InformationWeek Ed. 217

TELECOMEm um cenário de competição acirrada, as movimentações da TI das operadoras

GRUPO SANTANDERÀ frente da TI, Claudio Prado explica a integração com o Banco

REDES SOCIAISConheça como alguns CIOs medem o ROI das ferramentas de colaboração

INTELIGÊNCIAANALÍTICA

NA CORRIDA PELO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO — BASE DA TOMADA DE DECISÃO —, A ORDEMÉ ESTRUTURAR UMA ARQUITETURA QUE COMBINEDIVERSOS SOFTWARES COMO BI, BUSINESS ANALYTICS E PERFORMANCE MANAGEMENT PARA TRANSFORMAR DADOS BRUTOS EM INFORMAÇÃO VALIOSA

GARCIA, DIRETOR DE TI DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR: “Não nos interessa mais apenas olhar o passado, temos de perceber o

futuro e fazer propostas com base no que está por vir”



INTELIGÊNCIA

NA CORRIDA PELO CONHECIMENTO ESTRATÉGICOANALÍTICA

NA CORRIDA PELO CONHECIMENTO ESTRATÉGICOANALÍTICA

— BASE DA TOMADA DE DECISÃO —, A ORDEMÉ ESTRUTURAR UMA ARQUITETURA QUE COMBINE— BASE DA TOMADA DE DECISÃO —,É ESTRUTURAR UMA ARQUITETURA QUE COMBINE— BASE DA TOMADA DE DECISÃO —,

DIVERSOS SOFTWARES COMO BI, BUSINESS ANALYTICSPERFORMANCE MANAGEMENT PARA TRANSFORMAR

DADOS BRUTOS EM INFORMAÇÃO VALIOSA

GARCIA, DIRETOR DE TI DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR: “Não nos interessa mais apenas olhar o passado, temos de perceber o

futuro e fazer propostas com base no que está por vir”

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TI NA AMAZÔNIA CIO da Alcoa detalha o projeto de infraestrutura para mina de bauxita de Juruti

NETBOOKS Eles vieram para fi car e têm uso corporativo: saiba como estão revolucionando a indústria

CARREIRA Redes sociais também servem para recolocação no mercado de trabalho

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | J u l h o d e 2 0 0 9 - A n o 1 0 - n º 2 1 7

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De 24 a 27 de setembro, você tem (literalmente) hora marcada com os 80 principais executivos de TI das médias empresas brasileiras (selecionados entre 501 e 1.000 noranking da revista Exame). Trata-se do IT Forum MB, um encontro único, estratégico ondevocê participará de reuniões one-to-one para fazer grandes negócios acontecerem. Conheça os

7 diferenciais do IT Forum MB e entenda porque, definitivamente, sua empresa não pode

ficar de fora deste encontro exclusivo que dá resultado.

� InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

Juruti é uma cidade com cerca de 34 mil habitantes, que fica encravada na floresta amazônica, no oeste do Pará. desta localidade remota e precária parte um dos maiores desafios da gerente de informática da alcoa para américa latina, tania nossa: ajudar na construção da infraestrutura para a mina de bauxita que a companhia vai começar a explorar neste ano. com alto astral e cheia de energia, a executiva mostrou, durante a conversa com InformationWeek Brasil,na sede da IT Mídia, em são Paulo, que acima de tudo os líderes devem preocupar-se com o desenvolvimento de seu time e que as pessoas têm de deixar claro seus objetivos de carreira e do que são capazes. foi exatamente o que ela fez, quando, em 2004, expôs aos chefes que se sentia pronta para desafios maiores. e eles vieram. hoje, tania responde pela ti da america latina, reportando-se para o cio global e ao cfo do brasil. recentemente, teve seu trabalho reconhecido ao ser indicada entre os 50 executivos mundiais de tecnologia mais estratégicos pela InformationWeek EUA.

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TAnIA nossA — tivemos de fazer tudo. o projeto tinha duas possibilidades: montar uma área de tiespecífica — porque é um consórcio — ou usar a estrutura da alcoa, o que acabamos decidindo. montamos uma equipe se reportando para mim e usando todos os acordos que tínhamos, como de telefonia, links, servidores. assim, conseguiríamos levar o padrão. não foi nada fácil. na época, no centro empresarial em são Paulo, tínhamos dois andares com 500 pessoas, com muitos engenheiros trabalhando com softwares superespecíficos, e esta parte também não podia parar.

IWB — ErAM dUAs frEnTEs, o BACk offICE E o

projETo dA MInA EM sI?

TAnIA — isto. Primeiro montamos a equipe para Juruti e decidimos que colocaríamos a mais moderna tecnologia, embora a mina estivesse no meio do nada, como link iP via satélite e os mais modernos servidores.

Para explicar melhor, são na verdade três sites: a base, o porto — construímos o porto, fizemos a rodovia e ferrovia — e a área que faz o beneficiamento a 60 quilômetros o porto. além destes, ainda tem a refinaria que fica em são luís, onde trabalham 11 mil homens, e o site do centro empresarial em sP.

IWB — Há qUAnTos Anos voCês ToCAM o

projETo? qUAnTo foI InvEsTIdo?

TAnIA — não revelamos o valor, mas, dentro do total de investimentos do projeto, 1% foi para ti. este ano é o go live, mas estamos trabalhando há quatro anos. naequipe de ti, são cerca de 40 pessoas focadas. colocamos um gerente, que já era da alcoa e conhecia nosso sistema (ele se reporta para mim), e alocamos algumas outras pessoas estratégicas da companhia neste time. a maioria veio sob demanda, com equipes terceirizadas.

IWB — Isso TUdo AConTECIA

sIMUlTAnEAMEnTE CoM oUTros projETos.

TAnIA — sim. no período, decidimos mandar os

Entrevista

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43Julho de 2009 43Julho de 2009

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Índice

52 Information Week Brasil

Carreira

O cientista da computação, Fernando Cardoso, tinha uma carreira profissional bem estabelecida em TI quando recebeu um e-mail da empresa de software Ci&T para uma seleção. Como toda pessoa disposta a construir uma trajetória, ele topou fazer entrevista e passou por todos os processos normais. Ao ser perguntado sobre referências para que se pudesse confirmar suas habilidades, Cardoso não teve dúvida ao indicar: “acessem minha página no LinkedIn”. Nesta rede social, o executivo tem sua vida profissional exposta. Estão lá seus cursos, os projetos realizados e, principalmente, seus contatos e opiniões de outros profissionais sobre ele (recommendations ou endorsement). “É uma vitrine de trabalho e um local onde se pode colocar sua mensagem para o mercado”, ensina.

Relações virtuais,

REDES SOCIAIS TORNAM-SE UM MEIO EFETIVO DE CONSTRUIR RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E CONSEGUIR UMA NOVA COLOCAÇÃO NO MERCADO DE TRABALHO. MAS É PRECISO MAIS DO QUE UM CURRÍCULO: AS EMPRESAS PROCURAM COLABORAÇÃO E VALOR SOCIAL

emprego realGilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

lay_carreira 52 7/7/09 7:06:48 PM

Julho de 2009 - Número 217

42 52

24 Fixas

08

08 EntrEvista Tania Nossa já implementou o portal da Alcoa e, agora, a líder da TI da multinacional de alumínio finaliza o projeto de infraestrutura de TI e telecom na mina de bauxita no meio da Amazônia

42 indústriaDurante sua chegada, muitos duvidavam de sua aderência. O tempo mostrou que os netbooks vieram para ficar. Veja como esses “pequenos notáveis” estão revolucionando o mercado (e a indústria) de TI

52 CarrEiraAprenda a tirar proveito das redes sociais transformando-as em ferramentas para a construção de relacionamentos profis-sionais e de recolocação no mercado de trabalho

37 CiO insightJeferson Chitero, da Cia. Ultragaz, analisa o esforço da TI na missão de alinhar-se ao negócio; na mesma linha, Márcia Del Frari, da Refap, destaca que os departamentos precisam incorporar a estratégia empresarial; Marli Portella, da Itaipu Bi-nacional, relata o projeto de virtualização e a consolidação de

servidores como solução a novas demandas de negócio

50 FOr it by itIgor Maranhão Otero explica o projeto de adaptação à Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), bem como suas consequências, na opera-ção da Refap

60 na PrátiCaCom adoção de solução de análise de risco e limite de crédito, Santander melhora a es-tratégia, eleva receita e reduz inadimplência na operação de cartões de crédito

66 na PrátiCaAzul Linhas Aéreas terceiriza 90% de sua infraestrutura de TI e ganha a flexibilidade necessária para iniciar operação em apenas cinco meses

68 na PrátiCaIgreja do Evangelho Quadrangular conse-gue transparência contábil com ERP e vira referência de gestão para outras entidades religiosas nacionais

70 na PrátiCaInca aplica BI sobre dados históricos para otimizar observatório do câncer de colo do útero fornecendo visão em todos os níveis da saúde pública

74 sEtOrialLonge de ser um exemplo na adoção de TI, indústria da construção civil lida com para-digmas tecnológicos do fim da década de 90 vivido por outros setores. Sistemas podem não aguentar onda de crescimento espera-do para os próximos anos, mas impulsionam modernização das empresas do setor

GestãoNos últimos anos, as

companhias abasteceram seus sistemas com toda a sorte de dados. o desafio,

agora, é converter esta massa de informações

em conhecimento estratégico que ajude

nas decisões e aumente a competitividade frente

a seus concorrentes. Confira algumas

iniciativas vencedoras de empresas que transformaram a

inteligência analítica em um motor de negócios

04 expediente06 editorial 12 estratégia14 www.itweb.com.br34 segurança48 telecom58 Mercado72 Novo Mundo80 estante82 Inovação

lay_indice 3 7/14/09 9:56:25 AM

PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

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Diretor – Guilherme Montoro - [email protected] - Emerson Moraes - [email protected]ções - Danielle Suzuki - [email protected]

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Coordenadora – Gaby Loayza - [email protected]

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IT Midia S/APça Prof José Lanes, 40 - Edifício Berrini 500 - 17º andar - 04571-100 - São Paulo - SP

Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

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Carlos Arruda - Fundação Dom CabralLisias Lauretti - Tecban Mauro Negrete - Gravames.com e IBTA Sérgio Lozinsky - consultor em gestão empresarial e tecnologia

Gaby Loayza - [email protected]

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Europa: Huson International MediaTel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | [email protected]

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INFORMATIONWEEK BrasilInformationWeek Brasil é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da United Business LLC.

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Carta ao leitor

Information Week Brasil

Inteligência para competir

QUANDO EU COMECEI A COBRIR TI, DUAS TECNOLOGIAS ME CHA-

MAVAM MAIS A ATENÇÃO: A RFID E OS SOFTWARES DE BI. Ambos, no fundo, podem ter o mesmo fim, se usados para rastrear comportamentos. A ideia de monitorar perfis, colher e cruzar dados para gerar informações que se-riam decisivas no planejamento e no direcionamento das companhias me fasci-nava. Contudo, ao longo dos anos, notei que o que se apontava como tendência demorou a chegar — e o uso efetivo destas soluções de uma maneira holística, como ferramenta para também quem está na ponta, não mudou muito.

Mas será que as empresas não vislumbram projetos combinando diferentes softwares de inteligência (e não apenas o BI, mais famoso deles)? Esta foi a pergunta inicial da reportagem de capa desta edição, para a qual fomos atrás de organizações que estão pensando maneiras de fazer — realmente — um uso efetivo da combinação de sistemas como BI, business analytics, performance management, CRM, entre outros. Encontramos alguns exemplos interessantes,

cujas histórias estão contadas na matéria.Ainda, infelizmente, não retratam o que eu (talvez por ingenuidade

em achar que todas as maravilhas propostas aconteceriam rapidamen-te) tenha vislumbrado, mas são projetos que apontam diretrizes e uma evolução da — vamos chamar assim — inteligência competitiva. Cada uma das companhias já colhe bons frutos da análise que fazem por meio de seus sistemas e isto representa, por exemplo, um ganho de mercado e um consequente aumento de faturamento.

Se as crises (esta, as passadas e as que ainda virão) obrigam as corpo-rações a olharem para si e buscarem, principalmente, dentro delas

maneiras de diferenciarem-se, as ferramentas disponíveis (e são muitas), quando utilizadas de forma inovadora, podem signi-

ficar o passo para a conquista de mercado. Projetos de inteli-gência como os propostos não são somente de TI, envolvem

diversas áreas, mas o CIO tem o dever de garimpar solu-ções (interna e externamente) e apresentar possibilidades para o negócio.

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para rprescot t@i tmidia.com.br

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Carta ao leitor

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� InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

Juruti é uma cidade com cerca de 34 mil habitantes, que fica encravada na floresta amazônica, no oeste do Pará. desta localidade remota e precária parte um dos maiores desafios da gerente de informática da alcoa para américa latina, tania nossa: ajudar na construção da infraestrutura para a mina de bauxita que a companhia vai começar a explorar neste ano. com alto astral e cheia de energia, a executiva mostrou, durante a conversa com InformationWeek Brasil, na sede da IT Mídia, em são Paulo, que acima de tudo os líderes devem preocupar-se com o desenvolvimento de seu time e que as pessoas têm de deixar claro seus objetivos de carreira e do que são capazes. foi exatamente o que ela fez, quando, em 2004, expôs aos chefes que se sentia pronta para desafios maiores. e eles vieram. hoje, tania responde pela ti da america latina, reportando-se para o cio global e ao cfo do brasil. recentemente, teve seu trabalho reconhecido ao ser indicada entre os 50 executivos mundiais de tecnologia mais estratégicos pela InformationWeek EUA.

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TAnIA nossA — tivemos de fazer tudo. o projeto tinha duas possibilidades: montar uma área de ti específica — porque é um consórcio — ou usar a estrutura da alcoa, o que acabamos decidindo. montamos uma equipe se reportando para mim e usando todos os acordos que tínhamos, como de telefonia, links, servidores. assim, conseguiríamos levar o padrão. não foi nada fácil. na época, no centro empresarial em são Paulo, tínhamos dois andares com 500 pessoas, com muitos engenheiros trabalhando com softwares superespecíficos, e esta parte também não podia parar.

IWB — ErAM dUAs frEnTEs, o BACk offICE E o

projETo dA MInA EM sI?

TAnIA — isto. Primeiro montamos a equipe para Juruti e decidimos que colocaríamos a mais moderna tecnologia, embora a mina estivesse no meio do nada, como link iP via satélite e os mais modernos servidores.

Para explicar melhor, são na verdade três sites: a base, o porto — construímos o porto, fizemos a rodovia e ferrovia — e a área que faz o beneficiamento a 60 quilômetros o porto. além destes, ainda tem a refinaria que fica em são luís, onde trabalham 11 mil homens, e o site do centro empresarial em sP.

IWB — Há qUAnTos Anos voCês ToCAM o

projETo? qUAnTo foI InvEsTIdo?

TAnIA — não revelamos o valor, mas, dentro do total de investimentos do projeto, 1% foi para ti. este ano é o go live, mas estamos trabalhando há quatro anos. na equipe de ti, são cerca de 40 pessoas focadas. colocamos um gerente, que já era da alcoa e conhecia nosso sistema (ele se reporta para mim), e alocamos algumas outras pessoas estratégicas da companhia neste time. a maioria veio sob demanda, com equipes terceirizadas.

IWB — Isso TUdo AConTECIA

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TAnIA — sim. no período, decidimos mandar os

Entrevista


�Julho de 2009

No meio da selvaHá quase 20 anos na TI da Alcoa, Tania Nossa vem trilhando uma carreira de liderança. Seu próximo desafio — e um dos maiores da companhia — consiste em colocar infraestrutura na mina de bauxita localizada na Amazônia Roberta Prescott

servidores de aplicativos para os Estados Unidos, em 2006, e fazer outsourcing de servidores no Brasil. Hoje, temos o data center central em São Paulo, com hosting na Brasil Telecom, e o de aplicativos nos EUA.

IWB — Por que mandar Para os eua?

TanIa — Em 2005, quando eu assumi, um dos projetos era montar a área de serviços em Poços de Caldas (MG) e dar uma cara para TI que não fosse somente de infraestrutura e tecnologia, mas de serviços, fazendo parte do Global Business Services (GBS), junto com as áreas financeiras, de RH, compras e meio ambiente. Não fazia sentido ter um data center em São Paulo em um escritório que não era nosso, então, resolvemos mandar o de aplicativos para os EUA, porque, hoje, tanto faz onde está localizado o servidor. Embora consolidamos hardware e software no data center dos EUA, conseguimos manter a parte de serviços aqui, o que é uma vitória, porque estamos sempre em negociação interna sobre para onde vamos mandar os serviços. Os americanos têm uma terceirização muito grande com a Índia.

IWB — a crIse aTroPelou os Planos? como

decIdIr o que corTar em meIo a

um ProjeTo Tão comPlexo como o

da mIna de BauxITa?

TanIa — Para mina, de certa forma é mais fácil, porque já estava tudo desenhado e tem de se fazer o investimento dos servidores, a implementação do ERP (da Oracle e totalmente integrado com o que já existia). Isto já estava no portfólio e previsto, embora também tivemos de fazer uma redução em Juruti; a mesma que foi acionada globalmente. Uma, por exemplo, é com viagens, que é a mais fácil. Passamos a fazer áudio e videoconferência.

IWB — exIsTem PráTIcas mundIaIs que

dIrecIonam a redução de cusTos ou a

adoção de TecnologIas?

TanIa — Temos um grupo de CIOs, do qual eu faço parte representando a América Latina, que tem reuniões quinzenais, inclusive dentro de empresas como Microsoft, Cisco e Oracle, sobre tendências de tecnologia. Além deste grupo, há o CIO global, para quem eu me


10 InformationWeek Brasil

reporto, três CIOs verticais, os regionais — um da Austrália, eu para AL e outro para Europa e EUA —, um CIO voltado para infraestrutura, um para aplicativos e outro para segurança. É uma estrutura bem matricial.

IWB — QuaIs frutos já renderam?

tanIa — O conceito de bring your own PC (traga seu próprio computador) está em estudo com vistas para 2011. Também já fizemos avaliação sobre mandar o e-mail para cloud. Tem outro grupo, o conselho de arquitetura, formado por cientistas que ficam testando gadgets. Eles não atuam no dia-a-dia e são responsáveis por olhar tendências o tempo inteiro e reportá-las para este grupo de CIOs.

IWB — a tI do BrasIl pode prestar servIços

para outros centros da alcoa?

tanIa — Pouco, porque já traçamos uma estratégia de dez anos, da qual eu participei lá atrás, embora não tenha concordado, mas fui voto vencido. Os CIOs visitaram Brasil, Hungria, China e Índia e, na época, a Índia estava muito mais competitiva, maior e com escalada, assim, decidiu-se por fazer um outsourcing para serviços de TI da Alcoa lá. A grande vantagem do Brasil é, primeiro, o fuso horário e, segundo, a flexibilidade; o valor é praticamente o mesmo, sendo desfavorecido às vezes em função do câmbio e fizemos uma pesquisa que mostrou que em jobs menores somos mais competitivos. Inclusive, tem uma área mundial de compliance e segurança que estamos trazendo de serviços e que não estava na Índia. E estamos conseguindo aos poucos trazer esta tarefa para o Brasil.

IWB — trazer esse tIpo de servIços para o

país é uma “BrIga Boa”?

tanIa — Traz divisas para o Brasil. É uma parceria e, internamente, significa mais serviços, mais

responsabilidade para o meu time e eles se expõem externamente. Acabamos de exportar um profissional, porque ele ficou muito conhecido internacionalmente. Isto também me ajuda na retenção de talentos. Agora estamos passando pela fase de contenção de custos, mas uma das estratégias é mandar gente para fora, como intercâmbio. Eu mesma já fui e é muito bom.

IWB — Há Quantos anos você está na alcoa?

tanIa — Desde 1988, há 19 anos. Antes, eu prestava serviços para ela.

IWB — você sempre traBalHou

com tecnologIa?

tanIa — Sempre. Comecei com digitação no Itaú, depois fui para Cesp limpar fitas e decidi ir para uma fábrica de software, onde, embora fosse pequena, aprendi muito. Nós prestávamos serviços para a Alcoa e comecei a fazer software de faturamento. Estava havia dois anos quando surgiu uma vaga na Alcoa, me ofereceram e eu aceitei. Comecei de baixo, como analista de sistemas.

IWB — você ImagInava Que cHegarIa ao

cargo de cIo?

tanIa — Naquela época não, mas, depois que fui para a área corporativa, sim. Lá atrás, decidi estudar inglês e, quando me formei na escola, fiz um curso em Berkeley (EUA). Ao voltar — e você também precisa dar sorte na carreira e eu tive um pouco —, a Alcoa estava trazendo uma fábrica de chicotes elétricos para o Brasil e precisava de alguém que falasse inglês para tocar a TI. Foi muito legal, porque éramos quatro gerentes (operacional, de produto, de produção e eu, de TI) e tive uma visão holística, desde cabeamento e CPD a contratação de pessoas. Foi muito importante trabalhar dentro de uma planta. Mas eu ia

Entrevista


11Julho de 2009

muito aos Estados Unidos, estava casada, engravidei e ficava a semana fora. Daí, me ofereceram a possibilidade de voltar para a corporação para trabalhar no Centro Empresarial, em SP.

