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Inovação e Estratégias de Inovação –GRIDES, CPS, SPDM

1Autor : Prof. Lemilson Almeida

Inovação e Estratégias de Inovação

Prof. Lemilson AlmeidaSão Paulo, 24 de Setembro de 2.009



Nossa Agenda

• Conceitos Relevantes• Métodos de Desenvolvimento• Gerenciamento da Inovação• Casos Aplicados• Conclusões



Conceitos Relevantes 1



Nossa abordagem para Inovação : Definições Essenciais

1. INOVAÇÃO é algo novo que, na verdade, é utilizado ( entra na vida dos agentes ) : com grande ou pequeno impacto.

2. Criação não é Inovação.

3. Inovação requer criação.



Outras definições importantes

4. A “ fonte “ funcional da inovação depende do relacionamento funcional entre o inovador e a inovação :§ Uma inovação é inovação do USUÁRIO,

quando o inovador espera o benefício através do uso ;§ Uma inovação é uma inovação do

FABRICANTE, quando o inovador espera o benefício através da venda ( ou licenciamento ).



Por que Inovação é importante na atividade privada ?

§ Permanecer na dianteira na curva de tendências.§ Criação Valor de Marca : “Brand Meaning ”§ Criação de novos nichos/mercados§ Crescer em mercados existentes§ Outras razões ?

Questão : Por que a inovação é importante na atividade Governamental ?



Desafio da Gestão Competitiva

Nome do Jogo : Modelo de Negócio

Estratégia Operação

Qual Valor ? Qual Modelo Organizacional ?

LINK

Questão relevante :

Como alinhar Estratégia e Operação ?



Como é a competição global atual ?

Redes de Valor “ Buyer-Centric “



Como é a competição global atual ?Redes de Valor “ Buyer-Centric “

Fornecedores Estratégicos“ First-Tiers “

Fornecedores Não-Estratégicos “ Second-Tiers “

Fornecedores Não-Estratégicos “ Third-Tiers “



2

3

4

Na prática como acontece esta competição ?

BUYER1



2

3

4

Na prática como acontece esta competição ?

BUYER1

Disputando os mesmos clientes

Suportada pelos mesmos fornecedores estratégicos

Múltiplas Empresas Estendidas

Vendas

Compras



Problema com as Análises Tradicionais

Como classificar esta corporação : Indústria, Serviço ou Comércio ?

Como acompanhar o desempenho da empresa e do setor econômico ?



Exemplo de Medicamento Líder de Mercado

Medicamento de última geração

Controle de Hipertensão



Pfizer : Indústria, Serviço ou Comércio

Mercado “ entende “ o produto

como Pfizer

Ficha Técnica do Produto :

Fabricante : Daiichi Sankyo

Embalado : Boehringer Ingelheim

Distribuído : Pfizer



Como a empresa moderna busca organização?

A Empresa Estendida



Força de TrabalhoForça de Trabalho

Clientes eCanais deVendas

Clientes eCanais deVendas

Parceiros eFornecedoresParceiros e

Fornecedores

O que as empresas estão tentando fazer ?Integrar a cadeia de valor ?



Questões Relevantes

• Como inovar ?• Como desenvolver a inovação ?• Como gerenciar o desenvolvimento?• Como implementar a inovação

Enfim : Como obter retorno econômico ?



Métodos de Desenvolvimento 2



Contrastes nos Métodos de Inovação

Usuários de Vanguarda

( Lead Users )Usuários

Alvo Tempo

Novos Métodos são baseados em : Encontrar / Promover

e comercializar SOLUÇÕES desenvolvidas pelos próprios USUÁRIOS.

