Instrumentos gerenciais comteporaneos

7/22/2019 Instrumentos gerenciais comteporaneos

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAFPROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 08

Ol, Pessoal!Estamos na oitava aula do curso de Administrao Pblica para ESAF. Veremosnela os seguintes itens:

Aula 08 01/06: Novas formas de gesto de servios pblicos: formas desuperviso e contratualizao de resultados;horizontalizao; pluralismo institucional; prestao deservios pblicos e novas tecnologias. Instrumentosgerenciais contemporneos: avaliao de desempenho e

resultados; sistemas de incentivos e responsabilizao;flexibilidade organizacional; trabalho em equipe;mecanismos de rede.

Esses so itens dos concursos do MPOG. Muito do contedo dessa aula ns jvimos em aulas anteriores. Por exemplo, dos instrumentos de contratualizaoj vimos o contrato de gesto, o termo de parceria e a gesto por programas.Os mecanismos de rede ns vimos na aula passada, em gesto de redesorganizacionais.

O contedo desta aula no foi muito cobrado pela ESAF, por isso o nmero dequestes comentadas menor do que nas outras. Em virtude disso, estoucomentando questes de outras bancas, casos vocs desejem treinar um poucomais.

Nesta aula estarei adotando um padro de formatao estabelecido pelo Ponto,por isso vocs vero algumas diferenas, principalmente no tamanho da fonte,que maior do que a que eu costumava usar.

Boa aula!

SUMRIO

1 NOVAS FORMAS DE GESTO DE SERVIOS PBLICOS ........................................... 2

1.1 FORMAS DE SUPERVISO E CONTRATUALIZAO DE RESULTADOS ............................................. 2

1.2 PLURALISMO INSTITUCIONAL ........................................................................................ 8

1.3 PARCERIAS ESTADO E SOCIEDADE ............................................................................... 131.4 PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS E NOVAS TECNOLOGIAS ................................................ 28


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2 INSTRUMENTOS GERENCIAIS CONTEMPORNEOS ............................................... 38

2.1 AVALIAO DE DESEMPENHO ..................................................................................... 38

2.2 SISTEMAS DE INCENTIVO E RESPONSABILIZAO ............................................................... 52

2.3 FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL ................................................................................ 592.4 TRABALHO EM EQUIPE ............................................................................................. 62

3 QUESTES ........................................................................................................... 66

3.1 QUESTES DE OUTRAS BANCAS ................................................................................... 93

3.2 GABARITO ......................................................................................................... 104

3.3 LISTA DAS QUESTES............................................................................................ 105

4 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 120

5 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 120

1 Novas Formas de Gesto de Servios Pblicos1.1Formas de Superviso e Contratualizao de ResultadosVimos que a administrao gerencial caracterizada pela confiana limitada e

pelo controle de resultados a posteriori, ao contrrio da administraoburocrtica que se baseava na desconfiana total e no controle de processos apriori.

A gesto por resultados um dos grandes avanos trazidos pela AdministraoGerencial. Ela surge em meio s crticas administrao burocrtica, que aomesmo tempo em que no conseguia gerar resultados satisfatrios, pois eraineficiente, tambm no conseguia proteger o patrimnio pblico dos interessesparticulares, como vimos no caso do rent seeking.

A ideia da Administrao Gerencial foi mudar a forma do controle para permitiruma gesto mais flexvel, sem as amarras da burocracia, para ento cobrarresultados do gestor pblico. O fundamento bsico da gesto por resultados que, de um lado, a Administrao confere autonomia ao gestor pblico nagesto de recursos financeiros, materiais e humanos, para, de outro cobrarresultados.

A estratgia do controle de resultados foi desenvolvida nos anos 1950 por PeterDruker, como um corolrio da poltica de descentralizao da autoridade para as

unidades de negcio das empresas. A descentralizao implica dar maior


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autonomia de gesto s unidades descentralizadas. Para isso, necessriodefinir objetivos e metas precisos e estabelecer diretrizes claras que orientemos administradores no atingimento dos objetivos.

Vamos ver o conceito de contratualizao do Ministrio do Planejamento:

A contratualizao de desempenho institucional na administraopblica um procedimento de ajuste de condies especficas norelacionamento entre rgos e entidades pblicos e privados,que envolve a pactuao de metas de desempenho para oexerccio de atividade pblica, orientadas ao alcance dosobjetivos das polticas pblicas. Em alguns casos, acontratualizao pode proporcionar flexibilidades e autonomias

de gesto que simplifiquem processos internos das instituiespartcipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, pargrafo8 da Constituio Federal.

Na contratualizao, os instrumentos contratuais que podem ser utilizados, emsua maioria, so os mesmos j praticados pela Administrao Pblica,entretanto, o foco e a forma de se construir o instrumento que muda, j quese passa de uma viso anterior focada no processo (meio), para uma nova visofocada nos resultados (fins). Desse modo, abandona-se a tradicional forma de

se avaliar os contratos e a prestao dos servios somente pela corretautilizao dos recursos, atravs da tradicional prestao de contas financeira.Agora esse no mais um critrio de avaliao do Contrato e dos serviosprestados.

Segundo Marcelo de Matos Ramos:

Dentre as opes de reforma do servio pblico que tm severificado em todo o mundo, cresce, em popularidade, aexperimentao em torno da assim chamada contratualizao.Este movimento pode ser entendido como uma incorporao dascrticas neoliberais em prol da necessidade de umcomportamento empresarial autnomo em certas esferas degoverno. De fato, a relao contratual estimula que as partesnegociem um compromisso e assumam cada qual o seu papelsem demasiadas ambiguidades.

Possivelmente a primeira manifestao da chamada contratualizao tenhaocorrido, paradoxalmente, em um pas de forte tradio burocrtica: em 1967 o

relatrio Nora recomendou, como forma de se enfrentar o alto grau de


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ineficincia das empresas pblicas francesas, cada vez mais dependentes desubsdios governamentais, a contratualizao das relaes de superviso entreEstado e empresa

Na contratualizao, avalia-se o cumprimento do contrato pela avaliao doalcance dos resultados pactuados, atravs da verificao quanto ao atingimentodas metas previstas para os indicadores de desempenho.

A contratualizao uma prtica importante na Administrao Pblica ps-Reforma do Estado, pois possibilita instituir prticas de planejamento, avaliaoe monitoramento da execuo por parte do Estado (rgo contratante) e oterceiro ou rgo pblico contratado. Os Contratos de Resultados podem serfirmados com qualquer natureza de instituio, seja ela estatal (pblica), do

terceiro setor (associaes e fundaes) e mesmo privadas (empresas econsrcios).

Segundo Abrucio a criao de relaes contratuais origina-se de trspressupostos.

O primeiro de que numa situao de falta de recursos, como a atual, amelhor forma de aumentar a qualidade introduzir relaes contratuaisde competio e de controle.

O segundo, quase como consequncia do primeiro, de que a formacontratual evita a situao de monoplio.

Por fim, o ltimo pressuposto refere-se maior possibilidade que osconsumidores tm de controlar e avaliar o andamento dos serviospblicos a partir de um marco contratual.

H registros do uso de instrumentos de contratualizao de desempenhoinstitucional em alguns estados da Federao, como So Paulo, Minas Gerais e

Bahia, para regular as relaes dos governos com entidades prestadoras deservios pblicos, especialmente nas reas da sade e do transporte. Os nomesutilizados para o instrumento contratual nesse caso tm variado conforme oEstado ou Governo. Alguns tm adotado o nome geral de Contratos de Gesto eoutros tm utilizado o Acordo de Resultados, embora ambos tenham as mesmascaractersticas, natureza e alcance.

Na esfera federal, a aplicao recente entre ministrios, agncias reguladorase executivas e organizaes sociais, a partir da criao dessas novas figurasjurdicas do direito pblico, embora haja registros de uso anterior demecanismos de contratualizao de desempenho, pelo Ministrio da Sade e a


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Associao das Pioneiras Sociais e pelo Ministrio da Fazenda, a Petrobrs e aCompanhia Vale do Rio Doce.

Segundo Flvio Carneiro, no processo de contratualizao de resultados,existem trs fases importantes que so imprescindveis ao bom resultado daprtica e no podem deixar de existir:

Negociao esta fase inicia com a inteno de contratar os servios porum rgo estatal e a elaborao do rol de atividades a serem contratadas.A partir da, identifica-se o outro rgo ou entidade a ser contratada e seinicia o processo de negociao, que vai da identificao dos indicadoresde desempenho, estipulao das metas e a respectiva oramentao, que a parte financeira do Contrato de Resultados e contm as despesas e

receitas da organizao contratada, refletindo as obrigaes de parte aparte.

Construo do Instrumento esta fase consiste na formalizao de tudo oque foi negociado, aperfeioando-se e aferindo-se todos os pontosacordados. Um passo importante para a construo do instrumento estabelecer as sanes e mtodos de fiscalizao e prestao de contasdos resultados do instrumento contratual.

Gerenciamento esta fase permanente, aps a assinatura doinstrumento contratual, compreendendo todas as atividades de supervisoda entidade, monitoramento dos indicadores de desempenho pactuados eavaliao dos resultados alcanados

No basta que se assine o contrato, preciso gerenci-lo, monitorando osindicadores de desempenho durante a vigncia do contrato.

