Information Week - Ed. 220

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O VALOR DA TI E TELECOM PARA OS NEGÓCIOS | Outubro de 2009 - Ano 10 - Ed. 220 A NOVA CONVERGÊNCIA: Conectividade será Commodity e a plataforma convergente que surge integra diversos serviços e tecnologias em cima da rede IP. Mais tudo ainda depende de investimentos em infraestrutura de telecomunicações. Resta também saber de quem partirão as ofertas para o mercado corporativo.

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A novaCONVERGÊNCIA

w w w . i n f o r m a t i o n w e e k . c o m . b r

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | O u t u b r o d e 2 0 0 9 - A n o 1 1 - n º 2 2 0

SERVIÇOS COMPARTILHADOSVeja como os executivos brasileiros vêm trabalhando a remuneração dos CSCs

AUTOMOBILÍSTICASob a sombra crise � nanceira, CIOs de montadoras têm de fazer mais com menos

CONVERGÊNCIA

CONECTIVIDADE SERÁ COMMODITY e a plataforma convergente que surge integra diversos serviços e tecnologias em cima da rede IP. Mas tudo ainda depende de investimentos em infraestrutura de telecomunicações. Resta também saber de quem partirão as ofertas para o mercado corporativo

ALTA ROTATIVIDADECombata o turn over. Conheça estratégias de empresas para reter funcionários

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23 InformationWeek Brasil

Fomentar empreendedorismo na organização pode ampliar lucratividade. Mas Brasil vive um disparate nesta seara

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Especial - IT Forum MB

Paradoxo da inovação

Inovar pressupõe con-quIstar receItas novas, que presume produzIrbens ou servIços que, até então, não estavam no portfólIo. ninguém duvida da criatividade do brasileiro, mas, no que se refere à inovação, há um inquietante paradoxo entre o conceito e a realidade vivida no País. “aquantidade de patentes regis-tradas por aqui é decrescente. Enquanto centro inovador, o Brasil ainda está atrás de países menos expressivos”, afirmou o professor da Fundação dom Cabral (FdC) Fernando dolabe-la, durante a primeira edição do iT Forum MB. o evento reuniu 88 Cios de empresas que estão posicionadas entre a 501 e mil maiores do Brasil, de 24 a 27 de setembro, na Praia do Forte (Ba).

Abertura do IT Forum MB: professor Fernando

Dolabela, da FDC, desafia o CIO a empreender

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ÍndiceOutubro de 2009 - Número 220

23 82

28 Fixas

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08 ENTREVISTADepois de consolidar os data centers dos países latino-americanos no Brasil, o VP de tecnologia da Johnson & Johnson, José Luiz Gonçalo, enca-ra mais uma centralização

23 ESPECIAL Primeira edição do IT Forum MB, reúne 88 CIOs de empresas posicionadas entre a 501 e mil maiores do Brasil para debater inovação e empreendedorismo 39 CIO INSIGHTJosé Parolin, da Cargill, analisa a globalização das estruturas de TI; Rafael Nicolela, da Doux Frangosul, questiona se seria necessário um ERP próprio para ajudar a gestão da tecnologia; e Jedey Miranda, da Eaton, detalha o projeto de implantação de uma plataforma de comunica-ções unificadas na companhia 44 GESTÃO REDES SOCIAISNa segunda matéria da série, confira como o uso das novidades da Web 2.0 vai muito mais além do que uma estratégia de marketing

46 GESTÃOVeja como os executivos brasileiros vêm trabalhando a remuneração ideal para que os centros de serviços compartilhados (CSCs) de suas empresas atendam às espe-cificidades do processo e do negócio 56 SETORIALSob a sombra da crise financeira global, o setor automobilístico bateu recordes de ven-das, no Brasil, durante o primeiro semestre. Contudo, CIOs de montadoras aproveitam o momento para fazer mais com menos 64 FOR IT BY ITO diretor de TI Marcos Roberto Pasin conta como a Bueno Netto superou o desafio de melhorar a comunicação entre os canteiros obras e a administração 66 CARREIRAComo diminuir a rotatividade? Microsoft, Tivit, Sonda Procwork, CPM Braxis e HP mostram quais são as suas principais ar-mas para proteger o quadro funcional 74 NA PRÁTICAPadronização e reorganização de cadastro de materiais confere agilidade as rotinas de trabalho e abre espaço para e-procurement na Vicunha 76 NA PRÁTICALeroy Merlin define estratégia para desenvolvimento de sistemas e, além de agilidade, ganha visão estruturada para os próximos cinco anos 78 NA PRÁTICASegurança em nuvem. Linpac Pisani transfere trabalho de processamento e filtro de seus e-mails para os data centers da Trend Micro 82 TECH REVIEWEntenda de que forma as soluções de análise preditiva, monitoramento em tempo real, processo in-memory e SaaS estão revolucionando e moldando a próxima geração de business intelligence

INDÚSTRIAEm cima de uma rede IP, ofertas integradas

de comunicação uni� cada, ferramentas

de colaboração e vídeo, controles remotos e

automação emergem como o futuro ambiente

com o qual o CIO terá de lidar. Mas

tudo ainda depende de investimentos em

infraestrutura de telecomunicações

04 Expediente06 Editorial12 Estratégia14 www.itweb.com.br36 Segurança54 Telecom73 Mercado80 Novo Mundo89 Estante90 Inovação

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL

FÓRUNS

WEB

PESQUISAS E CIRCULAÇÃO

FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

Adelson de Sousa - [email protected]

Miguel Petrilli - [email protected]

João Paulo Colombo - [email protected]

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Diretor: Guilherme Montoro - [email protected]: Emerson Moraes - [email protected]ções: Danielle Suzuki - [email protected]

Gerente: Marcos Toledo - [email protected]

Analista: Andreia Marchione - [email protected]

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Ana Luísa Luna - [email protected] Vicari - [email protected]

Osmar Luis - [email protected] - (11) 7204-3508

Patrícia Queiroz - [email protected] - (11) 7144-2540

Jonathas Ferreira - [email protected] - (11) 7144-2547Rodrigo Gonçalves - [email protected] - (11) 7103-7840

Rio de Janeiro: Sidney Lobato - [email protected].: [21] 2275-0207 - Celular: (21) 8838-2648

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni - [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East [email protected]

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INFORMATIONWEEK BrasilInformationWeek Brasil é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da United Business LLC.

Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e da United Business LLC. Todos os direitos reservados United Business LLC.

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(recebimento, alterações de endereço,

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Carta ao leitor

É preciso investir ENQUANTO A REDAÇÃO CORRIA CONTRA O TEMPO PARA FINALI-

ZAR ESTA EDIÇÃO EM TEMPO DA REVISTA CIRCULAR NA FUTURECOM, milhares de pessoas se aglomeravam na praia de Copacabana (RJ) para come-morar a vitória do Rio de Janeiro como sede dos Jogos Olímpicos de 2016.

Eu também comemorei. Acho que, assim como a Copa do Mundo de 2014, o fato de receber a Olimpíada representa uma chance real para se concre-tizarem investimentos importantes, que talvez sem este acontecimento não seriam levados a cabo. Em agosto, quando publicamos no portal IT Web uma série de reportagens sobre os preparativos de TI e telecom para a Copa, ficou claro que nem o governo e nem as empresas privadas estão dispensando a devida importância ao mundial de futebol. A justificativa é que ainda está muito cedo. Neste ponto eu discordo.

Ainda que muitos julguem antecipado, deve-se começar agora a in-vestir de olho daqui a cinco ou sete anos. Projetos de infraestrutura

são longos e complexos — e a necessidade vai além de suportar as disputas. Para daqui a uns cinco anos, espera-se para o mercado corporativo um ambiente de ofertas integradas e convergentes em cima de uma rede IP. Mas este cenário depende veementemente do avanço das telecomunicações — investimentos tanto das ope-radoras fixas quanto das móveis.

Banda larga, com alta velocidade de transmissão, será imprescin-dível para os projetos de comunicações unificadas, colaboração, ví-

deo, controles remotos e automação se concretizarem. No novo ambiente que começa a ganhar corpo, TI e telecom definitiva-

mente se unem, como fica claro na reportagem que ilustra a capa desta edição. A grande questão é de quem partirão as

ofertas, já que é praticamente consenso que conectividade será commodity. O modelo como serviço ganha força e a

“coopetição” também, com operadoras, fabricantes de hardware e de software lutando por uma mesma fatia.

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para rprescot t@i tmidia.com.br

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Carta ao leitor

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O desafi o:oferecer mobilidade e fl exibilidade aos corretores de seguros.

A resposta:

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Positivo Informática - Líder em vendas de computadores no varejo, segundo relatório IDC (International Data Corporation) Q209. Core Inside, Intel, Logotipo Intel, Intel Core e Intel Inside são marcas registradas da Intel Corporation nos Estados Unidos e em outros países. Produto benefi ciado pela Legislação de Informática. Imagens meramente ilustrativas.

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De um lado, a Positivo Empresas teve seu pedido inicial expandido em 3,5 mil máquinas, totalizando 8,5 mil notebooks entregues. De outro,a Porto Seguro conseguiu oferecer mobilidade a um número maior de corretores e pronta resposta a suas vendas.

Este é mais um exemplo de que a Positivo Empresas tem as soluções ideais para quem procura não apenas produtividade, mas para quem busca qualidade e inovação.

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� InformationWeek Brasil

No fim de 2005, por ocasião de uma reportagem sobre Brasil como centro de TI para diversos países, José Luiz Gonçalo, vice-presidente de tecnologia para América Latina da Johnson & Johnson Consumidor (existem ainda duas outras: farmacêutica e medical), recebeu InformationWeek Brasil na fábrica em São José dos Campos (SP). Foi uma longa conversa e detalhada, parte dela realizada durante uma caminhada pelas diversas áreas da companhia. Gonçalo relatou planos audaciosos que destacavam a importância e a relevância do País. Passados quatro anos, voltamos a conversar com o VP. Desta vez em um dos escritórios em São Paulo, o executivo, que trabalha na J&J há cerca de 30 anos, não apenas confirmou a execução de tudo que estava planejado como abriu os planos de centralização em dois sites.

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Entrevista

InformatIonWeek BrasIl — até meados de 2007 todos os data centers das unIdades latIno-amerIcanas estarIam centralIzados no BrasIl. como ocorreu este processo?José luIz Gonçalo — Em 2005, trouxemos a Colômbia, que é um site bastante grande, com duas grandes fábricas e a área comercial. Em 2006, foram Venezuela, Equador e Peru e, em 2007, Argentina, Paraguai e Uruguai. No ano passado, México e América Central. Colocamos 18 países rodando o ERP centralizado no Brasil, além de todo o data center.

Quatro anos depois de revelar migrar os data centers e ERPs das unidades latino-americanas para o Brasil, José Luiz Gonçalo, VP de tecnologia para AL da Johnson & Johnson, está diante de uma nova centralização

Check-list Roberta Prescott

completo

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Check-list IWB — O que fIcOu nOs países?GOnçalO — Localmente, ficaram alguns suportes como help desk, um técnico e um diretor, que representa a TI dentro do board daquele país. Esta pessoa captura as demandas, faz uma pré-análise para saber o que pode ser englobado dentro do modelo regional e o que ser mantido localmente. Cada país pode fazer coisas pequenas, que não envolvam muitas mudanças. Já as maiores e que afetam o ERP, como os sistemas comerciais ou de distribuição, ou que impactem diretamente o cliente ou a área de finanças, têm de ser passadas para o centro de competência do Brasil.

IWB — O BrasIl, de fatO, GanhOu ImpOrtâncIa GlOBalmente?GOnçalO — Ganhou e hoje somos referência para algumas soluções de TI, como CRM, porque estamos muito desenvolvidos em como chegar aos canais de distribuição.

IWB — cOmO é este prOjetO?GOnçalO — Ele nasceu no Brasil em 2004. Entendemos que o CRM, na verdade, é formado por várias camadas, inclusive, processos, práticas comerciais e como você chega ao canal de distribuição. A partir daí, começamos a desenvolver soluções de TI que suportassem todas estas etapas. Também é preciso entender que vender para o Wal-Mart é diferente que para uma farmácia ou armazém. Temos um menu com todas as capabilities do CRM disponíveis não só no Brasil. Renovamos o contrato do software e adicionamos mais coisas. Começamos novamente em 2006.

IWB — prOjetOs crIadOs aquI têm vIsIBIlIdade em OutrOs países?GOnçalO — Sim. Por exemplo, esta área de PMI foi iniciada no Brasil e expandida para outras unidades da Johnson no mundo. Fomos

Outubro de 2009

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Entrevista

InformationWeek Brasil

referência. Mas entendemos que nenhuma solução serve para todos os lugares, não é plug and play. Não existe isto. Na verdade, você aproveita 80%, depois refaz, personaliza e coloca em outros lugares. IWB — Onde estãO Os data centers?GOnçalO — Um está em São Paulo e os outros, na Austrália, Bélgica e nos Estados Unidos. Eles hoje suportam os projetos de consolidação de ERP no mundo. Mas o projeto para os próximos quatro a cinco anos é ter somente dois data centers. O de São Paulo vai se consolidar nos Estados Unidos e o da Austrália, na Europa. IWB — POr quê?GOnçalO — Isto faz parte de uma estratégia global de TI da Johnson, que se chama One IT. Aquilo que fizer sentido continuar nas regiões ou países vai continuar, mas o que for infraestrutura, atividade de suporte, repetitiva ou áreas de compliance será centralizado.

IWB — cOmO fIca O erP?GOnçalO — Aquilo que for comum vamos centralizar, mas, por exemplo, não vamos centralizar ou padronizar o sistema comercial do Brasil. Não existe isto, porque cada país tem uma prática diferente. Não faria sentido globalizar.

IWB — IstO vaI ImPlIcar demIssãO?GOnçalO — Não. Passa por uma mudança de estímulo profissional. O global services está assumindo a parte mais técnica e dando espaço para o pessoal de TI estar muito mais perto do negócio, capturando a demanda e ajudando-o.

IWB — sãO quantas PessOas?GOnçalO — No global services, cerca de 1,5 mil, em todos os países e continentes; eles respondem para

uma pessoa global, mas aqui tem um reporte horizontal comigo. O outro time é direto comigo. Tenho 65 na região, sendo 50% no Brasil.

IWB — nãO exIste uma tI únIca?GOnçalO — Não. Existe uma TI para farmacêutica, outra para consumidor e uma terceira para medical. Cada uma responde para seus CIOs globais.

IWB — nãO farIa sentIdO unIfIcar?GOnçalO — Isto é uma boa pergunta, porque, se voltar na história da Johnson, em 1975, ela era totalmente centralizada, só que ela acreditou na descentralização de alguns nichos de mercado. A farmacêutica é um negócio diferente de consumidor. Então, as soluções de TI não necessariamente são as mesmas, somente as que são básicas. Para isto, tem o global sevices, ou seja, aquilo que é comum aos três negócios está centralizado.

IWB — O fatO de vOcês terem acaBadO de Passar POr uma centralIzaçãO ajuda?GOnçalO — Facilita, porque colocamos os processos dentro dos padrões globais. O meu movimento para global será menor do que para quem não tem nada.

IWB — nãO fIcará nenhum dc aquI?GOnçalO — Não. Vão ficar alguns dos que chamamos de computers rooms, servidores para aplicações específicas. Tenho uma dúvida: não sei se os servidores de CRM deveriam estar nos Estados Unidos, porque é necessário ter velocidade para mandar ordem de vendas, por exemplo. Se o desempenho não for bom, não dá para fazer.

IWB — quandO vOcê cOlOca a Infraestrutura em OutrO País dePende aInda maIs das telecOmunIcações.GOnçalO — Exatamente. O primeiro tópico do nosso projeto é uma avaliação de toda WAN da América Latina.

IWB — O BrasIl aInda rePresenta 50% da amérIca latIna?GOnçalO — Continua. A região vem crescendo dois

Entrevista

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dígitos consecutivamente há uns quatro, cinco anos e isto é legal, porque não acontece com os EUA, a Europa ou a Ásia. Para nós, latinos, é muito importante, porque mostra que estamos saindo de um patamar de pobreza absoluta para algo mais civilizado em termos de consumo. A AL inteira é 9% do faturamento global.

IWB — E Isto tamBém é Bom para tI.Gonçalo — Muito, porque aumenta nossa capacidade de investimento. As áreas de negócio geram mais demandas para TI.

IWB — Qual é o sEu orçamEnto para tI?Gonçalo — Temos US$ 26 milhões de budget em despesas e de US$ 12 milhões a US$ 15 milhões de investimento. O número é 2010 e está parecido com 2009.

IWB — mIGrar os data cEntErs para os Eua vaI afEtar sEu orçamEnto?Gonçalo — Sim, teremos de revisá-lo. A dúvida é se vamos pagar por serviços, pois, normalmente, a cobrança é em dólar. Vamos depender do câmbio e uma valorização do Real afetará o catálogo de serviços.

IWB — EstE tIpo dE coBrança por sErvIço aInda não é um modElo maduro. Gonçalo — Não e há desafios como, por exemplo, alguns países da América Latina têm muitos problemas com imposto de renda, pois não é permitido que você pague por um serviço fora. Isto inviabiliza o charge back, porque acaba sendo muito complexo.

IWB — você vê outras companhIas Indo para EstE mEsmo modElo?Gonçalo — Acho que estão. Talvez não tão avançadas ou agressivas como nós. Com certeza, já discutem isto, tem uma parte neste modelo. Tenho conversado com CIOs fora e há algumas coisas nesta linha de padronização de processo de algumas soluções.

IWB — ao lonGo dos anos, surGIram normas como a sarBanEs-oxlEy. fIcou maIs complExo admInIstrar tI?Gonçalo — Isto afeta muito. Por exemplo, 20% dos meus recursos de TI estão, pelo menos, 70% do tempo focados em controles de seguranças e programas para suportar SOX. E não somente para esta. Produzimos no Brasil Band-Aid para o mundo inteiro, então, os processos da fábrica estão submetidos à vistoria do FDA [Food and Drug Administration, órgão governamental dos Estados Unidos que faz o controle dos alimentos e medicamentos].

IWB — o pErfIl do profIssIonal dE tI mudou muIto. como você contrata?Gonçalo — Depende. Para a área de processos observo determinadas características, principalmente, a experiência com o negócio, com qual área se identifica. Por exemplo, contratamos dois anos atrás uma pessoa do Submarino, porque eu precisava de alguém que entendesse de marketing e que falasse a linguagem do negócio, mas também conhecesse o outro lado do comércio eletrônico para poder balancear as duas coisas.

IWB — tEm projEto dE comércIo ElEtrônIco?Gonçalo — Sim, mas não posso falar tudo que estamos avaliando. Temos feito estudos interessantes.

IWB — por QuE não Entrou no E-commErcE até aGora?Gonçalo — Temos alguns dilemas. Nós nunca fizemos o que vamos tentar fazer. É preciso tomar alguns cuidados. Estamos avaliando o cenário — de supply chain, TI, marketing e vendas até o geográfico. Apesar disto, temos algumas iniciativas interessantes. Na área de lentes de contato, vendemos pela internet para as lojas e elas podem acompanhar a posição do pedido. Para os distribuidores, usamos VMI [gerenciamento de inventário], quando o estoque chega a um determinado nível, o sistema automaticamente dispara um pedido para nós. iwb

“nEnhuma solução sErvE para todos os luGarEs, não é pluG and play. não ExIstE Isto”

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Estratégia

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Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarialhttp://twitter.com/slozinsky

A nova onda de tecnologia

Para os fornecedores de soluções tec-nológicas, encontrar ou tornar-se a necessidade do momento é vital Para alcançar escala, lucratividade, valori-zação da marca e reais Possibilidades de continuar existindo. foi assim com o Pc na dé-cada de oitenta, com os erPs nos anos noventa, e com alguns sites da internet no início deste século. a busca pelo hit tecnológico (produto de sucesso global) é cons-tante e povoa os sonhos de muitos empreendedores.

em minha opinião, o próximo hit já está no mercado há bastante tempo, mas chegou cedo demais: não é um produto específico, mas sim uma plataforma de sof-twares que combina soluções de business intelligence com ferramentas de extração e gestão de dados. um bom nome para esse conjunto é business performance management (gestão de desempenho do negócio).

Já tratei deste tema outras vezes, mas volto à questão para enfatizar a absoluta necessidade das organizações de controlarem seus negócios no detalhe, não somente nos grandes números ou nos relatórios sintéticos. Há muita vantagem competitiva a ser conquistada, e muito desperdício a ser eliminado no nível operacional, nas transações regulares executadas pelas empresas.

a dificuldade de “mergulhar” nos detalhes dimi-nuiu muito com a aplicação adequada de uma plata-forma de business performance management, pois se os dados existem na organização sob alguma forma, eles podem ser extraídos, classificados e analisados.

se a situação dessas informações for caótica (sistemas legados com baixa integração, muitas planilhas) o es-forço (e o custo) para essa extração poderá ser signifi-cativo. mas ainda assim, possível.

como consultor, deparo-me todo o tempo com pre-missas de lucratividade que se mostram equivocadas quando a organização se dispõe a analisar os detalhes das vendas que executa ou dos processos que supor-tam seus negócios. operar com lucro normalmente é difícil e a quantidade de fatores que podem “roubar” uma fatia desse bolo é enorme, e pouco visível nos relatórios que acompanham os resultados e estabele-cem os bônus. na prática, poucas empresas realmente pensam nisso como parte do seu modelo de gestão.

é preciso que todos entendam como o lucro da em-presa é formado, como os custos – fixos e variáveis ocor-rem e porque – e como as diretrizes aparentemente ge-niais que foram formuladas no passado se comportam na realidade sempre mutável dos nossos mercados.

