InformationWeek Ed. 206

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ENTREVISTA Na Gol desde o início, Wilson Maciel Ramos revela detalhes de sua fundação

TERCEIRA GERAÇÃOOs impactos da 3G para os projetos de mobilidade corporativa

GESTÃO Como lidar com departamentos que assumem por conta própria projetos de TI

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | A g o s t o d e 2 0 0 8 - A n o 1 0 - n º 2 0 6

ESTUDO EXCLUSIVO REVELA QUE EMPRESAS ESTÃO GASTANDO MAIS, MAS OS DADOS NÃO ESTÃO MAIS SEGUROS

ESPECIAL SEGURANÇA

VIRTUALIZAÇÃO | Uma análise profunda sobre as promessas e os problemas desta tecnologia que se torna cada vez mais popular

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Untitled-1 1 8/12/08 12:33:33 PM

AnAlytics brief

44 InformationWeek Brasil

A virtuAlizAção tornA-se cAdA vez mAis populAr nos dAtA centers e está rApidAmente sendo incorporAdAAos desktops dos usuários. À medidA que elA se expAnde, consegue reduzir os custos com AtuAlizAção de hArdwAre, simplificAr AAdministrAção ApArtir de servidores centrAis e dArAos usuários os desktops dApreferênciA deles.

AnAlytics brief

lay_analytics brief 44 8/11/08 7:34:55 PM

Fixas

Índice

6 Editorial 12 Estratégia14 www.itweb.com.br26 Segurança42 Mercado54 Governança68 Carreira79 Estante82 Inovação

40 I For IT by ITClaudio Chetta, da Votorantim Indus-trial, explica como fazer a governança financeira de TI

43 I Analytics briefA virtualização torna-se cada vez mais popular: conheça suas promessas e seus problemas

56 I GestãoComo lidar com departamentos e exe-cutivos de outras áreas que assumem por conta própria projetos de tecno-logia

64 I CarreiraAs dificuldades enfrentadas pelos empreendedores que de donos viram funcionários após a venda de suas companhias

70 I Na PráticaAdoção de SOA, BPM e governança possibilita ao Bradesco Seguros e Previdência uma melhor gestão de conteúdo

72 I Na PráticaSoftware de análise de riscos ajuda SulAmérica a definir apólices com preços mais competitivos

74 I Na PráticaTroca de ERP prepara Método Engenha-ria para crescimento do mercado da construção civil

76 I Na Prática B.Braun investe R$ 2 milhões em tercei-rização de help desk

78 I Na PráticaToledo do Brasil prepara infra-estrutu-ra de TI para troca de endereço


Indústria

34

Indústria

3GImplantação

das redes deterceIra geração

facIlIta o acesso à banda

larga e abre a possIbIlIdade de

colocar aplIcações antes restrItas aos

desktops nas mãos de funcIonárIos

de campo

eum ano no de tercetelefon850 mhz e 2,1 ghz têm grande apelo comercvelocde dados que elas oferecem.Mas a velocidade de conexão em si não é o que faz da 3G uma divisora de águas para os projetos de mobilidade das empresas.

e seus

Nascimento Pinto, do Boehringer Ingelheim: 3G muda o jogo, exigindo revisão nos processos de negócio

impactos

lay_industria 34 8/11/08 6:19:53 PM

06 | Entrevista Na Gol desde a sua fundação, Wilson Maciel Ramos conta todos os passos para a estruturação da companhia aérea

29 | CIO InsightLuiz Eduardo Ritzmann, da VisaNet, fala sobre terceirização; Gloria Guimarães, do Banco do Brasil, aborda a governança de TI, e Andréa Pereira, da Avon, comenta as mudanças na carreira de TI

34 | IndústriaMudança na mobilidade corporativa: o que a 3G vai propiciar para seu próximo projeto

Agosto 2008 - Número 206

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EspecialPesquisa de

Segurança 2008: gastos

aumentam, mas dados não

estão mais seguros em

comparação com o ano

passado

03

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4

Editorial

Alerta

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para: rprescot t@i tmidia.com.br

Unidade PROFISSIONAIS E NEGÓCIOS - TI

EDI TO RIALEditora: Roberta Prescott - [email protected]

Repórteres: Gustavo Brigatto - [email protected]

Ligia Sanchez - [email protected]

COMER CIAL

Geren te-comercial: Karla Lemes - [email protected]

Gerente de clientes: Patrícia Queiroz - [email protected]

Executivos de contas:

Leticia Suher - [email protected]

Rodrigo Gonçalves - [email protected]

MARKETINGCoordenador de Mar ke ting

Osmar Luis • [email protected]

Analistas de Mar ke ting

Gabriela Vicari • [email protected]

Meyke Menck • [email protected]

PRODUTOR DE ARTE:Rodrigo Martins - [email protected]

REPRESENTANTES COMERCIAISRio de Janeiro: Lobato Propaganda & Marketing Ltda.

[email protected]

Tel.: (21) 2565-6111 Cel.: (21) 9432-4490

USA: Huson International Media

Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast

Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast - [email protected]

Europe: Huson International Media

Tel.: (44-1932) 56-4999 - [email protected]

ATENDIMENTO AO LEITORatendimento @itmi dia. com.br

Tel.: (11) 3823-6700

TRABALHE [email protected]

IMPRES SÃO: Glo bo Coch ra ne

“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas re� etem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.”

InformationWeek Brasil é uma publicação quinzenal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da CMP Media LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e Optimize © 2004 CMP Media Inc. Todos os direitos reservados.© 2005 CMP Media LLC.

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ção

PRESIDENTE-EXECUTIVO:Adelson de Sousa – [email protected]

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO:Miguel Petrilli – [email protected]

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS:João Paulo Colombo – [email protected]

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL:Stela Lachtermacher – [email protected]

DIRETOR-EXECUTIVO:Alberto Leite – [email protected]

CONSELHO EDITORIALCarlos Arruda – Fundação Dom CabralLisias Lauretti – Tecban Mauro Negrete – Vision Group Consultoria e IBTA Sérgio Lozinsky – Booz Allen Hamilton

InformationWeek Brasil

ACENDE O SINAL AMARELO (ALGUNS ATÉ

DIRIAM VERMELHO): A 11ª EDIÇÃO DO ESTUDO

ANUAL DE SEGURANÇA, REALIZADO POR IN-

FORMATIONWEEK EUA, REVELA QUE AS COM-

PANHIAS ESTÃO GASTANDO MAIS COM SEGU-

RANÇA DA INFORMAÇÃO SEM, NO ENTANTO,

OBTER UMA MAIOR PROTEÇÃO ÀS AMEAÇAS.

Alguns números: enquanto o orçamento de segurança vai aumentar ou permanecer estável para 95% das com-panhias, 66% delas afirmam que as vulnerabilidades às brechas ou a códigos maliciosos continua no mesmo pa-tamar, em comparação com o ano passado. A reportagem de capa traz a íntegra do estudo e no IT Web você pode acompanhar os desdobramentos da matéria, bem como as tendências em segurança e a perspectiva para o Brasil.

Outro assunto em voga atualmente, a mobilidade corporativa foi o tema abordado pelo repórter Gustavo Brigatto. “Com quase um ano de operação, as redes 3G começam a ser estudadas pelas empresas, mas os projetos ainda vão demorar um pouco para ganhar maturidade”, conta, após entrevistar operadoras, desenvolvedoras e di-retores de tecnologia da informação.

PREMIAÇÃO Em julho, a reportagem Geração Y, publicada na

edição 202, ganhou o Prêmio Unisys de Jornalismo na categoria Mídia Especializada. De minha autoria, a ma-téria concorreu com outros 81 trabalhos enviados por 56 jornalistas. Na foto acima, recebo os cumprimentos do presidente da companhia, Paulo Bonucci.

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

lay_Editorial 4 8/13/08 5:54:17 PM

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Entrevista


InformatIonWeek BrasIl – Você esteVe

enVolVIdo na crIação da Gol. como foI

planejar uma companhIa aérea desde o

prIncípIo, do ponto de VIsta de neGócIo e de tI?

WIlson macIel ramos – Eu fui a primeira pessoa envolvida com o projeto. Desde o primeiro momento, estudei o que iríamos fazer, como nos posicionaríamos num mercado que era difícil e de alto investimento, como a Gol poderia ser uma empresa competitiva. Na época, tínhamos quatro competidores de grande porte (Varig, Vasp, Transbrasil e TAM). A partir disto, desenhamos as soluções. Desde o início, queríamos ter baixo custo. Ótimo! Mas o que havia no mercado para trabalharmos com baixo custo? Olhamos tudo, desde a escolha do avião, que tinha de ter bom desempenho e ser adequado para o tipo de rota que iríamos fazer até um sistema de reserva moderno. Estava surgindo naquela época o e-commerce, já existiam experiências boas na Europa e nos Estados Unidos, mas ainda estavam decolando. Durante este período, a área de TI era pequena. Tenho a impressão de que, em 2002, eram 12 pessoas e, antes da reorganização para assumir a Varig, tínhamos algo em torno de 40 funcionários em TI. Hoje, o grupo está bem maior. No início, acabei assumindo uma série de funções, como recursos humanos, área financeira e planejamento, está última que ainda está comigo.


globalVisão

Roberta Prescott

“a consolidação é boa, porque ficam os grandes parceiros, em quem você pode confiar”

Ele iniciou do zero, tanto o departamento de TI como a

companhia. Estava junto com os fundadores da Gol Linhas Aéreas quando a idéia começou a tomar

forma; e, sete anos depois, Wilson Maciel Ramos segue na companhia

que ajudou a conceber. Um feito para poucos. Ao longo deste

tempo, teve de lidar com o acidente [choque do Boeing da Gol com um

jato Legacy], que marcou o início da crise aérea brasileira e todas suas conseqüências. Depois de

construir a TI “dos sonhos”, Ramos precisou rever a infra-estrutura

para incorporar a Varig. “Quando a empresa começou a existir, acabei

assumindo uma série de funções, como os departamentos financeiro,

de RH, de planejamento, além da TI. Éramos os responsáveis

por fazer tudo funcionar”, conta Ramos em entrevista exclusiva à

InformationWeek Brasil.

lay_entrevista 6 8/13/08 4:36:05 PM

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IWB – seu relacIonamento de longa data

com a famílIa constantIno InfluencIou?

ramos – Não, acho que foi uma questão de acaso. Na época, eu era consultor e estava trabalhando com o [Constantino de Oliveira] Júnior no desenvolvimento de um cartão smart card, de benefícios. Implantamos o smart card para o vale-transporte em janeiro de 2000.

IWB – como um cartão de BenefícIos

vIrou uma companhIa aérea?

ramos – Pois é... Em março [de 2000] surgiu a história da empresa aérea, que, na verdade, era uma idéia de 1998, quando a Transbrasil poderia ser vendida e a família chegou a avaliar a possibilidade de compra. Mas o negócio não era bom e eles desistiram. A idéia voltou em 2001, com o governo de Fernando Henrique possibilitando novas empresas de entrar no mercado. O estudo de viabilidade do cartão se mostrou vulnerável devido a uma série de condições. Eu estava lá e já tinha passado por outra empresa aérea, havia sido CIO da Vasp de 93 a 97.

IWB – deve ser muIto gratIfIcante

desenhar a empresa do zero.

ramos – Bastante. Começamos a voar em janeiro de 2001 e, até outubro de 2000, a área de TI da Gol era eu. Mas tínhamos definido tudo. Tomamos algumas decisões bem inovadoras para a época, como partir para a terceirização e ter o mínimo de pessoas, que não era comum, pois as pessoas trabalhavam com uma estrutura interna.

IWB – Qual comparação você faz

daQuela tI com a área de hoje?

ramos – À medida que a companhia vai amadurecendo, não só a área de TI, mas de modo geral, começa-se a pensar em governança. E este foi um processo que também passamos para chegar a alguma coisa que efetivamente trouxesse resultados e segurança. A estruturação da área de TI teve dois momentos. Em 2006, a empresa estava grande e complexa demais, com muitos softwares, integrações, etc. Tive de dar uma parada e dizer “olha, eu acho que esgotamos o nosso poder”, porque do jeito que estava indo poderíamos entrar em rendimento decrescente, com queda na satisfação dos usuários.

Agosto de 2008

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Entrevista


IWB – Isto coIncIdIu com o projeto de

Implementação do erp?

ramos – Não. Foi realmente uma questão de volume, de trabalho e de exigências que passamos a ter em função das necessidades de informação, e depois de um tempo tínhamos uma capacidade de atendimento menor do que a empresa precisava.

IWB – até pelo crescImento da gol?

ramos – Exatamente. Surgiram demandas novas, a empresa começou a voar para a América do Sul, os controles se tornaram mais complexos, a administração de 15 aviões é diferente da de 40, que é diferente da de 80. Então, os requisitos da área de operações mudaram. Construímos o hangar, e os requisitos da manutenção também mudaram. Precisávamos dar uma resposta para isto. Em setembro ou outubro de 2006, havia chegado a hora de rompermos com uma determinada maneira de trabalhar e ter uma outra forma para evoluir. Contratamos a IBM para ajudar a reconstruir, remodelar e redefinir os papéis de TI e a estrutura para isto. Por incrível que pareça, a implantação iniciou em abril de 2007, quando a Gol comprou a Varig.

IWB – Qual foI o resultado?

ramos – Foram quatro meses de trabalho. A redefinição nos ajudou a ter uma TI mais organizada, mais estável e respondendo aos requisitos da empresa. A TI teve duas fases: uma inicial até 2006, quando concebemos a empresa, e a partir de 2006 quando a reestruturamos.

IWB – o planejamento mudou muIto

depoIs da compra da VarIg – em março

de 2007 por r$ 320 mIlhões –, uma Vez Que

herdarIam todo o legado?

ramos – A Varig foi pioneira em TI. O grande problema é que ela parou de investir em 1990. Eles fizeram um outsourcing total com a IBM, e com isto perderam a unidade de pensamento. Não havia quem

entendesse direito o que se passava ali. E tinham muitos ambientes inseguros. Então, primeiramente colocamos a TI da Varig a salvo de problemas e a estabilizamos, sem nos preocupar se a arquitetura ou os sistemas estavam certos ou não. Daí, fizemos um levantamento de todos os sistemas e montamos um projeto de transferência para dentro da Tivit.

IWB – a operação toda de tI da VarIg?

ramos – Sim, tudo para dentro da Tivit e da IBM. Tínhamos de defender e salvar as informações. O próximo movimento foi contratar a Accenture para definir um road map para os sistemas. Porque tudo que fosse compartilhável teríamos de escolher um.

IWB – a IdéIa é ter uma tI únIca?

ramos – Sim, mas tivemos de avaliar quais eram os melhores sistemas para cada coisa. Na época, imaginávamos continuar com as operações internacionais da Varig e, para isso, era preciso um sistema de reserva e de venda diferente do utilizado pela Gol. A Varig usava um software proprietário e não valia a pena continuar investindo. Não fazia sentido ter dois sistemas de reserva; vamos definir um sistema.

IWB – Isso VIsa a uma plataforma únIca.

ramos – É. Tudo relacionado à operação já está implantado, como os sistemas únicos para manutenção, carga e controle. Temos um projeto de migração do ERP da SAP para Oracle. E devemos adotar a plataforma da Gol para o sistema de reserva.

IWB – Que acaBou de ser trocado?

ramos – Sim, trocamos o sistema de venda de passagens entre os dias 9 e 10 de agosto. O plano de substituição existia há dois anos. Personalizamos a solução New Skies da Navitaire para melhorar o desempenho e a qualidade no atendimento ao cliente. No total, investimos R$ 4 milhões.

IWB – a gol anuncIou um pIloto de

check-In móVel VIa celular em junho. o


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que mais se pode esperar de inovação?

ramos – Muita coisa. Algumas voltadas à operação, que para o público fica difícil enxergar que existe. Precisamos melhorar muito a operação de aeroporto. Temos várias iniciativas; não posso falar muito agora sobre isto, mas relacionadas à maneira de fazer com que as pessoas tenham um atendimento mais ágil, eficiente, melhor nível de informação e segmentação por tipo e perfil do passageiro.

iWB – Como a Ti pode ajudar as

Companhias aéreas a minimizarem os

TransTornos Causados pela Crise aérea?

ramos – Evidentemente, existem atribuições no aeroporto que são da Infraero e outras da empresa aérea, como a organização da informação, na passagem rápida de informação das empresas para a Infraero e vice-versa. Isto tem de ser tratado e melhorado sem dúvida nenhuma. Assim como a agilidade da Infraero para

atender às necessidades do tráfego. O próprio controle do tráfego aéreo tem de começar a trabalhar de uma forma um pouco mais integrada.

iWB – é onde enTra o CheCk-in móvel?

ramos – A questão é dar facilidades para o cliente, tornar os processos ágeis. É uma solução superbacana para quem viaja sem bagagem. Na hora que compra o bilhete, o passageiro opta pelo check-in pelo celular. A partir de 24 horas antes do horário do vôo existe um sistema inteligente que verifica quais são os passageiros e envia uma mensagem de texto para o celular da pessoa, com as informações normais, como a data e o número do vôo, o assento, o portão de embarque e o código de barra, que é tridimensional. Estamos trabalhando com a Infraero para ter um processo sem papel, sem cartão de embarque impresso. Atualmente, apenas com telefones da Oi e no Rio de Janeiro, porque estamos em uma fase de implantação.

iWB – vão expandir para as ouTras

operadoras e para ouTros esTados?

ramos – Sim. A minha intenção era primeiro colocamos no Rio, porque começamos fazendo testes com a Oi. Então, no momento, quero colocar em Congonhas, São Paulo, para atender a ponte aérea.

iWB – quais são os BenefíCios?

ramos – Quando o passageiro chegar ao aeroporto, ele recebe uma mensagem e vai diretamente ao portão de embarque. A própria Infraero teria no balcão de embarque um leitor para o código de barras tridimensional. Ainda é preciso resolver as questões do que é responsabilidade da empresa (como verificar se o passageiro é a pessoa que comprou o bilhete) e o que é da Infraero.

Agosto de 2008

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“eu fui a primeira pessoa envolvida Com o projeTo. esTudei o que iríamos fazer, Como iríamos nos posiCionar e Como a Gol poderia ser uma empresa CompeTiTiva”

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10 Information Week Brasil

Estratégia

Metas coletivas, não individuais – quem se habilita?

“Todos os negócios que duram são consTruídos sobre amizades e rela-cionamenTo” (alfred a. monTaperT)

a premissa de que o profissional – para empe-nhar esforços em obter resultados superiores para a organização em que trabalha – precisa de uma moti-vação financeira individual e específica é hoje a base de praticamente todos os planos de negócios e siste-mas de remuneração variável em uso no mercado.

provavelmente, algumas pessoas dirão que tra-balham sob um sistema de premiação dupla: indivi-dual e coletiva (esta última associada a algum obje-tivo departamental ou da empresa como um todo). minha experiência mostra que nestes casos o resul-tado coletivo – ainda que bem-vindo - fica em segun-do plano, e não costuma ser muito discutido pelas pessoas enquanto não estão seguras de que poderão cumprir suas metas individuais.

escrevi sobre isso aqui neste espaço há algum tempo, dizendo que “a razão pela qual as empresas escolhem a avaliação de desempenho individual é que seus líderes não conseguem inspirar/gerir o gru-po na direção certa, com colaboração”.

É interessante perceber que todas as conquistas e invenções da humanidade são fruto de algum tipo de colaboração direta ou indireta: as pessoas melho-ram e ampliam as idéias de outros, e descobrem no-vas conexões entre o que foi pensado antes e as novas necessidades que se apresentam. este fato deveria estimular as organizações a promoverem a troca de experiências e o trabalho em grupo. Há um certo te-mor por parte dos executivos de perderem o controle

sobre seus subordinados se admitirem um ambiente mais flexível e com menor grau de conflitos.

