Inovação: Uma perspectiva oriental
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O que é inovação?
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Inovação: Tecnologia
• Foco
– Pesquisa e desenvolvimento
– Comercialização de tecnologias
• Conceitos/práticas
– Stage-gate (funil de inovação)
– Roadmapping tecnológico
– Propriedade intelectual
– Parceria c/ universidades
– Capacidade de absorção
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Inovação: Marketing
• Foco
– Necessidades de mercado
– Desenvimento de novos produtos
• Conceitos/práticas
– Pesquisa de mercado
– Etnografia
– Design thinking
– Co-criação
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Inovação: Novos negócios
• Foco
– Novos produtos/negócios
– Crescimento acelerado
• Conceitos/práticas
– startups (negócios nascen-tes de alto potencial)
– novos modelos de negócios
– venture capital
– venturing corporativo
– inteligência de mercado
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Inovação: Criatividade
• Foco
– Geração de idéias
– Melhorias em geral
• Conceitos/práticas
– Cultura de inovação
– Programas de idéias
– Atitude empreendedora
– Gestão de mudanças
– Mercados de idéias
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Uma visão oriental?
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Uma visão oriental
• Conhecimento tácito vs. explícito
• Coletivo/todo vs. Individual/parte
• Experiência direta vs. raciocínio intelectual
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Tácito vs. explícito
• Senso comum do conhecimento tácito: aquilo que é difícil articular
• Aprofundando...
–Conhecimento particular, específico (p. ex. pessoas, locais, clientes)
– Interpretação, perspectiva (subjetivo)
– Experiência prática (competência)
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Onde está o conhecimento?
livro autor
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Conhecimento explícito e tácito
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venda
Quem está certo?
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Saber objetivo e subjetivo
Saber objetivo Saber subjetivo
Universal Particular
Baseado em fatose na realidade
Baseado em percepçõese interpretação
Independe da pessoa, situação ou contexto
Depende da pessoa, situação e contexto
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Quem conhece mais?
EmpreendedorPesquisador
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“Saber que” e “saber como”
Saber que Saber como
ConceitosTeorias, modelos
Princípios
HabilidadesTécnicas, métodos
Procedimentos
EntenderExplicar
DesempenharRealizar
PensamentoRaciocínio
Estudo
AçãoPrática
Experiência
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Coletivo vs. individual
• Consideração do todo, do coletivo
• Aprofundando...
–Conhecimento social: cultura, valores, normas, práticas
–Redes sociais: nodos, conexões, topologia
–Capital social: confiança, densidade
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Onde está o talento de um time?
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Conhecimento social
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Cultura organizacional
23
“Conjunto de valores e crenças
compartilhados que geram
certas regras e padrões de
comportamento.”
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Rede social
24
• Atores/Nodos− Indivíduos− Grupos, organizações,
etc.
• Relações/vínculos− Conhecimento,
confiança, parentesco, proximidade, etc.
− Alianças, clientes, investmentos, etc.
Relação
Ator
Fonte: Robin Teigland
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Análise de redes sociais
Fonte: Valdis Krebs, 2006. Know the Net, Knit the Net.
Dimensões de Análise:
• Centralidade• Influência• Conectividade• Intensidade • Eficiência • Resiliência
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Capital social
“Enquanto o capital físico refere-se a objetos e o capital humano a propriedades de indivíduos,
o capital social refere-se a conexões entre indivíduos – redes sociais e as normas de
reciprocidade e confiança que delas surge.”
Robert Putnam (2000)
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Capital social
Três dimensões:
• Estrutural: redes informais de relações; padrões de conexões fortes e fracas
• Relacional: dinâmica interpessoal entre membros da rede; confiança, valores e normas, expectativas, identidade
• Cognitivo: contexto e referenciais compartilhados que permitem a construção de relações
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Topologias de Rede
Fonte: Paul Baran, via Augusto de Franco
CentralizadaDescentralizada Distribuída
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Fenomenologia de redes
• A partir de certo número de conexões, surgem fenômenos surpreendentes:– Clustering (aglomeramento)
– Swarming (enxameamento)
– Crunch: redução do tamanho (social) do mundo
– Autoregulação sistêmica
– Produção de ordem emergente bottom up (a partir da cooperação)
• Quanto mais distribuída a topologia da rede, maiores as chances de tais fenômenos ocorrerem
Fonte: Augusto de Franco
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Clustering
Fonte: Augusto de Franco
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Swarming
Fonte: Augusto de Franco
![Page 32: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/32.jpg)
Crunch
Fonte: Augusto de Franco
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Simples
As relações de causa e efeito se repetem, são visíveis e previsíveis
Conhecido
Domínio do realMelhores práticas
Complicado
As relações de causa e efeito se repetem, mas nem sempre são previsíveis
Conhecível
Domínio do provávelEspecialistas - boas práticas
Caótico
Relações de causa e efeito não percebidas
Padrões não percebidos
Domínio do inconcebívelPráticas inovadoras
Fonte: David Snowden, 2003. Modelo Cynefin.
