Integração do Planeamento Orçamentação na Construção · 4.3.1.3. Elaboração da WBS e do...

Integração do Planeamento – Orçamentação na

Construção

Modelo de Gestão nas Obras de Construção

Pedro Alexandre Amaral Lopes

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Júri

Presidente: Prof. Albano Luís Rebelo da Silva Das Neves e Sousa

Orientador: Prof. Pedro Miguel Dias Vaz Paulo

Vogal: Prof. Nuno Gonçalo Cordeiro Marques de Almeida

Outubro de 2013

i

Agradecimentos

Este espaço é dedicado a todos os que me apoiaram e deram o seu contributo, ao longo

dos vários meses, para a realização desta dissertação.

Em primeiro lugar gostaria de deixar um agradecimento muito especial aos meus pais

que estiveram sempre presentes apoiando e incentivando, incondicionalmente, durante

todo o meu percurso académico e quem eu devo tudo. Às minhas irmãs, pela paciência e

carinho que tiveram comigo e a toda a minha família pela força que me deram durante

este percurso.

Quero agradecer ao Prof. Pedro Vaz Paulo pelos concelhos e pelo apoio que me deu

para que fosse possível a realização desta dissertação.

Quero deixar um profundo agradecimento a todos os colaboradores da Timelink,

nomeadamente, ao Eng. Paulo Caetano, ao Eng. Nélson Saraiva, ao Dr. João Custódio,

à Sandra Freitas, à Dra. Leonor Cabral e ao Luís Rosa, que deram um contributo

fundamental ao longo destes meses.

Gostaria de agradecer ao Eng. João Afonso e ao Eng. Vítor Dinis da SPIE

BATIGONLLES, pela disponibilidade prestada ao longo da execução desta dissertação.

Por último, gostaria de agradecer a todos os meus amigos que me acompanharam e

incentivaram a atingir os meus objectivos e que estiveram presentes nas minhas vitórias,

e, principalmente, nos momentos mais difíceis.

“At its most fundamental,

Project Management is about people getting things done”

Dr. Martin Barnes, APM President

iii

Integração do Planeamento – Orçamentação na

Construção

Modelo de Gestão nas Obras de Construção

Resumo

Actualmente, devido à crise instalada no mercado da construção, a exigência das

empresas em encontrar meios capazes de reduzir os seus custos e manter o nível de

competitividade, a que estão obrigadas, é cada vez maior. O sucesso de uma empresa

define-se pela sua capacidade de gestão dos empreendimentos e pela sua eficiência

durante a execução da obra. Assim, os processos associados ao controlo de custos e

prazos adquirem uma maior importância dentro das organizações que, cada vez mais,

competem por obras com margens bastante reduzidas ou até mesmo negativas. A

implementação de técnicas e o desenvolvimento de metodologias que integrem o

controlo de custos com o controlo de prazos, de uma forma eficiente, é fundamental,

uma vez que estes dois universos encontram-se, intrinsecamente, ligados entre si e não

deverão ser abordados separadamente, como acontece, actualmente, na grande maioria

das empresas.

Esta dissertação pretende estudar e aplicar uma metodologia que permita uma constante

avaliação do estado da obra, através da interligação do orçamento com o planeamento.

Recorrendo apenas a um sistema informático, será possível elaborar, mais rapidamente

e de forma eficaz, os relatórios de desempenho das obras, bem como as previsões sobre

o destino das mesmas, face às constantes alterações, inerentes à indústria da Construção.

Para demonstrar as vantagens do modelo analisado, será realizada uma análise dos

resultados da sua implementação e será feita uma comparação com os procedimentos de

gestão aplicados numa empresa de construção.

Palavras-chave: Integração, Planeamento, Orçamentação, Sistemas Informáticos,

Controlo de Custos, Controlo de Prazos

v

Planning – Estimating Integration in Construction

Management Model in Construction Works

Abstract

Due the current economic crisis in the construction market, more and more companies

need to find new ways to reduce their costs and maintain their level of competitiveness.

The success of a company is defined by its capability in project management and its

efficiency during the execution of the project. Thus, the procedures associated with cost

and time control acquire greater importance within organizations that currently compete

for projects with small or even negative markups. The implementation of techniques

and the development of methodologies that integrate cost with time control efficiently,

are critical, as these two areas are inextricably linked and should not be addressed

separately which many companies tend to do currently.

These thesis aims to study and apply a methodology that will allow a continuous and

effective assessment of the current state of the project, by interconnecting the estimate

with the program. Using only one computer system, it is possible to develop the

project’s “to-date” performance reports and also make effective predictions about its

future at-completion results. These and other reports are developed quickly and

effectively, taking into consideration the constant changes that are inherent to the

Construction industry.

The advantages of the proposed methodology are demonstrated by analyzing the results

of its implementation against the project management procedures that are applied in a

construction company.

Keywords: Integration, Planning, Estimating, Computer Software, Cost Control,

Time Control

vii

Índice

1. Introdução ............................................................................... 1

1.1 Justificação .................................................................................................................... 1

1.2 Campo de Aplicação do Trabalho de Investigação ....................................................... 2

1.3 Objectivos de Investigação ............................................................................................ 2

1.4 Metodologia de Investigação ........................................................................................ 3

1.5 Organização da Dissertação .......................................................................................... 4

2. Estado de Arte ......................................................................... 7

2.1 Introdução ..................................................................................................................... 7

2.2 Construção em Portugal ................................................................................................ 7

2.3 Processo de pesquisa implementado ........................................................................... 10

2.4 Estado do Conhecimento ............................................................................................. 11

2.4.1 Gestão de Projectos Moderna ......................................................................................... 11

2.4.2 Definição de Projectos ........................................................................................ 13

2.4.3 Gestão de Empreendimentos ...................................................................................... 14

2.4.4 Planeamento e Controlo de Prazos ............................................................................. 18

2.4.4.1. Definição do âmbito ........................................................................................... 19

2.4.4.2. Definição das actividades e criação da Work Breakdown Structure .................. 19

2.4.4.3 Estimativa da Duração das Actividades .............................................................. 23

2.4.4.4 Calendarização e Sequência das Actividades ...................................................... 25

2.4.4.4.1 Diagramas de Gantt ..................................................................................... 26

2.4.4.4.2 Diagramas de Rede ...................................................................................... 28

2.4.4.4.3 Método do Caminho Crítico – Critical Path Method (CPM) ....................... 30

2.4.4.4.4 Project Evaluation and Review Technique (PERT) ..................................... 31

2.4.4.5 Ligações entre actividades................................................................................... 32

2.4.4.6 Avanços (Lead) e Atrasos (Lag) nas Actividades ............................................... 35

2.4.4.7 Folgas das Actividades ........................................................................................ 36

2.4.5 Orçamentação e controlo de custos ............................................................................ 37

2.4.5.1 Estimativa de Custos ........................................................................................... 37

2.4.5.2. Orçamentação ..................................................................................................... 39

viii

2.4.5.2.1 Custos Directos ............................................................................................ 43

2.4.5.2.2 Custos Indirectos .......................................................................................... 44

2.4.5.2.3 Margens ........................................................................................................ 44

2.4.5.3 Monitorização do Empreendimento com o Earned Value Management ............. 44

2.5 Conclusões .................................................................................................................. 48

3. Análise e Interpretação dos Resultados do Inquérito ....... 51

3.1 Introdução ................................................................................................................... 51

3.2 Análise do Inquérito realizado .................................................................................... 51

3.2.1 Identificação e Caracterização .................................................................................... 52


3.2.3 Orçamentação e Controlo de Custos .......................................................................... 57

3.2.4 Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais ......................................................... 59

3.2.5 Interligação entre Orçamentação e Planeamento ....................................................... 61

3.3 Conclusões .................................................................................................................. 66

4. Apresentação dos Sistemas de Gestão de Planeamento e

Orçamentação ............................................................................. 69

4.1 Introdução ................................................................................................................... 69

4.2 Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Independente ............................ 70

4.2.1 Planeamento e controlo de Prazos no Sistema Independente ..................................... 70

4.2.2 Orçamentação e controlo de Custos no sistema Independente ................................... 71

4.3 Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Integrado .................................. 72

4.3.1 Entradas do Modelo Analisado (Inputs) ..................................................................... 74

4.3.1.1. Mapa de Quantidades e Articulado de Venda – Orçamento/Reorçamento ........ 74

4.3.1.2. Lista de Recursos ............................................................................................... 77

4.3.1.3. Elaboração da WBS e do Programa de Trabalhos – Planeamento ..................... 77

4.3.2 Integração do Planeamento com o Orçamento no Modelo Analisado ....................... 79

4.3.2.1. Interligação do Planeamento com o Orçamento ................................................. 79

4.3.2.2 Previsões das Quantidades a Executar e dos Prazos ....................................... 82

4.3.3 Saídas do Modelo Analisado (Outputs) ...................................................................... 86

4.4 Resumo e Análise Comparativa .................................................................................. 86

5. Apresentação do Caso de Estudo ........................................ 89

5.1 Introdução ................................................................................................................... 89

ix

5.2 Metodologia de Recolha e Análise de Dados .............................................................. 89

5.3 Apresentação do Caso de Estudo – Túnel do Covão ................................................... 90

5.4 Metodologia Implementada na Empresa SPIE Batignolles Europe ............................ 95


5.4.2 Orçamentação e Controlo de Custos .......................................................................... 97

5.4.2.1 Orçamentação ..................................................................................................... 98

5.4.2.2 Reorçamentação ................................................................................................. 98

5.4.2.3 Controlo de Custos .............................................................................................. 99

5.4.3 Interligação do Orçamento com o Planeamento ......................................................... 99

5.5 Aplicação do Sistema Integrado no Caso de Estudo ................................................. 100

5.5.1 Actualizações para o Controlo de Custos ................................................................. 100

5.5.2 Actualizações para o Controlo de Prazos ................................................................. 104

5.5.3 Relatórios de análise de desvios de custos ............................................................... 108

5.6 Conclusões ................................................................................................................ 109

6. Conclusões ........................................................................... 111

6.1 Introdução ................................................................................................................. 111

6.2 Avaliação dos Resultados e Objectivos Propostos .................................................... 112

6.3 Contribuições e Aspectos Inovadores ....................................................................... 114

6.4 Limitações da Investigação ....................................................................................... 114

6.5 Trabalhos Futuros ...................................................................................................... 115

Referências Bibliográficas ....................................................... 117

Anexos ....................................................................................... 121

Anexo 1 – Modelo do Inquérito .............................................. 123

x

Índice de Figuras

Figura 2-1 – Evolução do Emprego e Desemprego no Sector da Construção nos últimos anos ... 9

Figura 2-2 - Ligação entre os diferentes grupos de processos de um Empreendimento ............. 15

Figura 2-3 – Exemplo de uma WBS (Work Breakdown Structure) de um Edifício ................... 21

Figura 2-4 – Estimativa de custos através da CBS ...................................................................... 22

Figura 2-5 – Evolução da Produtividade em função do tempo e a sua aprendizagem ................ 24

Figura 2-6 – Exemplo de um Diagrama de Gantt ....................................................................... 27

Figura 2-7 – Rede AOA com as ligações lógicas entre as actividades e os eventos ................... 29

Figura 2-8 – Exemplo de uma Actividade Fictícia (X) numa Rede AOA .................................. 30

Figura 2-9 – Ligação Fim – Inicio (Finish-to-Start).................................................................... 35

Figura 2-10 – Ligação Inicio – Início com Avanço (Lead) ......................................................... 35

Figura 2-11 – Ligação Fim – Fim com Atraso (Lag) .................................................................. 35

Figura 2-12 – Earned Value, Planned Value e Actual Costs (Adaptado de PMBOK, 2008) ..... 45

Figura 2-13 – Exemplo de Indicadores do EVM de um empreendimento (Adaptado de Sousa,

2008) ........................................................................................................................................... 47

Figura 4-1 – Modelo Analisado para a interligação do Planeamento com o Orçamento ............ 73

Figura 4-2 - Diagrama do Modelo Analisado ............................................................................. 74

Figura 4-3 – Exemplo de uma Ficha de Preço de um artigo ....................................................... 75

Figura 4-4 – Exemplo de um Mapa de Quantidades com os Preços Secos e os Preços de Venda

dos artigos e as respectivas margens aplicadas ........................................................................... 76

Figura 4-5 – Exemplo de um Programa de Trabalhos com o Diagrama de Gantt ...................... 78

Figura 4-6 – Exemplo de uma ligação n-1 entre o orçamento e o planeamento (Adaptado do

Sistema Candy) ........................................................................................................................... 79

Figura 4-7 - Exemplo de uma ligação 1-n entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy)

..................................................................................................................................................... 80

Figura 4-8 - Exemplo de uma ligação 1-1 entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy)

..................................................................................................................................................... 80

Figura 4-9 – Exemplo de artigos ligados a cada actividade ........................................................ 81

Figura 4-10 – Exemplo das actividades ligadas a cada artigo ..................................................... 82

Figura 4-11 – Previsões mensais das quantidades dos artigos de acordo com o programa de

trabalhos ...................................................................................................................................... 83

Figura 4-12 - Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos

..................................................................................................................................................... 84

Figura 4-13 – Previsão mensal da valorização das actividades pelas respectivas durações ........ 84

Figura 4-14 – Análise Earned Value Management ..................................................................... 85

Figura 4-15 – Previsões mensais do consumo dos recursos por artigo de acordo com o programa

de trabalhos ................................................................................................................................. 86

Figura 5-1 - Organigrama Funcional ........................................................................................... 90

Figura 5-2 – Tuneladora em curso de montagem ........................................................................ 93

Figura 5-3 – Ferramentas de corte da tuneladora ........................................................................ 93

Figura 5-4 – Marcas de corte na frente de escavação .................................................................. 94

Figura 5-5 – Introdução da tuneladora no túnel Piloto ................................................................ 94

Figura 5-6 – Túnel Piloto equipado com vias térreas .................................................................. 95

