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ITC iNSTiri/ro immmmcu DE LAconsiRijccim a c. «A1STRIAEMASSftlMlSTRACiOw JE uA €QKSTRUCCI€I« MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN TESIS "MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN PARA CUMPLIR EN TIEMPO, COSTO Y CALIDAD EN LA ENTREGA DE OBRAS PUBLICAS" PRESENTADA POR: FELIPE ATENCO VILLEGAS PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN DIRECTOR DE TESIS: M. EN A. GERARDO DIAZ CAREAGA ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 00954061 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995 MÉXICO, D.F. OCTUBRE DEL 2004
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ITC iNSTiri/ro immmmcu DE LA consiRi jcc im a c. «A1STRIA EM ASSftlMlSTRACiOw JE uA €QKSTRUCCI€I«
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
TESIS "MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA DE
CONSTRUCCIÓN PARA CUMPLIR EN TIEMPO, COSTO Y CALIDAD EN LA ENTREGA DE OBRAS PUBLICAS"
PRESENTADA POR:
FELIPE ATENCO VILLEGAS
PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
DIRECTOR DE TESIS:
M. EN A. GERARDO DIAZ CAREAGA
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 00954061 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995
MÉXICO, D.F. OCTUBRE DEL 2004
•TC INSTITUTO i B m ^ m m m fjh LA CONSTRUCCIÓN, A.
MAESTRÍA EN mmmmñmmm BE LA mmmmmum
AGRADECIMIENTOS
A LA VIDA.- POR QUE LA MEJOR MANERA DE ESTAR DE PARTE DE DIOS ES ESTAR DE PARTE DE UWIDA.
A MIS HIJOS ALEXIS , ARIEL Y EMMANUEL QUE SON EL MOTOR QUE SIEMPRE ME HA IMPULSADO PARA SEGUIR ADELANTE.
A ROCÍO MI ESPOSA, POR TODO LO QUE SIGNIFICA PARA MI Y POR EL APOYO QUE SIEMPRE ME BRINDO EN LOS MOMENTOS QUE MAS LA HE NECESITADO.
A MIS PADRES PABLO Y GUADALUPE QUIENES ME DIERON LA VIDA.
A MIS HERMANAS GLORIA Y GUILLERMINA PORQUE DURANTE TODO EL TIEMPO ME HAN MOTIVADO PARA SEGUIR ADELANTE.
A MIS COMPANEROS Y AMIGOS QUIENES SIEMPRE ME ALENTARON PARA SEGUIR ADELANTE.
Y A LAS PERSONAS QUE DE UNA U OTRA FORMA INTERVINIERON EN LA REALIZACIÓN DE ESTE TRABAJO.
A TODOS ELLOS, ÚNICAMENTE ME QUEDA DECIRLES:
¡GRACIAS!
RECONOCIMIENTOS
A LA SECRETARIA DE MARINA ARMADA DE MEXICO, POR HABERME BRINDADO LAS FACILIDADES PARA LA REALIZACIÓN DE ESTOS ESTUDIOS.
INSTITOTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A. C.
MAESTRÍA EN AOWNÍOTRACIOK ^c LA COSSIRUCCION
ABSTRAC
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN PARA CUMPLIR EN TIEMPO, COSTO Y CALIDAD
EN LA ENTREGA DE OBRAS PUBLICAS"
MÉXICO, D.F. OCTUBRE DEL 2004
La presente tesis consta de 106 páginas
"La elaboración del manual de procedimientos de la gerencia de construcción tiene como objeto, aplicar la planeación estratégica en una empresa constructora o dependencia de gobierno, así como técnicas que permitan eliminar los retrasos, errores, confusiones y moral baja que ponen en peligro el desempeño de los programas, el costo y la calidad en sus proyectos actuales y futuros".
Durante el desarrollo del presente trabajo se observó que la mayoría de las empresas constructoras aún cuando cumplen con todos los requisitos que se les solicitan en un concurso de obra pública, en su mayoría no cumplen con los programas de obra que entregan y por consecuencia, no la terminan a tiempo. Esto se debe a que en la mayoría se descuidan puntos esenciales para poder cumplir con los compromisos contractuales contraídos, como son: definir criterios y políticas que determinen la elaboración de programas para construir una obra, la evaluación de los avances para el cumplimiento de los mismos, definir responsabilidades en cada una de las áreas de trabajo y que durante el transcurso de la obra se obtengan los recursos necesarios para el desempeño de sus funciones en tiempo, cantidad y calidad.
Al no existir un manual que defina dichos criterios se hace imprescindible elaborarlo, para que al aplicarlo mejoren la administración de sus recursos y que las empresas constructoras puedan entregar las obras en tiempo costo y calidad. Todo el personal deberá conocer claramente la visión y misión de la misma, conocer el negocio de la construcción y saber lo que quieren llegar a ser para que aplique una buena planeación estratégica, siendo el principal responsable de la toma de decisiones el "propietario o director general de una empresa".
ITC
ITC INSTITUTO TECNOLÓGICO 0£ K A CO^SIRÜCCION» A» C
MAESTRÍA EN AOMINISTRACION 08 IM CONSTRUCCIÓN
Í N D I C E
Capitulo I
I. Problemática 1
1.1. Problema de la investigación 3
1.2. Justificación 9
1.3. Alcance 11
1.4. Utilidad de la tesis 11
1.5 Objetivos 11
1.5.1. Objetivo genérico 11
1.5.2. Objetivos específicos 13
1.6 Conclusión Capitular 14
Capitulo II 7
II. Marco Teórico 15
11.1 Manuales y su Integración 15
11.2 Manuales 19
11.2.1. Ventajas y desventajas del uso de un Manual de
procedimientos. 19
11.2.2 Clasificación de los Manuales 20
11.2.3 Criterios metodológicos para la integración de los
manuales de procedimientos. 21
11.2.4. Contenido de un Manual de Procedimientos 22
11.2.5. Procedimientos Específicos 25
II.2.6.Marco de referencia para la Elaboración de Manuales 26
II.3. Teoría Situacional o Contingencial 27
11.3.1. Orígenes del enfoque de la Teoría Contingencial 27
11.3.2. Las ciencias Interrelacionadas 28
ITC «SltTOT© \ ECII0L06ICQ OE LA CONSTRUCCIÓN, A. C,
MAESIBÍA EN ÜBSÍtittSTftlCtÓtl BE LA CONSTRUCCIÓN
Capitulo III
III.
11.3.3. Calidad
11.3.4. Benchmarking
11.3.5. Justo a Tiempo
11.3.6. Reingeniería
11.3.7. Tipos de empresas que requieren de Reingeniería
11.3.8. Objetivos de la Reingeniería
11.3.9. Principios de la Reingeniería
11.3.10 Conclusión Capitular
Método
II 1.1. Tipo de estudio
111.2. Planteamiento de la Hipótesis
111.3. Modelo operacional de las variables
111.4. Metodoloqía de la Investigación.
46
48
49
51
53
54
54
56
57
57
58
59
60
111.4.1 Descripción de las Variables. 60
111.5. Conclusión Capitular. 61
Capitulo IV
IV. Planteamiento de la Propuesta. 62
IV.1. Empresas que requieren Reingeniería. 66
IV.2. Ejemplo. 72
IV.3. Responsabilidad 72
IV.4. Puntos a considerar en la Elaboración de Un manual
de procedimientos. 73
IV.5. Conclusión Capitular. 84
ITC üSTífyf© immimmo OE LA COWSI mmmm, A. C,
MAESTRtA iW AOBAINISÍTRACK ^ BE LA ^ I tS I f t t ieCIOl i
Capitulo V
V. Desarrollo del "Manual de procedimientos de la Gerencia de
Construcción para cumplir en tiempo, costo y calidad en la
entrega de obras Públicas" 85
V.2. Estructura del "Manual de procedimientos para la
Gerencia de construcción 85
Capitulo VI
V. Conclusiones y recomendaciones 89
V.1. Conclusiones 89
V.2. Recomendaciones. 91
Anexos 93
Bibliografía 104
Glosario de términos 105
INSTITUTO TECMOLÓSICCI DE LA COUSIRÜCCION, A. C
mmmmík su ADMINISTRACIÓN OE LA mmmmmm
CAPITULO I
I.- PROBLEMÁTICA
LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN A JULIO DEL 2003
Durante el periodo enero - julio, la construcción concluyó su actividad con un
incremento de 3.4%, continuando, de esta manera, con la recuperación después de
la caída de dieciséis meses consecutivos con variaciones negativas durante el 2001
y principios del 2002.
Para 2003, se esperaba que esta industria mostrara un crecimiento de 3.0%
en términos reales, con lo que se tendría un nivel de producción 3.7% mayor al
registrado en 1994.
Esta variación sería posible gracias al incremento esperado del 16.0% en la
inversión impulsada por el sector público para 2003, destacando principalmente el
aumento en la inversión financiada en el sector energético del 60.8%, con lo cual
serán desarrollados Proyectos de Infraestructura Productiva de Largo Plazo.
Asimismo, la inversión presupuestaria en el sector comunicaciones y transportes se
incrementaría 22.1% con respecto a lo ejercido durante el 2002.
En el ejercicio de la profesión como ingeniero civil, he trabajado en varias
empresas, dentro del sector privado y en el sector público, en la actualidad me
encuentro laborando en la Secretaria de Marina Armada de México. Dentro de esta
dependencia se encuentra la Dirección General Adjunta de Obras y Construcción,
con la siguiente infraestructura para construcción:
DIRECCIÓN GENERAL J ADJUNTA DE OBRAS Y "S DRAGADO. I
> DIRECCIÓN DE ESTUDIOS Y PROYECTOS
> DIRECCIÓN DE CONTROL DE EJECUCIÓN DE OBRAS
1
ITC INSTITUTO TECKC10G1C0 m LA CONSTRUCCtO^ A
WrAESífiui SM AüMINIS'i'hMCIQN Oc LA COHSIRIICCIOW
La misión de la Dirección General Adjunta de Obras y Dragado es:
Prever y proporcionar en calidad, cantidad momento y lugar , los medios logísticos que requieran las unidades y establecimientos de la Secretaría de Marina.
En esta dirección he laborado durante varios años y actualmente me
encuentro en el departamento de control de ejecución de obras, En él se efectúa el
control de la ejecución de las obras públicas por contrato.
Durante estos años de servicio, me he dado cuenta que la mayoría de las
empresas constructoras que entran a una licitación pública y la ganan, aún cuando
cumplen con todos los requisitos que se les solicita, en su mayoría no cumplen con
los programas de obra que entregan y por consecuencia, no terminan la obra a
tiempo.
Esto a hecho que en la actualidad, muchas empresas constructoras no
obtengan las ganancias esperadas y con el transcurso del tiempo, tiendan a quedar
endeudadas y por consiguiente a desaparecer.
Aunado a ello se encuentra el inconveniente que en la actualidad el ramo de la
construcción está pasando por una crisis muy severa existiendo pocas entidades
que estén construyendo, por lo tanto se tiene la prioridad, de que las empresas
2
NSTITUTO TiCNOLOSICO OE LA COMSTiüCCIOi, ik C.
ÍAES1R1A EN AOÜlNiSTItAClÓi BE LA €«STfitJC€IQ»
deben ser mas eficientes y mas eficaces para poder obtener contratos de para
subsistir.
1.1.- PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
La terminación exitosa de un proyecto de construcción se define como
la entrega de una instalación que cumpla con las necesidades y
requerimientos especificados por el propietario a tiempo y dentro del
presupuesto presentado.
Por tal motivo nos debemos hacer la siguiente pregunta:
¿ Por que programar el plan de construcción ?
1.- para comunicar el plan de construcción
2.- establecer metas de producción
3.- monitorear y medir el avance
4.- manejar cambios
Un proyecto es una tarea única con el propósito de lograr metas y
objetivos específicos definidos previamente.
Los proyectos tienen un inicio y un final programados que definen el
marco del tiempo dentro del cual las metas y objetivos deben cumplirse.
Estas metas y objetivos deben ser logrados utilizando recursos limitados que
normalmente incluyen un presupuesto fijo. (FIG. 1)
3
• TC lltSÜTUTO lECMOLÓSICO BE LA CONS?KtJCGim A.
MAESTRtA EN AOMlNlSTRACIÓi OE LA COKSTiüCCIQH
EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN ESTA
DIVIDIDO EN 5 FASES:
(FIGURA 1) EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
r
V
1.-DISEÑO CONCEPTUAL
Factibilidad económica y técnica
Análisis de riesgo
Establecimiento de un marco de tiempo y
presupuesto preliminar para el proyecto.
"N
2.- DISEÑO DETALLADO
El diseñador deberá preparar los planos y especificaciones que serán utilizados por el contratista para concursar y construir el proyecto.
4.- FASE DE PRUEBAS Y PUESTA EN SERVICIO 3.- FASE DE
CONSTRUCCIÓN
Durante esta fase los
sistemas incorporados al
proyecto son revisados y
calibrados.
f \ En esta fase los recursos son aplicados de una manera ordenada para terminar el provecto en tiempo v presupuesto.
5.- FASE DE CIERRE
La fase de cierre ocurre cuando el propietario acepta el proyecto como substancialmente terminado y listo para su uso. (puede incluir el entrenamiento de operadores del equipo).
Autor: propuesta de Felipe Ateneo Villegas
I T C tNSTITUrrO TECiOLOSICQ DE LA CONSTRUCCIÓN. A, C.
MAESTRÍA EN «PINISTRACfO» D i LA COHSTRWCCIOM
SEGÚN EL COMITÉ
INTERNACIONAL DE
INGENIERÍA SE DIVIDEN EN: <
> Definición
> Diseño
> Procuración
> Construcción
> Pruebas y puesta en marcha
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de proyectos es el proceso que se sigue para lograr los
objetivos del proyecto a través de una organización predeterminada.
El propósito de la administración de proyectos es lograr las metas y objetivos
del proyecto dentro del marco de tiempo y presupuesto asignados utilizando
los recursos disponibles.
OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
> Administración del tiempo Retrasos
Sobrecostos
> Administración de recursos
> Administración de la calidad
A
Mano de obra
Material
Equipo
La calidad es un aspecto importante de
cualquier proyecto de construcción y debe
-^ cumplir con los requerimientos de los
documentos del contrato, en particular los
planos y especificaciones.
5
ITC INSTITUirO TECMOLOatCO ÜE LA CQHSIfUJCeiOH A. c.
mmBimm. BM ADMINISTRM&ION m m mmmBmmm
> Administración del riesgo La planeación y programación ayudan a
, reducir la incertidumbre e identificar A aquella partes del proyecto donde existe
mayor riesgo que requiere ser manejado.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración del proyecto involucra las siguientes cuatro funciones:
1. Planeación
La planeación representa una forma de decisión dada ya que se escoge entre
cursos de acción alternativos.
Las razones para realizar la planeación del proyecto son:
> Eliminar o reducir el riesgo del proyecto
> Lograr el entendimiento de los objetivos del proyecto
> Formular una estrategia para lograr los objetivos del proyecto utilizando
los recursos disponibles
> Desarrollar una organización para monitorear y controlar el proyecto
La planeación determina que necesita ser hecho, quien necesita hacerlo y como los
objetivos del proyecto van a ser cumplidos, (ver fig. 2)
2.- programación
La programación determina cuando el trabajo debe ser hecho y puede ser
lograda a través de una gran variedad de métodos desde una simple gráfica de
barras hasta un programa sofisticado de redes, (barras de gantt, cpm, pert, etc.).
(ver fig. 2)
3.- monitoreo
Una vez que la planeación y programación están terminadas y el proyecto
está en ejecución, su avance debe ser monitoreado continuamente para
6
ITC INSTITUnrO fECiOLOSICQ DE LA €QtiSIfWJCC!€!¡t A C,
MAESTRtA EM ABiilNISTRACtON 06 LA COHSTftyCCIOM
asegurarse de que las metas y objetivos del proyecto se cumplan, el monitoreo
involucra no sólo el seguimiento del tiempo sino también de los recursos y el
presupuesto.
4.- control
Ningún proyecto procede exactamente como se planeo, surgen problemas no
anticipados durante la etapa de planeación por lo que se requiere ajustar el plan
original para cumplir con las metas y objetivos del proyecto.
(FIGURA 2) EL PROCESO DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Autor: oroouesta de Feline Ateneo Villeaas
Identificar actividades del proyecto
Estimar las duraciones de las actividades
oía
h Desarrollar el plan del proyecto
Programar las actividades del provecto
u
Revisar y analizar el programa
T
Implementar el programa
7
ITC tNSTITUTO TECNOLOC:CO OE LA COHSf RUCCION, A» C
«ft£SlWAE«^BMlMISTflAC10^ Qfc ̂ A €0«STRUCCiON
í;"' Todas las empresas constructoras deberán contar con áreas ,*
5. :I
i específicas que participen directamente en el control, evaluación y i
| seguimiento de las obras que ejecutan las empresas. Cada una de ellas |
j deberá desempeñar las fundones para la que fue creada, para ello ¡j
} deberá contar con personal idóneo en cada uno de sus puestos. |
Un aspecto importante es la inexistencia de una metodología que especifique
claramente los alcances, funciones y obligaciones que deberá desempeñar el
personal técnico y administrativo de la empresa. Ya que en la realidad el personal
desempeña funciones que le son indicadas y no siempre cumplen con la finalidad
para la cual fue creado el puesto.
Debido a ello, se pretende con la metodología concientizar a los directivos de
las empresas para que tengan a el personal mínimo necesario dentro de su
organigrama y exigir que cada uno cumpla con las funciones para las cuales fue
contratado. Esta misma metodología se deberá de hacer del conocimiento de todo el
personal técnico y administrativo de la empresa. La metodología deberá indicar los
procedimientos y criterios que se deberán aplicar en cada una de las etapas de la
obra.
El diseño de la investigación por su aplicación se clasifica en TECNOLÓGICA-
8
INSTmnO TECNOIOGICQ RE W-CONSTRUCCIÓN, A. C.
mmmnmm mmmmmum mm mmmmmmm
Técnica - administrativa
Con la presente investigación se pretende dar solución a problemas en
beneficio de individuos, organizaciones y comunidades, clasificándola por su tipo de
aplicación en Técnico - administrativa. Dirigida a empresas constructoras y
específicamente a su gerencia de construcción para que estas puedan cumplir con
satisfacción sus objetivos, considerando que son organizaciones con entidades
sociales permanentes que se caracterizan por tener un mismo objetivo, tomando en
cuenta su comportamiento, especialización y estructura de cada organización.
Ya que las empresas constructoras por lo general tienen el problema de no entregar
a tiempo las construcciones u obras públicas que les son encomendadas por el
manejo indebido de sus recursos. Para lograrlo se deberán aplicar los
conocimientos generados por la experiencia acerca de las organizaciones,
administrando sus recursos materiales y humanos dirigidos hacia el objetivo de la
organización.
Al realizar una encuesta por medio de cuestionarios, enfocados hacia el puesto o
área que pudiera definir la responsabilidad de cada una dentro del proceso, no se
encontró la existencia de algún manual que señale las actividades que debe realizar
cada una de las mismas.
I.2.- JUSTIFICACIÓN
Durante la realización de la investigación, se aplico un cuestionario inducido a
la necesidad de que existiera un manual el cual nos indique claramente los procesos
a aplicar en cada una de las áreas que componen a una organización en este caso a
las empresas constructoras.
