APONTAMENTOS E TRECHOS DO CASE:

Início da problemática - 1990 - Até certo ponto as restrições na indústria foram mais para a capacidade gestão de compras e suprimentos ao invés do custo e qualidade dos produtos

Adaptação ao novo cenário - Depois da crise de 1990 - A empresa líder neste movimento foi a Boeing, que anunciou que os prazos para a produção das aeronaves seriam diminuídos de 24 meses para seis meses em 1998. Além disso, eles visavam à redução de custos na ordem dos 30% de seus produtos.

Metas da Organização - Como resposta a essas pressões, XBOXY Aerostructures fixou metas de melhoria ambiciosas. As metas eram de redução de 35% nos custos unitários dentro de dois anos, o tempo de produção deveria ser reduzido em 75%. Eles também fizeram a seguinte promessa aos seus clientes: “XBOXY Aerostructures está empenhado em satisfazer seus clientes através atendimento mundial, com padrões de qualidade e entrega dos produtos em parceria com nossos clientes, nosso objetivo é melhorar continuamente o valor dos nossos produtos no mercado. Estamos confiantes de que podemos oferecer excelência técnica e de produção a preços altamente competitivos que, através do contínuo desenvolvimento de nosso povo, nossos recursos e nossas relações com nossos clientes, iremos garantir uma base sólida para a fabricação no século 21.” Para atingir estes objetivos, a empresa procurou cortar custos, reduziu os níveis de comando e de pessoal através de programas de eliminação de desperdício e redundância. e introduzir programas de melhoria contínua. A redução de pessoal envolveu uma redução superior a um terço de um período de dois anos entre 1993 e 1995. Estas reduções foram razoavelmente orientadas uniformemente entre os diferentes departamentos. Devido a esta turbulência, houve um sentimento entre os funcionários que não tinham certeza para quem trabalhavam ou o que era suposto fazer e se realmente eles teriam um trabalho dentro de alguns meses. Como resultado, a moral estava muito baixa.

Gargalos – Nas lojas de metal na verificação, inspeção de qualidade, armazenamento e distribuição de metal para diversos clientes internos, que em alguns casos, causaram problemas para a produção e, inevitavelmente, resultou em maiores níveis de estoque nos depósitos do que eram realmente necessárias. O atraso, às vezes, era de sete semanas, o que representa cerca de 900 entregas individuais de espera para processamento.

Medidas erradas e constantes - Mobilização e descontentamento de funcionários causados por medidas erradas. Os funcionários de compras eram obrigados a fazer hora extra para atender a demanda que eram dada e tinham que lidar com as constantes mudanças de processos, com isso não era possível alcançar o resultado desejado. A gerência visando agilizar o processo resolveu contratar mão de obra terceirizada para apoio a compras, onde onerou o departamento e causou descontentamento na equipe, mesmo com esta medida não foi possível alcançar o resultado esperado e tentou outra medida pensando em custos alocando pessoal do chão de fábrica para apoiar o departamento de compras, criando um descontentamento generalizado e diminuindo a capacidade de produção dos profissionais de compras.

SUGESTÕES:

1. Integrar as linhas de compras, produção e vendas, para que possa produzir exatamente o que foi vendido evitando estoques em demasia, mão de obra alocada em processos desnecessários, hora extra, contratações temporárias, locais e controle para estoques desnecessários, menos níveis de comando, parcerias com fornecedores, materiais de qualidade e processos enxutos.

Pelo que foi avaliado a empresa tem cinco unidades fabris, varios departamento e 2300 colaboradores, para ter um controle eficiente há necessitade de implantar um sistema de ERP. Somente com um sistema de gestão empresarial para gerenciar todas as informações operacionais e administrativas. Os departamentos devem estar integrados, desde compras, provisões, planejamento, estoque, produção, formação de preços, financeiro, processos contábeis, passando pela gestão eficaz dos relacionamentos com clientes e fornecedores. E atravéz do pós-venda e da análise de resultados os gestores terão dados suficientes sobre os processos em determinado periodo, com isso terá dados suficientes para alterar ou manter a estratégia do negócio. O sistema de ERP irá centralizar as informações e gerir o seu fluxo no decorrer do processo e desenvolvimento das atividades da organização, interligando os setores da empresa e possibilitando os gestores acesso rápido, com informações consistentes e confiaveis, assim dando suporte para tomada de decisão em qualquer nível na empresa.

2. O diálogo com os fornecedores deve ser incrimentado, essa ação agrega valor para a ambas as empresas, e quando a parceria chega há um estagio sólido o nível de problemas se reduz, e a adoção de boas práticas e a conformidade com os princípios eticos fica mais presente. O bom convivio com os parceiros e a garantia de competitividade, melhores custos, qualidade das matérias-primas, insumos e serviços.

Estreitamento no relacionamento com os principais fornecedores alinhando alguns tópicos:

2.1. Assessoria técnica de especialistas (criando um canal de comunicação entre estes e o responsável pela produção)

2.2. Inovações tecnológicas2.3. Produtos de alta qualidade e confiabilidade;2.4. Preços compatíveis;2.5. Prazo de entrega;2.6. Formas de pagamentos flexíveis;2.7. Entrega total dos pedidos realizados;2.8. Assistência técnica em tempo e lugar acordado conforme necessidade e urgência;

3. Aproveitar ao máximo das especialidades de cada funcionário tem para contribuir, observando e adequando da melhor forma, visando a melhoria contínua dos processos e resultado dos produtos e serviços.