Os marcos legais do procedimento de contratualizao e, em particular os queestabeleceram o uso do contrato de gesto, no mbito do Governo Federal, no

dispem de regulamentao orientadora, que fixe diretrizes gerais a seremobservadas no processo de negociao, implementao, acompanhamento eavaliao do instrumento. Um seminrio realizado pelo MPOG identificou asseguintes fragilidades na contratualizao:

Ausncia de uma conceituao clara e objetiva a respeito decontratualizao de desempenho institucional que estabelea seusobjetivos, instrumentos e as situaes em que sua aplicao recomendvel;


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Falta de clareza quanto ao papel de cada partcipe da contratualizao dedesempenho institucional e natureza das relaes jurdicas entre eles;

Falta de orientao tcnica para a etapa de planejamento dacontratualizao de desempenho institucional, o que afeta: o alinhamentodas metas misso da instituio contratada e aos objetivos e diretrizessetoriais do ministrio e das macro-orientaes de governo; a qualidadedas metas quanto sua natureza desafiadora (mas factvel); e a geraode indicadores pertinentes;

Preparo tcnico insuficiente dos rgos e entidades contratados para aimplantao do modelo de gesto por resultados, do qual acontratualizao de desempenho institucional apenas instrumento;

Falta de orientao tcnica aos rgos supervisores para aplicao demetodologias adequadas conduo da etapa de avaliao dodesempenho bem como dos resultados obtidos pela contratada e suarelao com as metas acordadas;

Falta de orientao tcnica aos rgos supervisores para as etapas defiscalizao e de relacionamento com os rgos de controle interno eexterno.

Como problemas mais frequentes no gerenciamento dos contratos, foramcitados:

metas pouco ambiciosas;

indicadores mal elaborados;

falhas na superviso do cumprimento de metas;

no incluso de atividades importantes da organizao contratada no

instrumento de contratualizao;

objetivos vagos;

inexistncia de sanes para metas no cumpridas;

maior influncia na elaborao dos contratos de resultados dasorganizaes contratadas do que de seus rgos supervisores (ou apersistncia da assimetria de informaes, entre a entidade prestadora deservios e o rgo responsvel pela poltica pblica perante a sociedade).


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A contratualizao de resultados no mbito de agncias pblicas recebeu onome de agencificao. O contrato de resultados (ou acordo-quadro, contratode gesto) um instrumento de gesto, que relaciona ministrios (ou

secretarias responsveis pela formulao de polticas pblicas) e entidades aeles vinculadas, prestadoras de servios pblicos (genericamente denominadasagncias). Tem por objetivos promover mais flexibilidade, transparncia decustos, melhor desempenho, aumento da qualidade, produtividade, eficincia eefetividade na prestao de servios pblicos. Promove um par de atributosinseparveis, luz das reformas gerenciais: autonomia de gesto em troca decompromisso prvio com resultados.

Por meio de metas pr-acordadas entre as partes, a serem alcanadas pela

entidade em troca de algum grau maior de flexibilidade ou apenas deprevisibilidade, a contratualizao de resultados no setor pblico substitui ocontrole clssico poltico (pela hierarquia) e burocrtico (pelo cumprimento denormas).

Contudo, o termo agencificao tambm adquiriu uma carga negativa, namedida em que um dos problemas geralmente associados s novas formas decontratos o risco da atomizao excessiva da ao governamental edificuldades para lidar com problemas e aes interministeriais.

Dois casos paradigmticos - Nova Zelndia e Reino Unido - levaram analistas aapontar os riscos de aumento da fragmentao, advindos da agencificao; nosdois casos, as reformas foram iniciadas por governos conservadores, com forteorientao para analogia com a gesto de negcios e com o mercado. Maisrecentemente, nos dois pases, governos buscam corrigir excessos (e preservaravanos) - o governo Blair com o slogan joined up government, buscandopromover a articulao das entidades prestadoras de servios a partir dasnecessidades do pblico-alvo (e no da misso de cada entidade), e a coalizode centro-esquerda que assumiu o governo neozelands em 1999 buscando

enfatizar a contratao de outcomes (e no mais de outputs) e a colaboraointragovernamental.

Tipicamente, a relao contratual ocorre entre umainstncia do governo central,que ser o rgo supervisor do contrato, euma agncia governamental (emgeral uma empresa, mas tambm pas-svel de ocorrer com outras instnciasequivalentes nossa administra-o autrquica e fundacional). Em geral, ocontrato estipula objetivos emetas que devem ser atingidos pela agncia: asautonomias a ela conce-didas; os direitos e obrigaes de cada parte; bem

como as chamadascondicionalidades, ou seja, as situaes ou cenrios queinstruram a ex-pectativa de realizao e atingimento dos objetivos e metas e


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que se nose concretizarem extinguem a obrigao de cumprimento docontrato.

Ns j vimos os instrumentos de contratualizao em aulas anteriores. Na aula03 vimos o contrato de gesto e o termo de parceria, e na aula passada vimos agesto por programas.

1.2Pluralismo InstitucionalJ vimos que o modelo ps-burocrtico provoca uma grande mudana na formade se prestar servios pblicos. Vimos que a burocracia entra em crise juntocom o Estado de Bem-Estar, surgindo novas ideias no que se refere aoatendimento das necessidades dos cidados. Fernando Luiz Abrucio, analisandoa contratualizao no consumerism ingls, observa que ela apresenta trsdimenses:

a) Extenso das relaes contratuais no fornecimento de serviospblicos entre o setor pblico, o setor privado e o voluntrio/nolucrativo, criando uma nova estrutura de pluralismo institucional,contraposta ao antigo modelo de monoplio estatal;

b) Extenso das relaes contratuais para dentro do setorpblico, envolvendo descentralizao, delegao e mecanismosde quasi market;

c) Desenvolvimento de contratos de qualidade entre osprovedores de servio e os consumidores/clientes.

Podemos observar, na primeira dimenso, que uma das mudanas maissignificativas a criao de uma estrutura de pluralismo institucional. J vimosque, na Nova Administrao Pblica, o Estado se retira da execuo dos

servios pblicos, passando a atuar como catalisador, como regulador. Serdada preferncia sempre para as iniciativas fora da esfera estatal.

A prestao dos servios pblicos no ser mais um monoplio estatal. Haveruma ampla gama de instituies atuando em conjunto em benefcio do interessepblico. Alm do Estado, teremos a iniciativa privada e tambm o que BresserPereira gosta de chamar de setor pblico no-estatal.

Vamos dar uma olhada em uma questo da ESAF:


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1. (ESAF/MPOG/2005) A partir da dcada de 80 esobretudo a partir da dcada de 90, desenvolveu-seinternacionalmente um amplo processo de reforma do

Estado. Independentemente das especificidades nacionais,esse processo tem algumas caractersticas comuns. Umasrie de caractersticas so apontadas a seguir:

II - A dicotomia estatal/privado, predominante at ento,abre espao para formas intermedirias com a emergnciade parcerias e de organizaes pblicas no-estatais.

A afirmao II verdadeira. Alm do Estado e da esfera privada, podemos falar

agora numa srie de entidades que no se inserem no aparelho do Estado etambm no se enquadram na lgica da esfera privada, marcada pela busca dointeressa particular, do lucro. Bresser Pereira descreve o setor pblico no-estatal da seguinte forma:

O setor produtivo pblico no-estatal tambm conhecido porterceiro setor, setor no-governamental, ou setor sem finslucrativos. Por outro lado, o espao pblico no-estatal tambm o espao da democracia participativa ou direta, ou seja,

relativo participao cidad nos assuntos pblicos. Nestetrabalho se utilizar a expresso pblico no-estatal que definecom maior preciso do que se trata: so organizaes ou formasde controle pblicas porque esto voltadas ao interesse geral;so noestatais porque no fazem parte do aparato do Estado,seja porque no utilizam servidores pblicos ou porque nocoincidem com os agentes polticos tradicionais.

Portanto, podemos considerar que tais organizaes so pblicas porque

buscam a satisfao do interesse coletivo, e no de um interesse particular; eso no-estatais porque no esto dentro do Estado. Trata-se de um setor quebusca permitir uma maior participao da sociedade gesto e no controle dosservios pblicos. Fernando Henrique Cardoso, assim definiu o Terceiro Setor:

A reestruturao das relaes do poder pblico com a sociedadepe foco no chamado terceiro setor, que no estatal nemprivado. Hoje, todo um segmento de organizaes no-governamentais se mobiliza em torno de questes voltadas promoo do bem-comum. O terceiro setor permite que novasalternativas surjam, a partir de esforos colaborativos entre


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Estado e sociedade civil, em que o interesse pblico seja oobjetivo final. Essas iniciativas no so incompatveis compolticas pblicas eficientes e responsveis. Ao contrrio, partem

delas as aes que permitem refletir de modo mais abrangenteos objetivos comuns entre iniciativa privada, Estado e sociedade.

Potyara Pereira nos traz a ideia da subordinao dos interesses econmicos aosimperativos das necessidades sociais e apresenta como estratgia a serdefendida aquela em que o Estado no foge de seus deveres eresponsabilidades, embora acate parcerias estratgicas com iniciativas privadas.Esse sentido ela denomina de pluralismo institucional

Segundo Bresser Pereira:

previsvel que no sculo XXI o espao pblico se amplie sob aconscincia de que a produo de bens pblicos no pode ser ummonoplio do Estado nem do mercado, atendendo tanto aosprprios limites de ambos como s crescentes exigncias deauto-organizao social.

O autor coloca trs grandes vantagens no ponto de vista da produo social:

Pluralizao da oferta de servios sociais. Frente proviso monopolista e

autoritria que caracteriza a oferta de servios pblicos do mbito estatal,a esfera da produo social oferece a oportunidade de desenvolver oprincipio da competio. Com isso no s se possibilita que os usuriosexercitem o direito "sada", mas sim que em forma imediata se estimulauma maior qualidade e eficincia das prestaes. A qualidade tambmfavorecida pela nfase na dedicao, a vocao de servio e asolidariedade que tendem a aflorar nos entidades no mercantis. Outroresultado previsvel tambm uma maior economia no gasto, aoconcorrer - eventualmente - distintas fontes de financiamento, inclusive, otrabalho voluntrio.

