InformationWeek Ed. 210

TI VERDEDez idéias para impulsionar os projetos e envolver as equipes

SUCESSÃOPoucas empresas têm processos de preparação de executivos

TELECOM O cenário que surge com as últimas movimentações da indústria

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ENTREVISTA Empreendedora nata, Cristina Bonner conduz o crescimento do Grupo TBA

E-COMMERCECorrida para o Natal obriga a TI do varejo eletrônico a se preparar

INOVAÇÃO O uso de ferramentas adequadas ajuda empresas a conceber novos produtos

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | D e z e m b r o d e 2 0 0 8 - A n o 1 0 - n º 2 1 0

EM MEIO À CRISE FINANCEIRA, CIOs revelam como estão enfrentando a turbulência e quais são as estratégias para o ano que vem

INVESTIMENTOS2009

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08 | EntrEvistaA empreendedora Cristina Bonner conta a trajetória do Grupo TBA que fundou em 1992

36 | sEtOriaLA corrida de compras de Natal acarreta ajustes nas infra-estruturas de TI das empresas de e-commerce. Veja como os executivos se prepararam para a época mais aquecida do varejo

31 | CiO insiGHtAdriano Aquino, da Abyara Brokers, aborda o conceito de CIO sob demanda como alternativa profissional; Davi Car-valho, da Transit Telecom, fala sobre o papel estratégico da tecnologia e da infra-estrutura; e Cibele Tessari, gerente de TI da Andrade Gutierrez, explica a transformação do departa-mento de TI

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Setorial

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Cargamáxima!Felipe Dreher

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Índice

44 | inDÚstriaFerramentas de votação online e previsão de mercados tornam-se parte dos processos de inovação. Departamento de TI ajusta proces-sos para tirar proveito deste cenário

42 | For it by itCIO do Grupo RA, Marcos Pasin, conta como foi o projeto de aceleração do desempenho da rede que interligou diversos sites geogra-ficamente distantes

52 | na PrÁtiCaFaber-Castell padroniza plataforma desen-volvimento e obtém ganhos na criação de aplicativos paralelos ao ERP

54 | na PrÁtiCaVisa desenvolve ferramenta antifraude com objetivo de resguardar a confiança de seus clientes

56 | na PrÁtiCaCyrela aproveita mudança de sua sede para reformular ambiente de rede

58 | na PrÁtiCaPregão eletrônico confere economia de R$ 7 milhões à Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul

62 | tECH rEviEWInstalar software como serviço pode ser simples, mas sua integração com outros sistemas corporativos, não é. Saiba o que as empresas fazem para vencer essa barreira sem extrapolar os orçamentos

44 InformationWeek Brasil

Indústria

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Indústria

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IDÉIAINOVAÇÃO

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David Green� eld, da InformationWeek EUA

EM UMA EXPERIÊNCIA DE TRÊS SEMANAS, A GE RESEAR-CH TRANSFORMOU SEUS 85 FUNCIONÁRIOS EM DAY-TRA-DERS, FAZENDO-OS ACOMPA-NHAR AS MOVIMENTAÇÕES DO MERCADO EM SUAS TE-LAS E DECIDIREM SE COM-PRARIAM OU VENDERIAM ALGUMA DAS 62 AÇÕES. Elas eram idéias de produtos que a em-presa tinha a opção de desenvolver. E em jogo estavam os US$ 50 mil do fundo de pesquisas que a GE in-vestiria no projeto de maior valor.

Quando o mercado fechou, a com-panhia tinha uma lista de idéias priorizadas que o senso comum do mercado acreditou serem as melhores para a empresa. No topo da lista, havia um algoritmo para a área de inteligência, uma idéia levantada por um dos pesquisado-res — e não da forma hierárquica normal de gerentes de laboratórios e gestão sênior.

A Dell buscou um mercado de idéias mais além, usou o serviço de votação online da Salesforce.com chamado Ideas e lançou o

Dell IdeaStorm, no qual qualquer um pode se inscrever e votar em novas características e opções dos produtos. Talvez o produto mais conhecido entre estas novas idéias seja o laptop com base em Linux, que a Dell lançou em 2003. A rede Starbucks usa a mesma plataforma de votação no site MyStarbucksI-dea.com; e aceitou a sugestão de BillMack, postada em 7 de outubro, de oferecer um café grátis em 4 de novembro para todos que tivessem votado na eleição presidencial nos Estados Unidos.

IDÉIAà

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Dezembro 2008 - Número 210

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24Gestão

Em meio a um cenário econômico

incerto e possibilidades

de redução nos orçamentos,

executivos de TI de seis setores da indústria apontam

os projetos que estão entre as

prioridades para 2009

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Fixas06 Editorial 12 Estratégia14 www.itweb.com.br22 Segurança51 Telecom60 Mercado72 Estante74 Inovação

TI VERDEDez idéias para impulsionar os projetos e envolver as equipes

SUCESSÃOPoucas empresas têm processos de preparação de executivos

TELECOMO cenário que surge com as últimas movimentações da indústria

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ENTREVISTA Empreendedora nata, Cristina Bonner conduz o crescimento do Grupo TBA

E-COMMERCECorrida para o Natal obriga a TI do varejo eletrônico a se preparar

INOVAÇÃO O uso de ferramentas adequadas ajuda empresas a conceber novos produtos

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | D e z e m b r o d e 2 0 0 8 - A n o 1 0 - n º 2 1 0

EM MEIO À CRISE FINANCEIRA, CIOs revelam como estão enfrentando a turbulência e quais são as estratégias para o ano que vem

INVESTIMENTOS2009

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Editorial

O ASSUNTO DE PRATICAMENTE TODAS AS RODAS DE EXECUTIVOS É A CRISE. EM ALMOÇOS REALIZADOS PARA A IMPRENSA NESTA ÉPOCA, NOS QUAIS AS EMPRESAS fa-zem um balanço do ano que passou e dão perspec-tivas para 2009, o conturbado momento econômico não sai da pauta. Em geral, presidentes e diretores de empresas de TI e telecom, entre fornecedores, fa-bricantes, desenvolvedores, consultoria etc, têm se mostrado otimistas.

Pelo menos em discurso, proclamam que, apesar da recessão nos países desenvolvidos, o emergente Brasil vai bem. Acreditam no potencial do País sair-se bem, o que reflete positivamente em suas com-panhias. No entanto, as estratégias destas mesmas corporações vêm contradizendo o que falam.

A sensação é que as companhias estão em com-passo de espera — como bem enfatizou a fundadora do Grupo TBA e entrevistada desta edição, Cristina Bonner. Mas o fato de um aguardar o passo do ou-tro para seguir em frente prejudica a dinâmica do mercado, causando, inclusive, uma retração. Por trás desta marcha lenta está também a falta de confiança nas previsões, uma vez que a inconstância do mo-mento atual tem dificultado as projeções.

Em meio a todas estas interrogações e indaga-ções, a reportagem de capa da InformationWeek Brasil que você, leitor, recebe em mãos, aponta como CIOs de seis macrossetores da economia es-tão conduzindo seus investimentos em TI para o próximo ano.

Controvérsias

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para: rprescot t@i tmidia.com.br

Unidade PROFISSIONAIS E NEGÓCIOS - TI

EDI TO RIALEditora: Roberta Prescott - [email protected]

Repórter: Felipe Dreher - [email protected]

COMER CIAL

Geren te-comercial: Karla Lemes - [email protected]

Gerente de clientes: Patrícia Queiroz - [email protected]

Executivos de contas:

Jonathas Ferreira - [email protected]

Rodrigo Gonçalves - [email protected]

MARKETINGCoordenador de Mar ke ting

Osmar Luis • [email protected]

Analistas de Mar ke ting

Gabriela Vicari • [email protected]

Ana Luisa Luna • [email protected]

PRODUTOR DE ARTERodrigo Martins - [email protected]

CIRCULAÇÃOAndréia Marchione – [email protected]

REPRESENTANTES COMERCIAISRio de Janeiro: Lobato Propaganda & Marketing Ltda.

[email protected]

Tel.: (21) 2565-6111 Cel.: (21) 9432-4490

USA: Huson International Media

Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast

Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast - [email protected]

Europe: Huson International Media

Tel.: (44-1932) 56-4999 - [email protected]

ATENDIMENTO AO LEITORatendimento @itmi dia. com.br

Tel.: (11) 3823-6700

TRABALHE [email protected]

IMPRES SÃO: Log & Print

“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas re� etem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.”

InformationWeek Brasil é uma publicação quinzenal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da CMP Media LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e Optimize © 2004 CMP Media Inc. Todos os direitos reservados.© 2005 CMP Media LLC.

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PRESIDENTE-EXECUTIVO:Adelson de Sousa – [email protected]

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO:Miguel Petrilli – [email protected]

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS:João Paulo Colombo – [email protected]

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL:Stela Lachtermacher – [email protected]

DIRETOR-EXECUTIVO:Alberto Leite – [email protected]

CONSELHO EDITORIALCarlos Arruda – Fundação Dom CabralLisias Lauretti – Tecban Mauro Negrete – Vision Group Consultoria e IBTA Sérgio Lozinsky – Booz Allen Hamilton

InformationWeek Brasil

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

lay_Editorial 6 12/3/08 2:39:10 PM

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Entrevista

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Roberta Prescott

Ela é daquelas mulheres que não param. Fala rápido, faz várias coisas ao mesmo tempo, vive acelerada. Como Cristina Bonner diz, a ansiedade e o imediatismo não deixam seu cérebro descansar. E ela não poderia ter outra personalidade. De sua inquietude nascem idéias que viram lucrativos negócios. Em 1992, esta euforia a levou a deixar a segurança do emprego público — Serpro e CNPq — para montar sua própria empresa. Assim, a paulista de Ribeirão Preto, que passou a maior parte de sua vida em Brasília, lecionava no curso de processamento de dados na Universidade Católica quando alçou dois estagiários para acompanhá-la na jornada. Na busca por um sócio, encontrou a empresa de monitores de vídeo Tabra, cujo desafio era vender para o governo. Pronto, estava dada a largada. Com o avanço dos negócios, Cristina comprou a parte do sócio e conduziu a empresa para ganhar fôlego e tamanho: hoje, o Grupo TBA (que preserva o mesmo CNPJ da Tabra) tem previsão de fechar 2008 com R$ 320 milhões de faturamento.

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Incansável, Cristina Bonner parece não temer desafios. É assim que vem conduzindo o Grupo TBA desde a sua fundação

lay_entrevista 8 12/3/08 11:27:10 AM

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InformatIonWeek BrasIl — o que te

motIvou a aBrIr seu próprIo negócIo?

crIstIna Bonner — Queria ter uma empresa minha. Naquela época, era tudo muito duro. Trabalhava no Serpro, no CNQp e dava aula — tudo para aumentar a renda. Eu já tinha duas filhas. Fui para a [feira de tecnologia] Condex tentar arrumar um sócio para montar uma empresa. Conheci o dono da Tabra, marca de monitores, que tinha interesse em vender para o governo e me perguntou se eu queria ser a gerente dele. Falei que não; disse que queria ser sócia, que entrava com o meu trabalho e ia comprando participação — tinha 30%, mas todo o dinheiro que ganhava eu usava para comprar cotas. Isto durou dois anos; até percebermos que o mercado não tinha a ver com hardware.

IWB — aí que entra a mIcrosoft?

crIstIna — Eu levava muitas tendências para os meus alunos da [Universidade] Católica estudar e vimos que a Microsoft estava propondo uma solução de redes departamentais usando microcomputadores. Até então, era tudo sem conexão. Começamos a estudar e resolvi entrar em contato com a Microsoft para pedir uma cópia beta para testar. Peguei dois técnicos alunos meus para trabalhar isto. Distribuímos as cópias para os clientes em disquetes. Fomos os primeiros a vender Windows NT. Isto nos deu muita experiência em infra-estrutura de rede. Começamos a aparecer para o mercado e também dentro da Microsoft como um grande parceiro. O NT era bem parrudo e passou a concorrer com a Novell e começamos a incomodar os fornecedores de mainframe. Em 1995, ganhamos uma premiação do Bill Gates referente ao nosso desempenho em 94 como melhor solution provider da América Latina.