9
ITS [HSV l üTO TECNOLÓGICO OE LA CONSTRUCCIÓN, A, C,
W^Vtük EN ^wíiMISTB&ClÓN OE WM CilKSTPyCCIOli
Durante el periodo de investigación se pudo observar que para realizar las
actividades de supervisión de una obra, la experiencia laboral del personal
encuestado fluctúa entre 5 y 15 años.
Al cuestionarlos acerca del conocimiento específico de sus funciones, a el 90
% de la muestra no le fueron indicadas. Por lo que desconoce sus responsabilidades
y el 90 % considero que el no conocerlas provoca problemas a la empresa, puesto
que durante el desarrollo de las obras se tienen que tomar decisiones, un 40 % no
estuvo muy seguro de las tomadas.
Al no existir información acerca de un proceso que nos indique los pasos a seguir
para mejorar la problemática existente en las empresas constructoras, se pregunto a
los encuestados si el contar con un manual sería benéfico para las empresas, el 100
% considero que sí, además que dicho manual de procesos técnico administrativo
ayudaría a la empresa a cumplir sus funciones con mayor eficacia.
> De acuerdo a la investigación realizada se llega al conclusión que en la
mayoría de las empresas constructoras se descuidan puntos esenciales para
poder cumplir con los compromisos contractuales contraídos, Algunos puntos
importantes que se deben considerar para que una empresa cumpla son:
definir criterios y políticas que definan la elaboración de programas para
construir una obra, la evaluación de los avances para el cumplimiento de los
programas, definir responsabilidades en cada una de las áreas de trabajo y
que durante el transcurso de la obra se obtengan los recursos necesarios
para el desempeño de sus funciones en tiempo, cantidad y calidad, al no
existir un manual que defina dichos criterios se hace imprescindible elaborarlo
para que las empresas constructoras mejoren la administración de sus
recursos de Mano de obra, Materiales y Equipo, evitando con ello falta de
liquidez de las empresas y su posible quiebra.
10
ITC INSTITUTO immmmm OE m eons? mmmm, A. C.
MAESTRÍA EM ADMINISTRACIÓN OE IA cmmmmmm
1.3 ALCANCE
EL ALCANCE PE LA PRESENTE TESIS SERÁ HASTA EL DISEÑO Y DESARROLLO NO SE LLEGARÁ A EL PUNTO DELAMPLANTACléN —
I.4.- UTILIDAD DE LA TESIS
La presente investigación tiene como objetivo resolver problemas en beneficio
de individuos y quienes contarán con un manual que les sea útil para que efectúen
una adecuada administración que pueda ser aplicada a el logro de sus objetivos,
utilizando eficientemente los recursos y obteniendo una mayor productividad,
además de prevenir fraudes , errores, violación a principios a normas contables,
fiscales y tributarias.
Para cada empresa los programas de control pueden variar así como la
utilidad que representen para la toma de decisiones de los altos mandos y de la
gerencia y de la gerencia de construcción.
La evaluación y el control en la administración tiene el papel fundamental, de
ayudar a las organizaciones y a las personas a crecer en todas sus dimensiones.
I.5.- O B J E T I V O S
1.5.1.- O B J E T I V O G E N É R I C O
En el desarrollo del presente capitulo se identificaron los motivos por los
cuales se deben establecer líneas estratégicas que deberá seguir todo proceso
11
INSTITUTO ISCiOLOGICO : ̂ LA COKSf iüCCIOM, A. C
MAESTRÍA EN ADMINISTRACivN !)E y4 CONSTRUCCIÓN
de construcción, la importancia de las mismas y como la gerencia de
construcción influye directamente en el proceso técnico administrativo durante
el desarrollo de cualquier obra.
Basándose en las leyes y reglamentos, normas, políticas internas,
lineamientos y procedimientos administrativos en vigor, que rigen a el proceso
de obra pública se deberá elaborar un manual de procedimientos, que estará
fundamentado dentro de un marco teórico - normativo, con el que se podrá
prever evitar errores técnicos y administrativos que influyan directamente en el
incumplimiento con la entrega de las obras publicas.
Para poder cumplir con los objetivos de las empresas en cuanto a
entregar a tiempo las obras, con el costo programado y con la calidad
requerida, es necesario realizar algunos cambios dentro de las mismas,
utilizando para ello lo siguiente:
CONCEPTO DE REINGENIERÍA: Es el método mediante el cual una organización
puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo,
servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas
enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del
negocio.
PROCESOS: Los procesos en un negocio están definidos como un conjunto de
actividades que recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio. El
objetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus
necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentación continua de los
rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, más rápido y más barato
que la competencia.
OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA: La Reingeniería persigue definir criterios de
simplificación y optimización que permiten alcanzar las metas del cambio:
> Racionalizar las operaciones
12
INSTITUTO immmmm BE LA mmmmmm* A, C.
MAESTRÍA EN mmmmmmmm OE mmmmmmmm
> Reducir los costos
> Mejorar la calidad
> Aumentar los ingresos
> Mejorar la orientación hacia los clientes basándose en:
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
Se debe concientizar a los directivos de las empresas constructoras
para, que cada persona desempeñe un trabajo específico dentro de la
compañía y con ello lograrán que la empresa funcione adecuadamente para
poder cumplir con sus objetivos.
1.5.2. O B J E T I V O S E S P E C Í F I C O S
Proporcionar a los propietarios y/o gerentes de las empresas
constructoras y a todo el personal que interviene en la obra, una metodología
para administrar con eficiencia los recursos materiales y humanos que
intervienen directa o indirectamente en los procesos de planeación, ejecución
y control de la obra, por medio de manuales que fijen lineamientos
actualizados y que fijen sistemas de control.
Para la elaboración del manual se deberá seguir el siguiente método:
a. Determinar el marco teórico donde se sustentará la investigación de
la presente tesis.
b. Diseñar y/o corregir si fuese necesario la estructura organizacional
de la empresa.
c. Aplicar métodos y procedimientos administrativos, que definan
claramente los alcances, límites y responsabilidades de cada área.
13
INSTITUTO TECNOLÓGICO ^ LA CONSTRUCCIÓN» A, C
MAESTRÍA EN ADM£NtSTRAü«ON OE LA COSSTUIJCCION
d. Concienciar a todo el personal de la importancia que tiene el que
cada uno de ellos desempeñe sus funciones eficientemente con
calidad para el mejor desempeño de la empresa.
e. Realizar una compilación de leyes, reglamentos, normas, políticas
internas, procedimientos administrativos y lineamientos en vigor
relacionado con la ejecución de las obras públicas.
f. Especificar en el manual de la empresa constructora los
lineamientos establecidos que deberán seguir los niveles
gerenciales para todas y cada una de las áreas que intervienen en
la construcción de una obra pública.
1.6.- CONCLUSIÓN CAPITULAR
> Durante el desarrollo del presente capitulo se observo que la mayoría de las
empresas constructoras aún cuando cumplen con todos los requisitos que se
les solicitan en un concurso de obra publica, en su mayoría no cumplen con
los programas de obra que entregan y por consecuencia, no terminan la obra
a tiempo. Llegándose a la conclusión que en la mayoría se descuidan puntos
esenciales para poder cumplir con los compromisos contractuales contraídos.
> Algunos puntos importantes que se deben considerar para que una empresa
cumpla son: definir criterios y políticas que determinen la elaboración de
programas para construir una obra, la evaluación de los avances para el
cumplimiento de los programas, definir responsabilidades en cada una de las
áreas de trabajo y que durante el transcurso de la obra se obtengan los
recursos necesarios para el desempeño de sus funciones en tiempo, cantidad
y calidad, al no existir un manual que defina dichos criterios se hace
imprescindible elaborarlo para que al aplicarlo mejoren la administración de
sus recursos de Mano de obra, Materiales y Equipo, evitando con ello falta de
liquidez de las empresas y su posible quiebra.
14
INSTrrUTQ TECNOLÓGICO OE l A CONSTRUCCIÓN» A, C,
mmmnm EN ASMINÍSTRACIÓN DE LA mmimmmm
CAPITULO II
II.- MARCO TEÓRICO
En el presente capitulo se da a conocer en que consiste un manual, las ventajas
y desventajas de su utilización, tipos de manuales y su integración, así como los
marcos de referencia a emplear en el desarrollo del presente trabajo de
investigación, como son; La teoría situacional o contingencial de la
administración, sus orígenes, la obra de Fayol, la administración estratégica y la
normatividad legal que engloba la ejecución de una obra pública.
11.1.- MANUALES Y SU INTEGRACIÓN
Para explicar en qué consiste un manual es conveniente analizar la
opinión de algunos autores, a fin de contar con una idea más amplia que nos
permita aclarar este concepto.
George R. Terry (1) dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es
importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la
compañía comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actuales.
Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa
con la que está asociado.
La información histórica por lo común se incluye como la parte de
presentación aun manual de políticas o de organización, o de un manual de
personal.
Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan
los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos.
15
INSTITtnO TECNOLÓGICO BE LA CQiSlRUCCIOM, A. C.
QftAESTRIA EN AOMIWSTRACIQN QB IA CONSTRUCCIÓN
Explican la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones
y actividades de los órganos de la empresa.
(1) David Badil la Robledo.- Manuales Administrativos.- Universidad Abierta.- consulta vía Internet.
Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones de trabajo,
cartas de límite de autoridad, etcétera.
C.L. Littlefield (2) declara al respecto: "Los manuales de organización se usan
donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización.
Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización, los
cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos
en el cuadro.
Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en
atención a la función general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de
relaciones con los demás".
Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. Una
política es una guía básica para la acción; prescribe los límites generales
dentro de los cuales han de realizarse las actividades.
Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el
cual se basan todas las acciones. Política no es otra cosa que una actitud de
la dirección.
Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda
la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen
conforme al plan.
Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección.
Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el
personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la
gerencia general, según convenga a las condiciones locales.
16
INSTITUTO TECNOtOS» OE LA CQUSTRüCCIOi* A. C
lUIAESTRIA EN «MIIIISTRACIÓN QEIA COüSTBUGCIÓM
Kellog (2) hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una
declaración de objetivos de la empresa y otros "slogan" que expresan una
política; por ejemplo:
(2) David Badilla Robledo.- Manuales Administrativos.- Universidad Abierta.- consulta vía Internet.
Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede
haber manuales de políticas comerciales, de producción, de finanzas, de
personal, etc., o uno sobre políticas generales.
El manual de procedimientos presenta sistemas técnicas específicas señala el
procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de
oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades
específicas. Es un procedimiento por escrito.
Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden
clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica.
También puede referirse en:
1. tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cómo operar una
máquina de contabilidad.
2. prácticas departamentales en que se indican los procedimientos
de operación de todo un departamento.
3. prácticas generales en un área determinada de actividad, como
manuales procedimientos comerciales, de producción, financieras,
etcétera.
Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala
las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con
ilustraciones basado en diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos.
17
INSTITUTO immLmmu DE L# CONSTRUCCIÓN X O.
Ifc-ESTRÍA Ef-' AOMIWSTRACIOM DE LA COM^T^UCviOi^
En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las
formas que Se emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea
llenadas con un ejemplo o con instrucciones para su llenado.
De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al
mismo tiempo la organización y las normas básicas no son, cuando menos,
medianamente firmes y comprensibles.
Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que
hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos.
Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados
intencionalmente para varios fines.
Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la
administración, destacan los manuales administrativos, ya que facilitan el
aprendizaje de la organización, por una parte, y por la otra, proporcionan
la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades
administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución,
pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y
orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las
tareas que se le han encomendado.
SECRETARIA DE MARINA (SECMAR).- Fases a seguir en la elaboración e
integración de los manuales administrativos:
> Planeación
> Fuentes de información
> Recopilación de la información
> Análisis de la información
18
INSTITUTO rmmmmm BE LA eQitsiKIJCMIÍ a c. mmmnm i» ADMINISTRACIÓN OE LA CONSTRUCCIÓN
11.2. MANUALES
11.2.1 .-VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL USO DE UN MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS.
VENTAJAS
Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
• Logra y mantiene un sólido plan de organización.
• Asegura que todos los interesados tengan una adecuada
comprensión del plan general y de sus propios papeles y
relaciones pertinentes.
• Facilita el estudio de los problemas de organización.
• Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las
modificaciones necesarias en la organización.
• Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y
compensación del personal clave.
• Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los
demás de la organización.
• Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
• Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad
de los diversos niveles.
• La información sobre funciones y puestos suele servir como base
para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del
progreso de cada cual.
• Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los
funcionarios más antiguos.
• Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
19
¡NSTITUTOTECNOLOGiCO DE '..A CONSTRUCCIÓN. A- O.
DESVENTAJAS ¿r - •„» i '.„v « -"- '—* " ^
Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los
siguientes:
• Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para
necesitar
• Un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus
integrantes.
• Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso
preparar un manual y conservarlo al día.
• Existe el temor de que pueda conducir a una estricta
reglamentación y rigidez.
Depende de la información de las necesidades de cada institución o
empresa privada, para saber con qué tipo de manuales se debe contar.
Un manual puede abarcar a toda la empresa: una dirección, un
departamento, una gerencia, una oficina, sección, una mesa, un puesto,
etcétera.
11.2.2- CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa
nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
•Por su alcance:
> Generales o de aplicación universal.
20
¡NSTiTurro immmmm ot LA mmi nuecim A. C. mmmmm EN AOiiintSTfmaoN oe LA COIÍSTR«€CIÓ»
> Departamentales o de aplicación específica.
> De puestos o de aplicación individual.
•Por su contenido:
> De historia de la empresa o institución.
> De organización.
> De políticas.
> De procedimientos.
> De contenido múltiple (manual de técnicas)
•Por su función específica o área de actividad:
> De personal.
> De ventas.
> De producción o ingeniería.
> De finanzas.
> Generales, que se ocupen de dos o más funciones específicas.
> Otras funciones.
11.2.3.- CRITERIOS METODOLÓGICOS PARA LA INTEGRACIÓN DE
LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS (3)
Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el
análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades
administrativas de una organización.
Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que
se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los
21
iMSTiiwTO mmnmmm OE LA mmmmmm, A. C, MAESTRÍA EN AOMINISIRACIÓM OE LA COMSTRIJCCIOW
manuales de procedimientos, instrucciones y estudios de diagnóstico del
procedimiento.
Con ello cada unidad administrativa a través del establecimiento de estos
requerimientos mínimos de información, estará en posibilidades de emitir
juicios y dictámenes que las orienten en la instrumentación y aplicación de
medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia
operativas.
Un manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los
procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa, los órganos
que intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realización de
las funciones que se le han asignado.
El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito
de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza
de su competencia. (3)
David Badilla Robledo.- Manuales Administrativos.- Universidad Abierta.- consulta vía Internet.
11.2.4.- CONTENIDO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEBERÁ CONTENER:
• Carátula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el
contenido, el logotipo, el nombre del manual y la organización
responsable.
• Portada. Ésta continúa después de la carátula, lleva el nombre del
manual, de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la
fecha de edición.
22
INSTITUTO T E G i m t e i e O ÜB LA COfISTRÜCCíON» A. C,
MA&SmtAEN AOMINISTRAClON &(• üACQM^IRUCtiiON
• índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los
elementos constitutivos del documento.
• Presentación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del
manual y la exposición de la estructura del documento; incluye un
mensaje y la autorización del titular.
• Procedimientos; cada uno de los procedimientos del manual
contendrá:
> Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se
pretende lograr con la ejecución del procedimiento.
> Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico
-administrativas que rigen la operación de la unidad,
específicamente capitulo, artículo y fracción que fundamentan el
procedimiento.
> Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-
unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se
trate.
> Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas
que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar
los niveles jerárquicos superiores.
> Descripción de las operaciones. Presentación secuencia! de los
pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento, al precisar
los puestos o unidades responsables de su ejecución.
> Diagrama de flujo. Representación del flujo de operaciones para
mostrar las unidades que participan, las operaciones que realizan y
la secuencia de las mismas, mediante el uso de la simbología
definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación
del diagnóstico en los procedimientos"
23
MTÍTÍJ? o immmmm Ü^ÍA CONSTRUCCIÓN, ñ, c.
MAESTRÍA EN mmmmmmím QE U* CONSTRUCCIÓN
> Formas e instrucciones. Deberá presentarse un ejemplar de cada
uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones
del procedimiento. Se anexaran, además, las instrucciones con las
indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los
formatos.
> Glosarios. Como parte final, se incluirá un compendio alfabético que
contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos
administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual.
> Duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento.
> Mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del
manual.
Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo
procedimiento deberá contener instrucciones, representación gráfica y
descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar
una gama de operaciones.
Al igual que en el manual de procedimientos, también se deberán especificar
objetivos, políticas de operación, ámbito de aplicación, descripción de
operaciones y diagramas.
También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel
central, ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos
desconcentrados con los centrales, pues en este punto es donde pueden
existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en
fallas de control, de coordinación, de fluidez y agilidad del procedimiento.
Además, se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades
administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y
24
mmiWO TECNOLÓGICA OE LA GOUSIRÜCCIOM, A. C,
MASSlRtA EN ADNU'-iiSTRAC'wrt QE tA €OHST^«€€IOIÍ
eficiencia que exige proceso de desconcentración. Este análisis abarcará todo
el proceso hasta la consecución del producto final.
En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución
desde el inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades
en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que
obstaculizan el proceso en su conjunto.
Por otra parte, resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la
frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la
importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su
operatividad.
Finalmente, se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de
desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel
central, así como que se encuentren instrumentados los controles internos
necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata.
11.2.5.- PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS:
En los procedimientos específicos que se realizan en una sola unidad
administrativa; su análisis debe contemplar los siguientes aspectos:
•> Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento.
•> Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el
procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si
existe conveniencia entre ambos.
•:• Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribuciones y
funciones a las que sirve como instrumento de ejecución.
25
iTTC: INSTITUTO immmmm OE mmmm mmmm*
• Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos, éstos
interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la
unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se
realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las
funciones y/o atribuciones.
* Se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún
no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun
cuando los procedimientos que se efectúen.
•> Análisis del procedimiento con las normas jurídico - administrativas.
En este aspecto es importante verificar la concordancia del
procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga
ninguna de las disposiciones vigentes.
Es necesario destacar la importancia que tiene el diagnóstico en los
procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos, así como
las técnicas de investigación documental y de campo.
11.2.5.- MARCO DE REFERENCIA PARA LA ELABORACIÓN DE
MANUALES
EL "Manual de procedimientos de la gerencia de construcción para
cumplir en: tiempo, costo y calidad en la entrega de Obras Públicas",
estará basado en la teoría de la administración situacional o contingencial la
cual se ocupara para analizar y proponer la solución al problema.
Estableciendo un marco jurídico-administrativo simplificado, dinámico, y
actualizado en la Gerencia de Construcción de la empresa a través de la cual
se efectúen una adecuada administración que pueda ser aplicada a el logro de
26
NSTiTUTO TCCECLÓGICO BE LA COKSf 8ÜCCÍ0M, A. C
MAESTRÍA BU AMMttdtSTRACION DE LA COliSIRtJCCtOH
sus objetivos, utilizando eficientemente los recursos y obteniendo una mayor
productividad, además de prevenir fraudes , errores, violación a principios a
normas contables, fiscales y tributarias.