Sistemas complexos
Complexo
Relações de causa e efeito com frequência não percebidas e previsíveis. Alto nível de erro, ilusão e incerteza
Padrões emergentes
Domínio das muitas possibilidadesPráticas emergentes/adaptativas
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Complicado vs. complexo
Complicado Complexo
Fonte: Inspirado em apresentação David Snowden.
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Experiência vs. raciocínio
• Conhecimento vivencial
• Aprofundando...
– Experiência direta: mente/raciocínio vs. percepção/ação
– Expertise: intuição, padrões, configurações
– Sensibilidade, estética
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Inovação sob a perspectiva oriental?
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Criação de conhecimento: Nonaka
• Modelo SECI
– Espiral do conhecimento
– Indivíduo, grupo, organização
• Modelo atualizado: fluxo de criação
–Visão e objetivos condutores
– Fluxo de diálogo e prática
–Ba: contextos capacitantes
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Ciclo SECI de conversão do conhecimento
Fonte: Takeuchi & Nonaka (2008). Gestão do Conhecimento.
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Espiral do conhecimento organizacional
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997).
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Fonte: Nonaka & Konno (1998)
Ciclo SECI de conversão do conhecimento(revisitado)
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Desenvolvimento de produtos
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![Page 43: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/43.jpg)
Diálogo(Por quê?)
Prática(Como?)
Visão(O quê?)
Conhecimento Tácito (Subjetividade)
Conhecimento Explícito (Objetividade)
Ambiente(Ecossistema)
Objetivoscondutores
Ativos de Conhecimento
Ba(contexto)
Modelo dinâmico de criação de conhecimento
Criação do ConhecimentoNonaka (2002)
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Visão e objetivos condutores
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Visão e objetivos condutores
• Senso comum: missão, visão, valores...
• Aprofundando:
– Estratégia emergentePensamento causal vs. emergente
–Design thinkingPensamento analítico vs. intuitivo
– Liderança e change managementEstratégia/decisão vs. inspiração/motivação
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Visões e valores
• Honda“oferecer ao cliente um bom carro” e “As Três Alegrias: criar, comprar e vender”
• Olympus“Social In” (em relação a market in)
• Eisai“hhc - human health care”
• Seven Eleven Japan“adaptar-se às mudanças” e “fazer o básico corretamente”
![Page 47: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/47.jpg)
Objetivos condutores
• Suzuki“1cc = mil yens”
• Canonfluxo de caixa saudável
• Seven Eleven Japancortar perda de oportunidades
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Estratégia tradicional
Fonte: Imagens de Gray et al., 2010. Gamestorming.
![Page 49: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/49.jpg)
Estratégiatradicional
Estratégiaemergente
Fonte: Imagens de Gray et al., 2010. Gamestorming.
Estratégia emergente
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Means. The basis for decisions and new opportunities:– Who I am– What I know– Whom I know
Goals. Given (based on predictions)
Causation vs. Effectuation
Fonte: Sarasvathy, 2008
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Expected Return. Calculate upside potential
and pursue the (riskadjusted) best opportunity.
Affordable Loss. Calculate downside potential
and risk no more than you can afford to lose.
Causation vs. Effectuation
Fonte: Sarasvathy, 2008
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Leverage Surprises.Surprises can present new
opportunities.
Avoid Surprises. Surprises bring risk and
inefficiency.
Causation vs. Effectuation
Fonte: Sarasvathy, 2008
![Page 53: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/53.jpg)
Partnership.Build your “future” together
with customers, suppliers and even prospective competitors.
Competition. Set up transactionalrelationships with
customers and suppliers.
Causation vs. Effectuation
Fonte: Sarasvathy, 2008
![Page 54: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/54.jpg)
To the extent we can predict the future, we can control it.
PLAN
To the extent we can control the future, we don’t need to predict it.
ACT
Causation vs. Effectuation
Fonte: Sarasvathy, 2008
![Page 55: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/55.jpg)
“Habilidades de design e de negócios estão convergindo. Para ser bem sucedido no futuro, pessoas de negócios terão que se tornar mais designers… mais ‘mestres da heurística’ do que ‘gestores de algoritmos’.”
