INOVAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO ATRAVÉS DE DADOS ABERTOS

INOVAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO ATRAVÉS DE DADOS ABERTOS: UM

ESTUDO DE CASO DO BUUS

André Tadashi Eurico Ikeda

Projeto de Conclusão de Curso de

Graduação em Engenharia de Computação e

Informação da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro,

como parte dos requisitos necessários à

obtenção do título de Engenheiro.

Orientador: Marcos Cavalcanti

Rio de Janeiro

Março 2015

i




PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO

DE ENGENHARIA DE COMPUTAÇÃO E INFORMAÇÃO DA ESCOLA

POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO

PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

ENGENHEIRO DE COMPUTAÇÃO E INFORMAÇÃO.

Examinada por:

Prof. Marcos Cavalcanti, D.Sc.

Prof. Aloysio de Castro Pinto Pedroza, D.Sc.

Eng. Warner Gijs Vonk, M.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

MARÇO DE 2015

ii

Ikeda, André Tadashi Eurico

Inovação no Serviço Público através de Dados Abertos:

Um Estudo de Caso do Buus / André Tadashi Eurico

Ikeda. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2015.

XI, 52 p.: il.; 29,7 cm.


Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/

Curso de Engenharia de Computação e Informação, 2015.

Referências Bibliográficas: p.48-50.

1. Dados abertos governamentais. 2. Serviço Público.

3. Modelo de Negócios. 4. Estudo de Caso. 4. Buus. I

Cavalcanti, Marcos. II. Universidade Federal do Rio de

Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de

Computação e Informação. III. Título.

iii

Aos cidadãos de boa vontade

que observam, pensam e repensam

a cidade que os cerca.

iv

Agradecimentos

Aos meus pais e irmão por todo o amor.

À Ludmila pelo imenso carinho, apoio e companheirismo.

Ao Leozinho que trouxe mais alegria à minha vida.

Aos meus amigos da eletrônica e da computação pelo companheirismo.

Aos meus amigos e sócios Warner e Tilman pelo trabalho conjunto, inúmeras

discussões e vivências nas quais pude absorver um pouco de visões, análises e

experiências, que muito fizeram amadurecer meu pensamento.

Aos professores que mais que ensinam, inspiraram, Marcos Cavalcanti e Henrique

Cukierman.

À inconformidade, à inquietude, à vontade de mudança, à esperança e a Computação,

que dão movimento à minha vida.

À música e à dança.

v

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Computação e

Informação e Informação




Março/2015


Curso: Engenharia de Computação e Informação

Vivemos um momento onde a participação da sociedade ganha destaque indo além da

votação de representantes nos rituais eleitorais democráticos. A ideia de dados

abertos a nível governamental, propõe a diminuição de barreiras para que indivíduos

e organizações atuem em conjunto com a administração pública, produzindo algo de

valor para a sociedade, seja através da utilização desses dados para aumentar a

transparência, facilitando a accountability, na melhoria na prestação dos serviços

públicos e até mesmo na criação de empregos, dentre outras maneiras.

Este trabalho tem como objetivo apontar evidências do uso de dados abertos

governamentais no Brasil, analisando o caso específico do Buus - um serviço de

informação para o usuário do transporte público no Rio de Janeiro. A perspectiva

econômica da iniciativa é alvo de destaque. Para tal, o conceito de modelos de

negócios adaptados para os casos onde estão presentes, de alguma forma, dados

produzidos, coletados e armazenados pelo setor público, será explicado e utilizado

como ferramenta para análise do caso.

Palavras-chave: dados abertos, dados abertos governamentais, inovação, modelos de

negócio, serviço público.

vi

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as partial fulfillment of

the requirements for the degree of Engineer.

FOSTERING PUBLIC SERVICE INNOVATION BY OPEN DATA: CASE STUDY

OF BUUS – AN INFORMATION SYSTEM FOR PUBLIC TRANSPORTATION

IN RIO DE JANEIRO, BRAZIL


March/2015

Advisor: Marcos Cavalcanti

Major: Computer and Information Engineering

We’re living a moment that people are empowered by technology and the relationship

between government and citizen goes beyond democratic elections. The open

government data concept decreases barriers for individuals and third party

organizations to work together with public sector in delivering value for society

through transparency, fostering accountability, public services improvement and also

creating new jobs.

This work aims to provide evidences of open government data usage, in a

study case of Buus – a public transit information service in Rio de Janeiro, Brazil –

using the Business Model Canvas and also a framework proposed by Osella & Ferro

(2012) for analyzing business models where open government data are present.

Keywords: Open data, open government data, innovation, business models, public

service.

vii

Sumário

Agradecimentos ........................................................................................................... iv

Sumário ...................................................................................................................... vii

Lista de Figuras ........................................................................................................... ix

Lista de Tabelas ........................................................................................................... x

Lista de Siglas .............................................................................................................. xi

Capítulo 1 Introdução ................................................................................................ 1 Estrutura e Metodologia ..................................................................................................... 1 Objetivos ............................................................................................................................... 2

Capítulo 2 Conceitos .................................................................................................... 3 Public Sector Information .................................................................................................. 3 Dados Abertos ...................................................................................................................... 4 Dados Abertos Governamentais (DAG) ............................................................................ 5

Direito ............................................................................................................................... 7 Movimento ........................................................................................................................ 8 Política ............................................................................................................................... 8 Mercado ............................................................................................................................. 9

Capítulo 3 Impactos dos Dados Abertos Governamentais ..................................... 10 Na Transparência e Accountability .................................................................................. 10 No Serviço Público ............................................................................................................. 11 Na Economia ...................................................................................................................... 13

Capítulo 4 O Impacto Econômico ............................................................................ 15 Modelo de Negócios ........................................................................................................... 16 Modelo de Negócios de Osterwalder e Pigneur .............................................................. 16

Segmentos de Clientes .................................................................................................... 17 Proposta de valor ............................................................................................................. 17 Canais .............................................................................................................................. 17 Canais de Relacionamento .............................................................................................. 17 Fontes de Receita ............................................................................................................ 18 Recursos-chave ............................................................................................................... 18 Atividades-chave ............................................................................................................. 18

viii

Parcerias-Chave ............................................................................................................... 18 Estrutura de Custo ........................................................................................................... 19

Modelo de Negócios para Dados Abertos Governamentais ........................................... 19 Arquétipos de Modelos de Negócios para Dados Abertos ............................................. 22

Produto ou serviço Premium ........................................................................................... 22 Produto ou serviço Freemium ......................................................................................... 22 Open Source like ............................................................................................................. 22 Infrastructural Razor & Blades ....................................................................................... 22 Demand-Oriented Plataform ........................................................................................... 23 Supply-Oriented Platform ............................................................................................... 23 Free as Branded Advertising ........................................................................................... 23 White-Label Development .............................................................................................. 23

Capítulo 5 Estudo de Caso: Buus – Serviço de Informação para o Transporte Público ......................................................................................................................... 25

1a Fase - Buus: Passageiros Unidos .................................................................................. 25 Desafio Rio Apps ............................................................................................................ 25 O Aplicativo .................................................................................................................... 27 Abordagem Colaborativa ................................................................................................ 28 Resultados ....................................................................................................................... 29 Modelo de Negócios ....................................................................................................... 32

2a Fase ................................................................................................................................. 33 Capital de Risco .............................................................................................................. 34 Primeiro Cliente .............................................................................................................. 37 Outros serviços ................................................................................................................ 43 Resultados ....................................................................................................................... 44 Estágio Atual ................................................................................................................... 47

Capítulo 6 Considerações Finais .............................................................................. 48

Referências Bibliográficas ......................................................................................... 50

ix

Lista de Figuras

Figura 1 Diagrama que retrata classificações e relações dos conceitos de dados

abertos, dados abertos governamentais e informação pública. .............................. 5

Figura 2 Canvas do modelo de negócios de Ostwalder & Pigneur (2003) .................. 16

Figura 3 Aspectos destacados do framework de Ferro & Osella (2012) sobre o canvas

de Osterwalder & Pigneur (2003). Fonte: Ferro & Osella, 2012, p. 2. ................ 20

Figura 4 Metáfora visual dos blocos destacados por Ferro & Osella (2012). Fonte:

Ferro & Osella, 2012, p. 3. ................................................................................... 21

Figura 5 Primeira tela do aplicativo reunindo as posições e lotações dos últimos

ônibus informados. E tela com detalhamento da posição de um veículo no mapa.

.............................................................................................................................. 28

Figura 6 Lista de ocorrências viárias fornecida pela API da prefeitura do Rio e

detalhamento de uma ocorrência com sua contextualização em um mapa. ......... 29

Figura 7 Localização dos ônibus informadas pelos usuários na versão colaborativa do

Buus. .................................................................................................................... 30

Figura 8 Tela inicial da primeira versão do Buus utilizando dados abertos da

Prefeitura do Rio .................................................................................................. 42

Figura 9 Contextualização dos ônibus localizados através da API aberta de GPS no

Buus. .................................................................................................................... 42

Figura 10 Lista de linhas que passam em um ponto de ônibus obtida através de

convênio com a Fetranspor .................................................................................. 42

Figura 11 Amostra de localidades de onde o aplicativo foi utilizado no Rio de Janeiro.

.............................................................................................................................. 45

Figura 12 Amostra de localidades onde o aplicativo foi utilizado em São Paulo ........ 45

Figura 13 Usuário reconhecendo utilidade no aplicativo baseado em dados abertos. O

ponto circular azul representa a posição do usuário, e o marcador com o símbolo

do ônibus, a posição do veículo. .......................................................................... 46

x

Lista de Tabelas

Tabela 1 Classificação de bases de dados abertas segundo a escala das 5 estrelas de

Berners-Lee (2010) ................................................................................................ 4

Tabela 2 Relação dos vencedores no concurso Rio Apps 2012 ................................... 26

Tabela 3 Canvas do primeiro modelo de negócios do Buus. ....................................... 32

Tabela 4 Classificação do primeiro modelo de negócios do Buus utilizando o modelo

de Ferro & Osella (2012) ..................................................................................... 33

Tabela 5 Canvas do segundo modelo de negócio do Buus .......................................... 35

Tabela 6 Classificação do segundo modelo de negócios do Buus utilizando o

framework de Ferro & Osella (2012) ................................................................... 36

Tabela 7 Canvas do terceiro modelo de negócios do Buus ......................................... 39

Tabela 8 Classificação do terceiro modelo de negócios do Buus utilizando o


Tabela 9 Canvas do quarto modelo de negócios do Buus ........................................... 43

Tabela 10 Classificação da quarta versão do modelo de negócios utilizando o


xi

Lista de Siglas

API – Application Programming Interface

CDO – Chief Data Officer

CSV – Comma Separated Value

DAG – Dados Abertos Governamentais

RTF – Rich Text Format

ETA – Estimated Time of Arrival

GPS – Global Positioning System

IPLAN – Empresa Municipal de Informática da Cidade do Rio de Janeiro

LAI – Lei de Acesso à Informação

OD – Open Definition

ODI – Open Data Institute

OG – Open Government

OGP – Open Government Partnership

ONU – Organização das Nações Unidas

PDF – Portable Document Format

PSI – Public Sector Information

RAR – Roshal Archive

SMS – Short Message Service

SPTrans – São Paulo Transporte

UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro

URI – Uniform Resource Identifier

1

Capítulo 1

Introdução

O cidadão muitas vezes angustiado com a qualidade dos serviços públicos prestados

pelo Estado, estouros de escândalos de corrupção, ou insatisfação com a situação

econômica, sai às ruas para pedir mudança. Ir às ruas é fundamental, mas hoje

também é possível contribuir de outras maneiras.

