tos aos fornecedores e redução dos estoques. As etiquetas inteligentes enviam informações sobre o estado de cada movimentação de carga direto para

Santiago, da Votorantim Siderurgia: aposta em RFID para acelerar entrada de materiais e controle de insumos

SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA

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TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOMUNICAÇÕES

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TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOMUNICAÇÕESPosição na categoria Ranking Empresa

1 5 Algar Telecom

2 9 Grupo Abril

3 10 Ci&T Software

construida utilizando barramento SOA. A escolha foi planejada de modo a permitir a futura substituição dos sistemas legados, que já está prevista nos planos da companhia, sem qualquer impacto no novo portal de vendas.O desafio maior do projeto, que trabalhou com Java e SOA (Ora-cle) para automação de interface CRM Vantive, foi gerenciar os diversos desenvolvedores e suas habilidades para um objetivo único. O sistema legado, com mais de dez anos, trouxe também diversas dificuldades na integração com ferramentas mais modernas. Mas a empresa manteve o foco no objetivo final do projeto que demorou cerca de um ano para ser completado.Ao final, o tempo do processo de vendas caiu de forma surpre-endente. Diversas etapas passaram de 18 para quatro minutos. O procedimento mais complicado, a venda de pacotes comple-tos, caiu de 30 minutos para cinco minutos. IWB

Com suporte de SOA, Algar Telecom aposta em nova ferramenta e garante redução do processo de comercialização

Controle do legado

Empresas de telecomunicações como a Algar fazem parte de um grupo seleto da economia com tradição inovadora e de onde podemos esperar sempre alguma novidade. Porém, muitas vezes, o desafio a ser enfrentado não é fazer jus a essa boa imagem. O destaque vem do perfeito equilíbrio entre adotar tecnologias novas, ganhar desempenho e evitar o comprometimento do legado.Quando a Algar Telecom decidiu por uma nova ferramenta de registro de vendas de produtos para o varejo, tudo isso precisou ser levado em conta. Para aumentar a agilidade no oferecimento de linhas fixas, celular, banda larga e TV por assinatura, foi preciso pensar em novas interfaces e manter a estru-tura de dados dos sistemas legados. O objetivo foi o de trazer mais rapidez ao processo que demorava, em alguns casos, 30 minutos.A TI da empresa, como descreveu o CIO Eduar-do Rabboni, projetou interfaces mais amigáveis e simples para facilitar o registro da venda, análises técnicas, viabilidade comercial, geração de contato, ativação e envio dos dados para o sistema de fatura-mento. A arquitetura do projeto foi toda planejada e

Rabboni, da Algar Telecom: acelerou processos comer-ciais com uso de SOA

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Energiainteligente

O conceito de inovação remete àquilo inédito, jamais feito. A EDP Energias do Brasil obteve duplamente essa chancela ao participar, em 2012, do estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI. A primeira veio com a própria iniciativa de subme-ter um projeto ao estudo, decisão tomada pela primeira vez desde que a pesquisa foi instituída, há 12 anos, e a segunda com o projeto inscrito. O conceito de novidade em seu case de redes inteligentes, também conhecidas como smart grid, resultou em duas marcas expressivas para a empresa e seu departamento de TI: primeiro lugar na categoria Utilities e terceiro lugar no ranking geral.Coordenado pelo CIO Vanderlei Ferreira, o pro-jeto teve início em julho de 2011 e conclusão em março de 2012. Para tornar a infraestrutura mais integrada e automática, o departamento investiu mais de R$ 1 milhão. Cinco áreas foram envol-vidas: além da própria TI, marcaram presença operação, comercial, financeiro e supply chain.

Ao movimentar cinco departamentos e dezenas de colaboradores, EDP Energias torna redes mais integradas e automáticas