Para tanto, é fundamental não somente ter o deta-lhe das operações, mas também criar um ambiente de análise colaborativa no qual as pessoas direta-mente envolvidas possam entender os resultados de seu trabalho, avaliarem os problemas, sugerirem mudanças. a melhor prática resultante desse cená-rio é calcular a remuneração individual com base no desempenho apurado a partir da contribuição real de cada profissional ao negócio. e ainda deixar todos satisfeitos com essa política.

“se você não Pode medir, você não consegue entender; se você não Pode

entender, você não consegue con-trolar; se você não Pode controlar,

você não consegue melHorar.” (H. James Harrington)

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Analistas já falam em fim de recessão, mas a onda de fusões e aquisições não parou. Um sinal claro de que a crise financeira não foi o motivo único para tudo o que se viu na indústria de tecnologia e em outros setores. Somente em setembro foram duas grandes investidas. A Dell anunciou a compra da empresa de serviços Perot Systems por qua-se US$ 4 bilhões. Com isto, entra em novo segmento e tem a possibilidade de ofertar conjuntamente seus hardwares com os ser-viços do portfólio da Perot. Uma semana depois deste anúncio, a Xerox veio ao mercado informar que comprará a Affiliated Computer Services (ACS) por US$ 6,4 bilhões, também de olho

em traçar um plano de ofertas conjuntas e ampliar sua atuação dentro dos clientes. “Ao combinar a tecnologia de documenta-ção da Xerox com o expertise da ACS em gerenciamento e automação de processos, criamos uma nova classe de provedora de serviços”, afirmou a CEO da Xerox, Ur-sula Burns. As duas aquisições seguem passos semelhantes ao que a HP deu, em 2008, quando adquiriu a EDS, por US$ 13,9 bi-lhões, apontando para uma forte tendência de consolidação do com-petitivo mercado de serviços de TI.

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Consolidação de merCado

Android no BrasilConfirmando as previsões dos executivos do Google, os primeiros celulares com plataforma Android chegam ao Brasil. A HTC trouxe o modelo Magic (foto) com uma configuração exclu-siva para o mercado nacional. No IT Web TV, é possível acompanhar um vídeo que mostra algumas funcionalidades do aparelho. A Samsung também revelou seu primeiro smartphone com a plataforma: o Galaxy, que também é touchscreen. A companhia informou que o apare-lho permitirá navegação web com alta velocidade. Os dois produtos têm forte apelo para usuá-rios finais, mas podem conquistar espaço no segmento corporativo, pois é possível sincronizar Outlook e Exchange, tem Gmail e outros serviços do Google, leitor PDF, entre outros.

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Novos mercadosNo mês de setembro o ser-viço de microblog Twitter passou a testar um serviço de voz que permite aos seus assinantes efetua-rem ligações curtas — de até dois minutos — sem custo adicional. Estaria a empresa querendo entrar no mercado de telefonia IP e competir diretamente com o Skype, por exemplo? Ainda é cedo para dizer, já que o produto está em fase beta e seu futuro depende-rá muito da aceitação dos usuários.

65 milhõesÉ o número de usuários móveis que o Facebook afirma ter. A maior rede social do mundo tem inves-tido nessa modalidade de acesso, com aplicativos que facilitam as atualizações por meio de smartphones.

Outubro de 2009

Consolidação DE MERCADO

Caminhando para conclusãoMuita disputa cerca a venda partilhada da Nortel. No caso da divisão wireless, que congrega tecnologias LTE e CDMA, a Ericsson levou a melhor, ainda que a Research In Motion (RIM) tenha pedido intervenção até do governo canadense no caso. Mas a solicitação não foi acatada e a fabricante sueca ficará com as tecnologias sem fio por US$ 1,13 bilhão. Outra unidade que envolveu queda de braço é a Enterprise. A Avaya havia ofertado US$ 475 milhões, mas viu sua investida ameaçada por uma oferta conjunta da Siemens Enterprise Communications e do Gores Group LLC. Resultado: a Avaya aumentou o valor de compra para US$ 900 milhões e levou a melhor.

Locaweb para o mundoCom o estabelecimento de um centro técnico em Miami, nos EUA, e outro de ser-viços de suporte e atendimento, em Montevidéu, no Uruguai, a Locaweb dá início às operações no exterior. A companhia investiu US$ 1 milhão e tem a expectativa de que as novas subsidiárias representem 5% do faturamento total do grupo em até três anos. A internacionalização tem como objetivo atender clientes de língua espanhola em todo o continente americano.

Windows Mobile em baixaDepois que a Microsoft anunciou suporte do Office Mobile para a plataforma Symbian e o mercado reagiu dizendo que poderia ser o fim do Windows Mobile, a Palm afirmou que não usará mais o sistema operacional da Microsoft em seus smartphones. A companhia focará seus esforços no webOS, sua recém-lançada plataforma e que recebeu elogios da imprensa especializada no exterior.

Terremark investe no BrasilCom faturamento global, no ano fiscal de 2009, na casa dos US$ 250 milhões, a provedora de serviços de data center Terremark programou investimentos na casa dos US$ 5 milhões na operação brasileira, expandindo em 900 metros quadrados seu data center nacional, atualmente com 1 mil metros quadrados já ocupados. As obras devem ficar prontas no início de 2010. A empresa atua no País desde 2004 com uma infraestrutura localizada em Barueri (SP).

Olho vivoEstudos produzidos no Brasil e nos Estados Unidos e divulgados pela RSA mos-tram ameaças internas recebem pouca atenção. • 61% dos profissionais de TI ouvidos no Brasil dizem que principais ameaças vêm de fora• 53% dos CIOs e CSOs acreditam que ameaças mais significativas são internas• 41% dos altos executivos entendem que os incidentes são acidentais No mundo, o estudo da RSA foi conduzido pela IDC e mostrou que, no C-level, 52% dos entrevistados classificam os incidentes internos como acidentais, outros 19% dizem que são ameaças deliberadas e 26% meio a meio. E, mesmo a maioria achando que as ações são acidentais, 82% não soube precisar se os incidentes gera-dos por fornecedores e funcionários temporários foram acidentais ou deliberados.

Novos

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Vaivém de executivos

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> Depois de rápida passagem pela Sodexo Cartões, Italo Gennaro Flammia assume a direção de tecnologia da Porto Seguro. O posto era ocupado por José Rodrigues, que acumulava TI e operações, e ficará somente com a segunda. > Mauricio Dall Acqua assume a diretoria de TI do Grupo Aster Petróleo. Ele havia sido desligado da Avaya em março deste ano. > Na Intel, Cássio Tietê assume a direção de marketing da companhia no Brasil. Antes, ocupava o cargo de diretor de expansão de mercado da empresa para AL. > Luis Banhara assumiu a direção de negócios e parceiros para PMEs na Microsoft Brasil. Ele substitui Cleber Voelzke, que atua, hoje, como presidente da subsidiária da empresa em Porto Rico. > Antonio Gil, presidente da Brasscom, assume cadeira no Conselho Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (CDES). > Na Tata Consultancy Services (TCS) do Brasil, Ailtom Nascimento chegou para tomar conta da vice-presidência comercial da companhia. > Pedro Goyn é o novo presidente da True Access Consulting, do Grupo TBA. Ele entra no lugar de Celso Souza, que passou para a diretoria corporativa de operações. Ainda por lá, Ronaldo Eschiezaro fica com a diretoria comercial. > Mudanças na BRQ IT: Alexandre Camilo Peres comanda a diretoria de marketing e Márcio Gropillo a direção executiva de vendas e soluções. > Osvaldo Codato assumiu a direção-geral da Kingston Technology no Brasil. Ele substitui Jean-Pierre Cecillon, que assume novos desafios na AL. > Claude-Philippe van den Broeck é o novo diretor da Inspirit para as Américas, ele ficará baseado na Flórida. Veja a cobertura completa do evento em

http://www.itweb.com.br/iwb/gartner2009.

Leia mais:

HP pode comprar Microsoft?

A polêmica na XIV Conferência Anual do Gartner O Fu-turo da Tecnologia ficou por conta das previsões do chair-man, Donald Feinberg. Ele, que em 2008 afirmou que a Sun Microsystems seria adquirida e apontou a Oracle como um dos prováveis compradores, afirmou, neste ano, que a HP compraria a Microsoft. O assunto rendeu boas discussões e o executivo sinalizou alguns motivos para este movimento em entrevista exclusiva ao IT Web TV. Embora a fabricante do Windows seja uma grande companhia, Feinberg ressal-tou que ela passa por diversos problemas e que, para a HP, seria interessante ter a vertical de software.

Mas o evento rendeu outros debates, como a falta de inteligência nos projetos de BI. Embora o Gartner venha apontando a tecnologia, ano após ano, entre as prioridades dos executivos de TI, Andréas Bitterer, vice-presidente de pesquisa do instituto, afirmou que o problema não está na criação de painéis, mas na infraestrutura que dará suporte aos gráficos. “BI não falha por problemas tecnológicos, mas porque algo está errado no processo”, resumiu.

Durante a conferência, a consultoria apresentou ainda uma lista com as dez estratégias dos CIOs para 2009. Confira a relação:

1. Fazer o link entre planos e estratégias de negócios e TI2. Melhorar a governança de TI3. Implementar melhorias nos processos de TI4. Reduzir os custos com TI5. Entregar projetos que facilitem o crescimento dos negócios6. Melhorar a qualidade dos serviços de TI7. “Construir” e fomentar habilidades de negócios

na organização de TI8. Expandir o uso de inteligência e informações

nas operações, produtos e serviços9. Melhorar o relacionamento de TI com negócio10. Consolidação das operações de TI

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IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

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Regulamentação à vista Roberto Meyer, presidente da Assespro São Paulo, analisa projeto de lei que tramita no Congresso Nacional para regulamentar a profissão de analista de sistemas.

Empreendedorismo na veia Em dois webcasts, German Quiroga, CEO do Ponto Frio.com, e Paulo Nascimento, VP de TI e comercial da Azul, comentam suas trajetórias profissionais.

Testamos o Android HTC Magic Um ano depois de ser lançada nos Estados Unidos, a plataforma do Google chega ao Brasil. Algumas funcionalidades podem atrair usuários corporativos.

O que a TI aprendeu com a crise? Passados 12 meses da quebra do Lehman Brothers, especialistas falam sobre impactos da crise financeira e citam lições aprendidas na turbulência.

Roberta Prescott

O futuro do Internet Explorer 6 gera um grande debate. Para discutir em profundidade o assunto e entender o que, de fato, está acontecendo e suas consequências, o IT Web publicou em setembro uma série especial de quatro reportagens. Como fica o navegador com o fim do suporte por parte da Microsoft? Há também uma batalha por parte dos desenvolvedores de todo o mundo que exigem que usuários atualizem os nave-gadores, mesmo que seja por algum da concorrência, como Firefox, Safari, Chro-me ou Opera. Um deles chegou a colocar na internet um post ensinando como in-cluir uma tela que pede ao usuário para atualizar o navegador. Todas essas críticas estão na incompati-bilidade do navegador com tecnologias atuais como HTML5, CSS, XHTL e javas-cript. O especial sugere ainda que o IE 6 se transformará em um zumbi digital devido à falta de fãs e ao fim do cortejo,

inclusive pela própria fabricante. Isto chegou num ponto que a Microsoft au-mentou o número de doações ao Feeding America para cada atualização para o IE 8 e, mais, o plano prevê 16 pratos de comida para cada IE6 descontinuado. O futuro aponta para uma morte lenta e gradual deste navegador. Quando isso acontecer, certamente os desenvolvedores terão muito a comemorar.

Ficou interessado? Acompanhe o especial completo em http://www.itweb.com.br/iwb/especialie6

Leia mais:

Cláudio Junes, Diretor de Tecnologia daValidata, conta como obteve sucesso aocontratar os serviços da Deal.

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Novo player? NEC, Hitachi e Casio anunciaram a formação de uma joint venture. Esta é a forma que as companhias encontraram de melhorar a competição no concorrido mercado de celulares. A empresa chama-rá NEC Casio Mobile Communications e será focada na criação de aparelhos ul-trafinos com sistema Linux e tecnologias WCDMA e Long Term Evolution (LTE). As companhias decidiram compartilhar recursos e tecnologia para cortar custos de desenvolvimento e melhorar o po-sicionamento de marca. Pelos termos do acordo, a NEC será dona de 66% da companhia, enquanto Hitachi e Casio terão 16,66% e 17,34% respectivamente. As empresas planejam capital adicional a partir de junho de 2010, o que poderia elevar a participação da NEC e da Casio.

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Sete mitos do mainframe:

Acesse o IT Web e veja por que cada ponto é, na visão da CA, um mito.

Leia mais:

1) Só roda aplicações legadas. 2) É uma relíquia do passado. 3) É caro. 4) Não roda bem em conjunto com ambiente distribuído. 5) Trata-se de um monopólio da IBM. 6) Só pode ser operado por pessoas mais velhas. 7) É energeticamente ineficiente.

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Blogs | www.itweb.com.br/blogs

Blogs

Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

Fernando GarciaSócio da Talengy — consultoria de recrutamento e seleção especializada em tecnologia — estreou como blogueiro do iT Web. Ele discutirá temas relacionados à carreira. O último post aborda a mudança de emprego. ronei SilvaSócio-diretor da TGT Consult é outro blogueiro que estreou no iT Web. A meta de Silva é discutir a gestão da TI. Em seus primeiros posts ele traz reflexões sobre conferência do Gartner e discute o alinhamento da estratégia da TI com o negócio. ediSon FonTeSProfissional de segurança da informação debate os inimigos da segurança em uma série de posts. O último deles trata de políticas e regulamentações para essa área. anTonio luiz camanhoDiretor-sócio da Camanho & Consultores traz para o iT Web um artigo que fala sobre o custo da TI, assunto que pautou uma reunião do grupo benchmarking de TI. luiS minoru ShibaTaDiretor de consultoria da PromonLogicalis reflete sobre os rumores da possível compra da Palm pela Nokia. Jomar SilvaDiretor-geral da ODF Alliance Chapter Brasil chama internautas para a elaboração de uma declaração dos direitos dos cidadãos na comunicação em Rede. Guilherme ienoSócio-responsável pela área de Telecom da KLA — Koury Lopes Advogados comenta os gargalos da banda larga no País a partir de um estudo divulgado pela Economist Intelligence Unit.

A previsão no mundo de TI é de dias nublados. Mas isto, não necessariamente, tem uma conotação ruim. A alusão relaciona-se mais a um conceito que se tornou coqueluche do momento e no qual, a cada dia, mais provedores de tecnologia apostam suas fichas: a computação em nuvem. Sendo a virtualização um (importante) componente do modelo, a VMware colocou cloud computing em diversos pontos de sua estratégia para os próximos meses. Para tanto, a companhia apresentou um arsenal de pro-dutos neste sentido, como a nova versão da ferramenta vSphere, cujo propósito é permitir que mais empresas criem suas nuvens. Soma-se a isto, um extenso portfólio de tecnologias dentro de outra linha, a vCenter, que ganhará funcionalidades para facilitar a migração de dados entre clouds públicas e privadas. Mais explícito que esses dois pontos, só a plataforma vCloud Express, que promete nuvens computacionais em poucos minutos e pagamento no cartão de crédito. O CEO e presidente da VMware, Paul Maritz, explica que o siste-ma funciona em um modelo “self-service” onde, através da internet, é possível criar máquinas sob demanda com o custo de processamento de apenas alguns centavos de dólar por hora. O programa lembra bastante o Amazon Web Services. O Brasil não fica de fora desse futuro “nublado”. A empre-sa estendeu à América Latina uma estratégia para fomen-tar cloud computing por meio de um programa que ajuda provedores de hosting a criarem seus serviços em nuvem. Pela iniciativa, essas empresas podem alugar licenças de software de virtualização para montarem sua oferta ao mercado com baixo investimento inicial. Segundo a com-panhia, Locaweb e DHC já ingressaram no programa.Com todas essa medidas, e assim como seus concorrentes, a VMware almeja posicionar-se nesse mercado nascen-te. No que tange a operação brasileira, a meta é dobrar o número de clientes locais até o fim de 2009, trazendo mais empresas de pequeno e médio portes à carteira. Atualmen-te, cerca de 900 companhias são atendidas pela provedora de soluções de virtualização no Brasil. Fora essa questão, parece haver um grande potencial no nicho tecnológico que a provedora vem atuando ainda não explorado. A IDC calcula que apenas 10%, de um total de 285 mil servidores vendidos na América Latina em 2008, comportarão projetos de máquinas virtuais. A companhia possui cerca de sete mil clientes na região. Esse contingen-te ajudou a fabricante a expandir em 76% sua receita local em 2008, se comparada aos doze meses anteriores. * O jornalista viajou aos Estados Unidos a convite da VMware.

Felipe Dreher*

Será que vai chover?

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Fomentar empreendedorismo na organização pode ampliar lucratividade. Mas Brasil vive um disparate nesta seara

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Paradoxo da inovação

Inovar pressupõe con-quIstar receItas novas, que presume produzIr bens ou servIços que, até então, não estavam no portfólIo. ninguém duvida da criatividade do brasileiro, mas, no que se refere à inovação, há um inquietante paradoxo entre o conceito e a realidade vivida no País. “a quantidade de patentes regis-tradas por aqui é decrescente. Enquanto centro inovador, o Brasil ainda está atrás de países menos expressivos”, afirmou o professor da Fundação dom Cabral (FdC) Fernando dolabe-la, durante a primeira edição do iT Forum MB. o evento reuniu 88 Cios de empresas que estão posicionadas entre a 501 e mil maiores do Brasil, de 24 a 27 de setembro, na Praia do Forte (Ba).

Abertura do IT Forum MB: professor Fernando

Dolabela, da FDC, desafia o CIO a empreender

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A pergunta que se levanta após a palestra de Dolabela é o que ocasiona esse paradoxo. A resposta, para Afonso Cozzi, coordenador do núcleo de empreendedorismo da FDC, reside em questões culturais das empresas e, em muitos casos, da própria sociedade. “É importante saber criar necessidade de mu-dar a cultura tradicional, onde planejamento e estratégia são feitos no topo da organi-zação e o resto da empresa só implementa ações”, define o especialista, apontando para necessidade de inverter essa pirâmide, fazendo com que a alta direção dê suporte às ideias criativas oriundas das pessoas que compõem a base da hierarquia corporativa. Feito isso, abrem-se oportunidades para potencializar a inovação.

Dolabela compartilha a opinião com o colega. “Historicamente, o Brasil não era pressionado por uma concorrência aberta em muitos setores. Isso fez com que não desenvolvêssemos a capacidade de inovar”, comenta o professor, citando como exceções nesse cenário a Embrapa e a Embraer. “So-mos muito vinculados ao passado. Nunca produzimos o novo como uma proposta cultural. E inovação é cultura”, aponta. Na visão do especialista, a companhias brasilei-ras necessitam romper essas amarras. Neste ponto, ele cita como entrave a dificuldade nacional de transformar conhecimento aca-dêmico em bens e produtos comerciais.

Mas, ao que tudo indica, os ventos podem mudar em breve. Ambos veem o futuro com certo otimismo, onde as organizações brasileiras passam a observar a importância da inovação como mecanismo de melho-rar sua posição frente às concorrentes. “As empresas nacionais começam a perceber a importância de inovar”, acredita. O profes-sor da FDC projeta que essa transformação passa por iniciativas que tocam a figura

1 - Afonso Cozzi, da FDC, em palestra no Focus Groups2 - Paulo Nascimento, da Azul, e German Quiroga, da Ponto Frio.com, durante debate3 - CIOs durante exercício sobre empreendedorismo4 - Quiroga, do Ponto Frio.com, conta sua trajetória durante apresentação no Focus Groups5 - Líderes de TI debatem em dinâmica ministrada pela FDC

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do profissional que empreende nas ações diárias. Os líderes, assim, devem fomentar a criatividade nos seus quadros funcionais para não perder o bonde da história. “Se as companhias estimulam a capacidade de inovação de seus empregados, podem indu-zi-los a serem empreendedores, por meio de processos de spin off”, exemplifica.

“Existe uma receptividade muito maior à ideia (de estimular o empreendedor interno, refletindo em inovação). Mas, na prática, são poucas as empresas que conseguem implan-tar esse tipo de política”, contrapõe Cozzi, salientando que inovar vai além de implan-tar processos, normas e regras. “As pessoas sentem que podem mudar, mas ainda existe uma resistência muito grande nas empre-sas, principalmente nas gerências médias, onde as coisas de fato são implantadas”, analisa. O especialista credita este obstáculo ao medo de perder poder dos que ocupam esses cargos na corporação. Esses profissio-nais, aconselha Cozzi, precisam atentar-se aos benefícios de ter empreendedores na equipe, aconselhando-os a estimular seus subordinados de forma a ampliar a com-petitividade da organização, não apenas à lealdade ao emprego. A certeza é que liberar o caminho permitiria ao Brasil avançar com mais velocidade no mercado global. “Não estamos mal, mas poderíamos estar muito melhor com uma economia mais dinâmica”, conclui Dolabela.

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Especial - IT Forum MB

1 - Kleber Linhares, Azul Linhas Aéreas 2 - José Augusto Pereira Brito, Mackenzie 3 - Antonio Augusto Carelli, Pif Paf 4 - Everaldo Santos, Unimed Americana 5 - José Henrique de Oliveira, Mabel Alimentos 6 - Márcio Alcantara, Biolab 7 - Márcio Poletti, Melitta

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8 - Mário Rocha, FGV 9 - Maurício Dall Acqua, Aster Petróleo 10 - Maurício Vianna, CPqD 11 - Michel Seller, Diebold 12 - Oziander Paula Nunes, Sol Coqueria 13 - Renato Braga, Msol 14 - Renato Cezar Pinto, Yakult

15 - Sabrina Zupelli Alves, EMSA 16 - Solange Almeida, Cinemark 17 - Thiago Andrade, Petrobahia 18 - Walter Sanzovo, Usina São João 19 - Eduardo Fontanella, Eliane Cerâmica 20 - Camilo Morais, Star One 21 - Claudio Ewald, Delloite

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ESQUEÇA DEFINITIVAMENTE OS MUNDOS SEGREGADOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES. Com os ambientes baseados em protocolo de internet, a velha e amplamente discu-tida convergência mostra-se um cami-nho sem volta. A novidade agora se chama complexidade, pois adminis-trar este novo mundo integrado ultra-passa a fronteira do trio voz—dados—imagem. “O desafio fica ainda maior quando se comanda tudo remotamen-te por meio das redes IP, com sistemas inteligentes criando workloads”, desta-ca a diretora de comunicações da IBM para América Latina, Manzar Feres.

