INSTITUTO DE TECNOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO...

INSTITUTO DE TECNOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO

INSTITUTO DE ENGENHARIA DO PARANÁ

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO

EM DESENVOLVIMENTO

DE TECNOLOGIA

PAULO ANTÔNIO XAVIER FURTADO

ANÁLISE DE RISCOS APLICADA A PROJETOS DE

AUTOMAÇÃO DE HIDROELÉTRICAS

CURITIBA

2013

PAULO ANTÔNIO XAVIER FURTADO

ANÁLISE DE RISCOS APLICADA A PROJETOS DE

AUTOMAÇÃO DE HIDROELÉTRICAS

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento de Tecnologia (PRODETEC) realizado pelo Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento (LACTEC) em parceria com o Instituto de Engenharia do Paraná (IEP) como requisito na obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento de Tecnologia.

Orientador: Prof. D.Sc. Cresencio S. Segura Salas Coorientador: Prof. M.Sc. Emerson Luis Alberti

CURITIBA

2013

Furtado, Paulo Antônio Xavier Análise de riscos aplicada a projetos de automação de hidroelétricas / Paulo Antonio Xavier Furtado. – Curitiba, 2013. 125 f.: figs., tabs., grafs.. Orientador: Prof. D.Sc. Cresencio Silvio Segura Salas Coorientador: Prof. M.Sc. Emerson Luis Alberti Dissertação (Mestrado) – Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento - LACTEC, Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento de Tecnologia - PRODETEC.

1. Análise de risco. 2. Plano de contenção. 3. Plano de contingência. I. Salas, Cresencio Silvio Segura. II. Título. III. Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento - LACTEC.

CDD 519.23

Dedico este trabalho ao meu pai, Danilo Furtado (in memoriam), à minha mãe Eremy Lourdes Xavier Furtado, à minha esposa Dirce Maria Golin e às minhas filhas Letícia Golin Furtado e Larissa Golin Furtado, que tanto me compreenderam nesta jornada.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. D.Sc. Cresencio Silvio Segura Salas, que juntamente

com meu coorientador, Prof. M.Sc. Emerson Luis Alberti, nas horas cruciais

souberam iluminar o caminho a ser seguido de forma segura.

Ao coordenador Prof. D.Sc. Alexandre Rasi Aoki, pelo incansável trabalho

junto à organização, aos professores e aos alunos para alcançarmos o sucesso

nesta jornada.

Ao programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento de Tecnologia, ao

Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento e ao Instituto de Engenharia do

Paraná, que permitiram a um grupo de profissionais com fortes características de

pesquisadores, que acreditam na educação como forma de libertação de uma

nação, a realização do sonho do Mestrado Profissional.

A imaginação é mais importante que o conhecimento. Conhecimento auxilia por fora, mas só o amor socorre por dentro.

Conhecimento vem, mas a sabedoria tarda.

Albert Einstein

RESUMO

Esta dissertação apresenta uma proposta de metodologia de análise de risco de prazos aplicada a projetos de automação de usinas hidrelétricas. A partir de pesquisa de prazos de execução das atividades de um projeto típico de automação de hidrelétricas, realizada com especialistas de automação de hidrelétricas, identificaram-se prazos probabilísticos na execução das atividades do projeto, simulou-se o diagrama PERT probabilístico do projeto, através do Método de Monte Carlo no software ModelRisk 4.0, definiu-se um cenário de prazo para execução do projeto em função de um risco aceitável. A partir de pesquisa de fatores de risco das atividades deste projeto, identificaram-se as probabilidades de ocorrência e impactos dos fatores de risco neste projeto, construíram-se matrizes de probabilidade versus impacto definindo ações de contenção e de contingenciamento. As ações de contingenciamento consideradas críticas foram simuladas como atividades do projeto, obtendo-se um novo diagrama PERT probabilístico para o projeto. A hipótese que a ausência de uma eficiente análise de riscos em projetos de automação de hidrelétrica, impacta fortemente nos prazos e consequentemente nos custos, fica comprovada após aplicação da metodologia proposta. O que torna a presente dissertação uma ferramenta de auxílio na tomada de decisão de ofertar um projeto de automação de hidrelétrica, bem como contribui na melhoria das propostas, contratos e na administração e execução dos projetos, visando definir prazos mais realistas de execução do projeto, minimizar ou eliminar o impacto dos fatores de riscos.

Palavras-chave: Análise de Risco. Método de Monte Carlo. Plano de Contenção. Plano de Contingência.

ABSTRACT

This dissertation proposes a methodology for risk analysis of deadlines applied in hydroelectric automation projects. From research of deadlines of the activities of one hydroelectric automation project, performed with experts in hydropower automation, was identified probabilistic deadlines, was simulated the PERT probabilistic diagram of the project, through the Monte Carlo Method with the ModelRisk4.0 software, was chosen a scenario of deadlines for the project on the basis of an acceptable risk. From research of risk factors of the activities of this project, was identified the probability of occurrence and impact of risk factors on this project, were constructed matrices of impact versus probability and were defined containment and contingency actions. The contingency actions considered critical were simulated as project activities, yielding a new PERT diagram for the project. The hypothesis that the absence of an effective risk analysis in hydroelectric automation projects impacts heavily on deadlines and on costs is proved with this proposed methodology. What makes this dissertation a tool to aid in the decision to offer a hydroelectric automation project, as well as contributes to the improvement of tenders, contracts, administration and performance of the projects, aiming to set more realist deadlines and minimize or eliminate the impact of risk factors. Keywords: Risk Analysis. Monte Carlo Method. Containment Plan. Contingency Plan.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – INTERAÇÕES ENTRE ÁREAS EM EMPRESAS DE

AUTOMAÇÃO ............................................................................ 21

FIGURA 2 – EAP FRAGMENTADA POR ENTREGAS................................... 25

FIGURA 3 – EAP FRAGMENTADA POR FASES........................................... 26

FIGURA 4 – CICLO DE PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, MONITORAÇÂO E

CONTROLE................................................................................ 28

FIGURA 5 – TRECHO DE REDE PERT/CPM COM CAMINHO CRÍTICO ..... 30

FIGURA 6 – FLUXOGRAMA DO CPM............................................................ 31

FIGURA 7 – CROQUI – FUNÇÕES DE DISTRIBUIÇÃO BETA

E TRIANGULAR......................................................................... 36

FIGURA 8 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO ............................................ 40

FIGURA 9 – MATRIZ IMPACTO E PROBABILIDADES.................................. 42

FIGURA 10 – FLUXOGRAMA DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE RISCO

DE PRAZOS............................................................................... 45

FIGURA 11 – MENU DO MODELRISK 4 NA PASTA DO MICROSOFT EXCEL 48

FIGURA 12 – MODELO DA TABELA DE ATIVIDADES E PRAZOS DO

PROJETO................................................................................... 49

FIGURA 13 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO ............................................ 51

FIGURA 14 – ARQUITETURA DO SDSC DA UHE........................................... 54

FIGURA 15 – DIAGRAMA CPM DO PROJETO COM ATIVIDADES E DATAS

DE INÍCIO E FIM........................................................................ 56

FIGURA 16 – EAP DO PROJETO DO SDSC DA UHE..................................... 57

FIGURA 17 – PRAZOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO .............................. 62

FIGURA 18 – FUNCÕES DE DISTRIBUIÇÃO DE PROBABILIDADES............ 63

FIGURA 19 – CONFIGURAÇÃO DOS PRAZOS NAS FUNCÕES DE

PROBABILIDADES ..................................................................... 64

FIGURA 20 – CONFIGURAÇÃO DAS FUNÇÕES DE ENTRADA NOS

CENÁRIOS.................................................................................. 65

FIGURA 21 – CONFIGURAÇÃO DAS FUNÇÕES DE SAÍDA NOS

CENÁRIOS.................................................................................. 66

FIGURA 22 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE

DETALHAMENTO DO FORNECIMENTO................................... 67

FIGURA 23 – SIMULAÇÃO DOS CAMINHOS COM FUNÇÃO DE

DISTRIBUIÇÃO TRIANGULAR.................................................. 68

FIGURA 24 – DIAGRAMA PERT DO PROJETO COM ATIVIDADES E DATAS

DE INÍCIO E FIM......................................................................... 71

FIGURA 25 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO TAC 9 – 9 ........................... 74

FIGURA 26 – SIMULAÇÃO DO AUMENTO DA EQUIPE E USO DE HORAS

EXTRAS ...................................................................................... 75

FIGURA 27 – SIMULAÇÃO PROJETO COM ATIVIDADE DE

CONTINGÊNCIA ......................................................................... 76

FIGURA 28 – SIMULAÇÃO PROJETO COM FUNÇÃO DE DISTRIBUIÇÃO

PERT .......................................................................................... 81

FIGURA 29 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE INICIAÇÃO .......... 108

FIGURA 30 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE DETALHAMENTO

DO FORNECIMENTO ................................................................ 108

FIGURA 31 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE COMPRAS........... 109

FIGURA 32 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE PROJETO

EXECUTIVO ............................................................................... 109

FIGURA 33 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE MONTAGEM........ 110

FIGURA 34 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE PROJETO LÓGICO

.................................................................................................... 110

FIGURA 35 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE PROGRAMAÇÃO

.................................................................................................... 111

FIGURA 36 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE TAF ..................... 111

FIGURA 37 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE TAC ..................... 112

FIGURA 38 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE

OPERAÇÃO ASSISTIDA ........................................................... 112

FIGURA 39 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE ENCERRAMENTO 113

FIGURA 39 – SIMULAÇÃO PROJETO COM FUNÇÃO DE

DISTRIBUIÇÃO TRIANGULAR ................................................. 113

FIGURA 41 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO DETALHAMENTO

DO FORNECIMENTO 1 – 4. .............................................. ........ 114


DO FORNECIMENTO 2 – 4... .......................................... ........... 114


DO FORNECIMENTO 3 – 4 ........................................... ............ 115


DO FORNECIMENTO 4 – 4...... ..................................... ............. 115

FIGURA 45 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO PROJETO

EXECUTIVO 1 – 4 ...................................................................... 115


EXECUTIVO 2 – 4 ...................................................................... 116


EXECUTIVO 3 – 4 ...................................................................... 116


EXECUTIVO 4 – 4....................................................................... 116

FIGURA 49 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO PROJETO LÓGICO 1 – 3 .. 117



FIGURA 52 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO PROGRAMAÇÃO 1 – 3...... 118



FIGURA 55 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO COMPRAS 1 – 3 ................ 119

FIGURA 56 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO COMPRAS 2 – 3 ................ 119

FIGURA 57 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO COMPRAS 3 – 3 ............... 119

FIGURA 58 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO MONTAGEM 1 – 4 ............. 120


FIGURA 60 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO MONTAGEM 3 – 4 ............ 120


FIGURA 62 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO TAF 1 – 4 ........................... 121



FIGURA 65 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO TAF 4 – 4 .......................... 122



FIGURA 68 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO TAC 3 – 9 .......................... 123

FIGURA 69 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO TAC 4 – 9 .......................... 123






LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP – TESTE DE

SOFTWARE ................................................................................ 26

QUADRO 2 – PASSOS E RESULTADOS DO CPM ......................................... 31

QUADRO 3 – METODOLOGIA DE ANÁLISE DE RISCO DE PRAZOS ........... 44

QUADRO 4 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - PROCESSO DE INICIAÇÂO

DA UHE ...................................................................................... 58

QUADRO 5 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - PROCESSO DE

INICIAÇÃO.................................................................................. 85


PLANEJAMENTO ....................................................................... 85


EXECUÇÃO................................................................................ 86


CONTROLE................................................................................ 86


ENCERRAMENTO...................................................................... 86

QUADRO 10 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE

DETALHAMENTO DO FORNECIMENTO .................................. 87

QUADRO 11 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE PROJETO

EXECUTIVO ............................................................................... 87

QUADRO 12 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE PROJETO

LÓGICO...................................................................................... 87


PROGRAMAÇÃO ....................................................................... 88


COMPRAS.................................................................................. 88

QUADRO 15 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP – ATIVIDADE DE

MONTAGEM............................................................................... 88

QUADRO 16 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE TAF .... 89

QUADRO 17 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE TAC.... 89

QUADRO 18 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE OPERAÇÃO

ASSISTIDA ................................................................................. 89

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – FATORES DE ESCALA DAS PROBABILIDADES DE OCORRÊNCIA

DE RISCO................................................................................... 41

TABELA 2 – FATORES DE ESCALA DE IMPACTO EM PRAZOS DE UM

PROJETO .................................................................................. 41

TABELA 3 – ATIVIDADES, REQUISITOS, PRAZOS, RECURSOS HUMANOS E

CUSTOS .................................................................................... 55

TABELA 4 – PRAZOS E RISCO DA ATIVIDADE DETALHAMENTO DO

FORNECIMENTO ...................................................................... 61

TABELA 5 – ESTATÍSTICA DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE DETALHAMENTO

DO FORNECIMENTO ................................................................ 68

TABELA 6 – ESTATÍSTICA DA SIMULAÇÃO DOS CAMINHOS A, B, C........ 69

TABELA 7 – CENÁRIO DO PROJETO SORTEADO DA SIMULAÇÃO

PERT .......................................................................................... 70

TABELA 8 – CUSTOS DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO DO SDSC DA

UHE ........................................................................................... 72

TABELA 9 – ALTERNÂNCIA DE CAMINHOS CRÍTICOS .............................. 73

TABELA 10 – ESTATÍSTICA DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE DE

CONTINGÊNCIA ....................................................................... 76

TABELA 11 – ESTATÍSTICA DA SIMULAÇÃO DOS CAMINHOS A, B, C ....... 77

TABELA 12 – CENÁRIO PERT PROBABILÍSTICO SORTEADO .................... 78

TABELA 13 – CUSTOS COM INSERÇÃO DA ATIVIDADE DE

CONTINGÊNCIA ....................................................................... 79

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT − Associação Brasileira de Normas Técnicas

ANEEL − Agência Nacional de Energia Elétrica

ANSI − American National Standards Institute

CLP − Controlador Lógico Programável

CPM − Critical Path Method

EAP − Estrutura Analítica de Projetos

IHM − Interface Humana Máquina

ISSO − International Organization for Standardization

MMC − Método de Monte Carlo

NBR − Norma Brasileira

ONS − Operador Nacional do Sistema

PERT − Program Evaluation and Review Technique

PM − Project Manager

PMBOK − Project Management Body Knowledge

PMI − Project Management Institute

SCADA − Supervisory Control and Data Acquisition

SDSC − Sistema Digital de Supervisão e Controle

TAC − Teste de Aceitação de Campo

WBS − Work Breakdown Structure

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 18

1.1 OBJETIVOS ........................................................................................... 19

1.1.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 19

1.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 20

1.2 JUSTIFICATIVA ...................................................................................... 20

1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ......................................................... 22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................. 23

2.1 ESTRUTURA ANÁLITICA DO PROJETO (EAP) .................................... 23

2.1.1 Introdução ............................................................................................... 23

2.1.2 Definição de Atividade ............................................................................ 24

2.1.3 Metodologia para Criação de uma EAP................................................... 24

2.2 DIAGRAMAS PERT/CPM ....................................................................... 27

2.2.1 Introdução ............................................................................................... 27

2.2.2 Definições de Elementos das Redes PERT e CPM ................................ 28

2.2.3 Os Métodos de Apresentação das Redes PERT e CPM......................... 29

2.2.4 O CPM..................................................................................................... 30

2.2.5 O PERT ................................................................................................... 34

2.3 GERENCIAMENTO DE RISCO EM PROJETOS ................................... 36

2.3.1 Atividades de Análise de Risco .............................................................. 37

2.3.2 Atividades de Controle de Risco ............................................................. 39

3 METODOLOGIA DE ANÁLISE DE RISCO DE PRAZOS ....................... 44

3.1 DESENVOLVIMENTO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE RISCO DE

PRAZOS .............................................................................................................. 46

3.1.1 Primeiro Passo – Criação da EAP .......................................................... 46

3.1.2 Segundo Passo – Criação, Aplicação e Análise da Pesquisa ................ 46

3.1.3 Terceiro Passo – Criação do Diagrama PERT ........................................ 48

3.1.4 Quarto Passo – Análise Prazos, Custos e Caminhos no PERT .............. 50

3.1.5 Quinto Passo – Criação e Análise das Fichas de Controle de Risco ...... 51

3.1.6 Sexto Passo – Inserir Ação de Contingência como Atividade de

Contingência ........................................................................................................ 53

4 ESTUDO DE CASO ............................................................................... 54

4.1 O PROJETO DE AUTOMAÇÃO DE UMA USINA HIDRELÉTRICA ....... 54

4.2 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE RISCO DE PRAZOS 57

4.2.1 Primeiro Passo – Criação da EAP .......................................................... 57

4.2.2 Segundo Passo – Construção, Aplicação e Análise da Pesquisa de Prazos e

Fatores de Risco ................................................................................................. 58

4.2.3 Terceiro Passo – Criação do Diagrama PERT do Projeto ...................... 62

4.2.4 Quarto Passo – Analisar Prazos e Custos do PERT ............................... 72

4.2.5 Quinto Passo – Elaborar e Analisar as Fichas de Controle de Risco ..... 74

4.2.6 Sexto Passo – Inserir Ação de Contingência como Atividade de

Contingência ........................................................................................................ 75

5 CONCLUSÕES ...................................................................................... 80

REFERÊNCIAS ................................................................................................... 83

APÊNDICE A – DICIONÁRIO DA EAP DO PROJETO ...................................... 85

APÊNDICE B – PESQUISA DE ANÁLISE DE RISCOS .................................... 90

APÊNDICE C – RESULTADOS DA PESQUISA ................................................ 106

APÊNDICE D – SIMULAÇÕES MMC DO PERT PROBABILÍSTICO ................ 108

APÊNDICE E – FICHAS DE RISCO DO PROJETO .......................................... 114

18

1 INTRODUÇÃO

Durante os últimos anos observou-se no Brasil uma drástica diminuição de

atividades de empresas nacionais especializadas em fornecimentos de sistemas de

automação de energia elétrica e o incremento da participação de empresas

multinacionais dentro de um pacote de fornecimento de equipamentos

eletromecânicos para subestações e hidrelétricas.

Em um primeiro momento é difícil precisar quais razões internas ou externas

às empresas levaram a este processo de redução da participação nacional no setor,

porém fica evidente a dificuldade de sobrevivência de empresas que se dedicam

exclusivamente ao fornecimento de sistemas de automação de energia elétrica no

Brasil.