Trabalhei com uma empresa em que o “mote” mais constante era “quando juntamos a diversidade de talentos que possuímos, somos invencíveis ... o problema é que raramente fazemos isso” . e não o fa-zem porque os “talentos” estão ocupados buscando obter os resultados pelos quais serão remunerados, avaliados e, eventualmente, promovidos. Trabalhar em grupo, colaborar, requer uma confiança no outro e um desprendimento pessoal que são muito raros.

a frase de alfred montapert que abre esta colu-na de certa maneira explica esse paradoxo: as pessoas não ficam nas empresas, não permanecem nos cargos por muito tempo, estão apenas em busca de uma con-quista pessoal – possível ou impossível. não investem nos relacionamentos. e relacionamento é tudo. por isso, a maior parte dos negócios não duram.

em um tempo em que se fala tanto em inova-ção, talvez fosse interessante ampliar o foco do que se busca inovar, não ficando somente nos processos, produtos e serviços. que tal inovar – para valer – a forma como a organização promove um ambiente produtivo e saudável de trabalho? e por que não apostar nas metas coletivas?

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Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarialE-mail: [email protected]

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Ponto grátisA Anatel manteve a suspensão da cobrança do ponto extra de TV por assinatura, pelo menos até outubro, e colocou o tema sob consulta pública durante o mês de agosto. O objetivo é chegar a um consenso sobre a cobrança ou não do serviço, cuja regulamentação não ficou clara.

R$ 24 milhões com speedy A Telefônica terá um impacto de R$ 24 milhões em seu balanço para compensar os clientes do speedy que foram afetados pela pane que parou boa parte da internet em são paulo, entre 02 e 03 de junho. As contas corporativas e de órgãos governamentais não estão incluídas neste montante. A operadora afirma já ter iniciado as negociações, observando disposições contratuais e comerciais. o laudo do cpqd sobre as causas do problema não trouxe novidades em relação ao que já havia sido anunciado: erro em equipamentos instalados na região de campinas (sp).

Criatura Contra o Criador? nasCeu de um grupo de ex-fun-Cionários do google a empre-sa que promete fazer frente ao líder de busCas na internet. Eles acabam de lançar o buscador Cuil (pronuncia-se “cool”) com tecnologias e conceitos diferentes do usado atualmen-te: enquanto o Google usa técnicas de pesquisa, que focam nos links web e nos padrões de tráfego das páginas e critérios

de relevância, o Cuil procura analisar o contexto de cada página.

A empresa diz ter indexado mais de 121 bilhões de páginas com um investimento de US$ 5 milhões. Danny Sullivan, ana-lista de buscas na web e editor da Search Engine Land, afirma que o Cuil pode explorar insatisfações dos usuários do Google, como os fatos de seus resultados favorecem sites já populares e basearem-se muito e na Wikipedia.

PontocomO varejista Ponto Frio reestruturou seu comércio eletrônico, e criou, por meio da Globez, uma empresa online. German Quiro-ga, ex-CIO da Cyrela, será o diretor-presidente da Pontofrio.com.

ForçaO conselho de diretores do Yahoo ganhou força no encontro anual realizado em primeiro de agosto. Apoiados por Jerry Yang, CEO e fundador da empresa, os nove conselheiros foram reeleitos com 85% dos votos dos presentes. Em jogo estava o futuro da empresa frente à ameaçadora aquisição pela Microsoft.

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13Agosto de 2008

TV digital a R$ 7 por mêsDesde o lançamento da TV digital, em dezembro de 2007, o ministro das Comunicações, Hélio Costa, promete um conversor de baixo custo para impulsionar a adoção. O produto só foi anunciado em julho pela fabricante taiwanesa Proview, estabelecida na Zona Franca de Manaus, por R$ 199. O Ministério das Comunicações divulgou ainda linhas de financiamento no Banco do Brasil e no Banco Popular para a compra dos conversores.

Chip brasileiroO presidente Lula sancionou a lei que cria o Centro Nacional de Tecnologia Ele-trônica Avançada (Ceitec) como empresa pública. Entre as metas, está a projeção do Brasil no mercado internacional de semicondutores. O centro dedica-se ao desenvolvimento de circuitos integrados de aplicação específica.

ViRTuAL gRáTisEm sua primeira iniciativa para reagir ao Hyper-V da Microsoft, a VMware anunciou a oferta do hipervisor EsXi gratuitamente, desde 28 de julho. O sistema já foi o principal produto da linha da companhia e custava us$ 495 por cópia. A versão EsXi representa uma forma mais fácil de instalar e de usar o EsX. O novo CEO, Paul Maritz, que assumiu o controle da companhia em 8 de julho, no lugar de Diane greene, anunciou a estratégia para o EsXi durante a apresentação dos resultados financeiros da VMware.

Dez maisO site colaborativo NowPublic divulgou uma lista das pesso-as mais influentes no Vale do silício, região da Califórnia que reúne grande parte das empresas de Ti. O resultado:

1. Robert scoble - evangelista técnico da Microsoft e autor do blog scobleizer

2. Michael Arrington - do TechCrunch

3. Jack Dorsey - um dos nomes por trás do Twitter

4. Biz stone - co-criador do Twitter e dos sites Xanga, Blogger, Odeo, e Obvious

5. Matt Cutts - do google

6. Pete Cashmore - criador da rede social Mashable

7. Dave Winer - pioneiro no desenvolvimento de blogs e podcasts

8. guy Kawasaki - chairman do NowPublic

9. Loic Le Meur - empreendedor e blogueiro. sua iniciativa mais recente é o seesmic

10. Kevin Rose - empreendor, participou da criação do Digg

Juntasuma joint venture uniu a Enterasys e a siemens Enterprise Communications. A combinação das empresas vai unificar as ofertas de voz, dados e de ferramentas de contact center, além de redes com e sem fio.



www.itweb.com.br

Vaivém de executivos> Sanjay Jha, ex-Qualcomm, será co-CEO da Motorola e CEO da divisão de dispositivos móveis. Greg Brown torna-se também co-CEO e lidera a divisão de soluções de mobilidade banda larga.

> Kevin Johnson, ex-diretor da Microsoft, torna-se presidente da Juniper Networks, no lugar de Scott Kriens.

> Hector Ruiz não é mais CEO da AMD. Dirk Meyer, presidente e COO, foi eleito substituto.

> A CEO da Alcatel-Lucent, Patricia Russo, e o presidente do conselho, Serge Tchuruk, deixam a companhia.

> Jesus Maximoff é o novo diretor-geral da Intel para a América Latina.

> João Ricardo Peçanha Mendes responde pela gestão de TI do Dasa.

> Mário Dobal Teixeira aponsentou-se. Marcelo Nicola é o novo CIO da Aracruz Celulose.

> José Bourbon Ribeiro tornou-se diretor de tecnologia e projetos da Dedic, no lugar de Pierre Cunha.

> Tony Tsao é o novo CEO da D-Link, posição ocupada interinamente por Ken Kao, falecido em abril.

> Alexandre Vasconcelos assume a TI do Pão de Açúcar.

Gigante brasileiro A transação era esperada e muito se especulava sobre quando e

como aconteceria. Mesmo assim, o anúncio de união entre Totvs e Datasul surpreendeu o mercado em 22 de julho. Pelo negócio, a Totvs incorpora as ações da Datasul, por meio da Makira do Brasil, compa-nhia fechada controlada pela Totvs. Quando consumada a operação, todos os acionistas da Datasul passarão a ser acionistas da Totvs, que vai emitir 4,464 milhões de novas ações ordinárias representativas de, aproximadamente, 14,3% de seu capital social. Os acionistas da Datasul receberão o montante de R$ 480 milhões, sendo parte em dividendos e parte como pagamento pelo resgate das ações preferen-ciais da Makira a ser deliberado pelos acionistas da Datasul.

Juntas, Totvs e Datasul terão cerca de 40% do mercado nacional de sistemas de gestão e entram no ranking das dez maiores empresas do mundo de ERPs, ocupando o 9º lugar, segundo o Gartner. Com a união, serão 21 mil clientes, 270 canais e 9 mil profissionais envol-vidos na operação que, somados os últimos 12 meses encerrados em março último, apresentou uma receita bruta de R$ 778 milhões e Ebitda de R$ 155 milhões. Em caixa, têm R$ 229 milhões.

As empresas afirmam que preservarão personalidades jurídicas separadas durante um período de transição, previsto para durar seis meses. Ambas justificam que atuam em segmentos complementares e que as operações combinadas formam uma grande empresa de software de gestão empresarial. Contudo, restam mais incertezas do que números redondos quanto ao futuro desta união. A capacidade de integração das empresas, disparidades entre os programas de ca-nais e modelos de atuação, além de sobreposição de ofertas, deixam questões em aberto. “Vamos fazer tudo passo a passo”, enfatizou diversas vezes Laércio Cosentino, presidente da Totvs, durante en-contro realizado com jornalistas dias seguintes ao anúncio.

www.itweb.com.br/iwb/vaivem

Protagonistas da fusão: Laércio Cosentino, presidente da Totvs; Miguel Abuhab, fundador da Datasul, e Jorge Steffens, presidente da DatasulF

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Leonardo GrespanAnalista Sênior de Gerenciamento de Projetos - Banco HSBC

Milton Rodrigues NascimentoMilton Rodrigues NascimentoDiretor da Wal World Advanced Logistic

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IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web

Entrevista com João Carlos Redondo, gerente de sustentabilidade da Itautec, sobre o processo da companhia para reciclar computadores.

Presidente da Qualcomm Brasil, Marco Aurélio Rodrigues, conversa sobre as perspectivas do mercado de telefonia de terceira geração no Brasil e os novos desafios da empresa.

Entrevista com Sergio Basílio, presidente da Symantec, sobre as tendências em ameaças da segurança de TI e as estratégias da empresa para manter-se na liderança do mercado

A McAfee estudou o fenômeno do spam com um experimento simulado com voluntários. O gerente de suporte técnico José Matias Neto e o participante Geraldo mostram as principais conclusões

São Paulo ganhou sua quarta operadora de celular, a Aeiou, antes conhecida como Unicel. Com foco inicial no público jovem, o CEO, José Roberto Melo da Silva, tem planos ousados: conquistar 500 mil clientes, e uma projeção de Ebitda acima de 40%. A estratégia baseia-se no baixo custo, oferecendo controle de planos pré-pagos, com tarifas do pós. Sub-sídio de aparelhos está fora de seus horizontes e a web será a plataforma básica para contato com seus clientes.

O investimento total na operadora, até o momento, foi de R$ 250 mi-lhões, sendo R$ 60 milhões da Hits Telecom, grupo árabe que tem opera-ções no Oriente Médio, África e está buscando expansão nas Américas. Enquanto isso, a Oi anunciou que só chega a São Paulo em outubro.

Unicel entra no mercado como Aeiou

Melo da Silva, da Aeiou: planos ousados para a nova operadora

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ção O próximo sistema operacional

da Microsoft está totalmente voltado para a internet e para a arquitetura de múltiplos núcleos. Documentos obtidos pela InformationWeek EUA comprovam a existência de um pro-jeto de pesquisa sobre um possível substituto para um de seus carros-chefe, o próprio Windows. Sob o codinome Midori, o novo sistema operacional deve resolver problemas que estão além do escopo do Windo-ws, plataforma considerada pesada, que foi criada antes de a internet se disseminar e quando os PCs tinham apenas um processador. É possível que o Midori esteja sendo desenhado para uso em cenários de computação em nuvem. Há sinais também de que poderia rodar como um sistema ope-racional virtual com a plataforma de virtualização da Microsoft.

Depois do Windows, “Midori”



Estudo dE sEgurança rEvEla: EmprEsas Estão gastando mais, no Entanto, os dados não Estão mais sEguros hojE do quE no ano passado

Mike Fratto, da InformationWeek EUA

EspecialReportagem de capa

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19Agosto 2008

ConCentre-se nos risCos de segurança da informação que assolam sua empresa ou provavelmente se sentirá estupefato. esta é a mensagem geral do 11º estudo de segurança estratégica, realizado por InformationWeek EUA, que entrevistou mais de 1,1 mil profissionais de ti e de negócios sobre os planos e as prioridades para assegurar as suas ações. Conseguir o dinheiro para segurança não é o maior problema: 95% verão seus orçamentos se manterem ou aumentarem neste ano. isto significa que o dinheiro investido não está tornando os dados mais seguros. para 66% dos participantes, a vulnerabilidade às brechas e aos ataques de códigos maliciosos é a mesma do ano passado ou pior. desde quando manter-se no mesmo patamar que antes significa ter um retorno de investimento aceitável?

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A solução está em proteger-se contra ameaças específicas. O problema é que a TI fica atrás de outras disciplinas na adoção de processos de gerenciamento de risco sistemático. Mas para aqueles profissionais de tecnologia que saltaram para a classificação de ações de TI, designar valores, avaliar ameaças e, então, determinar onde e como mitigar o risco faz com que o processo seja extremamente valioso. Em suma, os princípios de gerenciamento de risco trazem rigor à segurança da informação.

O estudo de segurança deste anod mostra alguns caminhos para combater as ameaças mais importantes. Praticas de codificações inseguras são uma preocupação; praticamente metade dos participantes cujas organizações têm planos de gerenciamento de negócios em dia, especificam características de segurança no momento do desenho da aplicação. Dos que não têm planos de gerenciamento de risco, 22% focam em códigos de segurança. No entanto, 22% das empresas nunca conduziram avaliações de risco de segurança. Daquelas que o fazem, apenas uma a cada cinco impõe o rigor de utilizar um auditor externo. Apesar de 63% reclamam das leis da indústria e do governo em relação à segurança de dados.

As empresas também estão aquém do esperado no que se refere à encriptação para proteger os dados dos clientes e funcionários. Previa-se que a atual perda de dados poderia fazer com que as companhias

começassem a ir pela direção da proteção de privacidade abrangente. Contudo, observa-se que as únicas ações para salvaguardar as informações dos clientes – utilizadas por mais da metade das empresas – resume-se apenas a informar os empregados sobre padrões e estabelecer uma política no site corporativo. Bons passos, mas não excluem a necessidade da encriptação (utilizada por 34% das organizações) ou das auditorias de políticas de privacidade (realidade para 25% das empresas). Surpreendentemente, 11% dizem que não têm qualquer sistema de proteção de privacidade dos dados dos clientes. Zero, zerinho.

O QUE CONSEGUIMOS COM O DINHEIRO?

Definitivamente a culpa não está nos poderes financeiros. Para mais ou menos 30% dos participantes, as contas de segurança representam pelo menos 11% do orçamento total de TI. As más notícias: vírus, ataques de phishing e worms continuam a causar dor de cabeça e as empresas ainda colocam dinheiro em proteção com antivírus e firewalls. Para 13% das organizações, a vulnerabilidade às brechas e a códigos maliciosos está pior do que no ano passado. Por isso, caem por terras as especulações que dizem que estas categorias de produtos vão desaparecer ou ser assimiladas a outras tecnologias. Pelo menos, por enquanto.

Mas qual é o principal culpado? A complexidade foi citada como o maior desafio de segurança por 62% dos respondentes. Mais dados acabam na rede. Mais agentes estão utilizando computadores da empresa e os empregados esperam algum controle sobre os PCs que utilizam. Como os custos de viagem e energia foram às alturas, as companhias estão aumentando o uso de escritórios remotos e operações a distância, uma tendência que espalha dados para longe e de forma aberta quando as pessoas esperam trabalhar com segurança em qualquer lugar.

A maioria das organizações (63%) deve estar de acordo com uma ou mais leis da indústria, muitas das quais vagamente expressam e oferecem qualquer direcionamento na tradução de requisições em tecnologia. Para ir ao encontro dos objetivos de

QUaSE tUDO IGUalA sua organização está mais vulnerável a códi-gos maliciosos e a brechas de segurança hoje em comparação com o ano passado?

34% - Não

13% - Sim

53% - Igual

Fonte: Estudo de Segurança de 2008 de InformationWeek EUA

53%

34%

13%

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compliance, Kevin Sanchez Cherry, gerente de segurança dos sistemas de inforamação de um departamento do governo norte-americano, diz que aplica as melhores práticas, as quais são determinadas consultando uma variedade de fontes, incluindo o National Institute of Standards and Technology, o SANS Institute e colegas que enfrentam desafios similares. Com a implantação das melhores práticas, ele não precisa gastar muito tempo normalizando múltiplos requerimentos de conformidade com a lei.

Nunca faltaram fabricantes que quisessem vender maneiras de repeli-los. No entanto, a maioria dos produtos buscava mitigar os problemas de segurança em um conjunto de ameaças um tanto estreito, e há muitas tecnologias concorrentes para se escolher. Mais e mais ameaças atravessam um largo espectro de sistemas que ainda requerem muitos destes produtos. Bom para os fabricantes, ruim para TI.

E não erre: estamos enfrentando uma explosiva série de riscos, de agressores externos a empregados e usuários autorizados desonestos. Enquanto o criminoso sem rosto é a fonte mais assustadora, usuários internos representam a maior ameaça porque eles são confiáveis e têm acesso e conhecimento.

Alguns saberão lidar com isso, mas os empregados menos espertos, que são enganados na entrega de segredos da empresa ou que permitem que uma brecha seja aberta na tentativa de ser útil, são muito mais prováveis. É difícil combater isto mesmo com os processos mais rigorosos e programas de conscientização: 35% dizem que treinamento para estancar o compartilhamento de senhas por parte dos funcionários está a beira do totalmente ineficiente. Apenas 38% acham que obterão êxito evitando que empregados caiam nas ações de engenharia social.

Sanchez Cherry sugere utilizar exemplos do mundo real para atingir a platéia, tornando os problemas tangíveis. Por exemplo, um laptop com informações privadas foi furtado em 2006 do apartamento de um empregado do departamento de relações de veteranos de guerra. Este é um ótimo exemplo para mostrar o que é um funcionário perder dados.

Cheios de culpaPor que a sua organização está mais vulnerável a ataques atualmente do que um ano atrás?

Fonte: Estudo de Segurança de 2008 de InformationWeek EUA

Há mais caminhos para atacar as redes corporativas, incluindo wireless

Aumentou a sofisticação das ameaças

Aumentou o volume de ataques

Cresceu a quantidade de dados dos clientes que precisam de segurança

Há mais intenções maliciosas

Obstáculos com orçamento

Estratégia de segurança da informação inadequada

Políticas de segurança e tecnologias que inviabilizam a adequação às mudanças

Falta interesse ou atenção por parte dos gerentes seniores

Falhas para reforçar as políticas de segurança

Vulnerabilidade na tecnologia-chave

Softwares desenvolvidos internamente que não levaram em conta a segurança

Uso ou aumento no uso de funcionários temporários

Arquitetura de TI suscetível ou antiquada

Procedimentos de readequação inadequado

Incompatibilidade ou falta de interoperabilidade entre os produtos

A complexidade foi citada como o maior desafio de segurança por 62% dos respondentes

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23Agosto 2008

GERENCIAMENTO DE RISCO É A RESPOSTA

A conformidade com as leis impostas pelos países é dolorida. Vetores de ataques estão cada vez mais abrangentes. O que um líder de TI deve fazer? A melhor maneira de focar esforços na segurança da informação é, basicamente, parar de pensar em vulnerabilidades e começar a pensar em riscos. Nenhuma organização pode tapar todos os buracos – não existem recursos suficientes e nunca existirão. Mesmo com orçamento infinito, o cenário de ameaças está sempre mudando.

O risco é, simplesmente, a oportunidade de sofrer uma perda por causa de uma determinada atividade. O processo de gerenciamento de risco utiliza pessoas, processos e produtos para reduzir a probabilidade que um evento indesejável ocorra e, se ocorrer, que as perdas sejam minimizadas. Da perspectiva de TI, significa mais do que ter uma política de segurança em dia – algo próximo de 54% das empresas têm de fazer isto a partir de agora.

As necessidades de TI devem ir contra tudo para serem focadas no valor dos dados e na probabilidade de eles serem comprometidos, mais do que no como o comprometimento pode ocorrer. Claro que o “como” é importante para entender, mas, uma vez que ele acontece, fica difícil voltar atrás.

O uso de avaliações de risco está razoavelmente difundido, com 79% dos participantes as utilizando, embora nem todas as empresas coloquem o trabalho a todo vapor. Das que utilizam as avaliações, 76% focam no desenvolvimento de políticas de segurança e apenas 41% as usam para compras e planejamentos.

Não é necessário um MBA para saber que o gerenciamento de risco é mais que apenas segurança de dados e de TI. As empresas se engajam na análise de riscos todo o tempo quando lançam produtos, gerenciam orçamentos de marketing e fazem investimentos. As equipes de TI precisam ter o próprio conhecimento e as próprias perspectivas de suas empresas.

