InformationWeek Brasil - Ed.248

Setembro de 2013 - Ano 14 - n 248

O VA L O R DA T I PA R A O S N E G C I O S

crescerCIOs vivem momento crucial de

amadurecimento para consolidar um novo papel da liderana de TI

Mudar para

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Copyright 2013 Hewlett-Packard Development Company, L.P. As informaes contidas neste documento esto sujeitas a alteraes sem aviso. As nicas garantias para produtos e servios HP so as estabelecidas nas declaraes de garantia expressa que acompanham tais produtos e servios. Nada aqui contido deve ser interpretado como constituindo garantia adicional. A HP no se responsabiliza por omisses, erros tcnicos ou erros editoriais contidos neste documento. A Intel e o logotipo Intel so marcas comerciais da Intel Corporation nos EUA e/ou em outros pases.Intel, logotipo Intel, Intel Inside, Intel Core, Ultrabook e Core Inside so marcas da Intel Corporation nos EUA e em outros pases.

Voc est preparado para Cloud?No importa onde sua empresa esteja na jornada nuvem, ponha em ao o poder da Cloud Computing com a HP e Intel.

Construa, gerencie e proteja seu ambiente de TI com a soluo de Cloud Computing da HP, em modelos pblicos, privados e hbridos. a primeira abordagem de fornecimento hbrido, baseada em uma arquitetura-padro de indstria. Conhea o HP CloudSystem com a tecnologia dos Processadores Intel, o sistema aberto mais integrado do mercado para construo e gerenciamento de servios em nuvem, oferecido pela HP e Intel. Faa o download do white paper da HP e saiba mais sobre essa tecnologia.

O poder da Infraestrutura Convergente da HP est aqui.Acesse o white paper da HP Computao em nuvem tudo gira em torno dos servios, em www.hp.com.br/cloud.

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Job: Samsung-B2B -- Empresa: Leo Burnett -- Arquivo: 28181-008-Samsung-B2B-ItForum-402x266_pag001.pdfRegistro: 119716 -- Data: 14:24:07 06/05/2013Untitled-6 2 02/09/13 08:13

Job: Samsung-B2B -- Empresa: Leo Burnett -- Arquivo: 28181-008-Samsung-B2B-ItForum-402x266_pag001.pdfRegistro: 119716 -- Data: 14:24:07 06/05/2013

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ndice

InformationWeek Brasil | Janeiro de 20108 IW Brasil | Setembro de 2013

Setembro de 2013 - Nmero 248

16SeguranaEspecialistas em segurana dividem experincias de proteo corporativa nesta edio do IT Mdia Debate20

De CIO para CeOJos Ferrara, da Tokio Marine, saiu da diretoria de TI para assumir a liderana executiva da seguradora

36 eSpeCIal

IT FOrum +Do kEynoTE DE PETE

DELIsI, Da UnIvErsIDaDE DE sanTa CLara, PassanDo PELo

InTErCMbIo DE IDEIas E workshoPs: CobErTUra CoMPLETa Do IT ForUM + Traz rEFLExEs sobrE o

DELICaDo E oPorTUnIDo MoMEnTo DE TransIo PELo qUaL a TI E os CIos

EsTo PassanDo

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116

108Superconexo

Quais as possibilidades para o mercado corporativo com a to

falada internet das coisas?

cidade conectadaLake Nona exemplo de cidade do futuro, onde a tecnologia ultrapassa o dia a dia por estar intrnseca a hospitais, escolas e residncias

FixaS10 Expediente12 Editorial130 Info

perigo realAtaques direcionados e persistentes ameaam companhias latino-americanas e expem fragilidade na evoluo da TI

30

lay_indice.indd 9 03/09/13 20:55

VITOR CAVALCANTIEditor de TI Corporativa

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FRANCISCO YUKIO PORRINOEditor de Arte e [email protected]

Karen FerrazReprter [email protected]

Bruno CaviniProdutor de Arte e [email protected]

MARCELO NUCCIGerente Comercial

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MIGUEL PETRILLIVice -presidente [email protected]

MIGUEL PETRILLIVice -presidente Executivo

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GABRIELA STRIPOLIEditora Adjunta de TI [email protected]

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PRESIDENTE EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA [email protected]

VICE -PRESIDENTE EXECUTIVOMIGUEL PETRILLI [email protected]

GERENTE ADMINISTRATIVA E OPERAESEmanuela Arajo

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GERENTE FINANCEIRO Marcos Lopes

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Paran: Heuler Goes dos Santos [email protected]

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Planalto Central (DF e GO): Gaher Fernandes [email protected](61) 3447-4400 - (61) 7811-7338

Mauricio Caixeta [email protected](61) 3447-4400 - (61) 7811-0949

Rio de Janeiro: Sidney Lobato [email protected]

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Santa Catarina: Lucio Mascarenhas [email protected](48) 3025-2930 - (48) 7811-4598

USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast

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Europa: Huson International MediaTel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | [email protected]

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Os textos desta edio so traduzidos com a permisso da InformationWeek e da United Business LLC.

Todos os direitos reservados United Business LLC. As opinies dos artigos/colunistas aqui publicados refletem

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nada por qualquer pessoa que conste do expediente.Todos os direitos reservados. proibida qualquer forma de reuti-lizao, distribuio, reproduo ou publicao parcial ou total

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ADELSON DE SOUSAPresidente Executivo

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ADELSON DE SOUSA

CONSELHO EDITORIAL IW BRASILCibele Fonseca - CIO e gerente de RH da Andrade GutierrezFbio Faria - CIO da CSNJos Luiz Rossi - CEO da CPM Braxis CapgeminiLsias Lauretti - CIO da Serasa ExperianSrgio Lozinsky - SLozinsky Consultoria de NegciosTereza Cristina Carvalho - Professora e coordenadora do LASSU/USP

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ANDR CAVALLIGerente Executivo

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GABY LOAYZAGerente de Estudos e [email protected]

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FRANCISCO YUKIO PORRINOEditor de Arte e [email protected]

MARCELO NUCCIGerente Comercial

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EMERSON MORAESGerente deMarketing [email protected]

EMERSON MORAESGerente de

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GABRIELA VICARIGerente de Marketing Comunicao [email protected]

[email protected]@itmidia.com.br

CRISTIANE GOMESGerente de Marketing Revistas [email protected]

MRCIO LIMAGerente de Relacionamento com [email protected]

CHRISTIAN LOPES HAMBURG Executivo de [email protected](11) 97144-2547

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InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

Carta ao leitor

12 IW Brasil | Setembro de 2013

IW Brasil

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

Vitor CaValCantiEditor

[email protected]

mudar?Hora de

Frequentemente nos depara-

mos com a pergunta-ttulo deste

editorial, seja na vida pessoal ou

profissional. E eu arriscaria a dizer

que, geralmente, a melhor resposta

seria: sempre. No mundo corpora-

tivo, ditado por uma digitalizao

acelerada de processos e por uma

busca incessante por novidades,

mudar um mantra que se junta a

outras palavras como transformar,

evoluir, modificar, alterar. E se h

algum no time de alta gesto que

sabe bem o que isso, esta pessoa

voc, CIO.

Seu perfil profissional insti-

gado a mudanas o tempo todo e

no apenas pela evoluo da tec-

nologia, mas pela necessidade do

CEO em ter pares com uma linha de

pensamento mais estratgica, por

demandas das mais diversas reas

de negcio que te induzem a refletir

sobre como a TI pode impactar o ne-

gcio fim ou mesmo por tendncias

lanadas pelos fornecedores que o

foram a estudar, pesquisar.

Mudar, verdade, gera resis-

tncias. Muitas vezes no nos da-

mos conta ou no queremos en-

xergar tudo o que acontece nossa

volta, na crena de que o status

quo ser mantido. Mas, no geral, o

que acontece que pequenas mu-

danas se juntam e, ao ganharem

fora, convertem-se em algo difcil

de atingir. Hoje, o CIO passa por

um momento complexo. Ele cha-

mado a discutir a estratgia corpo-

rativa, a melhorar a capacidade de

comunicao, a pensar o novo, a

transitar melhor entre as reas de

negcio a fim de contribuir com

tudo que acontece na ponta. de-

sejo do CEO e dos demais integran-

tes do C-level que isso acontea.

Esse momento de transio foi

bastante explorado durante o IT

Forum 2013, em maio, e tambm

no IT Forum+ 2013, cuja cobertura

especial voc ver nas prximas

pginas. Obviamente, especialistas

como o coordenador do programa

de Liderana em TI da Universidade

de Santa Clara, Pete DeLisi, e o prin-

cipal da prtica de TI da Korn Ferry,

Guilherme Maciel, contribuem com

diversas recomendaes. Eles lem-

bram, entretanto, que tudo uma

questo de escolha. Voc, executivo

de TI, tem uma grande oportunida-

de nas mos, mas o que voc far

com ela ser uma deciso unica-

mente sua. Que CIO voc quer ser?