IWB — quando foI o Boom de crescImento?

crIstIna — Eu acho que existem vários tipos de boom. Nossa receita sempre cresceu. Em 1995, tínhamos filiais em tudo quanto era lugar. O boom estratégico veio com a mudança de perfil, que coincidiu estarmos no momento certo e na hora certa com oportunidade de negócio e falta dos outros enxergarem o que víamos.

IWB — o segundo encontro com gates

teve até avIão. como foI?

crIstIna — Foi quando ele veio para doar os direitos do livro dele para à [então primeira dama] Ruth Cardoso. Eu queria muito dar as boas-vindas, mas chegar perto dele era impossível por causa da segurança. Um amigo do meu cunhado tinha um teco-teco destes que passam na praia com faixas. Pedi a ele levar o avião a Brasília e fazer a maior faixa que conseguisse escrito “Welcome Bill Gates. TBA”. Naquela época, eu já tinha comprado toda a empresa. Além do avião, fui com outros funcionários para o aeroporto com duas placas enormes com mensagens de boas-vindas na mão. Mas o carro que seria dele saiu vazio e Gates estava no helicóptero, nem nos viu lá embaixo. O plano terrestre acabou, mas o avião ficou rodando.

IWB — ele não vIu?

crIstIna — Viu. Me contaram que ele estava no vigésimo andar do Banco do Brasil quando passou o avião. Ele parou a reunião e começou a rir. Eu juro que até hoje não sei como a Infraero deixou. Era para ser, sabe, destino. Depois me ligaram para marcar um private meeting em São Paulo para o dia seguinte.

IWB — o que vocês conversaram?

crIstIna — Ele é muito humano, calmo e queria escutar. Ele já vislumbrava a explosão de vendas e a preocupação dele era como eu ia dar conta de atender aos serviços que seriam demandados, se não existia mão-de-obra. Esta pergunta não saiu da minha cabeça.

IWB — o que você respondeu?

crIstIna — Falei o que nós já estávamos fazendo, que era formação de gente em convênio com as universidade. Dali ia sair a mão-de-obra.

IWB — o grupo sempre foI aBerto a

experImentações?

crIstIna — Isto de experimentar sempre, não temer o novo, pegar, montar e fazer muitos pilotos nos deu uma força muito legal que perdura até hoje. Quando começou

Dezembro de 2008


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Entrevista


a existir vírus, algo inexistente nos mainframes, desenvolvemos produtos de segurança, os primeiros firewalls. Chegamos inclusive a ter um provedor de internet em Brasília, o TBA, com 25 mil assinantes. Criamos os primeiros certificadores e autenticadores, um produto chamado True Access, que depois virou uma companhia do grupo.

IWB — Como era o proCesso de CrIação e

o estímulo à Inovação?

CrIstIna — Eu sempre dei muita autonomia para as pessoas trabalharem. Eu sou centralizadora na cobrança, de verificar detalhes mesmo. A empresa não tinha um organograma fechado e rígido. Conforme fomos crescendo, os que mais se destacavam iam para a área de laboratório. Tínhamos de ser autodidatas.

IWB — voCê aCha que nas empresas que

dão esta autonomIa os funCIonárIos

são maIs empreendedores?

CrIstIna — Acredito que sim. Sou contra organogramas. Por mim, quanto mais a pessoa é incentivada a criar, mais ela faz. Se fica num “box”, ela vai se limitar. Mas, se fica solta, vai querer se destacar, vai concorrer, competir e acho que todo mundo ganha. É difícil fazer isto hoje, porque a cultura das pessoas não é assim na grande maioria.

IWB – Como o grupo se desenvolveu?

CrIstIna – Eu nunca tive a intenção de chegar aonde cheguei. Mas eu não consigo deixar de pegar as coisas. Se há algo para fazer, mas minha agenda está cheia, eu pego mesmo assim e faço. O time que está comigo gosta de fazer também. Você conhece as estatísticas de quantas empresas abrem e fecham, então, se o líder não

for um obstinado, ela tende a sucumbir, porque o ciclo de todas as empresas é ter épocas boas e ruins. Passar por um ciclo só não adianta nada. Você tem de ter um monte de pancadas e um monte de comemorações para moldar a sua organização. Já nos desesperamos muito e erramos, mas fomos crescendo com o aprendizado.

IWB – Como voCê enxerga a CrIse atual?

CrIstIna – Olha, ela não é a primeira e não vai ser a última. O que estou fazendo? Primeiro lendo muito, tentando entender o que está acontecendo e o que vai chegar aqui de verdade, tirando a especulação. Os fundamentos perderam o sentido, ninguém sabe direito o que está acontecendo. Nós somos mercado emergente e é lógico que os investimentos grandes que estão aqui são de fora e querem realizar a qualquer preço. Sinto que o compasso de espera é geral, um fica esperando o outro. Porém, isto só garante não gastar em novos investimentos, mas ainda há os custos fixos.

IWB — de que forma o grupo está

dIvIdIdo?

CrIstIna — Estamos concentrando toda a empresa em seis ofertas: mobilidade, data center, storage, BPO, licenciamento (tecnologia de software, fábrica de testes) e documentação e manutenção de legados. Em termos de segurança, a True Access fica como está e a NF-e é uma esperança fantástica, que vai crescer de qualquer jeito. No passado, tivemos várias TBAs, mas consolidamos em uma só. Também criamos empresas especializadas e, quando vimos que estávamos muito focados em produtos, pedi a um dos executivos para ir à Índia, em busca de um sócio. Isto foi em 2000. Ele visitou várias empresas e estávamos quase fechando com uma companhia quando surgiu a oportunidade

Escalada O Grupo TBA prevê encerrar o ano fiscal 2008 com faturamento de R$ 320 milhões, 45% superior ao de 2007 e cerca de 1,1 mil funcionários. Quase a metade da receita (R$ 144 milhões) será proveniente da área de serviços, criada há quatro anos. Uma mudança radical para a empresa cujo foco estava em governo e produtos Microsoft.


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de representar a Tata Consulting Services no Brasil. Criamos uma joint venture. Eu deixei a TBA para tocar esta empresa como presidente do conselho. Nós tínhamos 49% e eles, 51%; e o acordo previa a nossa saída depois de cinco anos.

IWB — Qual era o oBjetIvo?

CrIstIna — Tínhamos uma missão: trazer os clientes, disseminar o nome, fazer as propostas técnicas. Mandei 20 pessoas para a Índia, esvaziei a TBA e comecei tudo de novo. Naquela época, a TBA estava muito bem; existia a True Access, mas não a fábrica de software. Foi exatamente este conhecimento que busquei. Eu aprendi muito sobre como gerir uma empresa de serviços.

IWB — PorQue o foCo de voCês até então

era muIto governo.

CrIstIna — Não era nem isto. Nosso foco era infra-estrutura, que é totalmente diferente de vender fábrica de software. Quando fechamos a parceria, não se falava em Índia ou CMMI e SLAs, era tudo body shop. Desenhamos os modelos um por um. Eu trabalhei muito e falava para mim “só estou nisto porque sei que estou fazendo história”. Para sair da sociedade, fizemos uma negociação e continuamos dando apoio operacional juntos a alguns clientes. Com isto, a B2BR ganhou realmente um pedigree muito bom, porque incorporamos toda a gestão de serviços.

IWB – Qual retorno voCê esPerava ao

saIr dePoIs de CInCo anos?

CrIstIna – Sempre fiz com vista a um retorno financeiro. Apostei na joint venture igual. A nossa missão era aprender como fazer, ter o expertise e sair com ganho.

IWB — no ano Passado, voCê menCIonou

Que farIa IPo em 2008.

CrIstIna — Nos preparamos para abrir capital, mas hoje é temerário fazer IPO, porque não tem comprador. Está tudo pronto e auditado.

IWB — se não tIvesse a CrIse, terIa

oCorrIdo a aBertura?

CrIstIna — Estávamos prontos para fazer e o ideal seria em março ou no começo de abril de 2009, quando fecha o nosso ano fiscal, mas não tem clima para isto agora. Acho legal que todos que se prepararam para abrir capital se fundirem, se juntarem para ter uma ação mais consolidada e forte antes do IPO.

IWB — voCês estão analIsando

emPresas?

CrIstIna — Sempre. Temos uma área de fusão e aquisição e estamos olhando empresas muito especializadas e que tenham a ver com a nossa estratégia de crescimento. Para fusão, a companhia precisaria ter um porte parecido, ser complementar e com cultura parecida. Quando você compra, tem de tomar muito cuidado para ela não desaparecer. Então, o modelo que estamos preparando é de manter as unidades de negócios. No ano que vem, não vamos mais trabalhar com verticais.

IWB — as Pessoas Que traBalham Com

voCê dIzem Que voCê está dez anos na

frente de todos.

CrIstIna — Jura? Não sabia. É incrível como eu gosto de gente, como me sinto bem em ver alguém que está comigo realizando alguma coisa, isto me dá prazer. Quando falam que estou pesando na frente é porque meu cérebro não desliga, fico o tempo inteiro bolando coisas. Há uns anos, coloquei um target para parar: quando tivesse 40 anos ou atingisse um certo faturamento. Foi a única coisa que tracei, mas não cumpri. Já passei da idade, do número e estou aqui no meio do rolo. Não desconecto. iwb

“sou Contra organogramas. Quanto maIs a Pessoa é InCentIvada a CrIar, maIs ela faz”

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Sem recessão... nos crimes digitais

Design e sistemas ineficientes de refrigeração elevam em até 50% o consumo de energia dos data centers convencionais. O Gartner listou práticas que podem reduzir em 1 milhão de kilowatts o desperdício anual. Confira algumas delas:

Alguns setores vêem A crise finAnceirA globAl de umA distânciA invejável. Exemplo desta saúde operacional é o mercado de crimes digitais. Um estudo da Symantec apontou que o cibercrime movimentou mais de US$ 276 milhões entre 1º de julho de 2007 e 30 de junho de 2008. Se explorado em sua totalidade, o segmento geraria algo em torno de US$ 7 bilhões. No último ano, a fabricante identificou 69 mil anúncios publicitários e 44 milhões de mensagens trocadas em fóruns na internet oferecendo produtos de cibercrime. Pelas contas da Symantec, 59% do valor apurado é referente à disponibilização de informações de cartões de crédito.

Melhores práticas

• Vedar brechas para evitar fuga de ar frio • Utilizar painéis de isolamento nos sistemas de arrefecimento de racks• Coordenar o funcionamento dos condicionadores de ar com os controladores de umidade • Organizar espaços para facilitar a circulação de ar fresco• Instalar controles em pontos onde há suspeita de problemas de refrigeração• Manter a temperatura entre 24ºC e 25ºC • Instalar ventiladores com velocidades variáveis

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15Dezembro de 2008

Além marA provedora de serviço BRQ desembarca no mercado europeu com abertura de escritório em Madri, Espanha. A filial funcionará como uma base comercial que mira clientes naquele país, além de França, Itália, Inglaterra e Portugal. O objetivo é direcionar projetos de offshoring para desenvolvimento no Brasil. A BRQ tem como meta alcançar receitas de € 3 milhões no primeiro ano.

Agora vai?A turbulência financeira, ao que tudo indica, não tirou o apetite de mercado das operadoras de telecom e as ondas de consolidação do setor estão longe do fim. O jornal italiano Il Sore 24 Ore divulgou que a espanhola Telefónica estaria interessada na operação da TIM Brasil. O negócio seria avaliado em R$ 21 bilhões (oferta feita com as ações da companhia, que atingiram R$ 11 bilhões). A subsidiária brasileira da telco preferiu não comentar a notícia.