IWB — FoI quando você pegou

a parte de Internet?

tanIa — Era o começo da intranet, extranet e internet; adorei trabalhar com isto. Tive meu segundo filho, a Giulia, fiz MBA em marketing na USP e foi legal, porque eu queria sair um pouco de TI e ter visão mais de negócio, aproveitando que eu trabalhava com portal. No inicio de 2004, quando Giulia tinha 1,5 ano, eu expus para o CIO da época [Marcos Caldas] que eu estava pronta para encarar outro desafio. Naquela época, eu estava trilhando para ser CIO, queria isto. Falei pro Caldas que eu queria o lugar dele (risos), que eu estava me preparando para tal. Coincidentemente, tinha uma vaga para gerenciar o portal global. Fui para os Estados Unidos — mudei com meu ex-marido, babá e dois filhos, em 2004. Foi um aprendizado enorme. Era gerente de internet para América Latina e passei a ser global, me reportando para o CIO de aplicativos. Instalei o MyAlcoa na Europa e na Austrália.

IWB — além do desaFIo proFIssIonal, tem

a parte de adaptação. FoI muIto dIFícIl?

tanIa — Depois de um ano, já estava adaptada. Aprendi muito da cultura deles também. Você tem de se provar sempre, por ser mulher e por ser brasileira.

IWB — como se deu a volta ao BrasIl?

tanIa — Vagou a posição do meu gerente e eu estava para ser transferida, quando começou a história do GBS no Brasil. O [presidente da Alcoa América Latina e Caribe] Franklin L. Feder acredita que os brasileiros são competitivos no serviço e que podemos ser pólo. Então,

criou-se este centro em Poços de Caldas (MG). Eu estava trilhando minha carreira lá fora quando me ligaram para assumir o centro. Fiquei muito indecisa, porque me adaptei à vida lá, mas achei que tinha de voltar.

IWB — olhando para trás hoje, você

avalIa que tomou a melhor decIsão?

tanIa — Minha carreira, com certeza, foi mais rápida por eu ter voltado para assumir o GBS, porque, daí, assumi a gerência de TI para América Latina. Só vim porque o CIO da época pediu demissão. Foi muito bom montar a equipe em Poços, contratar, fazer a terceirização.Montei uma área com a minha cara.

IWB — e qual é a sua cara?

tanIa — O mais importante foi dar uma cara de serviços de TI dentro da manufatura. Tem também o lado feminino de camaradagem, de cuidar, estar muito perto de pessoa, perguntar do que gosta mais, o “peopleware”. Agora, estou bastante empenhada para dar o tom da sustentabilidade para a TI, como podemos ajudar no social com o uso da tecnologia.

IWB — você tamBém tem um traBalho com

as mulheres da alcoa. o que você Faz?

tanIa — Quando vim, o Feder me convidou para tocar a rede de relacionamento de mulheres da Alcoa, que, por ser manufatura, tem poucas trabalhando. Faz quatro anos que estou à frente. Partimos de 600 mulheres, em 2004, para 1,1 mil em todas as áreas, ou seja, de 9% para 16% do total de funcionários. Ainda é pouco. Na maternidade, a mulher está normalmente começando a exercer alguma gerencia e a maioria não volta. Tentamos aumentar o número, mostrando que, se nos estruturarmos bem em casa, é possível voltar ao trabalho. O principal é se organizar, planejar para onde quer ir, expor esta vontade e se você está pronto. iwb

“o prIncIpal na carreIra é se organIzar, planejar para onde você quer Ir, expor esta vontade e se você está pronto”



Estratégia

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Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarialE-mail: [email protected]

De cloud computing a cumulus nimbus

CLOUD COMPUTING — OU COMPUTAÇÃO EM NUVEM, NA VERSÃO TROPICAL — VEM GANHANDO ESPAÇO NOS EVENTOS DE TI, em artigos de analistas de mercado e no posicionamento dos fornecedores de soluções de TI. O termo procura refletir a ideia de que o processamento (de sistemas e de informações) caminha para tornar-se algo cada vez mais virtual, distante fisicamente do usuário, e que poderá ser “consumido” onde e quando quisermos.

Como disse a revista The Economist, em um ar-tigo de 2008, cloud computing é “o passo natural proveniente da combinação de processadores cada vez mais rápidos e mais baratos, com redes cada vez mais rápidas e dispersas”. Como consequência, o data center passa a ser uma fábrica de serviços computacionais em escala industrial, o software vira serviço e redes wireless conectam cada vez mais dispositivos a estas ofertas.

A Cumulus Nimbus — uma nuvem assustadora e perigosa — não é associar a ideia de que essa nova fase do mercado de tecnologia é ruim ou condenada ao fracasso. Ao contrário, veio para ficar. O proble-ma é o que acontecerá com o mercado de TI (for-necedores e clientes) a partir da consolidação dessa nova realidade.

Uma consequência previsível é a transformação de quase tudo o que existe no mercado de tecnolo-gia em “serviços”, e a crescente oferta de serviços e informações sem custos — capitaneada pelo Google e pelas redes sociais (que já estão “na nuvem”); isso terá um impacto significativo sobre a indústria de TI:os componentes da cadeia de valor — fornecedores, distribuidores, resellers, VAR’s, integradores — ve-rão seus papéis e seus modelos de negócio mudarem

à medida que o mercado de usuários e empresas au-mentarem a sua adesão à “nuvem”.

Chequem, por exemplo, o que a Amazon está ofe-recendo sob a sigla AWS (Amazon Web Services): é possível obter capacidade de processamento e de armazenamento e construir uma solução a partir de uma plataforma tecnológica que já contém os com-ponentes básicos para desenvolver o que você pre-cisa para testar ou disponibilizar um serviço para seus usuários ou para seus clientes. Tudo virtual, e usando um cartão de crédito.

Esse tipo de recurso, e os baixos custos envolvi-dos, implicarão em que mais e mais pessoas toma-rão atitudes empreendedoras para oferecer serviços e facilidades, ao mesmo tempo em que um núme-ro crescente de empresas estabelecidas reduzirá o seu tamanho para o que considerar a “essência” do negócio, complementando sua operação e gestão através dos diversos serviços especializados dispo-níveis “na nuvem”.

A cadeia de valor da indústria de TI provavelmen-te tornar-se-á mais complexa, ao mesmo tempo em que obrigará os seus participantes a “cruzarem as fronteiras” em que criaram os seus negócios, na bus-ca pela sobrevivência e pelo crescimento. E será esta “invasão” que determinará um novo modelo para a indústria de TI.

“O MAIS IMPORTANTE É NÃO PARAR DE QUESTIONAR” (ALBERT EINSTEIN)

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Untitled-1 1 14.07.09 15:32:47


Em uma decisão que poucas pessoas poderiam esperar, a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) determinou, em 22 de junho, por meio de despacho publicado no Diário Oficial da União, a suspensão da venda do serviço de banda larga da Telefônica, o Speedy, temporariamente. Motivo: os diversos problemas que usuários domésticos e corporativos vinham enfrentando por conta da instabilidade da rede. A medida recebeu elogios de muitos especialistas do setor de telecomunicações. Entidades de defesa do consumidor, como o Idec, também gostaram da atitude, mas avaliaram como tardia e defenderam a liberdade de competição. Em um dos diversos comunicados que a Telefônica enviou à imprensa, uma fala atribuída ao presidente do grupo, Antô-nio Carlos Valente, dizia que a “Telefônica entende que os usuários esperam mais da companhia.” O órgão pediu que a operadora apresentasse um plano de recuperação para solucionar todas as falhas — enviado pela companhia dias após a proibição da comercialização e antes do prazo estabelecido pela agência. No entanto, a Telefônica só poderá voltar a vender o Speedy depois que as ações forem avaliadas pela Anatel e colocadas em prática. Até o fechamento desta edição, a venda do serviço ainda estava suspensa.Leia mais:

Acompanhe os desdobramentos da not ícia em:www.i tweb.com.br/iwb/speedysuspenso.

Preparando o barco

Apesar de a recessão econômica ainda afetar muito as operações de diversas empresas, as companhias deveriam preparar suas operações de TI, neste momento, para quando o mercado iniciar a recuperação. O conselho vem do Gartner, que aponta crescimento modesto a partir do próximo ano. “Não estamos tentando prever quando a recessão será finalizada, nem mesmo quando o mercado de crédito será estabilizado”, afirmou o analista da instituição Mark Raskino. “Entre a economia iniciar recuperação e estar recuperada, as empresas não podem simplesmente aguardar uma declaração oficial de que a crise está encerrada para se planejar para os bons tempos.”

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Venda proibida

Terminados os seis meses de licença médica, Steve Jobs, executivo-chefe da Ap-ple, voltou ao trabalho. A informação, confirmada pela companhia, deve animar os investidores, já que a imagem de Jobs está intimamente ligada ao sucesso da fabricante. Ele é o responsável pela retomada da Apple como uma força no mercado de eletrônicos, respondendo por lançamentos como iPod e iPhone. Este retorno, no entanto, ainda não será integral — Jobs dividirá seu tempo em idas ao escritório da companhia e atividades em sua própria residência.

De volta ao trabalho

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5 Cursos para hackers? A FIAP inaugu-rou em junho um curso para de formação de harckers, o que gerou muito burburinho no mercado, afinal, esta palavra em inglês está, mui-tas vezes, asso-ciada a crimino-sos que utilizam a internet para prática de trans-gressões. “Mas é errado usar o termo para toda invasão de site ou roubo de informações”, combate Ricardo Giorgi, profes-sor de MBA de gestão de segu-rança da infor-mação na insti-tuição. Na visão dele, hacker é aquele cara que é especialista em determi-nado assunto, “um estudioso e apaixonado por aquilo que faz”, explica. Aos interessados, a primeira turma teve início em 29 de junho. O curso tem 48 horas distri-buídas em seis dias.

Julho de 2009

Atributos na nuvemO termo cloud computing é muito usado no mercado, mas ainda se observa adoção tímida, sobretudo, por parte das grandes empresas. Há, no entanto, grande expectativa em torno do conceito. Pensando nesta virada e também na dificuldade que ainda existe no entendimento do que é computação em nuvem, o Gartner listou cinco atributos a serem observados para quem quer aderir ao modelo: • Baseado em serviços• Escalável e elástico• Compartilhado• Medido pelo uso• Por meio da internet

De volta ao trabalho

Hub para as Américas A SAP investiu 14,8 milhões de euros em um centro de desenvolvimento localizado no Centro Tecnológico da Unisinos, em São Leopoldo, Rio Grande do Sul. A construção foi totalmente pensada no conceito de sustentabilidade e coloca a cidade gaúcha como hub de atendimento para a região das Amé-ricas. Trata-se do primeiro SAP Labs da América Latina e a nona unidade de uma rede mundial. O local tem 200 funcionários trabalhando, mas capacida-de para 375. Erwin Gunst, que coordena a rede global de laboratórios, adian-tou, no entanto, que não há previsão de contratação neste momento.

considerações sobre iPhone 3GS

O lançamento da Apple tem se saído bem nas vendas, como esperavam analistas de mercado. O aparelho adicionou ferramentas, como o copiar e colar, e incrementou a questão da segurança, ampliando, assim, a usabilidade no ambiente corporativo. Mas, de acordo com avaliação de especialistas da InformationWeek EUA, ainda existem pontos a ser melhorados: • Adicionar o Flash• Incluir porta USB padrão• Bateria removível• Acesso ao sistema de arquivo• Equalizador de áudio

Leia mais:

Assista à repor tagem em v ídeo em ht tp://www.i tweb.com.br/webcasts/index.asp?v ideo=409.

Mais de 11 milhões Este foi o número de downloads da nova versão do Safari em apenas três dias. Mais da metade dos apli-cativos baixados, cerca de seis mi-lhões, foi na versão para Windows. A Apple afirma que o navegador abre páginas HTML até três vezes mais rápido que o IE8 e Firefox 3.

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InformationWeek Brasil

O mais recente lançamento da Coca-Cola tem dado o que fa-lar nos Estados Unidos. A companhia apresentou um dispen-ser de bebidas que deve revolucionar o mercado (leia case no IT Web). O que mais chamou a atenção da InformationWe-ek EUA, no entanto, não foi o fato de a máquina possibilitar que os clientes escolham entre cem opções de drinks, mas sim toda a inteligência tecnológica embutida no produto, que facilita controle de estoque e dinamiza lançamento de produ-tos. Praticamente um BI ambulante. Diante disto, Bob Evans, editor da revista, elaborou seis lições que os CIOs devem aprender com a Coca-Cola: LIÇÃO 1: em sua cadeia de demanda, onde estão pontos de gargalo que são considerados obstáculos imutáveis para um sucesso maior? O que é necessário fazer para tornar o imutável em flexível? LIÇÃO 2: como você poderia avaliar seu desempenho colaborativo com os colegas internos como P&D, engenharia, marketing ou atendi-mento ao consumidor? Ainda mais importante, como poderia o seu CEO avaliar isto? LIÇÃO 3: faça uma lista de todas as maneiras que você e sua equipe de TI diretamente tocam as pessoas que dão dinheiro para sua empresa. Sente-se e preste atenção: você tem orgulho desta lista? LIÇÃO 4: dentro da razão, quão boa é sua empresa em não só permi-tir, como também encorajar os clientes a entrar no desenvolvimento de produto com vocês e co-criá-los segundos suas experiências? LIÇÃO 5: poderia você e sua equipe juntar todas essas peças? Ou você olha e pensa que sua empresa não poderia dar suporte, não tem o orçamento, alguém está muito preocupado com a segurança no caso de trabalhar sem fio ou quaisquer que sejam os pensamentos e descul-pas. Como, então, você precisa planejar seus argumentos para superar essas objeções? LIÇÃO 6: o CIO como protetor tem um futuro incerto pela frente. Se você não é um player íntimo das explorações correntes e de longo pra-zo para produtos inovadores e ideias e processos, então, seria melhor fazer com que seu negócio se torne tal player.

Vaivém de executivos

www.itweb.com.br/iwb/vaivem

> Promovido, Dourival Dourado assumirá como vice-presidente-executivo de desenvolvimento de produtos do braço de marketing da Experian. Dourado, que estava na Serasa Experian como CIO e presidente da unidade de negócios ITS, ficará alocado na Califórnia.

> A Oracle efetivou Cyro Diehl na presidência da operação Brasil. > A GE Healthcare anuncia a chegada de Heiti Tomita, ex-CIO da Philips, como CIO para Brasil e AL. > Mário Bandeira substitui Leão Roberto Machado de Carvalho como diretor-presidente da Prodesp. > No Grupo Estado, Roberto Portella deixa a diretoria de TI a qual respondia desde 2007. Álvaro Mello retorna ao grupo, depois de passagem pela TI da Schincariol. > Carlos Lanfredi passa a responder pela gerência regional de suporte de infraestrutura para América Latina da Eaton Corporation. Ivanise Gomes assume como responsável pela TI na América do Sul, cargo antes ocupado por Lanfredi. > Celso Souza assumiu a diretoria corporativa de operações do Grupo TBA. > Paulo Magalhães chegou à Sankhya para assumir a unidade de negócios da empresa em São Paulo. > Mudança na ABT: Sérgio Gallindo assume a direção no País e Jacinto Cavestany, a vice-presidência da AL.

Leia mais:

Se interessou pelas l ições? Conf ira o ar t igo completo em www.i tweb.com.br/iwb/cocaseisl icoes

Vivendo e aprendendo

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IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Imag

ens:

ITW

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om.b

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Bate-papo com executivos Cássio Tietê, da Intel, e Jorge Leonel, da Booz & Co., aborda desafios da tecnologia da informação no universo das pequenas e médias empresas

Perfil: conheça a trajetória do presidente da CA para o Brasil. Laércio Albuquerque conta as lições que aprendeu ao longo da carreira, explicando suas escolhas, o papel dos pais e as dificuldades enfrentadas

Em dois webcasts, executivos do Banrisul explicam estratégias da instituição em TI e afirmam que meta é ser um dos bancos mais seguros em operação

SOA em foco: Paulo Rodrigues, da FirsTeam, e Kleber Bacili, da Sensedia, debatem a implantação do conceito deste tipo de arquitetura nas empresas

Microblogs na mira das empresasO movimento ainda é tímido, mas muitas companhias avaliam a possibilidade de adotar os microblogs como ferramentas corporativas, assim como redes sociais. Um grande apelo é a colaboração que esses meios proporcionam e, da troca de ideias, surgem produtos, soluções para economia de recur-sos, melhoria de processos. O negócio é saber como e quando aderir.Um especial publicado na InformationWeek EUA e traduzido para o IT Web retrata bem esse cenário, trazendo cases de companhias que já contabilizam os benefícios de introdu-zir ferramentas de microblogs no ambiente corporativo. Empresas como Jet Blue e Alca-tel-Lucent estão implantando serviços como Twitter e outros similares para melhorar o serviço de atendimento ao cliente e o traba-lho em grupo entre as unidades de negócios e continentes. A Jet Blue pensa o Twitter como parte de sua função de comunicação corporativa, que en-globa relação com a mídia, comunicações in-ternas e lidar com blogueiros. “Achamos que eles e os microblogs são jornalistas cidadãos”, diz Morgan Johnson, gerente de comunica-ções corporativas da JetBlue, que encabeça

os esforços de Twitter da companhia aérea. Os usuários da rede têm o mesmo alcance dos jornalistas tradicionais, mas há muito mais. “Nossa utilização primária é só assistir e ouvir. O Twitter pode facilmente ser uma das ferramentas de pesquisa de mercado”, diz Johnson. As empresas estão desespera-das por retorno dos clientes, mas não encon-tram uma forma fácil de tê-lo. “Em qualquer um de nossos voos, mandamos dez e-mails pedindo feedback e somente conseguimos alguns retornos. Este tipo de informação é muito importante para nós.” YAMMErTambém despontando no cenário de micro-blog, inclusive dentro das corporações, está o serviço Yammer. Ele é bem similar ao Twitter, mas oferece grupos de discussões sobre um assunto ou entre pessoas do mesmo trabalho. Por essas funcionalidades, o serviço foi esco-lhido pela Alcatel-Lucent, que, por meio dele, tenta quebrar barreiras entre as unidades de negócio e os empregos no mundo todo.

Conf ira o especial completo em: www.i tweb.com.br/iwb/microblogcorporat ivo

Leia mais:

lay_www.itweb.com.br_webca 18 7/14/09 10:25:55 AM

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Chega a ser clichê, mas é impressionante o quanto a tecnologia da informação se embrenhou no coti-diano das instituições financeiras nacionais. O setor vive um ciclo de transformação tão longevo e intenso que as inovações propostas neste contexto passa-ram de diferenciação para virarem uma questão de sobrevivência.

Essa urgência impõe desafios aos gestores de TI, que precisam equilibrar a necessidade de colocar novos produtos para os clientes e atender às deman-das do dia-a-dia. O dilema apareceu no discurso de executivos de tecnologia de quatro dos maiores instituições financeiras brasileiras que sentaram lado a lado para contar seus desafios em painel durante o último dia da 19ª edição do Ciab Febraban.

Na ocasião, Gustavo Roxo — diretor-setorial de TI da Federação Brasileira de Bancos e vice-presidente de meios do Grupo Santander Brasil — chegou a afirmar que lhe falta tempo para inovar devido às demandas diárias. “90% do dia é para manter a operação e mais da metade disto gasto resolvendo problemas imediatos”, disparou Clarice Coppetti, vice-presidente TI da Caixa Econômica Federal. “A demanda é sempre o funil”, completou Alexandre de Barros, CIO do Itaú-Unibanco, que tem grande parte do trabalho canalizado para a integração da estrutura tecnológica dos bancos que anunciaram a fusão em 2008.

Nesse ínterim, fica clara a visão dos gestores de que o que o cliente mais precisa — antes de qual-quer outra solução mirabolante — é de um serviço adequado e que funcione.

IncluIr é precIsoO mix composto por inovação e operação aparece

como uma extensão de outro fato antagônico do se-tor bancário: inclusão e recessão. Se de um lado vive-se um período de crise econômica, do outro reside a necessidade de colocar mais pessoas nos serviços financeiros formais. Assim, o desafio dos gestores dos bancos está em encontrar modelos viáveis para levar serviços bancários a camadas da população que ainda estão à margem.

Na visão do presidente da Febraban (e também do Santander), Fábio Barbosa, isso não significa apenas ajustar a infraestrutura tecnológica para oferecer serviços em regiões remotas, mas possibilitar que o imenso contingente das classes C, D e E residente nas periferias das metrópoles consiga acessar canais bancários por meio de custos adequados. “Tecnolo-gia é uma solução para o negócio”, enfatiza José Luis Prola Salinas, vice-presidente de tecnologia do Banco do Brasil, sinalizando à TI o papel de protagonista no movimento chamado de bancarização.

Resolver essa questão significa construir o futuro dos bancos, o que pede a necessidade de criar e estabelecer fórmulas vencedoras para, de fato, transformar temas como mobilidade e conceitos de Web 2.0 em ferra-mentas de inclusão. Um exemplo disso? Não basta às empresas inscreverem-se e participarem de sites como o Twitter, elas precisam estar preparadas para atender às exigências do mercado. Em meio a isto, parte-se da situação de que a TI precisa ser proativa, dinâmica e eficiente para lidar com essa nova realidade.

É bem provável que depois de tantos anos mostran-

Competitividade impõe John Foley, da InformationWeek EUA

“inovação operacional” aos bancos

lay_www.itweb.com.br_ciab 20 7/14/09 2:22:08 PM

21

Mais diretoA Febraban aproveitou o Ciab para difundir o

projeto de Débito Direto Autorizado (DDA). A

iniciativa, lançada em novembro de 2008, entra

na reta final com previsão de começar a operar

em 19 de outubro próximo, prevendo redução

de 50% no volume anual de dois bilhões de

boletos de cobrança emitidos anualmente no

Brasil até 2012.