Seguem dois aspectos de suma importância que podem ter contribuído

maiormente para este quadro:

• Modalidade de concorrência Turn-Key utilizada em compras para grandes

obras a partir do final dos anos 90, favorecendo aos grandes

conglomerados multinacionais;

• Ineficiência na condução dos projetos por parte das empresas nacionais

especializadas em automação de energia elétrica.

O primeiro aspecto é externo às empresas e limitado à grandes obras,

permanecendo as demais oportunidades de mercado ao alcance de todos, dentre as

quais as modernizações de sistemas de automação de energia elétrica.

O segundo aspecto é interno às empresas e relacionado com a eficiência na

condução dos projetos, que é tratada pelos conhecimentos de gerenciamento de

projeto, em especial pelo gerenciamento do risco (KERZNER, 2006).

Visando contribuir com a melhoria da eficiência na condução dos projetos de

automação de energia elétrica esta dissertação apresenta uma metodologia de

análise de risco de prazos aplicada à automação de usinas hidrelétricas com base

nos conhecimentos difundidos pelo Project Management Institute (PMI) através do

19

Practice Standard For Project Risk Management (2009) e do PMBOK® Guide

(2008).

Seguem informações sobre restrições na presente dissertação e extensão da

aplicabilidade da metodologia proposta:

• Fatores de riscos com impactos positivos nos prazos dos projetos, tais como

simplificações nos projetos, os quais são responsáveis por aditivos em

projetos, não são abordados no presente trabalho;

• A fase de pós-venda dos projetos, devido ser financiada por um percentual

fixo, inserido no custo de cada projeto, também não faz parte dos objetivos

deste trabalho;

• A metodologia proposta, apesar de estar voltada para geração de energia,

pode ser estendida para transmissão e distribuição de energia elétrica, desde

que adaptada à realidade destas áreas, principalmente quanto aos prazos,

custos e fatores de riscos associados às atividades dos projetos.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

A presente dissertação tem como objetivo geral desenvolver uma metodologia

de análise de risco de prazos aplicada a projetos de automação de hidrelétrica para

servir de auxílio às empresas no entendimento de duas situações:

• As variações de prazos e, consequentemente, custos de recursos humanos;

• As probabilidades de ocorrência de fatores de risco e respectivos impactos

durante as fases de execução dos projetos de automação, ou seja, fases de

engenharia, de industrialização e de serviços de campo.

20

1.1.2 Objetivos Específicos

A presente dissertação em análise de risco de prazo aplicada a projetos de

automação de usinas hidrelétricas tem como objetivos específicos:

• Elaborar um Work Breakdown Structure (WBS), em português “Estrutura

Analítica de Projetos” (EAP), direcionado para projetos de automação de

hidrelétricas;

• Elaborar, aplicar e analisar pesquisa com especialistas, referente a prazos

e fatores de risco de projetos de automação de hidrelétricas;

• Executar análise de risco quantitativa a partir de simulação pelo Método de

Monte Carlo do diagrama PERT probabilístico de um projeto de automação

de hidrelétrica;

• Executar análise de risco qualitativa a partir das matrizes de probabilidade

versus impacto, contidas nas fichas de controle de risco de um projeto de

automação de hidrelétrica;

• Propor ações de contenção e de contingência, visando mitigar, transferir,

ou eliminar fatores de riscos;

• Simular ações de contingência como atividade de um projeto de

automação de hidrelétrica.

1.2 JUSTIFICATIVA

Conforme apresentado na Figura 1, os projetos de automação de energia

elétrica são iniciados com as vendas pela gerência comercial, a qual repassa o

contrato à gerência de administração de projetos, que coordena as gerências de

engenharia, de indústria e de serviços nas fases de execução dos projetos.

21

FIGURA 1 – INTERAÇÕES ENTRE ÁREAS EM EMPRESAS DE AUTOMAÇÃO FONTE: O Autor (2012).

Seguem alguns fatores de risco que ocorrem nestas gerências durante a

execução de projetos de automação de energia elétrica:

• A gerência comercial, muitas vezes não tem a percepção de possíveis

alterações de prazos, devido à ausência de uma análise de risco de prazo,

desta forma pode gerar ofertas equivocadas quanto a prazos e custos;

• A gerência de administração de projetos, quando da ocorrência de fatores

de risco, fica à mercê de propostas, contratos e especificações omissas e

dúbias, com pouco ou nenhum subsídio para negociações com clientes;

• A gerência de engenharia é constantemente afetada por fatores de risco,

tais como: indefinições em projetos, programações de lógicas complexas e

integração de novas tecnologias nos testes de fábrica e de campo;

• A gerência industrial é constantemente afetada por fatores de risco, tais

como: atrasos nos projetos executivos e falta de materiais de montagem;

• A gerência de assistência técnica constantemente é afetada por fatores de

risco, tais como: descontrole do cronograma da obra, falta de recursos

humanos e materiais.

Como as fases de execução dos projetos de automação de energia elétrica

ocorrem de forma serial, atreladas às estruturas gerenciais das empresas, a

ocorrência de qualquer fator de risco em uma das fases naturalmente repercute

22

imediatamente na fase seguinte, alastrando-se em efeito dominó, o que por si só

justifica a presente dissertação.

1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

Esta dissertação está estruturada em cinco capítulos, a saber:

• Capítulo 1: Introdução - apresenta os objetivos e as justificativas desta

dissertação.

• Capítulo 2: Fundamentações teóricas - apresenta as teorias e conceitos

referentes à estrutura analítica de projetos, aos diagramas de rede

PERT/CPM e o gerenciamento de riscos.

• Capítulo 3: Metodologia - apresenta a metodologia proposta de análise de

risco de prazos para um projeto de automação de hidrelétrica.

• Capítulo 4: Estudo de caso - apresenta a aplicação real da metodologia

proposta de análise de risco de prazos em um projeto de automação de

hidrelétrica.

• Capítulo 5: Conclusões - apresenta as principais contribuições da presente

dissertação e sugestões de futuros trabalhos.

Neste capítulo foi apresentado a importância da aplicação de uma

metodologia de análise de risco de prazos na condução de projetos de automação

de hidrelétricas por parte de empresas especializadas em automação de energia.

No próximo capítulo será lançada as bases teóricas, a partir da estrutura

analítica de projetos, dos diagramas de rede e do gerenciamento de risco para a

construção de uma metodologia de análise de risco de prazos.

23

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

As metodologias para análise de risco de prazos, aplicadas a projetos, têm

como base o PMBOK® Guide (2008), sustentadas nos seguintes conhecimentos:

• Conhecimentos de gerenciamento de escopo na criação da Estrutura

Analítica de Projetos;

• Conhecimentos de gerenciamento de prazo na criação de diagramas de

rede PERT e CPM;

• Conhecimentos de análise de riscos na aplicação das técnicas de análise

de risco qualitativa e quantitativa.

2.1 ESTRUTURA ANÁLITICA DO PROJETO (EAP)

2.1.1 Introdução

A estrutura analítica do projeto é descrita no Practice Standard for Work

Breakdown Structures (2001) como uma decomposição hierárquica orientada à

entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto

e criar as entregas necessárias.

O método de decompor o todo em partes para análise, posteriormente

aglutinando, reduzindo assim a complexidade no entendimento de um fenômeno foi

proposto por Descartes (1637), a saber:

• A primeira regra é da evidência, ou seja, não admitir "nenhuma coisa como

verdadeira se não for reconhecida evidentemente como tal";

24

• A segunda regra é da análise, ou seja, "dividir cada uma das dificuldades

encontradas na solução de um problema em tantas partes quantas forem

possíveis";

• A terceira regra é da síntese, ou seja, "elaborar os pensamentos de modo

ordenado, começando pelos objetos ou objetivos mais simples e mais

fáceis de conhecer e, aos poucos, ascender, como que por meio de

degraus, aos mais complexos";

• A última regra é a do desmembramento ou análise por partes, ou seja,

“desmembrar de modo tão complexo a ponto de estar certo de nada ter

sido omitido”.

2.1.2 Definição de Atividade

Atividade é o processo de identificação das ações específicas a serem

realizadas para produzir as entregas do projeto. O processo “Criar a EAP” identifica

as entregas no nível mais baixo da EAP, o pacote de trabalho. Esses pacotes são

decompostos em componentes menores chamados atividades que representam o

trabalho necessário para completar o pacote de trabalho, PMBOK® Guide (2008)

Segundo Avila e Jungles (2003), a atividade, por sua vez, é definida como a

unidade básica de controle, pois este será efetuado através dos atributos da

atividade, quais sejam: o objeto a ser controlado, o tempo de realização e o custo

incorrido na realização deste objeto.

2.1.3 Metodologia para Criação de uma EAP

Com base na definição de atividade segue uma metodologia simples para

auxiliar a criar uma EAP de um projeto:

• Elaborar o conjunto de atividades do projeto;

25

• Definir os atributos de cada atividade: escopo, prazo, custo e recursos;

• Definir os requisitos de cada atividade;

• Definir as equipes e os responsáveis pelas atividades do projeto.

Ao criar a EAP é importante evitar um grande número de níveis de execução,

por exemplo, limitar a dois ou três níveis, lembrando-se de compatibilizar a unidade

de tempo em todo projeto.

2.1.3.1 Exemplo de Criação de uma EAP

Segundo Greene e Stellman (2010), com base no PMBOK® Guide (2008), a

criação de uma EAP, que é o principal produto do conhecimento de gerenciamento

de escopo, inicia-se com:

• A documentação dos requisitos do projeto;

• A declaração de escopo do projeto;

• Os formulários e modelos dos ativos ou processos organizacionais.

A Figura 2 ilustra a EAP de um projeto de software fragmentado pelas

entregas do trabalho. Observando esta EAP, fica nítida a divisão em níveis

hierárquicos:

• Nível do projeto em dégradé laranja;

• Nível das entregas do trabalho em dégradé verde.

FIGURA 2 – EAP FRAGMENTADA POR ENTREGAS FONTE: Adaptado de Greene e Stellman (2010).

Projeto

Trabalho de Arte Código Fonte Documentos do

Usuário

26

Já a Figura 3 ilustra a EAP de um projeto de software fragmentado pelas

fases do projeto. Observando esta EAP, fica nítida a divisão em níveis hierárquicos:

• Nível do projeto em dégradé laranja;

• Nível das fases do projeto em dégradé amarelo;

• Nível dos processos ou atividades do projeto em dégradé azul;

• Nível das entregas do trabalho em dégradé verde.

FIGURA 3 – EAP FRAGMENTADA POR FASES FONTE: Adaptado de Greene e Stellman (2010).

Conforme apresentado no Quadro 1, para cada processo ou atividade do

projeto, cria-se uma entrada no dicionário da EAP, contendo seu nome, descrição do

trabalho, equipe responsável, datas de início e fim, requisitos e recursos.

Entrada do Dicionário da EAP Pacote de trabalho Teste de Software

Descrição do trabalho A meta do teste de software é comprovar que o software do Projeto atende a todos os requisitos. ... .

Equipe responsável Equipe de software Início da atividade 1/1/2012 Fim da atividade 20/1/2012 Predecessores Programação do software Sucessores Emissão da versão beta do software Recursos humanos Engenheiro Recursos materiais Computadores da equipe de sistema Custos R$ 20.000,00 QUADRO 1 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP – TESTE DE SOFTWARE FONTE: Adaptado de Greene e Stellman (2010).

Projeto de

Software

Gerenciamento

de Projeto

Design Construção Testes

Iniciação Execução Planejamento

Termo de

Abertura

27

2.2 DIAGRAMAS PERT E CPM

2.2.1 Introdução

Em 1958, foi desenvolvido o diagrama de rede Program Evaluation and

Review Technique (PERT) pela empresa de consultoria Booz, Allen & Hamilton

(ÁVILA; JUNGLES, 2003). Este diagrama de rede instituiu uma linguagem de

planejamento e controle de projetos.

Nesta mesma época, envolvidas no programa aeroespacial da NASA, as

empresas Dupont e UNIVAC desenvolveram o diagrama de rede Critical Path

Method (CPM), visando cumprir e acompanhar os contratos firmados com o governo

dos EUA (ÁVILA; JUNGLES, 2003).

Com base na estruturação de redes ou grafos temporais, os dois diagramas

são extremamente semelhantes, a principal diferença ocorre na metodologia usada

para determinar a duração do atributo tempo das atividades:

• No método do PERT, a duração das atividades é estimada de forma

probabilística com uso de funções de distribuição probabilísticas (VERRI,

2010), desta forma o seu uso torna-se muito interessante para atividades

sujeitas a variações de prazos de forma aleatória;

• No método CPM, a duração das atividades é determinada de forma

determinística com base na moda1 estatística (VERRI, 2010), oriunda das

lições apreendidas, desta forma o seu uso torna-se muito interessante

para atividades repetitivas com prazos bem definidos.

Tanto o PERT quanto o CPM são metodologias que aplicadas ao processo de

gestão de projetos integram e relacionam de forma adequada as atividades de

planejamento, execução, monitoração e controle, pertencentes à fase de

administração do projeto. Estas atividades são executadas dentro de um ciclo

1 Moda: observação que ocorre com a maior frequência.

28

fechado, em paralelo e diretamente relacionadas ao projeto (FIGURA 4), conforme

definição do PMBOK® Guide (2008):

• Atividades de planejamento do projeto: são atividades que permitem planejar

antecipadamente a duração e os recursos necessários à execução do projeto;

• Atividades de execução do projeto: são atividades que utilizam os recursos

planejados para execução do projeto;

• Atividades de monitoração e controle do projeto: são atividades que permitem

controlar efetivamente os prazos associados com a utilização dos recursos

envolvidos na execução, a partir do planejamento do projeto.

FIGURA 4 – CICLO DE PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, MONITORAÇÂO E CONTROLE FONTE: Adaptado do PMBOK® Guide (2008)

2.2.2 Definições de Elementos das Redes PERT e CPM

Uma rede de planejamento PERT ou CPM é definida segundo suas

atividades, eventos, atributos, caminho, caminho crítico, dentre outros. Seguem

definições destes elementos das redes PERT e CPM, encontradas na literatura:

• Atividade: é uma determinada tarefa ou conjunto de tarefas exigidas pelo

projeto que necessitam da utilização de recursos e de tempo para serem

concluídas (MEREDITH; MANTEL, 2003);

29

• Evento: é o resultado decorrente da conclusão de uma ou mais atividades.

Trata-se de algo que pode ser identificado e que ocorre em uma

determinada ocasião. Eventos não necessitam de recursos (MEREDITH;

MANTEL, 2003);

• Atributos: é a identificação dos múltiplos componentes associados a cada

atividade (PMBOK® Guide, 2008);

• Caminho: é uma série de atividades interligadas entre dois ou quaisquer

eventos de uma rede (MEREDITH; MANTEL, 2003);

• Caminho crítico: é todo caminho da rede que corresponde a maior duração

na execução de um projeto e é composto por uma sequência de atividades

denominadas críticas.

Segundo Greene e Stellman (2010), o gestor deve manter sua atenção nas

atividades do caminho crítico visando cumprir as datas dos eventos e desse modo

manter o prazo do projeto.

Cabe ressaltar que no caso do PERT, por ser de natureza probabilística,

apresentando dezenas, centenas ou milhares de cenários de prazos, o caminho

crítico é estabelecido por cenário de prazo, diferentemente do CPM onde o caminho

crítico é inerente a sua definição.

2.2.3 Os Métodos de Apresentação das Redes PERT e CPM

Com relação à visualização gráfica, são dois os métodos de apresentações

utilizados para as redes PERT e CPM:

• O método americano, ou método de setas, que é mais simples de montar e

bastante utilizado quando se elabora manualmente uma rede de PERT ou

CPM (AVILA; JUNGLES, 2010);

30

• O método francês, que permite uma visualização mais clara e de mais fácil

interpretação, porém é mais trabalhoso de montar e normalmente é

utilizado na publicação de trabalhos (AVILA; JUNGLES, 2010).

Segue um exemplo com o software “Microsoft-Project”, apresentando um

diagrama de rede pelo método francês (Figura 5), de fácil visualização e

entendimento.

FIGURA 5 – TRECHO DE DIAGRAMA DE REDE COM CAMINHO CRÌTICO FONTE: Software Microsoft Project 2003, O Autor (2012).

2.2.4 O CPM

As empresas especializadas em projetos de automação de sistemas de

energia elétrica utilizam tradicionalmente o diagrama CPM no Microsoft Project para

a gestão de seus projetos, devido à facilidade de definir os prazos de forma

determinística, com base na moda estatística, oriunda das lições apreendidas.

31

O Quadro 2 apresenta o passo a passo e os resultados na construção de

cronogramas de projetos de automação de hidrelétricas com base no diagrama

CPM.

Passos e Resultados do COM

Passos Resultados Elaborar a EAP do projeto. EAP do projeto.

Elaborar o diagrama CPM do projeto. Diagrama CPM do projeto.

Analisar prazos e custos do diagrama CPM do projeto.

Análise dos caminhos e do caminho crítico do diagrama CPM com prazo e custo do projeto.

QUADRO 2 – PASSOS E RESULTADOS DO CPM FONTE: O autor (2012).

Na construção do CPM de um projeto utilizam-se atributos e requisitos

definidos no dicionário e na estrutura do organograma da EAP por fases. A Figura 6

apresenta o fluxograma correspondente.

FIGURA 6 – FLUXOGRAMA DO CPM FONTE: O autor (2012).

32

2.2.4.1 Primeiro passo - Elaborar a EAP

Elabora-se a EAP no formato de um organograma hierárquico, detalhando

todo o projeto. Em função do tema da presente dissertação, segue um exemplo de

EAP por fases, muito utilizado pelo setor comercial de empresas especializadas em

projetos de sistemas de automação de energia:

• Fase de administração de projetos;

• Fase de engenharia;

• Fase de industrialização;

• Fase de serviços de campo.

De uso corriqueiro em projetos de automação por empresas especializadas

em automação de hidrelétricas, as fases citadas acima constituem hierarquicamente

o primeiro nível do organograma da EAP e os processos ou as atividades com

respectivas entregas, descritos na sequência, constituem o segundo e terceiro níveis

hierárquicos do organograma da EAP.

a) A fase de administração de projetos

Ao iniciar o segundo nível hierárquico detalha-se a fase de administração de

projetos, de responsabilidade da gerência de administração de projetos, em cinco

processos:

• Processos de iniciação;

• Processos de planejamento;

• Processos de execução;

• Processos de monitoramento e controle;

• Processos de encerramento.