A Electric Insurance gasta por volta de 20% a 25% de seu tempo com projeto de planejamento de análise de risco e gerenciamento, diz Michael Hannigan,

gerente de engenharia de sistemas e suporte. Por causa de todo o processo, desde o planejamento à pós-produção, incluindo analise de risco, Hannigan encontra problemas potenciais que são direcionados com antecedência. Consertar um problema depois de que ele aconteceu é muitas vezes mais caro que repará-los na fase de desenho.

No caso da Eletric Insurance, o gerenciamento de risco faz parte da cultura — o que não é surpreendente para uma empresa financeira. Todos deveríamos ser muito proativos. Muitos dos custos de upfront de uma avaliação de risco se basearão na análise de risco e ações (determinando o valor dos projetos, linhas de produtos e serviços) e, então, assumindo o risco de cada um. Mas este é um processo que acaba compensando com o passar do tempo. “Você tem de traçar uma estratégia”, diz Hannigan. “Grandes projetos de TI,

O que fazerPorcentual dos respondentes que afirmaram que estas tecnologias são as mais eficientes para proteger suas organizações

firewalls

antivírus

criptografia

VPNs

senhas fortes

filtro de spam

segurança de e-mail

Fonte: Estudo de Segurança de 2008 da InformationWeek EUA

Pare de pensar em vulnerabilidades e comece a pensar em riscos

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Espaço reservado para a sua

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Use os princípios do gerenciamento de risco para direcionar seus investimentos como gerenciamento de identidade e de senha, são muito dispendiosos para implementar, mas em qual lugar você quer estar dentro de três ou cinco anos, e qual é o melhor caminho para chegar lá?”

Na indústria dos produtos de segurança, quando perguntado quais medidas são tomadas para mitigar os riscos, a resposta número um, citada por 72%, é colocar a culpa na tecnologia. Não há nada de errado nisso, problemas técnicos requerem soluções técnicas, mas compare com algumas das possibilidades mais estratégicas: meros 18% citam acesso a dados sensíveis.

Frente ao esforço e ao dinheiro necessários para o gerenciamento focado de risco, medir o sucesso do processo atual torna-se crítico. Sessenta por cento dos participantes utilizam auditorias internas para avaliar se os esforços de gerenciamento de riscos compensam, e menos da metade utiliza conformidades com os regulamentos e leis como medida.

Nenhum desses passos é tão eficiente como a contratação de especialistas para fazer testes, uma das “piores etapas”. Nas empresas de serviços financeiros, 69% medem o sucesso com auditorias independentes. Na visão geral, este número é de apenas 43%.

Quem controla — e tem cacife para isso — todos os dólares do orçamento? Em 63% das empresas, o orçamento da TI conta com um fundo para o gerenciamento de riscos. Mais interessante ainda: 69% das empresas com iniciativas de gerenciamento de risco planejam, a longo prazo, que o processo vai fazer com que elas economizem dinheiro. Apenas 22% dizem que os esforços de gerenciamento serão um hit de orçamento atual. Este parece ser um refresco na famigerada miríade de custos perpétuos que geralmente rondam o gerenciamento de risco.

Enquanto não perguntamos a fonte da economia de

custos, podemos inferir benefícios de outras questões. Primariamente avaliações de riscos são utilizadas para desenvolver políticas de mitigação e consertar vulnerabilidades, que podem se tornar eficiências orientadas por processo, como o nivelamento dos bancos de dados para simplificar o gerenciamento de ações e conformidade com a política.

De forma similar, entender a fonte das vulnerabilidades e arrumar as causas desde a raiz estendem as eficiências por toda a empresa. A conformidade regulatória também geralmente se beneficia do gerenciamento de risco, seja pela melhor segurança e gerenciamento de storage ou de identidade e processos de documentação.

Resultado: o custo inicial da avaliação de risco pode parecer alto à primeira vista, mas as eficiências de longo prazo, como o streamline do gerenciamento de dados e os processos de documentação - sem mencionar o aperfeiçoamento da segurança de dados - mostram que vale a pena pagar o preço .

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UMA UNIÃO INTELIGENTE QUE DEU CERTO

lay_informe_Alerta Securit 51 8/13/08 2:30:31 PM

A grAnde ondA pelA consciênciA AmbientAlistA tem forçAdo con-sumidores, governos, regulAdo-res e empresAs, em todo o mundo A reverem posições, Atitudes e plA-nos em relAção à sustentAção do meio Ambiente. A preocupação com o aqueci-mento global, por exemplo, tem forçado as companhias de tecnologia a acelerarem seus planos para fornecer produtos e serviços “verdes”, ambientalmente corretos, produzidos por meio de processos também “verdes”. É o chamado movimento da TI verde. Embora o objetivo final deste movimento seja o de proteger o meio am-biente, os motivadores econômicos que justificam os estudos de viabilidade têm sido:

• A diminuição dos custos com a energia consumi-da pela refrigeração dos data centers, pelas estações de trabalho, servidores, storage, firewalls, roteadores, appliances e gateways de comunicação, bem como pe-los próprios empregados;

• A diminuição dos custos de embalagem, distri-buição e logística para patchs, upgrades e novas aqui-sições de softwares e hardwares;

• A diminuição dos custos de processamento, ar-mazenamento e impressão;

• A diminuição dos riscos de exigências legais e regulatórias;

• O aumento do valor da empresa com a criação de negócios e a exploração de oportunidades a partir do uso ou da demanda de produtos e serviços verdes.

Criar e fornecer produtos e serviços ambientalmen-te corretos exige que empresas do setor de tecnologia atuem de forma colaborativa na transformação da ca-deia de valor do setor. Isto impacta áreas como pesquisa e desenvolvimento, processos e controles internos, ma-nufatura, logística e distribuição, marketing, auditoria interna, TI, segurança e RH. Além disso, afeta também

a relação da empresa com seus clientes, parceiros de ne-gócio e stakeholders.

Algumas empresas já estabeleceram modelos e polí-ticas específicas para o meio ambiente, assim como prá-ticas “verdes”, relacionadas a reciclagem, impressão e consumo de energia, por exemplo. Também definiram a responsabilidade dos executivos por questões am-bientais da companhia, atrelando metas sustentáveis aos indicadores de desempenho corporativo.

Virtualização, thin client, integração de appliances, software como serviço, grid computing, consolidação de servidores e appliances e hosting são apontados como alternativas para a TI verde, assim como tantas outras. A recente pesquisa global feita pela Pricewater-houseCoopers (www.pwc.com/techconnect) mostra que a demanda por tecnologia verde no mundo, em dois anos, aumentará de 48% para 75% no setor priva-do, de 57% para 76% no setor público e de 54% para 72% entre os consumidores.

O fato é que o movimento verde no setor de tecno-logia e nas próprias organizações introduzirá novos riscos e oportunidades para a segurança da informa-ção. Acompanhar de perto os desdobramentos deste tema facilitará as ações do CSO no estabelecimento da estratégia apropriada para a segurança verde, diante das novas alternativas de tecnologia e processos am-bientalmente corretos.

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Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers


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Luiz Eduardo Ritzmann, Glória Guimarães e Andréa Pereira3 ARTIGOS ESPECIAIS

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NINGUÉM QUESTIONA QUE A EXPERIÊNCIA TRAZ SABEDORIA. ESCUTAR O QUE LÍDERES DE TI APRENDERAM AO LONGO DOS ANOS PODE SOLUCIONAR ALGUMAS DÚVIDAS. POR ISSO, ESTA EDIÇÃO DE CIO INSIGHT CONTA COM A VISÃO DE RENOMADOS PROFISSIONAIS SOBRE TEMAS ATUAIS E QUE ESTÃO NA PAUTA DE MUITOS DEPARTAMENTOS DE TI.

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Governança de TI provê transparência e efi ciência às companhias, além de maior retorno aos acionistas, afi rma Glória Guimarães, do Banco do Brasil. Página 31

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A carreira do profi ssional de TI é afetada pelas mudanças no ambiente. Andréa Pereira, da Avon, dá dicas sobre como as áreas devem trabalhar alinhadas Página 32

Luiz Eduardo Ritzmann, da VisaNet, defende a terceirização como um importante fator de competitividade para as empresas, além de ser tendência mundialPágina 30

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CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Information Week Brasil

Luiz Eduardo ritzmann é diretor-executivo de tecnologia da Visanet Brasil

OutsOurcing: uma grande tendência cOrpOrativa

o outsourcing tornou-sE, nos úLtimos anos, uma das fErramEntas mais importantEs para as-sEgurar a corrEta gEstão da informação E a criação dE VantagEns para EmprEsas Em Vários sEgmEntos. Esse modelo de parceria especializada vem evoluindo a passos largos no mercado brasileiro, tor-nando-se um importante fator de competitividade. Hoje, já é possível afirmar que a terceirização é uma grande tendência corporativa mundial. no Brasil, por exemplo, todas as maiores empresas aderiram a essa prática em algum nível, sempre apostando na expansão dos serviços contratados.

A parceria pode se realizar em diver-sos setores, desde a total gestão de um parque tecnológico até uma simples alocação de informações, manutenção preventiva, instalação e gerenciamento de softwares. O outsourcing é fun-damental para as organizações que desejam se manter focadas no seu ne-gócio, reduzindo custos e melhorando a qualidade do serviço prestado.

As empresas devem enxergar o fornecedor como um parceiro de negócios, que traga uma vasta gama de habilidades e que apresente soluções que vão além da redução de custos. As organizações precisam, na verdade, de parceiros comprometidos com resultados. Nesse contexto, são criadas alianças estratégicas e outras formas de colaboração que permitam às corporações empregar mais energia em processos que afetem diretamente

o resultado do negócio e que levem a uma longevidade financeira e mercado-lógica segura.

O outsourcing é uma parceria ampla, uma relação quase umbilical entre as empresas. Dessa forma, o fornecedor contratado precisa entender os pontos críticos e os riscos do negócio, para que nunca exista um impacto negativo. Isto significa que uma relação de tercei-rização exige divisão de riscos.

Sempre existirão assuntos que deverão ser discutidos periodicamente, pois, com as constantes movimentações do mercado e a conseqüente adequação dos processos, é preciso uma revisão constante dos indicadores. Além disso, não se pode esquecer da verificação dos resultados alcançados, assim como fazer os ajustes necessários para que o processo continue fluindo dentro das expectativas. É que, muitas vezes, as em-

presas cometem o erro de se concentrar apenas no contrato e na entrega. No entanto, estabelecer procedimentos formais é fundamental para o sucesso.

A VisaNet Brasil, que possui contratos desse tipo nas áreas de infra-estrutura de processamento, desenvolvimento de aplicativos, service desk e automa-ção de escritório, criou um comitê de governança dos contratos de outsourc-ing. São reuniões bimestrais, em nível executivo, para se avaliar a perfor-mance do contrato nos últimos meses. Tenho a certeza de que acompanhar os resultados em conjunto é sempre bom para os dois lados.

TerceIrIzAçãO É fATOr ImpOrTANTe De cOmpeTITIVIDADe. NO BrASIl, grANDeS cOmpANhIAS já ADerIrAm à práTIcA

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31Março de 2008

Governança de TI: TransparêncIa GaranTIndo a efIcIêncIa

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A alta complexidade da área de tecnologia da informação gera uma constante necessidade de investimentos e revisões no seu processo de trabalho para atender bem às necessidades de realiza-ção de negócios. Pensando nisso, como fazer para que a TI atenda ao negócio tempestivamente sem que seu custo se torne inviável?

Segundo Lynn Lawton, da consulto-ria KPMG no Reino Unido, “já está provado que as corporações com boa governança dão retorno melhor a seus investidores”. Uma boa governança nada mais é do que investir em recursos de acordo com as necessidades dos seus negócios e ter uma produtividade compatível com os indicadores existentes e já consagrados pelo mercado.

E onde está o segredo? Ou, melhor, onde está a novidade? As organizações de TI já deixaram de fazer isso em algum momento? Acredito que não. No passado, todos fizemos, até porque, se não fosse dessa forma, não teríamos sobrevivido a tanta competição e crescimento. Precisávamos crescer e para isso tínhamos de ter plane-jamento, métricas e indicadores.

No que aquelas práticas se diferen-ciam da tão falada governança de TI de hoje? É que agora temos metodo-

logias e práticas mais amplamente disseminadas, padronizadas e por que não dizer mais sistematizadas para que a liderança da organiza-ção (CEO e board) tenha uma visão transparente se a área de TI está sendo conduzida de forma a gerar valor à empresa de acordo com os investimentos efetuados.

Essa transparência é obtida por meio de mecanismos de parti-cipação em comitês e decisões colegiadas por todos os envolvidos nas diretrizes da organização, desde o que se compra até o que se desenvolve em TI. É importante ressaltar que a TI tem de estar a serviço das áreas geradoras de negócio e alinhadas às expectati-vas de retorno.

Para garantir esse retorno, precisamos medir, acompanhar e dar transparência à utilização dos recursos disponibilizados. Pode-se pensar que o poder decisório da TI é enfraquecido por esse processo e que as áreas de negócio passam a decidir o que a TI vai fazer.

Na realidade, não se pode esquecer que a TI tem de fazer o que for relevante para o negócio. É por isso que continuaremos fazendo o que sempre fizemos muito bem: ouvir as necessidades dos clientes e oferecer soluções a

um custo adequado ao retorno do negócio. Oferecer soluções usando novas tecnologias, que iremos criar e desenvolver para impulsionar negócios. O fato de criar métricas, indicadores e acompanhamento só vai nos garantir maior transparên-cia e profissionalismo, acreditem! Assim, quando falarmos que preci-samos de mais recursos, sejam eles quais forem, teremos argumentos para comprovar.

Os avançOs da “ecOnOmia digital” impõem mudanças significativas nas estratégias de negóciO das Organizações. atributos como inovação, agilidade, excelência e tempestivi-dade são elementos fundamentais para agregar valor aos produtos e para tornar as instituições diferenciadas e mais competitivas.

CORPORAçõES COM bOA GOvERNANçA dãO RETORNO MELhOR A SEUS INvESTIdORES

glória guimarães é diretora de tecnologia do Banco do Brasil, especialista em gestão estratégica de sistemas de informação pela fgv.

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Information Week Brasil

Mudanças no aMbiente corporativo e a carreira eM ti

Profissionais de Ti e das demais áreas Precisam Trabalhar em ToTal sinTonia Para maximizar os resulTados da Tecnologia aPlicada aos Processos

AndréA PereirA é diretora de Ti da avon brasil

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nesse contexto, a área de Ti assume o papel de grande parceira e facilitadora, pois viabiliza a implementação de mui-tos destes serviços agregados – sejam eles oportunidades de automação, identificação de novas formas de se fazer negócios, serviços de atendimento diferenciados, etc – gerando oportuni-dades de negócios para as empresas e criando diferencial competitivo.

a Ti, mais do que nunca, deverá estar bastante próxima de seus clientes internos e externos, entendendo suas necessidades, falando sua língua e bus-cando sinergias neste relacionamento. isto significa que os profissionais de Ti e das demais áreas da empresa precisam trabalhar em total sintonia de forma a maximizar os resultados da tecnologia aplicada aos processos existentes ou por existir. esta maximização virá da soma de conhecimentos e habilidades de ambas as partes.

e aí começamos a falar da carreira do profissional de Ti e de seus novos rumos.

em minha visão, o profissional de Ti do futuro anda de mãos dadas com o parceiro de negócios, e não só é capaz de identificar claramente as oportunida-des de geração de valor, mas também possui uma atitude positiva e proativa em relação a elas. ele utiliza sua expe-riência técnica para trazer a tecnologia como fator acelerador das estratégias nas empresas.

Para isso, estes profissionais preci-sam estar, por um lado, atualizados e

“antenados” com relação à evolução da tecnologia e, por outro lado, necessitam desenvolver novas habilidades como análise de processos, comunicação, relacionamento, negociação, liderança por influência e outras, as quais os aju-darão na real aplicação da tecnologia junto ao negócio. só assim a Ti poderá trazer inovação e mostrar o seu real valor agregado.

indo mais além, a área de Ti hoje é uma das primeiras a serem globali-zadas dentro das multinacionais, pois tecnologia significa, muitas vezes, um investimento importante, o qual pode trazer ganhos de escala quando distribuído em um maior número de localidades. dado o caráter global do departamento, este novo profissional de Ti tem aumentadas suas chances de crescimento, principalmente quando do-mina outras línguas, consegue trabalhar em equipes virtuais ou remotas e possui disponibilidade para viagens.

analisando esse cenário, vemos um mar de oportunidades. as empresas estão hoje muito interessadas nos talen-tos que possam trazer os diferenciais abordados, de forma rápida e eficien-te. a dica é estar sempre atento ao ambiente e às suas possibilidades, além de profissionalmente preparado para embarcar neste trem: os desafios são grandes, mas sem dúvida esta jornada tem como ponto final um profissional de Ti muito mais estratégico e alinhado com os negócios das empresas.


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no Ambiente comPetitivo e sujeito A mudAnçAs constAntes, no quAl As emPresAs estão inseri-dAs, cAdA vez é mAior A buscA Por diferenciAis de mercAdo. os produtos estão praticamente virando commodities e fica bastante claro que o serviço agregado ao produto gera muito valor para as empresas e desempata o jogo.


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Indústria

34

Indústria

3GImplantação

das redes de terceIra geração





de campo

em operação há menos de um ano no brasIl, as redes de terceIra geração da telefonIa celular (3g) em 850 mhz e 2,1 ghz têm grande apelo comercIal pela maIor velocIdade de transmIssão de dados que elas oferecem. Mas a velocidade de conexão em si não é o que faz da 3G uma divisora de águas para os projetos de mobilidade das empresas.

e seus

Nascimento Pinto, do Boehringer Ingelheim: 3G muda o jogo, exigindo revisão nos processos de negócio

impactos


35Agosto de 2008

3GImplantação

das redes de terceIra geração





de campo

em operação há menos de um ano no brasIl, as redes de terceIra geração da telefonIa celular (3g) em 850 mhz e 2,1 ghz têm grande apelo comercIal pela maIor velocIdade de transmIssão de dados que elas oferecem. Mas a velocidade de conexão em si não é o que faz da 3G uma divisora de águas para os projetos de mobilidade das empresas.

e seus

Aliada às taxas de transferências maio-res, encontra-se também a capacidade de rodar aplicações mais complexas e com mais recursos nos smartphones e PCs ultraportáteis (UMPCs, na sigla em inglês), oferecendo na mobilidade uma experiência mais próxima à que se tem na mesa do escritório. A IDC estima que a venda de aparelhos convergentes para as empresas vai saltar de 7,3 milhões de unidades, em 2005, para 63 milhões em 2010 no mundo.De acordo com a Global Mobile Suppliers Association (GSA), ao fim de julho deste ano, 724 aparelhos high speed downlink packet access (HSDPA) estavam dispo-níveis no mercado mundial, sendo 358 modelos de celulares e PCs ultraportáteis, 108 placas de conexão, 107 notebooks e 76 modems. Esta tecnologia é utilizada atu-almente pelas operadoras no Brasil, e ofe-rece uma boa velocidade para o envio de informações para os celulares. No mercado nacional, a disponibilida-de de equipamentos ainda é pequena, acompanhando a implantação das re-des (veja algumas novidades nas pá-ginas 36 e 37). No entanto, nada disso impede que testes comecem a ser feitos por corporações que vislumbram uma revolução impulsionada pela 3G. Envio de imagens de documentos com boa resolução para aprovação imediata de propostas de crédito, conferência entre força de venda e profissionais de back office em visita a clientes, complemen-to à rede Wi-Fi, capacidade de oferecer mais recursos para o acompanhamento do desempenho do negócio. Estas são algumas das aplicações que empre-sas como a ATP, proprietária da Rede Verde-Amarelo de caixas eletrônicos, o laboratório Boehringer Ingelheim do Brasil, Vex e o Banco BMG estão imple-mentando, ou avaliando, para se benefi-ciar da nova tecnologia.