Flexibilizao e desburocratizao da gesto social. A produo no-estatal de servios sociais oferece a possibilidade de obter prestaesadaptadas aos pblicos envolvidos, em oposio s prestaes uniformesque tendem a caracterizar a oferta pblica estatal. Outro benefcio, quetem uma expresso mais micro-organizativa o desenvolvimento de umestilo de gesto "ps-burocrtico". A autonomia financeira eadministrativa e seu correlato na discrecionalidade, criam condies para

organizaes menos piramidais e fragmentadas.


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Responsabilidade dos dirigentes e participantes pela organizao. Nocontando com a certeza do apoio financeiro do Estado, e dispondo de umaautonomia muito maior que a existente nas organizaes estatais, os

integrantes das entidades de servios pblicos no estatais tendem a sermais responsveis pelos destinos de suas organizaes. Eles no podemtransferir esta responsabilidade para fora da organizao - em especialpara o governo que no garante recursos suficientes. Finalmente, dadoque a responsabilidade do governo por um oramento global,permanece na prpria organizao o poder e a responsabilidade de utilizaradequadamente estes ou outros recursos para alcanar os objetivospropostos

Dentro desta nova lgica na prestao dos servios pblicos, o Estado no seretira totalmente. Vimos que a administrao gerencial surge muito prxima aoneoliberalismo. No entanto, quando o Estado Mnimo se revela algo irreal,torna-se dominante o movimento em direo reforma, ou reconstruo doEstado.

Muitos autores dividem as reformas do Estado no final do sculo passado emduas geraes. A primeira, ocorrida nos anos 1980 e 90, teria uma orientaoessencialmente econmica e fiscal, voltada para a minimizao do Estado e o

fortalecimento do mercado. J a segunda gerao, que surgiu no incio desteSculo, tem como foco a promoo do desenvolvimento, por meio dofortalecimento do Estado, do mercado e do terceiro setor.

A participao estatal reduzida no campo social, mas no abandonadatotalmente, atuando indiretamente atravs de fomento e de incentivos,deixando a cargo dos entes intermedirios entre o mercado e o Estado , amisso de zelar por servios sociais (sade, tecnologia, educao) pressupondoque a sociedade civil seja mais eficiente na prestao de servios ao cidado-

consumidor.Os entes da sociedade civil que prestam servios no-exclusivos do Estadonecessitam da atuao do Estado mediante a ao administrativa de fomento. justamente a atividade de fomento que caracteriza o Estado subsidirio.

A boa governana social depende de um equilbrio (de capacidade e poder)entre as esferas do Estado, do mercado e do terceiro setor. Humberto FalcoMartins e Caio Marini apresentam as vantagens e desvantagens no predomniode cada um dos setores:


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O Estado promove equidade, mas menos eficiente. Enfraquec-lo em detrimento das demais esferas pode levar baixacapacidade de governo, fortalec-lo pode levar ao estatismo

dirigista e formas autoritrias perversas.O mercado virtuoso em eficincia, mas insensvel em equidade.enfraquec-lo em detrimento das demais esferas pode levar ineficincia e perda de competitividade, fortalec-lo pode levar aformas perversas de mercado livre, concentrao ecapitalismo selvagem.

O terceiro setor virtuoso porque o domnio do valor, dacausa, provendo meio de expresso de iniciativas comunitrias e

cidads essenciais afirmao da identidade cvica, mas suanatureza no a regra de direito. Fortalec-lo em detrimentodas demais esferas pode gerar formas anmicas de atuaoparoquial ou formas perversas de comunitarismo excessivo,enfraquec-lo pode levar a negligncia de comunidades eidentidades.

Surge aqui o conceito de governana social. Vimos que a governana estassociada com a capacidade de gesto, de implementar polticas pblicas.

Porm, vimos tambm na Aula 04, na parte dos processos participativos, que oconceito de governana est cada vez mais prximo do de governabilidade,considerando questes mais amplas relativas a padres de coordenao ecooperao entre atores sociais. Ou seja, as formulaes mais recentes doconceito de governana englobam no s aspectos operacionais das aesgovernamentais como tambm aspectos polticos que do sustentao a essasaes.

Assim, a governana passa a ser entendida como a capacidade dos diversos

atores atuarem de forma coordenada, dentro das redes de governana, quevimos aula passada. Segundo Caio Marini e Humberto Falco Martins:

A ideia de Governo Matricial se posiciona na perspectiva deimplementao de um modelo de governana social baseado emredes, na perspectiva intra e extragovernamental. O GovernoMatricial um modelo de gesto governamental voltado pararesultados de desenvolvimento que se baseia na definio egerenciamento intensivo de pontos nodais entre programas

(desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e organizaes(ou parte delas) necessrias a sua implementao.


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Essa nova forma de atuao conjunta entre os trs setores promove umahorizontalizao das relaes entre eles. Ao invs de uma primazia do Estado,eles atuam de forma igualitria.

1.3Parcerias Estado e SociedadeA descentralizao pode ser entendida em trs dimenses:

Na dimenso poltica, a descentralizao uma estratgia para redistribuio dopoder poltico do Estado, do nvel central para os nveis perifricos. Baseia-se naconcepo de que a descentralizao afeta as relaes de poder e introduznovos conflitos nas relaes entre esferas de governo e na distribuio de podere bens entre diferentes grupos na sociedade. Esse entendimento fundamenta-seno conceito de descentralizao como estratgia para democratizao do poder,atravs da ampliao dos nveis de participao cidad e da multiplicao deestruturas de poder, com vistas melhoria da eficincia da gesto pblica.

Na dimenso administrativa, a descentralizao refere-se delegao, ou seja, transferncia de competncias e de funes entre unidades, entre esferas degoverno ou entre rgos. Esta concepo de descentralizao justificada emfuno da necessidade de se buscar maior eficcia na gesto pblica, eliminao

de intermediaes burocrticas e possibilidade de um contato mais prximo como cidado, o que geraria maior fidelidade s demandas sociais e melhoradequao da administrao ao cumprimento de seus objetivos. Assim, adescentralizao facilita a relao do usurio com o Estado, simplificando atramitao burocrtica e permitindo canalizar cada demanda de forma maissingularizada e mais adequada s suas especificidades.

Na dimenso social, a descentralizao traduz-se como participao social nagesto pblica. Trata-se de transferncia de parcelas de poder, competncias e

funes da administrao pblica para a sociedade civil. Pode ocorrer sobdiversas formas e com diversas combinaes. Desse modo, a descentralizao tratada como estratgia de capacitao de grupos sociais para decidirem sobreproblemas da gesto pblica local, seja estruturando formas institucionaiscapazes de expressar a vontade coletiva nas instncias de tomada de deciso,seja como forma de possibilitar populao exercer funes de fiscalizao econtrole sobre a gesto dos servios pblicos.

Maria Sylvia Zanella Di Pietro afirma que a descentralizao administrativa seria

dividida em trs modalidades:


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Territorial ou Geogrfica: verifica-se quando uma entidade local dotada depersonalidade jurdica prpria, de direito pblico, com capacidade administrativagenrica. prpria dos Estados unitrios, constitudos por Departamentos,

Regies, Provncias, etc. A capacidade administrativa genrica a capacidadede exercer a totalidade ou a maior parte dos encargos pblicos de interesse dacoletividade. No entanto, importante realar que a descentralizaoadministrativa territorial mantm a sujeio a controle pelo poder central. Elanem sempre impede a capacidade legislativa, s que esta exercida semautonomia, porque subordinada s normas emanadas do poder central.

Por Servios, Funcional ou Tcnica: ocorre quando o poder pblico cria umapessoa jurdica de direito pblico ou privado e a ela atribui a titularidade e a

execuo de determinado servio pblico. No Brasil, esta criao somente podedar-se por meio de lei e corresponde, basicamente, figura de autarquia, masabrange tambm as fundaes governamentais, sociedades de economia mistae empresas pblicas, que exeram servios pblicos.

Por Colaborao: ocorre quando se transfere a execuo de determinadoservios pblico a pessoa jurdica de direito privado, previamente existente,conservando o Poder Pblico a titularidade do servio. Ocorre por meio daconcesso, permisso ou autorizao de servio pblico.

Quando falamos em parceria entre governo e sociedade, estamos nos referindoa esta terceira modalidade de descentralizao administrativa, a porcolaborao. Zanella usa o termo parceria para se referir a todas as formas desociedade que, sem formar uma nova pessoa jurdica, so organizadas entre ossetores pblico e privado, para a consecuo de fins de interesse pblico. Anatureza econmica e a ideia de lucro no so essenciais para caracterizar aparceria. A autora afirma que ela pode ser utilizada como:

Forma de delegao da execuo de servios pblicos a particulares pelos

instrumentos de concesso e permisso de servios pblicos.

Meio de fomento iniciativa privada de interesse pblico, efetivando-sepor meio de convnio ou de contrato de gesto;

Forma de cooperao do particular na execuo de atividades prprias daAdministrao Pblica, pelo instrumento da terceirizao;

Instrumentos de desburocratizao e de instaurao da chamadaadministrao pblica gerencial, por meio de contratos de gesto.


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J estudamos as Organizaes Sociais e as OSCIPs. Vamos dar uma olhada nosinstrumentos de delegao da execuo de servios pblicos: concesso,permisso e autorizao, e tambm as Parcerias Pblico Privadas.

A trs primeiras veremos de forma bastante sucinta, sem entrar nos detalhesque so vistos pelo Direito Administrativo. O nosso objetivo aqui entenderestes instrumentos dentro da reforma do Estado e tambm como surgiram asPPP.

1.3.1 Concesso, Permisso e AutorizaoSegundo a CF/88:

Art. 175. Incumbe ao Poder Pblico, na forma da lei, diretamenteou sob regime de concesso ou permisso, sempre atravs delicitao, a prestao de servios pblicos.