Vivemos um momento onde a participação da sociedade ganha destaque indo

além da votação de representantes nos rituais eleitorais democráticos. A ideia de

dados abertos governamentais (DAG), propõe a diminuição de barreiras para que

indivíduos e organizações atuem em conjunto com a administração pública,

produzindo algo de valor para a sociedade, seja através da utilização desses dados

para aumentar a transparência, facilitando a accountability, a melhoria na prestação

dos serviços públicos e até mesmo na criação de empregos, dentre outras maneiras.

A ideia de DAG envolve a disponibilização de todo o tipo de dado que esteja

em posse do poder público. Porém, lançando mão das conveniências e benefícios das

tecnologias de comunicação e informação. Isso cria condições para que os dados

sejam amplamente difundidos e que o cidadão se aproprie da maneira como bem

entender. Muitos estudos (Bonina, 2013; Davies, 2013; Ferro & Osella, 2012; Fioretti,

2010; Heusser, 2012; Stott, 2014, Vickery, 2011) vêm se dedicando a compreender e

medir as consequências dessas apropriações no contexto socioeconômico, algo que

também será feito neste trabalho, no estudo de caso do Buus - uma ferramenta que

auxilia usuários do transporte público.

Estrutura e Metodologia

Nos próximos capítulos iremos discorrer sobre alguns conceitos fundamentais e

refletir sobre o impactos na transparência, accountability, nos serviços públicos e na

2

economia. Posteriormente apresentaremos o método proposto por Osterwalder &

Pigneur (2003), o Business Model Canvas, que foi adaptado por Ferro & Osella

(2012) para o contexto onde estão presentes os DAG, com o objetivo de desenvolver

um entendimento de forma sucinta, sobre empreendimentos baseados em dados

públicos. Por fim, utilizando as ferramentas apresentadas, iremos aplicá-las a

observação feita do Buus, uma empresa oriunda do Rio de Janeiro, que desenvolve

produtos voltados para o setor de transporte público e o cidadão dependente dele.

Objetivos

Os objetivos neste trabalho são, (1) apontar evidências de como a publicação dos

dados de GPS da frota de ônibus do Rio de Janeiro impactou um negócio e sustentou

uma inovação no serviço público, e (2) fornecer material para consultas futuras,

através da documentação de fatos ocorridos na história do Buus, dando a chance dos

leitores desenvolverem um entendimento próprio do papel dos DAG no

empreendimento em si, bem como suas consequências para o ambiente externo à

empresa. O segundo objetivo conta ainda com a observação de que o autor deste

trabalho é um dos responsáveis pela criação do Buus, sendo possível assim, fazer

relatos detalhados e sem ruídos de intermediários.

3

Capítulo 2 Conceitos

Public Sector Information

Public Sector Information (PSI) ou apenas “informação pública”, se refere a todo o

tipo de dado coletado, armazenado ou produzido pelas instituições públicas. De fato,

governos figuram entre os maiores produtores de dados, e fazem isso para dar suporte

às suas políticas e operações (Stott, 2014).

Bases de dados demográficos, econômicos, meteorológicos, documentos

históricos, mapas e outros geo-espaciais, por exemplo, muitas vezes têm o governo

como uma de suas poucas fontes. E em uma economia onde o principal fator

produtivo é o conhecimento, e o dado como elemento fundamental da construção do

mesmo, tais bases assumem uma papel-chave na construção de novos produtos e

serviços que os exploram economicamente, gerando valor. (Vickery, 2011)

Indo além da perspectiva econômica, eles também se tornam importantes para

a compreensão das atividades públicas, e quando disponibilizados à população,

contribuem para o processo de transparência e accountability. Efeitos sobre a

qualidade dos serviços públicos também podem ser observados. (Heusser, 2010)

Graças ao processo de digitalização das coisas e os benefícios causados pelas

tecnologias de informação e comunicação (TIC), em destaque a internet e a web, a

difusão de informação pública ocorre a um custo de distribuição marginal igual a

zero, permitindo que mais pessoas tenham acesso e de forma mais fácil, estimulando

novos usos, inclusive diferentes daqueles exercidos pelo governo e que serviram de

motivação inicial para a sua aquisição. (Stott, 2014)

Reconhecendo o valor dessas informações, conceitos como dados abertos,

dados abertos governamentais (DAG) e governo aberto (open government) foram

desenvolvidos e vêm sendo difundidos globalmente pela sociedade civil e os próprios

governos. A Open Government Partnership (OGP), que surgiu dentro da ONU, é um

exemplo desse movimento à nível global.

4

Dados Abertos

Vamos iniciar a discussão do papel dos dados abertos governamentais, conceituando

primeiramente, o que são dados abertos. Segundo o Open Data Institute (ODI), dados

abertos ou open data são os dados que estão disponibilizados por organizações,

empresas e indivíduos para que qualquer um acesse, utilize e os compartilhe. Sobre o

aspecto da utilização, a ODI ainda diz que eles necessitam ser licenciados de tal forma

a dar garantias ao seu reutilizador. A Open Definition (OD) em sua versão 2.0, ainda caracteriza os aspectos de

acessibilidade, reuso e compartilhamento, citados pela ODI, além de outros princípios

que envolvem a questão da abertura de dados. Sobre o acesso, diz a OD, ele deve ser gratuito ou poderá ser cobrado apenas

pelo custo de reprodução envolvido e disponibilizado, preferencialmente, através da

internet sem quaisquer cobranças adicionais. O formato sob qual os dados estarão

disponíveis, também deve ser aberto, permitindo que sejam facilmente manipulados

via máquina, o que não ocorre quando formatos proprietários (ex: DOC, RTF, RAR)

estão envolvidos e cujas licenças contradizem os princípios declarados na Open

Definition. Sobre o uso, ele deve ser livre, a redistribuição ou compartilhamento deve ser

permitida, incluindo sua venda e sua modificação, permitindo a transformação do

conjunto de dados iniciais em derivados, que também devem estar sob os mesmos

termos de licenciamento que os originais.

Encontrar conjuntos de dados que cumprem estritamente os requisitos

publicados pela OD, pode ser desafiador. Para conferir flexibilidade na avaliação se

um dado é aberto ou não, e diagnosticar a situação das bases de dados existentes,

Berners-Lee (2010) propôs uma escala que indica graus de abertura conhecida como

“escala das 5 estrelas”.

Tabela 1 Classificação de bases de dados abertas segundo a escala das 5 estrelas de Berners-Lee (2010)

Quantidade de

Estrelas

Característica

5

* Dados disponíveis na Web, independente do formato, porém sob alguma

licença aberta. Ex: Uma imagem JPEG de um contrato de licitação.

** Dados disponíveis de alguma forma estruturada. Ex: O contrato de

licitação em um documento Word.

*** Uso de formatos não proprietários. Ex: Relação de empresas que

contratadas em um arquivo CSV (Comma Separated Value) em vez de

um um DOC.

**** Uso de URIs (Uniform Resource Identifier) para identificação dos dados.

***** Links para outra fonte de dados ou informação de tal forma a fornecer

contexto aos dados publicados.

Dados Abertos Governamentais (DAG)

Figura 1 Diagrama que retrata classificações e relações dos conceitos de dados abertos, dados abertos

governamentais e informação pública.

Embora a definição de dados abertos não faça restrição quanto a sua origem, oito

princípios para a abertura de dados que se encontram sob posse de governos, foram

elaborados em dezembro de 2007 por um grupo de trabalho, o Open Government

Working Group, coordenado por Carl Malumad e Tim O’Reilly, com a finalidade de

6

tornar explícita sua visão sobre dados abertos governamentais e suas propriedades. Ao

longo tempo, esses princípios sofreram modificações e hoje difundem a ideia que eles

devem ser (tradução nossa):

1. Completos – Todo dado público deve estar disponível. Um dado público é aquele

que não está sujeito a restrições de privacidade, segurança e controle de

acesso. Esse dado público precisa existir de forma eletrônica para estar sujeito

aos princípios formulados.

2. Primários – Os dados devem ser disponibilizados no maior nível de

granularidade possível, evitando agregações ou formas modificadas.

3. Atualizados – Os dados devem ser disponibilizados tão logo produzidos para

manter sua atualidade e preservar seu valor.

4. Acessíveis – Os dados devem estar disponíveis para todos e para qualquer

finalidade em seu uso;

5. Processáveis por máquina – Os dados devem estar estruturados de maneira a

permitir sua leitura automatizada por algoritmos.

6. Acesso não discriminatório – Devem estar disponibilizados para todos não

havendo exigência de registro prévio e qualquer mecanismo de autenticação e

autorização. O acesso anônimo deve ser permitido.

7. Não-proprietário – Não deve ser utilizado nenhum formato proprietário na

representação das bases de dados.

8. Livre de licenças – Os dados não estão sujeitos a restrições de direitos autorais,

patentes, marcas ou segredo industrial. Algumas restrições de privacidade,

segurança e controle de acesso podem ser permitidas desde que reguladas por

estatutos.

Além das definições e princípios, outras perspectivas podem ser lançadas sobre os

dados abertos governamentais. Heusser (2012) expõe quatro interpretações sob as

7

quais são possíveis entendê-los: como um direito, um movimento, uma política e um

mercado.

Direito

É possível enxergar os DAG como uma evolução das leis de acesso a informação, que

datam antes mesmo do início da era digital. O primeiro ato legislativo que garante o

direito da imprensa e o direito de acesso a informação que está sob o poder público,

foi registrado na Suécia em 1766 no “Freedom of Writing and of the Press”.

Posteriormente, Finlândia (1951) e Estados Unidos (1966) criaram suas leis de acesso

à informação. Hoje encontra-se referência ao direito de acesso à informação na carta

de Direitos Humanos (artigo 19), de forma bem abrangente:

“Todo ser humano tem direito à liberdade de opinião e expressão; este direito inclui a

liberdade de, sem interferência, ter opiniões e de procurar, receber e transmitir

informações e ideias por quaisquer meios e independentemente de fronteiras”.