UTILITIESPosição na categoria Ranking Empresa

1 3 EDP Energias

2 27 Duke Energy

3 63 Chesf

O local escolhido foi Aparecida do Norte e a cidade se tornou a primeira do Estado de São Paulo dotada de uma rede inteligente de energia. Para esta iniciativa, a empresa selou parceria com a Secretaria de Energia de São Paulo e com prefeitura de Aparecida, além de receber benefício da Lei 11196/2005 (conhecida como Lei do Bem). “A implantação des-ta rede permitirá detectar mais rapidamente eventuais pontos com interrupção no fornecimento e atuar de forma mais ágil, muitas vezes, sem a necessidade de enviar equipes ao local, melhorando a qualidade e rapidez de resposta”, escreveu Ferreira no case que submeteu ao estudo.Segundo o executivo, o investimento em smart grid é uma orientação mundial do grupo até por questões estratégicas. Para viabilizar o projeto, foram utilizados o sistema CCS, da SAP, GIS Smalword e PowerOn, estes dois últimos da GE. Entre as principais dificuldades enfrentadas durante a implantação estão: regulamentação setorial, disponibilização de equipamentos de medição no mercado e concorrência de recursos de tecnologia com os outros projetos em andamento.Os frutos ainda estão por vir, mas a iniciativa promete mais facilidade no trato com o cliente e elevação da experiência do usuário. “O consumidor receberá sua fatura com mais preci-são e, no futuro, poderá acessar seu perfil de consumo pela internet. Outra vantagem será a possibilidade de o cliente se beneficiar de tarifas mais flexíveis (dependendo de questões regulatórias)”, finalizou Ferreira. IWB

Ferreira, da EDP Energias: iniciativa de smart grid segue orientação global do grupo

UTILITIES

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QUEM ESTEVE PRESENTE

A noite dapremiação

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1 – Vencedores da 12ª edição de As 100+ Inovadoras no Uso de TI

2 - Claudio Laudeauzer, do Grupo Fleury, o grande campeão da noite

3 - Claudio Laudeauzer recebendo um dos troféus que o Fleury levou para casa

4 - Vanderlei Ferreira, da EDP Energias do Brasil, que venceu na categoria Utilities

5 - Eduardo Rabboni, da Algar Telecom, que venceu categoria Tecnologia, Mídia e Telecom

6 - Márcio Santiago, da Votorantim Siderurgia, que venceu na categoria Siderurgia, Metalurgia, Mineração e Mecânica

7 – Dejalcir Lourencetti, do Sebrae-SP, que venceu na categoria Serviços Públicos

8 – Lísias Lauretti, da Serasa Experian, vencedor da categoria Serviços Diversos

9 – Carlos Lanfredi, da Eaton, vencedor da categoria Indústria Eletroeletrônica

10 – Waldir de Oliveira, da Berneck, vencedor da categoria Papel, Celulose, Plástico e Borracha

11 – Francisco Setubal, da Energisa, que venceu na categoria Holding

12 – Agenor Leão, da Natura, vencedor da categoria Farmacêutico, Higiene e Cosméticos

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13 – Davi Betts, do Instituto Metodista, que venceu na categoria Educação

14 – Nelson Cardoso, da Petrobras, que levou a melhor na categoria Comércio atacadista e Varejista

15 – Sandro Cesar Kukul, da Frimesa, vencedor da categoria Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

16 – Aurelio Boni, VP de TI do Bradesco, à esquerda, e Douglas Tevis, diretor de inovação do banco, à direita, ao receberem o prêmio pela categoria Bancos e Seguradoras

17 – Valdemir Raymundo, da Tortuga, que venceu na categoria Agropecuária

18 – André Brasil, da Meritor, venceu na categoria Automotivo e Autopeças

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Em nome da HP parabenizo a IT Mídia pelos 15 anos de mui-to sucesso. A IT Mídia e a HP compartilham de muitos va-lores. A IT Mídia, assim como a HP, motiva seu time (e seus leitores) a encarar desafios, criar e ultrapassar barreiras na busca do novo. Além de conectar pessoas, ter com-promisso com a qualidade da informação e foco nos resulta-dos e na satisfação dos clien-tes. E, acima de tudo, ter ver-dadeira paixão pelo que faz!Estamos muito felizes e or-gulhosos em participar desta trajetória ímpar. Desejamos que os próximos 15 anos se-jam ainda melhores e que nossa parceria se fortaleça e continue próspera.

