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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO - CAMPUS SÃO CARLOS Josy Roberta de Oliveira e Oliveira Máyra Garcia Alves LIDERANÇA COMO AÇÃO E INTERAÇÃO PELA LINGUAGEM: a caracterização de estilos pelos atos de fala São Carlos – SP 2017
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
DE SÃO PAULO - CAMPUS SÃO CARLOS
Josy Roberta de Oliveira e Oliveira
Máyra Garcia Alves
LIDERANÇA COMO AÇÃO E INTERAÇÃO PELA LINGUAGEM:
a caracterização de estilos pelos atos de fala
São Carlos – SP
2017
Josy Roberta de Oliveira e Oliveira
Máyra Garcia Alves
LIDERANÇA COMO AÇÃO E INTERAÇÃO PELA LINGUAGEM:
a caracterização de estilos pelos atos de fala
Monografia apresentada ao Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos como parte das exigências para a conclusão do Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. Orientadora: Profa. Dra. Thereza Maria Zavarese Soares
São Carlos – SP
2017
O47L Oliveira, Josy Roberta de Oliveira e Liderança como ação e interação pela linguagem: a
caracterização de estilos pelos atos de fala / Josy Roberta de Oliveira e Oliveira; Máyra Garcia Alves; orientadora, Profª. Dra. Thereza Maria Zavarese Soares - São Carlos, SP, 2017.
87 p. : il. Monografia – Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia de São Paulo, Campus São Carlos, Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais.
Inclui referências bibliográficas 1. Processos gerenciais. 2. Liderança. 3. Teoria dos atos de fala.
4. Relações de poder. 5. Comunicação. I. Alves, Máyra Garcia, segunda autora. II. Instituto Federal de São Paulo. III. Título.
CDD 658
DEDICATÓRIAS
Dedico este trabalho às minhas duas mães, Ana e Cidinha, a meu pai Tonho e
a meus irmãos Gabriel, Jonatas e Naara, que se fizeram presentes em todos
os momentos, sempre me incentivando na obtenção de crescimento pessoal,
profissional e intelectual.
Máyra Garcia Alves
Aos grandes amores da minha vida Erick, Elena, Teodoro e Suzana, pela
compreensão e apoio em todos os momentos.
Josy Roberta de Oliveira e Oliveira
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter colocado pessoas especiais em meu caminho e por ter me
guiado, ao longo de todo o processo de escrita deste estudo. Por ser minha
base no passado, presente e futuro.
À minha mãe Ana, pelo amor, dedicação, carinho e renúncias para que eu
alcançasse meus objetivos.
À minha mãe Cidinha, pelas orações e joelhos dobrados frequentemente no
decorrer de provas e trabalhos e, principalmente, pelo amor evidenciado a cada
abraço e a cada sorriso.
A meu pai Tonho, pela fofura e meiguice que sempre fizeram meu coração
transbordar.
Aos meus irmãos Gabriel e Jonatas pelo carinho, incentivo e alegrias
encontrados nos momentos certos.
À minha grande amiga e irmã Naara, pela dedicação, apoio, união, parceria,
carinho e atenção em todos os momentos críticos vividos.
À minha gata Kika, pelos momentos silenciosos de atenção, quando a melhor
palavra era aquela não dita.
Às minhas cachorras Charlotte e Pantera, por todas as peripécias vividas que
influenciaram diretamente na redução das tensões vividas.
A todos os professores que contribuíram para a minha formação, com destaque
às Professoras Rita Fajardo, Marcela Bataghin e Tatiane Zambrano, por
abrilhantarem a Gestão por meio de aulas e dinâmicas voltadas à
compreensão dos conteúdos, em função de suas aplicações práticas,
ampliando minha determinação para a conclusão dos estudos.
À amiga Josy, minha dupla na construção deste trabalho, pela dedicação,
colaboração, alegrias, dificuldades e principalmente, pela parceria vivenciada
durante todo o curso.
Em especial à Professora Thereza, que se dispôs a fornecer sua orientação
para elaboração desta pesquisa e, ao longo de todos os encontros mostrou-se
digna de minha admiração, diante de sua organização, dedicação e
compreensão de quaisquer problemas a serem solucionados, não só
relacionados ao curso de Gestão. Agradeço pela amizade, disponibilidade,
paciência, atenção e incentivo durante a escrita desta pesquisa e ao longo de
todo o estudo.
Máyra Garcia Alves
Agradeço a Deus pela oportunidade que me proporciona em cada amanhecer.
Agradeço ao meu amado Erick por estar ao meu lado e me motivar a
prosseguir.
Agradeço aos meus queridos filhos Elena e Teodoro que mesmo em meio a
ausência são minha inspiração de todos os dias.
Agradeço a minha mamãe, Su, pelo cuidado e dedicação.
Agradeço ao Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos por
disponibilizar o curso de Tecnologia em Processos Gerenciais.
Agradeço a todos os professores de Processos Gerenciais pela excelência,
empenho e acolhimento que disponibilizaram ao longo destes dois anos.
Agradeço à minha amiga Máyra, que muito contribuiu para esta realização, por
estar presente em todos os momentos do curso.
Por fim, à querida professora Thereza que se dispôs a nos orientar com
maestria nesta empreitada. Tenho gratidão e sinto honra por tê-la como
orientadora.
Josy Roberta de Oliveira e Oliveira
Todo sistema que pretenda manter-se vivo deve trazer em si o potencial para o
caos. Somente o caos (perda de sentido) cria o abismo no qual podemos
recriar a nós mesmos.
Margaret J. Wheatley
RESUMO
A figura do líder nas organizações se destaca devido à necessidade de
articulação de diferentes ideias e responsabilidades administradas junto à
equipe e, em função dos objetivos que cada empresa estabelece a esses
agentes. A Teoria dos Atos de Fala pressupõe que toda atividade humana em
sociedade se dá como diálogo, pois o discurso envolve, sobretudo, interação. A
busca pela utilização da comunicação de forma eficiente nas organizações tem
se apresentado como característica importante no que se refere à atividade de
liderar. Assim, como objetivo, este estudo se propôs a relacionar a Teoria dos
Atos de Fala com cinco estilos de liderança recorrentes na literatura (gerencial,
laissez-faire, transformacional, transacional e estratégico). Para tanto, foi
utilizado o método exploratório por meio de observação direta e indireta:
pesquisa de campo e pesquisa bibliográfica. Nesse sentido, utilizou-se um
questionário como instrumento de coleta de dados junto a uma empresa com
ações voltadas ao fornecimento de soluções inovadoras para suporte à decisão
e gestão de risco no mercado financeiro. Como resultado, percebeu-se que, na
empresa analisada, há uma forte tendência dos líderes em utilizar atos de fala
voltados à liderança estratégica. Destacou-se ainda a presença das lideranças
gerencial e transformacional como secundárias junto ao público analisado, das
quais certas características remetem ao estilo estratégico de liderar.
Palavras-chave: Liderança. Teoria dos Atos de Fala.Relações de Poder.
Comunicação.
ABSTRACT
The figure of the leader in organizations stands out due to the need to articulate
different ideas and responsibilities administered to the team and, depending on
the objectives that each company establishes to these agents. The Theory of
Speech Acts presupposes that all human activity in society is given as a
dialogue, since discourse involves, above all, interaction. The search for the use
of communication in an efficient way in organizations has been presented as an
important characteristic connected to the act of leading. Thus, as a goal, this
study aims to relate the Theory of Speech Acts with five recurrent styles of
leadership in the literature (managerial, laissez-faire, transformational,
transactional and strategic). For that, an exploratory method was
appliedthrough direct and indirect observation: field research and
bibliographical research. Moreover, a questionnaire was used as an instrument
to collect data from a company with actions aimed at providing innovative
solutions for decision support and risk management in the financial market. As a
result, it was noticed that, in the analyzed company, there is a strong tendency
for leaders to use speech acts focused on strategic leadership. In addition, the
managerial and transformational leaderships were also acknowledged in the
analyzed public as secondary styles, pointing certain characteristics of the
strategic leadership.
Keywords: Leadership. Theory of Speech Acts. Power relations.
Communication.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 14
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA...................................................................... 16
1.2 JUSTIFICATIVAS DO TEMA..................................................................... 17
2 LIDERANÇA E PODER COMO ATOS DE LINGUAGEM............................ 20
2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA ....................................................................... 20
2.2 JOGOS DE PODER................................................................................... 30
2.3 A LIDERANÇA PELOS ATOS DE FALA.................................................. 34
3 METODOLOGIA ........................................................................................... 40
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................ 40
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA .......................................................................... 41
3.3 COLETA DE DADOS ................................................................................ 43
4 LIDERANDO PELOS ATOS DE LINGUAGEM: ANÁLISES E
RESULTADOS................................................................................................. 49
4.1 OS CINCO ESTILOS DE LIDERANÇA...................................................... 49
4.2 O CONTEXTO E A LINGUAGEM DAS LIDERANÇAS............................. 52
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................... 77
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 79
APÊNDICE A ................................................................................................... 82
APÊNDICE B ................................................................................................... 86
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Forças Perlocutória, Ilocutória e Locutória............................. 35
FIGURA 2 - Retorno obtido na aplicação do pré-teste................................ 45
FIGURA 3 - Retorno obtido na aplicação do questionário à amostra........ 48
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Caracterização do grupo de líderes em relação ao
sexo/gênero..................................................................................................... 52
GRÁFICO 2 - Caracterização do grupo de líderes em relação à etnia....... 53
GRÁFICO 3 - Questão 1.................................................................................. 54
GRÁFICO 4 - Questão 2.................................................................................. 55
GRÁFICO 5 - Questão 3.................................................................................. 56
GRÁFICO 6 - Questão 4.................................................................................. 57
GRÁFICO 7 - Questão 5.................................................................................. 58
GRÁFICO 8 - Questão 6.................................................................................. 59
GRÁFICO 9 - Questão 7.................................................................................. 59
GRÁFICO 10 - Questão 8................................................................................ 60
GRÁFICO 11 - Questão 9................................................................................ 61
GRÁFICO 12 - Questão 10.............................................................................. 62
GRÁFICO 13 - Questão 11.............................................................................. 63
GRÁFICO 14 – Comparação das Questões de 1 a 4 e 11............................ 64
GRÁFICO 15 - Liderança predominante no total de respostas às questões
fechadas.......................................................................................................... 66
GRÁFICO 16 - Tendências em relação ao número total de respondentes 68
GRÁFICO 17 - Liderança estratégica............................................................ 70
GRÁFICO 18 - Liderança transformacional.................................................. 70
GRÁFICO 19 - Liderança laissez-faire........................................................... 71
GRÁFICO 20 - Liderança transacional.......................................................... 71
GRÁFICO 21 - Liderança gerencial............................................................... 72
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Síntese comparativa e cronológica dos estilos de
liderança.......................................................................................................... 28
QUADRO 2 - Estilos de Liderança e seus Atos de Linguagem.................. 39
QUADRO 3 - Respostas por perfil de liderança e categorias de atos de
linguagem ....................................................................................................... 47
QUADRO 4 - Caracterização geral do grupo de líderes.............................. 54
QUADRO 5 - Percentual de respostas por líder e tendências de
liderança.......................................................................................................... 67
14
1 INTRODUÇÃO
Nada existe independentemente, pois, em tudo, há conexões. Como toda
organização é uma coletividade cuja coesão se estabelece por práticas de poder, as
relações entre as pessoas e entre as pessoas e o mundo passam a ser tema de
interesse de pesquisadores que se ocupam da problemática da liderança
organizacional no século XXI. No entanto, em se tratando de conexões e relações,
não se pode deixar de abordar os fenômenos da comunicação humana, pois são
eles que produzem os sentidos que possibilitam conhecer e inter-relacionar
conhecimentos.
A Filosofia, a partir da análise do que torna possível o funcionamento de uma
linguagem, procurou compreender as condições de possibilidade e de validade de
uma situação de comunicação. A partir da contestação de teorias que contrapõem o
agir e o falar, a Linguística buscou identificar elementos próprios às línguas cujos
efeitos de sentido significam ações que só podem ser executadas no e pelo
discurso, entendido como atividade de linguagem que implica “ação interindividual
finalisticamente orientada” (KOCH, 2015, p. 7). Surge, a partir desse contexto, a
Análise do Discurso (AD) e, como parte dessa disciplina, a Teoria dos Atos de Fala,
que pressupõem que toda atividade humana em sociedade se dá como diálogo, pois
o discurso não envolve apenas emissão e recepção, mas, sobretudo, interação, ou
seja, ação e resposta em fluxo contínuo e intercambiado.
Segundo essa teoria, para que aconteça o ato de comunicação, é necessário
que se estabeleça uma troca de conhecimentos, em que a expressão de uma ideia
provoque o interlocutor a interpretar o que foi dito, gerando uma reação às
informações, que se manifestará na expressão de outra ideia, que será interpretada
e respondida. E assim, num movimento dialógico, realiza-se a comunicação nos
mais diversos contextos.
Quando se trata do ambiente organizacional, a comunicação tem se
apresentado como um fator determinante para a execução de processos gerenciais,
visto que é pela atividade comunicativa que são construídos relacionamentos
internos e externos, ou seja, com funcionários, fornecedores, clientes e comunidade.
Esses relacionamentos afetam constantemente as empresas, porque essas são
15
constituídas e influenciadas pelos saberes produzidos e compartilhados pela
sociedade. Nesse contexto de interlocução com diversas instâncias sociais, a figura
do líder se destaca enquanto articulador de diferentes ideias e interesses que lhe
conferem responsabilidade em relação ao cumprimento das ações que culminarão
nos objetivos almejados pela organização.
Devido à importância desse papel do gestor nas empresas, muitas são as
definições que podem ser encontradas na literatura sobre o tema “liderança”.
Robbins, DeCenzo e Wolter (2012, p. 61) definem o termo como “a habilidade que
um indivíduo demonstra para influenciar os outros a agir de uma maneira particular
por meio de direção, encorajamento, sensibilidade, consideração e apoio”.
É importante salientar que, no ambiente organizacional, como em qualquer
outro, a comunicação se realiza por meio do discurso, entendido como atividade de
interação entre sujeitos sócio-historicamente situados, que se materializa por meio
de linguagens verbais e não verbais (MAINGUENEAU, 2001).
Maingueneau (2001, p. 31) compreende que tal atividade de interação não se
dá por meio de um contrato explícito, mas de forma que cada indivíduo, destinatário
da mensagem, espera que o outro, o enunciador, respeite as regras que ele mesmo
determinou ao iniciar uma interação, ou seja, com um “acordo tácito, inseparável da
atividade verbal”.