(Declaração Universal dos Direitos Humanos, artigo 19)

Além da Convenção das Nações Unidas Contra a Corrupção (artigo 10 e 13) e a

Declaração Interamericana de Princípios de Liberdade de Expressão (item 4) serem

mais específicas:

“Cada Estado-parte deverá (...) tomar as medidas necessárias para aumentar a

transparência em sua administração pública (...) procedimentos ou regulamentos que

permitam aos membros do público em geral obter (...) informações sobre a

organização, funcionamento e processos decisórios de sua administração pública

(...)” (Convenção das Nações Unidas Contra a Corrupção, artigos 10 e 13)

“O acesso à informação mantida pelo Estado constitui um direito fundamental de

“todo o indivíduo. Os Estados têm obrigações de garantir o pleno exercício desse

direito” (Declaração Interamericana de Princípios de Liberdade de Expressão, item 4)

8

No Brasil, a Lei de Acesso à Informação (LAI), foi sancionada no ano de 2011,

regulamentando o acesso à informação pública e estabelecendo procedimentos

administrativos para o atendimento de pedidos de informação pelo cidadão. A partir

dessa perspectiva, o acesso à informação é um direito do cidadão, e informações

públicas devem ser disponibilizadas à exceção de casos previstos em lei. O acesso é a

regra e o sigilo, a exceção.

Movimento

Acadêmicos, ativistas, hackers-cívicos, ONGs, o setor privado e até mesmo o poder

público, dentre outros atores, têm agido para promover o ato de se publicar online

dados brutos sob posse da administração pública. Eventos comemorativos como Open

Data Day, hackathons, concursos de inovação aberta e o surgimento de aplicativos

voltados para o cidadão, que abrangem as mais variadas temáticas, são reflexos desse

movimento em torno da ideia de dados abertos. Um exemplo de movimento, partindo

de governos e a nível global, é o Open Government Partnership (OGP), liderado pelo

Brasil e Estados Unidos, que surgiu dentro da ONU em 2011 e que até o início de

2015, contava com mais de 65 países adeptos. A missão e objetivo da OGP é

promover a abertura de governos, ampliando a transparência de suas atividades, a

accountability e tornando mais efetivo o atendimento aos cidadãos (Open

Government Partnership, 2015). Para que isso seja cumprido, a Open Government

Declaration (2011), endossada por todos os países participantes, define alguns

compromissos de forma genérica, como: o aumento na disponibilidade de

informações acerca das atividades governamentais, o estímulo à participação da

sociedade civil nas decisões de governo, e a adoção de novas tecnologias que

permitam ampliar o acesso às informações em guarda da administração pública.

Política

Quando os DAG são vistos como algo essencial à democracia e seus benefícios são

reconhecidos, fazendo parte da agenda política de candidatos ao executivo ou

compromisso de quem já está no poder, ele assume a forma política. Um dos

exemplos mais conhecidos é o do presidente dos Estados Unidos, Barack Obama e a

9

sua Open Government Directive (2009). Em memorando enviado às agências do

poder executivo, Obama inicia da seguinte forma:

“My administration is committed to creating an unprecedent level of opennes in

government. We will work together to ensure the public trust and establish a system

of transparency, public participation, and collaboration. Opennes will strengthen our

democracy and promote efficiency and effectiveness in Government” (Obama, 2009)

Nela pode-se observar três princípios que nortearão sua política de abertura:

transparência, participação e colaboração.

Mercado

Enxergar os dados governamentais abertos como um mercado, significa reconhecer

sua utilidade como recurso-chave no desenvolvimento de novos produtos ou serviços.

Dessa maneira, produz impactos sobre a economia, sendo responsável pelo

surgimento de novas empresas, criação de novos empregos, aumento na arrecadação e

outros efeitos diretos e indiretos. O potencial econômico dos dados produzidos,

coletados e armazenados pelo poder público, que nem sempre são abertos, tem sido

alvo de diversos estudos (PIRA, 2000, MEPSIR, 2006). Em 2000, em estudo

patrocinado pela União Europeia, avaliou-se que os gastos de governos no continente

para a coleta dessas bases, e a riqueza gerada a partir da exploração de tais dados,

atingiram 68 bilhões de euros, sendo 36 bilhões referentes a exploração de dados geo-

espaciais (PIRA, 2000). Em 2006, outros estudo para a União Europeia e Noruega,

estimou um valor médio de 27.6 bilhões, mínimo de 10 bilhões e máximo de 46,5

bilhões de euros (MEPSIR, 2006).

10

Capítulo 3 Impactos dos Dados Abertos Governamentais

Os possíveis desdobramentos que surgem a partir a reutilização dos DAG é motivo de

diversas investigações. Uma onda de empolgação anuncia potenciais benefícios

sociais e econômicos, porém ainda é reconhecido que os dados abertos estão ainda em

sua infância, apesar também de constatar-se que políticas de DAG estão se

disseminando rapidamente pelo mundo (Davies, Perini & Alonso 2013).

Transparência, accountability, melhoria nos serviços públicos e crescimento

econômico são frequentemente listados e identificados em estudos de caso sobre o

uso desses dados. Neste capítulo, através das ideias de Heusser (2012), vamos

entender o porquê os DAG podem contribuir para as ideias listadas.

Na Transparência e Accountability

Transparência e accountability são dois conceitos distintos. Porém, para que se

melhore a accountability é preciso transparência. Transparência, da perspectiva

política, pode ser entendida como qualquer iniciativa cujo objetivo é expor

informações ou processos em domínio público, e que antes permaneciam inacessíveis

debaixo guarda da administração pública (Joshi, 2011). Accountability, que é um

conceito sem equivalente em um único termo em português (Pinho & Sacramento,

2009), segundo Campos (1990) e a partir de Frederich Mosher (Democracy and the

public service), é apontado como significado de “responsabilidade objetiva” e

“prestação de contas”. No âmbito público, segundo Santos & Cardoso (2001),

comunica a ideia de:

11

“(...) ‘responsabilização’ dos agentes políticos, dirigentes e servidores públicos pelo

resultado de sua gestão, perante os atores sociais e políticos aos quais prestam

contas” (Quirck, 1997 apud Santos & Cardoso, 2001)

Dessa forma, entendemos que quanto maior o acesso às informações públicas, maior

o grau de transparência, e maiores as chances de que a sociedade acompanhe as

iniciativas do poder público e as fiscalize.

Diante da própria definição e princípios dos DAG, que demanda a

disponibilização de dados em formato compreensível por máquina, de maneira ampla

e para uso livre, além de ressaltar a necessidade de manter os dados publicados

atualizados, é evidente que a implementação de uma política de abertura leve a

necessidade dos órgãos públicos de tomar ações de transparência para o cumprimento

do seu objetivo. O que não necessariamente aumenta, automaticamente, a

accountability. A ideia de accountability está ligada a ideia de transparência, de tal

maneira que uma pessoa ou organização, somente pode ser responsabilizada caso

exista informação disponível para ser analisada. O acesso a informação é uma

condição necessária, porém não suficiente. É necessário também a ação ou ato de se

fiscalizar e cobrar pelos resultados obtidos.

No Serviço Público

Um serviço público possui um propósito específico, de interesse coletivo, que

justifica a atenção dada pelas autoridade públicas. Ele pode ser prestado por alguma

entidade pública ou por iniciativas voluntárias e pelo setor privado contratado pela

administração pública sob forma de terceirização (Thenint, 2010).

Heusser (2012) indaga de que forma os DAG podem contribuir para melhoria

dos serviços públicos. Para tal, ele parte das ideias de eficiência e efetividade,

verificando como uma política de abertura de dados ajuda a perseguir essas duas

qualidades.

Antes mesmo da eficiência e efetividade, a implementação de uma política de

DAG promove mudanças em procedimentos internos. Para se alcançar a reconhecida

abertura, é necessário antes, revisar os processos internos de gerenciamento de

informação. A produção, coleta, armazenamento e distribuição dos dados de forma

12

padronizada e em conformidade com as definições e princípios da Open Definition e

Open Government Declaration, já representam em si um desafio à burocracia

(Heusser, 2012). Tal desafio pode motivar até a revisão na estrutura do funcionalismo

público. Em 2013, mesmo já possuindo uma política de abertura de dados desde 2009,

a prefeitura de São Francisco (Califórnia, EUA), revisou sua legislação de dados

abertos e criou um novo cargo chamado Chief Data Officer (CDO). Essa pessoa seria

responsável em liderar a criação de uma estratégia de abertura de dados, de tal forma

a fomentar o reuso de informações públicas entre departamentos distintos, inclusive,

para tomada de decisão, além da própria sociedade. Além disso, definiu que todos os

departamentos da cidade deveriam ter um “coordenador de dados” para atuar em

conjunto com o CDO.

“Goal 5: Support increased use of data in decision-making. Once data is available, we need to

use it. Open data already supports a broad range of external users. But it can also better

support internal use of data and enabling new means of displaying and communication data.

We need to match the avilability of data with the capacity to use data, both in termos of

people and technology.” (CITY & COUNTY OF SAN FRANCISCO, 2014)

A partir dessa infraestrutura estabelecida (custo fixo elevado), a eficiência

acontece uma vez que o custo para que informações sejam trocadas, seja intra-

governo ou entre governo e entidades externas, é reduzido. Quando digitalizados, o

custo marginal de distribuição de informações pública se reduz aos bytes transferidos

de um local para o outro, ou seja, pode ser considerado zero (Pollock, 2008) . Já na

xerox ou impressão em papel, custos de outra natureza incorrem sobre cada cópia.

Outra dimensão da eficiência, ainda segundo Heusser (2012), é o aspecto do

tempo. Ferramentas de software, facilitam e agilizam a busca e recuperação de

informação, reduzindo o tempo empregado nesse tipo de atividade. Além disso, a

utilização de padrões abertos, ou seja, não-proprietários, para a representação dos

dados faz com que a integração entre sistemas heterogêneos, ocorra de forma mais

natural, pois são formatos amplamente conhecidos e sobre os quais não incidem

custos oriundos de propriedade intelectual.