Como exemplo, ela cita a indústria de energia elétrica, cujos benefícios vão além da leitura automatizada. “O futu-ro é dar acessos e comandos remotos para mudar regras de negócio e pro-porcionar mais serviços aos clientes, como ofertas personalizadas.” É o que o vice-presidente para mercados emer-gentes da Cisco América Latina, Jaime Valles, denomina de rede IP como pla-taforma, com todas as funcionalidades e soluções passando por ela.

Neste cenário futurista, as ferramen-tas de comunicação unificadas, que levam a um único ponto de contato, estarão disseminadas. E, mais do que nunca, estar sempre conectado (da ex-

pressão em inglês always on) será uma realidade e uma necessidade. À mobili-dade para comunicação vai se somar o acesso aos aplicativos empresariais des-de qualquer localidade, nos já propaga-dos (mas não tão difundidos) modelos de computação em nuvem e ofertas de hardware e software como serviço.

Com a “unificação” dos mundos de TI e telecom sobre as redes IP, a respon-sabilidade dos CIOs aumenta. Na me-dida em que estar fisicamente no escri-tório perde o sentido, os líderes de TI sofrerão mais pressão por mobilidade, conectividade, automação, integração de soluções, respostas em tempo real, entre tantas outras novas obrigações.

A nova cara da

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IndústriaReportagem de capa

A nova cara da

Em cima de uma rede IP, ofertas integradas de comunicação unificada, ferramentas de colaboração e vídeo, controles remotos

e automação emergem como o futuro ambiente com que o CIO terá de lidar. Mas tudo isto ainda depende de investimentos em

infraestrutura de telecomunicações

Roberta Prescott

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Isto sem esquecer que a propagação de tecnologias para consumo com in-terfaces amigáveis faz a exigência dos funcionários aumentar. E a chegada da geração Y na força de trabalho torna inevitável para os CIOs pensar em fer-ramentas que permitam executar múl-tiplas tarefas simultaneamente.

No entanto, levar a cabo esse pano-rama requer (muitos) investimentos em infraestrutura de telecomunicações. Ou seja, é preciso banda mais larga, altas disponibilidade e capilaridade, maior velocidade de internet e melhor qualidade da rede. Um desafio que cabe às operadoras. Na outra ponta, os fabricantes de dispositivos móveis

terão de se atentar para aparelhos que primem pela inteligência e pela facili-dade de uso. “Quanto mais eles abri-rem suas plataformas, mais terão gente desenvolvendo aplicativos para seus handsets e serão populares, a exem-plo do que ocorreu com o Android, do Google”, sinaliza Manzar.

A grande questão ao observar como o mercado se desenha é de quem par-tirão as ofertas, já que é praticamente consenso que conectividade será com-modity. Assim, o movimento se dá na direção de algumas telcos firmando parcerias para oferecer soluções com-pletas e não apenas acesso. Contudo, não é tão simples assim. Nesta dispu-

ta, entram também empresas como a Cisco, IBM e Microsoft, que possuem os softwares e hardwares para solu-ções de comunicação unificada, tele-presença, colaboração, entre outras, mas, por sua vez, precisam das redes das operadoras. O modelo de “coope-tição” deve prevalecer.

EVOLUÇÃOQuando a IBM percebeu que telecom

migraria para IP, conta a diretora de co-municações, partiu para aquisições de empresas com objetivo de completar seu portfólio. Assim, a Big Blue, que, no passado, tinha sua imagem ligada aos mainframes, quer se mostrar como

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CONVERGÊNCIA

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provedora de soluções de mobilida-de e telecomunicações. O mesmo ocorre com a Cisco, que foca suas estratégias de desenvolvimento de arquiteturas tecnológicas em quatro pilares: vídeo, colaboração, virtualização e segurança. “Há uma mudança em direção a uma arquitetura voltada para a colabo-ração, que passa pela forma como nos comunicamos. Vamos traba-lhar muito mais virtualmente e isto vai mexer, inclusive, no modelo de hierarquia das empresas”, assinala Valles, da Cisco.

A evolução ainda é grande, dei-xando evidente que existe (muito) espaço para crescer. O uso de ferra-mentas de colaboração nas organi-zações mal começou e a utilização de vídeos, ainda que tenha ficado em evidência por conta de sites de distribuição como YouTube, está longe de ser uma realidade corpo-rativa. E é este mercado que Cis-co, IBM, Microsoft e tantos outros fornecedores querem trabalhar. O maior argumento para venderem soluções desta natureza é que vive-mos na sociedade do conhecimen-to, mas dentro de um modelo de gestão tradicional e arcaico, sendo necessários mecanismos modernos para fazer a gestão do conteúdo.

Tendo uma adoção inquestioná-vel entre os fornecedores, dentro de um período de cerca de cinco anos, a comunicação unificada (UC, na sigla em inglês) emerge pratica-mente como um caminho sem vol-ta e o símbolo máximo da evolução e integração de ferramentas corpo-rativas. Com aplicações de e-mail,

telefonia, áudio e videoconferência, mensagens instantâneas e aplica-tivos de negócio sob um mesmo guarda-chuva e gerenciados em um ponto único, ela seria a resposta para esta nova proposta de comuni-cação empresarial, mais colaborati-va. No entanto, até hoje, são raros os casos de sucessos. “Se fala nisto há dez anos, existem alguns testes, mas ainda são poucos os projetos de grande porte. O grande impul-sionador será a economia de ter um aparelho só na mesa do usuário”, defende o diretor para grandes contas da TIM, Renato Ciuchini.

Já o gerente-geral de produtivi-dade e colaboração da Microsoft,

Eduardo Campos de Oliveira, acredita que ainda falta conheci-mento por parte dos líderes de TI. “Muitas empresas não conhecem a tecnologia e julgam que não teriam infraestrutura para implantá-la”, sinaliza, salientando que a realiza-ção dos benefícios é muito rápida. Além da facilmente compreendida redução de custos com viagens, a comunicação unificada promete menos gastos com telefonia e mais flexibilidade e acessibilidade para os usuários para realizar o trabalho de qualquer lugar.

O estágio seguinte seria a elimi-nação do legado, tirando o telefone fixo tradicional e levando o ramal para o computador. “Mas entre estes dois patamares há um pas-so enorme. Falar por mensagens instantâneas é uma barreira nas companhias”, diz Campos. A ter-ceira etapa é migrar para a nuvem. “A infra que existe hoje dentro das empresas pode — não que vá — migrar para fora dela. Hoje, te-

Manzar, da IBM: “O desafio fica ainda maior quando se comanda tudo remotamente por meio das redes IP, com sistemas inteligentes criando workloads”

UC emerge praticamente como um caminho sem volta e o símbolo máximo da evolução e integração de ferramentas corporativas

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mos oferta de UC na nuvem e sob de-manda.” Para Francisco Molnar Neto, gerente de consultoria para a América Latina da Frost & Sullivan, as empre-sas não visualizaram todos os bene-fícios da comunicação unificada, em parte, devido ao posicionamento dos fabricantes, que, até então, focaram em apresentá-la como apenas redução de custos. Entretanto, esta estratégia mudou, no sentido de promover a UC como mecanismo de eficiência opera-cional. A adoção mais massiva — com-pleta o consultor — virá das pequenas e médias empresas (PMEs).

Novos modelosde Negócio Dentro das ofertas de vídeo, o carro-

chefe da Cisco é a telepresença, mas a fornecedora vem lutando há anos para que o mercado compre a ideia. Em maio de 2007, quando fez uma apresentação para a imprensa em San José (EUA), da qual informationWeek Brasil participou, para reforçar a es-tratégia para a América Latina, a em-presa divulgou um case próprio para promover a solução. “Até hoje, a expe-riência com videoconferências era po-bre, não somente pela conectividade, mas também pela própria tecnologia de vídeo, que não estava sofisticada o suficiente. Mas isto evoluiu”, pontua o presidente da Cisco para o Brasil, Rodrigo Abreu. A corporação segue otimista na oferta, acreditando que até 2015 a maioria das empresas de médio porte fará uso de soluções de telepre-sença no modelo como serviço.

Contratar sob demanda, inclusive, deve representar uma das maiores

transformações, que afetará diversos elos da cadeia — passando, novamen-te, pela necessidade de melhorias na infraestrutura de telecom. A depen-dência pela disponibilidade da inter-net em altas velocidades impõe para as operadoras a continuidade de investi-mentos para expansão e atualização.

A Claro, por exemplo, vislumbra a possibilidade de ter rede LTE (Long Term Evolution) dentro de cinco anos, o que faria a telco operar com três re-des: 2G, 3G e LTE. O diretor de vendas corporativas, Sérgio Pelegrino, acre-dita que a 2G fique destinada para voz, em ofertas voltadas à massa e às operadoras móveis virtuais (MVNO). Com mais capacidade, a terceira gera-ção será reservada para dados, mer-cado residencial e PME; e a LTE, para aplicações empresariais e para quem necessita de mais banda.

Somente com a estabilização das redes, o modelo como serviço despon-tará como alternativa de redução de custo total de propriedade (TCO, na sigla em inglês). “Todo CIO sabe que tem de migrar telecomunicações para IP, mas não sabe como e teme o alto va-lor”, justifica o diretor de marketing e produtos da GVT, Ricardo Sanfelice.

O boom do momento, na visão de Zuchini, da TIM, é a conectividade mó-vel, pois representa o “próximo grande salto de eficiência e produtividade” . Ele acredita que a integração fixo-mó-vel será uma realidade em 2015. Algo que também foi apontado por Manzar, da IBM, e Pelegrino, da Claro. “À me-dida que caem as tarifas, há uma ace-leração da migração do móvel em de-trimento do fixo, pois o acesso móvel é

Valles, da Cisco: “Há uma mudança em direção a uma arquitetura voltada para a colaboração. Vamos trabalhar muito mais virtualmente e isto vai mexer, inclusive, no modelo de hierarquia das empresas”

Campos, da Microsoft: “A infra que existe hoje dentro das empresas pode — não que vá — migrar para fora dela”

Antunes, da Vivo Empresas: “Não queremos nos posicionar como meros fornecedores de acesso, mas participar das discussões com os clientes sobre quais são as melhores soluções para ele”

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IndústriaReportagem de capa

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mais abrangente e atende a todo tipo de necessidade. Antes existia a cren-ça de que o fixo seria para dados e o móvel para voz, mas não foi isto o que aconteceu”, reforça o diretor de ven-das corporativas da Claro.

SEM PAPÉIS DEFINIDOSNo novo desenho de ofertas que

surge, o papel de cada atuante se confunde. Por exemplo, a Cisco quer vender telepresença como serviço para pequenas e médias empresas. Para isto, firmará parcerias com tel-cos ou empresas de nicho. “Hoje, existe no mercado demanda por vídeo e colaboração. Estamos con-

versando com operadoras”, adianta Valles, mostrando que, além da co-nectividade, as operadoras devem mirar na oferta de serviços geren-ciados, como telepresença, UC como serviço, soluções de colaboração etc. O VP não está equivocado, mas esta-riam as telcos em um processo que as transformariam em integradores de TI e telecom?

Do lado de quem compra, as companhias, de uma forma geral, já demonstraram que preferem con-centrar suas aquisições em um único fornecedor. Assim, não pode se es-tranhar que os provedores extrapo-lem sua área de atuação e expandam seu portfólio. Isto se dará, contudo,

por meio de acordos com empresas especializadas. “Nossa visão estra-tégica é não ser apenas fornecedor de telecom; vamos evoluir fazendo parcerias e integrando aplicações. Queremos subir na cadeia de valor”, reforça Ciuchini, da TIM. A porta de entrada é uma oferta integrada de mobilidade, combinando aplicação, aparelho e conectividade de voz e dados. “O diferencial para o mercado corporativo está nas soluções.” Para ser vista assim pelas corporações, a TIM definiu quatro áreas como prio-ridade: aplicações em mobilidade, comunicação máquina-máquina, so-luções fixo-móvel e vídeo.

Nesta mesma linha, a Vivo criou

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uma área chamada de parcerias e soluções. “Não queremos nos posi-cionar como meros fornecedores de acesso, mas, sim, participar das dis-cussões com os clientes sobre quais são as melhores plataformas, tecno-logias e soluções para eles”, explica o diretor da Vivo Empresas, Silvio Antunes. Longe de se tornar uma desenvolvedora, a telco pretende fechar parcerias e ser inserida nos projetos corporativos desde o nas-cimento. Para as PMEs, tem uma oferta de aplicações de prateleira e para as grandes companhias volta-se para um papel de consultoria.

Este caminho não é percebido nas estratégias da Claro. “Nosso negó-cio é rede de telecom. Não sei se em cinco anos estaremos preparados para oferecer serviços completos, não vejo entrando em outras solu-

ções. Sempre vamos ter parceiros para atuar. Teremos mais banda e com maior velocidade. Tudo passa por investimentos e, nos últimos anos, temos feito uma nova Claro por ano”, afirma Pelegrino. Entre as aplicações corporativas, ele fala em propagação de chips para localiza-ção e transmissão de carros e ônibus e para leitura de redes para medir consumo de energia elétrica.

Mudar o foco de negócio, contudo, pode ser bem complexo. “Antes, as empresas tinham áreas de TI e te-lecom, uma diferenciação que cada vez menos vai continuar. Por isto, as telcos estão querendo migrar para ofertas de tecnologia da informação e é um movimento mais difícil que o encontrado pelas empresas de TI em ir para telecom”, aponta Mol-nar Neto, da Frost & Sullivan. Mas

o movimento deve ser inevitável, porque, como adiantam as opera-doras, conectividade passará a ser commodity. Assim, a receita virá dos aplicativos e serviços. “Aquelas que focarem apenas em conectivi-dade terão mais dificuldade, porque cairão na guerra por preço”, aponta. E, apesar de ser batida, a expressão “agregar valor” direcionará o plane-jamento das operadoras.

É o que a GVT espera depois da oferta de compra pela Vivendi [ain-da não concretizada até o fechamen-to desta edição]. “Nosso plano de negócio não muda. Eles trazem ex-pertise em TV por assinatura e tele-fonia móvel, que não temos”, afirma Sanfelice, da GVT. Ele dá como certa a guinada das telcos em direção à atuação como integrador, por meio de parceiros. “Não é ‘se’, mas ‘quan-

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IndústriaReportagem de capa

InformationWeek Brasil — Quais soluções vão dominar a infraestrutura de TI e telecom das empresas latino-americanas dentro de cinco anos? Jose F. Otero — As soluções IP. As diferentes tecnologias de acesso à banda larga se transformarão em simples dutos de dados que permitirão a transmissão dos pacotes de dados que carregarão as informações das aplicações específicas de software, telefonia ou serviços de vídeo. Neste sentido, observaremos investimentos em fibra ótica (FTTx ou DOCSIS 3.0) para viabilizar as transmissões para o segmento residencial superiores a 50 Mbps ou 100 Mbps, enquanto no mercado empresarial haverá maior demanda por linhas dedicadas e redundância de acesso.

IWB — Como vocês avaliam a adoção de UC e colaboração? Otero — Os elementos de comunicação unificada, colaboração virtual e telepresença, entre outros, já estão mudando a maneira de fazer negócios de

muitas empresas, no entanto, como todo padrão de adoção de novas tecnologias, vemos que se dá de forma top to button e muitas vezes influenciado por decisões tomadas em outra região do mundo.

IWB — O que as companhias podem esperar das operadoras de telecom? Otero — As operadoras estão investindo muito dinheiro para melhorar suas plataformas de transmissão de dados para oferecer ofertas integradas na rede IP. Assim, o objetivo é ter uma solução fim a fim que inclua todas as formas de acesso e, em certos casos, também de aplicações de software dirigidas a melhorar a produtividade dos clientes.

IWB — Quais redes vão prevalecer? Otero — Em dez anos, estaríamos observando a gradual eliminação das redes 3G, enquanto se consolidam as de 4G, que não existem comercialmente. O WiMAX haverá perdido muito o furor presente para dar espaço às redes LTE.

O PrESIDENTE DA SIGNALS CONSuLTING, JOSE F. OTErO, rESPONDEu ALGuMAS PErGuNTAS DE InFOrmATIOnWEEk BrAsIl. CONFIrA:

do’ isto vai ocorrer. Acho mais fácil uma operadora entrar no mundo da TI do que o inverso”, enfatiza, con-trariando a posição de Molnar Neto.

Acabou a era das fronteiras bem-definidas entre provedores de tele-comunicações, integradores e forne-cedores de hardware e software. A linha também é tênue entre parceiros e concorrentes. Nesta imensa área cinzenta que se forma, as empresas de diversos DNAs lutam por uma fatia do mercado. Contudo, para esta realidade de multisserviços e solu-ções integradas baseadas numa rede IP acontecer serão inevitáveis inves-timentos pesados em infraestrutura de telecom. E, assim, o ciclo volta-se para a base da pirâmide: as operado-ras de telefonia. iwb

CENárIO NA AMérICA LATINA

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Segurança

Chegamos ao último trimestre do ano. nesta época, muitas empresas revisam os respectivos planos estratégicos, portfólios de projetos, planos de in-vestimentos e previsões orçamentárias, considerando os objetivos para o futuro próximo.

nesse mesmo período no ano passado as organiza-ções estavam estarrecidas com a crise econômica que se deflagrava. a conjuntura apontava para uma reces-são mundial sem precedentes. empresários viviam momentos de incerteza, temendo pelos impactos de-vastadores na economia mundial e na capacidade de crescimento e de estabilização do Brasil.

Por isso, em 2008, o resultado deste processo de revi-são anual foi duramente influenciado pelas incertezas e circunstâncias da crise econômica mundial. redução de custos e proteção do caixa direcionaram as estratégias. Como consequência, orçamentos foram drasticamente cortados. demandas foram reprimidas e projetos pa-ralisados, adiados e eliminados. assim como todas as áreas das empresas, a de segurança da informação so-freu pelo impacto da crise.

a boa notícia é que nos últimos meses os indicado-res econômicos mostram uma retomada da economia, gradativa no mundo e acelerada no Brasil. o cenário é de otimismo com cautela. dessa maneira, o processo de revisão nas empresas este ano deve ser marcado pela tensão entre conservadorismo e ousadia, em função da tolerância a riscos e da expectativa do setor na retoma-da dos negócios e da economia.

neste cenário é fundamental que a organização tenha os direcionadores para os próximos anos cla-ramente definidos e alinhados aos desafios e às opor-

tunidades na retomada da economia. Com isso, rever expectativas do setor, objetivos estratégicos, demandas e prioridades, assim como definir ações, projetos, in-vestimentos e responsáveis na linha do tempo se torna um processo mais eficaz.

em momentos de retomada da economia é essen-cial que a empresa tenha capacidade de planejar, executar e gerir projetos que gerem transformações. entretanto, a retomada da economia não significa o fim dos velhos problemas e das velhas demandas. tampouco significa a extinção dos velhos riscos e vulnerabilidades ou o término de todos os projetos em andamento. Por isso, em momentos de transição é essencial que a empresa tenha capacidade de adap-tar ou manter os projetos em andamento.

tratar, simultaneamente, o velho e o novo requer sempre muita atenção. É comum encontrar organiza-ções que falharam por terem subavaliado as circuns-tâncias do velho diante do novo, ou vice-versa, dando foco apenas naquilo que parecia ser mais urgente ou mais atraente técnica e profissionalmente para quem tomou a decisão.

a reflexão é se a área de segurança tem, claramen-te definidos, seus objetivos, demandas, projetos e in-vestimentos. assim como, se está preparada e atuará proativamente para garantir destaque e alinhamento das necessidades da área com o processo de revisão do plano estratégico, do portfólio de projetos, dos investi-mentos e da previsão orçamentária da empresa para o próximo ano.

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Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

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>C I O I N S I G H T

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3 ARTIGOS ESPECIAIS

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REVOLUÇÕES DERRUBAM FRONTEIRAS, OBRIGAM MUDANÇAS. PRIMEIRO, CAÍRAM AS PAREDES DOS CPDS. A TECNOLOGIA POR SI SÓ NÃO FAZIA MAIS SENTIDO E OS CIOS PRECISARAM OLHAR PARA O NEGÓCIO, O MERCADO E OS CONCORRENTES. VEIO, ENTÃO, A GLOBALIZAÇÃO. OS HORIZONTES SE AMPLIARAM AINDA MAIS E EXIGIU-SE DOS GESTORES DE TI UM POSICIONAMENTO AINDA MAIS ESTRATÉGICO. NAS PRÓXIMAS PÁGINAS, TRÊS EXECUTIVOS REVELAM, A SUA MANEIRA, COMO VIVENCIAM O ATUAL MOMENTO.

UM MUNDO PLANO

José Parolin | Rafael Nicolela | Jedey Miranda

O neoliberalismo transformou fronteiras em abstrações. José Parolin, da Cargill, analisa a globalização das estruturas de TI.

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Jedey Miranda, da Eaton, revela como avaliou e conduziu o projeto de implantação de uma plataforma de UC na companhia.

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Casa de ferreiro. Rafael Nicolela, da Doux Frangosul, questiona se seria necessário um ERP próprio para ajudar na gestão da TI.