Sem recessão... NovelaHá quem diga que o ataque é a melhor defesa. Pelo visto, o Yahoo resolveu adotar tal filosofia. Depois de negar a oferta feita pela Microsoft, a companhia estaria interessada em adquirir a AOL, unidade de negócios de internet da Time Warner. O negócio melhoraria a posição do site de buscas no mercado publicitário, além de adicionar assinantes aos serviços de e-mail e mensagens instantâneas.

US$ 14 bilhõesDe páginas foram impressas no Brasil ao longo de 2008 dentro de um modelo terceirizado. A IDC estima evolução de 13% do mercado de outsourcing de impressão, em comparação ao ano passado. Destaque para o avanço do conceito entre as peque-nas e médias empresas, que representam 23% das receitas gera-das na modalidade.

US$ 3,48 bilhõesEste é o tamanho do mercado latino-americano de outsourcing de infra-estrutura em TI que a Frost & Sullivan projeta para 2013. Em 2007, o setor fechou em US$ 1,59 bilhão. O crescimen-to para os próximos seis anos é de 120%.

SOA em quedaO interesse por arquitetura orientada a serviço (SOA) está caindo. Desde o início de 2008, o Gartner verificou que 25% das companhias cogitam usar a tecnologia, contra uma média de 53% apurada em 2007. No mesmo período, a consultoria obser-vou que 16% das empresas não têm planos para implementar SOA, em comparação a 6% no ano passado.

No vermelhoA Ideiasnet teve resultado líquido negativo de R$ 1,2 milhão no terceiro trimestre do ano. De acordo com a holding de TI, a va-riação cambial foi responsável por R$ 2,3 milhões das perdas. As incertezas no cenário econômico fizeram com que a com-panhia anunciasse postura conservadora nos próximos meses, reduzindo a expectativa de crescimento.

Melhores práticas

• Vedar brechas para evitar fuga de ar frio • Utilizar painéis de isolamento nos sistemas de arrefecimento de racks• Coordenar o funcionamento dos condicionadores de ar com os controladores de umidade • Organizar espaços para facilitar a circulação de ar fresco• Instalar controles em pontos onde há suspeita de problemas de refrigeração• Manter a temperatura entre 24ºC e 25ºC • Instalar ventiladores com velocidades variáveis


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Crescimento históricoOutubro foi intenso no mercado de telefonia móvel. A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) computou 4 milhões de novas habilitações de celular nos 31 dias

do mês. O resultado colocou o período como o de maior crescimento do ano e o terceiro mais significativo desde a chegada dos aparelhos ao mercado brasileiro. De janeiro a outubro,

o número de contratos de serviço de telefonia móvel cresceu 19,69% em comparação a 2007, atingindo acumulado de 23.815 milhões de novos usuários ao longo do ano. O Brasil chegou a

A Microsoft pretende dar um empurrãozinho aos empreendedores brasileiros que se aven-turam no setor de TI. A companhia apresen-tou ao mercado brasileiro o SOL (Start-ups On Line), programa de subsídios para o desenvol-vimento de corporações nascentes. A idéia da fabricante é selecionar 320 com-panhias com até três anos de vida e fatu-ramento anual máximo de R$ 1,2 milhão que se inscreverem no site (www.micro-softsol.com.br) até o dia 20 de fevereiro de 2009. As companhias escolhidas receberão

benefícios como treinamentos nos centros de inovação da Microsoft. Dezesseis start-ups terão suas atividades expostas para investidores nacionais e outras três para empresários estrangeiros. Pelas contas do presidente da subsidiária brasileira, Michel Levy, existem cerca de 8 mil micro e pequenas empresas de TI que podem receber os benefícios do programa no País. O SOL consumiu investimentos de R$ 2,3 milhões e objetiva beneficiar 500 companhias já na primeira metade de 2009.

Força para start-ups


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Crescimento histórico

O cenário da vulnerabilidade está minado com a exposição de aplicações personalizadas rodando sobre redes mal protegidas e inovadores métodos de ataque a computadores e usuários finais. O desafio da área de TI na gestão de risco passa por uma série de sistemas e processos que determinam políticas de segurança eficientes. Veja algumas considerações: - Trabalho em equipe: a TI deve pensar a segurança dentro da estrutura corporativa, avaliar níveis de tolerância, adotar processos operacionais direcionados e plataformas tecnológicas apropriadas. - Mais que tecnologia: sem processo, as ferramentas não serão tão eficazes. O sucesso dos programas de gestão de risco requer equilíbrio entre tecnologia, inteligência empresarial e metodologia.- Menos exposição: reduzir a “superfície de ataque” para os adversários é vital. Isso pode ser obtido expondo menos serviços na rede, desabilitando softwares paralelos ou limitando logs no sistema. - Prioridade: gerenciamento de risco precisa deixar de ser pensado apenas em momentos de contingência para tornar-se prioridade. -A busca da perfeição: coletar e filtra dados sobre incidentes permite medir o risco da companhia. Cruzar informações ajuda a direcionar investimentos a áreas mais críticas.

Passos para reduzir riscos

O mercado brasileiro de TI vai continuar em expansão em 2009, mas o crescimento será abaixo das projeções feitas antes crise de crédito que abalou a economia global. A IDC calcula que o setor movimentará US$ 30 bilhões no País, no próximo ano. O resultado eleva em 9,1% as receitas de US$ 27,5 bilhões em 2008. Antes da turbulência, a consultoria previa crescimento do merca-do local na casa dos 14,4% para o próximo ano. A IDC aponta o mercado latino-americano com receitas 7,8% superiores ao registrado em 2008. No contexto glo-bal, a expectativa foi reduzida pela metade, com acrésci-mo de 2,6% sobre o faturamento desse ano.

Retração esperada

144.795.618 assinantes, com 81% do mercado no modelo pré-pago. Com 29,74% de participação, a Vivo manteve a liderança em outubro, seguida por Claro e TIM, com 25,31%

e 24,70% de market share, respectivamente. A Oi foi a única operadora que teve crescimento na base de clientes, saltando de 15,53%, em setembro, para 16,21%, em outubro.


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Falar sobre cloud computing está na moda. apontado como a grande evolução no mercado de ti surgi-da nos últimos tempos, o conceito ainda é visto como uma questão mal resolvida, pelo menos para os exe-cutivos norte-americanos. A informa-tionWeek eua entrevistou 456 profissionais de tecnologia naquele país e descobriu que 65% deles não tem pretensões de migrar seus sistemas para o modelo de computação em nuvem tão cedo.

O levantamento revelou que 34% dos entrevista-dos sequer se interessam pelo conceito, enquanto 28% disseram não saber nada sobre o assunto. Em contrapartida, 20% planejam utilizar o conceito em breve e outros 18% afirmam que já usam algum tipo de serviço na tecnologia. O ceticismo dos pro-fissionais norte-americanos quanto à computação em nuvem veio à tona quando 23% dos entrevista-dos disseram que cloud computing não passa de uma propaganda exagerada, “um novo nome para definir uma solução antiga”.

Segundo a pesquisa, a proliferação do teletraba-lho, do uso de laptops e de dispositivos conectados à internet significa muito para os usuários cor-

porativos. Esta conectividade traz frustração aos funcionários que precisam ter à mão dois ou três dispositivos diferentes, cada um com informações dessincronizadas. Os ambientes móveis da atuali-dade exigem novas abordagens para disponibilizar aplicativos empresariais.

Esse ponto justifica o fato de que muitos dos profissionais ouvidos na pesquisa apontaram o acesso ao ERP e CRM de suas empresas, por meio da internet e dispositivos móveis, como o recurso mais interessante oferecido pela computação em nuvem. Outra característica que atraí os executi-vos é a possibilidade de utilização dos recursos de armazenamento e processamento de informações através do conceito. Além disso, o modelo oferece boas perspectivas de redundância, no que se refere à capacidade de recuperação de desastres, reduzin-do investimentos em infra-estrutura.

Cabeça nas nuvens Michael Biddick, da InformationWeek EUA


19Dezembro de 2008

O apelo “verde” de cloud computing tem sido uma arma no discurso de venda dos fornecedores. Embora 77% dos executivos que responderam à pesquisa tenham comentado que TI verde é um fator relativamente ou muito importante para adoção do conceito, as opiniões sobre computação em nuvem não diferem muito de tudo que se fala a respeito de virtualização. Ou seja: economizar recursos naturais é bom; mas reduzir despesas é fundamental.

Um dos aspectos colocados pelos entrevistados aponta para os desafios de planejar e gerenciar um ambiente de TI próprio e complexo. É comum aumentar a capacidade de sistemas computacionais expandindo as estruturas. Para ilustrar o caso, um profissional da base de análise revelou que a empresa na qual trabalha tem um ambiente com mais de 200 servidores, e utilização média de capacidade de 9%. Um verdadeiro desperdício.

Não que cloud computing seja completamente livre de pro-blemas. Ainda mais que 2008 foi um período complexo para a expansão do conceito: serviços do Google ficaram desativa-dos por alguns instantes e, no dia 20 de julho, o Amazon S3 ficou indisponível por oito horas. São falhas como essas que prejudicam a confiança dos profissionais de TI. Aparente-mente, o mais sensato é ter sempre um bom plano de backup para aqueles aplicativos que nunca podem ficar fora do ar.

Misture software como serviço, virtualização, terceirização de aplicativos na web, banda larga sem fio e 3G. No meio de todo este turbilhão estão os fornecedores de cloud compu-ting tentando ocupar espaço de um mercado aparentemente novo. Os provedores precisam atualizar quase que constante-mente suas plataformas. Será que sobra tempo para encon-trar clientes? “A possibilidade de comprar mais velocidade de processamento, armazenamento, aplicativos no modelo de SaaS da mesma forma que compro energia elétrica é um ponto fantástico para os orçamentos”, respondeu um parti-cipante do estudo. Mas existe um legado a ser considerado. A conclusão é que o conceito ainda precisa amadurecer e a tendência aponta que companhias migrarão seus sistemas para computação em nuvem de forma gradual.

Vaivém de executivos> Pedro Ripper não é mais o presidente da Cisco no Brasil. Depois de cinco anos, ele deixa o posto rumo à Oi. Rodrigo Abreu, que respondia pela operação na América Central, Norte da América do Sul e Caribe, assume o posto.

> Jorge Steffens, ex-CEO da Datasul, desligou-se do Grupo Totvs. A saída faz parte do processo de integração das operações pós-compra.

> O Yahoo designou à empresa de recrutamento Heidrick & Struggles o desafio de encontrar um novo CEO, já que Jerry Yang colocou seu cargo à disposição.

> Marcos G. Pelaez deixa o comando da diretoria de TI da CSN para assumir como CIO da Natura.

> A Check Point transfere a vice-presidência da operação na América Latina a Cecil Pérez. O executivo trabalhou durante 11 anos na Symantec.

> A Atos Origin nomeia novo CEO. Ex-ministro da Economia e Finanças francês, Thierry Breton foi chamado para ocupar o lugar de Philippe Germond, que deixa o grupo.

> John W. Thompson, CEO da Symantec, pretende se aposentar. Enrique Salem, atual diretor de operações, deve ser alçado ao comando da fabricante e acredita-se que Thompson seja membro do conselho administrativo.

> Sanjay Mirchandani é o novo CIO da EMC Corporation.

Cabeça nas nuvens

www.itweb.com.br/iwb/vaivem

Leia mais:

Veja o hotsi te especial sobre o assunto em ht tp://www.i tweb.com.br/hotsi tes/cloudcomput ing/


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www.itweb.com.br

A empresa open source

DownloaD De software gra-

tuito nunca foi uma boa opção

para as empresas que querem

economizar. Mas aquilo que os siste-mas de código aberto vinham prometendo há muito tempo parece, finalmente, ter se tornado realidade. O open source ainda não substitui suítes proprietárias, mas aos poucos vem preenchendo lacunas tecnoló-gicas. Por ser leve e transparente no padrão de desenvolvimento, a tecnologia começa a ser considerada como uma alternativa para a complexidade e os riscos de integra-ção de aplicativos corporativos.