Assim, compreende-se que a liderança está atrelada ao conhecimento de
mundo que o líder possui. Como esse conhecimento determina o modo de agir do
líder, também afeta o contexto de sua comunicação (que inclui, além dos
participantes, o lugar e o momento da interação). Por isso, é a partir desse
background que são definidas as tipologias de liderança apresentadas pela
academia.
De acordo com Figueiredo (2005 apud OLIVEIRA et al., 2016), tais tipologias
devem se embasar na coerência entre as ações do líder, a fim de descrever como o
estilo de liderança influencia os processos, tornando possível verificar o que
Maximiano (2007 apud OLIVEIRA et al., 2016, p. 3) define como “ligação entre
líderes e seus seguidores”.
Diante dos efeitos descritos pela Teoria dos Atos de Fala e da caracterização
das ações (verbais e não verbais) que cada liderança exerce quando em uma
16
organização, é intento, deste trabalho, discutir, no plano teórico, a relação entre os
atos de fala e os estilos de liderança, por meio da construção de um quadro síntese
que indique os meios comunicativos de determinados estilos encontrados na
literatura, para posterior aplicação de um questionário que estabeleça associações
entre a teoria e a prática.
Como a atividade comunicativa é intrínseca a todas as atividades humanas
em sociedade, das quais se destacam as de gestão empresarial, tendo em vista os
propósitos da pesquisa, formulou-se a hipótese de que é possível relacionar os
estilos de liderança à Teoria dos Atos de Fala - ou atos de linguagem, conforme
Charaudeau (2008), porque se realizam tanto pela fala quanto pela escrita. A partir
da fundamentação teórica elencada a respeito dos efeitos discursivos gerados pelas
condições contextuais, como as que evidenciam a diferença de hierarquia entre
ambos os agentes da comunicação (líder e liderado), chegou-se, então, à seguinte
pergunta: quais atos de fala caracterizam os estilos de liderança no contexto da
comunicação empresarial?
Tendo em vista essa questão, que aponta o problema de pesquisa,
formularam-se os objetivos, pelos quais se expressam as ações executadas ao
longo do processo de investigação científica, que, no caso deste estudo, cujo caráter
é exploratório, tem por propósito aprofundar o conhecimento sobre o tema e tornar a
hipótese operacionalizável para pesquisas futuras (GIL, 2014), bem como descrever
as “características de uma população com o estabelecimento de relações entre as
variáveis” (GIL, 2002, p.42). Tais ações encontram-se descritas no item a seguir.
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral desta pesquisa foi relacionar a Teoria dos Atos de Fala aos
Estilos de Liderança. Para isso, foram definidos e executados os seguintes
objetivos específicos:
a) Comparar diferentes propostas de classificação de liderança corporativa
conforme a academia;
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b) Identificar, nessas propostas, características da comunicação (verbal e não
verbal) que definem os estilos de liderança;
c) Elencar parâmetros conceituais que permitam relacionar a Teoria dos Atos de
Fala com os estilos de liderança;
d) Construir um quadro síntese que indique os meios comunicativos de
determinados estilos encontrados na literatura;
e) Elaborar um questionário que permita associações entre a teoria e a prática;
f) Aplicar o questionário a um grupo de pré-teste e efetuar correções, de acordo
com as contribuições obtidas;
g) Aplicar o questionário corrigido a uma amostra escolhida intencionalmente e
por acessibilidade, a fim de verificar como se dá essa relação entre atos de
fala e estilos de liderança;
h) Analisar quantitativa e qualitativamente as respostas obtidas do grupo de
respondentes, de modo a verificar a relação entre os atos de fala e os estilos
de liderança estudados.
1.2 JUSTIFICATIVAS DO TEMA
A dificuldade em se estabelecer relações entre liderança e comunicação que
contribuam para os objetivos empresariais faz surgir a necessidade de compreender
como se dá o processo de construção do discurso (atividade de linguagem) a fim de
criar diferenciais em relação à concorrência, que podem ser fundamentais à
manutenção das empresas no mercado. Diante desse cenário, este trabalho buscou
ampliar os conhecimentos em torno de ambos os assuntos de maneira relacionada,
a fim de evidenciar contribuições significativas não só academicamente, como
também socioeconomicamente, promovendo o sucesso das organizações, que
podem se valer da compreensão de como ocorrem as intervenções da comunicação
verbal e não verbal sobre o capital humano envolvido nos processos gerenciais.
18
Inicialmente, a compreensão de aspectos pragmáticos da comunicação no
ambiente organizacional proporciona uma ampliação das possibilidades
econômicas, uma vez que implica a efetivação do planejamento e consequente
cumprimento dos objetivos e metas traçados por gerência e acionistas das
organizações.
Ao considerar a contribuição social, compreende-se que o ato de se
comunicar é intrínseco ao ser humano, o que permite a criação e o estreitamento de
vínculos negociais que podem significar vantagem competitiva. Em outras palavras,
as boas relações entre empresa, funcionários e sociedade como um todo garantem
melhores condições de atuação da organização no mercado.
No âmbito pessoal, a pesquisa é motivada pela ampliação do conhecimento,
tendo em vista o interesse em compreender como se realizam, na e pela
comunicação, as relações entre líderes e liderados e as suas possíveis implicações
no mercado de trabalho.
Diante da necessidade de compreender o ambiente organizacional como
espaço de múltiplos contextos de comunicação, mais especificamente no que se
refere à atividade de liderança exercida entre gestores e funcionários, e por tomar
como premissa o fato de que a adequada utilização dos mecanismos verbais e não
verbais da comunicação pode corroborar e fortalecer as decisões gerenciais a fim de
obter, para as empresas, uma melhor colocação no mercado, entende-se que este
trabalho contribuirá para a pesquisa acadêmica ao evidenciar o papel da
comunicação na definição dos perfis de liderança descritos na literatura.
Tendo em vista as justificativas elencadas, os capítulos que se seguem vêm
apresentar informações e argumentos visando compartilhar as contribuições que
resultaram deste trabalho. Assim, no capítulo 2, encontram-se os resultados da
etapa de pesquisa bibliográfica. No capítulo 3, é apresentada a metodologia,
considerando os critérios de classificação da pesquisa, o universo e a amostra, bem
como a descrição dos métodos de coleta e análise de dados, escolhidos para
atender aos objetivos propostos. O capítulo 4 trata da análise e discussão dos
resultados obtidos da relação da liderança com a teoria dos atos de fala verificada
por meio de pesquisa de campo, a partir da elaboração e aplicação de questionário.
19
Por fim, foram feitas as considerações finais a partir das análises e discussões
realizadas no decorrer deste estudo.
20
2 LIDERANÇA E PODER COMO ATOS DE LINGUAGEM
Neste capítulo, dissertar-se-á sobre o papel da comunicação na definição dos
perfis de liderança descritos na literatura. Dessa forma, faz-se necessário descrever,
do ponto de vista teórico, os estilos de liderança e a atividade de linguagem no
contexto empresarial para determinar os parâmetros que balizaram o estudo das
relações conceituais, conforme apresentado nas próximas seções.
2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA
Para ampliar as condições de consolidação no mercado, as áreas
estratégicas das empresas buscam observar as ações que cada líder desenvolve
com sua equipe. A partir dessas observações, a área acadêmica fundamenta e
desenvolve pesquisas cujo intento é fazer uma caracterização dos tipos de líderes
presentes nas organizações, bem como seus pontos fortes e fracos.
Figueiredo (2005 apud OLIVEIRA et al., 2016, p. 6) apresenta três tipos de
conhecimento: o tácito, o explícito e o potencial. Essa classificação tem como
motivação a importância de se compreender a disposição dos diferentes tipos de
conhecimentos existentes nas organizações.
O conhecimento tácito é o que representa maior valor para a empresa, porém
não é propriedade da organização, uma vez que esse está contido na mente das
pessoas. Nas palavras do autor, trata-se de um conhecimento que “é criado e
compartilhado em torno das relações e interações entre os humanos e o mundo a
sua volta” (FIGUEIREDO, 2005 apud OLIVEIRA et al., 2016, p. 6).
Já o conhecimento explícito evidencia-se como o resultado do conhecimento
tácito, ou seja, os benefícios e malefícios da aplicação do primeiro. Ele pode ser
“transferido, transmitido, comunicado, visualizado, armazenado, preservado,
compreendido e assimilado por outros” (FIGUEIREDO, 2005 apud OLIVEIRA et al.,
2016, p. 6). Para que se manifeste, é preciso que seu conhecedor concorde que o
saber que possui seja transmitido para o outro, do contrário, não ocorre a
explicitação dos conhecimentos.
21
Por fim, o conhecimento potencial refere-se àquele conhecimento obtido
diante de um grande volume de dados analisados. Trata-se de um tipo de saber
“potencializado pela recente evolução da tecnologia da informação e da ampliação
da capacidade de manipulação e processamento de dados dos computadores
atuais” (FIGUEIREDO, 2005 apud OLIVEIRA et al., 2016, p. 6). Apesar de pouco
reconhecido por cientistas, o autor destaca sua relevância às empresas e aos
programas de gestão do conhecimento, a fim de obter uma melhor compreensão da
disposição e acessibilidade desse saber no ambiente interno à organização e,
assim, avaliar sua eficácia num contexto de competitividade e em função dos
objetivos do negócio.
De acordo com as ideias de Stollenwerk (2001 apud OLIVEIRA et al., 2016),
existem quatro fatores facilitadores que compõem o conhecimento dentro de uma
organização: cultura organizacional, medição/avaliação, tecnologia de informação e
liderança. Compreende-se que tais fatores devem trabalhar de forma simultânea e
conjunta para que, ao final, se observe um bom desempenho em relação aos
objetivos traçados pela organização. É importante, pois, destacar a liderança nesse
contexto como conhecimento que se compartilha pela comunicação. Não se pode
desacreditar na influência do papel do líder no processo de gestão do conhecimento,
porque os saberes são renováveis por natureza, modificando-se a cada interação de
acordo com o contexto em que são produzidos. Dessa forma, Figueiredo (2005 apud
OLIVEIRA et al., 2016, p. 8) afirma que “a liderança precisa ter consciência sobre a
importância do papel que a comunicação eficaz desempenha na empresa”.
Como produto da interação social, o conhecimento é renovável, logo sua
produção e consumo ocorrem quase que simultaneamente. Consequentemente,
uma liderança eficaz vai além dos aspectos descritos por pesquisas acadêmicas,
uma vez que a atualização da escrita teórica é menos veloz que as mudanças
promovidas no e pelo processo de comunicação.
Por isso, é preciso compreender a teoria das lideranças existente na literatura
de modo a verificar como se dá a relação e a efetivação desses conhecimentos na
prática. Enquanto observação e prática acontecem simultaneamente, a escrita
teórica leva um tempo maior para descrever as mudanças que a comunicação
promove em tais utilizações. Assim, a seguir será feita uma descrição da
22
classificação das lideranças em nível teórico, obtidas a partir da compreensão de
alguns pesquisadores da área da Administração.
Apesar da variada classificação encontrada em trabalhos científicos, é
possível perceber a existência de semelhanças entre uma e/ou outra nomenclatura,
como, por exemplo, as lideranças gerencial, estratégica e laissez-faire, que são
citadas em mais de um estudo. Diante disso, buscou-se verificar como foram
construídos historicamente os estilos de liderança a partir das obras de Lewin (1933
apud RIBEIRO, 2004), Trevizan et al. (1998), Rowe (2002), Maximiano (2008),
Abbade e Brenner (2009), Benevides (2010) e Diamante e Grahl (2012). Justifica-se
a escolha de tais autores por terem elaborado suas contribuições em momentos
históricos distintos, possibilitando a este estudo a compreensão da evolução teórica
das abordagens e viabilizando a outros o desenvolvimento de novas classificações,
ampliando ou sintetizando o espectro de perfis de líderes.
Acerca dos modelos de liderança, Ribeiro (2004) aponta, como um dos
precursores no assunto, Kurt Lewin (1890 – 1947), PhD em psicologia, que nasceu e
viveu na Alemanha, onde estudou psicologia, ciências matemáticas e físicas. Em
1933, mudou-se para os Estados Unidos, ficando famoso pelos experimentos de
liderança e comunicação. Com a intenção de encontrar soluções para a formação de
líderes e equipes democráticas, classificou a liderança em três grupos:
Liderança autocrática: nesse modelo, o líder determina as condutas sem
interferência do grupo, institui procedimentos e técnicas e define quem as
executará; tem a atenção voltada para as tarefas sem se preocupar com as
relações humanas e sustenta seu poder simplesmente pela posição
hierárquica e pela postura autoritária;
Liderança democrática: nela, o líder estimula a participação do grupo na
decisão das diretrizes a serem acatadas; os procedimentos e técnicas são
projetados pelo grupo com orientação do líder quando necessário, bem como
a divisão de tarefas; em meio a uma relação horizontal, o líder acredita no
potencial do grupo e lhe confere autonomia e responsabilidades para
obtenção das metas traçadas;
23
Liderança liberal (laissez-faire): no estilo de liderança laissez-faire, há
liberdade total; as decisões, os procedimentos e as divisões de tarefas ficam
a cargo do grupo, e o líder exerce pouco controle; não há avaliação, mas o
excesso de liberdade causa desmotivação tanto à liderança quanto aos
liderados.
Muitos outros estudos posteriores ao modelo de liderança de Kurt Lewin o
corroboraram e derivaram dele, sendo relevantes para que os objetivos das
organizações fossem contemplados, pois a figura do líder enquanto gestor do capital
humano influencia nas relações e, consequentemente, na produtividade e nos
resultados.
Trevizan et al. (1998, p. 80) compreendem o processo de liderança como
métodos, fazendo uma nova abordagem dos estilos:
Método funcional: pede opinião sobre diferentes assuntos; busca a
participação de todos; divide as ações em tarefas; atende de imediato as
necessidades; disponibiliza uma relação de um para um; possui facilidade na
obtenção de objetivos; fundamenta-se na organização clássica de divisão do
trabalho; delega autoridade e responsabilidade do topo para a base da
pirâmide organizacional; comunica-se visando ao cumprimento de ordens e
tarefas; gera hipertrofia nos papéis de monitor e disseminador, devido ao
distanciamento da comunicação entre os agentes do grupo;
Método de equipe: proporciona a satisfação no trabalho a cada membro;
aproveita a capacidade máxima dos indivíduos; a comunicação é orientada
pelo objetivo da equipe; organiza-se de forma centralizada, com controle e
supervisão, porém a dinâmica do grupo permite e favorece uma comunicação
participativa entre os membros; existem agentes que atuam como
disseminadores e como porta-vozes da equipe.