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Ela é um desafio por vários ângulos. O mais fácil de enxergar é o de trabalhar com várias pessoas de língua e cultura diferentes. O mais complexo é entender as diferenças e estar preparado para as situações que possam surgir, desde o simples “como se comportar em uma videoconferência” até a complexidade das diferentes leis trabalhistas.

Uma das primeiras tarefas é definir o escopo. Dados os desafios, sugiro procurar oportunidades nas quais fiquem claros os objetivos de negócio. Defina-os bem e não menospreze a necessidade de cada individuo de entendê-los. Sugiro começar com algo bem-definido de um tamanho razoável e que traga benefícios rápidos para a organização.

Como diz o provérbio popular “a primeira impressão é a que fica”. Se for boa, com certeza será mais fácil replicá-la a outras áreas sem muita resistência. Depois, é importante definir a estrutura da organização globalizada. Neste sentido, minha experiência foi a criação de um centro de serviços compartilhados (CSC) e acho que esta estrutura funciona bastante bem para várias finalidades. Esta área não somente consolida atividades

similares, mas é um passo importante para a criação de uma estrutura global com objetivos claros e atuando como um negócio provendo serviços para os clientes internos a custo, qualidade e tempo de resposta competitivos. Alguns detalhes podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. Por exemplo, dependendo da estrutura anterior será necessário revisar as responsabilidades de cada um e, em algum grau, também os cargos e funções. Explique a todos os colaboradores como e onde eles se encaixam, o que significa ser parte de uma organização global e como isto pode ajudar na carreira deles.

A convivência e a diferença de cultura entre os colaboradores de diversos países podem causar problemas. Preocupe-se em discutir qual é a cultura que você quer ter. Também é importante estar atento às dife-renças de perfis gerenciais entre nações.

Uma organização global requer discipli-na de processos muito grande, que deve ser suportada por um framework como o Itil. Ter ferramentas padronizadas auxilia no processo de disseminação e treina-mento dos processos. É necessário definir claramente os níveis de serviço (SLAs) e um balanced scorecard com métricas

que estejam alinhadas com o negócio. Assim, a definição de atendimento ou não dos objetivos de negócio ficam mais simples. Quando possível, mantenha um SLA global e evite ao máximo personali-zações locais. Tenha também um time de líderes que gerencie o CSC de maneira coesa, objetiva e clara e que faça parte da governança do CSC global.

A globalização pode trazer benefícios importantes para a organização, como permitir uma maior flexibilidade, consis-tência na prestação de serviços, redução de custos ou atender a requisitos de negócios que se tornaram globais. Uma variável, porém, é de extrema impor-tância para o sucesso da globalização: as pessoas. É no mínimo difícil (se não impossível) não prestar atenção àquelas que são necessárias para que o CSC fun-cione. Várias mudanças são importantes para a criação de uma estrutura globali-zada e, quanto mais flexíveis e treinadas elas forem, mais rápido os resultados serão alcançados. Eu acredito que não se consegue atingir os objetivos de negócio sem líderes que entendam que as pessoas fazem a diferença em qualquer estrutura que se crie, seja ela global ou não.

O que significa ser uma OrganizaçãO glObal?

Conversando Com vários profissionais, tenho perCebido que a maioria passou (ou está passando) pela globalização de suas estruturas. não é um fenômeno nacional, mas uma tendência mundial, na qual as empresas tentam se adequar para competir. sem a pretensão de dar aula no assunto, gostaria de compartilhar as experiências que adquiri durante os últimos anos participando da globalização da estrutura de ti.

CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

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Em um mundo cada vEz mais globalizado, as EmprEsas EmprEEndEm rEorganizaçõEs para rEFlEtir Esta nEcEssidadE

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José a. parolin é global applications leader da Cargill

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Em casa dE fErrEiro o EspEto é dE pauTodos nós da TI já ouvImos basTanTe esTe dITado! um exemplo: até alguns anos atrás, falávamos muito de “processos” com os usuários, mas havia pouca compreensão sobre os processos da TI. agíamos como se serviços de tecnologia se materializassem num passe de mágica. espeto de pau.

Rafael nIcolela é cIo da doux frangosul brasil

O ERP dE nEgóciOs dEmOROu uns dEz anOs PaRa sE cOnsOlidaR. EsPERO quE nãO sEja O casO dO ERP da Ti

Outubro de 2009

Uma amiga que se tornou CIO depois de transitar muitos anos em áreas de qualidade soube explicar em parte nosso drama: “Esque-cemos da TI quando implantamos o modelo da qualidade total nos anos 80/90”. Bem, independente das causas, demoramos muito a estruturar o modelo de gestão da TI. As boas práticas parecem estar se solidificando só agora, muitas empresas mostram reais esforços de melhoria da gestão.

É aí que eu e minha equipe nos encontramos. Estudamos as boas práticas e as adaptamos à nossa realidade e procuramos soluções de sistemas para suportar os processos. Enfim, estamos fazendo a lição de casa e acreditamos no caminho. Mas “êita” caminhozinho difícil de trilhar, sô!

Entre outras coisas, faz falta um sistema integrado. Lembro-me quando, nos anos 80, na fase pré-ERP, um problema típico era saber quanto a empresa faturava para um determinado cliente, já que cada unidade de negócios tinha seu sistema. Os ERPs resolveram em grande parte este problema. “ “Poxa, então, é isto o que precisa-mos: um ERP da TI!”

A situação dos CIOs de hoje é semelhante à retratada acima. Um cliente (usuário) está cadastrado no AD, que é o repositório central. Porém, na prática, contamos com

18 cadastros diferentes de usuários na minha empresa. E estações de trabalho? Cadastradas no inventá-rio, nos sistemas de manutenção, de patrimônio, de monitoração de ativos etc. Como saber qual estação é usada por um usuário? Ou um pouco mais difícil: deve-mos considerar PDAs, celulares e impressoras? Esquece! E devemos ratear o consumo de telefonia por centro de custo? Boa sorte! Alguém conhece uma implantação eficaz de banco de dados de configura-ção (CMDB)?

Sei que há soluções para cada um destes desafios e até há proposições de produtos integrados. Mas são ex-ceções, que ainda estão em amadu-recimento. Os fornecedores estão se esforçando para entregar soluções mais abrangentes. Nosso sistema de projetos incorporou funcionalidades de service desk e inventário.

Nos resta ajudar os fornecedores para o amadurecimento das solu-ções. O ERP de negócios demorou uns dez anos para se consolidar. Espero que não seja o caso do ERP da TI. Vamos conseguir nosso sis-tema integrado. E aí vamos poder nos concentrar em...em...em... outro problema! Afinal, como dizemos aos usuários, não basta ter um bom sistema, aderente, funcional etc. O que “pega” é o tal do change man-agement (pessoas). E aí voltamos ao espeto de pau...

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CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Nos últimos meses, temos sido iNuNdados com uma graNde quaNtidade de iNformações a respeito das comuNicações uNificadas (uc, na sigla para unified communications). porém, pouquíssimas organizações têm tido sucesso na implementação deste importante conjunto de tecnologias ou arquitetura. quando criamos a área global de uc na eaton, empresa mais inovadora de ti em 2008 pela informationWeek Brasil, sabíamos de todo o potencial que esta nova tecnologia poderia trazer para todas as nossas unidades de negócio, mas também conhecíamos as barreiras de “venda interna” e implementação desta nova tecnologia.

Estratégia E implEmEntação dE UC

As comunicAções unificAdAs vierAm pArA ficAr, provAndo ser um ótimo instrumento pArA enfrentAr tempos difíceis nA economiA

Jedey miraNda é cio para a américa latina da eaton e líder na área de comunicação unificada

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para sobrepor estas barreiras, utilizamos as mesmas estratégias e táticas usadas no posiciona-mento e lançamento de nossos produtos inovadores no gerencia-mento de energia. inicialmente definimos o escopo de comuni-cações unificadas para a eaton, pois encontramos no mercado as mais diversas definições de uc, dependendo do fornecedor de tecnologia, arquitetura, investi-mentos existentes etc. para tanto, incluímos em nosso escopo e-mail, voice mail, speech access, instant messaging, softphone, web-au-dio conference, desktop video, personal fax etc.

este escopo está diretamente relacionado com as condições de negócios e mercado vigentes, ou seja, globalização dos negócios, redução de custos de viagens em função da crise econômica mundial, pandemia global, necessidade colaboração/inova-ção, oportunidades de redução de custos com a nova tecnologia, entre outros.

definimos, ainda, alguns princípios básicos, tais como: otimização e reuso de investimen-tos existentes, interface única para nossos clientes/usuários, soluções globais padronizadas e centraliza-das sempre que possível, plata-formas flexíveis e que permitam crescimento e integração com outras aplicações.

uma vez definida a arquitetu-ra de comunicações unificada, fizemos uma análise de nosso mercado interno (segmentação):

• Alta mobilidade: vendas,

engenheiros de campo, comunica-ções via equipamentos portáteis (notebooks, BlackBerries, Windo-ws mobile etc.)

• mobilidade média: possui escritório fixo, porém, faz uso de trabalho remoto em até 50% do tempo.

• Home office: trabalha de casa a maior parte do tempo, incluindo algumas viagens.

com o entendimento de que não existe uma solução única que possa atender a todos os clientes (seja pela necessidade dos mesmos ou custos envolvidos), preparamos alguns “combos” de produtos baseados nas segmenta-ções acima, tais como: integração e-mail e voice mail, ip softphone e instant messaging, áudio-web-desk-top video, instant messaging para devices portáteis, entre outros.

com esta estratégia, criamos grupos de testes nas unidades de negócios nos diversos segmentos e, apenas alguns meses após ini-ciados os testes, já possuímos mais de 8 mil clientes/usuários de uc.

o sucesso dessa tecnologia nos permitiu reduções de custos extre-mamente significativas em algumas áreas (entre 30% e 50%), ganhos de produtividade, aumento de colaboração, redução de ciclo de desenvolvimento de produtos.

Assim sendo, as comunicações unificadas vieram para ficar, provando ser um ótimo instrumento para enfrentar tempos difíceis na economia (reduzindo viagens, cus-tos de comunicação, treinamento), além de permitir rápida expansão em tempos de crescimento.

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Nada de centralizar ou descentralizar. Um número crescente de corporações brasileiras tem optado pelo meio termo, ou seja, o compartilha-mento de serviços. A prática aglutina sob um mesmo teto atividades-meio antes espalhadas na empresa, como recursos humanos, finanças e TI. Nesta forma de organização de processos, um centro de serviços compartilhados (CSC) mantém com as unidades e os departamentos da companhia uma relação típica de cliente/for-necedor. Cobra pelos serviços prestados e define acordo de níveis de serviço (SLA). O objetivo é aumentar a eficiência e ganhar economia de

escala. Mas como precificar os serviços de TI? Com base em quais métricas? Nas respostas a estas perguntas estão a chave para vencer um dos maiores desafios das empresas que apostam no compartilhamento: encontrar um modelo de remuneração ideal para o CSC, que atenda às especificidades do processo e do negócio.Na operação brasileira do grupo Holcim, gigante suíça da área de cimento, concreto e agrega-dos, o modelo de cobrança praticado pelo CSC atingiu um estágio considerado por especialistas como um dos mais maduros no País. O centro deixa disponível apenas serviços de TI e atende às unidades de diversos países latino-america-nos, além do escritório de compras em Miami (EUA) — o conglomerado tem outros centros espalhados no mundo. “Oferecemos pacote que envolve desde SAP e outros sistemas até infraestrutura de servidores e bancos de dados, além de telecomunicações, segurança e suporte ao usuário final”, informa o gerente-geral da Holcim Brasil e CIO para America Latina, Edson Massami Tsuda.

Com os Centros de serviços Compartilhados ganhando popularidade entre as Companhias, os Cios têm de estabeleCer um modelo de remuneração ideal, que atenda às espeCifiCidades do proCesso e do negóCio.

O cálculo dos custos para a cobrança pelos serviços leva em conta três métricas principais, que são capacidade de produção de cimento, número de usuários de SAP e número de transações registradas no siste-ma. “São variáveis mais estáveis ao longo do tempo. Permitem previsibilidade dos custos para cada um dos países”, diz Tsu-da. O modelo que hoje satisfaz a corporação nem sempre foi assim. De sua criação, em 2001, até 2003, o esquema de cobrança ba-seava-se nas vendas líquidas de cada país. “Ocorre que se trata de variável muito instá-vel. Quando houve crise na Argentina, por exemplo, as vendas líquidas despencaram,

Como cobrar pelos

Gestão

Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

serviços da TI?desestabilizando assim a distribuição dos custos”, lembra. Depois de tro-cadas as métricas, a sistemática ficou de bom tamanho. Tsuda relata que todos os diretores-financeiros da região participaram da definição de modelo e métricas. Os SLAs foram “amarrados” com os dos fornecedores de TI e telecom de cada região. “Uma vez obtido acordo com CFOs, esca-lamos para o âmbito de CEOs para aprovação e homologação”, relata.

Essa transparência fez com que cobrança e repasse deixassem de ser um grande desafio, na percepção de Tsuda. “A prova está nas pesquisas

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anuais sobre as atividades do centro. Elas apontam níveis de satisfação aci-ma de 90%”, diz o executivo. O maior benefício percebido é a estabilidade alcançada nos processos de negócios. “Isso facilitou a multiplicação de boas práticas na região”, frisa. O centro também provocou redução crescente de custos, na medida em que alcan-çava mais países, enxugando suas

respectivas áreas de TI e incrementan-do a economia de escala. Para Ricardo Neves, sócio e consultor da Pricewa-terhouseCoopers, o modelo da Holcim é avançado e sofisticado porque consi-dera a “métrica do negócio” no cálculo do custo dos serviços. Nesta sistemática, uma corporação que produz carros, por exemplo, pagaria mais quanto mais produzisse e vice-versa. Já uma empre-

Como cobrar pelos

Outubro de 2009

serviços da TI?

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Como cobrar pelos Massami Tsuda, da Holcim Brasil: o modelo de cobrança praticado pelo CSC atingiu um estágio considerado por especialistas como um dos mais maduros no País

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Tania, da Alcoa : “O SLA ajuda a identificar qual serviço exige mais rapidez e concentração de esforços e qual pode ter prazos mais longos de atendimento”

sa de cartões de crédito pagaria pelo número de cartões processados. Na linha evolutiva dos modelos existentes, a alocação de custo baseada em critérios como número de estações ou funcionários compõe o primeiro patamar. Na medida em que se aperfeiçoam, os centros criam catálogos de serviços inicialmente básicos, mas que com o tempo fi-cam mais detalhados em termos itens e níveis de serviços, com preços variados. “Porém, é quando o usuário paga pela mesma métrica do que vende que o modelo atinge o mais alto grau de sofisticação”, diz Neves.

REPASSE DE CUSTOS Maria Eduarda Clementino, consultora em estraté-

gia e melhorias de processos da IBM Brasil, lembra que a forma como o centro de serviços compartilhados for constituído implicará questões fiscais que impactam a transferência de custos. Assim, a definição das métri-cas para precificação (número de aplicações, de aten-dimentos realizados, de postos de call center, de horas

para manutenção corretiva, de horas para projetos etc) depende de o CSC ter sido criado como um centro de custos ou como empresa legalmente separada. Em sua percepção, ela não enxerga o repasse integral de custo às unidades como característica de compartilhamen-to, e sim de centralização. “Neste modelo, as unidades de negócio absorvem sem questionar todos os custos gerados por TI”, diz a consultora. Ela defende a inde-pendência do CSC como empresa legalmente separada, com gerenciamento do próprio orçamento e geração de lucro ou prejuízo.

Mas o modelo de remuneração que prevalece nos CSCs é o de repasse integral de custo. Ou seja, as uni-dades são vistas como mais um centro de custos indi-retos, que devem ser absorvidos pelas áreas usuárias. “Em sua maioria, estes centros são vinculados à maior unidade de negócios e utilizam-se de instrumento fiscal chamado nota de débito para recuperar as despesas que tiveram com a prestação do serviço, seja por rateio ou por alocação de custos. Não há margem, ou seja, ficam no zero a zero”, explica o consultor da Deloitte Celso Kassab. Apenas uma pequena parcela de empresas no Brasil usa modelo de cobrança que prevê margem, se-gundo o especialista.

Carlos Vianna, líder de consultoria para a área de fi-nanças e desempenho da Accenture, conta que o grau de sofisticação dos modelos de cobrança no Brasil varia muito, de acordo com o estágio de maturidade e compe-titividade da empresa. “Uma indústria que trabalha com margens baixas e amplo portfólio de produtos e serviços, que conhece bem a rentabilidade de cada item e pratica uma gestão de custos muito precisa, irá exigir a mesma precisão da TI na alocação dos custos individuais, o que requer modelos sofisticados”, diz. Por outro lado, empre-sas que não sofrem a mesma pressão podem prescindir da alta sofisticação.

Contudo, qualquer que seja o modelo, o mais impor-tante é a área de negócios entender o custo que lhe é re-passado. “Tem de ser uma coisa imparcial e previsível, ou seja, se a área de negócio cresce, ela deve poder orçar o custo deste crescimento”, diz Vianna, que destaca a importância de regras consolidadas de governança para

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definição de serviços, custos relacionados e políticas de ganhos de produtividade. “Como a relação passa a ser de cliente/fornecedor, ela tem de ser regida por princípios de governança.” O consultor também ressalta que os níveis de qualidade de serviços, uma vez estabelecidos, devem se tornar metas nos contratos de gestão dos executivos. “Quando não está atrelado aos incentivos dos gestores, o SLA passa a ser uma bela carta de intenções, com alta pro-babilidade de cair no vazio.”

SLA CLARIFICADONa Alcoa, multinacional de alumínio, o esforço de atre-

lar SLAs de fornecedores e da matriz aos do centro, assi-nados com os diretores das unidades, contou com a ajuda da Accenture, segundo Tania Nossa, gerente-geral do GBS — global business services — da Alcoa na América Latina e gerente de TI na mesma região. “No nosso caso, o uso de consultoria externa resultou em grande amadurecimento em relação ao próprio conceito de SLA”, relata a executiva. Ela fala que, uma vez que toda a empresa passou a enten-der mais profundamente o significado e o relacionamento com o cliente interno se tornou muito mais fácil. “O SLA ajuda a identificar qual serviço exige mais rapidez e con-centração de esforços e qual pode ter prazos mais longos de atendimento”, ilustra.

O CSC da Alcoa, localizado na mesma instalação da fábrica em Poços de Caldas (MG), cobre outras funções, além da TI. A unidade atende às operações do grupo na América Latina por meio de um complexo modelo de re-passe de custos adotado globalmente. “Os produtos não têm preço, eles têm custo, porque não colocamos margem. A sistemática evoluiu, mas permanece o conceito básico de pagamento proporcional ao serviço, ou seja, quem usa mais, paga mais”, revela Tania. Ela informa que já foi feito na empresa estudo para verificar a possibilidade de cobrar menos das unidades menores, mas a ideia foi descartada. “Porque outras unidades seriam penalizadas”, diz.

Entre as várias funções administrativas cobertas pelo centro, a TI é que tem a cobrança mais complexa. Enquan-to na área de RH, por exemplo, o serviço é rateado por funcionários, na TI envolve um alto número de variáveis. “Associados a cada estação de trabalho, há diversos custos como licença de softwares, help desk, manutenção de rede

Gestão

Modo de remuneração dos serviços prestados pelo CSC no Brasil (em % de empresas que assinalaram cada alternativa)

Fonte: Deloitte45%

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8% Base em orçamento anual Base em custo e margem de lucratividade Base em preços de mercado Repasse integral de custo Outros

Redução de custos (72%)

Melhorar processos (62%)

Aumentar a satisfação do cliente (43%)

Aumentar a qualidade (39%)

Expandir escopo (37%)

Incrementar tecnologia (25%

Aumentar inovação de serviços (15%)

Outros (6%)

Oito prioridades da empresa para obter valor adicional do CSC

Fonte: Deloitte

E� ciência dos processos (45%)

Redução de custos (43%)

Qualidade dos processos (37%)

Visibilidade dos dados (30%)

Melhoria nos níveis de serviços (29%)

Plataforma para suportar crescimento (29%)

Foco no negócio principal (25%)

Sete áreas sobre as quais o CSC teve forte impacto positivo

Fonte: Deloitte

73% dos CSCs não sabem quando o SLA é ultrapassado e 67% dos centros no Brasil pretendem investir entre R$ 100 mil e mais de R$ 2 milhões em tecnologia. Os dados são da Astrein

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etc”, ilustra. A executiva considera que a sistemática de cobrança adotada na Alcoa está avançada e adequada para auxiliar a empresa a atingir a meta corporativa de enxugar custos de TI em 5% ao ano. O CSC da Philips, por sua vez, abrange vários processos ad-ministrativos e de suporte, como re-cursos humanos, comunicação e ju-rídico, além de TI. O centro funciona como plataforma para outros países da América Latina, provendo servi-ços de aplicações e infraestrutura. A sistemática de cobrança avançou de forma desigual. Está mais madura no caso de infraestrutura e menos no que se refere a aplicações, segundo a gerente de TI para a região, Jane Clei-de José da Silva Ferreira.

Em termos de infraestrutura, a unidade cliente tem à sua disposição um menu personalizado para cada tipo de usuário, com os vários ser-viços a ele associados. Desta forma, é possível saber antecipadamente o custo anual para cada serviço. “Tudo está incluído no cálculo: o valor da licença, da equipe global e local, do help desk. Esta parte é muito tranqui-la”, aponta a gerente.

Já no caso de aplicações, a sistemá-tica de cobrança não é nem simples nem totalmente satisfatória, tanto que sofre atualmente um processo de “revisitação”. O excesso de acu-racidade é o principal nó, segundo a executiva. Um exemplo é o cálculo para dimensionar o valor de uma

aplicação como folha de pagamento, que considera até o metro quadrado ocupado pelo analista. “Trata-se de um uso extremo e sem muito senti-do, até porque, mesmo que a empresa escolha prescindir daquele analista, o metro quadrado permanece, não será devolvido”, argumenta.