Sobre a efetividade, ao se instalar uma política de abertura de dados, tornando-

os acessíveis para qualquer fim e sem custos, damos a chance à terceiros de fazerem

usos diferentes daqueles imaginados inicialmente pela administração pública que

13

serviram de justificativa para investimento em sua captura. A ideia baseada num

pensamento economicamente liberal, é que as agências governamentais não são

totalmente eficazes em identificar demandas sociais e endereça-las (Heusser, 2012). E

ninguém melhor que o próprio cidadão ou organização, que conhece a si mesmo e

suas necessidades, para se auto-organizar e elaborar uma solução para os problemas

vividos. Em contraposição ao planejamento top-down quando o debate e decisões são

realizados por um pequeno grupo de gestores, a abordagem bottom-up retrata

idealmente, uma mobilização espontânea da própria sociedade, desenvolvendo novos

produtos e serviços de forma mais participativa, muitas vezes tomando para si o

próprio ônus (ex: despesa em infraestrutura de TI) da execução. Mais uma vez,

quando falamos do conjunto de dados cuja fonte primária é o governo, não existindo

outros fornecedores, ou existindo um oligopólio, da mesma informação, eles se

tornam ainda mais valiosos e produtos ou serviços inexistentes anteriormente, podem

começar a surgir, é o caso das bases de dados do transporte público, mapas e demais

dados georreferenciados. Nesse momento, incentivos como hackathons , competições

de programação de curtíssima duração) ou concursos mais amplos (ex: Rio Apps

2012) ajudam a divulgar as iniciativas de abertura da administração pública e a

desenvolver uma relação com pessoas que possuem as habilidades necessárias e

específicas para dar vida à base de dados abertas.

Na Economia

Para esclarecer o efeito sobre a economia, é preciso distinguir entre dois grandes

grupos que tiram proveito dos DAG. Eles são os grupos de usuários e o grupo dos

reutilizadores. O primeiro se beneficia pelo uso direto desses dados disponibilizados

por algum meio digital (ex: sites do governo), um exemplo de usuário pertencente a

esse grupo são os cientistas, que se beneficiam em suas pesquisas, produzindo

conhecimento que posteriormente pode ser explorado economicamente. O segundo

grupo, os reutilizadores, são os que geram receita através de um produto ou serviço

que utilizam os DAG como recurso-chave para o negócio. Um exemplo que Heusser

(2012) cita em seu trabalho, é o caso de desenvolvedores de aplicativo mobile na

França, que implementaram uma ferramenta para usuários do metrô em Paris,

lançando mão de dados georreferenciados fornecidos pelo governo local. O aplicativo

que é disponibilizado de forma paga nas lojas virtuais, onde a cobrança é realizada

14

por download do mesmo. Ainda segundo Heusser (2012), o aplicativo já faturou mais

de 400 mil euros. Uma outra forma de mensurar o seu valor econômico, é estimar que

usuários da ferramenta, graças a ela, conseguem tomar boas decisões durante seu

deslocamento na cidade, e com isso deixam de desperdiçar 1 hora no trânsito ao longo

de um ano. Considerando uma média salarial de 20 euros por hora, calcula-se uma

economia de 8 milhões de euros anuais.

Outro caso interessante, foi a aquisição da empresa Climate Corp por U$ 930

milhões, pela Monsanto em Outubro de 2013. A Climate Corp, montou seu modelo

de negócios utilizando mais de 60 anos de dados sobre colheita, clima e tempo de

mais de 1 milhão de localidades nos EUA e 15 terabytes de dados sobre qualidade do

solo, todos disponíveis de forma gratuita pelo governo americano. Seu principal

produto era um seguro que ressarcia agricultores em caso de prejuízo na colheita

causado por adversidades climáticas. A diferença era que a Climate Corp,

automaticamente enviava o dinheiro quando certas condições climáticas eram

atingidas, sem qualquer necessidade de inspeção manual e comprovação de perda

pelo segurado (Delloite, 2012).

15

Capítulo 4 O Impacto Econômico

Em busca de evidências que possam esclarecer os impactos de dados abertos

governamentais no âmbito econômico e social, têm se discutido e realizado

extensivos casos de estudos. Osella e Ferro (2012), desenvolveram um framework

para análise de casos com base no modelo de negócios de Osterwalder (2004), porém

contextualizados ao uso de dados abertos governamentais. Em sua análise, buscaram

explicar como valor é gerado, por quais mecanismos, quem se beneficia, e devido a

não-rivalidade do dado público, que mecanismos de diferenciação e criação de

vantagem competitiva existem.

Como resultado de seu trabalho, em pesquisa patrocinada pelo governo

italiano, Osella e Ferro (2012) identificaram padrões nos modelos de negócios e

estabeleceram oito arquétipos para modelos baseados em reuso de dados públicos,

que serão descritos no final deste capítulo.

De forma a contribuir para a análise contínua de empreendimentos que surgem

e de alguma forma exploram os dados abertos governamentais em seu negócio, o

presente trabalho discorre em detalhes, sobre a história de uma empresa carioca cujo

surgimento foi fortemente influenciado por um concurso promovido pela secretaria de

Ciência e Tecnologia da cidade do Rio de Janeiro, e encontra origem dentro de uma

política de abertura de dados e inovação aberta da prefeitura do Rio. É importante

lembrar que o autor deste trabalho, André Ikeda, é um dos fundadores deste

empreendimento, esteve e ainda é envolvido em todos os aspectos do negócio

descrito. Ao longo da análise do estudo de caso, será aplicado o framework de Ferro e

Osella (2012), com o objetivo de ressaltar o papel que os DAG desempenham no

modelo de negócios do Buus em conjunto com o modelo de Osterwalder para dar um

compreensão mais abrangente do negócio. Para entender o método adaptado para o

contexto de reuso de dados abertos, vamos explicar primeiro, o modelo de negócios

proposto por Osterwalder e Pigneur (2003).

16

Modelo de Negócios

Um modelo de negócios é a representação dos aspectos de um empreendimento que

expõe como valor é criado e capturado pela organização. Considera a noção de

modelo de negócios como uma ferramenta conceitual, contendo um conjunto de

elementos inter-relacionados que permitem a empresa gerar receita. Ele compreende a

descrição do valor que a empresa oferece para um ou mais segmentos de clientes, a

organização da empresa em termos de atividades exercidas, e seus parceiros

envolvidos na criação e distribuição do valor proposto com a finalidade de gerar

lucro. A seguir, o modelo de Osterwalder e Pigneur é apresentado em detalhes.

Modelo de Negócios de Osterwalder e Pigneur

Conhecido também como “Canvas”, o modelo compreende nove blocos básicos. Os

blocos são: 1) parcerias-chaves, 2) atividades-chaves, 3) recursos-chaves, 4) proposta

de valor, 5) relacionamento com clientes, 6) clientes, 7) canais de distribuição, 8) a

estrutura de custo do negócio e, por fim, 10) fontes de receita.

Figura 2 Canvas do modelo de negócios de Ostwalder & Pigneur (2003)

17

Sobre cada bloco descrevem:

Segmentos de Clientes

Define os grupos de pessoas ou organizações que um negócio pretende alcançar e

servir. São o cerne de qualquer modelo de negócio e dão sustentabilidade ao mesmo,

pois é a partir deles que se espera gerar receita. A distinção entre diferentes tipos de

clientes acontece quando: 1) suas necessidades exigem e justificam uma oferta

diferente; 2) São alcançados por canais de distribuição diferentes; 3) exigem

diferentes tipos de relacionamento; 4) têm lucratividade substancialmente diferentes;

e estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta;

Proposta de valor Descreve os produtos ou serviços que criam valor para um segmento de clientes. Ou

seja, é o motivo pelo qual uma relação é estabelecida entre o cliente e o fornecedor.

Perguntas como “Qual problema estamos ajudando a resolver?”, “Que necessidade

estamos satisfazendo?” podem ser úteis na descoberta do valor que deve ser entregue.

Canais São os meios pelos quais a empresa comunica com seus clientes para entregar a

proposta de valor prometida. Tomando como exemplo um desenvolver independente

de aplicativos, as lojas Google Play Store e App Store, representam dois canais por

onde o aplicativo pode ser divulgado e adquirido. Os canais podem ser classificados

como diretos (ex: força de venda que bate em porta em porta) e indiretos (ex: loja de

aplicativos Google Play Store), bem como particulares (ex: loja própria em um

shopping) e parceiros (ex: rede de anúncios para web como Google AdSense).

Canais de Relacionamento Descreve as modalidades de relacionamento que a empresa desenvolve com um

segmento específico de clientes. A escolha do tipo de relacionamento pode ser

motivada por: 1) conquista de clientes; 2) retenção de cliente e 3) Ampliação das

vendas. Em seu livro, Osterwalder cita seis tipos de relacionamento, dos quais

destacamos dois como exemplos:

18

“Assistência pessoal: Baseada na interação humana. O Cliente pode se comunicar com um

representante de verdade para obter auxílio durante o processo de venda ou depois que a

compra esteja completa. Isso pode acontecer no próprio ponto de venda, por call centers, e-

mail, entre outros.

Cocriação: Muitas empresas estão indo além da tradicional relação cliente-vendedor para

cocriar valor com os clientes. A Amazon convida os consumidores a escrever resenhas e

opinar e, assim, criar valor para outros amantes de livros. Algumas empresas permitem aos

clientes colaborar em novos projetos. Outras, como YouTube, solicitam aos clientes a criação

de conteúdo para o consumo público.” (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Fontes de Receita É a forma pela qual o empreendimento deve gerar receita sobre o um segmento de

clientes. Existem dois tipos diferentes de fontes de receita: 1) a que é oriunda de um

único pagamento, como ocorre numa compra de uma peça de roupa por exemplo; 2)

receita recorrente, onde o pagamento é feito periodicamente, como o caso típico de

uma mensalidade de TV por assinatura.

Recursos-chave Descreve os principais insumos exigidos pelo modelo de negócio para entrega da

proposta de valor. Eles podem ser gerados pela própria organização ou obtidos

externamente, com parceiros por exemplo. Os recursos ainda podem ser físicos,

financeiros, intelectuais ou humanos.

Atividades-chave Retrata as principais atividades realizadas por uma empresa para executar seu modelo

de negócios. Em uma fabrica de software, por exemplo, uma atividade principal é o

processo de desenvolvimento do software em si.

Parcerias-Chave As parcerias são firmadas entre organizações que contribuem para o desenvolvimento

do negócio, e podem ser úteis para reduzir riscos ou adquirir recursos. Osterwalder e

19

Pigneur (2003) usam quatro classificações para avaliar uma relação de parceria: 1)

alianças estratégicas entre não competidores; 2) coopetição: parcerias estratégicas

entre concorrentes; 3) joint ventures para desenvolver novos negócios; 4) relação

comprador-fornecedor para garantir suprimentos.

Estrutura de Custo É esperado que as operações descritas pelo modelo de negócios incorram em custos,

desta forma os principais custos devem ser retratados neste bloco. Ações para

aquisição de novos clientes, por exemplo, demandam investimentos em marketing e

vendas. Dividindo-se o valor gasto para a entrada de novos clientes em um dado

período, sobre o total de receita gerada pelos mesmos clientes em seu tempo de vida,

podemos saber se a estratégia de aquisição é deficitária ou não. Se o valor da taxa é

maior que 1, a estratégia é deficitária, caso contrário, seus novos clientes geram lucro.