Gustavo Brigatto

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CoberturaCom o roll out das redes pegando embalo, a cobertura ain-

da é restrita. Oi e Vivo não anunciaram o início das opera-ções em 3G nacionalmente – a Vivo tem uma rede na região de Belo Horizonte, oriunda da Telemig Celular. A Claro chega a 84 cidades em todo o País e a TIM conta com rede em outras 20 cidades. A CTBC atende às cidades de Ubera-ba (MG), Uberlândia (MG) e Franca (SP). Já a Brasil Telecom, tem dez. “Este ano é de posicionamento, de fazer o dever de casa”, afirma Erasmo Rojas, diretor para América Latina e Caribe da 3G Americas. Para Rojas, a briga pelo mercado deve começar no ano que

vem. A 3G, diz ele, significa uma mudança de perfil para as operadoras, que terão de passar de vendedoras de conexão para vendedoras de aplicações. “Os prestadores de serviço estão começando a pensar em como segmentar a oferta dependendo do tipo de empresa com que ela trabalha”, co-menta. Mudar o foco da venda de conexão para a oferta de aplicações é uma boa notícia, pois representa uma grande oportunidade para as operadoras aumentarem suas recei-tas com o tráfego de dados, hoje, estacionadas na casa dos 8%, enquanto em países vizinhos, como a Argentina, che-gam a 30% do faturamento. No cronograma da Agência Nacional de Telecomunicações

(Anatel), a cobertura da 3G deve abranger todos os municí-pios com mais de 200 mil habitantes nos próximos quatro anos. Dois anos antes, todas as capitais, Distrito Federal e ci-dades com mais de 500 mil habitantes também deverão ter acesso à tecnologia. Neste período, mais de 1,8 mil municí-

pios que atualmente não têm cobertura da telefonia celular, passarão a contar com o serviço, só que em 2G.Para Rubens Nascimento Pinto, CIO do laboratório Boeh-

ringer Ingelheim do Brasil, a chegada da 3G muda o jogo e exige revisão nos processos de negócio. “Antes, eu não conseguia que alguém de back office estivesse no campo. Com a 3G, eu consigo”, comenta. Esta é uma das propostas do projeto que a empresa começou a implantar com testes de 3G: permitir que a força de vendas faça videochamadas para a área de trade, o que pode melhorar muito o time-to-market para campanhas e ações de marketing.A adoção deste recurso depende, no entanto, da revisão dos

processos de trade marketing e da contratação de um geren-te para a área. Enquanto espera, a TI prepara-se para oferecer o novo recurso e aposta na localização por GPS, no aumento da velocidade para acesso ao portal de vendas e da seguran-ça para os vendedores. “Em alguns lugares, não é bom que o vendedor use o notebook dentro da farmácia.” O piloto com dez aparelhos tem roll out previsto para me-

ados de agosto, chegando a 50 dispositivos. Além de celu-lares 3G, a Boehringer também aposta no uso das placas de acesso à internet por seus representantes e executivos – já são cem dispositivos. À medida que a cobertura da 3G aumentar, completa o CIO, ela irá substituir as redes sem fio montadas pela empresa nas casas de seus 450 representan-tes para que pudessem ter acesso à banda larga.Nascimento Pinto lamenta o fato de aplicativos de ERP, por

exemplo, ainda não estarem adaptados para receber conte-

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37Agosto de 2008

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údos de áudio e vídeo. “A tecnologia evoluiu mais rápido que os softwares, eles tinham de estar com mais maturi-dade”, pontua. Mas o caminho é irreversível. Em meados de julho, por exemplo, a Oracle anunciou um aplicativo desenvolvido especialmente para o iPhone. O Oracle Bu-siness Indicators, como o próprio nome diz, oferece apenas indicadores de desempenho “relevantes para a função do usuário”, aproveitando da mobilidade e da interface ami-gável do aparelho da Apple. Nenhum recurso adicional mais avançado, como o uso

de vídeo, voz, etc., está disponível, mas a Oracle afir-ma que “pretende lançar ricas soluções de CRM para o iPhone com aplicativos que ajudam os usuários a manter a produtividade em trânsito, colaborar e com-partilhar informações com amigos e clientes, além de gerenciar leads, contas, oportunidades e previsões”.

PODER DO IPHONESem nem ter chegado ao País, o telefone da Apple é tido

como um dos grandes impulsionadores da adoção da 3G. Não só pelo aparelho em si – apesar de Raul Ferreira, dire-tor-geral da FingerTips, empresa criada com foco específico no desenvolvimento de aplicações corporativas para o apa-relho, afirmar que já tem seis propostas em negociação com

empresas de diversos segmentos– mas por fazer parte de uma nova leva de dispositivos que chega ao mercado com recursos avançados e interfaces amigáveis. Além disso, estes novos aparelhos concentram suas apli-

cações em sistemas que ou têm relação ou aproximam muito sua interface de uso e desenvolvimento do mundo dos desktops, como o Windows Mobile, RIM OS, Symbian, Mac OS e, em pouco tempo, o Android, sistema de código aberto bancado pelo Google. Uma “padronização” há mui-to demandada pelo mercado de telefonia móvel.Na ATP, dona da Rede Verde-Amarelo (RVA) de caixas

eletrônicos e correspondentes bancários, a 3G também está nos planos para melhorar a produtividade dos funcionários, mas o uso vai além: ela está sendo usada na expansão da rede própria da empresa. Inicialmente, serão instaladas 50 novas salas de auto-atendimento RVA, sendo a maior parte no Estado de São Paulo, algumas no Distrito Federal e outras em Porto Alegre. Elas se unirão à rede de 10 mil pontos de atendimento e 35 mil terminais que atendem 14 bancos.De acordo com César Franceschi, diretor-comercial e de

marketing da ATP, a opção por uma rede mais veloz acon-teceu por conta da mobilidade – os links dedicados também têm o desafio da gestão, comenta – e para viabilizar o projeto de ter aplicações mais complexas nos equipamentos, como

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No cronograma da Anatel, a cobertura da 3G deve chegar a todos os municípios com mais de 200 mil habitantes nos próximos quatro anos



Indústria

Operadoras e desenvolvedores“As limitações para os desenvolvedores caíram. É possível ser mais rico em apresentação para o usuário”, resume Jacques Benain, gerente-nacional de venda de soluções da Claro. Para ele, aplicações como o acesso a redes virtuais privadas (VPNs, na sigla em inglês) e de automação, que tinham de ter o mínimo de transmissão de dados e de interação com o usuário, serão mais exploradas com a chegada da 3G. Benain acredita que com a chegada do protocolo High Speed Uplink Packet Access (HSUPA), no ano que vem, provavelmente, novas aplicações ainda poderão surgir. “A Web 2.0 está entrando no mundo corporativo”, avalia Renato Ciuchini, diretor de planejamento estratégico e novos negócios da TIM, explicando que com a 3G esta integração será muito mais fácil, pois há uma grande melhora na experiência com aplicações multimídia. “A 3G é um rompimento com o passado”, diz. O executivo acredita que uma tendência cada vez mais forte é a substituição das redes sem fio das empresas pelo uso das placas 3G. Ele reforça ainda a necessidade de trabalhar com integradores para o desenvolvimento de aplicações completas e de nicho. E eles estão correndo para explorar a 3G. Na Abacomm, por exemplo, o diretor-comercial, Kleber Meira, explica que o sistema de “pílulas de conhecimento” está sendo desenvolvido. “As empresas têm problemas de comunicação, de distribuir informações. A idéia é usufruir os recursos dos smartphones e oferecer isso com velocidade”, diz. A demanda surgiu de um cliente, que queria passar a seus vendedores, instruções e campanhas de como expor corretamente um produto, vendê-lo melhor. Por videoaulas, envio de material sobre o tema e até mesmo de um questionário, o conteúdo é transmitido de forma eletrônica, mas ser necessário ficar na frente de um computador. “Ao final de tudo, o gestor ainda recebe um log do que foi feito, como, e se, os profissionais acessaram o conteúdo”, conta Meira.

a compensação automática de cheques e de dinheiro depositados nos caixas. Com uma boa taxa de compressão, e mantendo a qualidade da imagem ge-rada, os terminais, desenvolvidos pela própria ATP, eliminam a interferência humana na compensação, pois conse-guem verificar pontos de segurança e liberar os depósitos automaticamente. Internamente, a ATP também está apos-

tando no uso de placas de conexão à in-ternet. Segundo Franceschi, até meados de agosto, os 25 gerentes-comerciais da empresa terão o equipamento. Para o pes-soal de campo, uma novidade também está prevista. Além da já utilizada caneta digital para a captura de contratos, com os aparelhos 3G eles poderão tirar fotos com maior resolução dos documentos apresentados para a concessão de crédito e aprovar a operação na hora. “As limita-ções técnicas ficam reduzidas”, comenta.

Maior coModidadeUnindo as redes Wi-Fi e 3G, a Vex pre-

tende reduzir o tempo que seus clientes ficam parados em hotspots. Pensando nisso, ela desenvolveu o Wi-Fi 3G. “A idéia é que ele possa estar conectado 100% do tempo, com um sistema onde as tecnologias se complementam”, destaca Camila Junqueira, gerente de marketing da empresa. Inicialmente, o VexBox – ponto de acesso desenvolvi-do pela Vex no começo deste ano – será oferecido a empresas de transporte exe-cutivo. Instalado nos ônibus fretados, o equipamento permitirá que, enquanto estiver em deslocamento, o usuário aproveite a mobilidade da 3G. Parado, ele contará com as maiores velocidades oferecidas pela rede Wi-Fi. Até o fim do ano, Camila acredita que um contra-

to seja fechado. Para 2009, pelo menos quatro por semestre devem ser feitos.No Banco BMG, o gerente de tecnolo-

gia, Renato Almeida, está com a casa pronta para a 3G, e os testes com apa-relhos já começaram a ser feitos. “Eu sei que a 3G vai dar mais velocidade às apli-cações”, comenta. Segundo ele, entre as aplicações que podem ser adotadas es-tão a teleconferência entre o pessoal de crédito, o envio de vídeo de um veículo para a aprovação de uma proposta ou mesmo o armazenamento de informa-ções em um servidor central, acessadas pelo dispositivo móvel. “Não é o caso de se reescrever aplicações, mas elas têm de ser readaptadas”, comenta. Para o seu projeto de mobilidade corpo-

rativa, o BMG desenvolveu um frame-work, batizado de BMG Mobile, no qual as novas aplicações se encaixam. Na construção do sistema, o banco contou com o apoio de uma empresa especia-lizada em soluções de mobilidade e um desenvolvedor foi integrado à equipe interna. “Com a plataforma .Net, é fácil migrar aplicações. Além disso, o desen-volvimento fica mais próximo do mun-do dos desktops por conta dos melhores recursos de hardware”, avalia Almeida.De acordo com o presidente da Qual-

comm, Marco Aurélio Rodrigues, a 3G, com suas evoluções, ainda deve figurar como a tecnologia da telefonia celular pela próxima década. A empresa está trabalhando para aumentar a velocida-de dos atuais 14 Mpbs para 84 Mbps (no Brasil, as operadoras oferecem veloci-dades máximas de 7,2 Mbps). Já que a banda larga nos dispositivos móveis é uma realidade, é melhor começar a pla-nejar com quais aplicações sua empresa tirará melhor proveito dela. iwb


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Governança financeira de TI: desmistificando a “caixa preta”

A PARTIR DE AGORA UMA NOVA SEÇÃO PARA VOCÊFor IT by IT

Como fazer uma gestão de Custo efiCiente e efiCaz para o departamento de teCnologia da informação

ExperiênciaClaudio Chetta

GRADUADO em administração de empresas pela Faap, com pós-graduação pelo MBA Executivo Internacional da Faap e extensão pela University of New México (EUA).

TEM 12 anos de experiência em áreas financeiras, de auditoria e de gestão.

FOI RESPONSÁVEL pela gestão administrativa-financeira do projeto de implementação do ERP único da Votorantim Industrial (2004 a 2007).

IMPLEMENTOU no Centro de Competência de TI (CCTI) da Votorantim Industrial o modelo de gestão unificada dos custos e investimentos de TI, orçamento, contratos, normas, procedimentos e indicadores financeiros.

ATUALMENTE é gerente de planejamento e controle corporativo de TI do CCTI da Votorantim Industrial.

a governança de ti, muito em evidênCia hoje

em dia, possui entre as suas várias faCes uma es-

trutura básiCa de alinhamento e integração ao

negóCio que é, ou pelo menos deveria ser, Consi-

derada em toda e qualquer organização Como

o Carro-Chefe de sua estratégia. O desdobramento e a avaliação dessa estrutura básica conduzem ao entendimento de quanto a TI possui ou não uma governança eficaz.

Entre os pilares da administração da operação de TI, destacam-se basicamente a infra-estrutura, os sistemas de gerenciamento do negócio, toda a gestão de segurança da informação, os frameworks voltados à qualidade da administração de TI e o gerenciamento dos riscos envolvidos. Ainda permeando todos estes pilares está a gestão administrativa e financeira de operação e investimentos de TI (gestão financeira), que também é considerada um dos pilares da operação, desempenhando importante função dentro de uma estrutura matricial.

Como gestão financeira da operação pode-se entender o gerencia-mento da produção, ou seja, a administração dos custos recorrentes ou pontuais de TI, e a gestão financeira de investimentos, sejam es-tes projetos ou aquisições de ativos de TI, suas respectivas análises de retorno e justificativas de investimentos. Uma efetiva governança financeira de TI proporciona à área, bem como à organização, uma inegável forma de medição do uso adequado dos recursos financei-

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41Agosto de 2008

ros para a sustentação e a inovação tecnológica que integra e participa da operação do negócio.

A governança financeira de TI é, antes de qualquer outra fonte, suprida e direcionada pela estratégia do negócio, sua disponibilidade de recursos e seu nível de aceitação aos riscos envolvidos em sua operação.

De uma forma geral, estamos todo o tempo convi-vendo com o gerenciamento de riscos e o quanto esta-mos dispostos a mitigá-los, isto é, com o quanto a es-tratégia da organização nos direciona e disponibiliza recursos para a gestão destes riscos, em nosso caso es-pecífico, por intermédio da tecnologia da informação.

RecuRsosDiretamente proporcional à dependência da área

de negócios à TI, estão os recursos disponibilizados a ela. Esse fato encontra-se agregado ao viés da forma de gerenciamento de seus riscos e recursos, sejam estes voltados à continuidade de serviços, tempo de resposta de sistemas operacionais ou transacionais, paradas programadas, produtividade dos recursos humanos envolvidos (redução ou não de outros custos fixos envolvidos na operação do negócio), in-formatização e melhoria de processos, diminuição de custos de manutenção e atendimento, nível da excelência da gestão da operação e da informação que transita pela organização.

Para o atendimento e a busca da eficácia, deve-se proporcionar a completa transparência dos custos atuais envolvidos, de forma a se inventariar o pas-sivo de TI, seja aquele centralizado na própria área ou aquele “custo oculto distribuído” pela organiza-ção. Após esta fase de levantamento, entramos na

de identificação do retorno dos custos existentes, para clarificar o benefício gerado, e a fase de clas-sificação destes custos, frente a uma estrutura pré-concebida de categorização de serviços, utilizando-se como ferramenta de gestão o próprio plano de contas contábil da organização.

Dessa forma, preservarmos a transparência e compartilhamos uma estrutura já utilizada pela gestão financeira do negócio, além de maior proxi-midade com a gestão da organização para o geren-ciamento do dia-a-dia, e facilitamos o processo de orçamento do próximo período.

A estruturação dos custos por categoria de serviços deve ser padronizada para todos os pilares de susten-tação da área de TI. Sua documentação e explicitação devem ser divulgadas e preservadas, pois a classifica-ção e realização dos custos que permanecerem após a avaliação de seus benefícios, deverá proporcionar também à gerência a administração destes custos em seu agrupamento por suas respectivas categorias.

A gestão pela categoria dos serviços aplicados poderá justificar e clarificar para a companhia, au-mentos ou reduções de gastos frente ao alinhamen-to com as necessidades do negócio, bem como auxi-liá-la na defesa de projetos e investimentos.

A identificação e transparência obtidas com a efe-tiva governança financeira de TI proporcionam aos gestores e à organização um melhor direcionamen-to de seus esforços no atendimento às necessidades do negócio. Isto permitirá a apuração de indicado-res de gestão mais precisos, vinculados ao desem-penho técnico e financeiro da TI frente ao tipo de negócio de que faz parte, proporcionando desta forma comparação e análise interna da organiza-ção, assim como benchmarking entre organizações similares em porte e setor.

Participe

A Seção For IT by IT traz mensalmente histórias de implementação de projetos e análises de tecnologia escritas por gerentes e coordenadores de TI de diferentes empresas.Mande sugestões para: [email protected]

Pontos de atenção• Alinhamento e integração à Estratégia do Negócio• Transparência• Classificação e estruturação de custos e investimentos• Identificação de benefícios• Uso de benchmarking

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Mercado


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Roberto Carlos Mayer é presidente da Assespro São Paulo e diretor da MBI.

Qual o impacto da Web 2.0 sobre as elei-ções, em particular, e sobre a política, em geral? Quais as lições do fenômeno barack obama, candidato democrata à presidência dos estados uni-dos? até três anos atrás, obama não tinha sido detentor de qualquer cargo político. Foi eleito senador “de pri-meira viagem” pelo estado de illinois (eua) em 2005. seu sucesso nas primárias do partido democrata sur-preendeu a máquina partidária tradicional, dentro da qual o “clã” clinton pretendia manter suas posições.

Qual a grande cartada de obama? Nada menos que o uso inteligente da tecnologia, notadamente as chama-das “mídias sociais” (conhecidas também como Web 2.0) para atrair o suporte necessário à sua candidatura.

a primeira conclusão, então, é que um potencial can-didato pode ficar invisível “na tela do radar” político tradicional até que seja tarde demais para que seus con-correntes possam reagir. transferindo para a realidade brasileira, é muito provável que um ou mais fortes can-didatos à eleição presidencial de 2010 nem estejam sendo considerados como candidatos pelos partidos hoje.

a segunda conclusão é que deve cair por terra, defi-nitivamente, a crença da maioria dos políticos do uso da internet apenas como uma mídia para se comuni-car e influenciar o voto das classes a e b (que no brasil não possuem volume de votos suficientes para deci-dir uma eleição majoritária). Há quarenta milhões de usuários de internet no brasil de hoje. e este número continua crescendo.

resulta, então, que a internet está de fato mudando a dinâmica das eleições. Não é preciso atingirmos a utopia da democracia participativa (como era na antiga atenas), com todos os cidadãos participando de todas as decisões (embora já seja tecnicamente viável), para entender que a tecnologia propicia uma mudança significativa no jogo de forças políticas.

Nas eleições municipais de 2008, certamente, haverá surpresas. mas podemos afirmar que as eleições ma-joritárias de 2010 terão uma dinâmica completamente diferente das anteriores. a grande mudança que as mí-

dias sociais propiciam é a possibilidade de desenvolver campanhas “um para um”, ou seja, cada eleitor pode ser atingido e trabalhado na sua individualidade, a partir da sua “tribo digital”. este “tratamento pessoal” em massa não foi possível nunca antes. o eleitor não estará apenas escolhendo um candidato: estará contribuindo de forma efetiva para si mesmo enquanto cidadão. É uma mudan-ça gigantesca, que poucos políticos estão percebendo.

podemos afirmar que a mudança do processo político-eleitoral será tão ou mais profunda que aquelas introdu-zidas pela televisão, nos últimos 50 anos (e, hoje, ampla-mente dominadas pelos políticos e seus marqueteiros).

o papel da internet nas campanhas mais bem-su-cedidas deixará de ser apenas a de mais um meio de comunicação. Não se tratará mais de ampliar a divulgação da campanha pela internet. mas aqueles candidatos que a usarem apenas para divulgar seus filmes promocionais no Youtube, montar um site com o programa da campanha (pedindo a participação do público), criar uma comunidade ou tema no orkut ou abrir (ou contratar) blogs para se divulgarem, correm o enorme risco de fornecerem “munição” para serem bombardeados pela mídia social.

É preciso compreender que a mídia social não é apenas uma forma de divulgação, mas um sério compromisso com os grupos, as idéias e, principalmente, a consciência de seus eleitores. isso não pode ser de “mentirinha”: só funciona se tiver legitimidade. esta é a razão pela qual o perfil dos candidatos vai mudar tanto. e com isso a polí-tica também... boa notícia!