Nova forma de definir, medir e alocar custos de aplicações está pre-vista para entrar em vigor no CSC da Philips em janeiro de 2010. Serão considerados fatores como antigui-dade e exclusividade dos progra-mas. Ou seja, quanto mais antiga ou exclusiva for a aplicação, mas cara ela sairá para a unidade usu-ária. “Isto estimula o setor a abrir mão de sistemas antigos para uti-

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lizar aplicações que façam parte do nosso portfólio, o que significa inovação em produtos, ferramentas e organização”, explica Jane, que destaca a importância da sintonia entre os níveis de serviços oferecidos pelo centro e aqueles firmados com parceiros externos.

Com a evolução do modelo, a Philips espera aumen-tar ainda mais os benefícios obtidos com o CSC. “Os custos dos serviços recuaram entre 20% e 25% e a qua-lidade experimentou uma guinada expressiva”, justifica Jane. Ela aproveita para ressaltar que centros de com-partilhamento não se aplicam a todas as organizações. “Em alguns casos, a maneira mais eficiente de fazer um centro de serviço compartilhado é por meio da terceiri-zação”, reconhece.

RATEIO PREVALECEOs modelos para cobrança de TI em centros de com-

partilhamento ganham maturidade nas organizações pioneiras, mas o rateio simples ainda prevalece, confor-me atesta Marcos Massena, diretor de desenvolvimento de negócios da Astrein, empresa especializada em ges-tão das atividades de back office, que realizou levanta-mento sobre recursos tecnológicos usados em 15 CSCs brasileiros. Segundo Massena, a explicação é que, por um lado, o rateio com poucas variáveis (custo total e nú-mero de serviços ou de usuários) é fácil e, de outra parte, as metodologias mais avançados implicam mudanças em termos de alocação de custos e de operacionalização.

O diretor afirma que há sempre alguma unidade insa-tisfeita nas empresas que adotam o rateio. “Por defini-ção, é uma metodologia injusta. Considera o número de postos de trabalho sem diferenciá-los, quando se sabe que alguns são padrão e outros complexos, com tarefas de desenvolvimento que envolvem softwares e perifé-ricos específicos. Não diferencia um desenvolvimento mais simples de outro que requer alta integração com outros sistemas.”

Em sua pesquisa, a Astrein constatou que a maioria dos CSCs no Brasil não dispõe de recursos de tecnolo-gia da informação ideais para o seu bom desempenho. Entre as principais deficiências, ele destaca a realiza-ção do fluxo de trabalho de pessoas por meio de instru-mentos não-estruturados, desintegrados e de produti-vidade individual, em lugar de ferramentas de grupo ou de processos. Ressalta que quase 60% das empresas aplicam várias formas de abrir solicitação de serviço, o que gera dificuldade na gestão dos dados, e que 73% dos centros não contam com um sistema de aviso caso alguma meta do SLA seja ultrapassada. “Os CSC mais maduros contam com soluções como business intel-ligence, business process management e workflow, o que os coloca em outro patamar, mas são uma mino-ria.” Uma tendência importante na área é a combina-ção de toda a operação e gestão do CSC em plataforma única. “Com isso, o custo dos serviços cairá e o centro entregará mais valor”, finaliza o executivo.

Jane, da Philips: nova forma de definir, medir e alocar custos de

aplicações está prevista para entrar em vigor no CSC em janeiro de 2010

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Luís Minoru Shibata é diretor de consultoria da PromonLogicalis e blogueiro do IT Web

Considerando os diversos questiona-mentos levantados pela Coluna publi-Cada na edição 218 desta revista sobre operadoras móveis virtuais, resolvi deta-lhar um pouco mais o tema. desde aquele artigo, nunca havia recebido tantos contatos que, basica-mente, girassem em torno de regulamentação e de modelos de negócios, e principalmente sobre mode-los financeiros das mvnos.

vale ressaltar que existem modelos que não tratam ne-cessariamente de operadoras virtuais. algumas atacam nichos por meio da criação de submarcas ou por autoriza-ção de uso de marcas reconhecidas no mercado (parcerias). nestes casos, o cliente continua sendo “de propriedade” e responsabilidade da operadora.

no caso das mvnos, o relacionamento com o clien-te é feito pela operadora virtual por meio da utilização de plataformas técnicas das operadoras que detém infraestrutura de rede. existem várias denominações para estas companhias: mno (mobile network ope-rator), mvno Host ou mvne (enabler). apesar de a mvno criar seu próprio plano de tarifas, ela adquire e paga a mno por minuto, megabyte ou sms.

além disso, existem diferentes tipos de mvnos. no brasil, elas dependerão da regulamentação, que ainda está por vir. são esperados múltiplos modelos, como, por exemplo, uma versão light e full.

apesar de não possuírem espectro para utilizar, o modelo mvno full pode chegar a ter centrais de comu-tação, plataforma de serviços/vas, sim cards, bilheta-gem, centro de atendimento e distribuição próprios. no modelo mais leve, a mvno teria somente a parte de bi-lhetagem, atendimento e distribuição, adquirindo todo o restante da mno como serviço. em alguns países, mnos acabam criando joint ventures independentes com participação societária nas mvnos, normalmente com um parceiro de marca reconhecida, como a exem-plo dos casos da virgin, tesco e m6.

a analysys mason, consultoria que já trabalhou na implementação de mais de 20 casos de operadoras vir-tuais, ressalta que os mais interessantes aconteceram quando (1) existia uma complementaridade ou risco baixo de canibalização entre a mno e a mvno; (2) as mvnos tinham um time de primeira linha cuidando do negócio de atacado, dando flexibilidade de criação de planos de serviço; e (3) a mvno deve ter clareza do financiamento necessário para manter a operação, não visando ao lucro no curtíssimo prazo.

afinal, mvno dá lucro? sim! elas podem ser uma alternativa para ter lucro num segmento específico, ou ainda, como preferem alguns, para diminuir o pre-juízo. só para ilustrar, vamos supor um arpu, que deve ser comum para as duas operadoras. no caso da mno, deve-se retirar o custo de interconexão, que cer-tamente será menor que o custo de atacado da mvno. a conta seguinte será descontar o custo operacional (opex) que é mais baixo na mvno, pois terá uma ope-ração muito mais enxuta. isso resultará numa margem líquida maior para a mno comparada a mvno, com-provando que existe um negócio rentável para as duas partes. somado a isso, para quem é familiar ao indi-cador customer lifetime value, coloque na conta que o churn de uma mvno tende a ser muito menor devido ao atendimento diferenciado. e o principal: o custo de aquisição é muito menor, já que se apóia em estruturas existentes de distribuição, marketing e vendas.

Entendendo as MVNOs (Parte II)

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no aceleradore olho naconcorrência

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Chão de fábriCa não deve sofrer grandes revoluções nos próximos anos, mas líderes de Ti preCisam busCar formas de fazer mais Com menos, um manTra que emerge no merCado pós-Crise

a paixão do brasileiro por Carro é ConheCida praTiCa-menTe em Todo o mundo. mes-mo na Cidade de são paulo, Com os seus longos Conges-TionamenTos, o número de liCenCiamenTo de veíCulos não para de CresCer. Isto mostra a dimensão da indústria automobilística, que, mesmo durante a crise, se benefi-ciou do mercado interno. Por outro lado, a brusca queda nas exportações, que até agosto deste ano acumulava 42%, trouxe desafios extras para manter rendimento e lucratividade. Nos bastidores da produ-ção e das vendas que chegaram a níveis recordes nas concessionárias, principal-mente com a isenção do Imposto de Pro-dutos Industrializados (IPI), está o depar-tamento de TI.

Equipes aceleram ávidas por fazer mais por menos e trabalhar em tempo recorde para atender a regulamentações, mudan-ças e todo o tipo de desafio. Tudo isto, sem perder posições no grid para a concor-rência. “Fazer o melhor de graça”, brinca o diretor de TI da Ford América do Sul, Edson Badan, sobre o principal desafio da tecnologia da informação na indústria. “O componente financeiro é pesado, espera-se que a TI entregue com menor custo e queremos algo que agregue valor à em-presa dentro de um custo aceitável. Te-mos objetivos audaciosos na redução dos custos operacionais”, completa. A visão do executivo é comum para diversos seto-res da economia e aponta para uma nova consciência neste mercado que emerge de um período pós-crise, mas que ainda ca-minha com muito cuidado e atenção.

O setor automotivo sofreu duros gol-pes durante a recessão econômica, prin-concorrência

´Chão de fábrica não deve sofrer grandes revoluções nos próximos anos, mas líderes de TI precisam buscar formas de fazer mais com menos, um mantra que emerge no mercado pós-crise

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cipalmente nos Estados Unidos onde houve, inclusive, o pedido de concordata da General Motors — algo que ainda está na memó-ria das pessoas, apesar da recente recuperação da montadora. Mas, no Brasil, a ajuda do governo com isenção fiscal e o aumento da dispo-nibilidade de crédito sustentaram a movimentação no mercado interno. Até agosto deste ano, o número de licenciamentos estava 2,7% acima do registrado no mesmo período de 2008, que já havia sido um ano relativamente bom para o setor.

Passado o pior, na GM do Brasil o clima é de otimismo. Se no mundo a companhia não ia bem, no País o sentimento é outro. De acordo com o CIO da montadora para o Merco-sul, Claudio Martins, a fabricante está investindo forte na operação nacional e um dos grandes desa-

fios que ele terá pela frente será o suporte à fábrica com a renovação do portfólio de carros que a compa-nhia prevê para os próximos anos. “A TI acompanha todo o lançamen-to de uma linha de produtos. Há mudança na infraestrutura da fa-bricação e para isto monta-se uma nova infra de TI. Nos próximos anos, vamos acompanhar o de-senvolvimento de novos produtos e será um projeto muito grande”, confirma, sem poder adiantar mais detalhes. O executivo avisou que a companhia prevê investimentos de R$ 5 bilhões para esta renovação nos próximos dois ou três anos.

NOS BASTIDORESAlém das investidas para atuar na

linha de frente, o back offce da ope-ração nunca pode ficar desassistido. Carlos Katayama, gerente-geral de TI da Honda na América do Sul, está à frente de uma renovação do parque de tecnologia da montadora no País. Isso inclui a modernização dos PCs, servidores e sistemas. De acordo com o executivo, a iniciativa faz parte de uma estratégia adotada pela companhia há cerca de quatro anos, quando se criou a TI corpora-tiva. “Antes era separada: automo-tiva, banco, peças, motos. Agora é corporativo. São 220 pessoas distri-buídas em fábricas e consórcio. Na central, ficam 65”, detalha.

Neste momento, Katayma lidera a implementação de um sistema de gestão da SAP. Antes, a montadora, assim como outras grandes compa-nhias do setor, trabalhava com sis-

Martins, da GM: “A TI acompanha os lançamentos das linhas de produtos. Há mudança na infraestrutura da fabricação e para isto monta-se uma nova infra de TI”Fo

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Desafi o extra: até agosto deste ano, as exportações registravam queda acumulada de 42%

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Efeito IPItemas legados, mas, por definição regional, partiu para um software de mercado. A unidade da Argen-tina, explica, é a primeira fábrica a operar com SAP. Já, no Brasil, o início será pela área de peças, em janeiro próximo. “Somos res-ponsáveis pela América do Sul. No mundo, somente a Honda na Europa usa SAP e, no Japão, um sistema interno. Foi uma decisão de negócio”, argumenta, demons-trando autonomia no cargo.

Na Ford, diversas tecnologias são assistidas. Por exemplo, ana-lisa-se a computação em nuvem, apesar de ainda não estar no pla-nejamento A ferramenta de busi-ness intelligence (BI) está restrita ao marketing e vendas, mas exis-tem planos para ampliar. Sobre os sistemas de chão de fábrica, Badan afirma que não vê nada que revolucione a fabricação de veículos nos próximos dois ou três anos. “Temos 80 aplicações corporativas regionais ou locais que atendem bem à fábrica. A criatividade não acaba e sempre precisa da TI para ajudar.”

Embora a tecnologia não seja o core destas companhias, pode-se dizer que os profissionais da área estão envolvidos em praticamente todos os processos e, sobretudo, naqueles que envolvem a fabrica-ção de um veículo. Na GM, Mar-tins diz que o suporte à tecnologia é imenso. Por lá, a terceirização é palavra de ordem, 100% da opera-ção (como telefonia, suporte e help desk) está terceirizada.

Badan explica que na Ford são quatro divisões fundamentais para a tecnologia da informação: desenvolvimento de produtos, produção, venda e garantia. “TI é fundamental em todos os pro-cessos de fabricação do veículo, desde engenharia, certificação, pedido, distribuição, até controle de qualidade”, compila.

Já na Volkswagen do Brasil, como informou o gerente de tec-nologia da informação, José Ro-berto Giro, a TI está preocupada em dar suporte à produção diá-ria de 3 mil veículos e 3 mil mo-tores, além da gestão de 22 mil funcionários, divididos entre as quatro fábricas da empresa (São Bernardo do Campo, Tau-baté, São Carlos e São José dos Pinhais), além dos escritórios re-gionais de vendas e o Centro de Peças e Acessórios, em Vinhedo, interior de São Paulo. O departa-mento está envolvido ainda na modernização da infraestrutura tecnológica, incluindo a subs-tituição de 7,5 mil PCs. Outro grande projeto na Volkswagen é o que eles chamam de MAIIS (material integrated inventory solution). “Consiste na imple-mentação do SAP nas áreas de compras, logística, manutenção, finanças e controle de produção de motores, câmbio e estamparia. Estamos substituindo aproxima-damente 70 sistemas mainframe e client-server, em uma operação que envolve mais de quatro mil usuários”, explica Giro.

A redução do Imposto de Produtos Industrializados (IPI), anunciada pelo governo em dezembro do ano passado, veio para a indústria automotiva brasileira como acertar na loteria. Além do imposto, a alta disponibilidade de crédito no País auxiliou manutenção do mercado que, neste ano, vem em ritmo de vendas acima do registrado em 2008.

A boa notícia, entretanto, chegou de repente e trouxe aquele desafio a toque de caixa para os departamentos de TI, que correram para adaptar suas tabelas e não perder mercado para a concorrência. “É o tipo de situação que TI mostra que faz parte do negócio”, recorda Claudio Martins, da GM. “Se não faz a tempo, causa problema de competição.” O executivo lembra que foi algo trabalhoso, pois a redução variava de acordo com modelo, motor e o governo havia permitido o refaturamento de veículos que estavam estocados. “Cancelamos notas e reemitimos com novo valor. E quando se cancela nota, cancela uma operação, é como voltar o carro para o estoque da fábrica”, explica.

Na Honda a correria também foi grande. Katayama lembra que, como são vários sistemas legados na companhia e o tempo era curto, este refaturamento foi complicado. “Parece simples, mas não é só tirar o IPI”, compara. A companhia quase perdeu o prazo para a concorrência. Agora, com a volta do imposto, o executivo acredita que o processo será mais tranquilo, ainda que a volta seja gradual, porque há tempo hábil para planejamento. Parte da correria por conta do IPI em dezembro de 2008 se deu também porque, no mesmo mês, o setor precisava entrar no sistema de Nota Fiscal Eletrônica (NF-e)

Apesar do aumento nas vendas, entretanto, a Associação Nacional das Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) acredita que neste ano a indústria assistirá à forte queda na produção, reflexo da brusca redução nas exportações. De janeiro a agosto a venda para mercados externos estava 47,2% inferior ao mesmo período de 2008. Em coletiva realizada em setembro, Jackson Schneider, presidente da entidade, estimou que, em valores, esse percentual superava os US$ 5 bilhões. “Deixamos de vender mais de 220 mil carros”, pontuou.

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Interação com crIadoresAlém de todo o suporte ao dia a dia

das montadoras, a TI muitas vezes tem papel diferenciado no desenvol-vimento de produtos. Todos os com-ponentes dos carros mais modernos estão interligados a uma central de processamento, mas, de forma geral, quem cuida disso é a engenharia de produto. Em determinados momen-tos, no entanto, existe a possibilida-de de interação entre TI e criadores. Na GM, por exemplo, Martins cita o caso de levar o celular para o modelo Vectra. “Colocamos o celular junto com a Motorola. Ele usa Bluetooth para se conectar e participamos da elaboração do projeto.”

Há também o projeto do De-partamento Nacional de Trânsito (Denatran) que prevê a instalação de um chip localizador nos carros — que armazenaria informações sobre ano de fabricação, documen-tação, pagamento de impostos. “É mais um projeto que fizemos junto com a engenharia. Outro exemplo é o Tistoweb. Eles (os carros) têm um software armazenado que possui atualizações. O programa regula calibração do motor, sobretudo dos modelos flex. Cada vez que o cliente vai na GM este programa é atuali-zado. Nós montamos um sistema que distribui para a concessionária,

tudo online e tempo real”, explica. Esse processo criado foi funda-

mental por questões de segurança. O governo temia que o software ficasse disponível para os clientes que, por sua vez, poderiam alterar potência do motor fazendo com que o veículo poluísse mais.

A interação, entretanto, nem sem-pre acontece. No caso da Honda, Katayama informa que existe inde-pendência e que a equipe de desen-volvimento e criação de produtos tem competência necessária para informatização do veículo. “No caso dos rastreadores só acompa-nhamos o controle do equipamen-

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to, o restante é com a engenharia. Algumas montadoras trabalham de forma diferente, mas minha área não trata. A área de pesquisa e desenvolvimento é muito separa-da das outras.” Por outro lado, há um trabalho intenso para dar su-porte à essa área, principalmente quando envolve compra de esta-ções de desenho.

O modelo da Ford é um pou-co diferenciado. Os softwares da engenharia de produção vêm dos Estados Unidos, de forma que um profissional que atua na equipe de criação no Brasil pode trabalhar em qualquer unidade da empre-sa no mundo. A montadora, como exemplificou Badan, possui um programa que testa batidas de veículos mesmo sem que o carro existe. “Você evita fabricar algo que

dará problema”, constata. No caso do chip de localização, o executivo diz que acompanha o processo jun-to com a engenharia, mas a maior parte do processo é da equipe de desenvolvimento.

Na Volkswagen, um dos maio-res exemplos de cooperação entre TI e engenharia de produto é um centro de realidade virtual criado em maio do ano passado. O projeto consumiu investimentos de R$ 4,2 milhões e está localizado na fábri-ca de São Bernardo do Campo (SP). “Ele permite a simulação virtual de novos projetos em cooperação com a matriz da Volkswagen na Alema-nha. O sistema reduz tempo e cus-tos no desenvolvimento de produ-to”, justifica Giro. De forma geral, é um setor que está envolvido com muita tecnologia, seja no dia a dia

da empresa ou no processo de cria-ção de produtos. Os carros, cada vez mais, contam com tecnologias embarcadas. É muito comum um veículo vir com conexão bluetooth para uso do celular ou mesmo siste-mas de GPS e a tendência é que isso seja ampliado e TI, em alguns ca-sos, é acionada para participar dos processos. Alguns pontos como BI, ERP, da forma como são conhecidos em outras indústrias, parecem es-tar no começo dentro do segmento automotivo e algumas tecnologias como RFID podem despontar num futuro próximo. Com o fim da re-cessão e a recuperação do setor no restante do mundo, já que falamos apenas de multinacionais, pode ser que grandes projetos venham por aí e a aceleração chegue ao limite permitido pelas rodovias. IWB

Badan, da Ford América do Sul: ele não vê nada que revolucione a fabricação de veículos nos próximos dois ou três anos

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64 InformationWeek Brasil

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Necessidade Atualmente toda obra civil ne-

cessita de infraestrutura de tec-nologia e de telecomunicação. O processo de compra de materiais para cada empreendimento pre-cisa de controle e, hoje em dia, as ferramentas disponíveis da SAP têm demonstrado eficiência. Po-rém, o acesso a estes serviços re-quer a disponibilidade de meios de telecomunicação.

Os custos de atraso de mate-rial ou de problemas que sur-gem se resumem, no final, na insatisfação do cliente. Neste sentido, tínhamos a necessidade de melhorar a comunicação en-tre a obra e a administração. As-sim, nosso ERP poderia atender melhor às demandas solicitadas pelas obras, como eficiência nas operações, retrabalho dos processos e aumento da produ-tividade. Estes são pontos prin-cipais que no dia a dia geravam insatisfação e desconforto entre as áreas de obra e de tecnologia da informação.

Marcos Roberto Pasin > Formado em análise de sistemas pela Universidade Ibirapuera e em ciências da computação pela Universidade Metodista> Tem pós-graduação em análise de sistema orientado a objetos pela FASP e MBA em gestão empresarial pela FGV> Atualmente é CIO do Grupo Bueno Netto e diretor de educação da ASUG Brasil.

Experiência

como a BueNo Netto superou o desafio de melhorar a comuNicação eNtre as oBras e a admiNistração

Canteiros conectados

proBlema Os recursos de infraestrutura de telecomuni-

cações disponíveis nos canteiros de obra limi-tam o acesso à aplicação. Esta limitação não é somente a disponibilidade do meio físico, mas a capacidade do meio em responder rapidamente à demanda de informações. Entende-se que estes canteiros nem sempre estão em regiões com faci-lidades de acesso. Um acesso problemático, prin-cipalmente no que tange ao tempo de resposta da rede, impacta na gestão do dia a dia da obra, podendo, inclusive, atrasá-la.