O do atual modus operandi ou estra-

tegista corporativo? Pense bem.

At a prxima

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bro Keynote Speaker com o tema: O futuro agora

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Tracks exclusivos de contedo nos dois dias do eventoSesses de troca de conhecimento, incluindo perguntas e respostas, onde um executivo, consultor, gerente de projeto ou analista explana sobre um assunto especfi co dentro dos quatro temas macro descritos abaixo:

REGIONAL SUMMITSAO PAULO 2013



Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

xxxxx

A TI no o

EX-CIO E AGORA PRESIDENTE DA SEGURADORA TOKIO MARINE, JOS FERRARA REVELA COMO CHEGOU AO PRINCIPAL CARGO DA COMPANHIA E DEBATE O PERFIL ESTRATGICO NECESSRIO AOS EXECUTIVOS DE TI

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Entrevista

17

IW Brasil

xxxxx

A TI no o

Jos Ferrara, ou Ferrara, como prefere ser chamado, est vontade na sala da presidncia da Tokio Marine, localizada em um edifcio na zona sul da capital paulista. Ele assumiu o cargo em julho deste ano, mas est na companhia desde 2009, quando entrou para assumir a liderana de TI e operaes. Foi na TI, verdade, que ele desenvolveu toda sua carreira ao longo de mais de 30 anos, passando por empresas do setor financeiro e seguradoras. A diferena entre ele e outros executivos que ocupam posto similar est na informalidade e na capacidade de comunicao. Com um sorriso no rosto, ele recebeu a reportagem da IW Brasil para quase uma hora de conversa. O tom descontrado se notava antes mesmo de iniciar a sesso de perguntas, quando o executivo comeou a relembrar toda a

sua trajetria profissional em TI, premiaes que ganhou e as diversas edies do IT Forum as quais teve a oportunidade de participar. Longe de querer dar uma receita de bolo ou lio de moral aos demais CIOs muitos deles so seus amigos pessoais -, Ferrara concordou com a necessidade de o executivo de TI desenvolver um perfil de gesto, trabalhando pontos como empreendedorismo, gesto de pessoas, o pensar o novo. At para poder pleitear, em algum momento, o posto de CEO de alguma corporao. Como ele mesmo fala na entrevista, o gestor de TI pode ser um tirador de pedido ou ser o cara que pensa a estratgia da empresa e atua como parceiro das demais reas. A seguir, voc confere os principais trechos dessa conversa.

VITOR CAVALCANTITOPOLay_entrevista.indd 17 03/09/13 20:38


Entrevista

18

IW Brasil

IW Brasil | Setembro de 2013

IW Brasil - Quando voc percebeu

que poderia ir alm da TI e at

chegar ao cargo de CEO, o que no

to comum no Brasil?

Jos Ferrara Eu tive uma experi-ncia muito positiva quando traba-lhava em banco, quando pela pri-meira vez tive a oportunidade de participar de uma reunio enquan-to analista de sistemas com o ento vice-presidente de TI no Unibanco, Eduardo Magalhes. Eles falavam de payback, retorno sobre investi-mento, e eu pensava: o que esses caras esto falando?. Era um grupo de CIOs discutindo a possibilidade de uma rede de ATMs ser compar-tilhada, e eu seria o cara pelo Uni-banco que viabilizaria a conversa e a integrao daquelas mquinas espalhadas pelo Pas com o sistema do banco.

Mas, naquele momento, eles discutiam o ROI e eu no entendi nada. E pensei: preciso entender desse negcio se quiser um dia ser o Eduardo Magalhes. A voltei para universidade para estudar adminis-trao na FGV (mas minha forma-o bsica Cincia da Computao pela Universidade Estadual de Cam-pinas - Unicamp). Mais recentemen-te, estudei gesto em Harvard. Essas experincias me levaram a pensar em ser o futuro CIO e comecei a en-tender a importncia daquilo que aquelas pessoas discutiam na reu-nio. Eles falavam puramente de negcio e eu falava de projetos, sis-temas, programao.IWB - Depois que voc investiu

no entendimento do negcio, em

que momento voc percebeu que

poderia ser CEO?

Alguns acham que tecnologia o incio, meio e fim. Eu penso que tecnologia

o meio; o fim ser presidente

Ferrara A partir do momento em que voc passa a se conscientizar que faz tecnologia no por tecno-logia, mas por suporte ao negcio que sua empresa trabalha, voc acaba tendo vocao natural para trabalhar o negcio. Ento, enten-da sua empresa. Tenha um estilo empreendedor e saiba que isso far a diferena dentro da corporao. Eu comecei a praticar isso quando passei funo de gerente: deixei de ser analista de sistemas e virei gerente de pessoas, gerente de pro-jetos e passei a treinar essa viso, a avaliar o motivo pelo qual estva-mos fazendo determinado sistema para uma rea de negcios. Assim, fui ganhando espao naturalmente. at chegar a diretor de toda a TI. E, nessa posio, voc est influen-ciando muitas vezes toda a busca da excelncia operacional dentro da companhia.

Quando falo excelncia opera-cional, entenda-se: melhorias em processos, satisfao dos usurios internos, satisfao dos clientes da empresa, do ambiente computa-cional e dos sistemas para clientes e funcionrios. Passa tambm pelo responsvel pela tecnologia a cons-cientizao de que depende deles a busca incessante pela eficincia operacional e isso dinheiro, re-duo de despesas ou evitar custos futuros. Ou como aumentar a pro-duo com os mesmos recursos, por

meio da tecnologia. Todo CIO pre-cisa ter essa misso em mente.IWB Por que voc acha to impor-

tante para um CIO ter uma mente

empreendedora? difcil encon-

trar um perfil assim?

Ferrara No difcil ter essa for-mao, naturalmente o cidado tem isso, mas quando a pessoa fica mui-to amarrada tecnologia, ela tenta fazer o melhor dentro da TI, ter a ltima tendncia implantada e no necessariamente o momento da empresa comprar aquilo. A dificul-dade que vejo no CIO no conse-guir se desprender da tecnicidade que a tecnologia o leva naturalmen-te. Alguns acham que tecnologia o incio, meio e fim. Eu penso que tec-nologia o meio, o fim ser presi-dente. Por acaso tecnologia o meio e eu tenho domnio sobre isso, en-to, vamos usar com capacidade de criao, convencer seus pares de que existe uma tecnologia que poderia ser aplicada a um determinado pro-cesso da companhia e que trar um salto de produtividade ou poder gerar novos negcios. A atitude do CIO inteligente patrocinar boas ideias, ainda que no seja as dele.IWB A carreira em TI tem diver-

sas ondas e hoje no sabemos

para onde vai caminhar, qual o

futuro desse CIO. Temos discu-

tido muito o tema, falado sobre

habilidades falhas como a de

comunicao e estratgia. Mas

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19

alm disso, onde o gestor de TI

peca neste momento de desafio?

Ferrara O CIO administra uma rea que pode ser a rea que impulsiona a modernizao da companhia, como pode ser crucificada por no entregar o que se pede para ela. Ou seja, ela o grande telhado de vidro. O CIO tem que sair dessa condio para ajudar o empreendedorismo da companhia. Mas, muitas vezes, essa condio pela falta de comunicao tambm e pelo baixo nvel de carisma. s vezes, ele acha que por ter o domnio tcnico exceder as expectativas. E no vai! O CIO como qualquer executivo de ou-tras linhas, ele tem que ter pelo menos uma dose de carisma e aceitabilidade por seus pares.

Como voc segura esse rojo? Com um bom relacionamento com as pesso-as, de forma que seus pares entendam que voc adiciona valor companhia. A parte de comunicao, carisma, es-tilo empreendedor, no sentido de con-quistar os pares e mostrar que est ali para ajudar, a melhor atitude que o CIO poderia ter. Se ele ficar no casulo, achando que executar bem o projeto encomendado, ou seja, um tirador de pedido, est fadado a ficar ad eternum como CIO. Ou at a perder o emprego.IWB Voc concordaria com a afir-

mao de que entregar o po quen-

te todos os dias obrigao do CIO

e o restante do tempo ele precisa

usar para inovar, empreender e en-

tender melhor o negcio?

Ferrara Concordo. s vezes, entre-gar atrasado um projeto, ainda que seja algo super estratgico para a com-panhia, menos relevante do que dei-xar sua operao do dia a dia fora do ar. Essa companhia [a Tokio Marine],

se ficar um dia sem tecnologia, deixa de faturar R$ 10 milhes. E com isso d para fazer uma dezena de projetos. Ento, se atrasar um projeto, o impacto ser menor do que voc no der o po-zinho quente todos os dias.IWB Como o departamento de

TI da Tokio Marine reagiu sua

promoo?

