Insights e lições aprendidas

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RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESOSS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como reduzir custosestruturando melhores

contratos comfornecedores e

racionalizando gastos com despesas gerais de

materiais e serviços.

Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas em redução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.

TRILHAS TEMÁTICAS

Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais


TRILHAS TEMÁTICAS

Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais

RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESOSS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como reduzir custos estruturando melhores

contratos com fornecedores e

racionalizando gastos com despesas gerais de

materiais e serviços.

Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas em redução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.


NOSSA DINÂMICA

AQUECIMENTO

15 MIN.

EXPOSIÇÃO DEBATE5 MIN. 10 MIN.

1H 15 MIN.

X 5

AQUECIMENTO


O DESAFIO DE COMPRAS

“Os pedidos são

solicitados de forma

incorreta”

“ Não existe

planejamento de

compras”

“O jurídico demora

muito para aprovar”

“As compras

demoram muito”

“Sempre funcionou

desta forma, é

melhor se contentar”

“O sistema não

funciona”

“Os pagamentos

são sempre para

ontem”

“O fluxo de caixa

não está otimizado”

“Multas e mais

multas”

“Retrabalho! são

sempre os mesmos

erros”

“Não existe tempo

suficiente”

“Informações

disponíveis não são

suficientes”

SOLICITANTE CONTAS

A PAGARCOMPRAS JURÍDICO


FinanceiraLogísticaÁrea

demandante Compras

Bem entregue ou serviço

prestado (resultado para

solicitante) e pagamento

realizado (resultado para

fornecedor)

Demanda do

solicitante por um

determinado produto

ou serviço

Processo: Adquirir Bens e Serviços

Requisitar

Bem ou

Serviço

Comprar Bem

ou Serviço

Receber Bem

ou Serviço

Pagar

Fornecedor

Adquirir

Bens e Serviços

RECORTAMOS ESTA REALIDADE COMO UM “PROCESSO PONTA A PONTA”


… E IREMOS PROMOVER INTERVENÇÕES ONDE FOR NECESSÁRIO PARA ALCANÇAR O NOSSO OBJETIVO!

Solicitante

Planejar Aquisições

Desenvolver Fornecedores

Solicitante

Fornecedor

Processar Pagamentos

Processo:Adquirir Bens e Serviços

ENTRADAS SAÍDAS

RECURSOSHUMANOS

INFRAESTRUTURA

SISTEMAS

REGULADORES INDICADORES

BUSCAMOS REDUZIR O TEMPO MÉDIO DAS CONTRATAÇÕES…

COMO ATUAR NESTE DESAFIO A PARTIR DE UMPROJETO DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS?

VISÃO DE FUTURO

ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

PACTUAÇÃO DE SOLUÇÕES

DESENVOLVIMENTO DEPESSOAS E ORGANIZAÇÃO

DESENVOLVIMENTO DESISTEMAS E INFRAESTRUTURA

OPERAÇÃO ASSISTIDA

NÃO ESPERE 3 MESES PARA GERAR RESULTADOS


QUAL ESTRATÉGIA É A IDEAL?

Esforço de DIAGNÓSTICO x Esforço de IMPLANTAÇÃO

DIAGNÓSTICO IMPLANTAÇÃO

DIAGNÓSTICO

IMPLANTAÇÃO

DIAGNÓSTICO

IMPLANTAÇÃO

1

2

3

PLANO DE IMPLANTAÇÃO


TRANSFORMAÇÃO ÁGIL

O ciclo de vida de uma melhoria, desde o momento da ideação até a implantação da solução, alcance dos ganhos e estabilização do processo.

VISÃO DE FUTURO






CENÁRIO 1

AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 AÇÃO 4 AÇÃO 5






M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10



VISÃO DE FUTURO






M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

CENÁRIO 2



QUICK-WINS: MELHORIAS VER E AGIR

Aplicável para o contexto de melhorias com baixo esforço de implantação, potencial de ganho imediato e que são “óbvias” para os atores envolvidos.

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FATOS E DADOS SÃO TÃO IMPORTANTE QUANTO FLUXOS E

REUNIÕES


DESCUBRA QUAL TIPO DE GANHO SERÁ O FOCO DA SUA TRANSFORMAÇÃO...

EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

RECEITA

TEMPO

CONFIABILIDADE

CUSTO

QUALIDADE


Trabalhe o seu esforço de REUNIÕES, FLUXOS e levantamento de DADOS para a construção de HIPÓTESES que sejam

alinhadas ao tipo de GANHO escolhido...


