Sócio-Diretor da EloGroupOperação Brasília

PROCESSOS

ORGANIZAÇÃO

ESTRATÉGIA

TECNOLOGIA

INOVAÇÃO

DESIGN DE SERVIÇOS

O NOSSO CONTEXTO

Engajar usuários para gerar a

própria proposta de valor

A função do consumo torna-se

mais complexa

Flexibilidade combinada com alto

grau de escalabilidade

O NOSSO DESAFIO

HISTORICO

VALOR PÚBLICO Como as organizações públicas geram valor e

como podemos medir isso? Durante o decorrer da

história, essa pergunta recebeu várias respostas,

cada uma elaborando esquemas de captura e

mensuração dos benefícios que são entregues à

sociedade.

1800s

Valor público como a promoção

do bem-estar da maioria

Uma instituição é boa quando

entrega mais para a maioria

Referências: Jeremy Bentham

e Stuart Mill“Maiores benefícios para maiores números”

1900s

Valor público como eficiência

na utilização dos recursos

disponibilizados pela

sociedade

Uma instituição é boa quando

entrega mais com menos

Referências: Stokey e

Zeckhauser“O papel das instituições públicas é fazer o

melhor uso dos recursos dos contribuintes”

48% 10%

20%

35%

1980 - 2000

Valor público como a entrega

de um serviço de qualidade

para o cliente (sociedade)

Uma instituição é boa quando

gera valor para o seu cliente

Referências: Jonathan Boston,

Ferlie e Hood“A modernização da gestão passa pela

incorporação de conceitos do mercado privado,

com o intuito de entregar mais valor ao cliente”

(Moore)

2000 - atualmente

Valor público como a interação

com o cidadão para o desenho

de serviços de qualidade

Uma instituição é boa quando

orquestra o diálogo com o

cidadão sobre o que deve ser

entregue

Referências: Moore“Uma parte importante de ser um gerente efetivo

é a orquestração de uma conversa coerente com

os grupos tanto sobre o que deve ser produzido,

como de que maneira devem ser produzidos”

Fonte: Moore (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.

Legitimidade e suporte

Valor Público

Capacidade Operacional

Au

men

tan

do

a a

uto

rid

ade

par

a d

efin

ir v

alo

r

Direção do desenvolvimento, implementação e impacto de políticas

Fonte: Moore (2003). The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to "Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations" by Robert Kaplan.

Quais valores precisam ser entregues a quais clientes?

Quem legitima e disponibiliza recursos para a organização? E quais são suas expectativas em relação à organização?

Qual a capacidade real da organização em operacionalizar e entregar estes valores?

EficiIencia operacional e qualidade do gasto

Experiência para o cidadão

Inovação para governo e sociedade

Engajamento com servidores

Integrar a tecnologia

Hackear a burocracia

Diálogo com o cidadão

EficiIencia operacional e qualidade do gasto

Experiência para o cidadão

Inovação para governo e sociedade

Engajamento com servidores

Integrar a tecnologia

Hackear a burocracia

Diálogo com o cidadão

EficiIencia operacional e qualidade do gasto

Experiência para o cidadão

Inovação para governo e sociedade

Engajamento com servidores

Integrar a tecnologia

Hackear a burocracia

Diálogo com o cidadão

EficiIencia operacional e qualidade do gasto

Experiência para o cidadão

Inovação para governo e sociedade

Engajamento com servidores

Integrar a tecnologia

Hackear a burocracia

Diálogo com o cidadão

UM NOVO CAMINHO

VISÃO DE FUTURO DIAGNÓSTICODESENHO DE

SOLUÇÕESPROTOTIPAR

PILOTOIMPLANTAÇÃO

ESCA:A E CRESCO<EMTP

METODOLOGIA DE REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS

MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃOTECNOLOGIA

PESSOAS

MOBILIZAÇÃO

ENQUADRAMENTO DO SERVIÇO.

SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO.

SENSIBILIZAÇÃO DOS SERVIDORES PÚBLICOS

ENVOLVIDOS.

MOBILIZAÇÃO

EXEMPLOS DE FERRAMENTAS UTILIZADAS

x

OR

GA

NIZ

AÇÃ

O

ESTRUTURA PARCEIROS

CL

IEN

TE

CANVAS-DO-SERVIÇO-PÚBLICO

TECNOLOGIAINFRAESTRUTURA

PROCESSOS-E-REGRAS-DE-NEGÓCIO

JORNADA-DA-SOCIEDADE-/-CLIENTE

RESULTADOS-ESPERADOS

VALOR-PÚBLICO

CUSTO-&-PRODUTIV IDADE

CA

NA

ISL

EIS

/E/P

OLÍT

ICA

S/

PÚ

BL

ICA

S

SISTEMAS

DIAGNÓSTICO NA PERSPECTIVA DA

ORGANIZAÇÃO PÚBLICA.