Ferrara Naturalmente. Ficaram to-dos muitos felizes pela condio. E as pessoas percebem que voc pe a ca-bea fora da janela o tempo todo e isso pede habilidade. Entrar no terreno alheio pode comprar uma grande en-crenca ou mesmo um inimigo, depen-dendo da forma com a qual voc se co-munica. Ento, h o jeito de dizer para outras reas que, ao fazer determinada coisa, o processo ficar melhor. No muito fcil. As pessoas precisam te enxergar como um cara do bem e que no est ali para tomar o espao dele. Trabalhei para ser presidente, me pre-parei. Mas nunca fiquei pelos cantos da companhia falando isso claramen-te. Tive vrias oportunidades de ser e perdi chances ou mesmo no aceitei chances, agora surgiu novamente e re-solvi aceitar. Achei que era o momento certo at pela experincia adquirida.IWB Voc j consegue pensar

na empresa sem a cabea de TI e

sem desejar por a mo no traba-

lho da TI?

Ferrara difcil. A tendncia natural de uma pessoa que foi CIO, por for-mao, ter um bom raciocnio lgico, uma sequncia organizada de fazer as coisas, rapidez de pensamento ou mes-mo ver a problemtica e pensar na so-luo. Quem vem de TI, ao ver um pro-blema, j pensa em uma soluo para evitar novas ocorrncias do mesmo iwb

tipo. Um exemplo: ao notar um procedimento errado que prejudi-cou o cliente na ponta, voc pensa em como resolver e como tecno-logia daria suporte. Um cidado comum pensar em treinamento dos funcionrios. Mas voc trei-na e o cara sai e fica num crculo. Ento, pense em como a TI pode ajudar para evitar que a pessoa erre, seja no comercial ou no call center. Assim, fica difcil. Mesmo na posio de presidente, quando vejo oportunidade de melhoria na companhia, naturalmente olho para a TI e digo que tem algo in-teressante para fazer, explicando, por enxergar a soluo. IWB Se voc fosse contratar

um CIO hoje, o que no pode-

ria faltar nele?

Ferrara Empreendedorismo, conhecer tecnologia, ter dose de carisma, ser uma pessoa com vo-cao natural de inovao, enxer-gar as coisas sob o ponto de vis-ta da inovao, ser uma pessoa que pensa constantemente em melhoria operacional, buscan-do oportunidade de reduo de despesa dentro da companhia. Qualquer rea na verdade pre-cisa pensar assim e tecnologia permeia todas elas. O CIO nor-malmente pensa no oramento da TI, mas ele precisa pensar na empresa como um todo. Um exemplo simples o sistema de telefonia, com que se gasta mui-to. Como reduzir o custo unit-rio da telefonia? E, claramente, um bom gestor de pessoas e que conhea muito a rea de negcio para a qual dar suporte.

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IT Mdia Debate


Desafios da Segurana da Informao

Tentculos da seguranaAtaques mais sofisticados e falhas antigas, como o no estabelecimento de uma poltica de segurana adequada, complicam ainda mais o cenrio de SI nas corporaes

VITOR CAVALCANTI

Fotos: Ricardo Benichio

Edgar D'Andrea, da PwC

Curt Zimmermann, CIO da BRF

lay_Itmidia Debate Segurana.indd 20 02/09/13 08:32

21

Tentculos da segurana

Edison Fontes, da Ncleo Consultoria

Vanderlei Ferreira, CIO da EDP Energias



IT Mdia Debate



No tem jeito, entra ano e

sai ano, a segurana da

informao (SI) segue ge-

rando polmica quando

se resolve discutir quais

so os principais desafios

para as empresas brasileiras nesta rea. Edu-

cao do usurio, conhecida tecnicamente

como ameaa interna, est sempre entre os

principais pontos. Mas no s isso. Espe-

cialistas apontam ainda a necessidade de

se priorizar os investimentos em segurana,

levando em considerao a realidade da sua

empresa e qual o nvel de risco aceitvel pelo

negcio. Aplicao da poltica de segurana

com regras claras tambm figura como algo

essencial, at para que as diretrizes possam

ser cumpridas pelos funcionrios.

Todos esses pontos estiveram em pauta

durante o IT Mdia Debate sobre os Desafios da

Segurana da Informao, realizado na sede da IT Mdia, em

So Paulo. Para ajudar a trazer uma luz e juntar esses tent-

culos que muitas vezes se espalham pela empresa e correm

de forma independente, foram convidados o professor, con-

sultor da Ncleo Consultoria e blogueiro da IW Brasil, Edison

Fontes, o scio e responsvel por SI da PwC, Edgar DAndrea,

o CIO da BRF, Curt Zimmermann, e o CIO da EDP Energias,

Vanderlei Ferreira.

Um dos primeiros pontos levantados foi a questo da

priorizao dos investimentos em SI. Muitas vezes, a em-

presa acha que, para estar segura, precisa lanar mo de

grandes projetos, o que demanda um oramento pesado.

Depois de todo o processo de implantao e de milhares de

reais gastos, descobre-se que a empresa foi invadida ou teve

dados roubados, ou seja, no estava segura. O que aconteceu,

ento? A empresa tem que comear a identificar se o valor

investido em segurana o que ela necessita. Precisa fazer

priorizao. s vezes, sua ameaa so os funcionrios que

no cumprem regras ou a falta de poltica clara sobre uso dos

dispositivos. Voc tem que comear pelo simples, classifique


Untitled-6 1 02/09/13 08:06


IT Mdia Debate



as ameaas, preste ateno e veja se o investimento sufi-

ciente para a sua necessidade. Tenha em mente tambm que

segurana permeia organizao, no s da TI, ensina, em

tom professoral, Edison Fontes.

E dentro do que ele fala, duas lies so fundamentais

para trabalhar bem a questo: comear pelo simples e prio-

rizar. O simples pode ser um programa educacional que

demandar um esforo mediano e investimento baixo. O

priorizar est, entre outras coisas, em entender qual o risco

aceitvel em seu negcio e compreender o que seria um

provvel alvo de ataques internos ou externos. Como lem-

bra Edgar DAndrea, scio da PwC, a tendncia que o desa-

fio apenas cresa, principalmente, pelo acelerado processo

de digitalizao dos negcios. Na medida em que acontece

a transformao digital das empresas, o desafio da seguran-

a natural e transcende a questo da tecnologia em si. Os

dados passam a ser o alvo de muitos ataques. E so dados

importantes no servidor da empresa e tambm nos dispo-

sitivos mveis, e o valor do investimento em SI continuar

crescente. O que priorizar o maior dilema, j que no con-

sigo investir em tudo que deveria investir em

segurana, pontua.

Para o especialista, de forma geral, as

empresas brasileiras esto mais maduras na

deciso de compra, especialmente, quando

se observa o grupo das 500 maiores. Mas no

se pode esquecer que se trata de um processo

longo de aprendizagem. DAndrea lembra que

havia uma cultura de empurroterapia por

parte dos fornecedores, sempre na promessa

de resolver todos os problemas. O CIO ou o ge-

rente de segurana, do outro lado, comprava

determinada soluo como sendo nica e, ao

chegar em casa e avaliar a situao, via que

faltavam vrias peas. E o que custava X, aca-

bava custando 10X e sem resolver. Por isso, mu-

dou e as empresas esto mais crticas em seus

processos de compra.

AplicAo dA polticA de ti

Depois de priorizar os investimentos,

algo essencial dentro da corporao ter

uma poltica de SI bem elaborada e desen-

volver um trabalho para que ela possa ser

aplicada e seguida por todos os funcionrios.

O scio da PwC informou durante o debate

que, das empresas que participam de um

estudo produzido pela consultoria em m-

bito global, incluindo o Brasil, chega a quase

80% o porcentual de empresas que dizem

possuir uma poltica. Mas quantas a aplicam

de fato? Qual o porcentual de efetividade? O

especialista no levou um nmero para isso,

mas avisou que, por percepo, entende que

o ndice deva cair pela metade.

Quando o assunto poltica de seguran-

a, algo sempre levado em considerao o

treinamento do usurio. Mas o professor Edi-

son Fontes entende que internalizar o concei-

to de segurana em toda sua amplitude pode

ser muito mais importante que a prpria cria-

o de regras e treinamentos diversos. Qual o

nvel de segurana? Fazer tudo timo, mas

a empresa trava; deixar tudo aberto fcil,


Untitled-11 1 03/09/13 17:55


IT Mdia Debate



mas o risco grande. A empresa

feita de pessoas, tem que se interna-

lizar para que as pessoas entendam

isso. preciso estudar as ameaas at

para classific-las, e tenha em mente

que segurana no de graa, exige

recurso que no s dinheiro. No

passar um cheque que magicamen-

te os funcionrios estaro dentro do

que se espera.