11.3.- TEORÍA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL
11.3.1.-ORÍGENES DEL ENFOQUE DE LA TEORÍA
CONTINGENCIAL
La Revolución Industrial con la consecuente socialización del trabajo a
partir del desarrollo de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades
en la dirección de grandes grupos de personas.
La escuela clásica de la organización científica del trabajo surge como
un intento por parte de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) su iniciador, de
abordar científicamente el proceso administrativo sobre la base del análisis
del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos, descomponiendo el
trabajo en sus elementos componentes más simples y buscando los métodos
a través de los cuales se lograra incrementar la productividad de los
trabajadores.
Los indicios del empleo de la selección de personal con un carácter
sistemático surge en las entrañas de la escuela de la administración científica.
Frederick Taylor (1903) en su libro Shop Management planteó un grupo de
principios de administración vinculados con la supervisión del trabajo de los
operarios, formulando como primer principio: "Asignar a cada trabajador la
tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales
(selección científica del trabajador)." Posteriormente en 1911 en su obra Los
principios de la Administración Científica, formula, el principio de preparación,
en el cual contempla la necesidad de: "Seleccionar científicamente los
trabajadores y prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor."
27
MAESTfRIA EH ADMINISTRA&iOM OE tA COHSIfUJCCtOlt
(Chiavenato,l.,1986)
Otro de los precursores de la Administración como ciencia, fue Henry Fayol
(1841-1925), el cual estudió la organización fundamentalmente desde el punto
de vista de sus interrelaciones estructurales. Fayol planteó la existencia de
seis grupos de funciones básicas en el funcionamiento de una empresa y que
a cada función esencial corresponde una determinada capacidad específica
que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones básicas son
las técnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y
las administrativas. Entre las principales cualidades para desarrollar esas
funciones Fayol señala las cualidades físicas, las cualidades intelectuales, las
cualidades morales, la cultura general, los conocimientos especiales y la
experiencia.
II.3.2.- LAS CIENCIAS INTERRELACIONADAS
La Sicología y la Administración son disciplinas entre las que existe una
estrecha interrelación desde su surgimiento.
La Administración ha surgido como una fuerza productiva en el
desarrollo de las diversas esferas de la vida social, y está encaminada a la
obtención de resultados superiores en la consecución de los objetivos que se
traza el hombre.
La Psicología por su parte tiene dentro de su objeto, el estudio de la
actividad psíquica, la personalidad y la actuación del hombre en las diferentes
esferas de la vida social, existiendo ramas como la Psicología Social y del
Trabajo que está encaminada al estudio de la actividad y las interrelaciones
que se producen entre los hombres en el desarrollo del proceso de trabajo,
por lo tanto la Psicología constituye una herramienta de la Administración. Se
considera a la Psicología y la Administración como disciplinas que actúan en
el contexto de las ciencias sociales, siendo ciencias en formación tomando en
cuenta su historia, así, como que las mismas se encuentran a un nivel
28
INSTITUTO TcCNOLOGICO BE LA CONSTRUCCIÓN. A, C
m&xp'M BU mmmmmmim oe LA mmmmmmm
empírico de desarrollo del conocimiento, cumpliendo ambas los
requerimientos de poseer conjuntos sistematizados de conocimientos que se
sustentan en leyes y principios, poseer un objeto determinado y métodos de
construcción y transformación de la realidad.
Tanto en la psicología como en la administración existen en su
desarrollo histórico un conjunto de corrientes, que enfocan, partiendo de
diferentes posiciones teóricas y metodológicas el objeto de estas disciplinas.
Así en el campo de la Administración Chiavenato, I. (1986) formula la
existencia de los siguientes enfoques:
• Escuela Clásica de la Administración Científica del Trabajo.
• Escuela de las Relaciones Humanas.
• Modelo Burocrático
• Teoría Estructuralista.
• Escuela Neoclásica
• Teoría Behaviorista
• Teoría del Desarrollo Organizacional
• Escuela Sistemática
En cuanto a la Psicología podemos señalar entre los principales enfoques los
siguientes:
• Psicoanálisis
• Conductismo
• Gestalt
• Psicología Humanista
29
INSTITUTO T lCtmOGICQ BB Uk CQMSTOÜCCIOM, §k C
HAESIRIA EN AOMIHISTOAC»» SE LA CONSIflIJCCIO»
• Psicología Cognitiva
• Sicología Marxista ,'< • L
Koontz, H. y H. Weihreich (1987) plantean: "La Administración es una
actividad esencial; asegura la coordinación de esfuerzos individuales para el
logro de metas grupales. El propósito de todo administrador es establecer un
medio ambiente en el cual las personas puedan lograr metas de grupo con la
menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacciones personales".
Stoner, J. y R. Freeman, (1995) definen la Administración como: "el proceso
de planear, organizar, liderear y controlar el trabajo de los miembros de la
organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para
alcanzar los objetivos organizacionales establecidos."
Otra de las precursoras de la vinculación entre la Psicología y la
Administración es Mary Parker Follet (1868-1933), considerada una de las
principales exponentes de la denominada "Psicología de la Organización"
haciendo énfasis en los aspectos vinculados con las relaciones humanas y la
integración individuo organización.
Mary Parker Follet (1942) aborda también los problemas relacionados
con la motivación y el liderazgo. Otro aspecto relevante muy vinculado a la
actual teoría de la contingencia es la ley de la situación, así como formula los
principios de la coordinación, como un aspecto básico en el proceso
administrativo, en el que juegan un papel preponderante las relaciones
interpersonales y la comunicación, haciendo énfasis además, en la necesidad
de la participación de dirigentes y subordinados en la planeación de tareas.
No se puede pasar por alto, al abordar los aspectos socio - psicológicos en la
Administración a Chester Barnard (1971) el cual formula la teoría de la
organización como un sistema social, elaborando una concepción sobre la
participación y la cooperación, en la que da vital importancia a las relaciones
sociales, así como también aborda aspectos relacionados con las
30
1TC INSTITUTO lectmosíCu OE ui ̂ únmmm&m, x c. MáESlRiAE» ADMUMSSTRACtÓM uE LA COUSIRUCCIÓM
características personales del individuo en función de las tareas a
desempeñar.
Para resumir la formulación de que cada una de las principales escuelas de
Administración lleva implícita una concepción sobre la actuación del hombre,
se puede valorar el cuadro siguiente: (ver figura 3).
(FIGURAS) PRINCIPALES ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Escuela Administrativa
Clásica: de la organización del trabajo
Relaciones Humanas
Burocrática
Neoclásica
Behaviorista
Desarrollo Organizacional
Sistémica
Teoría Alfa
Concepción del Hombre
Homo Económico
Homo Social
Homo Económico
Homo Organizacional
Homo Social
Homo Social
Homo Organizacional
Homo Competitivo
Idalberto Chiavenato.- Introducción a la Teoría General de la Administración.- Editorial Me Graw Hill
Realmente el trabajador es ser económico, social, administrativo, organizacional y
competitivo, a la vez y sus motivaciones en cuya base se encuentran las
necesidades están condicionadas por todo un conjunto de factores sociales,
31
ITC tMSHTUTO fECNOLOSieO OE LA CQKSfRUCCIOH, A, C,
IftAESTRIA EN J©lt(Mi5f PACIÓN OE LA CQNST8II€CIÓII
tecnológicos, políticos, psicológicos y económicos, todos a tener en cuenta para
lograr un eficiente desempeño de la actividad laboral.
Como aspectos significativos del análisis de la interacción de la Sicología y la
Administración, se puede concluir planteando lo siguiente:
• Toda corriente o escuela de Administración lleva dentro una
concepción psicológica sobre el hombre.
• Los factores del desarrollo social, han sido el elemento determinante
en el énfasis que se realiza en la valoración de los factores socio -
psicológicos y el factor humano en la Administración, produciéndose
un salto cualitativo, cuando se unilateraliza un factor, surgiendo un
enfoque de reacción que tenderá a la búsqueda del equilibrio.
• Existen múltiples corrientes en la Administración que unilateralizan
algún aspecto determinado, llámese organización del trabajo,
relaciones humanas, estructura, burocracia, matemática, o sistema,
considerando que en un abordaje contingencial, en circunstancias
determinados o en determinadas partes del proceso, puede existir la
necesidad de inclinar la balanza hacia uno de estos aspectos, que
se constituye en determinante para la solución de diferentes
problemas, pero como concepción teórica debe tenderse a un
equilibrio entre factor humano y tecnológico, al enfoque socio -
técnico en la solución de los problemas de la Administración.
Un aspecto que preocupa mucho dentro de las organizaciones es la Rotación de
Personal y el Ausentismo y la Administración de Recursos Humanos nos ayudará
a determinar las causas de la falta o el exceso de cada uno teniendo un análisis
amplio y complejo basado en las diversas áreas de las que se auxilia y la historia
de la mano de obra con que se cuenta para poder elaborar una visión a futuro de
los recursos.
32
INSTITUTO TECNOLOvüCQ OE LA CO^iSTaJCCION. A. •?
iAESIRtA EN AOMINIS'i üAítOW PE L4 CQfí3T«y€CION
Así pues, comenzaremos entendiendo las características básicas de la
Administración de Recursos Humanos, que abreviaremos con las iniciales ARH,
para luego poder entender las causas de Rotación y Ausentismo, tan
preocupantes en las empresas.
UNA ORGANIZACIÓN ES EL RETRATO DE SUS MIEMBROS. El carácter
multivariado de la Administración de Recursos Humanos La ARH es un área
interdisciplinaria: abarca conceptos de Sicología Industrial y Organizacional, de
Sociología Organizacional, de Ingeniería Industrial, de Derecho de Trabajo, de
Ingeniería de sistemas, de Cibernética, etc. Los asuntos tratados por la ARH se
refieren a múltiples campos del conocimiento: la aplicación e interpretación de
tests y entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambio
organizacional, de nutrición y alimentación, de medicina y enfermería, de servicio
social, carreras, diseño de cargos y de la organización, satisfacción en el trabajo,
de ausentismo, de salarios y obligaciones sociales, de interpretación de las leyes
que amparan al trabajador, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros, de
responsabilidad al nivel de supervisión y auditoria, etc.
Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos
de la organización (enfoque introversivo), como a los aspectos externos
o ambientales (enfoque extroversivo).
Técnicas utilizadas en el Ambiente Externo:
• Investigación de Mercado de Recursos Humanos
• Reclutamiento y selección
• Investigación de salarios y beneficios
• Relaciones con sindicatos
• Relaciones con entidades de formación profesional
• Legislación de trabajo
33
msiiwre immmmm os LACQÍSI RÜCC»», A. C.
MAES1B» EN ABMiNISTfta€»« OE LA COSSIRUCCIQ»
Técnicas utilizadas en el Ambiente Interno:
• Análisis y descripción de cargos
• Evaluación de cargos
• Entrenamiento
• Evaluación del desempeño
• Plan de carreras
• Plan de beneficios sociales
• Política salarial
• Higiene y seguridad
Algunas técnicas de la ARH se aplican directamente a las
personas que constituyen los sujetos de su aplicación y otras se
aplican a las personas a través de los cargos que ocupan o a través de
planes o programas globales específicos.
El Carácter Contingencial de la ARH La ARH es contingencia!, no se compone
de técnicas rígidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, sujetas a
un desarrollo dinámico. Depende de la situación organizacional: del ambiente, de
la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes,
de la filosofía administrativa preponderante, de la concepción existente en la
organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y
cantidad de recursos humanos disponibles. A medida que cambian esos
elementos, cambia también la forma de administrar los recursos humanos de la
organización.
En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser
centralizada. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada
fábrica, aunque situados en locales diferentes son subordinados directamente a la
34
'NSTITUTTO immmmm miAmmmmmm, A. C, «AESTRtA EN «iMiiiisraA€¡ón os IA mmmmmmm
Dirección de Recursos Humanos, que tiene autoridad centralizada sobre aquellos
departamentos. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar unidad de
funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de técnicas en locales
diferentes, pero presenta la desventaja de la vinculación y las comunicaciones
que son hechas a distancia, además de las demoras en las comunicaciones, las
decisiones tomadas por el órgano superior son tomadas a distancia y muchas
veces sin un profundo conocimiento de los problemas locales.
En otras organizaciones también dispersas geográficamente, la ARH puede ser
descentralizada. Los departamentos de los recursos humanos localizados en
cada fábrica o unidad, pero reciben asesoría y consultoría de la Dirección de
Recursos Humanos que planea, organiza , controla y asesora los órganos de
Recursos humanos, que a su vez reciben ordenes de los responsables de las
fábricas o unidades. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar rapidez y
adecuación en la resolución de los problemas locales, recibiendo asesoría técnica
y planes montados en la matriz, ajusfándolos a las necesidades de la fábrica o
unidad donde están localizados. Presenta la desventaja de la heterogeneidad y
diferenciación de criterios a medida que son ajustados a las necesidades locales.
En algunas organizaciones el órgano de ARH está situado en el nivel decisorio
que dentro del nivel jerárquico corresponde a la Dirección. En otras
organizaciones, el órgano de ARH se sitúa en el nivel ejecutivo reportándose a un
órgano decisorio generalmente extraño a sus actividades, por lo que los asuntos
del personal son resueltos por un elemento de la dirección que desconoce la
complejidad del problema.
Realmente, la localización, el nivel, la subordinación, el volumen de autoridad y
responsabilidad del órgano de ARH dependen del diseño de la organización. Lo
que recalca aún más el carácter multivariado y contingencial de la ARH es que las
organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma como ocurren
diferencias individuales entre las personas, ocurren también diferencias entre las
35
mmrrwTO lEctmáeico DE LA cmmmmmm, A. C. MAESTRÍA E« ABWlSlSTRACiOH OR LA CONSTRUCCIÓN
organizaciones, lo que hace que la ARH necesariamente tenga que enfrentarse
con esas diferencias.
La ARH como responsabilidad de línea y función de staff Desde un punto de
vista amplio, la responsabilidad básica de la Administración de Recursos
Humanos en el nivel empresarial corresponde al ejecutivo máximo. Es a él a
quien corresponden decisiones sobre la dinámica y los destinos de la
organización y de los recursos disponibles y necesarios. En el nivel departamental
o divisional, la responsabilidad corresponde al ejecutivo de línea. Luego entonces,
cada jefe o gerente es responsable de los recursos humanos colocados en su
órgano y por lo tanto deben saber algo sobre recursos humanos, aunque
realmente no tengan condiciones de conocerlos profundamente.
Si el trabajo de administración es planear, organizar, comandar,
coordinar y controlar, es necesario saber exactamente a donde desea
conducir sus esfuerzos; este trabajo necesita tener un plan y una
estrategia, cualquiera que sea su complejidad o simplicidad.
La ARH como un proceso La ARH está constituida por subsistemas
independientes:
Subsistema de alimentación de recursos humanos.
Incluye la investigación del mercado, mano de obra, reclutamiento y selección.
• Subsistema de aplicación de recursos humanos.
Incluye análisis y descripción de los puestos, integración o
inducción, evaluación del mérito o desempeño, movimiento de
personal.
• Subsistema de mantenimiento de recursos humanos.
36
ITC MAESTRÍA EN ADMINISTRARON DE LA COUSTIUCCIÓÍ
Incluye la remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y
seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.
• Subsistema de desarrollo de recursos humanos.
Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal.
• Subsistema de control de recursos humanos
Incluye el banco de datos, sistemas de información de recursos
humanos y auditoría de Recursos Humanos.
Estos sistemas son íntimamente inter-relacionados e Inter-
dependientes como se muestra a continuación:
Políticas de la ARH Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el
alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas
son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean
desempeñadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar
respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen,
innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o solución.
Las políticas pueden clasificarse en dos tipos:
1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son
aplicadas:
a. Políticas generales de empresa: son guías amplias para la
acción y bajo las cuales deben conformarse todas las
demás políticas.
b. Políticas administrativas: establecidas para orientación de
los ejecutivos de alto nivel de la empresa.
c. Políticas Operacionales: establecidas para la orientación
de los supervisores del nivel mas elemental que
37
INSTITUTO TECtlOtOGIta aS LA CQMSf fWCOtm A. C.
MAESTRÍA EN ADMINISTRAC^K 3g LA CONSTRUCCIÓN
desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de
alta dirección.
d. Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan las
actividades del personal de departamentos especializados
como contabilidad, ingeniería, etc.
2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas de admisión, de
salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de
beneficios, etc.
A largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos que son bien
diseñados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias:
• Perfeccionamiento de las técnicas de administración de
recursos humanos
• Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide a
la base de la organización, principalmente en lo que se refiere a
las necesidades de relaciones humanas de buena calidad.
• Adecuación de salarios y de beneficios
• Retención de recursos humanos calificados y altamente
motivados dentro de la organización
• Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el
empleo y las oportunidades dentro de la organización.
• Obtención de una efectiva participación de los empleados.
Objetivos de la ARH La ARH consiste en la planeación, en la organización, en el
desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el
38
titsirryTO iBmQmmco m LA mmmmmmm, x c. MAESTRÍA EN ADBMNISTRACION DE LA COüSTRlICCiOM
medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organización entera.
Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y
distribución de algún producto. Todos los órganos aplicados directamente en la
creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica de la
organización.
Los objetivos de la ARH son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos
humanos, con habilidad y motivación para realizar los objetivos
de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de
aplicación, desarrollo y satisfacción plena de recursos humanos
y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos
disponibles.
Dificultades básicas de la ARH Las dificultades básicas de la ARH son:
a. La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines.
Es una función de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en planear,
prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
b. La ARH se entiende con recursos vivos, extremadamente complejos,
diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son
importados del ambiente para la organización; crecen, se desarrollan,
cambian de actividad, de posición y de valor.
c. Los recursos humanos no están solamente dentro del área de ARH, sino
principalmente ubicados en los diversos órganos de la organización y bajo la
39
INSTITUTO immimmo BE LA CONSTRUCCIÓN, A. C,
mmsmm. EN ADMiNiáTRACióN m LA CONSTRUCCIÓN
autoridad de diversos jefes o gerentes. Es así como cada jefe o gerente es el
responsable directo de sus subordinados.
d. La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el
hecho más concreto de su existencia es que ella no puede controlar
fácilmente los eventos o las condiciones que la produce. Esto porque las
principales eventos o condiciones de sus operaciones son las actividades de
las diversas áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de los
participantes.
e. La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determinó y sobre las
cuales posee un grado de poder y control muy pequeño. De ahí que
generalmente está destinada a la acomodación, adaptación y transigencia.
Solamente con una clara noción de la finalidad principal de la organización,
con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo de Recursos Humanos podrá
conseguir un razonable poder y control sobre los destinos de la organización.
f. Los patrones de desempeño y de calidad de los recursos humanos son en
extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel
jerárquico, con el área de actividad, con la tecnología aplicada y con el tipo de
tarea o atribución. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de
selección del personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeño
cotidiano.
g. La ARH no trabaja directamente con fuentes de renta. Entre otras cosas,
ocurre algún preconcepto de que tener personal forzosamente implica el tener
gastos. Muchas empresas aún pactan restrictivamente sus recursos humanos
en términos reduccionistas de personal productivo y del personal improductivo
o personal directo y personal indirecto.
El estudio del sistema total de una organización enfoca la interacción de cuatro
niveles de comportamiento o eficacia:
40
INSTITUfTO TECWGLOGICO BE LA COHSTRUCCION, A. C
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN QE iP CO»STRü€CIOM
I. Eficacia individual del empleado, del supervisor, del gerente, etc.
II. Eficacia del grupo de trabajo
III. Coordinación intergrupal
IV. Eficacia organizacional total
Los problemas típicos de la industria de hoy son:
1. Las personas no están involucradas o comprometidas con sus
insatisfacciones en cuanto al cargo-trabajo.