Já de acordo com Rowe (2002, p. 9), a liderança pode ser classificada em:
24
Gerencial: caracteriza um agente conservador, que se relaciona com as
pessoas segundo as funções que executam; as relações interpessoais são
condicionadas pelos cargos e pelas funções de cada um; influencia os atos e
as decisões de seus colaboradores; é especialista em sua área e é menos
propenso a tomar decisões baseados em valores; possui um pensamento
linear e envolve-se em situações características do dia a dia; faz escolhas por
meio do ambiente interno e externo; garante o cumprimento de procedimentos
e considera o trabalho um facilitador que envolve a integração de ideias e
pessoas que interagem para obter bons resultados nas estratégias;
Visionária: caracteriza um agente de proatividade, que molda ideias, ocupa
cargos de alto risco e relaciona-se com as pessoas de forma intuitiva e
compreensiva; influencia atitudes e opiniões de pessoas dentro da
organização; é comprometido com tarefas multifuncionais e integradoras;
sabe menos do que os especialistas e não costuma tomar decisões baseadas
em valores; não possui um pensamento linear; apresenta disposição a investir
em inovações e em capital humano e acredita que as decisões que toma
fazem a diferença.
No entanto, Rowe (2002, p. 12) acrescenta que:
Uma solução para as organizações seria a integração de líderes gerenciais e visionários, devendo os visionários ter mais influência do que os gerenciais. Uma solução melhor seria ter um indivíduo com características visionárias e gerenciais.
Assim, o autor apresenta um terceiro tipo de liderança como uma mescla das
lideranças gerencial e visionária, sendo definido da seguinte forma:
Estratégica: caracteriza um agente de sinergia entre as lideranças gerencial
e visionária, porque enfatiza o comportamento ético e decisões baseadas em
valores; supervisiona responsabilidades; vale-se de controle estratégico e
25
financeiro, com ênfase no estratégico; usa padrões de pensamento tanto
linear quanto não linear; formula e implementa estratégias para impacto
imediato.
Segundo os estudos de Maximiano (2008), a liderança pode ser orientada
para as tarefas, para as pessoas ou ainda ter bases motivacionais. A respeito da
classificação dos estilos de liderança de Maximiano (2008), percebe-se que o autor
faz uma relação entre a liderança autocrática e a orientada para as tarefas, entre a
liderança democrática e a orientada para as pessoas, e evidencia dois tipos
baseados no estilo motivacional. São eles:
Liderança carismática: também chamada de inspiradora ou transformadora
pelo efeito que causa em seus seguidores; o líder carismático oferece
recompensas de conteúdo moral, incentivando os liderados a superarem seus
interesses próprios em favor de uma missão, causa ou meta; nesse estilo de
liderança, há uma identificação do liderado com o líder, que, por meio do
carisma, afeta as emoções dos seguidores;
Liderança transacional: o líder transacional oferece recompensas materiais
ou psicológicas aos seus liderados, focando nas necessidades primárias
destes para que as metas sejam cumpridas; no estilo de liderança
transacional, o desempenho e a competência deverão ser recompensados, e
tanto o líder como o liderado vislumbram contribuições e gratificações.
Novamente recorrendo às pesquisas acadêmicas, encontrou-se, em Abbade
e Brenner (2009, p. 4), a menção à Teoria dos Estilos de Liderança. Segundo os
autores, essa teoria implica classificar os líderes da seguinte maneira:
Participativo: pede opinião sobre diferentes assuntos; busca a participação
de todos;
26
Autocrático: não envolve os subordinados nas decisões, apenas comunica o
grupo; decide e fixa as diretrizes a serem cumpridas pelos liderados;
Laissez-faire: influencia pessoas incentivando a autonomia individual e do
grupo, porém participa minimamente do processo decisório.
Benevides (2010) traz uma abordagem contemporânea das lideranças
organizacionais, que apresenta a seguinte classificação:
Transformacional: propicia mudanças a fim de criar estabilidade na
organização; promove sua liderança por meio da ética e da moral, observadas
a partir de redes e ações estratégicas em torno do grupo de liderados; seu
exemplo implica que seus liderados o sigam e se identifiquem com ele; os
valores e ideais passam a ser a base das ações; possibilita a construção da
confiança entre os agentes; inspira seus liderados, estimulando o entusiasmo
do grupo, visto que demonstra um alto nível de empatia para com a equipe,
pois consegue prestar atenção a características individuais e desejos não
explícitos de seus liderados.
Sobre esse líder, Benevides (2010, p. 37) afirma que:
Os valores fim são aqueles que não podem ser negociados ou trocados entre indivíduos. Expressando estes padrões sociais, os líderes transformacionais estão aptos a conseguir maior união de seus seguidores e, o mais importante, mudar objetivos e opiniões dos seus seguidores.
Transacional: ao invés de estabilidade, proporciona grandes mudanças no
ambiente, fazendo com que seus liderados cumpram com as suas
orientações; apresenta perfil autoritário devido à diretividade de suas
convicções e decisões, com controle rigoroso de seus empregados
(monitoramento); oferece suporte e recursos por meio das relações de trocas
constantes que estabelece (negociação); a recompensa apresenta-se como
ferramenta-chave para a liderança.
27
Portanto, nesse perfil, observa-se que:
A recompensa é contingente com base no objetivo acordado e compreendido pelas partes, visto que um líder transacional mais passivo tende a evitar a prática de ações corretivas, seguindo a gerência por exceção, contanto que os objetivos sejam alcançados (BENEVIDES, 2010, p. 35).
Laissez-faire: caracteriza-se pela atitude extremamente passiva, porque evita
assumir qualquer responsabilidade.
De acordo com Benevides (2010, p. 39), esses líderes:
Assumem que seus seguidores são intrinsecamente motivados e podem ser deixados sozinhos para realizar tarefas e metas [...] não oferecem feedback, direcionamento ou suporte para seu grupo de liderados.
Por fim, Diamante e Grahl (2012, p. 59) ampliam a caracterização da
liderança em nove tipos:
Servidor: baseia-se na atuação do líder com autoridade, mas sem coerção;
consegue boa vontade, motivação e entusiasmo de seus liderados;
Transformacional: é um agente de mudança, que não teme riscos e sabe
reconhecer ideias alheias; demonstra fé nas pessoas e é orientado por
valores; além de visionário, está sempre pronto a aprender com os outros;
Transacional: apela para interesses com promessas de recompensas
materiais e psicológicas, gerando um compromisso calculista com seus
liderados;
Democrata: promove comunicações francas e espontâneas, gerando
relacionamentos cordiais;
28
Liberal: fornece liberdade para tarefas, permitindo que o grupo desenvolva a
criatividade;
Autocrata: fixa diretrizes sem qualquer participação do grupo; os liderados o
temem, gerando insatisfação, tendo em vista que tudo deve ser feito da
maneira que foi traçado;
Visionário: delega poderes, corre riscos e é proativo, criando expectativas e
provocando agitações; é intenso, porém desorganizado;
Estratégico: influencia outras pessoas a tomar, de forma voluntária, decisões
que lhe interessam; é motivador e busca por melhores resultados para todos;
Gerencial: apresenta atitudes impessoais e passivas; compreende que metas
surgem da necessidade e não de desejos ou sonhos, logo possui uma ligação
intrínseca com a história da organização.
A título de síntese desta seção, a seguir, encontra-se um quadro em que
constam os estilos de liderança e seus respectivos autores, em ordem cronológica.
Quadro 1 - Síntese comparativa e cronológica dos estilos de liderança
Lewin (1933)
Trevizan et al. (1998)
Rowe (2002)
Maximiano
(2008)
Abbade e Brenner (2009)
Benevides (2010)
Diamante e Grahl (2012)
Autocrática - - - Autocrática - Autocrata
Democrática - - - Participativa - Democrata
Liberal (Laissez-faire)
- - - Laissez-faire Laissez-faire Liberal
- Método
Funcional - Transacional - Transacional Transacional
- Método de
Equipe - - - Transformacional Transformacional
- - Gerencial - - - Gerencial
- - Estratégica - - - Estratégica
- - Visionária Carismática - - Visionária
- - - - - - Servidor
Fonte: Elaborado pelas autoras.
29
Por esse resumo, percebe-se, então, que não houve uma sensível mudança
na classificação dos estilos de liderança, e sim uma recuperação e uma releitura de
conceitos. Isso se evidencia na proposta mais recente, a de Diamante e Grahl
(2012), que faz uma compilação das lideranças descritas nos estudos anteriores.
Assim, não foram encontradas, neste trabalho, diferenças significativas no que se
refere às características de liderança observadas por Lewin, quando da criação de
sua teoria, em 1933, visto que a diversidade de perfis mostra-se como um
desdobramento dos estilos primordiais:
A liderança autocrática se desdobra em gerencial e transacional;
A liderança democrática se desdobra em transformacional e visionária;
A mescla desses dois tipos de liderança resulta nos estilos estratégico e
servidor;
A liderança liberal (ou laissez-faire) permanece com seu caráter singular.
Diante da constatação dessa releitura dos estilos de liderança ao longo do
tempo, conforme classificação disposta no quadro acima, esta pesquisa se ateve a
considerar cinco perfis que sintetizam as principais características apontadas pelas
teorias. São eles: laissez-faire, transformacional, transacional, gerencial e
estratégico. Essa escolha justifica-se pelas semelhanças encontradas nas
descrições de Lewin (1933), Abbade e Brenner (2009), Benevides (2010) e
Diamante e Grahl (2012) referentes ao estilo laissez-faire, as encontradas em
Trevizan et al. (1998), Benevides (2010) e Diamante e Grahl (2012) referentes ao
estilo transformacional, as observadas em Trevizan et al. (1998), Maximiano (2008),
Benevides (2010) e Diamante e Grahl (2012) referentes ao estilo transacional e as
identificadas em Rowe (2002) e Diamante e Grahl (2012) referentes aos estilos
gerencial e estratégico. Além disso, decidiu-se pelo desdobramento do estilo
autocrático em gerencial e transacional, porque reúne muitas características, que
remontam às primeiras teorias da Administração, tornando-os os estilos de liderança
mais tradicionais, uma vez que as práticas do taylorismo ainda se fazem presentes
nas organizações da atualidade (ZARIFIAN, 2013, p. 127).
30
É importante salientar que, na base dos estilos definidos por tais autores,
existe um fator fundamental que não se pode deixar de considerar. Trata-se de
compreender como se estabelecem os jogos de poder nas relações entre líder e
liderado. Esse assunto será tratado a seguir.
2.2 JOGOS DE PODER
Para que se manifestem os jogos de poder nas relações empresariais, é
preciso haver dois agentes principais. O primeiro deles conduz a relação, movendo-
se a partir do estabelecimento de interações com o outro: o dominador. Já o
segundo, o dominado, vivencia ideias e ações que podem contradizer ou não a
expectativa criada pelo dominador. Tendo em vista as diferentes características de
personalidade de cada indivíduo, faz-se necessário compreender como ocorre a
manutenção dessas relações de dominação, submissão e dependência em que o
poder se manifesta como peça-chave à relação de liderança estabelecida na
organização.
Considerando as personalidades, Paz, Martins e Neiva (2004) explicam que o
grau de influência exercida por um dominador pode aumentar ou diminuir em função
das pessoas que do grupo fazem parte. Assim, faz-se necessário que os líderes das
organizações tenham ferramentas (como, por exemplo, a comunicação) que
detectem essas diferenças a fim de exercer seu poder de modo a atingir as metas
estabelecidas pela empresa. Como bem indicam Bennis e Nanus (1985), o modo
como os membros coordenam suas atividades em relação ao exercício do poder
implica obter ou não sucesso pela organização.
Giles (1985) apresenta a ideia de que o poder nada mais é que a encarnação
de uma energia política. Tal força se manifesta por meio da consciência coletiva
para a garantia da existência do grupo, servindo como guia, que, no contexto
empresarial, orienta as ações da equipe na direção das expectativas da
organização. Consequentemente, o poder deve ser entendido como uma construção
simbólica que se realiza com o tempo, de modo que o grupo possa se apropriar do
sentido dessa força política observada no perfil dominador e, então, legitimá-la.
31
Destaca-se, portanto, o fato de que o dominador deve ser um influenciador,
porque precisa demonstrar inteligência ao usar o poder, a fim de conseguir
efetividade no convencimento do grupo. Paz et al. (1997) definem esse
comportamento como uma força mobilizadora, que, em outras palavras, faz o outro
fazer algo ou faz o outro crer em algo.
Mintzberg (1992) identifica cinco bases de poder: controle de recursos;
competência ou habilidade técnica de que a organização necessita; conjunto de
conhecimentos críticos para a organização; prerrogativas legais e acesso aos
poderosos. O controle de recursos refere-se aos insumos básicos que mantêm a
organização viva, refletindo uma base de poder quando um personagem
influenciador é quem o controla. A competência ou habilidade técnica é a base de
poder que se refere à existência dentro da organização de especialistas que
executam treinamentos específicos e que se apresentam como diferenciais de
mercado em torno da concorrência. Já o conjunto de conhecimentos críticos refere-
se ao quanto a organização consegue manipular e controlar as informações que
dela fazem parte. Por fim, as prerrogativas legais intitulam-se como bases que fazem
referência aos direitos da organização oriundos de leis que regulam a sociedade,
assim como o acesso aos poderosos refere-se às relações que os influenciadores
estabelecem com indivíduos que controlam outras bases de poder na organização,
ou seja, a relação que um influenciador estabelece com outros influenciadores da
organização.
Assim, segundo Mintzberg (1992), no que se refere ao poder organizacional,
há seis configurações que se pode identificar: autocracia, instrumento, missionária,
meritocracia, sistema autônomo e arena política.
A autocracia implica o poder concentrado no influenciador, inexistindo jogos
políticos, visto que ou o subordinado expressa lealdade ao chefe ou é desligado da
empresa. A configuração de instrumento detém o poder por meio de uma complexa
burocracia, tendo em vista que os dominadores não permanecem internamente na
organização. Já a missionária acontece por meio de uma forte identificação de
metas e objetivos ideológicos entre os influenciadores e o grupo liderado. O poder
por meritocracia possui, em sua cúpula estratégica, especialistas, que, por meio de
habilidades e domínio de conhecimentos diferenciados, exercem liderança. O
32
sistema autônomo tem o poder concentrado nos administradores da organização e
que, apesar de burocrático, busca estabelecer um bom convívio com as
diversidades e adversidades internas. Quando a organização se apresenta em crise,
configura-se a arena política, pois se cria um clima individualista na organização,
que prolonga todos os conflitos gerados, o que pode tornar a situação insustentável
devido às instabilidades na empresa.