Desenho da solução com WAAS Mobile

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Solução Frente a este cenário comum em todo início de empreendimento, a Auriga apre-

sentou a solução WAAS da Cisco, que permite otimizar o acesso a diversas apli-cações, entre elas a mais importante para a Bueno Netto, o ERP da SAP. A Auriga identificou que a maioria das obras conta com acesso à internet na modalidade ADSL, ou seja, que possui limitações quanto à banda garantida. Com a solução WAAS Mobile, a Auriga contornou o problema do tempo de resposta, permitindo mais agilidade e respostas mais rápidas entre obra e servidor central.

o WAAS Mobile permite que uma obra localizada em um local remoto, mes-mo com um acesso à internet de baixa velocidade, tenha tempos de resposta com-patíveis com a aplicação.

Marcos Roberto Pasin > Formado em análise de sistemas pela Universidade Ibirapuera e em ciências da computação pela Universidade Metodista> Tem pós-graduação em análise de sistema orientado a objetos pela FASP e MBA em gestão empresarial pela FGV> Atualmente é CIO do Grupo Bueno Netto e diretor de educação da ASUG Brasil.

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conectados ReSultAdoApós um período de testes, ficou

comprovado que a solução resultou uma significativa melhora no desem-penho do acesso às aplicações SAP. Este aumento de desempenho se tra-duz principalmente em uma econo-mia nos custos dos recursos de acesso, que é observado ao longo do período de duração da obra e no exato cum-primento de metas estabelecidas, sem a necessidade de se onerar com up-grades de links, toda vez que se per-ceber que a aplicação se tornou “lenta” por conta de tempos de acesso alto.

As ferramentas de SAP desta for-ma têm melhor aproveitamento e por consequência a correta otimização do investimento realizado.

depoiMento“Nós realizamos sob uma cone-

xão ADSL de 384Kbps e a comuni-cação do SAP ocorreu de forma que parecia que estava sendo realizada em uma rede interna. Todos os tes-tes foram concluídos com êxito e obtivemos excelentes resultados”, declara o administrador de redes da Bueno Netto, durante os testes em um canteiro de obra.

Solução CoMpletA A próxima fase do projeto contem-

plará os canteiros que contam com acesso MPLS. A solução completa in-clui dispositivos (apliances) que per-mitem um nível maior de desempe-nho e também da utilização do WAAS Mobile quando necessário.

Nesta solução, será obtido um me-lhor desempenho e aproveitamento da banda utilizada e da latência entre os pontos de rede, e no aumento da pro-dutividade dos funcionários.

As soluções da Auriga são ofertadas na modalidade “managed services”, que inclui os equipamentos, a instalação, manutenção e a gerência de toda a solu-ção, com garantia de níveis de SLA.

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66 InformationWeek Brasil

Carreira

A AltA rotAtividAde dos funcionários já é umA velhA conhecidA dAs empresAs de tecnologia

da informação. Ao mesmo tempo em que o

aquecimento do mercado gera mais oportunidades

de negócios, aumenta o assédio da concorrência sobre os executivos. de

acordo com especialistas de recursos humanos, o

profissional de ti, antes de aceitar uma nova proposta de emprego, costuma pesar

fatores como o salário, o pacote de benefícios, o ambiente

de trabalho e chances de crescimento, além da carga horária

e o acesso à chefia. dependendo do porte e da atividade-fim da companhia,

a taxa de rotatividade na área de ti pode ser de 1,4% ao mês a até 8% por ano.

nas próximas páginas, grandes empresas como microsoft, tivit, sonda procwork, cpm Braxis e hp revelam à InformationWeek Brasil quais são suas principais armas para proteger o quadro funcional. A es-tratégia inclui oferta de ações, treina-mentos internos e planos de carrei-ra. tudo isto enquanto investem na criação de ferramentas de avaliação profissional e de desempenho, que as ajudam a identificar e a guardar — debaixo de sete chaves — seus melhores talentos.

para sandra maura, diretora da consultoria topmind, a dança das

cadeiras na área de ti costuma ser acelerada, mas com um índice de turn over diferenciado para cada organização. “o profissional de ti é sensível a aspectos como salários, benefícios, clima empresarial, poten-cial de crescimento, desafios, flexibi-lidade de horário e relação com ges-tores”, analisa. “há peculiaridades neste setor que não são vistas em ou-tros. por conta da oferta de emprego ser maior que a quantidade de pro-fissionais disponíveis, as empresas acabam oferecendo remunerações melhores para reter funcionários.”

na avaliação da especialista, o que

mais leva as companhias de ti a per-der talentos para a concorrência é o valor do holerite. “muitos profissio-nais gostam da liberdade de traba-lhar em um projeto e, após o término dele, partir em busca de um novo de-safio.” para manter a porteira fecha-da, sandra aconselha que as empre-sas, além de salários mais atrativos, ofereçam flexibilidade de horário para quem trabalha com projetos determinados, treinamentos, certi-ficações e um plano de crescimento profissional. “isto pode evitar que o colaborador troque de patrão ao se sentir desmotivado.”Fo

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Jacilio Saraiva, especial para a InformationWeek Brasil

Brecando

O aquecimentO dO mercadO de ti aumenta O turn Over dOs funciOnáriOs. cOnheça as estratégias de empresas cOmO micrOsOft, sOnda prOckwOrk, tivit, hp e cpm Braxis para reter talentOs

Para robert andrade, especialista em recrutamento da consultoria de rH robert Half, a rotatividade de bons profissionais tende a arrefecer quando as empresas oferecerem pacotes de be-nefícios para os melhores colaborado-res. “o turn over das companhias de tecnologia da informação é mais alto que a média do mercado, porque há sobra de vagas, o que acarreta dispu-tas entre as empresas pelos melhores técnicos”, analisa. “Hoje, as organiza-ções percebem o valor destes funcio-nários-chave e sabem o custo de uma troca no quadro. Por isto, investem em uma permanência mais longa.”

BOas e más despedidascom 570 funcionários no Brasil,

a Microsoft registrou no ano fiscal concluído em junho de 2009 uma ro-tatividade de 8,2%. “Mas há o turn over bom e o ruim”, adianta a geren-te de rH, Vanessa Proença. a taxa da boa rotatividade chegou a 3,2% e a negativa alcançou 5%. a gigante da área de software considera positivo quando a saída envolve funcionários de baixo desempenho. no ano ante-rior, a rotatividade total foi de 4,7%. “o gerenciamento das tarefas dos colaboradores está mais rígido e tive-mos um reajuste do quadro em maio passado”, justifica.

a alta rotatiVidade

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68 InformationWeek Brasil

Carreira

Como identificar um talento na área de TI os diretores de TI precisam ter as seguintes atribuições

De olhos bem abertos

• Currículo é apenas um pedaço papel: observe o funcionário por meio do diálogo, do comportamento no ambiente de trabalho, das soluções inovadoras apresentadas e dos desafios que ele se propõe a enfrentar

• Faça reuniões de avaliação mensais, semestrais ou anuais: os encontros ajudam a localizar executivos que podem estar subutilizados em outras funções

• Invista em análises de desempenho: muitas vezes, um subordinado pode se revelar mais competente do que o seu próprio chefe

Fontes: Topmind, Thomas Brasil e Robert Half

Para separar o joio do trigo, a Microsoft investe em ferramentas de liderança e de gestão de pesso-as. Uma das armas utilizadas é o processo de discussão de carreira, que ocorre em todos os escritórios do mundo e funciona de janeiro a março, quando são avaliados as competências e os gaps dos colabo-radores. “É um procedimento for-mal, no qual o funcionário senta com o gerente e discute as necessi-dades de desenvolvimento futuro”, revela. “Aqui, o dono da carreira é o empregado, não a empresa.”

A partir de julho, anualmente, a área de RH também aciona a ferramenta Performance Review, que faz um raio X do potencial do quadro. “É quando analisamos o engajamento do funcionário e a concessão de bônus e ações”. Na trincheira para reter os melhores

“cérebros”, a Microsoft dispõe de benefícios batizados de incentivos de longo prazo, que inclui a oferta de papéis da empresa para as equi-pes. “100% do corpo funcional é elegível para receber ações.” Para identificar talentos, a corporação realiza “reuniões de consistência” duas vezes por ano. “Na empresa, os funcionários só costumam pe-dir as contas para viver novos de-safios ou obter um cargo melhor em outra organização.” Para se ter uma ideia, no ano passado, 15 funcionários da Microsoft no Bra-sil foram trabalhar em escritórios da companhia no exterior.

Na Sonda Procwork, focada na área de serviços de TI, instru-mentos de medição e análise de desempenho também ganham os corredores para conter a evasão de funcionários. A empresa tem 5,5

Vanessa, da Microsoft: “O dono da carreira é o empregado, não a empresa”

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Os principais motivos que levam o colaborador a trocar de empresa

Não deixe o funcionário ir embora

• Salários desatualizados

• Pouco investimento em treinamentos e certificações

• Relação pouco satisfatória com o chefe

• Oportunidades de subir de função em outra empresa

• Maior rigidez nas avaliações de desempenho

• Busca de especialização em novas áreas

Fontes: Microsoft, Tivit, Sonda Procwork, CPM Braxis, Topmind, Thomas Brasil e Robert Half

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mil empregados no Brasil e a taxa mé-dia de rotatividade é de 1,4% por mês. “Desde o início de 2009, a rotatividade aumentou em vez de diminuir, por conta de remanejamentos internos”, afirmam as analistas de RH da compa-nhia, Nívea Watanabe e Cláudia Cruz. Para brecar esse movimento, a receita da empresa combina um bom ambiente de trabalho e oportunidades de cresci-mento profissional. “Oferecemos novos desafios e possibilidades de atuação em todo o território nacional, além de pro-jetos em outros países”, diz Nívea.

O grupo tem 31 escritórios em 13 Estados brasileiros. As especialis-tas também pilotam ações voltadas à gestão de pessoal, como pesquisas de clima organizacional, avaliação de desempenho, treinamentos compor-tamentais e academias técnicas in-ternas. Agora, o foco é melhorar o kit de benefícios para o corpo funcional. “Há treinamentos em andamento em instituições parceiras e programas de certificações”, exemplifica Cláudia. A área de RH também está desenvolven-do um programa de identificação de talentos para mapear perfis internos. “A meta é realizar uma capacitação direcionada ao potencial de cada pes-soa.” A preocupação não é gratuita. A recente política de expansão dos negócios na área de SAP empurrou a companhia a investir na contratação de mais profissionais para ampliar o atendimento a clientes.

EscassEz dE mão-dE-obra Segundo Victor Martinez, CEO da

Thomas Brasil, consultoria especiali-zada em ferramentas de avaliação que auxiliam empresas a recrutar, reter e desenvolver pessoal, a falta de mão-de-obra qualificada é uma das razões do rodízio de profissionais na área de TI. “Com o aperfeiçoamento das tec-nologias, foi necessário se especializar em determinados nichos de conheci-mento”, diz. “E este tipo de currículo, mais específico, é o que está faltando no mercado.”

Outra razão apontada pelo especia-lista para o entra-e-sai de empregados é que a própria área de TI é muito dinâ-mica e os profissionais estão sempre em busca do que há de mais moderno em seus segmentos. “As pessoas que com-põem esse grupo também pertencem a uma nova geração que não valoriza tanto a permanência por muito tempo em uma mesma organização.”

Martinez também observa que as empresas perdem talentos por ofe-recerem remuneração inadequada e tarefas que não correspondem ao perfil do profissional. “Há falta de motivação e de ferramentas de ges-tão para a área de TI”, afirma. “Nesse setor, o conhecimento técnico é mais valorizado do que em qualquer outro e esta importância acaba gerando um dilema nas corporações.” Para o con-sultor, apesar de precisar de executi-

“O turn over das companhias de TI é mais alto que a média do mercado, porque sobram vagas, o que acarreta disputas entre as empresas pelos melhores técnicos”, Andrade, da Robert Half

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70 InformationWeek Brasil

Carreira

vos extremamente qualificados, e também dotados de caracte-rísticas de liderança, a maioria das empresas se apressa na hora da contratação e acaba admitin-do técnicos que não atendem às qualificações exigidas. “Isso também acelera o turn over no Brasil.” A dica do consultor é investir mais em mapeamento de talentos e em treinamentos internos. “Para manter os em-pregados, vale a pena oferecer participação nos lucros da em-presa ou até sociedade”, sugere.

Políticas atraentesA Tivit, do setor de serviços, re-

solveu fazer um mix de iniciati-vas de gestão de RH para solidifi-car um banco de talentos. “Além dos benefícios tradicionais, acre-ditamos que o plano de carreira é uma importante ferramenta para a motivação e retenção de pessoas”, assegura Marcello Zap-pia, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da em-presa de 23 mil funcionários — 2 mil na área de terceirização de infraestrutura de TI, mil no setor de sistemas aplicativos e 20 mil técnicos na torre de terceirização de processos de negócio (BPO, na sigla em inglês).

A companhia também oferece uma avaliação de competências em que o empregado é analisado pelos subordinados, pelo gestor e seus pares. “Desta forma, é traça-do um plano de desenvolvimen-

to individual em que são defini-das as habilidades que devem ser estimuladas e como a empresa vai ajudar o colaborador nesta capacitação. Isto pode acontecer na forma de coaching, alocação em projetos, cursos técnicos, de graduação ou especializações”, detalha Zappia.

Além disso, a Tivit instituiu avaliações de desempenho para cerca de 500 executivos de car-gos de liderança, com metas anuais vinculadas à remunera-ção variável. No caso de execu-tivos de nível gerencial, há uma política de bônus partindo de 2,5 salários a mais por ano, con-forme o cumprimento de objeti-vos individuais e da equipe ge-renciada. Há ainda uma recarga de aumento salarial, três vezes por ano, com enquadramentos de acordo com cargos, mérito e promoção. “Por ser uma empre-sa do Grupo Votorantim, tive-mos a oportunidade de desen-volver iniciativas baseadas em modelos mais maduros, como as avaliações funcionais, que tiveram como referência os pro-gramas utilizados pelo grupo.”

A Tivit conta também com uma cartilha que descreve as ativida-des e requisitos de 450 cargos. Os itens são pontuados e agrupados em 28 categorias, que determi-nam a faixa salarial e os benefí-cios que os funcionários têm di-reito. “Assim, o empregado pode identificar qual a faixa salarial da sua posição e o que é necessário

As dicas dos especialistas para acabar com o entra-e-sai

Para brecar a rotatividade

• Garantir participação nos lucros da empresa

• Investir em mapeamento de talentos

• Oferecer treinamentos internos

• Revisar salários com frequência

• Flexibilizar horários de trabalho

• Criar um plano de crescimento profissional

• Oferecer bônus e ações da companhia

• Fazer pesquisas de clima organizacional

Fontes: Microsoft, Tivit, Sonda Procwork, CPM Braxis, Topmind, Thomas Brasil e Robert Half

“Há peculiaridades no setor que não são vistas em outros. Por conta da oferta de emprego ser maior que a quantidade de profissionais disponíveis, as empresas acabam oferecendo remunerações melhores para reter funcionários”, Sandra, da Topmind

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para conquistar oportunidades de crescimento na empresa.”

Em outro recurso, na chamada Avaliação Nove Blocos, os resulta-dos dos testes de desempenho e da análise de competências são cruza-dos para identificar os colaborado-res com mais potencial de evolução na empresa. “Este exame é utilizado para detectar talentos para os proces-sos sucessórios, além de gerar estra-tégias de retenção funcional.” Ainda faz parte da política de RH da Tivit um programa de desenvolvimento individual que oferece cursos para colaboradores de níveis técnicos e de liderança. “Em 2008, cerca de 2 mil colaboradores foram beneficiados com baterias de idiomas, MBA, cur-sos de graduação, pós-graduação e aulas técnicas.”

Na CPM Braxis, com 5,4 mil fun-cionários, a política de RH também contempla ações de gestão de car-reiras, planos de crescimento, ava-liações de desempenho e seleção de profissionais, além de pesquisas de clima organizacional. Foi ainda criado um portal, o I’m a Talent, que reúne todas as ferramentas de apoio ao RH. A ferramenta garante que os profissionais alocados nos escritórios da empresa ou em projetos externos tenham acesso às mesmas informa-ções sobre o desenvolvimento de suas carreiras.

Dentro desse guarda-chuva, a em-presa montou o XTraining Academy, um programa de treinamento que gera instrutores internos, e o Talent Management System, um banco de currículos dos profissionais da casa.

“Esse arquivo é capaz de indicar a experiência de cada pessoa do qua-dro”, diz Veronika Falconer, diretora de RH da CPM Braxis. “Ao mesmo tempo, amplia a competitividade da companhia para a definição do perfil de times para futuros projetos.”

Para construir parâmetros de meritocracia, a companhia realiza avaliações 360º, que analisam o de-sempenho dos profissionais, identi-fica pontos fortes e aspectos a serem melhorados. O ambiente de traba-lho também é alvo de um estudo de clima organizacional, que envolve todas as unidades da companhia. Com essas iniciativas, a CPM Braxis conseguiu reduzir o turn over volun-tário dos funcionários em 35%, entre 2007 e 2009. Outra inovação é o plano de carreira em Y, no qual o profis-

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Nívea e Claudia, da Sonda Procwork: na empresa há ações voltadas à gestão de pessoal e agora o foco é melhorar o kit de benefícios

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Carreira

Zappia, da Tivit: “O plano de carreira é uma importante ferramenta para a motivação e retenção de pessoas”

sional pode seguir dois caminhos: tornar-se um especialista em uma determinada área de TI ou optar por um destino gerencial, tornando-se gestor de equipes. Segundo a in-tegradora, qualquer que seja a opção escolhida, o funcionário tem opor-tunidades iguais de crescimento, desenvolvimento, promoções e salá-rios. “É preciso saber aonde quere-mos estar daqui a dois ou três anos”, diz Veronika. “Por isso, é essencial que cada colaborador conheça os treinamentos disponíveis para seu nível de carreira e converse com o chefe. Cada um tem de olhar o pró-prio desenvolvimento, aproveitar as oportunidades que a empresa ofere-ce e ser o dono do seu sucesso.”

Por ser uma empresa com diversas unidades de negócios, a HP promo-ve a rotação interna de funcionários, o que ajuda no crescimento profis-sional, sem a necessidade de trocar de emprego, segundo a diretora de RH da HP, Ana Lucia Caltabiano.

A companhia de mais de 10 mil

funcionários montou avaliações de desempenho, planos de desenvolvi-mento e de identificação de talentos para resguardar os executivos da con-corrência. “Isto ajuda os empregados a terem oportunidade de discutir as-pirações de carreira e montar um pla-no para o longo prazo.”

Um das iniciativas é o HP First, em que os funcionários têm a chance de concorrer às posições em aberto e subir degraus dentro da empresa. “A nossa filosofia é que o colabo-rador seja o gestor da sua carreira, enquanto a corporação fornece fer-ramentas para acelerar seu cresci-mento, de acordo com o potencial e os resultados obtidos.”

Até empresas fora da área de TI estão mais preocupadas com a reserva de bons profissionais de tecnologia. No Hospital Santa Ca-tarina, com 1,9 mil colaboradores, foi criada, em 2005, uma política de RH para o setor, com uma descrição de cargos e estrutura de salários. “Quando o curso que o funcionário

deseja fazer é de interesse da insti-tuição, pagamos até 100% do inves-timento”, garante Sérgio Puerari Filho, gerente de RH do hospital. A área de TI da instituição é enxuta — tem apenas nove colaboradores —, mas o plano de carreira começa com o cargo de auxiliar, passa por assistente, analista e supervisor e vai até gerente.

Segundo Robert Andrade, da consultoria de RH Robert Half, um pacote de benefícios diferenciado — com treinamentos à disposição e um plano de carreira bem montado — pesa na permanência dos execu-tivos de qualquer corporação. “As empresas tendem a enxergar cada vez mais o profissional de TI não apenas como um funcionário com capacitação técnica, mas também dono de uma visão de negócios e com potencial de crescimento”, diz. “Por isto, quem oferece planos de carreira e de desenvolvimento inter-no ganha um diferencial na hora de reter seus melhores nomes.” iwb

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Mercado

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Roberto Carlos Mayer é diretor da MBI,presidente da Assespro São Paulo e membrodo conselho da Assespro Nacional.E-mail: [email protected]

Há muitos anos estamos debatendo os rumos que o uso da ti deve ter no país. objetivamente, entretanto, fracassamos: continua-mos a ter ‘políticas’ de fomento fragmentadas, quan-do não contraditórias. os prazos, geralmente, vão até o próximo pleito eleitoral, criando descontinuidades e guinadas a cada dois ou quatro anos. ainda, o ‘apa-relho’ do estado se desenvolve no sentido de usar a tecnologia da informação para aumentar o controle sobre a sociedade.

enquanto isso, o mundo todo já despertou para o fato de que a ti se transformou na base da sociedade pós-in-dustrial. esforços de toda ordem envolvendo educação, requalificação profissional e o uso da tecnologia como ferramenta para a melhoria das condições de vida, da prestação de serviços aos cidadãos, deixaram de ser pri-vilégio dos países desenvolvidos para se transformar em programas de longo prazo em muitas nações me-nores e mais pobres que o brasil.

estes programas, chamados frequentemente de ‘agenda digital’, representam de fato uma visão de lon-go prazo para cada país. o uso amplo da tecnologia muda, inclusive, as relações de poder e o (des)equilíbrio (ou status quo) nas relações entre estado e sociedade. desta forma, o processo de discussão ultrapassa as fronteiras do que geralmente chamamos de ‘setor de ti’. não apenas o setor produtivo, mas toda a sociedade está sendo afetada e transformada.

as mudanças geradas neste processo são compará-veis às da chamada revolução industrial. seu desfecho, entretanto, ainda não virou história. mesmo assim, já é possível perceber que o uso da ti afeta inclusive os

processos político-eleitorais, como demonstrado pela exitosa campanha de barack obama nos estados uni-dos, desde as primárias até sua consagração nas urnas. pense: quem serão os obama’s dos brasileiros?

a recente aprovação do uso da internet para campa-nhas eleitorais no brasil é apenas uma rendição e mais um exemplo de como deixamos nos levar pelos fatos consumados, em vez de criar estratégias e definir ca-minhos de forma antecipada.

tendo todas estas questões em mente, é que a asses-pro deu o pontapé inicial para a construção de um pla-no de longo prazo para o uso da ti no país, batizado de ‘brasil ti 2022’. a escolha do bicentenário da indepen-dência como data de referência contém, além do cará-ter simbólico, um prazo de doze anos para garantir que sua construção ultrapasse planos de governo de quatro (e de oito) anos.

neste momento, estamos no processo de convidar outras entidades do setor de tecnologia, de outros se-tores da sociedade, além do próprio Governo, para se somar a este processo. queremos inverter a lógica: em vez de se render aos fatos consumados, como meros coadjuvantes, pretendemos nos antecipar, para ser protagonistas desta história.