2. El ausentismo es grande.
3. Ocurre mucha competencia disfuncional entre los individuos y los grupos
4. Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsión y falta de
información.
5. hay confusión y desentendimiento en cuanto a los objetivos y prioridades.
6. Los supervisores no desean asumir responsabilidades.
La Administración de Recursos Humanos proporciona a los individuos de una
empresa las habilidades y aptitudes necesarias para lograr la satisfacción y
eficiencia requerida dentro de la organización. Es de carácter multivariado para
lograr los objetivos antes mencionados, auxiliándose de áreas como la Sicología, la
Sociología y el Derecho, mediante evaluaciones, análisis, estadísticas, tests, etc. A
través de los medios mencionados, trata asuntos tanto dentro de la empresa como
fuera de ella.
El ambiente organizacional Un sistema opera dentro de un ambiente junto con
otros sistemas. De ese ambiente, el sistema recibe la información y los datos para la
toma de decisiones, los insumos necesarios para su operación, entrada de recursos
financieros, entrada de recursos humanos
41
INSmUTO TECNOLÓGICO Dü Uk CONSTRÜCCIOM» A Q,
MAESTRÍA EH ADMINISTRACtÓN BE Uk CONSTRUCCIOM
De todos estos aspectos del ambiente nos interesa específicamente el hecho de que
los recursos humanos ingresan y salen de este sistema, generando un dinamismo.
Mercado de Recursos Humanos y Mercado de Trabajo El mercado de trabajo
esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época
y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta constituido por el
conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta época y en determinado lugar,
(figura 4).
(FIGURA 4) MERCADO DE RECURSOS
SITUACIÓN DE OFERTA
-Excesiva cantidad de datos
-Competencia entre candidatos para obtener
empleos.
-Disminución de las pretensiones salariales.
-Extrema dificultad en conseguir empleo
-Temor de perder el empleo actual y mayor
fijación en la compañía
-Disminución de los problemas de ausentismo
-Un candidato acepta cualquier oportunidad
desde que surja.
-Orientación hacia la supervivencia.
SITUACIÓN DE BÚSQUEDA
-Insuficiente cantidad de candidatos.
-Falta de competencia entre candidatos
-Elevación de las pretensiones salariales
-Extrema facilidad en conseguir empleo
-Voluntad de perder el empleo actual
-Aumento en los problemas de ausentismo.
-Un candidato selecciona las múltiples
oportunidades.
-Orientación hacia el mejoramiento y
desarrollo.
Consulta vía internet Psicología y administración: http.www.monorafias.com
Rotación de Personal Uno de los aspectos más importantes de la dinámica
organizacional es la rotación de recursos humanos o turnover.
42
INSTfTUTO TECMOLOeiCO BE LA CQIISf WJCCiQIi A. C.
m m m m m E N « M I N I S T R A C I Ó N Q E L A C O H S T R U C C I O H
El termino de rotación de recursos humanos es la fluctuación de personal
entre una organización y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y
que salen de la organización.
Entre los insumos que la organización importa y los resultados que exporta
debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del
proceso de transformación en niveles controlados. Si los insumos son más
voluminosos que las salidas, la organización tiene sus procesos de transformación
congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el
contrario, los insumos son menores que las salidas, la organización no tiene
recursos para operar las transformaciones y continuar la producción de resultados.
Así tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos
homeostáticos capaces de auto-regularse y garantizar así un equilibrio dinámico.
Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a través de
nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operación del sistema.
índice de Rotación de Personal El índice de rotación ideal seria aquel que
permitiera a la organización retener un personal de buena calidad, sustituyendo a
aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro de
un programa factible y económico. No hay un número que defina el índice ideal de
rotación, sino una situación específica para cada organización en función de sus
problemas y de la propia situación externa del mercado.
Determinación de las causas de Rotación de Personal La rotación de personal
no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados
interna o externamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento del
personal. Es, porlotanto, una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y
externos de la organización.
43
ITC INSTITUTO iwmmmm oe IA CQUSI mmmm, A» C»
MAESTRÍA BU AOMlKISTRACiQi DE LA COUSTRUCCIÓN
Dentro de los fenómenos externos podemos citar la situación de oferta y demanda
de recursos humanos en el mercado la coyuntura económica, las oportunidades de
empleo en el mercado de trabajo, etc.
Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la organización podemos citar:
• La política salarial de la organización;
• La política de beneficios de la organización;
• Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la
organización;
• El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organización;
• La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización;
• La política de reclutamiento y selección de recursos humanos;
• Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos;
Ese análisis situacional permite poner en practica una efectiva y constante
evaluación del funcionamiento de la política de recursos humanos desarrollada por
la organización, en cuanto a los procedimientos de:
Reclutamiento y selección;
Integración de personal recién admitido
Remuneración
Beneficios sociales;
Entrenamiento;
Movimiento planificado del personal (plan de carreras );
Higiene y seguridad de trabajo;
44
«STiTifT© TECNOLÓGICO Oc LA CONSTRUCClOKv A C.
WAE^TSIA EH ADMINISTflí\CIÓM QE tA COUSTRUCCIÓN
• Mantenimiento de disciplina y organización;
• Relaciones formales e informales con los empleados;
• Evaluación del desempeño.
AUSENTISMO.- El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la
empresa no ocasionada por enfermedad , o licencia legal. En síntesis, se dice que
ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados de una organización
que no estén en el trabajo.
EN GENERAL: La Administración de Recursos Humanos tiene (y necesita) un
sistema multivariado por el hecho de tratar directamente con personas y
organizaciones para lograr la eficacia y la eficiencia dentro de una empresa. Esto lo
logra actuando dentro y fuera de la empresa mediante diferentes técnicas, como
selección, reclutamiento, análisis de puestos, auditoría del Mercado de recursos
humanos, etc.
La contingencia en la ARH es necesaria ya que ésta puede ser centralizada o
descentralizada dentro de la organización, teniendo la primera como ventaja que las
decisiones sean uniformes y como desventaja que no se tomen las decisiones
apropiadas por la distancia que existe entre las áreas de la empresa y la segunda
tiene como ventaja la rapidez en la toma de decisiones pero como desventaja la
diversificación de punto de vista en éstas. Las políticas obligan a la ARH a ser
sistemática, ya que deber verificar su cumplimiento mediante la alimentación de los
recursos humanos, mediante su análisis, su evaluación, su mantenimiento,
desarrollo y control. Las políticas servirán para guiar la forma de aplicación de los
recursos humanos en la organización, por lo tanto, habrá políticas generales y
dirigidas a puestos específicos.
La rotación de personal es el intercambio de trabajadores entre las organizaciones y
el medio ambiente. La desvinculación del personal tiene que corregirse con la
contratación de nuevos trabajadores. El índice de la rotación de personal define el
45
INSTITUTO TECNOLÓGICO OE LA €QSSf RUCCION, A C.
BAAESTRIA EN AfMitiSTÜíCIÓN DE LA CORSTRyCCIÓM
porcentaje de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados en
la empresa. El índice de la rotación ideal sería aquel que permita retener al personal
de buena calidad y sustituir a los malos elementos.
FINALMENTE: Es necesaria la aplicación de la ARH dentro de una organización,
sea cual sea su magnitud, giro y número de empleados. Para que dé resultados
óptimos y el logro de los objetivos (eficiencia y eficacia) deben aplicarse de manera
adecuada las políticas y los planes, que como hemos explicado, son muy variados,
cambiantes y amplios.
Además es necesario que personas especialistas en el área verifiquen la
aplicación y funcionamiento de la ARH, para evitar errores en la toma de decisiones
y en la organización; en este aspecto entra la buena función de los directivos de la
organización, dentro de la función de línea y staff y el que permita su adecuada
intervención.
RESUMEN:
Carácter multivariado y contingencia de la ARH; La ARH como responsabilidad de
línea y función de staff; La ARH como un proceso; Políticas, Objetivos, Planeación y
Dificultades de la ARH. Subsistema de oferta de Recursos Humanos. El ambiente
organizacional; Mercado de Recursos Humanos mercado de trabajo; índice y
determinación de las causas y costos de Rotación de Personal (factores intrínsecos);
Ausentismo.
11.3.3.- C A L I D A D
El Control Estadístico v la mejora de procesos. Este periodo de la calidad surge
en la década de los 30's a raíz de los trabajos de investigación realizados por la Bell
Telephone Laboratories. En su grupo de investigadores destacaron hombres como
Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose después, como
fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cantú:1997).
46
INSTITUTO T iC imOSIC© BE LA CONSTRUCCIÓN. A C,
MAESTRÍA EN mmmmmmmm se m COKSIRIICCIÓN
Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como
Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual constituyó
un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad.
Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de América se
preocuparon por que sus proveedores les suministraran armamentos con calidad
aceptable, esta fue una oportunidad única para aplicar las técnicas del SQC, cuyo
éxito se reflejó en el impulso a programas de capacitación en conceptos de control
de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vínculo entre el gobierno norteamericano y
el sector educativo para incluir en sus programas de estudio estos tópicos.
Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control
de Calidad Total publicado en 1956, su contribución relevante consistió en visualizar
a la calidad no sólo enfocada al proceso productivo sino también a la administración
de la organización, introduce por vez primera el concepto de Control de Calidad
Total.
Más adelante, en los años 60's, Philip B. Crosby propuso un programa de 14 pasos
a los que denominó "cero defectos".
Estos catorce pasos son los siguientes:
1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en
una política de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a
la primera.
47
MSTnyTO TECNOLOQlúO OE LA C CONSTRUCCIÓN. A. C
«AiSlRIA EN ADUINISTRACiOiri üt uA COUSTRUCCIÓN
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando
el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles
desviaciones.
7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el
objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo
elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta
un cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del
programa de actuación error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las
metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la
comunicación.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina
nunca.
II.3.4.- EL EQUIPO DE BENCHMARKING
El trabajo de BM debe realizarse en equipo. Teniendo en cuenta que a través
del BM se busca un aprendizaje colectivo que permita incorporar soluciones
innovadoras a los procesos, al formar el equipo de BM es necesario emplear un
enfoque, multidisciplinar. En consecuencia, los integrantes de dicho equipo deben
tener las siguientes características:
48
INSTITUTO ?E€imO€ilCO GE LA GOMSTIUJeCIOli A C
iMSlRIA EM AOUIWSTRACION QE LA COItSTRaCCIO»
Estar acostumbrados a trabajar en equipo y a comunicarse con personas de otras
disciplinas.
Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto para que sea posible la
comunicación entre ellos, sin que esto sea óbice para que cada uno sea especialista
en algún aspecto concreto del mismo.
Ser innovadores y dinámicos, puesto que deben ser capaces de identificar
oportunidades de mejora y de plantear cambios en el proceso.
Tener prestigio y credibilidad dentro de la empresa y ser capaces de comunicar los
resultados de su trabajo al resto de la organización.
Tener una mente abierta, sin ideas preconcebidas, que les permita percibir los
detalles que diferencian soluciones distintas y comprender las causas de esas
diferencias.
11.3.5.-JUSTO A TIEMPO
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para
después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el
mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas.
Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer
como es esta técnica.
El ideólogo del asunto, Taiichi Ohno, creía que la sobreproducción generaba
desperdicio en otras áreas, en tal sentido ideó un sistema de producción con dos
características JIT (justo a tiempo) y jidohka (automatización), como apoyo a dicho
sistema, Ohno desarrollo el "kamban" (procedimientos etiquetados en el producto).
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir
inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los
productos y servicios.
49
mmmOTO IECNOLOSIC^OÉ úücdHStRi^cifN^ % •* ,. «AESTR1A i » AOMINISTRAaON QE LA COKSTflUC€lÓ«
La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este
sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufacturas.
Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las
operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.
Se le ha dado el enfoque principal de disminuir inventarios lo cual ha llevado a varias
empresas a tener fallantes tanto de materias primas como de productos terminados
en el momento en que se necesitan. Analizando esta metodología, algunos opinan
que su enfoque esta dirigido a disminuir el desperdicio (en tiempo, dinero, trabajo y
esfuerzo) y obviamente donde es muy fácil encontrar que sobra algo es en
inventarios. Para que esta metodología funcione hay que apoyarse en algunas otras
del desarrollo organizacional.
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la
cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de
los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.
El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado
sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación
de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar).
La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una
vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al
siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de
trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de
la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación
de trabajo.
Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción
provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de
trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar
50
insirroTO tECtmosfcG m LACOUSTRÜCCIOM, A. e mmmmm EN AOÜIHISTRACION ee LA COKSTRÜGCIOII
o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación
una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es
un artículo innecesariamente produccido.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado
KAN BAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo
hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. la necesidad de
un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de
la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de
tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del
equipo.
Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los
requerimientos de producción para los procesos precedentes.
No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como
sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso
general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las
estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo,
necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas
que permitan enfrentar los picos de demandas.
11.3.6,. REINGENIERÍA
Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computación, se ha convertido en el
misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza él termino "Reingeniería", para
abogar por el trabajo del diseño radical.
Hace unos 12 años aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a
observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su
rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en
51
iNSTirurro i mmmmm OE LA cmmmmm, A. C. MAESTRÍA EM mmmmñmmm OÍ t^ ummmmmm
que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían
alterado en forma significativa los procesos que seguían y todos los procedimientos.
Poco a poco examinaron las experiencias de muchas compañías y pudieron
discernir los patrones que no los lograron, y gradualmente vieron surgir una serie de
procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a estas
serie de procedimientos un nombre de "Reingeniería".
CONCEPTO DE REINGENIERÍA
"Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de
rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la
aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una
serie de procesos del producto principal del negocio,
Si analizamos el párrafo anterior, nos damos cuenta que los señores Hammy &
Champy focalizan el concepto de la Reingeniería en cuatro palabras claves:
Fundamental: Al comenzar el proceso de Reingeniería de un negocio cualquiera, el
individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como
funciona, lo cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas
tácitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio
Radical: Esta palabra proviene del latín RADIX (raíz). Rediseñar de manera radical
significa llegar hasta la raíz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios
superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al
hablar de Reingeniería, el rediseño radical consiste en destacar todas las estructuras
y los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo.
Rediseñar es Reinventar, no mejorar ni modificar.
Espectacular: La Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o
increméntales, sino de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la
Reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la
52
iNSTiiifTo immmmm os LACQUSTRUCCION, a c. mmBmm m mmmmiBmmm oe LA mmmmmmm
mejora marginal requiere una afinación de sumo cuidado, mientras que la mejora
espectacular exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.
Procesos: Los procesos en un negocio están definidos como un conjunto de
actividades que recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio. El
objetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus
necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentación continua de los
rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, más rápido y más barato
que la competencia.
La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del
proceso. La Reingeniería, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no
mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y
cambiándolos por otros enteramente nuevos. La Reingeniería implica, igualmente,
un enfoque de gestión del cambio diferente del que necesitan los programas de
calidad.
Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definición
original de la reingeniería: empezar de nuevo. La Reingeniería es volver empezar
con una hoja de papel en blanco.
Fundamentalmente, la Reingeniería es hacer dar marcha atrás a la Revolución
Industrial. La Reingeniería es buscar nuevos modelos de organización. La tradición
no cuenta para nada. La Reingeniería es un nuevo comienzo.
11.3.7.- TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN DE LA REINGENIERÍA
Según Hammer & Champy existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse la
Reingeniería de tres maneras distintas y alcanzar éxito, siempre y cuando estas se
atrevan a afrontar el reto.
En primer lugar están aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades,
es decir, no tienen mas remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costos
se encuentran sumamente elevados, si el servicio a los clientes es sumamente
53
INSTITUTO TECNOLÓGICO m IM € G l i $ I f l t « 1 0 l i A. C,
MAESTRÍA EN AüBAÍNiSTKAClON üi£ WA COUSTRUCClOi
defectuoso y esto viven quejándose, si la competencia se encuentra un 500% mas
arriba que dicha empresa definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale
decir Reingeniería.
En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran con ningún
problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas
compañías, los resultados financieros podrían ser satisfactorios, pero pueden ser
detectadas calamidades como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes
de la clientela, cambios económicos drásticos, etc. Para que este tipo de compañías
siga por el buen camino por el que están .
11.3.8.- OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA
La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que
permiten alcanzar las metas del cambio:
Racionalizar las operaciones
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos
Mejorar la orientación hacia los clientes basándose en:
11.3.9.- PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia
Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar
ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniería, con base en
el concepto de cambio continuo y dirigido (Paradigma Cambiante)
Paradigma Cambiante.- Consiste en orientar la operación hacia un cambio
continuo, y sostiene que calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una
54
INSTITUTO TECNCL06ÍC0 OE lA COUSIRIJCCIOM, & C.
^A&STRIA 5íi ADMINÍSTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
constante evolución. La gerencia debe evaluar de manera continua las razones para
competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual
manera estar abierta a la investigación de oportunidades.
COMENZAR SOBRE UNA BASE LIMPIA
Cuando una paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una
modificación trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio
sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios
son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicación creativa de
nuevas técnicas, materiales y procesos
Organizar con base en resultados, no en tareas.- Este principio sugiere que una
persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona
con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante
el proceso en si, no después de que el mismo haya terminado. (Las redes de
comunicación bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los
grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.
El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y
debe crearse un control dentro del proceso
Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar
sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.
PIENSE EN GRANDE
Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de reingeniería. Crea
confusión y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el
esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la gente tomar en serio la
55
«irr uro Ticimoetco m tk -üQmmmmm, A, C. MAESHTRtA EH ̂ MINISTRACIÓN BE Uk CO«STRIJCCIÓII
Reingeniería. Si los gerentes poseen una visión adecuada, la Reingeniería proveerá
el cambio.
CULTURA CORPORATIVA
Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura
corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o
se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los cambios
organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el problema con el
personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podría
cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta.
11.3.10.- CONCLUSIÓN CAPITULAR
Durante el desarrollo del presente capitulo se realiza la descripción pormenorizada
de lo que es un manual, su uso y su clasificación así como los criterios
metodológicos para la integración de los mismos. La teoría en la cuál se basa el
desarrollo de la tesis y la descripción de los principios de la reingeniería.
Lo que nos permitirá efectuar un análisis de la situación actual de una empresa, para
determinar que tipos de cambios se deben de implementar en sus áreas de
producción para lograr un alto nivel de calidad en el desarrollo de su trabajo e
incrementar su eficacia durante el proceso de construcción de alguna obra y con ello
cumplir en tiempo en la entrega de las mismas.
56
INSTITUTO 1 E C t m « C 0 m Uk CONSTRUCCIÓN, A. C,
mmsmm m mmmmmmmm BE LA COUSTOUCCION
CAPITULO III
III.- MÉTODO
111.1.-TIPO DE ESTUDIO
DESCRiPTiVO-DOCUMENTAL
El método que se empleará para validar la hipótesis planteada, consistirá en un
amplio porcentaje (75% aproximadamente) en investigación documental la cual se
llevará a cabo dentro del marco Teórico en el que se fundamentará el presente
trabajo (ver Fig. 6); y para el porcentaje restante, se utilizará la investigación de
campo; Las fuentes de información serán las siguientes:
Del sector público:
• Secretaria de Marina.