Figura 5-7 – Túnel Escavado ...................................................................................................... 95

xi

Figura 5-8 – Procedimentos para a Gestão de Custos ................................................................. 98

Figura 5-9 – Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 – S3) ................................................. 101

Figura 5-10 – Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos ............................... 101

Figura 5-11 – Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução

................................................................................................................................................... 102

Figura 5-12 Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 – S3 alterado) .................................... 102

Figura 5-13 - Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos (actualizada) .......... 103

Figura 5-14 - Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução

(actualizada) .............................................................................................................................. 103

Figura 5-15 – Programa de Trabalhos com Progresso .............................................................. 104

Figura 5-16 – Descrição dos artigos afectos à actividade: Escavação túnel c/ TBM – 5084m . 105


(Escavação em Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3) .............................................. 105

Figura 5-18 – Programa de Trabalhos com um atraso de 10 dias na actividade: Escavação Túnel

c/ TBM – 5084m ....................................................................................................................... 106


actualizado (Escavação em Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3) ........................... 107

xiii

Índice de Tabelas

Tabela 2-1 – Vantagens e Desvantagens da utilização de um Diagrama de Gantt ..................... 28

Tabela 2-2 – Relação entre os índices de desempenho SPI e CPI e o estado actual do

empreendimento .......................................................................................................................... 48

Tabela 3-1 – Principais aspectos dos sistemas implementados de Planeamento e Orçamentação

nas empresas ................................................................................................................................ 67

Tabela 4-1 - Análise comparativa dos dois sistemas de gestão de orçamentação e planeamento88

Tabela 5-1 - Dados da Empreitada do Túnel do Covão .............................................................. 92

Tabela 5-2 – Vantagens com a aplicação do modelo analisado do Sistema Integrado ............. 110

xv

Índice de Gráficos

Gráfico 3-1 - Número de anos de experiência dos inquiridos ..................................................... 53

Gráfico 3-2 - Importância do Planeamento e Controlo de Prazos numa obra ............................. 53

Gráfico 3-3 - Satisfação com o nível do planeamento efectuado na última obra ........................ 54

Gráfico 3-4 - Periodicidade do Controlo do Planeamento na Obra ............................................. 54

Gráfico 3-5 – Percentagem de obras em que tenham ocorrido atrasos com penalizações .......... 55

Gráfico 3-6 – Sistema informático utilizado para o Planeamento e Controlo de Prazos – Número

de utilizadores ............................................................................................................................. 56

Gráfico 3-7 - Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes no planeamento

..................................................................................................................................................... 57

Gráfico 3-8 – Nível de importância da Orçamentação e Controlo de Custos numa obra ........... 57

Gráfico 3-9 – Nível de satisfação com o controlo de produção efectuado nas obras .................. 57

Gráfico 3-10 – Periodicidade do controlo do Orçamento na Obra .............................................. 58

Gráfico 3-11 – Sistema informático utilizado para efectuar o Orçamento e Controlo de Custos

nas obras – Número de utilizadores ............................................................................................ 59

Gráfico 3-12 – Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes na

Orçamentação .............................................................................................................................. 59

Gráfico 3-13 – Nível de importância das principais causas dos atrasos e desvios orçamentais nas

obras ............................................................................................................................................ 60

Gráfico 3-14 – Variação dos Prazos e dos Custos das obras ....................................................... 61

Gráfico 3-15 – Nível de importância da interligação do Planeamento com o Orçamento .......... 62

Gráfico 3-16 – Relevância das principais dificuldades na interligação do planeamento com o

orçamento .................................................................................................................................... 62

Gráfico 3-17 – Capacidade dos sistemas informáticos disponíveis em quantificar e prever a

variação dos custos e dos atrasos ................................................................................................ 63

Gráfico 3-18 – Nível de concordância para a implementação um único sistema informático e

para o ajuste do orçamento com o planeamento.......................................................................... 64

Gráfico 3-19 – Despesa anual, da empresa, em sistema informático de orçamentação e

planeamento ................................................................................................................................ 65

Gráfico 3-20 – Número de utilizadores de sistema informático de orçamentação e planeamento

nas empresas. ............................................................................................................................... 66

xvii

Lista de Abreviaturas

AACE – American Association of Cost Engineers

AC – Actual Cost

ACWP – Actual Cost of Work Performed

AECOPS – Associação de Empresas da Construção de Obras Públicas

AOA – Arrows on Arrows

AON – Arrows on Nodes

ASCE – American Society of Civil Engineers

BCWP – Budgeted Cost of Work Performed

BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled

CBS – Cost Breakdown Structure

COSEC – Companhia de Seguros de Créditos

CPI – Cost Performance Index

CPM – Critical Path Method

CV – Cost Variance

EEM – Empresa de Electricidade da Madeira

EF – Earliest Finish

ES – Earliest Start

EV – Earned Value

EVM – Earned Value Management

FEPICOP – Federação Portuguesa da Indústria da Construção e Obras Públicas

FF – Finish to Finish

FS – Finish to Start

INE – Instituto Nacional de Estatística

LF – Latest Finish

LS – Latest Start

PERT – Program Evaluation and Review Technique

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

PMI – O Project Management Institute

PV – Planned Value

SF – Start to Finish

SPI – Schedule Performance Index

SS – Start to Start

SV – Schedule Variance

TF – Total Float

WBS – Work Breakdown Structure

1

1. Introdução

1.1 Justificação

Tendo presente o panorama da economia nacional, são cada vez mais evidentes as

dificuldades que o sector da construção civil se tem deparado para conseguir a

adjudicação de obras a preços competitivos, devido ao facto das empresas procurarem a

redução sistemática dos seus custos. Em consequência, estas medidas podem afectar, em

alguns casos, a qualidade dos respectivos empreendimentos e, em última instância, não

garantir os meios necessários para poderem concluir as obras que lhes foram

adjudicadas.

Cada vez mais, se torna necessária uma boa gestão dos recursos e dos financiamentos

necessários, bem como dos prazos a cumprir, de forma a garantir a conclusão das obras

com o necessário benefício e a satisfação do cliente.

Assim, a gestão e o controlo de produção dos empreendimentos tem vindo a evoluir

dentro do sector da construção e a sua implementação, através da utilização de diversos

sistemas informáticos, tem sido cada vez mais procurada pelas empresas de forma a

melhorar, substancialmente, o seu desempenho nas obras.

Além destes sistemas informáticos, o desempenho das empresas pode ser melhorado

através de uma maior e melhor interligação entre o planeamento e o controlo

orçamental, conseguindo-se, assim, efectuar a gestão dos custos e durações dos

empreendimentos com maior eficiência.

Os sistemas informáticos disponíveis no mercado, já permitem às empresas efectuarem

o planeamento e o orçamento das respectivas obras de uma forma mais rápida e com

melhor detalhe de análise. No entanto, a utilização de diferentes sistemas informáticos,

de planeamento e orçamentação, não favorece uma boa gestão da obra, devido à

incompatibilidade dos mesmos, impossibilitando a sincronização da relação

tempo/custo, como poderemos ver no capítulo 4.

Recorrendo apenas a um único sistema informático, já é possível efectuar a análise dos

benefícios da interligação da orçamentação com o planeamento. A aplicação sistemática

deste sistema informático, no acompanhamento da obra, permite comparar os desvios

verificados em relação ao orçamento e calendário previstos, bem como a projecção

2

destes desvios à data da conclusão da obra, de forma a permitir a introdução de medidas

correctivas, com a devida antecipação. Pretende-se, desta forma, diminuir os custos e os

desperdícios e rentabilizar, de uma forma mais eficaz, o tempo e os proveitos do

empreendimento, materializando os princípios de uma boa gestão da obra.

1.2 Campo de Aplicação do Trabalho de Investigação

O trabalho de investigação desenvolvido nesta dissertação destina-se a qualquer

empresa de construção que pretenda implementar uma metodologia que permita

efectuar um controlo mais eficaz e eficiente dos custos e prazos dos respectivos

empreendimentos.

O modelo analisado pretende oferecer às empresas de Construção a possibilidade de

realizarem a gestão e o acompanhamento das obras, ao nível dos custos e dos prazos, de

uma forma interligada e identificar antecipadamente os riscos envolvidos, as

consequências das alterações durante a sua execução, permitindo aos responsáveis

tomarem medidas preventivas eficazmente.

Uma vez que o modelo pretende efectuar a interligação do planeamento com o

orçamento, recorrendo apenas a um sistema informático, recorreu-se ao Sistema Candy

por ser um sistema informático de gestão da construção de fácil implementação em

qualquer empresa e por ser usada na empresa onde foi efectuada esta investigação.

1.3 Objectivos de Investigação

O principal objectivo deste trabalho é a implementação de uma metodologia que

interligue de forma dinâmica o orçamento com o planeamento, na gestão dos

empreendimentos de construção. Esta implementação representa uma melhoria nos

procedimentos de controlo de custos e de prazos de uma obra ao centralizar a sua gestão

apenas num só sistema informático, reduzindo problemas de incompatibilidade e,

principalmente, os custos das empresas em sistemas informáticos de gestão. Esta

metodologia permite fornecer as informações necessárias, aos responsáveis, que

indiquem o estado de cada obra, através do acompanhamento da respectiva evolução

dos seus custos e dos prazos. Através de sucessivas previsões e diversos indicadores do

seu desempenho, face às constantes alterações inerentes a qualquer obra de construção,

é possível tomar decisões preventivas com maior antecipação e com maior rigor,

3

reduzindo os riscos e minimizando as consequências, na obra, dessas mesmas

alterações.

Pretende-se também com esta dissertação, tomar conhecimento e demonstrar algumas

dificuldades existentes no controlo de custos e prazos realizados nas empresas de

construção.

Resumidamente, procurou-se neste trabalho atingir os seguintes objectivos:

elaborar um levantamento e análise bibliográfica das metodologias de gestão de

custos e de prazos de obras de construção, referindo a sua evolução histórica e

consolidar os principais conceitos, modelos e metodologias aplicadas;

investigar os procedimentos de gestão de empreendimentos através da análise da

documentação disponibilizada, de um caso de estudo, pela SPIE,

efectuar um levantamento das principais dificuldades encontradas nos

procedimentos aplicados na gestão de empreendimentos, a diversas empresas de

construção,

analisar e aplicar um modelo de gestão de empreendimentos, simulando a

interligação do orçamento com o planeamento de uma obra já realizada, baseado

no sistema informático utilizado na empresa (Sistema Candy),

contribuir para a melhoria dos procedimentos de gestão existentes na SPIE que

permita aos responsáveis monitorizar a evolução dos empreendimentos em todas

as suas fases, identificando as principais causas dos atrasos e desvios

orçamentais,

1.4 Metodologia de Investigação

A metodologia de investigação desta dissertação encontra-se estruturada para alcançar

os objectivos propostos e pretende-se que todas as fases previstas tenham uma

sequência lógica com o intuito analisar as metodologias e os conceitos teóricos e aplicá-

los num caso de estudo. O tema deste trabalho encontra-se ligado a uma realidade da

indústria da Construção no que respeita à gestão de empreendimentos, como é o caso da

4

gestão integrada de custos e prazos de uma obra, como tal foi procurado um equilíbrio

entre a pesquisa bibliográfica e a aplicação num caso prático destes mesmos conceitos.

Desta forma, esta investigação foi dividida nas seguintes fases:

pesquisa bibliográfica, onde foram consultados artigos relevantes, livros,

dissertações e jornais científicos essenciais na recolha e consolidação dos

conceitos teóricos mais importantes sobre o tema abordado nesta dissertação;

análise e caracterização dos procedimentos aplicados na gestão de

empreendimentos na SPIE, nomeadamente na gestão e controlo de custos e

prazos de uma obra. Nesta metodologia, destacam-se os documentos

disponibilizados de uma obra já realizada;

formulação de um inquérito, onde foram questionadas algumas metodologias

utilizadas nas empresas de construção e analisar quais as maiores dificuldades e

oportunidades de melhoria existentes na respectiva gestão de empreendimentos;

elaboração de um modelo que permita a interligação do orçamento com o

planeamento de uma obra e analisar as informações e os procedimentos

resultantes deste método numa obra já realizada;

1.5 Organização da Dissertação

Esta dissertação está organizada em 6 capítulos principais que vão ao encontro dos

objectivos propostos e da metodologia de investigação estruturada. Estes capítulos estão

divididos da seguinte forma:

Capítulo 1 – Introdução: No primeiro capítulo são apresentados,

resumidamente, os objectivos e as razões que levaram ao desenvolvimento desta

dissertação. Estão enunciados, também, os campos de aplicação para o modelo

analisado bem como a estrutura deste trabalho de investigação.

Capítulo 2 – Estado de Arte: Neste capítulo consiste na apresentação dos

conceitos fundamentais da gestão e do controlo de custos e prazos de

empreendimentos de construção e fazer uma descrição do Estado de Arte nesta

temática. A extensa pesquisa bibliográfica a um vasto conjunto de artigos da

5

especialidade permitiu adquirir uma noção mais aprofundada sobre as técnicas

de gestão de empreendimentos mais utilizadas.

Capítulo 3 – Análise e Interpretação dos Resultados do Inquérito – No

terceiro capítulo da dissertação é feito um levantamento à situação actual da

gestão das empresas de construção, recorrendo a um inquérito, principalmente às

dificuldades no controlo de custos e de prazos dos respectivos empreendimentos

e encontrar oportunidades de melhoria nas metodologias de gestão aplicadas.

Capítulo 4 – Apresentação dos Sistemas de Gestão de Planeamento e

Orçamentação: Neste capítulo são apresentados dois modelos de gestão e

controlo de custos e prazos: o Sistema Independente e o Sistema Integrado. Será

também apresentado o modelo analisado do Sistema Integrado. Este modelo

pretende adaptar os procedimentos aplicados nas empresas para uma gestão

dinâmica dos custos e dos prazos, minimizando os recursos necessários,

utilizando apenas um sistema informático para esse efeito, o Sistema Candy,

contribuindo para uma melhoria no processo de gestão e na redução de custos

das empresas.