Oscar ClarkePresidente

HP

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19 – Wilson Lopes, da Fibria, à esquerda, e Fábio Faria, da Votorantim Holding, à direita, com colegas do grupo

20 – Executivos confraternizam durante a premiação

21 – Adelson de Sousa, presidente da IT Mídia

22 – Miguel Petrilli, vice-presidente executivo da IT Mídia

23 – Sérgio Alexandre, da PwC

24 – Claudio Pradro, CIO da Abril

25 – Momento de confraternização entre os participantes

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Inovação


IW Brasil

Diversos incentivos fiscais e linhas de crédito estão disponíveis para ajudar de micro a grandes empresas. Mas, para especialistas, o empreendedor brasileiro ainda desconhece tal ajuda para inovar

Caminhos Gilberto Pavoni Junior, esPecial Para a informationWeek brasil

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A inovação está na pauta de discus-sões de praticamente todo executivo. Está na sua cabeça, em planos espa-lhados na sua mesa e, muito prova-velmente, em algum quadro da sua sala que lista a missão e os valores da empresa. Mas entre a vontade e a prática algo está se perdendo. Os números de vários estudos mostram que o Brasil tem muito trabalho a fazer sobre esse tema.Levantamento mundial feito pelo Insead (instituto europeu de ensino) e pela Wipo (Organização Mundial de Propriedade Intelectual) mostra que o País perdeu 32 posições - cain-do do 7° lugar para o 39° lugar - na lista de eficiência do Índice Global de Inovação, entre 2011 e 2012. No ranking geral, que mede a produção de inovação sem considerar o atual estágio de desenvolvimento econô-mico das nações, o Brasil passou de 47º para 58º lugar.O tombo no índice, realizado desde 2007 a partir de 82 indicadores de mercado de 142 países, foi influen-ciado principalmente pelo item criatividade. Neste quesito, o País foi listado em 54º lugar (em 2011, era o 12º). Também, segundo especialis-tas do tema, pode ter sido puxado devido ao momento pouco propício à criação de modelos de negócio e de marcas globais.Outra pesquisa, esta da Fundação Dom Cabral, mostra que as médias empresas brasileiras estão longe de adequar o discurso com a prática. No estudo, 71,2% dos participantes afirmaram que a inovação aparece

de forma evidente na estratégia das companhias. No entanto, 79,8% não fazem uso de leis ou programas de incentivo fiscal. Os números mos-tram ainda que 69,4% não promo-vem parcerias e 29% afirmam que a inovação não está nem na ideologia da empresa.Os pesquisadores da FDC estuda-ram as empresas médias de acordo com o critério do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que classifica nesse porte negócios com faturamento anual de entre R$ 16 milhões e R$ 90 milhões. Participaram da análise 233 colaboradores de 149 empresas das regiões Sul, Sudeste, Centro--Oeste e Nordeste.Segundo o coordenador do estudo, o maior problema nesse quadro é que as médias empresas são essenciais para o processo inova-dor de várias cadeias produtivas. “Sem elas há um efeito cascata que prejudica toda a economia”, avalia Fabian Salum, da FDC.

Muita oportunidade,pouca iniciativaE não faltam incentivos para a inovação no Brasil. Há pelo menos dez anos o assunto tem saído da discussão enfática para a adoção de estratégias definidas em termos de mercado e linhas de crédito. Pro-gramas amplos, como a Lei do Bem e o Plano Brasil Maior, incentivam empresários e agências fomentado-ras. Novas linhas de crédito surgiram e os sites dos órgãos que controlam

Gilberto pavoni Junior, especial para a inforMationWeek brasil

ousadia e foco na boa ideiaO empreendedor que consegue superar essa letargia geral em busca de ajuda e confia na boa ideia tem retorno garantido. “Se o financiamento não sai da primeira vez, é preciso insistir nessa ajuda porque ela torna os projetos realidade”, comenta o diretor da e-Val, Luis Gustavo Kiatake. Ele tem a experiência de iniciativas recusadas e aceitas para receber investimento de linhas de crédito para inovação.O mais recente produto da empresa é uma solução de autenticação e identidade digital. O Identity Server foi criado para aproveitar a tendência do comércio eletrônico, oferta de serviços por meio de plataformas digitais, mobilidade e demanda por segurança para que empresas e consumidores se sintam seguros nesse novo mundo de possibilidades.O projeto só saiu do papel com financiamento do BNDES e o lançamento foi feito no maior evento de tecnologia bancária do Brasil, o Ciab 2012. “Recebemos muitos elogios por parte dos executivos do setor financeiro e empresas que poderiam ser parceiras. Certamente haverá negócios fechados em um futuro breve”, aponta Kiatake.Para ele, essa iniciativa de ter em mente o mercado-alvo do produto e onde e como ele será mostrado favorece muito a conquista de linhas de crédito. “Quem fornece o dinheiro não olha apenas a boa ideia, mas quer ter a certeza de que isso será promovido e conquistará mercado”, aconselha.