Portanto, poder e influência são duas palavras-chave no que se refere ao
tema liderança. Por meio de ambas, pode-se observar o diálogo estabelecido entre
as teorias de liderança, tendo em vista que estão diretamente ligadas a como ocorre
o relacionamento interpessoal nas interações empresariais. As relações de
influência ocorrem constantemente entre líderes e liderados. A forma com que o
poder é exercido em função dos meios de controle que a organização disponibiliza
aos líderes influencia diretamente nas relações internas que se estabelecem na
organização.
Mendonça e Días (2006) elucidam a existência de duas faces que o poder
pode assumir: uma positiva, quando há uma preocupação com os objetivos do
grupo; e outra negativa, voltada para o domínio e submissão de todo o grupo ao
líder. Assim, esses autores explicam que o poder é um processo universal e
complexo que ocorre frequentemente de maneira disfarçada, sob as seguintes
bases: de recompensa; de coerção; de legitimidade; de referência; de
especialização e de informação.
Cada base de poder elencada possui especificidades que podem ser
observadas nas estratégias de líderes em organizações, que se manifestam por
meio de ações, tanto de fala quanto de comportamento. Ou seja, as bases de poder
são diferentes das estratégias, uma vez que as estratégias servem para estabelecer
tais bases.
O poder de recompensa pauta-se na habilidade de intermediar situações de
fala positivas (incentivos) e negativas (conflitos), buscando por reduzir o impacto das
negativas. É válido ressaltar que, nesse caso, é fundamental ao processo
comunicativo observar como o receptor responde às informações fornecidas pelo
líder, de modo a verificar se houve um efeito satisfatório para a liderança.
33
Já o poder coercitivo se manifesta com a mesma propriedade de intermediar
situações de fala, assim como o poder de recompensa, porém sem a busca por
reduzir conflitos. Dessa forma, o grupo liderado realiza ações a partir da expectativa
de punição, criada por seu líder, ao tentar exercer influência. Usa, portanto, como
instrumento, a ameaça de castigo aos indivíduos que não executam as ações
esperadas.
A partir dos valores interiorizados pelo grupo de liderados, surge o poder
legítimo. Esse tipo de poder refere-se aos valores comuns que os liderados
compartilham com o indivíduo que está exercendo o papel de líder.
O poder de referência está diretamente ligado à identificação existente entre
ambos os agentes. Por meio da identificação, ocorrem aproximações ou
distanciamentos. Na maioria das vezes, o poder de referência ocorre sem que o
influenciado perceba.
Além dessas, há também a força baseada no conhecimento que o líder
demonstra ao seu grupo. Dessa força, surge o poder de especialista, em que o
dominado subestima seu próprio conhecimento, porque se deixa influenciar pelo
conhecimento do dominador, fazendo com que aquele se assujeite ao domínio
deste.
O poder de informação foi o último a se revelar nas bases teóricas dos
estudos de poder. Esse tipo de poder é baseado na percepção da validade da
informação que o dominador expõe. Nesse caso, mudanças que geram grande
impacto à organização são implementadas mediante sólida argumentação.
É importante ressaltar que o poder hierárquico não foi explicitamente
mencionado nas teorias estudadas, porém faz-se presente implicitamente na relação
líder-liderados, caracterizando, sobretudo, a liderança laissez-faire, uma vez que
nela o indivíduo tem seu poder pautado apenas pela posição que ocupa na
hierarquia da empresa. Em outras palavras, como esse líder não pede ao liderado
“para aderir às finalidades e aos objetivos da empresa e, de maneira mais geral, não
lhe pede nada em termos de engajar-se subjetivamente em seu trabalho”
(ZARIFIAN, 2013, p.126), a liderança laissez-faire evidencia-se por meio do poder
implícito na hierarquia, uma vez que prevalece um “regime de não-palavra” (p.125).
34
Mediante o exercício desses poderes, os ambientes em que a liderança se faz
presente tornam-se tão complexos quanto a organização interna de uma empresa.
Por isso, fez-se necessário compreender como esses poderes se manifestam em
relação aos perfis de liderança, o que implica compreender como poder e liderança
se constroem e se praticam pela comunicação em contextos profissionais. Sobre
isso dissertará a seção a seguir.
2.3 A LIDERANÇA PELOS ATOS DE FALA
Segundo a Teoria dos Atos de Fala, nascida na década de 1960 dos
trabalhos dos filósofos da linguagem J. L. Austin e J. R. Searle, representantes da
Escola Analítica de Oxford, todo dizer gera um fazer, o que implica a realização de
uma ação a partir da comunicação entre um locutor e um interlocutor (KOCH, 2015).
Antecessora à Teoria dos Atos de Fala, a Teoria da Enunciação, inaugurada
na década de 1920 pelos estudos do pensador russo M. Bakhtin e desenvolvida nas
décadas de 1960 e 1970 pelo linguista francês Émile Benveniste, explica que o
evento enunciativo deve ser entendido como um acontecimento único e não
reiterável, visto que as suas condições de produção (tempo, lugar, papéis, imagens,
relações sociais e objetivos) são exclusivas do momento em que se estabelece a
comunicação (KOCH, 2015).
Assim, todo ato de comunicação é marcado pela situação de que se origina, o
que inclui os valores que os interlocutores atribuem ao que é dito pelo seu modo de
dizer. Nesse sentido, Maingueneau (2001, p.107) acrescenta:
Todo enunciado possui marcas de modalidade... O fato de todo enunciado ter um valor modal, de ser modalizado pelo enunciador, mostra que a palavra só pode representar o mundo se o enunciador, direta ou indiretamente, marcar sua presença através do que diz (grifo do autor).
Como sintetiza Koch (2015, p. 12), “há o modo como o que se diz é dito: a
enunciação deixa no enunciado marcas que indicam a que título o enunciado é
proferido”. Em outras palavras, a enunciação corresponde à situação de
35
comunicação, e o enunciado é o texto que materializa essa situação por meio dos
recursos da linguagem.
Uma vez que dizer é uma maneira de agir, as ações observadas nos Atos de
Fala apresentam três níveis de força que, de maneira ascendente, se completam,
criando as conexões necessárias à existência do diálogo. O primeiro nível é o da
força locutória, que consiste na emissão de conjuntos de sons e/ou letras,
organizados em função das regras da língua, ou seja, refere-se ao acervo de
palavras disponíveis na mente do emissor (conhecimento linguístico), a partir do
qual ele faz suas escolhas para produzir o enunciado. O segundo nível corresponde
à força ilocutória, que pode se manifestar por meio de perguntas, ordens, asserções,
promessas, entre outras formas, ou seja, manifesta-se como ação que se realiza
pela linguagem (por exemplo, o ato de prometer se realiza ao dizer “Eu prometo”). O
terceiro nível é o da força perlocutória, que corresponde aos efeitos exercidos sobre
o interlocutor, ou seja, se foi atingido o resultado de convencer, assustar, agradar,
entre outros que o locutor busca provocar; remete, portanto, aos sentidos e às
respostas produzidas pela enunciação.
Abaixo, na Figura 1, é feita uma síntese das forças elencadas:
Figura 1: Forças Perlocutória, Ilocutória e Locutória
FORÇA PERLOCUTÓRIA Efeitos produzidos sobre o outro.
Resultado: sentido e respostas produzidas pela enunciação.
FORÇA ILOCUTÓRIA Emissão de perguntas, ordens, asserções, promessas, dentre outros.
Ação que se realiza pela linguagem
FORÇA LOCUTÓRIA Emissão de sons/letras organizados em função da regra da língua.
Acervo de palavras na mente. Fonte: Elaborado pelas autoras.
36
Portanto, compreender como ocorre o processo comunicativo sob a ótica da
Enunciação e dos Atos de Fala permite analisar a liderança como ação e interação
pela linguagem, visto que toda atividade comunicativa é intrínseca às atividades
humanas em sociedade, das quais se destacam aqui as atividades de gestão
empresarial.
Para desenvolver essa ideia, importa observar uma distinção no interior da
Teoria dos Atos de Fala, conforme apresentados por Koch (2015). Segundo a
autora, existem atos diretos e atos indiretos. Os atos diretos ocorrem quando são
realizados por meio de formas linguísticas especializadas para tal fim, como, por
exemplo, certos modos verbais, entonações e expressões (em frases do tipo “Por
gentileza, feche a porta” ou “Deixe-me em paz”, o modo imperativo exprime pedido
ou ordem). Já os indiretos ocorrem quando os atos são realizados por meio de
formas típicas de outros atos. Nesses casos, somente o conhecimento acumulado
pelos interlocutores a partir de experiências comunicativas anteriores permite que se
perceba a força que o locutor pretendeu atribuir ao enunciado (por exemplo, as
perguntas “Você pode fechar a porta?” ou “Por que você não me deixa em paz?”
também podem exprimir pedido ou ordem) (KOCH, 2015). A autora ainda
acrescenta: “Para que um ato de fala alcance os objetivos visados pelo locutor, é
necessário que o interlocutor seja capaz de captar a sua intenção; caso contrário, o
ato será inócuo” (p. 21-22, grifo do autor).
Desses argumentos, pode-se concluir que a dinâmica dos atos de linguagem
diretos e indiretos é necessária à eficácia da comunicação, destacando a
importância de se considerar o conhecimento de mundo (no qual se inclui o
conhecimento linguístico) de ambos os participantes da enunciação (enunciador ou
locutor; coenunciador ou interlocutor) para o estabelecimento e funcionamento do
processo comunicativo.
Além disso, como já foi mencionado anteriormente, o conhecimento de mundo
que todo ser humano possui interfere nos comportamentos e nas relações que se
estabelecem entre as pessoas. Nesse sentido, Wheatley (2006, p. 195) amplia as
dimensões desse conhecimento quando afirma que “vivemos num mundo de
relações, onde cada acontecimento e cada pessoa evocam novas capacidades”. A
37
partir dessa afirmação, entende-se que as ações do líder e dos liderados são
mutuamente dependentes umas das outras.
Como esse vínculo de cooperação entre os interlocutores é uma condição
fundamental para toda comunicação que se queira eficaz, Dijk (1992 apud KOCH,
2015) defende a existência de um ato global que norteia toda ação comunicativa, por
meio de um objetivo principal a ser atingido. Nesse sentido, compreende-se que
existem atos subordinados ao principal, que geram uma interdependência dos
significados pretendidos.
Partindo do princípio apontado por Dijk (1992 apud KOCH, 2015), toda
atividade de linguagem, ou seja, todo discurso se manifesta por meio de um
enunciado elaborado com uma finalidade e sob determinadas condições a fim de
produzir sentido. Cabe, então, ao interlocutor a tarefa de compreender o enunciado
a partir das coordenadas estabelecidas na e pela enunciação. “O sentido é
construído na interlocução, no interior da qual os interlocutores se constituem e são
constituídos [...]. A mera decodificação dos sinais emitidos pelo locutor não é de
modo algum suficiente” (KOCH, 2015, p 25). Logo, a atividade de linguagem (ou
discurso) deve ser entendida como uma via de mão dupla, ou seja, como troca,
interação (ação recíproca entre pessoas), enfim, como diálogo.
Diante do que foi exposto, percebe-se que o interlocutor precisa estabelecer
diversos tipos de relações entre os elementos do texto e do contexto, do contrário,
não será capaz de compreendê-los como um todo e interpretá-los de forma
adequada à situação de comunicação. Para isso, o interlocutor deve recorrer aos
seus conhecimentos de mundo, resultantes de experiências individuais e coletivas. É
o conjunto das experiências de cada agente da comunicação que torna possíveis
diferentes leituras para um mesmo texto. Além disso, Koch (2015, p. 26) chama
atenção para o fato de que “o mesmo leitor, em momentos diferentes, pode ler o
texto de formas diferentes”, porque o seu contexto muda a cada leitura.
Para que se realizem os efeitos perlocutórios, busca-se, ao enunciar, produzir
uma força argumentativa (de convencimento) que provoque uma resposta do outro,
o que, mais uma vez, salienta o caráter interativo da linguagem. Isso pressupõe um
trabalho conjunto de construção de sentidos e uma relação de influência entre os
interlocutores em todo ato de comunicação.
38
Em outras palavras, convencer é uma finalidade intrínseca a todo ato de
linguagem, o que significa que toda comunicação é orientada para expor um ponto
de vista, alcançar determinados resultados e produzir efeitos sobre os outros. Sobre
isso, Tomasi e Medeiros (2014, p. 270) acrescentam que:
A distinção entre convencer e persuadir [...] vincula-se a dois tipos de manipulação [ou formas de influência]: a cognitiva e a pragmática. Convencer é fazer-crer e persuadir é fazer-fazer. Essa separação não é rígida, visto que fazer-crer é sempre necessário, mesmo quando se deseja fazer-fazer, ou persuadir.
Em seu estudo, Tomasi e Medeiros (2014) explicam que a força
argumentativa do discurso depende de um acordo tácito entre os agentes da
enunciação, o que implica o reconhecimento de papéis sociais em função da
situação de comunicação. Isso fica evidente no exercício da liderança, em que o
líder (agente enunciador da mensagem) utiliza-se de atos de linguagem (diretos e
indiretos) para determinar as ações que o outro indivíduo deve executar (o liderado).
Portanto, os enunciados produzidos pelos líderes são sempre carregados de
argumentatividade, ou seja, são orientados para o alcance de determinadas
respostas dos liderados (agentes coenunciadores). Assim, na relação entre líder e
liderado, os jogos de poder fazem-se compreender em função da força
argumentativa inerente à comunicação.
Diante da compreensão desses aspectos, tornou-se possível efetuar um dos
propósitos específicos apresentados no início deste estudo, que se resume no
quadro 2 que se segue. Nele, são descritas as relações entre os atos de fala, os
estilos de liderança estudados e as suas respectivas bases de poder. Esses dados,
a serem retomados no capítulo 4, fundamentam as ações empreendidas para o
cumprimento dos demais objetivos específicos desta pesquisa.