O DDA consiste na apresentação eletrônica de

documentos de cobrança e seu pagamento por

meios virtuais de forma muito semelhante ao

que ocorre no mundo físico. A diferença é que

a medida traz uma economia significativa no

consumo de papel, além de tornar o processo

mais rápido e confiável.

É o cliente que decide se quer ou não

ingressar no modelo escolhendo em quais

bancos vai receber as cobranças. A Febraban

conta que 70 instituições já aderiram ao

projeto. Bradesco, Banco do Brasil e Itaú-

Unibanco comunicaram ao mercado que tem

seus sistemas preparados para quando o

DDA entrar em operação, o que consumiu

razoável esforço dos times de TI nos últimos

seis meses.

Em algumas situações, os trabalhos foram

iniciados bem antes disso, como no caso do

Itaú-Unibanco. Quando anunciaram a fusão

no fim de 2008, o esforço de adequação ao

DDA em cada uma das instituições já havia

começado. Quando o processo de integração

iniciou, o projeto foi revisto, em uma iniciativa

que envolveu cerca de cem profissionais.

Os processos e sinergias foram mapeados

e decidiu-se por trazer as funcionalidades

desenvolvidas no Unibanco para dentro da

plataforma do Itaú.

Mais conservador do que as projeções da

Febraban, o Itaú-Unibanco calcula que o DDA

tenha uma adesão na 30% em suas bases.

Segundo o banco, o serviço estará disponível

em todos os canais de atendimento.

Competitividade impõe

do seu valor, os profissionais de TI dos bancos consigam atingir esse objetivo até sem grandes traumas. Ainda que os gestores reclamem da falta de tempo, não falta competência (e nem verbas) para que os depar-tamentos de tecnologia das instituições financeiras sigam promovendo uma revolução na qual a inovação é operacional.Leia mais:

Especial sobre o Ciab 2009 reúne 18 matérias e três reportagens em vídeo. Não perca: www.itweb.com.br/iwb/ciab2009

Julho de 2009

“inovação operacional” aos bancos“MESMO COM A CRISE E OLHANDO NOS BALANÇOS DOS BANCOS, NÃO VI REDUÇÃO DRÁSTICA DE INVESTIMENTOS EM TI. A INDÚSTRIA ESTÁ CHORANDO DE BARRIGA CHEIA”Clarice Coppetti, vice-presidente de tecnologia da Caixa Econômica Federal“OS BANCOS PRECISAM MUITO MAIS DE PARCEIROS DO QUE DE FORNECEDORES E ESSA PARCERIA TEM QUE SER BOA PARA DUAS PARTES”José Luis Prola Salinas, vice-presidente de tecnologia do Banco do Brasil“DEVEMOS FAZER DIFERENTE. NÃO IR AO USUÁRIO COM O BLOQUINHO PARA TIRAR O PEDIDO. ALINHAMENTO SIGNIFICA SABER DIZER NÃO”Gustavo Roxo, diretor setorial de TI da Febraban e vice-presidente de Meios do Grupo Santander Brasil“TODO BANQUEIRO QUER UM GESTOR DE TI INOVADOR E SEGURO”Alexandre de Barros, diretor de TI do Itaú-Unibanco

FRASES QUE MARCARAM O CIAB

lay_www.itweb.com.br_ciab 21 7/14/09 2:22:30 PM

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Blogs | www.itweb.com.br/blogs

Blogs

Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

Edison FontEs............................................................................

Profissional de segurança da informação aborda o

debate em torno do sigilo de dados

Antonio Luiz CAmAnho............................................................................

Sócio-diretor da Camanho Consultores discute

pesquisa apontando o benchmarking como

ferramenta mais utilizada do mundo

José miLAgrE............................................................................

Analista de segurança da informação e perito

computacional fala, entre outros assuntos, sobre

projeto que pune usuários P2P

FrAnk mEyLAn............................................................................

Sócio da consultoria KPMG começa um especial

sobre mobile payment

guiLhErmE iEno............................................................................

Especialista em direito e sócio da KLA trata da

suspensão da venda do Speedy, da Telefônica,

pela Anatel

VALtEr sousA............................................................................

Consultor em gestão de projetos na Odebrecht

permanece com sua discussão semanal em torno

do EABIS, levando leitores a debater assunto

JomAr siLVA............................................................................

Diretor-geral da ODF Alliance Chapter Brasil

debate projeto em discussão no Congresso sobre

a vigilância na internet brasileira

A Nasa está investindo em uma iniciativa de cloud comput-ing que poderia ser utilizada como suporte em suas missões espaciais e dar aos observadores aqui na terra mais participação no programa espacial. A primeira versão do projeto está pronta para uso e recebeu o nome de Nebula. Mas, até agora, a agência espacial ainda não abriu muito seus planos. Chris Kemp, CIO do Centro de Pesquisa Ames da Nasa, de Mountain View, Ca-lifórnia, mencionou o Nebula pela primeira no mês de maio no Federal IT on a Budget Forum, em Washington. Em entrevista, ele disse que o projeto está operando e sendo usado para hospedar um site que tem o mesmo nome: nebula.nasa.gov. Nesta página, a agência descreve o serviço como um ambiente de computação em nuvem que integra “componentes de código aberto em uma plataforma self-service, oferecendo alta capacidade de computação, armazenamento e conectivi-dade de rede, além de usar um método virtual escalável para eficiências de custo e energia”.

Nasa investe em computação em nuvemJohn Foley, da InformationWeek EUA

“Quero dizer, absolutamente, que estamos em paz”, avisou Ste-ve Martin, um dos executivos da Microsoft presente no encon-tro JavaOne (São Francisco, EUA). Os exemplos apresentados por Martin, diretor-sênior de desenvolvimento de plataforma de produtos, e Dan’l Lewin, VP de estratégia para desenvolvi-mento de negócios emergentes, impressionaram pelo desejo de a Microsoft ver Windows e .Net interoperar com a linguagem Java. Com os times de engenheiros trabalhando nos bastido-res para fazer com que o Windows rodasse aplicações Java e também para que servidores Solaris rodassem Windows, muitas barreiras de interoperabilidade foram derrubadas. “Foi doloroso”, disse Martin. “Pense em um fazer um canal em todos os dentes”, já que os engenheiros removeram, um a um, pequenos obstáculos em seus respectivos sistemas operacio-nais e ambientes de desenvolvimento, acrescentou.

Interoperabilidade: Sun e Microsoft

lay_www.itweb.com.br_blogs 22 7/14/09 7:20:23 PM

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GestãoReportagem de capa

InteligênciagGarcia, do Pão de Açúcar: “Não nos interessa mais olhar apenas o passado, mas também perceber o futuro e fazer propostas com base no que está por vir”

Transformar dados brutos em informação va-liosa. É este o objetivo de dez em cada dez em-presas que se empenham em estruturar siste-mas de inteligência analítica para melhorar sua competitividade. Além do tradicional BI, há uma combinação de softwares de prateleira (como business analytics e performance management) e também de alguns bem específicos desenvol-vidos internamente que somados permitem às organizações tomar decisões estratégicas funda-mentadas na interpretação dos dados coletados, que são analisados e estudados até transforma-rem-se em conhecimento.

No grupo Pão de Açúcar, por exemplo, a equi-pe de TI mudou a tradição de desenvolver e aprimorar internamente sistemas transacionais ou de informação gerencial e, de quatro anos para cá, foi às compras no mercado de inteligên-cia analítica. Foram adquiridos BI em ambiente Teradata/MicroStrategy, solução SAS para ge-renciamento de campanha, software SAP para a área financeira e contábil e, mais recentemente, ferramenta da Oracle que irá, dentro de poucos meses, mudar radicalmente a mecânica de com-pras e abastecimento das lojas.

lay_gestao 24 7/14/09 2:51:53 PM

25Julho de 2009

Inteligênciaganalítica

EmprEsas corrEm para obtEr mais conhEcimEnto Estratégico dE sEus nEgócios E usá-lo como basE da tomada dE dEcisão E aumEnto da compEtitividadE. mas, antEs, prEcisam Estruturar uma arquitEtura quE combinE divErsos softwarEs, como bi, businEss analytics E pErformancE managEmEnt

Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek BrasilA base de dados usada nesses softwares é alimenta-

da com informações originadas em todos os sistemas internos, em especial os de contato com o cliente. “O consumidor passou no ponto-de-venda (PDV) ou com-prou no site, eu sei o que ele comprou. Se me deu um cheque, eu sei se retornou e o porquê”, exemplifica Joa-quim Dias Garcia, diretor de TI do grupo. “As reclama-ções dos consumidores são tratadas no CRM, por meio do call center, e as informações são, estruturadamente, incluídas nos sistemas de inteligência”, acrescenta.

A solução adquirida do SAS provê ao Pão de Açúcar mineração de dados e modelos matemáticos e estatísti-cos. “O gerenciador de campanhas suporta a estratégia da área de CRM e foca no marketing direto dos pro-gramas de fidelização, facilitando o atingimento do consumidor que utiliza nossos cartões”, diz. Com a fer-

ramenta, a área consegue de forma automática filtrar públicos, disparar mala direta e e-mails e analisar e gerenciar campanhas, entre outros processos, muitos dos quais exigiam pesquisas de mercado e contratação de agências externas.

A estratégia da empresa em inteligência é no sen-tido de investir cada vez mais em soluções preditivas. “Não nos interessa mais olhar apenas o passado, mas também perceber o futuro e fazer propostas com base no que está por vir”, diz Garcia. Esta visão para a fren-te é a tônica do Projeto Oracle Retail, criado para im-plementar no Pão de Açúcar o novo modelo de gestão proposto pela ferramenta que lhe dá nome.

Líder da iniciativa, o diretor Alexandre Vascon-celos comanda um time que, pelo tamanho, dá uma dimensão da importância atribuída à empreitada. São

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90 pessoas, entre profissionais e consultores, encarrega-das de deixar a empresa apta a não se basear apenas no histórico de transferência de mercadorias para abastecer os centros de distribuição. Olhar para o futuro, nesta área, significa analisar dois anos de informação sobre compor-tamento de venda por item e loja que estão no ambiente de BI, prever o quanto será vendido nas semanas e meses seguintes e, com base nisto, fazer o abastecimento. “Sig-nifica pressupor demanda de item de alto ou baixo giro, considerando efeitos sazonais, de campanha etc, de tal forma que seja possível saber, por exemplo, o volume de sopa que será vendido no inverno de 2010”, exemplifica.

A ferramenta trabalha com grande massa de informa-ção — inclusive externa, como tendências de mercado, dados da indústria e até condições climáticas — e usa mo-delos estatísticos para tratar diferentes produtos e catego-rias. “Vamos implantar a primeira categoria em janeiro de 2010 e o restante nos meses seguintes.” Vasconcelos não revela as metas estabelecidas, mas adianta que empresas no exterior conseguiram reduzir estoques entre 20% e 30% e diminuir entre de 10% e 15% os problemas de falta de produto na gôndola. “Isto sem contar os ganhos que ainda não quantificamos, referentes a fretes e custos logísticos.”

Sofisticada, a solução de inteligência está mudando o modelo de gestão do Pão de Açúcar e exige o que Vas-concelos chama de “pilotos” da área comercial e logísti-ca, pessoas aptas a fazer a leitura correta de indicadores e alertas, que ficam disponíveis em tela e em tempo real. São alertas pré-configurados, que substituem a inter-venção manual. “Se um item vendeu acima do espera-do ou surgiu uma restrição em um ponto da cadeia de abastecimento, por exemplo, o sistema aciona o alerta”, especifica o diretor.

Fim da canibalizaçãoSe a disputa com o mercado pela mente do consumidor

representa uma tarefa árdua, imagine quando a concorrên-cia se dá também internamente, entre os próprios produtos, com possibilidade de canibalização que anula ganhos. É o caso da fabricante de bebidas Spaipa, que produz e distri-bui as marcas como Coca-Cola, Sprite, Kaiser e Bavária. O negócio abrange produção anual de 181 milhões de caixas de bebidas, mais de 120 mil clientes, quatro fábricas e cinco centros de distribuição no Sul e Sudeste do Brasil.

A empresa recorreu à inteligência analítica para conseguir definir o preço mais preciso para cada item

Fontes, da Spaipa: a inteligência analítica beneficia as áreas comercial, de planejamento e de desenvolvimento de mercado

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27Julho de 2009

do seu portfólio, ainda que isto significasse redução do mesmo. O objetivo era evitar a concorrência não apenas entre produtos, mas também entre canais de distribui-ção e, assim, aumentar participação de mercado e fatu-ramento. A tecnologia, que permite à fabricante conhe-cer perfil e prever hábitos de consumidores em alto nível de detalhamento, possibilita o desenho de estratégias de vendas por canais, consumidores e tipos de lojas. “Com a otimização de preços, implementada com o SAS, pas-samos a olhar para o futuro”, revela Cláudio Antônio Fontes, CIO da Spaipa. Para o executivo, a estratégia teve papel fundamental nos resultados da empresa, que registrou entre 2005 e 2007, um crescimento de 45% na receita e de 66% nas margens de lucro.

A inteligência analítica na Spaipa, que hoje beneficia as áreas comercial, de planejamento e desenvolvimen-to de mercado, utiliza-se de base de dados única e gera informações acessadas por gestores e analistas via web. “Acompanhamos resultados, identificamos pontos de atenção e também oportunidades de negócios”, enumera Fontes. Para ilustrar, ele lembra que há algum tempo a empresa perdeu market share expressivo em uma deter-minada região, problema resolvido por meio dos recur-

sos de inteligência. “Identificamos local, canais, políticas e pontos de ação e, por meio de sistema colaborativo, en-contramos a solução”, diz.

Mas não foi fácil para o time de TI levar a Spaipa a esse estágio. As fontes de dados, por exemplo, revelaram-se 130% acima do esperado no processo prévio de mapea-mento. “Havia muita informação redundante, descartada após trabalho de polimento. O resultado é uma base úni-ca, onde somente são armazenadas informações de mer-cado e transacionais limpas”, diz o CIO. Ele agora prepara a combinação de suas atuais ferramentas de inteligência com soluções ainda mais sofisticadas. “Em 2010, deve-remos implementar gestão de desempenho corporativo [CPM, na sigla em inglês]”, informa.

BI de ponta a pontaCom mais de uma década de utilização de inteligência

competitiva, em parceria com a MicroStrategy, a varejista Lojas Marisa se diz na trilha do BI pervasivo. Tradução: inteligência de ponta a ponta, em todos os níveis e etapas dos processos da empresa. Um passo decisivo em direção a este ideal já foi dado, segundo o CIO da rede especia-lizada em moda feminina, Wagner Oliveira. “Estamos

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Receita total em 2008: US$ 8,8 bilhões

Mercado mundial de inteligência competitiva

Fornecedor Market Share em 2008 (%)SAP 23.8 SAS Institute 14.6Oracle 14.6IBM 11.3Microsoft 7.7MicroStrategy 3.2Outros 24.7Fonte: Gartner (Jun/2009)

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Em US$ milhõesMercado mundial de inteligência por segmento

Segmento

Aplicações analíticas e

gestão de desempenho

Plataformas de BI

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“Temos hoje segurança para implementar ações importantes e proativas, como o plano que solucionou rapidamente problemas na ativação do nosso cartão de crédito”, revela Wagner Oliveira, CIO das Lojas Marisa, ao falar sobre a plataforma de inteligência de negócios

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combinando o recurso de etiquetas de radiofrequência (RFID) com as ferramentas que já dispomos. O objetivo é alimentar o banco de dados com informações em tempo real, geradas pela movimenta-ção de cada produto nas lojas e centros de distribuição”, diz ele.

Os conhecimentos originados dessa combinação são incontáveis, na visão do executivo. “Saberemos o quanto e por onde um produto se desloca na empresa, quanto tempo fica parado e onde. Teremos dados inclusive para analisar o porquê de um item ir muito ao prova-dor e mesmo assim ser pouco vendido, para mencionar alguns exem-plos.” O projeto sofreu desaceleração por conta da crise econômica, mas será retomado com força total dentro de seis meses.

Enquanto isso, a inteligência de negócios que suporta a tomada de decisão estratégica nas Lojas Marisa conta com informações ge-radas por seus vários sistemas transacionais — desde o PDV até os módulos de contabilidade e logística — e centralizadas em data wa-rehouse. A plataforma cobre praticamente todas as áreas da empre-sa, desde contabilidade, vendas, finanças, marketing e logística até cobrança e crédito, entre outras. “Temos hoje segurança para imple-mentar ações importantes e proativas, como o plano que solucionou rapidamente problemas na ativação do nosso cartão de crédito.”

Mais recentemente, o sistema de inteligência das Lojas Marisa passou a ser alimentado com todos os dados relativos à telefonia, seja na empresa, seja nos parceiros terceirizados para serviços de call center. “A redução de custos chegou a 40%, porque passamos a cruzar dados que revelavam inconsistências. Ficou possível, por exemplo, checar se um cliente foi realmente contatado por parceiro que nos cobrou pelo serviço”, contabiliza.

Ofertas talhadasA Ágora Corretora, do mercado brasileiro de negociação de ações

via internet (home broker), combina CRM analítico com plataforma de BI para não apenas conhecer o perfil, mas também prever os pas-

Uma forma de saber se um mercado está aquecido é observar os movimentos de grandes players. Veja o caso da inteligência aplicada a processos, ou seja, softwares capazes de transformar dados brutos em conhecimento estratégico para a empresa. É visível o empenho de gigantes como Oracle, IBM, Microsoft e SAP para fortalecer os seus músculos na área, seja comprando empresas de nicho, seja melhorando suas próprias ofertas. Nos últimos tempos, a SAP comprou a Business Object, a Oracle arrematou a Hyperion e a Cognos passou para as mãos da IBM, só para dar uma ideia. A ordem é montar portfólios que combinam o máximo de siglas, de BI a CPM — com “P” de process e de performance —, além das aplicações de negócios, e disputar clientes com empresas que vendem aplicativos completos, como o SAS Institute.Outro sinal de aquecimento vem das próprias empresas usuárias. Elas elegeram a inteligência do negócio como primeiro item na lista de prioridades de TI para 2009, de acordo com o Gartner. “Em tempos difíceis, o primeiro passo é aumentar a transparência que ajuda a identificar centros de custos e, então, alinhar mais fortemente a estratégia com a execução”, diz o pesquisador do Gartner, Dan Sommer. É por isto, segundo ele, que a demanda por business intelligence, business analytics e performance management cresce fortemente mesmo com a economia em baixa, ainda que a taxas menores. As receitas globais deste mercado aumentaram 22% em 2008, atingindo a cifra de US$ 8,8 bilhões (Veja gráficos na pág. 27).No Brasil, a maioria das médias e grandes empresas já experimenta inteligência analítica, na visão de Silvio Passos, vice-presidente de serviços da Stefanini IT Solutions. “Poucas, entretanto, avançaram da análise de dados passados, por meio de extração de informação dos sistemas transacionais, para a fase de criação de data warehouse com blocos de informação das áreas funcionais e softwares que mineram e tratam dados, transformando-os em informação útil”, diz Passos. Um grupo ainda menor já evoluiu para camadas superiores de inteligência, como a gestão do desempenho corporativo (CPM) e simulações de cenários futuros. “Nesses níveis mais maduros, é comum a utilização de cockpits com indicadores relevantes para acompanhar o desempenho, monitorar a eficácia das estratégias e simular cenários.”

A todo vaporEmpresas elegeram a inteligência do negócio como primeiro item na lista de prioridades de TI para 2009, segundo o Gartner. “Em tempos difíceis, o primeiro passo é aumentar a transparência que ajuda a identificar centros de custos e, então, alinhar mais fortemente a estratégia com a execução”, diz o pesquisador Dan Sommer

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sos de cada um dos seus 30 mil clientes. “O CRM analítico tem nos permitido adotar na empresa o ‘suitability’, con-ceito já usado nos bancos de desenvolvimento e que está chegando ao mercado de ações”, relata Luis Felipe Dantas Gutman, gerente de sistemas da Ágora.

Ele explica que o termo implica ter informações so-bre o cliente em um nível de segmentação e detalha-mento tal que garanta a oferta de investimentos talha-dos para as suas necessidades específicas. “Não seria adequado oferecer plano de previdência privada para uma pessoa com mais de 80 anos. O sistema deve ser capaz de cruzar todos os dados e alertar sobre casos como este”, ilustra Gutman.

Os diversos módulos do projeto de CRM da Ágora permitem o tratamento estatístico de informações que resultam em níveis de previsibilidade e identificação até mesmo de elementos intangíveis que influenciam resul-tados, como, por exemplo, as características pessoais de um professor de curso oferecido pela área educacional da corretora. “Sabemos que, no Nordeste, quando o professor é mais coloquial e informal, mais alunos são convertidos em clientes da corretora e, portanto, tornam-se mais rentá-veis. Isso não ocorre no Sudeste”, compara o executivo.

Já a visão do todo é obtida com a plataforma de BI. “Qual produto é mais rentável, qual gera mais recla-mação, qual curso gera mais clientes em termos de cor-retagem, entre outras informações, são fornecidas pela inteligência de negócio”, diz o gerente da Ágora. Entre os esforços para melhorar ainda mais a experiência do cliente, a empresa também investiu em solução de gestão de infraestrutura da Compuware e passou a monitorar, em tempo real, níveis de serviços, aplicações, usuários do site, chat, e-mail, home broker e atendimento telefônico, para identificar problemas de os mesmos acontecerem.