Mas e os custos escondidos nas horas de especialistas, consultores e suporte? Este parece não ser mais o principal obs-táculo para adoção da tecnologia, já que sistemas de código aberto deixaram de ser exclusivos às aplicações de data cen-ters. Nos últimos dois anos, soluções open source ficaram mais conhecidas pelo mundo de TI corporativo. Nesses 24 me-ses, todo o burburinho sobre propriedade intelectual praticamente cessou; a Micro-soft firmou acordo com a Novell e o Win-dows Server 2008 trabalha com sistemas abertos em centros de dados.

Tal movimento faz com que código aberto comece a ser visto como uma opção segura quando os gerentes de TI buscam uma solução confiável. E não são apenas os softwares open source tradicionais que estão mudando. Cada vez surgem mais soluções no formato para infra-estrutura, gerenciamento, integração de dados e apli-cações e middleware. Além disso, novos modelos, que combinam mais de um tipo de código aberto, emergem na criação de novos produtos e ganham mercado.

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21Dezembro de 2008

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Em entrevista gravada durante a Futurecom 2008, José Geraldo Alves de Almeida, gerente de desenvolvimento de novos negócios da Motorola, falou sobre as iniciativas relacionadas à tecnologia femtocell.

Gerente de inteligência de negócios da Marco Consultoria, Henrique de Campos Júnior aponta que o apelo por preço dos produtos em canais de massa estimula serviços em lojas especializadas.

Os aparelhos celulares vêm ganhando novas funcionalidades. José Luiz Poço, da CertiSign, detalha a solução de autenticação para pagamentos móveis que a empresa traz ao Brasil.

Luiz Faro, líder da área de Serviços Gerenciados da Promon Logicalis, projeta que, em dois anos, a companhia atenderá contas corporativas com a capacidade de gerenciar os data centers de clientes fim-a-fim.

LADOS PROPRIETÁRIOS

A Continental Airlines tem sido cliente fiel da Mi-crosoft para lidar com seus aplicativos de negócios. Mas, quando a empresa precisa integra a operação de dois pontos geograficamente distantes, a opção passa a ser a utilização de solução open source. Antigamen-te, a companhia costumava enviar um funcionário até o local onde havia uma ocorrência para coletar infor-mações e resolver o caso. Hoje, graças a tecnologia da provedora Jitterbir, a companhia de transporte aéreo acessa os sistemas remotos, converte dados para XML e os envia para o SharePoint. A partir daí, os próprios funcionários escrevem scripts Visual Basic, carregan-do o novo dado no servidor.

Até pouco tempo, o Estado de Oregon tinha 11 data centers, cada um com seu próprio sistema de monito-ramento. Quando se tratava de backup de dados, eram necessários 20 procedimentos diferentes. Em 2007, as estruturas foram consolidadas em uma nova instala-ção. O sistema da fornecedora GroundWork substituiu o OpenView, da HP, o Cisco Works, o Tivoli, o CA eHe-alth e o Compuware Network Vantage. Alison Wood, líder de sistemas de TI da unidade federativa, calcu-

la que a escolha por uma tecnologia de código aberto reduziu em US$ 48.500 os gastos com suporte técnico, atualizações e ajustes para monitorar 2.271 roteadores e switches e 1.756 servidores.

Mary Knox, analista do Gartner, afirma que as ins-tituições financeiras irão aumentar o uso de tecnologia em código aberto nos próximos anos. A consultoria fez um levantamento com companhias dentro da vertical e descobriu que cerca de 84% delas irá adotar tecno-logias open source até o final do ano como forma de reduzir custos.

O avanço de sistemas de código aberto no setor corporativo abre novas perspectivas para os departa-mentos de tecnologia da informação. No mês de de-zembro, o IT Web preparou um especial sobre o tema, apresentando casos de implementação open source em empresas americanas, a batalha dos fabricantes pelo mercado e as vantagens e as dificuldades do modelo.

Leia mais:

Acompanhe a repor tagem completa acessando ht tp://www.i tweb.com.br/hotsi tes/opensource/


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GestãoReportagem de capa

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InformationWeek Brasil Março de 2008

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InformationWeek Brasil Dezembro de 2008

Quando o Brasil estava finalmente alcançando maturidade econômica e mostrando sinais de crescimento que não eram vistos há anos, uma crise no mercado imobiliário norte-americano colocou o País em alerta. com medo de que os efeitos pudessem se alastrar além do previsto, muitas empresas congelaram seus investimentos e decidiram adiar o máximo possível o clássico planejamento para o próximo ano.

por quevem aiJordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Durante a apuração dessa reporta-gem, em novembro, não foi incomum encontrar executivos sem um plano pronto. Eles alegaram que a empresa estava esperando enxergar um dese-nho mais claro da situação econômica mundial. Já outros brigavam pela ma-nutenção de seu orçamento, ameaçado de corte pelos líderes da corporação na tentativa de enxugar os custos.

Se, para algumas empresas, o tempo está fechado, para outras a situação não é

tão má assim. O Serviço Federal de Pro-cessamento de Dados (Serpro) afirma que a crise não prejudicou o exercício de 2008 significativamente, mas poderá ha-ver um impacto no orçamento dos clien-tes em 2009 e, por isto, a empresa está diminuindo o serviço de terceiros.

A racionalização e a otimização dos gastos também está no radar da Companhia Hidroelétrica do São Fran-cisco (Chesf). “Sabemos que a propos-ta de orçamento para o ano que vem

está sendo revista no Congresso, só não sabemos ainda se este ajuste terá impacto em nossas previsões”, afir-ma Sandra Camelo superintendente de TI da companhia. “Por enquanto, estamos com a nossa previsão de gas-tos e investimentos para 2009 manti-dos.” Mesmo assim, a empresa está procurando reavaliar prioridades e necessidades mais emergenciais para “defendê-las em eventual situação de restrição orçamentária”.



Já no Makro, alguns projetos ganharam gás justamente porque são considerados como “fundamentais” para lidar com a situação. O supermercado atacadista acelerou, por exem-plo, a produção de sistemas de promoção de vendas e campanhas.

O Gartner publicou a clássica lista das dez tecnologias para o próximo ano (veja o quadro na página 30). Em 2009, as apostas vão desde a virtualização e a simplificação da infra-estru-tura até os mashups corporativos. Estes últi-mos não parecem fazer muito sucesso entre as companhias brasileiras — pelo menos por en-quanto. A arquitetura orientada à web (WOA), outro item mencionado pela consultoria, tam-bém não ganhou muitos adeptos, até porque ainda tem gente tentando compreender como SOA (arquitetura orientada a serviço) pode be-neficiar seus negócios.

Na prática, as companhias se mostram interessadas em quatro itens básicos: con-tinuidade dos negócios, infra-estrutura mais robusta, maior integração de sistemas e mais inteligência no tratamento das in-formações para melhor tomada de decisão. InformationWeek Brasil entrevistou exe-cutivos que estão à frente da TI de empre-sas representantes de seis macrosegmentos para descobrir como se preparam para 2009, quais as tecnologias que estão no topo de suas prioridades e se — e como — a crise impactou seus orçamentos.

Com um orçamento de TI de R$ 2,12 bilhões, a Caixa Econômica Federal conta com uma carteira diversificada de projetos para o próximo ano. Entre eles está o trata-mento eletrônico de imagens e documentos, que visa à simplificação dos processos operacionais de retaguarda e ao aprimoramento do controle e segurança aos processos de negócio. “Esperamos, como benefício, a diminuição do tempo gasto na busca e recuperação de informações, racionalização do uso do espaço físico das agências, re-dução do fluxo de documentos em papel e melhoria dos níveis de segurança”, afirma Clarice Coppetti, vice-presi-dente de TI do banco.

A instituição também pretende ampliar a participação no mercado de crédito para pessoa física e jurídica. Por isto, vai investir em uma solução integrada de processa-mento de cartões de crédito e serviços, com migração de base de dados e transferência de conhecimento de TI. “A solução deve ser personalizada e adequada para receber a base de dados atual e histórica, bem como para gerar in-terfaces com os sistemas envolvidos, internos e externos”, comenta a executiva.

Já o Banco Matone está no meio de um ciclo de três anos de investimento, consolidando a parte de infra-estru-tura, que começou a ser reforçada no ano passado, princi-palmente, devido à expansão da rede física. O banco criou uma rede de promotoria de venda chamada Bem-Vindo. Para tanto, precisou integrar as 50 lojas que hoje estão em funcionamento em 25 Estados à sua infra-estrutura.

Outro projeto do Matone é reformar sua extranet para que ela possa sustentar suas operações. “Queremos colo-car novos negócios em cima dessa rede”, afirma Guilher-me Lessa, CIO da instituição.

FINANÇAS



27Dezembro de 2008

Continuidade é a palavra-chave para as ope-rações do Serviço de Processamento de Dados do Governo Federal (Serpro). Em 2008, a empre-sa investiu em um site backup, com capacidade de computação permutável entre os data centers de São Paulo e de Brasília. “Qualquer pane que haja em um dos sistemas, o outro está prepara-do para assumir integralmente”, comenta Sérgio Cangiano, CIO da companhia.

Esta capacidade existia anteriormente, mas era parcial, ou seja, se um dos sites caísse, o ou-tro assumia as funções mais críticas. “Mas que-ríamos garantir que o País não iria ficar sem sis-tema de arrecadação, balança comercial, folha de pagamento dos funcionários”, diz. Para 2009, o orçamento é de R$ 200 milhões e prevê a im-plementação de um novo data center, totalmen-te blindado, à prova de incêndio, bala, terremoto e infiltração e com acesso permitido apenas com senha e leitura biométrica.

A Empresa Brasileira de Pesquisa Agrope-cuária (Embrapa) é outra instituição da esfera federal que está apostando na melhoria da in-fra-estrutura. A empresa vai consolidar os data centers, aumentando a capacidade de proces-samento em dez vezes e de armazenamento de informações em sete vezes e meia, passando de 6 TB para 40 TB.

“Os novos servidores serão em blade, tere-mos dois armários de dimensões relativamente pequenas para todo o processamento da compa-nhia”, diz Paulo Sérgio Santos, chefe de tecnolo-gia da informação da Embrapa. Com essa nova solução, o espaço necessário será reduzido de 80 metros quadrados para 20 metros quadrados, o que melhora inclusive a gestão de climatização.

GOVERNO

A Ipiranga Química tem como principal projeto para 2009 a atualização da infra-estrutura do ERP. De acordo com a ge-rente de TI, Cristina Matere, a companhia está migrando o banco de dados Oracle para a versão 11g. “Aproveitamos para atualizar as máquinas e instalar servidores em blade, além de aumentar a capacidade de armazenamento”, comenta. A última atualização ocorreu há três anos e a empresa sentiu a necessidade de modernizar para aumentar o desempenho das aplicações e evitar vulnerabilidades.

Outro plano é a implantação de um sistema de troca eletrôni-ca de documentos (EDI) com os transportadores para melhorar a conferência dos produtos e a comunicação do sistema de fretes. “Hoje, tudo é feito manualmente, queremos melhorar a produ-tividade e a segurança nesse processo.” A idéia é integrar ainda um sistema de rastreabilidade e roteirização das entregas, para acompanhamento tanto da equipe interna quanto do cliente.

Os planos de TI da Avon para 2009 incluem adequar os sis-temas legados para processar novos volumes de informação com processos mais estáveis que suportem o crescimento anu-al da empresa, de 10% a 15% ao ano. A companhia também vai investir em VoIP e aprimorar o relacionamento com as mais de 1,2 milhão de revendedoras, implementando um call center para o atendimento. “Antes, isto só estava disponível para as gerentes regionais”, explica Andrea Pereira, diretora de TI da companhia francesa.

O Brasil está no mapa do roll out do ERP global, que deve ser instalado na filial durante o próximo ano e também vai fazer um upgrade de servidores para suportar o novo centro de distribui-ção, a ser inaugurado no Estado de São Paulo, além de investir na adequação ao Sped e à nota fiscal eletrônica.