39
Quadro 2 – Estilos de Liderança e seus Atos de Linguagem
Estilos de Liderança
TRANSACIONAL TRANSFORMACIONAL GERENCIAL ESTRATÉGICO LAISSEZ-FAIRE
Categorias de Atos de
Linguagem
CONDICIONAIS/ PACTUAIS
PROPOSITIVOS/ MOTIVACIONAIS
INJUNTIVOS/ DIRETIVOS
PROPOSITIVOS/ DIRETIVOS
OMISSIVOS
Atos de Linguagem
Característicos
Estabelece metas e acordos
Instrui o grupo
sobre suas ideias
Promete recompensas
Barganha
Negocia e pactua
Cobra resultados
Informa tudo o
que é necessário
Responde a perguntas
Indica ações a serem feitas
Pede sugestões
Apregoa valores e ideais
Articula metas a serem cumpridas
Encoraja
Dialoga com o grupo
sobre suas ideias
Informa tudo a todos
Esclarece os objetivos
Elabora a fala com as
considerações levantadas pela
equipe
Delega tarefas
Comanda a equipe
Orienta
objetivos
Convence o grupo de suas
ideias
Estabelece regras
Formula
estratégias
Fala e expõe sua opinião
Impõe
obrigações a serem
realizadas
Discute ideias
Anuncia pontos de vistas
Informa e troca
informações
Indica ações a serem tomadas
Desenvolve ideias com o
grupo
Encoraja
Formula estratégias
Comunica-se minimamente
Omite-se
Promove
autonomia
Hesita em falar
Bases de Poder
Poder de Recompensa
Poder de Legitimidade
Poder de Coerção
Poder de Referência
Poder de Hierarquia
Fonte: Elaborado pelas autoras.
Portanto, após essa análise em nível teórico, foi possível estabelecer uma
associação entre estilo de liderança e linguagem nos ambientes organizacionais, de
modo a responder à questão de pesquisa proposta neste trabalho. A partir disso, o
texto seguirá mostrando como se desenvolveram as demais etapas de pesquisa, por
meio das escolhas dos procedimentos metodológicos.
40
3 METODOLOGIA
Neste capítulo, são apresentados os critérios utilizados para a descrição e
classificação da presente pesquisa, tendo em vista os métodos de coleta e análise
de dados escolhidos para atender aos objetivos propostos e responder ao problema
investigado.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
O estudo apresenta caráter aplicado com relação à sua finalidade, uma vez
que tem como característica fundamental o “interesse na aplicação, utilização e
consequências práticas dos conhecimentos” (GIL, 2014, p. 27), que serão úteis ao
avanço da compreensão de aspectos comunicativos da liderança nas organizações,
de modo que se torne possível caracterizar o diálogo que se efetiva entre os agentes
empresariais. Para tratar do funcionamento do processo comunicativo, empregou-se
a Análise do Discurso (AD), por apresentar o instrumental teórico-metodológico
necessário para explicar a liderança e as relações de poder como efeitos de sentido
produzidos na e pela interação verbal (CHARAUDEAU, 2008).
Com relação à abordagem do problema, compreende-se que o estudo se
evidencia como uma pesquisa qualiquanti (MICHEL, 2009), uma vez que se utilizou
de técnicas estatísticas para levantamento de dados sobre a comunicação em
contextos de liderança e também técnicas qualitativas para interpretação dos dados
coletados.
Por se tratar de um estudo da dinâmica relação entre o contexto e os sujeitos
que nele interagem, fez-se necessária a coleta de dados em campo para testificar a
teoria, por meio da análise da frequência de incidências, apresentação e discussão
de resultados numéricos em tabelas e gráficos.
Além disso, diante da subjetividade constitutiva dos contextos
organizacionais, justifica-se a necessidade de utilização de abordagem qualitativa.
Segundo Wheatley (2006), é possível encontrar ordem no caos dos fenômenos
sociais por meio de procedimentos qualitativos que situem os dados observados,
colocando-os sob uma perspectiva sócio-histórica.
41
Trata-se ainda de um estudo exploratório por meio de revisão bibliográfica e
de pesquisa de campo com elaboração e construção de questionário, pois se
buscou uma maior familiaridade entre os pesquisadores e o objeto de pesquisa,
aprimorando ideias e “possibilitando a consideração dos mais variados aspectos
relativos ao fato estudado” (GIL, 2002, p. 41).
Do ponto de vista técnico, utilizou-se o procedimento de pesquisa
bibliográfica, por “permitir ao cientista o reforço paralelo na análise de suas
pesquisas ou manipulações de suas informações” (TRUJILLO, 1974 apud
MARCONI; LAKATOS, 2012, p. 44), com o objetivo de colocar o pesquisador em
contato direto com o que já foi escrito sobre o assunto de interesse. Justifica-se,
assim, a busca por materiais que já receberam certo tratamento analítico, tanto em
relação à teoria dos atos de fala quanto às teorias que tratam das classificações de
liderança. Sob a mesma ótica, este estudo pode ser classificado como uma pesquisa
de campo, uma vez que se propôs comparar a teoria estudada aos fatos
organizacionais cotidianos para a compreensão dos fenômenos nos contextos de
liderança e verificar como o conhecimento teórico se aplica à realidade (MICHEL,
2009).
Diante desses aspectos metodológicos, fez-se necessário definir o universo e
delimitar a amostra da pesquisa para que os objetivos elencados anteriormente
fossem atendidos. Esses requisitos serão tratados a seguir.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
Em busca de selecionar uma população que tenha representatividade ao
estudo, o pesquisador precisa definir o universo cujas características permitam
delimitar a pesquisa, resultando na amostra (MARCONI; LAKATOS, 2012, p. 41).
Assim, tendo em vista a abrangência do problema de pesquisa, compreende-
se, como o universo deste trabalho, as organizações de médio porte, conforme
classificação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae). Em relação ao setor de serviços, são caracterizadas como de médio porte,
empresas que possuam de 50 a 99 colaboradores. Como esse quantitativo
evidencia a necessidade de formação de equipes para divisão do trabalho e,
42
consequentemente, a necessidade de lideranças responsáveis pelas equipes, optou-
se por esse universo por possibilitar encontrar, em uma só instituição, um número de
líderes suficientemente significativo para os propósitos desta pesquisa,
apresentando uma proporção de, aproximadamente, um líder para cada grupo de
quatro funcionários. Assim, para a realização da pesquisa de campo, escolheu-se
uma amostra não probabilística e intencional, constituída pelo conjunto de líderes de
uma organização de médio porte situada no estado de São Paulo, onde uma das
autoras deste estudo atua como funcionária, sem exercer função de liderança.
Trata-se de uma empresa fundada em 1999, que trabalha com o objetivo de
auxiliar instituições em aplicações e controle de seus investimentos de forma
eficiente, por meio do desenvolvimento de soluções inovadoras para suporte à
decisão e gestão de risco, com modelos financeiros e tecnologia própria, tendo,
portanto, a inovação como um dos seus principais valores institucionais.
A organização fornece o modelo Y de carreira aos seus funcionários, que visa
oferecer oportunidades de desenvolvimento voltado tanto para a área de gestão de
pessoas, quanto para a área de especialista. Nesse sistema, todos da organização
têm a oportunidade de participar de desafios e programas de desenvolvimento,
possibilitando, a todo o grupo, tornar-se sócio da empresa.
A missão, princípio fundamental para compreender as ações da organização,
consiste em ser a melhor escolha para consultoria especializada em mercado
financeiro. Para isso, desenvolve soluções por meio de modelos e tecnologia própria
para o controle eficiente dos investimentos e riscos, de modo a prover suporte
técnico à decisão.
Como visão, a empresa busca tornar-se referência em consultoria e soluções
financeiras na América Latina até o ano de 2020, disponibilizando serviços e
produtos de qualidade.
Os valores da empresa constituem quatro frentes de ação:
a) Respeito e valorização de pessoas: por meio da ética, da transparência e da
coerência em todas as atitudes do dia a dia, a empresa aceita e promove a
diversidade, aprendendo com as diferenças, incentivando a autonomia com
43
responsabilidade, enfatizando a valorização do bem-estar e o desenvolvimento das
pessoas;
b) Desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento de tecnologia e finanças:
a empresa busca, pelo aprendizado contínuo, promover a curiosidade e o trabalho
em equipe, com a intenção de gerar unidade, em seu sentido literal, mesmo que
com filiais em localidades distintas, atuando com maturidade e de forma colaborativa
perante os stakeholders.
c) Criatividade e inovação, voltadas ao pensar e fazer de maneira diferente: a
empresa produz e aplica o conhecimento em soluções práticas e inovadoras;
d) Encantamento de clientes com ações e soluções, apresentando proatividade e
excedendo expectativas: a empresa é perseverante perante os desafios, buscando
continuamente melhorar a qualidade das ações e soluções desenvolvidas,
mostrando-se sempre comprometida com a satisfação dos clientes.
Atualmente, a organização conta com 81 funcionários, distribuídos em duas
unidades, sendo a matriz situada na cidade de São Paulo, com 46, e uma filial, na
cidade de São Carlos, interior de São Paulo, com 35. Do total de trabalhadores (81),
23 compõem o quadro de lideranças da organização. Portanto, identifica-se, como
foco deste estudo, a amostra de 23 líderes que atuam na empresa aqui
apresentada.
Uma vez exposto o contexto em que se encontra a amostra da população
pesquisada, passa-se à etapa seguinte, que corresponde à descrição dos
procedimentos de elaboração e aplicação do instrumento de coleta de dados.
3.3 COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados, é necessário estabelecer “o que deve ser observado,
em que momentos, bem como a forma de registro e organização das informações”
(GIL, 2014, p.104).
44
Assim, inicialmente, observaram-se, por meio da pesquisa bibliográfica, as
características da linguagem verbal de cinco estilos de liderança recorrentes na
literatura, elencadas e categorizadas como atos de linguagem de efeitos distintos,
conforme os diferentes estilos. Os resultados dessa etapa estão sintetizados no
Quadro 2 do capítulo precedente.
A partir desse levantamento, elaborou-se um questionário com perguntas
fechadas e abertas, a ser aplicado na forma de sondagem de opinião aos 23 líderes
da empresa que constitui a amostra de pesquisa, a fim de tentar confirmar a relação
entre atos de linguagem e estilos de liderança observada na teoria.
Em sua primeira versão, o questionário continha:
Seis perguntas iniciais que abordavam características sociais e profissionais
dos respondentes (sexo, idade, formação acadêmica, cargo, número de
subordinados e tempo de empresa);
Onze perguntas fechadas que apresentavam situações comunicativas típicas
da interação líder-liderado, com cinco opções de resposta, que correspondiam
aos cinco perfis de liderança analisados (laissez-faire, gerencial, estratégico,
transacional e transformacional);
Duas questões abertas, que demandavam ao respondente indicar ações
prioritárias à sua comunicação como líder e descrever sua comunicação face
a face com os liderados.
Antes da sua aplicação à amostra, o questionário passou por uma etapa de
pré-teste, quando foi submetido a oito especialistas em gestão (professores pós-
graduados, mestres e doutores que lecionam na Instituição de Ensino Superior em
que este estudo se desenvolveu). O objetivo dessa etapa foi validar o instrumento de
coleta de dados e identificar possíveis ajustes e melhorias no corpo do texto. Dos
oito especialistas, houve retorno de sete documentos. Desse público, cinco possuem
título de doutorado, um possui mestrado e um apresentou formação em nível de
especialização. Além disso, caracterizaram-se quatro desses como sendo do sexo
45
feminino e três, do sexo masculino. Na figura a seguir, é apresentada a média de
retorno dentre os especialistas participantes:
Figura 2 - Retorno obtido na aplicação do pré-teste
Fonte: Dados da pesquisa.
O grupo do pré-teste indicou melhorias a serem realizadas, que culminaram
nas seguintes modificações:
Determinação da quantidade de opções a serem assinaladas (apenas uma
alternativa por questão);
Utilização da nomenclatura “Sexo/Gênero” nas questões de caracterização do
público, com as opções “Feminino”, “Masculino” e “Outros”;
Inclusão de questão sobre etnia na caracterização do público, com base nas
categorias utilizadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE);
Melhoria da redação das alternativas da questão 2;
Alteração da escala utilizada nas alternativas da questão 7;
Padronização do número de alternativas da questão 8 para cinco opções;
46
Reformulação das duas questões abertas, condensadas em uma única
pergunta;
Inserção de questão aberta para avaliação do próprio questionário.
Portanto, pelas respostas e comentários coletados nessa etapa, foi possível
verificar problemas relativos à formulação das questões e das alternativas, fazer
ajustes, bem como avaliar a coerência e a correspondência entre os atos de
linguagem e os estilos de liderança, cujos resultados serviram de base à elaboração
de um gabarito (Quadro 3), que orientou as análises quantitativa e qualitativa dos
dados obtidos junto à amostra de pesquisa.
47
Quadro 3 - Respostas por perfil de liderança e categorias de atos de linguagem
CATEGORIAS DE ATOS DE LINGUAGEM
CONDICIONAIS/ PACTUAIS
PROPOSITIVOS/ MOTIVACIONAIS
INJUNTIVOS/ DIRETIVOS
PROPOSITIVOS/ DIRETIVOS
(MIX) OMISSIVOS
Perfil Questão
TRANSACIONAL TRANSFORMACIONAL GERENCIAL ESTRATÉGICO LAISSEZ-FAIRE
1 Estabelecer
metas Pedir sugestões
Delegar tarefas
Discutir ideias Não se reúne
2 Estabelecimento
de acordos Troca de ideias
Repetição de padrões
predefinidos
Demonstração de Afinidades
Comportamentos autônomos
3
Responde as perguntas e
indica ações a serem feitas
Articula metas a serem cumpridas
Impõe obrigações a
serem realizadas
Anuncia pontos de vistas e
dialoga ações a serem tomadas
Não fornece Feedback
4 Barganha Encoraja Orienta Dialoga Evita falar
5 Instruir o grupo
sobre suas ideias Dialogar com o grupo
sobre suas ideias
Convencer o grupo das
suas ideias
Desenvolver ideias com o
grupo Não expõe tarefas
6 Informa tudo o
que é necessário Informa tudo a todos
Informa o mínimo
necessário
Informa e troca informações
Informa o mínimo possível
7 Propõe
recompensas Promove participação
em grupo Estabelece
regras Encoraja
Ouve pouco e fala minimamente
8 Lealdade e
Consideração Conexão e
Envolvimento Submissão e Obediência
Respeito e Interação
Autonomia e Compromisso
9 Cobra Esclarece Aplica Indica Omite
10
Negocia e determina ações
corretivas e construtivas
Elabora a fala com as considerações
levantadas pela equipe
Fala e expõe sua opinião, fortalecendo-
a
Permite que a equipe se
manifeste e conclui com o que deve ser
feito
Hesita em falar
11 Reuniões Conversas informais No
expediente Feedbacks Nenhum momento
Fonte: Elaborado pelas autoras.