Capítulo 5 – Apresentação do Caso de Estudo: Neste capítulo será realizada

uma análise à documentação disponibilizada pela empresa sobre um caso de

estudo já executado. É realizada uma caracterização dos métodos aplicados pela

empresa na gestão e controlo de custos e prazos dos empreendimentos. Para

avaliar o modelo, interligando o orçamento com o planeamento de um caso de

estudo, foram simuladas diversas situações num caso de estudo e foram

analisados os resultados obtidos com a sua aplicação. Neste capítulo são,

também, apresentadas algumas vantagens da utilização da metodologia proposta

no controlo de custos e de prazos de forma dinâmica.

Capítulo 6 – Conclusões: Por último, serão avaliados os objectivos propostos

para esta investigação e analisados os resultados obtidos com a aplicação do

modelo analisado. De seguida serão enumeradas as contribuições e os aspectos

inovadores que esta dissertação apresenta para o enriquecimento do

conhecimento nesta temática. Serão abordadas as principais limitações

6

encontradas na execução deste trabalho bem como alguns dos trabalhos futuros

que poderão ser desenvolvidos com a finalidade de incrementar melhorias ao

modelo analisado.

7

2. Estado de Arte

2.1 Introdução

Neste capítulo pretende-se realizar uma breve introdução histórica da situação da

Construção em Portugal, uma análise ao Estado de Conhecimento da Gestão Integrada

de Projectos, nomeadamente, a algumas das regras de boas práticas no controlo de

Custos e Prazos nas Obras e apresentar a informação mais relevante, no âmbito desta

temática.

2.2 Construção em Portugal

Tendo presente o panorama da economia nacional, são cada vez mais evidentes as

dificuldades com que o sector da construção civil se tem deparado para conseguir a

adjudicação de obras, bem como a sua execução, a preços competitivos, devido ao facto

das empresas procurarem a redução sistemática dos seus custos. Em consequência, estas

medidas podem afectar, em alguns casos, a qualidade dos respectivos empreendimentos

e, em última instância, não garantir os meios necessários para poderem concluir as obras

que lhes foram adjudicadas.

Cada vez mais se torna necessária uma boa gestão dos recursos e dos financiamentos

bem como dos prazos a cumprir, de forma a garantir a conclusão das obras com o

benefício e a satisfação do cliente.

Segundo a AECOPS, a manutenção da crise que vem afectando fortemente a construção

tem tido repercussões bastante negativas na situação financeira das empresas. A

escassez da procura dirigida ao sector da Construção continua a impedir a sua

recuperação, de acordo com os dados da análise regional de conjuntura da AECOPS,

que apontam para uma carteira de encomendas das empresas que lhes garante apenas 7 a

9 meses de produção (AECOPS, 2012).

De acordo com a FEPICOP, “a evolução bem negativa da actividade da Construção,

em resultado da forte diminuição da procura, reflecte-se também no aumento sucessivo

do número de insolvências de empresas, que hoje é mesmo uma das maiores

preocupações dos empresários do Sector, a par com o acréscimo das dificuldades de

obtenção de crédito bancário e com os atrasos no pagamento das empreitadas

realizadas”. Do mesmo modo e no que respeita ao segmento das obras públicas,

verifica-se um forte recuo do investimento na construção, a avaliar pelos valores dos

8

concursos lançados até Novembro de 2011 (-31,6%, em termos homólogos). Para a

evolução desfavorável da actividade deste segmento e segundo os empresários do

Sector, contribuem não só a redução do investimento público, mas também os preços

base muito baixos dos concursos. Na origem desta situação estão, segundo a FEPICOP,

“os elevados encargos financeiros, a elevada carga fiscal, os atrasos nos pagamentos do

Estado e as dificuldades de obtenção de financiamentos” (FEPICOP, 2012).

De acordo com a COSEC "o sector da Construção representa quase um terço do total

das insolvências em 2011, com uma variação homóloga de 13 por cento face ao número

de casos de insolvência”, concluindo ser a actividade mais afectada pela crise em

Portugal. Em termos globais, foram 4.746 as insolvências de empresas registadas em

2011, o que correspondeu a um aumento homólogo de 16% (COSEC, 2012).

Segundo dados avançados pelo INE o número de edifícios licenciados registou uma

redução média anual de 10,6%, no 3º trimestre de 2011, fixando-se em 6,1 mil edifícios.

Já no que respeita ao número de edifícios concluídos, registou-se uma variação média

anual de 9,1%, fixando-se em 7,4 mil edifícios concluídos. O licenciamento de obras

registou os valores mais baixos desde 2001, tanto nos edifícios como nos fogos

licenciados em construções novas para habitação familiar. Os fogos concluídos em

construções novas para habitação familiar registaram também o valor mais baixo desde

o 1º trimestre de 2001. Em comparação com o trimestre anterior, o número de edifícios

licenciados registou uma descida de 5,5%, enquanto nos edifícios concluídos, os dados

estimados apontam para uma redução de 16,8% (INE, 2011).

De acordo com a análise de conjuntura, da FEPICOP, “nos primeiros três meses de

2013, o número médio mensal de desempregados do Sector da Construção inscritos nos

centros de emprego superava os 111 mil, atingindo um novo máximo histórico”. A

situação, em consequência da profunda crise que assola a Construção e que tarda em ser

debelada, não mostra sinais de inversão, muito pelo contrário, o que leva a FEPICOP a

duvidar que o mercado de trabalho no Sector venha a registar, nos tempos mais

próximos, uma evolução menos desfavorável. Por outro lado, persistem as dificuldades

que levam as empresas a reduzir a actividade e, consequentemente, o número de

trabalhadores, quando não mesmo a fechar portas (FEPICOP, 2013).

http://prewww.aecops.pt/pls/daecops3/get_doc2?id=33565795

9

O número de trabalhadores da construção tem vindo a diminuir consideravelmente,

registando valores apenas observados na década de 90. De acordo com o Inquérito ao

Emprego, foram apurados cerca de 301,9 mil trabalhadores no sector da Construção, o

que representa um decréscimo de 11,2 mil postos de trabalho comparando com o

trimestre anterior e uma diminuição de 72,6 mil trabalhadores face ao mesmo período

do ano passado. Como é possível observar na figura 2-1, as perspectivas futuras da

evolução do emprego, no sector da Construção, não são favoráveis mas sim com

tendência em manter um registo negativo.

Figura 2-1 – Evolução do Emprego e Desemprego no Sector da Construção nos últimos anos

No mesmo sentido, nos primeiros quatro meses do ano, o valor das obras públicas

lançadas e adjudicadas caiu, respectivamente, 15% e 57%, face a igual período de 2012.

Com toda esta envolvente, mais de 500 empresas de construção ficaram insolventes nos

primeiros cinco meses do ano, representando mais de 19% do total das

insolvências (Jornal da Construção, 2013).

A AECOPS estima que a produção do sector da Construção apresente um decréscimo

de 15%, com uma redução de 18% na Habitação e 14% na Engenharia Civil. As

previsões, apuradas com base na evolução da actividade ao longo dos primeiros seis

meses do corrente ano e agora divulgadas, são “alarmantes” e confirmam o “sério risco

de colapso económico do Sector”. Confrontado há mais de uma década com uma crise

http://prewww.aecops.pt/pls/daecops3/get_doc?id=33606796

10

sectorial, a que entretanto se somaram as dificuldades económicas e financeiras globais,

a actividade da Construção vive hoje o momento mais difícil da sua história.

A braços com uma crise com três frentes – de mercado, atenta a ausência da procura e

do investimento, tanto público como privado, estrutural do tecido empresarial,

espelhada no desaparecimento, só este ano, de 1.198 empresas e, nos últimos três anos,

de mais de 200 mil postos de trabalho a Construção caminha para uma situação

insustentável (AECOPS, 2013).

Tendo em conta a situação em que o país se encontra, esta dissertação pretende

desenvolver um modelo de gestão nas obras de construção com base na integração do

planeamento com a orçamentação, contribuindo assim, para uma melhoria dos

procedimentos na gestão de projectos reduzindo os custos e potenciando as receitas nas

empresas de construção de forma a dinamizar o mercado nacional.

2.3 Processo de pesquisa implementado

No presente capítulo serão abordados os fundamentos teóricos que estão na base desta

dissertação. De forma a concretizar os objectivos propostos inicialmente, foi efectuado

um levantamento bibliográfico com a finalidade de aprofundar os conhecimentos

inerentes a esta temática, bem como investigar as técnicas mais recentes de gestão e

planeamento da construção, os conceitos e os métodos existentes.

Uma vez que se trata de um tema em constante mudança e evolução, foi dada maior

relevância ao levantamento de artigos e publicações elaboradas mais recentemente, com

o intuito de conhecer as novas metodologias e os novos conceitos que são

desenvolvidos diariamente. Salienta-se, também, que foi efectuado um levantamento

das publicações mais antigas, mas igualmente importantes, que permitem aprofundar e

obter uma maior compreensão dos diversos problemas inerentes a este tema.

Desta forma, todo o processo de investigação incidiu, principalmente, na pesquisa e

selecção de artigos de revistas conceituadas nesta área, nomeadamente em sítios de

internet de referência no âmbito científico e bibliotecas nacionais, bem como na análise

de trabalhos e métodos apresentadas em teses e dissertações de Mestrado,

principalmente aquelas que foram desenvolvidas no Instituto Superior Técnico.

Relativamente aos jornais que contribuíram para esta investigação, destacam-se o Jornal

11

da Construção, o International Journal of Project Management e o Journal of

Construction Engineering and Management.

A consulta de informação no Project Management Institute (PMI), e a análise do guia

Project Management Body of Knowledge (PMBOK), foram, também, muito importantes

para a compreensão dos processos e metodologias aplicadas na gestão de projectos

internacionalmente.

2.4 Estado do Conhecimento

Quando se fala em história da gestão de projectos ou “Project Management”, é muito

comum considerar as Pirâmides do Egipto como exemplos dos primeiros projectos da

História. No entanto, existe um consenso bastante difundido de que a gestão moderna de

projectos teve a sua génese em meados de 1950. Nos anos subsequentes, muitos

sistemas informáticos distintos de gestão de projectos, técnicas e conceitos foram e têm

vindo a ser desenvolvidas e actualizadas (Stretton, 2007).

No séc. XX, a gestão de projectos evoluiu significativamente com os trabalhos de

Frederick Taylor (1856 – 1915) considerado por muitos o pai da Engenharia Industrial,

e por Henry Gantt (1861 – 1919), o pai do planeamento e das técnicas de controlo de

projectos, que desempenharam um papel fundamental no estudo de projectos.

Frederick Taylor usou o raciocínio de dividir os elementos de um processo para

melhorar a produtividade, eliminando procedimentos desnecessários entre tarefas,

criando assim a WBS (Work Breakdown Structure) e a atribuição de recursos para as

diferentes actividades. Antes deste processo, a produtividade vinha apenas dos

trabalhadores que trabalhavam longas horas, mas com baixo rendimento. Henry Gantt,

por outro lado, foi o criador do aclamado Gráfico de Gantt, que permite a reprodução

em linhas da sequência e da duração das tarefas. Gestores de projectos ainda hoje

utilizam o comprovado gráfico de Gantt na gestão de projectos modernos e muitos dos

sistemas informáticos de gestão e planeamento, recorrem a esta ferramenta na execução

do planeamento (Grant & Kelly, 2009 & Kozak-Holland, 2008).

2.4.1 Gestão de Projectos Moderna

A terceira revolução industrial foi responsável pela introdução dos computadores, da

Internet e das práticas de gestão, nomeadamente gestão de projectos. Antes, os

projectos eram realizados numa base ad hoc recorrendo essencialmente aos Gráficos

12

de Gantt e através de técnicas e ferramentas elementares e informais. Em meados dos

anos 1950 testemunhou-se ao desenvolvimento do Program Evaluation and Review

Technique (PERT), nomeadamente pelas Forças Armadas dos Estados Unidos, para

o programa de mísseis submarinos POLARIS e do Critical Path Method (CPM),

desenvolvido numa cooperação entre a DuPont Corporation e a Remington Rand

Corporation que ofereceram aos gestores de projectos a possibilidade de um melhor

controlo dos seus projectos bem como ferramentas poderosas para o seu

acompanhamento.

Nos anos 70, a gestão de projectos tornou-se uma metodologia usada em todo o

mundo. O Project Management Institute (PMI), uma organização criada com o

propósito de desenvolver e criar novas técnicas na gestão de projectos bem como

introduzir as variáveis Tempo, Custo e Qualidade e a sua interligação na

determinação do valor a obter num projecto. A premissa do PMI parte do

pressuposto que as técnicas e os sistemas informáticos de gestão de projectos são

comuns desde a indústria informática até à indústria da construção. Nos anos 80,

seguiu-se a introdução da gestão de risco na gestão de projectos, que permitia ao

projectista avaliar o risco associado ao projecto em estudo. O PMI publicou,

também, um guia com as normas de boa prática e as directrizes para a gestão de

projectos, o PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Em

meados dos anos 90 foram introduzidas certificados de gestão de projectos e

orientados para a gestão de redes de projectos e mais-valias de negócio.

A outra alteração na gestão de projectos poderá ter sido na introdução da sua

instrução e desenvolvimento. Novas técnicas inovadoras têm ganho popularidade,

nomeadamente a introdução da tecnologia virtual da construção a 4D, que permite ao

utilizador recorrer aos modelos gráficos a 3D distribuídos numa sequência temporal

de eventos, possibilitando desenvolver virtualmente o projecto sem a sua construção

física.

A gestão de projectos tem uma longa história e criou projectos espantosos. Desde a

Grande Pirâmide até aos edifícios modernos, a gestão de projectos tem evoluído de

forma continua e criando novas técnicas. Nas últimas décadas foram introduzidas

13

novas formas de aplicação da gestão de projectos e o futuro trará novas formas de

pensar (Grant & Kelly, 2009).

