InformationWeek Ed. 215

w w w . i n f o r m a t i o n w e e k . c o m . b r

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | M a i o d e 2 0 0 9 - A n o 1 0 - n º 2 1 5

MEDIR O DESEMPENHO DA TI TAMBÉM FAZ PARTE DO ESCOPO DO CIO E O AJUDA A PROVAR O

VALOR DA TI PARA O NEGÓCIO, ALÉM DE ESCLARECER OS IMPACTOS DA ÁREA

NOS LUCROS DA COMPANHIA. NO ENTANTO, A TAREFA ESTÁ

LONGE DE SER FÁCIL: SEM MÉTRICAS PADRONIZADAS, OS

DIRETORES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECORREM A DIFERENTES TIPOS DE INDICADORES

SEM FÓRMULAS

MÁGICAS


O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | M a i o d e 2 0 0 9 - A n o 1 0 - n º 2 1 5

MEDIR O DESEMPENHO DA TI TAMBÉM FAZ PARTE DO ESCOPO DO CIO E O AJUDA A PROVAR O

VALOR DA TI PARA O NEGÓCIO, ALÉM DE ESCLARECER OS IMPACTOS DA ÁREA

NOS LUCROS DA COMPANHIA. NO ENTANTO, A TAREFA ESTÁ

LONGE DE SER FÁCIL: SEM MÉTRICAS PADRONIZADAS, OS

DIRETORES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECORREM A DIFERENTES

SEM FÓRMULAS SEM FÓRMULAS

MÁGICASMÁGICAS

ESPECIAL IT FORUM

11ª ED

IÇÃO DO ENCO

NTRO RE

UNIU 15

3 CIO

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HIA EM

UMA IMER

SÃO SO

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TEMA EM

PREEN

DEDORIS

MO

TELECOMAs estratégias da TI das operações para vencer a forte concorrência do setor

GRUPO SANTANDERÀ frente da TI, Claudio Prado explica a integração com o Banco Real

REDES SOCIAISConheça como alguns CIOs medem o ROI das ferramentas de colaboração

lay_capa215.indd 1 5/28/09 9:43:10 AM

10 | ENTREVISTA À frente da TI do Grupo Santander, Claudio Prado relata como está ocorrendo a complexa integração do banco com o Real

37 | CIO INSIGHTAdriana Bianca, da Henkel, reflete sobre a satisfação do usuário nos processos de gestão de TI; Alexandre Car-valho, da Wyeth, revela as transformações trazidas por um novo modelo de governança; Rafael Moliterno Neto, da Seguros Unimed, pontua os benefícios gerados aos negócios por meio da mobilidade

42 | ESPECIAL 11ª edição do IT Forum reuniu 153 CIOs e 54 forne-cedores de tecnologia e tratou da importância de se cultivar atitudes empreendedoras dentro e fora das corporações

43Maio de 2009

inversamente proporcional a hierarquia”, comenta Do-labela. Para o especialista, a construção de um ambien-te ideal requer cooperação, parceria e democracia.

A questão é que em uma empresa voltada ao empre-endedorismo, o presidente precisa assumir a missão de suportar as ideias dos funcionários, empregando uma nova cultura do fazer. Isso perpassa por valorizar novas formas de desempenhar tarefas, conferir maior grau de responsabilidade aos funcionários, aproximar as áreas de operação aos clientes e valorizar quem executa. “Se você ficar preso ao seu job description dificilmente fará alguma coisa”, atesta Dorival Dourado Jr., diretor de operações e serviços da Serasa, que contou sua experi-ência empreendedora em painel de cases.

Segundo o professor Dolabela, a academia atrapa-lha o índice de empreendedorismo nacional. “80% dos PhD estão dentro das universidades”, calcula, enfati-zando que esta equação é desproporcional a outros pa-íses. Para o especialista, isso traz consequências sérias

ao Brasil, uma vez que os profissionais com níveis de formação mais elevados são orientados e estimulados a permanecer no ambiente acadêmico. “Formam-se bons operadores, mas não bons empreendedores”, comenta, acrescentando: “É preciso ser, não apenas saber”.

“Empreender não é matéria escolar”, avalia Dola-bela, atribuindo tal atitude a valores desenvolvidos em cada pessoa. Na visão do professor, escolas que não estimulam os alunos a entenderem o que é uma oportunidade de negócio não cumprem sua missão. A questão reside, então, em aprender constantemente e, aqui, entra a importância dos “tropeços” no processo. “Inovação exige liberdade para o erro”, sentencia o es-pecialista, dizendo que os brasileiros têm dificuldade de lidar com o fracasso.

Cultivar atitudes empreendedoras reflete numa refor-mulação do perfil do gestor. “O líder, antigamente, era aquele que ia à frente das tropas. Hoje, ele precisa ter ca-pacidade de acolher”, define Ricardo Carvalho, professor

Revolução

Fo

tos:

Sa

lete

Ma

so que vem de dentRo

lay_Especial IT Forum.indd 43 5/27/09 6:56:37 PM

Índice

58 | FOR IT BY ITPedro Zanetti, da Motorola, conta como vencer os desafios da entrega de projetos, quais obstáculos podem afetar os resultados e quais alternativas devem ser consideradas para que tudo ocorra dentro do planejado

60 | SETORIALNova Lei do SAC, crise global, consolidação do mercado, avanços da VoIP, triple play, portabilidade numérica: em um cenário de competição acirrada, acompanhe os bastido-res e as movimentações da TI das operado-ras de telefonia

68 | NA PRÁTICAAstraZeneca antecipa projeto de nota fiscal eletrônica (NF-e) e verifica redução do trabalho operacional e melhor atendimento ao cliente

70 | NA PRÁTICABMW Brasil investe R$ 40 mil em solução de workflow, que trouxe mais agilidade ao mapeamento e definição dos processos

72 | NA PRÁTICACriação de um site de contingência amplia para três o nível de camadas de proteção dos dados no Banestes

74 | TECH REVIEWSoluções de colaboração trazem consigo um dilema: como medir retorno sobre investi-mento de ferramentas para blogs, wikis ou bookmarking social?

Maio de 2009 - Número 215

42 60

26GESTÃONa medida em que

o departamento de TI ganha

representatividade nos orçamentos das

companhias, ele busca mais e melhores formas

de avaliar seu próprio desempenho. Mas,

sem poder contar com fórmulas mágicas,

os CIOs recorrem a métricas intangíveis

para a difícil tarefa de provar o valor da área

frente ao negócio

Fixas06 Expediente08 Editorial 16 Estratégia18 www.itweb.com.br34 Segurança66 Telecom73 Mercado80 Estante82 Inovação

08

lay_indice 4 5/29/09 4:12:27 PM

Untitled-1 1 5/25/09 7:33:05 PM

PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL

FÓRUNS

PLANEJAMENTO

PESQUISAS

WEB

CIRCULAÇÃO E DATABASE

FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

Adelson de Sousa - [email protected]

Miguel Petrilli - [email protected]

João Paulo Colombo - [email protected]

Stela Lachtermacher - [email protected]

Diretor – Guilherme Montoro - [email protected] - Emerson Moraes - [email protected]ções - Danielle Suzuki - [email protected]

Adriana Kazan - [email protected]

Coordenadora – Gaby Loayza - [email protected]

Gerente – Marcos Toledo - [email protected]

Analista – Andreia Marchione - [email protected]

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Jonathas Ferreira - [email protected] - 11 7144-2547Rodrigo Gonçalves - [email protected] 11 7103-7840

Rio de Janeiro: Sidney Lobato - [email protected](21) 2565-6111 Cel: (21) 9432-4490

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni - [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East [email protected]

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INFORMATIONWEEK BrasilInformationWeek Brasil é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da United Business LLC.

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8

Carta ao leitor

Information Week Brasil

QUANDO PERGUNTADO SE PREFERIA SER CEO DE SUA STARTUP OU ALTO

EXECUTIVO DE UMA GRANDE EMPRESA, CLAUDIO PRADO, QUE FUNDOU A

PULSO TECNOLOGIA, NÃO TITUBEOU EM RESPONDER QUE PREFERE A ATUAL

POSIÇÃO. Ele é o CIO do Grupo Santander, cuja atual missão é promover a integração com o Real. Mas Prado faz uma (importante) ressalva para frisar que o fato de ser empre-gado não pode excluir o lado empreendedor. “Minha carreira numa grande empresa come-çou a deslanchar quando caiu minha ficha de que não precisava esperar ninguém mandar fazer. Ser empreendedor diferencia um executivo.”

Prado, entrevistado desta edição, tocou num ponto fundamental. Destacam-se, atual-mente, profissionais que praticam o que acadêmicos estão chamando de intraempreendo-rismo. “O Fabio Barbosa, presidente do Santander Brasil, gosta de colocar que você tem de ter o olhar do dono e um espírito empreendedor”, salientou o CIO. A entrevista com ele foi realizada há um par de meses, antes de Prado participar do IT Forum, que, em sua 11ª edição, discutiu justamente isto.

Cultivar esse espírito clamado por Barbosa, no entanto, está longe de ser simples, mas os resultados são motivadores. Ter equipes que pensam assim incentiva a inovação, que

se tornou um fator essencial para a diferenciação em meio à alta competitivida-de. No entanto, permitir a busca pela inovação implica algumas premissas

que nem todas as empresas estão dispostas a encarar: a aceitação do erro. Ou seja, até alcançar o que se almeja, algumas tentativas serão em vão e ideias se mostrarão ruins.

As corporações que incentivarem o empreendedorismo interno, bem como a inovação, deverão ter isso em mente. E aquelas que aderirem esta filoso-fia impulsionarão seus colaboradores a tomarem para si responsabilidades e projetos que, no fim, tendem a trazer frutos positivos às empresas.

Um exemplo prático de adiantar-se aos problemas e fomentar a proati-vidade está relatado na reportagem de capa desta edição. Durante cerca

de três semanas, o repórter Felipe Dreher mergulhou nos diferentes modelos adotados para verificação da satisfação do cliente. O desa-

fio do jornalista era desvendar como CIOs estão se adiantando ao negócio e aplicando metodologias para medir o desempenho do

departamento que comandam. Um terreno bastante árido, devi-do à falta de padronização das métricas.

Sobre empreendedorismo

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para rprescot t@i tmidia.com.br

Fo

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Carta ao leitor

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10 InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

União

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de gigantes

EntrevistaC

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tegr

ação

Roberta Prescott

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11

União

Em uma operação histórica, um consórcio de bancos liderado pelo

Royal Bank of Scotland e com participação do Santander e Fortis anunciou a compra do ABN Amro

por 71,1 bilhões de euros em outubro de 2007. Começara ali o trabalho do departamento de tecnologia,

que teria pela frente a missão de, primeiro, desplugar o Real do ABN

para, em seguida, conectá-lo ao Santander. Fruto da estruturação

dos bancos, Claudio Prado, 45 anos, que já era do Real, foi

convidado a assumir o departamento de tecnologia do Grupo Santander Brasil, respondendo para Gustavo

Roxo, atual VP de meios. Prevista para durar três

anos, a integração tem se mostrado um processo

delicado e complexo. São duas instituições com portes semelhantes e particularidades que

precisam ser analisadas individualmente. É o

que revela Prado nesta entrevista exclusiva à

Information Week Brasil.

InformatIonWeek BrasIl — Como foI

planejada a Integração dos BanCos?

ClaudIo prado — Os dois bancos tinham praticamente o mesmo porte, portanto, a despeito de ter sido uma aquisição, para nós da TI foi muito mais uma fusão devido às duas estruturas serem comparáveis. A integração da área de tecnologia está concluída desde outubro e há também a integração dos sistemas, que seguiu basicamente dois grandes critérios: a padronização e a atualização. Foi uma escolha técnica e ficou com 85% a 90% do Santander e com 15% a 10% do Real.

IWB — oCorreram demIssões?

prado — Não. Hoje, em tecnologia contando funcionários e terceiros temos perto de 2 mil pessoas, incluindo Altec (que cuida do desenvolvimento) e Produban (que cuida da infraestrutura), empresas do grupo que nos prestam serviço. A tecnologia, cada vez mais, é um recurso corporativo; e o CIO é o gestor que tem de otimizar ao máximo para gerar mais valor ao banco. Este profissional para fazer isto tem de conhecer o negócio do banco e também de tecnologia.

IWB — e é aí que entra o famoso

alInhamento da tI Com o negóCIo.

prado — Eu defendo que alinhar com o negócio não significa que a TI tem de dizer amém a tudo, mas que precisa entender o que quer e propor soluções. Não usar isto como muleta para sua eventual omissão. Isto eu cobro muito da equipe. Não acho razoável, no fim de um projeto que eventualmente não deu tão certo, dizer que saiu daquele jeito porque o usuário pediu assim. A TI tem a responsabilidade de contrapor e para isto deve conhecer de tecnologia — não adianta ir à reunião apenas com visão de negócio.

IWB — quaIs foram as etapas da

Integração?

prado — A aquisição foi anunciada em 2007, mas,

de gigantes


12 InformationWeek Brasil

Operação recordeEm outubro de 2007, um consórcio de bancos liderado pelo Royal Bank of Scotland e com Santander e Fortis anunciou a compra do ABN Amro em todo o mundo por 71,1 bilhões de euros. O Santander ficou com as operações do ABN no Brasil e na Itália e também com o Interbank; o Fortis, com as operações holandesas do banco e o RBS, com o resto.

como foi um consórcio que comprou o ABN Amro Bank, primeiro precisamos desplugar o Banco Real do ABN. Havia implicações, como, por exemplo, de o Real se valer de alguns sistemas globais do ABN Amro. Esta primeira fase do processo durou até, se eu não me engano, agosto de 2008. Desconectado o Real, o Santander poderia efetivamente comprá-lo.

IWB — O que IssO ImplIcOu?

pradO — Tivemos de, basicamente, construir ou reconstruir os sistemas localmente. Alguns sistemas que usávamos do ABN precisamos clonar, criando uma cópia no Brasil.

IWB — NãO dava para passar dIretO para O

saNtaNder?

pradO — Não, porque há o aspecto regulátorio, já que naquele momento o Real não era do Santander. Não podíamos migrar direto e tivemos de fazer a separação sem parar as operações. Estabelecemos um contrato de prestação de serviço com o ABN para ele prover alguns serviços — não todos, porque envolvia sigilo bancário. Depois que separamos, conseguimos conversar com o Santander Brasil. Até então, formalmente eram concorrentes.

IWB — Neste pONtO que se INIcIOu a

mIgraçãO prOprIameNte dIta?

pradO — Em julho, começamos as reuniões para a integração, que se deu por três etapas. A primeira delas foi validar os gaps — funcionalidades que existem em sistemas do Real que, eventualmente, não têm no banco Santander, levantar as intersecções que podem ser aproveitadas, identificar e decidir o que fazer. A premissa para escolher foi atualização e padronização.

IWB — de quaNtOs sIstemas estamOs

falaNdO?

pradO — São cerca de 600 de cada lado, mas o número de reuniões que aconteceram para fazer o levantamento foi enorme, chegando a umas 5 mil.

IWB — e a seguNda fase?

pradO — Uma vez que os gaps estejam concluídos, se faz a conversão, ou seja, como eu tiro os dados dos sistemas do Banco Real e coloco no Santander, é a integração, a migração das contas.

IWB — IstO pOrque até 2010 será uma Base

úNIca

pradO — Sim. Tem um plano de marketing por trás.

IWB — mas para chegar a esse patamar

tudO deve estar prONtO.

pradO — Temos de deixar os gaps prontos e começar o processo de conversão, tirar a base de dados do Real e passar para o Santander.

IWB — é a etapa maIs dIfícIl?

paradO — Eu diria que é a parte conceitualmente mais fácil e operacionalmente mais difícil. É a que dá mais estresse, porque há um processo de conferência muito grande. Você tem critérios contáveis diferentes que precisa garantir que continuem. O volume é muito grande: são 8 milhões de clientes dos dois bancos.

IWB — em qual pONtO é precIsO dIspeNsar

maIs ateNçãO?

pradO — Primeiro na qualidade do que está se fazendo. Na parte de gaps, a grande dificuldade é capturar dos usuários as especificações funcionais, saber

Entrevista


13Março de 2009

como funcionam os sistemas. A fase inicial, na qual o usuário precisa explicar como funciona o produto e as regras, é crucial, pois tem muita coisa na cabeça deles.

IWB — Isso deve ser feIto para todos

os 1,2 mIl sIstemas? Na prátIca, como

fuNcIoNou?

prado — Sim, para todos os sistemas, não tem como deixar algum de lado. Tínhamos um espaço na Casa Dois (um dos prédios do Santander), onde havia cerca de 30 salas com reuniões o tempo inteiro da tecnologia com as áreas de negócio. E, óbvio, com as pessoas se conhecendo naquele momento. Mas o clima foi bem legal e o processo, rico.

IWB — QuaNdo a INtegração deve estar

coNcluída?

prado — Temos de estar totalmente prontos do ponto de vista de tecnologia neste ano, porque daí começam a

ser feitos um monte de testes e a definição de estratégia para os produtos.

IWB — você falou em três fases, Qual é a

terceIra?

prado — A terceira parte corre em paralelo com a fase dois. É construir convivências. Isto é, enquanto o banco não está totalmente integrado, quais benefícios consigo dar ao cliente, como a convivência dos sistemas de caixa e ATMs.