O questionário completo e reelaborado a partir das considerações feitas pelos
especialistas encontra-se no apêndice A deste trabalho.
Em seguida, mediante a autorização e a colaboração da gestora do setor de
Recursos Humanos da empresa, foi feito contato por e-mail (Apêndice B) com os 23
líderes integrantes da amostra, convidando-os a participar anonimamente da
pesquisa, respondendo ao questionário por meio de uma ferramenta eletrônica on-
line (Google Forms), que também registra, organiza e quantifica as respostas. No
48
entanto, a ferramenta só apresenta os percentuais de respostas por pergunta, que,
depois, foram compilados para um software de edição de planilhas, que foi utilizado
para os cálculos dos resultados comparativos entre respostas de cada respondente,
a fim de identificar o(s) seu(s) estilo(s) de liderança, e entre respostas de cada estilo
de liderança, a fim de identificar aquele(s) que predomina(m) na amostra.
O questionário permaneceu aberto até o dia 11/10/2017, tendo em vista o
pouco retorno obtido até a data inicialmente proposta. Ao final desse período, 17 dos
23 líderes convidados responderam às questões, gerando um retorno de 73,91%.
Figura 3 - Retorno obtido na aplicação do questionário à amostra
Fonte: Dados da pesquisa.
Por fim, os dados quantitativos resultantes da aplicação do questionário foram
submetidos à análise qualitativa, conforme é discutido no capítulo a seguir.
49
4 LIDERANDO PELOS ATOS DE LINGUAGEM: ANÁLISES E RESULTADOS
De acordo com a metodologia descrita no capítulo 3, o presente trabalho
buscou analisar a relação entre estilos de liderança e atos de fala, a partir de
pesquisa bibliográfica e de campo com aplicação do método de questionário. Assim,
após a revisão da literatura, um questionário foi elaborado de modo a exemplificar
situações de interação verbal entre líder e liderado por meio de atos de fala
característicos de cinco diferentes estilos de liderança: laissez-faire, gerencial,
transformacional, transacional e estratégico. A escolha desses estilos se deve às
informações verificadas ao longo da construção do referencial teórico, como
peculiaridades e menções recorrentes entre os autores, que são retomadas
brevemente a seguir.
4.1 OS CINCO ESTILOS DE LIDERANÇA
Historicamente, o estilo laissez-faire se apresenta desde os primórdios das
teorias sobre liderança. Verifica-se esse fato nas explanações de Ribeiro (2004)
sobre a classificação de Kurt Lewin (1890–1947) como precursor do assunto. Esse
líder apresenta como características principais o desinteresse pela criação de
relações interpessoais e o estabelecimento de uma estrutura organizacional
implícita, permitindo que os liderados trabalhem sozinhos, pois prefere não
especificar acordos e/ou metas, hesita em tomar decisões e, principalmente, evita se
comunicar com seus liderados. Trata-se de um estilo que se abstém de
responsabilidades, que desconhece informações e que se afasta de quaisquer
situações que necessitem de intervenção. Assim, conforme Zarifian (2013), o poder
exercido por esse líder é hierárquico, ou seja, está implícito no cargo, mas não se
manifesta claramente, já que é típico dessa liderança evitar a interação verbal com
os colaboradores.
Para compreender o líder laissez-faire, é preciso considerar o silêncio como
uma forma de comunicação. Orlandi (2007, p. 23) entende que o silêncio “têm
significância própria”, por se tratar do “não-dito visto do interior da linguagem”. O
silêncio permite decidir sobre algo a ser dito e sobre como dizê-lo, de modo a
50
justificar internamente as escolhas (por que se disse isso em vez daquilo). Trata-se,
pois, de um perfil que se caracteriza pelos atos de linguagem omissivos, que, ainda
assim, comunicam e significam. Orlandi (2007, p. 73) explica a omissão da seguinte
forma:
A política do silêncio se define pelo fato de que ao dizer algo apagamos necessariamente outros sentidos possíveis, mas indesejáveis, em uma situação discursiva dada. A diferença entre o silêncio fundador e a política do silêncio é que a política do silêncio produz um recorte entre o que se diz e o que não se diz, enquanto o silêncio fundador não estabelece nenhuma divisão: ele significa em (por) si mesmo.
Por outro lado, o estilo gerencial apresenta um perfil conservador, por isso
define individualmente as metas a serem cumpridas e as expõe ao grupo de
colaboradores. Intimida os liderados pelo seu modo de dizer, por isso utiliza atos
injuntivos e/ou diretivos, que impõem as ações a serem feitas e atribui ao líder um
estatuto de poder que não pode ser questionado. Tal poder é caracterizado como
coercitivo, pois o grupo realiza ações a partir da expectativa de punição criada por
seu líder, ao tentar exercer influência.
Por ser tão distinto do estilo laissez-faire e tão presente quanto esse na
literatura, visto que é um desdobramento do estilo autocrático proposto por Lewin
em 1933, o estilo gerencial mostrou-se relevante a este estudo. Pelos mesmos
motivos de contraste e de recorrência, os dois próximos estilos foram selecionados,
conforme se explica na sequência.
O estilo transformacional inspira seguidores por meio de ações simbólicas e
linguagem persuasiva, promovendo jogos de coalizões e conquistando a lealdade
dos seguidores. Exprime-se, então, por atos de fala propositivos e/ou motivacionais,
porque se trata de um líder que propõe discussões com o fim de motivar a
participação do grupo. A base dessa liderança é a legitimidade, porque se mantém
nos valores e ideais comuns ao grupo, salientados por meio da declaração de
expectativas e da articulação de metas. Sua comunicação apresenta-se com
clareza, de forma expressiva e significante, a fim de estabelecer seu poder pela
legitimidade, ou seja, fazendo referência aos valores comuns que os liderados
compartilham com seu líder.
51
Já o estilo transacional utiliza a negociação para declarar seus objetivos,
utilizando as necessidades de seus liderados para o estabelecimento de acordos e
trocas. Dessa forma, faz apelo a tais interesses por meio de promessas
condicionadas a resultados. Trata-se de uma liderança que monitora e controla as
pessoas a sua volta, declarando certezas e apontando direções claras. Conforme
Diamante e Grahl (2012) e Maximiano (2008), intermedeia situações de incentivo e
de conflito e busca minimizar os efeitos negativos por meio do poder de
recompensa. Por isso, esse perfil apresenta atos de fala condicionais e/ou pactuais,
porque estabelece um pacto entre os envolvidos com condições (regras) para fechar
acordos e obter resultados. As relações interpessoais são como negócios,
transações, acontecendo em meio a uma negociação.
O quinto e último estilo foi selecionado por conciliar características de dois
estilos aparentemente divergentes: o gerencial e o transformacional. Assim, o estilo
estratégico busca estabelecer uma conexão entre líder e liderado, agregando valor
às ações comunicativas. Comunica-se por atos de fala propositivos e/ou diretivos,
porque propõe discussões, para que, a partir delas, consiga direcionar as ações do
grupo. Trata-se de um perfil consistente, que tem a habilidade de consolidar metas e
resultados, promovendo sinergias colaborativas, uniões e acordos pautados em
valores que seguem pensamentos lineares (que seguem uma lógica natural) e não-
lineares (que rompem a sequência do raciocínio e criam novas relações), a fim de
que, combinados, produzam efeitos de convencimento e de adesão. O exercício da
liderança estratégica implica, portanto, a utilização do poder de referência, uma vez
que ocorre uma identificação espontânea entre líder e liderado.
Após essa análise dos estilos de liderança à luz da Teoria dos Atos de Fala,
foi possível construir o instrumento para coleta de dados junto à amostra de
pesquisa, ou seja, o questionário aplicado na empresa de consultoria em mercado
financeiro, para conhecer as características da comunicação dos líderes quando
interagem com seus liderados. Os resultados obtidos por meio desse instrumento
são discutidos a seguir.
52
4.2 O CONTEXTO E A LINGUAGEM DAS LIDERANÇAS
Observou-se, pelas perguntas iniciais sobre o perfil social e profissional dos
respondentes, que o público tem idade entre 25 e 51 anos. Pôde-se, então,
determinar que a média de idade é de 33 anos. É possível verificar também que
esse público é predominantemente masculino.
Gráfico 1 - Caracterização do grupo de líderes em relação ao sexo/gênero
Fonte: Dados da pesquisa.
A presença de pessoas do sexo feminino em cargos de liderança não é um
elemento de destaque na empresa estudada. De acordo com Hanashiro et al. (2005,
p. 5), “quanto mais alto o nível hierárquico, menor a representação da mulher”, ou
seja, numericamente, mulheres ainda são minorias nos cargos estratégicos, o que
se confirma na amostra analisada.
Quanto à etnia, a maior parcela do público respondente se autodeclarou
branca, tendo em vista os 70,6% dos respondentes que assinalaram essa opção,
conforme mostrado no próximo gráfico.
53
Gráfico 2 - Caracterização do grupo de líderes em relação à etnia
Fonte: Dados da pesquisa.
Com relação à formação acadêmica dos respondentes, verifica-se que: 12
têm diploma de graduação; quatro são mestres; e apenas um tem formação em pós-
doutorado.
Entre os cargos de liderança, foram verificados 11 líderes técnicos, um
especialista, um gerente, um coordenador, um diretor, um COO (Chief Operating
Officer, em português Diretor de Operações) e um CEO (Chief Executive Officer, em
português Diretor Executivo) no grupo dos respondentes, sendo esse último o único
que declarou ter formação em pós-doutorado.
O grupo analisado declarou ter, em média, quatro subordinados sob a sua
liderança. O líder com mais liderados tem, sob sua gestão, 15 pessoas. Trata-se do
COO da empresa. Porém, dois respondentes, um no cargo de líder técnico e outro
no cargo de coordenador, embora se reconheçam como líderes, indicaram não ter
subordinados, o que contraria o entendimento de liderança, que, segundo o
referencial teórico, pressupõe uma relação de poder e de dependência entre duas
partes, ou seja, não há como liderar sem considerar os liderados. Entretanto, tais
respostas podem ser evidências de uma mudança de visão sobre a liderança, que
54
será discutida mais adiante, a partir da discussão das tendências predominantes
observadas neste estudo.
Ainda sobre o perfil profissional dos participantes, o grupo respondente
apresenta média de sete anos de tempo de empresa. O mais novo líder está há um
ano na organização. Já o líder com maior tempo (18 anos de atuação) é o CEO.
Abaixo se encontra um quadro cujas informações caracterizaram o perfil geral do
público respondente.
Quadro 4 - Caracterização geral do grupo de líderes
Gênero Predominante
Predominância de auto –
declaração de Etnia
Média de
Idade (anos)
Formação Acadêmica
Predominante
Cargo Predominante
Média de Subordinados
Tempo Médio de Empresa
(anos)
Masculino Branca 33 Superior Líder Técnico 4 7
Fonte: Dados da pesquisa.
Terminada a análise dos dados sociais e profissionais, apresentam-se então
os resultados referentes às questões de resposta fechada, que tratam de situações
comunicativas envolvendo líder e liderados, seguidas de cinco alternativas que
apontam atos de linguagem correspondentes a cada um dos cinco estilos de
liderança selecionados, sendo que, para cada pergunta, só era possível indicar uma
única resposta.
Gráfico 3 - Questão 1
Fonte: Dados da pesquisa.
55
Das cinco respostas possíveis para a questão 1, a opção “Discutir ideias” foi
a mais indicada pelos respondentes, seguida de “Estabelecer metas” e “Delegar
tarefas”; as demais não foram escolhidas. Dessa forma, verifica-se que, no ambiente
em que o grupo de respondentes exerce o papel de líderes, as situações de reunião
não são compreeendidas como espaços para pedir sugestões, mas para discutir
ideias, estabelecer metas e delegar tarefas, portanto as lideranças laissez-faire e
transformacional não se manifestam nessas ocasiões.
Com a questão 2, buscou-se compreender o que o líder espera de resposta
de seu interlocutor, durante o expediente de trabalho, quando se encontram em
momentos de comunicação. Nessa situação, a liderança mostra-se marcada pelos
estilos transacional e laissez-faire, seguida do transformacional. Observa-se que há,
praticamente, um equilíbrio entre os três estilos de liderança. É reconhecida,
portanto, a necessidade de fazer com que a equipe consiga desenvolver atividades
de forma autossuficiente e de se estabelecer acordos, promovendo trocas de ideias
entre os agentes da comunicação.
Gráfico 4 - Questão 2
Fonte: Dados da pesquisa.
56
Apresenta-se, abaixo, a síntese gráfica da questão 3.
Gráfico 5 - Questão 3
Fonte: Dados da pesquisa.
A questão 3 se ateve a compreender como ocorre a comunicação em
momentos de feedback. Por meio das respostas do grupo de respondentes,
observou-se que, por unanimidade, os líderes fornecem feedback aos liderados,
inicialmente, tomando a palavra para anunciar sua opinião. Depois abrem a
discussão. Logo, a liderança predominante, nesse caso, é a estratégica.
Na questão seguinte, pergunta-se aos líderes como é a sua interação em
momentos informais de comunicação.
57
Gráfico 6 - Questão 4
Fonte: Dados da pesquisa.
Em conversas informais, destaca-se a liderança gerencial como
predominante, seguida do estilo estratégico. Apenas um participante indicou a
resposta “Encoraja”, que aponta para a liderança transformacional. Portanto,
verifica-se que, em se tratando de situações informais, o líder busca estabelecer
poder de referência em relação aos liderados, de modo a manter e fazer lembrar seu
papel de líder mesmo em momentos mais descontraídos. A fala pode indicar um
status de poder ou ainda evidenciar um vínculo entre os agentes, o que remete aos
estilos gerencial e estratégico, respectivamente.
Já na questão 5, que diz respeito ao objetivo do líder enquanto expõe uma
tarefa, foi encontrado o seguinte resultado:
58
Gráfico 7 - Questão 5
Fonte: Dados da pesquisa.
Nessa questão, a única liderança que não se manifestou foi a laissez-faire.
Isso indica que, entre os respondentes, não há líder que não exponha tarefas, sendo
essa uma ação importante ao exercício da liderança. Logo, manter-se em silêncio,
omitindo-se quanto às tarefas do grupo, a fim de promover autonomia e
proatividade, não é uma opção para os participantes da pesquisa. Em vez disso,
destaca-se novamente a liderança estratégica, indicando acolhimento da fala do
interlocutor no que diz respeito à realização dos trabalhos.