Eleições 2.0

lay_mercado 42 8/11/08 6:48:45 PM

DESKTOPS E DATA CENTERS VIRTUAIS JÁ ESTÃO DISPONÍVEIS, mas para que essa tecnologia continue a ser adotada em sua totalidade nas empresas questões relacionadas ao desempenho de entrada e saída (E/S) e à segurança precisam ser resolvidas

AS PROMESSAS E OS PROBLEMAS DA


ANALYTICS BRIEF

>

C H A R L E S B A B C O C K , D A I N F O R M A T I O N W E E K E U A

VIRTUALIZAÇÃO lay_analytics brief 43 8/11/08 7:34:12 PM

AnAlytics brief


A virtuAlizAção tornA-se cAdA vez mAis populAr nos dAtA centers e está rApidAmente sendo incorporAdA Aos desktops dos usuários. À medidA que elA se expAnde, consegue reduzir os custos com AtuAlizAção de hArdwAre, simplificAr A AdministrAção A pArtir de servidores centrAis e dAr Aos usuários os desktops dA preferênciA deles.

AnAlytics brief


45Agosto de 2008

A SEGUIR: OS DESKTOPSExistem diversas abordagens para a virtualização dos desktops,

sem que nenhuma tenha se destacado como a melhor. Mas com

essa tecnologia, uma vez que você se comprometa com uma

determinada abordagem, será difícil reverter o curso. Por isso, as

companhias estão agindo com cautela. “Um aspecto que está

incentivando-as a adotarem a virtualização refere-se à economia

em potencial, que pode se igualar ou superar a de um data center”,

declara Sumit Dhawan, gerente-sênior da divisão de marketing de

produtos para desktops da Citrix Systems.

Os fabricantes experientes que trabalham com a virtualização de

desktops, como Citrix, VMware, Virtual Iron e HP, oferecem uma va-

riedade de opções. Eles podem gerar desktops virtuais em servidores

centrais e permitir que milhares de usuários finais os acessem no local

ou podem direcioná-los para as máquinas dos usuários finais, o que

exige mais recursos. Eles também podem gerar aplicativos virtualiza-

dos e oferecê-los segundo o modelo de software como serviço (SaaS,

na sigla em inglês) ou, então, encaminhar para os usuários somente

aquilo de que eles precisam, mediante solicitação.

A Sun Microsystems aderiu a esse grupo de fabricantes, com a

capacidade de interpretar o protocolo de operações em rede da

Microsoft, denominado RDP (remote desktop protocol ou Protocolo

para Desktops Remotos), nas apresentações aos usuários baseadas

em VMware, fornecendo-lhes opções com Solaris, Linux e também

de thin client. Mas o truque para uma bem-sucedida implementa-

ção de desktops virtuais não está na tecnologia escolhida, afirma-

ram dois de seus primeiros adeptos, mas, sim, em começar com

grupos de usuários pequenos e bem definidos e, então, desenvolver

um plano, para poder prosseguir.

Tony Arrett, engenheiro-sênior de sistemas da Pentair Water Pool

and Spa, está testando desktops virtuais com vários grupos de usuá-

rios há mais de um ano. Para cada grupo-alvo, ele cria um desktop

personalizado ou uma “imagem dourada” de uma máquina virtual

adequada às necessidades do grupo em questão. Uma imagem

dourada destinada ao setor de contabilidade terá aplicativos es-

pecíficos e, talvez, uma versão diferente do Windows, em compa-

ração com uma imagem dourada destinada ao setor de vendas

ou produção, embora, segundo ele, para fins de teste, ele criou as

imagens “muito simplificadas”.

Arnett implementou os desktops virtuais em um conjunto de três

servidores com grande disponibilidade, executando o hipervisor

Para prosseguir com sua ampliação no âmbito de toda uma companhia, a tecnologia precisa solucionar os problemas referentes ao desempenho de entrada e saída (E/S), causados pela execução de muitas máquinas virtuais em um único servidor. Uma vez que as questões relativas a E/S estiverem resolvidas, a virtualização será mais útil, tanto para os servidores destinados à produção como para os aplicativos do usuário final. Contudo, a fim de funcionar bem nessas duas áreas, a segurança da virtualização também precisa ser aperfeiçoada.

Apesar dos aparentes desafios relacionados à entrada e saída e à segurança, a virtualização de servido-res está bem estabelecida. De acordo com a Forrester Research, esta tec-nologia alcançou seu “auge”, sendo que 23% das companhias têm, pelo menos, dois anos de experiência na implementação e até 2009 mais da metade (51%) deverá ter esse nível de experiência. “Atualmente, 24% dos servidores foram virtualizados”, relata o analista da Forrester, Frank Gillett; e a expectativa é de que, até 2009, 45% se tornarão virtualizados.



AnAlytics brief

ESX, da VMware, e o Virtual Desktop Infrastructu-

re 3, com suas ferramentas para gerar e gerenciar

máquinas virtuais (MVs). Os usuários receberam um

thin client modelo Wyse V10L, um dispositivo de

apresentação sem a necessidade do uso de discos

que se conecta ao Connection Server, da VMwa-

re, que gerencia o acesso dos usuários às MVs por

meio do sistema de gerenciamento de identidade

Microsoft Active Directory.

Inicialmente, ele desenvolveu um desktop para

profissionais do setor de TI, o testou durante algu-

mas semanas e, depois, o desativou, preservando

apenas a imagem dourada (jargão para desktop

personalizado). Em seguida, construiu um para

dez funcionários do setor de suporte técnico, o

testou, desativou e, então, do mesmo modo, pre-

servou somente a imagem central. Agora, Arnett

está realizando o mesmo processo também com

o setor de produção e com o de entregas e re-

cebimentos, mas ainda não está preparado para

desenvolver desktops virtuais para toda a compa-

nhia. Até o momento, de acordo com ele, os tes-

tes foram “controlados e metódicos, e os desktops

funcionaram bem”. Arnett ainda está tentando des-

cobrir exatamente quantos e quais usuários finais

farão a transição definitivamente. “Alguns departa-

mentos serão candidatos perfeitos”, ele diz, sobre

a companhia que tem 1,4 mil funcionários.

A FLEXIBILIDADE DO THIN CLIENT

Na provedora de telecomunicações Cincinnati

Bell, Jeff Harvey também recorreu aos thin clients

em sua iniciativa para equipar os primeiros 800 de

um total de 3,3 mil potenciais usuários de desktop

virtuais. Pelo menos, é o número que ele espera.

Nos próximos dois trimestres, fornecerá para a

maior parte deste grupo inicial – 750 funcioná-

rios da central de atendimento – thin clients Sun

Ray, da Sun. Os usuários usam PCs tem Windows

2000, mas a companhia precisa fazer a migração

para uma nova plataforma, à medida que se apro-

xima o fim do suporte técnico da Microsoft. “Não

tivemos escolha”, comenta Harvey.

Assim, em vez de comprar um grande e novo

PC para cada funcionário, a Cincinnati Bell optou

por desktops virtualizados, gerados pelo Virtual

Infrastructure 3, da VMware, e aproveitou o Virtual

Desktop Infrastructure, da Sun, para converter o

protocolo Microsoft Terminal Services na apresen-

tação dos thin clients. Ao fazer isso, a companhia

ganhou maior flexibilidade. “Departamentos dife-

rentes têm necessidades diferentes. Então, por que

dar a todos eles um desktop de 9 Gb?”, questiona

Harvey, referindo-se ao nível de exigência de ca-

pacidade, para cada usuário.

Com o Sun VDI, ele pode deixar inúmeros fun-

cionários utilizando aplicativos herdados, como o

Lotus Notes sendo executado no Windows 2000

ou 2003, sem forçá-los a atualizar para uma nova

versão, compatível com o Windows XP. Por outro

lado, os testadores de garantia de qualidade de

software podem obter o Vista em máquinas vir-

tuais. Embora a maior parte dos funcionários da

Cincinnati Bell tenha feito a atualização para o

Windows XP, Harvey espera que alguns, no futuro,

optem pelo Vista.

Tanto Arnett como Harvey observam que a eco-

nomia resultante do uso de desktops virtuais vem

do fato de os usuários serem atendidos automati-

camente. Utilizar thin clients também proporciona

economia de custos, uma vez que o software que

os executa pode facilmente ser atualizado e que

sua expectativa de vida útil é o dobro da referente

à maioria dos PCs, porque não é necessário trocar

peças que se desgastam.

O preço dos thin clients, nos Estados Unidos,

está em US$ 300, mais US$ 250 por usuário,

para o servidor hospedar o software (20 usuários

por US$ 5 mil o servidor, no mínimo), de acordo

com pesquisa da IDC. Essa avaliação não é tão

diferente da que se refere a um novo PC, até que

se faça o cálculo considerando que o período de

vida é maior. As economias reais dos thin clients,

De AcorDo com A forrester reseArch,

a virtualização alcançou seu “auge”, sendo que 23% das

companhias têm, pelo menos, dois anos

de experiência na implementação


Untitled-1 1 5/22/08 6:52:17 AM

AnAlytics brief


conforme a IDC, estão na redução de 93% nos custos de configu-

ração e gerenciamento, juntamente com uma redução de 72% nas

chamadas feitas à central de suporte técnico.

O baixo custo foi um fator importante na decisão da Cincinnati

Bell de optar pela virtualização de desktops, avalia Harvey. Entre

os problemas que ele ainda precisa resolver está o modo como

fornecer desktops personalizados para seus usuários sofisticados,

como os do setor de engenharia. Ele espera que as muitas opções

disponíveis de virtualização de desktops tornem esse problema

mais fácil de ser solucionado.

ELIMINANDO O GARGALO Com a primeira iniciativa no sentido da virtualização dos

servidores nos data centers, o número de máquinas virtuais por

servidor se manteve em um conservador total de quatro, cinco

ou seis, dependendo dos aplicativos. Então, os administradores

descobriram que poderiam executar, com segurança, sete ou

mais aplicativos por servidor, utilizando 80% de sua capacidade

total, o que representa uma melhoria em relação à média de

5% a 15% da capacidade de servidores não-virtualizados. Mas

executar todos esses servidores virtuais resulta em pressionar a

capacidade de entrada e saída (E/S) de um equipamento de

hardware. Existe o tráfego indo e vindo na rede, sem mencionar

os dados sendo carregados em blocos a partir de outros

aplicativos ou bancos de dados de servidores. O excesso de

E/S sobrecarrega os canais do servidor, levando a um acúmulo

de tarefas e CPUs inativas, enquanto esperam pelos dados. A

solução é virtualizar a E/S do servidor. Ou seja, transformar

os canais de E/S que normalmente são fixos e estáticos, os

adaptadores de barramento do host e as placas de interface

de rede em recursos mais dinâmicos, cuja capacidade pode

ser expandida e reduzida, com base nas necessidades dos

servidores virtuais. Se a virtualização da E/S pudesse ser

obtida, resolveria um problema recorrente dos administradores

de servidores à medida que eles acrescentam aplicativos

virtualizados no mesmo hardware. Até que a E/S virtualizada

se torne um lugar comum, os aplicativos com demandas intensas

ou variáveis de E/S não estão sendo virtualizados para que não

terminem gerando backups de E/S.

Duas soluções iniciais surgiram e, certamente, surgirão outras. A

companhia iniciante no setor Xsigo, encaminha o tráfego de E/S

para um dispositivo conectado que o torna virtualizado (veja o

diagrama na página 52). Essa abordagem exige a substituição de

adaptadores de barramento de hosts (HBAs, na sigla em inglês) e

AvAliAção do impActo: principAis vAntAgens dA virtuAlizAção

Benefício

Menor capital, menores custos de ma-nutenção e atendimento por usuário. Os usuários podem ser atendidos mais rapidamente e de acordo com as polí-ticas de adequação e segurança; eles também podem ser desativados

Nenhuma solução é a resposta paratodos os problemas. Desempenhodo desktop diminui quando muitos usuários acessam os servidores aomesmo tempo.

Mais aplicativos e combinações mais amplas podem ser instaladas em uma má-quina. Os canais de E/S fogem aos limites impostos pelas NICs e outros dispositivos de hardware

Aumenta a dificuldade do trabalho do administrador de servidores.Carga excessiva pode interromperaplicativos com picos ao mesmo temposobrecarregando a E/S virtualizada.

Avançados recursos de segurança podem ser atribuídos ou acrescentados. Como o hipervisor gerencia a comunicação com o hardware, sua segurança termina prote-gendo diversos servidores

Nem todas as questões de segurança so-bre implementação e gerenciamento de hipervisores são conhecidas. Esta estrei-ta relação coloca muitos sistemas em risco, e o hipervisor pode sercomprometido.

Virtualização de Desktops

Virtualização da E/S do servidor

Segurança da virtualização

ConclusãoA virtualização, que começou com a consolidação de servidores, não irá parar por aqui. Quanto mais efetivamente as MVs forem instaladas nos servidores, maior será a probabilidade de precisar virtualizar a E/S, e o mesmo vale para os desktops. A virtualização se aprofundará no território dos usuários finais, à medida que os administra-dores descobrirem como superar os problemas. Mantenha um planejamento, pois, do contrário, seus sistemas ficarão vulneráveis a problemas.

Risco

Font

e: In

form

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49Agosto de 2008

XIBILIDADE DO THIN CLIENT

placas de interface de rede (NICs) no servidor por

placas Xsigo padronizadas, mais o investimento no

dispositivo da Xsigo. O preço está definido a partir

de US$ 30 mil nos Estados Unidos.

O dispositivo da Xsigo é capaz de gerar até 16

canais utilizáveis de E/S, encaminhando o tráfego

de armazenamento para uma rede de fibra (fibre

channel) ou para o tráfego da rede local (LAN) en-

viado para uma rede ethernet. Ele também pode

monitorar cargas de trabalho e atribuir maior capa-

cidade às máquinas virtuais (MVs) que mais neces-

sitarem. A virtualização de E/S ajuda a equilibrar a

carga de trabalho da máquina virtual, permitindo

que os aplicativos que geram intenso tráfego de E/S

durante a noite trabalhem em conjunto com outros

aplicativos que somente experimentam picos de ati-

vidade ocasionais.

O dispositivo E/S virtual também reduz o cabe-

amento da rede no data center e possibilita que os

administradores de TI adquiram servidores menores

e que são mais eficientes em termos de consumo de

energia, que têm menos portas de rede e muitos HBAs

e NICs. “A virtualização de E/S torna os data centers

mais eficientes e equilibra a E/S das cargas de tra-

balho das máquinas virtuais”, comenta Ray Lane, ex-

presidente da Oracle e investidor da Xsigo. “Arquitetu-

ras inflexíveis contribuem para a pouca utilização de

recursos e gastam e energia, espaço e resfriamento,

recursos que são escassos”, esclarece Lane.

Outro meio de virtualizar a E/S é realizado no

HBA ou NIC padrão, sem ter de recorrer a um dis-

positivo adicional. O grupo denominado PCI-SIG,

que se dedica a estudar a interconexão dos com-

ponentes periféricos, formado por membros desta

indústria, lançou o padrão SR-IOV (virtualização de

E/S com única raiz), que virtualiza ethernet com ca-

pacidade de 10 Gbps, com alta velocidade, para

futuros NICs e HBAs.

Uma placa de interface de rede que não seja

compatível com o padrão SR-IOV será alocada

para uma máquina virtual ou para um conjunto de

MVs em um servidor e representa um recurso fixo,

com capacidade estática de 1 Gbps. A linha de

adaptadores X3100 Series, habilitada para SR-IOV,

da Neterion, consegue gerar até 16 canais utilizá-

veis e alocá-los dinamicamente para as MVs, com

base nas necessidades. Essa capacidade pode, até

mesmo, garantir o total de 10 Gbps da NIC para

uma máquina virtual, se o contrato de nível de ser-

viço que foi estabelecido garantir prioridade a esse

aspecto, em vez de ter uma capacidade específica

fixa e limitada.

“Para o backup de um grande banco de dados,

1 Gbps de capacidade não mais é suficiente”,

descreve o diretor-executivo da Neterion, Dave Za-

browski. “Estamos tentando consolidar a capacida-

de necessária em uma única fonte”. Na maioria dos

casos, no entanto, os 16 canais estariam atendendo

a diversas MVs, simultaneamente.

O driver para os adaptadores Xframe com capa-

cidade de 10 Gbps, da Neterion, está incluído no

hipervisor ESX, da VMware, permitindo a ele alo-

car o tráfego entre as MVs geradas pelo ESXe e a

placa do Neterion. Os adaptadores Neterion são

desenvolvidos para os servidores Fujitsu Computer

Products of America, HP, IBM e Sun.

HIPERVISORS EM RISCO

Os desafios apresentados pela virtualização de

desktops e E/S de servidores serão resolvidos assim

que a virtualização estiver plenamente na estrutura

de computação da companhia. Mas, à medida que

se expande, a segurança virtual se torna cada vez

mais importante, pois intrusos podem descobrir um

meio de passar de uma máquina virtual na qual

eles se infiltram para o hipervisor propriamente dito,

liberando o acesso a dados sigilosos, ao tráfego

de mensagens e aos recursos de todo o sistema,

possibilitando um ataque.

A Core Security Technologies, uma companhia

de software de segurança de rede, mostrou como

isso pode acontecer, em seu laboratório, no começo

deste ano. O software de virtualização de clientes

Economia rEsultantE do uso de desktops virtuais vem do fato de os usuários serem atendidos automaticamente


AnAlytics brief


da VMware tem um recurso de pastas compartilha-

das que permite gravar em um arquivo no sistema

operacional do host, onde outros clientes podem

compartilhar seus conteúdos. Mediante algumas

circunstâncias, a pasta compartilhada poderá ser

utilizada para inserir um vírus ou um cavalo de

tróia no sistema operacional do host, afirmaram os

engenheiros da Core Security.

A VMware criou uma consultoria de prioridade de

segurança para os clientes depois que a exposição

foi divulgada. A VMsafe API permite que fornece-

dores terceirizados de produtos de segurança de-

senvolvam ferramentas que monitoram e protegem

o hipervisor desse tipo de ameaça. Vinte fabricantes

estão trabalhando na segurança da virtualização, uti-

lizando a VMsafe API. Entre eles, a Apani Networks

está projetando um meio de ampliar as zonas de se-

gurança que seu EpiForce cria nas redes corporativas

para servidores executando máquinas virtuais (MVs).

O EpiForce subdivide a rede, dando a cada segmen-

to uma classificação de zona de segurança que ela

assegura. Essa abordagem consegue impor um nível

muito mais granular de segurança para as máquinas

virtuais, verificando os privilégios de usuários e exi-

gindo a criptografia dos dados transmitidos a partir

de MVs que lidam com dados sigilosos.

A Apani está se dedicando a tornar a aborda-

gem do EpiForce dinamicamente disponível, de

modo que as MVs serão designadas para a zona

de segurança apropriada, à medida que elas são

criadas, explica George Tehrani, diretor de tecno-

logia da companhia. O VMsafe API permite que

a Apani forneça ao console Virtual Infrastructure

3 a capacidade de designar políticas de segu-

rança do EpiForce e atualizá-las juntamente com

suas outras funções de gerenciamento, acrescenta

Tehrani. A VMsafe “irá unificar o console de ge-

renciamento, resultando em economia de tempo

e de custos”, na tarefa de administrar máquinas

virtuais. Em vez de ter um console Infrastructure 3

e um outro de segurança, todas as funções serão

gerenciadas pela primeira.

A API de segurança da VMware faz sentido, ana-

lisa Bruce McCorkendale, engenheiro da Symantec,

que está utilizando a VMsafe API para expandir

seus produtos para as MVs. Fabricar produtos de

segurança que monitorem o hipervisor proporciona

aos fabricantes de software de segurança “uma

maior perspectiva de privilégio” do que para os in-

trusos que eles estão vigiando, ele observa. A rede

corporativa é relativamente simples, em termos de

privilégios: qualquer pessoa que possa assumir o

papel de um administrador de servidor tem chance

de invadí-la. A perspectiva do hipervisor é mais se-

melhante à de um vigia em uma torre: ele pode ver

os outros, antes que os outros o vejam.

Por meio do hipervisor, os especialistas em seguran-

ça podem aplicar “um nível de instrumentação sem

precedentes em uma máquina virtual”; esse isolamen-

to e monitoramento é mais difícil de ser implementado

em servidores físicos, conclui McCorkendale.