33

b) A fase de engenharia

Na sequência detalha-se a fase de engenharia, de responsabilidade da

gerência de engenharia, com quatro atividades pertencentes ao segundo nível da

EAP:

• Escopo do projeto;

• Projeto executivo;

• Projeto lógico;

• Programação e configuração.

c) A fase de industrialização

Na sequência detalha-se a fase de industrialização, de responsabilidade da

gerência industrial, com três atividades pertencentes ao segundo nível da EAP:

• Aquisições;

• Montagem em Fábrica;

• Testes de Aceitação de Fábrica.

d) A fase de serviços de campo

Ao finalizar o segundo nível hierárquico detalha-se a fase de serviços de

campo, de responsabilidade da gerência de serviços, com duas atividades

pertencentes segundo nível da EAP:

• Testes de Aceitação de Campo;

• Operação Assistida.

34

2.2.4.2 Segundo Passo - Elaborar o Diagrama CPM

Elabora-se passo a passo o CPM construindo os seus caminhos a partir do

uso da estrutura da EAP e do dicionário da EAP conectando processos e atividades,

respeitados os pré-requisitos, com prazos baseados na moda estatística, recursos

humanos e materiais e custos.

2.2.4.3 Terceiro Passo - Analisar Prazos e Custos do CPM

Após a construção do diagrama CPM passa-se para sua análise visual

identificando os caminhos de execução do projeto com respectivas atividades

determinando o caminho crítico. Em seguida constrói-se uma tabela de prazos e

custos de recursos humanos das atividades e do projeto.

2.2.5 O PERT

O diagrama PERT, base da metodologia proposta nesta dissertação, segundo

Verri (2010), bem menos utilizado que o CPM, difere do mesmo na definição de

prazos das atividades da EAP e na necessidade de simulação para obtenção dos

cenários de prazos do projeto.

Para uma melhor definição de prazos do diagrama PERT, devido a sua

característica probabilística, segundo Vose (2008), deve-se consultar especialistas

para determinar quais funções de distribuição de probabilidades retratam melhor o

comportamento dos prazos das atividades do projeto.

Segundo Vose (2008), devido à forma simples e facilidade de estimar os

prazos das atividades, a função de distribuição de probabilidade triangular (FIGURA

7) é a mais utilizada pelos especialistas.

35

A função de distribuição de probabilidade triangular é definida com base em

três estimativas, para o atributo prazo das atividades:

• Estimativa de menor prazo, definida como o tempo de menor duração da

atividade, considerando o melhor dos cenários, onde não ocorrerá falta de

recursos humanos e materiais;

• Estimativa de prazo mais provável, definida como o tempo mais provável

de duração da atividade, considerando um cenário normal;

• Estimativa de maior prazo, definida como a estimativa de tempo de maior

duração da atividade, considerando o pior dos cenários, onde ocorrerá

uma série de acontecimentos desfavoráveis para a execução da atividade.

Outra função, frequentemente utilizada pelos especialistas, é a função de

distribuição PERT, que requisita os mesmos parâmetros da função de distribuição

triangular.

Conhecida como BetaPERT, por ser uma versão da função de distribuição

Beta (FIGURA 7), o que pode ser constatado nas equações abaixo que demonstram

a relação entre a função PERT e a função Beta.

PERT (a, b, c) = Beta (α1, α2) * (c – a) + a (1)

Onde:

α1 = ((µ – a) * (2b – a – c)) / ((b – µ) * (c – a)) (2)

α2 = (α1 * (c – µ)) / (µ – a) (3)

µ = (a + 4*b + c) / 6 (4)

Sendo:

• a: Estimativa de menor prazo (mínimo);

• b: Estimativa de prazo mais provável (moda);

• c: Estimativa de maior prazo (máximo);

• α1: Parâmetro de formato da função beta;

36

• α2: Parâmetro de formato da função Beta;

• µ: Média.

FIGURA 7 – CROQUI – FUNÇÕES DE DISTRIBUIÇÃO BETA E TRIANGULAR FONTE: PMBOK® Guide (2008)

.

3 GERENCIAMENTO DE RISCO EM PROJETOS

Por mais que gerentes de projetos se esforcem para fornecer estimativas

precisas de prazos e custos de projetos, estas estimativas, sob-hipótese alguma são

totalmente confiáveis, pois dependem de quais realidades quânticas venham a se

manifestar ao longo do espaço-tempo.

Por definição, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço, ou resultado exclusivo (PMBOK® Guide, 2008). A natureza

temporária indica um início e um término, quanto aos objetivos podem ou não serem

atingidos neste período.

Predomina aqui o princípio da incerteza na construção de futuro,

consequentemente risco. Falar de risco é falar da identificação de quais fatores de

risco podem afetar o sucesso de um projeto, da probabilidade de ocorrência destes

fatores de risco e respectivo impacto no projeto.

Para Alencar e Schmitz (2009), fator de risco é qualquer evento que possa

prejudicar as chances de sucesso do projeto, isto é, as chances do projeto realizar o

que foi proposto dentro do prazo e fluxo de caixa estabelecido e risco é a

37

probabilidade de que um fator de risco venha a assumir um valor que possa

prejudicar, total ou parcialmente, as chances de sucesso de um projeto.

Segundo o PMBOK® Guide (2008), o gerenciamento de risco está dividido

em dois conjuntos de atividades: atividades de análise de risco e atividades de

controle de risco.

2.3.1 Atividades de Análise de Risco

Para Alencar e Schmitz (2009) compõem o conjunto de atividades de análise

de risco:

• Identificar os Objetivos do Projeto;

• Identificar os Fatores de Risco;

• Estimar o Impacto dos Fatores de Risco;

• Definir as Ações de Tratamento;

• Redefinir o Plano do Projeto.

a) Identificar os Objetivos do Projeto

Nesta atividade, o gerente de projeto conjuntamente com os participantes do

projeto identificam todos os objetivos do projeto, principalmente relativos a prazos,

custos e qualidade.

b) Identificar os Fatores de Risco

Nesta atividade, os especialistas identificam quais são os fatores de risco que

podem comprometer os objetivos do projeto, através do uso de técnicas de check

38

lists e/ou brainstorm e/ou pesquisa pelo método Delphi2 (Practice Standard for

Project Risk Management. PMI, 2009).

c) Estimar o Impacto dos Fatores de Risco

Após a identificação dos fatores de risco, estima-se a probabilidade de

ocorrência do fator de risco, bem como o impacto nos objetivos do projeto. Esta

avaliação pode tanto ser baseada em lições apreendidas ou em avaliações

subjetivas das partes interessadas no projeto.

d) Definir as Ações de Tratamento

Nesta atividade, o gerente e a equipe de projeto definem quais as ações de

tratamento devem ser aplicadas, após análise da probabilidade de ocorrência de

fatores de risco e respectivos impactos. Muitas vezes, opta-se pelo uso em conjunto

das ações em função dos custos envolvidos.

Seguem as ações de tratamento descritas no PMBOK® Guide (2008) para

serem aplicadas quando da ocorrência de fatores de risco com impactos negativos

nos objetivos do projeto:

• Eliminar: a eliminação de riscos engloba a alteração do plano de

gerenciamento do projeto para remover totalmente a ameaça;

• Transferir: a transferência de riscos exige a mudança de alguns ou todos os

impactos negativos de uma ameaça, juntamente com a responsabilidade da

resposta, para um terceiro;

• Mitigar: a mitigação de riscos implica na redução da probabilidade e/ou do

impacto de um evento de risco adverso para dentro de limites aceitáveis;

• Aceitar: essa estratégia é adotada porque raramente é possível eliminar todas

as ameaças de um projeto.

. 2 Método Delphi de pesquisa consiste na aplicação de uma pesquisa a um grupo de especialistas em várias rodadas de forma anônima com o intuito de se chegar a um consenso, podendo também utilizar-se de reuniões de consenso.

39

Seguem as ações de tratamento descritas no PMBOK® Guide (2008) para

serem aplicadas quando da ocorrência de fatores de risco com impactos positivos

nos objetivos do projeto:

• Explorar: essa estratégia pode ser selecionada para riscos com impactos

positivos quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja

concretizada;

• Compartilhar: o compartilhamento de um risco positivo envolve a alocação

integral ou parcial da propriedade da oportunidade a um terceiro que tenha

mais capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto;

• Melhorar: essa estratégia é usada para aumentar a probabilidade e/ou os

impactos positivos de uma oportunidade. Identificar e maximizar os principais

impulsionadores desses riscos de impacto positivo pode aumentar a

probabilidade de ocorrência;

• Aceitar: a aceitação de uma oportunidade é desejar aproveita-la caso ela

ocorra, mas não persegui-la ativamente.

e) Redefinir o Plano do Projeto

Ao término da definição do tratamento a ser dado aos fatores de risco, novas

atividades que não faziam parte do plano original são identificadas. Estas novas

atividades necessárias, tanto para a eliminação como para mitigação de riscos,

devem ser incluídas no plano do projeto (Practice Standard for Project Risk

Management. PMI, 2009).

Com base nas atividades de análise de risco executam-se as atividades de

controle de risco, descritas a seguir.

2.3.2 Atividades de Controle de Risco

As atividades de controle dos fatores de risco são mais facilmente executadas

com a ficha de controle de risco apresentada na Figura 8, uma ferramenta para

40

registro e controle dos riscos de um projeto, desenvolvida por Marvin J. Carr, do

Instituto de Engenharia da Universidade Pittsburgh dos Estados Unidos (ALENCAR;

SCHMITZ, 2009).

FIGURA 8 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO FONTE: Alencar e Schmitz (2009).

Na Figura 8, correspondente à ficha de controle de risco, verifica-se, com

base na experiência, que a ocorrência de um fator de risco afeta vários objetivos do

projeto de forma diferenciada, ou seja, prazos, custos, qualidade, relação comercial,

aspecto legal e política, cabendo ao gerente do projeto à responsabilidade de

identificar, corretamente as dimensões de risco que são pertinentes ao projeto.

Observando a ficha de controle de risco nota-se que é composta por setores

relativos à descrição do risco e a matriz de impacto versus probabilidades.

a) Descrição do Risco

Na descrição do risco, o gerente do projeto atribui ao risco um identificador,

um registro de data em que o risco foi identificado, a pessoa responsável pela sua

identificação, o responsável pelo acompanhamento do risco, o fator de risco a

descrição do risco propriamente dita.

Identificação: Ficha de Controle de Risco Criada: Fator de Risco: Risco:

Matriz de Impacto x Probabilidade Probabilidade M. Alt a 0,9 C, T P

Alta 0,7 Média 0,5 $ Baixa 0,3 Q L M.Bx 0,1 Nula 0,0

0,0 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 Impacto �� Nulo M.Bx Baixo Médio Alto M.Alt o

Dimensões de Risco $ = Custo T = Tempo P = Político L = Legal C = Comercial Q = Qualidade

Responsável: Origem:

41

b) Matriz de Impacto Versus Probabilidades

Segue o detalhamento de como são obtidos os valores da matriz de impacto

versus probabilidade e seu uso. Aplica-se a um grupo de especialistas uma pesquisa

de fatores de risco pelo método de múltipla escolha, visando coletar:

• As probabilidades de ocorrência dos fatores de risco associadas aos fatores

de escala (nula, muito baixa, baixa, média, alta e muito alta);

• Os impactos dos fatores de riscos associados aos fatores de escala (nulo,

muito baixo, baixo, médio, alto e muito alto).

Conforme apresentado na Tabela 1, cujos valores são sugeridos por Alencar

e Schmitz (2009), para cada questão o entrevistado escolhe um fator de escala, o

qual é convertido em peso para expressar a probabilidade de ocorrência do fator

risco.

TABELA 1 – FATORES DE ESCALA DAS PROBABILIDADES DE OCORRÊNCIA DE RISCO FATORES DE ESCALA PROBABILIDADES DE OCORRÊNCIA DE UM RISCO PESO Nula Até 9% 0 Muito Baixa 10 % a 19% 0,1 Baixa 20% a 39% 0,3 Média 40% a 69 0,5 Alta 70% a 89 0,7 Muito Alta 90% a 100 0,9

FONTE: ALENCAR; SCHMITZ (2009).

Conforme apresentado na Tabela 2 para cada questão o entrevistado escolhe

um fator de escala, o qual é convertido em peso para expressar impacto no prazo do

projeto.

TABELA 2 – FATORES DE ESCALA DE IMPACTO EM PRAZOS DE UM PROJETO FATORES DE ESCALA IMPACTO EM PRAZO DE UM PROJETO PESO Nulo 0 0 Muito Baixo 1 semana 0,05 Baixo 2 semanas 0,1 Médio 3 semanas 0,2 Alto 4 semanas 0,4 Muito Alto Mais que 5 semanas 0,8

FONTE: ALENCAR; SCHMITZ (2009).

42

A seguir multiplicam-se os pesos das probabilidades de ocorrência de fatores

de risco pelos pesos das probabilidades dos impactos, obtendo-se um valor definido

na matriz impacto versus probabilidade (Figura 9).

Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alta 0,9 0 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72

Alta 0,7 0 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 Média 0,5 0 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 Baixa 0,3 0 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 MBx 0,1 0 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 Nula 0,0 0 0 0 0 0 0

0,0 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 Nulo MBx Baixo Médio Alto MAlto

FIGURA 9 – MATRIZ IMPACTO VERSUS PROBABILIDADES FONTE: PMBOK® Guide (2008).

A partir do valor obtido na matriz impacto versus probabilidade executa-se a

classificação de prioridade do risco. A seguir, é apresentada a classificação de

prioridade do risco, para efeito de tratamento do risco, conforme definido no

PMBOK® Guide (2008):

• O risco é considerado de baixa prioridade para um valor obtido menor ou igual

a 0,05 na matriz de impacto versus probabilidade, compreendendo a faixa

azul e verde da matriz;

• O risco é considerado de prioridade moderada para um valor obtido maior que

0,05 e menor ou igual a 0,14 na matriz de impacto versus probabilidade,

compreendendo a faixa amarela da matriz;

• O risco é considerado de alta prioridade ou crítico para um valor obtido maior

que 0,14 na matriz de impacto versus probabilidade, compreendendo a faixa

vermelha da matriz.

Neste capítulo foram apresentados os conceitos teóricos da EAP, dos

diagramas de redes CPM e PERT e da análise de risco, a serem aplicados na

metodologia proposta no próximo capitulo desta dissertação.

No próximo capítulo será apresentado o passo a passo da metodologia de

análise de risco de prazos aplicada a projetos de automação de hidrelétricas.

43

Ficará claro para o leitor, como o uso de uma metodologia construída com

base no diagrama PERT, onde calculam-se os prazos das atividades de forma

probabilística, é bastante vantajosa em relação ao simples uso do diagrama CPM,

onde calculam-se os prazos das atividades de forma determinística.

44

3 METODOLOGIA DE ANÁLISE DE RISCO DE PRAZOS

Esta dissertação propõe uma metodologia de análise de risco de prazos para

gestão de projetos de automação de usina hidrelétrica pelas empresas

especializadas, como uma alternativa ao uso da metodologia tradicional, com base

na simples construção do diagrama CPM no Microsoft Project.

O Quadro 3 apresenta o passo a passo e os resultados da metodologia de

análise de risco de prazos, a ser iniciado na etapa de oferta comercial, prosseguindo

nas fases de execução do projeto.

Metodologia de Análise de Risco de Prazos

Passos Resultados Elaborar a EAP do projeto. EAP do projeto.

Elaborar, aplicar e analisar a pesquisa de prazos e fatores de risco ao projeto.

Menor prazo, prazo mais provável e maior prazo das atividades, probabilidade de ocorrência e impacto de fatores de risco nas atividades do projeto.

Elaborar o diagrama PERT. Diagrama PERT do projeto.

Analisar prazos e custos do diagrama PERT do projeto.

Análise dos caminhos, das alternâncias do caminho crítico e do diagrama PERT do projeto para um cenário de prazo aleatório e respectivo custo.

Elaborar e analisar as fichas de controle de risco do projeto.

Fichas de controle de risco, com fatores de risco leves, moderados e críticos, ações de contenção e contingência do projeto.

Incluir atividades de contingência no diagrama PERT do projeto

Diagrama PERT do projeto com atividade de contingência.

Analisar prazos e custos no diagrama PERT do projeto apresentando atividades de contingência

Análise dos caminhos, das alternâncias do caminho crítico e do diagrama PERT do projeto para um cenário de prazo aleatório e respectivo custo.

QUADRO 3 – METODOLOGIA DE ANÁLISE DE RISCO DE PRAZOS FONTE: O autor (2012).

A FIGURA 10 apresenta o fluxograma correspondente à metodologia de

análise de risco de prazos.

45

Início do Projeto

Criar a EAP do

Projeto

Criar, Aplicar e

Analisar a Pesquisa

de Prazos e Fatores

de Risco do Projeto

Criar o PERT do

Projeto

Analisar Prazos e

Custos no PERT do

Projeto

FIGURA 10 – FLUXOGRAMA DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE RISCO DE PRAZOS FONTE: O autor (2012).

Criar e Analisar as

Fichas de Risco do

Projeto

Existem

Fatores de

Risco

Críticos?

Não

Fim

Criar Atividades de

Contingência no

projeto

Sim

3.1.2a

3.1.2b

3.1.2c

3.1.5a

3.1.5b

46

3.1 DESENVOLVIMENTO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE RISCO DE

PRAZOS

3.1.1 Primeiro Passo – Criação da EAP

Idêntica ao modo de criar a EAP do projeto da metodologia tradicional, porém

sem considerar prazos e respectivos custos de recursos humanos, devido ao fato

dos prazos serem probabilísticos e obtidos a partir da pesquisa junto aos

especialistas.

3.1.2 Segundo Passo – Criação, Aplicação e Análise da Pesquisa

a) Criação dos formulários da pesquisa

Cria-se a pesquisa de prazos e fatores de risco do projeto com auxílio da EAP

do projeto e das lições apreendidas pertencentes aos ativos dos processos

organizacionais.

As questões da pesquisa são formuladas por atividades da EAP:

detalhamento do fornecimento, projeto executivo, projeto lógico, programação e

configuração, compras, montagem, testes de aceitação de fábrica e testes de

aceitação de campo.