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Andrea, da Avon : planos para 2009 incluem adequar os sistemas legados



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Souza, do Makro: crise acerelou alguns projetos

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Nos últimos dez anos, a Diagnósticos da América se transformou em um grupo que reúne 18 empresas. E há R$ 600 milhões em caixa para novas aquisições. “Precisamos montar sistemas para atender a este cresci-mento”, afirma João Mendes, CIO da Dasa.

Um dos principais pontos para 2009 é a construção de um sistema integrado para o core business que englobe toda a operação, desde o agendamento de exames até o fatu-ramento, passando pela produção de exames de imagem e por protocolos de órgãos regu-ladores. “A idéia é oferecer uma visão única do paciente em todas as empresas do grupo”, explica o executivo.

A Companhia Hidroelétrica do São Fran-cisco (Chesf), está utilizando o geoprocessa-mento para melhorar o cálculo do potencial de exploração de determinadas áreas e apri-morar o traçado de uma linha de transmis-são da maneira mais econômica. “Já utilizá-vamos esta tecnologia em projetos pontuais, mas estamos ampliando para aproveitá-la melhor”, afirma Henrique Aguiar, assessor da superintendência de TI. “Uma empresa como a Chesf participa de leilões e quanto melhor formos nos projetos das linhas em termos de custo, mais chance temos de ofe-recer preços competitivos.”

Outra prioridade é a implantação dos con-troles adequados às exigências da Sarbanes-Oxley, uma vez que a Eletrobrás já solicitou registro para ter suas ações listadas no pregão da Bolsa de Valores de Nova York.



29Dezembro de 2008

Souza, do Makro: crise acerelou alguns projetos

A Transit Telecom tem em seu roadmap projetos re-lacionados à implementação da arquitetura orientada a serviços (SOA). “Continuamos investindo na modelagem e nos processos de negócios que fazem parte dos produ-tos relacionados à arquitetura”, afirma Davi Carvalho, CIO da companhia.

Na parte de infra-estrutura, existe um projeto que ainda é embrionário de adoção de thin clients pela eco-nomia de espaço e pela continuidade da operação. “Fize-mos um planejamento quando o dólar estava a US$ 1,70, mas estamos investigando e queremos continuar com esse projeto”, diz.

A Claro também vai seguir com os projetos relaciona-dos a SOA, desenvolvendo novos serviços e reutilizando os já existentes em novos canais de relacionamento tais como a loja virtual e o auto-atendimento.

A parte de hardware da operadora também está em reforma. Em 2008, um novo data center foi construído e o próximo ano será de migração das aplicações. “Este pro-jeto é fundamental para suportar o ritmo de crescimento da empresa”, pontua o CIO Ricardo Santoro.

O aumento da concorrência, especialmente por causa da portabilidade numérica, colocou um sistema de rela-cionamento com o cliente no portfólio de projetos da em-presa. Santoro acredita que o sistema dará flexibilidade para desenvolver e implementar novos produtos.

TELECOM

A crise econômica está impul-sionando a aceleração de alguns projetos do Makro para minimi-zar eventuais impactos nas ven-das do atacadista. Um exemplo é a revisão de sistemas de promoção de vendas e de campanhas para adequação ao momento. Além disto, a empresa pretende con-cluir a implementação do CRM, substituir o legado por sistemas em plataforma web e virtualizar todos os servidores até o fim do ano. “Estamos estudando comu-nicações unificadas e devemos desenvolver novas visões para o BI”, comenta Marco Antonio Sou-za, diretor de TI da empresa.

Nas Lojas Renner, melhorar a gestão de estoques é um dos princi-pais assuntos para o próximo ano. O CIO, Luiz Agnelo Fraciosi, afir-ma que a organização vai incorpo-rar técnicas proativas na reposição de produtos, melhorando o desem-penho da gestão de estoques.

A empresa também vai im-plementar métodos dinâmicos de gestão de inadimplência e um cartão de crédito próprio para que o cliente utilize-o em com-pras em outros estabelecimentos. “Estamos adequando toda nossa infra-estrutura para atender a essas novas demandas, com o aumento da capacidade dos ser-vidores”, comenta José Carlos Hruby, diretor de relações com investidores das Lojas Renner, a quem Agnelo se reporta.

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VIRTUALIZAÇÃO – Muito do burburinho atual é em torno dos servidores, mas ela vai ganhar espaço nos sistemas de armazena-mento e equipamentos clientes. Apesar de implementações ambiciosas, os desktops vir-tuais estarão presentes em menos de 40% do mercado-alvo até 2010.

ARQUITETURA ORIENTADA À WEB – O uso de modelos baseados na web para cons-truir soluções não é capaz de atender a to-das as demandas computacionais, mas deve estar presente em soluções corporativas nos próximos anos.

COMUNICAÇÕES UNIFICADAS – Além de grande tendência para os próximos cinco anos, deve impactar na convergência de for-necedores de comunicação. As empresas pre-cisam cuidado ao desenhar planos de conver-gência ou substituição, associando este passo com o anterior.

SISTEMAS ESPECIALIZADOS – Sistemas heterogêneos são tendência emergente na computação de alto desempenho para atender a requerimentos das cargas de trabalho.

SERVIDORES – Os servidores mais modernos e usados atualmente são construídos em blades, mas estão evoluindo para uma simplificação.

SOFTWARE E REDES SOCIAIS – Eles in-cluem uma ampla gama de tecnologias, como redes sociais, colaboração e validação social. As empresas devem considerar a inserção de uma camada social a sites convencionais.

BUSINESS INTELLIGENCE – Apontada na pesquisa do Gartner no ano passado como prioridade, as soluções de BI podem ter um impacto positivo no desempenho corporati-vo, ao ampliar a capacidade de tomar decisões baseadas em informações mais acuradas.

COMPUTAÇÃO EM NUVEM – Os custos de hardware e software como serviços, entregues de maneira escalável utilizando tecnologias e técnicas baseadas na internet, são um benefí-cio, principalmente para companhias peque-nas. Mas o principal atrativo é a escala, que permite o crescimento rápido das empresas.

TI VERDE – As empresas devem considerar as novas leis e regras de mercado e pensarem em alternativas para o crescimento do data center e da capacidade.

MASHUPS CORPORATIVOS – Os “trecos” virtuais que hoje são mais hobbies de aficio-nados da web estão sendo investigados por empresas como forma de melhorar a entrega e a gestão de aplicativos. Fonte: Gartner

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EM UMA EXPERIÊNCIA DE TRÊS SEMANAS, A GE RESEAR-CH TRANSFORMOU SEUS 85 FUNCIONÁRIOS EM DAY-TRA-DERS, FAZENDO-OS ACOMPA-NHAR AS MOVIMENTAÇÕES DO MERCADO EM SUAS TE-LAS E DECIDIREM SE COM-PRARIAM OU VENDERIAM ALGUMA DAS 62 AÇÕES. Elas eram idéias de produtos que a em-presa tinha a opção de desenvolver. E em jogo estavam os US$ 50 mil do fundo de pesquisas que a GE in-vestiria no projeto de maior valor.

Quando o mercado fechou, a com-panhia tinha uma lista de idéias priorizadas que o senso comum do mercado acreditou serem as melhores para a empresa. No topo da lista, havia um algoritmo para a área de inteligência, uma idéia levantada por um dos pesquisado-res — e não da forma hierárquica normal de gerentes de laboratórios e gestão sênior.

A Dell buscou um mercado de idéias mais além, usou o serviço de votação online da Salesforce.com chamado Ideas e lançou o

Dell IdeaStorm, no qual qualquer um pode se inscrever e votar em novas características e opções dos produtos. Talvez o produto mais conhecido entre estas novas idéias seja o laptop com base em Linux, que a Dell lançou em 2003. A rede Starbucks usa a mesma plataforma de votação no site MyStarbucksI-dea.com; e aceitou a sugestão de BillMack, postada em 7 de outubro, de oferecer um café grátis em 4 de novembro para todos que tivessem votado na eleição presidencial nos Estados Unidos.

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45Dezembro de 2008

IDÉIAINOVAÇÃO

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O uso de todas essas tecnolo-gias de decisões coletivas — tan-to as sofisticadas simulações de mercados especulativos quanto as ferramentas simples de vota-ção — está se espalhando e, aos poucos, se tornando um par es-sencial que compõe programas corporativos de inovação e ajuda as empresas nas escolhas do pa-cote de idéias (desde novos pro-

dutos, passando por serviços de clientes até o aprimoramento da produtividade) para encontrar as melhores opções. E isto é primor-dial para as companhias.

Pense no impacto que um úni-co produto, seja o iPod ou a New Coke, pode causar na fortuna de uma empresa. A área de TI precisa fazer parte deste processo e uma forma de ajudar é oferecer ferra-

mentas para auxiliar a empresa a tomar uma boa decisão. Blogs, wi-kis e outros softwares sociais ofe-recem a livre expressão. Diferente de outros softwares sociais, eles levam a resultados limitados e de-finitivos. Ainda assim, o mercado especulativo não significa retorno garantido. O experimento da GE Research, que levou o algoritmo ao primeiro lugar, foi em 2005.

COMPANHIAS ESTÃO USANDO FERRAMENTAS DE VOTAÇÃO ONLINE E PREVISÃO DE MERCADOS PARA CONCEBER NOVOS PRODUTOS. MAS ISTO NÃO PODE SUBSTITUIR PROCESSOS INTERNOS



Indústria

A Dell, depois de mais de um ano usando a tecno-logia de voto, ainda acredita na inteligência comunitá-ria e que das 200 e poucas idéias implementadas após o processo de votação, 4% foram “potenciais mudanças de jogo”, segundo o vice-presidente de comunicações da Dell, Bob Pearson.

Os mercados provaram ter valor nas especulações. A HP usou um mercado fictício para prever os custos de DRAM (dynamic random access memory) e acabou por derrubar as previsões oficiais da companhia em seis de oito vezes. Hoje, eles negociam no mercado seus próprios produtos especulativos. Uma grande empresa de software diz que mercados especulativos estão cer-tos 95% das vezes. Em The Wisdom of Crowds (Anchor, 2005), James Surowieck expôs quatro condições sobre as quais o público tende a ser mais coerente do que os especialistas: população diversa; população descentra-lizada, para que ninguém dite a resposta; população independente, para que os votantes foquem no que eles querem, não no que os outros pensam; e o resumo das opiniões se torna o veredicto.

É neste último fator, em que se resumem efetiva-mente as opiniões para se obter uma decisão, que as empresas encaram uma troca entre os dois tipos de fer-ramentas de decisão coletiva, mercados especulativos e contagem de votos em concurso. Os concursos tais como os da Dell e da Starbucks oferecem apenas in-formações sobre as idéias mais populares. No entanto, sua simplicidade o torna prático para que o processo de inovação seja aberto para os funcionários e até mes-mo para o público geral.

O mais complicado é a criação de mercados, fa-zendo de cada idéia uma ação que os participantes compram e vendem a fim de acumular o máximo de dinheiro virtual que conseguirem. Os participan-tes podem pensar melhor em cada decisão, diferente de quando simplesmente votam, já que estão ten-tando vencer e não apenas expressar uma opinião.

E, como os participantes escolhem o quanto inves-tir, o preço reflete a expectativa, oferecendo, as-sim, uma projeção melhor de um resultado dado.

PRÓXIMAS DO MERCADOO lançamento do IdeaStorm, da Dell, há 18 meses foi

uma das várias iniciativas da empresa para acabar com sua imagem não-inovadora e de que não entende o mer-cado consumidor que muda rápido. Com a ferramenta, as pessoas dão sugestões e votam em novas caracterís-ticas e opções para os novos produtos da fabricante em um fórum online. Conforme as idéias ganham popula-ridade, um moderador as envia para os gerentes de pro-duto, para avaliação. A empresa já recebeu mais de 100 mil idéias e implementou cerca de 200.