Métodos Tradicionais são baseados em : Encontrar / Satisfazer necessidades

( Usuários são fontes de necessidades; Fabricantes apresentam soluções )



Muitos Produtos de Consumo Industriais foram baseados na Inovação do Usuário

Produtos de Saúde

Cuidados Pessoais

Equipamento esportivo

Vestuário

Alimentos

Material de escritório

Software

Eletrônicos

Gatorade

Shampoo de Proteínas

Mountain Bike, Equipamentos Alpinismo, Tênis

Sutiã esportivo, Jeans lavado ( Stone-washed )

Leite Achocolatado, Biscoito Cracker

Líquido Corretivo

Desk Top Publishing, Email

Tocador MP3 ( Chip de memória Flash )

Categoria Exemplo :



Usuários inovam quando eles se beneficiam .. diretamente

Inovações do usuário criam novos produtos e serviços de valor para o fabricante pela redução do risco da inovação.

“ Usuários de Vanguarda “ são usuários :

1. Cujas necessidades “ prenunciam uma grande demanda “ no mercado ;

2. Que esperam obter um grande benefício da solução para as sua necessidades ( Estes usuários provavelmente inovam - Necessidade é a mãe da inovação ).

Nota : Usuário de Vanguarda = Lead User



Solução Comercial Não Existente Produtos Padronizados

Existentes


criam soluções

Clientes de Vanguarda

Clientes Rotineiros

Clientes Atrasados

Pess

oas

que

prec

isam

do

novo

pro

duto

Lead User

Usuários de Vanguarda lideram o início da “ Curva de Necessidade “



Difusão da Inovação :Absorção da Inovação pelos Usuários

25%2,5% 13,5%

Maioria de Vanguarda

34%

Maioria Atrasada

34%Atrasados

16%

Inovadores

X-2sd X-sd X X+sd

Diagrama baseado : Rogers, E.M., Diffusion of Innovations, NewYork, Free Press, p. 182




Inovação do Usuário : Onde pesquisar?



Exemplo - Raio EngarrafadoStoring a Lightning Bolt in Glass for Portable Power

PhysOrg.com) -- Materials researchers at Penn StateUniversity have reported the highest known breakdownstrength for a bulk glass ever measured. Breakdownstrength, along with dielectric constant, determines howmuch energy can be stored in an insulating material before it fails and begins to conduct electricity.



Estudo de Casos

Métodos Distintos no Gestão da Inovação :

§ 3M§ Procter & Gamble

Avaliando Resultados



Estudo de Caso : 3M

The Spirit of Innovation. That's 3M.

Our unstoppable commitment to innovation, creating new technologies and products, places us exactly where our customersneed us.



3M é reconhecida pela Inovação

Diversidade de Produtos

Fortes Marcas Líderes

Tecnologia Aplicada



Qual é a abrangência da 3M ?qDisplay & GraphicsqElectronics, Electrical & CommunicationsqHealth CareqSafety & SecurityqTransportation IndustryqManufacturing & IndustryqOfficeqHome & Leisure

§ Divisões atuantes no Brasil



3M Adotou a Modelagem de Inovação baseada no Usuário ( LU )

qAdotou a metodologia em 1997;qProdutos inovadores baseados no LU

vendem 08 vezes mais que os produtos com inovação baseada no conceitos tradicionais;qFormou parceria com o MIT para

estudar e otimizar a metodologia de busca da inovação LU.



Definições Essenciais : Impactos da Inovação

Ruptura ou “ Breakthrough “§ Determina as margens e crescimento futuro do

negócio.§ Categoria de Produto >20% da vendas da Divisão

Melhoria Incremental§ Importante para o Negócio Atual§ Estende a vida de uma linha existente

Gerenciamento da Inovação na 3M Incremental Breakthrough

Método 3M Tradicional 41 1Método LU Adotado 0 5

Exemplo :



Projetos dirigidos a conceitos de “ Lead Users” custam muito mais que os

tradicionais

Gerenciamento da Inovação na 3M No Pessoas Custo TotalDias

Método Tradicional de Desenvolver o Conceito 60 $ 60.000,00

Método LU Adotado 154 $ 100.000,00( + coaching )



A 3M formou parcerias para estudar Gestão de Inovação LU

Equipe de Diagnóstico de Performance em Pesquisa LU na 3M :Prof. Gary Lilien, Pen State University;Pam Morrison, University of New South Wales; Dr. Kate Searls, ASI Associates; Mary Sonnack, Cientista de Divisão-3M; Prof. Eric Von Hippel, MIT.