Gutman não tem dúvidas de que a inteligência com-petitiva é um dos principais elementos por trás dos re-sultados da empresa, que em meados de 2008 chegou a registrar 104 novos clientes por dia. “No pior momento da crise, este número caiu para 30, mas hoje está em 60”, informa. A meta da empresa é, em dezembro deste ano, somar 20% de crescimento na base e mais 40% até o fim de 2010.

Gestor independenteImplementado a partir do fim de 2006, o sistema de in-

teligência competitiva da TecBan, administradora da rede de terminais de autoatendimento (ATM) Banco24Horas, combina recursos como BI e business activity monitor-ing (BAM) e cobre as áreas de operações e faturamento. A solução também beneficia as sete instituições financeiras clientes da TecBan, que podem acompanhar via web as

Lauretti, da Tecban: além de cruzar dados e gerar perspectivas diferentes sobre uma mesma coisa, a inteligência competitiva dá mais independência a gestores e analistas

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É visível o empenho de gigantes como Oracle, IBM, Microsoft e SAP para fortalecer os seus músculos no mercado de inteligência aplicada, seja adquirindo empresas de nicho, seja melhorando suas próprias ofertas. A SAP comprou a Business Object, a Oracle arrematou a Hyperion e a Cognos passou para as mãos da IBM

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ocorrências na sua própria rede. “Tudo é alimentado pelos sistemas transacionais e de monitoração. Pode-mos elaborar visões variadas e deixá-las disponíveis em tela, em forma de tabelas e gráficos muito amigá-veis”, detalha Lisias Lauretti, diretor de TI da TecBan.

Com as ferramentas, o acompanhamento da rede pode ser feito por região e por cidade. “Também conse-guimos identificar ocorrências por fabricante de ATM e por provedor de telecomunicação da região, entre ou-tras”, diz. Na área de faturamento, a gestão foi acelerada e aperfeiçoada, uma vez que o sistema é atualizado de hora em hora. “Antes, realizávamos este processo com defasagem de um mês. Hoje, tenho uma visão de todo o meu faturamento com um dia de atraso, suficiente para as nossas necessidades e nos permite trabalhar de for-ma proativa e assertiva na prevenção e identificação de problemas e na indicação de soluções.”

Um dos mais fortes apelos da inteligência competi-tiva, na visão de Lauretti, além de cruzar dados e ge-rar perspectivas diferentes sobre uma mesma coisa, é a independência que ela provê aos gestores e analistas. “O usuário de BI deixa de depender da TI para fazer relatórios e acompanhamentos que precisar, sejam gerais ou personalizados. Ele mesmo cria suas visões

e exporta para o Excel, de maneira rápida, amigável e completa. O mesmo ocorre com as instituições que são nossas clientes, que não precisam da nossa presença para acompanhar sua rede via web.”

Lauretti conta que a TecBan teve um trabalho in-tenso de nivelamento, validação e “polimento” das in-formações, em todos os softwares da empresa. “Caso contrário, alimentaríamos o sistema de inteligência com lixo e, assim, todos se tornam ignorantes em alta velocidade”, alerta. Ele está satisfeito com o estágio de maturidade alcançado pela TecBan, mas diz que a evo-lução está longe do ideal. “O nosso desejo é trabalhar muito próximo da velocidade da informação e melho-rar a nossa condição de administrar, de forma a sempre agir, em lugar de reagir”, revela.

Até o fim do ano, a inteligência competitiva da Tec-Ban será enriquecida com solução de business perfor-mance management. A empresa passará a contar com processos analíticos e gerenciais que deixarão disponí-veis recursos sofisticados, como cockpits digitais que monitoram em tempo real indicadores-chave, apontam gargalos e soluções e permitem, inclusive, acompanha-mento do desempenho individual de profissionais, além da estratégia da empresa. “O apelo do BPM é que, na prática, consegue-se solução extremamente robusta, mas de uso simples. O próprio usuário trabalha a defi-nição e medição de processos e ganha independência, a exemplo do que já temos com o nosso BI”, defende.

A estratégia de inteligência competitiva da TecBan suporta o acelerado ritmo de expansão da rede, refle-tido no número de transações, que chega a 30 milhões por mês, e na multiplicação da capilaridade da malha própria, que passou de 2.216 pontos de autoatendimen-to em 2003 para os mais de 6 mil terminais atuais, em cerca de 400 cidades brasileiras.

Ainda que não muito difundido (e entendido) den-tro das companhias, o conceito de ter softwares para inteligência competitiva ganha espaço apesar — e, tal-vez, até mesmo em decorrência — da crise financeira. Observa-se uma corrida pelo conhecimento estratégi-co, na qual a ordem é reunir informações qualificadas e de forma estruturada.

Gutman, da Ágora: “Não seria adequado oferecer plano de previdência privada para uma pessoa com mais de 80 anos. O sistemaalerta sobre casos como este”

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São Paulo(11) 3664-2020

Rio de Janeiro(21) 2224-9766

Campinas (19) 3252-3077


Segurança

As redes sociAis se tornArAm um ver-dAdeiro tesouro pArA As orgAnizAções. muitas as utilizam para obter informações públicas não-estruturadas sobre seus produtos e serviços, sobre percepções e reclamações de clientes ou mesmo para agrupar comunidades de interesse. considerada por muitos uma oportunidade, estas redes estão cada vez mais presentes em projetos corporativos de inovação, de análise de mercado, de desenvolvimento de novos produtos e serviços, de expansão de canais de relacio-namento, de inteligência competitiva e, até mesmo, de backgroud check.

no entanto, fique alerta: onde há oportunidade, há risco. e, nesse caso, os riscos estão relacionados ao vaza-mento de informação, danos à reputação empresarial, perda de propriedade intelectual, danos morais, perda de tempo, custo com investigações e contramedidas e degradação ou indisponibilidade de sistemas.

As redes sociais servem para estimular relaciona-mentos, permitindo o compartilhamento de ideias e informações entre pessoas com objetivos e valores co-muns. seu uso corporativo direciona-se, por exemplo, ao garimpo de informação não-estruturada a respeito de produtos, consumidores, fornecedores ou competi-dores. os dados obtidos são estruturados e analisados segundo interesses específicos. isto pode revelar críti-cas aos serviços ou produtos da empresa, à embalagem, à central de atendimento, entre outros. A captura rápida diminui o tempo de se introduzir as melhorias neces-sárias nos produtos. garimpar e estruturar informação requer baixa interatividade com os integrantes da rede. por isso, é comum contratar terceiros para a tarefa.

outra aplicação empresarial é a formação de grupos de interesse comum, cuja finalidade é criar formas al-ternativas para os canais tradicionais de relacionamento com o cliente e a força de venda e com os grupos de ino-vação e desenvolvimento de novos produtos. esta apli-cação pressupõe muita troca de informação, o que signi-

fica uso intenso nas empresas de redes sociais públicas como orkut, Facebook, myspace, Linkedin e plaxo. na perspectiva de risco, blogs e redes sociais são meios que facilitam o vazamento de informação, pois o conteúdo postado é difícil de ser corrigido ou removido. Além disso, a informação da empresa fica disponível publica-mente e pode ser armazenada e acessada em qualquer parte do mundo, vista ou enviada para concorrentes, publicada pela imprensa ou até mesmo vendida.

o registro de um usuário em uma rede social a par-tir de um computador da empresa pode ser interpreta-do com se ele estivesse agindo em nome da empresa. desta forma, a responsabilidade pelos conteúdos ou comentários publicados pelo usuário recai na empresa. Há diversas comunidades compostas por funcionários ou ex-funcionários, as quais, muitas vezes, se utilizam da logomarca e identidade visual da própria empresa.

As pessoas costumam publicar dados pessoais e profissionais, como endereço, telefone e e-mail. tais in-formações se tornam (quase) públicas e podem cair nas mãos de criminosos interessados em roubo de identi-dades. defendido pelos executivos das áreas de inova-ção, de novos produtos e de relacionamento comercial e temido pelos executivos das áreas de segurança da informação e controles, o uso das redes sociais é uma realidade nas organizações. o desafio está em encon-trar o equilíbrio entre permitir o uso de redes sociais e proteger a empresa dos riscos associados.

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Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

Blogs e redes sociais facilitam o vazamento de informação

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>C I O I N S I G H T


3 ARTIGOS ESPECIAIS

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FOI-SE O TEMPO EM QUE BASTAVA AO GESTOR DE TECNOLOGIA CONHECER BITS E BYTES. CADA VEZ MAIS, OS PROFISSIONAIS À FRENTE DA ÁREA DE TI PRECISAM FALAR A LÍNGUA DO NEGÓCIO. PROVA DISTO ESTÁ NAS PRÓXIMAS PÁGINAS DA SEÇÃO CIO INSIGHT, NAS QUAIS DOIS DENTRE OS TRÊS EXECUTIVOS CONVIDADOS REFLETEM SOBRE A NECESSIDADE DE ALINHAR A ÁREA ÀS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

EM SINTONIA

Jeferson Chitero |Márcia Del Frari | Marli Portella

Na visão de Jeferson Chitero, da Cia. Ultragaz, a TI precisa reforçar aspectos de efi ciência para aproximar-se da efi cácia corporativa

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Marli Portella conta o projeto que transformou a Itaipu Binacional em case de virtualização e consolidação de servidores

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Para Márcia Del Frari, da Refap, a tecnologia não pode mais ser apenas um adereço: deve ser a própria estratégia das companhias

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De onde vem a nossa eficiência? Em linhas gerais, vem de nossos processos internos. Como primeiro passo para o alinhamento e para o consequente sucesso de nossas áreas, é necessário entregar aquilo que prometemos. Precisa-se gerar credibilidade e fazer com que, uma vez detectada uma demanda de negócio, a mesma seja atendida de forma precisa. Esta efici-ência só se dá com processos internos estruturados e que propiciem transpa-rência quanto à gestão de demandas e de projetos. Considero que neste item algumas áreas de TI têm se saído relativamente bem.

De onde virá nossa eficácia? Este é o item fundamental. Virá tanto da orga-nização interna de nossas áreas como

do resultado de um ajuste significativo de nossa postura, de nossa atuação. Na organização interna da área, incluo a definição clara do papel de TI dentro da organização bem como a forma como nos posicionamos diante dos crescentes desafios de competitivi-dade nos quais estamos inseridos.

Para que sejamos eficazes, vejo como fundamental desenvolvermos em nossas áreas, atribuições que deem ênfase ao atendimento ao cliente e que viabilizem a implementação dos processos internos mencionados no ponto anterior. Adicionalmente a estes pontos, o que a maioria das orga-nizações espera de uma TI eficaz é que, além das atribuições tradicionais, desenvolva uma postura consultiva

sólida. Um departamento de TI que faça mais do que simplesmente ouvir seus problemas, convertendo-os em aplicativos; que entenda de processos de negócio e que, de forma clara, consiga sugerir soluções que propor-cionem agilidade e redução de custo; que impulsione a vantagem competi-tiva do negócio! Neste aspecto temos muito a evoluir, pois ainda nos pren-demos a modelos bastante antiquados de atuação.

E a tecnologia propriamente dita? É, sem sombra de dúvidas, a chave para que sejamos eficientes e eficazes, entretanto, na maioria dos negócios deve ser encarada, inclusive pela área de TI, como meio e não como fim. O fim é o negócio!

Jeferson Chitero é gerente de ti da Cia. Ultragaz

TI precIsa fazer seu dever de casa

MUito teMos oUvido a respeito do alinhaMento das áreas de ti CoM a de negóCios. por ter acompanhado diversas iniciativas desta natureza e, principalmente, por ter visto uma evolução ain-da bastante tímida neste cenário, dei meu braço a torcer e concordei que várias das principais causas do desalinhamento devem ser tratadas por nós mesmos, profissionais de ti. em minha opinião, vejo como fatores cruciais a serem trabalhados aqueles que nos qualificam como áreas eficientes, mas que ainda nos distanciam da eficácia.

CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

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A mAioRiA dAs oRgAnizAções espeRA que umA Ti eFicAz, Além dAs ATRiBuições TRAdicionAis, desenvolvA umA posTuRA consulTivA sólidA


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O alinhamentO estratégicO da ti

Márcia Del Frari é ciO da refap

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Há aprOxiMaDaMente uM anO, eu Fiz uM granDe reDire-ciOnaMentO De MinHa carreira prOFissiOnal. ao aceitar um convite para atuar em outra área da empresa, passei de sim-ples usuária à gerente de tecnologia da informação. porém, o que parecia muito simples, uma vez que eu continuaria a fazer o que fiz durante quase toda a minha vida — gestão —, passou a ser um tanto complexo. comecei a transitar pelo meio e encontrei um cenário quase que inacreditável, um nível de gestão incrivelmente baixo para o que essa área representa ao negócio em qualquer setor da indústria.

A TI não pode mAIS Ser umA grAnde lojA de depArTAmenTo, onde CAdA um eSColhe e pede o que quer

Julho de 2009

Costumo dizer que, hoje, com o mundo globalizado onde todos os mercados estão integrados, não há mais bons e maus negócios, há níveis de gestão diferentes e há pessoas diferentes em cada empresa e são essas diferenças que ditam a sobrevivência. A tecnolo-gia propiciou a transformação do mundo mecanicista em globalizado e foi chegando como forma de ade-reço. metaforicamente falando, foi chegando como o adorno que dife-renciava as empresas e lhes dava o brilho para conquistar mercados.

parece-me que esta figura ficou impressa no perfil do profissional de TI causando uma miopia que impede o seu crescimento e que a área de TI ocupe o lugar que deve nas organizações globais. Tenho ouvido constantemente sobre a necessidade do alinhamento da TI ao negócio e vejo, no dia-a-dia, os gestores da área se questionando: o que é isso? A TI só trabalha para o negócio!

A resposta está justamente em en-tender que a TI hoje não é mais um adereço. ela é a própria vestimenta para não dizer a própria estratégia, o próprio negócio! A TI não pode

mais se colocar como a grande loja de departamento onde cada um escolhe e pede o que quer.

Como vestimenta, a TI tem de definir qual a melhor roupa para entrar nessa festa e a partir desta visão, fazer toda a composição do conjunto, oferecendo os adornos que mais bem se ajustam à propos-ta necessária para a ocasião!

esse é o grande alinhamento estratégico: definir a tecnologia necessária para o negócio e não simplesmente aguardar a de-manda. para isto, não adiantam consultorias e planos estratégicos, a grande mudança necessária está em fazer com que o profissional de TI coloque os óculos para corrigir essa miopia, o que lhe possibilitará entender o contexto em que atua e num processo de intraempreende-dorismo implantar o que sua empre-sa precisa para ter o glamour que lhe dará a sustentabilidade.

em síntese, alinhamento estraté-gico de TI é fazer com que o profis-sional de TI entenda e acompanhe o mercado em que sua empresa atua e oferecer sempre, no mínimo, o pretinho básico!

Vamos à luta!


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CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight


Uma maneira eficiente e efetiva no esforço para cUmprir os desafios crescentes da área de ti, a consolidação de servidores utilizando a virtualização não é nada simples, principalmente do ponto de vista da otimização de recursos de tecnologias. isto porque ela exige um conjunto de projetos paralelos e encadeados que enxergue seu ambiente como um todo (hardware, aplicações, licenças, confi-gurações, banco de dados etc) e a utili-zação de metodologia e ferramentas.

Virtualização e consolidação de serVidores

Você só terá os resultados desejados, se usar no projeto metodologia e ferramentas adequadas

marli portella é superintendente de ti da itaipu Binacional

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assim, em 2008, adotamos na itaipu Binacional a solução de virtualização, quando foram vir-tualizados aproximadamente 40 servidores com tecnologia intel e 30 risc, os quais hoje estão sen-do processados em somente seis servidores reais. um resultado po-sitivo foi o atendimento de novos projetos de forma rápida e sem a necessidade de novas aquisições. o número de máquinas virtuais atualmente ativos ultrapassa a 70 servidores intel e 80 servidores risc, um crescimento superior a 100% sem a necessidade de expansão do parque instalado.

já o processo de consolidação na itaipu Binacional foi dividido em quatro fases. na primeira, fizemos a consolidação, ou seja, combinamos os recursos ti para reduzir os custos de manutenção e suporte. a segunda etapa foi de virtualização, quando criamos ativos lógicos para incrementar e melhorar a disponibilidade das aplicações e o dimensionamento de carga de trabalho.

já na terceira parte, de provi-são, automatizamos a gestão da capacidade e carga de trabalho. e, por fim, a orquestração. nesta quarta e última etapa, consegui-mos um processamento baseado em políticas com uma melhor con-cordância entre os gastos de ti e as prioridades de negócio.

além dos requisitos aborda-dos, ressalto a importância da metodologia e das ferramen-

tas de apoio, essenciais para o levantamento e coleta de dados. foram utilizados a cdat (consolidation and data analysis tool), workload behavior profiler, scon assistant e scon made simple. para configuração, foram utilizadas as ferramentas ssct (standalone solution configuration tool) e cog (configuration and option guide).

todo este esforço não teria sentido sem uma análise de tco, que permite gerar uma análise das vantagens obtidas ao realizar uma consolidação de servidores, utilizando parâmetros e padrões de mercado.

com o projeto concluído, chego à conclusão que a virtuali-zação e a consolidação de servi-dores são soluções que atendem às novas demandas de ti. no entanto, é preciso observar que você só terá os resultados deseja-dos se usar no projeto metodolo-gia e ferramentas adequadas. o projeto foi concluído com sucesso na itaipu Binacional.

para isso, utilizamos tecno-logias inovadoras e alinhadas aos recursos de armazenamento corporativos, rede de armazena-mento de dados san, servidores em plataforma risc iBm e intel, além de virtualizarmos a rede administração de servidores. com tudo pronto, ficamos felizes em receber a qualificação de case internacional de sucesso pela iBm Brasil.



Indústria

A força dos netbooks Vitor Cavalcanti

É verdade que a crise financeira global ajudou a impulsionar o aumento da participação desses equipamentos no mercado, já que as pessoas estavam deixan-do de comprar máquinas mais caras e, ao mesmo tempo, precisavam continuar tendo acesso à informática. Desta forma, a combinação de tamanho e preço baixo, aliada à evolução dos modelos, calhou e fundamentou a bom desempenho des-te nicho. Contudo, apesar de todo o avanço, observado, principalmente, desde o início, ainda deve-se ter cautela ao compará-los com outros dispositivos. O recado vem da gerente de marketing de consumo da Intel, Denise Pereira. “Cada um tem seu uso específico. O notebook é focado em desempenho e geração de conteúdo, precisa de HD grande e processamento mais pesado. Já o netbook, volta-se para acesso à internet e aplicações que demandam menos processamento, por isso, o preço é menor”, explicou.

FABRICANTES, ANTES RETICENTES, SURPREENDERAM-SE COM OS BONS RESULTADOS DAS VENDAS E COMEÇAM A INVESTIR EM MODELOS MAIS ROBUSTOS DE OLHO NO MERCADO CORPORATIVO

SOMENTE NOS PRIMEIROS TRÊS

MESES DE 2009, AS FABRICANTES DE

PCS EMBARCA-RAM QUASE SEIS

MILHÕES DE NET-BOOKS NO MUN-

DO, número que por si só já sinaliza o

quão aquecido está o setor. No entanto, logo que estes “mi-

nicomputadores” chegaram ao mer-cado, no início de

2008, alguns analis-tas precipitaram-se

em dizer que era um projeto que nascia

morto, uma vez que os primeiros mo-

delos tinham baixo poder de processa-

mento, pouco espaço de armazenamento

e eram voltados praticamente para

o acesso à internet. Ironia do destino ou

não, estes gadgets caíram nas graças

dos usuários finais, evoluíram e hoje

têm configurações bem próximas às dos laptops tradi-

cionais. Resultado: despontam como

alternativa de mo-bilidade no mundo

corporativo.


A força dos netbooksA força dos netbooksA força dos

É verdade que a crise financeira global ajudou a impulsionar o aumento da participação desses equipamentos no mercado, já que as pessoas estavam deixan-do de comprar máquinas mais caras e, ao mesmo tempo, precisavam continuar tendo acesso à informática. Desta forma, a combinação de tamanho e preço baixo, aliada à evolução dos modelos, calhou e fundamentou a bom desempenho des-te nicho. Contudo, apesar de todo o avanço, observado, principalmente, desde o início, ainda deve-se ter cautela ao compará-los com outros dispositivos. O recado vem da gerente de marketing de consumo da Intel, Denise Pereira. “Cada um tem seu uso específico. O notebook é focado em desempenho e geração de conteúdo,

, volta-se para netbook, volta-se para netbookacesso à internet e aplicações que demandam menos processamento, por isso, o

RESULTADOS DAS VENDAS E COMEÇAM A INVESTIR EM MODELOS MAIS ROBUSTOS DE OLHO NO MERCADO CORPORATIVO


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O alerta é importante, mas não sig-nifica que o produto seja limitado. Para aqueles que acham que os netbooks têm data certa para morrer, uma explicação simples do gerente de marketing da Asus do Brasil, Marcel Campos, pode sanar esta inquietude e ampliar ainda mais o debate: “quando saíram os utili-tários esportivos (SUVs) pensava-se que não venderia mais modelos wagon com motor 1.6, mas não houve interferência. Era um novo segmento e tinha gente que precisava. O overlap que se falava, na verdade, era um gap. Com o netbook ocorre a mesma coisa”, comparou.