A primeira questão de cada atividade visa levantar o menor prazo, o prazo

mais provável e o maior prazo de execução da atividade. As demais questões visam

levantar as probabilidades de ocorrência de fatores de risco e respectivos impactos.

b) Aplicação da pesquisa junto aos especialistas

Aplica-se a pesquisa pelo método “Delphi” a um número significativo de

especialistas do universo de especialistas com atuação regional.

47

c) Análise dos resultados da pesquisa

Para efetuar a análise dos resultados da pesquisa com relação aos prazos,

deve-se:

• Calcular e comparar a mediana3, moda e média4 dos resultados da pesquisa

para o menor prazo, o prazo mais provável e o maior prazo das atividades;

• Adotar as medianas do menor prazo, do prazo mais provável e do maior

prazo para criar o PERT.

Para efetuar a análise dos resultados da pesquisa com relação aos riscos no

projeto, deve-se:

• Converter os resultados da pesquisa referentes às probabilidades de

ocorrência de fatores de risco e respectivos impactos em pesos, com o uso

das Tabelas 1 e 2 do Capítulo 2;

• Obter os riscos correspondentes aos fatores de risco, multiplicando os pesos

das probabilidades de ocorrência dos fatores de risco pelos pesos dos

respectivos impactos;

• Calcular a mediana, moda e média para cada risco obtido;

• Verificar se a classificação de prioridade de risco da mediana, moda e média

de cada risco obtido é a mesma;

• Adotar a mediana de cada risco para criar a respectiva ficha de controle de

risco, devido a fato de ser única e exata.

Se durante a análise dos resultados da pesquisa for observada alguma

discrepância ao comparar, a mediana, a moda e a média para prazos ou para riscos,

conforme recomendação do método “Delphi”, deve-se repetir a pesquisa quantas

3 Mediana: valor que divide o conjunto de dados ordenado de tal modo que o mesmo número de observações ocorra em cada um dos lados. 4 Média: medida de tendência central.

48

vezes se fizerem necessário, ou fazer uma reunião de consenso com os

especialistas para, então, prosseguir com a análise.

3.1.3 Terceiro Passo – Criação do Diagrama PERT

Devido ao diagrama CPM, base da metodologia tradicional, ter característica

determinística, a sua aplicação em projetos pode provocar equívocos nos cálculos

dos prazos, no caso das atividades apresentarem variações de prazos de forma

aleatória.

Assim sendo, a presente metodologia propõe como solução o uso do

diagrama PERT, devido a facilidade, através da simulação da função de distribuição

triangular, para prazos das atividades e caminhos do projeto, através do Método de

Monte Carlo executado pelo software de análise de risco ModelRisk 4 da Vose

Software, sob o Microsoft Excel (Figura 11).

FIGURA 11 – MENU DO MODELRISK 4 NA PASTA DO MICROSOFT EXCEL FONTE: MODELRISK 4 (2012).

Na continuação detalham-se os passos para a construção do diagrama PERT

com auxilio do ModelRisk 4:

a) Cria-se uma tabela contendo colunas com células para atividades, projeto,

prazo e cenários de projeto conforme apresentado na Figura 12.

49

FIGURA 12 – MODELO DA TABELA DE ATIVIDADES E PRAZOS DO PROJETO

FONTE: MODELRISK 4 (2012)

b) Preenche-se a tabela da Figura 12 com as medianas do menor prazo, o

prazo mais provável e o maior prazo das atividades do projeto.

c) Seleciona-se no menu “select distribution” do ModelRisk 4 uma função de

distribuição de probabilidade triangular para cada célula dos cenários do

projeto referentes as atividades do projeto.

d) Configuram-se os prazos das atividades nas funções de distribuição de

probabilidade triangular selecionadas.

e) Configura-se como entrada no menu “Output/Input“ do ModelRisk 4 as

funções de distribuição de probabilidade triangular selecionadas.

f) Configura-se como saída no menu “Output/Input “ do ModelRisk 4 uma função

de distribuição de probabilidade triangular para cada célula dos caminhos dos

cenários do projeto da tabela 3. Adiciona-se com uso da função “soma” do

Excel as células das atividades dos caminhos do projeto.

g) Simula-se o projeto no menu “Start“ pelo Método de Monte Carlo com 10000

amostras configuradas no menu “Sample”, limite máximo permitido pelo

50

ModelRisk 4, obtendo funções de distribuição de probabilidade triangular para

atividades e caminhos do projeto com seus gráficos de distribuição

cumulativa.

h) Sorteia-se uma amostra de cenário de prazo do grupo de cenários de prazos

pertencentes ao caminho C com probabilidade acumulada de no mínimo 90%

de sucesso, que corresponde a 10% de risco máximo, da qual se infere o

comportamento do universo de cenários que atendem ao prazo mínimo.

i) Constrói-se o diagrama PERT para o projeto a partir da amostra de cenário de

prazo sorteada.

Com relação à criação do diagrama PERT, segundo Alencar e Schmitz

(2009), é importante lembrar que:

• Quanto maior o número de amostras de cenários, maior será a precisão do

resultado final, porém a partir de um número de amostras nenhuma

informação adicional é produzida.

• O teorema de Kolmogorov-Smirnov mostra que o erro máximo cometido por

uma aproximação à distribuição de frequência cumulativa obtida por

amostragem é dependente do número de amostras n e do nível de confiança

desejado para este resultado. O resultado diz que o módulo do erro é ≤

1,22/√n para um nível de confiança de 90%.

• É importante lembrar que nunca pode se obter um resultado mais preciso do

que aquele fornecido pelos especialistas.

3.1.4 Quarto Passo – Análise Prazos, Custos e Caminhos no PERT

Após a construção do diagrama PERT do projeto, com base em um cenário

escolhido, passa-se para sua análise. Inicialmente analisam-se os prazos, os custos

de recursos humanos e as margens do PERT.

51

3.1.5 Quinto Passo – Criação e Análise das Fichas de Controle de Risco

a) Criação das fichas de controle de risco

Visando atender melhor a análise de risco de prazos, identificou-se na

presente metodologia a necessidade de introduzir novos campos na ficha de

controle de risco, conforme pode ser observado na Figura 13 introduziram-se

campos referentes aos planos de contenção e contingência e ao registro de

histórico.

Ficha de Controle de Risco Identificação: Criada: Fator de Risco: Risco: Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9

Alta 0,7 Média 0,5 Baixa 0,3 M.Bx 0,1 Nula 0,0


Dimensão do Risco: Plano de Contenção: . Plano de Contingência : Histórico: Responsável: Origem: FIGURA 13 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO FONTE: Autor (2012).

O plano de contenção, de caráter preventivo, tem como objetivo minimizar ou

anular a probabilidade de ocorrência de fatores de risco, já o plano de contingência,

de caráter corretivo, tem como objetivo minimizar ou anular o impacto no caso de

ocorrência de fatores de risco, como mecanismo de controle tem-se o registro

histórico das ações de contenção e contingência.

52

A equipe, ao iniciar o projeto, deve elaborar as fichas de controle de risco a

partir da pesquisa de fatores de risco. Segue uma descrição sucinta de como

preencher os campos de uma ficha de controle de risco:

• Identificação do projeto: nome do projeto na empresa;

• Data de início: data da abertura da ficha de risco;

• Fator de risco: fator de risco identificado, a ser avaliado na pesquisa;

• Risco: tipo de risco oriundo da ocorrência do fator de risco;

• Matriz de risco: valor de risco obtido a partir da mediana dos pesos da

probabilidade de ocorrência do risco versus a mediana dos pesos do

impacto do risco, oriundos da pesquisa de fatores de risco;

• Plano de contenção: conjunto de ações de caráter preventivo, visando

eliminar, mitigar, transferir ou aceitar o fator de risco;

• Plano de contingência: conjunto de ações de caráter corretivo, visando

eliminar, mitigar, transferir ou aceitar o risco;

• Histórico: histórico das ações de contenção e contingência;

• Responsável: funcionário responsável por monitorar o fator de risco;

• Origem: funcionário que identificou o fator de risco.

b) Análise das fichas de controle de risco

Após a construção das fichas de controle de risco, passa-se para a etapa de

análise destas fichas de controle risco, visando identificar quais riscos são

considerados críticos, pois segundo Alencar e Schmitz (2009) riscos críticos

requerem ações de contingência, as quais demandam tempo do projeto.

53

3.1.6 Sexto Passo – Inserir Ação de Contingência como Atividade de Contingência

Identificados os riscos críticos e definidas as ações de contingência, estas

devem ser inseridas e simuladas como atividades de projeto no diagrama de rede

PERT.

Neste capítulo foram detalhados os seis passos da metodologia proposta

nesta dissertação, ou seja:

1. Criação da EAP.

2. Criação, Aplicação e Análise da Pesquisa.

3. Criação do Diagrama PERT.

4. Análise Prazos, Custos e Caminhos no PERT.

5. Criação e Análise das Fichas de Controle de Risco.

6. Inserir Ação de Contingência como Atividade de Contingência.

No próximo capítulo será apresentado um estudo de caso de um projeto de

automação de usina hidrelétrica, onde será aplicada o passo a passo desta

metodologia., descrito acima.

54

4 ESTUDO DE CASO

4.1. O PROJETO DE AUTOMAÇÃO DE UMA USINA HIDRELÉTRICA

O estudo de caso corresponde ao fornecimento internacional na modalidade

turn-key de um sistema digital de supervisão e controle (SDSC), apresentado na

Figura 14, para modernização da automação de uma usina hidrelétrica no Peru,

constituída de tomada d’água, três unidades geradoras de 45 MVA, uma subestação

e duas linhas de conexão externas de 230 kV.

FIGURA 14 – ARQUITETURA DO SDSC DA UHE FONTE: Especificação Técnica do SDSC da UHE no Peru (2009)

O SDSC da UHE, escopo do fornecimento, compreende de dois níveis:

• Nível de supervisão da UHE: executado pelo sistema de supervisão da

sala de controle, composto pelo quadro sinóptico, pelas consoles de

operação e engenharia e pelos servidores de dados do SDSC,

55

• Nível de controle da UHE: executado pelos painéis de aquisição,

comando e controle das unidades geradoras, dos serviços auxiliares,

da subestação e da tomada d’água.

Seguem informações de venda, lucro, custos e prazo de entrega, referentes

ao fornecimento do SDSC, para modernização desta UHE no Peru:

• SDSC vendido na faixa de R$2.800.000,00;

• Lucro previsto de R$700.000,00 na comercialização do SDSC;

• Custos de R$1.000.000,00 na compra dos equipamentos do SDSC,

• Custos de R$721.000,00 com a mão de obra para implantação do SDSC;

• Custos indiretos de R$379.000,00 no projeto do SDSC;

• Prazo de 15 meses para entrega do SDSC.

Para obter os valores de venda, lucro, custos e prazo de entrega, o setor

comercial utilizou a metodologia CPM. A Tabela 3, elaborada pelo setor comercial, a

partir do dicionário da EAP (APÊNDICE A), apresenta as atividades do projeto da

UHE no Peru e seus pré-requisitos, prazos de entregas e custos com a mão de obra.

TABELA 3 – ATIVIDADES, REQUISITOS, PRAZOS, RECURSOS HUMANOS E CUSTOS Projeto de Automação de Hidrelétrica

Atividades e Pré – Requisitos Prazos Recursos Humanos Custo 1 – Iniciação 1 Mês 1 Engenheiro R$ 20.000,00 2 – Detalhamento do Fornecimento (1)

1 Mês 1 Engenheiro R$ 20.000,00 3 – Projeto Executivo (2) 1 Mês 1 Técnico

R$ 8.000,00

4 – Compras (2) 3 Meses 1 Comprador (parcial)

R$ 4.000,00 5 – Montagem (3 e 4) 1 Mês 3 Montadores R$ 9.000,00 6 – Projeto Lógico (2) 2 Meses 3 Engenheiros R$ 120.000,00 7 – Programação (6) 2 Meses 2 Engenheiros 2 Técnicos R$ 96.000,00 8 – TAF (5 e 7) 1 Mês 2 Engenheiros 4 Eletricistas R$ 52.000,00 9 – TAC (8) 6 Meses 2 Engenheiros 4 Eletricistas R$ 312.000,00 10 – Operação Assistida (9) 1 Mês 1 Engenheiro R$ 20.000,00 11 – Encerramento (10) 1 Mês 1 Engenheiro R$ 20.000,00 12 – Planejamento (1) 13 Meses 1 Engenheiro (parcial) R$ 13.333,00 13 – Execução (1) 13 Meses 1 Engenheiro (parcial) R$ 13.333,00 14 – Monitoração e Controle (1) 13 Meses 1 Engenheiro (parcial) R$ 13.333,00 Prazo e Custo do Projeto 15 Meses R$ 721.000,00

FONTE: Adaptado Projeto do SDSC da UHE no Peru (2012)

56

A partir dos requisitos e prazos da Tabela 4 o setor comercial elaborou o

diagrama CPM do projeto da UHE no Peru (FIGURA 15), identificando três

caminhos, sendo os caminhos B e C, em vermelho, são considerados caminhos

críticos, com um total de 456 dias:

• Caminho A com 13 meses ou 395 dias: iniciação � detalhamento do

fornecimento � projeto executivo � montagem � TAF � TAC �

operação assistida � encerramento.

• Caminho B com 15 meses ou 456 dias: iniciação � detalhamento do

fornecimento � compras � montagem � TAF � TAC � operação

assistida � encerramento.

• Caminho C com 15 meses ou 456 dias: iniciação � detalhamento do

fornecimento � projeto lógico � programação e configuração � TAF �

TAC � operação assistida.

FIGURA 15 – DIAGRAMA CPM DO PROJETO COM ATIVIDADES E DATAS DE INÍCIO E FIM FONTE: Adaptado do Projeto do Peru (2012)

57

4.2. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE RISCO DE PRAZOS

Na sequência aplicar-se-á a metodologia de análise de risco de prazos a um

projeto de SDSC de uma UHE típica de tamanho médio, similar ao SDSC da UHE no

Peru, para posteriormente comparar as diferenças de prazos e custos de recursos

humanos em relação à metodologia tradicional utilizada para o fornecimento.

4.2.1 Primeiro Passo – Criação da EAP

A Figura 16 apresenta a EAP elaborada por fases para o projeto do SDSC de

uma UHE típica.

FIGURA 16 – EAP DO PROJETO DO SDSC DA UHE FONTE: O Autor (2012)

SDSC UHE

Administração

de Projetos

Industrialização

Serviços de

Campo

Engenharia

Iniciação

Planejamento

Execução

Monitoração e

Controle

Encerramento

Detalhamento

Fornecimento

Projeto

Executivo

Projeto Lógico

Programação e

Configuração

Aquisições

Montagem em

Fábrica

TAF

TAC

Operação

Assistida

58

Observando esta EAP do SDSC de uma UHE típica, fica nítida a divisão em

níveis hierárquicos, ou seja: nível do projeto em dégradé laranja, nível das fases do

projeto em dégradé amarelo, nível dos processos ou atividades do projeto em

dégradé azul.

A partir da EAP por fases para o projeto do SDSC, elabora-se o

correspondente dicionário da EAP, apresentando os atributos e requisitos de todos

os processos e atividades.

Segue um exemplo de uma entrada do dicionário da EAP (QUADRO 4),

correspondente ao processo de iniciação, referente a entrega do termo de abertura

do projeto, de responsabilidade da administração de contratos, com execução

prevista no ano de 2012 após o recebimento do pedido do cliente, sendo pré

requisito para as atividades de detalhamento do fornecimento e de planejamento.

Entrada do Dicionário da EAP

Processo Iniciação Descrição do trabalho Termo de abertura do projeto, ... . Equipe responsável Administração de contratos Início da atividade 1/1/2012 Fim da atividade 31/1/2012 (data válida apenas para o diagrama CPM) Predecessores Pedido do cliente Sucessores Planejamento e detalhamento do fornecimento Recursos humanos Gerente de projetos e auxiliar administrativo Recursos materiais Estrutura da administração de projetos Custos R$ 20.000,00 (valor válido apenas para o diagrama CPM) QUADRO 4 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP � PROCESSO DE INICIAÇÂO DA UHE FONTE: O Autor (2012)

4.2.2 Segundo Passo – Construção, Aplicação e Análise da Pesquisa de Prazos e

Fatores de Risco

a) Criação da pesquisa

Elaborou-se uma pesquisa de prazos e fatores de risco para um projeto de

um SDSC típico de uma UHE (APÊNDICE B), com um total de 41 questões divididas

pelas atividades do projeto, ou seja: atividades de engenharia, industrialização e

59

serviços de campo da EAP (FIGURA 16), exceto operação assistida, por ser uma

atividade contratada com prazo específico, em seguida aplicou-se a um grupo de

especialistas em automação de usinas hidrelétricas, sendo:

• Cinco questões relativas à atividade detalhamento do fornecimento;

• Quatro questões relativas à atividade de projeto executivo;

• Quatro questões relativas à atividade compras;

• Quatro questões relativas à atividade de projeto lógico;

• Quatro questões relativas à atividade programação;

• Cinco questões relativas à atividade montagem;

• Cinco questões relativas à atividade testes de aceitação em fabrica;

• Dez questões relativas à atividade testes de aceitação em campo.

Segue exemplo de duas questões da pesquisa de prazos e de fatores de

risco, aplicada junto aos especialistas (APÊNDICE B):

1) Em sua opinião, dentro das condições citadas, qual é o menor prazo, o prazo

mais provável e o maior prazo para execução do detalhamento do fornecimento?

Menor Prazo: dias.

Prazo mais Provável: dias.

Maior Prazo: dias.

2) Qual a probabilidade de ocorrência e o impacto no prazo de automação da UHE,

devido ao edital, ou especificação técnica, ou projeto básico, ou proposta técnica,

ou contrato utilizados na elaboração do detalhamento do fornecimento serem

inexistentes, ou conflitantes, ou dúbios, ou omissos?

Probabilidade de Ocorrência:

Nula Muito Baixa Baixa Média Alta Muito Alta

Impacto no Prazo:

Nulo Muito Baixo Baixo Médio Alto Muito Alto

60

A pesquisa informava em sua introdução que as respostas de probabilidade

de ocorrência de fatores de risco e impacto nos prazos seriam convertidas em pesos

através das tabelas de fatores de escala (APÊNDICE B), para cálculo dos riscos e

posterior classificação de prioridade destes riscos, através da matriz de impacto

versus probabilidade.

b) Aplicação da pesquisa

Aplicou-se a pesquisa a um grupo de 13 especialistas em automação de

hidrelétricas atuando no Estado do Paraná, que correspondem a um universo de

aproximadamente 30% dos especialistas em nível estadual.