Mas o fato que com ou sem uma

poltica adequada e implantada, as

coisas acontecem e o melhor dos

mundos que os fatos ocorram de

forma regrada, para que voc, respon-

svel pela segurana da informao,

tenha o controle em casos extremos.

Um projeto de automao da fora de

vendas, que pode at parecer simples

numa primeira anlise, pode gerar

grandes problemas se no houver,

desde o incio, a preocupao em ga-

rantir a segurana de tudo o que trafe-

gar nos dispositivos carregados pe-

los vendedores. As reas demandam

e voc, TI ou SI, precisar atender de

alguma forma.

Como lembrou o gerente de se-

gurana da GM no Brasil, Andr Ma-

galhes, que participou da plateia do

debate, o ideal ter um bom plano de

implantao dessa poltica, porque

ela tem o insumo e os componentes

comportamentais esto espalhados

pelas reas. Em geral, a regra cum-

prida nos departamentos mais ade-

rentes. Essa parte comportamental

e processual, que extremamente

forte quando se fala em implantar

qualquer tipo de regra que seja, est

muito vinculada ao RH e s reas de

negcio. Ao final, ele questionou se

as empresas tm elaborado um plano de implantao. E a resposta de

Fontes foi a seguinte: um porcentual pequeno, esquecendo a ques-

to dos segmentos, tirando financeiras e o ecossistema que j cobra-

do por isso, poucas empresas esto preocupadas em ter segurana

organizada e uma das questes a poltica. O processo de segurana

responsabilidade do gestor de segurana, seja ele 100% dedicado ou

no. Pode deixar com o gerente de TI, mas no recomendo, porque ele

tem outras preocupaes. Meu sentimento que quando as empresas

buscam a poltica, esto com vontade de fazer e implantam, dentro do

ritmo da corporao.

RegRaS claRaS

Mas se voc precisa priorizar melhor os investimentos em TI, ela-

borar uma poltica e ter um plano de implantao adequado realida-

de da sua empresa, algo fundamental em meio a tudo isso a clareza

das regras, como alertou Curt Zimmermann, CIO da BRF. Ele que teve

Zimmermann, da BRF: trabalho de aculturamento de segurana


27

no Pas, de acordo com a Frost & Sullivan

boa parte da carreira desenvolvida no setor financeiro, tem enrai-

zada a cultura de segurana da informao e, aos poucos, coloca

esse conhecimento no dia a dia da fabricante de alimentos. Quan-

do entrei na BRF, o assunto era mais morno. Mas o advento do que

ocorreu com diversas empresas, at como roubo de dados de games

da Sony, gerou um alerta em todo mundo. H uns dois anos perce-

bemos uma necessidade maior do controle de informaes. Mas a

cultura da empresa era falta de segurana, no havia na BRF todo

o apelo de um banco. Comeamos um trabalho de aculturamento e

criamos um comit de segurana com marketing, RH, reas de risco

e trouxemos as pessoas que mais brigavam contra o fechamento de

acesso informao. Com o comit comeamos a aculturar, mos-

trando o real impacto da fuga de informao, e houve uma reduo

da resistncia poltica de segurana.

Na EDP Energias tambm foi institudo um comit, como ex-

plicou o CIO Vanderlei Ferreira. O executivo lembrou ainda que

existe um centro de operao global

de SI que suporta subsidirias como

a brasileira. Esse centro discutido

entre as pessoas de SI e TI, mas como

extrapolar para toda a organizao?

Para isso foi montado o comit. At

discutindo que colaborador deve par-

ticipar por ser formador de opinio. A

conduta estava com comit de tica,

mas hoje est conjunto SI. Criamos a

cultura e hoje nos procuram com at

trs meses antes da implantao do

projeto para introduzir as questes de

SI, resume, em tom comemorativo,

lembrando que o impacto financeiro,

no caso de qualquer tipo de fraude,

dos CIOs das 500 maiores empresas do Brasil colocam SI como prioridade, de acordo com estudo Antes da TI, a Estrat-gia, produzido pela IT Mdia

milhes

At 2016 atingir

Mercado giganteSI cresce

Fontes, da Ncleo Consultoria: classificar ameaas e priorizar investimentos



IT Mdia Debate



fez parte dos argumentos de convencimento. Foi com muita insistn-

cia, tudo tem que ter conformidade de SI.

O engraado que os dois setores (alimentos e energia), embora muito

distintos, parecem ter um caminho um pouco similar quanto o assunto

segurana da informao. Como relatou Zimmermann, de dois anos para

c ele tem conseguido trabalhar internamente a conscincia da necessi-

dade de cumprir regras de SI, sobretudo, para proteger documentos com

formulao de produtos. Em utilities, Ferreira vai at mais alm e diz que o

setor ficou adormecido por vrios anos. Nos ltimos dez anos est ocor-

rendo um investimento muito forte em TI, tanto em aplicaes, como em

mobilidade, preveno perda de receita. Quando cheguei TI olhei o pla-

no estratgico e segurana fazia parte de forma muito pequena. Na Europa

- nossa matriz fica em Portugal -, o pessoal estava muito mais adiantado, ti-

nha uma viso diferente por energia ser um setor estratgico, de seguran-

a nacional. Imagine um hacker invadir um sistema de uma hidreltrica e

abrir as comportas? Mata milhares de pessoas. Hoje temos um centro de

operao de gesto da segurana da informao no mundo com 35 pesso-

as espalhadas, sendo 10 no Brasil. Dos 60 funcionrios em TI, 10 so em SI.

Em um debate com um tema to amplo como este, difcil se extrair

apenas uma concluso, mas algo que tem ficado latente, especialmente

para o mercado brasileiro, a necessidade de se repensar a estrutura de se-

gurana da informao nas empresas. Vincular TI nem sempre o melhor

remdio e setores como financeiro, telecomunicaes e utilities tm aposta-

do em uma estrutura independente, muitas vezes com o emergir da figura

do CSO. DAndrea, da PwC, citou dados da consultoria apontando uma forte

mudana de cenrio. Antes, em at 60% das companhias, SI respondia para

o CIO; hoje, este porcentual est entre 35% e 38% - na maioria dos casos essa

rea passa a responder para o conselho ou migra para o CFO. iwb

Questo de culturaOs CIOs da EDP Energias e da BRF, Vanderlei Fer-reira e Curt Zimmermann, respectivamente, alertaram para a necessidade de se trabalhar internamente a cultura da segurana da informao, principalmente em setores no acostuma-dos a regras de SI mais rgidas como o financeiro.Um aculturamento sobre as questes da forma como o crime acontece necessrio, hoje no estou preocupado com a pirraa e tirar dado do servidor ou apagar diretrio. Os casos que tenho acompanhado so de infiltrao de pes-soas na organizao, que facilita todo o processo. A gente tem que entender de fato que vulnerabilidade existe e depois vem o treinamento, mas preciso definir o escopo, entende Zimmermann. Ferreira, por outro lado, lembra que para internalizar tal cultura, faz um trabalho forte at com fornecedores. Tem coisa que no impede, mas cul-tural. O nosso incio foi h trs anos, para pensar num plano estratgico de SI, quando criamos um comit, uma operao mesa limpa, onde o pessoal fotografa a mesa para mostrar o risco de deixar documentos es-palhados; colocamos MDM. Eu era contra num primeiro momento chegada de dispositivo mvel pessoal, mas a gerao mais nova quer e acessa de tudo. Como no consigo ficar con-tra, busquei uma forma de orientar e gerenciar o que se fala da empresa.


it mdia deit mdia deit mdia deit mdia deit mdia deBBate ate DESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAODESAFIOS DA SEGURANA DA INFORMAO

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Segurana


Cibercrime organizado e profissional

Assim como a TI evoluiu para ambientes e arquitetura complexos, o crime eletrnico est igualmente sofisticado

GABRIELA STRIPOLI | [email protected]

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31

Foto

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O desafio de lidar com uma TI complexa, com infraestrutura em nuvem hbrida, aplicaes remotas, base de usurios mveis e anlise de dados somado presso por inova-o faz parte do dia a dia do CIO. A tecnologia da informao evoluiu, exigindo cada vez mais habilidades multidisciplinares do diretor de TI e uma equipe altamente especializa-da. No raro, startups de negcios disruptivos tm sua base em profis-sionais da rea.

Muitos dos melhores desses ta-lentos, contudo, trabalham no lado do mal. Cibercriminosos tambm aprimoraram suas tcnicas de ata-que, principalmente quando o foco deles so informaes corporativas. Existe uma certa ingenuidade de empresas latino-americanas em acreditar que elas no so vtimas de APTs, expe o diretor da equipe de pesquisa e anlise da Kaspersky Lab para Amrica Latina, Dmitry Bestu-zhev, na 3 Cpula Latino-america-na de Analistas de Segurana, que ocorreu em agosto em Cancun, no Mxico. Ele se refere a ameaas per-sistentes e direcionadas, um tipo de investida sofisticada cada vez mais presente na regio.