IWB — o Que precIsou ser feIto?

prado — Tivemos de fazer um sistema de conta falar com o outro. É diferente da integração completa, quando todas as contas estarão no mesmo lugar, que é a conversão e que deve começar no ano que vem

IWB — os sIstemas adotados No BrasIl

serão os mesmos e INterlIgados com

iwb



os dos outros países nos quais o

santander atua?

prado — No Santander, temos duas grandes linhas para o core banking — sistemas do núcleo do banco: o Patenon, usado na Europa, e o Altair, usado na América Latina. São os mesmos sistemas, mas as operações são distintas, porque são regulamentações locais, além das questões de sigilo.

iWB — Vocês Vão traBalhar para

enxergar o cliente como único?

prado — O desejo é que se veja, mas, às vezes, você cria satélites que têm cadastros próprios, mas uma das coisas que perseguimos é esta visão unificada.

iWB — de uma maneira geral, não

oBserVo a indústria financeira

caminhando para unificar o cliente,

para saBer, por exemplo, que o

correntista x possui além da conta, um

cartão, um seguro de Vida etc e assim

fazer ofertas cruzadas, analisar seu

perfil e tirar Vantagens disto.

prado — A indústria financeira como um todo usa muito bem tecnologia, mas esta parte não fazemos bem. Os bancos, historicamente, tiveram visão muito focada em produto, pela necessidade de garantia de estabilidade e de sigilo bancário. Sempre estiveram muito voltados para processar, olhar para o dia-a-dia. Agora os bancos estão aprendendo com o varejo. Por exemplo, o Real tem um projeto, que estamos implantando no Santander, de CRM com a perspectiva de ter uma visão unificada dos clientes. Hoje, temos sistemas que permitem analisar qual é o melhor tipo de interação para fazer ofertas consistentes. Também temos visão multicanal. Se acabei de ofertar um empréstimo no internet banking, não vou incomodar com telemarketing.

iWB — olhando para daqui a cinco anos

quais são os desafios dos Bancos?

prado — De um tempo para cá, o consumidor vem

ganhando força e os bancos precisam saber atendê-los bem. Começaram os projetos de CRM, de canais eletrônicos, mas ainda tem muito a evoluir. Outra coisa é olhar para dentro e desenhar o banco para as futuras gerações. Daqui a uns anos, vai entrar um garoto para trabalhar aqui com o notebook dele e os gadgets e vai querer plugar no banco, não vai querer o computador corporativo travado. A tecnologia está tão imersa no dia-a-dia deste pessoal que é um desafio tremendo para uma corporação como a nossa absorver e dar condições para eles serem produtivos, respeitando o ambiente regulado em que estamos. Os bancos têm de aprender a lidar com o ambiente de colaboração.

iWB — sua trajetória é Bem eclética.

conte um pouco.

prado — Me formei na [Escola Politécnica da USP] Poli e comecei na universidade como pesquisador. Fiquei no LSI como pesquisador fazendo mestrado com o João Antônio Zuffo. Em 1990, abri uma pequena empresa de engenharia, a Pulso Tecnologia, que fazia de tudo, projetos de hardware e software, até que 1995 fizemos o primeiro internet banking para o Bradesco. A empresa cresceu, a Stratus e a Intel entraram no início do ano 2000. Em 2004, vendi minha parte para a Senior Solutions, sai da empresa e tive a oportunidade de entrar, em março de 2005, no Real para tocar a área de canais eletrônicos no varejo.

iWB — é melhor ser empreendedor e ceo

da sua empresa ou alto executiVo?

prado — Eu gosto mais da posição que estou hoje. Acho que o banco — e organizações grandes — dão oportunidades de se desenvolver o lado empreendedor. O Santander tem uma cultura muito forte de fomentar o empreendedorismo. Minha carreira numa empresa grande começou a deslanchar quando caiu minha ficha de que não precisava esperar ninguém mandar fazer. Ser empreendedor diferencia um executivo. O Fabio [Barbosa, presidente do Grupo Santander] gosta de colocar que você tem de ter o olhar do dono e este espírito empreendedor.

Entrevista

iwb


Untitled-1 1 5/25/09 7:31:45 PM

16 Information Week Brasil

Estratégia

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Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarialE-mail: [email protected]

Onde está o valor do negócio?

Dois temas estratégicos estiveram presentes com força nos últimos anos: o primeiro refere-se à capacidade de adaptação que as empresas pre-cisavam ter para rapidamente reposicionarem-se de forma competitiva às constantes mudanças dos mercados nos últimos (bons) anos da economia global; o outro, mais recente, continua presente nas análises dos impactos da crise econômica sobre os negócios e as pessoas.

Ambos tratam do desafio de estar preparado para mudanças de rumo — previstas ou não, bem-vindas ou ameaçadoras. Essas mudanças significam mexer na estratégia do negócio, nos processos e na organização, introduzir novas tecnologias, simplifi-car, criar diferenciais de custos para os produtos e serviços oferecidos, desenvolver parcerias, expandir-se ou contrair-se geograficamente, terceirizar.

Mas poucas organizações possuem realmente o conhecimento e o controle sobre os valores que o seu negócio proporciona aos seus clientes. Na recen-te onda de artigos e depoimentos sobre os cortes de emprego que ocorrem em todo o planeta, é difícil en-contrar uma linha sobre a preservação do valor en-tregue ao consumidor. Fala-se em adaptar-se à nova escala (menor) de negócios, fechar unidades, manter um fluxo de caixa positivo, comprar concorrentes

(quando o caixa permite), retirar patrocínios, tornar-se mais conservador nos gastos. Tudo importante e útil. Mas insuficiente — e até contraproducente — se a questão do valor gerado pelo negócio for ignorada.

Trocar pessoal experiente por juniores pode ser fatal para um negócio cujo valor está na qualidade do atendimento ou na experiência do prestador de serviços; a penalização de fornecedores ou distribui-dores deve ser avaliada sob a ótica da contribuição desses parceiros ao resultado final apreciado pelo cliente; o desinvestimento em inovação é fatal para alguns (se não para todos) segmentos de mercado; a perda de talentos (e das referências de liderança) é irreparável para alguns negócios. Cada empresa precisa descobrir o que não pode ser destruído em seu negócio, e o que as novas estratégias precisam preservar ou melhorar, em tempos bons ou ruins.

O valor agregado é o passaporte para a sobre-vivência no longo prazo. Uma coisa (o longo prazo) que havia sido ofuscada nos últimos anos. E isso provavelmente foi uma das causas de tantas deci-sões erradas e da aceitação de riscos inaceitáveis por organizações sérias.

Na próxima discussão sobre as ações urgentes a serem tomadas pela empresa, verifique se os valores do negócio são percebidos de forma igual por todos, ou mesmo se são conhecidos.

“O MODElO DE NEgóCiOs iMpOrTA MENOs DO qUE TEr CliENTEs qUE DãO rEsUlTADOs” (AUTOr DEsCONhECiDO,

pElO MENOs pOr MiM)

lay_estrategia 16 5/25/09 11:01:46 AM

18 InformationWeek Brasil18 InformationWeek Brasil

Em uma manobra que pegou mui-tos de surpresa, a Oracle anunciou em 20 de abril a compra da Sun Microsystems por US$ 7,4 bilhões. A Sun, dona da linguagem Java, do sistema Solaris e de negócios na área de hardware, vinha sendo ob-servada de perto por possíveis com-pradores. Inicialmente, a IBM ten-tava fechar o negócio, porém, não houve acordo em relação ao valor. A aquisição repercutiu na mídia in-ternacional de maneira positiva, mas, depois, rumores colocaram em xeque o futuro dos produtos da Sun. A Ora-cle, que deixava de ser exclusiva de

software, descontinuaria alguma unidade? Quais partes da

Sun teriam chamado

a atenção desta empresa especialista em fazer aquisições? Os boatos sobre uma possível separação foram es-clarecidos depois que Larry Ellison, presidente-executivo da Oracle, afir-mou que pretende manter todos os produtos da Sun.O fato é que muitos não esperavam. Steve Ballmer, da Microsoft, falou à imprensa que estava surpreso com o desfecho e a IBM, mostrando que iria reagir, afirmou que a união não mudaria em nada o jogo.Do lado da Sun, o diretor de tecno-logia, Boris Kuszka, prevê que pouca coisa mudará na rotina da operação local no curto prazo. O executivo lembra que as empresas trabalham muito próximas há bastante tempo e possuem portfólios bastante com-plementares. “Seremos uma empresa enorme capaz de concorrer de igual para igual com HP e IBM”, aponta.

Leia mais:

Conf ira a cober tura completa emwww.i tweb.com.br/iwb/oraclesun

E deu Oracle www.itweb.com.br

lay_www.itweb_abre 18 5/25/09 11:09:59 AM

19Maio de 2009

Desligando-seA parceria AOL-Time Warner pode estar com dias contados. Criada na eminência do estouro da bolha, em janeiro de 2000, o spin-off pode ocorrer quase imediatamente e sem movimen-tar grandes quantias, diferente do que ocorreu há nove anos. Na ocasião, o negócio foi considerado a maior transação do mundo de TI pré-bolha da internet. O grupo valia US$ 182 bilhões.

Mundo AndroidO Google declarou que o ano será forte para o sistema operacio-nal Android, que já está em sua versão 1.5. Para isto, no entanto, a plataforma depende dos lança-mentos que os fabricantes pro-meteram. No que depender da Samsung, as promessas começam a virar realidade. A companhia anunciou, oficialmente, o I7500, um smartphone que virá equipa-do com o sistema e traz diversas funcionalidades: Bluetooth Stereo, função para gravação de vídeo, Wi-Fi, 3G, câmera de 5 megapixels e integração com serviços Google. A tela é sensível ao toque e tem 3.2 polegadas.

Acordo nas nuvensMicrosoft e HP-EDS selaram acordo para entrega de serviços de cloud computing por meio da unidade de terceirização da segunda. A parceria pode gerar receita de mais de US$ 3 bilhões para as companhias. Pelos termos, a EDS será o prin-cipal canal para o Microsoft Business Productivity Online Suite, que inclui versão web do Exchange, Office, SharePoint e Live Meeting. A EDS irá integrar os produtos em seu por-tfólio Workplace Services e irá oferecer consultoria comple-mentar, implementação e serviços de integração.

US$ 75 milhõesEste é o preço que a Micro Focus irá pagar pela aquisição da Borland Software Corporation, especializada em soluções Open ALM. Além de anunciar a compra, a Micro Focus divulgou acordo com a Compuware para comprar, por US$ 80 milhões, as ferramentas de testes de aplicativos e monito-ramento automatizado de qualidade do software. A compa-nhia vem expandindo seu portfólio nos últimos três anos e concluiu cinco aquisições desde 2006.

Adeus BrTAos poucos, a Oi inicia a substituição da marca Brasil Telecom. Oficialmente, a BrT deixou de existir em 17 de maio, mas a troca dos produtos estará completa somente em setembro. A Oi iniciou a operação com venda de pré-pagos nas regiões Centro-Oeste e Sul, onde já operava. Depois do pré-pago, virão celular pós-pago, banda larga e telefonia fixa. Sempre que um produto Oi for lançado na região, a Brasil Telecom deixará de vender o item equivalente.

Internet na tomadaDepois que a Agência Nacional de Telecomunicações (Ana-tel) aprovou a regulamentação para exploração de telecomu-nicações pela rede elétrica, a Copel iniciou os testes de banda larga na cidade de Santo Antônio da Platina, no Paraná, por meio da tecnologia Power Line Communications (PLC), que converte a fiação de energia elétrica em meio físico para conexão com sistemas de comunicações e telecomunicações. A empresa escolheu um grupo de moradores para navegar de graça com conexões de 10 Mbps. Em 2001, a companhia já havia realizado testes em Curitiba, que foram suspensos devido ao pouco desenvolvimento que havia na época.

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Vaivém de executivos

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> Luis Gustavo Loyola, ex-Serpro, assumiu como diretor do Datasus.

> Glória Guimarães não é mais CIO do Banco do Brasil; assume José Francisco Alvarez Raya.

> Yoram Levanon foi elevado à presidência da Xerox para Brasil. E Nelson Scarpin voltou à empresa para assumir a diretoria do grupo Office.

> Emílio Vieira anunciou para junho sua saída da Allianz Seguros, onde atuava como CIO e COO.

> Alberto Ferreira, ex-presidente da SAP, substituiu Arnaldo Cuverllo no comando da Damovo.

> Quint nomeou Ulysses Pacheco como novo country manager.

> David Donatelli é o novo VP executivo da HP para as áreas de servidores, storage e networking. Antes, ele estava na EMC. > Owen Van Natta assumiu como CEO da rede social MySpace

> Luis Carlos Cornetta é o novo presidente da Iron Mountain do Brasil.

> Paulo Renato Fernandes deixou a diretoria de canais da Symantec para América Latina.

> Diferente do publicado nesta coluna em abril, o nome do executivo promovido a COO na PromonLogicalis é Rodrigo Parreira.

Leia mais:

Conf ira a repor tagem completa em www.i tweb.com.br/iwb/relator iomicrosof t

No alvo dos ataques A melhoria na qualidade dos softwares, que resulta em maior proteção aos dados que trafegam pelos sistemas, forçou criadores de ameaças a se especializarem. Os ataques já não são aleatórios e é cada vez mais comum existirem organizações que trabalham na formatação de mal-wares exclusivamente para roubar dados de companhias. Esta é uma das conclusões da sexta edição do Relatório de Inteligência e Seguran-ça da Microsoft. O documento revela também que o Brasil possui a terceira maior taxa de infecção, com 20,9 PCs para cada mil máquinas, perdendo apenas para a região de Sérvia e Montenegro e a Rússia. O gerente de segurança da Microsoft Brasil, Djalma Andrade, destaca ainda a migração dos ataques dos sistemas operacionais para aplicati-vos. “Sempre se associou vulnerabilidades com sistemas operacionais. E as vulnerabilidades têm migrado para a camada de aplicação, que é uma tendência normal de internet”, explicou. Esta mudança de perfil fez também com que arquivos antes livres de ataques passassem a ser alvos, como o caso dos PDF e .doc. Diante desses problemas, a Micro-soft reforça a necessidade de deixar os sistemas sempre atualizados. Uma dica passada por Andrade é manter o item atualização automáti-ca habilitado, o que evita possíveis esquecimentos. A imagem do Brasil de emissor de vírus e de grandes ondas de infec-ções ainda não mudou. O País continua sendo desenvolvedor e emissor de malware com capilaridade mundial. Dois exemplos clássicos de ameaças desenvolvidas no País e utilizados para roubo de dados são o Win32/bancos e Win32/banker, já bastante conhecidas no território nacional e que figuram no top do ranking.

Além fronteirasAs exportações de TI no Brasil cresceram 75% em 2008, somando R$ 2,3 bilhões. O dado faz parte de um estudo encomendado à IDC pela Brasscom (Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação) sobre o mercado doméstico de off-shore outsourcing. Do total, 93% corresponderam a serviços de TI e o restante a BPO (business process outsourcing). O maior consumidor foram os Estados Unidos, com cerca de R$ 1,8 bilhão em contratação de serviços. Entre os mais representativos estão desenvolvimento de sistemas, manutenção e gerenciamento de infraestrutura, que soma-ram R$ 876 milhões, R$ 608 milhões e R$ 366 milhões, respectiva-mente em exportação. No caso do BPO offshore, o valor chegou a R$ 150 milhões do total gerado.

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Blogs | www.itweb.com.br/blogs

Blogs

Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

Sérgio AlexAndre SimõeS ............................................................................

Líder de práticas de IT Sourcing e IT Governance

da PwC escreveu sobre gestão e postou artigo

falando sobre empreender com valor e agilidade

JomAr SilvA............................................................................

O diretor-geral da ODF Alliance Chapter Brasil

inseriu um review avaliando o netbook Mobo, da

Positivo Informática, e comentou AI-5 Digital

luíS minoru ShibAtA............................................................................

Diretor de consultoria da PromonLogicalis avaliou

o futuro do site de compartilhamento de vídeos

YouTube e o HP iPAQ Voice Messenger

Antonio luiz CAmAnho............................................................................

Sócio-diretor da Camanho Consultores discutiu

medidas práticas para adequação dos gastos em

TI em seu blog sobre benchmarking

ediSon FonteS............................................................................

O especialista em segurança da informação (SI)

escreveu sobre o filme Recontagem, roubo de

informações por funcionários, enumerou dez

falhas em SI e tipificou crimes

guilherme ieno............................................................................

Especialista em direito e sócio da KLA abordou o

conflito da internet e telefonia, o julgamento do

caso Serpro e o desincentivo à inovação

TIM compra Intelig

Como aguardava o mercado, depois de muita nego-ciação e especulação, a TIM Participações anunciou, em 16 de abril, acordo com a JVCO Participações para compra da Intelig Telecomunicações. No mês anterior, o CEO da TIM, Luca Luciani, afirmou durante coletiva de imprensa que seria bom ter a rede da Intelig, sobre-tudo para atender aos clientes corporativos. A tran-sação será submetida à Anatel e ao Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência. Está prevista também a escolha de um dos códigos de longa distância — 41 da TIM ou 23 da Intelig. A TIM acredita que o movimento trará mais compe-titividade e pode acelerar sua estratégia na oferta de serviços convergentes que englobam telefonia móvel, fixa, banda larga e transmissão de TV. Ao incorporar a Intelig, que possui rede de fibra óptica no Brasil inteiro, a TIM planeja economizar despesas com conexão, uma vez que deixará de pagar pelo tráfego nas redes de ter-ceiros. A Ativa Corretora lembra que a TIM gasta em média R$ 700 milhões por ano em aluguel de circuitos e, segundo projeção da própria operadora, poderá reduzir até 50% esse total com a Intelig.

Entrave para TIA questão tributária é um entrave ao desenvolvimento do setor de tecnologia da informação e comunica-ção (TIC) do Brasil. A afirmação é do presidente da Brasscom, Antonio Gil, que aponta que o setor aqui é 53% mais caro do que na Índia. O Brasil é atualmente o oitavo maior mercado interno de TIC, mas ainda apresenta participação reduzida no mercado exporta-dor, devido ao alto custo da mão-de-obra, mais alto do que o indiano, por exemplo. “Por uma série de razões: tem a questão fiscal, a carga de impostos. E, em nível estadual, o ICMS, que pressiona as comunicações, algo fundamental à indústria, com 40% de impostos”, enu-mera. Em 2008, o setor foi ajudado pela desvalorização do real, que tornou os serviços brasileiros mais compe-titivos, explicou Gil.

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Felipe DreherA fabricante de software de inteligência analítica SAS irá alocar US$ 400 milhões em pesquisa e desenvolvimento (P&D) durante o ano de 2009. A quantia representa aproxima-damente 21% das receitas totais da fornece-dora de TI que, no ano passado, faturou US$ 2,26 bilhões. Se tudo correr dentro do previsto, Jim Good-night, CEO do SAS, estima que em alguns me-ses a fabricante terá duas centenas de soluções disponíveis no mercado. Com isto, o executivo espera que sua companhia esteja “armada” para abastecer o mercado com tecnologia de ponta para quando a turbulência financeira global cessar e os clientes retomarem investi-mentos. “Acredito ser um bom momento para investir em P&D”, enfatiza. Dentro dessa afirmação reside o fato de que o SAS não descarta transformar o Brasil em um pólo de desenvolvimento de soluções. Mas Goodnight não define um prazo para que isto aconteça nem detalha possíveis rumos para tal movimento.