Em relação à recomendação do método “Delphi”, de repetir a pesquisa

quantas vezes forem necessárias para obter consenso, optou-se por uma pequena

reunião de consenso, pois:

• A mediana, média e moda das respostas dos colaboradores para cada um

dos prazos das atividades estavam muito próximas, por exemplo: para o

menor prazo da atividade detalhamento do fornecimento, o grupo respondeu

de 17 a 23 dias;

• Os riscos calculados das respostas dos colaboradores apresentaram-se na

mesma classificação de prioridades, por exemplo: para o risco associado às

alterações de componentes durante o projeto executivo, o grupo respondeu

de 0,0 a 0,04, ou seja, um risco classificado como leve.

c) Análise da pesquisa

Os resultados da pesquisa encontram-se no Apêndice C, de onde se origina a

Tabela 4, que apresenta os seguintes resultados da pesquisa de prazos e fatores de

risco referentes à atividade detalhamento do fornecimento:

• Menor prazo de 20 dias, prazo mais provável de 30 dias e maior prazo de 60

dias para execução da atividade;

61

• Risco leve de 0,04 para o fator de risco da questão 2. Edital, ET, proposta, ou

contrato: inexistente, conflitante, ou omissos;

• Risco leve de 0,03 para o fator de risco da questão 4. Despreparo técnico,

perda na equipe, conflitos técnicos com o cliente;

• Risco leve de 0,01 para o fator de risco da questão 5. Alterações na

arquitetura do sistema ou nos sobressalentes;

• Risco moderado de 0,14 para o fator de risco da questão 3. Novo cliente, ou

cliente burocrático, lento e indeciso na aprovação.

TABELA 4 – PRAZOS E RISCO DA ATIVIDADE DETALHAMENTO DO FORNECIMENTO

Resultado da Pesquisa – Atividade de Detalhamento d o fornecimento Questões Risco

1. Menor prazo 20 dias, prazo mais provável 30 dias e maior prazo 60 dias. - 2. Edital, ET, proposta, ou contrato: inexistente, conflitante, ou omissos. 0,04 3. Novo cliente, ou cliente burocrático, lento e indeciso na aprovação. 0,14 4. Despreparo técnico, perda na equipe, conflitos técnicos com o cliente. 0,03 5. Alterações na arquitetura do sistema ou nos sobressalentes. 0,01

FONTE: O Autor (2012)

Durante a aplicação da pesquisa de prazos e fator de risco junto ao grupo de

especialistas, observou-se que:

• Muitos especialistas admitiam a alta probabilidade de ocorrência de alguns

fatores de risco, porém não concordavam com um alto impacto, o que foi

compensado por especialistas que concordavam com um alto impacto.

• Alguns poucos especialistas não tiveram a perfeita compreensão da extensão

de alguns fatores de risco, optando pela ausência de impacto em situações

críticas, o que foi corrigido naturalmente pela posição do grupo;

• Alguns especialistas posicionaram de forma idêntica em algumas questões,

provavelmente por se conhecerem, trocarem ideias e acordarem uma

posição, ou devido ao menos experiente naquele tema ficar receoso de uma

divergência, demonstrando certo desconhecimento, o que foi naturalmente

corrigido pela posição do grupo.

• O grupo era homogêneo considerando-se que se observou uma convergência

nas respostas.

62

4.2.3 Terceiro Passo – Criação do Diagrama PERT do Projeto

a) Criou-se uma tabela com células para atividades, projeto, prazos e cenários do

projeto no Microsoft Excel associado ao ModelRisk 4 (FIGURA 17).

FIGURA 17 – PRAZOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO FONTE: MODELRISK 4 (2012)

b) Preencheu-se a tabela da Figura 17 com as medianas do menor prazo, o prazo

mais provável e o maior prazo as atividades do projeto.

63

c) Selecionou-se no menu “select distribution” do ModelRisk 4 a função de

distribuição de probabilidade triangular (FIGURA 18) para cada célula dos

cenários do projeto referentes as atividades do projeto.

FIGURA 18 – FUNCÕES DE DISTRIBUIÇÃO DE PROBABILIDADES FONTE: MODELRISK 4 (2012)

64

d) Configuraram-se os prazos das atividades nas funções de distribuição de

probabilidade triangular selecionadas (FIGURA 19).

FIGURA 19 – CONFIGURAÇÃO DOS PRAZOS NAS FUNCÕES DE PROBABILIDADES FONTE: MODELRISK 4 (2012)

Seguem informações sobre procedimentos adotados no processo de

configuração de prazos das atividades nas funções de distribuição de probabilidade

triangular:

• Já que os processos de iniciação e encerramento e a atividade operação

assistida têm prazos historicamente bem definidos, optou-se pelo uso dos

prazos de 25 dias para o menor prazo, 30 dias para o prazo mais provável e

35 dias para o maior prazo da atividade;

• Já os processos de planejamento, execução, controle e monitoração, não

foram simulados, pois executam um loop que inicia com o processo iniciação

65

e encerra com o processo encerramento, assim perduram enquanto perdurar

o projeto, não influenciando nos prazos do projeto.

e) Configurou-se como entrada no menu “Output/Input “ do ModelRisk 4 as funções

de distribuição de probabilidade triangular selecionadas (FIGURA 20).

FIGURA 20 – CONFIGURAÇÃO DAS FUNÇÕES DE ENTRADA NOS CENÁRIOS FONTE: MODELRISK 4 (2012)

66

f) Configurou-se como saída no menu “Output/Input “ do ModelRisk 4 uma função

de distribuição de probabilidade triangular para cada célula dos caminhos dos

cenários do projeto da tabela 3. Adicionou-se com uso da função “soma” do Excel

as células das atividades dos caminhos do projeto (FIGURA 21):

• Caminho A: iniciação � detalhamento do fornecimento � projeto

executivo � montagem � TAF � TAC � operação assistida �

encerramento.

• Caminho B: iniciação � detalhamento do fornecimento � compras �

montagem � TAF � TAC � operação assistida � encerramento.

• Caminho C: iniciação � detalhamento do fornecimento � projeto lógico

� programação e configuração � TAF � TAC � operação assistida.

FIGURA 21 – CONFIGURAÇÃO DAS FUNÇÕES DE SAÍDA NOS CENÁRIOS FONTE: MODELRISK 4 (2012)

67

g) Simulou-se o projeto no menu Start, pelo Método de Monte Carlo com 10000

amostras configuradas no menu Sample, obtendo funções de distribuição de

probabilidade triangular para atividades e caminhos (APÊNDICE D).

A Figura 22, oriunda do Apêndice D, apresenta o gráfico da simulação da

atividade detalhamento do fornecimento do projeto, utilizando como menor prazo 20

dias, prazo mais provável com 30 dias e maior prazo com 60 dias, obtendo 49 dias

de prazo de execução para 90% de probabilidade acumulada mínima de 90% de

sucesso ou 10% de risco máximo.

FIGURA 22 – GRÁFICO DE SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE DETALHAMENTO DO FORNECIMENTO FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

68

A Tabela 5 apresenta a estatística da simulação da atividade detalhamento do

fornecimento, mostrando se tratar de uma função com cauda longa a direita, de

formato arredondado na parte superior e com desvio padrão de 8 dias.

TABELA 5 – ESTATÍSTICA DE SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE DETALHAMENTO DO

FORNECIMENTO

Dados Estatísticos da Simulação da Atividade Deta lhamento do Fornecimento Média 36,57 Desvio padrão 5 8,54 Mínimo 20,24 Obliquidade6 0,42 Máximo 59,76 Curtose7 2,38

FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

A Figura 23, oriunda do Apêndice D, apresenta a sobreposição dos gráficos

dos caminhos do projeto, resultantes da simulação do projeto baseado na função de

distribuição triangular, com o caminho A em vermelho, o caminho B em azul e o

caminho C em verde.

FIGURA 23 – SIMULAÇÃO DOS CAMINHOS COM FUNÇÃO DE DISTRIBUIÇÃO TRIANGULAR FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

5 Desvio padrão indica quanto existe de dispersão dos dados em relação à média ou valor esperado. 6 Obliquidade > 0 indica calda direita mais longa e < 0 indica calda esquerda mais longa. 7 Curtose > 3 indica função afunilada e < 3 indica função arredondada em relação à normal

69

Ao observar atentamente através da transparência das cores na Figura 23

verifica-se para a simulação do projeto, com base na função de distribuição

triangular, que o caminho C apresenta a maior probabilidade de tornasse o caminho

crítico com 485 dias de prazo para 90% de probabilidade acumulada de sucesso.

A Tabela 6 apresenta a estatística da simulação dos caminhos do projeto,

mostrando se tratar de funções quase simétricas, de formato arredondado na parte

superior e com desvio padrão de 23 dias.

TABELA 6 – ESTATÍSTICA DA SIMULAÇÃO DOS CAMINHOS A, B, C

Estatística da Simulação dos Caminhos A, B, C Caminho A

Média 429,90 Mínimo 348,04 Máximo 506,82 Desvio Padrão 23,95 Obliquidade -0,15 Curtose 2,72

Caminho B Média 451,41 Mínimo 376,45 Máximo 534,81 Desvio Padrão 23,23 Obliquidade -0,13 Curtose 2,74

Caminho C



70

h) Sorteou-se um cenário de prazo do grupo de cenários de prazos pertencentes ao

caminho C atendendo ao mínimo de 485 dias de prazo de execução, equivalente

a probabilidade acumulada mínima de 90% de sucesso correspondente a 10% de

risco máximo.

A Tabela 7 apresenta o cenário de projeto com 486 dias sorteado dentre as

centenas de cenários de prazos do caminho C, sendo o mesmo o caminho crítico.

TABELA 7 – CENÁRIO DO PROJETO SORTEADO DA SIMULAÇÃO PERT

Projeto de Automação de Usina Hidrelétrica

Prazo Determinístico

(CPM) Prazo Probabilístico (PERT)

Atividades Prazo Moda

Prazo Moda

Menor Prazo

Mediana

Prazo Mais

Provável Mediana

Maior Prazo

Mediana

Função Distribuição

Probabilística Triangular

Cenário Projeto

Iniciação 1 Mês 31 25 30 35 30 Detalhamento do Fornecimento 1 Mês 29 20 30 60

41

Projeto Executivo 1 Mês 31 30 60 70 49

Compras 3 Meses 92 60 75 90 70

Montagem 1 Mês 30 30 45 60 41

Projeto Lógico 2 Meses 61 50 60 90 70

Programação 2 Meses 61 45 60 70 67

TAF 1 Mês 31 25 35 45 32

TAC 6 Meses 184 120 180 210 188

Op. Assistida 1 Mês 28 25 30 35 29

Encerramento 1 Mês 31 25 30 35 30

Projeto

Projeto Caminho A 13 Meses 395 438

Projeto Caminho B 15 Meses 456 459

Projeto Caminho C 15Meses 456 486 FONTE: O Autor (2012)

71

i) Construiu-se o diagrama PERT para o cenário de prazo sorteado no caminho C

com 486 dias.

O gerente do projeto iniciou a construção do PERT da Figura 24 a partir das

fases do projeto, dos prazos das atividades definidos no cenário da Tabela 6,

organizando os caminhos do projeto de acordo com os pré-requisitos das atividades

e demais atributos do dicionário da EAP, onde o caminho C, em vermelho, é o

caminho crítico.

FIGURA 24 – DIAGRAMA PERT DO PROJETO COM ATIVIDADES E DATAS DE INÍCIO E FIM FONTE: O Autor (2012)

72

4.2.4 Quarto Passo – Analisar Prazos e Custos do PERT

A partir dos prazos do cenário sorteado para construção do PERT do projeto

e com base nos custos de recursos humanos obtidos do dicionário da EAP

(APÊNCICE A) levantou-se os custos dos processos, atividades e do projeto.

Conforme apresentado na Tabela 8 tem-se um custo total com recursos

humanos referentes ao cenário escolhido para o projeto de R$787.567,00, são

R$66.567,00 acima dos R$721.000,00 calculados com o uso do CPM,

representando uma perda de aproximadamente de 9,5% no de lucro de

R$700.000,00.

TABELA 8 – CUSTOS DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO DO SDSC DA UHE Projeto de Automação de Hidrelétrica

Atividades e Pré – Requisitos Prazos Recursos Humanos Custo 1 – Iniciação 30 Dias 1 Engenheiro R$ 20.000,00 2 – Detalhamento do Fornecimento – (1)

41 Dias 1 Engenheiro R$ 27.333,00 3 - Projeto Executivo – (2) 49 Dias 1 Técnico

R$ 13.066,00

4 – Compras – (2) 70 Dias 1 Comprador (parcial)

R$ 3.111,00 5 – Montagem – (3 e 4) 41 Dias 3 Montadores R$ 12.300,00 6 - Projeto Lógico – (2) 70 Dias 3 Engenheiros R$ 140.000,00 7 - Programação – (6) 67 Dias 2 Engenheiros 2 Técnicos R$ 107.200,00 8 – TAF – (5 e 7) 32 Dias 2 Engenheiros 4 Eletricistas R$ 55.466,00 9 – TAC – (8) 188 Dias 2 Engenheiros 4 Eletricistas R$ 325.866,00 10 - Operação Assistida – (9) 29 Dias 1 Engenheiro R$ 19.333,00 11 – Encerramento – (10) 30 Dias 1 Engenheiro R$ 20.000,00 12 – Planejamento – (1) 426 Dias 1 Engenheiro (parcial) R$ 14.630,00 13 – Execução – (1) 426 Dias 1 Engenheiro (parcial) R$ 14.630,00 14 – Monitoração e Controle – (1) 426 Dias 1 Engenheiro (parcial) R$ 14.630,00 Prazo e Custo do Projeto R$ 787.567,00


73

Complementando a análise do PERT com relação à possibilidade de

alternância do caminho crítico, a Tabela 9 apresenta exemplos de três cenários

passiveis de serem sorteados, onde o caminho crítico alterna do caminho A, para o

caminho B e para o caminho C:

• No cenário 1, o caminho A é sorteado como caminho crítico com 464 dias,

não atendendo a condição de probabilidade de sucesso de 90% com 10% de

risco de 485 dias;

• No cenário 2, o caminho B é sorteado como caminho crítico com 486 dias,

atendendo a condição de probabilidade de sucesso de 90% com 10% de risco

de 485 dias;

• No cenário 3, o caminho C é sorteado como caminho crítico com 500 dias,

atendendo a condição de probabilidade de sucesso de 90% com 10% de risco

de 485 dias.

TABELA 9 – ALTERNÂNCIA DE CAMINHOS CRÍTICOS

Projeto de Automação de Usina Hidrelétrica Atividades Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3

Iniciação 29 28 33 Detalhamento do Fornecimento 31 52 57 Projeto Executivo 70 59 59 Compras 64 65 72 Montagem 46 53 47 Projeto Lógico 52 57 61 Programação 56 58 59 TAF 43 42 37 TAC 188 185 192 Operação Assistida 29 31 30 Encerramento 28 30 31 Projeto Projeto Caminho A 464 480 486 Projeto Caminho B 458 486 499 Projeto Caminho C 456 483 500


74

4.2.5 Quinto Passo – Elaborar e Analisar as Fichas de Controle de Risco

a) Elaborar as fichas de controle de risco

Elaboraram-se as fichas de controle de risco (APÊNDICE E) com base na

pesquisa de análise de risco (APÊNDICE B), onde para cada fator de risco das

atividades do projeto levantaram-se as probabilidades de ocorrência do fator risco e

respectivo impacto.

A Figura 25, oriunda do Apêndice E, apresenta a ficha de controle de risco da

atividade TAC, referente ao fator de risco “atrasos no campo por culpa de terceiros”,

classificado na pesquisa com muito alta probabilidade de ocorrência do fator de risco

com peso 0,9 e um impacto médio com peso 0,2, o que implica em um risco crítico

com peso 0,18.

Ficha de Controle de Risco 9 – 9 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Atrasos no campo por culpa de terceiros. Risco: Atrasos na atividade de TAC Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0.9 0,18

Alta 0.7 Média 0.5 Baixa 0.3 M.Bx 0.1 Nula 0.0

0.0 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8 Impacto �� Nulo M.Bx Baixo Médio Alto M.Alt o

Dimensão de Risco: Tempo Plano de Contenção: Aprovar cronograma do TAC e utilizar diários de obra assinados,... . Plano de Contingência: Aumento da equipe e uso de horas extras,... . Históri co: Empresa passou a usar diários de obra assinados pelo cliente,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAC

FIGURA 25 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO TAC 9 – 9 FONTE: o Autor (2009)

b) Análise das fichas de controle de risco

Analisando as ações referentes ao plano de contenção e ao plano de

contingência das fichas de controle de risco do Apêndice E, observou-se que plano

de contenção previa medidas preventivas de baixo custo, o que o tornava aplicável

75

imediatamente. Por outro lado, o plano de contingência apresentava medidas

corretivas de alto custo, deste modo, para aplicar o plano de contingência exigiu-se:

• Aplicação para riscos críticos, que é o caso de atrasos no campo por culpa de

terceiros da atividade TAC, cujo risco é crítico e de peso 0,18 localizado no

setor vermelho da matriz;

• Aplicação para uma elevada somatória de todas as dimensões de risco

(custo, prazo, político, legal, comercial e qualidade). Como atrasos no prazo

de uma hidrelétrica têm forte correlação com as demais dimensões de risco,

não restou dúvida quanto ao uso do plano de contingência.

4.2.6 Sexto Passo – Inserir Ação de Contingência como Atividade de Contingência

A Figura 26, apresenta o gráfico de simulação da ação de contingência

aumento da equipe e uso de horas extras no TAC como atividade de contingência,

referente ao fator de risco atrasos no campo por culpa de terceiros na execução do

TAC, onde foi adotado, como exemplo, o menor prazo de 25 dias, prazo mais

provável de 30 dias e maior prazo de 35 dias.

FIGURA 26 – SIMULAÇÃO “AUMENTO DA EQUIPE E USO DE HORAS EXTRAS” FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

76

A Tabela 10 apresenta a estatística da simulação da atividade de

contingência, mostrando se tratar de uma função simétrica, de formato arredondado

na parte superior, com a maioria dos cenários de prazos variando até 2 dias em

torno do prazo médio.