Inovação


IW Brasil

as diretrizes e dão financiamento trazem uma ampla gama de infor-mações para que o interessado sane qualquer dúvida.Mas a falta de conhecimento sobre como inovar persiste no setor pro-dutivo, conforme mostra a pesquisa da FDC. Para especialistas, esse distanciamento entre a vontade e a prática pode ter diversos fatores. Falta de equipes internas dedicadas a criar novidades, a burocracia de

algumas companhias brasileiras e, principalmente, a falta de percepção sobre os riscos de se acomodar em meio à concorrência global.“A competitividade é fraca para a maioria das empresas brasileiras e isso faz com que elas se sintam numa situação confortável, e, então, a inovação não é prioridade”, comenta o professor da Unicamp e coordenador adjunto de Pesquisa em Inovação da Fundação de Amparo

à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), Sergio Queiroz. Para ele, este cenário local faz com que atual-mente exista mais oferta de crédito e oportunidades para inovar do que procura por parte das empresas.A Fapesp se dedica a divulgar dois programas próprios que julga importantes nesse momento. O primeiro é o Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas (Pipe), que fornece R$ 200 mil na primeira

A trilhA dos finAnciAmentos

BndesO Banco Nacional do

Desenvolvimento Econômico e Social tem iniciativas

interessantes, como a Linha BNDES Inovação, para ideias potencialmente disruptivas ou incrementais de produto,

processo e marketing, e o BNDES PSI Inovação, que é um apoio às empresas e projetos que podem ser enquadrados nas linhas de financiamentos destinadas à inovação, com

taxas de juros reduzidas.

PlAnoBrAsil mAior

Cria um marco da inovação no Brasil e abre desonerações

e financiamentos para empresas envolvendo as

ações em uma política industrial de longo prazo e consolidando as conquistas de ações governamentais

anteriores.

PrimePrograma Primeira Empresa Inovadora traz apoio para

empresas nascentes e subvenção econômica para custear recursos humanos qualificados e serviços de consultoria especializada em estudos de mercado,

serviços jurídico, financeiro, certificação e custos, entre outros, durante 12 meses.

www.bndes.gov.br

lei do Bem(nº 11.196/2005)

Incentivos fiscais para inovações tecnológicas que variam do processo

de fabricação, novas funcionalidades ou

características do produto ou processo. Oferece subvenções econômicas para contratação

de pesquisadores. www.mct.gov.br

siBrAtec mctO sistema aproxima

empresas de centros de pesquisa para inovação.

Apoio de até R$ 500 mil para os projetos

apresentados por meio dos centros acadêmicos que

já possuem contato com o setor privado.

www.mct.gov.br/sibratec


79

iwb

FINEPConta Especial Inova Brasil - linhas de crédito durante cinco anos com até R$ 200 milhões por operação para empresas que trabalham

com tecnologia e que cumprirem as metas gerais da economia estabelecidas

em planos do governo.

INova BrasIl Financiamento para

inovação contínua, pioneira e de competitividade para

empresas que segurem diretrizes do Plano Brasil Maior. Necessita a apresentação de

garantias e há prazos para inscrição dos trabalhos.

CNPQ RHAE - O Programa de Formação de Recursos Humanos em Áreas Estratégicas incentiva a inserção

de mestres ou doutores, em empresas de micro, pequeno e médio porte para promover a

inovação. Os recursos são oriundos do FNDCT/MCT e o apresentador do projeto deve obrigatoriamente

ser funcionário da empresa executora.

FaPEsPPite - Financia projetos em instituições acadêmicas ou institutos de pesquisa,

desenvolvidos em cooperação com pesquisadores de centros de pesquisa

de empresas localizadas no Brasil ou no exterior e cofinanciados por estas. Não há

limite para o recurso destinado.Pipe -Promove a pesquisa científica

ou tecnológica em pequenas empresas sediadas no Estado de São Paulo.

Injeta até R$ 200 mil na primeira fase e R$ 1 milhão na segunda. Os projetos

exigem que o pesquisador tenha vínculo empregatício com a empresa e avalia o

foco da inovação proposta.