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

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Alexandre Hohagen, presidente do Google para América Latina, comenta as estratégias da empresa para computação em nuvem e o crescimento projetado para região

Professor Ricardo Carvalho, da Fundação Dom Cabral (FDC), explica porque a geração Y (também chamada de Millennium ou Net) gera preocupação para as empresas

Presidente da Avaya para o Brasil, Cleber Morais, aproveita o lançamento da arquitetura Aura para comentar o impacto da novidade na estratégia da companhia no Brasil e no mundo

Infraestrutura para redes sociais: Sílvio Meira, cientista-chefe do Cesar e professor da UFPE, explica mecanismos para manter o conhecimento dentro das corporações

ESTRATÉGIA PARA AS MÉDIAS As soluções do SAS sempre tiveram apelo junto às grandes corporações, que necessitavam sistemas robustos para tratar seu considerável volume de dados. Com esse posicionamento, a fornecedora construiu um faturamento de US$ 2,26 bilhões (em 2008). Mas a norte-americana, aos poucos, começa a descer em direção a base da pirâmide. A estratégia para os próximos anos mira também as “300 menores dentre as 500 maiores empresas brasileiras”, indica Márcio Dobal, presidente da fabricante para o Cone Sul. O movimento começou a ser desenhado no plane-jamento global da companhia, em 2007, e contempla produtos formatados às demandas dessa categoria de empresas. A estratégia inclui a oferta de sistemas empacotados, soluções comercializadas no modelo software como serviço (SaaS, na sigla em inglês), além de alianças estratégicas com cerca de 10 reven-das integradoras de sistemas. “Definiu-se atingir 30% das receitas por meio de resellers até 2010”, revela Erica Custódio Rolim, diretora de marketing e alianças do SAS, incumbida de replicar o modelo de vendas indiretas no mercado brasileiro.

SAS destina US$ 400 milhões para P&D

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A EQUAÇÃO É SIMPLES: NA MESMA PROPOR-ÇÃO QUE A TI FICA MAIS REPRESENTATIVA NOS ORÇAMENTOS, ELA DEMANDA MAIS (E ME-LHORES) MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO PARA JUS-TIFICAR SEU VALOR DENTRO DAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS. EM TEMPOS DE ECONOMIA ACELERADA E PROJETOS A TODO VAPOR FICA-VA ATÉ DIFÍCIL ANALISAR SEU DESEMPENHO, JÁ QUE A AVALANCHE DE DEMANDAS EXIGIA MAIS AÇÃO DO QUE REFLEXÃO E SUPORTAR O NEGÓCIO CONSUMIA GRANDE PARTE DO ESFORÇO. OS CUSTOS MUITAS VEZES ERAM OFUSCADOS POR MARGENS GORDAS DE LU-CRO VERIFICADAS NO BALANÇO MENSAL DAS ORGANIZAÇÕES. MAS A RETRAÇÃO NA EX-PECTATIVA DE RECEITA TRAZIDA PELA CRISE FINANCEIRA MUNDIAL FEZ O COMANDO DAS EMPRESAS PARTIREM EM BUSCA DE ALTERNA-TIVAS DE REDUÇÃO DE CUSTOS, PROPONDO CORTES DE TUDO AQUILO QUE NÃO CON-TRIBUÍSSE SIGNIFICATIVAMENTE COM O

RESULTADO. ENTÃO, A POSIÇÃO DESTE DEPARTAMENTO, QUE JÁ DESFRU-

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GestãoReportagem de capa

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27Maio de 2009

O dilema surge na hora de mostrar as contri-buições da tecnologia. Utilizar indicadores que avaliam a área pode servir com uma forma de justificar orçamentos ou até mesmo identificar recursos alocados em projetos que não estejam alinhados às estratégias de negócio e, consequen-temente, podem ser descartados. São comuns em-pregar métricas como tempo de resposta, entrega, acordo de níveis de serviço (SLA, na sigla em in-glês) e disponibilidade para mensurar o desem-penho do departamento baseados nos resultados obtidos por pesquisas no service desk, tempo e qualidade de desenvolvimento de aplicações, ma-nutenção de infraestrutura e processos.

No entanto, nem sempre este conjunto de va-lores “operacionais” traduz a importância da tecnologia frente aos anseios do corpo executivo. “Tudo na TI tem de ser medido dentro de sua con-tribuição ao negócio. Seja reduzindo custo, seja ampliando receitas”, defende o consultor Sergio Lozinsky. Desta forma, é importante que os CIOs estabeleçam relações entre os preços da tecnolo-gia e o seu resultado dentro da organização.

Contudo, analisa o especialista, talvez mais

fundamental que isso, seja conseguir ser compre-endido pelos usuários e pelo board de executivos que, na maior parte das vezes, não consegue ver valor em um conjunto de questões extremente técnicas. “Não adianta criar indicadores se não há espaço político para trabalhá-los. Os resultados precisam ser apreciados por quem deve”, opina.

“É muito difícil avaliar o desempenho da área de tecnologia, assim como é difícil justificar os no-vos investimentos”, comenta Fernando Meirelles, professor FGV — EAESP, citando que, para outras áreas de negócio, a relação entre investimento e seu retorno pode ser mais fácil de ser identificada. O especialista explica que é simples, por exemplo, medir o retorno sobre investimento (ROI) gerado para a produção com a colocação de um torno na fábrica. “De forma geral, as tecnologias são novas e não deixam muitas referências”, detalha. Isto cria dificuldades para separar seu impacto no de-sempenho global da corporação. “Você vê o lucro, mas qual é a participação da TI nele?”, questiona.

Do lado mais tangível, pode-se medir a satisfa-ção dos usuários “comuns” de tecnologia por meio do service desk. Entretanto, os líderes de negócio

<<< olhos >>>

Estar atento e ouvir o que o público pensa sobre a TI pode ser uma das métricas mais úteis

Sem fórmulasMÁGICASFelipe Dreher

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Gestão

— que demandam projetos e (em muitos casos) pagam por eles — precisam de uma análise mais profunda, que muitas vezes transita em conversas e pesquisas de satisfação para entender como a TI atende às demandas e qual o seu nível de aceitação em determinada área.

Surgem iniciativas de misturar métricas oriundas de metodologias de governança, como Itil e Cobit, com indicadores que tocam o balanced scoredcard (BSC) e as avaliações operacionais de TI. Cruzar informações nesta equação pode ajudar a avaliar o investimento em tecnologia sobre receita líquida, variação do custo por máquina e medição de satisfação dos clientes da área. Definir porcentuais ideais deste mix pode tornar mais claro o desempenho da TI. Alinhar a estratégia da área aos objetivos corporativos e buscar uma visão de fora do departamento validando a qualidade dos serviços prestados emerge como uma forma de posicionar-se es-tratégicamente na organização. “Cada CIO adota uma prática, mas sugerimos utilizar indicadores balancea-dos”, propõe Laurence Liu, gerente-sênior da Deloitte.

A consultoria desenvolveu uma metodologia que divide o desempenho em quadrantes, nos quais são contemplados os investimentos estratégicos (voltados à inovação); os que fazem o negócio crescer (com saltos qualitativos da TI); e mais dois blocos operacionais: pro-dutivo (relativo à automatização) e manutenção. A dis-tribuição gráfica facilita a apresentação dos gastos por parte do gestor.

Na visão do consultor, quanto maior o nível de entre-ga de projetos de inovação por parte da TI, mais próxi-mo o CIO está do negócio e maior a contribuição da área na estratégia corporativa. As métricas que surgem nos balanços financeiros são muito significativas para os executivos corporativos sêniores, mas é difícil descre-ver todos os benefícios derivados da TI usando somente indicadores financeiros.

“Não há um conjunto de indicadores comuns, com pessoas usando as mesmas referências”, analisa Lo-zinsky, citando como usual a avaliação do custo de TI frente ao faturamento total da empresa. “A satisfação não é uma receita de bolo nem muito padronizada”, co-menta. Para o consultor as métricas precisam ir além do ROI. “Na TI estratégica, você implementa um produto e uma tecnologia para ganhar mercado, não apenas para reduzir custos”, pontua, dizendo que companhias que tem este procedimento incorporado entre seus indica-dores ainda são exceção da exceção.

DEMONSTRANDO VALORA construção das métricas de avaliação na Villares

Metals começou em 2004, quando José Antonio Fur-tado assumiu o (grande) desafio de vencer um gap de investimentos tecnológicos que permeou a companhia por cerca de 20 anos. Um dos modelos de governança implantados foi o de charge back, onde se coloca o cus-to de TI sob a responsabilidade do usuário. “Se o dono da área não vê valor naquele serviço, ele tem de cortar”, enfatiza, apontando que tecnologia deve ser encarada como um recurso que, se bem usado, gera valor.

Furtado divide as métricas aplicadas na empresa de duas formas: uma mais normativa e outra mais sub-jetiva. A primeira relaciona-se a cerca de 30 controles operacionais padrões que medem, entre outras coisas, disponibilidade de máquinas e atendimento. Já a se-gunda está plenamente atrelada ao impacto da área no negócio. “Esta é muito mais complexa de ser medida”, confessa, citando reuniões estruturadas e periódicas com líderes de áreas usuárias para discutir o desem-penho da TI e a forma como ela pode agregar valor.

Nesse sentido, a abordagem “subjetiva” tenta com-preender como o usuário encara as aplicações dispo-nibilizadas. Furtado revela que toda reunião com cada

— que demandam projetos e (em muitos casos) pagam por eles — precisam de uma análise mais profunda, que muitas vezes transita em conversas e pesquisas de satisfação para entender como a TI atende às demandas e qual o seu nível de aceitação em determinada área.

Surgem iniciativas de misturar métricas oriundas de metodologias de governança, como Itil e Cobit, com

balanced scoredcard (BSC) e balanced scoredcard (BSC) e balanced scoredcard

“Não há um conjunto de indicadores comuns, com pessoas usando as mesmas referências”, analisa Lo-zinsky, citando como usual a avaliação do custo de TI frente ao faturamento total da empresa. “A satisfação não é uma receita de bolo nem muito padronizada”, co-menta. Para o consultor as métricas precisam ir além do ROI. “Na TI estratégica, você implementa um produto e uma tecnologia para ganhar mercado, não apenas para

“Não adianta criar indicadores se não “Não adianta criar indicadores se não há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, há espaço político para trabalhá-los”, Lozinsky, consultorLozinsky, consultor

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Gestão

líder de área, que ocorre com intervalos de dois a qua-tro meses (dependendo da área), começa sempre com a apresentação da missão e dos valores da TI. “Parece meio repetitivo, mas a insistência se dá porque é importante ter em mente a razão primeira de ser de TI”, revela. Ques-tionado sobre qual seria esta razão, o executivo detalha: “Primeiro você precisa fazer com que o tudo funcione”.

O gerente reconhece que tal afirmação pode não soar impressionante ao mercado por refletir aspectos básicos, mas, “se você não passar por este desafio, você perde sua razão de ser”, adiciona. Ou seja, de nada vale um sistema maravilhoso de apresentação de projeto para um clien-te se, na hora de imprimir uma nota fiscal, a impressora falha. Posto isto, o encontro estruturado passa a avaliar ações de TI que não suportam, mas participam do negócio e como elas contribuem para a área usuária, tornando-a mais efetiva, eficiente ou econômica. O objetivo principal é fazer com que o custo de tecnologia seja marginal frente ao resultado da companhia.

As reuniões de Furtado visam a mostrar quanto cada departamento utiliza de tecnologia relativizando estes valores frente ao negócio como um todo. Isto ajuda a di-mensionar o peso de cada área sobre os investimentos totais em TI e sobre o desempenho da companhia. Os resultados são apresentados em gráficos que detalham os investimentos atrelando-os a custo e produtividade para saber se a manutenção de equipamentos e sistemas vale a pena para o gestor de negócio. “Se você não buscar utili-zar as ferramentas no máximo, é melhor repensar”, reve-la. Na Villares, os investimentos em TI são direcionados pela área de negócio. Por fim, há uma reunião aberta para que o gestor exponha sua percepção sobre a TI. “É sempre bom dar a possibilidade de feedback. Todos pontos trata-dos na reunião são resolvidos. Dá um trabalho danado.”

Estar atento e ouvir o que o público pensa pode ser uma das métricas mais úteis para saber a quantas anda a TI. Quando assumiu o departamento na Villares Me-tals, a primeira iniciativa de Furtado foi compreender os requerimentos e as estratégias corporativas a fim de criar um plano aderente. “Como os usuários vinham com pou-ca coisa de TI, eles eram pouco exigentes”, recorda o exe-cutivo. Com o passar do tempo e o andar dos projetos, os

clientes ficaram mais exigentes. “À medida que os níveis de serviço aumentam, as cobranças se elevam.”

Em meio à revolução pela qual passava a TI da indús-tria, os indicadores forneciam mapas sobre o andamen-to dos projetos e quanto faltava para entregar o estava prometido. “As métricas eram claras para definir como eu andava e o quanto me desviava do caminho”, analisa Furtado. A expectativa do usuário neste ambiente de ex-trema transformação foi equacionada com comunicação. “Implantamos um programa de gestão de mudança”, ex-plica o executivo, citando ações como mapeamento dos influenciadores de cada área para identificar (e resolver) eventuais problemas assim que eles aparecessem. Com isso, a TI gerou multiplicadores. “Demandava muita sensibilidade. São percepções sutis”, recorda, listando como sinais de alerta a ausência de usuários-chave em reuniões de projeto e, até, aquelas brincadeiras “casu-ais” nos corredores.

Furtado, da Villares Metals: objetivo principal é fazer com que o custo de tecnologia seja marginal frente ao resultado da companhia

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Deloitte desenvolveu uma metodologia que divide o desempenho da TI em quadrantes, o que facilita a apresentação dos gastos

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31Maio de 2009

CALIBRANDO OS PONTEIROSDurante anos, a área de TI da Doux Frangosul buscou

uma forma de medir o desempenho que fizesse sentido tanto para si própria quanto para o negócio. “Tivemos iniciativas que foram abandonadas depois de alguns anos”, recorda o gerente de tecnologia da empresa, Rafa-el Nicolela, citando como um dos motivos de mudança das métricas o fato de serem muito técnicas. O executivo conta que, há uns 2,5 anos, o início de trabalho de gestão de processo possibilitou identificar iniciativas alinhadas ao core do departamento de tecnologia capazes de fazer a entrega de serviços ao negócio. “Com isto começamos a olhar a TI sob a óptica do usuário, medindo da pers-pectiva de quem recebe os serviços”, diz o gestor.

Falar a língua do negócio ajudou a desmistificar a TI para a Doux, que coloca na intranet todos os meses relató-rios com o desempenho da área. “Depois de alguns anos olhando estes indicadores é possível comparar seus re-sultados — o que permite ao usuário entender situações.”

Contudo, reconhece Nicolela, conversas frente a frente com gestores de áreas ficam mais restritas aos momen-tos de planejamento e definições anuais de prioridades. Na ocasião, um comitê julga a relevância dos projetos que serão desenvolvidos ao longo do ano dentro de um or-çamento previsto. Mas isto não significa que o executivo

Nicolela, da Doux Frangosul: “Conhecer a realidade do usuário é fundamental”

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ioconta que, há uns 2,5 anos, o início de trabalho de gestão de processo possibilitou identificar iniciativas alinhadas ao core do departamento de tecnologia capazes de fazer core do departamento de tecnologia capazes de fazer corea entrega de serviços ao negócio. “Com isto começamos a olhar a TI sob a óptica do usuário, medindo da pers-pectiva de quem recebe os serviços”, diz o gestor.pectiva de quem recebe os serviços”, diz o gestor.

Falar a língua do negócio ajudou a desmistificar a TI para a Doux, que coloca na intranet todos os meses relató-

pectiva de quem recebe os serviços”, diz o gestor.

tanto para si própria quanto para o negócio. “Tivemos iniciativas que foram abandonadas depois de alguns anos”, recorda o gerente de tecnologia da empresa, Rafa-el Nicolela, citando como um dos motivos de mudança das métricas o fato de serem muito técnicas. O executivo das métricas o fato de serem muito técnicas. O executivo

CALIBRANDO OS PONTEIROSDurante anos, a área de TI da Doux Frangosul buscou

uma forma de medir o desempenho que fizesse sentido tanto para si própria quanto para o negócio. “Tivemos iniciativas que foram abandonadas depois de alguns tanto para si própria quanto para o negócio. “Tivemos iniciativas que foram abandonadas depois de alguns

CALIBRANDO OS PONTEIROSCALIBRANDO OS PONTEIROSDurante anos, a área de TI da Doux Frangosul buscou



GestãoReportagem de capa

GestãoReportagem de capaReportagem de capaReportagem

fique o restante do tempo atrás de um e-mail agrupando números. “Conhe-cer a realidade do usuário é funda-mental”, argumenta. Transitar entre os departamentos pode ser uma maneira de melhorar percepções das áreas.

Já na Gerdau, o BSC entrou em operação há cerca de dez anos e des-de então vem sendo usado para medir o desempenho da TI. De acordo com José Inácio Fritsch, gerente-geral de tecnologia da informação da compa-nhia, por meio da ferramenta, o usu-ário consegue enxergar a TI de uma forma mais estruturada e a TI conse-gue se aproximar mais destes clientes. O executivo utiliza ainda uma série de métricas analisadas mensal ou trimes-tralmente por um comitê de TI. “Pro-curamos transformar aqueles indica-dores normais em algo que o negócio consiga enxergar e entender.”

As pesquisas de satisfação, ora or-ganizadas em parceria com o depar-tamento de recursos humanos, podem

ser extremamente úteis em grandes processos de mudança ou integrações. A administração dos budgets também está na mão das áreas de negócio. “A decisão precisa ser do negócio. A TI não pode tomar para si tal postura”, co-menta. Isso tira a visão de que o CIO é o vilão da história.

Chu Tung, CIO da Medial Saúde, conta que na operadora avalia-se o desempenho da TI nas dimensões financeira, de processo e de pessoas. Para o executivo, o primeiro aspecto relaciona-se ao aproveitamento do orçamento para tocar projetos e pode ser automatizado. E o segundo ponto, à capacidade de fortalecer a entrega de resultados. Sobre a dimensão que trata do reflexo da postura dos pro-fissionais frente à organização, Tung comenta: “Costumo dizer que o su-cesso do gestor deve ser medido pelo sucesso daqueles que se reportam di-retamente a ele.”