EM QUEM CONFIAR?A Citrix, proprietária do XenSource, não tem

uma abordagem como a do VMsafe, mas seu hi-

pervisor, o Xen, contém recursos de segurança que

foram derivados da experiência da IBM na área de

virtualização. A IBM Research produziu a cobertura

de segurança do hipervisor sHype e o cedeu ao

projeto de código aberto da Xen; o sHype deverá

ser integrado aos produtos da Xen e da Citrix.

Um hipervisor equipado com sHype sabe em

quais máquinas virtuais (MVs) pode confiar para

compartilhar dados com outras, e sabe em quais

não pode confiar. O sHype monitora os compo-

nentes da máquina virtual, registrando uma “im-

pressão digital exclusiva” de sua configuração cor-

reta e, então, vigia quaisquer possíveis mudanças.

Enquanto a configuração permanecer a mesma, o

recurso é confiável.

Se um aplicativo em execução, de repente, assu-

me uma nova funcionalidade, por causa da ação

de um intruso ou por outro motivo, o sHype detec-

ta a modificação e altera seu status para o de um

existem diversAs

AbordAgens para a

virtualização dos desktops, mas nenhuma

se destacou como a melhor. As companhias

estão agindo com cautela


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AnAlytics brief


componente não confiável. O mesmo princípio se aplica ao

sistema operacional hospedado executado em uma MV; os

sistemas operacionais são, freqüentemente, uma “avenida”

para o ataque de intrusos. “Utilizamos tecnologia de compu-

tação confiável para avaliar a integridade dos componentes

em execução”, define Ron Perez, gerente-sênior na IBM Rese-

arch. O hipervisor é informado sobre quais máquinas virtuais

podem confiar umas nas outras, à medida que elas são ativa-

das. Em seguida, ele observa, para assegurar que cada uma

delas permaneça confiável.

Em um console de gerenciamento, o sHype mostra as

máquinas virtuais que podem se comunicar entre si, identi-

ficando-as com a mesma cor. “Uma máquina azul pode se

comunicar com outra máquina azul, mas uma máquina azul

nunca deverá ter a permissão de se comunicar com uma má-

quina vermelha”, ressalta Perez. Essa abordagem possibilita

uma garantia de isolamento muito sólida, ele diz.

Os conceitos de computação confiável do VMsafe, do

sHype, e de outras medidas, estão garantindo que a virtuali-

zação continue a se expandir por toda a companhia. E, com

o gerenciamento adequado, ela irá prosperar. Uma vez que

os desktops virtualizados se conectam com os servidores vir-

tuais no data center, será importante que cada elemento da

infra-estrutura seja planejado para trabalhar com os outros e

ser gerenciado efetivamente.

Se isso for feito de outro modo, então, o “auge” que foi

indicado pela Forrester Research, em vez de proclamar a

rápida adoção da virtualização, poderá significar algo

totalmente diferente: o ponto em que a taxa de adoção

aumentou além da capacidade da TI de controlá-la.

ToTalmenTe desenvolvido ou ainda em desenvolvimenTo?A VIRTUALIZAÇÃO DE APLICATIVOS atingiu o auge de sua maturidade; não sofrerá mudanças significativas, nos próximos 10 anos.

A VIRTUALIZAÇÃO DE REDES vem obtendo sucesso significativo no setor corporativo e é improvável que se modifique muito nos próximos 10 anos.

A VIRTUALIZAÇÃO DE DESKTOPS está em seus estágios iniciais de desenvolvimento, mas está crescendo rapidamente; irá amadurecer na próxima fase de adoção, nos próximos 3 anos.

OS HIPERVISORES da VMware, Citrix Systems e Microsoft, juntamente com versões da Sun e da Oracle, estão tendo sucesso e irão evoluir para um estágio mais avançado, nos próximos 3 anos.

OS DISPOSITIVOS VIRTUAIS estão tendo sucesso como um meio de os fabricantes fornecerem software experimental, mas estão sendo adotados lentamente, como um meio de implementar novos aplicativos nas companhias. Eles deverão progredir nesse sentido, nos próximos 3 a 5 anos.

As saídas do servidor precisam viajar para diversos destinos: para a rede de armazenamento; para Web Servers na zona desmilitarizada entre o firewall corporativo e a web; para a LAN; e para o sistema de backup, para realizar backups noturnos. Cada um desses caminhos é conectado com fios no servidor típico que foi atribuído a dispositivos físicos de capacidade fixa. Mudar esta E/S para um dispositivo conectado permite que os canais sejam designados e redesignados, conforme for necessário.

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Governança


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Tereza Cristina M. B. Carvalho é diretora do CCE-USP e diretora e professora doutorado Larc/EPUSP

A sustentAbilidAde está em vogA; Algo tão necessário e importAnte pArA o nos-so mundo. contudo, seu entorno nem sempre é muito claro, pois envolve o escopo do indivíduo que deve garantir seu sustento, a preservação do meio ambiente e as ações em prol de uma maior equidade social. nós, da área de ti, nos deparamos com novos desafios relacionados ao papel da sustentabilidade na gestão de ti.

dando ênfase ao aspecto ecológico, fala-se de mi-crocomputador, roteador e data center verdes, mas do que, realmente, estamos tratando? um micro verde, por exemplo, não deve conter metais tóxicos (como o chumbo) na sua composição, deve possuir um sistema interno de economia de energia e seguir padrões bási-cos de gestão ambiental como a norma iso 14001. estes tipos de exigências têm impacto direto no processo de aquisição de bens de informática, exigindo uma reava-liação do que é comprado e um treinamento adequado dos profissionais que cuidam desta área.

o que fazer, então, com a herança de equipamentos não-verdes? não se resolve isto com a simples reade-quação dos processos de aquisição. no brasil, estamos em desvantagem, pois não existe legislação forte. em muitos países, os próprios fabricantes são obrigados por lei a retirar do mercado equipamentos obsoletos e dar um destino sustentável para eles. como esta ain-da não é uma realidade brasileira, outras práticas têm de ser adotadas.

Algumas organizações, tanto públicas como pri-vadas, têm definido e adotado métodos sustentá-

veis. como exemplo, pode-se citar o projeto cadeia de transformação dos resíduos de informática, do centro de computação eletrônica da usp, conce-bido em parceira com pesquisadores do mit e em execução pelos funcionários deste centro. o objetivo é readequar os processos de aquisição de bens de in-formática e criar uma cadeia de transformação de resíduos de informática.

no caso de um microcomputador, existem metais, plástico, placas eletrônicas, além de fios e cabos que podem ser reusados ou reciclados. pode-se desmontar o micro e vender seus componentes para diferentes ti-pos de reciclagem, vender o micro inteiro para empre-sas especializadas responsáveis pelo seu destino sus-tentável ou fazer uma doação para ongs alinhadas com a mesma prática de sustentabilidade. tais opções estão sendo avaliadas. A solução escolhida deverá ser implantada e testada neste centro e depois expandida para toda a usp, por meio de sua agência de inovação. o parque atual é de cerca de 40 mil micros, 15 mil im-pressoras e 4 mil equipamentos de rede, com uma esti-mativa de índice de obsolescência de 10% ao ano.

segundo estudos do mit, trata-se de uma iniciativa pioneira para campi universitários em nível mundial, que espera motivar outras instituições a dar também os seus passos em direção às práticas de sustentabilidade.

Transformação do lixo eletrônico

lay_governanca 54 8/12/08 12:23:44 PM


As unidAdes corporAtivAs que resolvem criAr seus próprios projetos de tecnologiA são um dos pesAdelos dA áreA de ti. como evitAr o menosprezo em relAção à ti por pArte dos gerentes corporAtivos que AcreditAm que sAbem mAis do que o cio

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Shull, da Beiersdorf: área de operações assumiu tarefa de implementar um sistema colaborativo sem consultar o departamento de TI

Gestão

AssumaJohn Soat, da InformationWeek EUA

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57Agosto de 2008

As unidAdes corporAtivAs que resolvem criAr seus próprios projetos de tecnologiA são um dos pesAdelos dA áreA de ti. como evitAr o menosprezo em relAção à ti por pArte dos gerentes corporAtivos que AcreditAm que sAbem mAis do que o cio

o comando

lee shull é gerente de AplicAtivos

corporAtivos pArA A AméricA do norte

dA beiersdorf, fAbricAnte de produtos

de belezA, como As linhAs de cremes e

loções dA níveA. Ele também acumula o cargo de diretor de TI para a região, desde que o vice-presidente de TI pediu demissão, no segundo trimestre do ano pas-sado. “Quando as pessoas precisam que as tarefas sejam realizadas, geralmente, elas recorrem a mim”, comenta.

Bem, nem sempre. Shull preocupa-se com o fato de que seus colegas na área de operações da cadeia de for-necimento assumiram a tarefa de implementar um sis-tema colaborativo de planejamento, previsão e reposi-ção de estoque, sem, antes, terem submetido tal sistema à avaliação adequada do departamento de TI. A mes-ma coisa aconteceu com um aplicativo de inteligência de negócios no departamento de vendas. “Parece que alguns setores querem seguir seus próprios caminhos”, avalia. “Estou tentando controlar a situação.”

Boa sorte, Lee Shull. Quer seja por intermédio da ex-periência, do treinamento ou de uma “osmose” cultu-ral, cada vez mais pessoas nas companhias sabem sobre tecnologia – ou, pelo menos, elas acham que sabem. Em-bora muitos diretores de TI considerem uma boa coisa que seus colegas, com os quais eles podem conversar abertamente, tenham este conhecimento, para alguns o conhecimento insuficiente é algo perigoso. Executivos sêniores, gerentes das linhas de negócios e até mesmo usuários finais tentam influenciar as políticas de TI ou, pior ainda, querem evitar os CIOs de conseguir que seus projetos ou produtos sejam implantados.

Desde que os computadores saíram dos limites dos antigos centros de processamento, os problemas para os diretores de TI têm sido a atribuição de responsa-bilidades, a garantia do cumprimento de padrões e assegurar que os sistemas de TI tenham condições de compartilhar os dados que precisam ser compartilha-dos. Mas, atualmente, o nível de sofisticação da tecno-logia nas companhias é mais amplo e profundo. Novas tecnologias, como os softwares como serviço e a Web 2.0, prometem funcionalidades sem as dificuldades usuais – por exemplo, o envolvimento do departamento de TI.

Para os diretores de TI, as implicações dessa tendên-cia não são triviais e se manifestam em uma época de transição: os líderes de tecnologia terão de subir na hierarquia organizacional ou, talvez, descer, confor-me prevêem muitos observadores. Alguns deles de-tectam uma nova função com base na ubiqüidade da tecnologia. Os CIOs inteligentes apóiam seus colegas mais adeptos da tecnologia, para ajudá-los a progre-dir com relação às agendas corporativas.

o que cAdA gerente precisA“Os profissionais corporativos em quase todas as

funções estão conscientes de que a TI é parte integrante de seu trabalho”, declara Jeanne Ross, pesquisadora no centro de pesquisas sobre sistemas de informação, do MIT. “Hoje em dia, não é possível ter sucesso nos negó-cios sem ter conhecimento de tecnologia”, complemen-ta John Rough, CIO da DBL Distributing.

Para Rough, trabalhar com um grupo de profissio-nais tecnicamente experientes, incluindo seu dire-tor-executivo, significa gastar menos tempo tentando convencer da necessidade de um projeto. Provavel-mente, não influi o fato de que Rough trabalha em uma companhia de tecnologia: a DBL é uma atacadista de produtos eletrônicos para consumidores, recentemente adquirida pela Ingram Micro.

“Os executivos estão mais experientes”, comenta Jo-seph Santamaria, vice-presidente de aplicativos de ne-gócios corporativos da Pitney Bowes. Para ele, não se trata necessariamente de ser melhor ou pior, é apenas um ambiente diferente, no qual a área administrativa está “menos disposta a aceitar fazer acordos” com o se-tor de TI. Um portal de colaboração que a companhia criou recentemente se originou a partir de uma solici-tação da área de negócios. “Os projetos de TI são mais uma exigência do que um incentivo”, define.

A questão é: quem está exigindo e com que intensida-de? “Os executivos sêniores experientes em tecnologia podem ser simpáticos e proporcionar o amplo apoio de que um departamento de TI precisa para ser efetivo”, explica Aaron Lapat, um headhunter de profissionais de tecnologia da J. Robert Scott. Eles também podem

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“interferir” em suas expectativas “ambiciosas demais” com relação a orçamentos, cronogramas e tudo o que a TI pode oferecer, analisa.

Pergunte a Bruce Simons, diretor de TI da USAl-liance Federal Credit Union. Simons descreve seu CEO, a quem se reporta, como “relativamente expe-riente em tecnologia” por ter se envolvido neste setor desde o início de sua carreira. Por outro lado, o dire-tor-financeiro da companhia não tem nenhuma ex-periência na área técnica. “Ele conhece somente duas palavras: não gastar.”

O diretor-executivo, o diretor-financeiro, Simons e alguns dos outros executivos formam um comitê que determina as estruturas das taxas para empréstimos e das economias relacionadas a produtos. Todos eles têm suas funções: o trabalho de Simons é apresentar a perspectiva da TI nas reuniões. Ele demonstra o que pode fazer do ponto de vista da tecnologia para ajudar a projetar, implementar e dar suporte técnico a novos produtos. “Algumas vezes, existem desentendimen-tos”, explica, citando como exemplo as ocasiões em que o CEO acredita que um projeto de TI é simples de ser implementado e não se preocupa sobre como o projeto irá se refletir em toda a organização.

Os executivos seniores veteranos no segmento de TI

podem causar outros problemas. “As pessoas que já trabalharam na área aprenderam um pouco de progra-mação daquela época – e acreditam que sabem como projetar um sistema de elaboração de relatórios”, men-ciona uma diretora de TI de uma grande companhia de produtos para consumidores, que pediu para não ser identificada. Freqüentemente ela recebe projetos que não vão funcionar. E o executivo sênior que desenvol-veu o projeto não irá pagar por ele a menos que o de-partamento de TI realize-o do modo como projetou.

“É nesse momento que você precisa ser apropriada-mente direto”, relata Russ Edelman, consultor de TI e co-autor do livro Nice Guys Can Get The Corner Of-fice. Os CIOs precisam aprender a educar os executi-vos de alto nível que possuem algum conhecimento de tecnologia.

Conviver com um líder capaz de apresentar uma se-gunda opinião é uma habilidade necessária em qual-quer cargo. No entanto, mais problemático para a TI são os gerentes que assumem por sua própria conta o controle dos projetos de tecnologia. Liam Durbin, di-retor de TI da Heinz North America, acredita que o know-how de tecnologia dos executivos corporativos da atualidade está, em grande parte, em sua experiên-cia adquirida. Eles são “especialistas em dispositivos”,

Gestão

Conviver com um líder capaz de apresentar uma segunda

opinião é uma habilidade necessária em qualquer cargo. No entanto, mais

problemático para a TI são os gerentes que assumem por

sua própria conta o controle dos projetos de tecnologia

Neville, do Eastern Mountain Sports: funcionários são encorajados a experimentar ferramentas online

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AF-Flyer ITWeb 3/14/08 3:58 PM Page 1


Gestão

segundo ele, mas, certamente, não têm conhecimento de como uma organização de TI deve operar.

As unidades corporativas que resolvem criar seus próprios projetos de tecnologia são um dos pesade-los recorrentes de Durbin. Recentemente, ele se deu conta do fato de que seu departamento de marketing estava passando por algo chamado de “preparação para o início da era digital”. Ele soube dessa inicia-tiva e fez o possível para que alguns membros de sua equipe estivessem presentes. “Em longo prazo, a situação teria sido muito mais complicada, caso não tivéssemos nossos profissionais participando”, res-salta. “Não estamos aqui para dizer não, mas, sim, para encaminhar a conversa em direção a algo que podemos fazer.”

O FATOR “NÃO”

Essa reputação de “dizer não” é um dos fatores que ajudaram a criar a síndrome de “evitar o departamento de TI”. Certas indústrias, como as de serviços financei-ros e de assistência médica estão adotando uma abor-dagem de “bloquear” a TI, principalmente por causa das restrições de regulamentação. Em muitas organiza-ções, as preocupações com segurança e privacidade tor-naram os CIOs hipervigilantes quanto a impor padrões

e manter os usuários em condições de igualdade.Todavia, uma companhia ultramoderna está adotan-

do a abordagem contrária, como o modelo do Google, que permite que seus funcionários escolham entre di-versos tipos de PCs e sistemas operacionais, e façam o download dos aplicativos que eles quiserem. Mas a TI pode não ter muita escolha: afinal, os funcionários são, em sua grande maioria, especialistas em tecnologia.

A companhia resolve internamente as questões de segurança mais óbvias, fortalecendo a infra-estrutura, em vez de bloquear as extremidades, como a maioria das empresas faz. Esse modelo com base na escolha é menos eficiente em custo do que padronizar o hard-ware e o software para os usuários finais. No entanto, desta maneira o Google obtém uma produtividade um pouco maior de seus profissionais de tecnologia.

Jeffrey Neville, CIO da Eastern Mountain Sports, varejista no setor de equipamentos para esportes radi-cais, não chega a esse extremo, mas encoraja seus fun-cionários, especialmente os diretores de nível médio, a experimentarem técnicas e ferramentas de market-ing online, tais como as redes sociais e vídeo por IP.

Essa abordagem proporciona o que ele chama de “ini-ciativa de pesquisa e desenvolvimento distribuídos”, similar ao modelo pelo qual a Procter & Gamble incen-

Táticas de atuaçãoASSUMA O CONTROLE - Estabeleça uma política corporativa segundo a qual todos os contratos no setor de TI devem ser co-assinados pelos responsáveis por este departamento.

SUPERVISIONE AS ATIVIDADES - Crie relacionamentos de modo que você possa supervisionar o que acontece em relação à TI.

MANTENHA A MENTE ABERTA - Idéias inovadoras podem ser dadas por qualquer pessoa e, às vezes, é exatamente disso que você precisa.

CRIE UMA PLATAFORMA DE TESTES - Os funcionários com experiência em tecnologia podem ser seu melhor “laboratório” de pesquisa e desenvolvimento.

FORNEÇA OPÇÕES - Os funcionários de uma companhia sentem que estão mais no controle quando podem dar sua opinião sobre a tecnologia que eles utilizam.

SEJA DIRETO - Defina líderes capazes de interferir diretamente, mas faça isso com certa “diplomacia”.

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“As pessoas que já trabalharam com TI aprenderam na época um pouco de programação em linguagem C – e elas acreditam que sabem como projetar um sistema de elaboração de relatórios”, menciona uma diretora de TI


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tiva pessoas que não trabalham para a companhia a apresentarem novas idéias e invenções. Neville diz que considera as capacidades técnicas dos funcionários de sua companhia como uma oportunidade, “não como um desafio ou um problema”.

O desconhecimento da tecnologia apresenta seus próprios problemas para a TI, como nas empresas nas quais as pessoas não têm experiência com tecnologia. Isto as deixa mais vulneráveis aos ‘discursos’ dos fa-bricantes e torna mais provável que elas comprem um produto que não se adapta aos padrões ou exigências de infra-estrutura da companhia.

COLOCAR A TI EM OPERAÇÃO NÃO É O SUFICIENTE

A base mais ampla do conhecimento sobre tecnolo-gia, seja ele adquirido com a experiência ou não, é um aspecto importante na mudança significativa que vem ocorrendo no que se refere ao papel do CIO. Se eles quiserem adquirir – ou manter – o status de executivos seniores, eles precisam evoluir da condição de “gurus” de tecnologia para a de estrategistas corporativos. “Não podem simplesmente colocar a TI em operação”, des-creve Jeanne Ross, do MIT.

Uma razão fundamental para isso é que um número maior de executivos está assumindo mais responsabili-dade pelos projetos de TI dentro de seus domínios, como quando o diretor-financeiro implementa um aplicativo para a elaboração de orçamentos ou o departamento de vendas e marketing utiliza um aplicativo de CRM. Isso

deixa os diretores de TI com uma opção: manter uma infra-estrutura de nível inferior ou avançar.