Os conceitos de permisso e concesso de servios pblicos esto na Lei8.987/95, art. 2:

II - concesso de servio pblico: a delegao de sua prestao, feita pelopoder concedente, mediante licitao, na modalidade de concorrncia,

pessoa jurdica ou consrcio de empresas que demonstre capacidade paraseu desempenho, por sua conta e risco e por prazo determinado;

III - concesso de servio pblico precedida da execuo de obra pblica: aconstruo, total ou parcial, conservao, reforma, ampliao oumelhoramento de quaisquer obras de interesse pblico, delegada pelopoder concedente, mediante licitao, na modalidade de concorrncia, pessoa jurdica ou consrcio de empresas que demonstre capacidade para asua realizao, por sua conta e risco, de forma que o investimento da

concessionria seja remunerado e amortizado mediante a explorao doservio ou da obra por prazo determinado;

IV - permisso de servio pblico: a delegao, a ttulo precrio, mediantelicitao da prestao de servios pblicos, feita pelo poder concedente pessoa fsica ou jurdica que demonstre capacidade para seu desempenho,por sua conta e risco.

A concesso e a permisso de servios pblicos so institutos muito prximos.Uma diferena que a segunda uma modalidade menos complexa dedelegao, adequada para os servios pblicos de porte mdio, isto , que


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exijam investimentos menores. Bandeira de Mello afirma que a permisso seriautilizada quando:

o permissionrio no necessitasse alocar grandes capitais para odesempenho do servio ou quando pode mobilizar, para diversadestinao e sem maiores transtornos, o equipamento utilizado

o servio no envolvesse implantao fsica de aparelhamento queadere ao solo,

os riscos da precariedade assumidos pelo permissionrio fossemcompensveis seja pela rentabilidade do servio, seja pelo curto prazoem que se realizaria satisfao econmica almejada.

O conceito de permisso na Lei 9.897/95 complementado pelo art. 40 damesma lei:

Art. 40. A permisso de servio pblico ser formalizadamediante contrato de adeso, que observar os termos desta lei,das demais normas pertinentes e do edital de licitao, inclusivequanto precariedade e revogabilidade unilateral do contratopelo poder concedente.

A maior parte da doutrina critica o fato de a lei considerar a permisso como umcontrato e ao mesmo tempo afirmar que trata-se de um ato precrio. Oscontratos servem justamente para afastar a precariedade das relaes jurdicas.A precariedade significa que a permisso poder ser revogada pelaAdministrao a qualquer momento, sem que o particular tenha direito indenizao. um absurdo se falar em revogabilidade unilateral do contrato,j que contratos no so revogados, mas sim rescindidos. Atos que sorevogados.

Zanella Di Pietro afirma que a permisso tem natureza de outorga sem prazo,mas que a doutrina tem admitido a possibilidade de fixao de prazo, hipteseem que a revogao antes do termo estabelecido dar ao permissionrio direito indenizao. Esta seria chamada de permisso condicionada ou permissoqualificada.

Vamos ver outras diferenas entre a concesso e a permisso.

apesar de ambas exigirem licitao, apenas para a primeira foiestabelecido que deve ser por meio de concorrncia. Para a permisso

no foi fixada nenhuma modalidade especfica.


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como podemos observar nos conceitos da Lei 8.987/95, a concessopoder ser feita apenas para pessoas jurdicas, enquanto a permisso permitida tambm para pessoas fsicas.

O art. 175 da CF/88 faz referncia apenas concesso e permisso comoformas de prestao de servios pblicos. Mas o art. 21, fala tambm emautorizao:

Art. 21. Compete Unio:

XI - explorar, diretamente ou mediante autorizao, concessoou permisso, os servios de telecomunicaes, nos termos dalei, que dispor sobre a organizao dos servios, a criao deum rgo regulador e outros aspectos institucionais;

XII - explorar, diretamente ou mediante autorizao, concessoou permisso:

a) os servios de radiodifuso sonora, e de sons e imagens;

b) os servios e instalaes de energia eltrica e oaproveitamento energtico dos cursos de gua, em articulaocom os Estados onde se situam os potenciais hidroenergticos;

c) a navegao area, aeroespacial e a infraestrutura

aeroporturia;

d) os servios de transporte ferrovirio e aquavirio entre portosbrasileiros e fronteiras nacionais, ou que transponham os limitesde Estado ou Territrio;

e) os servios de transporte rodovirio interestadual einternacional de passageiros;

f) os portos martimos, fluviais e lacustres;

Segundo Zanella Di Pietro, coloca-se, assim, a autorizao ao lado da permissoe da concesso de servio pblico como forma de delegao da execuo deservio pblico ao particular. Segundo a doutrina, a autorizao umamodalidade de delegao de servios pblicos adequada para satisfazerinteresses coletivos instveis ou situaes de emergncia transitria, quandono necessria grande especializao do prestador de servios nem grandesinvestimentos para sua implantao.

Trata-se de um ato administrativo unilateral, discricionrio e precrio, passvel

de revogao a qualquer tempo sem qualquer direito indenizao para oadministrado. No se aplica autorizao a exigncia de licitao, admitindo-se,


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tambm, que ela seja concedida por prazo indeterminado, ressalvando-se,sempre, a possibilidade de sua revogao a todo momento pela Administrao,sem qualquer indenizao.

Zanella Di Pietro coloca que a autorizao no aparece no art. 175 talvezporque os chamados servios pblicos autorizados no sejam prestados aterceiros, mas aos prprios particulares beneficirios da autorizao. Sochamados de servios pblicos porque atribudos a titularidade exclusiva doEstado, que, ao permitir que o particular os execute em benefcio prprio, estexercendo seu poder de polcia.

Na autorizao no h outorga de prerrogativas pblicas, como ocorre com opermissionrio e o concessionrio. Isto porque a autorizao de servio pblico

dada no interesse exclusivo do particular que a obtm. Ele no exerce umaatividade que ser usufruda por terceiros, mas apenas por ele mesmo. Algunsexemplos esto na Lei 9.074/95:

Art. 7 So objeto de autorizao:

I - a implantao de usinas termeltricas, de potncia superior a5.000 kW, destinada a uso exclusivo do autoprodutor;

II - o aproveitamento de potenciais hidrulicos, de potncia

superior a 1.000 kW e igual ou inferior a 10.000 kW, destinadosa uso exclusivo do autoprodutor.

1.3.2 Parcerias Pblico PrivadasA Lei 11.079/04 criou um nova espcie de concesso de servio ou obra pblica.Jos dos Santos Carvalho Filho afirma que a PPP se trata de uma concessoespecial, j que a prpria lei coloca que:

Art. 2 Parceria pblico-privada o contrato administrativo deconcesso, na modalidade patrocinada ou administrativa.

A exposio de motivos do projeto de Lei das PPP afirmava que:

A parceria pblico-privada constitui modalidade de contrataoem que os entes pblicos e as organizaes privadas, mediante ocompartilhamento de riscos e com financiamento obtido pelosetor privado, assumem a realizao de servios ou

empreendimentos pblicos. Tal procedimento, em pouco tempoalcanou grande sucesso em diversos pases, como a Inglaterra,


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Irlanda, Portugal, Espanha e frica do Sul, como sistema decontratao pelo Poder Pblico ante a falta de disponibilidade derecursos financeiros e aproveitamento da eficincia de gesto do

setor privado.As PPP tm como objetivo atrair o setor privado, seja nacional ou estrangeiro,para investimentos em infraestrutura, necessrios ao desenvolvimento do pas,cujos recursos envolvidos excedem a capacidade financeira do setor pblico.Segundo a exposio de motivos:

No caso do Brasil, representa uma alternativa indispensvel parao crescimento econmico, em face das enormes carncias sociaise econmicas do pas, a serem supridas mediante a colaborao

positiva do setor pblico e privado.

A PPP foi criada na Inglaterra, no governo de Margareth Thatcher, que, comovimos na Aula 01, foi um dos precursores na implantao da administraopblica gerencial. Por este vnculo com governos de cunho neoliberal, ela criticada por alguns autores. Segundo Bandeira de Mello, este institutoconstitui-se na creme de La creme do neoliberalismo, pelo seu apaixonadodesvelo na proteo do grande capital e das empresas financeiras. Creme deLa creme pode ser traduzido como o melhor do melhor, usado por Mello de

uma forma irnica.

J Zanella Di Pietro afirma que um dos objetivos das PPPs, menos declarado,mas tambm verdadeiro, o de privatizar a Administrao Pblica, transferindopara a iniciativa privada grande parte das funes administrativas do Estado,sejam ou no passveis de cobrana de tarifas dos usurios. Seria uma formade fugir da rigidez do Direito Administrativo, permitindo que a prestao deservios pblicos ocorre de forma mais flexvel.

A principal diferena entre a PPP e a concesso comum est na contraprestaopecuniria que cabe Administrao Pblica na PPP. Segundo a Lei 11.079/04:

3 No constitui parceria pblico-privada a concesso comum,assim entendida a concesso de servios pblicos ou de obraspblicas de que trata a Lei no 8.987, de 13 de fevereiro de 1995,quando no envolver contraprestao pecuniria do parceiropblico ao parceiro privado.

Como podemos observar no art. 2 da Lei 11.079/04, existem dois tipos de

PPP: a patrocinada e a administrativa. A concesso patrocinada definida pelalei da seguinte forma:


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1 Concesso patrocinada a concesso de servios pblicosou de obras pblicas de que trata a Lei no 8.987, de 13 defevereiro de 1995, quando envolver, adicionalmente tarifa

cobrada dos usurios contraprestao pecuniria do parceiropblico ao parceiro privado.

Segundo Bandeira de Mello, concesso patrocinada a prpria concesso deservio ou de obra pblica de que trata a Lei 8.987, quando, adicionalmente atarifa cobrada dos usurios, envolver contraprestao pecuniria do parceiropblico ao parceiro privado.