DIAGNÓSTICO NA PERSPECTIVA DO

CLIENTE.

IMERSÃO

EXEMPLOS DE FERRAMENTAS UTILIZADAS

POR QUE AS RODOVIAS SÃO TÃO RUINS?

EI 16 - Há baixa articulação

com a SEPLAG e SEF para

garantir os recursos

financeiros necessários

*

EI 05 - Os recursos

financeiros para a

manutenção/recuperação

de rodovias são escassos

*

EI 10 - Há pouco tempo

para a elaboração do

projeto básico

*

EI 07 - Há um descompasso

entre a construção de novas

rodovias e a disponibilização de

recursos para a manutenção e

recuperação das mesmas

*

EI 17 - A demora com a

liberação da licença

ambiental pode gerar

atrasos nos projetos

*

EI 01 - Hoje são priorizadas

apenas as ações corretivas

dado que não há recurso

para manutenção

preventiva

*

EI 13 - O planejamento da

execução das intervenções deve

ser revisto muitas vezes ao ano

devido as restrições financeiras

EI 15 - Há baixa

previsibilidade sobre a

liberação de recursos

financeiros

EI 09 - Os processos básicos

possuem informações

insuficientes para a contratação

gerando a necessidade de

aditivos de prazo e valor

EI 02 - Os custos de

manutenção podem

aumentar a longo prazo

dado que não há

manutenção preventiva

EI 12 - Há projetos básicos

que não seguem para

contratação por falta de

recursos financeiros

EI 14 - Há a necessidade de

"desmobilizar" empresas

contratadas,

interrompendo projetos e

aumentando os custos

EI 11 - Os pojetos são mal

executados por conta de

projetos básicos

insuficientes

EI 04 - A priorização não

passa pela "natureza" das

rodovias (alto tráfego,

corredores etc)

*

EI 06 - A carga real dos

veículos é superior a carga

projetada para a rodovia

*

Custo para a manutenção

das rodovias

A população possui

percepção de necessidade

de melhoria das rodovias

EI 03 - Os critérios

subjetivos e objetivos (com

equipamentos) geram

resultados distindos

*

EI 08 - Poucas rodovias

apresentam interesse

econômico para o

estabelecimento de

concessões

*

GERAÇÃO DE SOLUÇÕES VIA DESIGN

THINKING

DESIGN

EXEMPLOS DE DINÂMICAS DE IDEAÇÃO

EXEMPLOS DE PRODUTOS DA ETAPAMETODOLOGIA DE ANÁLISE DE CLUSTERS

ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UM TRIBUNALAs etapas a seguir demonstram em linhas gerais como o processo de gestão da

alocação de recursos humanos acontece em um Tribunal de Justiça de Estado.

METODOLOGIA

Definir parâmetros de agrupamento

- Definir variáveis características de

cada competência de vara

Definir os grupos de varas

- Dividir qualitativamente: por

competência/natureza e por grau de

informatização

- Dividir quantitativamente: por volume de casos

novos, acervo e por densidade demográfica

PROCESSO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

1 Localizar varas entre os grupos

- Distribuir varas entre os

grupos conforme os

parâmetros definidos para

cada grupo

11 Acompanhar implantação

- Acompanhar a execução do plano

de implementação

- Acompanhar os resultados

preliminares da alocação com as

metas

10 Elaborar plano de implementação

- Listar as ações, responsáveis e

prazos para implantar as decisões

priorizadas na etapa anterior

12 Avaliar resultados do exercício

- Analisar o impacto nos resultados

dos principais indicadores de

negócio após a alocação de

recursos humanos

5 Aplicar resultado de referência em cada vara

- Calcular a necessidade atual de

recursos humanos com a média

histórica e os esforços de referência

- Estimar necessidade de recursos

humanos a partir da projeção

4 Avaliar crescimento da demanda e estimar

volume futuro

- Estimar o aumento de demanda

de entrada de processos para

os próximos exercícios.

6 “Tomar conhecimento”

- Analisar os resultados obtidos a partir

da parametrização e dos volumes da

vara (gestor da vara)

- Esclarecer, se conveniente, o registro

de necessidade de ajuste (gestor da

vara)