TABELA 10 – ESTATÍSTICA DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE DE CONTINGÊNCIA

Dados Estatísticos da Simulação do Processo Iniciaç ão Média 29,96 Desvio Padrão 2,05 Mínimo 25,12 Obliquidade 0,02 Máximo 34,97 Curtose 2,41


A Figura 27 apresenta a simulação do projeto com a inserção da ação de

contingência aumento da equipe e uso de horas extras no TAC como atividade de

contingência, referente ao fator de risco atrasos no campo por culpa de terceiros na

execução do TAC do projeto.

FIGURA 27 – SIMULAÇÃO PROJETO COM ATIVIDADE DE CONTINGÊNCIA FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

77

Ao analisar a Figura 27, observa-se que o caminho C, em verde, apresenta a

maior probabilidade de tornasse o caminho crítico, pois tem a maior quantidade de

cenários para prazo mínimo de 516 dias, que corresponde à probabilidade

acumulada mínima de 90% sucesso equivalente a 10% de risco máximo.

A Tabela 11 apresenta a estatística da simulação do projeto com atividade de

contingência, mostrando se tratar de funções quase simétricas, de formato

arredondado na parte superior, com a maioria dos cenários de prazos variando até

23 dias em torno do prazo médio dos caminhos do projeto.

TABELA 11 – ESTATÍSTICA DA SIMULAÇÃO DOS CAMINHOS A, B, C

Estatística da Simulação do s Caminhos A, B, C Caminho A


Caminho B Média 481,26 Mínimo 403,04 Máximo 554,42 Desvio Padrão 22,88 Obliquidade -0,10 Curtose 2,71

Caminho C Média 486,19 Mínimo 402,11 Máximo 565,06 Desvio Padrão 23,49 Obliquidade -0,09 Curtose 2,73


78

A Tabela 12 apresenta o impacto no prazo para um cenário escolhido com a

inserção da ação de contingência aumento da equipe e uso de horas extras no TAC

como atividade de contingência do projeto.

TABELA 12 – CENÁRIO PERT PROBABILÍSTICO SORTEADO

Projeto de Automação de Usina Hidrelétrica

Prazo Determinístico

(CPM) Prazo Probabilístico (PERT)

Atividades

Prazo em Meses Moda

Prazo em

Dias Moda

Menor Prazo

Mediana

Prazo Mais

Provável Mediana

Maior Prazo

Mediana

Função Distribuição

Probabilística Trinagular

Cenários do

Projeto

Iniciação 1 Mês 31 25 30 35 30 Detalhamento do Fornecimento 1 Mês 29 20 30 60

56 Proj. Executivo 1 Mês 31 30 60 70

56

Compras 3 Meses 92 60 75 90 65

Montagem 1 Mês 30 30 45 60 43

Projeto Lógico 2 Meses 61 50 60 90 54

Programação 2 Meses 61 45 60 70 64

TAF 1 Mês 31 25 35 45 37

TAC 6 Meses 184 120 180 210 198

Contingência 1 mês 28 25 30 35 32

Op. Assistida 1 Mês 31 25 30 35 33

Encerramento 1 Mês 30 25 30 35 33

Projeto

Caminho A 14 Meses 425 518

Caminho B 16 Meses 486 527

Caminho C 16 Meses 486 536 FONTE: O Autor (2012)

79

Levantando-se os prazos e correspondentes custos dos processos e

atividades citados acima, tem-se conforme apresentado na Tabela 13 um custo total

com recursos humanos referentes ao cenário sorteado para o projeto de automação

da UHE de R$835.767,00, ou seja, R$114.767,00 acima dos R$721.000,00

calculados pelo setor comercial, com o uso do CPM, ao não considerar uma ação de

contingência como atividade, representando uma perda de aproximadamente de

16,4% do lucro de R$700.000,00.

TABELA 13 – PRAZOS E CUSTOS COM INSERÇÃO DA ATIVIDADE DE CONTINGÊNCIA

Projeto de Automação de Hidrelétrica Atividades e Pré - Requisitos Prazos Recursos Humanos Custo

1 – Iniciação 30 Dias 1 Engenheiro R$ 20.000,00 2 – Detalhamento do Fornecimento – (1)

56 Dias 1 Engenheiro R$ 37.333,00

3 - Projeto Executivo – (2) 56 Dias 1 Técnico

R$ 14.933,00

4 – Compras – (2) 65 Dias 1 Comprador (parcial)

R$ 8.666,00

5 – Montagem – (3 e 4) 43 Dias 3 Montadores R$ 12.900,00

6 - Projeto Lógico – (2) 54 Dias 3 Engenheiros R$ 108.000,00

7 - Programação – (6) 64 Dias 2 Engenheiros 2 Técnicos R$ 102.400,00

8 – TAF – (5 e 7) 37 Dias 2 Engenheiros 4 Eletricistas R$ 64.133,00

9 – TAC – (8) 198 Dias 2 Engenheiros 4 Eletricistas R$ 343.200,00

9 – Contingência – (8) 32 Dias 2 Engenheiros 4 Eletricistas R$ 32.000,00

10 - Operação Assistida – (9) 33 Dias 1 Engenheiro R$ 22.000,00

11 – Encerramento – (10) 33 Dias 1 Engenheiro R$ 22.000,00

12 – Planejamento – (1) 476 Dias 1 Engenheiro (parcial) R$ 16.067,00

13 – Execução – (1) 476 Dias 1 Engenheiro (parcial) R$ 16.067,00 14 – Monitoração e Controle – (1) 476 Dias 1 Engenheiro (parcial) R$ 16.067,00 Prazo e Custo do Projeto R$ 835.767,00


80

6 CONCLUSÕES

Neste capitulo são abordadas quatro questões consideradas essenciais, as

quais são discutidas e respondidas em forma de conclusões ou sugestões. Seguem

as quatro questões:

1. Quais os resultados do estudo de caso?

2. Qual metodologia deve-se utilizar?

3. Qual função de distribuição deve-se utilizar?

4. Quais os futuros trabalhos?

a) Quais os resultados do estudo de caso?

O estudo de caso apresentou como principal resultado, o conhecimento da

probabilidade de sucesso, consequentemente o risco, de se executar um projeto de

automação de uma hidrelétrica em um determinado prazo, através do uso do

diagrama PERT.

Ficam como resultados da aplicação da metodologia: a EAP, a pesquisa, os

dados coletados e tratados, as simulações para construção do diagrama PERT, as

matrizes de impacto versus probabilidade e as análises de prazos e custos

comparativas do PERT com o CPM.

b) Qual metodologia deve-se utilizar?

Ao se comparar os resultados da aplicação da metodologia CPM com a

metodologia de análise de risco de prazos, construída com base no diagrama PERT,

verificou-se que a metodologia CPM apresentava prazos inexequíveis para

execução de projetos de automação de hidrelétricas.

Esta inadequação do CPM deve-se a existência de atividades em projetos de

automação de hidrelétricas que historicamente apresentam uma variação aleatória

em seus prazos, desta forma, esta dissertação recomenda o uso do diagrama PERT,

que devido a sua característica probabilística melhor se adéqua ao cálculo de prazos

de atividades com variações aleatórias.

81

c) Qual função de distribuição deve-se utilizar?

Com o objetivo de responder esta questão, foi executada uma simulação do

projeto com o uso da função de distribuição PERT (FIGURA 25), em substituição a

função de distribuição triangular, conforme sugerido pelo PMBOK® Guide (2008).

Observou-se na simulação com o uso da função de distribuição PERT, Figura

25, que o caminho C apresentava a maior probabilidade de tornasse o caminho

crítico com 482 dias de prazo e uma probabilidade acumulada mínima de 90% de

sucesso, o que corresponde a uma aproximação de 99,4% ao resultado de 486 dias

obtido na simulação com a função de distribuição triangular.

FIGURA 28 – SIMULAÇÃO PROJETO COM FUNÇÃO DE DISTRIBUIÇÃO PERT FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

Conclui-se, que apesar de mais simples (VOSE, 2008), a simulação dos

prazos do projeto com uso da função de distribuição triangular para atividades é

válida, conduzindo a um resultado muito próximo a simulação do projeto com a

função de distribuição PERT.

82

d) Quais os trabalhos futuros?

Levando em conta as peculiaridades do setor elétrico no que tange à filosofia

e à regulamentação fica a recomendação para trabalhos futuros à aplicação da

metodologia proposta em projetos de automação de transmissão e distribuição de

energia elétrica.

Uma segunda opção para trabalhos futuros é o tratamento em grupo das

ações de contingência das atividades de projeto executivo, projeto lógico e de testes

de aceitação de campo, pois sempre apresentam prazos aleatórios nas lições

apreendidas.

Também existe a possibilidade de explorar outras dimensões de risco, tais

como custos de materiais, qualidade, relação comercial, aspecto legal e política,

bem como considerar riscos moderados na análise de riscos de prazos.

83

REFERÊNCIAS

ABNT NBR ISO 9001:2008. Sistema de Gestão da Qualidade . ABNT, 2009. ACIONISTA. Evolução do PIB (%) Brasileiro de 1970 a 2011 . Disponível em: <http://www.acionista.com.br>. Acesso em: 27 out. 2012. ALENCAR, A. J.; SCHMITZ, E. A. Análise de Risco em Gerência de Projetos . Rio de Janeiro: Brasport, 2009. ANEEL. Guia do Empreendedor de Pequenas Centrais Hidrelétr icas . 2003. AVILA, A.V.; JUNGLES, A.E. Planejamento e Controle da Construção. UFSC, Florianópolis, 2010. AVILA, A.V.; JUNGLES, A.E. Técnicas de Planejamento na Construção Civil. UFSC, Florianópolis, 2003. DESCARTES, R. Discours de la méthode pour bien conduire sa Raison , et Chercher la Vérité dans les Sciences (1637) GIDO, J.; CLEMENTS, J. Gestão de Projetos . São Paulo: Cengage Learning, 2010. GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a Cabeça PMP . Rio de Janeiro: Alta Books, 2010. KERZNER, H. Gestão de Projetos As Melhores Práticas . Porto Alegre: Bookman, 2006. LIMA JR., A. W. Planejamento, Replanejamento e Controle com MSProje ct . Rio de Janeiro: Book Express, 2000. MEDEIROS DA SILVA, E.; GONÇALVES, V.; MUROLO, C. A. Estatística para Cursos de Economia Administração Ciências Contábeis . São Paulo: Atlas, 1997.

84

MEREDITH, J.; MANTEL, J. S. Admistração de Projetos Uma Abordagem Gerencial . Rio de Janeiro: LTC, 2003. MOREIRA, A. D. Pesquisa Operacional Curso Introdutório . São Paulo: Thomson Learning, 2007. NOKES, S.; KELLY, S. O Guia Definitivo do Gerenciamento de Projetos : como Alcançar Resultados dentro do Prazo e do Orçamento. Porto Alegre: Bookman, 2012. Practice Standard for Work Breakdown Structures. PMI, 2001. Practice Standard for Project Risk Management. PMI, 2009. PMBOK® Guide . 4. ed. PMI, 2008. RIVALINO JR, M. Análise Quantitativa de Risco Baseada no Método de Monte Carlo : Abordagem PMBOK. Florianópolis: I Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, 2006. SANTORO, C. M.; SU, C. T. Gerenciamento do Risco de Prazo em Projetos . Fortaleza: XXVI ENEGEP, 2006. SOBOL, I. A Primer for the Monte Carlo Method . Boca Raton: CRC Press, 1994. VERRI, A. L. Sucesso em Projetos de Capital com Técnicas do PMI . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. VOSE, D. Risk Analysis a Quantitative Guide . Chichester: John Wiley & Sons, Ltd., 2008.

85

APÊNDICE A −−−− DICIONÁRIO DA EAP DO PROJETO

As Figuras deste apêndice apresentam as entradas do dicionário da EAP de

um projeto típico de SDSC com prazos determinísticos e respectivos custos de

mercado dos recursos humanos por processo ou atividade.

Para o uso destas entradas do dicionário da EAP na construção do PERT

devem-se descartar os prazos determinísticos utilizados nos cálculos de início e fim

das atividades, substituindo-os pelos prazos dos cenários escolhidos e recalculando

proporcionalmente os custos de recursos humanos para estes novos prazos.

Entrada do Dicionário da EAP Processo Iniciação Descrição do trabalho Termo de abertura do projeto, identificação de stakeholders. Equipe responsável Administração de contratos Início da atividade 1/1/2012 Fim da atividade 31/1/2012 Predecessores Pedido do cliente Sucessores Planejamento e Detalhamento do Fornecimento Recursos humanos Gerente de projetos e auxiliar administrativo Recursos materiais Estrutura da administração de projetos Custos R$ 20.000,00 QUADRO 5 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - PROCESSO DE INICIAÇÃO FONTE: O Autor (2012)

Entrada do Dicionário da EAP Processo Planejamento

Descrição do trabalho Planos de gerenciamento: qualidade, RH, riscos, comunicações e aquisições. Escopo, EAP, cronograma físico – financeiro.

Equipe responsável Administração de contratos Início da atividade 1/2/2012 Fim da atividade 31/3/2013 Predecessores Iniciação Sucessores Execução Recursos humanos Gerente de projetos e auxiliar administrativo Recursos materiais Estrutura da administração de projetos Custos R$ 13.333,33 QUADRO 6 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - PROCESSO DE PLANEJAMENTO FONTE: O Autor (2012)

86

Entrada do Dicionário da EAP Entrada do Dicionário da EAP Processo Execução

Descrição do trabalho Gerenciamento: projeto, equipe do projeto, aquisições comunicações, qualidade.

Equipe responsável Administração de contratos Início da atividade 1/2/2012 Fim da atividade 31/3/2013 Predecessores Iniciação Sucessores Monitoração e Controle Recursos humanos Gerente de projetos e auxiliar administrativo Recursos materiais Estrutura da administração de projetos Custos R$ 13.333,33 QUADRO 7 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP – PROCESSO DE EXECUÇÃO FONTE: O Autor (2012)

Entrada do Dicionário da EAP Processo Monitoração e controle

Descrição do trabalho Monitorar e controlar: projeto, escopo, alterações, cronograma físico – financeiro, qualidade, riscos e aquisições.

Equipe responsável Administração de Contratos Início da atividade 1/2/2012 Fim da atividade 31/3/2013 Predecessores Execução Sucessores Planejamento, Encerramento Recursos humanos Gerente de projetos e auxiliar administrativo Recursos materiais Estrutura da administração de projetos Custos R$ 13.333,33 QUADRO 8 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - PROCESSO DE CONTROLE FONTE: O Autor (2012)

Entrada do Dicionário da EAP Processo Encerramento Descrição do trabalho Encerramento das aquisições e do projeto Equipe responsável Administração de contratos Início da atividade 1/4/2013 Fim da atividade 30/4/2012 Atividade predecessor Monitoração e Controle Atividade sucessora Não existe Recursos humanos Gerente de Projetos e Auxiliar Administrativo Recursos materiais Estrutura da Administração de Projetos Custos R$ 13.333,33 QUADRO 9 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - PROCESSO DE ENCERRAMENTO FONTE: O Autor (2012)

87

Entrada do Dicionário da EAP Atividade Detalhamento do Fornecimento Descrição do trabalho Documento de especificação técnica e funcional do fornecimento. Equipe responsável Engenharia Início da atividade 1/2/2012 Fim da atividade 29/2/2012 Predecessores Iniciação Sucessores Projeto executivo, compras e projeto lógico. Recursos humanos Coordenador Recursos materiais Estrutura da engenharia Custos R$ 20.000,00 QUADRO 10 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE DETALHAMENTO DO FORNECIMENTO FONTE: O Autor (2012)

Entrada do Dicionário da EAP Atividade Projeto executivo Descrição do trabalho Arquitetura do sistema, projeto construtivo e funcional dos painéis. Equipe responsável Engenharia Início da atividade 1/3/2012 Fim da atividade 31/3/2012 Predecessores Detalhamento do Fornecimento Sucessores Montagem dos painéis Recursos humanos Técnico projetista Recursos materiais Estrutura da engenharia Custos R$ 8.000,00 QUADRO 11 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE PROJETO EXECUTIVO FONTE: O Autor (2012)

Entrada do Dicionário da EAP Atividade Projeto lógico

Descrição do trabalho

Lógicas: do controle conjunto, de partida e parada de geradores, transferência de fontes, intertravamentos de seccionadoras e disjuntores.

Equipe responsável Engenharia Início da atividade 1/3/2012 Fim da atividade 30/4/2012 Predecessores Detalhamento do Fornecimento Sucessores Programação e configuração Recursos humanos Coordenador, consultor, engenheiro e técnico de automação. Recursos materiais Estrutura da engenharia Custos R$ 120.000,00 QUADRO 12 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE PROJETO EXECUTIVO FONTE: O Autor (2012)

88

Entrada do Dicionário da EAP Atividade Programação e configuração

Descrição do trabalho

Programação das lógicas: do controle conjunto, de partida e parada de geradores, transferência de fontes, intertravamentos de seccionadoras e disjuntores. Configuração das bases de dados, protocolos de comunicações e telas do sistema.