A concesso patrocinada se caracteriza pelo fato de o concessionrio perceberrecursos de duas fontes, uma decorrente do pagamento das respectivas tarifas

dos usurios e outra, de carter adicional, oriunda de pagamento pelo poderconcedente.

J a concesso administrativa conceituada como:

2 Concesso administrativa o contrato de prestao deservios de que a Administrao Pblica seja a usuria direta ouindireta, ainda que envolva execuo de obra ou fornecimento einstalao de bens.

A diferena neste caso que haver apenas uma fonte de remunerao doparticular, que ser o Poder Pblico. Isto se deve ao fato de a AdministraoPblica ser a usuria direta ou indireta da prestao do servio.

Outra diferena que a patrocinada refere-se apenas a servios pblicos,enquanto a administrativa fala apenas em prestao de servios. Bandeira deMello afirma que o objetivo da lei, na verdade, por meios transversos, noconfessados, o de realizar um simples contrato de prestao de serviossegundo um regime diferenciado e muito mais vantajoso para o contratado que

o regime geral de contratos.

J Jos dos Santos Carvalho Filho afirma que a diferena entre a concessoadministrativa e o contrato normal que neste o particular contratado limita-sea prestao do servio, cabendo a administrao pagar o respectivo preo emdinheiro; naquela, o concessionrio presta o servio, mas se exige que faainvestimento na atividade, obrigando a Administrao a uma contraprestaopecuniria que pode variar de espcie.

O autor menciona que alguns autores consideram que o objeto da concessoadministrativa complexo, envolvendo necessariamente a prestao de um


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servio e a execuo de uma obra (ou uma concesso de uso). Outrossustentam inexistir necessidade do objeto complexo, podendo o contrato alvejarapenas a prestao do servio. Esta corrente seria a dominante.

Zanella Di Pietro defende que a lei fala em usuria indireta para se referir aofato de o parceiro privado, na concesso administrativa, prestar um serviopblico em que no possvel a cobrana de tarifas dos usurios. A autora sebaseia no seguinte trecho da exposio de motivos:

As Parcerias Pblico-Privadas permitem um amplo leque deinvestimentos, suprindo demandas desde as reas de seguranapblica, habitao, saneamento bsico at as de infraestruturaviria ou eltrica.

Podemos observar que o trecho cita alguns servios pblicos que no socobrados da sociedade. Nestes casos, a prestao do servio ficaria a cago doparticular, que receberia sua remunerao apenas da Administrao.

Em relao contraprestao pecuniria que cabe ao Poder Pblico, a Lei11.079/04 estabelece que:

Art. 6 A contraprestao da Administrao Pblica nos contratosde parceria pblico-privada poder ser feita por:

I ordem bancria;

II cesso de crditos no tributrios;

III outorga de direitos em face da Administrao Pblica;

IV outorga de direitos sobre bens pblicos dominicais;

V outros meios admitidos em lei.

O contrato poder prever o pagamento ao parceiro privado de remunerao

varivel vinculada ao seu desempenho, conforme metas e padres de qualidadee disponibilidade definidos no contrato.

vedada a celebrao de contrato de parceria pblico-privada:

cujo valor do contrato seja inferior a R$ 20.000.000,00 (vinte milhesde reais);

cujo perodo de prestao do servio seja inferior a 5 (cinco) anos; ou

que tenha como objeto nico o fornecimento de mo-de-obra, o

fornecimento e instalao de equipamentos ou a execuo de obrapblica.


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Antes da celebrao do contrato, dever ser constituda sociedade de propsitoespecfico, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria, isto , deverser criada uma pessoa jurdica que ter como nico objeto social a execuo do

contrato de parceria pblico privada. Essa pessoa jurdica poder ser criada soba forma de companhia aberta, com valores mobilirios passveis de negociaono mercado.

1.3.3 Parcerias com o terceiro setorSegundo o dicionrio parceria significa a reunio de pessoas que visam ainteresse comum. Segundo Valarelli parceria:

a designao de certas formas de cooperao entreorganizaes que indica uma ao conjunta, motivada pelaexistncia de interesses e objetivos comuns, na qual cada umaporta e mobiliza os recursos que dispe para atingir estesobjetivos.

Pode-se dizer que o foco dessa parceria se consistir na qualidade da relao,na forma em que as organizaes com interesses distintos, poderes, recursos eatribuies constroem um espao onde se comportam como iguais na definio

dos objetivos comuns, dos papeis e da contribuio de cada uma. Essa relaovai alm da troca e da satisfao de interesses mtuos buscar no outro osrecursos e capacidades de que no se dispe, mas que so necessrias paraatingir seus propsitos.

Corroborando com essa ideia, Noleto coloca que parceria significa umaassociao em que soma das partes representa mais que o somatrioindividual de seus membros, pois por meio da parceria, h um fortalecimentomutuo para atingir um determinado fim.

Os objetivos da parceria tendem a ser relativo a um impacto mais profundo narealidade na qual as organizaes envolvidas atuam. Dessa forma a parceria seprope no apenas em suprir as necessidades, mas em ampliar e irradiar osefeitos de um trabalho quanto em sensibilizar, mobilizar e co-reponsabilizaroutros sujeitos em torno de aes voltadas para os problemas sociais.

Valarelli afirma que: a parceria o encontro de organizaes autnomas, comidentidades e posies claras. Mesmo tendo recursos e poderes distintos, elasdevem se reconhecer como iguais nem determinado momento, alm de

conhecer e valorizar mutuamente a contribuio que cada uma pode dar. E


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devem adotar um comportamento como tendo igual poder de relao, tantopara estabelecer os objetivos como para definir os recursos necessrios, ospapeis e responsabilidades.

James Austin estudou as parcerias realizadas entre as empresas e identificouum continuum da colaborao, que mostra diferentes tipos ou estgios dorelacionamento entre empresas e organizaes sem fins lucrativos.

Estgio Filantrpico. o tipo tradicional e mais comum de relao entreorganizaes sem fins lucrativos e empresas. Em termos simples consiste,essencialmente, na doao, pelas empresas, de dinheiro ou produtos oubens, em resposta s solicitaes das organizaes sem fins lucrativos. Ograu de engajamento e recursos relativamente baixo, espordico,

administrativamente simples e no estratgico. A empresa doadora temuma postura benemerente, e a organizao sem fins lucrativosbeneficiria, uma atitude agradecida. A relao valiosa para asorganizaes sem fins lucrativos como uma fonte de fundos, conceito quea maioria dessas organizaes tem das empresas. Para a empresa, essevalor se traduz em um meio para promover uma imagem e honrar osvalores corporativos como uma instituio zelosa e responsvel.

Estgio Transacional. Um nmero significativo de empresas e

organizaes sem fins lucrativos est migrando para esse segundoestgio, no qual a interao tende a focalizar atividades mais especficas,com compartilhamento de valores. Os benefcios so sentidos por todas asorganizaes parceiras, embora no sejam necessariamente os mesmos;na realidade, so quase sempre diferentes. As duas organizaes passama mobilizar suas competncias essenciais; no se trata mais de umasimples transferncia de fundos. A parceria ganha maior importncia paraas misses e estratgias de ambas. Esse estgio abrangeria atividadescomo programas de marketing relacionado a uma causa, patrocnios de

eventos, projetos especiais e atividades voluntrias dos empregados. Asatividades de marketing relacionado a uma causa, em especial, cresceramrapidamente, tornando-se elemento de destaque no mix de marketing demuitas empresas, gerando cerca de US$1,5 bilho ao ano para asorganizaes sem fins lucrativos.

Estgio Integrativo. Um nmero menor embora crescente decolaboraes evolui para alianas estratgicas que envolvem convergnciade misses, sincronizao de estratgias e compatibilizao de valores. As

organizaes passam a interagir com mais frequncia e assumem umnmero bem maior de atividades conjuntas. Os tipos e os volumes de


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recursos institucionais empregados se multiplicam. As competnciasessenciais no so simplesmente mobilizadas, mas unidas para criarcombinaes singulares e de alto valor. O grau de integrao

organizacional assume a aparncia de joint venture e no de uma simplestransao. Em alguns casos, os parceiros efetivamente criam entidadesnovas, administradas em conjunto, para materializar sua aliana.

Abaixo temos a representao dos trs estgios:

Segundo Austin "a cooperao eficaz envolve, em ltima instncia, fazer umaroupa sob medida que se amolde perfeitamente bem s caractersticas enecessidades dos parceiros".

Em termos gerais, quanto mais as colaboraes se ajustam s misses, aosvalores e s estratgias organizacionais, maiores so as chances de sucesso.Conceitualmente, o grau de alinhamento entre duas organizaes pode ser

entendido em termos de duas dimenses: amplitude e profundidade.

A amplitude contempla algumas variveis crticas para qualquer organizao misso, valores e estratgia e examina quantas dessas variveis estorelacionadas com a colaborao, determinando, assim, se o alinhamento seramplo ou restrito. A profundidade est relacionada com a fora do alinhamentoentre parceiros em qualquer dimenso, a qual poder ser superficial ouintensa.Todas as organizaes tm uma misso que capta seu objetivo central,valores que orientam seu comportamento e uma estratgia para fazer com que

tudo isso acontea. Alinhamento no significa ter necessidades e objetivosidnticos, mas, sim, algum grau de ajuste entre metas distintas, embora


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complementares. O alinhamento um atributo relacional: ele resultar daquiloque os parceiros tm em comum e ser determinado pelo mnimo denominadorcomum que compartilham. Abaixo temos um grfico que demonstra o grau de

alinhamento em funo da amplitude:

Ao analisar colaboraes, podemos nos sentir tentados a adotar uma lgicamatemtica simples e acreditar que trs vnculos valem mais do que um. Essalgica racional seria ardilosa: essas dimenses no so unidades de valorconstante, que permitem comparaes aritmticas simples. Uma conexo nica,porm forte em qualquer dimenso, pode estruturar uma parceria slida eestvel. por esse motivo que precisamos analisar tambm a profundidade daconexo.