O especialista da companhia russa de segurana taxativo: se sua companhia foi um dos alvos de APTs, tenha certeza, houve dados roubados. difcil sobreviver a es-ses ataques, pois um simples antiv-rus no o suficiente se no obtiver recursos especficos de bloqueio e proteo contra exploits.

Bestuzhev: Existe uma certa ingenui-dade de empresas latino-americanas em acreditar que elas no so vtimas de APTs



Segurana

No ranking de ameaas mais frequentes na Amrica Latina, um script de cdigo avanado encabea a lista. A maioria dos ataques usa a internet, devido ao alto nmero de usurios na regio.

O monitoramento feito com base nos usurios de ferramentas da Kaspersky Lab d conta de 500 mil usurios nicos para cada tipo de exploit. Elas bloqueiam 12 ameaas por segundo, ou 17.043 ata-ques dirios.

No ranking das ameaas mais frequentes na Amrica Latina, um script de cdigo avanado en-cabea a lista. A maioria delas vem pela internet. Pela quantidade de usurios, somos bombardea-dos por ameaas virtuais, relata Bestuzhev. o caso do chamado ataque waterhole, com o qual cibercriminosos inserem cdigos maliciosos em uma pgina web convencional.

Ao visitar o site, praticamente impossvel de-tectar a ameaa, capaz de infiltrar-se na mquina apenas por ser aberta em um navegador. Assim, criminosos chegam aos dados corporativos con-tando insistentemente com um comportamento simples e recorrente dos funcionrios da empresa o acesso uma pgina web de notcias, ou in-ternet banking, at mesmo sites de e-commerce. Recentemente, Apple e Facebook foram surpreen-didos pela infeco.

Outra abordagem explora pontos fracos em sistemas de companhias, e alguns deles podem ser simples brechas que abrem portas para graves crises de segurana. o exemplo do exploit Java.cve 2013-0431.gen, que se aproveita de uma vul-

Um verdadeiro

negcioDados do analista de malware da Kaspersky Roberto Martinez

o preo mdio por um kit de desenvolvimento de malware

o preo para investir na construo de crimeware

o valor a ser aplicado na criao de ataques bulletproof

O preo para aluguel dessas mquinas

o rendimento mensal de um cibercriminoso de mdia atuao

De receita ao ano com o cibercrime

computadores-zumbis um botmaster pode conter

At


33

Segundo os clculos de Bestuzhev, 27% das companhias ainda usam o Windows XP. O sistema deixa de ter suporte da Microsoft a partir de abril do ano que vem, e muitas dessas companhias ainda tero a verso rodando em suas mquinas.Ser terrvel. Mais ou menos como se um hotel, de um dia para outro, deixasse todos os quartos sem as chaves. Alm do fcil acesso a todos os bens valiosos de cada quarto, os hspedes teriam todos seus bens expostos, compara o especialista.O upgrade para todas as mquinas corporativas pode ser custoso, mas o especialista no v outra alternativa seno agir j. Comece com as mquinas crticas, de reas e cargos estratgicos, aconselha. No caso de manter algum PC com o XP aps essa data, mantenha-o offline e no conecte dispositivos USB nele.

beira do caos?

rabilidade do Java e j uma das ameaas mais comuns detectadas no primeiro semestre em todo o mundo. Atravs dele, informaes de em-presas, meios de comunicao e embaixadas foram desviadas por cibe-respies. O Brasil, logo atrs da Rssia, concentra a presena desse ex-ploit, com taxas de xito elevadas. Como garantir que todos os usurios de uma empresa atualizam o Java periodicamente?, provoca Bestuzhev.

Proteo Pr-ativa

Como, ento, se proteger? O especialista recomenda o monitoramen-to da rede, o que ele garante no ser uma prtica comum nas compa-nhias latino-americanas. Sistemas de rede definida por software (SDN) comeam a permitir melhor gesto, entretanto, no so bem utilizados por CIOs latino-americanos. preciso ter um bom sistema de gesto. Saber qual seu trfego, analisar seu contedo, coisas bsicas como quem est acessando a rede, enumera. Assim, ao menos, ser possvel detec-tar intrusos e talvez at montar emboscadas, controlando a largura de banda corporativa.

Os ataques sofisticados tm um nico tipo de objetivo: acessar um dado e roub-lo, resume Bestuzhev. E culturalmente, empresas latino--americanas se concentram apenas em remediar, tomar alguma precau-o quando o roubo j aconteceu, enquanto deveriam trabalhar em duas frentes: prevenir e remediar, finaliza. No caso de APTs e roubo de da-dos, agir depois que o roubo aconteceu pode ser tarde demais.

* A jornalista viajou a Cancun a convite da Kaspersky

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KEYNOTE


DeLisi: Os CIOs raramente perguntam qual estratgia da empresa antes de dar sugestes

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MudanaNECESSRIA

ESPECIAL ITFORUM

39

Apesar da aproximao cada vez maior do CIO de um papel executivo,

ainda importante o desenvolvimento de algumas habilidades para que

sua atuao corporativa esteja a par das expectativas do CEO e, mais ain-

da, sobreviva s mudanas pelas quais a tecnologia est passando. Pete

DeLisi, coordenador do programa de liderana em TI da Universidade de

Santa Clara, na Califrnia, v diante da situao atual a necessidade laten-

te de mudana do perfil dos executivos.

Mesmo na fsica, as verdades mudam. Assim como companhias devem

mudar em busca da competitividade, CIOs devem tambm buscar novas

habilidades frente aos desafios das empresas, expe o especialista duran-

te a abertura do IT Forum+ 2013, que teve como tema central O CIO que

voc precisa ser: mudar ou mudar, este o desafio do executivo de TI. Para

ele, essas habilidades so complexas, subjetivas e denotam a aproximao

do diretor de TI presidncia executiva.

Ele cita um estudo realizado com companhias norte-americanas, no

qual foram mapeadas as habilidades esperadas para um CEO e um CIO.

Com exceo de um forte conhecimento tcnico esperado das lideranas

de TI, todas as outras caractersticas so iguais entre os cargos: senso es-

tratgico, habilidade de lidar com pessoas, comunicao, liderana e capa-

cidade macro de gesto.


Comunicao, liderana e principalmente conhecimento estratgico so habilidades essenciais para novos lderes de TI

Foto

: Pho

toga

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ESPECIAL ITFORUM


KEYNOTE


CIO estratgico?Habilidades subjetivas

Um exerccio simples da falta de habilidades subjetivas aplicado por DeLisi em seus cursos de lide-rana. Trata-se da apresentao de uma meta crescer 15% na receita em um ano e chegar a US$ 1 bilho em cinco anos e o questionamento sobre como a TI pode ajudar a alcan--la. Entre as respostas usualmen-te recebidas, esto a contratao de equipes de vendas, criao de novos produtos, aumento de preo, entre outras medidas.

Os CIOs raramente perguntam qual a estratgia da empresa e como a companhia vem crescendo antes de dar sugestes, relatou. H de se pensar em como a tecnologia pode reduzir o fechamento de uma venda ou criao de propostas, para fechar mais contratos, exemplifica.

Uma dessas habilidades simples a comunicao. Em reunies de negcio, comum o profissional de TI perguntar uma demanda e, antes mesmo de ouvir a resposta, passar para o prximo ponto. preciso ou-vir as pessoas e criar relacionamen-to, aconselha DeLisi. Com isso, est a necessidade de desenvolver o poder de concluso. Ao fim da reunio, a TI deve ser capaz de responder sim ou no ao andamento do projeto, com base em tudo que foi exposto, ser capaz de finalizar e decidir.

DeLisi tambm considera que a TI deveria reforar seu papel edu-cador dentro da organizao, para que as pessoas entendam o que elas usam da tecnologia cotidianamen-

te, mesmo sem se dar conta de que esto se deparando com uma ferra-menta de TI. Um exemplo bem su-cedido nisso remete aos anos 80 e 90, quando a IBM educou o mundo sobre os benefcios da computao.

Ningum sabia o que era o computador, a TI era uma caixa preta e quem trabalhava com isso era envolto em mistrio. Ao educar as pessoas e faz-las perder o medo da computao, a IBM alcanou 80% de market share e dominou o mer-cado, conta. Essa iniciativa pode at no ser realizada pela TI, mas deve partir da rea.

Alinhamento estratgico

Apesar de todas as habilidades a serem desenvolvidas, a principal deficincia e consequentemente a necessidade urgente est no pen-samento estratgico. E aqui, boa notcia: CEOs tambm no sabem fazer isso, aponta. Ento, a compa-nhia vive em uma bola de neve, pois sem estratgia da empresa como um todo, no possvel direcionar a es-tratgia da TI.