De fato, há um nicho a ser explorado no mercado de nets — seja como pri-meiro contato com o mundo da infor-mática (aplicável para usuários finais e modelos mais em conta), opção de

segundo computador ou, no caso das corporações, para conferir mobilidade aos diversos profissionais. Outra forma de venda já descoberta pelas fabricantes é por meio de parcerias com as opera-doras de telefonia móvel, visto que os modelos mais recentes são embarcados com chips 3G e estão sendo fortemente subsidiados no Brasil e exterior.

Na Positivo Informática, o assunto está entre as prioridades. Em 2008, de todos os laptops vendidos pela compa-nhia, 10% era netbooks. Um número de subiu rapidamente: somente no primei-ro trimestre deste ano, de acordo com César Aymoré, diretor de marketing da fabricante, este porcentual saltou para 20%. “A gente entende que é uma cate-goria que veio em momento adequado e se tornou uma alternativa na crise. Tem

Aymoré, da Positivo: “Netbooks vieram para ficar e são alternativa na crise”

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Mobilidade e automação são pontos cruciais quando se trata da força de vendas. Com isto em mente, a Ebba Brasil, que detém produtos como sucos Maguary e Da Fruta, decidiu automatizar a equipe de vendas da companhia composta por cerca de 120 funcionários a partir da adoção de netbooks.

A resolução decorreu da necessidade de deixar a informação mais próxima dos funcionários. Cada pedido feito e negociado era lançado somente depois de o vendedor chegar em casa ou no escritório, manualmente, no sistema de extranet. Este processo “travava” o trabalho destes profissionais e estava suscetível a erros. “Avaliamos várias opções, como celulares, PDAs, mas nosso mecanismo depende de processos de avaliação, aprovação, não pode ser um sistema standard. Desta forma o equipamento precisava ser potente”, comenta o diretor-comercial da Ebba, José Gil Alvarez.

A primeira opção avaliada foi a compra de laptops, mas não atendiam a requisitos como mobilidade e conexão rápida. A questão da segurança também pesou na decisão da companhia. “O netbook atende a todos os

requisitos. É mais leve, ágil, tem potência de memória e processador, não chama a atenção e dá mais segurança para a equipe”, pontuou Alvarez.

Desde maio, o sistema automatizado está em funcionamento. Como houve acordo com uma rede de telefonia móvel, todos os netbooks estão com modem 3G e, dependendo da região, sempre conectados à web. Desta forma, o pedido pode ser feito, avaliado, aprovado e processado em oito minutos, como comentou Alvarez. “É tudo online, deu muita agilidade.”

No total, a empresa adquiriu 130 netbooks da Asus e pagou em torno de R$ 1,1 mil por máquina. Além disso, investiu perto de R$ 60 mil no sistema de vendas que roda nos gadgets. De acordo com Alvarez, o custo do equipamento foi 65% inferior ao dos notebooks tradicionais.

O executivo contou ainda que o retorno do investimento (ROI) aconteceu em um mês e observou que, comparando maio deste ano com o mesmo mês do ano passado, “houve crescimento de 58% nas vendas”, segundo ele devido ao ganho em escala, já que os vendedores passaram, em média, de três para cinco visitas.

ROI em um mês


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muito espaço para crescimento e pos-so dizer que veio para ficar.”

Quando o executivo menciona uma alternativa durante a recessão eco-nômica, ele não se refere apenas aos usuários finais. Além de ter firmado parceria recente com a operadora de telefonia Vivo e estar entre os líderes deste segmento no País, Aymoré con-firma que tem em andamento mais de 20 projetos corporativos em diversos setores da indústria. “Normalmente, eles são voltados à automação da força de vendas. Mas temos o [case] de uma seguradora [cujo nome não pode ser revelado] que irá utilizar os nets para equipar os corretores”, confirmou.

InícIo com moderação Todo esse sucesso de mercado, en-

tretanto, não aconteceu da noite para o dia. Alguns fornecedores cometeram erros estratégicos, tiveram de rever a forma de encarar o setor e até adia-ram a investida em novos terrenos. A fabricante de processadores Intel, con-forme revela a gerente de marketing de consumo da companhia, Denise Pereira, estava muito focada em PCs e

“não olhou com devida atenção” para nets. Mas ela garante que, no Brasil e na América Latina, o resultado foi me-lhor. “Deveríamos ter acordado uns quatro meses antes”, confessa.

Esse despertar, como definiu De-nise, deveria ter sido uma melhor avaliação do mercado e um trabalho adicional na conscientização do clien-te sobre o que era o produto. “Lá fora tivemos problemas. Não teve pla-nejamento e muitos produtos foram devolvidos”, relembra, acrescentando que as pessoas pensavam que o apa-relho era um laptop (com todas as configurações), mas em tamanho in-ferior. A espera, o estudo e o melhor entendimento do segmento, no entan-to, ajudaram a Intel — e, atualmente, o Atom é o processador mais utilizado pelas fabricantes de netbooks.

Quem também chegou ao mercado depois da concorrência, mas que in-veste para ganhar terreno rapidamen-te é a Dell. Ela lançou seu netbook no último trimestre de 2008 no mercado norte-americano e, no Brasil, apenas em fevereiro deste ano. A companhia acredita em crescimento contínuo e vê nestes dispositivos uma grande

Denise, da Intel: “Deveríamos ter acordado para os netbooks uns quatro meses antes”

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ferramenta de mobilidade corporativa. “Lançamos, principalmente, com foco nos usuários finais, mas há empresas interessadas, que querem substituir handheld, já que os nets têm teclado e tela parecidos com laptop. Vamos ex-plorar todas as áreas”, dispara Sandra Chen, gerente de produto netbook da Dell, que não vê obstáculos à frente pelo fato de a companhia ter chegado ao mercado depois da concorrência. “Estamos usando nosso know-how, além disto, o mercado está começando, então, tem espaço para crescer.”

A Lenovo, observando essa movi-mentação, também esperou para en-trar neste nicho que, ao lado dos smart-phones, é um dos que mais cresce, mesmo em tempos de crise financeira. De acordo com Luciano Beraldo, ge-rente de produtos portáteis, durante a primeira onda de minilaptops, aqueles com telas entre 7 e 8 polegadas, a fabri-cante preferiu assistir e avaliar como seria a aceitação por parte dos consu-midores. “Os números são prelimina-res, mas estamos otimistas e queremos vender muito”, comenta.

Adoção em AltATodos os fabricantes entrevistados

para esta reportagem, mesmo acredi-tando que o grande apelo de venda seja para o consumidor final, concordam que, cedo ou tarde, a demanda corpo-rativa irá crescer. E, justamente por isto, eles têm encaminhado projetos ou tes-tes para clientes empresariais. “Há de-manda corporativa. Mas o uso depen-de da criação de aplicativos e estamos analisando isto, principalmente, para força de vendas. Imagine um vendedor

que precisa de catálogo online. Num PDA perde qualidade de imagem, com o netbook não. É próximo ao laptop e não é tão caro”, divaga Beraldo.

Pensando à frente, a HP dividiu seu segmento de nets entre corporativo e consumidor final, e separou os usuá-rios empresariais em dois tipos: pesso-as que o utilizam como segundo note-book e aquelas que adotam para força de vendas. “Esta segunda tem a maior saída. Há uma troca do smartphone e PDA por netbook”, explicou Cláudio Carneiro, gerente de produto notebook corporativo da fabricante. Sim, ele está na área de notebook e a explicação para isto é que os netbooks corporativos da empresa possuem configurações mais próximas dos laptops tradicionais.

Assim, à medida que as fabricantes acreditam no potencial dos minicom-putadores e investem nele, começam a surgir projetos de mobilidade corpora-tiva. A Asus é uma delas (leia case da Ebba Brasil na pág. 44). “A adoção na área empresarial é crescente; o netbook

Os netbooks já possuem bateria com duração superior a dos laptops tradicionais, chegando a seis horas. Mas, para os fabricantes, o futuro destes equipamentos consistirá em um balanceamento de processamento, ou seja, mais agilidade, e menor consumo de energia. “Tem de ser portátil, móvel e com mais conectividade e agilidade. A tecnologia está melhorando, mas não pode evoluir muito para não se assemelhar demais com laptop”, defende Sandra Chen, da Dell. Já Marcel Campos, da Asus, aposta que eles se tornarão mais finos e leves. Não que isto signifique uma competição entre netbook e smartphone. “A facilidade de digitação os diferencia”, salienta César Aymoré, da Positivo Informática, que compartilha a posição de Campos, para quem os celulares são gadgets para operações simples e rápidas. Aymoré enxerga melhorias nos equipamentos atuais e prevê: “será uma decisão de tamanho, já que a capacidade de memória vai evoluir. Terá praticamente o que o laptop tem, mas com tela menor, de umas 12 polegadas.” No início, os netbooks tinham tela de 7 polegadas e, atualmente, têm entre 10 e 11 polegadas. Na Intel, a ordem é olhar para frente. Se no passado a companhia pensou em adaptar um processador tradicional para os netbooks, viu que a decisão de desenvolver um produto específico foi mais que acertada. Denise Pereira, do marketing da fabricante, acredita que haverá uma continuidade, mas não soube precisar se viria com o selo Atom. “Mas qualquer evolução virá com melhor desempenho e redução do consumo de energia.”

Futuro está em bateria e processamento

Sandra, da Dell: “Lançamos, principalmente, com foco nos usuários finais, mas há empresas interessadas como substituto para o handheld”

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é pequeno, leve e dá conta do recado. Se for para uma planilha avançada, por exemplo, dá mais trabalho, mas para tarefas do dia-a-dia mostra-se perfeito. É móvel e a bateria dura qua-tro horas”, compara Campos, do ma-rketing da fabricante. “Automação de força de venda, atendimento ao clien-te, trabalho remoto e área educacional são nichos de atuação”, confirmou Be-raldo, da Lenovo.

Além dessas funções, amplamen-te citadas pelos vendedores, aumen-ta também a utilização do aparelho como segunda máquina, para confe-rir mobilidade ao participar de reu-niões e mesmo em viagens corporati-vas. “A pessoa usa um notebook 90% do tempo e quando vai para a rua leva o netbook com os dados para aquela reunião específica, faz a apresentação e volta. É muito mais seguro”, exem-plifica Denise, da Intel.

A fácil adaptação aos sistemas da companhia, como ressaltou Campos, da Asus, também chama a atenção. “Com PDA, o sistema precisa ser adap-tado.” Para ele, a grande “sacada” é rodar Windows, fazendo dos netbooks um computador como outro qualquer. Isto revela outro lado da indústria dos nets. A Microsoft, por exemplo, se viu forçada a adaptar seu sistema opera-cional para rodar nestes equipamentos, uma vez que o Vista é pesado demais. A fabricante só não teve maiores pro-blemas porque o desempenho do XP foi bem-avaliado. Quem ainda deve fazer barulho é a plataforma Android, do Google. Desenhado para smart-phones, o sistema operacional começa a ser adaptado para netbooks.

A disseminação dos netbooks acon-tece somente agora, porém, a ideia de um computador barato não é exata-mente nova. Ela vinha sendo propa-gada por Nicholas Negroponte, há um bom tempo, por meio do seu projeto assistencial One Laptop per Chidren. Ele insistia na possibilidade de produ-zir um computador que fosse vendi-do a US$ 100 e chegou a apresentar o projeto para o presidente Luiz Inácio Lula da Silva, em 2006. O valor pode não ser o vislumbrado por Negropon-te, mas os minilaptops, pelo menos no exterior, têm preço bastante acessível e funcionaram como mecanismo de in-clusão. Nos Estados Unidos, por exem-plo, você encontra um bom modelo por US$ 350 ou até menos.

Ideologias e discussão de preços à parte, a indústria de PCs (e também a de processadores e de software) está assistindo com muito bons olhos a guinada dos netbooks e acreditam que o ritmo de crescimento nas ven-das funciona como um peso positivo em um mercado onde o aumento da comercialização de equipamentos tradicionais (desktops e notebooks) está em tendência de queda, pelo me-nos nos EUA.

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Beraldo, da Lenovo: "Estamos otimistas e queremos vender muito”

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Falta de opçõesA adoção de sistemas de gestão,

aliás, é um tema que vem levantando discussões no Brasil. A própria Con-fraria GTI passou o ano de 2008 re-fletindo a questão em seus encontros, contando com a presença de fornece-dores como Oracle, SAP, Microsiga e Sungard. Nos Estados Unidos, de acordo com o grupo, as universida-des trabalham com ERPs há mais de 20 anos, mas, por aqui, as soluções ainda costumam ser caseiras. Uma das razões pode ser a pouca oferta de um produto específico para o setor. “Há uma total ausência de boas solu-ções no mercado nacional em termos de garantias. Talvez com a Sungard no Brasil e o reaquecimento da Ora-cle poderemos ter softwares de qua-lidade”, avalia Menescal, que negocia com a norte-americana a compra do ERP para o Ibmec-SP.

A falta de opções no mercado na-cional faz com que a diretora-geral da Sungard Higher Education Bra-sil, Swinda Piquemal-Salazar, veja como principal concorrente no País os desenvolvedores internos. “Nos-sos maiores concorrentes lá fora são SAP e Oracle. Já no Brasil, são os departamentos internos de TI. Mas SAP e Oracle vão olhar o Brasil como possível mercado e passar a oferecer soluções para o setor”, acredita.

Uma das universidades que ainda optam pelo desenvolvimento inter-no, pelo menos em parte, é a Pres-biteriana Mackenzie. José Augusto Pereira Brito, CIO da instituição, contou que já foi ao mercado em al-gumas ocasiões e que nenhuma das

soluções encontradas seria adequa-da ao porte da Mackenzie (são mais de 46 mil alunos). “Temos o nosso ERP há quase 20 anos. Ele tem pro-cessos detalhados da organização e com isto ganhamos agilidade”, argumenta, lembrando que há atu-alização tecnológica sempre que ne-cessário. Brito acredita ainda que na renovação do sistema a relação cus-to–benefício acaba prevalecendo. Na área administrativa, no entanto, a solução é da Microsiga.

A agenda do CIO, entretanto, vai muito além da implementação de sistemas de gestão. Brito está atento às necessidades atuais da organi-zação e foi responsável por proje-tos como o provedor de internet, a adoção da web como plataforma para oferecer serviços aos alunos e a implementação do Moodle como sistema de gerenciamento de ensi-no (LMS, na sigla em inglês), muito utilizado para ensino a distância. “O Moodle software temas mesmas funções do Blackboard, mas é open source”, explica o diretor.

Adotado em 2007, o sistema está integrado ao ERP e por meio dele os alunos podem acessar o conteú-do de aula e participar de proces-sos de recuperação ou dependên-cia. “Fazemos o uso comedido da ferramenta”, ressalta, ao lembrar que a universidade ainda não uti-liza todo o potencial do sistema. Mas lembra: “tudo caminha para o virtual e isto é irreversível”.

Quem também utiliza sistemas desenvolvidos internamente é a

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Luís Minoru Shibata é diretor de consultoria da PromonLogicalis e blogueiro do IT Web

Com a Chegada da portabilidade numé-riCa, aumentou-se o interesse não só dos usuários, mas, prinCipalmente, das em-presas em revisar seus Contratos Com as operadoras de telefonia fixa, telefonia móvel e links de ConeCtividade. no entanto, muitas empresas ainda não estão conseguindo tirar proveito total, reduzindo apenas parte do custo. digo custo, pois normalmente são empresas que não enca-ram estes gastos como investimento e, portanto, não os utilizam estrategicamente.

um grande erro frequente no mercado é empresas considerarem o assunto como uma tarefa para a área de suprimentos. é muito comum esta área utilizar o contrato existente para escrever uma rfp (request for proposal) pedindo propostas para as operado-ras. e o mais incrível é a falta de criatividade — ou de capacidade — dos gerentes de contas das opera-doras. a consequência é que, na maioria das vezes, a decisão fica em torno da negociação de custos por alguma variável, que pode ser minutos, quantidade de linhas, tempo de contrato, entre outros.

na maioria das vezes, este tipo de revisão de contra-tos pelas áreas de compras proporcionará um ganho no curto prazo, mas certamente não é o melhor que pode ser feito.

para maximizar os ganhos é necessário olhar de forma mais abrangente e, sempre que possível, aplicar as práticas de governança. é preciso considerar que a infraestrutura de rede existente (arquitetura, tecnolo-gia etc.) evolui com o tempo. é muito comum encontrar empresas que fizeram seus contratos há mais tempo

do que investiram na infraestrutura e, portanto, tem uma capacidade contratada além do necessário. tão importante é dimensionar a utilização de acordo com a estratégia do negócio, ou seja, deixando de ver so-mente como custo, mas sim como investimento.

apesar de contratos de longo prazo serem mais van-tajosos, com a contínua introdução de tecnologias al-ternativas de redes, terminais, aplicações e modelos de negócios torna-se necessário criar mecanismos - ou ter flexibilidade - para revisar a utilização e os contratos ao longo do tempo.

além disso, é válido considerar que, preocupadas em melhorar o relacionamento com seus clientes cor-porativos, as operadoras tem oferecido serviços que são realizados pelas equipes internas. Cria-se, então, uma oportunidade de revisão geral de escopo. um dos serviços que deve se tornar cada vez mais comum é o gerenciamento, operação e manutenção dos terminais (pC, notebooks, telefones, celular, smartphones etc.), ou novas modalidades de oferta. isso dará oportunidade para as empresas analisarem, por exemplo, se querem comprar utilizando a linha de investimento ou o orça-mento de custo operacional. uma empresa com foco em lucro operacional poderá optar pelo investimento próprio. enquanto outras poderão optar pela utiliza-ção como serviço.

e, a sua empresa, já fez o seu dever de casa?

Reduzindo custos com as operadoras


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For IT by IT

Igor Maranhão Otero> Graduado em engenharia civil pela FURG > Bacharel em ciência da computação pela UFRGS > Tem MBA em gestão estratégica da TI pela FGV > Acumula experiência de 15 anos em desenvolvimento de software> É analista de sistemas da Refap/Petrobras desde 2004> Ultimamente, tem se interessado por métodos ágeis e teoria das restrições

AnAlistA relAtA como foi A implementAção dA notA fiscAl eletrônicA nA refAp e todAs As consequênciAs decorrentes dA Adoção

emborA muitAs empresAs encArem A en-

tregA de seus dAdos em formA digitAl para o fisco como mais uma obrigação e vejam como única vantagem a diminuição no gasto com papel, os efeitos po-sitivos são inegáveis para toda a sociedade em função da redução do Custo Brasil. Uniformização de informações e simplificação das obrigações para com o fisco, assim como redução da sonegação e seus custos de fiscalização são exemplos destes efeitos.

Além de reduzir o gasto com papel (incluindo custos de arquivamento de milhares de documentos), a nota fiscal eletrônica (NF-e) tem potencial para proporcionar outros benefícios para as empresas. Entre eles, um menor tempo de transporte das mercadorias devido à maior agilidade nos postos de fiscalização, redução da burocracia e da concorrência desleal por causa da maior confiabilidade da NF-e. A integração da cadeia de suprimentos por meio da agregação de informações ao documento eletrônico é outra possibilidade.

A Alberto Pasqualini — Refap S/A, empresa do Sistema Petrobras, é uma refinaria de petróleo localizada em Ca-

noas (RS), com receita operacional bruta anual em torno de R$ 13 bilhões e um dos maiores contribuintes de ICMS no Estado do Rio Grande do Sul. Classificada no ramo de atividade “produtores, formuladores e importadores de combustíveis líquidos, assim definidos e autorizados por órgão federal competente”, conforme Protocolo ICMS 30/07, ficamos obrigados a emitir a nota fiscal eletrônica a partir de 1º de abril do ano passado.

Como utilizamos o sistema de gestão (ERP) fornecido pela Petrobras, não participamos diretamente do desen-volvimento do software para a NF-e. Entretanto, a respon-sabilidade quanto aos dados enviados para a Secretaria da Fazenda Estadual (Sefaz) é nossa. Assim, tivemos de nos certificar que o sistema estava gerando corretamente as in-formações. No entanto, mesmo este funcionando aparente-mente bem, é muito importante averiguar minuciosamen-te os dados nas diversas situações de emissão de NF-e.

A participação da área contábil/tributária foi funda-mental para verificar se todos os cálculos e valores den-tro do arquivo XML estavam de acordo com a legislação. Outros setores da Refap também precisaram se envolver, como o de faturamento, que conferiu os dados cadastrais, produtos e transporte, e o de contas a receber, que checou as informações sobre pagamento.

Durante a implantação, realizamos teste paralelo que consistia emitir a nota fiscal no formulário convencional e também enviá-la em sua forma eletrônica para a Sefaz. Esse teste foi muito eficaz para descobrirmos e corrigir-mos muitos problemas, mas também exigiu atenção re-dobrada do pessoal do faturamento. Outra ação de gran-de eficácia foi a de depuração antecipada do cadastro de destinatários, pois a maioria das rejeições pela Sefaz,

Experiência

Tentáculos da NF-e

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durante o teste paralelo, ocorreram por erros simples tais como caracteres in-válidos em determinados campos.