Além do laptop Linux, entre as idéias sugeridas inclui-se a decisão da Dell de manter o Windows XP como opção quando o Vista foi lançado e a patrocinar um programa de makeover para pequenas empresas na rede de TV A&E. Seis características da série Latitu-de vieram do IdeaStorm, incluindo os laptops corpora-tivos em diversas cores, bateria com duração de até 19 horas e um teclado iluminado por baixo. “Estávamos alerta, mas de 130 idéias estas foram as que se destaca-ram mais”, disse Pearson.

A Harrah’s Entertainment, rede de 50 cassinos co-nhecida por seus laços com os clientes via cartões de fidelidade, estendeu seu Innovation Portal, baseado no serviço de software Ideas, da Salesforce.com, para re-ceber informações dos funcionários de toda a empresa. A equipe de inovação iniciou o portal com cerca de 60 idéias e então pediu que os funcionários colaborassem com mais. O portal apresenta um Top 10 das idéias mais votadas. O próximo passo seria, possivelmente, abrir o portal para o público.


47Dezembro de 2008

Sofisticadas simulações de mercados especulativos e ferramentas de votação estão se espalhando e se tornando essenciais para ajudar as empresas nas escolhas das idéias

Mas a votação não oferece uma boa percepção já que não há pe-nalidade ao aceitar idéias ruins, e a popularidade pode não refletir a predisposição de sucesso no mercado. “Os incentivos aos participan-tes não pretendem descobrir a verdade e corrigir o mercado caso esteja no caminho errado”, disse Chris Hibbert, consultor e autor do Zocalo Open Source Prediction Market.

E é por isso que um pequeno número de empresas tem combinado concursos com mercado especulativo. Em 2006, Ricardo dos Santos, di-retor-sênior de desenvolvimento de negócio da Qualcomm, foi encar-regado de desenvolver um programa para encorajar e identificar inova-ções dentro da empresa. A Qualcomm tinha processos top-down para



Indústria

recompensar inovações, mas queria ter acesso às idéias dos funcionários que não tinham como se expressar.

Santos tinha algumas idéias que logo se transforma-ram no Qualcomm Innovation Network. Ele queria dei-xar que os inovadores acompanhassem suas invenções desde seu surgimento até a implementação. O modelo seria semelhante ao de capital de risco, com a empresa financiando. Ele queria que os responsáveis pelas dez melhores idéias lançassem-nas em um evento para toda a companhia e na presença do CEO, Paul Jacobs.

Mas Santos ficou desconcertado com um pro-blema: filtrar as milhares de idéias que encheram a caixa de sugestões. “Sem qualquer tipo de filtragem, a lista era impressionante”, disse. Santos criou, en-tão, um sistema de filtragem. As idéias passam por um processo de votação simples que diminui a lista para, aproximadamente, as 30 ou 40 mais populares, que vão para o mercado especulativo da Consensus Point, onde os funcionários podem comprar ou ven-der ações baseadas nelas. As dez mais valiosas são apresentadas ao CEO, Jacobs, na competição anual VentureFest. Antes do evento, os representantes ga-

nham um miniMBA, de dois meses, em planejamen-to de desenvolvimento de negócios e vendas.

Cerca de 30% das idéias recebem algum patrocínio interno. Santos não quis entrar em detalhes sobre as sugestões, mas disse que um dos produtos que a Qual-comm irá lançar veio de um vencedor do VentureFest — um gerente de produto que se empolgou com uma das idéias mas não conseguiu o apoio de seus chefes.

Assim como a Qualcomm, a Motorola estava buscan-do uma maneira de incentivar a inovação. A empresa ti-nha recurso online para sugestões patenteadas, mas não era possível sugerir produtos e apresentar idéias. Rami Levy, líder da equipe de tecnologias de código aberto da Motorola, foi liberado para criar o que se tornou o TIX (ThinkTank Idea Exchange), um fórum de discussão. Levy e sua equipe desenvolveram uma caixa de suges-tões online e as idéias foram surgindo aos montes. Mas o problema foi que as pessoas não colaboravam entre si. Então, criaram um método de votação junto com o fórum de discussão, usando um sistema de colaboração já existente. Esta estrutura oferecia um parecer sobre a popularidade das idéias, mas a equipe pressentiu que não seria um bom reflexo do impacto no mercado. “Po-díamos receber dez votos em uma idéia, mas gostáva-mos mais de outra”, disse Levy.

E, então, da mesma forma que a Qualcomm, a Mo-torola enviou as idéias mais populares para o mercado especulativo, o que Levy chamou de mercado de inteli-gência coletiva, que também era parte do TIX. A Moto-rola recebeu mais de 15 mil novas idéias desde 2003, vin-das de 5 mil funcionários e mil negociantes ativos. Entre elas estão a redução do risco de bactérias nos telefones, busca rápida de contatos e um carrinho de brinquedo cujo controle remoto é via telefone.

Herbert Remidez, consultor e professor de geren-ciamento da Universidade de Arkansas (EUA), argu-menta que tais ferramentas direcionam um problema com esforços inovadores mais rígidos. Quando ele foi contratado por uma empresa de serviços financeiros para ajudar no programa de inovação, os funcionários

TI precisa fazer parte do processo de decisão de um novo produto e uma forma é oferecendo ferramentas adequadas

recompensar inovações, mas queria ter acesso às idéias dos funcionários que não tinham como se expressar.


49Dezembro de 2008

5 QUESTÕES IMPORTANTES

Existem sete grandes vendedores no mercado especulativo: Accept, Con-sensus Point, HP, Inkling Markets, NewsFutures, Spigit e Xpree. Aqui estão alguns pontos para explorá-las.

EXPERIÊNCIA: Muito do sucesso do mercado especulativo está em entender as necessidades dos consumidores. A Consensus Point lista o Best Buy, General Eletric e Qualcomm entre seus clientes. A Inkling cita a General Mills e a CNN.

AUTOMAÇÃO: Se a troca de idéias depende de um vendedor e um com-prador, os mercados precisam de milhares de participantes para ter liqui-dez. Portanto, provavelmente você quer um software com um marcador de mercado automatizado, que pode beneficiar algumas dezenas de traders.

ALVO: Muitas empresas querem mudar de votação simples para um mer-cado especulativo mais complicado, que oferece uma melhor percepção das idéias de um mercado potencial. Tanto a Consensus Point quanto a Spigit oferecem ambos os recursos.

PONDERAÇÃO DAS RESPOSTAS: Dentro de uma empresa, onde os pontos fortes e fracos podem ser avaliados, a companhia pode querer colocar em fatores ao determinar a importância das contribuições. A Spigit é a única que oferece essa característica.

INTERFACE: Algumas fornecem a usuários sofisticados e confortáveis com o mercado dados como histórico de preços, enquanto outras, que buscam usuários novos, oferecem interfaces de previsão simples.

de 20 departamentos escolheram três idéias, que foram avaliadas por 11 comitês regionais e cada um levou três idéias para a reunião anual de planejamento. Incluir votos públicos em pequenos grupos regionais viola o critério de Surowiecki de utilizar o senso comum. Re-midez direcionou o problema para o mercado especu-lativo da Inkling Market, deixando que funcionários por todo aquele país analisassem as sugestões. O con-sultor disse que isso encurtou o processo de inovação.

POR QUE NÃO MAIS?Na HP, várias empresas, incluindo a Swisscom, estão

fazendo projetos piloto usando seu produto chamado de Brain (Behaviorally Robust Aggregation of Infor-mation in Networks). O que é típico: apesar de todo o interesse em ferramentas que promovem inovação, elas não são a tendência predominante. Por que? Por uma razão: o mercado especulativo é como um salto no es-curo. “Eles usam uma ciência que não é intuitiva”, disse Jonathan Reichental, diretor de inovações de TI da Prin-cewaterhouseCoopers, que desenvolveu um mercado especulativo interno e para os clientes.

Robin Hanson, um economista da Universidade George Mason (EUA), que foi o pioneiro no uso de mercados especulativos dentro das empresas e que se tornou o cientista-chefe da Consensus Point, ale-ga que ninguém publicou um estudo de caso defini-tivo que detalhe quanto uma empresa pode ganhar ou economizar baseando-se em um resultado obtido por meio de mercado especulativo. E é natural que as pessoas envolvidas em uma hierarquia convencional duvidem desses mercados. E é por isso que os que já adotaram apontam o patrocínio executivo como fun-damental para o sucesso de qualquer plataforma de decisão colaborativa, seja ela de mercado especulati-vo ou concursos. Michael Dell, presidente e fundador da Dell, apoiou o IdeaStorm pessoalmente.

A tecnologia em si tem sido uma grande barreira con-tra a adoção, já que leva tempo para aprender a usar o software e entender as nuances na troca de idéias. Os

fornecedores têm trabalhado para simplificar as platafor-mas, mas isso prejudica a experiência sofisticada que os traders buscam, como a habilidade de encurtar a venda de uma idéia que eles acreditam ser a menos popular.

As empresas também precisam pensar em uma for-ma de recompensar os funcionários e regulamentar o processo. Algumas companhias oferecem pequenos prêmios e dão reconhecimento. Dinheiro não é uma op-ção devido às restrições quanto as apostas. Existe tam-bém a preocupação de que o mercado especulativo pos-sa compartilhar informações de forma muito ampla. Se o preço do mercado especulativo convence um funcio-nário de uma empresa farmacêutica que determinada droga será um sucesso, “seria ilegal se ele compartilhas-se essa informação no mercado de ações real?”, pergun-ta Todd Henderson, professor-assistente da Faculdade de Direito da Universidade de Chicago.

Mas os que adotaram essas ferramentas há algum tempo garantem que tais problemas são controláveis. A única recompensa que a Qualcomm dá para as me-



Indústria

AvAliAção do impActo: FerrAmentAs de decisões coletivAs

Benefício

Não é tecnicamente complexo e permite que a área de TI desempenhe um papel em um processo vital para o negócio, inovação e desenvolvimento de um novo produto.

É um processo público direcionado, quase diretamente, a novos consumidores em potencial, portanto não há como esconder as falhas.

Programas de inovação hierárquicos podem ignorar grandes idéias vindas de consumidores ou funcionários de níveis mais baixos.

O negócio precisa de um processo de reação às respostas que recebe. Eles não podem pedir novas idéias e depois ignorar o que escutam.

Produtos e processos de inovação são a alma das vantagens sobre a concorrência. E é um ponto pouco explorado pelas empresas.

As empresas não podem substituir as caixas de sugestão e as votações online por processos internos e rigorosos de inovação.

Área de TI:

Unidadede negócio:

Concorrência:

ConclusãoAs ferramentas de decisões coletivas, desde votação até mercado especulativo, podem funcionar perfeitamente com um programa de inovação, desafiando o pensamento do status quo e os canais rígidos de desenvolvimento de novos produtos.

Risco

Font

e: In

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A

Na Dell, projeto IdeaStorm teve apoio do presidente e fundador, Michael Dell. As empresas precisam pensar em uma forma de recompensar os funcionários e regulamentar o processolhores idéias é reconhecimento online e um troféu por ser um “gênio”. Outras empresas confiam no senso de competitividade de seus funcionários. Se sua preocupa-ção é que os funcionários percam muito tempo com isso, saiba que nenhuma das empresas consultadas para essa matéria teve esse problema. Algumas delas limitam o acesso para os horários de almoço e pós-expediente, já outras confiam no bom senso. “As pessoas entenderam que é uma coisa pequena, apenas uma forma de ajudar a empresa e se divertir um pouco. Os participantes gas-tam, em média, dez minutos em cada visita, uma vez por dia”, disse Levy.

É claro que essas plataformas não podem substituir outros mecanismos de inovação. A Motorola dá os cré-

ditos de milhões de dólares em receita ao TIX, mas o uso do mercado especulativo não ajudou a medir, em tempo real, o reconhecimento do Razr. Algumas ques-tões e respostas em potencial ainda precisam ser bem definidas para serem eficientes. “O mercado de hoje não pode diferenciar combinações de perguntas como quais resultados podemos obter se as condições a, b ou c exis-tirem?”, disse Hanson.