As caractersticas organizacionais dos parceiros podem ser alinhadas em grausdiferentes. A conexo pode ser tal que as misses, as estratgias ou os valoresde ambos os parceiros venham a coexistir de maneira confortvel em outraspalavras, poderiam ser meramente compatveis. Poderiam, at mesmo,reforar-se mutuamente, o que as tornaria convergentes; por fim, se o ajustefor absoluto, poderiam ser congruentes.

O ideal seria que o ajuste com um parceiro potencial fosse total e irrestrito,apresentando nveis de alinhamento tanto amplos quanto profundos. No mundo


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real, entretanto, improvvel que uma organizao seja afortunada o bastantepara envolver-se em uma parceria com alinhamento total

Em princpio seria aconselhvel buscar a conexo em todas as trs dimenses jque, quanto mais amplo o ajuste, mais rico o valor que o relacionamento ircriar. Ao mesmo tempo, importante ter-se em mente que a profundidade doalinhamento crucial, uma vez que pode compensar a falta de amplitude. Umaconexo profunda em qualquer das trs dimenses organizacionais pode ser apedra angular de um relacionamento frutfero e slido como exemplificado nafigura abaixo (a). Por outro lado, uma colaborao construda em torno de umaconexo fraca em todas as trs dimenses como mostra a Figura (b) provavelmente ser instvel.

Mesmo que parcerias futuras a princpio invistam tempo e energia na busca deuma base comum, frequentemente o alinhamento de colaboraes intersetoriaisevolui durante seu ciclo de vida. Vrios fatores podem contribuir paraacrescentar amplitude conexo entre os valores, as estratgias ou as missesdos parceiros, ou para aumentar sua profundidade. Isso pode acontecer comoresultado de:

Aprendizagem unilateral: bastante frequente que uma das organizaes

descubra que a relao com seu parceiro oferece mais elos de conexodo que inicialmente previra. Entender melhor os parceiros leva


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descoberta de novos alinhamentos, que podem enriquecer ascolaboraes; quando isso acontece, o alinhamento ganha em termos deamplitude.

Fertilizao cruzada: Por meio de interao e descoberta mtuas, aaprendizagem pode ser aprofundada, a ponto de influenciar a prpriaidentidade organizacional dos parceiros. Se as comunicaes foremintensas e profundas, a colaborao poder alterar a forma pela qual cadaparceiro se v e define seus interesses, dando, assim, um novo formatos misses, aos valores ou s estratgias. Nesse processo, as identidadesorganizacionais dos parceiros assumem novos contornos: elas se tornammais parecidas. Maior congruncia em misses, valores ou estratgias

determina que o alinhamento da colaborao ganhe em profundidade e setorne mais intenso.

Mudanas na estratgia: Em alguns casos, o alinhamento aumenta comoresultado de ajustes feitos na estratgia de um dos parceiros. Porexemplo, as exigncias cada vez maiores relacionadas responsabilidadesocial e ambiental fazem com que as organizaes busquem mudar duasestratgias e a colaborao uma forma de facilitar esta mudana.

Presses competitivas: Em outros casos, o aumento de alinhamento no

resulta da dinmica interna da empresa, mas, sim, de mudanas em seucontexto. Quando o ambiente na empresa fica mais competitivo, tende ase tornar mais receptivo s exigncias do mercado. Essa mudana crianovos incentivos para que as empresas alinhem suas colaboraesintersetoriais sua estratgia competitiva.

As parcerias podem trazer inmeros benefcios para as partes, mas importante ter em mente que sua gesto no uma tarefa fcil: quanto maior opotencial de criao de valor, mais complexa a gesto da aliana. Vamos ver

algumas medidas que so utilizadas nessa gesto;

As colaboraes dificilmente se tornaro um propulsor de crescimento para asorganizaes participantes se os parceiros presumirem que elas podem sedesenvolver nopiloto automtico. A ateno focalizada por parte dos lderesaptos a tomar decises, alocar recursos e comprometer suas organizaes coma parceria um insumo vital para a gesto bem-sucedida das colaboraes. Agesto da aliana tambm fica facilitada quando suas operaes dirias soclaramente definidas e atribudas a indivduos especficos em cada organizao.

medida que as colaboraes percorrem os estgios do continuum da


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colaborao, a gesto da aliana se torna mais complexa. Eventualmente, osparceiros podero considerar a criao de estruturas conjuntas de gesto.

A institucionalizao da parceria tambm importante. As parceriasintersetoriais nascem de lderes, mas crescem e se consolidam por meio dasinstituies. As colaboraes sero slidas se estiverem profundamenteenraizadas em parceiros institucionalmente slidos e estveis. Quando ascolaboraes esto excessivamente associadas a indivduos especficos, o riscode interrupo aumenta.

A ideia de colaborao pressupe comunicao, uma vez que, obviamente,uma no pode existir sem a outra. Parcerias bem-sucedidas requeremcomunicao eficaz em cada segmento de sua cadeia de valor, durante todo o

seu ciclo de vida. A comunicao est no cerne do processo deinstitucionalizao, e tambm fundamental no processo de construo deconfiana, que condio sine qua non para qualquer colaborao.

A confiana um ativo intangvel essencial em colaboraes intersetoriais;sem confiana, as partes no seriam capazes de explorar, descobrir e aproveitaroportunidades de criao de valor de forma eficaz, e o relacionamentoestagnaria. A transparncia na gesto de fundos e a prestao de contas soimportantes para que ambas as partes tenham seus interesses atendidos. Meras

suspeitas em contrrio podem ter um efeito devastador na reputao dasorganizaes participantes.

1.4 Prestao de Servios Pblicos e Novas TecnologiasUma administrao pblica mais transparente, eficaz e voltada para a prestaode informaes e servios populao: essa a grande contribuio que astecnologias de informao e comunicao podem dar ao relacionamento do

governo com os cidados. Emisso de documentos, prestao de informaesligadas aos servios pblicos, acompanhamento das aes de governo econduo dos negcios pblicos, acesso aos governantes e representanteseleitos so exemplos das possibilidades do uso das tecnologias de informao ecomunicao pela mquina administrativa pblica.

A tecnologia pode ainda ser largamente aplicada para aperfeioar a prpriagesto do governo coordenao, planejamento, execuo e controle de aes,contabilidade pblica etc. e suas transaes comerciais com o setor privado. A

possibilidade de acesso aos servios, de participao nas decises eacompanhamento dos atos governamentais por parte de todos os cidados,


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portanto, impe a adoo de meios e mtodos digitais por parte do governo, emtodos os poderes constitudos e nveis governamentais, do emprego dastecnologias de informao e comunicao em benefcio da eficcia,

responsividade, transparncia e governanaA governana eletrnica ou e-governana (e-gov) pode ser entendida como aaplicao dos recursos da TI na gesto pblica. Os termos governana edemocracia eletrnica tm foco no uso das tecnologias de informao ecomunicao (TIC) aplicadas s atividades e aes de governo, seja de governopara governo ou em especial, de governo para com a sociedade e seuscidados.

Pela implementao continuada de redes de computadores, softwares e bancos

de dados, web browsers, e portais os cidados obtm informaes que podemser compartilhadas de forma oportuna. As aplicaes ou servios real-time setornam mais operveis e consistentes, estabelecendo uma maior conectividadeentre os cidados e o governo e resultando na melhoria da responsabilidade etransparncia da gesto urbana.

A governana na Sociedade da Informao deve basear-se nas redes e noacesso fcil de todos, a tudo, em qualquer lugar e a qualquer hora, criandocondies de universalidade e democraticidade, por meio da prestao de

servios de forma integrada, em mltiplos canais, de forma autnoma ouintermediada por funcionrios pblicos capazes de servir como mediadoresentre os servios eletrnicos e os cidados mais excludos das oportunidades domundo digital.

Segundo Lus Vidigal, a Administrao Pblica Eletrnica assim um esforocoletivo caracterizado por:

Uma forte nfase no fornecimento de informao de cidadania e naprestao de servios teis a toda a Sociedade;

Uma profunda transformao da organizao e funcionamento daadministrao pblica;

Diferentes solues e formas de implementao;

Uso intensivo das Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC), masno s;

Convergncia, integrao, sofisticao e maturidade dos processoscentrados no Cidado;

Passou a ser um fenmeno escala global de implicaes polticas, cvicas

e econmicas.


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Histrico da Informtica na Gesto Pblica Brasileira

A histria da informtica na gesto pblica brasileira seguiu a mesma trajetriaque a sua insero no setor privado. Teve incio, na dcada de 70,fundamentado na gesto das receitas e despesas e prosseguiu at asexperincias mais recentes, com foco na entrega de servios ao cidado, Nesses30 anos, o que se convencionou chamar de informtica pblica - o uso intensivodas tecnologias da informao e comunicao pelas administraes pblicas experimentou as mais diversas tecnologias, alguns modelos de gesto dainformao e no ficou indiferente s dezenas de siglas que surgiram comoondas nesse perodo (downsizing, engenharia reversa, ERP, CRM, free

software). Em nada foi diferente da trajetria do setor privado, a no ser noespao de tempo maior para a adoo da tecnologia, tanto para decidir quantopara implement-la.