2 Listar Varas de Referências (VR) do grupo

- Aplicar o indicador IPC-JUS em

todas as varas do grupo

- Listar e ordenar a amostra de varas

do quartil mais produtivo

3 Coletar resultados, esforços de referência das VRs

- Coletar resultados, esforços e boas

práticas de cada Vara de Referência

- Aplicar o Delphi para definir os

parâmetros do TJ para o grupo de varas

PARAMETRIZAR MODELO

IMPLANTAÇÃO

V2

V4

V5

V7

V3

V1

V6

V8

VARIÁVEIS− Competência− IDH

− TI

− Acervo− Casos novos

− Densidade Demográfica

GRUPO B1

V2 V8

V13

GRUPO A

GRUPO C1

GRUPO C2

GRUPO C3

GRUPO B1

GRUPO B2

ACERVO C ACERVO E

CO NHECI M ENTO EXECUÇÃO

PERFIL 1

O PERACI O NAL

PERFIL 2

TÉCNI CO

ATIVIDADE 1 1,0 0,5 05 03

ATIVIDADE 2 -- 2,5 10 15

ATIVIDADE 3 0,3 -- 05 12

ATIVIDADE 4 -- 0,5 -- 11

ATIVIDADE 3 0,3 -- 08 12

ATIVIDADE 6 1 ,0 2 ,0 25 --

ATIVIDADE 3 0,3 -- 07 12

ATIVIDADE 8 1 ,0 0,5 30 03

ATIVIDADE 9 1 ,0 0,5 -- 07

ATIVIDADE 10 0 ,2 -- 20 --

ATIVIDADE 11 1 ,0 0,5 05 03

2.000CASO S NO VO S

500

300ACERVO

CO NHECI M ENTO

ACERVOEXECUÇÃOGRUPO B3

IPCJUS

GRUPO B2

IPCJUS

GRUPO B1

IPCJUS

VARA 13 25%melhor quartilVARA 2

VARA 10

VARA 15

VARA 27

VARA 30

VARA 22

VARA 8

8 Elaborar cenários de alocação de RH

- Elaborar cenários de alocação de

recursos humanos entre os

resultados das varas e a demanda

de crescimento da demanda

9 Decidir sobre a alocação de RH

- Priorizar alocação de recursos

humanos com base em critérios e

insumos de cenários e justificativas

coletadas

7 Analisar matricialmente as varas considerando as

justificativas

- Comparar resultados e informações

complementares identificando

matricialmente a necessidade real de

cada unidade

DECISÃO ALOCATIVA

APLICAR MODELO POR VARA

CasosNovos

Ano1Ano2Ano3Ano3+1 Ano3+2

ACERVO C ACERVO E

CO NHECI M ENTO EXECUÇÃO

PERFIL 1

O PERACI O NAL

PERFIL 2

TÉCNI CO

ATIVIDADE 1 1,0 0,5 07 04

ATIVIDADE 2 -- 2,5 09 14

ATIVIDADE 3 0 ,3 -- 06 11

ATIVIDADE 4 -- 0,5 -- 10

ATIVIDADE 3 0,3 -- 09 11

ATIVIDADE 6 1 ,0 2 ,0 28 --

ATIVIDADE 3 0,3 -- 06 12

ATIVIDADE 8 1 ,0 0,5 30 02

V17V1

V11

V11

AVALIAÇÃO

meta

EXEMPLOS DE PRODUTOS DA ETAPA

TESTES E APRENDIZADOS DE

CURTO PRAZO E BAIXO CUSTO.

PILOTO

LEARN TO BURN RATIO

Incerteza

Recursos

Aprendizado

APRENDIZADO PELO TESTE

210

Capacidade Semanal

Capacidade Mensal

Capacidade Anual

Tempo para Zerar Passivo

AS IS

TO BE 840 10080 12 meses

60 240 2880 ∞

PILOTO 315 1260 15120 8 meses

PESSOAS | ORGANIZAÇÃO

PREPARAR AS PESSOAS PARA A

IMPLEMENTAÇÃO DAS MUDANÇAS.

PREPARAR A ORGANIZAÇÃO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA

MUDANÇA.

ESPECIFICAR E DESENVOLVER

SISTEMAS

ATIVAR O NOVO SERVIÇO.

OPERAÇÃO

50%A fase da implementação tem que

garantir que a adoção da Mudança

chegue em 50% até o momento da

ativação da nova forma de trabalho,

para que ela seja natural aos

envolvidos e o novo processo se torne

um decreto.

Curva de Adoção de

Novas Práticas (Potter):

ATIVAR O NOVO SERVIÇO

O novo serviço poderá entrar em operação quando houver comoproduto da implementação uma nova forma de trabalho dentro da organização e que esta tenha sido testada e aprovada dentro de seu contexto e todos os recursos necessários estejam disponíveis.

Eventualmente o desempenho

da organização poderá cair

quando o novo serviço for

ativado!

Não desista aqui!

Novo serviço estabilizado

Novo serviço ativado

Estado inicial

Curva de Aprendizagem

Tempo

CURVA DE APRENDIZAGEM – KARL WIEGERS

COMEMORE AS SUAS CONQUISTAS!

OBRIGADO.Davi Almeida21.98106-2391davi.almeida@elogroup.com.brwww.elogroup.com.br