O que elas podem fazer é ajudar a selecionar as inú-meras respostas que se amontoam nas caixas de suges-tão. E o mais importante, talvez, elas podem desafiar o status quo fazendo com que as pessoas pensem duas vezes sobre as idéias que podem ser descartadas pelos canais padrão de inovação. CMP


Telecom

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Luís Minoru Shibata é diretor-executivo da Ipsos Public Affairs e blogueiro do IT Web

A turbulênciA econômicA mundiAl vi-rou desculpA pArA tudo. e, quAnto mAis se fAlA nisto, mAior pArece ser. queria aproveitar para deixar claro que não estou afirmando que existe uma crise no brasil, só quero debater o tema. como sempre, existem os otimistas que olham como um mo-mento de grandes oportunidades, mas também os pes-simistas que consideram que o mundo vai acabar. do ponto de vista do consumidor, os indicativos ainda são muito baixos quanto à existência de uma crise.

no geral, o brasil passa por um momento muito po-sitivo. o governo bate recordes de popularidade. Há uma percepção de que a economia brasileira vai bem devido ao recebimento da primeira parte do 13º salá-rio. A pesquisa mensal pulso brasil da ipsos mostra que somente 11% da população lembra ter visto algu-ma notícia sobre crise, sendo 23% das classes A e b, 14% da classe c e 4% das classes d e e.

está no Wikipedia que “a crise pode ser definida como uma fase de perda ou de substituições rápidas, em que se pode buscar o equilíbrio”. Assim, não deveria ser surpresa algumas atitudes desequilibradas durante esta fase. o problema maior é quando essas atitudes são tomadas por empresas dominantes ou representativas de mercado, criando um desequilíbrio ou percepção ainda maior e mais difícil de se diagnosticar.

Acompanhando as estratégias de vendas de algu-mas montadoras de carros importados, percebe-se que não existe lógica. num momento em que o dólar sobe e fica mais instável, é difícil entender como algu-mas empresas continuam trabalhando com uma taxa fixa abaixo do mercado. pode ser que seja a medida mais racional e menos desequilibrada. por outro lado, também pode ser arriscado e com conseqüências ir-reversíveis. e fica mais complicado ainda quando um

competidor toma uma decisão que cria uma referência de prática de mercado — os fabricantes de aparelhos celulares que o digam.

em tempos de crise, seria lógico imaginar que a de-manda por tecnologia nas empresas deveria aumen-tar. mas será que cresce mesmo? A primeira — e pra-ticamente única — ação dos consumidores é adquirir somente o essencial e postergar as compras supérfluas. da mesma forma, a reação das empresas poderia ser parar de investir no que não for essencial.

A pergunta que fica é se investir em tic é essencial? deveria ser. muitas vezes, o corte de pessoal em uma crise é inevitável e as tics podem ajudar fazendo com que o conhecimento das pessoas fique na empresa, que haja mais colaboração, corte nos custos de deslocamen-to, melhor produtividade, etc. mas, sem dúvida, as em-presas que estarão mais preparadas para aproveitar as oportunidades neste momento são aquelas que investi-ram antes da crise. quanto mais informações confiáveis, melhor a base de conhecimento histórico armazenado para fazer análises; melhorar o suporte às tomadas de decisões e, teoricamente, dar mais agilidade.

A empresa que você trabalha fez a lição de casa? deixe um comentário no meu blog no IT Web: www.itweb.com.br/minoru.

Existe lógicaem tempos de crise?

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lay_telecom 51 12/3/08 3:27:22 PM

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das informações. “Normalmente, este score era entregue depois e os bancos não tinham todas as informações necessárias.” Com a ferramenta, a Visa concede uma pontuação de risco a cada solicitação de autorização. Caso detecte e relacione padrões de comportamento incomuns, ela atribui um código de conta comprometida para a condição de risco. Com estes dados, o banco dispõe de informações para aprovar, adiar ou recusar a transação em tempo real ou investigá-la mais minuciosamente por meio do gerenciamento de casos.

DE OLHO NA IMAGEM

Depois de ser utilizada pelos bancos norte-americanos há quatro anos, a solução desembarcou somente em julho deste ano na América Latina. De acordo com Cofiño, cinco grandes bancos brasileiros já a utilizam. “A ferramenta foi implementada nos EUA e estava esperando ter um volume de histórico de transações, além de necessitar de ajustes para atender ao mercado latino-americano”, justifica o atraso. Sem revelar a quantia investida, ele conta que a tecnologia foi desenvolvida pela equipe de TI nos Estados Unidos e aguarda resposta à solicitação de patente requerida naquele país.

A decisão de fazer em casa – e não adquirir um pacote de mercado –, segundo o VP, deveu-se às particularidades

necessárias. “Precisa-se de conhecimento muito proprietário e não compensava comprar fora”. A ferramenta é oferecida aos bancos sem custo e fica instalada na Visa, cabendo às instituições integrá-la a seus sistemas. O objetivo da ferramenta é complementar as estratégias de segurança dos bancos.

Assim, a maior vantagem para a rede de pagamentos está em fortalecer a sua imagem para o mercado, criando mecanismos para proteger os clientes a fim de que eles não percam confiança no produto. “Queremos trazer valor aos bancos e aos produtos; e a chave para isto é a segurança da informação”, enfatiza o VP de risco, Cofiño.

Apesar de não ter medido o retorno na América Latina, o executivo acredita em números similares aos obtidos nos Estados Unidos. “Lá, sem a solução, os bancos teriam entre 20% e 30% a mais de fraude por ano. O objetivo é controlar a fraude, porque sempre vai acontecer algo.”

Em foco

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DESAFIO: reduzir o número de fraudes nas transações com cartões

de crédito e débito

SOLUÇÃO: desenvolvimento de uma ferramenta para análise de

riscos em tempo real

RESULTADO: bancos são alertados de possíveis fraudes antes de

autorizar transação

Fonte: Visa

lay_napratica_visa 55 12/3/08 3:31:26 PM

InformationWeek.Fazendo negócios há 29 anos por todo o mundo

InformationWeek Brasil contribui para o

desenvolvimento de todo o setor de TI e telecom,

integrando empresas e pessoas através da

distribuição de informações e conhecimentos

essenciais aos negócios.

Testemunho do Diretor Geral da Becker Consultoria,

integradora de TI, em relação à parceria com InformationWeek Brasil:

“Esse fi m de ano a crise está passando longe de nós, estamos batendo recordes sucessivos de faturamento. Eu tenho certeza de que o trabalho que fi zemos e estamos fazendo juntos tem participação direta nos resultados já atingidos. Precisei expandir a área comercial, criei a área de telemarketing dentro do grupo e contratei mais consultores”.

Ricardo Becker

IWB Guias.indd 85 11/17/08 4:50:04 PM

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Tech Review


Tech Review


Mary Hayes Weier, da InformationWeek EUA

Instalar aplIcatIvos de software como servIço é fácIl. Integrá-los pode aumentar os custos e a complexIdade

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as empresas têm recorrIdo a softwares como servIço (saas) por sua economIa e sImplIcIdade, na esperança de deIxar a manutenção e atualIzação para os fornecedores. No entanto, já notaram que o gerenciamento da integração ainda é trabalho para as áreas de TI. Mesmo depois de o SaaS provar que pode lidar com papéis críticos em grandes empresas, sua integração ainda está longe de ser simples como “arrastar e soltar”.

lay_Tech Review 62 12/1/08 6:42:17 PM

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Uma de suas marcas de sucesso é a integração com outros sistemas do negócio. Conforme as ferramentas online de CRM, como a Salesforce.com, se tornam indispensáveis, as empresas querem trocar mais dados com elas. Para que o software online gerencie os registros de dezenas de milhares de pessoas, as empresas precisam de uma maneira infalível de conectá-lo aos dados externos. E assim por diante. Antes que você se

dê conta, a economia e a simplicidade viram história.

Os CIOs avisam que, no mundo ainda novo do SaaS, os compradores não podem menosprezar o papel que os fornecedores terão na integração. Alguns entregam suas interfaces de programação de aplicativos online (web APIs) e uma lista de integradores terceirizados para que os clientes usem. Já outros desenvolveram modelos para as aplicações populares de negócio

que prometem ajudar, passo a passo, a área de TI no processo de integração. Além disto, há uma lista crescente de fornecedores terceirizados oferecendo ferramentas, softwares e outros serviços online desenvolvidos para exercer a tarefa de integração.

Isso nos leva a questionar se as áreas de TI têm os talentos, as habilidades e a propensão necessários para a integração do software como serviço, em que a ênfase está tanto em se

Instalar aplIcatIvos de software como servIço é fácIl. Integrá-los pode aumentar os custos e a complexIdade

Um link críticolay_Tech Review 63 12/1/08 6:48:01 PM

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trabalhar com web APIs e em discussões com os vendedores de SaaS, como está na criação dos códigos. É no processo que se aprende.

Quando Manjit Singh, CIO da Chiquita Brands, registrou sua empresa — uma distribuiora de alimentos nos EUA —, no fim do ano passado, na Workday, tornando-se então o maior cliente inicial de SaaS, ele aprendeu uma lição importante: o modelo de SaaS ainda está na fase “aprenda no processo”, tanto para fornecedores quanto para os clientes. Os CIOs precisam garantir que as novas regras sejam escritas a seu favor.

A Workday, empresa fundada há três anos por Dave Duffield, lenda da PeopleSoft, traz o modelo de assinatura do SaaS para o centro das aplicações do negócio, incluindo recursos humanos, contabilidade e folha de pagamento. Singh escolheu o software de RH da Workday para gerenciar as ausências, os benefícios, as compensações e o desenvolvimento da carreira de 26 mil funcionários globais, o que demandou um grande projeto de integração para ligar os benefícios externos aos sistemas de folha de pagamento terceirizados.

A Workday usou a mesma abordagem com a Chiquita e outras empresas, encorajando Singh a instalar um software de uma empresa parceira chamada Cape Clear, que oferece um enterprise service bus (EBS) para ligar as aplicações usando web services. Mas

Singh não queria se arriscar com SaaS para depois terminar com mais um software para gerenciar, portanto, recuou. “Decidimos responsabilizar um pouco mais a Workday pela integração”, disse ele, dizendo-se feliz em fazer a conexão com a Cape Clear. No entanto, a Workday ainda será a responsável pela manutenção e pelo gerenciamento da conexão. A Workday concordou e logo depois adquiriu a Cape Clear. Hoje, vende a camada middleware como serviço, recebendo cerca de 20% do preço por acordo, estima Benoit Lheureux, analista da Gartner.

A Salesforce — com U$ 749 milhões de receita e 41 mil clientes corporativos — tem sido importante na definição de SaaS para os negócios e gerado uma nova indústria de empresas lançando um vetor crescente de opções. “É um grande ecossistema tentando resolver a integração do software como serviço de diferentes formas”, disse Lheureux. As opções espelham as escolhas convencionais de integração de aplicativos, de várias formas.

DENTRO DA COMPANHIA Quer fazer o trabalho internamente? No

AppExchange da Force.com, da Salesforce, estão disponíveis web APIs e conectores ERP (sistemas integrados de gestão empresarial), portanto, as áreas de TI mais experientes podem fazer o download para criar seus

As áreas de TI têm os talentos, as habilidades e a propensão necessários para a integração do software como serviço?


Dezembro de 2008

próprios links. Precisa de consultor? Mais de 40 empresas parceiras — entre elas Bluewolf, Boomi, Cast Iron, IBM, Informatica e Pervasive — oferecem várias maneiras de integrar sistemas com a Salesforce, desde template de software, serviços de integração baseados na web e aplicativos pré-carregados com templates de integração até serviços completos de consultoria de SaaS.