Del Sector Privado:
• Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción.
• Empresas dedicadas a la Construcción de Obra Publica.
Fuentes documentales a las que se acudirá:
• Archivos estadísticos de la secretaría de Marina.
Como parte de las fuentes documentales, se rescatará la información que se raciona
con el tema que se trata en este protocolo y que por medio de su experiencia
puedan proporcionar los compañeros de trabajo o cualquiera otro funcionarios de las
empresas constructoras o de las dependencias gubernamentales que realicen
57
INSTITUTO TECMOLÓSICO DE LA COUSIfttJCCtm A. C
mmBmmmmmmmmcim m UA COKSTRUCCIÓH
actividades inherentes a la obra pública y que se encuentren encargados de áreas
que por su naturaleza, puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo; ejemplo:
• Dirección de Estudios y Proyectos.
• Dirección de Control y Ejecución de Obras.
• Subdirección de Recursos Materiales y Humanos.
• Dirección de Asuntos jurídicos.
111.2- PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS
H1= HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN:
La investigación está encaminada a demostrar la siguiente hipótesis (figura 5).
" El manual favorecerá para que la empresa constructora, obtenga mejores
resultados antes, durante y después de la ejecución de las obras y por consiguiente
mejorar las ganancias en cada una.
Variable independiente (x): el manual antes durante y después de la ejecución de las obras.
Variable dependiente (y): Empresa constructora obtendrá mejores resultados
Contexto general: "si x, probablemente y"
58
ITC INSTITUTO TiCMOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN. X C
MAESTRÍA Eli ÁOWiUtSIfiJOQII m LA CGNSIfltJCCtQH
111.3.- MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
(FIGURAS) ESQUEMATIZACIÓN DE LA HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
Manual de procedimientos de la gerencia de construcción para cumplir en tiempo, costo y calidad en la entrega de obras públicas. ^.p««
Si X probablemente Y
0 3MmMftítt&& fiMtf5iflMhft dttí fliMPHiflrtJil
* OflohUHifie camoo*
Ejecución de la obra .
Favorecerá a que la
empresa constructora
cumpla en tiempo, costo y
calidad en la entrega de
una obra pública.
AUTOR: PROPUESTA DE FELIPE ATENGO VILLEGAS
59
ITC tüSTITOTO f ECNOLOGiCO OB LA COf lST iUCCION, I
mmmmm E H AOUINU» ¡ R A C I Ó N QB IA mmmmmm
111.4.- DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES
Por lo que se concluye que: Si se tiene un manual para delimitar las funciones de
todo el personal que interviene directa o indirectamente durante el proceso de
ejecución de una obra en las oficinas centrales y las oficinas de campo, ( X )
entonces probablemente la empresa constructora ( y ) cumpla con calidad, tiempo y
costo en la entrega de una obra pública, (figura 6).
PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS
(FIGURAS) MARCO TEÓRICO:
El proceso Administrativo.^ r Administración
*• Manuales de organizacion.J Leyes y reglamentos. 1 Normatixidad
CONSTITUCIÓN DE POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS
MEXICANOS
LEY DE OBRAS PUBLICAS Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS (D.O.F. 04-01-2000)
REGLAMENTO DE LA LEY DE OBRAS PUBLICAS Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS
(D.O.F. 20-08-2001)
NORMAS POLÍTICAS INTERNAS
LINEAMIENTOS
DISPOSICIONES ADMINISTRATIVAS AUTOR: propuesta de Felipe Ateneo Villegas
60
INSTITOTO TECNOLÓGICO BE LA COHSTRUCCIOM, A. C.
mmmnm m mmmmmmm DE LA mmmmmm
111.5.- CONCLUSIÓN CAPITULAR
Durante la investigación que se realizo para conocer si en las empresas
constructoras y/o dependencias de gobierno existía algún manual que indicara las
responsabilidades de cada una de las áreas durante el proceso de construcción , se
ratifico que ninguna cuenta el mencionado manual.
Por tal motivo se realizó un modelo operacional con las variable "X" y "Y", que al ser
aplicado durante el desarrollo de las obras probablemente se cumpla con mayor
calidad y tiempo en la entrega de las mismas.
Basándose además, en la legislación vigente para un proceso constructivo de una
obra.
61
rve INSTITUÍ TiCNOLOQICO DE tACONSTRUCC^í, A. C.
lAAESTRIA EN ASiliülSIR&CIÓ» DE LA CQNSTRUCCiOtt
CAPITULO IV
IV.- PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN PARA CUMPLIR EN TIEMPO, COSTO Y CALIDAD
EN LA ENTREGA DE OBRAS PUBLICAS
Se deberá elaborar un plan estratégico que siga un proceso lógico, progresivo,
realista y coherente orientado a las acciones futuras que habrán de ejecutarse
dentro de una empresa, utilizando los recursos disponibles, procurando el logro de
sus objetivos y que al mismo tiempo se establezcan los mecanismos de control de
dichos logros, (figura 7)
(FIGURA?) MODELO DE SISTEMA
AUTOR: propuesta de Felipe Ateneo Villegas
62
tNsmuro mm^mmm OE LA CQUSIRÜCCION» A. C. MAESTRÍA EN ADMINtSTRACION QE LA COKSTflüCCION
Para que las empresas constructoras puedan entregar las obras en
tiempo costo y calidad deberán conocer claramente la visión y la misión
de la misma, conocer el negocio de la construcción y saber lo que
quieren llegar a ser.
VISION DE LA EMPRESA
FORMATO PARA ESTABLECER LA VISION DE UNA EMPRESA (FORMATO 1) PROPUESTA Diplomado en Mejora y Rediseño de Procesos para ia Calidad Total
1. ¿Qué clientes estamos sirviendo?
2. ¿ A través de que canales estamos llegando a nuestros clientes?
3. ¿Cuál es la base de nuestra ventaja competitiva?
4. ¿De dónde vienen nuestros márgenes?
5. ¿ Qué habilidades y conocimientos me hacen único hoy?
6. ¿En qué mercado/ productos/ participamos?
HOY DENTRO DE 5/10 I AÑOS
i II
63
INSTITinO lECíiGuOGICO Me LA ^ ^ W Í S T R U C C I O N . A C
MAESTRÍA Eli «3!áltM»$THACíO« y£ LA COUSTRIJCCIÓIÍ
MISIÓN DE LA EMPRESA
FORMATO PARA ESTABLECER LA MISIÓN DE UNA EMPRESA (FORMATO 2) PROPUESTA
Diplomado en Mejora y Rediseño de Procesos para la Calidad Total
Clientes
Actores
Transformación
Visión
Dueños
Medio Ambiente
64
ITC Ammm EN AOMIMISTRACIÓ» OE LA CO«SIRII€CIÓN
Se deberá realizar un análisis interno, para determinar sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y sus amenazas: (FIGURA 8)
(FIGURA 8) ANÁLISIS DE UNA EMPRESA
OBJETIVO
PASO UNO
IDENTIFICAR QUE FACTORES OBTACULIZAN SUS LOGROS
SUS DEBILIDADES Y AMENAZAS
ANALIZAR LA POSIBILIDAD NEUTRALIZAR SUS EFECTOS
DE
VER COMO PUEDEN SE PUEDEN CONVERTIR LAS DEBILIDADES Y AMENAZAS EN FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES.
PASO DOS
VERIFICAR QUE FACTORES FAVORECEN SU LOGRO FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES.
ANALIZAR COMO SE PUEDEN APROVECHAR MEJOR LOS FACTORES POSITIVOS
±z. PASO TRES
REVISAR SI ES NECESARIO MODIFICAR EL OBJETIVO PARA HACERLO MAS REALISTA
AUTOR: propuesta de Felipe Ateneo Villegas
Este análisis determinara las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se han fijado.
Con ello el propietario de la empresa estará conciente sobre los obstáculos que deberá de afrontar.
65
INSTITUTO wmúmmm DE LA C O N S T m m m , * c,
mmBmm EM mmmmmmmm m LA mmmmmmém
El análisis permitirá explotar con mayor eficiencia los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los valores negativos.
Servirá para la utilización eficiente de los recursos y para obtener la productividad
deseada, además de prevenir fraudes, errores, violación a principios, normas
contables, fiscales y tributarias, (figura 9)
(FIGURA 9) PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA
Autor: propuesta de Felipe Ateneo Villegas
IV.1.- EMPRESAS QUE REQUIEREN REINGENIERÍA
DEL ANÁLISIS ANTERIOR SE DETERMINARA EL TIPO DE EMPRESAS QUE
REQUIEREN DE REINGENIERÍA EN ALGUNO DE SUS DEPARTAMENTOS
De acuerdo a el análisis la empresa deberá clasificarse en alguno de los siguientes
puntos:
Primero.- Empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no tienen
mas remedio que en dicha empresa definitivamente son requeridas mejoras
inmensas, es decir Reingeniería.
66
INSTITUTO TECtmáSHCG OE LA COiSIRüCCIÓN, A. C,
«AES1R1A SW AOMINISTRACIÓ» OE LA CO«Sie«CCIOIÍ
Segundo.- compañías que todavía no se encuentran con ningún problema de
importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas compañías, los
resultados financieros podrían ser satisfactorios, pero pueden ser detectadas
calamidades como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes de la
clientela, cambios económicos drásticos, etc. Para que este tipo de compañías siga
por el buen camino por el que están .
Con La Reingeniería se lograra definir criterios de simplificación y optimización que
permiten alcanzar las metas del cambio:
Racionalizar las operaciones
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos
Mejorar la orientación hacia los clientes basándose en los principios de la
reingeniería.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el
trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente, para ello
se deberá de realizar lo siguiente: (ver figura 10)
1.- un plan de construcción (figura 11 y 12)
2.- establecer metas de producción
3.- monitorear y medir el avance (formatos de avances de obra en anexos)
4.- manejar cambios
5.- control interno (formatos de estimaciones, finiquito y acta de entrega de
obra en anexos)
67
ITC INSTITUTO TECMOLÓSICC OS LA
«fttsf «A EN mmmmñmmm s i mmmmmm, A. C, mmmmmmmm
(figura 10) Diagrama de flujo DE LA GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN AUTOR: Propuesta Felipe Ateneo Villegas
Area de proyectos Ejecución Control
PLAMIM"
cemmucmm
MANEJAR CAMBIOS
ESTABJL8Q* MBTáSmp1'"
momm&m
Emmtm im
CAM8IOS
MONTTOKEAR Y MWm EL AVANCE"-
Citando como ejemplo la aplicación anterior para la elaboración del manual en la Secretaría de Marina se puede considerar lo siguiente:
IV.2.- EJEMPLO
IDENTIFICAR MACRO-PROCESOS, PROCESOS Y SUBPROCESOS
Mediante una matriz cliente-proveedor (figura 11) y un diagrama que denominaremos mapa de procesos de nivel 1 (figura 12), se identificaran los macro procesos que se desarrollan en la Dirección Gral. Adjunta de Obras y Construcción:
68
ITC INSTITUTO TECNOLÓGICO OE LA CQMSf «JCCIÓit A C,
mAmmm EN AOMINISTOACIÓN DS LA COKSTRUCCIÓN
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
D I G A D O C Ü N
CUENTEíPROVEEDOR
<
< h UJ
ce u (1) 1
CO 3 (A
1
2
3
4 5
6
7
8
9 10
II
12
SOMETE A CONSIDERACIÓN SOLICITUDES DE NECESIDADES DE INFRAESTRUCTURA. SOLICITA AUTORIZACIÓN PARA COMISIONAR PERSONAL A OBTENER INFORMACIÓN PRELIMINAR PARA ELABORAR ANTEPROYECTOS. INFORMA ACCIONESALLEVARACABOPARA SATISFACER LAS SOLICITUDES DE INFRAESTRUCTURA DE DIVERSOS MANDOS, UNIDADES ADMINISTRATIVASYESTABLECIMIENTOS DE LA SECRETARIA DE MARINA ARMADA DE MEXICO. SOMETEAAPROBACION LOS ANTEPROYECTOS DE OBRA. SOLICITAAUTORIZACIONPARA COMISIONAR PERSONAL A VERIFICAR CONTROLESYAVANCES DE LAS UbRAS QUE SE REAUZAN POR CONTRATO OPORADMÓN.. INFORMA SEMANALMENTE EL AVANCE FÍSICO Y FINANCIERO DE LAS OBRAS PUBLICAS EN PROCESO DE EJECUCIÓN. INFORMA SOBRE LA TERMINACIÓN DE LAS OBRAS Y SOLICITA AUTORIZACIÓN DE ENTREGA-RECEPCIÓN. SOLICITA MOVIMIENTO DE PERSONAL PARA LA SUPERVISION Y EJECUCIÓN DE LAS OBRAS, ASI COMO EL APOYO CON EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN PARA LOS MISMOS. REMITE INFORME DE METAS PRESIDENCIALES REMITE INFORMACIÓN SOBRE LOS ACTOS DE LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACIÓN DE UBRA PUBLICA. SOLICITAINTERVENCIONPARA EL NOMBRAMIENTO DE REPRESENTANTES
DE ORGANISMOSYUNIDADESADMINISTRATIVAS DE LA SECRETARIA DE
MARINA, EN ACTOS DE LICITACIÓN DE OBRAS PUBLICAS. REMITEPARA FIRMAR OFICIOS DE INVITACIÓN A LAS EMPRESAS CONSTRUCTORASAEFECTODEQUEPARTICIPENENLOS
FROCEDIMmSDEgQNMmDEQBññPyBLIW
PROCESO
A X
PROCESO
X
X
X
X
X
X
X
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X
PRfiíKn
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X
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utos*
,1; Él Él rfÉflMÉWA db ^
mas* mm*
GESTIÓN DE RECURSOSPARA EJECUCIÓN DE OBRAS CONSTRUCCIÓN DE INFRAESTUCTURA MANTENIMIENTO MAYOR DE INFRAESTRUCTURA GESTIÓN ADMINISTRATIVA. CONTRATACIÓN DE OBRAS.
Oí)
Figura 11.- Matriz cliente-proveedor
Acervo interno de la Dirección General Adjunta de Obras y Dragado
(11)
69
• TC INSTmiTO TICiOLOG»CG DE LA CONSTRUCCIÓN. A. C
MAESTRÍA EM ADIAINISTRACÓN og UK mmmmwmm
Figura 12.-Mapa de procesos de nivel 1 (12)
UIJ1 DADE S Y E STABLECIMIEIiTOS DE LA ARMADA DEIvOCO
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«aiAce
HJQdftYOflGfiAt
(12) Acervo interno de la Dirección General Adjunta de Obras y Dragado, (13) Unidades de construcción,
(14) Dir. Gral. Adj. De Adquisiciones, (15) Dir. Gral. Adj. De Prog. y Ppto., (16) Dir. Gral. de Rec. Humanos.
, (17) Región Naval Central, (18) Edo. Mayor Gral.
70
INSTITUTO ?mmmmm OE LA CONSTRUCCIÓN, A. C
MAESTRÍA EN ADilMtSTftftCtÓM SE LA COÜSTRIJCCIÓN
Reconocidos los macro procesos de la Dirección General Adjunta de Obras y
Dragado, se procede a identificar los procesos en los que interviene la Dirección de
Ejecución de obras, mediante un diagrama que denominaremos mapa de procesos
de nivel 2 ( f iguráis)
UMMDESOPBttDVASV ESTABLÍCHBEHTOS DÉLA ARHAUDE
USOARfO
CUENTE
J
jJjffEACTOH
D£ PROYECTO EJKtmVO G£iTIOHPARA
EJECTOHOE OBRA POR
MKKESOS
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PROVEBK»
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imiDEi OPEIAUVAST
ESTAILIMflirOI NAVALES
UNICORE'S
Figura 13. - Mapa de procesos de nivel 2 (19)
(19) Acervo interno de la Dirección General Adjunta de Obras y Construcción
71
ITC INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTPUJCMtt A.
mmmmm. EN ADMÍNISTOACÍOM oe LA co«T«y€Cioii
(FIGURA 14) RESPONSABLE DE LAS DECISIONES:
Jefe de proyectos Director general Gerencia de Construcción
PLAN DE
coNSTmrcaoH
MMiEJAR CAMBIOS
ESTABLBCER UWTMÍM P1OD0ÍX1ON
wmmmim CAMBIOS
• IIÉeUCláNDELA
ammoLm LA OBRA
üNTRECA DP OBRA
AUTOR: Propuesta Felipe Ateneo Villegas
IV.3.- RESPONSABILIDAD
La toma de decisiones adecuadas para la aplicación de planeación estratégica es
responsabilidad principalmente del propietario o director general de una empresa,
pero también es adecuado que los gerentes y empleados participen en las
actividades de formulación, implantación y evaluación de las estrategias. La
participación es clave para obtener el compromiso de realizar los cambios
necesarios.
72
mmwmo immmmm DE m mmmuumom, a a UtAESTRIA EN ADMtNtSTRACION SE IA CONSTRUCCIÓN
IV.4.- PUNTOS A CONSIDERAR PARA ELABORAR UN MANUAL
PARA LA TOMA DE DECISIONES ADECUADAS. LOS PUNTOS QUE
SE DEBERÁN DE CONSIDERAR PARA SER APLICADOS A TODAS
LAS FASES DE UN PROYECTO Y ELABORAR EL MANUAL
CORRESPONDIENTE SON :
Evitar Interrupciones. Cualquier interrupción en la concentración del
trabajador reducirá la productividad. Las interrupciones típicas son empleados
deteniéndose a visitar a otros empleados, dar instrucciones adicionales o
modificadas, entrega de suministros, o actividades ruidosas en áreas
adyacentes. Planear el trabajo meticulosamente de tal forma que todas las
instrucciones, entrega de suministros por ejemplo, sucedan antes de que el
trabajo comience, y organizarse para evitar otras distracciones.
En el campo, el entrenamiento de aprendices es un requerimiento continuo,
pero debe ser logrado de una manera que minimice los efectos de las
interrupciones.
Incentivos. Una variedad de incentivos pueden ser incorporados a todo un
proyecto. Algunos incentivos tienen como objetivo a los empleados
individualmente y abarcando a cada uno de los niveles de producción , desde
premios simbólicos y/o sencillos, tales como certificados o hebillas de
cinturones, hasta bonos determinados a través de un sistema de puntos o
tarjeta de reporte. Algunos de ellos para trabajadores especialistas, pero esas
ideas pueden ser ampliadas a cualquier grupo de empleados. Los incentivos
contractuales también pueden ser discutidos. La experiencia ha mostrado que
la mayoría de los programas de incentivos exitosos son aquellos que al final
benefician al empleado individualmente. Un programa de bonos/premios
73
INSTITUTO " T i C t m o e e O OE LA CONSTRUCCIÓN. A. C
iftAESTRiA EM mmmmiñmmm S E LA COMSTRÜCCIOK
destinados para beneficiar solo a la gerencia, en realidad sirve como un
desmotivador para los empleados individuales, responsables de la producción
y la calidad.