Independente da técnica usada, ava-liar o desempenho do departamento de TI deve fazer parte das competências do CIO, que, se ainda não tem esta prática, pode aproveitar o momento de redu-ção do número de projetos para avaliar aqueles em andamento. “Começamos a olhar para dentro e, com isto, consegui-mos lançar iniciativas de melhoria de gestão”, comenta Nicolela, mencionan-do que ganhou proatividade frente aos negócios. O movimento também pode ser percebido na Gerdau. “Durante muito tempo trabalhamos para fora, em função da demanda e dos projetos”, reflete Fritsch. O executivo aponta que esta “introspecção” traz oportunidades significativas de melhorias. IWB

Chu Tung, da Medial Saúde: na operadora avalia-se o desempenho da TI nas dimensões financeira, de processo e de pessoas

1. Fale o idioma do negócio para ser compreendido.

2. Entenda como os processos de TI afetam o desempenho corporativo.

3. Compreenda os pesos dos processos e dos

serviços de TI sob a óptica corporativa.

4. Trabalhe junto às áreas de negócio para identi� car o desempenho dentro de

cada departamento.

5. Tente identi� car o retorno da TI e seu impacto no balanço da corporação.

6. Documente processos de medição.

7. Explique para as áreas de negócio as métricas

utilizadas e contextualize o desempenho das áreas de

negócio ao uso da TI.

8. Use as métricas para identi� car as falhas e trabalhe para sanar os

dé� cits.

9. Se um resultado identi� cado não tem

relação prática naquele momento, não a descarte. Ela pode ser útil no futuro.

10. Crie um comitê imparcial e apolítico para analisar o desempenho

da área. Dez d

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1. Fale o idioma do negócio para ser compreendido.

2. Entenda como os processos de TI afetam o desempenho corporativo.

3. Compreenda os pesos dos processos e dos

serviços de TI sob a óptica corporativa.

4. Trabalhe junto às áreas de negócio para identi� car o desempenho dentro de

cada departamento.

5. Tente identi� car o retorno da TI e seu impacto no balanço da corporação.

6. Documente processos de medição.

7. Explique para as áreas de negócio as métricas

utilizadas e contextualize o desempenho das áreas de

negócio ao uso da TI.

8. Use as métricas para identi� car as falhas e identi� car as falhas e identi� car as falhas e identi� car as falhas e identi� car as falhas e trabalhe para sanar os

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9. Se um resultado identi� cado não tem

relação prática naquele momento, não a descarte. Ela pode ser útil no futuro.

10. Crie um comitê imparcial e apolítico para analisar o desempenho

da área.


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Segurança

A teoriA do triângulo dA frAude, de-senvolvido pelo criminologistA donAld cressey descreve três elementos sempre presentes nestes cAsos: o incentivo ou a pres-são, a oportunidade de se cometer fraude e a habi-lidade de se racionalizar os atos fraudulentos. estes três elementos quando combinados aumentam o risco. porém, apesar de estarem presentes em qual-quer lugar e a qualquer hora, em momentos de crise, acredita-se que as circunstâncias que os combinam se intensificam.

embora haja casos nos quais a fraude é legalmente atribuída à empresa, as medidas tomadas para come-tê-la resultam sempre de ações feitas por indivíduos. geralmente, a obtenção de ganhos pessoais é apon-tada como principal incentivo e, quando se trata de manipular os resultados da companhia, se associa o ato ao desejo de se obter bônus maiores.

o fato é que o estímulo básico é bem mais com-plexo. ganho pessoal, por exemplo, é apenas um dos possíveis fatores. muitas vezes, o motivador princi-pal está relacionado à pressão corporativa, à repu-tação pessoal ou ao desejo de ajudar a organização a ser bem-sucedida. outras vezes, está relacionado com evitar perdas de receitas futuras, preservação do emprego e manutenção de poder ou prestígio.

À medida que as pessoas perdem seus empregos ou se sentem ameaçadas de alguma forma, a pressão aumenta assim como o estímulo à fraude. A maio-ria das pessoas é fundamentalmente honesta e, por-tanto, não se motiva por ganhos pessoais indevidos. no entanto, quando o sustento está ameaçado ou o futuro de uma companhia depende do fechamento de um pedido de um potencial cliente, a pressão se intensifica e pode levar pessoas a decidirem por coi-sas erradas, a aceitarem ou oferecerem propinas ou a serem coniventes.

mudanças trazem oportunidades; e mudança é

uma constante nas organizações, principalmente em época de crise, quando o desafio de reagir esta-belece uma dinâmica atípica. As organizações, em busca da redução de custos, têm tomado decisões de curto prazo — projetos suspensos ou retoma-dos repentinamente, funcionários desligados sem se avaliar as consequências de médio prazo. uma dinâmica de altos e baixos.

em mudanças repentinas, o sistema de controles internos se deteriora. com quadros de funcioná-rios reduzidos, os riscos relacionados à segregação de funções se potencializam. da mesma forma, ou-tros controles preventivos e detectivos de fraude e anomalias na organização deixam de existir ou de funcionar com a eficácia esperada. este é o ambiente propício para florescerem oportunidades de fraude.

o terceiro elemento do triângulo é a habilidade do indivíduo em encontrar uma forma racional de justificar, a si próprio e a quem interessar, os seus atos fraudulentos. independente da posição hierár-quica na organização, essa habilidade permite que o indivíduo pratique estes atos como se fora uma ação dentro da normalidade.

o aumento do risco de fraude e de erros nas orga-nizações é uma preocupação de muitas empresas em todo o mundo. este tema tem preocupando dirigentes, investidores, reguladores e governo e exigido atenção da alta administração, dos comitês de auditoria e dos conselhos de administração das empresas.

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Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

O triângulo da fraude

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3 ARTIGOS ESPECIAIS

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CADA DIRETOR DE TI TEM SUA MANEIRA PECULIAR DE COORDENAR O DEPARTAMENTO. A MANEIRA COMO VAI LIDERAR A ÁREA E POSICIONÁ-LA NA COMPANHIA IMPRIME SEU JEITO PARTICULAR — E ISTO VAI REFLETIR DIRETAMENTE EM COMO A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO É VISTA DENTRO DA CORPORAÇÃO. NESTE MÊS, OS CIOS CONVIDADOS PARA ESCREVER ARTIGOS EXCLUSIVOS À INFORMATIONWEEK BRASIL RELATAM HISTÓRIAS QUE ILUSTRAM BEM ISTO. CONFIRA!

MARCAS REGISTRADAS

Adriana Bianca | Rafael Moliterno | Alexandre Carvalho

Como medir a satisfação do usuário? A CIO da Henkel, Adriana Bianca, conta como implementou a fi gura do key account manager nas áreas de negócio

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Benefícios da mobilidade foi o tema de Rafael Moliterno, da Seguros Unimed, que contou case de comercialização em tempo real

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Alexandre Carvalho, CIO da Wyeth, faz balanço dos cem dias à frente da TI na empresa, período em que adotou novo modelo de governança

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CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight


AdriAnA BiAncA é ciO da Henkel para América Latina

Como medir a satisfação do usuário

“Os esfOrçOs e desAfiOs dO depArtAmentO de ti para satisfazer as necessidades dos usuários, como mensurar este desempenho de forma a não superestimá-lo e quanto este retorno dos usuários impacta nas estratégias de ti?”

Escutei certa vez de um professor de marketing a seguinte máxima: “caso seu cliente esteja muito satisfeito é sinal de que você está perdendo dinheiro”. Será esta uma verdade também em se tratando de clientes de TI, ou seja, em relação à satisfação dos usuários para com a área de TI? Eu, particularmente, creio que não.

A inovação na área de tecnologia tem ciclos muito curtos e gerenciar a adoção de novas tecnologias, bem como os custos de TI é um grande de-safio para qualquer CIO. Neste con-texto, medir a satisfação dos usuários é fundamental, porém, é imprescin-dível contextualizar o momento da empresa, para que as expectativas condizam com a realidade.

Portanto, o papel do CIO não é apenas o de implementar soluções de ponta, mas também o de promo-ver a transparência, explicitando sempre os custos e os benefícios de cada solução dentro da estratégia e

do momento da empresa. Trabalhar esta expectativa do usuário tem de ser uma tarefa contínua de comuni-cação a fim de propiciar credibilida-de e confiança na TI.

Nesse sentido, a Henkel implantou na tecnologia da informação a figu-ra de key account managers para cada uma das áreas de negócio. O papel deste profissional é o de estar, cada vez mais, próximo ao centro decisório do negócio e ajustar o rumo da TI adequadamente.

É frequente observar usuários que se sentem provocados em partici-par de uma pesquisa de satisfação quando estão profundamente insa-tisfeitos com algo, porém, aqueles que estão satisfeitos muitas vezes optam por não se manisfestar. Isto faz com que os 93% de satisfa-ção obtidos pela TI da Henkel em recente pesquisa de satisfação dos usuários do help desk tenha sido um grande marco.

Mas 93% de satisfação significa

que estamos perdendo dinheiro? Mais uma vez, não, não estamos perdendo dinheiro, nem estamos gastando demais. Isso é o fruto de um árduo trabalho técnico, mas também resultado de um trabalho de relacionamento, no qual predo-minam a comunicação e o engaja-mento com os usuários na realidade da TI e vice-versa.

Essa credibilidade na tecnologia da informação traz a convergência que as empresas necessitam, tendo na TI um aliado na busca incessante de suas metas. E é aí que a área passa a participar ativamente da estratégia da empresa, desde a per-feita orquestração da infraestrutura básica até a elaboração de planos ambiciosos de crescimento e de liderança através de projetos mais sofisticados.

Mas nunca deixe de escutar seu “cliente”, comunique-se bem em ambas as direções, dessa maneira o investimento será sempre preservado.

HENkEl IMPlANTOu NA TECNOlOgIA dA INfOrMAçãO A fIgurA dE kEy ACCOuNT MANAgErS PArA CAdA uMA dAS árEAS dE NEgóCIO

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Mobilidade para facilitar a vida

Rafael MoliteRno neto é diretor de planejamento da Seguros Unimed

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a tecnologia Sobe de elevadoR, enqUanto noSSa capacidade de acoMpanhá-la eM teMpo Real vai pela eScada. no MíniMo, teMoS de SUbiR eM RitMo aceleRado. a mobilidade corporativa, neste caso, se apresenta como nossa melhor aliada, permitindo a comunicação com a empresa quando se está fora dela. Mais do que, simplesmente, possibilitar o contato a distância, a comunicação sem fio aumenta a produtividade e a eficiência das operações e, consequentemente, resulta no aumento das vendas. não por outro motivo, as empresas estão, cada vez mais, empenhadas no desenvolvimento de suas áreas de ti. os investimentos, portanto, passam a ser prioritários. e serão cada vez mais, segundo estudo do gartner consul-toria, que prevê crescimento de 30% ao ano no número de aplicações móveis em todo o mundo até 2011.

MobiliDaDe criou FaciliDaDes para os corretores que coMercializaM proDutos online

Maio de 2009

os smartphones, note-books, 3G e Wimax, que antes sequer imaginávamos necessários, hoje se mostram indispensáveis em nosso dia-a-dia. responsáveis por impulsionar a força de vendas, vão muito além da verificação de e-mails. são capazes de auxiliar em todo o processo de gestão executiva da empresa.

para citar nosso exemplo, a se-guros unimed, atenta ao mercado e alinhada com as necessidades de suas operações, em fevereiro de 2008, iniciou um processo de avaliação das demandas em mo-bilidade corporativa, que resultou na renegociação do contrato de telefonia móvel. Foram acrescen-tados minutos de voz e pacote de dados ao plano e, também, por meio de uma rFp, o desenvolvi-mento dos aplicativos móveis, que atendeu toda a força de vendas e gestão executiva, com aplicativos como simuladores de cálculo de seguros Vida, agenda, indica-dores de bi e Guia de ramais do complexo unimed, atendendo por volta de cem executivos de negócios. outro fator importante foi a integração do exchange que possibilitou o acesso remoto a to-dos os lugares onde se tenha sinal de telefonia Gprs das contas de e-mail corporativo.

a mobilidade corporativa

criou facilidades também para os corretores que, hoje, podem comercializar produtos online. a e-loja permite desde o preenchimen-to da proposta até sua emissão, com toda segurança e agilidade. sentimo-nos, constantemente, obrigados a oferecer soluções no menor prazo possível. quem nunca se viu diante de um cliente ansioso por uma resposta imedia-ta? ou foi pego desprevenido por não ter as informações solicitadas? a mobilidade corporativa, portan-to, desempenha importante papel neste novo cenário em que vive-mos: da necessidade que temos de estar sempre à frente, inovando.

tão importante quanto se manter atualizado sobre as novida-des tecnológicas é estar atento às regras de segurança, para garantir a integridade das informações. ninguém quer correr o risco de ver dados confidenciais em mãos erradas. Há no mercado softwares capazes de monitorar, proteger e gerenciar os dados que trafegam em sua infraestrutura de ti.

o que dizer, então, às empresas refratárias a estas novas tecnologias de mobilidade corporativa? atenção, colega cio, pois a concorrência é voraz, e não dorme em serviço. Mas não se desesperem: sempre há tempo de mudar, de se reinventar.

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CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight


DesDe que assumi a posição De Cio Da Wyeth inDústria Farma-CêutiCa, em novembro De 2008, iniCiei uma análise estratégiCa Do Cenário em que a área es-tava inseriDa, ConsiDeranDo organização De ti, proCessos e teCnologias. Como resultado desta análise (que culmina com os primeiros cem dias), foi elaborado um plano de ação priorizando as ações estratégicas com o objetivo de nortear a área de tecnologia da informação para os próximos dois anos.

Resultados com goveRnança de tI

A implementAção de um novo modelo de governAnçA de ti gerou por consequênciA um novo modelo orgAnizAcionAl

alexanDre Carvalho é Cio da Wyeth

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entre as ações identificadas como oportunidades, destaco a implementação de processos de ti como itil, cobit e project management em conjunto com a definição de métricas nas dimen-sões de processos, tecnologias, pessoas e clientes. tais mudan-ças já mostram alguns resultados extremamente interessantes em apenas seis meses:

• Aumento da produtividade da célula de outsourcing de sistemas de informação em 20%, facilmente notado pelo melhor desempenho nas entregas e diminuição de backlog;

• melhoria nos níveis gerais de compliance com a implementa-ção de iniciativas de validação de sistemas e tecnologias bem como segregação de funções de erp;

• Aumento na disponibilidade de infraestrutura com o rede-senho/melhora de processos e métricas de gestão da área;

• incremento na eficiência em custos com maior transparência de gastos, além da otimização das despesas de ti e telecom com significativas reduções de opex;

• melhoria nos níveis de servi-ços oferecidos pela área de tec-nologia da informação por meio da renegociação de outsourcing de service desk e sistemas de informação com forte orienta-ção na gestão de processos e projetos; gestão de métricas em projetos de infraestrutura e sistemas de informações.

A base para o sucesso dos resultados acima se deu devido ao componente mais impor-tante da receita: pessoas. A implementação de um novo modelo de governança de ti gerou por consequência um novo modelo organizacional, agora dividido em verticais de negócios — cada uma com seus correspondentes “it Busi-ness partner”.

uma área de service desk com maior foco nos processos de ne-gócio, uma área de compliance mais atuante nas verticais de ne-gócio e uma área de governan-ça / processos permeando toda a organização de ti facilitando importantes entregas para as áreas de negócio foram fatores decisivos para a melhoria da percepção do departamento de tecnologia da informação pelas áreas clientes.

lay CIO inside 2 40 5/25/09 7:14:52 PM


Especial - IT Forum

Fotos: Salete Maso

Dolabela, da FDC: “Ideias sozinhas não valem nada”

Para Dolabela, a época atual pode ser propícia para quem quer praticar o intraempreendedorismo. “Nos momentos de crise nascem oportunidades de inovar”, ressalta. Partindo pelo potencial inovador de empreender, resta ao líder identificar oportunidades dentro das necessidades não atendidas, criar novi-dades aderentes e colocá-las na rua. “Ideias sozinhas não valem nada”, enfatiza, ressaltando que grandes sacadas podem surgir em qualquer brainstorming. “O importante é transformar isto em ação”, pontua o especialista. O problema é que muitas vezes os planos geniais não saem do papel (ou da mente das pessoas).

“Falamos em redes, mas vivemos em hierar-quias, querendo saber quem é o chefe”, reflete o professor, apontando que estruturas corporativas engessadas limitam a ação dos intraempreende-dores, que precisam percorrer caminhos tortuosos dentro do organograma até chegar às pessoas ca-pazes de viabilizar a ideia. “Empreendedorismo é

RevoluçãoDiferente do que muitos pensam, não há necessidade de abandonar a corpo-ração na qual trabalha para empreen-der. É cada vez mais comum a figura do chamado “intraempreendedor” — e este tipo profissional chega ao ambiente de tecnologia da informação.“A área de TI é ideal para empreen-der devido à dinâmica e à velocidade de suas mudanças”, opinou Fernando Dolabela, professor da Fundação Dom Cabral (FDC), keynote speaker da 11ª edição do IT Forum. De 29 de abril a 3 de maio, na Praia do Forte, Bahia, os 153 CIOs presentes ao encontro foram incentivados a desenvolver uma cultu-ra empreendedora e, para isto, tiveram acesso ao conteúdo elaborado com ex-clusividade pela FDC para o encontro.

PaIxão, coragem, Perseverança, rebeldIa,

caPacIdade de sonhar e esForço Para

TransFormar o sonho em realIdade. desTa

mIsTura de adjeTIvos nasce uma FIgura cada

vez maIs valorIzada na socIedade: o

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43Maio de 2009

inversamente proporcional a hierarquia”, comenta Do-labela. Para o especialista, a construção de um ambien-te ideal requer cooperação, parceria e democracia.

A questão é que em uma empresa voltada ao empre-endedorismo, o presidente precisa assumir a missão de suportar as ideias dos funcionários, empregando uma nova cultura do fazer. Isso perpassa por valorizar novas formas de desempenhar tarefas, conferir maior grau de responsabilidade aos funcionários, aproximar as áreas de operação aos clientes e valorizar quem executa. “Se você ficar preso ao seu job description dificilmente fará alguma coisa”, atesta Dorival Dourado Jr., diretor de operações e serviços da Serasa, que contou sua experi-ência empreendedora em painel de cases.

Segundo o professor Dolabela, a academia atrapa-lha o índice de empreendedorismo nacional. “80% dos PhD estão dentro das universidades”, calcula, enfati-zando que esta equação é desproporcional a outros pa-íses. Para o especialista, isso traz consequências sérias

ao Brasil, uma vez que os profissionais com níveis de formação mais elevados são orientados e estimulados a permanecer no ambiente acadêmico. “Formam-se bons operadores, mas não bons empreendedores”, comenta, acrescentando: “É preciso ser, não apenas saber”.