Modelo de Negócios para Dados Abertos Governamentais

A característica fundamental de um modelo de negócios baseado no reuso de dados

do setor público é claro, a incorporação dos dados produzidos por alguma instituição

pública em seu estado bruto. Eles compõe a essência do modelo, mas por si só não

são suficientes para se gerar valor algum, pois quando dispostos sob a condição de

dados abertos, constituem um bem comum, e por si só não representam vantagem

competitiva. Para entender tal modelo de negócios acontece, vamos usar as ideias

propostas por Osella e Ferro (2012).

O modelo de negócios para dados abertos governamentais, ofusca blocos do

modelo do Canvas, de tal maneira a destacar apenas as partes onde os dados oriundos

do setor público são protagonistas, fazendo-se então é chamado de modelagem

orientada a recursos.

20

Figura 3 Aspectos destacados do framework de Ferro & Osella (2012) sobre o canvas de Osterwalder

& Pigneur (2003). Fonte: Ferro & Osella, 2012, p. 2.

Na leitura dos autores, e usando a pirâmide como metáfora visual, o bloco de

recursos-chave é subdivido em “Recursos Públicos” e “Recursos específicos da

empresa”, onde residem os dados elaborados ou processados, que sofreram alguma

transformação comparado ao seu estado inicial e contextualizado para um negócio

específico. Esses dois sub-blocos aparecem como um bloco acima do outro, sugerindo

alguma atividade-chave atua como “liga” entre esses estágios, e é responsável por tal

transformação. Esse dado então, posteriormente é incorporado na proposta de valor

assumindo algum papel específico, podendo ser um ingrediente-chave para o produto

final ou serviço, ou ainda um papel secundário. Por fim, a existência de um

mecanismo de precificação sobre a proposta de valor, dará origem a fonte de receita

baseada nos dados abertos governamentais.

21

Figura 4 Metáfora visual dos blocos destacados por Ferro & Osella (2012). Fonte: Ferro & Osella,

2012, p. 3.

As transições de um nível da pirâmide para o seguinte, são caracterizadas de maneiras

distintas. A transformação de dados brutos para dados elaborados, pode ser tipificada

como atividade de agregação dos dados, estruturação e classificação,

georreferenciação, validação, mash-up e visual analytics.

Na transição seguinte, os dados derivados por algum processo de transformação,

são incorporados na proposta de valor. Quanto aos mecanismos de precificação e que

dão origem a fonte de receita, são classificados como:

- Premium: À la carte (pagamento único), Assinatura (pagamento recorrente) e

Royalties;

- Freemium: Limitado por feature, limitado por tempo de uso, limitado por

tamanho/cota;

- Gratuito: Baseada em propagada, subsídio-cruzado e custo marginal zero.

22

Arquétipos de Modelos de Negócios para Dados Abertos

Osella e Ferro, ao aplicar o framework explicado proposto em suas pesquisas,

mapearam o ecossistema de dados abertos governamentais e encontraram oito padrões

de negócios que serão detalhados a seguir.

Produto ou serviço Premium O modelo onde o reutilizador trabalhando em cima dos dados brutos, consegue gerar

valor o suficiente, a ponto do cliente pagar à la carte ou de forma recorrente (ex:

mensalidade). A primeira modalidade de pagamento é um valor único por venda,

enquanto o segundo ocorre através uma assinatura renovável periodicamente.

Produto ou serviço Freemium Parecido com o modelo anterior, a principal diferença é a existência de uma cota de

gratuidade para avaliação do produto ou serviço por parte do cliente. Essa cota pode

ser baseada em tempo de uso, quantidade de funcionalidades disponibilizadas ou

intensidade de uso (ex: limite para quantidade de dados transferidos entre o

fornecedor e seu cliente). É um modelo comum em produtos e serviços baseados na

Web.

Open Source like Se assemelha ao modelo utilizado por produtos open source, onde um produto é

oferecido de forma gratuita, sendo a fonte de receita originária de uma linha de

negócios auxiliar, como por exemplo, treinamento de usos e suporte comercial, que

envolve qualquer atividade de suporte, cobrindo desde a instalação, configuração a

eventuais problemas identificados pelo cliente.

Infrastructural Razor & Blades É um modelo centrado na atuação como um intermediário. O negócio então coleta e

armazena os DAG em sua infraestrutura, e os torna consultáveis de maneira

conveniente através de uma API (application programming interface), por exemplo a

um custo marginal. Outros produtos e serviços, geralmente caracterizados por uma

23

curva de demanda inelástica e altas margens de lucro são responsáveis por gerar

receita.

Demand-Oriented Plataform Diversas bases de dados são agregadas em uma infraestrutura própria, os dados então

são catalogados, transformando-os em um formato comum e disponibilizando uma

forma conveniente de acesso padronizada (ex: API). A cobrança existente é elástica,

dependendo dos recursos computacionais demandados pelo uso do cliente, por isso

demand-oriented. Com isso, espera-se que problemas de inconsistências existentes na

base de dados original sejam resolvidos e o cliente economize tempo e dinheiro para

fazer tratamentos preliminares.

Supply-Oriented Platform É o modelo orientado a demanda, porém com a cobrança invertida. Em vez de se

cobrar diretamente ao reutilizador, que acessa as bases de dados, a cobrança é feita

sobre quem publica, ou seja, o órgão público que disponibiliza seus dados coletados.

Como benefício, os reutilizadores acessam de forma gratuita os dados existentes e o

poder público tem à disposição uma infraestrutura para armazenar suas bases e

disponibilizá-las seguindo um padrão de qualidade.

Free as Branded Advertising Ocorre quando um produto ou serviço, baseado em dados abertos, é oferecido

gratuitamente para um segmento de clientes, por sua vez subsidiado por uma fonte de

receita oriunda de anunciantes de propaganda. A ideia se baseia no fato de que, ao

promover um produto ou serviço de utilidade pública, marcas e anunciantes

encontram uma forma de reforçar sua presença de mercado, e embora possa não ter

impacto direto em suas vendas, é considerado uma ação de marketing que contribui

para o desenvolvimento do seu negócio.

White-Label Development O desenvolvimento de um produto white-label, significa que ele receberá a “estampa”

ou marca de quem pagar. O ato de estampar uma marca é algo que encontra respaldo

24

dentro de uma estratégia de marketing, num interesse de reforço de marca mais

profundo do que o modelo Free as Branded Advertising, significa que o produto se

apresentará como algo próprio do contratante. A compra de um produto white-label

pode acontecer quando o anunciante não provém de conhecimento ou capacidade para

desenvolver sua própria solução.

25

Capítulo 5 Estudo de Caso: Buus – Serviço de Informação para o Transporte Público

Buus é uma empresa de sistemas de informação para transporte público sediada no

Rio de Janeiro, composta por três sócios engenheiros, André Ikeda, Warner Vonk e

Tilman Kolks. Sua missão é preencher o gap de informações sobre o transporte

público tanto para o usuário e consumidor final, quanto para o empresariado.

Atualmente focado no transporte urbano rodoviário, seu principal produto para

o usuário de ônibus é um aplicativo para dispositivos móveis também chamado de

Buus. A narrativa da empresa, tomando como ponto de partida os esforços iniciais de

André Ikeda, começa num concurso de inovação aberta, conhecido como Rio Apps no

ano de 2012. Após esse marco, sua trajetória foi unida com a de Warner Vonk e

Tilman Kolks, quando juntos tornaram o Buus um negócio formal, em operação até a

data presente.

A história do Buus pode ser dividida em fases que refletem modelos de

negócios distintos. Os tópicos deste estudo de caso seguirão essa estrutura e

descreverão, não só a evolução do modelo de negócios, mas como alguns fatos

relevantes que marcaram a trajetória da empresa, incluindo a participação no processo

de abertura de dados de transporte público na cidade do Rio de Janeiro.

1a Fase - Buus: Passageiros Unidos

Desafio Rio Apps No ano de 2011, é feita a chamada para o Desafio Rio Ideias e o Rio Apps. Dois

concurso promovidos pela prefeitura da cidade do Rio de Janeiro, na gestão do

secretário de Ciência e Tecnologia, Franklin Dias Coelho e do prefeito Eduardo Paes.

Os concursos possuíam uma dependência entre si. O desafio Rio Ideais, era uma

chamada ao cidadão carioca para opinar e dar ideias de aplicativos relacionados a

26

alguma temática pública como saúde, segurança, transporte, ou qualquer outra. As dez

ideias mais bem avaliadas por uma comissão julgadora, foram premiadas com R$1

mil reais cada uma, e as outras vinte com R$ 500. Essas ideias então, serviram como

insumo para o concurso posterior, o Rio Apps, onde desenvolvedores de software

transformariam algumas delas em um produto digital gratuito.

A segunda etapa, o Rio Apps, começou em dezembro de 2011 e terminou em

julho de 2012. A premiação também foi em dinheiro, sendo para o 1o lugar geral, R$

30 mil reais, o segundo e terceiro lugar R$ 20 mil e R$ 10 mil respectivamente.

Também foram distribuídos prêmios menores, de até R$ 5 mil reais, dependendo da

categoria. No total, mais de 50 aplicativos foram submetidos para apreciação.

Um dos requisitos do Rio Apps, foi a utilização de alguma base de dados

aberta da prefeitura, disponibilizada no site Rio DataMine (riodatamine.com.br). Os

dados podiam ser acessados via API e abrangiam temas diversos desde turismo,

passando por infraestrutura até transportes.

Como resultado dos concursos, foram submetidos 53 aplicativos, sendo 12

destes premiados.

Tabela 2 Relação dos vencedores no concurso Rio Apps 2012

Aplicativo Prêmio Descrição

Buus 1º Prêmio Transporte público – Informa a posição dos ônibus de

forma colaborativa;

Pacificados Web &

Mobile

2º Prêmio

Site de anúncios de produtos e serviços focadas em

comunidades pacificadas.

Rio Saúde 3º Prêmio Aplicativo contendo informações sobre localização de

postos de saúde e especialidades

Zurbb Menção Honrosa Rede social mobile para troca de informações entre os

usuários e focada no segmento de lazer e

entretenimento.

Alerta Chuva Rio Menção Honrosa Aplicativo que informa locais onde chove na cidade;

Rio de Bicicleta Menção Honrosa Aplicativo que contém informações úteis para o

ciclista urbano, tais como localização de ciclovias,

27

bicicletários, chuveiros entre outros.

Obras Rio Menção Honrosa Aplicativo que facilita a busca por obras públicas na

cidade do Rio, bem como informações básicas a

respeito de cada uma delas.

App Rio Melhor Menção Honrosa Aplicativo social que expõe demandas de moradores

da cidade visando a mobilização popular em torno de

questões em comum.

Não precisa anotar Prêmio Estudante Um guia de serviços da cidade do Rio, contendo

informações sobre estabelecimentos comerciais,

modos de transporte, programação cultural entre

outras.