HIPÓTESE 4 | Existe um alto esforço de retrabalho com a alteração e cancelamento de Notas Fiscais na operação


SITUAÇÃO ATUAL TRANSFORMAÇÃO VISÃO DE FUTURO

INDICADOR COM BASELINE DEFINIDO

A

TARGET FUTURO

B

CURVA DE CAPTURA

C

TEMPO DE ATENDIMENTO (DIAS)

PLANO DE AÇÃOD

É CRUCIAL QUE SE MANTENHA UMA ORIENTAÇÃO À GERAÇÃO DE VALOR NAS INICIATIVAS DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS

ATUE DESDE O INÍCIO NO PRINCIPAL GARGALO DAS TRANSFORMAÇÕES

DE PROCESSOS: A RESISTÊNCIA À

MUDANÇA


QUEM será impactado pela transformação?

Qual o NÍVEL DE RESISTÊNCIA de quem será impactado?

Qual o IMPACTO das melhorias nos atores envolvidos?

S2

S1S6

S4

S8

S3

S7

S2

S3

S4

S5

S5S5

S6

S6

S9

S10S11

S12

S10

S7

Impacto ++ Impacto -

15

6

22

1

90

ÍNDICE DE GESTÃO DA MUDANÇA (IGM)

Mensuração do impacto das soluções priorizadas nos principais atores do projeto, facilitando a identificação e estruturação de ações que minimizem o impacto gerado na rotina de trabalho desses atores

Baixa resistência

Média resistência

Alta resistência

XX Nº de pessoas impactadas

DETALHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DAS SOLUÇÕES PRIORIZADAS – SETEMBRO/15

SOLUÇÃO 01

Definir governança para o cadastro de produtos, serviços e fornecedores

13

SOLUÇÕESPRIORIZADAS

Centralizar elaboração da solicitação de compras

SOLUÇÃO 02 04 SOLUÇÃO 03

Elaborar guia de aquisição de produtos e serviços

07 SOLUÇÃO 04

Estabelecer padrões de compra

09 SOLUÇÃO 05

Elaborar guia de cadastramento de produtos, serviços e fornecedores

07 SOLUÇÃO 06

Realizar saneamento prévio das bases cadastrais

09

XX

LEGENDA

Nº de ações identificadas para a solução estruturante

XX Nº de ações identificadas para a solução de curto prazo

SOLUÇÕESPRIORIZADAS

SOLUÇÃO 07

Implementar pontos de controle na verificação da documentação

11 SOLUÇÃO 08

Exigir no edital o detalhamento da nota fiscal

04 SOLUÇÃO 09

Exigir no pedido de compra nota com valor total

04 SOLUÇÃO 10

Implementar ponto de controle no recebimento de produtos e serviços

09 SOLUÇÃO 11

Reformular o método de tratamento das informações contábeis

06 SOLUÇÃO 12

Implementar ponto de controle na análise de contas contábeis

05

PANORAMA GLOBAL

Análise global do processo de implantação das soluções priorizadas no escopo original

DETALHAMENTODA EXECUÇÃO

DETALHAMENTODA EXECUÇÃO

PONTOS DE ATENÇÃO

PONTOS DE ATENÇÃO

Planejado

Realizado

Planejado

Realizado

Alta criticidade

Média criticidadeBaixa criticidade

Alta criticidade

Média criticidadeBaixa criticidade

Planejado

Realizado

Planejado

Realizado

Planejado

Realizado

Planejado

Realizado

Planejado

Realizado

Planejado

Realizado

Planejado

Realizado

Planejado

Realizado

Planejado

Realizado

Planejado

Realizado

Pontos de Atenção Risco Pontos de Atenção Risco Pontos de Atenção Risco Pontos de Atenção Risco Pontos de Atenção Risco Pontos de Atenção Risco

Pontos de Atenção RiscoPontos de Atenção RiscoPontos de Atenção RiscoPontos de Atenção RiscoPontos de Atenção RiscoPontos de Atenção Risco

Ações planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/A

Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A

Ações planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/A

Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A

0% 50% 100% 0% 100%50%0% 50% 100%0% 50% 100%0% 50% 100% 0% 50% 100%

0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100%

25,00%

75,00%

0,00%Soluçõesnãoiniciadas

Soluçõesemandamento

8,05%

12…

79,31%

Ações commais de 10dias deatraso

0,00%5,68%1,14%7,95%12,50%20,69%

0%

50%

100%

28/8 4/9 11/9 18/9 25/9 2/10 9/10 16/1023/1030/10

Atraso no cronograma

- Atraso na mensuração do número de pessoas necessárias para o cadastramento

- Organizar e estruturar reunião para apresentação dos produtos e serviços selecionados para as áreas interessadas