“Empreender não é matéria escolar”, avalia Dola-bela, atribuindo tal atitude a valores desenvolvidos em cada pessoa. Na visão do professor, escolas que não estimulam os alunos a entenderem o que é uma oportunidade de negócio não cumprem sua missão. A questão reside, então, em aprender constantemente e, aqui, entra a importância dos “tropeços” no processo. “Inovação exige liberdade para o erro”, sentencia o es-pecialista, dizendo que os brasileiros têm dificuldade de lidar com o fracasso.

Cultivar atitudes empreendedoras reflete numa refor-mulação do perfil do gestor. “O líder, antigamente, era aquele que ia à frente das tropas. Hoje, ele precisa ter ca-pacidade de acolher”, define Ricardo Carvalho, professor

RevoluçãoRoberta Prescott

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so que vem de dentRo



• Faz as coisas acontecerem• Antecipa cenários complexos• Ouve a intuição• Tolera os erros• Recompensa os sucessos• Compartilha os ganhos• Direciona equipe• Inclui membros da equipe• Faz emergir a experiência• Pratica a diversidade

10 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER EMPREENDEDOR

Foto 2 = Ricardo CarvalhoLegenda

Foto 3 => Afonso CozziLegenda

Foto 4 => foto geral do painel de casesLegenda: Emilio Vieira, Dorival Dourado e consultor Sergio Lozinsky contaram suas trajetórias empreendedoras

Especial - IT Forum

Cozzi, da FDC: uma cultura empreendedora confere responsabilidade aos colaboradores, dá importância ao aprendizado e valoriza os que tomam atitude

“Chegou a hora de utilizar emoção e criatividade nas relações corporativas”Carvalho, da FDC

Leia mais:

Conf ira a cober tura completa do IT Forumcom tex tos, fotos e v ídeos em:www.i tweb.com.br/hotsi tes/i t forum2009.

sor da FDC. O especialista comenta que chegou a hora de utilizar emoção e criatividade nas relações corporativas. Neste ponto, o desafio reside em decifrar enigmas e convi-ver em um mundo de diferenças e paradoxos, de onde se alimenta para empreender e estimular a inovação.

Afonso Cozzi, coordenador do Núcleo de Empreende-dorismo da FDC, conta que o segredo está na forma de transferir a energia necessária para o time. O especialista comenta que uma companhia com cultura empreende-dora valoriza novos jeitos de fazer, confere mais respon-sabilidade aos colaboradores, tem foco nos clientes, dá importância ao aprendizado e valoriza os que tomam atitude. “É preciso ainda tolerância aos erros, recompen-sa ao sucesso e compartilhamento de ganhos.

Gestores de TI que almejam ingressar no intraempre-endedorismo devem estimular o capital humano e social, fazendo o time compartilhar ideias assumindo papéis de protagonistas. Uma das formas de gerar atitudes inovado-ras começa com a transição do mundo das respostas para o das perguntas, fazendo com que o passado deixe de ser mais importante que o futuro. O professor Dolabela, neste sentido, expõe duas questões simples a serem feitas pelo líder aos funcionários: quais os seus sonhos e o que você pretende fazer para tornar esse sonho em realidade? “Sem perspectiva de autoconhecimento é impossível planejar o futuro”, opina Carvalho.

As declarações de Emílio Vian Vieira, que fica à frente da área de TI e operações da Allianz Seguros até junho, corroboram com a opinião dos especialistas. “Uma par-te do que sou tem influência de minhas experiências”, comenta. O executivo cita, ainda, a importância de acreditar nos planos expostos ao time. “O sonho pre-

cisa ser verdadeiro”, reforça, dizendo que tal postura ajuda a manter a equipe motivada quando dificulda-des aparecerem. No novo perfil do líder destaca-se a necessidade de dar capacidade de inclusão a equipe, in-teligência para fazer emergir a experiência e condição para promover a diversidade. Carvalho, da FDC, cita que o Brasil pode levar vantagem nesse novo cenário de liderança. Os executivos brasileiros trazem consigo maior capacidade de adaptação, improviso, flexibilida-de e pensamento circular.

Assim como Emilio Vieira e Dorival Dourado, o con-sultor Sergio Lozinsky contou sua trajetória empreen-dedora no IT Forum. Ao deixar seu cargo na Arthur Andersen e apostar na criação de uma consultoria em microinformática nos anos 80, o profissional mostrou a importância de acreditar nos sonhos. Ao perceber movimentações do mercado e antecipar tendência, Lozinsky despertou interesse no mercado e acabou tendo seu empreendimento incorporado pela Pricewa-terhouseCoopers. Além da presença dos 153 líderes de TI de companhias colocadas entre as 500 maiores do Brasil, o IT Forum, teve o patrocínio de 54 empresas.


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Ao todo, 153 líderes de tI de companhias que figuram entre as 500 maiores do Brasil participaram na 11ª edição do It Forum, que, neste ano, ocorreu de 29 de abril a 3 de maio no Iberostar Praia do Forte, na Bahia. durante os cinco dias de relacionamento, foram realizadas cerca de 2 mil reuniões de negócio e os CIos tiveram 15 horas de conteúdo.

Eles estiveram

Maio de 2009

Tânia Nossa, Alcoa

Claudio Prado, Grupo Santander

Laércio Albino Cezar, Bradesco

Marcos Mazoni, Serpro

Biagio Caetano, Taurus

Gutemberg Pires, Areva

Paulo Mandarino, Eletrobrás

Adriano Alquino, Abyara Brokers

João Batista Araújo, Empresas Rodobens

Alexandre Martins, Contax

José Carlos da Fonseca, Petrobras

Patricia Cox, Bahiagás

Carlos Katayama, Honda South America

Marli Portella, Itaipu Binacional

José Furtado, Villares Metals

Simone Bolina, Telemig Celular e Vivo

Keiji Sakai, JP Morgan

Frederico Wanderley, Casas Bahia

Claudio Fontes, Spaipa

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Especial - IT Forum

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Eduardo Tararam, Cosan

Fernando Jacinto, Caixa Seguros

Marcelo Couto Ferraz, Chevron

Antônio Foschini, Banco do Brasil

Anderson Farias, Amil Assistência Médica

José Luis Padovan, Drogasil

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Marcos Caldas, Gol Linhas Aéreas

Davi Cardoso, Atento

José Carlos Santos, Vale

Nelson Cardoso, BR Distribuidora

Chu Tung, Medial Saúde

Claudio Martins, GM

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Magda Targa, Unimed Porto Alegre

Anderson Cunha, Leroy Merlin

Ademir Piccoli , Procergs

Marcelo Carreras, CPFL

Ulisses Brilhante, Citrosuco

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Especial - IT Forum

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Carlos Lemos, Visteon

Gastão Azevedo, ABB

José Carlos Padilha, Carbocloro

Sérgio Augusto Zaffari, Companhia. Zaffari

Marco Souza, Makro Atacadista

Rubens Bordini, Banrisul

Emílio Vian Vieira, Allianz Seguros

Cibele Tessari, Andrade Gutierrez

Renato Faure, Whirlpool

José Inácio Fritsch, Gerdau

Lisias Lauretti, Tecban

Miguel Marioni, Net Serviços

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Luiz Comar, Azul Linhas Aéreas

Antonio Vega Sandoval, Embratel

Cleusa Yoshida, Caixa Econômica Federal

Dorival Dourado, Serasa

Janet Sidy Donio, Vicunha Têxtil

Fernando Roncolato, Bradesco

Rafael Nicolela, Doux Frangosul

Marcia Beatriz Ruiz Del Frari, Refap

José Parolin, Cargill Agrícola

Mauro Negrete, Gravames.com

João Cumerlato, Construtora Norberto Odebrecht

Roberto Galdieri, McDonald’s

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integra facilmente os sistemas de comunicações de

qualquer fornecedor, em qualquer localização e de

várias formas diferentes, permitindo que a corporação

escolha o ritmo de adoção e migração dos sitemas exis-

tentes para esta nova arquitetura, protegendo assim os

investimentos da empresa já realizados e muitas vezes

amortizados. O lançamento também simplifica o desen-

volvimento e a distribuição das aplicações nas empre-

sas, de acordo com as suas necessidades, abstraindo

da rede de infraestrutura e disponibilizando os recursos

de comunicações de acordo com as regras de negócio

da empresa e perfil do usuário.

essa nova arquitetura permite organizar a comunicação,

agrupando e disponibilizando as aplicações de acordo

com as necessidades de cada funcionário, ou seja, o

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cionária da Avaya, pelos motivos acima mencionados,

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ceita e redução dos riscos operacionais. não é apenas

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quinta-feira, 14 de maio de 2009 17:17:50


For IT by IT

NO JARGÃO ADMINISTRATIVO, O “FECHA-

MENTO” DE UM PROJETO SE DÁ QUANDO O

“RESULTADO PROMETIDO” É ENTREGUE, SE-

GUNDO O ESTABELECIDO NO CONTRATO QUE

FORMATOU O EMPREENDIMENTO. Entretanto, nem sempre a conclusão significa alcançar os resultados previstos no planejamento do escopo. É possível que, por vários motivos, eles se diferenciem do enunciado original ou sejam malogrados, a despeito de todos os esforços.

Vários fatores podem ocorrer para que o fechamento seja conflitante. Contar com um balanço estratégico entre recursos humanos efetivos e terceirizados pode ser de-terminante para a conclusão satisfatória. Colaboradores terceirizados migram de projeto em projeto e baseiam-se num “cronograma de permanência”, de forma que pla-nejam sua empregabilidade. Cada vez que um profissio-nal, deliberadamente, deixa o projeto, faz-se necessária a integração e o treinamento de um novo recurso.

Para evitar que isso aconteça, é estrategicamente rele-vante obter o compromisso dos que compõem a equipe

no sentido de permanecerem até que a aceitação dos resultados seja legitimada – o que pode ser obtido na conclusão de cada etapa, por meio do feedback e do re-conhecimento das contribuições relevantes.

Outro elemento que contribui para que a conclusão do projeto se distancie do planejado reside na perda de inte-resse pelos stakeholders: é por meio dos esforços diários, das interações e da sintonia entre eles que o empreen-dimento se aproxima dos objetivos. O resfriamento no interesse acaba por minar o espírito do time, fazendo diminuir a sinergia, contaminando a execução dos pro-cedimentos e desacelerando a obtenção de resultados.

Neste sentido, algumas ações devem contribuir para estabilizar os interesses: manter os patrocinadores infor-mados sobre o que está sendo entregue a cada subfase e periodizar um plano eficiente de comunicação e inte-ração entre as equipes, a fim de que a informação não circule privilegiadamente em determinados grupos.

O calcanhar de Aquiles é, sem dúvida, o controle dos custos que, essencialmente, existe para reduzir os gastos

SAIBA COMO ULTRAPASSAR OS PRINCIPAIS OBSTÁCULOS QUE PODEM AFETAR OS RESULTADOS DE UM EMPREENDIMENTO DE TECNOLOGIA E QUAIS SÃO AS ALTERNATIVAS PARA QUE A CONCLUSÃO DO PROJETO OCORRA CONFORME O PLANEJADO. Pedro Zanetti

> É engenheiro de telecomunicações> Tem cerca de 15 anos de experiência em projetos sem fio nas Américas> Atualmente, atua junto à área de home and network mobility na Motorola como gerente-regional de projetos

Experiência

Quadro Sinóptico: Concluindo Satisfatoriamente o Projeto... A ÁREA DE APLICAÇÃO:

Gerência de recursos humanos

Gerência de comunicação

Gerência de custos / gerência de aquisições

Gerência do cronograma

Gerência de riscos

O DESAFIO:

Retenção dos times de trabalho

Manutenção do sponsorship

Redução dos gastos

Entrega de resultados com pontualidade

Mitigar os riscos

A ESTRATÉGIA:

Dar feedback, promover o reconhecimento

Monitorar o plano de comunicação e a interação entre as equipes

Permitir novas abordagens advindas do time de projeto e dos fornecedores

Sobrepor / acelerar as fases do projeto sem perder qualidade

Considerar lições aprendidas de projetos similares anteriores

Os desafios na conclusão do projeto

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inesperados ao longo da empreitada. Este controle não apenas trará os cus-tos para o mais próximo possível do planejado, como impedirá despesas equivocadas. Isto deve ser periodica-mente comunicado à equipe que pode ser incentivada a apresentar aborda-gens alternativas de diminuição das despesas. Trazer os gastos aos pata-mares planejados é a essência do ge-renciamento dos custos.

Mais uma ferramenta a ser utilizada com critério é a sobreposição de fases ou fast tracking. Esse método de ace-lerar os acontecimentos esperados (ou marcos) obrigatoriamente “queima” etapas discretas e é extremamente fru-tífero quando usado com parcimônia. Entretanto, há de se cuidar para que não sejam eliminadas fases com algum grau de relevância, vislumbrando-se apenas a economia no orçamento. A qualidade é um ideal que necessita correr em paralelo a todos os esforços.

Do ponto de vista das aquisições,

o escopo de fornecimento de bens e serviços deve prescindir de um pla-nejamento que minimize correções comerciais e garanta a sequência ininterrupta das atividades. A rele-vância dos acordos de fornecimento ao longo do projeto é evitar que rene-gociações suspendam a continuida-de do cronograma, interrompendo a fluência das atividades e distancian-do-as do término. Ainda no campo da intersecção custos—aquisições, é conveniente incentivar o fornecedor a opinar sobre os produtos ou ser-viços originalmente especificados. Exatamente pelo fato dele concentrar mais conhecimento sobre os itens que ofertará, poderão ser descobertas soluções de menor custo e que igual-mente atendam ao projeto, mantidos os patamares de qualidade.

Por fim, é necessário ressaltar que o planejamento de redução dos ris-cos prováveis, identificados antes e ao longo do projeto, revela-se funda-mental na garantia de uma conclusão exitosa e que atenda ao prazo. Estra-tegicamente, lançar mão de projetos similares ocorridos no passado pode ajudar no reconhecimento dos sinto-mas e na formulação de estratégias de resposta e contingenciamento aos eventos negativos.

Maio de 2009

Pedro Zanetti > É engenheiro de telecomunicações> Tem cerca de 15 anos de experiência em projetos sem fio nas Américas> Atualmente, atua junto à área de home and network mobility na Motorola como gerente-regional de projetos

Experiência

Os desafios na conclusão do projeto

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Setorial

POR TRÁS DESTE FENÔMENO, HÁ UMA DÉCADA DE INVESTIMENTOS PESADOS EM TECNOLOGIA E A FORTE PREMISSA DE QUE, NO QUE SE REFERE A PROJETOS DE TI E TELECOM, O MAIOR RISCO PARA AS TELCOS PODE ESTAR EM NÃO INVESTIR NOS MESMOS. A crise econômica não enfraqueceu tal supo-sição, na visão de especialistas. “Nenhuma operadora brasileira, seja fixa ou móvel, cogita parar de crescer e de inovar, e isto não é possível sem a presença de uma TI atualizada e fortalecida”, diz Moacyr Gomes, analista do Gartner. Para ele, o cenário atual de incerteza econô-mica fortalece o papel que a tecnologia já exerce como aliada das telcos em diversas frentes, seja na melhoria de processos de negócios e na geração de receitas, seja na redução de custos internos e aumento de ofertas. Gomes informa que, em termos globais, o crescimento do orça-mento de TI nas empresas de telecomunicação irá variar este ano entre -1,20% e 1,26%. “Não há muita alteração considerando que, nos últimos anos, o volume destes in-vestimentos foi expressivo”, avalia.

O estágio atual do setor no País se caracteriza pela transitoriedade — deixou de ser emergente, mas ainda não está saturado —, pela quase estagnação da telefonia de voz fixa e pela guerra de participação de mercado no segmento móvel. A competição é constantemente atiça-da por fatores que vão desde evolução das tecnologias de comunicação e de convergência — o que gera corrida para lançamento de serviços e preparação para mudan-ças antes mesmo de removidas restrições regulatórias —, até novas exigências legais e fusões e aquisições, entre outros movimentos.

Entre os principais fatores que têm aumentado a com-petição e a pressão das operadoras sobre sua área de TI, Gomes destaca a portabilidade numérica, a nova Lei do SAC, a redução do consumo devido à crise, o surgi-mento, no fim de 2008, de uma supertele nacional com estratégia de marketing agressiva (Oi/Brasil Telecom), a popularização da VoIP e o avanço de empresas de TV a cabo no mercado de voz e dados. “Isto sem contar a pos-sibilidade futura do uso de rede elétrica para serviços de

A CRISE ECONÔMICA E A PORTABILIDADE NUMÉRICA ACIRRAM A BATALHA DIÁRIA PARA CONQUISTA E RETENÇÃO DE CLIENTES E DESTACA AINDA MAIS A IMPORTÂNCIA DA TI NAS TELCOS

Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Por trás da disputa As telecomunicações brasileiras estão em metamorfose desde 1998, quando ocorreu a privatização das estatais do setor. O crescimento explosivo, sobretudo na telefonia móvel, adquiriu características de revolução, na esteira do que ocorreu em praticamente todo o mundo. Enquanto o número de telefones fixos aumentou cerca de 105% de 1998 para 2008, chegando a perto de 42 milhões de linhas em serviço, na telefonia celular as meras 667 unidades existentes em 1990 foram multiplicadas 230 mil vezes. Em abril último, havia no País 153 milhões de celulares ativos, o que, em tese, significa oito celulares para cada dez habitantes.

Por trás da disputa

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61Maio de 2009

Por trás da disputa Por trás da disputa

telecomunicações, entre outras inovações com potencial de aumentar a disputa por clientes”, sinaliza o analista.

Nesse contexto, consegue vantagens competitivas quem avançou mais na or-ganização da TI antes da crise. Segundo Gomes, as operadoras que, nos últimos anos, criaram um elo entre as visões de negócio e de tecnologia por meio de modelos como o eTOM (enhanced Telecom Operation Map, do Telecommunica-tions Management Forum), estão seguramente na dianteira. “Porque padrões como este permitem ações de vanguarda e corretivas de forma muito mais ágil, compatível com este momento”, diz. “Acho que ninguém no mundo implantou o eTOM completamente, mas muitas operadoras já se beneficiam do padrão, inclusive no Brasil”, acrescenta.

Já Pedro Bicudo, sócio-diretor da TGT Consult, acredita que o momento de maior pressão para expansão quantitativa da base de clientes já passou, e que muitas operadoras deverão aproveitar este momento para rever arquiteturas pa-ralelas que foram montadas no ritmo do crescimento vertiginoso dos últimos dez anos. “Os investimentos devem focar mais em CRM, na inteligência do negócio e

Há poucotempo,

você não oconhecia.