Asociación y Formación del Equipo. A través de toda la vida del proyecto el
concepto de "asociarse" y "trabajo de equipo" debe ser enfatizado. El equipo
incluye al propietario, ingeniero, contratista, subcontratista y vendedores
clave. La asociación es lograda a través de compartir equitativamente las
responsabilidades y riesgos entre estos socios del proyecto. Su fundamento
es puesto a través de la utilización de métodos de contrato no adversarios
que promueven franqueza y confianza - la idea es crear una participación
general de las metas del proyecto. El trabajo de equipo es logrado a través
del apoyo mutuo y cooperación entre aquellos socios, durante la ejecución del
proyecto. Las sesiones de formación del equipo propiamente dicho durante la
organización de un equipo de ingeniería y durante la movilización de la
construcción, aseguraran un entendimiento mutuo de las metas y
procedimientos y establecerán los mecanismos para la solución de los
problemas. Las sesiones subsecuentes de formación del equipo reforzaran el
proceso y trataran con nuevas situaciones. La formación del equipo elimina
muchas de las barreras para avanzar en un proyecto.
Planeación. Un ingrediente común en todos los proyectos exitosos es la
planeación completa; de esta forma se asegura que todo el trabajo tiene el
beneficio de la planeación. Esto incluye planeación a largo y corto plazo, y
planeación individual de los paquetes de trabajo. La planeación de
contingencia es también extremadamente importante. E I objeto es una
planeación proactiva, no la planeación concurrente (planear conforme se
avanza).
74
INSTITUTO TECNOLOOSCO BU LA CGüSf f i t « i « i A. 0.
mmBmm i» AOIAINISTRACION «E LA mmmmmtmn
Reducción del Alcance de la Actividad. Dividir asignaciones de trabajo
complejas en actividades mas pequeñas, discretas, bien definidas, de corta
duración para las cuales los hitos pueden ser establecidos para el control.
Esto ara mas fácil para los ingenieros o cuadrillas de trabajo el entender el
alcance del trabajo y evitara la frustración, confusión y retrasos asociados con
una asignación de trabajo no entendida claramente. Esto es aplicable tanto a
actividades de ingeniería y construcción.
Estructura Organizativa Bien - Definida. Mantener una estructura
organizativa que claramente establezca todas las líneas de control y reporte.
También mantenga descripciones narrativas de los puestos que delinean la
autoridad y responsabilidad de cada posición. Esto reducirá el potencial de
retrasos causados por la falta de entendimiento de quien es el responsable.
También establecer claramente el control de documentos y los
procedimientos de distribución.
Fase de Ingeniería.
Sistema de Administración de Cambios Durante Ingeniería.
Imponer un procedimiento estricto de administración de cambios que requiera
revisiones y aprobaciones de todos los cambios propuestos por los gerentes
afectados (tanto propietario como contratista). Este procedimiento incluye un
análisis del impacto potencial de cada cambio en costo y programa.
Consolidación de las Funciones o Componentes Permanentes.
Será posible reducir los requerimientos de volumen de construcción del
proyecto y de pies cuadrados, al consolidad funciones de otra manera
colocadas en múltiples estructuras en una solo estructura general de apoyo.
Por ejemplo, un cuarto de control de una planta industrial puede ser colocada
dentro de un edificio de proceso en lugar de un edificio separado.
75
INSTITUTO TECNOLÓGICO BE LA e«$TOtJCCÍ© l t A. C,
mmmm. EM ADMINISTRACIÓN oe LA CONSTRUCCIÓN
Análisis de la constructabilidad Durante la Ingeniería. El análisis de los
conceptos de diseño de ingeniería, previo al inicio del diseño detallado, por
parte de personal experimentado de construcción, aseguran mejor los
enfoques de diseño que promueven los métodos de construcción mas rápidos
y efectivos en costo. Tales análisis examinan opciones de construcción como
prefabricación y modularizacion, como también métodos tradicionales. Ellos
también influyen en las decisiones de diseño, como la distribución de las
instalaciones y materiales a utilizar.
Estándares de Materiales, Equipos y Sistemas. Seleccionar y especificar lo
mas pronto posible estándares para materiales, equipo y sistemas en la fase
de ingeniería de detalles, para promover la consistencia y reducir el potencial
de una confusión posterior y de cambio.(cumplir con las especificaciones
de proyecto)
Ambiente de Trabajo Productivo. El personal en una oficina de ingeniería
será mas eficaz y productivo, si el ambiente de trabajo es agradable y bien
distribuido. Entre las técnicas sugeridas están tener luz adecuada, muebles
confortables, colocación de las unidades de trabajo para facilitar la
coordinación, uso de divisores u otras técnicas para reducir el potencial de
que los empleados se molesten entre ellos, uso de barreras de sonido para
aislar las copiadoras u otra distracción, y utilizar música de fondo u otro ruido
"blanco" para facilitar la concentración.
Revisión de la Especificación. Las especificaciones deben ser revisadas
cuidadosamente para asegurarse que son en verdad razonables para el
trabajo disponible y no crean mas trabajo o requieren mas trabajo del que es
necesario para cumplir los objetivos del proyecto.
ENFOQUE CONTRACTUAL
Programación Rápida. El traslape de la ingeniería, procuración,
construcción, y puesta en servicio, acortara el tiempo total del proyecto
cuando es planeado, administrado y monitoreado.
76
tNSirroiQ TECNOLÓGICO BE LA CQMSTRUCCtm A. C
mmBmm en mmmmmmmm ESE LA mmmmmm
Mejorar el Flujo de Efectivo del Contratista. Ei contratista puede ser
estructurado para permitir un pago temprano al contratista (o subcontratista)
por actividades tales como movilización y así permitir al contratista seguir con
el trabajo y no estar restringido por problemas de flujo de efectivo. Este
enfoque es particularmente aplicable a pequeños negocios, negocios
propiedad de minoría o contratistas con desventajas. Otras acciones incluyen
pagos mas frecuentes (semanal o quincenal), reducción de la retención
basándose en el desempeño, o uso de cartas de crédito en lugar de la
retención.
Programas de Incentivos Contractuales. Varios incentivos pueden ser
incorporados a un contrato con un contratista principal, subcontratista, o
vendedor para alentar un desempeño óptimo. Algunos ejemplos incluyen
bonos de terminación de hitos; bonos de tarjeta de reporte basado en
múltiples criterios, tales como seguridad y calidad; reducción de la retención
cuando el desempeño cumple ciertos estándares y programas de premios del
trabajador basados en el desempeño de seguridad, asistencia y cero
defectos.
Minimizar la Participación del Propietario. El propietario debe restringir su
participación en el trabajo del contratista a lo que sea absolutamente esencial
para proteger los intereses del propietario. Evitar retenciones innecesarias por
inspección, revisión y aprobación de subcontratos, que pueden retrasar el
trabajo.
Múltiples Contratos Principales. Dividir todo el proyecto en paquetes de
trabajo definibles, medibles y controlables y emitir contratos por separado
para los múltiples contratistas principales en secuencia lógica para la
construcción.
Trabajo Sujeto a la Aprobación del Propietario. Identificar específicamente
en el contrato aquellos artículos o acciones que requerían aprobación previa,
por parte del cliente para evitar atrasos posteriores y molestias producidas por
un lenguaje vago del contrato, el cual deje el tema abierto a la interpretación.
77
mmmm mmummm oe LA CONSTRWCCIOII, A. C. «AiSTOiA Eli ADMiHtSTPAClCM HF t,A COIISTOUCCION
PROGRAMACIÓN.
Adaptación a las Condiciones Climáticas. Programar el trabajo de acuerdo
a las condiciones esperadas de clima. Evitar los periodos de extremo calor,
frió, humedad y viento para trabajar al aire libre. Suministrar para trabajo
continuo durante clima desfavorable áreas cerradas temporales (por ejemplo,
áreas cerradas con plástico o domos inflables) o cobertizos donde las
actividades de prefabricación puedan tener lugar.
Programación Realista. Utilizar un programa a nivel resumido para el control
general, reservando programas detallados par la planeación a corto plazo.
Revisar y actualizar regularmente estos programas para reflejar la realidad de
la situación.
Programación de Actividades Repetitivas. Intentar programar el mismo tipo
de trabajo en secuencia, de tal forma que las mismas cuadrillas puedan ser
utilizadas de nuevo para tomar ventaja de la curva de aprendizaje y reducir
los requerimientos de tiempo, asociados con los trabajadores
experimentados.
Programa Intensivo. Acortar el programa a través del uso de cuadrillas
adicionales en turnos regulares, múltiples turnos o tiempo extra selectivo.
Uso de la Flexibilidad Flotante. Considerar retrasar actividades no criticas,
dentro de la flotación disponible para liberar recursos y concentrarlos en
actividades criticas, que quizás sean acortadas con un esfuerzo adiconal.
ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES.
Compromiso del Director General. En procuramientos críticos obtener el
compromiso personal del Director General, de cumplir con los documentos del
vendedor y las fechas de entrega del producto final, así como también con la
calidad especificada.
78
INSTITUTO TECNOLÓGICO OE LA COKSI^ÜCCIQM» A. C,
MAESTRÍA en ADMINISTRACIÓN OE LA CONSTRUCCIÓN
Envíos por Camiones Designados. Los materiales y equipos enviados por
un transportista común, son usualmente enviados a través de una variedad de
centros de envió, donde ellos son descargados y cargados según
conveniencia del transportista. Esto añade considerable tiempo al envió y
expone los envíos a daño durante el manejo y error en la ruta.
Entrega de Materiales Justo a Tiempo. Entregar materiales al sitio de
trabajo conforme ellos son necesitados, sin almacenamiento intermedio en el
sitio. Esta técnica elimina el tiempo normalmente requerido para el
almacenaje en el sitio. Sin embargo, la ejecución exitosa de las entregas justo
a tiempo, requiere una acción de planeación, coordinación y expeditacion
extrema, dado que cualquier falla en el proceso puede producir retrasos a
través de todo el sistema.
Asignación de Área de Descarga. Desarrollar un plan de áreas de descarga
para apoyar lo mejor posible a la construcción. Proporcionar a cada
subcontratista o superintendente de especialidad, su propia área de descarga
tan cerca como sea posible a las áreas donde el trabajo será realizado.
Coordinador de Materiales. Establecer un puesto cuya función principal, si
no única, sea estar enterado de la situación de los materiales en todo
momento.
Identificación del Material en Documentación de Compra. Incluir en las
ordenes de compra un código para cada ítem que identifique el ítem por si
mismo, más el o los paquetes de trabajo para el cual el ítem es destinado.
Materiales Proporcionados por el Propietario. La responsabilidad de
procuración de materiales seleccionados, puede ser asumida por el
propietario de tal forma, que ellos puedan ser comprados temprano en el
proyecto y de esta forma asegurar su disponibilidad cuando sea necesario.
79
IMSTtTOTO TEGimOSitCO OE LA CQWSTRWCCION, A. C,
mmBmm. BM mmmmmmm oe LA COHSIRIJCCIOW
Materiales Proporcionados por el Contratista Principal. El contratista
principal deberá considerar la compra de materiales para los subcontratistas.
Cuadrilla Especial de Manejo de Material. Utilizar una cuadrilla especial o
turno para reunir y entregar materiales requeridos, a las áreas de trabajo para
su uso por los turnos de producción.
Revisión del Sistema de Transportación. Revisar cuidadosamente las
rutas de transportación de materiales y equipo al sitio para identificar
capacidades y limitante.
Control del Envío del Vendedor. Desarrollar una política de cumplimiento
estricto en términos de "fecha límite" para representantes de vendedores,
proveedores, propietarios e ingenieros cubriendo envío y aprobación de
documentos, planos de taller y muestras. La política debe ser incorporada a
cada contrato del vendedor y del proveedor.
Administración de Trabajo de Construcción.- Equipo Avanzado de
Construcción. Utilizar el equipo de instalación mejor adaptado para la
instalación rápida y segura de componentes.
Coordinadores de Área. Establecer puestos cuya función sea la de
coordinar y facilitar el trabajo en un área. Estos individuos operan en un
modo de matriz en donde su áreas quizá involucre el trabajo de diversos
supervisores y especialidades.
Subgerente de Proyecto en Campo. El Gerente de Proyecto en campo
(GP) usualmente enfrenta papeleo rutinario, reportes y toma de decisiones
menores. Al utilizar a un Subgerente de Proyecto con la autoridad para
80
INSTITUTO f EC imoe iCO DE LA COUSfRlJCCiQü A. C,
MAESTRtA EN ««IWSTOACIÓN BE IA CO«STRy€CION
manejar tal rutina, el GP es liberado para manejar las funciones
administrativas más importantes.
Administración de Cambios Durante la Construcción. Un sistema
estructurado para la administración de cambios debe ser utilizado con el
objetivo de reducir la pérdida de tiempo y costos extras, asociados con los
cambios.
Análisis de la Constructabilidad Durante la Construcción. Los estudios
de constructabilidad deberán continuar durante la fase de construcción, tanto
para reducir tiempo como costo.
Planeación de Contingencias del Equipo Crítico. Ciertos artículos del
equipo de construcción, deben ser designados como críticos y planes de
contingencia deben ser desarrollados para asegurar su retorno oportuno al
servicio después de una descompostura.
Hacer de la Obra un Buen Lugar para Trabajar. Una fuerza de trabajo
motivada es un elemento clave para mantener la calidad y la productividad.
De esta forma, la planeación y operación del proyecto deberán incluir
consideraciones de aquellas características que hacen de un proyecto un
buen lugar de trabajo.
Preensamblado en el Terreno. Premontaje de "stubs" de tubería, válvulas,
medidores, componentes de energía y luz, escaleras, plataformas y tanto
aislamiento como sea posible en recipientes y equipo mientras estén en el
suelo, para reducir los esfuerzos necesarios cuando los artículos ocupen su
posición final.
81
INSTirUTTO TECi§L06l€0 BE LA CONSTRUCCIÓN, A 0.
MAESTRÍA i » ADMlNISTRACtON BE LA COHSTRUCCION
Distribución del Sitio. Utilizar planos a escala y patrones de instalaciones
de construcción y de personal, determinar la colocación óptima de estos
servicios para apoyar el proceso de construcción eficientemente.
Administración de Herramientas. La falta de herramientas es una causa
común de los retrasos de las cuadrillas. De esta forma, un estricto programa
de control de herramientas debe estar en operación.
Muestreo de Trabajo. Utilizar Técnicas de muestreo del trabajo tales como
fotografía a intervalos de tiempo, muestreo de observación directa, o video
para identificar prácticas de trabajo ineficientes y cuadrillar pobremente
estructuradas.
ADMINISTRACIÓN DE LA MANO DE OBRA EN CAMPO
Continuidad de la Responsabilidad del Trabajo. Existe siempre una
pérdida de eficiencia si una cuadrilla debe continuar el trabajo iniciado por otra
cuadrilla. Por lo que es preciso programar el trabajo.
Programa de Premios/Bonos del Trabajador Especialista. Una variedad
de incentivos para los trabajadores especialistas pueden ser incluidos en un
proyecto que alentará un mejor desempeño del programa.
Reuniones de Información Previas al Trabajo de las Cuadrillas. Antes de
asignar cuadrillas a la nuevas actividades, las cuadrillas son informadas sobre
los nuevos procedimientos a través del uso de modelos, audiovisuales y
demostraciones. Esta técnica salva del retrabajo y contribuye a la calidad.
Entrenamiento y Ensayo de la Cuadrilla. El tiempo real requerido para
lograr una actividad puede ser reducido si a la cuadrilla se le proporciona un
82
INSTITUTO mmnmrnm oe LA COMSTRWCCION. A. C.
MAESTRÍA i » AOWlNlSTeACiON OE LA CO«STRIíC€IOM
entrenamiento formal y ensaya el trabajo real utilizando maquetas u otros
aparatos de entrenamiento.
Entrenamiento Recíproco. Los trabajadores especialistas pueden
entrenarse recíprocamente en diversas ocupaciones. Esto permitirá una
mayor utilización de su tiempo disponible y posiblemente la reducción del
tamaño de la cuadrilla.
Disminución de la Mano de Obra. Revisar con especial detalle aquellas
actividades que requieran uso intensivo de mano de obra para determinar la
posibilidad de sustituir mano de obra por equipo par liberar a la mano de obra
para otras actividades. Esto producirá ahorros en tiempo y costo de mano de
la obra.
Prácticas de Administración del Personal en el Campo. Una técnica
excelente para promover la compatibilidad y productividad de las cuadrilla es
el involucrar a los capataces en la selección de los trabajadores de sus
cuadrillas.
Rotar Turnos. Una variedad de arreglos de turnos especiales pueden ser
considerados con el propósito de obtener más horas de trabajo en cada
semana.
Programar Tiempo Extra. Tiempo Extra fijo puede estar incluido en el
programa, para permitir que más hora de trabajo sean utilizadas cada día, lo
cual pede evitar la necesidad de otro turno.
Tumos de Especialidades. Las cuadrillas de especialidades quizá sean
creadas para realizar actividades para apoyar los turnos regulares y aumentar
su eficiencia.
83
INSTíTUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN. A. C.
mmmm». m AUMINISTRACIÓN Dt¿ I A CONSTRUCCIÓN
Tiempo extra ocasional. El tiempo extra ocasional puede ser planeado para
actividades seleccionadas con el propósito de acelerar el programa o
recuperar tiempo perdido previamente.
Proporción Supervisor/Trabajador. Un gerente debe ajustar la proporción
supervisor/trabajador conforme la fuerza de trabajo es aumentada o
disminuida o cuando la gravedad o complejidad del trabajo cambia. Esto
asegurará mejor el control adecuado de la fuerza de trabajo y el
mantenimiento de la calidad.
IV.5.- CONCLUSIÓN CAPITULAR
Para que las empresas constructoras puedan entregar las obras en tiempo costo y calidad deberán conocer claramente la visión y la misión de la misma, conocer el negocio de la construcción y saber lo que quieren llegar a ser. (formatos 1 y 2).
Del análisis anteriormente descrito para una empresa, se determinara el tipo de empresas que requieren de emplear la reingeniería en alguno de sus departamentos, determinando con ello en forma prioritaria los obstáculos que deberá de afrontar.
Responsabilizándose para la aplicación de planeación estratégica principalmente a el propietario o director general de una empresa, pero también es adecuado que los gerentes y empleados participen en las actividades de formulación, implantación y evaluación de las estrategias. La participación es clave para obtener el compromiso de realizar los cambios necesarios.
Finalmente; después de conocer el planteamiento del Manual de Procedimientos, las generalidades de los conceptos, la estructura e integración de la Dependencia en cuestión, así como los macro-procesos, procesos y subprocesos a desarrollar, sin dejar de atender a la información expuesta y analizada en los capítulos anteriores, se puede considerar que se cuenta con la información para precisar el punto de arranque y terminación para la creación y desarrollo del citado manual.
84
NSTtTUTQ TECNOLÓGICO OE LA CONSTRUCCIÓN. A. C,
MIAESTRtA EM ADIAINISTRACIÓN PE LA CQSSTRÜCCléM
CAPITULO V
V.- ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN PARA CUMPLIR EN TIEMPO, COSTO Y CALIDAD EN LA ENTREGA DE OBRAS PUBLICAS
V.1.- ESTRUCTURA DEL MANUAL
> Carátula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el
contenido, el logotipo, el nombre del manual "MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN PARA
CUMPLIR EN TIEMPO, COSTO Y CALIDAD EN LA ENTREGA DE
OBRAS PUBLICAS" y la organización responsable (nombre de la
contratista o dependencia)
> Portada. Ésta continúa después de la carátula, lleva el nombre del
manual "MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA DE
CONSTRUCCIÓN PARA CUMPLIR EN TIEMPO, COSTO Y CALIDAD
EN LA ENTREGA DE OBRAS PUBLICAS" , de la organización
responsable de su aplicación (nombre de la contratista o dependencia) y
el lugar y la fecha de edición.
> índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los
elementos constitutivos del documento.
> Presentación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del
manual: ("La elaboración del manual de procedimientos de la gerencia
de construcción tiene como objeto, aplicar la planeación estratégica en
una empresa constructora o dependencia de gobierno, así como
técnicas que permitan eliminar los retrasos, errores, confusiones y moral
baja que ponen en peligro el desempeño de los programas, el costo y la
calidad en sus proyectos actuales y futuros"), y la exposición de la
estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización del
titular.
> Procedimientos: para el control de las obras (antes del inicio de la obra,
durante el proceso de construcción, después del término de la misma);
cada uno de los procedimientos del manual contendrá:
• Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende
lograr con la ejecución del procedimiento.
85
liSTITÜTO fECMOLOaiCO DE LA CQUSlRIICCiON, A. C,
HAESTR» EH ADMINISTRACIÓN Oí LA COItSTRIJCCIO»
• Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico -administrativas que rigen la operación de la unidad:
• Ley de Obras Públicas y Servicios relacionados con las mismas y su Reglamento.
•> Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades: (oficinas administrativas a nivel central y gerencia de construcción), sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate.
• Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores, (definir en cada una de las áreas, los alcances de las mismas).
•> Descripción de las operaciones. Presentación secuencia! de los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución.
• Diagrama de flujo. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos"
• Formas e instrucciones. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran, además, las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos.
• Glosarios. Como parte final, se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual.
• Duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento. • Mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del
manual. (FIGURA 15)
86
ITC INSTITUTO TECimOeiC© OE LA CQiSIHUCCION, A. C.
WMSTOIA EN ADMINISTRACIÓN BE LA CONSTRUCCIÓN
(FIGURA 15) GRÁFICO DEL MANUAL
OBJETIVO DE PROCEDIMIENTO
BASE JURÍDICA
ÓRGANOS QUE INTERVIENEN
POLÍTICAS Y NORMAS DE OPERACIÓN
DESCRIPCIÓN DE LAS OPERACIONES
DIAGRAMA DE FLUJO
MECANISMOS PARALA REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL
DURACIÓN GLOSARIOS FORMAS E INSTRUCCIONES
•IN DHL \ IANUAI. J
UN MANU AUTOR : propuesta de Felipe Ateneo Villegas
87
INSTITUTO immiomm DE LAÜOUSI mmmm, A C, MAESTRÍA EN AOMtNÍSTRACiCN QE t.« COKSTRUCCIOM
El control del tiempo del proyecto, junto con el costo y la calidad, abarcan las
metas básicas de la administración de proyecto. ¿Qué tan importante es el tiempo?
La frase, "el tiempo es la esencia", es encontrada usualmente en los documentos del
contrato de los propietarios, con el fin de hacer un fuerte recordatorio al ingeniero y/o
Constructor de que los hitos de tiempo en el proyecto, tienen importancia económica
para el propietario y que el control del tiempo es esperado. Sin embargo, el control
del tiempo es importante también para el contratista, dado que los ahorros de tiempo
pueden mejorar las ganancias y la perdida de tiempo es costosa.
Se pueden encontrar, tanto el aspecto proactivo como el reactivo hacia la
administración de tiempo. Los aspectos proactivos son parte de la planeación - ¿
como deben los participantes del proyecto organizar sus esfuerzos para reducir el
tiempo requerido para lograr los objetivos de ingeniería y construcción? Cada
planificador debe constantemente retar el desempeño histórico del programa en un
trabajo similar con el objeto de reducir el tiempo, sin sacrificar otros objetivos del
proyecto. Estos esfuerzos proactivos rendirán las mayores ganancias.
Como se usa en esta publicación. "Comprensión del programa" se refiere a la
reducción del tiempo requerido para lograr una o mas actividades de ingeniería,
procuración, construcción o puesta en servicio ( o todo un proyecto), para servir a
uno de estos tres propósitos: (1) reducir el tiempo total de diseño - construcción, del
considerado normal; (2) acelerar el programa después de retrasarse en el programa.
Como se vera en la discusión subsecuente, alguna comprensión del programa es
impuesta, pero mucha es lograda simplemente al prevenir la perdida innecesaria de
tiempo.
88
INSTITUTO TiCN^LOSICO BE Uk COPS?RtJCCiOtt A C,
«AESTO1A i » AQSMSISIRAClÓi SE LA COHSTRUCCIOli
CAPITULO VI
VI.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VI.1.- CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del presente trabajo se pudo observar que la mayoría de
las empresas constructoras aún cuando cumplen con todos los requisitos que se les
solicitan en un concurso de obra publica, en su mayoría no cumplen con los
programas de obra que entregan y por consecuencia, no terminan la obra a tiempo.
Debido a que en la mayoría se descuidan puntos esenciales para poder cumplir con
los compromisos contractuales contraídos.
Sin embargo algunos puntos importantes que se deben considerar para que
una empresa cumpla son: definir criterios y políticas que determinen la elaboración
de programas para construir una obra, la evaluación de los avances para el
cumplimiento de los programas, definir responsabilidades en cada una de las áreas
de trabajo. Que durante el transcurso de la obra se obtengan los recursos
necesarios para el desempeño de sus funciones en tiempo, cantidad y calidad.
Al no existir un manual que defina dichos criterios se hace imprescindible
elaborarlo para que al aplicarlo mejoren la administración de sus recursos de Mano
de obra, Materiales y Equipo, evitando con ello falta de liquidez de las empresas y su
posible quiebra.
Así mismo durante el desarrollo del trabajo se realizo la descripción
pormenorizada de lo que es un manual, su uso y su clasificación así como los
criterios metodológicos para la integración de los mismos. La teoría en la cuál se
basa el desarrollo de la tesis y la descripción de los principios de la reingeniería.
Esto nos permitirá efectuar un análisis de la situación actual de una
empresa, y con él podemos determinar que tipos de cambios se deben de
implementar en sus áreas de producción para lograr un alto nivel de calidad en el
89
tNsrrruro IECMOLOSICO OE LA mmmmmm, A O.
mmmñmm mmmmmmm oe L* mmmmmmm desarrollo de su trabajo e incrementar su eficacia durante el proceso de construcción
de alguna obra, logrando con ello cumplir en tiempo en la entrega de las mismas.
Durante la investigación que se realizo para conocer si en las empresas
constructoras y/o Dependencias de Gobierno existía algún manual que indicara las
responsabilidades de cada una de las áreas durante el proceso de construcción , se
ratifico que en su mayoría no cuentan el mencionado manual.
Por tal motivo se realizó un modelo operacional con las variable "X" y "Y",
que al ser aplicado durante el desarrollo de las obras probablemente se cumpla con
mayor calidad y tiempo en la entrega de las mismas.
Basándose además, en la legislación vigente para un proceso constructivo
de una obra.
Para que las empresas constructoras puedan entregar las obras en tiempo
costo y calidad deberán conocer claramente la visión y la misión de la misma,
conocer el negocio de la construcción y saber lo que quieren llegar a ser. (formatos 1
Y 2).
Dentro del análisis que se debe realizar a las empresas, se puede
determinar el tipo de empresas que requieren de emplear la reingeniería en alguno
de sus departamentos, determinando con ello en forma prioritaria los obstáculos que
deberá de afrontar.
Durante la aplicación de planeación estratégica el principal responsable de la
toma de decisiones es el "propietario o director general de una empresa", pero
también es adecuado que los gerentes y empleados participen en las actividades de
formulación, implantación y evaluación de las estrategias. La participación es clave
para obtener el compromiso de realizar los cambios necesarios.
Finalmente; después de conocer el planteamiento del Manual de
Procedimientos, las generalidades de los conceptos, la estructura e integración de
la Dependencia en cuestión, así como los macro-procesos, procesos y subprocesos
90
(NSTHWO mmúmmm BE tAC«siRücc©N, A. a MAESTRÍA EN AOWUNISTRACION B& LA CGNSIfUJtCtG»
a desarrollar, sin dejar de atender a la información expuesta y analizada en los
capítulos anteriores, se puede considerar que se cuenta con la información para
precisar el punto de arranque y terminación para la creación y desarrollo del citado
manual.
VI.2.- RECOMENDACIONES
Cada una de las técnicas descritas, pueden ser de gran utilidad para reducir el
tiempo y el costo en algunas gerencias. Así como el incremento de economías en
general para la empresa que las aplique.
Algunas aplicaciones tienen sus limitaciones, ya que para poder cumplirla se
depende de agentes externos a la empresa, sin embargo este manual consta de una
serie de técnicas que pueden ser aplicadas en algunas gerencias de acuerdo al
objetivo de su área.
Varias de las ideas son, simplemente buenas prácticas de administración que
deberían ser estándares para la administración en general de una empresa e
incluirlas en cada uno de sus proyectos disponibles, otras pueden ser consideradas
cuando las ventajas del proyecto lo permita.
A LOS CONCEPTOS QUE SE LES DEBE PONER MAYOR ATENCIÓN SON:
PLANEACION.- A la planeación se le puede considerar como una de las mejores
inversiones que cualquier equipo de proyecto puede hacer, ya que la mayoría de las
ideas presentadas deben ser consideradas dentro del proceso de planeación.
ATMOSFERA DE TRABAJO.- en segundo término se debe considerar la atmósfera
de trabajo.
TRABAJO EN EQUIPO.- impulsar el trabajo en equipo entre los participantes en el
proyecto, esto tiene un gran potencial para eliminar los retrasos, errores,
confusiones y moral baja que ponen en peligro el desempeño de los programas, el
costo y la calidad en los proyectos actuales y futuros.
91
mmmm immmmm BE LA mmzimmim, A. C. SAAESTRtA EN «MINISTOACIÓII SE LA CQMSIflUCCIÓ^
La formación del equipo, el hacer a la obra un buen lugar para trabajar, la
eliminación de las interferencias e interrupciones y los programas de incentivos son
extensiones lógicas de este concepto.
Finalmente el proyecto debe utilizar sistemas de administración modernos
para seguir y facilitar el control del programa, el costo y la calidad.
ANEXO UNO (FORMATOS PARA CONTROL DE OBRAS):
a.- formatos de estimaciones (formato tres)
b.- formatos avances físicos de las obras (formato numero cuatro)
c- formato para evaluar el desempeño de las gerencias (formato numero cinco)
d.- formato de acta para entrega de obra (formato numero seis)
92
ITC INSTITUTO mmQmmm BE LACOÜSTKÜGCKÍN» A, a
MAESTIUA EN ABMINISTRACIO^ Db Lft COHS r^UCCiON
A N E X O U N O
N O M B R E D E L A C O N T R A T I S T A (formato numero tres)
(SIN LOGOTIPOS)
CARÁTULA DE ESTIMACIÓN
HOJA: DE ESTIMACIÓN No. ÚNICA POR AJUSTE DE COSTOS
PERIODO QUE COMPRENDE: DEL AJUSTE DE COSTOS.
FECHA EN QUE SE PRESENTA:
LUGAR:
OBRA: (RUBRO)
(F) CONTRATANTE:
SECRETARIA DE MARINA
DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y CONSTRUCCIONES
CONTRATO: (CLAVE CONTRATO)
IMPORTE DEL CONTRATO:
DE FECHA: (EN EL CUAL SE FIRMO)
CON UN IMPORTE DE:
LA PRESENTE ESTIMACIÓN CONSTA DE :
HOJAS:
CONCEPTOS DE OBRA:
CONCILIADO DE CONFORMIDAD EL DÍA:
EL CONTRATISTA LA RESIDENCIA DE OBRA
93
m s i T O J T O l e c t m o e t c o B E L A C O N S T R U C C I Ó N , A . C .
MAESTRÍA EN AOMiNIST^ÁCiOII BE tA COUSIRÍJCCiÓll
(formato numero tres)
NOMBRE DE LA CONTRATISTA
Estimación: (con Periodo: numero y letra ) Del al
Hoja: Fecha: del día que fue presentada a
Contrato: Obra: la residencia De:
Contratante: Secretaria de Marina
SU CLAVE
ONUM.
(B)
(B)
CAPITULO Y/O CONCEPTO
CAPITULO
(D) NOMBRE DEL CONCEPTO
SUMA DEL CAPITULO
CAPITULO
(D) NOMBRE DEL CONCEPTO
SUMA DEL CAPITULO
SUMA TOTAL
IMPORTE
(C )$ $ $ $
( E ) $
(C )$ $ $ $
( E ) $
( F ) $
SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN RESIDENTE DE OBRA
94
1TC IMSTIiyiO T ECNOLÓSICO DE lACOUSlRÜCCIÓN, A. C,
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN OE U< CONSTRUCCIÓN
ESTADO CONTABLE
(formato numero tres)
NOMBRE DE LA CONTRATISTA
ESTIMACIÓN No.
HOJA: DE:
Contrato: Obra:
Contratante: Secretaria de Marina
A)
B)
C) D) E)
F)
G) H) 1)
J) K)
CONTRACTUAL: IMPORTE DEL CONTRATO: IMPORTE ACUMULADO ANTERIOR: IMPORTE PRESENTE ESTIMACIÓN: IMPORTE ACUMULADO: IMPORTE FALTANTE POR ESTIMAR:
IMPUESTO AL VALOR AGREGADO: DEL IMPORTE DEL CONTRATO: DEL IMPORTE ACUMULADO ANTERIOR: DEL IMPORTE PRESENTE ESTIMACIÓN: DEL IMPORTE ACUMULADO: DEL IMPORTE FALTANTE POR ESTIMAR:
LUGAR Y FECHA:
ELABORO:
SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN
(L) REGISTRO TÉCNICO:
DTOR. DE CONTROL. DE EJEC. DE OBRAS
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
DTOR.
REVISO:
RESIDENTE DE OBRA
(D Vo. Bo.:
GRAL. ADJ. DE OBRAS Y CONST.
95
ITC INSTITUTO TE€im06i€O OS LM COMS'l RyCCION» A, C,
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN QE LA COüSTRüCCIO»
N O M B R E D E LA C O N T R A T I S T A (formato numero tres)
FORMATO PARA CONTROL DE ESTIMACIONES
Periodo: Del AL
Contra to: Obra: Fecha: del dia que fue presentada a la residencia
Estimad Ón: 0 0 (y con letra)
Hoja:
De:
Contratante: Secretaria de Marina
(C) (D) (E) (F) (G) (H) (I)
CLAVE
(A)
No
No
CAPITULO / CONCEPTO
(B)
CAPITULO
CONCEPTO
SUMA DEL CAPITULO
CAPITULO
CONCEPTO
UNIDAD VOLUMEN
Ppto.
ACUMULADO
ANTERIOR
ACUMULA DO
ALA FECHA
PRECIO
UNITARIO
VOLUMEN ESTA EST.
IMPORTE
$
SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN RESIDENTE DE OBRA
(J) IMPORTE ESTA HOJA $0.00
(K) IMPORTE ACUMULADO $0.00
96
ITC INSTITIITO T ECN0L06IC0 OE LA CONSTRUCCtOI
««SIRIA Sit ADMINISTRACIÓN BE tA CQ«SIRIICCI<
DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIOS DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y CONSTRUCCIÓN
DIRECCIÓN DE CONTROL DE EJECUCIÓN DE OBRAS
(formato numero cuatro) FORMATO PARA AVANCE FÍSICO SEMANAL
OBRA: LUGAR: IMPORTE:
CONTRATO:
PERIODO DEL CONTRATO
DEL DE AL DE
SEMANA PERIODO DE TRABAJO
REPORTE SEMANAL DE AVANCES FÍSICOS DE OBRA
I CLAVE
A.-
A.1.
A.2.-
A.3.-A.4.-
A.5.-A.6.-
A.7.-A.8.-A.9.-
A.10 -A.11.-
A.12.-
A.13.-
A.14.-
A.15.-
CONCEPTO IMPORTE PRESUPUESTO
AREA
PRELIMINARES CIMENTACIÓN
ESTRUCTURA
ALBANILERIA
ACABADOS
CANCELERÍA
CARPINTERÍA
CERRAJERÍA INSTALACIÓN SANITARIA RED PLUVIAL
INTALACION HIDRÁULICA MUEBLES Y ACCESORIOS SANITARIOS RED CONTRA INCENDIO (A) INSTALACIÓN ELÉCTRICA ZONA "A" (HOSPITALIZACIÓN). LIMPIEZAS
TOTAL
PONDERADO DÉLA
PARTIDA
% EJECUTADO ANTERIOR
% EJECUTAD O ACTUAL
% EJECUTADO
ACTUAL
Vo. Bo
RESIDENTE DE OBRA
97
INSTITUTO lECNGtÓSTO DE LA CGliSf flIJCCtm A. C,
mm^mm. EÜ ADMINISTRACIÓN oe LA COÜSIRUCCIÓP
SECRETARIA DE MARINA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIOS
DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y CONSTRUCCIÓN DIRECCIÓN DE CONTROL DE EJECUCIÓN DE OBRAS
SUBDIRECCION DE OBRAS POR CONTRATO
(Formato numero cinco)
FORMATO PARA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS GERENCIAS DE CONSTRUCCIÓN
EVALUACIÓN:
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
ENTREGA DE DOCUMENTACIÓN DEL CONTRATO :
BIEN REGULAR MAL
CUMPLIMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS PACTADOS.
BIEN RAGULAR
. _ ENTREGA A TIEMPO DE ESTIMACIONES Y SUS ANEXOS.
BIEN REGULAR
CALIDAD DE LA EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS.
BIEN REGULAR
MAL
MAL
MAL
CUMPLIMIENTOS DE LOS COMPROMISOS CONTRAÍDOS DURANTE LA OBRA (SERIEDAD)
BIEN REGULAR MAL
CUMPLIMIENTO DE ADEUDOS CON PROVEDORES 0 TRABAJADORES.
BIEN
OBSERVACIONES
REGULAR MAL
Vo. Bo.
RESIDENTE DE OBRA
98
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA ZQmWMCtlÚm, A.