Na questão 6, buscou-se compreender como ocorre a comunicação dos
líderes no primeiro contato com a equipe numa situação de reunião. A maioria dos
respondentes informa e troca informações, logo seguem o estilo estratégico. As
demais respostas indicam que informam tudo o que é necessário ou que informam
tudo a todos. Portanto, a totalidade dos líderes entende que, nessa situação, não
deve-se faltar informação ao liderado. A liderança laissez-faire e a gerencial não
aparecem. Logo, verifica-se a necessidade de contextualizar o liderado, situando-o
nesse novo ambiente.
59
Gráfico 8 - Questão 6
Fonte: Dados da pesquisa.
A questão seguinte aborda a comunicação do líder em situações em que é
preciso motivar a equipe a cumprir tarefas, conforme mostra o gráfico 9.
Gráfico 9 - Questão 7
Fonte: Dados da pesquisa.
Verifica-se que, para que ocorra o engajamento do pessoal, os líderes da
empresa estudada atuam visando ao encorajamento e à promoção da participação
60
do grupo de liderados, destacando-se, assim, as lideranças estratégica e
transformacional. Houve ainda líderes que indicaram o estabelecimento de regras
como uma prática de motivação de equipes ligada ao estilo gerencial. Pode-se
observar que as práticas da liderança laissez-faire e transacional não foram
compreendidas como formas de comunicação voltadas à motivação, o que pode ser
constatado pela ausência das opções “Propõe recompensas” e “Ouve pouco e fala
minimamente” entre as respostas coletadas.
A questão a seguir trata da percepção do líder sobre o seu vínculo com o
liderado, de modo a apontar o tipo de relação de poder que se estabelece entre
ambos.
Gráfico 10 - Questão 8
Fonte: Dados da pesquisa.
Sobre essa relação, as lideranças estratégica (Respeito e Interação) e
laissez-faire (Autonomia e Compromisso) se sobressaem das demais. Apesar de a
liderança transacional (Lealdade e Consideração) também ter sido apontada, sua
incidência é significativamente menor que as duas anteriores. Nessa questão,
destaca-se tal resultado, tendo em vista que há uma grande diferença entre as duas
lideranças prevalecentes. A liderança estratégica preconiza que se estabeleça uma
61
conexão do líder com o liderado por meio de uma interação próxima, mantendo uma
postura de apreço entre ambos, contrariamente à liderança laissez-faire, que
preconiza o distanciamento dos interlocutores e o mínimo de interação.
Já pela questão 9, buscou-se observar como os líderes comunicam os
propósitos da empresa. Partindo da premissa de que o conhecimento da missão,
visão e valores é determinante para a consolidação da identidade e para o alcance
do sucesso da organização, verifica-se que os líderes buscam uma comunicação
clara e coesa, por meio de uma fala esclarecedora, que evidencia, nessa situação, a
predominância do estilo de liderança transformacional. Por outro lado, o estilo
laissez-faire não é apontado por nenhum respondente, o que confirma a
necessidade de a comunicação se realizar por meio de atos de linguagem explícitos
e diretos quando se trata dos objetivos da empresa. Tais dados podem ser
constatados pelo gráfico 11.
Gráfico 11 - Questão 9
Fonte: Dados da pesquisa.
Na questão 10, abordou-se a comunicação do líder em situações de conflito
com a equipe.
62
Gráfico 12 - Questão 10
Fonte: Dados da pesquisa.
Os líderes do grupo de respondentes indicam que enfrentam situações de
conflito com a equipe, negociando e determinando ações corretivas e construtivas e
permitindo que a equipe se manifeste para depois concluir com o que deve ser feito.
Nota-se, portanto, um equilíbrio entre as lideranças estratégica e transacional, que
registram o mesmo percentual de respostas. A liderança estratégica permite que
seus liderados participem das atividades e que proponham soluções aos conflitos,
porém a decisão final é do líder. Já o líder transacional negocia de forma persuasiva,
a fim de fazer a equipe fazer o que ele determina, uma vez que está convicto de que
suas decisões alcançarão os resultados visados pela organização.
A última questão fechada, a de número 11, trata de quatro situações de
comunicação comuns aos contextos empresariais, em que interagem líderes e
liderados. Essas situações, indicadas no gráfico a seguir, também foram abordadas
nas quatro primeiras perguntas do questionário.
63
Gráfico 13 - Questão 11
Fonte: Dados da pesquisa.
Até a questão 10, o questionário buscava descrever a comunicação dos
líderes em situações do cotidiano das organizações por meio de atos de linguagem
ou de valores relacionados às bases de poder. Mas, com a questão 11, buscou-se
identificar a preferência dos respondentes quanto ao contexto em que se comunicam
com os liderados. No gráfico 13, fica evidente que a maioria prefere se utilizar do
expediente para interagir com as equipes. Tal situação remete à liderança gerencial,
que corresponde a um líder que se envolve em contextos e atividades
característicos do dia a dia organizacional, utilizando-se do tom de voz para impor
tarefas e relacionando-se com as pessoas conforme as suas funções na empresa.
Ainda nessa questão, verificou-se que uma parte significativa dos
respondentes optou pelas conversas informais. Tal resposta está relacionada à
liderança transformacional, porque esse tipo de líder tende a se relacionar com as
pessoas de maneira intuitiva e desvinculada do ambiente de trabalho, buscando
aproximar-se do interlocutor.
Conforme mencionado anteriormente, a questão 11 está ligada às questões 1
(sobre reuniões), 2 (sobre o expediente), 3 (sobre feedbacks) e 4 (sobre conversas
informais). A hipótese que orientou a elaboração dessas perguntas em particular era
a de que o estilo do líder pode variar e se adequar conforme a situação, porém um
64
estilo de liderança marcaria esse conjunto de questões como uma tendência
predominante, tendo em vista o contraste entre as situações enunciadas em cada
pergunta e entre as alternativas de resposta. Para testar essa hipótese, criou-se um
gráfico comparativo (Gráfico 14) dos resultados obtidos nessas questões.
Gráfico 14 – Comparação das Questões de 1 a 4 e 11
Fonte: Dados da pesquisa.
Enquanto, na questão 11, predominam os estilos gerencial e
transformacional, que destacam as situações do expediente e das conversas
informais respectivamente, as questões 2 e 4, que abordam essas situações,
apresentam resultados diferentes. Na questão 2, referente à comunicação durante o
expediente, predominam três estilos, mas nenhum é o gerencial. Na questão 4,
referente às conversas informais, predominam dois estilos, mas nenhum é o
transformacional. Esses resultados sugerem que os líderes tendem a se comunicar
na prática de forma diferente do que se pressupõe na teoria: são mais liberais em
contextos conservadores (no expediente) e são mais conservadores em contextos
informais (nas conversas).
Já em relação às questões 1 e 3, que abordam as situações de reuniões e de
feedbacks respectivamente, os resultados apontam para a predominância do estilo
estratégico. A escolha unânime dos atos de linguagem próprios desse estilo na
65
resposta à questão 3 é especialmente significativa, já que as situações de feedback
são adequadas às características desse perfil, visto que os líderes estratégicos são
éticos e otimistas em relação ao comportamento e desempenho de seus liderados,
além de tomar decisões baseadas em valores. No entanto, a situação de feedback
não foi escolhida como resposta à questão 11 por nenhum dos respondentes. Isso
pode ser resultado do entendimento da palavra feedback no contexto em que os
líderes estão inseridos, fazendo referência a um momento conturbado e tenso,
porque implica avaliação e, às vezes, conflito, quando tal avaliação não atende às
expectativas dos liderados, justificando, assim, a ausência dessa resposta e a
preferência por estabelecer comunicação em situações do expediente diferentes do
feedback.
Ainda que distintas, existe uma relação entre as respostas dadas às
questões 1, 3 e 11. Conforme o que foi exposto no referencial teórico e no início
deste capítulo, o estilo estratégico (apontado nos resultados das questões 1 e 3) é
resultado da combinação de traços dos estilos gerencial e transformacional
(apontados nos resultados da questão 11), por isso é possível explicar essa
alternância de respostas à questão 11 como oscilações que evidenciam duas
tendências entre os líderes estratégicos: os que tendem para o estilo gerencial e os
tendem para o estilo transformacional.
Além disso, ao analisar as características comunicativas referentes ao perfil
gerencial, constatam-se atos de fala injuntivos (de comando) e diretivos, que se
manifestam por meio de repetições, imposições, orientações, persuasões,
exposições, entre outros. Já os atos de fala relacionados ao perfil transformacional
são propositivos e motivacionais, realizando-se como propostas, encorajamentos,
esclarecimentos, conversas, entre outros. Como a liderança estratégica manifesta-se
mediante discussões, demonstrações, apontamentos, encorajamentos, entre outros,
seus atos de linguagem caracterizam-se como propositivos e diretivos,
apresentando-se como uma interseção dos estilos gerencial e transformacional.
Em conformidade com os resultados descritos anteriormente, a liderança
estratégica apresentou-se como dominante no conjunto de todas as respostas dadas
às 11 questões fechadas, visto apresentar 59% de representatividade em relação às
demais lideranças, conforme mostra o gráfico a seguir.
66
Gráfico 15 - Liderança predominante no total de respostas às questões fechadas
Fonte: Dados da pesquisa.
Diante do fato de haver características de linguagem comuns entre alguns
tipos de liderança, e de o estilo estratégico ter se mostrado predominante nas
respostas e unânime na caracterização do perfil dos respondentes, interessou a este
estudo analisar a(s) segunda(s) tendência(s) de estilo de cada líder participante da
pesquisa, a fim de buscar singularidades.
Assim, apresenta-se, na sequência, um quadro que fornece o percentual de
respostas de cada respondente em relação a cada estilo de liderança, destacando a
tendência predominante e as secundárias de cada líder.
67
Quadro 5 - Percentual de respostas por líder e tendências de liderança
Fonte: Dados da pesquisa.
A partir da leitura do quadro acima, é possível compreender que, apesar de a
liderança estratégica apresentar-se como o estilo preponderante de todos os líderes,
68
as lideranças transformacional e gerencial/transacional (variantes do estilo
autocrático) são tendências significativas junto ao público participante, o que
corrobora os resultados verificados anteriormente.
Abaixo é descrita, na forma de gráfico 16, a análise das tendências
secundárias encontradas, em relação ao conjunto de respondentes que contribuíram
com a pesquisa.
Gráfico 16 - Tendências em relação ao número total de respondentes
Fonte: Dados da pesquisa.
O grupo de líderes estudado, a cada questão, demonstrou possuir outras
tendências além da liderança predominante (estratégica). A análise das tendências
secundárias obtidas do conjunto participante e verificadas em função das 11
questões fechadas indica uma presença significativa das lideranças transformacional
e gerencial, de acordo com o gráfico acima.
Por esses dados, percebe-se que, apesar de o estilo estratégico prevalecer
entre os respondentes, a liderança transformacional mostra-se relevante, porque é a
segunda tendência identificada nas respostas do grupo, em relação aos atos de
69
linguagem. Como terceira tendência, verifica-se que a liderança gerencial é
significativa quanto aos atos de fala apontados pelos respondentes. Por isso, é
possível dizer que, juntos em sinergia, os estilos gerencial e transformacional estão
se mesclando para dar lugar à liderança estratégica, sobretudo no que se refere às
formas de comunicação dos líderes.
Em meio à discussão dessas tendências de liderança, importa retomar a
polêmica questão levantada no decorrer deste estudo com relação aos dois líderes
que responderam não ter subordinados. Para relacionar ambos os líderes a algum
estilo de liderança, primeiramente é preciso que haja um questionamento a respeito
da existência ou não de liderança sem liderados. Além disso, deve-se buscar
entender como é possível liderar sem estabelecer uma relação de subordinação.
Retomando os fundamentos teóricos deste estudo, levantou-se a hipótese de
que tais indivíduos teriam um estilo de liderança voltado para as relações humanas,
em que o reconhecimento do papel das pessoas se faz mediante uma relação
horizontal estabelecida na sua interação em grupo, desconsiderando, assim, a
hierarquização de cargos. Portanto, entende-se que o líder transformacional é o que
mais se identifica a uma visão de liderança sem subordinados, visto que proporciona
uma participação ativa dos liderados nas tomadas de decisões e, em conjunto com o
grupo, cria um ambiente de solidariedade e equidade entre os indivíduos,
propiciando momentos de aprendizagem e de troca de ideias.
Observando os resultados desses dois respondentes (B e P) no quadro 5,
constatou-se que o líder B apresentou como lideranças secundárias os estilos
gerencial e laissez-faire. Já o líder P, teve o estilo transformacional como tendência
secundária. Assim, a hipótese inicialmente levantada se aplica apenas ao líder P.
Entretanto, uma possível explicação à resposta do líder B pode estar no estilo
laissez-faire e seu objetivo de favorecer a autonomia dos colaboradores, embora
esse estilo contraste, de modo paradoxal, com as demais tendências apresentadas
pelo respondente (estratégica e gerencial).
A seguir, será apresentada uma análise da representatividade de cada
liderança junto ao grupo participante.
É possível verificar, pelos dados apresentados nos dois próximos gráficos (17
e 18), uma certa uniformidade na manifestação das lideranças estratégica e
70
transformacional junto ao público respondente, visto que houve poucas
inconformidades percentuais em relação às respostas referentes a cada um desses
dois estilos.
Gráfico 17 - Liderança estratégica
Fonte: Dados da pesquisa.
Gráfico 18 - Liderança transformacional
Fonte: Dados da pesquisa.
Já as lideranças laissez-faire, transacional e gerencial apresentam anomalias
que não permitem estabelecer relações entre si. Portanto, constata-se que são
estilos característicos e peculiares de cada indivíduo, variando conforme a situação
de comunicação vivenciada pelo líder.
71
Gráfico 19 - Liderança laissez-faire
Fonte: Dados da pesquisa.
Gráfico 20 - Liderança transacional
Fonte: Dados da pesquisa.
72
Gráfico 21 - Liderança gerencial
Fonte: Dados da pesquisa.
A questão 12 propunha aos participantes da pesquisa fazer uma descrição da
sua experiência de comunicação na relação líder e liderado, destacando ações que
considerassem prioritárias.