2.4.2 Definição de Projectos

Um projecto pode ser definido por um conjunto único de actividades coordenadas, com

início e um fim bem definidos, empreendido por um individuo ou por uma organização

para alcançar objectivos específicos dentro de um calendário e dentro de parâmetros de

custo e de performance bem definidos. Os projectos têm de cumprir certos objectivos

específicos e tem de ser completado dentro do tempo estabelecido; o projecto tem de ser

concluído dentro do orçamento estipulado e os requisitos de qualidade do projecto têm

de ir ao encontro do que foi prescrito (Lester, 2007).

Segundo o PMI, é um grupo temporário de actividades delineadas para produzir um

único produto, serviço ou resultado. É temporário pois tem um início e um fim definido

no tempo e, por isso, recursos e um âmbito igualmente definidos. É único na medida

que não é uma operação de rotina, mas um conjunto de operações designadas para

alcançar um objectivo singular.

Todos os projectos para serem bem-sucedidos têm de ser experientemente geridos de

forma a alcançar todos os objectivos propostos desde os prazos estabelecidos, os

resultados dentro do orçamento proposto, na aprendizagem e na integração que as

empresas procuram.

A Gestão de projectos é portanto a aplicação de conhecimentos, competências e técnicas

para os executar de uma forma eficiente e eficaz.

As organizações executam trabalho que, geralmente, envolvem operações ou projectos,

embora os dois conceitos possam sobrepor-se. As operações e os projectos partilham

muitas características, como por exemplo:

são executadas por pessoas;

constrangidos pelos recursos;

planeados, executados e controlados.

Operações e projectos diferem principalmente na medida que as operações são

contínuas e repetitivas enquanto os projectos são temporários e únicos. Desta forma um

projecto pode ser definido pelas suas características distintas – é um empreendimento

14

temporário realizado para criar um produto ou serviço únicos. É temporário pois cada

projecto tem um início e um fim bem definidos. Único porque o produto ou serviço são

diferentes de uma forma ou de outra de todos os projectos ou serviços semelhantes

(PMBOK, 2008).

Uma vez que poderá existir alguma ambiguidade para o termo projecto na indústria da

construção, este será considerado como sendo um Empreendimento daqui adiante para

uma melhor compreensão.

2.4.3 Gestão de Empreendimentos

A Gestão de Empreendimentos pode ser definida como o planeamento, monitorização e

controlo de todos os aspectos de um projecto e a motivação de todos que estão

envolvidos no processo, de forma a alcançar os objectivos do projecto dentro dos

critérios de tempo, custo e performance acordados. Para poder alcançar estes objectivos,

um número de métodos, procedimentos e técnicas têm sido desenvolvidas, que em

conjunto com as aptidões das pessoas, permitem que o gestor de empreendimentos

consiga alcançar os critérios de tempo, custo e performance/qualidade, da forma mais

efectiva (Lester, 2007).

A gestão de empreendimentos é a aplicação de conhecimento, aptidões, ferramentas e

técnicas para planear actividades para alcançar ou até mesmo exceder as necessidades e

as expectativas das partes interessadas, do empreendimento. Atingir ou exceder as

necessidades e as expectativas das partes interessadas envolve, invariavelmente,

exigências ao nível da gestão entre:

âmbito, tempo, custo e qualidade;

as diferentes necessidades e expectativas das partes interessadas;

requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas).

De acordo com o PMI, através do PMBOK os processos da gestão de Empreendimentos

são assentes em 5 grupos principais:

1. Processo de iniciação – Reconhecimento que o projecto deve ser iniciado e com

o compromisso de ser executado;

2. Processo de Planeamento – Elaborar e manter um esquema exequível para

alcançar os objectivos do negócio para o qual foi realizado o projecto;

15

3. Processo de Execução – Coordenar as pessoas e outros recursos para executar o

plano;

4. Processo de Monitorização e Controlo – Assegurar que os objectivos são

alcançados através da monitorização medindo o progresso e tomando medidas

correctivas quando necessário;

5. Processo de Conclusão – Formalizar a aprovação do projecto e terminá-lo de

forma ordenada.

Estes grupos estão ligados entre si pelos resultados que cada um produz, uma vez que o

resultado de um dos grupos torna-se na entrada para o grupo consequente, como se pode

verificar na figura 2-2.

Figura 2-2 - Ligação entre os diferentes grupos de processos de um Empreendimento

O conhecimento da Gestão de Empreendimentos é delineado em 9 áreas distintas

(PMBOK, 2008):

i. Gestão da Integração de Empreendimentos – descreve os processos exigidos

para assegurar que os vários elementos do empreendimento são devidamente

coordenados. Consiste no desenvolvimento do plano do empreendimento, a

execução do mesmo e o controlo das alterações gerais;

ii. Gestão do Custo dos Empreendimentos – Descreve os processos exigidos para

assegurar que o empreendimento é concluído dentro do orçamento aprovado.

Consiste no planeamento de recursos, estimativa e controle de custos;

iii. Gestão de Recursos Humanos – Inclui todo o processo que organiza, gere e

lidera a equipa responsável pelo empreendimento. Esta é composta pelas pessoas

16

com funções e responsabilidades atribuídas com o intuito de completar o

empreendimento;

iv. Gestão do Âmbito do Empreendimento – Descreve os processos exigidos para

assegurar que o empreendimento inclui todos os trabalhos necessários, e apenas

o trabalho exigido, para completar o empreendimento com sucesso. Consiste na

iniciação, no planeamento, definição, verificação e controlo de alterações do

âmbito do empreendimento;

v. Gestão de Qualidade do Empreendimento – Descreve os processos exigidos

para assegurar que o empreendimento satisfará as necessidades para as quais o

projecto foi elaborado. Consiste no planeamento, na garantia e no controlo da

qualidade;

vi. Gestão da Comunicação do Empreendimento – Descreve os processos

necessários para assegurar toda a gestão da informação do empreendimento e da

comunicação entre os elementos da equipa e todos os interessados quer a nível

interno quer externo;

vii. Gestão de Tempo do Empreendimento – Descreve os processos exigidos para

assegurar a conclusão do projecto no tempo estabelecido. Consiste na definição,

sequência, estimativa da duração das actividades e do desenvolvimento do

calendário e respectivo controlo;

viii. Gestão de Risco do Empreendimento – Descreve os processos que definem a

forma como é feita a gestão de risco das actividades de um empreendimento.

Estes processos são importantes de forma a avaliar o grau e o tipo de risco de

um empreendimento e validar a sua importância para a organização;

ix. Gestão de Aprovisionamentos – Inclui os processos necessários para a

aquisição de produtos, serviços ou qualquer outro tipo de resultados e toda a

logística fora do âmbito das equipas do empreendimento.

A gestão de empreendimentos de construção requer o conhecimento de gestão moderna

bem como o entendimento dos processos dos empreendimentos e da própria construção.

Os empreendimentos de construção têm um conjunto específico de objectivos e

constrangimentos tais como um tempo de conclusão predefinido.

Ao contrário de outros projectos contínuos, a organização dos empreendimentos de

construção é, geralmente, concluída quando a missão e os objectivos são alcançados.

17

De acordo com o PMI, a gestão de empreendimentos pode ser definida como a arte de

dirigir e coordenar recursos humanos e materiais durante o tempo de vida do

empreendimento recorrendo a técnicas modernas de gestão para alcançar objectivos

predefinidos tais como o âmbito, custo, tempo, qualidade e a satisfação das partes

interessadas.

As disciplinas de apoio, como a ciência na computação e a ciência da decisão podem

também desempenhar um papel muito importante. Na realidade, as práticas de gestão

modernas e vários domínios de conhecimento especiais têm absorvido técnicas ou

ferramentas que já foram identificadas apenas com as disciplinas de apoio. Por exemplo,

os sistemas baseados em computadores e sistemas de informação de apoio à decisão são

agora um lugar-comum de ferramentas para a administração geral e gestão de

empreendimentos. Da mesma forma, muitas técnicas são agora amplamente utilizadas

em muitos conhecimentos ou domínios de aplicação.

Especificamente, a gestão de empreendimentos em construção engloba um conjunto de

objectivos que podem ser alcançados através da implementação de uma série de

operações sujeitas a restrições de recursos. Há conflitos entre os objectivos definidos no

que diz respeito ao âmbito, tempo, custo e qualidade, e as restrições impostas em

recursos humanos, materiais e financeiros. Esses conflitos devem ser resolvidos no

início de um empreendimento, realizando as trocas necessárias ou a criação de novas

alternativas. Posteriormente, as funções de gestão de Projectos para a construção

geralmente incluem o seguinte:

especificação dos objectivos do empreendimento e os planos, incluindo

delimitação do âmbito de aplicação, orçamento, programação, definição de

requisitos de desempenho e selecção de participantes do empreendimento;

maximização da utilização eficiente de recursos através da contratação de mão-

de-obra, materiais e equipamentos, de acordo com o cronograma e planeamento

estabelecido;

implementação de várias operações através da coordenação e controle de

planeamento, projecto, orçamentação, contratação e construção em todo o

processo;

desenvolvimento das comunicações e mecanismos eficazes para a resolução de

conflitos entre os vários participantes.

18

2.4.4 Planeamento e Controlo de Prazos

“O planeamento de obras de construção civil é uma das actividades que compõem a

actividade mais genérica normalmente designada por preparação e controlo de obras

de construção civil. Planear obras é realizar um “plano” de actividades e indexá-las

ao calendário. No fundo, é decompor a obra em “tarefas” ou “actividades”

elementares e definir para cada uma, datas de início e fim e folgas de realização”

(Faria, 2013).

Dada a incerteza e a complexidade inerentes às obras de construção o planeamento das

mesmas torna-se numa actividade de elevado grau de dificuldade para os gestores de

projectos dada a sua constante necessidade de prever e coordenar todas as tarefas a

serem executadas e controlá-las durante sua execução (Lia et al., 2009).

O planeamento na indústria da construção é uma actividade fundamental tanto na sua

gestão como durante a sua própria execução. Desenvolver um planeamento para a

gestão de uma obra envolve diversas fases, desde a tomada de decisão com o intuito de

idealizar um empreendimento com a elaboração de soluções para atingir o objectivo

proposto, até à definição das tarefas a executar na obra, a estimativa dos recursos físicos

e financeiros, a determinação das durações para as actividades e por fim a identificação

e a interligação entre as diferentes actividades (Hendrickson & Au, 1989 & Angelim,

2009).

As construções de obras de engenharia de grande envergadura envolvem vários e

diferentes tipos de recursos tais como, a mão-de-obra, equipamentos e materiais, que

requerem um planeamento eficaz na sua utilização e aplicação em obra de forma a obter

operações ou tarefas eficientes bem como maiores benefícios económicos (Bhaba et al,

2012).

De acordo com o PMI, o planeamento é da máxima importância no desenvolvimento de

um empreendimento e de forma a efectuar um planeamento eficaz é necessário seguir

algumas etapas fundamentais que se encontram interligadas entre si e as quais permitem

obter um melhor controlo da obra, não apenas no seu inicio mas ao longo da durante

toda a sua fase de execução (PMBOK, 2004):

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0926580509000582

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0926580509000582

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a. definição do âmbito – antes de iniciar o empreendimento é necessário definir

claramente os objectivos e uma descrição detalhada do que se pretende alcançar

do projecto ou do produto, incluindo todos os trabalhos a executar.

b. definição das actividades – identificar as actividades específicas a serem

executadas de forma a obter os resultados (deliverables) previamente definidos e

a criação da WBS (work breakdown structure).

c. definição da Sequência das actividades – definir as interligações entre

actividades, bem como as suas dependências.

d. estimativa dos recursos para as actividades – Estimar os recursos necessários, o

seu tipo, as suas quantidades, número de trabalhadores ou equipamentos para

executar cada actividade

e. estimativa das durações das actividades – estimar o número de períodos de

trabalho (horas ou dias) necessárias para executar uma determinada actividade

f. desenvolvimento da calendarização – Analisar a sequência das actividades, as

respectivas durações e os recursos necessários e calendarizar as restrições do

empreendimento

g. estimativa de custos – Desenvolver um orçamento com os custos directos e

indirectos dos recursos necessários para realizar o empreendimento

h. monitorização e controlo de obra – acompanhar a execução da obra de forma a

evitar grandes desvios entre o planeado e o executado a nível de prazos e custos.

2.4.4.1. Definição do âmbito

Em qualquer empreendimento é fundamental ter um objectivo inequívoco dos

resultados que se pretendem alcançar. Desta forma é imprescindível uma boa gestão do

âmbito de forma a garantir que sejam realizados todos os trabalhos propostos com vista

a concretização do projecto com sucesso. O âmbito é assim caracterizado pela

justificação do projecto, a descrição detalhada do empreendimento a ser entregue e os

objectivos do projecto em causa, tendo em vista os desempenhos futuros. De forma a

garantir o maior sucesso da realização do empreendimento é fundamental que este

ocorra com o mínimo de alterações possíveis no seu âmbito tanto ao nível de

desempenho das tarefas a executar como ao nível estrutural da empresa (Roldão, 2004).

2.4.4.2. Definição das actividades e criação da Work Breakdown Structure

Um empreendimento é composto por um conjunto de acções interligadas entre si e que

são indispensáveis para a sua realização. Essas acções dão-se o nome de actividades ou

20

tarefas, e representam o trabalho físico a ser executado durante a obra e que envolvem

recursos técnicos e económicos. Desta forma é extremamente importante que o

responsável da gestão do empreendimento tenha a capacidade de decompor todo o

projecto em actividades fundamentais através da sua experiência e sensibilidade (Sousa,

2008).

Existe, no entanto, uma metodologia para a identificação das actividades de um

empreendimento que deverá ser seguida (Chagas, 2007):

identificar todas as actividades necessárias para a conclusão do empreendimento

pelo que não deverá ser esquecida nenhuma delas.

evitar a realização de actividades supérfluas que sobrecarreguem o

empreendimento

evitar a redundância com a execução de actividades repetidas.