Jeanne não é a única a observar essa mudança nas responsabilidades referentes à TI. “Podemos verificar isso quando realizamos nossas avaliações de retorno de investimentos (ROI)”, salienta Ian Campbell, presi-dente da Nucleus Research, consultoria especializada em examinar o ROI de projetos de TI. Campbell diz que ele e seus pesquisadores terminam conversando sobre os projetos de TI e seus resultados cada vez mais com os profissionais do setor corporativo e cada vez menos com o CIO. Outro sinal da mudança, de acordo com Campbell, refere-se aos orçamentos dos projetos de TI, que estão sendo menos incluídos em TI e mais nos orçamentos departamentais. Isso ocorre porque muito freqüentemente é o gerente do setor corporativo quem percebe o valor do projeto de TI e, então, o articula jun-to ao diretor-executivo.

Richard Dellinger é co-fundador e vice-presidente de desenvolvimento na Adaptive Planning, empresa que comercializa aplicativos de software como servi-ço para elaborar orçamentos, previsões e relatórios. A Adaptive tem cerca de 200 clientes e vende seu serviço principalmente para diretores-financeiros, controllers, vice-presidentes de finanças e de plane-jamento. “Quando o departamento de TI se envolve nas vendas, é para verificar a segurança, como o apli-cativo está hospedado, como são feitos os backups”, esclarece. Mesmo considerando que os serviços onli-ne estão conquistando maior popularidade e impor-

Novas formas de tecnologia, como os softwares como serviço e a Web 2.0, prometem funcionalidades sem as dificuldades usuais – por exemplo, o envolvimento do departamento de TI



Gestão

Modruson, da Accenture: "Estamos discutindo arquitetura de dados com os executivos de negócios"

tância, Dellinger garante que as companhias sempre precisarão das organizações de TI para se focaliza-rem em sistemas legados, como registro geral, ban-cos de dados e redes.

Esteja ele se engrandecendo ou não, a questão levan-tada por Dellinger é importante. À medida que a res-ponsabilidade pelos projetos de tecnologia se expande para mais divisões de uma organização, o que fica para a TI é, digamos, o “trabalho pesado”. Mas é necessário que alguém supervisione os processos corporativos, implementados ou modificados por esses novos aplica-tivos. O CIO é a pessoa que, pela lógica, deve cumprir com esse papel. “Melhor do que ninguém, ele reconhe-ce que as decisões relativas à TI são sobre processos corporativos”, menciona Jeanne, do MIT, que criou um título para esse cargo: diretor de execução estratégica.

MANTENHA-SE NA ATIVIDADEExistem etapas que os CIOs podem realizar, de ime-

diato, para impedir que os outros departamentos evi-tem recorrer ao de TI. Um instrumento ineficiente é apelar para o diretor-financeiro implementar uma po-lítica corporativa destinada a ditar que todos os contra-tos referentes à tecnologia precisem ser assinados em conjunto por um representante de TI. Um método mais construtivo é manter a divisão de tecnologia estreita-mente relacionada com o setor corporativo.

Para os diretores-executivos, que já estão sobrecar-regados, desenvolver relacionamentos pode ser uma atividade demorada. “Continuam aumentando as ex-pectativas quanto ao que pode ser fornecido”, afirma Frank Modruson, diretor de TI da Accenture. Contu-do, Modruson não se sente intimidado: sua companhia está imersa em TI. Em uma reunião do seu comitê de tecnologia, realizada recentemente, Modruson desco-briu que o diretor de operações financeiras queria con-versar sobre “a dimensionalidade dos dados”.

Em vez de ficar exasperado, Modruson sentiu-se re-vigorado. “Se você pode acreditar nisso, então, estamos tendo uma conversa sobre arquitetura de dados com os profissionais corporativos”, comemora. A vantagem do CIO é que os executivos corporativos se tornam aliados

que podem ajudar a “fazer a companhia progredir me-lhor e mais rapidamente”. Mas você não pode permitir que eles desanimem.

Sendo conquistada da forma correta, a condição de ter aliados em todos os setores da companhia pode melhorar muito a reputação da divisão de TI. Michael Pellegrino, vice-presidente de TI da Fujifilm, acredita que seu grupo tem realizado um bom trabalho. “Exis-tem poucas atribuições da TI sendo realizadas fora. Na maioria das vezes, eles recorrem primeiramente a nós.” Por exemplo, recentemente, uma das divisões de ven-das se dirigiu à TI para solicitar a implementação de um “CRM mais leve”, o que na verdade era uma ferra-menta instalada sobre o Outlook. O grupo de vendas já havia analisado a ferramenta. “Desde que a divisão esteja disposta a assumir os custos, este é um excelente projeto”, ele acrescenta. “Eles sabem o que querem, e nós temos condições de atender às necessidades dentro de um prazo razoável.”

Entretanto, a programação que Pellegrino estabelece para esse projeto – “semanas ou meses” – poderá testar a paciência de seus gerentes conhecedores de tecnolo-gia. Provavelmente, seria melhor não testar demais a paciência deles, Michael. CMP

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Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Os casamentos empresariais são realizados por mui-tas razões. Pode ser pela percepção de que será muito difícil a empresa crescer sozinha, pelas oportunidades de mercado ou até para sanar problemas financeiros. Em qualquer um dos casos, os principais executivos das organizações adquiridas vivenciam um dilema co-mum. Enfrentam a dificuldade da transição da posição, deixando de ser aquele que dá a palavra final para se reportar a outros. A questão revela-se tão delicada que o líder de uma grande empresa brasileira de TI diz que gerenciar os egos de quem um dia esteve no topo e pas-sou a ocupar um posto numa escala abaixo represen-ta a maior pedra no sapato de quem, como ele, decide comprar outras empresas. Ele assinala, inclusive, que um casamento mal costurado pode dar em divórcio.

Pedro Mandelli, consultor na área de desenvolvi-mento organizacional e professor da Fundação Dom Cabral, avalia esta dificuldade como resultado do sentimento de deixar de ser “especial” para virar uma pessoa “normal”. “O profissional pára de fazer as coisas do jeito que quer e gosta para fazer do jeito da organização”, afirma. No entanto, na opinião de Mandelli, o maior obstáculo é ter de compartilhar os sensos de propriedade e de urgência. “São duas coi-sas que o executivo tem em mãos quando é dono do negócio e que terá de dividir depois da aquisição.”

Maurício Fernandes, vice-presidente da Virtus, tem feito o exercício de compartilhar decisões diariamen-te desde fevereiro deste ano. Fundador da Dedalus, empresa focada na terceirização completa de TI, Fer-nandes passou quase 20 anos à frente da companhia. Agora, divide as decisões com seis sócios. “Na primeira semana de conversas, tivemos problemas e sentimos que não seria fácil mesmo”, lembra ele.

Quando a empresa estabeleceu-se e os sete presi-dentes mudaram-se para o mesmo escritório, as di-ficuldades se acirraram. A convivência com outras pessoas de idéias opostas provou-se, por vezes, pe-nosa. “No nosso caso, as divergências acontecem a toda hora e todo mundo precisou aprender a contar até dez antes de ser intransigente”, comenta.

Além de cultivar uma bela dose de paciência, os sócios conversam quase todos os dias para ajustar os papéis e harmonizar a convivência. A vantagem, para Fernandes, é que todos estão mais ou menos no mes-mo grau de maturidade, o que permite fazer as pon-derações necessárias.

Paciência foi uma característica que Fernando Par-ra, presidente da DTS, também teve de multiplicar na época em que sua empresa foi vendida para o grupo francês Altran, em 1999. Para ele, descendente de espa-nhóis, a parte mais angustiante era não poder tomar as

o ano dE 2007 batEu rEcordE no númEro dE fusõEs E aquisiçõEs no brasil, com a rEa-lização dE 677 acordos – 204 a mais do quE no ano antErior. Entre todos os segmentos, o de TI ficou em segundo lugar, com 55 operações. Perdeu apenas para o setor de alimentos, bebidas e fumo, que registrou 66 transações. A tendência segue em 2008: em fevereiro des-te ano, a fusão de sete empresas formou a fornecedora de soluções de TI Virtus. Em 22 de julho, a Totvs comprou a Datasul, dando origem a uma companhia com faturamen-to bruto de R$ 778 milhões e detentora de quase 40% do mercado nacional de ERP (leia mais na página 14).

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Carreira

decisões na velocidade que achava necessária. Apesar de ter negociado muito bem sua autonomia

de gestão, cada ação precisava ser submetida à aprova-ção do executivo a quem se reportava, na França, e ao conselho da empresa. “Não tinha esse negócio de fazer algo que não estava no plano anual sem uma justifica-tiva bastante plausível”, recorda-se. “Estar na linha de frente e não poder agir é agonizante”, resume Parra.

Os mOtivOs impOrtamCada executivo sabe bem onde dói o seu calo, mas

todos têm uma visão mais ou menos parecida no que diz respeito à influência das razões da aquisição no processo de adaptação do empreendedor. Apesar do incômodo da morosidade das decisões, Parra avalia como bem-executado o processo de venda da DTS para o grupo Altran. O motivo foi uma proposta irrecusável, aliada ao compartilhamento de valores e culturas pelas duas empresas e da possibilidade de negociar “muito bem” sua autonomia de gestão.

Mas nem tudo caminhou sem empecilhos. Parra também teve seus dias de querer jogar tudo para o alto. Ele conta que, em uma conferência pelo telefone, seu chefe queria adotar uma estratégia na qual ele não acre-

ditava. “OK, faça isso, então, mas primeiro me demita”, respondeu. Parra admite que não é uma pessoa fácil de lidar e que por isso abriu sua empresa. “Cheguei a trabalhar em várias multinacionais, mas nunca era pro-movido, acho que por causa disso”, revela.

A chance de empreender-se em uma atividade pró-pria surgiu com o plano de demissão voluntária da Unilever (até então ainda Gessy-Lever), onde trabalha-va no início dos anos 1980. Ao aderir, recebeu dinheiro para abrir a DTS, empresa que vendeu em 1999 e re-comprou em 2004.

Para Fernandes, da Virtus, a fusão da Dedalus com as outras seis empresas significou uma evolução. Para ele, não existia mais a possibilidade de, sozinho, ge-renciar os negócios e ampliar a participação da orga-nização no mercado. Além disso, desejava deixar de se envolver com questões fora de sua especialidade, como recursos humanos, marketing, finanças e o aspecto jurídico. “Quando há uma estrutura maior, você consegue encaminhar esse tipo de trabalho para quem é especialista”, avalia.

O executivo não sentiu uma ruptura, mas concorda que ela pode ocorrer quando a empresa é vendida em nome da sobrevivência. “Nestes casos, parece melhor colocar 100% da companhia à disposição e partir para outra atividade, porque, geralmente, o empresário se frustra se ficar”, prevê Fernandes.

Gerson Gensas e Nelson Pires, fundadores da Gens, compartilham a visão do fundador da Deda-lus. A empresa de software para a área de saúde foi comprada pela Datasul no fim do ano passado. “Se o empresário não tem outra opção ou se é uma decisão

Gerenciar os egos de quem um dia já esteve no topo da empresa é o maior desafio de quem decide comprar outras empresas

Fernandes, da Virtus: “Todo mundo teve de aprender a contar até dez antes de ser intransigente”

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dos acionistas majoritários, o ego pode ficar ferido durante ou depois do processo”, comentam eles.

A Gens abriu capital em 2001, depois da análise dos dois sócios dos processos de captação de investimento durante quatro anos. Em 2007, a Datasul, interessada nos sistemas para o segmento de saúde, começou a conversar com os investidores da Gens para negociar a operação. “O processo foi feito com o nosso acompa-nhamento, então, estávamos alinhados em relação ao que ia acontecer”, garante Gensas.

AlívioNão é só de dor que vive uma aquisição – como em

todo o processo, existem os benefícios também. Para o empreendedor, pode se traduzir em um intenso apren-dizado sobre uma nova forma de trabalhar dentro de uma outra cultura e a possibilidade de desenvolver modelos de governança. “Decidi que não queria con-tinuar sozinho e ser o reizinho de um feudo”, compara Maurício Fernandes, da Virtus. As demais empresas que formam a Virtus hoje, segundo ele, têm a mesma percepção, de fazer suas atividades de forma diferente, prestando atenção à concorrência internacional e às de-mandas do mercado interno.

Pires, da Datasul-Gens, comenta que o empresário tem de saber o que vem pela frente, para onde quer ir e com quem fazer isso. No caso dele, contribuiu o fato de os executivos conseguirem se distanciar da marca e contarem com um modelo de gestão profissional desde antes da fusão. “Assim, o impacto foi menor.” Já Pedro Mandelli diz que, para a empresa, este processo tam-bém pode ser benéfico. “Quando o dono vira executivo, traz com ele coisas boas como o senso de propriedade, a tomada de risco e de decisão rápidas.”

Desde fevereiro, Maurício Fernandes vem recebendo diversos telefonemas de empresários que vão passar por processos parecidos. Para quem lhe procura, ele acon-selha a rever os valores e os objetivos de médio e longo prazos, e a conversar muito com seus pares e seu time para planejar a mudança. “As companhias de TI foram formadas por especialistas que, na expansão do merca-do, se estabeleceram muito rápido; os empreendedores

sentem-se muito bem-sucedidos e poderosos. Mas nosso setor é tão dinâmico que, às vezes, custa para os executi-vos perceberem que o passado ficou para trás.”

A dica que Fernando Parra, da DTS, usou na época da fusão é de se identificar com o comprador e querer trabalhar juntos. No entanto, o caso dele difere-se dos demais. Em 2004, Parra recomprou sua participação na empresa, quando o grupo Altran passou por dificulda-des. E voltou a tocá-la de maneira independente.

Apesar de o valor pago ter sido menor do que o rece-bido cinco anos antes, ele precisou recorrer a financia-mentos, que foram pagos entre 2004 e 2005. Hoje, a DTS já se recuperou e mira novos processos de consolidação. “Mas estou do lado comprador desta vez”, avisa Parra.

Para Nelson Pires, da Datasul, é necessário transpa-rência dos dois lados durante a transação e muito cuida-do para estabelecer as entregas. “É preciso avaliar todos os cenários possíveis, pois existem coisas que não pre-vemos”, aconselha. Depois de acompanhar diversos pro-cessos, Pedro Mandelli, da FDC, adverte que não existe exatamente uma regra. “Cada caso é um caso”, ensina. Contudo, pelas experiências relatadas pode-se concluir que a chave de tudo está na boa comunicação – do come-ço ao fim. Discutir a relação é chato, mas faz bem para qualquer casamento.

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Parra, da DTS: “É agonizante estar na linha de frente e não poder agir"

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Há mais ou menos dez anos, uma jor-nalista me pediu uma entrevista para um importante jornal sobre os então recentes cios. na época, eu era um deles e o assunto era moda a ponto de valer uma reportagem de capa. o termo cio era relativamente novo e servia para diferenciar os novos profissionais de informações no topo da carreira, integrados aos negócios e à cultura dos antigos diretores de sis-temas (ds), profissionais eminentemente técnicos que dominavam a área.

o cio era voltado para o negócio. era responsá-vel pelo gerenciamento de estruturas menores e for-temente terceirizadas, diferentemente das funções exercidas pelo ds, transformando ti em “vantagem competitiva” e integrando-a à empresa. ele deveria ser subordinado diretamente à presidência.

eu me lembrei daquela entrevista ao saber que um colega tinha pedido demissão do cargo de cio depois de apenas algumas semanas na posição. ele estava insatisfeito com o seu superior direto, o di-retor de finanças, que não lhe deu autonomia para definir a estratégia da área.

Hoje, como consultor, participo de projetos envol-vendo organização de empresas, estratégia e produ-tividade e percebo que aquela promessa de dez anos atrás nunca se realizou completamente no brasil. os cios continuam a ser executivos de nível interme-diário, com pouca influência nas decisões.

um sintoma interessante é que a maioria desses profissionais, quando entrevistada sobre os pró-ximos passos na sua carreira, revela que desejaria ocupar uma posição no negócio! visite uma escola de administração ou engenharia de primeira linha, pergunte quantos alunos brilhantes desejam seguir

a carreira. você vai encontrar muitas pessoas aspi-rando às áreas comercial, de planejamento, entre outras. Quanto à ti, bem, é um pouco raro.

aqui vale a pergunta: o que precisa ser feito para mudarmos a percepção sobre o perfil e a importân-cia do cargo? existe um componente cultural que influi na visão dos principais executivos em relação ao tema, mas o espaço é curto, então me atenho a analisar a responsabilidade dos próprios profissio-nais de ti. a verdade é que poucos deles consegui-ram projeção nas próprias empresas como líderes em processo operacional.

um verdadeiro cio deve liderar com processos, pessoas e, só então, sistemas. na indústria, por exemplo, é necessário conhecimento de produção, supply chain e operações de vendas no mesmo ní-vel dos executivos de linha. na área financeira, ele precisa conhecer características do produto tanto quanto a própria área. só com este conhecimento e a autoridade resultante dele é possível realizar a promessa de transformar ti em vantagem competi-tiva e o cio em executivo de primeiro nível.

É mais complicado do que parecia há dez anos, mas conheço exemplos onde isto aconteceu no bra-sil e o resultado é um cio vice-presidente de ope-rações, que é importantíssimo em qualquer decisão estratégica. os detalhes desta transformação ultra-passam este espaço, mas vale à pena serem discuti-dos em uma próxima ocasião.

CIO: promessa não cumprida?

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Antônio José Rocha de Almeida é o principal executivo da consultoria de alta gestão da A.T. Kearney

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Nem política.

Nem boa vizinhança.

Somos vizinhos

da Mata Atlântica.

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vivem na região da

Mata Atlântica e não sabem.

Mais respeito, por favor.

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Na Prática

Bradesco seguros e Previdência Busca gestão de conteúdos corPorativos com governança, soa e BPm

Mundoplano

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Ligia Sanchez

Águia, do Bradesco Seguros e Previdência: maior desafio foi cultural; governança mudou a forma da TI trabalhar

uma arquitetura de sistemas e aPlicativos em

que as informações de um cliente (como seu histó-

rico, Perfil e Padrão de consumo) Podem ser aces-

sadas, modificadas e intercamBiadas entre as di-

ferentes áreas de negócios da emPresa e até entre

emPresas de um mesmo gruPo. O salto na qualidade do atendimento e da prestação de serviços, além do potencial de vendas, é visível – isto sem contar os benefícios operacionais. Assim se resume um dos motes do projeto de gestão corporativa de conteúdos, empre-endido pelo Bradesco Seguros e Previdência.

A idéia está dentro do guarda-chuva da governança de TI da segu-radora, que também executou a integração de um ambiente hetero-gêneo para uma arquitetura orientada a serviços (SOA, na sigla em inglês) e gestão de processos de negócios. A jornada da governança começou em 2006, com a incorporação de diferentes sistemas, como a plataforma corporativa em mainframe, o banco de dados principal DB2 (IBM) e a baixa plataforma com direcionamento mais forte para Java, além de um legado de ferramentas em .Net, da Microsoft, e data warehouse da Oracle, entre outras.

Ricardo Águia, superintendente-executivo de governança e relacio-namento do Bradesco Seguros e Previdência, conta que a visão ado-tada na TI busca sinergia com a governança corporativa da empresa.

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Em foco Desafio: obter uma visão integral do cliente a partir da

gestão corporativa de conteúdos

solução: integração de ambiente heterogêneo com base

em soa e BPM, sob a diretriz de governança

ResultaDo: estruturação das ferramentas e levantamento

das necessidades corporativas que levarão aos projetos

das áreas de negócios

Portanto, o objetivo perseguido era atender às necessidades dos profissionais e do negócio. “Fa-zer com que os conteúdos empresariais fiquem disponíveis para diferentes áreas, por meio de um serviço comum. E também para outras com-panhias da holding que se beneficiem de tais in-formações, como o Bradesco Saúde”, explica.

Foi neste sentido que a adoção da SOA – criar uma estrutura em que os serviços estivessem disponíveis para qualquer arquitetura – foi re-lacionada ao gerenciamento de processos de ne-gócios (BPM, na sigla em inglês). “Conseguimos o alinhamento de SOA e BPM com a compra de ferramentas específicas”, relata Águia. O modelo foi desenhado com a ajuda da BRQ, empresa de serviços de TI.

Parceria Como agente facilitadora IBM, a BRQ auxiliou

na seleção das ferramentas adequadas, incluindo o DB2 Content Manager, Portal Server, Process Server (antigo Business Integrator) e Message Broker da linha WebSphere, todas da IBM. A fase seguinte do projeto, finalizada em junho último, compreendeu uma série de pesquisas junto a consultorias especializadas e à própria IBM, para encontrar a melhor maneira de disseminar os conceitos advindos da implementação de SOA, BPM e governança ao longo da companhia.