Procter & GambleSumário da Apresentação de Larry Huston, global manager of

innovation and knowledge at Procter & Gamble, em 02/05/05 naWharton Business School: “Hard Lessons Learned” at the Wharton

Conference on “Peripheral Vision: Sensing & Acting on Weak Signals.”

Estudo de Casos



Inovação – Principais Indicadoresda P&G

• 8.000 profissionais de P&D• 26.000 produtos na América do Norte• 44.000 produtos globais• Estatísticas : 95% dos novos produtos

falham. Muitos; bem rápido ( dois meses).• Principal Problema : descontinuidade da

Marca.

O que a P&G Aprendeu ? Como eles fazem inovação ?



Inovação e Descontinuidade da Marca qMétodo da Inovação : Conceito da Marcaq Problema : Escanear mercado & Inovarq Abordagem: definir a Hipótese da Marcaq Iniciativa : “ New Brand Discontinuity Boot camp”

§ Protótipo de produto conecitual acelerado:16 semanas§ Construir negócio de USD 500 Mi em 16 semanas ao invés de 03 anos

q Inovações :Therma Care (saúde); Swiffer Wet and Dry Mops (limpezado lar); Whitening Strips (saúde bucal); Crest SpinBrush (a throwaway, $5 escova de dentes elétrica), Fabreze (desorizador) e Fit (lavador de frutas e vegetais.)

Claramente a P&G utiliza a abordagem de inovação conceitual tradicional. Quais são os

impactos ?



Conclusão : Fontes de Inovação

q É essencial conhecer quem são os Lead Users em seu segmento / nichoq Para cada grupo de Lead User irá

existir um grupo de usuários adotantes ( mercado ).q A segmentação do futuro será feito em

cima de tendências ( ao invés de produto / classe de consumidores )



Gerenciamento da Inovação 3



Gerenciando o Processo de Inovação

Dispersão Geográfica



Lições AprendidasDispersão Geográfica

• Inovação a distância requer conhecimento mútuo e simétrico;

• Inovação com “ equipes virtuais “ é exagerada • Inovação é modelada pela cultura e

comunicação;• Inovação é afetada pelas alterações globais e

regionais nas relações de trabalho.



Exemplo da Indústria Automobilística :Vantagem Colaborativa : Especialização de Sites

Est

oque

Tot

al c

omo

% d

e V

enda

s

Distância Média da Autopeça até a Montadora ( em Milhas )

Quando a Toyota se estabeleceu no Kentucky, por volta de 90 fornecedores a seguiram e se estabeleceram em torno da planta



Exemplo da Indústria Automobilística :Vantagem Colaborativa : Especialização de Sites

Homens-Dias de encontro face-a-face

Def

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zido

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Aprendizado Organizacional



Lições AprendidasAprendizado Organizacional

• Inovação é sempre o produto de uma competência de absorção ( ie, Aprendizado );

• Inovação pode resultar da inovação dos usuários de vanguarda;

• Inovação é diretamente relacionada ao aprendizado organizacional;

• Inovação requer foco na “ janela de oportunidade” .