Uma das ferramentas estrat-gicas est em definir qual o foco corporativo entre trs variveis de crescimento: excelncia operacional, desenvolvimento de produto ou in-timidade com o cliente. Para o espe-cialista, s possvel alcanar a exce-lncia em um desses pontos, mesmo que seja possvel ser bom em todos eles. Isso no diretamente ligado TI. Mas, quando a companhia est

O que faz um

Seleciona e l materiais sobre estratgia, colocando-os ao alcance de toda a organizao;

Entende o papel nico da TI em contribuir com a companhia.


EspEcial itforum

41

ciO estratgico?

direcionada a um nico foco, a solu-o de TI proposta pelo CIO e o dire-cionamento de sua equipe como um todo ser diretamente relacionado a esse objetivo, defende.

Segundo o especialista, a estrat-gia o centro do crescimento corpo-rativo. Sem ela, possvel chegar a um objetivo, mas pode levar muito

tempo para isso. o paradoxo da atualidade: at a hora que voc sou-ber para onde ir, ser tarde demais para chegar l, atesta DeLisi, para-fraseando Charles Handy em A Era do Paradoxo.

H algumas perguntas que po-dem ser feitas para detectar qual o objetivo estratgico da companhia.

So elas: qual a misso de seu grupo? Como vocs so medidos? Quais os objetivos de seu grupo? Quais es-tratgias de negcio voc usa para alcanar seus objetivos? Quais so seus fatores crticos para o sucesso? E, por fim, qual a contribuio do seu grupo para o sucesso da corporao? Voc tem valor e participa disso?

O que faz um

capaz de questionar a companhia sobre escolhas estratgicas;

Introduz ferramentas estratgicas que auxiliam na tomada de decises difceis;

Entende o processo estratgico e usa esse conhecimento para ajudar a companhia a criar sua prpria estratgia;

Entende o papel nico da TI em contribuir com a companhia.

Antecipa tendncias emergentes e toma frente em pass-las para outras lideranas;


ESPECIAL ITFORUM


KEYNOTE


Existe uma oportunidade mui-to grande para o CIO entender isso e ser o brao direito do CEO no de-senvolvimento estratgico. Uma vez que comum essa ausncia, ao de-senvolvermos as habilidades de co-municao e influncia, a percepo da TI consequentemente mudar e a participao estratgica ser natu-ral, aposta. Isso porque no apenas

a deficincia compartilhada, mas tambm a realidade da companhia.

Percepo x Realidade

A percepo que outras reas tm da TI que os profissionais so limitados por sua carreira. Eles no so vistos como potenciais execu-tivos sniores. Isso porque existe a percepo de que eles so analticos

Nos anos 90, Max Hopper j questionava a necessidade do papel do CIO nas organizaes. Jens Eskenazi, por sua vez, atestou que o CIO no teria sua funo evoluda e seria revertida a atribuies mais simples at, enfim, desaparecer.Entre as hipteses, est a metamorfose da funo em outros cargos, tais como Chief Digital Officer (CDO), Shared Services Officer (SSO) e at mesmo a manuteno da sigla CIO, mas com outra atri-buio: Chief Innovation Officer.Cerca de 20 anos depois, esse ponto ainda

levado para discusses empresariais. Para DeLisi, todo esse tempo mostra necessidades de mudana. A ameaa pode at existir, mas ainda d tempo de aproveitar a oportunidade para manter seu valor estratgico na organiza-o, diz.De acordo com o CIO Executive Council, sua importncia permanecer apenas se for mais focado em clientes, mercados e diferenciao competitiva. Ou seja, na verdade, o CIO crescer desde que atue como estrategista.

O CIO sobreviver ao futuro?

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ESPECIAL ITFORUM

43

IWB

Cinco estilos de pensamento Sinttico Idealista Pragmtico Analtico Realista

Embora os profissionais de TI se vejam como analticos, o perfil predominante o pragmtico, aproximando-os do perfil de CEOs. Alm disso, h demanda na TI por profissionais sintticos, capazes de enxergar diversas perspectivas de uma questo e ao mesmo tempo fazer uma correlao entre elas, mostrando aos lderes executivos qual o caminho certo a seguir.A sntese no contempla apenas analisar e extrair dados, mas resumir pontos e tirar concluses de negcio para serem correlacionadas. Habilidade rara entra CIOs, preciso desenvolv-la para aprimorar as possibilidades de soluo de problemas com tecnologia, defende DeLisi.

e especficos e, consequentemente, no recebem oportunidades de lide-ranas amplas e vastas na empresa. (Veja mais sobre perfis no box acima)

DeLisi desmitifica isso porque, ao serem analisados em seus perfis, CIOs e suas equipes tendem a ser menos analticos do que o esperado. Surpreendentemente, o perfil pre-dominante o pragmtico, aquele

profissional que quer as coisas fei-tas, no importa como, justamente igual ao perfil de CEO, revela.

Portanto, apesar de a percep-o no ser a realidade, pela falta de habilidade de comunicao e estratgia, ela passa a ser real. Isso prejudicial para a satisfao do CIO, e os afasta do papel executivo. Em resumo, o desafio grande.

preciso aprimorar conhecimentos subjetivos, sobretudo, estratgicos, e convencer os demais executivos da capacidade da tecnologia em liderar mudanas, como um marketing pes-soal e da rea. A hora agora. No existe outra liderana com a mesma oportunidade que o CIO. Se os exe-cutivos comearem agora, a evolu-o real, conclui DeLisi.


ESPECIAL ITFORUM


KEYNOTE

44 IW Brasil | Julho de 2013

ESPECIAL ITFORUM


WORKSHOP


Desafio constante

VITOR CAVALCANTI | [email protected]

Estar integrado ao negcio cada vez mais necessrio TI e isso passa por mudanas na postura do lder da rea e na linguagem usada para se comunicar com a empresa

Maciel, da Korn Ferry: As empresas so cada vez mais digitais e no importa o segmento de atuao

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ESPECIAL ITFORUM

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ESPECIAL ITFORUM WORKSHOP

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Desafio constante

Fazer as perguntas corretas, cuidar da comunicao de forma geral e at educar a gesto executiva da empre-sa sobre o valor estratgico da TI es-to entre as tarefas necessrias para o CIO neste momento de transformao da rea. Embora muitos reconheam essa fase de mutao e at enxergam oportunidades nela, no geral, existe uma discusso sobre o como fazer isso. Quanto custa a TI? Mas quanto custa no ter a TI funcionando? O mais im-portante o quanto temos que enten-der o negcio para estarmos sempre um passo adiante, pontuou um CIO que preferiu no ser identificado, du-rante o Workshop Pensamento Estra-tgico, realizado durante o IT Forum+ 2013, na Praia do Forte (BA).

Pensar estrategicamente e elevar o status interno da TI foram os princi-pais pontos de discusso. Guilherme Maciel, principal na prtica de TI da Korn Ferry, que conduziu a ativida-de, lembrou que manter a luz acesa importante, mas que o CIO precisa usar todo o conhecimento para rom-per barreiras. As empresas so cada vez mais digitais e no importa o segmento de atuao. Vocs tm essa capacidade para ajudar na era digital, frisou, enquanto aplicava uma ativi-dade baseada no livro For Your Im-provement para auxiliar os gestores de TI na identificao dos principais problemas enfrentados no dia a dia.

A ideia principal do workshop foi realmente instigar os executivos de TI a uma reflexo sobre o novo papel que ele precisa assumir internamente e manter a relevncia do departamen-


ESPECIAL ITFORUM


WORKSHOP

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to diante de uma corporao em plena transformao e em um momento quando comprar TI tem sido mais fcil pelo surgimento de modelos como software como servio (SaaS, da sigla em ingls). Concordo que o executivo de TI tem vida curta, e tende a morrer o perfil do passado. Mas como fun-ciona a gerncia de topo vendo a TI como um gerente execu-tivo? No sei se nos veem como opo enquanto executivo de negcios. Mesmo em reunies de diretoria, a TI sempre o ltimo da agenda e isso um desafio, comentou Julio Picelli, CIO da Vard Niteroi.