Assim, conta Águia, o Bradesco Seguros e Pre-vidência chegou ao levantamento das principais demandas das áreas de negócios que deveriam ser construídas sobre aquele ferramental. Até agora, o projeto envolveu 25 pessoas, sendo 15 delas dentro da estrutura de governança, além de profissionais da BRQ, CPM Braxis e IBM, for-necedoras do projeto.

A equipe identificou também a existência de um produto da FileNet, empresa comprada pela IBM, para a construção de fluxos de traba-lhos de imagens e documentos. O FileNet será integrado ao Content Manager com objetivo de

construir a plataforma completa de gestão de conteúdos corporativos, dentro de arquitetura orientada a serviços e com processos de negó-cios implementados.

A empresa parte agora para a etapa de im-plementação dos projetos que resultam do le-vantamento das necessidades. Na opinião do superintendente, o maior desafio até agora foi o investimento cultural, pois a governança mudou a forma da TI trabalhar. “Investimos para capaci-tar o grupo de tecnologia a ter uma visão de mé-dio e longo prazo”, afirma.

Águia pontua que uma reavaliação de proces-sos como a que está empreendendo sempre gera ganhos. “A nova arquitetura vai dar mais veloci-dade ao desenvolvedor”, exemplifica. Para o negó-cio, as novas ferramentas vão apoiar as mudanças de processos solicitadas por um gestor, e oferecem possibilidade de se observar gargalos que limitem o fluxo de trabalho. “É uma forma de dar mais agi-lidade à oferta ao cliente”, ilustra. iwb

Adoção de SOA possibilitou a criação de uma estrutura em que os serviços estivessem disponíveis para qualquer arquitetura


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O mercadO de segurOs nO Brasil cresceu

pOucO mais de 12% nO primeirO trimestre deste

anO em cOmparaçãO aO mesmO períOdO de 2007,

mOvimentandO cerca de r$ 2,8 Bilhões. Os números o colocam como um dos mais promissores segmentos da economia nacional. Ao mesmo tempo, a maior parte das companhias do setor briga ferrenhamente por pequenas fatias do mercado.

De acordo com o ranking elaborado pela Federação Nacional de Previdência Privada e Vida (Fenaprevi), entidade que representa 89 empresas do segmento, com exceção da primeira colocada – que apresenta uma diferença de quase sete pontos porcentuais em relação à segunda – as demais organizações têm pouca diferença entre elas no ranking.

Para manter-se competitiva nesse cenário e em um setor no qual o cliente é extremamente sensível a preços, a SulAmérica Seguros decidiu, no ano passado, implementar um software para analisar outras características dos clientes – como o perfil pagador e a freqüência com que o motorista recebe multas. “Desta forma, a seguradora consegue oferecer preços mais atrativos a quem quita débitos em dia e não tem multas, por exemplo”, afirma o CIO da SulAmérica, Roberto Marucco.

Antes da adoção do software de análise de pagamento da Crivo, a empresa oferecia para os corretores um sistema de cotação online para definição de preço-base, mas sentiu necessidade de uma solução que desse um subsídio maior para o corretor oferecer um preço mais acessível. “Quanto mais informações sobre o risco envolvido, melhor para estabelecer um preço compatível com o risco”, explica Marucco.

O novo software analisa não só os dados inseridos pela corretora, relativos ao carro e ao segurado (idade, sexo, residência, se utiliza ou não garagem, entre outros), mas também avalia outras bases de dados, como

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Marucco, da SulAmérica: preços melhores a quem oferece risco menor

Na Prática


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as das empresas de análise de crédito e das emissoras de multas, para checar se aquele cliente está em dia com suas obrigações financeiras, se é uma pessoa que geralmente paga as contas em dia ou não.

Além de avaliar estas informações, o software é capaz de refinar a análise e levantar, por exemplo, o tipo de penalidade que um cliente que teve multas geralmente recebe. “Estatisticamente, uma pessoa que dirige em velocidade acima do permitido, por exemplo, tem mais tendência a uma colisão. Já aquele que não possui multas oferece um risco menor e, neste caso, podemos oferecer um preço mais vantajoso”, comenta o executivo.

Marucco garante, no entanto, que o sistema não vai mudar a cotação caso a seguradora descubra que determinado cliente oferece um risco maior do que o calculado anteriormente. “Nossa intenção é adaptar valores a perfil de usuários.”, atesta.

A empresa tem 5,5 mil funcionários e registrou R$ 7 bilhões em prêmios em 2007. No planejamento

para adotar o software da Crivo, foi considerada a possibilidade de um desenvolvimento interno, mas a SulAmérica optou pelo menor tempo para colocar a solução no ar o quanto antes. Assim, algo que já estava pronto no mercado, precisando apenas de algumas personalizações apareceu como a melhor alternativa.

A implementação se deu dentro de quatro meses e meio e logo a solução foi incluída na atualização mensal do sistema SulAmérica instalado nas corretoras. “Tivemos um incremento de 3% no volume de informações trafegadas entre a seguradora e as corretoras, mas não precisamos aumentar a capacidade da WAN”, finaliza Marucco. (Jordana Viotto)

Em foco Desafio: incrementar a capacidade de concorrência no mercado

de seguros

solução: adotar software para melhorar a gestão de risco dos

clientes

ResultaDo: possibilidade de oferecer apólices mais baratas

conforme mudanças do perfil do segurado

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Na Prática

Troca do sisTema de gesTão inTegrada prepara a méTodo engenharia para o crescimenTo do mercado

Em foco Desafio: atender à demanda de crescimento da Método engenharia

solução: troca do sistema de gestão empresarial

ResultaDo: mais controle dos negócios internos

para acompanhar a aTual demanda

de crescimenTo do mercado de cons-

Trução civil, a méTodo engenharia

esTá se preparando. Investiu R$ 4 milhões na troca de seu sistema de gestão empresarial (ERP). Com o E-Business Suite da Oracle, a companhia, que regis-trou cerca de 60% de aumento em sua receita no últi-mo ano, quer garantir mais controle em seus negócios. “O antigo ERP não suportaria as novas integrações”, justifica o CIO da empresa, Luis Ferreti.

Para chegar à plataforma Oracle, a organização le-vou seis meses avaliando outras empresas fornecedo-ras da solução. O projeto foi aprovado pela diretoria financeira da Método, a quem se reporta a área de TI. A partir daí, os gestores se reuniram para traçar como seria a metodologia da implementação, utilizando o conceito do balanced scorecard. “Começamos em agosto do ano passado e, como previsto, entregamos o projeto em junho deste ano”, alegra-se Ferreti.

O primeiro item do escopo era fazer as personaliza-ções necessárias. A começar pela total organização da infra-estrutura dos servidores, que dos Compaq Proli-ant ML370 G2 passaram para novos Dell PowerEdge 2950. Depois disto, o projeto exigiu o saneamento de in-formações e adaptações para o novo sistema. No início, a implementação tinha a participação de 20 funcioná-rios e, em sua fase final, havia 60 colaboradores envol-

vidos, entre profissionais da Método e consultores da G&P, especializados em Oracle.

Mas, apesar de a metodologia aplicada ter garan-tido o sucesso no cumprimento do prazo, ela não conseguiu tranqüilizar os 350 usuários internos da ferramenta. “O maior desafio é mudar a cultura dos colaboradores”, ressalta o CIO, que conta que os trei-namentos para motivar a equipe a adotar as novas formas de trabalho com a plataforma estarão dividi-dos por perfis hierárquicos. “Para nossos engenhei-ros, por exemplo, poderão chegar a 40 horas.”

Assim, a nova realidade da empresa, com um ERP saindo do forno, permite aos colaboradores da Me-tódo contar com mais agilidade em seus processos internos, já que a ferramenta facilita a integração dos sistemas de gestão de projetos, administrati-vo-financeiro e suprimentos. Além disto, a maior necessidade com a ferramenta será suprida: obter mais controle sobre seus negócios, em todas as suas fases, desde a coleta de informações para orçamen-to até o momento de faturá-las.

Tendo em vista os benefícios com o novo projeto,

Construçãode estratégia


75Agosto de 2008

a Método Engenharia, que estima crescimento de 11% na receita de 2008, já pretende expandí-lo para as unidades do Chile, Argentina e México. “Faremos o roll out para a unidade chilena ainda este ano”, conta Ferreti. De acordo com ele, o retorno esperado com a imple-mentação é a inserção da companhia no mercado mundial. E, como em todo bom projeto, espera-se o efeito cascata, no qual uma boa idéia leva a outra. (Tatiane Seoane)

Construçãode estratégia

Ferreti, da Método Engenharia: "O antigo ERP não suportaria as novas integrações"

Foto: Ricardo Benichio

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Na Prática

Em 2009, na capital paulista, aproxi-

madamEntE cEm funcionários da árEa

comErcial da fabricantE alEmã dE pro-

dutos hospitalarEs b. braun dEvEm

trabalhar rEmotamEntE. De casa, eles terão acesso à rede corporativa, além de serviço de assistên-cia técnica e suporte local dos equipamentos de infor-mática quando for necessário.

Se der certo, a empresa expandirá o projeto piloto para as outras seis filiais (Brasília, Curitiba, Recife, Salvador, Rio de Janeiro e Belo Horizonte) e para a matriz, instala-da em São Gonçalo (RJ). No entanto, a ação só será pos-sível graças a uma escolha estratégica feita pela empresa neste ano: a terceirização do serviço de help desk.

Em janeiro, um contrato de terceirização de serv-ice desk, no valor de R$ 2 milhões, foi fechado com a Unisys para que a média mensal de atendimento de 600 chamados de dúvidas técnicas sobre Windows, Lótus Notes e sistemas de automação fosse respondi-do pela parceira, que também dará suporte presencial às filiais, antes feito de forma remota. “Com isto, os esforços da área de TI serão concentrados na busca de melhorias de processos e sistemas de negócios e não mais nos problemas corriqueiros dos usuários”, afir-ma Leonardo Jardim, CIO da B. Braun.

Depois de três meses de treinamento com a equipe de TI da companhia, hoje formada por 13 analistas, a Unisys passou a atender os chamados de primeiro ní-vel de maneira formalizada e com prazos de resolução estabelecidos. Pelo acordo de nível de serviço (SLA, na sigla em inglês) feito entre ambas empresas, as ocor-rências deverão ser resolvidas até o fim do próximo dia, inclusive as que envolverem falha de equipamen-tos, com o suporte técnico presencial.

Antes, o suporte era remoto e, no caso de falhas ou substituição de máquinas, os equipamentos eram en-viados até a matriz, que mandava de volta um produ-to substituto enquanto fazia o conserto. Isto acontecia tanto nas filiais nacionais como também com as uni-dades na Argentina, Chile, Colômbia, Peru e Equador, nas quais o Brasil é responsável pela coordenação técnica. “A capilaridade da Unisys oferece suporte em cada um dos locais. Nos outros países, vamos mensu-rar os gastos com suporte para centralizar a adminis-tração do serviço”, comenta Jardim.

Os atendimentos mais complexos, relacionados à inclusão de novas características do sistema de gestão empresarial desenvolvido pela empresa, por exemplo, continuarão sendo resolvidos pelos analistas da B. Braun, mas a Unisys ajudará a filtrar alguns dos pedi-dos para que sobre mais tempo para inovações feitas pela área de TI da empresa. A terceirização também será essencial em julho deste ano, quando haverá a migração de 80% do parque tecnológico da empresa em todo mundo para o Windows Vista. (tatiana vaz,

especial para informationWeek brasil)

com invEstimEntos dE r$ 2 milhõEs, b. braun tErcEiriza o hElp dEsk intErno com a unisys

Em foco Desafio: possibilitar o trabalho remoto para funcionários da

área comercial

solução: contratar o serviço de outsourcing de service desk da unisys

ResultaDo: terceirização dos atendimentos de help desk de

primeiro nível, filtragem dos chamados relacionados ao sistema de

gestão e suporte local, antes feito de forma remota.

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Na Prática

No primeiro dia de jaNeiro do aNo

passado, a Toledo do Brasil começou

as operações Na casa Nova. As duas unida-des da empresa, que ficavam nos bairros paulistanos do Ipiranga e Santo Amaro e separavam as áreas ad-ministrativa e financeira das de engenharia, produ-ção e vendas, passaram a ficar reunidas em uma só matriz, em São Bernardo do Campo, região metropo-litana de São Paulo. Entre as adaptações ocasionadas pela mudança, R$ 1,5 milhão foram investidos em tecnologia da informação para ampliar a velocidade de processamento das informações e dar um desem-penho mais eficiente ao data center.

A parte de infra-estrutura em TI do novo endereço da líder em pesagem do País, que tem 1,2 mil funcionários, teve de começar praticamente do zero. O prédio de qua-tro andares precisou receber todo o cabeamento de 1,8 mil pontos de rede e segmentar melhor todo o tráfego de dados na rede com o switch core, modelo 8807 da 3Com. O produto centraliza todos os pontos de rede com a re-cepção das informações vindas de outros 55 switches es-palhados por todo o local. Ele também segmenta a rede de acordo com a necessidade de uso dos funcionários e isola possíveis falhas para que elas não interfiram no de-sempenho dos outros processos de tecnologia.

A centralização e o aumento da velocidade de pro-cessamento das informações evitam gargalos por falta de contingência. “Antes, toda a comunicação era con-centrada em um servidor e uma falha era capaz de travar o funcionamento de toda rede”, afirma André de Oliveira, coordenador da área de TI da Toledo do Brasil. Segundo ele, isto acontecia porque um proble-ma simples, como recebimento de vírus ou um equi-pamento danificado, fazia com que toda a rede tivesse de ser parada e isolada aos poucos para que as causas

fossem identificadas. “Isso não acontece mais, o que nos trouxe mais tempo e melhor gerenciamento de toda a área de TI”, conclui.

Outro fator que melhorou a administração da rede foi a instalação de pontos de acesso para replicar a co-municação via Wi-Fi dentro da empresa. Também ge-renciadas por meio do core, as soluções dão mobilida-de aos usuários e não precisam ser mais configuradas uma por uma, como eram no antigo sistema. “Se um novo funcionário entrasse na empresa, tínhamos de al-terar todos os outros pontos de acesso para deixá-lo ter acesso à rede sem fio”, comenta Anderson Cuel, da área de TI da Toledo.

Todo o trabalho de desenvolvimento de projetos, até a escolha de equipamentos e instalação do cabea-mento, durou apenas três meses. As melhorias foram tantas que a empresa pensa em levar a tecnologia para as outras 20 filiais, a começar pela de Recife, em junho. “As áreas de TI das filiais precisam acompanhar o cres-cimento da empresa. Isso será feito gradativamente até o final de 2009”, afirma Oliveira. (Tatiana vaz, especial

para informationWeek Brasil)

Toledo, líder em pesagem No país, iNvesTe r$ 1,5 milhão em Ti Na Nova maTriz em são BerNardo do campo

A leveza da mudança

Em foco Desafio: ampliar a velocidade de processamento das informações

solução: centralização de todos os pontos de rede

ResultaDo: melhorias na administração da rede

A TI partiu do zero para atender à unificação das fábricas de São Paulo na cidade São Bernardo do Campo

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Estante

Neste livro, George Westerman e Richard Hunter definem os riscos de TI por meio de um framework baseado no que eles chamam de 4As: availability, access, accuracy e agility – ou, em português, disponibilidade, acesso, precisão e agilidade. A classificação parte do pressuposto de que toda ameaça de TI tem implicações comerciais que envolvem acomodações entre diferentes níveis ou objetivos comerciais. Qualquer risco, portanto, deve ser entendido em termos de seu potencial de afetar todos os objetivos empresariais mediados pela TI. Pensando assim, o pessoal de tecnologia e de negócios pode discutir as ameaças nos mesmos termos e desenvolver uma compreensão mútua e integrada das conseqüências comerciais. Editora: M. BooksPreço sugerido: R$ 65,00

O risco de TI

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A lógica do Cisne Negro O autor Nassim Taleb mostra que, ao contrário do que defende a maioria dos economistas, estamos constantemente à mercê do inesperado e, portanto, gerenciando o desconhecido. A estes acontecimentos imprevisíveis, ele dá o nome de Cisne Negro (animal que se considerava inexistente até ser visto, pela primeira vez, na Austrália, no século 17). Um Cisne Negro é um evento com três características altamente improváveis: é imprevisível, ocasiona resultados impactantes e, após sua ocorrência, inventamos um meio de torná-lo menos aleatório e mais explicável.

Editora: BestSellerPreço sugerido: R$ 39,90

The last lectureO vídeo da última palestra do profes-sor Randy Pausch, da Universidade de Stanton (EUA), é um fenômeno com quase cinco milhões de visualizações no YouTube. “Se eu não pareço tão depri-mido quanto você acha que eu deveria estar, desculpe-me por desapontá-lo”, afirma ele, logo no início da apresentação. Pausch, que morreu em 25 julho último, aos 47 anos, foi diagnosticado com câncer no fígado em 2006. Em sua despedida, ao invés de falar sobre sua doença, espiritua-lidade ou religião, mostrou como alcançar os próprios sonhos e o de outras pessoas, ultrapassando as barreiras que aparecem.

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Agosto de 2008

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Há alguns anos, quando eu pegava meu celular, o mais provável era utili-zá-lo para fazer uma cHamada. Hoje, essa situação é menos comum, uma vez que o celular per-mite a leitura de notícias, o carregamento de imagens ou até mesmo a edição de uma política no wiki da minha organização. esses aplicativos enfatizam a contínua evolução dos dispositivos móveis.

mas o incentivo ao desenvolvimento de disposi-tivos móveis além de suas utilizações tradicionais é limitado, porque os sistemas desses aparelhos são fechados e proprietários. os fabricantes trabalha-ram contra padrões abertos e desenvolvedores ter-ceirizados, prejudicando potenciais inovações.

agora, eles estão despertando para os benefícios da colaboração em massa. a apple lançou a api de seu iphone, possibilitando a evolução a partir de um pacote de software proprietário para uma pla-taforma de inovação terceirizada. o google preten-de lançar seu sistema operacional móvel de código aberto, o android, até o fim deste ano. e, recente-mente, a nokia comprou a symbian e está realizan-do a fusão de seus diversos sistemas operacionais móveis proprietários em uma simples e unificada plataforma de código aberto.

nesses três casos, permitir que as comunidades de código aberto e os desenvolvedores realizem colaboração massiva possibilitará que as inovações ocorram em um ritmo maior e deverá abrir espaço para novos aplicativos móveis.

mas qual será o enfoque? cada vez mais, os te-lefones móveis estão transformando a internet de uma plataforma para a interação entre as pessoas em uma plataforma destinada à interação com o mundo real, como, por exemplo, o comércio, a co-munidade e, até mesmo, a carreira profissional.

Hoje em dia, os anúncios que têm como base ma-pas podem visar aos usuários de telefones móveis, levando em consideração a localização de seu mun-

do real, e oferecer oportunidades de negócios a cada minuto; as operações bancárias móveis possibilitam a realização de transferências de dinheiro entre correntistas e nos permitirão, de uma vez por todas, substituir a infinidade de cartões e cédulas de di-nheiro, dos quais ainda somos tão dependentes. o Banco do Brasil, por exemplo, espera conseguir que suas transações móveis ultrapassem as feitas pelo seu serviço bancário pela internet, até 2012.

e assim, embora essa tradicional baixa veloci-dade e a tela pequena de um dispositivo móvel sejam características que o tornaram bem menos desejável do que um pc para realizar atividades online, inovações vão mudar isso. a questão com que nos defrontamos atualmente é quais serão as próximas etapas nessa evolução? felizmente, com uma mudança significativa em direção a uma es-trutura aberta, os fabricantes de dispositivos mó-veis agora terão acesso a inúmeros novos talentos, novas idéias e percepções que impulsionarão essa transformação adiante e continuarão sua evolu-ção como nossa plataforma de computação domi-nante e preferida.

Em direção a um futuro móvel

Inovação


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Don Tapscott é presidente da nGenera Innovation Network, co-autor de Wikinomics e de outros dez livros na área de negócios

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ESTEJA PRONTO PARA O NOVO.

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ROMPA AS BARREIRAS. DÊ ESPAÇO PARA O NOVO.

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