CertifiCado digitalA garantia da validade legal da

NF-e é a assinatura digital incluída dentro do arquivo XML por intermé-dio de Certificado Digital fornecido por Autoridade Certificadora (AC) credenciada ao ICP-BR (Infraestrutu-ra de Chaves Públicas Brasileiras). O mesmo Certificado Digital pode ser usado para assinar qualquer docu-mento eletrônico, assim, medidas de segurança devem ser tomadas para evitar o seu mau uso.

O Certificado Digital possui va-lidade limitada (um a três anos, de-pendendo da AC) e deve ser renova-do antes de expirar. Se ele perder a validade, as NF-e não serão aceitas pela Sefaz. Portanto, a atividade de obtenção e renovação do mesmo é crítica. O curioso é que essa ativida-de não existia antes da NF-e e inicial-mente ficou sob responsabilidade da TI. Após a primeira renovação, che-gamos à conclusão que a atividade está muito mais vinculada à docu-mentação da empresa do que à TI.

HardwareEmbora o documento válido para

o trânsito de mercadorias seja eletrô-

nico, por conta de limitações técnicas da fiscalização e de muitos destinatá-rios, ainda é necessário imprimir uma folha de papel com os dados da nota fiscal para acompanhar o transporte.

O Danfe (Documento Auxiliar da Nota Fiscal Eletrônica) pode ser im-presso em papel comum no formato A4. Desta forma, impressoras (pre-ferencialmente a laser) devem ser posicionadas nos pontos de emissão. Também tivemos de mandar fabricar formulários de segurança para impri-mir Danfe em situações de contingên-cia quando não fosse possível enviar a NF-e para a Sefaz. Até hoje, não tive-mos que acionar a contingência.

Leitores de código de barras fo-ram (e são) muito úteis para agilizar a consulta de NF-e no site da Sefaz e foram distribuídos nos pontos de fa-turamento e na contabilidade. Como passamos a receber Danfe de fornece-dores, também equipamos as porta-rias que protocolam documentos que entram na refinaria.

ComuniCaçãoA NF-e e os documentos eletrôni-

cos são uma mudança de paradigma difícil de explicar para as pessoas acostumadas com os documentos em papel. Assim, tivemos que informar cuidadosamente o público interno e externo afetado.

Tentáculos da NF-ePontos de atenção

- Certificado digital

• Aquisição

• Instalação

• Segurança de acesso

• Renovação

• Setor responsável

- Impressoras nos pontos de faturamento

- Leitores de código de barras

• Pontos de faturamento

• Contabilidade

• Portarias

- Treinamento e perfis de acesso dos usuários

- Teste paralelo

• Conferência minuciosa (definir o que, quem e quando)

• Feedback para os desenvolvedores

- Depuração antecipada de cadastro

- Comunicação

• Interna

• Externa

• Aproveitar período do teste paralelo

• Folder explicativo

• Entrada em produção

- Contingência

• Formulário de segurança

• Definir cadeia de decisão/acionamento

Vai implementar NF-e? Confira a lista de pontos que podem facilitar a sua vida

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Carreira

O cientista da computação, Fernando Cardoso, tinha uma carreira profissional bem estabelecida em TI quando recebeu um e-mail da empresa de software Ci&T para uma seleção. Como toda pessoa disposta a construir uma trajetória, ele topou fazer entrevista e passou por todos os processos normais. Ao ser perguntado sobre referências para que se pudesse confirmar suas habilidades, Cardoso não teve dúvida ao indicar: “acessem minha página no LinkedIn”. Nesta rede social, o executivo tem sua vida profissional exposta. Estão lá seus cursos, os projetos realizados e, principalmente, seus contatos e opiniões de outros profissionais sobre ele (recommendations ou endorsement). “É uma vitrine de trabalho e um local onde se pode colocar sua mensagem para o mercado”, ensina.


REDES SOCIAIS TORNAM-SE UM MEIO EFETIVO DE CONSTRUIR RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E CONSEGUIR UMA NOVA COLOCAÇÃO NO MERCADO DE TRABALHO. MAS É PRECISO MAIS DO QUE UM CURRÍCULO: AS EMPRESAS PROCURAM COLABORAÇÃO E VALOR SOCIAL

emprego realGilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

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emprego realUm dos chefes de Cardoso, o COO da Ci&T, Bruno

Guiçardi Neto, usa essas ferramentas há mais de três anos. Já divulgou vagas, fez contatos, criou comunidades sobre tecnologia etc. É o que se pode chamar de um social networker assíduo. Mas ele ainda faz o papel de evange-lista dessas plataformas. “Todos os gestores da Ci&T são incentivados a publicar vagas nas redes sociais”, comen-ta. O objetivo é simples: aumentar a área na qual se dá a caça de talentos, tão essencial para as empresas que ne-cessitam constantemente lançar novidades. Há, inclusi-ve, blogs e redes internas na empresa. Tudo para facilitar a troca de ideias e transformar estes ambientes em uma forma de incentivar os relacionamentos e a inovação.

A história de Cardoso não é um caso isolado. Os sites de relacionamento hoje em dia representam uma boa

opção para aumentar a empregabilidade de profissio-nais estabelecidos ou de quem está procurando espaço no mercado de trabalho. Diferentemente dos portais de recursos humanos, onde se coloca um currículo e espe-ra-se o sistema achar uma vaga cabível, tais plataformas típicas da Web 2.0 otimizam as antigas táticas de cons-trução e aumento da networking profissional.

“No ramo do recrutamento, muitas fontes de currícu-los se esgotaram e deixaram de ser atrativas aos head-hunters”, explica a gerente-geral da Right Management

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Carreira

no Brasil, Elaine Saad. A empresa é especializada em recolocação de executivos no mercado de tra-balho e se utiliza frequentemente dos sites de relacionamento para o recrutamento.

O assunto vinha sendo teori-zado desde o estouro da bolha pontocom, no fim da década passada. Mas, somente nos úl-timos anos, a teoria se mostrou praticável pela importância que as redes sociais ganharam no mercado. “A estratégia de net-working e persuasão amplia-ram-se e as redes são a vitrine do nosso capital social, do valor que conseguimos extrair da rede”, enfatiza o doutor em informá-tica na educação e professor do programa de pós-graduação em comunicação e informação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Alex Primo.

Em recente pesquisa da Nielsen, descobriu-se que esse segmento apresenta crescimento duas ve-zes maior que qualquer outro dos quatro maiores ramos da internet — busca, portais, software para PC e e-mail. Cerca de dois terços (67%) da população online mun-dial, avaliada em pouco mais de 1 bilhão de pessoas, acessa esses sites, considerados um canal es-sencial na troca de experiências na web. Um em cada 11 minutos usados na rede mundial é gasto em sites como o LinkedIn, Face-book, blogs ou Twitter.

A rede de relacionamento mais popular no mundo — o Facebook

— é acessada mensalmente por três em cada dez pessoas, em nove mercados onde a Nielsen pesquisa o uso das redes de rela-cionamentos. O site tem somente a quinta posição no Brasil, com 3,6% de uso dos internautas. Per-de de longe para o Orkut, com mais de 70% de penetração. Po-rém, no geral, os números das redes sociais no Brasil são igual-mente impressionantes.

Cerca de 80% dos internautas brasileiros acessam tais sites. Isso faz com que um em cada quatro minutos sejam gastos em redes sociais. E o Brasil é um dos campeões de uso da web. Con-forme dados do Ibope, de abril, o País tem 25,5 milhões de pes-soas que navegam pela internet

Cada vez mais, headhunters usam redes sociais para encontrar profissionais. Perfis de diversas consultorias de recursos humanos são comuns em sites como Orkut, Facebook, Plaxo e LindedIn. Já no Twitter, costumam inserir vários perfis — cada um diferenciado de acordo com o nível do profissional procurado. Mas essa é apenas uma das armas para caçar talentos. Os consultores destas empresas também têm perfis individuais e percorrem estas redes em busca do melhor profissional. Eles se misturam em outras comunidades para detectar quem poderia preencher as vagas abertas por clientes da companhia. Na Right Management, isso tem se demonstrado uma ótima tática. “Conseguimos ver como a pessoa se relaciona, quem são seus contatos e como ela trabalha em cooperação”, comenta a gerente-geral, Elaine Saad.

Caçadoresdigitais de talento

Redes de relacionamento profissional vinham sendo teorizadas desde o estouro da bolha pontocom, mas, somente nos últimos anos, a teoria se mostrou praticável

Ao esquadrinhar perfis nas redes sociais, os caça-talentos costumam relativizar muitas coisas. Mas algumas delas são fatais para desconsiderar um perfil. Conheça algumas:- Exibir comunidades de ódio, preconceito ou de péssimo gosto: Eu Odeio Trabalho, Acordar cedo não é comigo ou Eu Só Trabalho se a Secretária for Gostosa.- Mentir descaradamente: É muito fácil descobrir se a pessoa viajou para a Alemanha, tem mandarim fluente ou foi assessor do Jack Welch. Basta um e-mail para alguns contatos.- Perfis adolescentes: Se o Orkut exibe sua vida de jovem, melhor deixar avisado no perfil que seu lado profissional está em outro site. Mesmo assim, mostre por lá que você não é mais um universitário.

Os três erros fatais do networking virtual

19Março de 2009

Sobreviver a um período de incertezas?É possível!É tempo de desafios para o gerenciamento de TI. O orçamento é baixo mas as expectativas são altas. Solicitam que você gaste menos dinheiro para cumprir mais tarefas com menos recursos.

Então como você pode fazer tudo isso, melhorar desempenho e aumentar a produtividade da sua equipe?

Fazendo investimentos inteligentes em TI.

E Quest Software pode ajudar.

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©2009 Quest Software, Inc. All rights reserved. Quest and Quest Software are trademarks or registered trademarks of Quest Software. All other brand or product names are trademarks or registered trademarks of their respective holders. ADC-CostSavings-India-02032009.

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Tel: 11 3706 2544

ADC-CostSavings-BR-AG.indd 1 06.04.2009 21:52:41

Estudo encomendado pela Softex e realizado pelo Everest Institute apontou oportunidades para o País aproveitar o mercado de outsourcing. A mesma pesquisa, no entanto, afir-ma que o Brasil ainda tem que mostrar como poderá integrar a estrutura global de TI. Eric Simonson, do Everest, que coordenou o estudo “The Impact of the

Global Economic Down-turn on Outsourcing and Offshoring”, avaliou que embora a crise financeira crie oportunidades para o País, existem obstáculos nessa cruzada. “Os servi-ços serão mais focados em atender o mercado interno. A língua (portuguesa) e os custos limitam a sinergia para servir outros merca-dos”, avisou.

Brasiloutsourcing

lay_www.itweb.com.br 19 4/16/09 8:01:25 PMlay_carreira 54 7/14/09 11:31:35 AM

55Julho de 2009

Não há grandes segredos para um profissional usar as redes sociais para aumentar seu relacionamento. O que vale fora da internet continua valendo nela. Há apenas a chance de aumentar a capacidade de interação e contatos. Postura e conduta são sempre avaliados nos perfis, mas a habilidade de se relacionar com contatos de forma colaborativa e conhecimentos de uma forma geral são virtudes que sempre surpreendem os caçadores digitais de talento. Veja uma lista do que eles vasculham.

A boa apresentação virtual

Um em cada 11 minutos usados na

rede mundial é gasto em sites como o LinkedIn,

Twitter, Facebook, blogs ou Twitter

TesTemunhos — o que outros profissionais dizem sobre você. Não só os expostos na sua página, mas também os comentados em outros locais da rede. redes de conTaTos — quem você conhece e como você utiliza esse leque de oportunidades no mercado.colaboração — não basta “linkar” comunidades e fóruns, é preciso participar com troca de idéias e saber lidar com discussões na web. Comentários em blogs também são avaliados. blogs — você pode ser engenheiro da computação e ter um site sobre ecologia ou turismo. Se ele tiver conteúdo, é sinal que você também tem.

=)

19Março de 2009

Sobreviver a um período de incertezas?É possível!É tempo de desafios para o gerenciamento de TI. O orçamento é baixo mas as expectativas são altas. Solicitam que você gaste menos dinheiro para cumprir mais tarefas com menos recursos.

Então como você pode fazer tudo isso, melhorar desempenho e aumentar a produtividade da sua equipe?

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Estudo encomendado pela Softex e realizado pelo Everest Institute apontou oportunidades para o País aproveitar o mercado de outsourcing. A mesma pesquisa, no entanto, afir-ma que o Brasil ainda tem que mostrar como poderá integrar a estrutura global de TI. Eric Simonson, do Everest, que coordenou o estudo “The Impact of the

Global Economic Down-turn on Outsourcing and Offshoring”, avaliou que embora a crise financeira crie oportunidades para o País, existem obstáculos nessa cruzada. “Os servi-ços serão mais focados em atender o mercado interno. A língua (portuguesa) e os custos limitam a sinergia para servir outros merca-dos”, avisou.

Brasiloutsourcing

lay_www.itweb.com.br 19 4/16/09 8:01:25 PMlay_carreira 55 7/14/09 11:31:15 AM


Carreira

de casa, gastando em média 24 horas e 7 minutos por mês nessa atividade em média. O que nos dá a liderança em navegação em todo o mundo.

Cada rede social tem agregado características nos úl-timos anos e acaba sendo uma faceta da personalidade de cada pessoa. Cabe ao profissional de recursos huma-nos saber discernir o que está exposto em cada perfil. “Não me importo se uma pessoa tem fotos tomando cerveja no Orkut, isso pode significar que ela gosta de se encontrar com amigos em festas”, ensina a presidente do Grupo Foco, especializado na área, Eline Kullock.

Ela aponta que as redes sociais têm facilitado o trabalho de caça a talentos. “Mas só na fase de re-crutamento, pois a seleção continua dependendo do contato cara-a-cara para a entrevista”, diz. É nessa etapa que tudo aquilo que está escrito nos perfis do candidato é conferido. “Não adianta escrever que tem noções de língua estrangeira, tem de mostrar isto na entrevista”, completa. Afinal, os sites de rela-cionamento fazem parte de um mundo virtual, mas continuam dentro do mundo que conhecemos, onde o talento tem de ser algo real. iwb

Cardoso, da Ci&T: usou o LinkedIn como currículo para mostrar as atividades que vinha fazendo

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

Nome eNdereço CaraCterístiCasOrkut www.orkut.com Já passou do boom de early adopters e tem ficado cada dia mais

popular entre jovens em formação. É a maior rede do Brasil.

LinkedIn www.linkedin.com Absolutamente corporativo. Embora pouco usado no Brasil, tem perfis muito relevantes.

Plaxo/Pulse www.plaxo.com É o organizador virtual de contatos mais usado entre executivos.

Sonico www.sonico.comÉ uma rede que tem crescido em toda América Latina. As ferramentas são abrangentes. Mas, por vezes, parece ter mais perfis do que movimento.

Facebook www.facebook.com Oferece boas formas de expor o currículo educacional e achar contatos da área no Brasil e exterior.

Blogs Blogger, Wordpress e LiveJournal são as principais ferramentas

Já se foi o tempo em que eram diários. Hoje, é a chance de você ser uma mídia.

Twitter www.twitter.com Microblog para textos com 140 caracteres e troca de links.

está por deNtro das redes? saiba o que cada uma oferece

lay_carreira 56 7/8/09 12:12:56 PM

Do cabeamento ao gerenciamento de TI.

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Mercado


Foto

: Mag

dale

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Roberto Carlos Mayer é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional. E-mail: [email protected]

A pAlAvrA AppArAtchik foi inventAdA em russo, nA épocA dA união soviéticA, pArA designAr funcionários dA burocrAciA governAmentAl. no nosso brasil, há vários si-nais vindos desta “casta”, que podem ser interpretados como uma afronta ao estado de direito e/ou aos pode-res democráticos legalmente eleitos. não sou advogado nem tributarista, mas estamos atingindo um patamar que considero cada vez mais perigoso.

o exemplo mais recente é o aumento da cide, con-tribuição sobre o consumo de gasolina: a petrobrás re-duziu o preço do combustível em 4% numa recente se-gunda-feira. imediatamente, uma portaria aumentou a carga tributária no mesmo valor, mantendo o preço na bomba inalterado. você sabia disto?

o ministro da fazenda defendeu o aumento como forma de compensar estados e municípios pela per-da de arrecadação: o conceito de “contribuição” foi criado pela união para não dividir sua receita com ninguém (como acontece com os impostos, que além de serem compartilhados, não podem ser aumenta-dos do dia pra noite)!

em outro caso, analisemos a chamada “nova lei dos call centers”, que, de fato, não existe: trata-se apenas de um decreto, originado na burocracia. Já há ações na jus-tiça alegando sua nulidade (já que o assunto deveria ser definido por lei). nada contra a melhoria da qualidade

no atendimento, mas será melhor sem afrontas ao esta-do de direito.

também conheço caso de lei aprovada e sancionada, mas não regulamentadas depois de um ano, porque a lei contraria o interesse dos burocratas. cabe a pergun-ta: quem governa o país mesmo?

A maior mudança em andamento no brasil, baseada na nota fiscal eletrônica (nf-e) e na escrituração digi-tal (conhecida como sped fiscal e contábil), tem base apenas em Atos normativos e convênios públicos (e nenhuma lei).

é inegável que estas iniciativas incentivam a de-manda por produtos, serviços e profissionais de ti, mas não podemos concordar com o uso destes recur-sos tecnológicos de forma “livre e solta” nas mãos dos apparatchiki (assim o plural em russo).

precisamos de leis que limitem o uso e garantam a segurança dos dados fornecidos ao estado. é justo que o esforço imposto à sociedade seja recompensado com a mesma transparência para todas as transações do es-tado. e a carga tributária deve ter limites constitucio-nais, antes que os atuais 40% atinjam patamares que inviabilizem a economia real, formal e legal.

A ditadura dos apparatchik

58

lay_mercado 58 7/13/09 3:53:41 PM

Untitled-1 1 26.06.09 11:55:30


Na Prática

HistóricoSantander BraSil adota Solução de análiSe de riSco e limite de crédito para elevar receita e reduzir inadimplência na operação de cartõeS

Felipe Dreher confiávelFo

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Eliana, do Santander: mais limite para cliente com bom histórico

“não há nada pior do que um cartão

de cliente Ser rejeitado. é conStranGe-

dor”, avalia eliana Sarno politi, Geren-

te-executiva do Santander BraSil. Para evitar que os bons pagadores enfrentem situações deste tipo, o banco resolveu reforçar políticas de análise de ris-co e limites de crédito. Para tanto, usou a solução Triad, da Fico (antiga Fair Isaac), e deu início a um projeto que consumiu aproximadamente vinte e quatro meses.

O desafio de criar um cenário ideal na gestão dos car-tões de crédito esbarrava na evolução intensa do mer-cado financeiro vista nos últimos anos. Estratégias de crescimento inorgânico, em muitos casos, impactaram em complexidade tecnológica da operação. A realidade do Santander não foi diferente da de seus pares e inte-grar sistemas surgiu como uma barreira a ser vencida.

Para se ter uma ideia do imbróglio a ser resolvido, após a aquisição do Banespa e do Banco Noroeste, o portfólio de cartões do Santander Brasil era processado em cinco operadoras terceirizadas, cada uma com seu conjunto de normas e estratégias, dificultando a administração e causando inconsistências no atendimento. Não havia automatização. O método para evitar perdas, até então, consistia em bloquear toda e qualquer operação que extrapolasse valores 20% acima do limite estabelecido pelo banco. A medida conferia eficiência, mas nivelava igual bons e maus pagadores. “Cada aumento de limite

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61Julho de 2009

Histórico precisava ser feito na mão, gerando ar-quivos TXT e enviando para atualiza-ção na processadora.”

A gerente menciona um exemplo hipotético que deve soar comum a muitos. Imagine-se em uma viagem internacional. Como caução, seu hotel bloqueia um valor do cartão de cré-dito. No mesmo dia, você aluga um carro. No processo, a locadora retém outra quantia que completa o limite. Invariavelmente, na hora de realizar compras, o turista precisará optar por algo barato ou achar outra forma de pagamento, independente de ter um histórico de bom pagador ou ser um sujeito com nome “sujo na praça”.

Em 2003, o Santander começou a internalizar o processamento dos car-tões de crédito. Aproveitando o movi-mento, o sistema da Fico foi alçado à solução passível de tornar mais ágeis e flexíveis as transações de limite dis-poníveis aos clientes, atendendo aos desejos do banco. A meta era reunir todas as carteiras em um único siste-ma interno de processamento e gestão da base. O Triad começou nas áreas de facilidades de crédito e autorizações. Pela primeira vez, o banco era capaz de automatizar decisões e tornar con-sistente o atendimento que dava aos usuários de seu meio de pagamento.

A tecnologia da Fico integra infor-mações provenientes de várias fontes, pontuando comportamentos com base em dados históricos emitindo níveis de autorização que embasam decisões sobre limites de créditos possíveis. Para se ter uma ideia, a arquitetura ar-quiva informações dos clientes contri-buindo para o desenho de ações mais

individualizadas. Este ciclo possibilita que cada resposta e análise feita pelo Triad fique guardada num armazém de dados, permitindo ao Santander testar, medir e avaliar estratégias den-tro de camadas estratificadas da base de clientes.

Primeiros PassosO sistema começou rodando módu-

los de autorização de valores acima do limite do banco. “Em poucos segundos a tecnologia aprova ou não o crédito”, sentencia Eliana, enfatizando que as autorizações para que o cliente exceda ou não ao limite definido precisa res-peitar os tempos dos pagamentos ele-trônicos convencionais. Para que esses prazos fossem mantidos, os sistemas internos sofreram ajustes.