E realmente, tal desafio enfrentado em muitas compa-nhias. Pete DeLisi, coordenador do curso de Liderana em TI da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos, que assistiu ao workshop, concorda com Picelli no sentido de que, no geral, os executivos das demais reas no entendem a TI enquanto parceiro estratgico. Mas precisamos educar nos-sos executivos seniores sobre a TI e seu valor, insistiu. Voc, enquanto CIO, tendo a clareza sobre o caminho da TI, passa a

PROFISSIONAL TPICO: AGENTE DE MUDANA DESAFIOS: PROVOCAR MUDANAS DISRUPTIVAS NO NEGCIO COMPETNCIAS NECESSRIAS: TRAZER E GERENCIAR ESSA EVOLUO E SER UM BOM GESTOR DE CRISE

O QUE O CEOS QUEREM? Criar e pensar o diferente Gerenciar relacionamentos diversos Tomar decises complexas Demonstrar flexibilidade Ser aberto e receptivo Habilidades interpessoais Se preocupar com os outros

ONDE OS CIOS FALHAM? Criar o novo e diferente Tomar decises complexas Demonstrar flexibilidade Habilidades interpessoais

CORRA ATRSAPESAR DOS DESAFIOS, H UM MUNDO A SER EXPLORADO: Qualquer competncia pode ser desenvolvida As melhores oportunidades para desen-volvimento esto no prprio trabalho Profissionais com alto potencial so capazes de desenvolver novas competncias facilmente Estudos mostram que 70% do desenvolvi-mento necessrio acontece dentro do trabalho, 20% em sesses de coaching e 10% em cursos

ERA DA TRANSFORMAO COLABORATIVA: VOC EST PRONTO?

IW Brasil | Setembro de 2013


EspEcial itforum

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ter uma atividade mais ampla na edu-cao do time. TI no apenas tecno-logia, mas como voc a aplica e ajuda o seu negcio de maneira estratgica. Duas coisas so necessrias: entender para onde a organizao vai e qual o seu papel nesse intermeio.

Mesmo quando as lies compar-tilhadas por DeLisi e os processos defendidos por Maciel parecem estar aplicados em uma organizao, os de-safios esto presentes, como compar-tilhou Harlen Duque, CIO do Grupo VDL, empresa da qual faz parte do board. Estou l h 15 anos e h cin-co participado do board, onde passei a criticar os processos para melhorar. At herdei a parte de operaes e pla-nejamento da indstria por conta dis-so. Mas temos que ser o negcio e ter agenda de visita aos clientes e assim ajudar o par, explicou.

Na mesma linha comentou Eduar-do Rabboni, CIO da Algar. A diferen-a que ele ressaltou a necessidade de entender as expectativas da empresa em relao TI. O que o CEO espera do CIO? nessa carreira que precisa-mos crescer, embora o resultado seja coletivo. s vezes, voc quer muito e eles querem apenas o PC funcionan-do ou o BI fcil de mexer.

Durante a realizao do exerccio proposto pela Korn Ferry, a maioria

entendeu o momento de transforma-o pelo qual passa o departamento de tecnologia da informao e as em-presas como um todo e, mais que isso, compreendeu a necessidade de desen-volver uma forma de trabalho mais estratgica. Existem muitas oportuni-dades para o CIO de hoje desde que ele esteja aberto ao desenvolvimento de novas habilidades ou mesmo para aceitar novos desafios como assumir outros departamentos ou at par-tir para um provedor de tecnologia, como refletiram alguns executivos presentes no workshop.

Como lembrou Maciel, existe sim uma lacuna entre o que os CEOs es-peram dos CIOs, mas nada que seja impossvel de desenvolver caso o exe-cutivo de TI o queira. Durante a rea-lizao do workshop, ele apresentou um framework apontando as fases pelas quais os gestores de tecnologia passaram ao longo dos ltimos anos, sendo a atual a era da colaborao, na qual o CIO se converte em um agen-te de mudana. Para caminhar nessa direo, o especialista sugere as se-guintes atitudes: abaixar a guarda e solicitar feedbacks, fazer as perguntas certas, tomar o tempo devido para tomada de deciso, buscar ajuda sem-pre que necessrio e administrar a lin-guagem no verbal. iwb

novell.com/mobility

NOVELL.

PORQUE A MOBILIDADE EST EM ALTA, E AS EMPRESAS INTELIGENTES ESTO EMBARCANDO NESSA.

O mundo da tecnologia chama de mobilidade, a Novell simplesmente chama "vida". por isso que lhe permitem dizer "sim" quando um funcionrio quer conectar outro aparelho ao ambiente corporativo. Com as solues da Novell, voc no tem que lutar contra a mar de dispositivos mveis. BYOD? Estamos preparados!

C

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Era da Transformao ColaboraTiva: voC EsT pronTo?


EspEcial itforumEspEcial itforum Antes da TI, a Estratgia


Evoluopara

alcanarnovos

horizontes

Karen Ferraz | [email protected]

Estudo conduzido pela IT Mdia, em parceria com o consultor Sergio Lozinsky, mostra que empresas listadas no ranking de 501 a 1000 maiores do Pas ainda tm muito a evoluir no quesito maturidade de TI

Em um cenrio altamente concorrido e pulverizado como o es-trato das empresas listadas no ranking de 501 a 1000 maiores do Brasil, o componente TI fator de competividade capaz de agre-gar valor direta e indiretamente aos produtos, seja no aumento de produtividade, reduo de custos e inovao. Contudo, ao lan-ar um olhar sobre a percepo interna da TI dentro desse grupo de organizaes, o estudo Antes da TI, a Estratgia, produzido pela IT Mdia em parceria com o consultor empresarial Srgio Lo-zinsky, mostra que ainda h um longo caminho a ser percorrido pela TI para se tornar uma rea estratgica.

Para se ter uma ideia, a tecnologia da informao considerada essencial para os planos de expanso dos negcios para 56% dos CIOs representantes dessas empresas, quando falamos dos ges-tores de TI das 500 maiores companhias do Pas, esse porcentual salta para 71%. No entanto, a percepo da rea de modo geral apenas reflete na existncia de gargalos relacionados governan-

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EspEcial itforumEspEcial itforum Antes da TI, a Estratgia

Karen Ferraz | [email protected]

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EspEcial itforum


Antes da TI, a Estratgia

a, arquitetura de sistemas e na dificuldade de obten-o de investimentos e ca-pacitao de mo de obra.

Concluses do estudo mostram que dos 171 exe-cutivos entrevistados, so-mente 27% acreditam que TI vista como estratgi-ca, enquanto 45% afirmam que rea vista como fonte de custo, o que apenas re-fora o desafio para esses CIOs conseguirem supor-te para investir em novas tecnologias e transforma-es, avalia Lozinsky. A tecnologia vista como um custo, e no como um meio para alavancar os ne-gcios, por isso, no temos nesse grupo um histrico de grandes investimentos em TI, diferentemente das 500 maiores. E isso um s-rio problema, pois difcil encontrar algum negcio hoje em que o componente de TI no seja estratgico para obter diferenciao em seus produtos.

Esses pontos marcam o contraste de maturidade entre empresas de portes to distintos e, como des-taca o consultor, a TI nem sempre tem voz ativa para mostrar quais podero ser esses impactos no futuro. Essas questes ficam evi-

De R$ 500,1 milhes a R$ 750 milhesDe R$ 250,1 milhes a R$ 500 milhes

De R$ 751 milhes a R$ 1 bilhoDe R$ 1,1 bilho a R$ 5 bilhes

De R$ 100,1 milhes a R$ 250 milhesDe R$ 50,1 milhes a R$ 100 milhes

Mais de R$ 15,1 bilhesDe R$ 5,1 bilhes a R$ 10 bilhes

No informa

Faixa de faturamento

23,98%23,39%20,47%11,70%7,02%4,09%1,17%1,17%7,02%

%

Qual a faixa de faturamento que reflete melhor os resultados da sua empresa?

32,48%

23,57%

22,93%

21,02%

Existe um procedimento formal para todos os pro-jetos, que procura documentar objetivos, escopo, equipe, requisitos, custos e benefcios esperados

Os analistas de TI definem os projetos com base em discusses com a rea de negcios

O processo de definio de projetos mais detalha-do, incluindo no somente objetivos, escopo, equipe, requisitos, custos e benefcios, mas tambm aspec-tos de governana, envolvimento de terceiros, me-tas especficas a serem alcanadas e outros itens

Existe um procedimento formal, mas no muito detalhado, para os principais projetos, cobrindo objetivos, escopo, custos e benefcios esperados

Como so definidos os projetos de TI?

28,76%

20,92%

20,26%

16,99%

13,07%

A maior parte dos sistemas relevantes j esto dentro da arquitetura formal

Pelo menos alguns sistemas relevantes j esto dentro da arquitetura formal

Ainda no foi adotada uma arquitetura de siste-mas formalizada

Os trabalhos de formalizao de uma arquitetura de sistemas j forma iniciados

Todos os sistemas so aderentes a uma arquitetu-ra formal de sistemas

Planejamento e Desenvolvimento da Arquitetura de Sistemas


EspEcial itforum

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Antes da TI, a Estratgia

dentes quando analisa-mos que apenas 20% dos CIOs ouvidos afirmam que o ROI de seus projetos aprovado formalmente, sendo que menos da me-tade disse possuir indi-cadores de desempenho, processos formais de reno-vao tecnolgica e forma-lizao de SLAs. Os nme-ros so ainda mais baixos quando falamos em nveis de servio comprometidos, polticas de RH voltadas TI, arquitetura de sistemas e catlogo de servios.