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Santoro, da Claro: ciclo dos projetos foram reduzidos de um ano para seis meses. Aposta na velocidade reflete busca pela diferenciação

em outras tecnologias capazes de melhorar a relação com os clientes e possibilitar, talvez, que as empresas descar-tem o título de campeãs de reclamação que mantêm jun-to a órgãos de defesa do consumidor”, salienta.

Bicudo aposta que o mercado de telecom no Brasil deverá se expandir novamente acima do PIB, mas com menos velocidade e com recuo da taxa de investimen-to. Embora ainda não se perceba grande impacto da crise nas operações brasileiras, há pressão a partir das matrizes no exterior. “A maioria das operadoras inte-gra conglomerado internacional para onde enviam re-cursos como forma de compensar perdas lá fora. Isso reduz a capacidade de investimento e leva à revisão de planos”, avalia o executivo.

Menos teMpo Jogar todas as fichas em tecnologias que incrementem

a relação com a carteira de clientes é o que vem fazendo a Claro, braço móvel do grupo mexicano Carso, dono da Embratel e acionista da TV a cabo Net. “O grande foco dos nossos investimentos em TI é atendimento e relacionamento. Neste sentido, estamos aprimorando o CRM e o BI, tanto para conhecimento da base atual de clientes quanto para segmentação de mercado”, diz Ricardo Santoro, CIO da Claro.

Para este ano, uma das prioridades da equipe de San-toro está na consolidação de todas as aplicações envolvi-das no processo de atendimento. “O projeto, que prevê a redução de 12 para apenas quatro aplicações, ainda está sendo implementado, mas já se percebe redução do tem-po de atendimento”, argumenta. A área também prepara

para 2009 proporcionar mais serviços na web, com obje-tivo de levar o cliente a usar cada vez mais a página da operadora para o autoatendimento, nos moldes do que já ocorre com o internet banking.

A pressão sobre a TI está longe de ceder na Claro, em-bora o CIO afirme que a empresa ainda não sentiu efei-tos da crise e que mantém o orçamento previsto para o ano. Com 440 profissionais, a área toca atualmente 130 projetos simultâneos, com o desafio de implementá-los na metade do tempo usual e com a garantia de que não haverá instabilidades ou interferência de um sistema no outro. “O ciclo do projeto agora é de seis meses, e não mais de um ano”, diz Santoro.

A aposta na velocidade baseia-se no fato de que se diferenciar ficou muito difícil na telefonia móvel, um segmento no qual as operadoras atingiram estágio de maturidade tecnológica muito similar. Ou seja, de nada adianta ter tecnologia de ponta, profissionais criativos, portfólio recheado de serviços segmentados e sofistica-dos e marketing agressivo, se a TI não for ágil o suficiente para suportar o lançamento antes dos concorrentes. “O sistema de cobrança da 3G, por exemplo, está baseado em modelo de negócios totalmente diferente e foi implemen-tado em seis meses, com resultados acima do esperado. Também saímos na frente em termos de preparação para a portabilidade e estamos ganhando o jogo, com mais clientes entrando do que saindo”, comemora o CIO.

A Claro foi a empresa móvel que teve mais adições lí-quidas em sua base em 2008 (8,5 milhões de novos clien-tes), e a segunda menor taxa anual de cancelamentos de assinaturas (churn): 32,4% — atrás da Vivo, com 31,2%.

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Mercado telefonia celular no Brasil

VIVO 45.641.46929,70

CLARO 39.586.95525,76

TIM 36.110.37023,50

OI 25.810.10416,80

BRASIL TELECOM GSM 5.950.9483,87

CTBC CELULAR 465.8150,30

SERCOMTEL CELULAR 88.5620,06

UNICEL 18.9160,01

TOTAL 153.673.139

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Holding Número de acessosParticipação (%)

Fonte: Anatel. Dados são de abril de 2009

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A política agressiva na área de preços levou a operadora a desbancar a TIM e ostentar hoje a segunda posição no mercado brasileiro de telefonia móvel (veja box na pág. 62). “Com mais de 39 milhões de assinantes, somos uma das operadoras que mais cresceram no mundo”, diz Santoro. Mesmo assim, a prioridade da empresa não é aumentar a base, e sim a rentabilidade de cada cliente. A parte que cabe ao CIO nes-ta empreitada inclui chegar ao fim do ano com novas funções de BI e CRM totalmente integradas com arquitetu-ra orientada a serviços (SOA), em fase final de implementação. “Além disto, estamos transferindo nosso data cen-ter do Rio de Janeiro para um prédio mais adequado em Campinas, interior de São Paulo”, informa.

Visão completaNa Vivo, a CIO, Christiane Edington,

diz que a tecnologia da informação, considerada core business da opera-dora, também centra esforços na im-plementação de diversos módulos de sistema para atendimento aos clientes, iniciado no ano passado e com finali-zação prevista para este ano. “Trata-

se do projeto que a gente chama Vivo 360°, que permite uma visão do cliente sob todos os ângulos e prevê integra-ção dos sistemas com base na arquite-tura SOA.” Ela conta que a iniciativa integra uma estratégia maior, onde se encontra o grande volume dos investi-mentos de TI para tudo o que se refere ao cliente. Isso inclui a oferta de novos produtos e serviços, além da melhoria na experiência de contato com a Vivo.

Responsável também pelos pro-cessos da organização, a diretoria de Christiane tem neste ano orçamento superior ao de 2008. Sua lista de priori-dades inclui virtualização de servido-res e storage e construção de novo data center capaz de suportar a expansão do negócio pelos próximos dez anos. “Isso mostra o quanto a Vivo acredita no setor e no crescimento”, reflete.

Contudo, a Vivo vem sofrendo impac-to da concorrência e tem perdido clien-tes gradativamente, embora permaneça como líder do segmento. No ranking de abril deste ano, divulgado pela Anatel, a operadora ostenta uma base de 45,6 milhões de assinantes, 29,7% do total. Em julho de 2008, essa participação era de mais de 30%. “A competição é mui-

Maio de 2009

Christiane, da Vivo: em pauta, o projeto Vivo 360° permite uma visão do cliente sob todos os ângulos e prevê integração dos sistemas com base na arquitetura SOA

E hoje, ele ésinônimo de

confiança parao mundo.

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Setorial

to forte entre os players, o que não ocorre com a telefonia fixa”, analisa Christiane. Ela afirma, por outro lado, que mais importante do que conquistar novos clientes é levar a base atual a se conectar mais e a usar mais serviços, au-mentando assim a rentabilidade.

Pioneira na oferta de serviços com características de 3G, desde que inaugurou a sua rede com padrão EV-DO (2,5 G), em 2004, a Vivo se considera amadurecida em ter-mos de TI. “É claro que sempre há muito o que evoluir, mas já contamos com infraestrutura, pessoal qualificado e flexibilidade suficientes para vencer o nosso maior e permanente desafio, que é o time to market, ou seja, uma TI que suporte o atendimento, a oferta ou o plano corre-tos para cada segmento de cliente”, diz.

Na GVT, que opera telefonia fixa em 14 Estados, além do Distrito Federal, a área de tecnologia mantém intac-to o orçamento definido para 2009 e trabalha duro para suportar um significativo crescimento — que destoa da estagnação em que mergulhou a telefonia comutada lo-cal brasileira nos últimos anos. A operadora fechou o pri-meiro trimestre do ano com 190 mil novas instalações, 49% mais do que em igual período de 2008, totalizando 2,09 milhões de linhas em serviço. “O crescimento está acima das expectativas. Mostra que o negócio foi pouco afetado pelo cenário macroeconômico e reflete o posi-cionamento da GVT e seu enorme mercado potencial”, avalia, em comunicado à imprensa, o presidente da ope-radora, Amos Genish.

Em plena expansão territorial, a GVT irá priorizar este ano a atualização do seu sistema de bilhetagem (billing) e, como não podia deixar de ser, ferramentas que incre-mentam o relacionamento com a clientela. Para Alessan-dra Bomura, diretora de sistemas da operadora, a rele-vância da TI é grande em qualquer cenário econômico, porque é ela que suporta a montagem, oferta e cobrança de serviços combinados e diferenciados, aperfeiçoa o

atendimento e permite otimização e controle de cada processo interno da organização, entre muitas outras funções. “A TI torna mais positiva a experiência do clien-te com a banda larga, por exemplo, permitindo que testes e serviços sejam feitos remotamente, e também possibi-lita à operadora acompanhar todo o ciclo de um proces-so interno, identificando gargalos em tempo hábil, por meio de BPM (business process management), só para citar alguns dos nossos investimentos”, diz a executiva.

Roberto Yukio Nishimura, gerente de TI da Sercomtel, que opera telefonia fixa e celular na região de Londrina (PR), ressalta que a competição exige que a tecnologia se modifique constantemente para suportar desde atendi-mento, vendas e provisionamento até controle de ordens de serviços, tarifação e faturamento de produtos. “A cada dia, nossa área de marketing monta uma nova estratégia e um novo plano. A engenharia disponibiliza recursos tec-nológicos que possibilitam os novos serviços, e temos de colocar tudo em prática”, diz. Em sua região, a Sercomtel perdeu terreno para Vivo, Claro e TIM, mas ainda lidera em telefonia fixa. Este ano, a operadora vai estender sua rede para todo o estado do Paraná e, mesmo com a cri-se, a expectativa é de crescimento de base e receitas. “Va-

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Portabilidade, a nova Lei do SAC, a redução do consumo, surgimento de uma supertele nacional, popularização da VoIP e o avanço de empresas de TV a cabo no mercado de voz e dados são os principais fatores que têm aumentado a competição

Oi/Brt 52,2%

Telefônica 27,6%

Embratel 13,9%

GVT 3,8%

CTBC 1,5%

Sercomtel 0,4%

Outros 0,5%

Total 100,0%

Fonte: Teleco/09

Mercado de telefonia fixa no Brasil41,9 milhões de linhas em serviço em março/09

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Alessandra, da GVT: “A TI torna mais positiva a experiência do cliente com a banda larga"

mos construir um novo data center e consolidaremos todos os servidores até dezembro, diz Nishimura, que comanda uma equipe de 68 pessoas, entre internos e terceirizados.

De uma forma geral, a percepção do mercado é que as telcos brasileiras já fizeram os grandes investimentos necessários e estão atualizadas no que se refere à TI gerencial — o que inclui sistemas como o de gestão in-tegrada (ERP). “Se já não há muita diferenciação nessa área, o que sobra diz respeito à qualidade dos serviços e ao relacionamento”, diz o diretor de estratégia e conhecimento da E-Consulting, Daniel Domeneghetti. Ele detalha que a matriz de compe-tição das operadoras tem entre os principais atributos a diferenciação dos serviços que são associados à voz tradicional, conteúdo associado às páginas da web, oferta de apare-lhos e serviços combinados, preços e modelos comerciais e qualidade dos serviços prestados. “O desafio da TI é estar pronta para realizar e supor-tar tudo isso”, finaliza. iwb

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Telecom

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Luís Minoru Shibata é diretor de consultoria da PromonLogicalis e blogueiro do IT Web

AtuAlmente, existem diversAs tecnolo-giAs pArA Acesso bAndA lArgA servindo A todos os tipos de usuários. enquanto fibras ópticas ou cabos atendem à utilização de serviços com menos necessidade de mobilidade e alta capacidade de banda, Wi-Fi oferece mobilidade limitada e 3g, WimAx e lte servem usuários que necessitam de mais capaci-dade de movimentação com desempenho razoável, de-pendendo da cobertura e ocupação da rede. Além disso, uma grande evolução também deve surgir da combina-ção ou integração destas diversas tecnologias.

A verdade é que para os usuários pouco importa a tecnologia que suporta o serviço. porém, fazer as es-colhas tecnológicas corretas para oferecer uma expe-riência diferenciada de serviços será primordial para as operadoras. e mais: precisarão montar uma estraté-gia de oferta de serviços de valor agregado, combinan-do aplicações e conteúdo, evitando, assim, limitar-se a um prover acesso, ou seja, virar um simples “tubo” por onde trafegam voz e dados.

os institutos de pesquisa mostram que o crescimento da banda larga no futuro acontecerá, principalmente, em redes de acesso sem fio, não só pela limitação da co-bertura das redes cabeadas, mas pelo benefício da mo-bilidade e também pela escala — e consequente queda nos preços — dos terminais e serviços. Haverá, também, um aumento no número de novos usuários que adota-rão banda larga sem fio — parte deles em substituição à

fixa — mas principalmente, um aumento explosivo no tráfego de dados. na suécia, por exemplo, o tráfego mé-dio por usuário é de 1 gb ao mês.

uma das formas de entender esta realidade é cons-truir alguns cenários. vamos supor que em breve tere-mos operadoras chegando a 2 milhões de usuários 3g, consumindo, em média, 500 mb por mês: o gargalo será a rede de acesso seja aumentando os custos (capex/opex) ou demandando aquisição de mais espectro. e não para por aí. Haverá, ainda, um aumento de, apro-ximadamente, 15% nos custos de backhaul. este sim parece ser o grande desafio das operadoras nos próxi-mos anos: a operadora mais lucrativa será aquela que conseguir balancear os investimentos em aquisição de espectro adicional, rede de acesso e backhaul.

com isso, deve-se aumentar o interesse por compar-tilhamento de infraestrutura, criação de operadoras virtuais para atender nichos específicos com custos ade-quados, e também a pressão ao governo para abertura de novas faixas de frequência.

um dos papéis do governo — Anatel e ministério das comunicações — é promover a competição e exigir qualidade das operadoras. mas, para que isto aconteça, é também importante que haja uma visão clara das de-mandas futuras, dando condições para que as operado-ras sejam também lucrativas.

Os desafios trazidos pela banda larga


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Anuncio20,2x26,6.pdf 14/4/2009 15:06:45


Na Prática

AstrAZenecA implAntou sistemA de notA fiscAl eletrônicA Antes do prAZo pArA se prevenir de futuros problemAs

Na frenteAdAptAr-se Às mudAnÇAs eXiGidAs por

umA novA leGislAÇÃo nem sempre É tAre-

fA fÁcil. reQuer muito trAbAlHo e, em Al-

Guns cAsos, AdeQuAÇÕes pArA tornAr os

processos ágeis e estáveis, além de evitar problemas. No caso da nota fiscal eletrônica (NF-e) não tem sido diferen-te. Empresas de diversos setores têm se empenhado em atender às especificações da lei brasileira. Em dezembro último, a indústria farmacêutica foi uma das que passou a ter obrigatoriedade. Mas a multinacional britânica As-traZeneca, que optou pelo programa da SAP, adiantou-se e começou a trabalhar com o novo sistema em setembro.

O processo de implantação teve início em junho de 2008 com a escolha de um fornecedor entre cinco opções. O fato de a farmacêutica trabalhar com o ERP da SAP contou para a decisão pelo sistema NFE 1.0 da compa-nhia alemã. Passada esta fase, a implantação se deu em três estágios: upgrade do sistema de gestão, implementa-ção do sistema de notas e, por último e ainda em anda-mento, a automatização da entrada de notas. “O trabalho

foi em ritmo acelerado, já que, inicialmente, o prazo para o setor estar com o sistema em vigor era setembro de 2008, postergado para dezembro pelo governo”, conta o CIO, Rogério Ribeiro.

O executivo explica que a migração para a versão 6.0 do ERP da SAP visou a evitar problemas futuros, uma vez que, na versão anterior, haveria mais riscos, além de um custo maior. “Fizemos a atualização para depois im-plementar o sistema da nota fiscal eletrônica”, completa. A troca da versão ocorreu em 2007 em um projeto feito em conjunto com a IBM.

Terminada a fase do upgrade, o CIO partiu para a im-plementação do sistema NFE 1.0. Além da equipe interna de consultores SAP, Ribeiro — responsável pelo geren-ciamento do projeto — fez um acordo com a consultoria Plaut e alocou alguns consultores para completar o time. “O ciclo, contando a implementação, os treinamentos e os testes durou 2,5 meses”, explica. Depois que o sistema entrou em funcionamento (em setembro de 2008), as pri-meiras duas semanas foram utilizadas para testar e se

Vitor Cavalcanti

21Março de 2009

acalorado sobre o que há de significar o 7 tanto para o Windows quanto para o Li-nux. O último suspiro da Microsoft? Um novo inimigo de peso para o Linux? Uma inspeção detalhada nos mostra que não se trata de nenhuma dessas opções. O Linux traçou seus próprios caminhos no desktop e tornou possível construir netbooks a um custo baixo. Enquanto o Windows 7 vai quase certamente aboca-nhar uma parte deste mercado e impres-sionar os usuários Windows existentes ainda mais, o Linux se torna seu próprio propulsor.

Um especial de quatro reportagens levou toda essa discussão para o IT Web. Ava-liou-se, por exemplo, como o Windows 7 e o desktop Linux se formam um contra o outro, principalmente sob a luz do que veio antes em ambos os lados. Não se tra-ta de uma revisão formal. O objetivo não foi premiar a nova versão do sistema ope-racional da Microsoft tampouco o Linux. Mas sim compará-los lado a lado, para ver o que cada um faz.

Windows versus Linux

Leia mais:

Conf ira a integra da repor tagem em www.i tweb.com.br/iwb/windowsl inux

acessível a qualquer

Tel.: 011 5102 2038 | 011 5505 0049 uuu

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Infra-estrutura da rede WAN – Soluções Juniper


Otimização da banda, contingência automatizada, QoS, gerenciamento de tráfego, UTM, switches de última geração, roteadores.

• Filtro WEB;• IPS/IDP: detects/stops Worms, Trojans, DoS, Recon, Scans;• Anti Spam (Symantec);• Anti Virus (Kasperky);• Stateful Firewall• VPN;• Acess control.

A segurança exigidapelos grandes

tamanho de empresa.UTM Juniper - Na rede WAN só o firewallnão é o suficiente, integre tudo:

lay_www.itweb.com.br 21 4/16/09 8:02:14 PMlay_napratica_astra 68 5/28/09 10:13:42 AM

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AstrAZenecA implAntou sistemA de notA fiscAl eletrônicA Antes do prAZo pArA se prevenir de futuros problemAs

Maio de 2009

Na frente

precaver de eventuais problemas. “Emitíamos a nota em papel e a enviávamos paralelamente em meio eletrônico para a Secretaria da Fazenda. Era uma forma de enten-der o conceito da nota”, detalha. Esse período foi aprovei-tado também para treinar os usuários do sistema.