Exemplo - Diagnóstico de Resultados, 3M : Idéias Financiadas de Lead Users Vs Não Lead

UsersDimensões Analizadas Idéias de LU Idéias de Desvio

Não LU Padrão( n= 5 ) ( n= 42 )

" Novidade " da IdéiaNovidade comparada com a competição 9,6 6,8 0,01Novidade em relação aos desejos atendidos 8,3 5,3 0,09

Lucratividade Projetada % Market Share no Ano 5 68% 33% 0,01 Vendas no Ano 5 $146m 18m 0,00

Valor Estratégico Importância Estratégica 9,6 7,3 0,08 Alinhamento com Plano Estratégico 9,8 8,4 9,24

Alinhamento com o Negócio Proteção da Propriedade Intelectual 7,1 6,7 0,80 Alinhamento com Competências de produção 7,8 6,7 0,92 Alinhamento com Canais de Distribuição 8,8 8 0,61



Exemplo - Pontos de Alerta para a P&G q Construção da Marca é essencial § Problema : Para onde vai o consumidor ?

q Fazer as perguntas certas é essencial§ Peter Drucker: 70% da inovação da P&G é atendida pelas

perguntas que conseguem ser respondidas.q Abordagem: Definir a “Hipótese da Marca “§ Evitar avanços incrementais. Exemplo “ I will create an indulgent

... hair-care experience in people’s own homes .q Definir o problema, os atributos do produto é essencial

§ Definir sistemas para visão periférica para captar tendências e percepções do cliente.

O que vocês pensam sobre isso? A abordagem de inovação tradicional consegue endereçar

estes aspectos ?




Competências Organizacionais



Lições AprendidasCompetências Organizacionais

• Inovação requer experimentação e prototipagem;

• Inovação é apoiada no reconhecimento de oportunidades;

• Inovação é derivada da criação de conhecimento dentro de uma organização;

• Inovação de forma regular e propositada pode evitar a “ inércia organizacional “ .



Apple e Steven JobsComo esta relação simbiótica

exemplifica este painel de inovação



Qual é o papel do Inovador ?

Tecnologia / Novo Mercado

Cadeia de ValorArtefato Cultural



A Apple foi a precursora do mercado de PCs

• Inventor : Stephen Wozniak

• Inovador : Steven Jobs

Lição : Inovação é um processo de empreendimento deliberado



Produto : Ipod

Tony Fadell – Usuário de Vanguarda

Concebeu a Receita do Sucesso :

Gadget + Software

iPod + iTunes



iPod : O Inventor

Kane Kramer, Britânico Protótipo : 1979



Estratégia de Marketing do iPod

• Equipe de 06 Pessoas• Desenvolvimento: 12

meses• Líder do Projeto: Tony

Fadell• Estilo : Jonathan Ive• Nome : Vinnie Chieco



Animação 3D : Como surgiu?



Inovação requer tempoEm 1979,a Pixar surgiu com uma divisão da Lucas Films que incubou a empresa durante 07 anos.

Em 1984, Steven Jobs comprou a empresa em 1984 por USD 10 mi. Investiu durante 10 anos consecutivos.

Em 1994, uma parceria com a Disney possibilitou o primeiro longa metragem de animação em 3D, viabilizando o spin-off da empresa.



Fundadores da Pixar



Animação Digital : Qual é a inovação ?Pixar : 08 sucessos consecutivos



Pixar : Amadurecimento da Estratégia

• Incubação • Venda de serviços de animação e software de

animação

• Florescimento• Pixar com o uma produtora de conteúdo digital

• Amadurecimento• Pixar como um estúdio de animação digital

• Perenidade• Ampliação do escopo e escala da operação



Conclusões e Reflexões 4



Setor GovernamentalPrincipal Inovação : Modelo Institucional



Sistema Produtivo da Saúde

• Como definir este economicamente este setor ?

• Qual é o papel dos agentes econômicos dentro desta “ Cadeia de Valor “ ?

• Como alocar recursos,distribuir incentivos, apropriar custos e otimizar o impacto positivo deste setor para os demais setores ?



Diagnóstico das Autoridades Governamentais da Saúde

• O Brasil investe pouco• O Brasil gasta e investe com deficiência

os ( poucos ) recursos disponíveis

Reflexão Induzida : Qual seria a inovação que poderia causar uma “ ruptura positiva “ neste

setor ?