Como ento mostrar que a TI est entregando resultados? A inexistncia desses procedimentos for-mais e indicadores de de-semprenho realam o bai-xo grau de maturidade de seus processos de gesto e controle. No entanto, como indica a prpria pesquisa, a inteno de crescimento e expanso dos negcios faz partes dos planos da maio-ria das companhias desse segmento. Buscar maturi-dade nos processos para gerenciar um nmero cres-cente de novas aplicaes, tecnologias, dispositivos e usurios ser fundamental para TI se tornar estratgi-ca e apoiar a conquista de novos horizontes.

67,09%

67,09%

43,67%

34,18%

47,47%

20,25%

34,81%

31,01%

50,00%

27,22%

44,94%

48,10%

6,33%

6,96%

Existem processos formais para gesto e acom-panhamento de projetos

Os projetos de TI so desenvolvidos com base em uma metodologia formal de trabalho

TI trabalha sob acordos formais de nveis de servios (SLAs)

Existe um catlogo de servios da TI, em cons-tante processo de atualizao

Existe um conjunto de indicadores de desem-penho da TI que atualizado regularmente e

apresentado alta administrao

A contribuio dos projetos de TI para o neg-cio (ROI) apurada formalmente

Todo projeto relevante em TI aprovado com base em um business case

Existem processos formais para garantir a aderncia de novos sistemas arquitetura de

sistemas projetada

A maior parte dos processos de TI est formali-zada e documentada

Existem polticas de RH desenvolvidas para ge-rir os profissionais da TI - carreira, treinamento,

avaliao de desempenho

Existe uma poltica formal para renovao tec-nolgica (equipamentos, software, dispositivos)

Existe uma poltica formal para uso de dispo-sitivos mveis

Existe uma poltica formal para BYOD (bring your own device)

Nenhum dos itens anteriores ainda se aplica organizao atual da TI

Formalizao dos Processos de TI

iwb


O CAMINHO MAIS CURTO PARA UMA CURTO PARA UMA TI EFICIENTE.

O Estudo Antes da TI, a Estratgia, um levantamento sobre as tecnologias que devem ser adotadas pelos executivos de TI nos prximos anos, e o que os motiva a investir. So essas as informaes que serviro de referncia para as reas de TI das maiores empresas brasileiras.

Participe e tenha acesso a um conjunto de ndices que podero ser utilizados para aprimorar seus planos de ao em busca de construir uma TI mais e ciente, do jeito mais rpido.

Participe, conclua e acesse o report do estudo!

Antes da TI - IW.indd 2 28/06/13 17:39


Saiba mais:www.informationweek.com.br/estudos(11) 3823-6720 / [email protected]

Acesse aquio questionrio


Antes da TI - IW.indd 3 28/06/13 17:39

ESPECIAL ITFORUM


Antes da TI, a Estratgia em


Um despertar na

sade

ESPECIAL ITFORUM


Antes da TI, a Estratgia em Sade



Setor passa a ver competitividade e, mesmo com barreiras na adoo, lana mo do investimento em TI

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GRFICO 1Oramento anual de TI (capex x opex) destinado pela instituio:

At R$ 2 milhes 64,67%De R$ 2 milhes a R$ 8 milhes 17,37%De R$ 8 milhes a R$ 15 milhes 5,99%De R$ 15 milhes a R$ 30 milhes 4,19%De R$ 50 milhes a R$ 100 milhes 2,99%DE R$ 30 milhes a R$ 50 milhes 2,40%Mais de R$ 100 milhes 2,40%

GRFICO 2Estratgia empresarial - O que causar maior impacto em sua empresa os prximos anos?

Mobilidade 69,46%Automao operacional 49,10%Cloud Computing 41,32%Big Data 28,14%Social Business 16,77%

GRFICO 3Estratgia empresarial - Como a TI se envolve na avaliao dessas tecnologias?

TI participa da elaborao das estratgias 54,49%TI est liderando o processo 32,34%TI est envolvida informalmente 13,17%

GRFICO 4TI, Mdicos e Barreiras - Relacionamento entre as reas de TI e o corpo clnico

O corpo clnico e a TI buscam solues em conjunto e h um clima de respeito e colaborao 55,46%O corpo clnico e a TI se relacionam bem, mas h uma desconfiana mtua sobre o conhecimento e entendimento das duas partes35,29%H muitos conflitos entre a equipe de TI e o corpo clnico da instituio 9,24%

GRFICO 5TI, Mdicos e Barreiras - Principais barreiras para ampliar a adoo da TI em sua instituio

Oramento insuficiente 48,31%Resistncia dos profissionais 43,22%Falta de conhecimento sobre os benefcios 27,12%Falta de viso estratgica 22,88%Outros 12,71%Falta de apoio da direo 11,02%

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MobilidadeAutomao operacionalCloud ComputingBig DataSocial Business

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TI participa da elaborao das estratgiasTI est liderando o processoTI est envolvida informalmente

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Oramento insuficienteResistncia dos profissionaisFalta de conhecimento sobre os benefciosFalta de viso estratgicaOutrosFalta de apoio da direo

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At R$ 2 milhesDe R$ 2 milhes a R$ 8 milhesDe R$ 8 milhes a R$ 15 milhesDe R$ 15 milhes a R$ 30 milhesDe R$ 50 milhes a R$ 100 milhesDE R$ 30 milhes a R$ 50 milhesMais de R$ 100 milhes











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ESPECIAL ITFORUM

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Um despertar na

sade

ESPECIAL ITFORUM Antes da TI, a Estratgia em Sade

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O cenrio de sade no Brasil est

passando por mudanas. Cada vez

mais atento mobilidade, as institui-

es do segmento ainda ficam um

pouco atrs em maturidade de TI,

sobretudo, quando comparadas com

as companhias ranqueadas entre 501

e 1000 maiores do Pas. Mas existe um

movimento interessante quando se

observa a tendncia de investimentos.

As empresas parecem ter despertado e

se dado conta da competitividade cada

vez mais acirrada e de como novas

tendncias de mercado podem ajudar

nas rotinas dirias.

Na prvia da pesquisa Antes da TI, a Estrat-gia em Sade, realizada pela IT Mdia em parceria com os consultores empresariais Sergio Lozinsky e Cludio Giulliano, apresentada durante o IT Fo-rum + 2013, na Praia do Forte (BA), foi possvel detectar esse cenrio. Enquanto menos de 10% dos hospitais usam pronturio eletrnico, a TI est sempre entre as prioridades de investimento.

A dependncia em TI tem sido cada vez maior. Se o sistema para, todo o hospital para, relata Giulliano. A tecnologia da informao foi classificada como essencial para 73,05% dos executivos que participaram da pesquisa.

Isso se reflete no oramento para tecnologia de informao, pois 11% pretende aplicar mais de R$ 15 milhes na rea, tida como priorida-de para 87,05% dos consultados. O ndice est frente de ampliao e reforma das instalaes, treinamento e desenvolvimento de equipes e at de processos de acreditao.

Alm disso, o setor comea a despertar

O que causar maior impacto na sua empresa nos prximos anos

Oramento para TI

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ESPECIAL ITFORUM


prprios mdicos, que desejam acessar em seus dispositivos as informaes de pacientes a fim de agilizar o atendimento, avalia.

Uma mudana interessante ocorrida no setor (quando comparado o resultado de 2012 com a prvia de 2013) o investimento em segurana da informao. Antes em primeiro lugar entre as diretrizes que determinaro o plano estratgico de TI, com 49% de menes, em 2013 a segurana de TI est em quinto, com 29,34%. Isso denota que a rea de sa-de comea a enxergar que gerir o negcio importante. Talvez seja uma evidncia do despertar para a competitividade do setor, explica o especialista.

Barreiras

Entre as principais barreiras para alcanar a maturidade e a adoo de solues de tecnologia est ainda o oramento insuficiente, menciona-do por 48,31% dos respondentes. Na sequncia, aparece a resistncia dos profissionais (43,22%) e falta de conhecimento dos benefcios (27,12%).

A barreira financeira se reflete tambm na reteno de talentos de tecnologia para a sa-de, justamente lideranas capazes de reverter o cenrio de adoo. Mais uma vez, a rea de sade est atrs de companhias no estrato de 501 a 1000 maiores empresas enquanto a sa-de tem a ampla maioria (72,29%) com remu-nerao mensal abaixo de R$ 200 mil, quando analisadas empresas de mltiplos setores esse percentual cai para 48%.

Por isso, tambm, a formao do gestor de TI na sade diversa. 39,16% tem formao em tecnologia e vem da rea de TI de outra com-panhia, e uma parcela de tamanho semelhan-te (37,35%) tem formao tecnolgica e vem do mercado de TI. Pouco mais de 22% possui for-mao em negcios, vindo da prpria empresa ou de outras organizaes.

para uma cert

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