Para efectuar um controlo eficaz de um empreendimento de grande envergadura, as

actividades deverão ser divididas em etapas ou tarefas, que por sua vez poderão ser

decompostas em subtarefas até que se atinja um controlo estrutural aceitável. Este

método auxiliará de uma melhor forma a identificação de toda a rede de ligações desde

as principais áreas de operação até às tarefas mais simples ou individualizadas. Por esta

razão, a Work Breakdown Structure (WBS) é o ponto de partida para o subsequente de

qualquer planeamento de actividades nos empreendimentos (Lester, 2007).

Em muitos casos a WBS é a primeira etapa entre os objectivos propostos pela empresa

para a concretização dos trabalhos físicos a serem executados e permite ao responsável

pelo planeamento do empreendimento e a todos os intervenientes visualizarem o

trabalho e as actividades necessárias para completar um projecto. Desta forma, ao criar

uma WBS é possível obter uma redução significativa do número de imprevistos e

permite optimizar futuros projectos.

Pode ser usada para decompor efectivamente todo o âmbito do projecto, optimizar o seu

orçamento, melhorar o controlo da execução do projecto e para verificar com maior

precisão o nível de acabamento do mesmo. A WBS permite também resumir toda a

informação do projecto para que o seu historial possa ser utilizado com o intuito de

melhorar a velocidade de execução e a precisão de futuros projectos. É um processo

21

repetitivo que pode ser utilizado como modelo para outros empreendimentos (PMBOK,

2008).

A WBS é definida como uma decomposição hierárquica dos trabalhos a serem

executados pelas equipas de trabalho que se encontra dividida por níveis e subníveis

com o objectivo de uma melhor gestão e controlo, uma vez que a cada subnivel

permitem pormenorizar a actividade ao detalhe. É uma solução que descreve o trabalho

permitindo que as equipas e os responsáveis tenham um conhecimento concreto das

tarefas a serem realizadas com intuito de alcançar os objectivos do projecto (Roldão,

2004).

A WBS é usualmente apresentada sob a forma de um gráfico representando a estrutura

de uma organização. O ponto-chave de uma WBS é ser apresentada de uma forma que

poderá ser facilmente utilizada e compreendida tanto pelos membros das equipas que

executam as tarefas como pelos responsáveis da organização, independentemente do

tipo de obra que se venha a realizar.

Figura 2-3 – Exemplo de uma WBS (Work Breakdown Structure) de um Edifício

De acordo com o exemplo da construção de um edifício na figura 2-3 é possível

verificar que as actividades que se encontram no topo são as actividades principais do

empreendimento, são as actividades de maior nível portanto. Na sua decomposição,

verificamos a existência de um conjunto de actividades cujo nível de detalhe e rigor é

maior, permitindo, como já foi dito, determinar o trabalho a ser realizado para a

conclusão da sua respectiva actividade principal. Assim, a conclusão do projecto

22

pressupõe a conclusão sucessiva das actividades de menor nível da estrutura hierárquica

até à conclusão de todas as actividades principais de maior nível (Sousa, 2008).

Uma vez desenhada a WBS, é possível efectuar uma estimativa de custos começando

nível mais baixo da rede. Com este método, cada pacote de trabalho ou actividade é

custeado e organizado para que o custo total dos pacotes em cada ramo/nível possam ser

adicionados ao custo do pacote parente de um ramo/nível superior, resultado assim na

cost breakdown structure (CBS) ou estrutura hierarquizada de custos, como se pode

observar na figura 2-4.

Figura 2-4 – Estimativa de custos através da CBS

A WBS é uma ferramenta poderosa que demonstra claramente e através de gráficos

quem é responsável por cada tarefa e quanto é que essa mesma tarefa deveria custar e

como se relaciona com outras tarefas do projecto. Está bem patente que a WBS não é

um programa, mas uma vez que seja aceite como um representação correcta das tarefas

do projecto, pode tornar-se numa boa base para desenhar o diagrama da rede de

trabalhos. As inter-relações das tarefas terão de ser demonstradas com maior precisão e

a única informação a ser adicionada serão as durações das mesmas (Lester, 2007).

De uma forma simples, a WBS divide o projecto em actividades mais pequenas e mais

fáceis de controlar e orçamentar. Propõe uma visão mais clara, do esforço e do trabalho

23

necessário bem como da sua importância ao ponto de, se uma actividade não fizer parte

da WBS, pouca relevância ou até mesma nenhuma terá no projecto. Desta forma o

trabalho deverá ser decomposto até ser claro para as equipas poderem executar as suas

tarefas. Desta forma, existe uma linha clara entre o trabalho a ser realizado e os

objectivos do projecto (PMBOK, 2008).

2.4.4.3 Estimativa da Duração das Actividades

Para se efectuar um planeamento de um empreendimento e a respectiva calendarização

das actividades é estritamente indispensável determinar, previamente, os tipos e as

quantidades dos recursos (mão-de-obra, equipamentos e materiais) a atribuir nas

respectivas tarefas, uma vez que a duração das actividades está intrinsecamente ligada

às quantidades a executar em cada tarefa bem como aos recursos e aos rendimentos das

equipas a serem utilizadas (Miranda, 2011).

A estimativa das durações das respectivas actividades encontra-se muito baseada na

análise de dados históricos de empreendimentos semelhantes, na experiência das

equipas de trabalho que irão executar as actividades, na medição dos trabalhos a

efectuar ou em estudos realizados sobre trabalhos semelhantes através de tabelas de

rendimentos (Henriques, 2008 & Fernandes, 2008).

Dada a variabilidade das actividades é possível verificar que as durações das mesmas

apresentam uma distribuição probabilística. Esta distribuição apresenta a probabilidade

da duração de uma determinada actividade, pois nem sempre é possível garantir ao certo

quanto tempo a tarefa requererá para ficar completa (Hendrickson & Au, 1989).

De acordo com Fonseca (2006) a duração de uma actividade deverá ser determinada

assumindo uma duração determinística recorrendo aos conceitos de produtividade e

rendimento. Enquanto a produtividade representa o trabalho executado por uma equipa

ou um equipamento num determinado período o rendimento, o seu inverso, representa a

quantidade de tempo para uma equipa ou equipamento específico necessita para

executar o seu trabalho.

Assim, para uma melhor aproximação das durações das actividades, deverão ser

guardados registos históricos de actividades em particular executada em

empreendimentos anteriores bem como na experiencia e conhecimento das equipas que

executam essas mesmas actividades. Uma vez que o âmbito de uma actividade em

24

particular não se deve alterar de empreendimento para empreendimento, as durações

poderão ser calculadas através da seguinte equação:

Em que:

Dij – Duração da actividade (dias, semanas, meses)

Aij – Quantidade de trabalho necessário a ser realizado (ml, m2, m

3, etc)

Pij – Produtividade média de uma equipa para executar a actividade (m2/hora, m

3/dia,

etc.)

Nij – Número de equipas atribuídas para a realização da actividade

Apesar da sua simplicidade, esta equação poderá ser utilizada para determinar grande

parte das durações das actividades de construção. No entanto, esta fórmula não deixa de

ser apenas uma aproximação da duração real de execução de uma actividade dada a

peculiaridade dos projectos de construção por apresentarem inúmeras variáveis que

poderão influenciar a execução das actividades, desde as condições atmosféricas, local

de acesso aos equipamentos e materiais, rendimento das equipas, entre muitos outros.

Figura 2-5 – Evolução da Produtividade em função do tempo e a sua aprendizagem

25

A produtividade de uma equipa em si também é um factor determinante para a duração

de uma actividade, uma vez que esta está associada a uma curva de aprendizagem, de

acordo com a figura 2-5.

Durante a realização de uma actividade ocorre uma fase de aprendizagem e de

habituação das equipas de trabalho na execução das tarefas. Após um determinado

período as equipas, mostram-se familiarizadas com todos os processos envolventes

levando a uma rápida evolução da sua produtividade até atingir uma fase estacionária,

em que as equipas conseguem automatizar diversos processos de execução, com a

experiencia adquirida, até terminarem a actividade. Esta experiência estará presente

durante todo o empreendimento em que sejam executadas tarefas semelhantes, como

por exemplo o levantamento de uma parede de alvenaria de um edifício, pelo que a

duração das actividades podem variar da duração determinada pela fórmula referida

anteriormente (Hendrickson & Au, 1989).

2.4.4.4 Calendarização e Sequência das Actividades

Depois de identificar as actividades e os trabalhos a executar para concluir o

empreendimento dentro do prazo estabelecido com a máxima eficiência possível, é

fundamental estabelecer um plano ou uma calendarização para a execução das

actividades.

Como tal, as actividades terão de ser executadas de acordo com uma sequência de

trabalhos previamente estabelecida através da identificação e documentação das

relações lógicas entre as tarefas a executar, traduzindo com a maior fidelidade possível

o trabalho que seja previsto ser executado (PMBOK, 2008).

A calendarização de um empreendimento não se esgota apenas na atribuição de datas

para a execução das actividades. É muito importante calendarizar as actividades de

modo a coincidir com a disponibilidade das equipas de trabalho, dos recursos e dos

equipamentos necessários ao longo do tempo. Uma boa calendarização parte também da

previsão de possíveis constrangimentos que possam ocorrer e estipular procedimentos

para mitigar atrasos ou outras lacunas no projecto (Hendrickson & Au, 1989).

Os empreendimentos de construção são distintos por envolverem inúmeras variáveis,

muitas das quais incontroláveis pelos responsáveis das mesmas, como já foi referido

anteriormente. Diferem, também, pela execução de actividades complexas e únicas que

26

podem prolongar-se por um tempo bastante longo até à sua conclusão. Como tal é de

extrema importância que o planeamento e a calendarização recorram a técnicas

sofisticadas que garantam uma maior eficiência na execução do empreendimento e no

menor tempo possível, precavendo o maior número de variáveis e complicações que

possam surgir (Chelaka et al., 2001).

É um processo contínuo cada vez mais exigente face à complexidade das actividades e

aos prazos cada vez mais apertados, por isso foram desenvolvidas algumas técnicas que

procuram disponibilizar aos responsáveis dos empreendimentos ferramentas para

alcançarem os objectivos propostos, entre os quais se destacam: (Kerzner, 2003)

Diagramas de Gantt;

Diagramas de Rede;

o Rede de Actividades nas Setas - Activities On Arrows (AOA)

o Rede de Actividades nos Nós - Activities On Nodes (AON)

Program Evaluation and Review Technique (PERT);

Critical Path Method (CPM):

2.4.4.4.1 Diagramas de Gantt

Os gráficos de barras têm como definição a representação gráfica das actividades de um

empreendimento, em função do tempo, sob a forma de linhas horizontais, normalmente

sem qualquer ligação entre elas. Estes gráficos de barras surgiram com base nos

trabalhos de Henry Gantt, dedicados principalmente à indústria da construção –

Diagramas de Gantt. Neste tipo de diagramas, as durações das actividades são estimadas

e as barras são desenhadas, respectivamente para cada actividade, consoante a sua

duração, o seu início e o seu fim, no respectivo gráfico (Mubarak, 2010).

Os diagramas de Gantt são caracterizados por apresentarem no seu eixo vertical a lista

das actividades que constituem o empreendimento e no eixo horizontal o tempo de

execução atribuído ao empreendimento, representado em dias, semanas, meses ou anos,

de acordo com a duração do mesmo. Cada barra horizontal representa unicamente uma

actividade e a sua duração no calendário definido (Paulo, 1995). Na figura 2-6 é

possível observar um exemplo de um diagrama de Gantt de uma obra.

Estes diagramas apresentam algumas vantagens para o gestor de projectos. A

representação gráfica da informação torna mais simples o processo de análise do

27

empreendimento sem ser necessário qualquer tipo de formação específica nem recorrer

a métodos de cálculos complexos. Oferece uma visualização mais fidedigna das

durações estimadas das actividades e consequentemente de todo o empreendimento,

permitindo uma maior compreensão do mesmo para todas as partes envolvidas desde o

cliente e empreiteiro geral até aos gestores da administração das empresas (Hadju,

1997). Outras das vantagens assenta na possibilidade de prever antecipadamente a

utilização de recursos nas respectivas actividades e evitar a sobrecarga desnecessária de

recursos em obra (Paulo, 1995).

Figura 2-6 – Exemplo de um Diagrama de Gantt

Porém, esta metodologia apresenta algumas desvantagens. A principal desvantagem é

manifestada em empreendimentos com um elevado número de actividades devido à

dificuldade de controlar as interligações e manter uma sequência lógica entre as

actividades. Apenas demonstram quando as actividades se devem iniciar e numa

situação de atraso, os diagramas de Gantt não permitem compreender qual a

consequência desse atraso nas restantes actividades (Hadju, 1997 & Mubarak, 2010).

Na tabela 2-1 são apresentadas algumas das vantagens e desvantagens da utilização do

Diagrama de Gantt para a representação do programa de trabalhos de uma obra.

28

Tabela 2-1 – Vantagens e Desvantagens da utilização de um Diagrama de Gantt

Diagramas de Gantt

Vantagens Desvantagens

Representação gráfica da informação

Análise das durações das actividades

mais simples

Previsão antecipada da utilização dos

recursos nas actividades

Ligações lógicas em empreendimentos

com elevado número de actividades

Não permitem compreender as

consequências entre actividades, se não

estiverem devidamente ligadas

2.4.4.4.2 Diagramas de Rede

Um diagrama de rede é definido pela sua representação lógia e cronológica das

actividades e eventos, de um empreendimento, sob a forma de gráfico. A calendarização

por diagramas de rede veio revolucionar a gestão dos empreendimentos de construção,

oferecendo uma maior objectividade e rigor na sua gestão, sem depender simplesmente

na experiencia e capacidades pessoais do gestor de projectos (Mubarak, 2010).

O princípio para o desenvolvimento das técnicas de calendarização dos diagramas de

rede assenta na eliminação das desvantagens que os métodos tradicionais apresentam na

calendarização dos empreendimentos. Os diagramas de rede foram criados com o intuito

de criar e manter as relações lógicas entre as actividades ao longo da execução do

empreendimento (Hadju, 1997).