2022: Em busca de rumos

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Na Prática

UM SULISTA CHEGA A UMA PADARIA PAU-LISTA E PEDE QUATRO CACETINHOS. O BALCO-NISTA PROVAVELMENTE REAGIRÁ COM CERTO ESTRANHAMENTO POR NÃO CONHECER A LIN-GUAGEM REGIONAL. No entanto, este tipo de situação é muito comum no Brasil, pois cada Estado tem suas parti-cularidades. O mesmo acontece quando se parte para pa-lavras técnicas. Por exemplo, no Nordeste, um jaleco é cha-mado de bata e, no Rio Grande do Sul, de guarda-pó. É o tipo de situação que, partindo para o mundo empresarial, pode acabar com qualquer sistema de gestão de estoque.

Essa situação foi vivenciada pela Vicunha Têxtil S/A, que passou por uma série de mudanças nos últimos anos. A companhia com 42 anos de mercado e fatura-mento, em 2008, de R$ 1,3 bilhão, começou uma reestru-turação, no ano 2000, quando as cinco firmas do grupo se converteram em uma única empresa. Mas cada uma tinha um sistema de gerenciamento de estoque dife-rente e seria necessário uma integração. “Na ocasião, adquirimos o UMS, da Datasul, para gerir o estoque”, comenta o coordenador do almoxarifado da fabricante de tecidos, Sérgio Beneti. Ele também liderou os proje-tos de padronização de nomenclatura — devido às re-gionalizações — e preparação para o e-procurement.

Inicialmente, como explicou Beneti, a companhia optou

por fazer uma limpeza das duplicidades, mas apenas das nomenclaturas idênticas. “Como cada contava com um sistema e tratava à sua maneira, muita coisa passava em branco. Parafuso, por exemplo, tinha cadastro apenas com ‘paraf.’ e, às vezes, também somente com a letra p”, exem-plifica. A partir de cadastros como estes, a Vicunha fez um estudo mais amplo e verificou que muitas descrições eram pobres ou contavam apenas com o nome do produto, dei-xando o documento totalmente sem serventia. Estava de-cidido que era preciso um trabalho de padronização.

O estopim para uma revolução no sistema de cadastro de materiais veio em 2006, quando o diretor de supri-mentos solicitou uma ferramenta de e-procurement — e o “probleminha” de descrição impedia qualquer movi-mento neste sentido. “Havia muita duplicidade”, recorda. Diante da situação, o chefe do almoxarifado acionou a equipe de TI da casa e saiu em busca de uma forma de unificar e padronizar o cadastro de mercadorias.

Quatro fornecedores foram avaliados, mas, por orienta-ção da própria Datasul, eles optaram pelo módulo Engmat da solução de shared services da Astrein, especializada em soluções para gestão de back office. Decidido o siste-ma, a Vicunha tinha duas possibilidades: contratar equipe própria para colocar ordem na casa ou utilizar consultores da Astrein. “Contratamos cinco pessoas”, relata Beneti.

InformationWeek Brasil

Sem duploS

significados

PADRONIzAçÃO DE NOMENCLATURA E REORGANIzAçÃO DE CADASTRO DE MATERIAIS TROUxE AGILIDADE AO DIA A DIA DA VICUNHA E ABRIU ESPAçO PARA E-PROCUREMENT

Vitor Cavalcanti

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Mão na Massao início dos trabalhos ocorreu

em fevereiro de 2008 e, além dos cinco funcionários, contou com aju-da de um consultor da astrein. a ferramenta contratada possibilita a realização do processo de cadastro, da alteração material de estoque e contribuiu para a padronização dos nomes. a solução já vinha, inclusi-ve, com vários padrões de descrição de materiais (PDM), utilizados pelo mercado. assim, a Vicunha teve o trabalho de complementar com in-sumos específicos para ter um PDM

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Outubro de 2009

número de produtos cadastrados no sistema caiu de 92 mil para 42 milpróprio. Todas as informações foram extraídas do sistema de gestão de es-toque e lançadas no Engemat. “Pega-mos os itens das oito unidades fabris e inserimos no software. Este trabalho durou um ano e três meses”, calcula. E não é para menos. no início, 92 mil itens estavam catalogados e, ao final, sobraram 42 mil. “Depois que finali-zamos, retornamos isto para dentro do sistema de gestão e partimos para governança centralizada”, explica. o controle desses dados é feito pela cen-tral de americana, no interior de são

Paulo. Praticamente todo o projeto, que consumiu investimentos de R$ 350 mil, teve liderança do coordena-dor do almoxarifado. o papel da TI esteve em adaptar o sistema novo para receber os dados do ERP e retor-nar as informações, já padronizadas, para o programa de gestão. “Fizemos um relatório TXT que foi lido pelo ERP, que fez a geração. atualmente, quando é necessário cadastrar algu-ma mercadoria nova, a passamos para o almoxarifado.” a equipe de Beneti verifica se o item existe e, em

caso de negativa, é preenchido um cadastro com todas as características do produto. “antes, era diferente, fal-tam vários pontos. sem as informa-ções completas, não damos segmen-to.”, comemora.

além do processo de escolha e adaptação, a TI também cuidou da disponibilidade do software Engmat, que fica armazenado no data center da companhia situado no Ceará. Tudo é acessado remotamente por meio do software de virtualização de desktop fornecido pela Citrix. “se

fizéssemos item a item demora-ria muito. Fizemos em lote. Tra-balhamos com nossa TI e a TI da astrein”, relata, mostrando a parceria entre as áreas.

Em foco Desafio: padronizar cadastro para e-procurement

solução: ferramenta para padronização de nomenclatura

ResultaDo: número de produtos no sistema caiu de 92 mil

para 42 mil e companhia adotou PDM

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Na Prática

Na reuNião de plaNejameNto para 2009, a ti da rede de varejo leroy merliN resolveu revisar sua estratégia de sistemas. Até en-tão, não havia uma regra definida e, aos poucos, a subsidi-ária nacional da companhia de origem francesa começava a edificar uma babel de ferramentas. Anderson Cunha, diretor de tecnologia da empresa, resolveu promover uma mudança no modelo, estabelecendo a filosofia que nortea-rá a estratégia de adoção para os próximos anos. A aqui-sição de softwares passaria a ser suportada por três eixos de prioridades: trazer da França as soluções disponíveis e aderentes à operação Brasil; comprar pacotes nacionais de mercado; desenvolver ferramentas necessárias quando ne-nhuma das premissas anteriores for válida.

O CIO recorda que o critério anterior baseava-se mais em oportunidade do que em visão tática. “Você tomava decisões que, com o tempo, acabavam formando uma

colcha de retalhos”, ilustra. O executivo lembra que, até então, o desenvolvimento dentro de casa não seguia um modelo estruturado para fabricar soluções. “As coisas eram feitas por uma equipe um pouco improvisada ou por freelancers”, comenta, dizendo que esse segundo per-sonagem trazia risco à TI. “Cada um cria e documenta de uma forma diferente, o produto não fica homogêneo e há ainda possíveis problemas de continuidade”, detalha.

Mas, a partir da revisão e com o delineamento de um conceito hierarquizado, o gestor começou a enxergar uma melhor estruturação das arquiteturas e redução de esfor-ços em vários âmbitos. Definidos os eixos de prioridades, o executivo efetivou um de seus ex-freelancers para tocar a parte de desenvolvimento. O trabalho, no caso, ficou com a Sonda Procwork. “Eles haviam desenvolvido uns dois sistemas e percebemos que tinham todo um padrão. Pensamos: por que não estender isto para que eles cui-dem de tudo?”, indaga.

Assim, as empresas assinaram um contrato de 36 meses. Com o modelo, a rede de varejo conseguiu no portfólio de sistemas a mesma perspectiva que possui em infraestrutu-ra, que lhe confere visão dentro de um horizonte de cinco anos. O acordo deu à companhia um time terceirizado de cerca de 25 profissionais da Sonda, que assumiu a tarefa de integrar processos entre a matriz francesa e a subsidi-ária no Brasil, desenvolver aplicativos para as demandas locais e dar manutenção a essas ferramentas. Cerca de 50%

InformationWeek Brasil

Quem compra mal,

leroy merliN defiNe estratégia para deseNvolvimeNto de sistemas e, além de agilidade, gaNha visão estruturada para os próximos ciNco aNos

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Cunha, da Leroy Merlin: novo modelo é suportado por três eixos de prioridades

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da equipe da desenvolvedora fica alo-cada internamente na rede de varejo, reportando-se ao gerente de sistemas da companhia, responsável por coor-denar os projetos.

De acordo com o CIO, os sistemas feitos internamente antes do contra-to foram passados à Sonda Procwork que, agora, avalia quais serão manti-dos e quais serão refeitos. Mas Cunha afirma que são poucas ferramentas nesta situação. “Duas ou três, apenas.” Isto porque o processo de desenvolvi-mento interno encontrava-se em está-gio inicial e decorria da falta de capaci-dade dos provedores de tecnologia do mercado em fornecer sistemas dentro das especificações do varejo.

Quando percebeu que o rumo en-veredava por este caminho, o gestor de TI partiu para a reformulação. A entrada de um parceiro ampliou em 30% a demanda por projetos de de-senvolvimento. Cunha atribui isto à percepção de ganhos por parte das áreas de negócios, que viram mais sistemas sendo entregues. O executi-vo estima que existam entre 60 e 80 solicitações de novas ferramentas na empresa. “Em termos de esforço, este volume representa um ano de traba-lho.” Até a contratação da terceiriza-da, o CIO calcula que eram cerca de 40 pedidos formalizados no back log da TI, o que representaria um prazo de entrega de cerca de 24 meses.

“Quando você verifica a estratégia aplicada, percebe ganhos de veloci-dade de entrega que não tínhamos antes”, sintetiza. Um exemplo disto reside num projeto de intranet que, durante dois anos, não andou. “Em três meses eles instalaram, fizeram as parametrizações e implantaram o Sharepoint”, comenta o diretor, ava-liando que, apenas para o segundo semestre de 2009, cerca de 25 projetos figuram no cronograma. Além disto, a rede de varejo de material de cons-trução com 18 lojas no Brasil e mais de 65 mil itens no estoque pode começar a tirar outras iniciativas do papel.

No complexo universo do varejo, vence o concorrente que consegue se diferenciar. “Quem não faz diferen-te não vende mais”, teoriza Cunha, salientando que mesmo que pareça que todos fazem igual nessa vertical, internamente, se trabalha muito para conseguir ganhos de eficiência. E tec-nologia é peça-chave nessa estratégia. “Não se movimenta nem um tubo de pasta de dente sem TI.”

O CIO não revela o investimento e diz que fica difícil calcular o retor-no da estratégia, uma vez que o ROI vincula-se a cada departamento. “A despesa é rateada entre as áreas que utilizam a TI e o investimento é cal-culado totalmente, onde cada um possui budget definido em função da estratégia do ano”, explica. Toda-via, o gestor se mostra satisfeito por abandonar o modelo de freelancers. “Quem compra mal, paga dobrado”, resume, dizendo que, o que no curto prazo parece barato, em um espaço de tempo maior sai caro. (FD) iwb

Outubro de 2009

Em foco Desafio: padronizar o desenvolvimento de sistemas

solução: definir eixos estratégicos e concentrar a

fabricação local de ferramentas em um provedor

ResultaDo: ganho de agilidade e volume na

criação de soluções corporativas

paga dobrado

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Na Prática

A internet Ampliou A superfície de ex-posição dAs compAnhiAs, Abriu portAs A negócios e, nA mesmA medidA, expôs vul-nerAbilidAdes. “Com o aumento da nossa interati-vidade e do número de usuários com acesso à web, avo-lumaram-se os potenciais perigos”, sintetiza o gestor de TI da Linpac Pisani, Claurecir Roberto Volfe. A indústria produz materiais injetados para aplicações industriais, agropecuárias, alimentícias e automotivas.

Volfe verificava, dia após dia, o crescimento na quanti-dade de ameaças externas aos sistemas da companhia. O firewall e o roteador barravam uma parte delas, enquanto o servidor se encarregava do resto. O gestor calcula que eram tratados cerca de 40 mil e-mails por dia, dependen-do da época do mês. Em suas palavras, deste total, dois terços eram lixo — entre spam, vírus e mensagens sem conteúdo relevante. Há uns cinco anos, ele identificou que a revisão da infraestrutura tecnológica para manter o am-biente seguro tornou-se premissa constante.

Com o tempo, hardwares, softwares e links de comu-nicação não suportavam a expansão no volume de ame-aças. Novos investimentos se faziam necessários. “Por fim, tinha um gargalo e precisava estar sempre preocu-pado com a atualização da tecnologia. Gerava um gran-de trabalho tratar essa montanha de lixo. Eu precisava fazer reciclagem em vez de ter essa infraestrutura volta-da para meu negócio.”

Os servidores sobrecarregados comprometiam o tráfe-go, fazendo com que os usuários externassem desconten-tamento. “Imagine a chegada de 40 mil mensagens e todo mundo esperando na fila de processamento até recebê-las?”, questiona o executivo que, para suprir as carências trocava máquinas e duplicava links constantemente. “A banda trabalhava sempre no máximo”, resume o gestor. Diante de tal cenário, o executivo percebeu que a única forma de sair desse círculo vicioso seria mudar a forma como as coisas funcionavam.

Usuário dos sistemas de segurança Trend Micro desde os anos 90, o CIO encontrou na fornecedora uma alternati-va a suas demandas, quando a provedora tornou disponí-vel no mercado uma solução de processamento e filtro das mensagens em ambiente externo. Com apoio consultivo da Constat — canal da fabricante — a Linpac Pisani che-gou a tecnologia chamada IMHS (interScan messaging hosted security), que direciona os e-mails para um filtro em hospedado na internet antes mesmo de eles chegarem na empresa. “Sempre achei interessante a ideia de cloud computing”, considera Volfe.

O projeto começou com um teste em meados de 2008. Durante esta fase, já era possível notar os ganhos propi-ciados pela segurança “em nuvem”. Verificava-se melhor aproveitamento do link de internet, uma vez que 89% dos e-mails indesejados, spams e phishing passaram a ser processados bloqueados em um dos cinco data centers da

InformationWeek Brasil

A segurança foi para a nuvemlinpAc pisAni trAnsfere Aos dAtA centers dA trend micro o trAbAlho de processAmento e filtro de seus e-mAils. empresA estimA economiA de r$ 50 mil em um Ano

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Trend Micro espalhados pelo mundo antes de serem entregues nas caixas de mensagem da Linpac Pisani. A solução atua basicamente da mesma maneira do sistema anterior, chama-da IMSS (interscan messaging secur-ity suíte). “A diferença é que o proces-so acontecia internamente”, detalha, explicando que agora é o servidor do fornecedor que trata as mensagens e as entrega no firewall da companhia.

O executivo reforça que todas as questões de confidencialidade foram avaliadas na adoção do modelo de computação em nuvem para a solu-ção de segurança. “Eu passaria os dados da empresa para um parceiro”, pondera o gestor, informando que esse ponto precisou ser esclarecido por contratos de níveis de serviço

(SLA, na sigla em inglês) que garan-tam o sigilo dos dados processados. Volfe avalia a primeira incursão em cloud como a melhor experiência possível. “Foi um processo bem fácil de provar a viabilidade e o retorno”, dizendo que, em termos de tecnolo-gia não há grandes variações entre o IMSS e o IMHS.

De acordo com o executivo, o pa-cote da solução ativa para cem usu-ários consome praticamente os mes-mos valores da solução anterior. A diferença, diz o gestor, percebe-se na redução do montante de recursos alocados em novos equipamentos e folga entre 50% e 70% na banda de co-municação, além de melhoria de 60% no desempenho dos sistemas de ges-tão empresarial. O volume de dados recebidos caiu numa ordem de 70%, desafogando toda uma parte de ge-renciamento de infraestrutura. “Em um ano, a economia ultrapassa R$ 50 mil”, dimensiona, dizendo que um dos poucos investimentos no projeto vincula-se ao custo da reconfigura-ção promovida no sistema. iwb

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Em foco Desafio: explosão no volume de e-mails

processados sobrecarregava equipamentos e

links de comunicação

solução: mudar endereço de entrega das

mensagens e adotar processamento em nuvem,

nos data centers do provedor da solução

ResultaDo: melhoria entre 50% e 70% na banda

de comunicação e de 60% no desempenho dos

sistemas de gestão empresarial

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Novo mundo

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Alberto Leite é diretor-executivo e publisher da IT Mídia twitter.com/albertoleite

Tudo começa no alfabeTo. Quem Tem filho sabe. na escola, ele recebe a orien-Tação de Que as leTras são a, b, c, d eTc. chega em casa, abre o computador e as mesmas letras aparecem nas posições a, s, d, f, etc. Vai telefonar para alguém e ordem passa a ser abc, def, Ghi, enfim, no-vamente diferentes do que aprendeu no colégio.

se a criança decide estudar música, então é um pro-blema maior. lá o alfabeto musical começa na letra c. isso causa uma pequena confusão na cabeça do jovem estudante, mesmo que ele nem saiba.

em casa, ele recebe a orientação de que só pode usar o computador para pesquisas de escola e, de vez em quando, para encontrar amiguinhos no orkut. com bastante liberdade e conhecimento, a criança cresce olhando o mundo por uma janela bem grande, do-tada de enorme conteúdo, poucas grades e inúmeras oportunidades que, muitas vezes, são compartilha-das de fora para dentro, enquanto em outros casos, de dentro para fora.

a criança cresce e aprende a usar cada vez mais os recursos de telefonia, onde pode ligar para amigos, pa-rentes, pessoas novas em sua vida. Pode passar trotes, ligar para serviços, digamos, não convencionais, etc.

no final das contas estamos falando que as pessoas passam de uma geração à outra sem muita orientação

sobre a mudança. dizem que a mais antiga deve se adaptar, porém o que estamos tentando fazer é o con-trário, estamos tentando adaptar as regras, inclusive, às pessoas que as criaram.

as inúmeras facilidades, como crédito e disponibilida-de, fizeram com que houvesse explosão nas vendas de computadores pessoais. isso propiciou que cada um de nós criasse alguma relação com nossas máquinas e apli-cativos que nos permitem interagir com o ambiente.

o problema aparece quando chegamos para traba-lhar e encontramos um ambiente onde ficaremos 8 ho-ras do nosso dia e nem msn poderemos usar. a coisa da segurança é no mínimo importante e no máximo essencial, porém tem de haver entendimento do ne-gócio e das rotinas dessa nova geração, que vive e se conecta de outra forma.

a geração Y, que já traz consigo o conceito high tech tem de ser observada, senão não rende. reprimí-la pode ser o mesmo que tirar o telefone de alguém que possui 40 anos de idade e vive de vendas. a pessoa simplesmente surta.

Talvez, a verdadeira discussão seja: como permitir que essa mudança de geração ocorra trazendo segu-rança para a empresa? se tal equação for resolvida tere-mos pessoas conectadas com o mundo, onde realmente as coisas acontecem, diversificando opiniões, trocando experiências, criando novos mercados, atraindo novos públicos, permitindo a evolução entre o que queremos e o que o mundo pode nos oferecer.

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As próximas gerações

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InformationWeek Brasil82

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Quatro tecnologias estão mudando a business intelligence e a próxima geração está sendo formada por análise preditiva, monitoramento em tempo real, processo in-memory e saas

O desempenhO passadO nãO significa garantia de resultadOs futurOs. este jargão de prospecto de investimento nunca

foi tão apropriado para os negócios em geral do que neste momento de economia em recuperação pós-colapso financeiro. ainda assim, agora, mais

do nunca, executivos, diretores-corporativos e mercados financeiros não querem saber de surpresas. fica, então, muito claro por que as iniciativas

de business intelligence (Bi) continuam no topo da lista de prioridades dos ciOs, já que a demanda por melhor visibilidade vem da sala da diretoria. O problema é que Bi, geralmente, não consegue atender aos ideais e acaba por

entregar visões do passado e não desempenho atual ou prospecto futuro.

Tech Review

transformaçãoemDoug Henschen, da InformationWeek EUA

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transformaçãoemDoug Henschen, da InformationWeek EUA

Mas isso está prestes a mudar. A próxima geração de BI já chegou e é liderada por três importantes fatores: aumento de análise preditiva, melhor monitoramento do desempenho em tempo real e análises muito mais rápidas, graças à chamada BI in-memory (em memória, na tradução literal). Como um quarto fator, software como serviço (SaaS, na sigla em inglês) promete alterar o mercado de business intelligence em um futuro próximo, ao ajudar as empresas a conseguirem rodar os sistemas da nova geração com mais rapidez e agilidade.

Análise preditiva é um segmento incandescente que ficou ainda mais quente depois do acordo de US$ 1,2 bilhão da IBM para comprar a SPSS, uma empresa que usa algoritmos e combinações de cálculos para identificar novas tendências, riscos e oportunidades impossíveis de serem vistas com relatórios passados.