De acordo com o executivo, operacionalmente não houve grandes mudanças, já que o sistema anterior de notas também era SAP, e os usuários tiveram boa aceita-ção. “Eles levaram no início um ‘susto’ justamente pela falta das impressões em papel contínuo”, lembra, ressal-tando que uma das dificuldades foi fazer com que todos entendessem o conceito. “Os caminhoneiros [que iam re-tirar os produtos] queriam nota e ela não existia mais. Há uma cultura a ser quebrada e as primeiras duas semanas foram usadas para isto”, assinala.

Ainda que não tenha enfrentado problemas opera-cionais, o CIO está alerta do que pode ocorrer. “A NF-e, quando entra em processo, pode ter vários problemas, sendo do sistema ou na transmissão dos dados. Mas te-

mos um backup e um papel moeda que o governo nos autoriza emitir [quando o sistema está em contingên-cia]”, informa. O investimento no novo sistema de notas fiscais ficou em R$ 800 mil e não há previsão de retorno financeiro. Mas, segundo Ribeiro, os benefícios compen-saram: houve redução do trabalho operacional e os clien-tes recebem notas eletronicamente, podendo conferir o pedido antecipadamente, o que resulta em oferecer um melhor atendimento.

A última fase do projeto será feita durante o ano de 2009. Ela consistirá na automatização da entrada de no-tas. A solução já está em desenvolvimento e também será SAP. “Quanto automatizarmos a entrada, haverá ROI, com a diminuição do trabalho operacional.”

Em foco DESAFIO: adequar sistema de notas ao padrão NF-e

SOLUÇÃO: adoção de programa integrado ao sistema de gestão SAP

RESULTADO: redução de trabalho operacional e melhor

atendimento ao cliente

iwb

21Março de 2009

acalorado sobre o que há de significar o 7 tanto para o Windows quanto para o Li-nux. O último suspiro da Microsoft? Um novo inimigo de peso para o Linux? Uma inspeção detalhada nos mostra que não se trata de nenhuma dessas opções. O Linux traçou seus próprios caminhos no desktop e tornou possível construir netbooks a um custo baixo. Enquanto o Windows 7 vai quase certamente aboca-nhar uma parte deste mercado e impres-sionar os usuários Windows existentes ainda mais, o Linux se torna seu próprio propulsor.

Um especial de quatro reportagens levou toda essa discussão para o IT Web. Ava-liou-se, por exemplo, como o Windows 7 e o desktop Linux se formam um contra o outro, principalmente sob a luz do que veio antes em ambos os lados. Não se tra-ta de uma revisão formal. O objetivo não foi premiar a nova versão do sistema ope-racional da Microsoft tampouco o Linux. Mas sim compará-los lado a lado, para ver o que cada um faz.

Windows versus Linux

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A segurança exigidapelos grandes

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Na PráticaNa Prática

Em foco DESAFIO: dar agilidade aos processos e fazer com que procedimentos internos

fossem cumpridos

SOLUÇÃO: adoção do Atos Work� ow, da Lecom, para automatizar processos

RESULTADO: ganho de agilidade nas execuções e cumprimento das regras

DEPOIS DE UM LONGO E DIFÍCIL TRABALHO

DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS, SURGE UM

DOCUMENTO COM AS REGRAS E O PASSO-A-

PASSO PARA CADA ATIVIDADE DENTRO DE

UMA EMPRESA. No entanto, ainda que este conteúdo estivesse na rede, poucas pessoas acessavam o arquivo para saber se estavam ou não de acordo com as diretrizes da companhia. Este era o cenário vivido pela BMW Brasil — mas com uma ressalva importante: o livro dos proces-sos mapeados era físico e carente de atualizações.

Para resolver tal questão e fazer com que funcionários cumprissem as regras estabelecidas, a TI da empresa partiu para a automatização, por meio da adoção de um sistema de workflow. “Era perda de recursos manter a documentação offline, que precisava de atualização há seis meses”, comenta João Guerin, coordenador de com-pras e de TI da BMW Brasil. Automatizar a ferramenta formaliza os processos, o que, na prática, poderia conferir agilidade ao dia-a-dia dos funcionários, além de garantir que as diretrizes estavam sendo cumpridas.

O documento vigente antes da adoção da solução Atos Workflow, da Lecom, empresa especializada em comu-nicação digital, era um livro de processos mapeados e desenhados em 2005, segundo informou Guerin. No fim de 2007, ciente da necessidade de promover mudanças, o profissional iniciou a pesquisa por uma empresa que ofe-recesse a solução ideal.

Em março de 2008, o contrato com a fornecedora já estava selado e, em abril, começou a implementação. A empresa optou por utilizar consultores da própria Lecom e investiu um total de R$ 40 mil. A identificação de me-lhorias para alinhamento com consultores esteve entre os primeiros passos. “Era para entender o que realmente ne-cessitava. Com isso, cortamos processos que não faziam sentido. Alguns deles vinham acompanhados de vários e-mails sem necessidade”, comentou. O plano era iniciar a implantação por partes, totalizando quatro processos em 2008, mas o negócio andou tão rápido que, em dezembro do mesmo, 12 processos estavam automatizados.

Horas extras, por exemplo, que antes necessitavam do preenchimento de um formulário para serem autoriza-das, hoje acontece pelo sistema. Ao fazer o login, a solu-ção pergunta ao funcionário se existe previsão de hora extra para aquele dia. O mesmo ocorreu com a retirada de veículo, que teve a ficha de papel eliminada. “Para o RH foi interessante, pois vários processos não eram exe-cutados, como férias. Automatizamos esses processos”, argumenta. “Outro benefício foi o ganho de agilidade no faturamento, no mesmo volume reduzimos o trabalho em três horas”, acrescenta.

Guerin explicou que a automação é feita junto com o Active Direct, do Windows, o que dá a possibilidade de

BMW BRASIL INVESTE AUTOMAÇÃOE GANHA AGILIDADE E SEGURANÇA

Vitor Cavalcanti

lay_napratica_BMW 70 5/27/09 7:11:32 PM

71Maio de 2009

selecionar usuários e dar permissões somente para os programas que realmente interessam a determinado fun-cionário. Atualmente, 133 empregados usam o sistema. “Não é qualquer um que acessa o faturamento, por exem-plo”, exemplificou. O executivo ressaltou também que o uso do software é tão simples que acabou dispensando a necessidade de treinamento para os usuários. “Fize-mos um manual inicial, mas desistimos do treinamento porque não precisa. Quando vem um funcionário novo, apresentamos a ferramenta e ela já sai usando”, constata.

Além de economizar com a solução, que saiu por va-lor inferior aos projetos apresentados pelos concorren-tes, a BMW Brasil economizou de outra forma: como o software é leve, por ser baseado em Java, não houve necessidade de upgrade das máquinas. Guerin infor-mou ainda que, por ser um processo de automação, a empresa não calculou retorno financeiro, mas garante que “a agilidade nos processos e o cumprimento das regras”, que eram as principais demandas, já compen-sam o recurso investido. IWB

lay_napratica_BMW 71 5/27/09 7:13:31 PM


Na Prática

Banco do Estado do Espírito santo invEstE Em sitE dE contingência para garantir maior confiaBilidadE à opEração

Em foco Desafio: garantir maior segurança a operações críticas

solução: construção de um site de contingência

ResultaDo: espelhamento de 90% dos serviços prestados

os cErca dE 800 mil cliEntEs do BanEs-

tEs (Banco do Estado do Espírito santo)

ganharam um motivo a mais para fica-

rEm tranquilos. O banco investiu cerca de R$ 14 milhões na criação de um site de contingência. O projeto, iniciado em 2005, contemplou a instalação de um main-frame (uma máquina Sun destinada à automação ban-cária), 40 servidores, no-breaks redundantes, um grupo de moto-geradores e toda infraestrutura de telecom de contingência suportada por operadoras distintas.

A instituição movimenta aproximadamente 500 mil contas a cada dia, ocasionando fluxo de um milhão de lançamentos a cada 24 horas. Paulo Cezar Lorenção, diretor de TI do Banestes, comenta que uma parada nos equipamentos ocorrida em 2005 acelerou a deci-são. Até então, banco dependia de um único parque para tocar processos críticos. Os backups estavam em fitas de segurança guardadas em uma sala-cofre no próprio site principal e uma cópia dos dados armaze-nada em outro ponto geográfico.

A integradora de TI Cimcorp desenhou a arquitetu-ra de infraestrutura do parque de contingência em um projeto que teve colaboração de consultores da Unisys e profissionais da área de tecnologia do Banestes. A primeira etapa contemplou serviços mais críticos. Lo-renção destaca que a própria priorização dessas fases consumiu especial atenção para não antecipar serviços menos importantes à operação do banco. Desta forma, os sistemas mais antigos e de processamento mais pe-

sados, como é o caso que rodam no mainframe, foram os primeiros a serem contingenciados.

O site de contingência fica distante 5 km do principal para evitar qualquer tipo de problema. O “espelho” ope-ra praticamente o tempo todo em compasso de espera. Segundo Lorenção, a exceção fica por conta do storage, que replica tudo o que ocorre na estrutura principal.

A TI desenhou um script manual para colocar o backup para rodar, caso todas outras possibilidades falharem. “Muitas pessoas não pensam que, quando ocorrer uma catástrofe, elas podem ser atingidas”, sentencia o diretor. A descrição de um passo-a-passo supre esta carência. “Qualquer um que entenda de informática levantaria o site do outro lado por procedimentos manuais”, enfatiza o executivo, definindo o limite de quatro horas como prazo suficiente para ligar completamente a contingência.

No estágio atual, 90% dos serviços do banco estão es-pelhados. “Os outros 10% são operações menos críticas que devem ser colocados em contingência na expansão do projeto”, explica, apontando que a próxima fase con-templará essas aplicações. “Os clientes não precisam ter a preocupação que os dados podem sumir”, garante Lo-renção. Até porque, com o parque de backup, o Banestes opera em três camadas de segurança, pois as fitas e a sala-cofre não foram abandonadas. (fd) iwb

Trêscamadas de segurança

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Mercado

Maio de 2009

Fo

to: M

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Roberto Carlos Mayer é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional. E-mail: [email protected]

No momeNto de escrever este artigo, fa-zem 72 horas do aNúNcio da aquisição da suN microsystems pela oracle. você quer saber o que a microsoft tem a ver com isso? eNtão, leia até o fiNal!

Não é novidade que a indústria de ti vem passando por um processo de consolidação. a compra da compaq e da eds pela hp a deixou posicionada como principal concorrente da ibm. ambas afirmam serem capazes de fornecer “a” solução completa aos seus clientes, abran-gendo hardware, software e serviços. entretanto, nem ibm nem hp possuem software próprio: suas divisões de serviços implementam aplicativos de terceiros.

a sun possuía uma estrutura semelhante à da ibm, se analisarmos seu portfólio de ofertas: hardware, software básico e serviços associados. Já a oracle era, até dia 20 de abril, uma típica companhia de softwa-re. além do gerenciador de banco de dados, que deu origem à companhia, foram incluídos gradativamente alguns aplicativos, seja por desenvolvimento próprio, seja pela aquisição de outras empresas de software. to-das as compras de empresas de software efetuadas nos últimos anos visaram a construir um portfólio de apli-cativos capaz de fazer frente à sap no mercado norte-americano de médias empresas: um universo de cerca de cinco milhões de companhias.

a compra da sun claramente rompe com esta estra-tégia: ela abre a possibilidade da oracle se posicionar frente a ibm e hp (para o que ela teria que comprar ain-da uma grande empresa de serviços), a um preço (pago pela sun) que seria impensável há um ano. quando a ibm negociava a compra da sun, seu interesse princi-pal era a carteira de clientes, focada na área de governo e de telecomunicações (principalmente no lucrativo ne-gócio de grandes servidores). como a sun não possui um produto de banco de dados para este tipo de clien-

tes, a maioria deles já é usuário do bd da oracle.mas, ao passar a ser produtora de hardware, a oracle

verá mudanças de comportamento de alguns ‘coopeti-dores’: a cooperação com a hp, que inclui por exemplo a venda conjunta de servidores dela com o banco de dados da oracle, certamente será reavaliada. analo-gamente, outros players, como a ibm, devem reavaliar não apenas suas posições no mercado (a ibm começou a atacar as contas da sun desde que ela iniciou a nego-ciação fracassada de compra), mas suas estratégias.

entretanto, a palavra final sobre o sucesso ou fracas-so das empresas é dos consumidores. será decisiva a avaliação deles em relação a perguntas como estas: o ritmo de evolução do hardware da sun nas mãos da oracle será aceitável? qual será a evolução das ferra-mentas de desenvolvimento para o ambiente Java, onde há sobreposição de ofertas da sun com as da oracle? o mysql terá continuidade ou será substituído pela ver-são express do banco de dados da oracle?

Neste processo de reavaliação, os consumidores não deixarão de olhar para alternativas no mercado. e aí entrará em cena um nome considerado até há pouco por alguns analistas como “carta fora do baralho”: o software da microsoft (que roda em hardware como-ditizado). a microsoft será beneficiada, não por mérito técnico, mas por manter sua estratégia em ser apenas uma empresa focada em software.

Microsoft não comprará a Oracle

73

lay_mercado 73 5/27/09 3:24:35 PM

InformationWeek Brasil74

Tech Review People | Jobs | Answers | Companies

Andrew Conry-Murray, da InformationWeek EUA

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O ROI da rede social empresarial

BOB PEARSON ESTÁ CONVICTO DE QUE O SOFTWARE DE REDE SOCIAL — BLOGS, WIKIS, BOOKMARKING SOCIAL — transformará a maneira como a Dell trabalha. Mas o vice-presidente de comunidades e comunicação da fabricante luta para quantificar o valor de negócios destas ferramentas. Quando tais softwares são uti-lizados para conectar clientes e parceiros, há geralmente formas de calcular o retorno do investimento (ROI). Mas quando as empresas oferecem aos empregados elas estão indo muito mais no instinto de que esses aplicativos serão bons para o negócio. “Não é como se você estivesse gerando receita”, avalia.

A escassez das métricas de ROI deveria dar uma pausa aos CIOs. Mas, ao mesmo tempo, os líderes de negócios temem ficar atrás na curva de tecnologia, que é quando os empregados começarem a encontrar suas próprias soluções. Não permita que o cuidado exces-sivo ou o receio derrubem o bom senso. É possível construir cenários onde as ferramentas sociais beneficiem os trabalhadores. Se esses ce-nários ressoarem, um piloto de baixo custo é bom passo a ser dado.

Os aplicativos de empresa de rede social oferecem muitas das apli-cações voltadas aos consumidores sociais como o Facebook, mas com mais controle e vem com características analíticas para medir adoção e uso. Os aplicativos típicos incluem blogs, wikis, perfis de emprega-dos, bookmarking social e tags. Alguns fabricantes se especializam, enquanto outros oferecem aplicativos múltiplos em uma platafor-ma única. Alguns dos softwares estão disponíveis como serviço de cloud, outros são utilizados com o firewall e alguns fabricantes oferecem as duas opções.

CIOs enfrentam dificuldade em medir o retorno sobre o investimento de ferramentas para blogs, wikis ou bookmarking social. Conheça o que alguns diretores de TI fizeram e qual resultado obtiveram

lay_Tech Review 74 5/27/09 6:35:49 PM


75Maio de 2009

O ROI da rede social empresarial

Search

Essas aplicações têm o objetivo de agregar valor de três formas. Primeiro: podem fazer a ponte en-tre as divisões de infor-mações organizacionais e geográficas, movimen-tando conversações de e-mails e hallways e dentro de espaços compartilha-dos como blogs e wikis. Assim, a informação se torna pesquisável, cone-xões são feitas e ideias se polinizam de formas que antes não eram possíveis. As comunidades de in-teresse surgem em volta de um tema ao invés de hierarquias organizacio-nais. Por exemplo, um engenheiro de hardware na Irlanda que faz o ex-perimento com software de código aberto em seu tempo livre poderia fazer o link ao blog no Linux a partir de um desenvol-vedor na Austrália. Mes-mo que o engenheiro de hardware não faça parte da equipe de desenvol-vimento de software, ele poderia seguir as discus-

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Next GenerationExcellence in IT Consulting





5 MELHORES PRÁTICAS | X1. TESTE OS FLUXOS

A adoção em massa dos aplicativos de rede social de consumidores como o Blogger, Facebook, LinkedIn, Twitter e Wikipedia nos leva a perguntar “por que não posso ter algo parecido no meu escritório?”. Eles podem, quer queira quer não queira a empresa oferecê-los. Na falta de ferramentas oferecidas pela própria empresa, os empregados vão eles próprios integrar os aplicativos de consumo às suas vidas, seja projeto de trabalho que rode em um software de código aberto em um laptop de um engenheiro, ou gerentes de produtos construindo um wiki em uma plataforma de colaboração de Web que eles pagam via cartão de crédito. As empresas devem achar útil o fato de experimentar uma rede social com um piloto de baixo custo. As ferramentas de código aberto são amplamente disponíveis para fazer o experimento. Outra opção são os aplicativos hospedados, que são fáceis de rodar e geralmente oferecem um pequeno número de licenças corporativas a um preço bem baixo.

2. ESTABELEÇA EXPECTATIVAS MODESTASPara fazer com que um projeto aconteça, não se empolgue com a hipérbole sobre o poder transformador das redes sociais. Não prometa aos executivos que a rede social empresarial irá desenfrear, chamuscar ou produzir sinergia de qualquer coisa. Descreva o projeto como piloto, com a opção de ser retirado depois de um trimestre ou dois se não funcionar. Descreva uma duas melhorias que você acha que serão atingidas. Estabeleça objetivos razoáveis para a adoção de usuário, e fazer a utilização inicial com alguns times que estão ávidos por este tipo de ferramentas. A manter um olho aberto para medir o valor de negócios. Pode-se não esperar produzir números brutos de um piloto, mas o gerenciamento corporativo quer conhecer o payback ao fim da linha.

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5 MELHORES PRÁTICAS | X3. NÃO DEIXE QUE O RECEIO

ESTRANGULE O CRESCIMENTO Muitas organizações estão receosas em dar voz aos empregados pelo fato de não saberem o que eles vão dizer. As empresas também se preocupam com empregados que possam exagerar no aspecto “social” destas aplicações. Você pode se sentir tentado a policiar com vigor todo o conteúdo gerado pelo empregado, seja por monitoramento ou por posts pré-aprovados. Resista à tentação. Os empregados precisam de tempo para crescer confortavelmente com suas opiniões, compartilhando ideias e participando de conversas relativas à empresa.