Ao contrário dos gráficos de barras e diagramas de Gantt, os diagramas de rede

demonstram as interligações e interdependências das actividades, fornecendo

informações importantes para os responsáveis do planeamento do empreendimento. Os

diagramas de rede são constituídos por uma rede de eventos e actividades orientadas,

onde um evento pode ser o ponto de partida ou chegada de um conjunto de actividades

em que cada actividade representa o trabalho a ser executado para se avançar de um

evento para outro (Kerzner, 2003).

Existem duas representações para os diagramas de rede, as Redes de Actividades nas

Setas (AOA) e as Redes de Actividades nos Nós (AON).

1. Redes AOA

A base dos diagramas de rede assenta na sua estrutura orientada em forma de gráfico,

constituída por um conjunto de nós ligados por um conjunto de setas. No caso das redes

AOA, as actividades são representadas pelas setas e os eventos representados pelos nós.

29

Neste tipo de redes, os nós são instantes temporais que indicam as relações lógicas entre

as actividades, ou seja, determinam o início e o fim de cada actividade, como se pode

ver na figura 2-7: (Sousa, 2008)

.

Figura 2-7 – Rede AOA com as ligações lógicas entre as actividades e os eventos

De acordo com a Figura 2-7, é possível verificar de uma forma simples que todas as

actividades que precedem uma determinada actividade têm de estar concluídas antes

que esta determinada actividade se possa iniciar. Por exemplo as actividades G,H e I

apenas se podem iniciar após a conclusão das actividades D e L que estão dependentes

da conclusão das actividades A e B respectivamente e assim sucessivamente (Hadju,

1997).

Para além desta regra de precedência de actividades, a rede AOA tem de seguir outros 3

princípios fundamentais: (Fonseca, 2006)

i. apenas pode existir um nó inicial e um nó final numa rede, representando o

início e o final do empreendimento

ii. uma vez que as redes AOA são lidas da esquerda para a direita, não é possível,

seguindo a regra das precedências das actividades, que ocorra a circularidade na

rede (loopings), ou seja, não poderá existir um caminho em que tenha início num

nó e que termine nesse mesmo nó, pois indicaria que um acontecimento estaria

dependente da conclusão de um evento futuro.

iii. duas actividades não podem ter os mesmos pontos de partida nem os mesmos

pontos de chegada, ou seja, não poderão ter o mesmo início e o mesmo fim.

Uma forma de contornar esta última regra, é a possibilidade de introduzir actividades

fictícias, que não são mais que actividades auxiliares com o intuito de manter a

30

integridade das actividades e a sequência lógica da rede. Estas actividades fictícias

caracterizam-se por não apresentaram qualquer tipo de duração nem utilização de

recursos e podem ser representadas, graficamente, por uma linha a tracejado, como

podemos observar na figura 2-8 (Hendrickson & Au, 1989). Actualmente, a rede AOA

não é utilizada na calendarização das actividades.

Figura 2-8 – Exemplo de uma Actividade Fictícia (X) numa Rede AOA

2. Redes AON

No caso das redes de Actividades nos Nós, também designado por Diagramas de

Precedência, os gráficos são muito semelhantes aos das Redes de Actividades nas Setas,

mas as designações invertem-se, isto é, cada actividade é representada agora pelos nós e

as setas representam as ligações e as relações de precedência entre as actividades. Neste

tipo de diagramas já não são necessárias as actividades fictícias referidas anteriormente.

2.4.4.4.3 Método do Caminho Crítico – Critical Path Method (CPM)

É do conhecimento geral que na maioria dos projectos se encontra envolvido um certo

risco e que apresentam determinadas dificuldades na sua gestão, uma vez que incluem

muitas actividades interligadas de uma forma complexa. Dessa forma, foram

desenvolvidas várias técnicas de forma a identificar o caminho crítico, que determina o

tempo de conclusão de um projecto. Uma vez identificado o caminho crítico de um

projecto, os gestores de projecto podem concentrar-se no controlo de prazos e custos

bem como na atribuição de recursos de uma forma mais eficiente (Francesco et tal.,

2009).

De acordo com (Baker, 2010) o CPM, uma das técnicas mais divulgadas para a

execução de um planeamento de um empreendimento, é especialmente orientada para

projectos com um grande número de actividades individuais, como é o caso da maior

parte dos projectos de construção.

31

Através do CPM é possível determinar:

a duração de um projecto constituído por uma rede complexa de actividades;

as actividades críticas, ou seja, actividades que tenham de ser realizadas nos

tempos previstos sob o risco de atrasar todo o empreendimento.

Define a sequência de actividades predecessoras/sucessoras que determinam o mínimo

tempo possível para a conclusão do empreendimento, ou seja, qualquer atraso nas

actividades que constituem o caminho crítico (actividades criticas) provocará um atraso

igual na data de conclusão de todo o empreendimento (Hendrickson & Au, 1989).

O Método do Caminho Critico é o método mais simples disponível para criar um

modelo de execução de um projecto. O ponto-chave deste modelo é o facto das

durações das actividades serem determinísticas e conhecidas, no entanto, na construção,

principalmente, onde existem inúmeras variáveis e incertezas, esta hipótese nem sempre

é completamente satisfeita (Francesco et al, 2009).

2.4.4.4.4 Project Evaluation and Review Technique (PERT)

O PERT foi desenvolvido em 1958 e 1959 para responder às necessidades da

engenharia e dos grandes projectos onde as técnicas desenvolvidas por Taylor e Gantt

não eram aplicáveis.

O modelo PERT é caracterizado como uma rede de actividades interligadas que deverão

ser executadas de acordo com uma sequência previamente estabelecida. Este modelo

baseia-se na estimativa dos tempos decorridos das actividades que ligam os diferentes

eventos da rede. Estas estimativas das durações das actividades são através da

experiência dos responsáveis técnicos e como tal são apresentadas em termos

probabilísticos (Malcolm et al, 1959).

Este modelo é utilizado para estimar a duração de um empreendimento, em que as

durações das actividades apresentam um elevado grau de incerteza através de uma rede

de actividades orientadas. Ao contrário do CPM onde as durações das actividades são

determinadas, o modelo PERT utiliza três estimativas para calcular as durações:

(Mubarak, 2010).

duração mais provável: a duração da actividade que ocorre com maior

frequência do que qualquer outra;

32

duração optimística: Duração onde se assume que todo a actividade é executada

sem atrasos e segundo o planeado;

duração pessimista: Duração onde se assume que a actividade ocorre com a

máxima dificuldade;

A grande vantagem do modelo PERT assenta na capacidade de análise de um

empreendimento e na capacidade de determinar onde deverá recair o maior esforço de

forma a manter o empreendimento dentro do prazo estipulado. Outra das vantagens

recai na possibilidade de determinar a probabilidade de atingir objectivos através de

planos alternativos, na análise da rede de actividades. Por último, permite a avaliação

das consequências nas durações das actividades, quando estas sofrem alterações do

tempo estimado para a sua conclusão.

O modelo PERT é recorrentemente utilizado em projectos de Pesquisa e

Desenvolvimento, onde os riscos para a determinação das durações das actividades

apresentam uma grande variabilidade, ao contrário do modelo CPM que é mais utilizado

nos projectos de construção uma vez que estes dependem dos recursos disponíveis nos

empreendimentos e baseiam-se em durações concretas das actividades (Kerzner, 2003).

2.4.4.5 Ligações entre actividades

O Método do caminho crítico ou CPM é a metodologia mais utilizada no âmbito da

calendarização de empreendimentos na indústria da construção. O caminho crítico de

um empreendimento indica o conjunto de actividades que formam, de acordo com as

suas relações de precedências, o caminho mais longo na sua calendarização. Todas as

actividades que constituem este caminho são actividades críticas, como já foi referido,

uma vez que qualquer atraso numa delas provoca em todo o empreendimento um atraso

de igual duração (Fonseca, 2006 & Sousa, 2008).

Assim, as actividades podem ser afectadas por 4 tipos de datas para o cálculo do

diagrama de rede e, consequentemente, da duração da execução do empreendimento:

(Fernandes, 2008 & Paulo, 1995)

Data de Inicio Mais Cedo ou Earliest Start (ES) – Indica a data mais cedo que a

actividade poderá iniciar no programa de trabalhos;

Data de Fim Mais Cedo ou Earliest Finish (EF) – Indica a data mais cedo que a

actividade poderá terminar;

33

Data de Inicio Mais Tarde ou Latest Start (LS) – Indica a data mais tarde que

uma actividade se poderá iniciar sem provocar atraso nas actividades que a

sucedem;

Data de Fim Mais Tarde ou Latest Finish (LF) – Indica a data mais tarde que

uma actividade poderá terminar sem provocar qualquer atraso no

empreendimento.

A determinação do caminho crítico do empreendimento e, consequentemente, o seu

caminho mais longo depende das actividades que apresentam uma data de Inicio Mais

Cedo igual à Data de Fim Mais Tarde, ou seja, ES = LS. Esta situação ocorre nas

actividades críticas, onde qualquer atraso provocará um atraso no empreendimento e

como tal não existe folga nas actividades, sendo imprescindível que as actividades se

iniciem e terminem nas datas estipuladas.

Depois de definidas as actividades a executar e construída a WBS do empreendimento,

é necessário determinar as ligações lógicas de precedência ou as dependências entre as

diferentes actividades.

De acordo com PMBOK (2008) nos Diagramas de Precedência, existem três tipos de

dependências que deverão ser utilizadas para definir a sequência correcta das

actividades:

dependências Obrigatórias: São dependências contratualmente exigidas ou até

mesmo fisicamente indispensáveis para a execução dos trabalhos, inerentes à

própria natureza do empreendimento. Envolvem muitas vezes limitações físicas

do empreendimento, na medida em que não é possível erguer a superstrutura de

um edifício sem antes terem sido executadas as suas fundações;

dependências Descritivas: Estas dependências são estabelecidas de acordo com a

experiência das boas práticas de execução dos trabalhos numa área específica

onde a sequência das actividades é a mais desejada pelo responsável do

planeamento. Uma vez que podem criar folgas arbitrárias e poderão limitar a

calendarização do empreendimento, a utilização destas dependências deverá ser

bem ponderada e documentada;

34

dependências Externas: São provenientes de relações entre actividades previstas

na calendarização e actividades fora do controlo dos gestores do

empreendimento, muitas vezes ligada à falta de disponibilidade de um recurso

necessária para a execução de uma actividade.

De acordo com a calendarização e a sequência lógica das actividades, estas poderão ser:

actividades Predecessoras: Actividades que precedem outras actividades;

actividades Sucessoras: Actividades que sucedem outras actividades;

actividades Concorrentes: Actividades que ocorrem em simultâneo.

Na ligação destas actividades para a calendarização lógica do empreendimento, poderão

ser efectuados 4 tipos de relações de precedência: (Mubarak, 2010, Paulo, 1995 &

Kerzner, 2003)

relação Fim – Inicio (Finish to Start) – FS: É a relação mais comum na

calendarização das actividades. Indica que uma actividade apenas se pode iniciar

após a conclusão da actividade que a precede. Por exemplo, só será possível

colocar as tubagens depois de concluída a abertura de valas, como podemos ver

na figura 2-9;

relação Inicio – Inicio (Start to Start) – SS: Esta relação indica que uma

actividade se pode iniciar quando uma outra também iniciar;

relação Fim – Fim (Finish to Finish) – FF – Esta relação é utilizada quando uma

actividade apenas pode ser concluída quando uma outra actividade também

terminar.

relação Inicio – Fim (Start to Finish) – SF – Esta relação é raramente utilizada

em empreendimentos de construção, mas indica que uma actividade apenas

poderá terminar quando uma outra estiver a iniciar.

Segundo PMBOK, (2008), o método do caminho crítico indica, teoricamente, quais as

datas mais cedo para o início e fim e as datas mais tarde para o início e fim de todas as

actividades do empreendimento, sem considerar as restrições e limitações de recursos.

No entanto, a resultante destas datas não indicam, necessariamente, o calendário

35

definitivo do empreendimento. Apenas indicam o período em que as actividades

deverão ser executadas, dadas as suas durações, relações de precedência, avanços,

atrasos e outras restrições.

2.4.4.6 Avanços (Lead) e Atrasos (Lag) nas Actividades

Em certas situações, existem actividades que apenas se poderão iniciar algum tempo

após o início da sua actividade predecessora, como é o caso da colocação de tubagem

apenas poder ser iniciada quando pelo menos parte da escavação da vala já tiver sido

efectuada (figura 2-10) ou até mesmo noutros casos em que a actividade terá de

terminar alguns dias após a conclusão da sua actividade predecessora (figura 2-11),

entre outros exemplos.

Figura 2-9 – Ligação Fim – Inicio (Finish-to-Start)

Figura 2-10 – Ligação Inicio – Início com Avanço (Lead)

Figura 2-11 – Ligação Fim – Fim com Atraso (Lag)

36

Nestas ocasiões, os gestores dos empreendimentos poderão recorrer aos avanços (Lead)

e aos atrasos (Lag) nas dependências das actividades permitindo, assim, obter de uma

forma mais rigorosa as relações lógicas do programa de trabalhos (PMBOK, 2008 &

Mubarak, 2010).

2.4.4.7 Folgas das Actividades

O conceito de folga tem sido adaptado nomeadamente na calendarização de projectos

condicionados pelos respectivos recursos, como são os casos dos empreendimentos de

construção onde a atribuição de recursos pode influenciar a flexibilidade dos programas

de trabalhos do respectivo projecto. Tal como o caminho critico, a folga tem sido um

ponto central na análise na calendarização dos diagramas de rede e nas respectivas

actividades de projectos não condicionados pelos recursos. Um empreendimento pode

apresentar diferentes calendarizações, com as mesmas durações de execução, de acordo

com as diferentes alternativas na atribuição de recursos possíveis. Em empreendimentos

como os de construção em que existem restrições e condicionamentos devido à

atribuição de recursos é necessário introduzir uma maior flexibilidade no planeamento

de algumas actividades, diminuindo de uma forma significativa os atrasos na sua

execução e optimizar a atribuição de recursos (materiais, mão-de-obra e equipamentos)

com o intuito de minimizar custos e cumprir os prazos estabelecidos (Bowers, 2000 &

Fonseca, 2006).