MálSTOlA i » AOfiftlNlST^ACíOM m LA CONSTRUCCIÓN
(Formato numero seis)
SUBSECRETARÍA DE MARINA { -i } DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y DRAGADO ( 2 )
ACTA DE ENTREGA-RECEPCIÓN FÍSICA DE LOS TRABAJOS... ( a ) REALIZADOS EN LA OBRA CORRESPONDIENTE AL CONTRATO ( b } DE RUBRO "CONSTRUCCIÓN DE INSTALACIONES
,... { c ) QUE HACE EL CONTRATISTA "MEIDAT SISTEMAS CONSTRUCTIVOS" SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE ; c* • A LA SECRETARIA DE MARINA POR CONDUCTO DE LA DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y CONSTRUCCIÓN. A TRAVÉS DE LA RESIDENCIA DE OBRA EN ISLA CEDROS, BAJA CALIFORNIA.... ( e ). .... { 3 )
LUGAR Y FECHA:
SE REUNIERON:
MOTIVO:
ASUNTO:
TÉCNICOS RESPONSABLES
FECHAS DE INICIO Y TERMINACIÓN:
EN EL SITIO DE LA OBRA SIENDO LAS DOCE HORAS DEL DÍA TREINTA DE DICIEMBRE DEL AÑO DOS MIL DOS, SE INICIA EL PRESENTE ACTO DE RECEPCIÓN FÍSICA DE LOS TRABAJOS { 4 }
. . PARA EFECTOS DE LA PRESENTE ENTREGA-RECEPCIÓN FÍSICA DE LOS TRABAJOS; POR PARTE DE "LA DEPENDENCIA" EL RESIDENTE DE OBRA, CIUDADANO
INGENIERO CIVIL MANUEL JESÚS CABRERA SÁNCHEZ POR PARTE DEL CONTRATISTA "MEIDAT SISTEMAS CONSTRUCTIVOS" SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, EL SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN CIUDADANO ARQUITECTO JORGE ENRIQUE AVENDAÑO SAAVEDRA CÉDULA PROFESIONAL NO. ( 5 )
PROCEDER A LA ENTREGA-RECEPCIÓN FÍSICA DE LOS TRABAJOS RELATIVOS AL CONTRATO DE OBRA PUBLICA Y CONVENIO ADICIONAL AL CONTRATO C-07/2002 AMBOS CON RUBRO "CONSTRUCCIÓN DE INSTALACIONES PARA UN APOSTADERO NAVAL EN PLAYA LINDA, CANCÚN, QUINTANA ROO" QUE LLEVO A CABO EL CONTRATISTA "MEIDAT SISTEMAS CONSTRUCTIVOS" SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, QUIEN A TRAVÉS DE SU SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN COMUNICO A LA DEPENDENCIA MEDIANTE OFICIO SIN NUMERO DE FECHA 7 DE DICIEMBRE DEL 2002 DIRIGIDO AL RESIDENTE DE OBRA HABER CONCLUIDO LOS TRABAJOS REFERENTES AL CONTRATO Y SU CONVENIO A QUE SE VIENEN HACIENDO REFERENCIA ( 6 ) . . . . DAR CUMPLIMIENTO A LO DISPUESTO EN EL ARTÍCULO 64 DE LA LEY DE OBRAS PÚBLICAS Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS -. ' ;
LOS TRABAJOS RELATIVOS AL CONTRATO Y CONVENIO DE LOS QUE SE VIENE HACIENDO REFERENCIA, ESTUVIERON BAJO LA RESPONSABILIDAD DE LOS CIUDADANOS ARQUITECTO JORGE ENRIQUE AVENDAÑO SAAVEDRA, EN SU CALIDAD DE SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN POR PARTE DE EL CONTRATISTA "MEIDAT SISTEMAS CONSTRUCTIVOS" SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE Y DEL SERVICIO DE INGENIEROS NAVALES NÚCLEO INGENIERO CIVIL MANUEL JESÚS CABRERA SÁNCHEZ
, RESIDENTE DE OBRA POR PARTE DE LA SECRETARIA DE MARINA, COMUNICADOS EN LOS SUPERIORES OFICIOS NÚMEROS Y DEL DE AGOSTO Y . DE DICIEMBRE DE 2002 RESPECTIVAMENTE GIRADOS POR LA DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y CONSTRUCCIÓN ( 8 )
. . . LOS TRABAJOS OBJETO DEL CONTRATO SE PACTARON PARA LLEVARSE A CABO DEL DÍA DIECISÉIS CC AGOSTO AL QUINCE DE NOVIEMBRE DEL ANO DOS MlL DOS, INiCIANDObt H S I O A I V . C N : t LOS 1RABAJOS EL DÍA VEINTIOCHO DE AGOSTO DEL 2002, EL CONTRATISTA EN ESCRITO DE FECHA 25 DE OCTUBRE DEL AÑO DOS MIL DOS SOLICITO A LA DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y CONSTRUCCIÓN UNA PRORROGA POR EL TERMINO DE 19 DÍAS. LA DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y CONSTRUCCIÓN, CONCEDIÓ AL CONTRATISTA UN PLAZO HASTA EL 08 DE DICIEMBRE DEL DOS MIL DOS. A TRAVÉS DE UN CONVENIO PARA LA AMPLIACIÓN DEL PLAZO DE EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS FIRMADO CON FECHA DOCE DE NOVIEMBRE DEL AÑO DOS MIL DOS "LA DEPENDENCIA" OTORGO A "EL CONTRATISTA" 23 DÍAS NATURALES. EL SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN COMUNICO A LA RESIDENCIA DE OBRA MEDIANTE OFICIO SIN NÚMERO DE FECHA 07 DE DICIEMBRE DEL AÑO DOS MIL DOS HABER CONCLUIDO LOS TRABAJOS OBJETO DEL CONTRATO. CON FECHA 08 DE DICIEMBRE DEL 2002 LA RESIDENCIA DE OBRA CONSTATO QUE LOS TRABAJOS ESTUVIERAN CONCLUIDOS, PERO ALGUNOS DE ELLOS PRESENTABAN DETALLES QUE REQUERÍAN SER SOLUCIONADOS, ACORDANDO CON EL SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN UN PLAZO DE 8 DÍAS PARA LA CORRECCIÓN Y TERMINACIÓN DE LOS MISMOS, POR LO QUE ESTOS CONCLUYERON EL DÍA 16 DE DICIEMBRE DEL MISMO AÑO ( 9 )
99
1TC INSTITUTO ?ECM0tO6HCQ BE LA CQiSf RyCCIÓi,
MAESTRÍA en mmmmmmm oe m mmmmmmm
HOJA DOS DEL ACTA DE ENTREGA-RECEPCIÓN FÍSICA DE LOS TRABAJOS REALIZADOS EN LA OBRA CORRESPONDIENTE AL CONTRATO Y SU CONVENIO AL CONTRATO DE RUBRO "CONSTRUCCIÓN DE INSTALACIONES PARA CANCÚN, Q. ROO", QUE HACE EL CONTRATISTA "MEIDAT SISTEMAS CONSTRUCTIVOS" SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE A LA SECRETARIA DE MARINA POR CONDUCTO DE LA DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DE LA RESIDENCIA DE OBRA EN PLAYA LINDA, CANCÚN, QUINTANA ROO
MONTO DEL CONTRATO:
RELACIÓN DE
ESTIMACIONES:
EL MONTO DEL CONTRATO ES DE S ( '7100 MONEDA NACIONAL) SIN INCLUIR EL
15% DEL IMPUESTO VALOR AGREGADO f 10 )
DURANTE EL PROCESO CONSTRUCTIVO Y DE ACUERDO A LO ESTABLECIDO EN EL CONTRATO Y SU CONVENIO ADICIONAL, EL CONTRATISTA "MEIDAT SISTEMAS CONSTRUCTIVOS', SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, GENERO Y PRESENTO PARA SU PAGO LA SIGUIENTE RELACIÓN DE ESTIMACIONES:
NUM. DE ESTIMACIÓN PERIODO DE EJECUCIÓN IMPORTE 1
1 BIS 2
2 BIS 3
3 BIS 4
4 BIS 5
5 BIS 1 EXTRA
6 BIS 2 EXTRA
7 7 BIS 3 EXTRA
8 8 BIS 4 EXTRA ESTIMACIÓN FINAL MONTO ESTIMADO MONTO DEL CONTRATO SALDO
AL 31 DE AGOSTO DEL 2002 AL 31 DE AGOSTO DEL 2002 AL 15 DE SEPTIEMBRE DEL 2002 AL 15 DE SEPTIEMBRE DEL 2002 AL 30 DE SEPTIEMBRE DEL 2002 AL 30 DE SEPTIEMBRE DEL 2002 AL 15 DE OCTUBRE DEL 2002 AL 15 DE OCTUBRE DEL 2002 AL 31 DE OCTUBRE DEL 2002 AL 31 DE OCTUBRE DEL 2002 AL 31 DE OCTUBRE DEL 2002 AL 15 DE NOVIEMBRE DEL 2002 AL 15 DE NOVIEMBRE DEL 2002 AL 15 DE NOVIEMBRE DEL 2002 AL 30 DE NOVIEMBRE DEL 2002 AL 30 DE NOVIEMBRE DEL 2002 AL 30 DE NOVIEMBRE DEL 2002 AL 08 DE DICIEMBRE DEL 2002 AL 08 DE DICIEMBRE DEL 2002 AL 08 DE DICIEMBRE DEL 2002 AL 08 DE DICIEMBRE DEL 2002
r-h
V
EJECUTADA. MAS EL QUINCE POR CIENTO DEL IMPUESTO AL VALOR AGREGADO
SALDOS:
BREVE DESCRIPCIÓN LA OBRA:
EN EL PRESENTE ACTO, SE HACE CONSTAR QUE DERIVADO DEL REFERIDO CONTRATO Y CONVENIO ADICIONAL, NO EXISTE SALDO. ASIMISMO, EL CONTRATISTA MANIFIESTA NO TENER ADEUDOS NI A FAVOR NI EN CONTRA DE NINGUNA ESPECIE RESPECTO A LA CITADA OBRA { 1 i ,
LOS TRABAJOS EJECUTADOS CON CARGO AL CONTRATO C-07/2002 Y SU CONVENIO ADICIONAL CONSISTIERON EN: REALIZAR LA OBRA EXTERIOR (DOS DE EDIFICIOS): INSTALACIÓN ELÉCTRICA: TRAZO Y NIVELACIÓN DEL TERRENO EXCAVACIÓN EN TERRENO TIPO A, RELLENO, TUBERÍA DE PVC CONDUIT TIPO PESADO DE DIFERENTES DIÁMETROS Y CABLEADO DE DIFERENTES CALIBRES, REGISTROS ELÉCTRICOS, TRANSFORMADOR ELÉCTRICO TIPO PEDESTAL DE 75 KVA, LOSA DE BASE PARA TRANSFORMADOR, MÚRETE PARA EQUIPO DE MEDICIÓN Y EQUIPO DE MEDICIÓN CON TABLILLA DE 13 TERMINALES.
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HOJA TRES DEL ACTA DE ENTREGA-RECEPCIÓN FÍSICA DE LOS TRABAJOS REALIZADOS EN LA OBRA CORRESPONDIENTE AL CONTRATO Y SU CONVENIO AL CONTRATO DE RUBRO "LA CONSTRUCCIÓN DE INSTALACIONES PARA . CANCÚN. Q. ROO" QUE HACE EL CONTRATISTA "MEIDAT SISTEMAS CONSTRUCTIVOS" SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE A LA SECRETARÍA DE MARINA POR CONDUCTO DE LA DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y CONSTRUCCIÓN. A TRAVÉS DE LA RESIDENCIA DE OBRA EN PLAYA LINDA, CANCÚN, QUINTANA ROO
RED DE ALIMENTADORES PRINCIPALES: TRAZO Y NIVELACIÓN DEL TERRENO, EXCAVACIÓN EN TERRENO TIPO A, RELLENO, TUBERÍA DE PVC CONDUIT TIPO PESADO DE VARIOS DIÁMETROS Y CABLEADO EN VARIOS CALIBRES, REGISTROS ELÉCTRICOS, DEMOLICIÓN DE BANQUETAS Y ENCOFRADOS. REGISTROS ELÉCTRICOS, MÚRETE CON PUERTA DE MALLA PARA TABLERO, TABLERO DE DISTRIBUCIÓN UN INTERRUPTOR PRINCIPAL CON MÚLTIPLES INTERRUPTORES PARA LAS DIFERENTES INSTALACIONES DE LOS EDIFICIOS RED GENERAL DE TELEFONÍA SATELITAL: TRAZO Y NIVELACIÓN DEL TERRENO, EXCAVACIÓN EN TERRENO TIPO A, CON UN NIVEL FREÁTICO DEMASIADO ALTO, -40 CMS POR DEBAJO DEL SUELO, RELLENO, DEMOLICIÓN DE CONCRETO Y ENCOFRADO DEL MISMO, TUBERÍA DE PVC CONDUIT TIPO PESADO Y GALVANIZADO DE PARED GRUESA DE DIFERENTES DIÁMETROS Y CABLEADO DE DIFERENTES CALIBRES, REGISTROS TELEFÓNICOS SIN CÁRCAMO DEBIDO AL NIVEL FREÁTICO RED HIDRÁULICA: TRAZO Y NIVELACIÓN DEL TERRENO, EXCAVACIÓN EN TERRENO TIPO A, RELLENO COMPACTADO, ACARREO DE MATERIAL, DEMOLICIÓN DE PAVIMENTOS, MURO DE MAMPOSTERÍA Y FIRME DE CONCRETO, ENCOFRADOS DE CONCRETO Y PAVIMENTOS, TUBERÍA DE PVC DE VARIOS DIÁMETROS PESADA, REGISTROS DE VÁLVULAS, ATRAQUES PARA LAS TUBERÍAS, VÁLVULAS CHECK, Y LOS ADITAMENTOS NECESARIOS PARA HACER CAMBIOS DE DIÁMETRO Y DE DIRECCIÓN EN LAS TUBERÍAS. RED DE ALCANTARILLADO: TRAZO Y NIVELACIÓN DEL TERRENO, EXCAVACIÓN EN TERRENO TIPO "A" CON UN NIVEL FREÁTICO MUY ALTO Y UN TIPO DE SUELO CON MATERIAL DE RELLENO, ACARREO DE MATERIAL, CAMAS DE ARENA UTILIZANDO BOMBAS PARA MANTENER LAS CEPAS SECAS Y PODER NIVELAR LAS CAMAS DE ARENA, TUBERÍA DE PVC SANITARIA DE DIFERENTES DIÁMETROS SERIE MÉTRICA ESPIGA CAMPANA, SERIE 25, ANILLOS DE NEOPRENO PARA SELLAR LAS TUBERÍAS, CONSTRUCCIÓN DE POZOS DE VISITA, DEMOLICIÓN DE FIRME, Y DE RAÍCES DE ÁRBOLES, ENCOFRADO DE TUBERÍAS. CÁRCAMO DE BOMBEO: TRAZO Y NIVELACIÓN DEL TERRENO, EXCAVACIÓN EN TERRENO TIPO A POR MEDIOS MECÁNICOS, EL CUAL ES TIPO RELLENO Y CON UN NIVEL FREÁTICO MUY ALTO DEL AGUA, SE UTILIZO BOMBA E IMPERMEABILIZANTE PARA MANTENER SECA EL ÁREA DE TRABAJO Y PODER REALIZAR CÁRCAMO, ACARREO DE MATERIALES FUERA DE LA OBRA, RELLENO COMPACTADO, PLANTILLA DE CONCRETO POBRE, HABILITADO DE ACERO PARA LOS MUROS, CIMBRADO Y DESCIMBRADO DE LOS MUROS, CONCRETO ESPECIAL PARA LOS MUROS Y LOSA E IMPERMEABILIZACIÓN DE DICHOS MUROS ACABADO PULIDO IN ICOKAL PAK/A LOS rt/lURÜS, tSCAucRA WIMRINA N KEJiLLrt PuJvtAi-, Co,\ uh EQUIPO PARA EL CÁRCAMO EL CUAL COMPRENDE COMPUERTAS, REJILLAS DE DESBASTE 2 BOMBAS SUMERGIBLES, 2 INTERRUPTORES CON TABLERO PARA LA AUTOMATIZACIÓN DE LAS BOMBAS, MÚRETE PARA TABLEROS DE AUTOMATIZACIÓN, FIRME DE BANQUETA ALREDEDOR DE CÁRCAMO. COCINA: INSTALACIÓN DE CAMPANA CON SU EQUIPO DE EXTRACTOR HABIENDO FIJADO EN DICHA ESPACIO, FOGÓN DE DOS QUEMADORES. BARRA DE AUTOSERVICIO CON PUERTA HOLANDESA, MESA DE DOBLE FREGADERO DERECHO, MESA DE USOS MÚLTIPLES CON TAJO, REFRIGERADOR DE 14' CÚBICOS Y CONGELADOR DE 16' CÚBICOS, ESTUFA DE 4 QUEMADORES CON PARILLA AL CENTRO Y ARRANCADOR DE CAMPANA CON UNA PASTILLA (13)
GARANTÍAS: . . . . CON FUNDAMENTO EN EL ARTICULO 66 DE LA LEY DE OBRAS PUBLICAS Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS, EL CONTRATISTA "MEIDAT SISTEMAS CONSTRUCTIVOS" SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, QUEDA OBLIGADA A RESPONDER POR LOS DEFECTOS QUE RESULTEN, ASÍ COMO DE LOS VICIOS OCULTOS EN LOS TRABAJOS EJECUTADOS Y DE CUALQUIER OTRA
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SUBSECRETARÍA DE MARINA {19 ) DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y CONSTRUCCIÓN ( 20 )
....(21) ANEXO 1 .... ( a ) QUE FORMA PARTE INTEGRANTE DEL ACTA DE ENTREGA-RECEPCIÓN FÍSICA DE LOS TRABAJOS REALIZADOS EN LA OBRA CORRESPONDIENTE AL CONTRATO Y SU CONVENIO AL CONTRATO .... | b ) DE RUBRO "CONSTRUCCIÓN DE LAS INSTALACIONES PARA UN
, Q. ROO.", ... ( c í QUE HACE LA CONTRATISTA "MEIDAT SISTEMAS CONSTRUCTIVOS" SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE.... { d }, A LA SECRETARIA DE MARINA POR CONDUCTO DE LA DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DE LA RESIDENCIA DE OBRA EN PLAYA LINDA, Q. ROO
( e )
RELACIÓN DE MANUALES E INSTRUCTIVOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ( 22 )
01 - MANUAL DE PARTES BOMBAS SUMERGIBLES. 02.- MANUAL DE OPERACIÓN Y PUESTA EN MARCHA (2 JUEGOS) 03.- MANUAL DE USO Y MANEJO UNIDADES CONGELADORAS SIN ESCARCHA. 04.- MANUAL DE USO Y MANEJO UNIDADES REFRIGERADORAS. 05- MANUAL DE INFORMACIÓN TABLEROS NQOD. (2 JUEGOS).
ENTREGA: RECIBE:
POR LA CONTRATISTA POR LA SECRETARIA DE MARINA "MEIDAT SISTEMAS CONSTRUCTIVOS" DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA
SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE DE OBRAS Y CONSTRUCCIÓN
SUPERINTENDENTE DE CONTRUCCION RESIDENTE DE OBRA ARQUITECTO TTE. CORB. SIN. I.C.
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iiSTHWTO f eCiOLOeiCQ DE LA CQiSTRUCCiON, A. 0.
MAESTRÍA E N ADMINISTRACIÓN 0 1 L A mmmmmm
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V.4.- GLOSARIO DE TÉRMINOS
Planteamiento: Acción de planear.
Manual: Libro que contiene abreviadas las opciones principales de un arte o ciencia.
Procedimiento: Reglas o normas para elaborar un producto.
Empresa:
Constructora:
Objetivo:
Cumplir:
Tiempo:
Esfuerzo grande realizado por alguien para conseguir algo.
Sociedad comercial o industrial.
Empresa que se dedica a construir obras, Hacer uno lo que debe, Llegar el tiempo en que termina un plazo u obligación "
Relativo a lograr metas a través de los objetivos.
Entregar a tiempo un producto
Espacio libre para hacer algo
Costo:
Calidad:
remuneración económica por el pago de un producto
conjunto de cualidades de una persona o cosa.
Entrega:
obras:
Publicas:
Acto de entregar una obra publica
Las que señala el artículo 3 de la ley de obras públicas y servicios relacionados con los mismos.
Relativo a obras en beneficio de la sociedad,
La aplicación de la planeación, trae como consecuencia beneficios financieros
y no financieros
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