Das respostas obtidas, foram destacados os seguintes pontos:
a) Esclarecer os objetivos da equipe e o que se espera de cada membro;
b) Fornecer espaços para discussão de melhorias no processo;
c) Comunicar de maneira clara, assertiva, direta, pontual, constante e
transparente;
d) Proporcionar momentos específicos para ouvir e comunicar sobre assuntos
relevantes. No dia a dia, todos devem ter acesso para falar sobre qualquer
assunto;
e) Orientar as tarefas a serem realizadas;
f) Ouvir a todos de forma igual, entender os pontos apresentados pelo liderado
e chegar a um ponto em comum;
g) Incentivar ideias e críticas sobre o que se faz, porque se faz e como se faz,
atrelado aos valores institucionais;
h) Promover ajuda mútua entre os integrantes de equipe;
i) Realizar feedback informal (positivos e corretivos) no dia a dia, e formal, por
trimestre;
73
j) Encorajar o liderado no desenvolvimento pessoal e profissional;
k) Garantir o comprometimento do time;
l) Comunicar com respeito, confiança e (promover a) autonomia das pessoas;
m) Exemplificar e agregar esforços;
n) Demonstrar atitude e capacidade para fazer;
o) Elogiar em público e criticar no privado;
p) Dialogar, não mandar;
q) Fazer-se entender pela fala.
Ao analisar os aspectos elencados pelos respondentes, verifica-se que os
itens (a), (c), (e), (i), (k), (n) e (q) estão relacionados ao estilo de liderança gerencial
e aos atos de linguagem injuntivos e diretivos. Já os itens (b), (d), (f), (g), (h), (i), (j),
(k), (l), (m), (o) e (p) apontam para atos de linguagem propositivos e motivacionais,
correspondentes ao estilo transformacional. Importa esclarecer que os itens (i) e (k)
estão relacionados aos dois estilos (gerencial e transformacional), porque são
ambíguos. Essa ambiguidade se explica pela possibilidade de se realizarem como
atos de linguagem indiretos, significando outros atos (um feedback pode ser diretivo
ou motivacional; o comprometimento pode ser garantido por meio de
injunção/coerção ou por proposição/adesão).
Comparando, por exemplo, os itens (a) e (e) (“esclarecer os objetivos da
equipe e o que se espera de cada membro”; “orientar as tarefas a serem
realizadas”), (g) e (p) (“incentivar ideias e críticas sobre o que se faz, porque se faz e
como se faz, atrelado aos valores institucionais”; “dialogar, não mandar”), percebe-
se que os estilos de liderança oscilam, conforme a opinião de cada respondente.
Sobre isso, Zarifian (2013, p.139) explica que “as práticas da comunicação
gerencial, de inspiração taylorista, ou seja, que procede sempre, fundamentalmente,
por instruções (qualquer que seja o revestimento ideológico dessas instruções)”
devem ser transformadas em uma “comunicação autêntica”:
Entendemos como comunicação autêntica, na atividade profissional, um processo pelo qual se instaura uma compreensão recíproca e se forma um sentido compartilhado, resultando em um entendimento sobre as ações que os sujeitos envolvidos são levados a assumir juntos ou de maneira convergente (p. 137, grifo do autor).
74
De acordo com Hanashiro et al. (2005, p. 1), “as lideranças modernas
precisam ser não coercitivas, baseadas no trabalho em grupo e adaptadas na
construção de fortes relacionamentos”, o que vai ao encontro do pensamento de
Zarifian (2013).
Assim, corroborando a relação da questão 11 com as questões de 1 a 4,
segundo a qual a liderança estratégica é o ponto de equilíbrio entre os perfis
gerencial e transformacional, verificou-se que também há coerência nas
características elencadas na questão discursiva (gerenciais e transformacionais) e o
perfil predominante encontrado nas questões de múltipla escolha (o estratégico).
Diante disso e conforme os autores citados (HANASHIRO et al., 2005; ZARIFIAN,
2013), é possível interpretar o estilo estratégico como uma etapa de transição no
processo de transformação das lideranças, do gerencial para o transformacional.
Conforme as tendências encontradas no grupo de líderes participantes da
pesquisa, tornou-se relevante efetuar uma análise da coerência entre os perfis e a
cultura organizacional em que os participantes estão inseridos.
O primeiro aspecto da cultura organizacional da empresa analisada, respeito
e valorização das pessoas, é característico do perfil transformacional e estratégico, o
que demonstra coerência com os resultados apontados nas respostas do grupo
respondente.
O segundo aspecto refere-se a desenvolver tecnologia e compartilhar
conhecimento. Nesse item, também é verificado que tal preocupação está
relacionada aos estilos estratégico e transformacional, que são reafirmados.
Criatividade e inovação, que compõem o terceiro valor da empresa analisada,
identificam-se também à liderança estratégica e transformacional, conforme as
palavras do líder G:
Comunicação clara e objetiva, com espaço para intercâmbio de ideias e proposição de soluções.
Respondente G
75
A necessidade de encantar clientes por meio da proatividade, de modo a
exceder as expectativas em relação às ações tomadas e às soluções obtidas pela
organização, identifica-se com os objetivos do líder transformacional. Trata-se do
quarto valor da instituição, que reforça a segunda tendência de liderança encontrada
neste estudo.
A transformação promovida pelo líder transformacional por meio dos atos de
fala, conjuntamente com a firmeza que o estilo gerencial evidencia na diretividade de
seus atos comunicativos, tem por resultado o estilo predominante (estratégico), por
isso constata-se que a liderança estratégica é o ponto de equilíbrio entre a
comunicação do líder gerencial e do líder transformacional.
Nesse sentido, a mudança provocada pela liderança transformacional impede
que os processos que promovem a vida da organização sejam limitados. Empresas
que lidam com a auto-organização encontram maior agilidade e eficiência,
eliminando a rigidez das paredes, tornando o local de trabalho um ambiente de
circulação de pessoas, ideias e informações, gerando mais coerência e vigor aos
processos, como o de comunicação (WHEATLEY, 2006).
Em relação ao estilo gerencial, depois que uma parcela dos indivíduos
aprende um comportamento, outros membros do mesmo grupo passam a ser
capazes de aprender com maior facilidade, pois, de acordo com Wheatley (2006),
esse mesmo comportamento fica gravado num campo do pensamento que, em
contato com a energia de certo indivíduo, se combina, gerando uma padronização,
também necessária à eficiência dos processos gerenciais.
Nesse ambiente, é preciso considerar a influência do poder dos líderes diante
das mudanças ocasionadas e esperadas pela organização para manter-se viva.
Nesse sentido, o poder nas organizações é visto como a capacidade gerada pelos
relacionamentos. Portanto, importar-se com a qualidade das relações interpessoais
passa a ser fundamental, pois a participação implica proporcionar grandes coisas
que individualmente não se poderia alcançar (WHEATLEY, 2006). Assim, a
comunicação, peça-chave deste estudo, é uma ferramenta indispensável para que
os indivíduos deixem de tomar atitudes de maneira individual, apartada das relações
de liderança vivenciadas no interior das organizações, e passem a promover, por
76
meio de seus atos comunicativos, as mudanças significativas que as empresas e a
sociedade almejam.
No capítulo a seguir, foram feitas as considerações finais deste estudo, nas
quais se apresentam as conclusões sobre a relação da teoria dos atos de fala com
os estilos de liderança gerencial, estratégico, laissez-faire, transacional e
transformacional.
77
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante dos dados apresentados, constatou-se que, na empresa analisada, há
uma forte tendência dos líderes em utilizar atos de linguagem identificados à
liderança estratégica. Apesar da expressividade dos resultados relativos a essa
liderança, dois outros estilos se destacaram no decorrer da análise. Assim, as
lideranças gerencial e transformacional, a partir dos atos de fala que as
caracterizam, mostram-se como elementos constituintes do estilo estratégico.
As características comuns a esses estilos se evidenciaram no ato de discutir
ideias com o time, anunciando pontos de vistas e dialogando sobre as ações a
serem tomadas pelo grupo. A orientação também é um ato comunicativo
característico desses líderes, que se apresenta no ambiente do expediente da
organização, tendo em vista a necessidade de esclarecimentos a respeito do que
deve ser feito em função das estratégias definidas pela empresa.
Nesse sentido, o grupo de respondentes se mostrou em sintonia com a
missão, visão e valores da organização, que se alinham, principalmente, aos perfis
estratégico e transformacional. Quando traços do estilo gerencial se destacam nas
respostas, revelam-se como vestígios de antigas práticas gerenciais (taylorismo),
ainda necessárias ou repetidas a partir de velhos modelos.
Os teóricos dos estilos de liderança apontam que as organizações precisam
se desapegar de métodos tradicionais, pois o mundo não é constante nem
previsível. Por isso, a comunicação nas empresas deve ser entendida como um
processo gerencial indispensável ao desenvolvimento e à inovação, pois é essa
atividade que possibilita a construção e a disseminação do conhecimento.
O vínculo social que se estabelece na organização inspira os indivíduos a dar
sua contribuição. As pessoas que estão envolvidas no processo de criação de um
plano ou tarefa apoiam aquilo que criam ou fazem. Logo, se não há interação, não
há contribuição, por isso as velhas concepções agem como limitadores ao
desenvolvimento institucional.
Atualmente, trata-se a informação como algo tangível. Esse aparenta ser o
erro das organizações, pois impede de enxergar suas demais dimensões:
linguagem, contexto, conteúdo, canal, finalidade. Logo, a preocupação primordial
78
deve ser a forma com que a comunicação de tais dados se realiza. A informação
requer liberdade, pois é abundantemente fértil enquanto a comunicação estiver
ocorrendo num ambiente compartilhado. Quando parte de uma coletividade, a fala
ganha coragem e se faz ouvir melhor. Por isso, o que faz da interação uma força é a
energia da atividade de comunicação, e não simplesmente a matéria da informação.
Em resumo, os sentidos que se controem na comunicação entre as lideranças
e os colaboradores é o que faz a importância de uma organização. Se a
comunicação é significativa, representa uma força de mudança. A partir dela, é
possível capacitar pessoas e gerar mais engajamento e eficiência. Por isso, para
crescer, uma organização necessita rever e até contrariar suas crenças e práticas,
para, enfim, reconhecer-se não como uma entidade abstrata, desconexa e
estagnada, mas como uma dinâmica coletividade humana.
Como limitações desta pesquisa destaca-se a ausência de estudos teóricos
que relacionem aspectos da comunicação e liderança. Por isso, identifica-se a
necessidade de estudos futuros sobre essas relações em outras empresas, de
regiões e portes diversos, a fim de observar tendências não contempladas no
presente trabalho.
79
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82
APÊNDICE A
Questionário - Comunicação e Liderança
A aplicação deste questionário tem como objetivo compreender como a liderança se manifesta através dos atos de fala estabelecidos entre os envolvidos no processo comunicativo das organizações. A utilização dos dados destina-se unicamente a contemplar o Trabalho de Conclusão de Curso das alunas Máyra Garcia Alves e Josy Roberta de Oliveira e Oliveira, formandas em Tecnologia em Processos Gerenciais do Instituto Federal de São Paulo - campus São Carlos, sob orientação da Prof.ª Dr.ª Thereza Maria Zavarese Soares. Sua participação é voluntária. Asseguramos que não haverá nenhuma forma de identificação individual dos participantes. As informações coletadas serão tratadas de maneira anônima e impessoal. *Obrigatório
a) Sexo / Gênero: * o Feminino o Masculino o Outros
b) Etnia: * o Branca o Parda o Preta o Amarela o Indígena o Sem declaração
c) Idade (em anos): * Sua resposta:________________________________________________________
d) Formação Acadêmica: * Sua resposta:________________________________________________________
e) Cargo que ocupa: * Sua resposta:________________________________________________________
f) Número de subordinados: * Sua resposta:________________________________________________________
g) Tempo de empresa (em anos): * Sua resposta:________________________________________________________
83
1) Quando você se reúne com sua equipe, o seu principal objetivo
nessas reuniões é: * o Pedir sugestões. o Discutir ideias. o Estabelecer metas. o Delegar tarefas. o Não se reúne.
2) No expediente de trabalho, quando você e sua equipe se
comunicam, o que você espera como resposta do grupo? * o Repetição de padrões predefinidos. o Demonstração de afinidades. o Comportamentos autônomos. o Troca de ideias. o Estabelecimento de acordos.
3) Em momentos de feedback, como você estabelece a
comunicação com seus liderados? * o Responde a perguntas da equipe e indica ações a serem feitas. o Articula metas a serem cumpridas. o Impõe obrigações a serem realizadas. o Anuncia seus pontos de vista e discute ações a serem tomadas. o Não fornece feedback.
4) Em conversas informais, como você interage com seus
liderados? * o Evita falar. o Dialoga. o Barganha. o Encoraja. o Orienta.
5) Quando você expõe tarefas, seu objetivo é: * o Convencer o grupo das suas ideias. o Dialogar com o grupo sobre suas ideias. o Instruir o grupo sobre suas ideias. o Desenvolver ideias com o grupo. o Não expõe tarefas.
84
6) Na primeira reunião com sua equipe, você: * o Informa tudo a todos. o Informa tudo o que é necessário. o Informa o mínimo necessário. o Informa e troca informações. o Informa o mínimo possível.
7) Como você motiva sua equipe a realizar as tarefas? * o Promove participação em grupo. o Propõe recompensas. o Ouve pouco e fala minimamente. o Encoraja. o Estabelece regras.
8) Sobre o relacionamento que você estabelece com cada membro
de sua equipe, você considera que há: * o Submissão e Obediência. o Respeito e Interação. o Conexão e Envolvimento. o Autonomia e Compromisso. o Lealdade e Consideração.
9) Com relação à compreensão dos propósitos da empresa, você,
para a sua equipe: * o Indica. o Cobra. o Esclarece. o Omite. o Aplica.
10) Quando você está em uma situação de conflito com sua equipe,
você: * o Hesita em falar. o Fala e expõe sua opinião, fortalecendo-a. o Elabora a fala com as considerações levantadas pela equipe. o Permite que a equipe se manifeste e conclui com o que deve ser
feito. o Negocia e determina ações corretivas e construtivas.
85
11) Em que momento, você, enquanto gestor e líder, prefere
interagir com seus liderados? * o Reuniões. o Feedbacks. o No expediente. o Conversas informais. o Nenhum momento.
12) Com as suas palavras, descreva a sua comunicação enquanto
líder, destacando ações que você considera prioritárias. * Nesta questão, disponibilizamos um espaço para que você possa nos dizer livremente como é a sua
interação com seus colaboradores.
Sua resposta:________________________________________________________
13) Como você avalia este questionário? Gostaria de fazer alguma
observação ou sugestão? Sinta-se à vontade para destacar pontos positivos e/ou negativos que tenha identificado.
Sua resposta:________________________________________________________
ENVIAR Nunca envie senhas pelo Formulários Google.
86
APÊNDICE B
Fonte: Elaborado pelas autoras.
87