- Atraso no envio das informações necessárias pela EloGroup à TOTVS

- Consulta jurídica foi enviada e recebida na área jurídica no dia 10 de setembro, porém não houve retorno sobre a solicitação

- Consulta jurídica foi enviada e recebida na área jurídica no dia 10 de setembro, porém não houve retorno sobre a solicitação

- Possível reestruturação da solução está sendo analisada e estruturada

- Atraso na implantação da planilha de conferência, devido a indisponibilidade do funcionário responsável

PROJETE EXPERIÊNCIAS INCRÍVEIS PARA O

CLIENTE DO PROCESSO


DESAFIO: Transformação do atendimento em um complexo de cinemas.PERGUNTA: Quem são os meus clientes?

CASAL DE NAMORADOS

FAMÍLIA FELIZAMANTES DE

STAR TREKPESSOAL DO ROLEZINHO

PERSONAS: Dê vida aos seus diferentes “tipos de clientes” por meio da criação de personagens


EMPATHY MAP: Sintetize de forma organizada, os insights sobre a experiência de um determinado cliente

Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

O que ele vê?O que ele Escuta?

O que ele Pensa e Sente?

O que ele Diz e Faz?

Quais são suas Dores? O Que ele considera como Ganho?

Descrição do ambiente ao redor do cliente no momento da compra e do consumo

Inclui as opções alternativas à oferta

Detalhamento das influências dominantes sobre o cliente incluindo:

• O que os amigos, parentes e conhecidos dizem

• Status perante a sociedade

• Exposição à mídia

Aponta o que passa na cabeça do cliente, incluindo tanto a sua identidade, crença, aspirações e medos, quanto a forma como

analisa a situação

Descreve o comportamento do cliente, incluindo o que ele diz em público e as atitudes que toma. Não corresponde, necessariamente, ao que ele pensa e sente

Identifica as principais frustrações do cliente na situação atual

Descreve o que o cliente consideraria como sucesso na situação de consumo

Candidato não aprovadoCandidato que desistiu do processoNão participou do processoCandidato aprovadoGestor demandanteResponsável no RH

28

VIVA O CONTEXTO

52% 48% 41%

86%59%

38%10%

72%

3% 7% 10% 0% 7%

34%52%

0%0%

50%

100%

Imagem Desempenho dosserviços/sistemas

Evolução dosserviços/sistemas

Tempo deAtendimento

Comunicação Qualidade doDesenvolvimento

Conhecimentodos Analistas

Dataprev comoprestador

de serviços de TIC

InsatisfeitoPesquisa

COORDENADORES OU ANALISTAS DE NEGÓCIO

CargoDIRETOR OU SUPERINTENDENTE

Cargo

O Diretor identifica as necessidades estratégicas, realiza a priorização das ações de TI e monitora em alto nível a execução dos projetos e serviços.

Descrição

Estratégia de TI da organização executada

Objetivos

Otimização dos serviços de TI

Monitoramento do desempenho do Portfólio de Serviços e Projetos

Os coordenadores de negócio bem como os analistas definem no nível operacional quais são as necessidades de TI da organização, realizam a especificação de negócio e acompanham o atendimento das necessidades.

Descrição

Prazos acordados respeitadosObjetivos

Comunicação eficiente

Monitoramento da execução dos projetos e serviços

COORDENADOR OU ANALISTA DE TICargo

O Coordenador ou analista de TI é o responsável por monitorar o contrato com a Organização e muitas vezes é o responsável por acompanhar a execução das demandas e projetos

Descrição

Objetivos

Informações sobre as demandas e projetos atualizados

Monitoramento da execução dos projetos e serviços

Transparência dos processos e informações

Qualidade dos serviços adquiridos

Prazos acordados respeitados

Realizar planejamento Desenvolver soluções de TI Consumir serviços de TI

Atividades

Processos

Problemas

Soluções

Experiência+_

Identificar

necessidades

estratégicas

Priorizar açõesAutorizar

execuçãoCadastrar ideias

Levantar

requisitos de

negócio

Analisar Proposta

de Atendimento

Realizar

especificação

técnica

Homologar

solução

Acompanhar

implantaçãoUtilizar serviços Identificar erros

Identificar

melhorias

Acompanhar

desenvolvimento

da solução

PDTI

Backlog de Demandas

Necessidades das áreas de negócio

Listar ações por prioridade

Realizar alinhamento com

as áreas de negócio

Registrar ideias no Clarity

Analisar ideia e conferir contrato

Aguardar análise da Organização

Descrever requisitos para a Organização

Verificar aderência da Proposta de

Atendimento

Aguardar análise da Organização

Analisar contagem dos Pontos de

Função

Especificar solução

Realizar reuniões de

status

Analisar solução desenvolvida

Alocar equipe para realizar

homologação

Registrar erros

Monitorar Sistemas

Registrar possíveis incidentes

Emitir aceite técnico

Utilizar soluções de TI

da Organização

Registrar possíveis erros

Registrar melhorias potenciais

Implantar processo unificado de Planejamento do Atendimento ao cliente

Implantar Dashboards gerenciais vinculados aos projetos

Implantar portal do clienteImplantar Gestão de Projetos para todo o ciclo de vida da solução