Easy Taxi Beta Prêmio Investidor Aplicativo para chamar taxi.

BRS Rio - Vias

Expressas de

Ônibus

Prêmio Escolha Popular

– 1º Lugar

Aplicativo que reúne informações sobre as vias

expressas de ônibus (BRS).

Desaperto Mobile Prêmio Escolha Popular

–2º Lugar

Aplicativo que por via realidade aumentada, mostra

onde estão os banheiros públicos montados para o

carnaval.

Fonte: Adaptado de site da Prefeitura do Rio de Janeiro.1

O Aplicativo Com o nome de Buus e lema “Passageiros Unidos”, André Ikeda desenvolveu e

submeteu seu aplicativo cujo objetivo primário era a localização dos coletivos

urbanos, respondendo a pergunta “falta muito pro meu ônibus chegar?”. Como forma

de cumprimento de requisito, a base de dados utilizada do Rio Datamine, continha

apenas dados sobre ocorrências de incidentes nas vias da cidade e reportados,

oficialmente, pelos agentes de trânsito.

1 Disponível em http://www.rio.rj.gov.br/web/sect/exibeconteudo?id=4116802. Acesso em: 15 Fev

2015

28

Abordagem Colaborativa A época do concurso, não existia nenhuma API ou base contendo informações

suficientes sobre o sistema de transporte de ônibus da cidade para cumprir o objetivo

do aplicativo. A abordagem utilizada então, foi uma “abordagem de guerrilha”,

construindo o aplicativo de tal forma que os próprios usuários pudessem reportar a

localização dos coletivos que estivessem ou avistassem, fazendo um ‘check-in’ no

mesmo. Esse processo envolvia 5 etapas: 1) escolha da linha de ônibus, 2) o destino

no qual o ônibus estava em direção, 3) um ponto de referência (ex: barra shopping,

maracanã), 4) a lotação - com lugares disponíveis, pessoas em pé ou uma lata de

sardinha - e 5) o tempo que se passou desde a passagem do ônibus pelo ponto de

referência. Outra possibilidade, era o usuário “pedir” informação sobre uma linha na

esperança que uma outra pessoa pudesse responder.

Além do Rio Datamine, a utilização de uma segunda API foi de grande

importância, com informações geolocalizadas sobre uma ampla lista de

estabelecimentos no Rio de Janeiro. Essa base de dados aberta pertencia a rede social

Foursquare e também foi construída de forma colaborativa pelos usuários. Assim era

possível, através do GPS do celular, identificar pontos de referência conhecidos e

compor uma mensagem com a estrutura “318 sentido Barra Sul, há 5 min próximo ao

Barra Shopping”.

Figura 5 Primeira tela do aplicativo reunindo as posições e lotações dos últimos ônibus informados. E

tela com detalhamento da posição de um veículo no mapa.

29

Figura 6 Lista de ocorrências viárias fornecida pela API da prefeitura do Rio e detalhamento de uma

ocorrência com sua contextualização em um mapa.

Resultados Com a ajuda de algumas publicações na imprensa, a divulgação do aplicativo

conseguiu chamar atenção de um número interessante de pessoas, bem como de

checkins. De Maio até Dezembro de 2012, cerca de 5.800 usuários acessaram o site,

1.175 posições de ônibus reportadas e 608 pedidos de informações solicitados

espalhados por toda a cidade.

30

Figura 7 Localização dos ônibus informadas pelos usuários na versão colaborativa do Buus.

Das solicitações de informações realizadas, apenas 38 foram atendidas e

respondidas pelos demais usuários. As razões para uma taxa tão baixa podem ser

inúmeras, a única certeza que pôde ser constatada, é a dificuldade de criação de uma

comunidade de usuários grande o suficiente diante dimensão do transporte público na

cidade do Rio, onde existiam mais de 700 linhas e 15 mil ônibus, na ocasião. A

colaboração tinha que ser constante e em escala, para que a proposta de valor pudesse

ser sustentada.

O feedback explícito dos usuários também foi demonstrado através de contato

estabelecido pelos mesmos através do site do aplicativo ou e-mail. Alguns exemplos

de mensagens recebidas demonstram a percepção sobre a qualidade na operação do

transporte público, bem como a utilidade percebida pelos usuários de uma ferramenta

como o Buus.

“Muito legal mesmo, porém eu não tiro meu celular da bolsa em qualquer ocasião

por medo de assalto”. Usuário 1 apontando sua percepção sobre a falta de segurança

no transporte público.

31

“Nunca está atualizado”. Usuário 2 sobre a baixa disponibilidade de informação no

aplicativo.

“(...) ele não me é útil no meu momento atual pois não preciso deste aplicativo no

meu dia a dia. (...) Eu participo e interajo no Buus para ajudar outros usuários na

penosa tarefa de usar e depender do transporte público no Brasil. (...) há pouco

tempo consegui comprar meu carro e reduzir esta dependência. Conheço bem o

sofrimento das pessoas que dependem do transporte público ainda bem precário no

Brasil perto de outros países e metrópoles”. Usuário 3, que não precisava do

aplicativo em sua rotina, mas contribuía por puro altruísmo.

“Sim, quase todo dia compartilho localização dos ônibus que pego. Nunca respondi

a pedido.” Usuário 4, ao ser perguntado via e-mail, se já havia contribuído com

alguma informação no aplicativo.

“Ainda não foi útil pra mim! Mas procuro sempre pôr a localização do ônibus que

estou, para tentar ajudar alguém e assim motivar essa pessoa a coloca informação

também!”. Usuário 5, ao ser perguntado via e-mail, se o aplicativo foi útil em algum

momento de necessidade.

Em meados de Junho de 2012, o Buus foi anunciado como o aplicativo

vencedor do concurso em 1o lugar geral pelo júri. Junto com a vitória, iniciou-se um

esforço com a prefeitura (sem cronograma definido), para a disponibilização do GPS

dos ônibus da cidade e seu aproveitamento no aplicativo.

32

Modelo de Negócios Tabela 3 Canvas do primeiro modelo de negócios do Buus.

Parceiros-chave

- Prefeitura do Rio

(Rio Datamine)

- Foursquare (API

de

estabelecimentos)

Atividades-chave

- Desenvolvimento de

Software

- Community Building

Proposta de

Valor

- Informação:

localização dos

ônibus na cidade

Relacionamento com

Clientes

- Redes Sociais (Facebook

e Twitter)

- E-mail

- Website

Segmentos de

Clientes

- Usuário de

transporte

público

rodoviário

Recursos-chave

- Comunidade de

usuários

- Base de dados

geolocalizada de

estabelecimentos

(Foursquare)

- Base de dados de

ocorrências viárias

(Rio Datamine)

Canais

- Aplicativo Web Mobile

(para todas as

plataformas: Android,

iOs, Windows Phone, etc)

Estrutura de Custo

- Servidores de infra-estrutura para

hospedagem de software.

Fontes de Receita

- Receita única: prêmio do concurso (R$ 30 mil)

Utilizando o framework proposto para avaliar modelos que fazem reuso de

DAG, a tabela abaixo destaca os aspectos de interesse pertinentes a reutilização dos

dados.

33

Tabela 4 Classificação do primeiro modelo de negócios do Buus utilizando o modelo de Ferro & Osella

(2012)

Tipos de Elaboração de Dados Papel do DAG na Proposta de Valor

þ Agregação de dados ☐ O produto final em si

þ Estruturação e classificação ☐ Ingrediente chave do produto

☐ Georreferenciação de dados ☐ Ingrediente chave do serviço

þ Mash-up þ Ingrediente secundário do produto

☐ Validação de dados ☐ Ingrediente secundário do serviço

☐ Visual analytics

Precificação

Premium ☐ À la carte

☐ Recorrente

☐ Royalties

Freemium ☐ Limitado por feature

☐ Limitado por tempo de uso

☐ Limitado por tamanho

Gratuito ☐ Baseado em publicidade

þ Subsídio cruzado

☐ Custo marginal zero

2a Fase

Após a primeira publicação da imprensa, no dia 3 de Junho de 2012, em matéria

publicada no caderno de domingo do jornal O Globo, o Buus atinge seu primeiro pico

de acessos. Neste dia, Warner Vonk, holandês radicado no Brasil e mestre em

engenharia em Transportes pela Universidade de Twente na Holanda, leu a matéria e

entrou em contato com Ikeda via e-mail.

Warner, fundador da iFluxo, empresa de consultoria em planejamento de

transporte urbano, trabalhava com Tilman Kolks, doutor em engenharia elétrica

pela Interuniversity Microelectronics Centre, da Bélgica. Na ocasião desenvolviam

juntos um projeto piloto para uma viação com sede na Ilha do Governador, no Rio de

Janeiro, de análise de dados de GPS da frota de veículos da empresa, para gerar o que

é conhecido como Estimated Time of Arrival – ETA – como um serviço

34

complementar, via SMS (Short Message Service) aos passageiros da empresa. Para

obter acesso ao posicionamento via GPS, além do interesse da empresa de ônibus, era

necessário convencer a empresa de monitoramento de frota prestadora do serviço.

Essa empresa figurava como um ator muito importante, pois poderia criar barreiras no

acesso a tal informação, sob pretexto de alteração nos custos e atividades não

previstas no contrato de prestação de serviço. Para resolver essa questão foi

necessário desenvolver uma relação de parceria, com a inclusão da mesma no modelo

de negócio.

Coincidentemente, Ikeda como aluno de engenharia na UFRJ e usuário das

linhas envolvidas no projeto piloto, também havia entrado em contato com a empresa

pouco antes da primeira conversa com Vonk, apresentando o aplicativo e solicitando

acesso a mesma informação para incorporar no Buus. Decidiu-se então unificar os

esforços para o desenvolvimento de um produto que envolveria SMS e aplicativos

móveis. O serviço via SMS acabou sendo abandonado, já que envolvia uma estrutura

de custos para envio e recebimento, e em uma abordagem mais enxuta, permaneceu

apenas as plataformas móveis como canal de entrega das estimativas de chegada.

Capital de Risco Meses depois, em agosto de 2012, é lançado uma chamada para o processo de seleção

para um programa de aceleração de startups promovido pela Papaya Ventures, situada

na época em Botafogo. Em troca de 10% de opção de compra de ações da

empresa, disponibilizariam R$ 20 mil reais em dinheiro, além de todo um programa

de benefícios (ex: créditos em serviços de parceiros como a Amazon), espaço físico,

networking e mentoria por 6 meses. Dentre 100 empresas candidatas, o Buus foi uma

das quatro startups a serem escolhidas para o programa que se iniciou logo em

Novembro do mesmo ano.