Alinhamento dos Incentivos para Inovação

• Incentivos Econômicos• Direito Intelectual• Fontes de Financiamento• Ferramentas de Gestão• Sistemas de Gestão



1. Investimentos Público e Privado em Saúde

O que é possível inferir destes dados ?

Fonte : World Health Statistics 2009; Chapter 07; http://www.who.int/whosis/whostat/2009/en/index.html

http://www.who.int/whosis/whostat/2009/en/index.html



2. Investimentos Público e Privado em Saúde

O que é possível inferir destes dados ?

Fonte : World Health Statistics 2009; Chapter 07; http://www.who.int/whosis/whostat/2009/en/index.html

http://www.who.int/whosis/whostat/2009/en/index.html



Questões Relevantes – A solução vai requerer inovação ?

• Universalidade do Sistema• O Pré-Sal vai ser a solução do custeio? Caso contrário como financiar o

sistema proposto no Constituição Federal ?

• Qual é o papel dos agentes dentro deste cadeia de valor ? Como alinhar incentivos?– Qual país do mundo conseguiu alinhar estes

incentivos? Podemos inovar?• Como alocar Recursos de forma eficiente?

• Qual é o papel dos Financiadores, dos Operadores, dos Profissionais da Saúde, do Governo ( Previdência ) e dos Consumidores ( Cidadãos).



Novos Modelos OrganizacionaisInspiração : Oxford University Press



OUP : Existem Modelos Institucionais Alternativos

• Fundada em 1475. é a editora mais antiga do mundo.• È a maior editora universitária do mundo• Não é uma organização privada nem governamental.

Também não é uma organização do terceiro setor• Disputa mercados com o setor privado.• 30% da receita liquida financia as atividades de

pesquisa e educação da Universidade de Oxford.• Eficiente como uma empresa privada, com um modelo

institucional similar à uma autarquia estatal.



A Bíblia de Lincoln foi editada pela OUP



Novo Sistema de Saúde dos Estados Unidos

O Brasil está debatendo o Sistema de Saúde de forma

adequada?



Renda Familiar nos Estados Unidos : Os lares com rendacombinada acima de $ 100K representavam 17% em 2005.

Antes da crise de 2.008 era estimado que esta faixaaumentaria para 22% da população.

3123 21 19

1513 12 11

13

12 11 10

10

1010 9

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14 15

7 13 17 22

0

20

40

60

80

100

1994 2000 2005 2010 estimate

$100k+$70-$99.9k$50-$69.9k$40-$49.9k$30-$39.9k$20-$29.9k< $20k

% of U.S. households

Source: U.S. Census & Nielsen estimate



O maior aumento pupalcional ocorrerá nafaixa de população acima de 85 anos

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

2000 2010 2020 2030 2040 2050

< 45 to 1920 to 4445 to 6465 to 8485+

+46%+32%+26%+49%

+114%+389%

Fonte: U.S. Census

Projeções para População Americana

% Chg ’50 vs ‘00



Conclusões ( Pessoais )• Basicamente, o mundo contemporâneo classifica as organizações

de três formas : Governo, Setor Privado e Terceiro Setor.• O Sistema de Saúde não está alinhado a lógica de criação de valor

utilitarista ( Econômico ) nem valor Intrínseco ( Cultura Humana). Saúde é um bem difuso cujo acesso não deveria ser exclusivo.

• A Gestão da Saúde vai exigir uma organização híbrida.Eficiente como o setor privado e secular como o Estado. Não existe este modelo institucional no mundo contemporâneo.

• Apropriar Sistemas e Ferramentas de Gestão do setor privado na gestão de organizações do setor de saúde não vai funcionar ( como já não funciona ).

• A Conta não fecha. Vai virar déficit público ou financiamento privado. Como resolver ?

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