A opção “faça você mesmo” da Salesforce pode ser atraente para os clientes que querem economizar, já que os desenvolvedores conseguem todas as ferramentas necessárias no Force.com, e pode ser menos trabalhoso do que um projeto de integração de aplicativo convencional. Mas Lheureux, do Gartner, avisa que estes desenvolvedores ainda terão de aprender a WSDL (linguagem baseada em XML) da Salesforce, que descreve como os vários serviços web funcionam em API. Na verdade, todas as web APIs oferecidas pelos vendedores de SaaS são, de alguma forma, patenteadas. “Um desenvolvedor que usa múltiplos fornecedores de SaaS pode ter de aprender uma grande variedade de linguagem descritiva”, explica Lheureux.

Chris Pokrana, CIO do instituto Points of Light, já viu métodos “faça você mesmo” suficientes para uma vida toda. Em um trabalho anterior, na United Way, os desenvolvedores levaram mais de um ano, com intervalos, para

criar integrações usando as APIs da Salesforce entre as informações de clientes em um banco de dados de CRM pré-existente e a ferramenta SaaS. E também para ligar a Salesforce a um portal online, por onde era possível puxar dados de clientes no sistema legado. “Era bem difícil, em grande parte, porque exigia muito tempo dos desenvolvedores”, relata Pokrana.

Assim, quando ele precisou fazer o projeto de integração da Salesforce na Point of Light, uma empresa sem fins lucrativos que organiza voluntários para eventos beneficentes por todo os Estados Unidos, Pokrana contratou a integradora Bluewolf. O trabalho era associar o CRM a um servidor interno de banco de dados SQL da Microsoft para que todas as alterações de dados e os acréscimos feitos pelas equipes de vendas na Salesforce fossem salvas todos os dias. “Se a Salesforce desaparecer por algum motivo, nós teremos uma cópia de todos os dados atuais”, brincou o CIO, Pokrana. O sistema ERP da empresa também utiliza os dados deste servidor SQL.

O trabalho consistia em baixar o software de integração da Bluewolf no site Force.com, carregar alguns outros softwares de integração no banco de dados e escrever alguns códigos personalizados para mapear até a Salesforce. Apenas um consultor da Bluewolf trabalhou nesse projeto.

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As áreas de TI têm os talentos, as habilidades e a propensão necessários para a integração do software como serviço?


CASA EM ORDEMA integração de SaaS pode ser mais

complexa em alguns aspectos do que na integração de softwares locais, já que outros fatores estão envolvidos no fornecimento de dados, mesmo que o projeto seja teoricamente mais simples. Steve John, CIO da fabricante de adesivos H.B. Fuller, disse que uma forma de reduzir a complexidade é com métodos padrão na área de TI, como usar um único fornecedor middleware.

A H.B. Fuller usa a Workday para RH e a Salesforce para CRM e automação de vendas, e John tem considerado mover mais aplicativos para SaaS. Ele espera fazer grande parte do trabalho internamente. E, pelo caminho, pretende consolidar as diversas plataformas de middleware que a H.B Fuller tem usado, incluindo WebSphere e Tibco, com a BizTalk, da Microsoft. “Se vamos seguir pelo caminho de SaaS, temos de nos certificar que a casa está em ordem”, disse o executivo. “Com uma única abordagem de middleware, a integração não será um obstáculo tão grande, já que irá fornecer consistência e velocidade à implementação.”

John vem colocando várias questões

aos fornecedores de SaaS relacionadas à middleware, tais como o desenvolvimento de plug-ins para pacotes específicos e se eles têm experiência direta de implementação daquela camada. “Se eles responderem não para os dois, é um ponto a menos para eles.” John também está criando uma equipe, dentro de sua área de TI, responsável pelo desenvolvimento de uma estratégia acerca da integração de SaaS e middleware. Já é fato que a arquitetura de software como serviço não é apenas uma ferramenta: demanda novas habilidades e novos relacionamentos. Os clientes de SaaS, geralmente, se empolgam com a simplicidade das atualizações, uma vez que novas funções podem ser facilmente ligadas pelo data center do fornecedor.

A integração de serviços e aplicativos pode bagunçar este pacote tão organizado. Quando os fornecedores de SaaS trabalham com outro software e os provedores trabalham com integração, é importante prestar atenção nas versões que são integradas. Foi o que John aprendeu.

Por exemplo, quando a H.B. Fuller contratou a Workday, ela demonstrou

A Salesforce tem sido importante na definição de SaaS para os negócios e gerado uma nova indústria de empresas

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casos em que outros clientes haviam integrado serviços de folha de pagamento com ADP (processamento de dados automático). Mais tarde, John soube que estes clientes usavam uma versão mais antiga do ADP, e não a mesma que a H. B. Fuller usava. “Portanto, uma coisa que nos parecia simples, acabou se complicando”, disse o CIO. “Se nos colocássemos no lugar da Workday, seria para dizer que o ADP é um dos maiores fornecedores de folha de pagamento, e você precisa ficar esperto para acompanhá-lo”, completou.

Os clientes também precisam avaliar o desempenho de rede, já que as integrações de SaaS poderiam alterar dramaticamente a quantidade de dados durante a mudança. “A GreenPages Technology Solutions, uma integradora de SaaS, descobriu isto sozinha há alguns anos quando contratou um serviço de software”, diz o CTO, Michael Healy, que se negou a dizer o nome do fornecedor, que garantiu que não seria necessário banda extra. Porém, quando a GreenPages integrou o serviço de software com seu sistema de CRM,

tiveram de adicionar banda para a comunicação entre os sistemas. SaaS ainda é jovem o bastante para que os fornecedores não tenham experiência em antecipar aprimoramentos na infra-estrutura de rede. “Como as aplicações são tão fáceis de iniciar e spin-up, eles fazem a integração como uma reflexão tardia”, afirma Healy.

PARA OS FIÉIS Doug Harr, que há três anos

se tornou CIO da fornecedora de banco de dados em código aberto Ingrees, não tem qualquer intenção

A Salesforce tem sido importante na definição de SaaS para os negócios e gerado uma nova indústria de empresas

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de algum dia usar middleware convencional em seu ambiente de TI, que é quase todo baseado em SaaS. Em trabalhos anteriores, Harr evitou usá-los devido ao alto custo. Hoje, está focado no trabalho com fornecedores de software como serviço que se dedicam em integrar seus sistemas com produtos de outros fornecedores.

Ele já integrou contas de SaaS da Intacct compatíveis com CRM da Salesforce com muita facilidade. “Um dos motivos pelo qual a Salesforce venceu a NetSuite no acordo de CRM foi justamente este trabalho”, explica Harr. No entanto, ele gostaria de fazer mais, como tirar dados de funcionários da ADP e colocá-los diretamente na Intacct para contas a pagar, eliminando assim, a necessidade de ter alguém que o faça manualmente.

Para resolver alguns desses problemas de integração, Harr está analisando as ofertas nas categorias emergentes de ferramentas de integração de SaaS e serviços online, incluído aqueles da Bluewolf, Cast Iron e Boomi. A Ingrees ainda terá de criar alguns códigos, mas como a maioria dos aplicativos SaaS foram criados visando a web services, Harr acredita que esses códigos serão mais simples do que os aplicativos convencionais, mesmo que eles tenham recebido uma interface web.

A Employers Direct, uma empresa da Califórnia que fornece seguro compensatório, usa a Cast Iron para integração de SaaS. Quando o CIO, Joe Cárdenas, co-fundou a empresa em 2002, ele evitou um data center no local: todas os aplicativos

de software usados pela Employers Direct são entregues via SaaS ou hospedados por um fornecedor. A empresa tem 17 pessoas da área de TI trabalhando tempo integral no gerenciamento de SaaS e relações hospedadas e garantindo uma integração suave entre eles. O investimento de infra-estrutura mais importante da empresa é no suporte de banda.

A Cast Iron é uma ferramenta de servidor e software que funciona diretamente no data center dos clientes ou é hospedado por ela própria e guia o profissional de TI, normalmente um analista de sistemas, por toda a integração entre serviço de software e aplicativos locais ou outro fornecedor de SaaS. A Employers Direct usa a Cast Iron para integrar seu sistema de processamento de queixas com o sistema de processamento de verificação e com os sistemas do departamento de seguro e a corte da Califórnia via web. A área de TI fez códigos manuais para integrações de SaaS anteriores, mas o objetivo de Cardenas é desativá-los e confiar mais na Cast Iron.

Mais importante do que uma estratégia técnica disciplinada em um ambiente de SaaS integrado, de acordo com Cárdenas, é o talento. “As pessoas de web service são de ouro”, disse ele, que os define como experts em TI que fizeram a transição entre construir uma arquitetura de TI interna e criar um ambiente online e interligado usando web services.

Habilidades de gestão de fornecedores também são essenciais para a equipe de TI. Precauções devem ser tomadas quando se confia

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Mais importante que uma estratégia técnica disciplinada é o

talento das pessoas de web service


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o ambiente tecnológico a outras empresas e é necessário testes extra de software para garantir que seu desempenho seja ótimo. Os membros da equipe percebem que, ocasionalmente, terão “de caçar” os fornecedores de SaaS e terão de aceitar que os processos de integração podem eventualmente demorar mais do que o previsto. “O ambiente SaaS é um tipo de terceirização moderna”, diz John, da H.B. Fuller.

NEM TUDO É IGUALGeralmente, os fornecedores de SaaS oferecem

uma lista de outros integradores e fornecedores com quem trabalham. Mas é importante entender que existem diferentes níveis de integração, o que pode significar a diferença entre alguns cliques do mouse e dias de criação de códigos pela área de TI. De acordo com Singh, da Chiquita, todo cliente deve perguntar ao fornecedor qual o nível de integração que oferecem.

A Chiquita, que trabalha com vários fornecedores da lista de parceiros da Workday, achou que o serviço varia entre superficial e profundo. “Sugeri que eles precisam ter cuidado quando estão vendendo e dizem que tem benefícios de integração garantidos”, disse Singh. Já que, se não for uma integração profunda, o cliente pode acabar tendo de criar códigos personalizados e arcar com despesas imprevistas.

Outro problema de integração que Singh encontrou foi quando um dos fornecedores de benefícios da Chiquita se recusou a colocar dados diretamente na Workday, alegando que seu contrato era com a Chiquita. Assim, a empresa teve de criar um servidor FTP interno para coletar os dados do fornecedor de benefícios e então transferi-los para a Workday. Mais

uma vez, Singh teve de lutar para não precisar de infra-estrutura extra para suporte de seus esforços de SaaS. Depois de levar esse problema para a Workday e garantir que “qualquer outro cliente que use esse fornecedor passará pela mesma situação”, a Workday decidiu se conectar ao servidor FTP na Chiquita e gerenciar remotamente o fluxo de dados.

Singh quer usar a Workday como um grande depósito de dados de funcionários, assim, quando uma pessoa deixa a empresa ou muda de cargo, aciona uma série de workflows que, por exemplo, bloqueiam automaticamente o direito de acesso à rede ou dá início a uma ordem de trabalho para mudança nas linhas de telefone. Essa funcionalidade significará integração extensiva, incluindo um link SOA entre a Workday e diversas aplicações locais, incluindo a Active Directory, da Microsoft e a Business Process Management, da Lombardi. É um grande projeto que envolve muitos códigos legados, e Singh acredita que será sua própria equipe que realizará grande parte do projeto usando o middleware BEA AquaLogic, da Oracle.

São esses os caminhos que as aplicações SaaS devem seguir. Os velhos tempos em que software como serviço era um produto renegado e que funcionavam sem as bênçãos ou a ajuda da área de TI. Ainda acontece o tempo todo. Mas isso só dá mais motivos para que os departamentos de TI provem que têm os processos de integração de SaaS sob controle. É claro que um pequeno grupo ainda pode configurar as ferramentas da Salesforce e fazê-las funcionar em um fim de semana. E, quando este grupo se der conta do que se pode fazer conectando a Salesforce ao ERP ou Exchange, eles ficarão felizes por trazê-la à luz. cmp


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InformationWeek Ed. 210

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