Desta vez, lançando mão do relacionamento já existente com o setor de

transportes, e a inexistência de uma base de dados aberta que forneceria os dados de

GPS dos ônibus da cidade, concebeu-se um modelo de negócio onde havia um novo

parceiro-chave, as empresas de monitoramento de frota. Em troca do acesso as

informações georreferenciadas da frota, o que deveria acontecer somente com o

interesse do seu cliente, a empresa receberia um share das vendas do serviço de

35

informação para a viação. Repara-se que nenhum DAG é considerado parte do

modelo.

Tabela 5 Canvas do segundo modelo de negócio do Buus

Parceiros-chave

- Empresas de

monitoramento de

frota

Atividades-chave

- Análise de dados de

GPS e predição;


Software;

- Parcerias comerciais

com empresas de

monitoramento de

frota.

Proposta de Valor

- Informação: Previsão

de tempo de chegada dos

ônibus em uma parada

para os passageiros.

- Reforço de marca e

imagem na customização

do app para empresas de

ônibus.

- Canal de

relacionamento entre

empresa x passageiro.

Relacionamento

com Clientes

- Pessoal

(empresários de

ônibus e )

- Redes sociais

(passageiros de

ônibus)

- E-mail

- Website

Segmentos de

Clientes

- Usuário de

transporte

público

rodoviário

- Empresas de

ônibus

Recursos-chave

- Conhecimento em

transportes;

- Conhecimento em

análise de dados e

tecnologia em tempo-

real;

- Dados de GPS das

frotas de uma empresa

de ônibus.

Canais

- Aplicativo Web

Mobile;

- SMS

Estrutura de Custo


hospedagem de software; - Share das

vendas para empresas parceiras

Fontes de Receita

- Mensalidade cobrada da empresa de ônibus dependendo do

tamanho da frota monitorada.

- Mobile advertising

Diante da perspectiva de parcerias com o setor de monitoramento de frotas e a

inexistência de uma base de dados aberta nos mercados-alvo de atuação do Buus, o

modelo não conta com reuso de nenhum DAG.

36

Tabela 6 Classificação do segundo modelo de negócios do Buus utilizando o framework de Ferro &

Osella (2012)


☐ Agregação de dados ☐ O produto final em si

☐ Estruturação e classificação ☐ Ingrediente chave do produto

☐ Georreferenciação de dados ☐ Ingrediente chave do serviço

☐ Mash-up ☐ Ingrediente secundário do produto



Precificação


☐ Recorrente

☐ Royalties





☐ Subsídio cruzado


Ao longo do programa de aceleração, a sede da aceleradora, onde existia um

escritório compartilhado entre as 4 startups escolhidas, inúmeras visitas aconteceram

e relacionamentos foram estabelecidos. Os 6 meses corridos serviram para o

desenvolvimento e aprimoramento do produto final, e o desenvolvimento do negócio

em si. Alguns fatos relevantes ocorreram nesse período, o primeiro deles foi o

rompimento com a empresa parceira, e um dos princiapsi players no mercado de

monitoramento de frota no Rio no setor de transporte público. Nesta época, duas

empresas dividiam o mercado entre si. Com esse rompimento abrupto, o recurso-

chave e insumo para nosso principal produto foi perdido. Um golpe duro. Para não

ficar parado, o Buus decide ali direcionar sua atuação para a cidade de São Paulo,

onde esses dados poderiam ser obtidos, ainda sem licença específica, através da

internet e coletados pelo site da São Paulo Transporte (SPTrans). Em fevereiro de

37

2013, é lançada a primeira versão do aplicativo contendo ETAs para as linhas que

circulavam na cidade universitária em São Paulo.

Outros diversos esforços foram feitos em paralelo. O canal de relacionamento

estabelecido com a prefeitura devido a vitória no Rio Apps 2012, ainda estava aberto,

embora adormecido. Neste momento, retomaram-se as conversas com a Secretaria de

Transportes e Secretaria de Ciência & Tecnologia. O surgimento do interesse por

parte do Centro de Operações Rio, nos mesmos dados, fez com que esforços fossem

somados para sua disponibilização de forma aberta. Cada vez mais o nível executivo

da prefeitura foi envolvido na questão. Foi aí que o Buus é chamado a participar no

processo de levantamento de requisitos de uma API aberta e é envolvido das

discussões técnicas dentro do Iplan Rio, sobre os dados em si e sua forma de acesso.

Conversas com a Fetranspor também foram realizadas e como resultado,

embora não imediato, obteve-se acesso a uma série de dados de planejamento do

sistema rodoviário, que na época não eram abertos. Neles continham dados sobre

itinerários, pontos de ônibus, e dados georreferenciados sobre mais de 500 linhas de

ônibus operantes no município. Dessa forma, novas funcionalidades foram

implementadas no aplicativo e, consequentemente, mais valor foi agregado para o

usuário de transporte público.

Primeiro Cliente Em Março de 2013, iniciamos o primeiro contato com uma segunda empresa fora do

município do Rio de Janeiro, com sede no município de São Gonçalo, RJ. Esta

empresa administra 11 linhas que fazem o trajeto diário entre São Gonçalo x Rio de

Janeiro com uma frota composta por cerca de 200 ônibus; uma terceira empresa

fornecia o serviço de monitoramento de frota para ela. Como a atividade exercida é

intermunicipal, ela não está sob as mesmas regras que as demais linhas urbanas que

circulam apenas dentro do município do Rio de Janeiro. Seus dados não são coletados

pela Secretaria Municipal de Transporte do Rio e, na futura abertura de dados de GPS

da frota, seus ônibus não constariam listados.

Além da inclusão dos dados da nova empresa no aplicativo Buus, houve

customização de parte do aplicativo aplicando-se elementos da identidade visual da

mesma. Outras funcionalidades também foram implementadas, como um canal de

comunicação direto com ao Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) da viação

38

que poderia o correr a partir do próprio app, por ligação telefônica, e-mail e até

mesmo push notifications, que são mensagens emitidas pela empresa para seus

clientes com informações sobre, por exemplo, alterações no itinerário, mudanças na

tarifa, e entre outras possibilidades.

Processo de Abertura de Dados

A Iplan Rio ou Iplan, Empresa de Municipal de Informática da Cidade do Rio de

Janeiro, vinculada à Secretaria Municipal da Casa Civil, administra os recursos de

Tecnologia e Informação dos órgãos municipais. Ele foi o órgão diretamente

responsável pela implementação técnica da API de transportes, que contém os dados

de GPS da frota de ônibus do Rio. O primeiro contato partindo da própria Iplan

aconteceu via e-mail no dia 2 de Fevereiro, convidando André Ikeda para uma

apresentação do Buus no evento interno quinzenal “Sexta-feiras tecnológicas”. Foi a

oportunidade para apresentar os resultados da primeira versão colaborativa do

aplicativo. Após o final da apresentação, a seguinte pergunta é feita para Ikeda: “O

que podemos fazer para ajudar? Que tipo de dados vocês precisam?”. Ikeda foi

taxativo: “Acesso ao GPS dos ônibus”. Um mês depois, um assessores da presidência

do Iplan, entra novamente em contato para agendar um segundo encontro, dessa vez

para entender nossa experiência prévia com os dados das empresas de ônibus e os

dados de São Paulo, identificando requisitos do projeto. Três meses depois, uma

terceira reunião envolvendo o corpo técnico do Iplan foi realizada para discutir

detalhadamente, aspectos mais técnicos no formato dos dados e a forma de

disponibiliza-los. Incrivelmente, apenas dois dias após esta reunião, um dos

funcionários já disponibilizava uma versão preliminar, ainda bem imatura porém

funcional, contendo os dados de GPS. Foi algo mágico ver todos aqueles dados e o

empenho da equipe do Iplan. Contra todos os estereótipos e preconceitos, a dedicação

e o senso de propósito que existia em torno do projeto, fizeram com que sua

realização acontecesse em tempo muito mais rápido do que o imaginado. Finalmente,

após outras duas versões da API e um período de testes e avaliação, em Março de

2014 a API se torna aberta para o público de maneira geral.

Neste momento, o modelo de negócios sofre, novamente, mudanças.

39

Tabela 7 Canvas do terceiro modelo de negócios do Buus

Parceiros-

chave

- Prefeitura do

Rio e São Paulo;

- Fetranspor;

- Aceleradora de

Startups (Papaya

Ventures)

- Empresas de

monitoramento

de frota.

Atividades-chave


GPS e predição;

- Desenvolvimento

de Software;

Proposta de Valor

- Informação: Previsão

de tempo de chegada

dos ônibus em uma

parada para os

passageiros;

- Informações

complementares:

localização dos pontos

de ônibus, itinerários e

linhas existentes;

- Diferencial na

prestação de serviços

para empresas de

ônibus. Canal de

comunicação com

passageiros via

mensagem.

- Share das vendas

para as empresas de

monitoramento de

frota. Agregação de

valor para plataforma

de monitoramento.

Relacionamento

com Clientes

- Pessoal

(empresários de

ônibus e )

- Redes sociais

(passageiros de

ônibus)

- E-mail

- Website

Segmentos

de Clientes

- Usuário de

transporte

público

rodoviário

- Empresas

de ônibus;

Recursos-chave

- Conhecimento em

transportes;

- Conhecimento em

análise de dados e

tecnologia em

tempo-real;

- Dados de GPS de

toda frota de ônibus

no Rio de Janeiro;

- Dados de

planejamento do

transporte público

rodoviário (linhas,

itinerários, rotas, etc)

Canais

- Aplicativo

Mobile;

Estrutura de Custo


hospedagem de software;

Fontes de Receita

- Mensalidade cobrada da empresa de ônibus dependendo

do tamanho da frota monitorada.

- Único: Investimento em dinheiro da aceleradora;

Os DAG voltam a ser protagonistas nas atividades do Buus e viabilizam o

desenvolvimento do produto para a cidade de São Paulo e Rio de Janeiro.

40

Tabela 8 Classificação do terceiro modelo de negócios do Buus utilizando o framework de Ferro &

Osella (2012)



þ Estruturação e classificação þ Ingrediente chave do produto

þ Georreferenciação de dados ☐ Ingrediente chave do serviço


þ Validação de dados ☐ Ingrediente secundário do serviço


Precificação

Premium

☐ À la carte

þ Recorrente

☐ Royalties

Freemium

☐ Limitado por feature



Gratuito

☐ Baseado em publicidade



Em meados de Novembro de 2013, é lançado uma versão do Buus contendo

os dados de GPS da frota, embora ainda não estivessem inclusas as estimativas de

chegada, era possível visualizar a posição em tempo real dos coletivos na cidade, sua

direção, bem como os pontos de ônibus e informações sobre as linhas que passavam

pelo mesmo; os traçados dos itinerários também eram acessíveis.