Entre os extremos de relatórios passados e previsões está o monitoramento em tempo real. Cada vez mais, gerentes e executivos da linha de frente querem saber o que se passa naquele exato momento - ou naquele segundo - e não ontem ou há dez minutos. É aí que as tecnologias de processamento de fluxo avançam além do uso em nicho industrial. Este tipo de monitoramento detecta eventos ou padrões de eventos conforme os dados passam por sistemas de transação, redes ou portas de comunicação. Comprovado por Wall Street e por outras indústrias de grande fluxo de dados, as tecnologias de processamento de fluxo entregam dados de uma maneira que a BI convencional sequer sonha.

Análises preditivas e em tempo real não são conceitos novos de BI, mas o processamento in-memory está tornando-os mais práticos. Até que nova geração destes produtos surgisse, geralmente, eram necessários cubos pré-construídos, pesquisas pré-definidas, dados resumidos e pesquisas estendidas para exploração “com base em suposições”. Todas estas necessidades destruíam a exploração espontânea. Produtos in-memory, ao contrário das ferramentas que exploram dados de histórico em disco, carregam um vasto número de conjunto de dados na memória RAM para que as pessoas possam realizar, em segundos, pesquisas que levariam minutos ou até horas se usassem as ferramentas convencionais.

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Tech Review

InformationWeek Brasil84

A empresa oferece serviços de financiamento para negócios de carros usados. É claro que grandes bancos e empresas de financiamento já usam estatísticas e análises preditivas há algum tempo para os empréstimos. “Mas as taxas e as pontuações das instituições de cartões de crédito nunca foram boas pra gente”, disse a CIO da companhia, Chris Brady. “Estamos trabalhando em um modelo para pontuar os negócios de carros usados quando eles entram com pedido de empréstimo.”

Com a General Motors e a Chrysler perdendo milhares de negócios, muitas das antigas franquias se tornaram independentes e agora buscam por empresas terceirizadas de financiamento, como a Dealer Services. Chris espera que seu modelo possa prever as melhores possibilidades de empréstimo, economizando de dez a 15 horas em avaliação de pedidos. Caso se mostre útil, por que pagar altos salários para um analista de crédito autorizar cada detalhe?

A Dealer Services tem um software SPSS, mas usa a suite WebFocus, da Information Builders. Chris diz que a integração entre analítica e ambiente de BI era crucial. “O produto da SPSS em

O quarto fator é direcionado para um outro ponto que precisa de velocidade: implementação. Como as opções de SaaS, BI não vai mais precisar de meses para construir um data warehouse ou uma nova aplicação de data mart, o que é particularmente interessante para as pequenas empresas.Essa próxima geração de tecnologia de BI ainda está em fase de desenvolvimento e apresenta muitos riscos. As previsões costumam exigir experiência em estatísticas, o que é raro e caro. Monitoramento em tempo real de tecnologia de processamento de fluxo pode salvar sua vida, mas apenas se você puder responder com a mesma rapidez com que detecta oportunidades ou riscos. As ferramentas para análise rápida in-memory estão vendendo bem, mas elas podem exigir que as empresas atualizem os hardwares para o 64-bit de alto desempenho. E, se você pretende expor estas poderosas ferramentas de BI a novos usuários, tenha consciência de que poderá haver mal-entendidos.

Habilidades analíticas e preditivas existem há décadas, mas o interesse por elas cresceu nos últimos anos graças ao best seller de 2007 Competing On Analytics, de Tom Davenport e Jeanne Harris. O livro traz exemplos de empresas que lucraram após darem uma espiadinha no futuro. Fornecedores de BI que não trabalhavam com ferramentas analíticas, correram para integrá-las às suas suítes de BI com o BusinessObjects, da SAP e com o Cognos, da IBM, fechando acordos de integração com a SPSS. Em maio, a Big Blue lançou uma prática de Analítica e Otimização e, depois, também mergulhou no acordo com a SPSS.

Com menos alarde, o interesse em inteligência analítica também ganhou popularidade na linguagem R, de código aberto, para análise de estatística, que dizem ser usado por mais 250 mil programadores. Por exemplo, ela serve como base para o módulo preditivo RStat, lançado em junho pela Information Builders.

Um dos primeiros usuários beta do RStast é a Dealer Services, que quer usar análise preditiva para encontrar consumidores potenciais.

A ideia é que os especialistas possam desenvolver e implementar modelos, enquanto as empresas usuárias fazem análises com uma interface familiar e pouca preparação de dados

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si é bom, mas nós tivemos de retirar dados do nosso sistema de transação, reformatá-lo, usar a ferramenta analítica para desenvolver um novo modelo e então rodar os arquivos batch de análise em um outro servidor”, explicou. Com a integração do WebFocus com o RStat, ficou mais fácil para trabalhar com relatórios. A SAP e a IBM dizem que oferecem estes mesmos laços entre as ferramentas analíticas SPSS e seu ambiente de BI.

A integração também diminui a necessidade de contratar um profissional em estatísticas, já que seu talento tem pouco suprimento e pode custar um salário inicial de US$ 125 mil ao ano. A ideia é que os especialistas possam desenvolver e implementar modelos, enquanto as empresas usuárias fazem análises com uma interface familiar e pouca preparação de dados.

Aplicativos são uma outra opção para ter previsões sem grandes investimentos em sistemas especialistas. Softwares com modelos embutidos para uma indústria específica ou para uma função dentro de uma empresa, como marketing, é o segmento que mais cresce para o SAS, líder com 33% do mercado de US$ 1,5 bilhão, em 2008, segundo estima a IDC. “A recessão aumentou o foco na resolução de problemas como crédito de risco e mercado de risco em finanças, detecção de fraudes em bancos e otimização de preços no varejo”, disse o chief marketing officer do SAS, Jim Davis.

Chris, CIO da Dealer Services, não está tão certa quanto a essa abordagem de análises para as massas. Ela mesma escolhe a dimensão de dados que deve ser considerada, incluindo o tamanho e o tipo do negociante, número de locais, padrões de pagamento, histórico de cheques devolvidos e práticas de inventário. Para criar o modelo, ela testa algoritmos, incluindo redes neurais. E eles nunca ficam prontos, porque precisam ser reavaliados e atualizados conforme mudam as condições. “Um usuário corporativo experiente poderia brincar com as ferramentas para testar algumas variáveis e hipóteses, mas eu não poderia sugerir que eles parassem com as análises mais sofisticadas”, disse Chris.

As empresas esperam que suas experiências em análise aumen-tem. Quarenta e oito por cento delas farão treinamento em casa para preparar os especialistas em BI, enquanto apenas 34% já têm estes profissionais, conforme indi-cou uma pesquisa conduzida pela InformationWeek Analytics/In-telligentEnterprise.com.

MonItorAMEnto E AnálIsE EM tEMpo rEAlEscuta-se muito o termo “tempo

real” dos fornecedores de BI, mas eles raramente falam em resposta por subminuto ou por subsegundo. Você pode usar técnicas como inte-gração trickle-feed ou mudança na captura de dados para fazer um data

• Reduza custos com telecomunicação

• Melhore a capacidade de resposta nos negócios e acelere a entrega

• Aumente a produtividade - em qualquer lugar - a qualquer momento - com qualquer dispositivo

A ideia é que os especialistas possam desenvolver e implementar modelos, enquanto as empresas usuárias fazem análises com uma interface familiar e pouca preparação de dados

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Tech Review

InformationWeek Brasil86

Planeja treinar, em casa, especialistas em BI e capacitar usuários para as ferramentas analíticas 48%

Já têm profissionais com habilidade analítica 34%

Planeja contratar consultores temporários 24%

Irá usar aplicativos de analítica pré-construídos ou modelos que podem ser usados pela equipe 22%

Não planeja entrar em analítica avançada 16%

Ainda não planejou ou pensou no assunto 16%

Planeja contratar especialistas em analítica 11%

Não sabem 1%

Como desenvolver experiência analítica avançada?

Dados: InformationWeek Analytics/IntelligentEnterprise.com 2009Pesquisa sobre Business Intelligence com 534 profissionais em tecnologia dos negócios

warehouse convencional chegar à latência em subminuto, mas pode dar mais trabalho e ser mais caro do que os processos de fluxo alternativos.

BI de baixa latência, monitoramento mais rápido das atividades do negócio e processamento de eventos complexos de latência ultrabaixa são alguns dos exemplos de tecnologias de processamento de fluxo. Eles, geralmente, incluem alertas instantâneos para que se possa reagir quando um evento ou padrão em particular é identificado. Mas nestas velocidades — desde alguns segundos em BI de baixa latência até os mi-lissegundos de processamento de evento complexo — muitas empresas precisam também unir baixa latência com resposta automática.

Na Insurance.com, manter um site de comércio eletrônico com alto tráfego requer monitoramento em tempo real de, pelo menos, uma dúzia de sistemas que dão suporte ao negócio, desde a plataforma e algoritmos de reconhecimento de consumidores até servidores web. A empresa criou um aplicativo de monitoramento em 2004, mas no começo de 2008 ele já estava deixando a desejar. “O ponto crucial veio quando a Insu-rance.com decidiu monitorar a taxa de ligações por estado”, contou Scott Noerr, diretor de serviços de TI. A atualização do aplicativo tomaria entre seis e oito semanas de três desenvolvedores.

A análise criação versus compra acabou em março de 2008 com a escolha do Cognos Now, da IBM, uma ferramenta no formato de painel de monitoramento que se encaixa na categoria BI de baixa latência. A área de TI notou a necessidade de monitoramento enquanto desenvolvia alerta, escalada e interface de gráficos customizados que o aplicativo au-tóctone carecia. A Insurance.com considerou ferramentas específicas de TI para monitoramento de rede, site e desempenho, mas isso precisaria de uma miscelânea de ferramentas que não davam boa aparência para a interface. Como muitos dos produtos de BI, o Cognos Now, da IBM, foi desenvolvido para ser utilizado em uma grande variedade de sistemas

e tipo de dados. A implementação de-morou seis semanas e precisou de uma equipe completamente dedicada.

A função para alertas foi a primeira grande diferença, “porque nós não pre-cisamos mais ficar de olho na interface para descobrir se temos um problema”, explicou Noerr. Mas a grande espe-rança para aumentar os lucros vem das funções de escalada e automação adicionadas há pouco tempo. Um apli-cativo monitora 15 variáveis para deter-minar a capacidade dos agentes do call center. Quando ele identifica excesso de capacidade, ajusta, automaticamen-te, o software de relacionamento com cliente (CRM) para enviar orientações aos agentes com mais rapidez.

O segundo aplicativo monitora os processos dos consumidores e envia alertas aos gerentes designados em caso de detecção de falhas no de-sempenho. Se a condição persistir, os alertas aumentam e chegam para os executivos mais altos.

Processamento de eventos comple-xos é uma tecnologia que as empre-sas estão começando a usar com mais amplitude para fazer monitoramento mais perto do tempo real. Surgidos em laboratórios e em desenvolvimen-tos personalizados nas corretoras de Wall Street nos anos 90, tornou-se produto comercial — “de prateleira” — nos últimos cinco anos. Os prin-cipais usos são nas áreas de cadeia de suprimentos, entregas e logística, varejo e utilities.

A gigante de entregas UPS, por exemplo, não apenas transformou a fornecedora Truviso em um dos pa-drões corporativos, como também in-

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87Outubro de 2009

vestiu na iniciante (startup). Decidiu que precisava substituir um aplicativo legado que rastreava e fazia balan-ceamento de carga (load balancing) para aproximadamente 50 milhões de transições feitas por visitantes do USP.com, assim como pedidos de envio feitos por meio do aplicativo WorldShip, baseado em PC.

O antigo sistema fazia o clássico relatório “retrovisor” — coletava dados de log do servidor toda noite e informava as tentativas de transações, as bem-sucedidas e as falhas de cada servidor, toda manhã. “Quando os problemas começavam a aparecer e as pessoas perguntavam ‘o que vocês vêem?’, tudo que podíamos dizer era saberemos amanhã, relatou Jim Saddel, um dos gerentes de sistemas da UPS. “Hoje podemos olhar para o painel e ver imediatamente se se trata de um problema geral ou se é um problema isolado em um servidor específico.” A empresa atualizou seu padrão Truviso em abril e o comple-mentou com alertas de e-mail e de texto. Quando os gerentes recebem uma notificação, eles podem investi-gar e, com sorte, prevenir uma pane.

Muitos fornecedores falam muito bem da opção de mover BI para áreas operacionais como as da Insurance.com e UPS. Mas tecnologias lentas e baseadas em batch são, com muita frequência, um modelo que não consegue acompanhar as decisões que devem ser feitas de repente. As tecnologias de processamento de fluxo prometem tornar realidade os relatórios em tempo real, painéis e aplicativos para suporte de decisões.

COMPrOMeTA-Se COM In-MeMOryO terceiro elemento convocado para

mudar BI é a análise mais rápida pos-sível, que usa os cálculos in-memory. estas ferramentas podem, rapidamen-te, dividir e analisar grandes conjuntos de dados sem recorrer a dados resumi-dos, cubos pré-construídos ou tuning intensivo de banco de dados. Produtos como o Spotfire, da Tibco; o Applix TM1, da IBM e agora conhecido como Cognos TM1; e o QlikTech foram os pioneiros da categoria e, recentemen-te, outros fornecedores entraram no mercado ou apresentaram planos para isso. A Microsoft, por exemplo, planeja adicionar análise in-memory no lançamento do serviror SQL 2008 r2, no ano que vem. e a MicroStrategy acrescentou à sua suite de BI a habili-dade de análise in-memory opcional em janeiro deste ano.

O poder e a atração dos produtos in-memory cresceram nos últimos anos, conforme as tecnologias multicore, multitarefa e de servido-res 64-bit se tornaram mais comuns e acessíveis. O avanço em hardware permite que os produtos deste tipo analisem o equivalente a múltiplos data marts ou, até mesmo, pequenos warehouses em rAM. esta tecnolo-gia também elimina ou, ao menos, minimiza, a necessidade de prepara-ção de dados estendidos e desempe-nho de tuning pela área de TI. Para os usuários finais, significa serviços de BI mais rápidos sem precisar esperar na fila de TI.

A SAP abalou as abordagens de in-memory com o BusinessObjects

Consulte nossodepartamento de treinamentoe Certif iCaçõespara informações sobre as CarreirasofiCias miCrosoft.

A importância da TI dentro das empresas aumentou nos últimos anos na medida que os profissionais de infraestrutura e desenvolvedores de TI passaram a seenvolver nos demais aspectos da organização.

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um indicador essencial para validar conhecimentos,

e desempenha um importante papel no desenvolvimento e na diferenciação continuada

das habilidades de TI.

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Tech Review

InformationWeek Brasil88

Explorer, que mescla o estilo de busca da internet pela interface Polestar com as análises in-memory da ferramenta Business Warehouse Accele-rator. O produto está disponível com ou sem a tecnologia 64-bit in-me-mory, mas sem ela é apenas uma ferramenta com o estilo de busca na internet. A maior limitação: acessa dados apenas por meio do Business Warehouse. Uma atualização que permite acesso a várias fontes de dados já é esperada.

Sara Lee é uma empresa beta-tester do Explorer que virou cliente. Após completar o piloto, a empresa de alimentos comprou o sistema com expectativas de que a velocidade permitirá que, um dia, eles abram BI para mais empregados. A Sara Lee vai testar o Explorer em duas áreas. Primeiro, seu grupo de aperfeiçoamento contínuo irá usá-lo para ajudar a otimizar processos como purchase-to-pay e order-to-cash. Isso requer análise país a país para saber quais unidades têm o melhor e o pior desempenho e por que. “Responder a essas perguntas fica mais fácil quando se tem rápida navegação em dados”, disse o diretor de gerencia-mento de informação global da Sara Lee, Vincent Vloemans.

Em segundo, a unidade de finanças, na Europa, acredita que respostas mais rápidas aprimoram os relatórios padrão de BI. “Essas pessoas pla-nejam e reavaliam o negócio constantemente e também acabam receben-do muitas questões como suposições, vindas de gerentes-sêniores, para as quais eles não têm relatórios pré-definidos”, declarou Vloemans.

Tech Review

Se essas duas implementações forem bem-sucedidas, ele acredita que essas ferramentas podem ser expostas para toda a empresa. Mas isso requer contro-les de segurança e cuidados com os peri-gos da má inteligência — como acreditar que as “vendas” podem ser medidas da mesma forma nas diferentes unidades do negócio. Vloemans avisa que isso é um problema geral de BI, mas quando se dá uma ferramenta poderosa para um número maior de usuários, é preciso ter uma ideia de como as pessoas interpre-tarão os dados.

Seus funcionários querem velocidade — pesquisa rápida de dados e análise são citados mais do que qualquer outra função entre as mais importantes de BI. Visões em tempo real e previsões caem na lista, embora não seja surpresa já que são habilidades pouco familiares para grande parte dos praticantes de BI.

Pesquisa e análise são tão antigos quanto o conceito de business intelli-gence e quem não quer uma versão mais simples e mais rápida do que já se usa todos os dias? Mas não se iluda: enquan-to previsões e visões em tempo real são habilidades distantes para muitos, elas apresentarão riscos em poucos

O que é mais importante em software de BI?Capacidade para exploração rápida de dados, pesquisa e análise 69%

Fácil implementação 66%

Uso fácil pra uma grande quantidade de funcionários 63%

Usuários poderem compartilhar e colaborar com informações 62%

Exportação pra uma grande quantidade de formatos (ex. CSV, Excel, HTML, Flash, PDF) 59%

Integração com aplicativos corporativos como ERP e CRM 57%

Coleta e análise de dados operacionais em tempo real 54%

Integração com aplicativos de desktop 51%

Dados contínuos, aplicativos, integração dos processos de negócio 50%

Diversas opções de vizualização de dados 43%

Respostas a eventos e atualizações em tempo quase real 38%

Prever comportamento de consumidor, risco ou resultados de negócios 33%

Amplitude de produtos e potencial de consolidação com outros fornecedores 29%

Dados: InformationWeek Analytics/IntelligentEnterprise.com 2009Pesquisa sobre Business Intelligence com 534 profissionais em tecnologia dos negócios

UBM

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EstanteIm

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Implementando empreendedo-rismo na sua empresa Colunista da InformationWeek Brasil, Sergio Lozinsky apresenta experiências e ideias para criar uma organização empreendedora. A obra reflete tanto movimentos de estímulo a equipes internas numa forma de impulsionar a inovação quanto para os profissionais que pretendem criar seus próprios negócios. Preço sugerido: R$ 49 Editora: M.Books

Um bate-papo sobre T.I. De maneira leve e bem-humora-da, o livro de Ernesto Haberkorn (sócio-fundador da Microsiga) pro-põe-se a apresentar tudo que você gostaria de saber sobre tecnologia da informação, mas ficava encabu-lado de perguntar. Preço sugerido: R$ 34Editora: Saraiva

Outubro de 2009

Computação em nuvem virou um dos assuntos do momento no universo de TI, trazendo consigo expectativa de transformações profundas nas estrutu-ras atuais. No entanto, o modelo ainda está em fase de evolução. O oportuno livro de Cezar Taurion, da IBM Brasil, amplia as discussões sobre o tema pro-pondo debates a respeito do emergente conceito, suas potencialidades e restri-ções, tecnologias e aplicabilidades. Preço sugerido: R$ 59Editora: Brasport

Cloud Computing Transformando o mundo da tecnolo-gia da informação

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90

Medir o iMpacto da tecnologia da inforMação (ti) nos negócios e na so-ciedade teM sido, há teMpos, assunto de debates e discussões acaloradas. há mais ou menos uma década, líderes dos setores públicos e privados imaginaram como quantificar o impacto da ti em competitividade e desenvolvi-mento. o primeiro grande passo foi a criação do networked readiness index, em 2001, que formou a base do global information technology reports (gitr), que eu co-editei para o fórum econômico Mundial nos últimos nove anos.

graças à coleta sistemática de dados que vem acompanhando a criação da série gitr, hoje, te-mos uma base rica de dados históricos para deci-sões baseadas em evidências nas políticas de ti, tanto no setores públicos quanto privados. por exemplo, agora sabemos que investimentos ape-nas em tecnologia não bastam. as economias que fazem o melhor uso de ti são aquelas que acompa-nham esses investimentos com mudanças agres-sivas em seus ambientes político e legislativo. e, para convencer os céticos, agora temos dados para fundamentar essas conclusões.

dez anos após a criação do networked readiness index, chegamos novamente a um ponto crítico no pensamento sobre o impacto da ti. ao longo da última década, a internet cresceu muito além do que poderiam imaginar os mais ousados observa-dores dos anos passados. a ti está incorporada em praticamente todos os aspectos da nossa vida. seu impacto também se tornou significantemente mais amplo e profundo nos negócios e na sociedade.

ao mesmo tempo, a definição de competitivi-dade e desenvolvimento também evoluiu. o atual presidente da frança, nicolas sarkozy, pediu para que as limitações do uso de dados gpd como repre-

sentação de desenvolvimento econômico fossem repensadas. É claro que o progresso social é muito mais amplo do que o desempenho econômico e tem aspectos sociais, políticos e ambientais. no entan-to, não existe uma medida aceita universalmente de bem-estar e existem definições diferentes — e igualmente válidas — sobre o que esse conceito re-almente implica.

a ti evoluiu na última década. e o impacto da também mudou. precisamos repensar as medi-das a serem usadas para avaliar e rastrear seu impacto nos progressos ambientais, políticos, econômicos e sociais. a tecnologia se tornou um importante possibilitador de desenvolvimento sustentável dos negócios, criação de sociedades mais harmoniosas e governança eficiente em eco-nomia. nosso desafio agora é medir e rastrear as mudanças de impacto da ti.

Inovação

InformationWeek Brasil

Foto

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ção

Soumitra Dutta é reitor para relaçõesexteriores do Insead e professor denegócios e tecnologia da Roland Berger

Avaliando a natureza das mudanças em TI

patrocínIo:

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lay_inovacao politec dutta 90 02.10.09 16:48:03

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