A folga de uma actividade é um indicador da capacidade do programa de trabalhos de

um empreendimento poder suportar atrasos na execução de alguma actividade sem

afectar, consequentemente, as datas de conclusão e/ou contratuais do projecto, ou seja,

está intrinsecamente ligado à flexibilidade da respectiva calendarização.

Os dois tipos de folga mais utilizados para as actividades na calendarização de um

empreendimento são a folga livre e a folga total: (Marshall & Raz, 1996)

Folga total (Total Float – TF): representa o tempo que a data de conclusão de

uma actividade pode ser atrasada sem afectar a data de conclusão de todo o

empreendimento. É calculada pela diferença entre a data mais tarde de início

(LS) e a data mais cedo de início (ES) de uma actividade. Uma vez que as

durações das actividades são fixas, a folga total resulta também da diferença

entre a data de fim mais tarde (LF) e a data mais cedo de fim (EF).

37

TF = LS – ES = LF – EF

Em que:

TF – Total Float (Folga Total)

LS – Latest Start (Data de Início Mais tarde)

ES – Earliest Start (Data de Início Mais Cedo)

LF – Latest Finish (Data de Fim Mais tarde)

EF – Earliest Finish (Data de Fim Mais Cedo)

Folga Livre (Free Float – FF): Representa o tempo que a data de fim de uma

actividade poderá ser atrasada sem comprometer as datas de início das

actividades consequentes. A folga livre é calculada pela diferença entre a Data

de Fim Mais cedo de uma actividade e a Data de Inicio Mais Cedo da(s)

actividade(s) que lhe sucedem.

Em empreendimentos como os da indústria da construção, a execução de grande

parte das actividades está dependente da disponibilidade dos recursos

(equipamentos, materiais ou mão-de-obra) que muitas vezes são escassos ou

limitados, podendo afectar as datas de conclusão das actividades e

consequentemente do empreendimento. Assim, as folgas determinadas poderão não

ser suficientes para garantir o cumprimento dos prazos de execução, pelo que

deverão ser cuidadosamente atribuídas mas mais importante, deverá ser efectuado

um maior controlo e uma correcta calendarização na afectação dos recursos

necessários (Bowers, 2000, Marshal & Raz, 1996).

2.4.5 Orçamentação e controlo de custos

2.4.5.1 Estimativa de Custos

A estimativa de custos e preços é um dos processos mais importantes na gestão de

empreendimentos. A estimativa de custos ou orçamento inicial permite estabelecer o

custo base para as diferentes fases da construção e representa uma previsão (estimativa)

do orçamentista com os elementos que dispõe à data. Desta forma é uma área em que a

experiência e os conhecimentos do engenheiro e/ou do orçamentista responsável têm

uma grande importância na aplicação dos princípios e técnicas de orçamentação com

intuito de reduzir problemas com a estimativa dos custos e o seu controlo e,

principalmente, potenciar os lucros e optimizar as receitas (Hendrickson & Au, 1989).

38

A gestão de custos de um empreendimento inclui diversos processos importantes tais

como os da estimativa de custos (estimating), a orçamentação/reorçamentação

(budgeting) e o controlo de custos de forma a garantir que o empreendimento seja

executado dentro do orçamento estipulado: (PMBOK, 2008)

estimativa de custos: este processo é desenvolvido, principalmente, numa fase

de concurso de um empreendimento e caracteriza-se como uma aproximação dos

recursos económicos e financeiros necessários para concluir as actividades;

orçamento/reorçamento: este processo ocorre, principalmente numa fase

posterior à adjudicação do concurso, quando é realizado uma agregação dos

custos estimados para a execução das actividades individuais ou até mesmo

grupo de trabalhos para estabelecer um preço base para o empreendimento;

controlo de Custos: Este processo desenvolve-se ao longo de todo o processo de

construção, monitorizando o estado actual do empreendimento com o intuito de

actualizar o orçamento e efectuar as devidas alterações nos custos previstos da

obra.

Fazer uma estimativa de preços ou executar um orçamento inicial significa determinar

de uma forma aproximada a quantidade de material, tempo ou todos os custos

necessários, para executar um empreendimento, com o intuito de obter informações

indispensáveis para serem deliberadas decisões fundamentais para a sua construção,

como a aquisição e o preço da obra, estabelecimento de valores contratuais e prazos de

pagamentos, bem como o controlo das quantidades existentes na gestão do

empreendimento (Carr, 1989).

Actualmente, praticamente todas as empresas recorrem a sistemas informáticos para a

estimativa de preços e execução dos seus orçamentos, bem como o respectivo controlo

de custos. Enquanto a estimativa de preços e os orçamentos iniciais são realizados antes

da fase de produção do empreendimento, o controlo de custos é efectuado ao longo de

toda a execução do empreendimento (Azhar et al, 2002).

Estimar preços e realizar os orçamentos iniciais sem todas as informações

indispensáveis não carecem de um grande risco e como tal não deverão ser realizados

com ânimo leve e também não são processos aleatórios, são antes um resultado de

39

decisões ponderadas baseadas na melhor informação disponível do engenheiro ou nas

relações afectas às estimativas de custos tais como: (Kerzner, H, 2003)

equações matemáticas;

curvas de aprendizagem relacionando custo – quantidade;

relações Custo – Custo;

relações Custo – Não Custeados baseadas nas características físicas, parâmetros

técnicos ou desempenho;

O processo de orçamentação inicial ou estimativa de preços é um processo bastante

complexo e distinto que envolve inúmeras variáveis, muitas das vezes fora do âmbito do

empreendimento. Segundo Sousa (2008) e Chagas (2007), citando a American

Association of Cost Engineers (AACE), é um processo que pode ser influenciado por

alguns factores de incerteza tais como:

incerteza dos Preços: os preços relativos à mão de obra, materiais e

equipamentos variam de empreendimento para empreendimento e mesmo

durante uma obra estão sujeitos muitas vezes a diversas flutuações;

incerteza por omissão e erros: actualmente a existência de erros e omissões nos

empreendimentos de construção é um dado adquirido e têm de ser contabilizadas

pelas estimativas de custos uma vez que terão influência no valor final;

incertezas nas revisões de preço: as oscilações da inflação têm consequências

nas alterações dos preços estimados muitas vezes entre o início de um

empreendimento e a sua conclusão;

incerteza pelas alterações do planeamento: Durante a execução de um

empreendimento é frequente surgirem alterações no planeamento e até mesmo

do projecto pelos respectivos intervenientes, pelo que as estimativas de preços

deverão procurar precaver eventuais alterações aos preços determinados;

incerteza pela Natureza: os fenómenos da Natureza são inesperados e podem ter

grandes consequências no processo de construção, pelo que o factor de incerteza

nas estimativas de preços é algo a ter em consideração.

2.4.5.2. Orçamentação

A literatura existente sobre orçamentação direcciona-se, principalmente, para os

formatos de orçamentação existentes, procedimentos e processos a serem aplicados em

situações particulares, dando pouca atenção ao estabelecimento de uma base

40

fundamental ou das fundações necessárias para as decisões orçamentais, com o intuito

de aumentar a precisão e a eficácia dos responsáveis pela orçamentação nos

empreendimentos de construção. É necessário compreender as noções fundamentais

quer para o ensino académico quer a nível profissional. Desta forma surgem alguns

princípios gerais para orçamentação criados desenvolvidos por Robert Carr, da

American Society of Civil Engineers (ASCE):

Realidade: Elaborar um orçamento é mais do que apresentar valores e preços

para os artigos, o desafio encontra-se em reproduzir um orçamento que reflicta

com precisão a realidade do empreendimento. Um orçamento deverá ser

elaborado através da experiência e sensibilidade do engenheiro, mas também

com base em dados históricos, no entanto para se orçamentar ao nível de detalhe

desejado, o engenheiro ou responsável pelo orçamento, deverá visualizar a

construção do empreendimento, seleccionar todos os recursos desde os

materiais, equipamentos, métodos de construção e mão-de-obra. Usando a

melhor informação o engenheiro poderá então estimar o custo dos trabalhos a

realizar com os recursos escolhidos. A informação não deverá ser seleccionada

por conveniência para o engenheiro ou para os objectivos do empreendimento,

uma vez que desvirtuaria os custos reais do empreendimento, toda a informação

deverá ser coerente com factos e dados reais durante a execução do mesmo;

Nível de Detalhe: Elaborar um orçamento é um processo moroso e oneroso,

como tal deverá apresentar o nível de detalhe necessário para que as decisões a

serem tomadas sejam relevantes e bem fundamentadas. O nível de detalhe

deverá estará em consonância com as diferentes fases processuais do

empreendimento, uma vez que o detalhe exigido é diferente numa fase ainda de

projecto, onde as decisões poderão sofrer alterações tal como o âmbito do

empreendimento do que o detalhe necessário numa fase de produção onde já

será necessário um nível de detalhe mais elaborado ao nível do controlo;

Plenitude: O engenheiro responsável pelo orçamento deverá ver para além dos

principais artigos do orçamento e o custo para a sua construção. Na indústria da

construção por vezes os principais artigos do orçamento reivindicam trabalhos

de preparação que deverão ser tomados em consideração ainda durante a fase de

41

projecto. Deste modo as estimativas de preço e o orçamento deverão incluir não

só os custos de compra/aluguer de um equipamento, mas também o custo da sua

instalação, manutenção e duração de estadia em obra, por exemplo. Para além do

custo da construção em si, os maiores custos provém principalmente das infra-

estruturas administrativas e físicas necessárias para o processo da construção,

tais como, permissões, seguros, segurança, transporte, compras,

armazenamentos, entre outros. A juntar a estes custos, adicionam-se os atrasos e

as respectivas multas. No entanto, não se deverá confundir com nível de detalhe.

O engenheiro apenas descreve o detalhe ao nível estritamente necessário para a

tomada de decisões, enquanto a plenitude e rigor do orçamento o engenheiro

assegura que todos os custos encontram-se incluídos;

Documentação: O Orçamento é um documento permanente que serve de base

nas negociações entre as partes envolvidas, como tal deverá ser um documento

sob um formato que possa ser entendido, analisado e corrigido sempre que

necessário. Os métodos da construção, os recursos a serem utilizados e as suas

distribuições no processo construtivo deverão constar no orçamento. Deverá

estar devidamente organizado para facilitar o seu acompanhamento e poderá

servir como um documento oficial na resolução de problemas que poderão

surgir;

Custos Directos e Indirectos: O custo directo de uma actividade está

directamente associado a essa mesma actividade em termos económicos. São

custos intrínsecos à obra e relacionam-se exclusivamente aos trabalhos a seres

realizados. Os custos indirectos relacionam-se com a obra mas não incidem

directamente nas actividades do empreendimento e são contabilizados mesmo

que as actividades não sejam executadas;

Custos Variáveis e Fixos: Os custos podem ser classificados conforme as suas

oscilações consoante as alterações das quantidades orçamentadas do

empreendimento. As quantidades do orçamento podem ser descritas em diversas

formas (metros lineares, metros quadrados, toneladas, etc.) e alguns artigos

poderão ver os seus custos alterados ou não, no caso de alterações nas

quantidades do orçamento. Se um custo se mantiver inalterado, apesar das

42

alterações no volume ou na quantidade, então este artigo apresenta um custo

fixo. Todas as actividades apresentam custos fixos ou variáveis durante a sua

execução. Um exemplo de um custo fixo é a instalação do estaleiro em obra que

independentemente das quantidades orçamentas apresenta um custo fixo para a

empresa. No entanto a sua manutenção em obra é um custo fixo periódico, uma

vez que apenas incorre durante a execução da mesma.

A diferença entre os custos fixos e os custos variáveis é determinante,

particularmente na elaboração do contrato das quantidades a executar, uma vez

que os empreendimentos de construção poderão ser contratados por série de

preços ou por preço global;

Contingências: Um orçamento é uma previsão, aproximação que fornece

informações necessárias para as tomadas de decisão mais importantes. Como tal

incorre na incerteza e na indefinição por natureza e o engenheiro tem de lidar

não só com essa incerteza durante todo o processo construtivo, como também

tem de estimar e controlar essa incerteza. Uma contingência é uma ocorrência

imprevista durante a construção de um empreendimento. Em orçamentação,

contingência poderá ser vista como o valor esperado de um certo evento

identificado, como por exemplo se existir 20% de possibilidade do empreiteiro

necessitar de duas retroescavadores em vez de uma então será incluído o custo

de 20% ou mais no custo da segunda escavadora ou poderá ser visto como o

custo de eventos desconhecidos, eventos que não poderão ser identificados

devido à incapacidade do Engenheiro em conhecer o que poderá acontecer. Este

tipo de contingência deverá ser cuidadosamente acompanhado uma vez que não

inclui margem de erro. Como tal, o engenheiro terá de esperar o inesperado e

nos momentos mais inesperados e deverá incluir no seu orçamento meios para

responder essas situações quando elas ocorrerem.

Para o empreiteiro poder determinar o valor de venda do empreendimento é necessário

determinar todos os custos associados do orçamento. O valor do orçamento é assim o

somatório dos custos industriais, custos não industriais e as margens a serem aplicadas

para cobrir diversos riscos bem como uma margem de lucro. A determinação destes

custos torna-se fundamental para o processo de reorçamentação que surge durante a fase

de produção do empreendimento.