Roger MartinDiretor da Rotman School of Business, Autor de The Design of Business
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Fonte: Roger Martin (2009)
![Page 57: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/57.jpg)
Pensamento analítico vs. intuitivo
Pensamento analítico
• Propósito– Comprovação via dedução e
indução
• Abordagem– Proveito de conhecimento
existente
– Foco em dados do passado
– Administração do que existe
– Supressão do discernimento
• Objetivo– Confiabilidade: busca de
resultados replicáveis
Pensamento intuitivo
• Propósito– Saber independente de
análise
• Abordagem– Exploração de conhecimento
novo
– Foco no que pode vir a ser
– Invenção do futuro
– Supressão da análise
• Objetivo– Validade: busca de resultados
que atingem objetivos
Fonte: Roger Martin (2009)
![Page 58: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/58.jpg)
Fonte: Roger Martin (2009)
![Page 59: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/59.jpg)
Design thinking
• Propósito– Equilíbrio via raciocínio generativo
• Abordagem– Apreciação tanto de proveito como de exploração
– Integração de futuro e passado
– Design do que deve vir a ser
– Integração de análise e discernimento
• Objetivo– Confiabilidade e validade necessárias para manter
vantagem competitiva
Fonte: Roger Martin (2009)
![Page 60: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/60.jpg)
Dinâmica da mudança
Fonte: Luc Galoppin, 2010. 20 Shortcuts on organizational change management.
Two sides of change
![Page 61: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/61.jpg)
![Page 62: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/62.jpg)
Fonte: Luc Galoppin, 2010. 20 Shortcuts on organizational change management.
1. Push: people will only take the leap if the house is on fire
2. Progress: “where are we and what have we accomplished to date?”
3. Plan: steps ahead and actions to undertake to reach the nearest milestone, and the next and so on.
4. Pull: final destination, serving as guide if we lose sense of direction.
4 P’s of Organizational Change
![Page 63: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/63.jpg)
Liderando mudanças: oito passos
1. Estabelecer senso de urgência
2. Formar aliança gestora
3. Criar uma visão
4. Comunicar a visão
5. Empoderar pessoas e agir rumo à visão
6. Planejar e conseguir vitórias de curto-prazo
7. Consolidar ganhos e alavancar mudanças
8. Institucionalizar o novo
Fonte: John Kotter, 1995. Leading change.
![Page 64: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/64.jpg)
Diálogo e prática
![Page 65: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/65.jpg)
Fluxo de diálogo e prática
• Recapitulando:– Diálogo: reflexão, compreensão
– Prática: vivência, experimentação
• Aprofundando– Prática reflexiva
– Design thinking• Observação, etnografia, etc.
• Prototipação rápida
• Diversidade
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Honda: dialogando no local
• Genba: o lugar certo
• Genbutsu: a coisa certa
• Genjitsu: ser realista
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Fonte: Ikujiro Nonaka
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Fonte: Nonaka & Toyama.
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Prática reflexiva
Reflexão na ação
• Pensar imediatamente à frente da ação
• Experienciar
• Analisar e atuar de forma crítica
Reflexão sobre a ação
• Pensar após a conclusão da ação
• Discutir
• Aprender com a rotina de reflexão
Fonte: Adaptado de Donald Schön.
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Performance profissional competente
Initiation Conclusion
Doing
Thinking
Communicating
Sensing
Listening
Developing situation
Changing conditions
Context
Fonte: Adaptado de Michael Eraut, 1994.
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O processo de design (IDEO)
Fonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.
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Fonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.
![Page 74: Inovação: Uma perspectiva oriental](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022052618/54918dd5ac795963288b4570/html5/thumbnails/74.jpg)
Fonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.
Formatos comuns de protótipos
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Fonte: IDEO. Human-Centered Design. Kit de Ferramentas.
Formatos comuns de protótipos
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Ambientes capacitantes
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Ba (contextos capacitantes)
• Relação espaço-temporal onde ocorre o fluxo SECI
–Arquitetura, ergonomia
– Tecnologia, sistemas
–Organização, normas, processos, projetos
–Cultura: princípios, normas, hábitos
– Estratégia: missão, visão, valores
–Comunidade, coletividade
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Ba: contexto compartilhado para o cultivo de relações emergentes (Nonaka)
Fonte: Nonaka
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Cultivando o contexto para a GC
• 場所 (basho): lugar [sho: lugar]
• 市場 (shiba): mercado[ichi: mercado, cidade]
• 広場 (hiroba): praça[hiro: amplo, vasto]
• 場合 (baai): situação[ai: encaixe]
• 市場 (shijō): mercado(p.ex. imóveis, alimentos)
• 入場 (nyūjō): admissão *nyū: entrar+
(ba): local, lugar
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• Arquitetura, ergonomia• Tecnologia, sistemas
Ba: lugar
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Ba: contexto• Organização, normas• Processos, projetos
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Ba: campo• Estratégia, alinhamento• Cultura de colaboração, confiança
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Ecossistema de conhecimentoA empresa como configuração organica de ba’s
Fonte: Nonaka
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Como usar tudo isso?
• Visão e objetivos– Qual longe consigo enxergar?
– Quão bem consigo comunicar?
• Diálogo e prática – Equilibrar falar e ouvir, pensar e agir,
realizar e experimentar
• Ba– Criar espaços/momentos de diálogo e prática
dialéticos