Equipe responsável Engenharia Início da atividade 1/5/2012 Fim da atividade 30/6/2012 Predecessores Projeto lógico Sucessores TAF Recursos humanos Coordenador, engenheiro e técnico de automação Recursos materiais Estrutura da engenharia Custos R$ 96.000,00 QUADRO 13 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE PROGRAMAÇÃO FONTE: O Autor (2012)

Entrada do Dicionário da EAP Atividade Compras Descrição do trabalho Compras de hardware e software e contratações de terceiros. Equipe responsável Logística Início da atividade 1/3/2012 Fim da atividade 31/5/2012 Predecessores Detalhamento do Fornecimento Sucessores Montagem dos painéis Recursos humanos Comprador técnico Recursos materiais Estrutura da logística Custos R$ 4.000,00 de RH e R$1.000.000,00 de Equipamentos QUADRO 14 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE COMPRAS FONTE: O Autor (2012)

Entrada do Dicionário da EAP Atividade Montagem de painéis Descrição do trabalho Montagem dos painéis do sistema e da plataforma de testes Equipe responsável Industrial Início da atividade 1/6/2012 Fim da atividade 30/6/2012 Predecessores Projeto executivo e compras Sucessores TAF Recursos humanos Quatro eletricistas Recursos materiais Estrutura industrial Custos R$ 9.000,00 QUADRO 15 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE COMPRAS FONTE: O Autor (2012)

89

Entrada do Dicionário da EAP Atividade TAF Descrição do trabalho Ensaios de rotina e testes de aceitação em fabrica Equipe responsável Engenharia e industrial Início da atividade 1/7/2012 Fim da atividade 31/7/2012 Predecessores Projeto lógico e montagem de painéis Sucessores TAC

Recursos humanos Coordenador, engenheiro e técnico de automação e dois eletricistas

Recursos materiais Estrutura industrial Custos R$ 52.000,00 QUADRO 16 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE TAF FONTE: O Autor (2012)

Entrada do Dicionário da EAP Atividade TAC Descrição do trabalho Testes de aceitação de campo Equipe responsável Engenharia Início da atividade 1/8/2012 Fim da atividade 31/1/2013 Predecessores TAF Sucessores Operação Assistida Recursos humanos Coordenador, engenheiro e técnico de automação e dois

eletricistas Recursos materiais Estrutura industrial Custos R$ 312.000,00 QUADRO 17 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE DE TAC FONTE: O Autor (2012)

Entrada do Dicionário da EAP Atividade Operação Assistida Descrição do trabalho Retiradas das últimas pendências e suporte a operação Equipe responsável Engenharia Início da atividade 1/2/2013 Fim da atividade 28/2/2013 Predecessores TAC Sucessores Encerramento Recursos humanos Engenheiro de automação Recursos materiais Engenharia Custos R$ 20.000,00 QUADRO 18 – ENTRADA DO DICIONÁRIO DA EAP - ATIVIDADE OPERAÇÃO ASSISTIDA FONTE: O Autor (2012)

90

APÊNDICE B −−−− PESQUISA DE ANÁLISE DE RISCOS

Mestrado em Desenvolvimento de Tecnologia – LACTEC

Pesquisa: Levantamento da Matriz de Riscos de Projetos de Automação de Energia

Orientador: Prof. Sílvio Segura Salas D. Sc.

Coorientador: Prof. Emerson Luis Alberti M. Sc.

Pesquisador: Paulo Antônio Xavier Furtado

Colaborador:

1 INTRODUÇÃO

Inicialmente agradeço vossa participação nesta pesquisa de análise de risco

aplicada a automação de sistemas de energia.

Para esta pesquisa, adotamos como referência um projeto típico de

automação de uma usina hidrelétrica (UHE) de médio porte, com três unidades

geradoras de 45 MVA, tomada d’água e subestação.

Normalmente a Arquitetura deste tipo de empreendimento apresenta um

Centro de Operações com dois servidores de base de dados, duas console de

operações, uma rede ethernet em anel de fibra óptica dual, onde são conectados os

três painéis de automação das unidades geradoras, o painel de automação de

serviços auxiliares, o painel de automação de tomada d’água e o painel de

automação de subestação.

Com base no descrito no parágrafo anterior têm-se um sistema com um total

aproximado, de três mil pontos físicos, a ser executado em aproximadamente quinze

meses, considerada a fase de planejamento, vendido na faixa de R$2.800.000,00,

com custos de materiais de R$1.000.000,00, custos de mão de obra de

R$721.000,00, impostos de R$379.000,00 e lucro de R$700.000,00.

91

Esta pesquisa será aplicada com a utilização do método “Delphi” e visa

levantar:

• O prazo mínimo, o prazo mais provável e o prazo máximo de cada

atividade;

• As probabilidades da ocorrência de fatores de riscos e os impactos nos

prazos.

O método “Delphi” propõe que após esta primeira etapa, se necessário,

teremos uma segunda etapa, já com os dados compilados, onde cada especialista

terá a oportunidade de rever os dados informados na primeira etapa com base na

posição do restante do seu grupo de pesquisa. Em caso de divergência significativa

no grupo daremos prosseguimento sucessivamente neste processo de pesquisa.

2 CRITÉRIOS DE RESPOSTAS

No processo de pesquisa utilizaremos os seguintes fatores de escala

(Tabela 1) como resposta para definir a probabilidade de ocorrência de um

determinado risco.

TABELA 1 – FATORES DE ESCALA DAS PROBABILIDADES DE OCORRÊNCIA DE UM RISCO FATORES DE ESCALA PROBABILIDADES DE OCORRÊNCIA DE UM RISCO PESO Nulo Até 9% 0 Muito Baixo 10 % a 19% 0.1 Baixo 20% a 39% 0.3 Médio 40% a 69 0.5 Alto 70% a 89 0.7 Muito Alto 90% a 100 0.9

FONTE: Alencar e Schmitz (2009)

Os fatores de escala estão associados diretamente com as probabilidades

de ocorrência de um fator de risco e respectivos pesos, a serem utilizados na

construção da matriz de impacto versus probabilidade.

92

No processo de pesquisa utilizaremos os seguintes fatores de escala

(Tabela 2) como resposta para definir o impacto no prazo final de execução do

projeto de automação da hidrelétrica, devido à ocorrência de um determinado risco.

TABELA 2 – FATORES DE ESCALA DE IMPACTO NOS PRAZOS DE UMA ATIVIDADE FATORES DE ESCALA IMPACTO NO PRAZO DE AUTOMAÇÃO DA UHE PESO Nulo 0 0 Muito Baixo 1 semana 0.05 Baixo 2 semanas 0.1 Médio 3 semanas 0.2 Alto 4 semanas 0.4 Muito Alto Mais que 5 semanas 0.8

FONTE: Alencar e Schmitz (2009)

Os fatores de escala estão associados diretamente com os impactos no

prazo do projeto e respectivos pesos, a serem utilizados na construção da matriz de

impacto versus probabilidade.

Cabe ressaltar que para efeito da pesquisa todas as atividades são

consideradas do tipo crítica, assim qualquer dia de atraso em uma atividade implica

em um dia de atraso no prazo de automação da UHE.

3 FATORES DE RISCOS – FASE DE DETALHAMENTO DO FORNE CIMENTO DO

SISTEMA DE AUTOMAÇÃO DA UHE

Para a atividade do detalhamento do fornecimento foi previsto um

engenheiro de automação, em tempo integral, pelo prazo de um mês de trabalho,

em horário comercial, respeitados os finais de semana e os feriados.


mais provável e o maior prazo para execução do detalhamento do fornecimento?

Menor Prazo: dias.


Maior Prazo: dias.

93


devido a edital, ou especificação técnica, ou projeto básico, ou proposta técnica,

ou contrato utilizados na elaboração do detalhamento do fornecimento serem




Impacto no Prazo:



devido a um novo cliente, ou cliente burocrático, lento e indeciso na aprovação

do detalhamento do fornecimento?



Impacto no Prazo:



devido a despreparo técnico do fornecedor, ou perda de membro da equipe, ou

conflitos técnicos e pessoais com o cliente, durante a fase de detalhamento do

fornecimento, agravados por inação dos responsáveis técnicos, ou gerentes de

projetos?



Impacto no Prazo:


94


devido a alterações na arquitetura do sistema ou nos sobressalentes, na fase de

detalhamento do fornecimento, visando atender integralmente o edital, ou em

função de acordos na fase comercial da licitação?



Impacto no Prazo:


4 FATORES DE RISCOS – FASE DE PROJETO EXECUTIVO DO SISTEMA DE

AUTOMAÇÃO

Para a atividade do projeto executivo foi previsto um técnico projetista de

automação, em tempo integral, pelo prazo de um mês de trabalho, em horário

comercial, respeitados os finais de semana e os feriados.


mais provável e o maior prazo para execução do projeto executivo?

Menor Prazo: dias.


Maior Prazo: dias.


devido a listas de pontos, ou diagramas elétricos unifilares, ou diagramas

elétricos (disjuntores, seccionadoras, TP’s, TC’s, transformadores elevadores,

turbinas, geradores...), utilizados na elaboração do projeto executivo, serem




Impacto no Prazo:


95



do projeto executivo?



Impacto no Prazo:




conflitos técnicos e pessoais com o cliente durante a fase de projeto executivo,

agravados por inação dos responsáveis técnicos, ou gerentes de projetos?



Impacto no Prazo:



devido a alterações de componentes do projeto executivo, visando atender

integralmente o edital, ou em função de acordos na fase comercial da licitação?



Impacto no Prazo:


5 FATORES DE RISCOS – FASE DE PROJETO LÓGICO DO SIS TEMA DE

AUTOMAÇÃO

Para a atividade do projeto lógico foram previstos dois engenheiros de

automação e um técnico de CAD, em tempo integral, pelo prazo de dois meses de

96

trabalho, em horário comercial, respeitados os finais de semana e os feriados, com

auxilio eventual de um consultor em automação de hidrelétricas.


mais provável e o maior prazo para execução do projeto lógico?

Menor Prazo: dias.


Maior Prazo: dias.


devido a listas de pontos, ou diagramas elétricos unifilares, ou diagramas

elétricos (disjuntores, seccionadoras, TP’s, TC’s, transformadores elevadores,

turbinas, geradores...) utilizados na elaboração do projeto lógico, serem




Impacto no Prazo:




do projeto lógico?



Impacto no Prazo:


97



conflitos técnicos e pessoais com o cliente durante a fase de projeto lógico,

agravados por inação dos responsáveis técnicos, ou gerentes de projetos?



Impacto no Prazo:


6 FATORES DE RISCOS – FASE DE PROGRAMAÇÃO DO SISTEM A DE

AUTOMAÇÃO

Para a atividade de programação foram previstos dois engenheiros de

automação e um técnico de informática (SCADA), em tempo integral, pelo prazo de

dois meses de trabalho, em horário comercial, respeitados os finais de semana e os

feriados.


mais provável e o maior prazo para execução da programação?

Menor Prazo _______ dias.

Prazo mais Provável ________ dias.

Maior Prazo ________ dias.


devido a listas de pontos, ou os projetos lógicos utilizados na elaboração dos

programas serem inexistentes, ou conflitantes, ou dúbios, ou omissos?



Impacto no Prazo:


98


devido a despreparo técnico dos responsáveis pela programação?



Impacto no Prazo:



devido à plataforma de desenvolvimento apresentar falhas na fase de

programação, implicando em alterações, ou adequações, ou troca de softwares

ou hardwares?



Impacto no Prazo:


7 FATORES DE RISCOS – FASE DE COMPRAS DO SISTEMA DE AUTOMAÇÃO

Para a atividade de compras foi previstos comprador técnico, com dedicação

integral de dez dias de trabalho, distribuídos ao longo de três meses de trabalho, em

horário comercial, respeitados os finais de semana e os feriados.


mais provável e o maior prazo para execução das compras?

Menor Prazo: dias.


Maior Prazo: dias.

99


devido à especificação para compra ser feita tardiamente, ou ser modificada na

última hora?



Impacto no Prazo:



devido a atraso do fornecedor ou do processo de importação na fase de

compras?



Impacto no Prazo:



devido à valorização do US$, ou aumento dos preços de componentes na fase

de compra em relação aos valores da proposta, exigindo duras negociações de

compra?



Impacto no Prazo:


8 FATORES DE RISCOS – FASE DE MONTAGEM DE PAINÉIS D E SISTEMA DE

AUTOMAÇÃO

Para a atividade de montagem dos seis painéis foi previsto uma equipe de

três montadores, com dedicação integral de um mês de trabalho, em horário

comercial, respeitados os finais de semana e os feriados.

100


mais provável e o maior prazo para execução da montagem dos painéis?

Menor Prazo: dias.


Maior Prazo: dias.


devido atrasos de montagem, pelos mais diversos motivos, tais como: ritmo lento,

falta de comprometimento, conflitos internos, poucos projetos na fábrica,

interesses em horas extras...?



Impacto no Prazo:


3) Qual a probabilidade de ocorrência e o impacto no prazo automação da UHE,

devido à equipe de montagem executar duas ou três montagens de diferentes

sistemas simultaneamente com constantes desmobilizações e mobilizações?



Impacto no Prazo:



devido a projetos executivos utilizados pelos montadores estarem incompletos,

ou errados, ou omissos, ou dúbios?



Impacto no Prazo:


101


devido atraso ou falta de componentes de painéis (relés auxiliares, biestáveis,

conversores ópticos, switches, GPS...) na linha de montagem?



Impacto no Prazo:


9 FATORES DE RISCOS – FASE DE TESTES DE ACEITAÇÃO E M FÁBRICA

(TAF)

Para a atividade de TAF foi previsto dois engenheiros de automação, um

técnico de informática (SCADA) e um eletricista, em tempo integral, pelo prazo de

um mês de trabalho, em horário comercial, respeitados os finais de semana e os

feriados.


mais provável e o maior prazo para execução do TAF pela equipe de

automação?

Menor Prazo: dias.


Maior Prazo: dias.


devido a despreparo técnico da equipe de TAF, ou conflitos técnicos e pessoais

com o cliente, agravados por inação dos responsáveis técnicos, ou gerentes de

projetos?



Impacto no Prazo:


102


devido ao sistema apresentar falhas durante o TAF, implicando em alterações, ou

adequações, ou troca de softwares ou hardwares?



Impacto no Prazo:



devido a erros de lógica, ou programação descobertos no TAF?



Impacto no Prazo:



devido a erros de fiação nos painéis encontrados durante o TAF?



Impacto no Prazo:


10 FATORES DE RISCOS – FASE DE TESTES DE ACEITAÇÃO DE CAMPO

(COMISSIONAMENTO)

Para a atividade de comissionamento foi previsto dois engenheiros de

automação, um técnico de informática (SCADA) e dois eletricista, em tempo integral,

pelo prazo de seis meses de trabalho, ou seja, dois meses por unidade geradora,

em horário comercial, respeitado os finais de semana e os feriados.

103


mais provável e o maior prazo para execução do comissionamento pela equipe

de automação?

Menor Prazo: dias.


Maior Prazo: dias.


devido a despreparo técnico, ou troca de pessoal da equipe de campo, ou

conflitos técnicos e pessoais com o cliente, agravados por inação dos

responsáveis técnicos, ou gerentes de projetos?



Impacto no Prazo:



devido a erros no projeto de interligação de campo?



Impacto no Prazo:



devido a erros de lógica, ou programação descobertos em campo?



Impacto no Prazo:


104


devido a erros de fiação nos painéis descobertos em campo?



Impacto no Prazo:



devido ao sistema apresentar falhas, implicando em alterações, ou adequações,

ou troca de softwares ou hardwares na fase de campo?



Impacto no Prazo:


7) Qual a probabilidade de ocorrência e o impacto no prazo da automação da UHE,

devido à proposta não considerar durante a fase de campo a ocorrência de

chuvas, as longas distâncias entre hotel e obra e as estradas precárias e

alagadas?



Impacto no Prazo:



devido à falta de materiais, ou compra adicional de cabos e componentes na fase

de campo?



Impacto no Prazo:


105


devido à manutenção, ou quebra, ou troca de carro, durante a fase de campo?



Impacto no Prazo:



devido a atrasos no campo por culpa de terceiros?



Impacto no Prazo:


106

APÊNDICE C −−−− RESULTADOS DA PESQUISA

As Figuras deste apêndice apresentam os resultados da pesquisa de prazos e

fatores de risco do projeto.

TABELA 14 – PRAZOS E RISCO DA ATIVIDADE DETALHAMENTO DO FORNECIMENTO

Resultado da Pesquisa – Atividade de Detalhamento d o Fornecimento Questões Risco

1. Menor prazo 20 dias, prazo mais provável 30 dias e maior prazo 60 dias. - 2. Edital, ET, proposta, ou contrato: inexistente, conflitante, ou omissos. 0,04 3. Novo cliente, ou cliente burocrático, lento e indeciso na aprovação. 0,14 4. Despreparo técnico, perda na equipe, conflitos técnicos com o cliente. 0,03 5. Alterações na arquitetura do sistema ou nos sobressalentes. 0,01

FONTE: O Autor (2012) TABELA 15 – PRAZOS E RISCO DA ATIVIDADE PROJETO EXECUTIVO

Resultado da Pesquisa – Atividade do Projeto Execut ivo Questões Risco

1. Menor prazo 30 dias, prazo mais provável 60 dias e maior prazo 70 dias. -

2. Listas de pontos, diagramas elétricos: inexistentes, conflitantes ou omissos.

0,03

3. Novo cliente, ou cliente burocrático, lento e indeciso na aprovação. 0,03 4. Despreparo técnico, perda na equipe, conflitos técnicos com o cliente. 0,04 5. Alterações de componentes 0,02


TABELA 16 – PRAZOS E RISCO DA ATIVIDADE PROJETO LÓGICO Resultado da Pesquisa – Atividade do Projeto Lógico

Questões Risco 1. Menor prazo 50 dias, prazo mais provável 60 dias e maior prazo 90 dias. - 2. Listas de pontos, diagramas elétricos: inexistentes, conflitantes, ou

omissos. 0,03

3. Novo cliente, ou cliente burocrático, lento e indeciso na aprovação. 0,03

4. Despreparo técnico, perda na equipe, conflitos técnicos com o cliente. 0,05


TABELA 17 – PRAZOS E RISCO DA ATIVIDADE PROGRAMAÇÃO Resultado da Pesquisa – Atividade de Programação

Questões Risco 1. Menor prazo 45 dias, prazo mais provável 60 dias e maior prazo 70 dias. - 2. Listas de pontos, ou projetos lógicos: inexistentes, conflitantes, ou

omissos. 0,03

3. Despreparo técnico, perda na equipe, conflitos técnicos com o cliente. 0,06

4. Plataforma com falhas, implicando em troca de software ou hardware. 0,05


107

TABELA 18 – PRAZOS E RISCO DA ATIVIDADE PROJETO LÓGICO Resultado da Pesquisa – Atividade de Compras

Questões Risco 1. Menor prazo 60 dias, prazo mais provável 75 dias e maior prazo 90 dias. - 2. Especificação para compra feita tardiamente, ou modificada na última

hora. 0,07

3. Atraso do fornecedor ou do processo de importação na fase de compras. 0,08

4. Desvalorização cambial, ou aumento dos preços de componentes. 0,05


TABELA 19 – PRAZOS E RISCO DA ATIVIDADE MONTAGEM Resultado da Pesquisa – Atividade de Montagem

Questões Risco 1. Menor prazo 30 dias, prazo mais provável 45 dias e maior prazo 60 dias. - 2. Ritmo lento dos montadores, poucos projetos, interesses em horas extras. 0,00

3. Execução de 2 ou 3 montagens com desmobilizações e mobilizações. 0,02

4. Projetos executivos incompletos, ou errados, ou omissos, ou dúbios. 0,04

5. Falta de componentes de painéis na linha de montagem. 0,02


TABELA 20 – PRAZOS E RISCO DA ATIVIDADE TAF Resultado da Pesquisa – Atividade de TAF

Questões Risco 1. Menor prazo 25 dias, prazo mais provável 35 dias e maior prazo 45 dias. - 2. Despreparo técnico da equipe de TAF, ou conflitos com o cliente. 0,01

3. Sistema apresenta falhas, implicando em troca de softwares ou hardwares. 0,03

4. Erros de lógica, ou programação descobertos no TAF. 0,03

5. Erros de fiação nos painéis encontrados durante o TAF. 0,01


TABELA 21 – PRAZOS E RISCO DA ATIVIDADE TAC Resultado da Pesquisa – Atividade de TAC

Questões Risco 1. Menor prazo 120 dias, prazo mais provável 180 dias e maior prazo

210 dias. -

2. Despreparo técnico, troca de pessoal da equipe, ou conflitos com o cliente.

0,05

3. Erros no projeto de interligação de campo. 0,05

4. Erros de lógica, ou programação descobertos no TAC. 0,03

5. Erros de fiação nos painéis encontrados durante o TAF. 0,01

6. Sistema apresenta falhas, implicando em troca de softwares ou hardwares. 0,01

7. Proposta não considera chuvas, distâncias da obra e estradas precárias. 0,14

8. Falta de materiais, compra adicional de cabos e componentes. 0,06

9. Manutenção, ou quebra, ou troca de carro. 0,03 10. Atrasos no campo por culpa de terceiros. 0,18


108

APÊNDICE D −−−− SIMULAÇÕES MMC DO PERT PROBABILÍSTICO

As Figuras deste apêndice referem-se aos gráficos da função de distribuição

de probabilidade triangular para os prazos dos processos e atividades do projeto,

contendo 10000 cenários de prazos, obtidos com a simulação pelo Método de Monte

Carlo no programa ModelRisk 4.