A evoluo do uso da tecnologia da informao na gesto pblica brasileira podeser percebida em trs fases organizadas segundo os focos predominantes nasaplicaes desenvolvidas. Em cada fase, novas prioridades foram dominando acena de acordo com as polticas em vigor ou em decorrncia de umamadurecimento de uma determinada tecnologia:

De 1970 a 1992 gesto interna:

Foco na gesto interna: aplicaes voltadas para a melhoria da gesto interna emais eficincia dos processos administrativos financeiros. A iniciativa maissimblica e de maior expresso dessa primeira fase a aplicao da ReceitaFederal, rgo do Ministrio da Fazenda responsvel para execuo das aesrelativas arrecadao dos impostos e tributos de natureza federal, que

implementou a Declarao de Imposto de Renda por meios eletrnicos. Muitoembora ela tenha surgido no incio da dcada de 90, ela at hoje uma dasreferncias mundiais por suas caractersticas de eficincia, volume econfiabilidade.

Muito embora sejam evidentes as vantagens para o cidado contribuinte, maisrelevantes so os benefcios para a maior eficincia dos processos do rgopblico. A declarao eletrnica do Imposto de Renda substituiu todo o processode digitao de cerca de 15 milhes de declaraes feitas manualmente,

atividade consumidora de tempo e de potencial acrscimo de erros no processocomo um todo. Ela tambm reduziu a quase zero as necessidades de recursos


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humanos e fsicos nas agncias bancrias e nos rgos da Receita Federalsomente para realizar a recepo da declarao. E, finalmente, criou melhorescondies para introduzir inteligncia na anlise das declaraes entregues.

De 1993 a 1998 servios e informaes:

Foco no servio e informaes ao cidado: aplicaes e processos voltados paraapoiar a prestao de servios ao cidado pessoalmente ou via telefone. Aexperincia mais relevante desse perodo foram os SACs Servio deAtendimento ao Cidado. Uma iniciativa pioneira foi o SAC do Estado da Bahia,que caracteriza-se por reunir em um nico lugar fsico os mais diversos servios

pblicos. At ento, cada rgo pblico cuidava do atendimento ao cidado emseus mais diferentes endereos, na sua especificidade to somente. Afragmentao dos servios de atendimento em cada rgo gerava um grandenmero de deslocamentos dos usurios dos servios e falta de integrao dasinformaes quando estas eram geradas por rgos diferentes.

O surgimento dos SACs trouxe novos conceitos no atendimento ao cidado:

reunio dos servios em um nico local;

integrao dos servios e processos;

pessoal especializado no atendimento ao pblico;

espao fsico adequado e confortvel para o pblico.

Tais iniciativas levaram os servios pblicos, mediados pelo uso da tecnologia,para mais perto do cidado. Proximidade identificada pelo atendimentopersonalizado e qualificado, rpido e eficiente. A expresso mais aprimoradadessa iniciativa o Programa Poupatempo do Governo do Estado de So Paulo.So vrios postos de atendimento ao cidado espalhados pelo Estado, que usam

intensivamente a tecnologia da informao.

De 1999 a 2004 servios via Internet:

Foco na entrega de servios via Internet: aprendizado e domnio das tecnologiasda Internet como ferramenta e canal de entrega de servios. O programa deGoverno Eletrnico do Governo do Estado de So Paulo a iniciativa que melhorrepresenta a era dos portais de servios pblicos via Internet. Esse programa

consolidou um conjunto de iniciativas do Governo do Estado que usa Internet


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como canal de prestao de servios. So dezenas de servios, dos quaisdestacam-se:

- Planto Eletrnico essa aplicao permite o registro, via Internet, deocorrncias policiais, de natureza no complexa (furtos simples,desaparecimentos, denncias) sem a intermediao policial. Os registros dasocorrncias acontecem em ambiente seguro e autenticado, oferecendo aoscidados o documento oficial necessrio para esses casos e ao rgo desegurana pblica as informaes necessrias para eventual ao policial.

- Veculos um conjunto de aplicaes destinadas ao acompanhamento eregularizao da situao de automveis e motoristas. Por meio delas possvelverificar a situao de regularidade do veculo perante a autoridade competente

(registro e multas), fazer pagamentos de licenas e multas, em ao conjuntacom a rede bancria e a verificao da situao de regularidade do motorista(registro e pontuao). Todos estes servios esto disponveis em seu ciclocompleto, via Internet.

- Prego eletrnico aplicao que permite ao Governo do Estado de SoPaulo a realizao de compras eletrnicas completamente via Internet. Oprocesso simples e eficiente: as unidades compradoras tornam pblica a suainteno de compra. No prazo determinado, os fornecedores cadastrados podem

registrar a sua inteno de participao no leilo. Em dia publicamentedivulgado e ajustado, os fornecedores participantes do prego eletrnicoentregam as suas propostas. E de acordo com regras de um leilo reverso, osfornecedores podem oferecer lances cujos preos sejam menores que o menoroferecido. Dessa forma, a disputa pblica em um prego eletrnico aumentou acompetio entre fornecedores e gerou economia nos gastos do Governo doEstado de So Paulo prximo de 20%.

As novas tecnologias da Internet, o aumento do poder de computao dos micro

computadores e a nova Lei de Responsabilidade Fiscal fizeram crescerenormemente o nmero de portais de rgos pblicos. A nova Lei obriga osgovernos a publicarem na Internet suas receitas e despesas mensais comoprestao de contas aos cidados. Muito embora a maioria dos stios existentesainda esteja restrita a fornecer apenas informaes e poucos servioscompletos, h sem dvida um grande crescimento no uso desse canal decomunicao para melhorar a qualidade e o acesso s informaes e serviosdos governos. Por outro lado, os cidados mais conhecedores e exigentes dosseus direitos tm pressionado os governos a disponibilizarem servios da

mesma forma que esto disponveis servios semelhantes pelo setor privado.


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As experincias de modelo de gesto da informtica pblica

Diversos modelos de gesto das tecnologias da informao e comunicaoforam experimentados ao longo desse perodo. Desde um modelo centralizado emonopolista at um modelo de completa terceirizao dos servios.

A grande preocupao do regime militar com controle do aparelho do Estado nadcada de 70 levou a rea financeira (Ministrio e Secretarias da Fazenda) a terum papel relevante na definio do modelo da gesto da informao, que emlarga medida perdura at hoje, baseado em empresas pblicas prestadoras deservios, detentoras do monoplio dos servios de tecnologia da informao

para o setor pblico.Esse modelo criou um corpo de funcionrios altamente especializados nosprocessos misso-crtica (um ambiente tecnolgico construdo para evitar aparalisao de servios computacionais e a perda de dados importantes a umnegcio. Para isso, uma srie de equipamentos e tecnologias aplicada aoambiente) e nas tecnologias baseadas totalmente em ambientes mainframes(computador de grande porte, dedicado normalmente ao processamento de umvolume grande de informaes). Formou uma elite de base tecnolgica,

concentradora da produo de conhecimento de informtica para o setorpblico.

Com o modelo monopolista e concentrador e a reduo da capacidade deinvestimento do Estado na dcada de 80, essas empresas no receberam osinvestimentos necessrios incorporao das tecnologias que determinaram osnovos rumos que se delinearam na dcada de 80 para o setor privado. Adefasagem entre o que se tinha no privado e no pblico foi se tornando um fortemotivo para questionamentos da existncia dessas instituies diante de ummercado efervescente recheado de solues inovadoras e prticas de baixocusto comparativo.

As empresas pblicas desse modelo foram criadas como prestadoras de serviosde tecnologia da informao e comunicao, geralmente subordinadas a umrgo da rea financeira. Eram remuneradas pelos servios prestados aos seusclientes, porm, detentoras do monoplio da prestao de servios, no tinhamcompromissos com prazos, preo e qualidade de seus produtos.

Com a reduo dos investimentos no setor, as empresas no conseguiram

acompanhar a velocidade das mudanas tecnolgicas, as novas exigncias dos


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clientes pblicos, agora sob a gide da computao pessoal. Esse modelocomeou, ento, apresentar sinais de esgotamento, no incio da dcada de 90.

No governo federal, a sada foi abandonar a concentrao da gesto e execuodos servios de informtica em duas empresas pblicas SERPRO e DATAPREV para a descentralizar a gesto e execuo dos servios de informtica paracada rgo, propiciando a terceirizao dos servios em larga escala.

Tendncias

A convergncia das tecnologias de voz, dados e imagem abriu um campo vastopara os servios pblicos mveis, tambm conhecido como M-Gov (MbileGovernment). A quantidade cada vez maior de aparelhos que acompanham ocidado para qualquer lugar (telefones celulares, handhelds, notebooks) umestmulo para a implementao de novos servios ou servios complementaresaos j existentes.

Por outro lado, a eficincia do uso de diversos canais de comunicao com ocidado exige a construo de uma plataforma comum de integrao dosservios e aplicaes. As iniciativas conhecidas como Plataformas deInteroperabilidade, que buscam a padronizao de um ambiente comum de

troca de informao e de entrega de servios, independente dos sistemas queprocessam as informaes, so vitais para tornar viveis as iniciativas deGoverno Eletrnico.

Os governos j passaram a etapa da sensibilizao sobre a importncia deinvestimentos em tecnologia da informao em seus processos de modernizaoda gesto e de entrega de servios. Tambm j passaram a etapa de exposios mais recentes tecnologias. Os fornecedores fazem permanente planto nosrgos pblicos apresentando a mais nova soluo para todos os problemas.

chegada a hora de determinar indicadores e mtricas que possam permitirgovernar a utilizao dos recursos j existentes e orientar os novosinvestimentos.

E como um guarda-chuva protetor desses novos caminhos a serem percorridos,a certificao digital um elemento de segurana necessrio para garantir aconfiabilidade das transaes, a privacidade do cidado e a legitimidade do atopblico. Diante de tanta vulnerabilidade da Internet espera-se um boom nouso dos certificados digitais.


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E, finalmente, o software livre, tema de discusses ainda apaixonadas, ganhacorpo dentro de vrios governos. H mais consistncia nos fundamentospolticos e tericos do debate que nas solues disponveis. O tempo certamente

levar a uma compreenso maior dos lugares e papeis do software livre esoftware proprietrio. Por enquanto, permanece a mxima: Software livre,sempre que possvel. Software proprietrio, sempre que necessrio.