“Conseguimos, no primeiro mo-mento, aumento do faturamento e re-dução de inadimplência”, comemora a executiva, que cita como um segundo benefício da automatização uma maior segurança na aprovação do crédito. Em um ano, o sistema ampliou em 8% a taxa de aprovação de autorizações e reduziu em 50% a inadimplência.

A taxa de aprovação aumenta na época das festas de fim de ano, em comparação com o meio do ano, quan-do o banco autoriza mais gastos acima do limite, visando a aumentar a recei-ta. Eliana calcula que um milhão de operações de crédito adicional foram processadas pelo sistema Triad, no Brasil só em dezembro de 2008. “Com taxa de aprovação acima de 50%.”

O segundo passo contemplou a construção de estratégias para as ações de cartões crédito. “Quando te-

iwb

confiável

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Na Prática

nho informação de um cliente com bom histórico, posso dar mais limite”, diz Elaine, que contrapõe: “Já para uma pessoa que não tem um bom histórico eu posso reter os limites, para evitar a inadimplência”.

Com o tempo, o banco começou a desenhar cenários para reverter a eficiência obtida com a liberação de mais crédito em receita. No primeiro teste, feito para avaliar a concessão de autorizações de gastos acima do limite, a taxa de aprovação superou 25% apontando para nível de inadimplência reduzido a metade. “Era um cenário em que todos saíam ganhando”, conta Eliana. Posto em práti-ca, tal panorama se confirmou.

Confiante nas previsões apontadas pelo sistema, o San-tander Brasil seguiu montando cenários cada vez mais complexos e agressivos que, quando colocados em práti-ca, demonstravam resultados positivos. Para aumentar a receita, o banco começou a usar recursos da tecnologia também no desenvolvimento de ações sazonais. Dessa forma, a ferramenta permitiu à instituição sair de duas ações anuais para uma mensal. Elaine recorda que o mo-delo anterior impossibilitava a agilidade devido ao esfor-ço que demandava.

O projeto de adoção do Triad pelo Santander Brasil começou em 2003, sendo concluído em 2005. A executi-va classifica que a ferramenta não saiu barato. “Tivemos custo de personalização e adaptação de variáveis”, revela Eliana, citando, por exemplo, que a solução pediu históri-co consistente de transações. Mas os resultados vêm com-provando o investimento. “É um projeto pesado, longo. Quando resolvemos colocar a ferramenta no ar, tínhamos

uma expectativa e, sabendo do benefício, vimos que valia a pena”, avalia a gerente, apontando que a internalização do processamento de cartões aconteceria de qualquer maneira e apontando que a implantação da solução ocor-reu em momento oportuno.

O Santander Brasil opera um portfólio composto por cerca de 3 milhões de cartões de crédito ativos. Um dos desafios, agora, está em melhorar as estratégias. A so-lução deve chegar à área de cobrança o que, segundo a executiva, permitirá segmentar também as ações para clientes inadimplentes. Isso porque, quanto mais infor-mação o software acumular sobre a base, mais específico e direcionado poderá ser o tratamento de demandas in-dividuais. “Podemos indicar remédios certos dentro das necessidades de cada cluster de clientes”, compara.

Mas o trabalho do Triad e da área de cartões de crédito do Santander Brasil ainda não acabou. O mercado con-tinua em consolidação. Em 2007, banco comprou o ABN Amro Real. As instituições trabalham, agora, na unifica-ção das operações. Os negócios com cartões devem ser contemplados nesse processo. “Vamos passar, novamen-te, por uma integração”, aponta Eliana, prevendo que a tecnologia da Fico beneficiará clientes do novo banco in-corporado.

Em foco Desafio: gestão da carteira de cartão de crédito era manual e processada

em cinco operadoras

solução: internalização do processo de análise de risco e limite de

crédito

ResultaDo: mais agilidade e direcionamento da oferta de crédito

a bons pagadores

Áreas dedecisões

Autorizações

Cálculo da pontuação de comportamento

Facilidades de crédito

Sistemasperiféricos

Linkage

Serviço dedecisões

Aprovação da transaçãoDedução da linha de crédito

Pontuação do comportamento

Aumenta/reduzlinha de crédito

Correspondência

Ações Processamento

DataWarehouse

Sistemas decontrole adaptável

TRIAD

CORESYSTEM

DATA

IN

DATA OUT

Lote

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Na Prática

Por trás da

QUANDO KLEBER LINHARES ACEITOU O CON-

VITE PARA TORNAR-SE GERENTE-GERAL DE TI

DA AZUL LINHAS AÉREAS, A COMPANHIA SE-

QUER TINHA LINK PARA ACESSO À INTERNET. Na difícil decisão de trocar a carreira na Gol pelo desa-fio em uma startup pesou a questão desafio. “O proje-to era bacana”, resume. Em junho de 2008, o executivo juntou-se aos ex-colegas Paulo Nascimento (atual CIO) e Luiz Comar (gerente de soluções de negócio) para for-mar o corpo de gestores de tecnologia que teria a missão de colocar o departamento em funcionamento a tempo para fazer o primeiro avião da nova companhia aérea decolar em dezembro de 2008. “Toda a parte de telefo-nia, data center, serviço e suporte precisou ser montado em tempo recorde”, confessa Linhares.

Foram cinco meses de trabalho intenso para deixar tudo montadinho em novembro. “Esquecemos um pou-co a vida para entrar de cabeça no projeto”, recorda. Sem precisar se preocupar com legados, a equipe iniciou o trabalho montando a arquitetura do zero. A meta era ter uma estrutura capaz de ser escalonada sob demanda. “Vamos começar pequeno com objetivo de crescer rapi-damente”, comenta o gerente. Para tanto, buscavam-se alternativas capazes de permitir mudanças rápidas de rumo, sempre que necessário.

Com base nessa premissa, estratégias foram defini-

das, sendo a principal delas ter um modelo fortemente baseado em terceirização. A questão básica para tal ati-tude visou, entre outras questões, à necessidade de ter mão-de-obra suficiente na área de tecnologia no curto prazo. “Além disso, a prestação de serviço seria mais controlada e adequada ao tamanho da companhia no futuro”, preveniram-se os gestores.

A escolha do modelo de outsourcing impactou na formação da equipe de TI. A companhia privilegiou profissionais com perfil menos técnico e mais orienta-do à gestão do negócio e ao relacionamento com pro-vedores. Assim, pinçou talentos com esta característica no mercado, dos quais, muitos tinham trabalhado com os gestores da Azul. “Isto foi um facilitador porque já existe uma sinergia grande”, explica.

No que se refere à lista de produtos tecnológicos adquiridos, Linhares lembra apenas de hardwares da Dell, thin clients da HP e licenças de ERP da Oracle. O número de soluções terceirizadas não é tão modesta: contempla o data center, suporte, telefonia (paga por ramal habilitado), software de manutenção e frame de

decolagem

Em foco DESAFIO: Montar um departamento de TI em cinco meses

SOLUÇÃO: Intensa terceirização tecnológica

RESULTADO: Ganhos de escala e ajuda na de� nição de

níveis de serviço aderentes

Felipe Dreher

Na Prática

Por trás da

QUANDO KLEBER LINHARES ACEITOU O CON-

VITE PARA TORNAR-SE GERENTE-GERAL DE TI

DA AZUL LINHAS AÉREAS, A COMPANHIA SE-

QUER TINHA LINK PARA ACESSO À INTERNET.

Na difícil decisão de trocar a carreira na Gol pelo desa-

das, sendo a principal delas ter um modelo fortemente baseado em terceirização. A questão básica para tal ati-tude visou, entre outras questões, à necessidade de ter mão-de-obra suficiente na área de tecnologia no curto prazo. “Além disso, a prestação de serviço seria mais controlada e adequada ao tamanho da companhia no

Felipe Dreher

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SEM LEGADOS, AZUL LINHAS AÉREAS BASEOU SUA ESTRUTURA TECNOLÓGICA EM OUTSOURCING, DIVIDINDO COM FORNECEDORES A DEFINIÇÃO DE PADRÕES ADEQUADOS À OPERAÇÃO

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67Julho de 2009

Por trás da decolagem aviação (contratados como serviço), gateways de pagamento, parque de impressoras e por aí vai. Kleber Linhares calcula um porcentual de 90% de toda tecnologia utilizada está no modelo de outsourcing.

O executivo não revela o investi-mento, mas afirma que o orçamento de TI foi montado pelos executivos baseado em experiências anteriores. O conhecimento prévio da indús-tria de transporte aéreo por parte dos gestores de tecnologia contri-buiu para estabelecer métricas que viriam a avaliar os acordos de níveis de serviço (da sigla em inglês, SLA). Até porque, não havia histórico para comparação. “Sabíamos que, no ae-roporto, era preciso um SLA agres-sivo. Quando não tínhamos estes parâmetros, jogávamos a questão para que o fornecedor propusesse os níveis”, explica Linhares.

A escolha dos fornecedores par-tiu de uma análise técnica que contemplava capacidade de atendi-mento, expertise e benchmarking para depois avaliar os aspectos fi-nanceiros. O gerente detalha que a apresentação dos valores ficou para segundo plano para não haver influência apenas monetária. “Não esperávamos que se escolhesse o mais barato”, completa.

SURPRESA Os princípios acima nortearam a

escolha do provedor de serviço de data center. O time da Azul saiu ao mercado em busca de um fornece-dor dentro das especificações pro-postas, começando a avaliação por players que consideravam os maiores do mercado. “Fomos conhecer essas empresas e entramos naquela analise técnica para entender questões como segurança da informação”, detalha.

A primeira reação do gerente quan-do chegou à Diveo foi de receio. “Não conhecia a empresa”, reconhece o executivo. Mas conversas com o pro-vedor, que acabou sendo escolhido, desfizeram tal sensação. Quando a arquitetura do data center começou a ganhar forma, os profissionais do provedor de serviço não se acanha-ram em dar palpites para enriquecer o projeto. “Estávamos com uma visão muito para dentro de casa. O conhe-cimento deles nos ajudou a definir sistemas e contribuiu na definição de equipamentos, como de segurança, por exemplo”, menciona Linhares.

A Azul mantém 30 máquinas físi-cas (o que reverte cerca de 60 virtu-ais) alocadas no data center da Diveo e trabalha em 70 novos projetos de TI, sendo que grande parte das apli-cações rodará no fornecedor.

IWB

75Abril de 2009

Consolidação é a regraEspecialistas sabem que quando o mercado fica consolidado só os gigantes sobrevivem. Mesmo empresas que oferecem um diferencial ou atuam em nichos rentáveis tem poucas chances de sobreviver independentemente. É a força do capital. Para se ter uma ideia sob um ponto de vista histórico, basta lembrar as montadoras de veículos. A GM, fundada em 1908 já por uma fusão de três empresas, agregou outras companhias nos anos seguintes. Hoje, tem uma lista imensa de marcas sob sua responsabilidade.No mercado de TI, o ano de 2007 foi marcante. Oracle, SAP e IBM abriram a carteira e saíram à caça de oportunidades e se consolidaram como as principais forças do mercado. De 1994 a 2008, o setor só perdeu para o de Alimentos (450 contra 547 aquisições). Para o especialista em fusões Ruy Moura, diretor da Acquisitions, o mercado se agitou pelo excesso de liquidez e pelo crescimento da economia mundial e brasileira. Essa tendência deve continuar após a crise amansar. “O mercado ficou menor para a mesma quantidade de players e as operações de fusão e aquisição serão influenciadas fortemente pelo viés da sobrevivência”, diz

a inflação fiCou na Casa dos 4,4%.

2008

lecomunicações, Helio Costa, desde 2005, quando disse que os brasileiros iriam assistir a Copa de 2006 em alta definição. A primeira transmissão oficial ocorreu em 2 de dezembro, em São Paulo. Porém, sem interatividade ou multiprogramação, a novidade não teve aprovação do consumidor.

Não foram só as consolidações que impulsionaram a tecnologia em 2007. Em comparação ao ano ante-rior, os orçamentos de TI cresceram entre 8% e 10%. A SOX, que já ha-via promovido alguns projetos de governança e segurança continuou firme, assim como a adoção de VoIP e outsourcing. Foi um ano marcado pela aproximação da TI com as áreas

de negócio — a tecnologia impulsio-nando ideias e processos. Um exem-plo claro da mudança foi a transfe-rência do CIO da Odebrecht para um projeto de investimento em infraes-trutura em fevereiro daquele ano.

O hype foi o mundo virtual Second Life. Empresas como Cisco, Dell, Da-tasul, TAM e Bradesco tentaram fazer da plataforma um novo e-commerce e CRM — mas a euforia pela “segunda vida” não durou muito. Em 14 julho, uma reportagem do Los Angeles Ti-mes alertou para a fuga de empresas desapontadas com a falta de público no Second Life. E, no fim do ano, mui-tas delas abandonaram a novidade por falta de público.

deze

mBro

16 de outubroOperação Persona prende executivos da Cisco e sua distribuidora Mude, suspeitos de fraudes na importação de produtos

2 de dezembro Lula inaugura as transmissões da televisão digital

13 de dezembro Senado derruba prorrogação da CPMF

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Bro

12 de novembro IBM compra a Cognos por US$ 5 bilhões, mais um marco da consolidação do mercado de BI

nove

mBro 20 de dezembro

3G chega oficialmente ao Brasil com o leilão arrecadandoR$ 5,3 bilhões

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IWB

decolagem aviação (contratados como serviço), gateways

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Na Prática

Em 2002, a IgrEja do EvangElho Qua-

drangular comEçou uma rEEstrutu-

ração admInIstratIva radIcal, motI-

vada por uma vIsIta, no ano antErIor,

da rEcEIta FEdEral. O órgão observou que os dados contábeis armazenados encontravam-se fora dos padrões exigidos — e esta constatação do governo desencadeou uma série de reuniões na busca por uma resposta que garantisse transparência aos processos. Nas deliberações, o corpo diretivo da igreja concluiu que uma das formas de atingir seus objetivos viria por meio de tecnologia.

Até então, cada uma das seis mil igrejas (números da época) espalhadas pelo País enviava um relatório à ma-triz em São Paulo (SP). O documento, feito manualmen-te, continha um resumo das movimentações de cada unidade e chegava à sede da organização, na maioria dos casos, via Correios. “Os dados eram digitados em um programa que gerava documentos fiscais e contá-beis”, recorda Carlos Andreotti, gerente-administrati-vo e de TI da entidade. As informações recebidas eram, então, condensadas em um sistema da Microsiga, que funcionava como repositório de dados.

Tal processo era tido na igreja como dentro dos parâ-metros. “Só que isto não era uma contabilidade aceita e sim um resumo mensal”, explica o executivo, citando como procedimento correto uma estrutura feita lança-mento por lançamento, documento por documento e nota fiscal por nota fiscal.

Após avaliação do modelo almejado e a deliberação sobre uma estrutura contábil mais adequada àquela exigida pela Receita, a Quadrangular questionou-se

sobre um upgrade de sua ferramenta de gestão. Mas transformar a plataforma utilizada em um ERP efeti-vo demandaria investimento alto e não contemplaria plenamente as especificações do setor onde a igreja se insere. Outro fator dizia respeito à complexidade ge-ográfica da operação, distribuída por todo País, o que acarretaria em investimentos aproximados de R$ 40 milhões, segundo estimativas da época.

Além disso, a entidade precisaria ainda gerar um banco de dados seguro para consolidação e profissio-nalização contábil, que traria mais confiança aos pro-cessos gerenciais. “Resolvemos, por bem, desenvolver internamente uma ferramenta nossa”, comenta Andre-otti, que recorreu à empresa especializada em sistemas de gestão Joint Consulting para ajudá-lo a formatar uma solução alinhada às suas necessidades.

O provedor de tecnologia mapeou todas as igre-jas para conseguir fazer o sistema gerar, em tempo real, uma visão das receitas e despesas da entidade. Isso permitiria à Quadrangular identificar deman-das de cada região, suas sazonalidades e prestações de contas aos membros e poder público de forma bastante transparente.

por módulos O projeto contemplou a fabricação e a instalação

modular do software, iniciando por aplicações de con-tabilidade e controle de entidades e ministérios, uma vez que cada um dos 30 mil pastores se relacionam à Quadrangular de uma forma hierárquica, com 85% da arrecadação permanecendo na localidade de origem e o restante sendo dividido entre as outras esferas estru-

Contabilidadecom InvEstImEnto dE r$ 10 mIlhõEs, IgrEja do EvangElho Quadrangular rEcorrE a sIstEma IntEgrado dE gEstão (Erp) para organIzar procEssos contábEIs E FIscaIs

Felipe Dreher em ordem

lay_napratica_igreja-2pg 68 7/8/09 11:06:36 AM

69

Em foco DESAFIO: padronizar os dados contábeis, adaptando-os às exigências da

Receita Federal, além de conectar 8 mil pontos geogra� camente distantes

SOLUÇÃO: construir um ERP para estruturar a base de dados

RESULTADO: modernidade, transparência e consolidação dos dados

Junho de 2008

turais até chegar a matriz. Assim que os dois módulos entraram em operação, o software da Microsiga foi de-sativado. Com o tempo, o novo sistema foi evoluído, ga-nhando novas funcionalidades e aplicações.

Atualmente, oito mil igrejas se conectam a 600 admi-nistrações regionais, 27 estaduais, além da sede nacio-nal. Contabilistas — que têm em seu escritório equipa-mentos e condição de acessar a internet — abastecem o sistema com os dados, revertidos, posteriormente, em informação para os administradores. A Quadrangular realizou uma série de simpósios no País para transmi-tir novas diretrizes e procedimentos contábeis entre as igrejas e conselheiros numa forma de promover a nova cultura administrativa.

A solução foi hospedada em um data center, o que contribuiu para aliviar investimentos em infraestrutu-ra. “Se montássemos isso, teríamos um custo muito alto, fora a segurança que ganhamos com essa terceirização”, analisa o executivo. O projeto consumiu R$ 10 milhões, diluídos entre toda rede que compõem a Igreja. Depois de concluído, relata Andreotti, a entidade obteve uma contabilidade mais moderna, transparente e consolida-da. Desde que o software entrou em operação, a igreja Quadrangular já deu várias palestras mostrando a apli-cação para outras entidades religiosas interessadas nos benefícios da ferramenta de gestão.

Segundo o gerente, o próximo passo no que ser refere à tecnologia contempla a implantação de um aplicativo de gestão. A ferramenta, batizada de MRM (uma varia-ção do CRM, no qual a palavra costumer é substituída por member), deve começar a rodar ainda em 2009, sen-do usada para conhecer melhor o perfil dos cerca de três milhões de fiéis da Quadrangular.

em ordem

IWB

lay_napratica_igreja-2pg 69 7/13/09 5:58:20 PM


Na Prática

A cenA se repete em todos os episódios

dA série televisivA: dr. House — personagem vivido por Hugh Laurie — rabisca informações de seus pacientes em sua lousa na busca por pistas que o levem ao diagnóstico. Hipóteses descartadas são riscadas. No-vos dados são escritos a caneta no quadro branco estático no centro da sala do médico. Tal situação ficcional ilustra a importância da informação nos processos de saúde.

Se ampliarmos um pouco o espectro de análise, vere-mos um setor que, há um par de décadas, aposta em tec-nologia da informação. Tal histórico permitiu a coleta e o armazenamento de uma base de dados que já contribui para avanços médicos, definição de políticas públicas, es-tratégias agressivas no âmbito privado, entre outras ini-ciativas. Mesmo assim, a saúde brasileira ainda encontra-se na UTI. “De um modo geral, a área não tem investido muito em consolidação da informação, buscando algum tipo de inteligência”, sentencia Zina Reis Pinheiro, su-pervisora de informática da área de desenvolvimento do Inca (Instituto Nacional do Câncer).

A questão é que os dados históricos estavam sendo analisados de um jeito muito parecido com o adotado pelo personagem da TV: de forma analógica, com horas de trabalho braçal. “Sempre tivemos grandes bases de dados trabalhadas de forma superficial”, reforça Zina. A

executiva contextualiza que, no Inca, qualquer relatório necessário demandava que funcionários da área de tec-nologia do instituto fossem até a base de dados para gerar os documentos dentro de um padrão, sem dinâmica, agi-lidade ou elementos gráficos de apoio.

Os primeiros sinais de mudança apareceram em 2006, quando o governo lançou o Pacto pela Saúde — um con-junto de reformas institucionais do Sistema Único de Saúde (SUS) envolvendo as três esferas administrativas. A medida nasceu com o objetivo de promover inova-ções nos processos e instrumentos de gestão, visando à maior eficiência e qualidade, além de redefinir respon-sabilidades de cada gestor em função das necessidades de saúde da população.

O Inca viu no movimento uma forma de transformar a massa de dados coletada ao longo dos anos em uma ferramenta efetiva, suportada pela TI. Assim, a organi-zação — referência em oncologia no País — escolheu a base mais consistente e relevante, mapeando a forma de extrair dali inteligência para lutar contra a doença e me-lhorar a gestão de recursos. “Começamos a investir para

A lousa virtual

Em foco Desafio: transformar base histórica de dados em inteligência

solução: adoção de aplicativo de Bi

ResultaDo: mais transparência na política de prevenção do câncer

do Dr. Houseinstituto nAcionAl do câncer ApostA em Bi pArA melHorAr A visuAlizAção de indicAdores e mAximizAr recursos pArA prevenção dA doençA no colo do útero

Felipe Dreher

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71Julho de 2009

A lousa virtualconsolidar estas informações e para deixar disponíveis cenários geren-ciais”, comenta Zina.