Definir responsáveis por realizar comunicação com os clientes

* indiferentes não foram considerados na

análise

Analisar:

Causas

Ferramenta de atendimento (SDM) não atende às necessidades do cliente

Revisar lista de demandas e estabelecer prazos de atendimento

Falta de visibilidade das necessidades dos clientes Falha na comunicação de incidentes

P.1 Perda financeira do clienteComunicação ineficiente com o cliente

Visão limitada ao atendimento das demandas

Baixo controle dos projetos e demandas

P.5

P.10

P.11 P.14 P.17

Distanciamento entre Organização e o Cliente Ausência de informações de monitoramento dos serviços

P.2A Organização descumpre os prazos estabelecidos

Baixa qualidade dos produtos gerados

Não existe histórico de repactuação de prazos

Falta de transparência dos prazos estabelecidos

P.6 P.15P.12P.9 P.18

Ausência de monitoramento das entregas para os clientes

Demora na resolução de incidentes e errosP.4

Falta de visibilidade dos processos da Organização

Tempo elevado de atendimento às demandas

Cliente não participa durante a fase de desenvolvimento da solução

Muitos erros durante a implantação de uma solução

P.7

P.8

P.13 P.16 P.19

P.20

Atraso na entrega das soluções planejadas junto aos clientes

P.3

Processo de Planejamento do Atendimento aos Clientes desestruturado e não padronizado (P.1, P.2, P.4)

Ausência de ferramentas para registrar troca de informações (P.5, P.7, P.11)

Prioridades diferentes entre os envolvidos nas soluções (P.6, P.10, P.8)

Gerente de Projetos não tem contato com o cliente(P.5, P.11, P.13)

C.1 C.4 C.7 C.10

Homologações canceladas sem antecedência necessária(P.14)

Ausência de ferramentas/documentos de controle e monitoramento do Planejamento (P.1, P.2, P.3)

Papéis e Responsabilidades indefinidos (P.6, P.8, P.11)

Os prazos estabelecidos muitas vezes não são realistas (P.6, P.15)

Clientes possuem baixa maturidade para realizar especificação (P.15, P.16)

C.2 C.5 C.8 C.11

C.13

Alta burocracia dos processos(P.7, P.8, P.9)

Integração entre as áreas da Organização é ineficiente (P.5, P.6, P.15, P.16)

Ausência de visão gerencial do atendimento das demandas (P.6, P.11, P.12)

Clientes não possuem organização para acompanhar o desenvolvimento da solução (P.5, P.10, P.13)

Envolvimento baixo das áreas da Organização no planejamento da solução (P.3)

C.3 C.6 C.9 C.12

C.14

Visão parcial das tarefas, focada em atividades específicas e não em processos (P.17, P.19)

C.16

Comunicação limitada entre as áreas (P.17, P.19) C.17

Papéis e responsabilidades indefinidos (P.17, P.19)C.18

Processos desestruturados na organização (P.18, P.19)C.19

S.1

S.2

S.4S.3 S.6S.7

P.1

P.2

P.3

P.4

P.5

P.6P.5

P.7

P.10

P.15

P.8P.11 P.12

P.13

P.14P.9

P.16

P.17

P.18

P.19

P.20

Ajustar o processo de recebimento e análise de ideias de acordo com o tipo de solicitação do cliente

S.5

Autorizar execução dos projetos

Ambientes de Homologação diferentes do Ambiente de Produção (P.16)

C.15

Estruturar os processos relacionados a Gestão dos Serviços de TI da organização

S.8

P.6

P.15

29 clientes entrevistados

PROTOTIPE E IMPLEMENTE SUAS

SOLUÇÕES


MVP: MÍNIMO PROCESSO VIÁVEL

Aplicável para o contexto de melhorias de alta complexidade e/ou que se tem pouca visibilidade em relação ao seu real benefício.

VISÃO DE FUTURO






M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

CENÁRIO 3

M1.1

MELHORIA EM “STAND-BY”

AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 AÇÃO 4 AÇÃO 5MVP

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