PaPPE INtEgraçãoSubvenção econômica não reembolsável para micros

e pequenas empresas no desenvolvimento

de produtos, serviços e processos. O MCT destina recursos totais de R$ 100

milhões a serem repassados a um parceiro de cada

um dos Estados onde o programa atua.

fase e R$ 1 milhão na segunda. Os montantes são a fundo perdido para empresas com até 250 empregados. Os projetos devem ser desenvolvi-dos por pesquisadores que tenham vínculo empregatício com pequenas empresas ou que estejam associados a elas para sua realização.O uso do Pipe mostra outra dificuldade na inovação brasilei-ra. Segundo Queiroz, entre 200 e 300 projetos são apresentados

todo ano, mas somente cerca de 20% são aprovados e recebem o investimento. A falha principal ocorre na qualificação do profis-sional envolvido. “Eles precisam ter uma formação de negócio que encaminhe o sucesso financeiro da ideia no mercado”, ressalta. Outro problema é a falta de cla-reza no objetivo, o entusiasmo do dono do projeto é maior que seu foco. “Muitas vezes, a inovação

não é clara ou simplesmente não existe”, destaca.Outro programa que a Fapesp quer promover com mais ênfase é o Programa de Apoio à Pesquisa em Parceria para Inovação Tecnológica (Pite), que cria uma ligação sólida entre empresas e mundo acadêmi-co. O investimento nesse caso não tem limites, mas é feito em parceria entre a fundação, o centro de pes-quisa acadêmico e a empresa.

www.finep.gov.br

www.fapesp.br

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A 4ª edição do IT Forum +, que aconteceu de 22 a 26 de agosto

de 2012, reuniu no Iberostar Bahia Hotel, na Praia do Forte - BA,

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Inovar é precisoInovar é uma ação que faz parte das premissas de 10 entre 10 empresas, mas que pouquíssimas coseguem, efetivamente, colocar em prática. Por quê? Simplesmente porque inovar não é nada fácil. Para começar, o ato de inovar coloca as pessoas a repensarem seus processos e, como tal, as tira da zona de conforto. E é por isso que as novas gerações são tão criativas e inovadoras, pois tudo que não querem é cair numa rotina onde não há espaço para inovação.E qual a diferença entre criar e inovar? Criar é ter ideias e inovar pressupõe que estas ideias sejam colocadas em prática e passem a compor uma nova rotina. Mas antes disso acontecer, há um caminho a ser traçado que passa pelos seguintes passos:1. A venda interna. Se a ideia não for comprada in-ternamente, ela não terá o apoio necessário para ser trabalhada e colocada em prática. Portanto, ela tem que estar muito clara e bem desenhada na cabeça de seu criador que deve ter em mente, também, o quanto sua ideia agrega de valor ao negócio da empresa.2. Metas claras. Como inovar é colocar ideias em prática e elas devem ser diretamente vinculadas à estratégia da empresa, elas precisam ser viabiliza-das por meio de metas claras a serem perseguidas pelo time envolvido.

3. A escolha do time. O grupo que irá trabalhar para colocar a ideia em prática deve acreditar no projeto, o que aumentará o empenho de cada um. E motivação é fundamental.4. Questione-se sempre. Reflita constantemente sobre o quanto seu projeto agrega, de fato, valor à empresa.5. Registre cada passo. Todo o processo deve ser registrado, mesmo os passos que não deram certo. Lembre-se o caso do Post It que nasceu de um projeto que falhou em seu objetivo e que havia sido colocado de lado, mas que tinha seu histórico regis-trado, o que permitiu seu aproveitamento.6. Comemore os resultados. Cada passo deve ser comemorado e divulgado internamente. Esta é uma das mais importantes formas de reconhecimento. E, mais uma vez, motivação é fundamental.7. Cantinho dos inovadores. Inovação não é algo inerente a uns poucos privilegiados, todos podem criar e inovar. Portanto, não se deve separar um espaço e definir “Aqui se cria”, mas estimular que todos criem e busquem inovar, não apenas em tarefas excepcionais, mas em seu dia a dia. Afinal, como diz o título deste artigo, Inovar é preciso.E parabéns a todas as empresas participantes e aos vencedores da 12ª edição das 100 + Inovadoras.

Stela LachtermacherDiretora Editorial IT Mídia

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