Duas atividades de importantes de transformação empregadas foram 1) a

filtragem de dados antigos, quando um ônibus deixa de reportar por muito tempo sua

posição e 2) o desenvolvimento de algoritmo que identificava qual o sentido da linha

percorrido pelo ônibus. Para tal, os dados de planejamento (ex: itinerário

georreferenciado) obtidos junto a Fetranspor, foram fundamentais.

Outras situações também foram observadas, como por exemplo, a não

atualização da data e hora dos informes dos ônibus de acordo com a mudança de

41

horário de verão. Esse tipo de fato requer atenção do reutilizador e os devidos

tratamentos. É comum também encontrar ônibus que continuam reportando sua

posição mesmo quando já estão fora de operação, na garagem por exemplo. E ainda

ônibus que informam estar na linha X, quando na verdade estão percorrendo a linha

Y. Ou seja, embora simples o acesso aos dados, o seu uso em um produto final ainda

requer uma série de atividades, às vezes não-triviais, para que algo com valor e

qualidade seja entregue ao cidadão.

42

Figura 8 Tela inicial da primeira versão do Buus

utilizando dados abertos da Prefeitura do Rio

Figura 9 Contextualização dos ônibus localizados

através da API aberta de GPS no Buus.

Figura 10 Lista de linhas que passam em um ponto de ônibus obtida através de convênio com a

Fetranspor

43

Outros serviços Em 2014, identificando outras demandas de mercado, e como forma de diversificação

de portfólio de produtos e serviços, o Buus devido ao seu conhecimento sobre

transporte público, começou a realizar pesquisas de satisfação de clientes para

empresas de ônibus, sendo até meados de Fevereiro de 2015, duas empresas distintas

já atendidas.

Tabela 9 Canvas do quarto modelo de negócios do Buus

Parceiros-chave

- Prefeitura do

Rio e São Paulo;

- Fetranspor;

- Aceleradora de

Startups (Papaya

Ventures);

- Empresas de

monitoramento

de frota.

Atividades-chave


GPS e predição;


Software;

Proposta de Valor

- Informação: Previsão de

tempo de chegada dos

ônibus em uma parada

para os passageiros;

- Informações

complementares:

localização dos pontos de

ônibus, itinerários e linhas

existentes;

- Diferencial na prestação

de serviços para empresas

de ônibus. Canal de

comunicação com

passageiros via

mensagem;

- Entendimento da

percepção do passageiro

com a qualidade do

serviço prestado e

identificação de

demandas.

Relacionamento com Clientes

- Pessoal

(empresários de

ônibus e );

- Redes sociais

(passageiros de

ônibus);

- E-mail;

- Website.

Segmentos de Clientes

- Usuário de

transporte

público

rodoviário;

- Empresas de

ônibus;

Recursos-chave

- Conhecimento em

transportes;

- Conhecimento em

análise de dados e

tecnologia em tempo-

real;

- Dados de GPS de toda

frota de ônibus no Rio

de Janeiro;

- Dados de

planejamento do

transporte público

rodoviário (linhas,

itinerários, rotas, etc)

Canais

- Aplicativo

Mobile;

- Entrevista

presencial.

Estrutura de Custo


hospedagem de software;

- Contratação de entrevistadores para

pesquisas de satisfação e despesas relativas;

- Share das vendas para as empresas de

Fontes de Receita

- Mensalidade cobrada da empresa de ônibus dependendo do

tamanho da frota monitorada.

- Pesquisa de Satisfação de Clientes-Passageiros.

44

monitoramento de frota.

Tabela 10 Classificação da quarta versão do modelo de negócios utilizando o framework de Ferro &

Osella (2012)



þ Estruturação e classificação þ Ingrediente chave do produto

þ Georreferenciação de dados ☐ Ingrediente chave do serviço




Precificação


þ Recorrente

☐ Royalties







Resultados A nova versão do aplicativo, representou um marco para os usuários do Buus e para a

própria empresa em si. Avaliando o uso feito pelos usuários, uma série de estatísticas

foram geradas. De 12 de Novembro 2013 até 15 de Fevereiro 2015, o aplicativo

atingiu a marca de 41 mil usuários e 370 mil pedidos de informação (estimativas de

chegada e localização de ônibus) em três cidades: Rio de Janeiro, São Paulo e São

Gonçalo.

Nos gráficos abaixo vemos uma amostra reduzida do conjunto de pedidos de

informação, mas que nos dá a noção de dispersão geográfica, indicando as origens dos

pedidos.

45

Figura 11 Amostra de localidades de onde o aplicativo foi utilizado no Rio de Janeiro.

Figura 12 Amostra de localidades onde o aplicativo foi utilizado em São Paulo

46

É possível detectar que desta vez, utilizando a base de dados aberta de GPS

dos ônibus, os usuários do aplicativo e do transporte público, começam a reconhecer

efetividade na ferramenta.

Figura 13 Usuário reconhecendo utilidade no aplicativo baseado em dados abertos. O ponto circular

azul representa a posição do usuário, e o marcador com o símbolo do ônibus, a posição do veículo.

“O melhor até agora na categoria. Acha os ônibus mesmo, recomendo

demais!” Usuário 1 sobre a nova versão do aplicativo.

“Parou de funcionar. Eu usava sempre esse aplicativo, mas na última

semana parou de funcionar, não acha mais nenhum ônibus!” Usuário 2,

durante uma semana de indisponibilidade da API da Prefeitura.

“Impressiona-me como podem instalar o Moovit e não colocarem o Buus em

seus smartphones! Esse é o melhor aplicativo para acompanhar o itinerário

em tempo real!”. Usuário 3 comparando com outro aplicativo da mesma

categoria.

47

Estágio Atual No presente momento, o Buus continua ativo como empresa, gerando receita

mensalmente e tentado oportunidades de diversificação do negócio. Seu compromisso

com o usuário do transporte público continua firme e no final de Fevereiro de 2015

uma nova versão do aplicativo foi lançada com uma série de melhorias e ETAs para

mais linhas do Rio de Janeiro e São Paulo. Formas de monetização a partir dos dados

abertos estão sendo testadas, já que a barreira de entrada neste mercado de prestação

de serviços para empresas de ônibus foi reduzida, e as empresas de monitoramento de

frota não são mais as únicas detentoras dos dados de GPS. Desde 2012, vem

amadurecendo seus algoritmos próprios que realizam as estimativas de chegada dos

ônibus em seus pontos, gerando ETAs mais acurados. Desenvolvendo assim, o que

consideram uma forte vantagem competitiva.

Por fim, embora DAGs estejam no cerne de sua proposta de valor,

constituindo um recurso-chave para construção de um serviço público inexistente até

então para o Rio de Janeiro, o Buus até a presente data, não gera receita diretamente a

partir dos dados abertos governamentais, embora continuamente venha testando

formas para tal.

48

Capítulo 6 Considerações Finais

A atuação do poder público pondo em prática sua política de abertura de dados,

resultou na quebra de um “oligopólio das informações de GPS de ônibus”,

diminuindo significativamente barreiras para novos entrantes em mercados que se

baseiam em dados georreferenciados. O Buus é um caso onde tais dados são

essenciais para criação de seu produto gratuito aos usuários de transporte público no

Rio de Janeiro. Ele ajuda a preencher um vácuo deixado pelo poder público quando se

trata de informação sobre o sistema de transporte, e assume a forma de um serviço

público, de utilidade reconhecida e amplamente disponível através de aplicativos para

smartphones.

A experiência com a manipulação dos dados de GPS também expôs algumas

inconsistências dos mesmos. Com certa frequência é possível encontrar ônibus que

são rotulados como se estivessem servindo determinada linha, mas ao observar o seu

traçado real nota-se uma discrepância com a rota prevista, sugerindo o cumprimento

de um itinerário pertencente a uma outra linha da mesma empresa. Intervalos de

tempo entre as atualizações da posição dos ônibus também não são regulares e

homogêneos, a frequência de atualização varia de empresa para empresa e muitas

vezes são demasiadamente baixas (maior intervalo de tempo). Essas e outras

dificuldades também foram verificadas e relatadas pelo grupo de trabalho PENSA,

vinculado à Secretaria Municipal da Casa Civil do Rio de Janeiro, em ofício enviado

às entidades do setor de transporte público e empresas envolvidas na prestação do

serviço, em Fevereiro de 2014.

Da perspectiva de negócio, os problemas relatados acima, aparecem como

uma nova barreira para que as propostas de valor centradas nesses dados se sustentem

e produtos ou serviços de qualidade sejam ofertados. Nesse caso, o domínio de

técnicas de tratamento de dados e conhecimento em sistemas de transporte público,

podem ser muito úteis para elaboração de modelos e algoritmos que detectem os

desvios apontados e os corrijam, além de gerar informações inexistentes na fonte e

valiosas para o cliente (ex: direção percorrida e estimativas de chegadas). A

49

capacidade de análise desses dados está presente no modelo de negócios do Buus a

partir da sua segunda fase, e aponta com clareza, mais um exemplo de atividade de

transformação, que dá contexto, torna útil os dados brutos e gera diferencial

competitivo.

Outro aspecto muito interessante e que serve como evidência para o que

Heusser (2012) sustenta sobre o ganho de eficiência e efetividade no serviço público,

é que o processo de abertura de dados em si, exigiu a construção de uma

infraestrutura tecnológica interna na Prefeitura do Rio para facilitar o acesso e leitura

por máquina dos dados de GPS. Isso permitiu o reuso por outro órgão público, o

Centro de Operações Rio (COR) de maneira que pudesse realizar análises e

fiscalizações mais efetivas. Até então, em visitas às secretarias e conversas com

funcionários públicos, foi identificado que a única maneira de acesso à essas

informações em tempo real, era através de um sistema de informação web por

interface gráfica para uso humano, e não por máquina em formato aberto, nem em

conformidade com qualquer atributo da Open Definition.

Sob o olhar da transparência e accountability, embora não se tenha

conhecimento de nenhuma iniciativa externa à administração pública que tenha

resultado em ingerência e mudanças no serviço, fica evidente que esses dados são

fundamentais para avaliações sobre o nível de serviço prestado e o cumprimento de

cláusulas contratuais entre o poder concedente e as concessionárias que exploram esse

sistema. Em Julho de 2013, a Prefeitura do Rio, cruzando as reclamações sobre certas

linhas e utilizando o acesso ao sistema de GPS dos ônibus, concentrou sua

fiscalização e cassou 6 linhas de ônibus operantes na zona sul da cidade (Agência

Brasil, 2013).

Por fim, dos impactos listados em literatura sobre o tema, é possível

identificar que no processo de abertura dos dados na Prefeitura do Rio de Janeiro,

observando esse caso relatado, encontram-se evidências de impacto na transparência,

accountability, aperfeiçoamento e inovação de serviços públicos, bem como na

tentativa de exploração econômica desses dados, que ocorre continuamente.

50

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INOVAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO ATRAVÉS DE DADOS ABERTOS

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