Projetos:

Foram desenvolvidos alguns projetos dentro desta nova viso de governoeletrnico.

a) Infovia Brasil:

O projeto Infovia Brasil consiste na obteno de uma rede de comunicao devoz, dados e imagens de alta velocidade, com abrangncia nacional, o que irpermitir a integrao de todos os rgos da administrao pblica federal noPas. Na primeira etapa, chamada Infovia Braslia, a rede ir abranger prdios ergos da Administrao Pblica Federal, que esto localizados na Esplanadados Ministrios, setor de autarquias Sul e Norte , setor bancrios Sul e norte esetor de grandes reas Norte.

O primeiro ponto a ser levado em conta para a implementao do projeto areduo e um melhor controle de gastos, alm de contribuir para apadronizao, aumentar a confiana e a segurana das informaesgovernamentais que trafegam nas redes.

b) e-PING: Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico

A arquitetura e-PING define um conjunto mnimo de premissas, polticas epadres que regulamentam a utilizao da Tecnologia de Informao eComunicao (TIC) no Governo Federal, estabelecendo as condies deinterao com os demais poderes e esferas de governo e com a sociedade emgeral. Em outras palavras, significa fazer com que os diferentes sistemas deinformao existentes nas diferentes esferas de governo consigam falar entresi, o que no acontece hoje em dia.


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Alguns dos benefcios que a arquitetura e-PING pode trazer ao governo e sociedade em geral so a unificao dos cadastros sociais, a unificao dossistemas de segurana, a unificao dos Detrans, entre outros.

Para que se estabelea os objetivos da e-PING, fundamental que se definaclaramente o que se entende por Interoperabilidade. A seguir alguns conceitos:

Habilidade de transferir e utilizar informaes de maneira uniforme eeficiente entre varias organizaes e sistemas de informaes.(Governo da Austrlia)

Intercmbio coerente de informaes entre servios e sistemas. Devepossibilitar a substituio de qualquer componente ou produto usadonos pontos de interligao por outro de especificao similar, semcomprometer as funcionalidades do sistema. (Governo do Reino Unido)

Habilidade de dois ou mais sistema (computadores, meios decomunicao, redes e outros componentes de TI) de interagir eintercambiar dados de acordo com um mtodo definido, de forma aobter os resultados esperados. (ISO).

Na verdade, Interoperabilidade uma soma de todos esses fatores. Alem disso,deve ser levado em conta a existncia de um legado de sistemas, de

plataformas de Hardware e software instaladas. Tem por meta a consideraode todos os fatores para que os sistemas possam atuar cooperativamente,fixando as normas, as polticas e os padres necessrios para consecuodesses objetivos.

c) e-Mag: Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico

A construo de stios acessveis uma exigncia do Decreto 5.296 de 2004:

Art. 47. No prazo de at doze meses a contar da data depublicao deste Decreto, ser obrigatria a acessibilidade nosportais e stios eletrnicos da administrao pblica na redemundial de computadores (internet), para o uso das pessoasportadoras de deficincia visual, garantindo-lhes o pleno acessos informaes disponveis.

O mesmo Decreto define acessibilidade como:

Condio para utilizao, com segurana e autonomia, total ouassistida, dos espaos, mobilirios e equipamentos urbanos, das


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edificaes, dos servios de transporte e dos dispositivos,sistemas e meios de comunicao e informao, por pessoaportadora de deficincia ou com mobilidade reduzida;

Portanto, a acessibilidade nos sites da internet significa a previso deinstrumentos que permitam que pessoas portadoras de necessidades especiaispossam utilizar os servios destes sites.

O Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico (e-MAG), consiste em umconjunto de recomendaes a ser considerado para que o processo deacessibilidade dos stios e portais do governo brasileiro seja conduzido de formapadronizada e de fcil implementao.

No que se refere a acesso ao computador, foram identificados quatro tiposprincipais de situaes por parte de usurios portadores de necessidadesespeciais:

Acesso ao computador sem mouse: pessoas com cegueira, dificuldadede controle dos movimentos, paralisia ou amputao de um membrosuperior. Tais pessoas sentem vrias dificuldades na utilizao domouse;

Acesso ao computador sem teclado: pessoas com amputaes,

grandes limitaes de movimentos ou falta de fora nos membrossuperiores. Essas pessoas tm srias dificuldades para utilizar oteclado tradicional. Nesses casos, a interao poder ser feita atravsde um perifrico especial de reconhecimento da fala ou de umemulador de teclado na tela;

Acesso ao computador sem monitor: a verdade que a informaoprocessada por um computador no de natureza visual. Paraobterem a informao que projetada na tela, os cegos recorrem a

um software (programa leitor de tela) que capta essa informao e aenvia para um sintetizador de voz ou para um terminal Braille;

Acesso ao computador sem udio: encontram-se relacionadas nestecaso pessoas com baixa audio e pessoas com surdez completa. Estegrupo de usurios possui dificuldade em acessar determinadasinformaes que se encontram disponveis somente atravs dedispositivos de udio.

d) Guia Livre Referncia de Migrao para Software Livre


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Foi elaborado um manual com o objetivo de ajudar os administradores a definiruma estratgia para migrao planejada e gerenciada, descrevendo, em termostcnicos amplos, como pode ser realizada tal migrao. Ele visa ser uma

referncia para processos de Migrao para o Software Livre no GovernoFederal, bem como em qualquer outro nvel de governo ou esfera de poder queporventura necessitem utilizar tal material como referencial ou desejem planejare executar seus processos de migrao com base de sustentao em casosconcretos de estratgias j implementadas.

e) ONID Observatrio Nacional de Incluso Digital

O Observatrio Nacional de Incluso Digital ONID uma entidade que estsendo articulada pelo Governo Federal na forma de rede, envolvendo rgos eentidades da administrao pblica e da sociedade civil, para conhecer epromover o intercmbio entre iniciativas, e orientar investimentos em aes deincluso digital no Pas.

2 Instrumentos gerenciais contemporneos2.1

Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho constitui outra forma de gesto por resultados.Como a administrao gerencial realiza o controle a posteriori de resultados,deve buscar formas para avaliar os funcionrios pblicos. No entanto, aavaliao de desempenho no uma inovao da administrao gerencial.

Taylor, o idealizador da administrao cientfica, considerado um dosprincipais precursores da prtica de avaliar os operrios, uma vez quedispensava uma ateno especial ao desempenho do trabalho do funcionrio a

fim de obter um aumento da produtividade para as empresas, acreditando oreferido autor que existia uma nica maneira certa de execuo das tarefas.Ele dizia que:

absolutamente necessrio, ento, quando os trabalhadoresesto encarregados de tarefa que exige muita velocidade de suaparte, que a eles tambm seja atribudo pagamento maiselevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica nosomente em determinar, para cada um, a tarefa diria, mas

tambm em pagar boa gratificao ou prmio todas as vezes queconseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado.


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No Brasil, a avaliao de desempenho foi instituda na administrao pblicapela Lei do Reajustamento, de 1936. Dentre inmeras inovaes, tal lei lanouas bases de uma administrao de pessoal racional, institucionalizando o

sistema de mrito e fincando as diretrizes do primeiro plano de classificao decargos. Em decorrncia desta lei, e tendo em vista os princpios nelaestabelecidos, foi ento aprovado o primeiro regulamento das promoes queinstituiu a avaliao de desempenho dos funcionrios da administrao pblicafederal.

2.1.1 Por que avaliar?Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:

1. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliao dedesempenho o fato de ela poder ser percebida como umasituao de recompensa ou punio pelo desempenho passado.

A questo CERTA porque a avaliao de desempenho no deve ser usadacomo forma de recompensar ou punir.

A avaliao de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuio doempregado na execuo de seus trabalhos, podendo comparar o resultado dasaes praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa. No entanto, elano pode ficar restrita a isso. De acordo com Bhmerwald, a avaliao dedesempenho tem como objetivo final contribuir para o aumento da motivaodas pessoas.

Luis Cesar Araujo traz quatro motivos da utilizao da avaliao dedesempenho:

1. Alicerar a ao do gestor: a avaliao de desempenho permite que asdecises sejam embasadas em nmeros concretos, de formatransparente;

2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: asinformaes fornecidas pela avaliao de desempenho permitemdirecionar as aes de treinamento para as reas mais carentes;

3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliao de

desempenho devem ser comunicados aos funcionrios para que estessaibam como a organizao v o trabalho deles;


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4. Facilitar o progresso das organizaes: ao acompanhar o desempenho deseu pessoal, a organizao passa tambm a conhecer melhor a suadinmica, permitindo a identificao de seus pontos crticos, negativos e

positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnstico para aelaborao de sua estratgia.

A avaliao de desempenho deve ser vista sob um ngulo estratgico, pois um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administraodispe para analisar os resultados, luz da atuao dos funcionrios, e paraprever posicionamentos futuros, a partir da avaliao dos potenciais de seustalentos.

2.1.2 Quem Avalia?Se perguntarmos quem deve fazer a avaliao de desempenho?, a respostamais bvia seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de umexecutivo inclui a avaliao do desempenho de seus funcionrios. A lgica quesustenta esta tradio parece ser a de que, j que o executivo o responsvelpelo desempenho de seus funcionrios, ele quem deve fazer tal avaliao. Masessa lgica pode no estar correta. Outras pessoas podem estar maishabilitadas para realizar melhor esta tarefa.

Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel porseu desempenho e auto-avaliao. Nessas organizaes utiliza-se a auto-avaliao do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto a seudesempenho, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetrosfornecidos pelo gerente ou pela organ

Instrumentos gerenciais comteporaneos

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