FIGURA 29 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE INICIAÇÃO FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

FIGURA 30 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE DETALHAMENTO DO FORNECIMENTO FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

109

FIGURA 31 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE COMPRAS FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

FIGURA 32 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE PROJETO EXECUTIVO FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

110

FIGURA 33 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE MONTAGEM FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

FIGURA 34 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE PROJETO LÓGICO FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

111

FIGURA 35 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE PROGRAMAÇÃO FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

FIGURA 36 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE TAF FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

112

FIGURA 37 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE TAC FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

FIGURA 38 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE OPERAÇÃO ASSISTIDA FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

113

FIGURA 39 – GRÁFICO DA SIMULAÇÃO DA ATIVIDADE ENCERRAMENTO FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

FIGURA 40 – SIMULAÇÃO PROJETO COM FUNÇÃO DE DISTRIBUIÇÃO TRIANGULAR FONTE: ModelRisk 4 - VOSE SOFTWARE (2012)

114

APÊNDICE E −−−− FICHAS DE RISCO DO PROJETO

As figuras deste apêndice referem-se as fichas de controle de risco dos

processos e atividades do projeto.

Ficha de Controle de Risco 1 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Edital, ET, proposta, ou contrato: inexistente, conflitante, ou omissos. Risco: Atrasos na atividade do detalhamento do fornecimento Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alta 0,9

Alta 0,7 Média 0,5 Baixa 0,3 M.Bx 0,1 0,04 Nula 0,0

0,0 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 Impacto �� Nulo M.Bx Baixo Médio Alto M.Alto

Dimensão do Risco: Tempo Plano de Contenção: Trabalho de prescrição e auxílio jurídico, ... . Plano de Contingência: Visitas técnicas na UHE para esclarecimentos técnicos,... . Histórico: Trabalho de marketing antes da licitação,... . Responsável: Gerente de Projeto Origem: Engenheiro de Automação

FIGURA 41 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO DETALHAMENTO DO FORNECIMENTO 1 – 4 FONTE: O Autor (2012)

Ficha de Controle de Risco 2 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Novo cliente, ou cliente burocrático, lento e indeciso na aprovação. Risco: Atrasos na atividade do detalhamento do fornecimento Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alta 0,9

Alta 0,7 0,14 Média 0,5 Baixa 0,3 M.Bx 0,1 Nula 0,0


Plano de Contenção: Consultoria de projetista ex-funcionário do Cliente,... . Plano de Contingência: Reuniões para esclarecimentos técnicos e reunião de fechamento,... Histórico: Consultou o Cliente quanto à existência de técnicos aposentados,... . Responsável: Gerente de Projeto Origem: Engenheiro de Automação


115

Ficha de Contro le de Risco 3 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Despreparo técnico, perda na equipe, conflitos técnicos com o cliente. Risco: Atrasos na atividade do detalhamento do fornecimento Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alta 0,9

Alta 0,7 Média 0,5 0,03 Baixa 0,3 M.Bx 0,1 Nula 0,0


Plano de Contenção: Treinamentos, ambiente agradável, boa remuneração e lideranças,... . Plano de Contingência: Substituição de membros da equipe,... . Histórico: Treinamento da equipe em CLP,... . Responsável: Gerente de Projeto Origem: Engenheiro de Automação


Ficha de Controle de Risco 4 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Alterações na arquitetura do sistema ou nos sobressalentes. Risco: Atrasos na atividade do detalhamento do fornecimento Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenç ão: Prescrição e oferta de arquitetura de SDSC consolidada,... . Plano de Contingência: Reuniões com o cliente propondo arquitetura consolidada,... . Histórico: Trabalho de marketing antes da licitação,... . Responsável: Gerente de Projeto Origem: Engenheiro de Automação


Ficha de Controle de Risco 1 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Listas de pontos, diagramas elétricos: inexistentes, conflitantes,ou omissos. Risco: Atrasos na atividade do projeto executivo. Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Consultoria de projetista ex-funcionário do Cliente,... . Plano de Contingência: Visitas técnicas na UHE para esclarecimentos técnicos,... . Histórico: Consultou o Cliente quanto à existência de técnicos aposentados,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Projetista

FIGURA 45 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO PROJETO EXECUTIVO 1 – 4 FONTE: O Autor (2012)

116

Ficha de Controle de Risco 2 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Novo cliente, ou cliente burocrático, lento e indeciso na aprovação. Risco: Atrasos na atividade do projeto executivo. Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Consultoria de projetista ex-funcionário do Cliente,... . Plano de Contingência: Reuniões para esclarecimentos técnicos e reunião de fechamento,... Histórico: Consultou o Cliente quanto à existência de técnicos aposentados,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Projetista


Ficha de Controle de Risco 3 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Despreparo técnico, perda na equipe, conflitos técnicos com o cliente. Risco: Atrasos na atividade do projeto executivo. Probab ilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Treinamentos, ambiente agradável, boa remuneração e lideranças,... . Plano de Contingência: Substituição de membros da equipe,... . Histórico: Treinamento da equipe em CLP,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Projetista


Ficha de Controle de Risco 4 - 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Alterações de componentes. Risco: Atrasos na atividade do projeto executivo. Probabilidade Matriz d e Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Negociações com o Cliente,... . Plano de Contingência: Aceitar o risco,... . Histórico: Treinamento da equipe em CLP,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Projetista


117

Ficha de Controle d e Risco 1 – 3 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Listas de pontos, diagramas elétricos: inexistentes, conflitantes,ou omissos. Risco: Atrasos na atividade do projeto lógico. Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilid ade M. Alt a 0,9

Alta 0,7 Média 0,5 Baixa 0,3 0,03 M.Bx 0,1 Nula 0,0


Plano de Contenção: Consultoria de projetista ex-funcionário do Cliente,... . Plano de Contingência: Visitas técnicas na UHE para esclarecimentos técnicos,... . Histórico: Consultou o Cliente quanto à existência de técnicos aposentados,... . Responsável: Gerente de Projeto Origem: Engenheiro de Automação

FIGURA 49 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO PROJETO LÓGICO 1 – 3 FONTE: O Autor (2012)

Ficha de Controle de Risco 2 – 3 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Novo cliente, ou cliente burocrático, lento e indeciso na aprovação. Risco: Atrasos na atividade do projeto lógico. Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Consultoria de projetista ex-funcionário do Cliente,... . Plano de Contingência: Reuniões para esclarecimentos técnicos e reunião de fechamento,... Histórico: Consultou o Cliente quanto à existência de técnicos aposentados,... . Responsável: Gerente de Projeto Origem: Engenheiro de Automação


Ficha de Controle de Risco 3 – 3 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Despreparo técnico, perda na equipe, conflitos técnicos com o cliente. Risco: Atrasos na atividade do projeto executivo. Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Treinamentos, ambiente agradável, boa remuneração e lideranças,... . Plano de Contingência: Substituição de membros da equipe,... . Histórico: Treinamento da equipe em CLP,... . Responsável: Gerente de Projeto Origem: Engenheiro de Automação


118

Ficha de Controle de Risco 1 – 3 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Listas de pontos, ou projetos lógicos: inexistentes, conflitantes,ou omissos. Risco: Atrasos na atividade de programação. Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9

Alta 0,7 Média 0,5 Baix a 0,3 0,03 M.Bx 0,1 Nula 0,0


Plano de Contenção: Consultoria de projetista ex-funcionário do Cliente,... . Plano de Contingência: Visitas técnicas na UHE para esclarecimentos técnicos,... . Histórico: Consultou o Cliente quanto à existência de técnicos aposentados,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Programador

FIGURA 52 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO PROGRAMAÇÃO 1 – 3 FONTE: O Autor (2012)

Ficha d e Controle de Risco 2 – 3 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Despreparo técnico, perda na equipe, conflitos técnicos com o cliente. Risco: Atrasos na atividade de programação. Probabilidade Matriz de Impacto x Probabil idade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Treinamentos, ambiente agradável, boa remuneração e lideranças,... . Plano de Contingência: Substituição de membros da equipe,... . Histórico: Executou treinamento da equipe em CLP,... . Responsável: Gerente de Projeto Origem: Engenheiro de Automação


Ficha de Controle de Risco 3 – 3 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Plataforma com falhas, implicando em troca de software ou hardware. Risco: Atrasos na atividade de programação. Probabilida de Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Utilizar arquitetura já implantada com programadores experientes,... . Plano de Contingência: Alterações, ou adequações, ou troca de softwares ou hardwares,... . Histórico: Homologação da arquitetura vendida,... . Responsável: Gerente de Projeto Origem: Engenheiro de Automação


119

Ficha de Controle de Risco 1 - 3 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Especificação para compra feita tardiamente, ou modificada na última hora. Risco: Atrasos na atividade de compras. Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Utilizar arquitetura consolidada e ter parcerias com fornecedores,... . Plano de Contingência: Negociações com fornecedores,... . Histórico: Empresa lançou plano de desenvolvimento de fornecedores,... . Responsáve l: Gerente de Projeto Origem: Comprador

FIGURA 55 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO COMPRAS 1 – 3 FONTE: O Autor (2012)

Ficha de Controle de Risco 2 – 3 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Atraso do fornecedor ou do processo de importação na fase de compras. Risco: Atrasos na atividade de compras. Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Compras antecipadas e parcerias com fornecedores,... . Plano de Contingência: Negociações com fornecedores e importadores,... . Histórico: Empresa determinou estoque mínimo para itens críticos,... . Responsável: Gerente de Projeto Origem: Comprador


Ficha de Controle de Risco 3 – 3 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Desvalorização cambial,ou aumento dos preços de componentes. Risco: Atrasos na atividade de compras. Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9 0,05



Plano de Contenção: Qualificação contínua, bom ambiente de trabalho e lideranças,... . Plano de Contingência: Negociações com fornecedores e importadores,... . Histórico: Empresa determinou estoque mínimo para itens críticos,... . Responsável: Gerente de Projeto Origem: Comprador


120

Ficha de Controle de Risco 1 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Ritmo lento dos montadores, poucos projetos, interesses em horas extras. Risco: Atrasos na atividade de montagem Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9

Alta 0,7 Média 0,5 Baixa 0,3 M.Bx 0,1 Nula 0,0 0,0


Plano de Contenção: Treinamentos, ambiente agradável, boa remuneração e lideranças,... . Plano de Contingência: Montagens externas ou mão de obra temporária,... . Histórico: Empresa estabeleceu parcerias com montadores externos,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Líder da Montagem

FIGURA 58 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO MONTAGEM 1 – 4 FONTE: O Autor (2012)

Ficha de Contro le de Risco 2 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Execução de 2 ou 3 montagens com desmobilizações e mobilizações. Risco: Atrasos na atividade de montagem Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Organização de cronograma e acompanhamento pela liderança,... . Plano de Contingência: Montagens externas ou mão de obra temporária,... . Histórico: Empresa estabeleceu parcerias com montadores externos,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Líder da Montagem


Ficha de Controle de Risco 3 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Projetos executivos incompletos, ou errados, ou omissos, ou dúbios. Risco: Atrasos na atividade de montagem Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Uso de ferramentas de projetos e treinamento dos projetistas,... . Plano de Contingência: Montagens externas ou mão de obra temporária,... . Histórico: Empresa adquiriu software de projeto,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Líder da Montagem


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Ficha de Controle de Risco 4 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Falta de componentes de painéis na linha de montagem. Risco: Atrasos na atividade de montagem Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Estoque mínimo,... . Plano de Contingência: Negociações com fornecedores,... . Histórico: Empresa estabeleceu parcerias com fornecedores,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Líder da Montagem


Ficha de Controle de Risco 1 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Despreparo técnico da equipe de TAF, ou conflitos com o cliente. Risco: Atrasos na atividade de TAF Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Treinamentos, ambiente agradável, boa remuneração e lideranças,... . Plano de Contingência: Substituição de membros da equipe,... . Histórico: Empresa estabeleceu política de treinamentos,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAF

FIGURA 62 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO TAF 1 – 4 FONTE: O Autor (2012)

Ficha de Controle de Risco 2 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Sistema apresenta falhas, implicando em troca de softwares ou hardwares. Risco: Atrasos na atividade de TAF Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Execução de pré TAF funcional com testes de carregamento,... . Plano de Contingência: Aceitar o risco,... . Histórico: Empresa estruturou plataforma de testes e treinamento para a engenharia,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAF


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Ficha de Controle de Risco 3 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Erros de lógica, ou programação descobertos no TAF. Risco: Atrasos na atividade de TAF Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Execução de Pré TAF funcional,... . Plano de Contingência: Aceitar o risco,... . Histórico: Empresa estabeleceu,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAF


Ficha de Controle de Risco 4 – 4 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Erros de fiação nos painéis encontrados durante o TAF. Risco: Atrasos na atividade de TAF Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Execução de Pré TAF funcional,... . Plano de Contingência: Correção da fiação,... . Histórico: Empresa estruturou plataforma de testes e treinamento para a engenharia,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAF


Ficha de Cont role de Risco 1 - 9 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Despreparo técnico, troca de pessoal da equipe, ou conflitos com o cliente. Risco: Atrasos na atividade de TAC Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alta 0,9



Plano de Contenção: Treinamentos, ambiente agradável, boa remuneração e lideranças,... . Plano de Contingência: Substituição de membros da equipe,... . Histórico: Empresa estabeleceu política de treinamentos,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAC

FIGURA 66 – FICHA DE CONTROLE DE RISCO TAC 1 – 9 FONTE: O Autor (2012)

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Ficha de Controle de Risco 2 – 9 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Erros no projeto de interligação de campo. Risco: Atrasos na atividade de TAC Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: revisões dos projetos elétricos de interligações do empreendimento,... . Plano de Contingência: Correção do projeto,... . Histórico: , . Empresa passou a utilizar software de projeto,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAC


Ficha de Controle de Risco 3 – 9 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Erros de lógica, ou programação descobertos no TAC. Risco: Atrasos na atividade de TAC Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Execução de TAF funcional,... . Plano de Contingência: Correção da lógica,... . Histórico: Empresa estruturou plataforma de testes e treinamento para a engenharia,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAC


Ficha de Control e de Risco 4 – 9 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Erros de fiação nos painéis encontrados durante o TAF. Risco: Atrasos na atividade de TAC Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Execução de TAF funcional,... . Plano de Contingência: Correção da fiação,... . Hist órico: Empresa passou a utilizar software de projeto,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAC


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Ficha de Controle de Risco 5 – 9 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Sistema apresenta falhas, implicando em troca de softwares ou hardwares. Risco: Atrasos na atividade de TAC Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Execução de TAF funcional com testes de carregamento,... . Plano de Contingência: Reavaliar simplificações no SDCD,... . Histórico: Empresa estruturou plataforma de testes e treinamento para a engenharia,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAC


Ficha de Controle d e Risco 6 – 9 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Proposta não considera chuvas, distâncias da obra e estradas precárias. Risco: Atrasos na atividade de TAC Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: .Residir na obra,... . Plano de Contingência: Utilizar caminhonete diesel para transporte,... . Histórico: Empresa adquiriu caminhonete diesel para obras,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAC


Ficha de Controle de Risco 7 – 9 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Falta de materiais, compra adicional de cabos e componentes. Risco: Atrasos na atividade de TAC Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9

Alta 0,7 Média 0,5 Baixa 0,3 0,06 0,24 M.Bx 0,1 Nula 0,0


Plano de Contenção: Visita técnica a obra para levantamento correto de materiais de campo,. Plano de Contingê ncia: Compra de materiais,... . Histórico: Empresa estabeleceu parcerias com fornecedores,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAC


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Ficha de Controle de R isco 8 – 9 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Manutenção, ou quebra, ou troca de carro. Risco: Atrasos na atividade de TAC Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9



Plano de Contenção: Revisão periódica do carro,... . Plano de Contingência: Aceitar o risco,... . Histórico: Empresa estabeleceu revisão periódica da frota,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAC


Ficha de Controle de Risco 9 – 9 Identificação: Usina Hidrelétrica Criada: 01/01/2012 Fator de Risco: Atrasos no campo por culpa de terceiros. Risco: Atrasos na atividade de TAC Probabilidade Matriz de Impacto x Probabilidade M. Alt a 0,9 0,18



Plano de Contenção: Aprovar cronograma do TAC e utilizar diários de obra assinados,... . Plano de Contingência: Aumento da equipe e uso de horas extras,... . Histórico: Empresa passou a usar diários de obra assinados pelo cliente,... . Responsável: Engenheiro de Automação Origem: Supervisor do TAC


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