4. RESISTA À EXCLUSIVIDADEAs unidades ou equipes de negócios podem querer construir comunidades muradas, mas o método derrota o propósito de uma rede social. Len Devanna, diretor de estratégia de web da EMC, diz que a maioria das pessoas que vem a ele para iniciar uma comunidade quer que esta seja fechada a todos os outros. Mas ele recua. “99,9% de nossas comunidades estão abertas para todos os empregados, apesar da inclinação de fechá-las”.

5. NÃO SE ESQUEÇA DA PESQUISAA pesquisa dá suporte ao valor das plataformas de redes sociais. Um índice ou um motor de busca não muito bons tornarão as aplicações menos úteis. A medida que investigamos os produtos, filtramos os fabricantes em suas capacidades de pesquisa e road maps. Assegure-se que o motor de pesquisa permite feedback gerado pelo usuário, porque o ponto da rede social nos negócios é deixar as pessoas oferecem informações dentro da relevância de conteúdo e pessoas. Um bom sistema de pesquisa também ajuda a evitar que sua plataforma se torne outro silo, então, considere a pesquisa federativa. O ideal seria um motor de busca dentro de uma plataforma de rede social capaz fazer o índice de conteúdo em outros sistemas, motores de busca de terceiros empurram os resultados de outros repositórios de informação e ser aberto para pesquisas de outros motores.

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sões e compartilhar ideias. “Não havia meios para essas conversas há dois anos,” diz Len Devanna, diretor de es-tratégia de web da EMC, que começou a utilizar o social business software da Jive no fim de 2007.

A segunda forma de como os apli-cativos sociais oferecem valor de ne-gócios é deixando as pessoas agrega-rem contexto aos armazenamentos de informação, que ajudam os outros a identificar o que é útil e podem tor-nar os resultados de pesquisas mais relevantes. Tags, bookmarks sociais e outras ferramentas de networking ajudam a organizar uma avalanche de informação. “Se você está no de-partamento de pesquisa e desenvol-vimento, é bom olhar os links que o líder de sua equipe ou cientista-chefe de um projeto tenham postado”, diz Dave Biersach, diretor-associado da Pfizer, que utiliza o Scuttle, um paco-te de software de código aberto para bookmarking social.

Terceira forma: a enterprise social networking ajuda as pessoas a se conectarem aos colegas. Devanna, da EMC, encoraja a preencher perfis detalhados em uma plataforma Java, porque essa informação vai para o motor de pesquisa que permite aos usuários encontrarem colegas com conhecimento específico de domínio. Os cientistas da Pfizer farão pesqui-sas de pessoas para verificar se outro cientista trabalhou em algum com-posto em particular, diz Biersach.

Os casos de uso descritos mostram

o potencial de valor de negócio das redes sociais empresariais , mas elas são métricas muito difíceis de serem mensuradas. Para algumas empresas, tudo bem, porque ninguém está pe-dindo justificativa de custos — ainda. A EMC está no período de lua-de-mel. “Tenho de seis a 12 meses antes que tenha de quantificar o bruto de econo-mia, e não estou muito certo de como vou fazer”, diz Devanna. Mas ele tem algumas ideias. Uma das métricas é a adoção do usuário. A EMC tem mais ou menos 10 mil documentos wikis e 3 mil blogs em suas 150 comunidades de tópicos e outros 15 mil estão de olho nas conversas ou consumindo conteú-do, mas ainda não postaram nada.

A adoção não necessariamente está ligada ao ROI. Quando Devanna final-mente terá de oferecer alguns núme-ros, ele espera ser capaz de apontar o decréscimo em volume de e-mails e ar-quivos na rede da empresa e a redução resultante de custos de armazenamen-to. Ao invés de um PowerPoint de 20 MB ser enviado para lá e para cá entre dez colegas, ele pode ficar em um espa-ço comum de trabalho onde as pessoas possam postar comentários.

Devanna acredita que as redes so-ciais também ajudarão a EMC a con-seguir novos produtos para serem co-mercializados de forma mais rápida. Antes que estes aplicativos estivessem disponíveis, as ideias de produtos pingavam entre um grupo limitado de empregados. Agora eles podem aparecer em uma plataforma com 25

Search ROI Search

lay_Tech Review 77 5/29/09 11:52:46 AM




mil pares de olhos atentos. A teoria é que as boas ideias se validam e as más são descartadas mais rapidamente, o que leva a um desenvolvimento de produto mais rápido. Entretanto, é uma teoria que ainda precisa ser provada.

Wiki corporativoA Pfizer tem um wiki empresarial, chamado de Pfi-

zerPedia, que começou como um projeto paralelo de al-guns cientistas na unidade de P&D global, diz Biersach. O wiki, que roda em software de código aberto Media-Wiki (o mesmo software do Wikipedia), cresceu tanto em popularidade que se tornou uma plataforma de TI suportada formalmente. Tem mais de 2,3 mil usuários entre diversos grupos de negócios, incluindo vendas, TI e manufatura, que o utiliza para criar bases de conheci-mento e compartilhamento de documentos.

A Pfizer também tem um blog empresarial há três

anos que roda no Drupal, software de gerenciamento de conteúdo de web. Os executivos da farmacêutica uti-lizam o blog, que está com 10 mil visitas por mês, para se comunicar com os empregados sobre as atividades de negócios da Pfizer. Além do wiki e do blog, os book-marks sociais do site interno da Pfizer permite aos em-pregados compartilhar links ao conteúdo e websites que eles acharem relevantes para seus trabalhos.

A empresa também se aproveita das características de rede social construídas no SharePoint, que permite aos empregados criar perfis pessoais. Os departamentos e equipes de projetos podem também criar blogs e wikis associados com domínios específicos de negócios.

Apesar do investimento da Pfizer em ferramentas de rede social, Biersach diz que não é impossível calcular o ROI. Pelo contrário, ele mede o valor pelo quanto os apli-cativos se agregam às rotinas diárias de trabalho até que eles não possam imaginar viver sem eles. Como a EMC, a Pfizer mensura o número de usuários e a frequência de utilização. Dos 98 mil empregados, 63 mil são usuários regulares do SharePoint e a empresa tem mais de 6 mil sites ativos na plataforma.

A equipe de Biersach define um site como ativo se ti-ver mudanças nos últimos 30 dias. “Se um sistema tem 3 mil usuários e outro, 60 mil, mas o de 3 mil é o que tem tido análises clínicas e o que vem sendo utilizado diariamente, temos de fazer a análise no fator de valor qualitativo”, diz Biersach.

Outra medida é o número de aplicativos que podem ser conectados de forma que aperfeiçoe a produtividade. A Pfizer está considerando o uso de web services entre o SharePoint e os aplicativos de CRM da Siebel para postar uma lista diária de visita de vendas nas páginas de perfis do MySite profile. “Se um sistema é altamente integra-do a outro, isto é indicativo de alto valor”, diz Biersach. Além disto, para mensurar valor das ferramentas de rede social também se pode relacioná-las às melhorias de processos ao invés de economia de tempo ou ganhos

Escolha o sEu| XVeja exemplos do que

os fabricantes de redes sociais oferecem Drupal: Blogs e perfisConexões IBM lotus: Blogs, perfis, bookmarks sociais, comunidades e maisJIve softWare: Wikis, blogs, perfis, bookmarks sociais, tags, discussões e maisMICrosoft sharepoInt: Wikis, blogs, perfis e comunidadesneWsGator: sharepoint add-ons para tags, tag clouds, expert search, discussões e maissCuttle: bookmarking socialsoCIaltext: Wikis, blogs, perfis, bookmarks sociais, e microbloggingtellIGent: Wikis, blogs, perfis, grupos e comunidades, análises sociais e mais



79Maio de 2009

Search ROI Search

de eficiência. O departamento de TI da Pfizer criou um wiki onde os usuários podem pesquisar soluções para pro-blemas comuns de laptop e desktop em vez de ligar para o help desk. En-quanto Biersach não tem dados brutos para quantificar a redução dos tickets de help desk por causa do wiki, ele sabe que pessoas o estão utilizando e tem a evidência que resolveram pro-blemas sem ter que abrir um ticket.

De forma similar, um dos wikis empresariais da Pfizer leva os desen-volvedores a dar passos no sentido de checar o código fonte em um repositó-rio, que ajuda a empresa a melhor ge-renciar seu software proprietário.

Considere trazer as ferramentas de networking para sua empresa e os ge-rentes corporativos cuidadosos ten-derão a levantar algumas questões. Além da falta de formulas confiáveis de se medir o ROI, há a má fama de aplicativos similares como o Face-book e o Twitter.

As redes sociais também levantam questões de política no controle de conteúdo, conformidade e modera-ção do comportamento do empre-gado. São preocupações relevantes. A maioria destes aplicativos oferece controles básicos de acesso e gerencia habilidade de usuários para editar, copiar e compartilhar conteúdo.

Ao mesmo tempo, ninguém quer perder uma vantagem competitiva em potencial. Em um estudo do Bur-ton Group com 21 empresas, a maio-

ria acredita que as iniciativas de rede social emperram na indústria ou no mercado em geral. A Deloitte, em suas previsões de tecnologia para 2009, es-pera um explosão de ferramentas de rede social, trials e criações internas como também nas agencias governa-mentais norte-americanas.

Os líderes de negócios também sa-bem que as redes sociais acharão seu caminho dentro das empresas mesmo que a TI não as ofereça. Ainda mais que Facebook e Twitter são sites grátis de espaços de wiki, blog e colaboração, ou custam o barato o suficiente que um gerente de produto pode comprar uma meia dúzia de contas com um cartão de crédito e fazer o upload do Road map dos produtos do próximo trimestre em cinco minutos. Mesmo que o ROI não seja claro como cristal, os gerentes de tecnologia podem ser tentados a investir nestes aplicativos para manter os empregados longe de sistemas públicos de adoção que estão fora do controle da empresa.

A web confunde os limites entre amigos e colegas de trabalhos, casa e escritório, público e privado.

Os empregados podem e terão acesso a blogs, wikis e ferramentas que permitam com que se comuni-quem, colaborem e compartilhem informações. A questão do resultado real pode ser: o quanto vale a pena para você ter empregados que utili-zam estes aplicativos que você con-trola e gerencia? cmp


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A Revolução dos q-bits

Muito se fala sobre uma possível quebra de paradigmas trazida com a computação quântica, mas poucos livros abordam o assunto de forma clara e precisa. Por isso, Ivan S. Oliveira e Cássio Leite Vieira preocuparam-se em explicar para leitores comuns os conceitos, avanços e promes-sas dessa área cientifica por meio de uma narração ficcional ambientada na segunda metade do século 21. O livro parte das ideias da física quântica e chega as gran-des conquistas das máquinas que origina-ram essa nova lógica computacional.

Editora: ZaharPreço sugerido: R$ 29,90

A Brief History of the Future: A Brave and Controversial Lookat the Twenty-First Century

Jacques Attali, presidente do Banco Europeu para Reconstrução e Desenvolvi-mento, analisa nove períodos distintos da história humana e aponta rumos e desti-nos para o nosso século. Em um exercício de futurologia fantástica, o livro discorre sobre o desaparecimento dos países, lutas de classes e uma guerra mundial. Passada a catástrofe, o autor prevê o surgimento de uma nova classe de cidadãos inovado-res e altruístas. No fim das contas, a tese utópica de Attali soa mais divertida do que plausível.

Editora: Arcade PublishingPreço sugerido: US$ 25

InformationWeek Brasil

Tem horas que apenas a técnica não basta aos negociadores que almejam o sucesso. Nestas situações, sobressaem-se os gestores com maior capacidade de compreender as sutilezas das relações humanas. O livro de Anthony Mersino ensina a usar habilidades interpessoais para obter mais das pessoas com as quais você trabalha e atingir melhores resultados com menos esforço, reconhe-cendo o papel e o valor das emoções no ambiente corporativo e a forma como elas influenciam as decisões.

Editora: M.BooksPreço sugerido: R$ 69

Inteligência Emocional Para Gerenciamento de Projetos

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Virtualização é apenas parte da batalha para a efi ciência.

Princípios da Arquitetura InfraStruXure® Pronta para Aplicações de Alta Densidade.1 Sistemas de rack compatíveis com alta

densidade.

2 PDUs de medição no nível de rack.

3 Gerenciamento de temperatura no rack.

4 Software de gerenciamento centralizado. (Não exibido na imagem.)

5 Software de operações com previsibilidade do gerenciamento da capacidade.(Não exibido na imagem.)

6 Tecnologia de refrigeração InRow®.

7 No-breaks fl exíveis e escaláveis.

Tenha o APC InfraStruXure® como base de todo seu data center ou sala de servidores, ou implemente em grandes data centers já existentes.

Você pode implementar racks de alta densidade agora.

Figura 1

Efi ciência e Virtualização Seus servidores são efi cientes, mas e sua energia e refrigeração?

Servidores Pré-virtualização

Servidores Pós-virtualização

Obtenha efi ciência com servidores, energia e refrigeração.

Utilização correta do servidor

Dimensionamento correto de energia

Dimensionamento correto de refrigeração







Servidores Virtualizados com Energia e Refrigeração

O superdimensionamento de energia e refrigeração

pode anular a efi ciência obtida pela virtualização

Dimensione corretamente a energia e refrigeração do seu ambiente e garanta maior efi ciência.

LEGENDA ESQUEMÁTICA:

UNIDADES CRAC

RACKS DE DENSIDADE PADRÃO

NO-BREAKS CENTRALIZADOS

ZONAS COM INFRASTRUXURE® PARA ALTA DENSIDADE

CAPACIDADE/USO DE REFRIGERAÇÃO

SERVIDORES

CAPACIDADE/USO DE ENERGIA

Virtualização está aqui para ficar.E não é para menos – a virtualização permite a economia de espaço e energia, e ainda

possibilita que você maximize seus recursos de TI. Mas pouco espaço pode virar

alto custo. Servidores virtualizados, mesmo que com 50% de capacidade, requerem

atenção especial em termos de refrigeração, independente do tamanho ou localização.

1. Calor: Consolidação de servidores cria maiores densidades – e mais calor – por rack,

além de risco de downtime e falhas.

2. Inefi ciência: Refrigeração perimetral não alcança os pontos de calor dentro dos

racks. E a super-refrigeração é cara e inefi ciente.

3. Eventos de potência: Cargas virtuais se movem constantemente, sendo difícil

prever a energia e refrigeração disponíveis, podendo gerar danos na rede.

A maneira certa para virtualizar.

Com a nova arquitetura InfraStruXure® HD-Ready, você pode ter aplicações de alta

densidade refrigerando a fi leira de alta densidade virtualizada, controlando a potência

no nível de rack, e gerenciando o sistema com software avançado e com simulações.

Embora a virtualização gere uma economia de energia, a verdadeira efi ciência também

depende das efi ciências relativas de potência, refrigeração e servidores. Dimensionar

alguns, e outros não, (veja fi gura 1) é o mesmo que desperdiçar a economia de

efi ciência. Para dimensionar corretamente, conte com a efi ciente e modular arquitetura

InfraStruXure® HD-Ready e neutralize o calor desde a fonte. Os equipamentos estarão

mais seguros e mais efi cientes, operando perto de 100% de sua capacidade.

Não agonize, virtualize!

Não perca tempo! Com a arquitetura InfraStruXure® HD-Ready, todo mundo pode

virtualizar, a qualquer hora, em qualquer lugar. Experimente!

Por que 85% das empresas líderes preferem a arquitetura InfraStruXure® em vez de projetos tradicionais de data centers? Descubra no site www.xcompatible.com

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©2009 American Power Conversion Corporation. Todas as marcas são de propriedade de seus respectivos proprietários.Al. Xingu, 850 • Barueri • São Paulo, SP • CEP: 06455-030 • Site: www.apc.com/br • E-mail: [email protected]

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As seguintes soluções foram testadas e funcionam melhor com o APC InfraStruXure®. Visite o site www.xcompatible.com para saber mais.

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A internet 2.0, que permite que você não somente busque informAção, mAs contribuA, oferece A tecnologiA pArA nos AjudAr A AperfeiçoAr As hAbilidA-des, geniAlidAdes e inteligênciAs hu-mAnAs de forma mais eficiente e eficaz do que qualquer coisa que tenhamos testemunhado antes.

por mobilizar o conhecimento coletivo, capaci-dade e recursos envolvidos nas amplas redes de participantes, as empresas mais espertas podem conseguir grandes coisas. As pessoas, presas nas estruturas organizacionais, podem ser libertas para compartilhar conhecimento e genialidade. e mais: as companhias podem ir além de seus limites em direção ao vasto mundo de trabalho disponível na economia global. seja desenhando um avião, mon-tando uma moto ou analisando o genoma humano, a habilidade de integração de talentos individuais e organizações está se tornando a definição da com-petência para gerentes e corporações.

mesmo com a crise econômica atual, estamos numa luta mais acirrada por talento, como as em-presas que dependem do conhecimento dos traba-lhadores. mas, em dez anos, quando os empregados de meia idade e mais velhos se aposentarem, não te-remos a geração da internet — aqueles com menos de 30 — para preencher as lacunas de gerenciamen-to recentemente preenchidas.

para se ganhar a guerra pelo talento, as empresas terão de repensar a maneira que lidam com os em-pregados, do primeiro contato até depois que eles deixam a empresa. vou chamar isto de talent 2.0.

repense na autoridade. seja um bom líder (exem-plo: coach, mentor, facilitador, gerenciador), mas entenda que em algumas áreas, você será o aluno e o empregado da geração da internet (net gen) será o professor. os net geners precisam de muito feedback, mas o reconhecimento deve ser autêntico. elogio vazio não funciona.

repense o recrutamento; inicie os relaciona-mentos. não gaste dinheiro com propaganda para talentos. utilize as redes sociais com base na confiança para influenciar os jovens em rela-ção à empresa.

repense o treinamento; engaje o aprendizado de longa duração. melhor que programas tradicionais de cursos que são separados do trabalho, busque reforçar o componente de aprendizado de todos os jobs. para alcançar isso, estimule os empregados a escrever no blog.

não proiba o facebook ou outras redes sociais. descubra o quanto se pode direcioná-los. novas ferramentas como wikis, blogs, redes sociais, jams, telepresença, tags, filtro colaborativo, rss feeds podem ser o cerne de um local de trabalho de alto desempenho.

repense os processos de gerenciamento e dese-nhe empregos e trabalhos no sentido da colaboração. ofereça aos net geners uma oportunidade para se colocar as ferramentas colaborativas em uso.

A nova webInovação

InformationWeek Brasil

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Don Tapscott é presidente da nGenera Innovation Network, coautor de Wikinomics e de outros dez livros na área de negócios

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