O instituto partiu para adoção de uma plataforma de business intelli-gence (BI) a fim de otimizar proces-sos, criando um observatório do cân-cer com visão em todos os níveis da saúde pública. O Inca optou por uma solução da MicroStrategy, que con-solidaria 61 milhões de registros de informações sobre câncer de colo de útero, totalizando 35 milhões de exa-mes citopatológicos desde 2002. “O que acho interessante neste projeto é o fato de que BI geralmente é usado quando se fala de dinheiro”, comenta Zina, para contrapor: “Mas, no nos-so caso, estamos falando mesmo de saúde, de lugares onde a qualidade precisa melhorar”.

O projeto teve início em abril de 2008 e foi criado com intenção de extrair dados de forma consolidada e mostrar de maneira abrangente indicadores acessíveis a todos os gestores de saúde no país. O investi-mento, incluindo consultoria, produ-tos, equipamentos e treinamento, foi de aproximadamente R$ 500 mil. O resultado imediato é a disponibiliza-ção desses dados online por meio de painéis que auxiliam os profissionais

de saúde e gestores no acompanha-mento das ações de rastreamento do câncer no colo do útero.

Informações que antes levavam dois anos para tornarem-se dispo-níveis, agora podem ser acompa-nhadas com menos de um mês de defasagem. Além disso, a acesso às tabelas foi portado para a internet, proporcionando todas as facilidades de busca geradas nas navegações pelo aplicativos de BI e consolidan-do em dashboards dados sobre colo do útero permitindo, por exemplo, detalhamento nos painéis, aprofun-dando do nível nacional até o muni-cipal. “O sistema traz transparência. O gestor consegue enxergar todas as unidades da rede de saúde para po-der ver onde investir”, comenta Zina, enfatizando que isto revela os muni-cípios que não atingem sua meta nos resultados propostos do câncer.

O projeto contemplando informa-ções do colo do útero foi concluído em novembro de 2008. O Inca toca uma iniciativa de qualidade da mamo-grafia, iniciado em setembro do ano passado, com previsão de conclusão no segundo semestre de 2009. “Nosso objetivo final é criar um observatório de câncer nos níveis municipal até o federal”, comenta a executiva.

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do Dr. HouseFelipe Dreher

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lay_napratica_instituto 71 7/13/09 5:52:43 PM

Novo mundo

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Alberto Leite é diretor-executivo e publisher da IT Mídia

DesDe 2002, um grupo De cientistas De toDo o munDo realiza o que chama De horizon report, um estuDo que revela as seis tecnologias que moldam o mundo. o deste ano, feito de forma colaborativa e disponível completamente de forma gratuita, encontra-se na internet e recebeu a co-laboração de executivos, faculdades e cientistas de todo o mundo. Foram estudadas mais 80 tecnologias, sendo oito delas destacadas e amplamente discutidas.

as primeiras duas tecnologias discutidas (mobi-les e cloud computing) já são encontradas em muitas instituições de ensino e já são ou serão colocadas em prática por organizações nos próximos meses. geo-everything and personal web, as duas tecnologias se-guintes, também já podem ser vistas, principalmente em setores como entretenimento e comércio. as duas últimas (semantic-aware applications e smart objects) não são comuns nem em organizações educacionais, nem empresariais, mas o estudo mostra aprovável aderência delas ao mundo em que vivemos e à criação de um novo. abaixo coloco poucas palavras sobre cada uma delas e seu tempo de adoção:

Mobiles – em tradução literal, mobilidade. tempo de adoção: um ano ou menos. todas as tecnologias e possibilidades (fotos, vídeos, jogos, telefonia, internet, gravação de áudio, dados, compra e venda, filmes, música, colaboração) reunidas a partir de um único dispositivo, sem contar toda a infraestrutura de rede disponível para o transporte de todos os dados.

Cloud CoMputing – tecnologia em nuvem. tempo de adoção: um ano ou menos. com a evolu-ção das tecnologias em data centers, processadores, storage e volume de dados por pessoa, somados aos fatores culturais como segurança de dados, backup, facilidade de uso em qualquer local do mundo, dispo-nibilidade a qualquer hora, fez com que a nuvem nos levasse rapidamente para uma tempestade de dados cruzando os céus. impossível imaginar um mundo hoje em dia sem essa facilidade.

geo-everything – geo-tudo. tempo de ado-ção: dois ou três anos. tudo nesta terra pode ser en-contrado a partir de duas coordenadas. pensando nis-so, estão sendo utilizados cruzamentos de dados que podem ser utilizados para inúmeros fins. Desde gps até evoluções cartográficas, passando por comunica-ção e localização de objetos, tudo o que diz respeito a essas classes de discussão concentram-se no que gru-po definiu como geo-everything.

the personal Web – Web pessoal. tempo de adoção: dois ou três anos. quinze anos após a criação das primeiras páginas foram suficientes para que evo-luíssem para um modelo onde cada usuário consegue, por meio de gravações, tags, formatos de disponibili-dade de dados, webmarks, conseguir criar sua própria web, completamente pessoal.

seMantiC-aWare appliCations – aplica-ções semânticas. tempo de adoção: quatro ou cinco anos. com a quantidade de conteúdo disponível na web e os inúmeros mecanismos de busca, a combinação de dados e a forma como são guardados pode significar o sucesso de várias operações, criando assim um mundo completamente baseado em relações semânticas.

sMart obJeCts – objetos inteligentes. tempo de adoção: quatro ou cinco anos. eles são o link entre os mundos virtual e real e podem sinalizar sua localidade, se foram ou não utilizados, status de uso, energia etc.

todo o estudo está disponível na web gratuitamen-te. Basta ir lá e olhar. Vale a pena.


Horizon Report

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Leusin, da Universidade Federal Fluminense: “No geral, o setor está muito aquém do uso eficiente de TI"

Alicerce do crescimentoEm mEio a pErspEctivas positivas E boas chancEs dE saírEm ainda Em 2009 dos EfEitos malignos da crisE mundial, as construtoras invEstEm na modErnização dE suas opEraçõEs por mEio dE muita tEcnologia

Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

A construção civil brasileira está longe de ser um exemplo na adoção de tecnologia de informação (TI) para melhorar processos e impulsionar negócios. Com exceção das grandes empresas que dominam as principais obras do País, o setor ainda lida com paradigmas já ultrapassados no fim da década de 90 por companhias de telecomunicações, manufaturas e bancos. Já a maioria das empresas faz uso de sistemas automatizados de planejamento feitos em casa e que podem não aguentar o crescimento esperado para os próximos anos.

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Alicerce do crescimento

Julho de 2009

EmborA ExistAm divErsos fornEcEdorEs dEssE tipo dE ti bási-cA no mErcAdo, As construtorAs cArEcEm dE pAdronizAçõEs quE fAcilitEm o dEsEnvolvimEnto E A gEstão dE nEgócios. “cada empresa trata a informação do seu próprio modo e, no geral, o setor está muito aquém do uso eficiente de ti”, alerta o professor titular da universidade federal fluminense e vice-coordenador do programa de pós-graduação em arquitetura e urbanismo, sergio leusin, que defende a modernização do setor.

A falta de ti pode atrapalhar os planos de crescimento do segmento. Após uma época de abalo por causa da crise internacional, a construção brasileira projeta bons períodos de negócios. A queda de 9,8% no pib setorial do primeiro trimes-tre de 2009 é vista como uma fase já ultrapassada pelo sindicato da indústria da construção civil (sinduscon). no fim de 2008, a associação chegou a revisar para baixo a estimativa de crescimento de 9% do setor em 2009. porém, alguns indica-dores do início do ano deflagraram a volta do otimismo.

o fôlego renovado é fruto de muita parceria com o governo brasileiro. só neste ano, foram anunciados o programa minha casa, minha vida e a redução do im-posto sobre produtos industrializados (ipi) para materiais de construção. o pri-meiro pacote habitacional destina r$ 5 bilhões para a construção de interligações entre a infraestrutura das cidades e a construção de 1 milhão de casas populares. Já a desoneração alcançou diversos produtos, de cimento (diminuição de 4% para quase zero) a porcelana para banheiro (de 5% para zero).

mesmo que a redução de impostos não dure tanto quanto o setor deseja, outros fatores prometem aquecer o mercado nos próximos anos. o principal deles — a saída definitiva da crise — traria uma melhoria da renda das famílias e consequen-te aumento de consumo em vários setores, o que levaria à expansão de diversas indústrias. mas ainda há o plano de Aceleração do crescimento (pAc) que pode influenciar toda a infraestrutura urbana e logística do país. de mais longo prazo, há os possíveis projetos referentes à realização da copa do mundo de 2014.

contudo, todos esses fatores de crescimento podem não ser aproveitados da melhor maneira se o setor não se preparar como um todo. E isso, na visão do professor leusin, envolve muita ti. “na média, o setor está ‘ao deus dará’, mas existem focos de modernização”, enfatiza. para ele, a não adoção de ti pode comprometer o planejamento de custos, os prazos e a qualidade da obras de uma forma geral.



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PreocuPação com o básico “Às vezes, me sinto voltando aos anos 90, na época do

Bug do Milênio”, brinca o CIO da Gafisa, Marco Anto-nio Cardoso, que trabalhou por muitos anos em indús-trias farmacêuticas e de logística. Para ele, esta diferença de modernização faz parte do segmento. A construção tem sua cultura adquirida ao longo de décadas. Longe de ser uma novidadeira como bancos e telcos, as empre-sas do setor vivem somente agora a pressão de mercado para o uso eficiente de TI.

A Gafisa iniciou o projeto de modernização do ERP em junho de 2007, quando implantou a solução SAP 6.0. A decisão levou em conta uma série de fatores, mas prin-cipalmente a padronização de processos, a escalabilida-de para aguentar o crescimento dos próximos anos e a entrada da empresa na era da governança dos negócios. Com ações nas bolsas de valores de São Paulo e de Nova York, a companhia necessitava de um sistema que tivesse os processos contábeis e controles necessários para essa nova vida de transparência financeira.

Implantado o ERP e com o parque de 1,5 mil máqui-nas ainda na garantia, a Gafisa planeja para os próximos

dois anos a adoção de um sistema de business intelli-gence (BI) e foca no controle do custo de propriedade da tecnologia (TCO, na sigla em inglês). Para isto, não des-carta uma possível terceirização do data center. Porém, as prioridades devem recair sobre a consolidação da in-fraestrutura e a adoção de soluções padrão de mercado. Estes planos viraram prioridade com a recente compra da incorporadora Tenda.

Fora do Eixo Rio—São Paulo, as construtoras também sentem a pressão para se modernizarem. A Norcon, de Alagoas, acabou de comprar um ERP da SAP após 15 anos convivendo com uma solução caseira e, posterior-mente, com um sistema da Mega. Apesar da atuação re-gional, os planos de crescimento são sólidos e há ainda a intenção de abrir capital na bolsa. “Para nós, a TI é vista como estratégica para os próximos anos”, explica o ge-rente de informática da empresa, Adler Ismerin.

A empresa vinha se movimentando desde 2007 com a troca de servidores e a implantação de um projeto de colaboração, que incluiu portal e sistema de troca de mensagens entre matriz, obras e filiais. A Norcon ainda

Cardoso, da Gafisa: depois de trabalhar em indústrias farmacêuticas e de logística, ele acredita que atraso da TI faz parte da cultura do segmento de construção


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tem uma planta fabril de concreto ar-mado e esta comunicação direta com o canteiro de obras tornou-se funda-mental para o controle de prazos.

O ano de 2008 foi dedicado à prepa-ração do ambiente para abrigar o ERP. Com o sistema rodando, a constru-tora já vislumbra as próximas ações da modernização de TI. “Vamos nos dedicar a um plano de continuidade dos negócios e a estruturação de um network operation center”, adianta Ismerin. A implementação de um BI e bussiness scored card estão previs-tas para 2010. A terceirização do data center também deve fazer parte dos planos para os próximos anos.

Com tantos projetos, Ismerin apon-ta que o orçamento de TI da empresa deve continuar aumentando 20% ao ano e seguir a curva de crescimento

apresentada desde a modernização. “Queremos ficar prontos para brigar de igual para igual com construtoras do Sudeste”, destaca.

Trilhando o caminho Enquanto algumas construtoras

passam pelas mudanças culturais e de negócios provocadas pela im-plementação de um ERP, outras vislumbram uma nova fase na TI. A Queiroz Galvão tem se dedicado nos últimos meses à qualidade de sua base de dados para se adequar à exigência do Sped (Sistema Público de Escrituração Digital), criado pelo governo como parte do PAC e que automatiza o envio de obrigações do fisco às administrações tributárias e aos órgãos fiscalizadores, utilizando-

Julho de 2009

As empresas do setor vivem somente agora a pressão de mercado para o uso eficiente de TI



Setorial

se de digitalização de documentos e certificação digital. “Estamos num patamar acima do mercado, o que nos dá responsabilidades na hora de adotar TI”, comenta o CIO da Quei-roz Galvão, José Haroldo Muglia.

O ano de 2008 também marcou o foco na certificação de profissio-nais em Itil e PMI e no cuidado com TCO (principalmente, virtualização e consolidação de servidores, inclu-sive com a adoção de blades). Para Muglia, a TI no setor, mesmo em empresas grandes, é ainda muito operacional e deve buscar um foco em processos. “Como não é tão fá-cil achar profissionais prontos, nós

devemos cuidar do aprimoramento deles.” Esta melhoria da mão-de-obra em TI servirá de base para o próximo passo da empresa: a imple-mentação de um sistema de BI para dar mais informações estratégicas para a companhia.

As grandes construtoras estão desbravando o terreno para todo o mercado entender como a TI pode ser benéfica para os negócios. Na Andrade Gutierrez, o departamento de TI vive um momento semelhante. A empresa tem se dedicado a definir os níveis de contrato de prestação de serviços internos e externos (OLAs — operating level agreements e

SLAs — service level agreements). Eles fazem parte da estratégia de redução de custos da área e repre-sentaram uma economia de 38% dos gastos com redes e 50% dos de tele-fonia. A TI envolve todas as opera-ções da Andrade Gutierrez, haven-do acesso ao sistema desde as obras, por mais longínquas que elas sejam. “Todos precisam enxergar que não é a antiga informática que está lá, mas sim, uma estrutura para ajudar a empresa a conseguir diferenciais no mercado”, argumenta a CIO da empresa, Cibelle Tessari.

Outra que vive o pós-ERP é a Odebrecht. A empresa lida há mais

As grandes construtoras estão desbravando o terreno para todo o mercado entender como a TI pode ser benéfica para os negócios

O bom momento do mercado, com o apoio do governo e a perspectiva de crescimento, fazem com que os fornecedores de TI se dediquem mais às construtoras. Há três ou quatro anos, não havia cultura de investimento em softwares e equipamentos de tecnologia. “Os orçamentos eram de R$ 20 mil; felizmente isso mudou”, lembra o consultor comercial da Sonda Procworck José Eduardo Vermillio.Para ele, o setor deve passar por uma ampla adoção de ERPs nos próximos dois anos e, a partir daí, se preocupar com a próxima onda da gestão do capital humano. “Há muito a ser explorado por fornecedores, principalmente, entre as construtoras de pequeno e médio portes”.

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Cibele, da Andrade Gutierrez: “Todos precisam enxergar que não é a antiga informática que está lá, mas sim, uma estrutura para ajudar a empresa a se diferenciar”


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de 20 anos com o sistema e essa ex-periência ajudou na modernização recente da plataforma antiga por um ERP Oracle. “Aprendemos que, mesmo que a empresa tenha alguns processos próprios, adequá-los aos padrões de mercado significa ganhar tempo”, comenta o CIO, João Cumer-lato. Até 2010, o novo sistema estará rodando para todos os 7 mil usuários da organização, deixando o caminho livre para os novos planos de enxu-gamento de custos e processos. “Há dois anos, 80% do ERP era dedicado ao back office. Nosso plano é inverter isto e fazer dele uma ferramenta para novos negócios”, enfatiza.

TRADIÇÃO EMODERNIDADEDe uma forma geral, os gestores

de TI do setor da construção passam por um período no qual é preciso defender a tecnologia como uma aliada na busca por maior compe-titividade. Esta dica vem do CIO da Cyrela, Rogério Pires. Para moder-nizar a empresa, há três anos, ele montou um plano denominado IT Strategy. Toda a infraestrutura tec-nológica da empresa foi atualizada, inclusive a substituição do ERP Mo-saico por um da SAP.

Para garantir que as metas fossem reflexo do que a empresa desejava, foram feitas diversas entrevistas com diretores e usuários. “Isto aju-dou a coletar ideias e foi essencial para o sucesso do projeto”, diz. Hoje a empresa conta com tecnologia IP,

VoIP e interfaces de BI e CRM. A primeira fase do ERP está completa e até outubro toda a companhia utilizará a nova platafor-ma. “Não é fácil lidar com o legado da TI no setor de construção, mas é preciso buscar a modernização porque os anos que se aproximam são promisso-res”, destaca Pires. IWB

Onde a TI ajuda• troca de informações entre os agentes do processo de produção• otimização dos processos• controle da qualidade e prazos dos projetos• gestão de novos negócios• con� abilidade às decisões tomadas• redução de custos ligados à operação e à manutenção das construções

Trajetória do PIB da construção

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Julho de 2009

Variação percentual sobre o mesmo período do ano anterior. Fonte: IBGE. Projeção: LCA

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Quantas empresas já não recorreram aos aplicativos de CRM (Customer Relationship Management) como “salvação da lavoura” no trato com o cliente? Mas, em muitos casos, investem-se elevadas quantias de di-nheiro para a compra ou o desenvolvimento deste tipo de sistema em estratégias muitas vezes equivocadas. Marcos Fabio Mazza se apropria de uma pesquisa que revela que 60% dos projetos destas soluções são inter-rompidos no meio do caminho como justifi-cativa para existência de sua obra. No livro, o autor analisa casos de sucesso e insucesso que permeiam esse universo tecnológico mostrando — por meio de análises práticas — que o segredo está nos detalhes.

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Reza a lenda que as caravelas portuguesas aportaram no Brasil em busca de uma rota comercial alternativa para as Índias. Mito ou verdade, a história retrata um País que nunca foi referência muito forte no que tange a exportação de produtos acabados. A balança comercial nacional volta e meia comprova o teor de nosso mercado, voltado à impor-tação. Acontece que, nas últimas décadas, esforços vêm sendo feitos para mudar este cenário, baseando iniciativas na premissa de que a indústria brasileira precisa ampliar sua presença internacional. Dito isso, o livro de Amaury de Souza analisa os anseios e as incursões tupiniquins no âmbito externo dos anos de FHC e de Lula trazendo uma visão serena e fundamentada de uma nação que cada vez mais sente a necessidade de vislum-brar oportunidades em novos horizontes.

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A AgendaInternacional Do Brasil

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Midia social como a nova plataforma

Nos primórdios da web, a maioria dos usuários escolhia um portal como o Yahoo como homepage. depois, foi a vez de a página de pesquisas do google ser o ponto de en-trada. hoje, os usuários estão mudando para sites de mídia social como Facebook.

assim que a web criou uma nova maneira muito diferente do desktop, as redes sociais e as tecnolo-gias de web 2.0 galgaram uma nova plataforma co-laborativa, que será muito diferente da experiência de internet que temos hoje. as redes sociais tendem a se tornar o novo “sistema operacional” (os) da in-ternet colaborativa e transformará a forma que tra-balhamos, nos organizamos e colaboramos.

assim sendo, os sites de hoje e os aplicativos re-querem que os usuários entrem em conformidade com eles. Quando o assunto é colocar os usuários na direção, os consumidores de tecnologia de hoje estão à frente do software empresarial tradicional. portanto, é natural que a tecnologia web 2.0 esteja dando seus passos dentro da empresa — não so-mente os departamentos de ti mais entusiasmados mas também dos trabalhadores mais jovens trazen-do as ferramentas que utilizam em casa dentro do local de trabalho.

aplicativos como o microsoft outlook parecem ter sido desenhadas para tornar o ato de copiar e colar simples e isso é somente uma das dezenas de localizações para informação de contrato.

as credenciais para login são outro ponto delica-do, um problema que muitas iniciativas de geren-ciamento de id tentaram fazer o crack com pouco sucesso. Quantos logins e senhas são necessários para a segurança online? completar uma tarefa

geralmente significa ir e voltar dentro de dezenas de diferentes interface. esses aplicativos tratam os usuários como um middleware humano. Não é só irritante, mas também ineficiente.

a questão é se a web precisa de uma nova plataforma. apesar dos enormes passos em direção ao rompimento dos paradigmas ante-riores de computação, ainda existem limitações sérias de plataforma.

um dos maiores problemas é a sobrecarga de in-formações, o que seria a razão de existirem os sites de pesquisa como o google ou os leitores rss, além das redes sociais tipo Facebook e myspace. ao mes-mo tempo, melhores ferramentas para organizar e manter o controle dos amigos, relacionamentos e eventos no mundo de forma geral ainda precisam ser identificadas.

a maioria dos sites atuais e aplicativos que lidam com tais informações são simplesmente muito frag-mentados. as redes sociais, interfaces de programa-ção de aplicativos (apis), tagging, blogs e mashups mostram a transição para a internet muito mais integrada de amanhã — prometendo transpor as barreiras entre web sites.

Inovação


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Don Tapscott é presidente da nGenera Innovation Network, coautor de Wikinomics e de outros dez livros na área de negócios

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