43

2.4.5.2.1 Custos Directos

Os custos directos são todos os custos associados directamente à execução das

actividades como já foi referido anteriormente e podem ser classificados em quatro

tipos:

a. Custo de Mão-de-obra

Os custos de mão-de-obra associa-se ao custo directo com o pessoal necessário para

a execução de um empreendimento e nestes custos deverão estar compreendidos os

vencimentos mensais e todos os encargos sociais legais descritos no Contrato

Colectivo de Trabalho;

b. Custo dos Materiais

Todos os materiais necessários para a correcta execução do empreendimento

incorrem em custos calculados de acordo com as quantidades necessárias para o

efeito, determinadas através das medições efectuadas no projecto. A estes custos

estão associadas a compra dos materiais, por unidade de medição, bem como uma

percentagem para possíveis desperdícios que podem ocorrem em certos tipos de

materiais;

c. Custo dos Equipamentos

Os equipamentos incorrem em vários custos num empreendimento, desde os custos

associados à sua compra/aluguer, como custos de manutenção em obra,

conservação, transporte, reparação, montagem e desmontagem.

A afectação dos custos dos equipamentos podem no entanto ser atribuídos

directamente às operações realizadas na execução das actividades ou distribuídas

nos encargos do estaleiro, como é o caso da grua móvel, por exemplo;

d. Custo de subempreitadas

Muitas vezes as empresas de construção recorrem a serviços e mão-de-obra externa

para a execução de alguns trabalhos ou até mesmo para conjunto de actividades do

empreendimento. Esta alternativa advém muitas vezes da falta de recursos do

próprio empreiteiro em executar algumas tarefas ou até mesmo por incapacidade

técnica. Por vezes os custos associados à utilização de subempreiteiros são menores,

44

nomeadamente se o empreendimento exigir ao empreiteiro a mobilização das suas

equipas ao invés da utilização das equipas existentes no local da obra.

2.4.5.2.2 Custos Indirectos

Os Custos Indirectos estão associados a encargos do empreendimento mas que não

dizem respeito directamente às actividades a serem executadas. São todos os custos que

não são integrados na obra. Entre os vários custos indirectos de uma empreitada

destacam-se:

encargos com a montagem e desmontagem do estaleiro;

encargos com a utilização e manutenção do estaleiro;

encargos com o pessoal técnico e administrativo;

custos associados aos caminhos de acesso e instalações;

encargos com seguros e licenciamentos;

alguns equipamentos que não são afectos directamente a actividades específicas.

2.4.5.2.3 Margens

Se o empreendimento fosse vendido ao cliente pelo preço de custo, o empreiteiro não

obteria qualquer lucro com a sua execução. Como tal será necessário incidir nos custos

directos da obra uma margem para a amortização dos encargos de estrutura da empresa

e que deverá representar os lucros para o respectivo empreendimento. No orçamento

deverão também ser atribuídas margens de risco para cobrir diversos riscos associados à

execução do empreendimento, como por exemplo uma margem de risco para cobrir as

condições atmosféricas no período de construção, margem de risco para cobrir a

especificidade da construção no caso de ser uma obra fora do comum, uma margem

para cobrir o risco do local de execução da obra, entre muitos outros.

2.4.5.3 Monitorização do Empreendimento com o Earned Value Management

Durante a execução de um empreendimento o feedback do seu desempenho é

fundamental para garantir o seu sucesso. Através da sua análise e de índices de

desempenho é possível identificar, com alguma antecedência, possíveis atrasos ou

desvios orçamentais e efectuar as devidas alterações com o intuito de manter o

empreendimento dentro do prazo e dentro do orçamento previsto.

O Earned Value Management (EVM) é uma das metodologias mais eficazes na análise

do desempenho de um empreendimento. Esta técnica baseia-se num princípio

fundamental de que padrões e informações do passado são indicadores fulcrais para o

45

futuro de um empreendimento e qual a sua tendência em termos de prazos e custos, uma

vez que permite uma avaliação integrada do âmbito, dos custos e dos prazos do

empreendimento, fornecendo informações aos responsáveis sobre o estado actual do

empreendimento e as previsões em termos de custos e prazos para o futuro (PMBOK,

2008).

A análise através desta técnica baseia-se na avaliação do estado actual do

empreendimento com o seu programa base ou baseline comparativamente com as

quantidades orçamentadas já executadas. Desta forma, é possível analisar e comparar se

as quantidades executadas, bem como os seus custos e prazos correspondem às

quantidades planeadas (figura 2-12).

Figura 2-12 – Earned Value, Planned Value e Actual Costs (Adaptado de PMBOK, 2008)

O EVM tem como base três princípios fundamentais, o Valor Planeado (Planned

Value), Valor Ganho (Earned Value) e Custos à Data (Actual Cost), que permitem

avaliar o desempenho do empreendimento: (PMBOK, 2008, Fleming & Koppelman,

2002)

Valor Planeado – Planned Value (PV) ou Budgeted Cost of Work Scheduled

(BCWS): representa todos os custos orçamentados atribuídos aos trabalhos das

actividades que deveriam ter sido executadas à data, definido assim a baseline

para a análise do desempenho do empreendimento;

46

Valor Ganho – Earned Value (EV) ou Budgeted Cost of Work Performed

(BCWP): representa todos os custos orçamentados atribuídos aos trabalhos das

actividades já executadas à data, definindo assim o estado actual do

empreendimento;

Custo à Data – Actual Cost (AC) ou Actual Cost of Work Performed

(ACWP): é o total dos custos reais dos recursos já utilizados e dos trabalhos das

actividades já executadas à data.

Através destes princípios, o EVM permite aos responsáveis obter indicadores

fundamentais na análise do empreendimento e as variâncias que possam ocorrer em

termos de prazos e custos comparativamente com a baseline estabelecida: (PMBOK,

2008 & Kerzner, 2003)

Desvio do Prazo (Schedule Variance – SV) – é um indicador do estado actual

do empreendimento em termos de calendário determinando se se encontra ou

não dentro do prazo previsto. Este indicador é determinado pela seguinte

equação:

Em que:

SV – Desvio do Prazo

EV – Valor Ganho

PV – Valor Planeado

Numa situação em que o resultado seja positivo, é indicativo que o empreendimento se

encontra adiantado em relação ao previsto, enquanto um resultado negativo é indicativo

que o empreendimento se encontra atrasado.

Desvio do Custo (Cost Variance – CV) – é um indicador do estado do

empreendimento em termos de custos de forma a determinar se se encontra ou

não dentro do orçamento previsto. Este indicador é determinado pela seguinte

equação:

Em que:

CV – Desvio do Custo

EV – Valor Ganho

AC – Custo à Data

47

Neste caso, um resultado positivo indica que os custos do empreendimento se encontra

inferiores aos previstos enquanto um resultado negativo é indicativo que o

empreendimento se encontra com um custo superior ao previsto.

Na figura 2-13 é possível observar um exemplo gráfico da aplicação destes índices:

Figura 2-13 – Exemplo de Indicadores do EVM de um empreendimento (Adaptado de Sousa, 2008)

A metodologia EVM permite determinar índices de desempenho convertendo os

indicadores de estado, referidos anteriormente, em factores de eficiência do

empreendimento: (PMBOK, 2008; Kerzner, 2003; Fleming & Koppelman, 2002)

Índice de Desempenho do Prazo (Schedule Performance Index – SPI): Este

indicador é obtido pela razão do EV (BCWP) e PV (BCWS) e representa a taxa

a que um determinado empreendimento está a ser executado num tempo

específico comparativamente com o calendário inicialmente planeado. Um SPI

inferior a 1 indica que o empreendimento realizou menos trabalho do que estava

planeado o que significa que se encontra atrasado.

Índice de Desempenho de Custo (Cost Performance Index – CPI): Este

indicador é obtido pela razão do EV (BCWP) e AC (ACWP) e representa a taxa

48

de variação entre os custos planeados do orçamento e os custos reais do trabalho

executados à data. Um CPI inferior a 1 indica que o empreendimento está a ter

um custo superior aos custos planeados.

A análise destes índices de desempenho permitem ao gestor do empreendimento

monitorizar o estado actual do mesmo e principalmente a sua tendência para o futuro,

no entanto deverão ser cuidadosamente analisados uma vez que durante a execução do

empreendimento estes valores podem ter alguma variabilidade. Deste modo, um

empreendimento que esteja totalmente dentro do prazo e dos custos apresenta um CPI e

SPI superiores a um como se pode verificar na tabela 2-2.

Tabela 2-2 – Relação entre os índices de desempenho SPI e CPI e o estado actual do empreendimento

SPI > 1

CPI > 1

Empreendimento adiantado face ao planeado

Empreendimento com um custo inferior ao planeado

SPI < 1

CPI > 1

Empreendimento atrasado face ao planeado

Empreendimento com um custo inferior ao planeado

SPI > 1

CPI < 1

Empreendimento adiantado face ao planeado

Empreendimento com um custo superior ao planeado

SPI < 1

CPI < 1

Empreendimento atrasado face ao planeado

Empreendimento com um custo superior ao planeado

2.5 Conclusões

A revisão bibliográfica e a análise teórica mais aprofundada efectuada neste capítulo,

permitiram obter um maior conhecimento da realidade e os pontos mais importantes na

gestão de um empreendimento de construção e a sua importância.

Dada a complexidade da construção e de todas as variáveis e os factores inerentes a esta

actividade, é possível compreender algumas das boas práticas na gestão de

empreendimentos e da necessidade de uma eficaz integração da gestão de custos, prazos

e qualidade que nem sempre é exequível devido às inúmeras adversidades impostas na

indústria da construção. Desta forma, as ferramentas disponibilizadas e as metodologias

adoptadas pelos responsáveis da gestão de empreendimentos têm vindo a evoluir ao

longo do tempo com o intuito de optimizar todo o empreendimento, tornando mais

eficaz e eficiente a sua execução e procurando dar respostas antecipadas às

49

contrariedades intrínsecas desta actividade, uma vez que em muitas situações estas são

inevitáveis, tornando todo o processo mais célere e minimizar os aspectos mais

desfavoráveis.

O sucesso das empresas num mercado competitivo como o da construção depende

muito da optimização dos sistemas de gestão implementados e da sua eficácia na

redução dos custos e maximização das receitas, nomeadamente, nos empreendimentos.

O esforço atribuído e a capacidade de aceitação por parte da estrutura das empresas é

um dos maiores obstáculos, mas necessário para garantir o seu sucesso.

Dos processos descritos acima, destaca-se a importância da criação da WBS, através do

qual é possível definir o âmbito do empreendimento, a planificação e calendarização

dos trabalhos e actividades a executar e as estimativas de custos e os orçamentos,

processos fundamentais na gestão de um empreendimento e dos quais toda a gestão do

empreendimento se encontra baseada.

Além dos factores referidos, o ponto-chave assenta na monitorização e controlo do

empreendimento, através das quais os gestores obtêm as informações do estado actual

da execução do empreendimento e com as quais podem identificar desvios e corrigi-los

com a devida antecipação. O EVM é uma ferramenta extremamente eficaz na

quantificação do estado do empreendimento em termos técnicos, económicos e de

prazos.

Porém a integração sustentada do controlo de prazos com o controlo de custos, não se

resume apenas à monitorização do empreendimento, mas sim ao controlo interligado do

planeamento e controlo de prazos com a orçamentação e controlo de custos, uma vez

que estes dois processos estão intrinsecamente ligados e as alterações no

empreendimento por parte de um destes processos envolve consequências directas e

indirectas no outro processo.

51

3. Análise e Interpretação dos Resultados do Inquérito

3.1 Introdução

Como já foi referido no capítulo 2, o sector da Construção em Portugal atravessa,

actualmente, uma crise bastante acentuada. Esta crise reflecte-se nas empresas que

procuram reduzir os seus custos e a procurar meios mais eficientes para a gestão das

obras, uma vez que os métodos aplicados, correntemente, podem não responder às

novas necessidades que o mercado da construção exige.

Adquiridos os princípios fundamentais da gestão de empreendimentos aplicadas na

construção e estudadas as principais metodologias desenvolvidas é importante tomar

conhecimento de que forma estas são aplicadas nas empresas de Construção.

Neste capítulo, será feito um levantamento da situação actual das empresas no que

respeita à gestão de empreendimentos e aos sistemas de Orçamentação e Planeamento

utilizados. Deste modo, foi elaborado um inquérito (Anexo 1), com questões de simples

interpretação e de respostas curtas e objectivas, com o intuito de compreender e analisar

as opiniões de profissionais que se encontram directamente ligados à gestão e controlo

de obras, que contribuíram para uma melhor aprendizagem relativamente a alguns

pormenores importantes desta temática, bem como compreender algumas das principais

dificuldades na integração do Planeamento com a Orçamentação nas respectivas

empresas.

3.2 Análise do Inquérito realizado

Este inquérito foi dividido em cinco grupos onde foram abordados a Identificação do

questionado, o Planeamento e Controlo de Prazos, a Orçamentação e controlo de

Custos, as Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais e a Interligação do

Planeamento com a Orçamentação.

O grupo “Identificação e Caracterização” procura descrever o questionado,

nomeadamente a empresa onde trabalha, bem como a sua posição na mesma e a sua

experiência na indústria da Construção e na gestão de empreendimentos.

O grupo “Planeamento e Controlo de Prazos” procura conhecer a importância desta área

para os entrevistados e o nível de satisfação que têm na sua aplicação nas empresas com

os sistemas informáticos disponíveis.

52

O grupo “Orçamentação e Controlo de Custos” procura conhecer de que forma é

realizado o controlo de custos na empresa e o nível de satisfação por parte do

entrevistado.

O grupo “Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais” procura compreender quais as

principais razões para os atrasos e os desvios orçamentais nas obras executadas pelas

empresas e compreender onde deverão ser feitas alterações para minimizar as variações

de custos e prazos.

O grupo “Interligação entre Orçamento e Planeamento” procura compreender a

importância da integração do orçamento e o planeamento na gestão de um

empreendimento bem como a relação custo beneficio que obtêm na sua implementação.

3.2.1 Identificação e Caracterização

O campo de aplicação deste inquérito restringiu-se a uma pequena amostra

representativa com o intuito de ir ao encontro dos objectivos desta investigação. Desta

forma, foram inquiridos 46 profissionais de várias empresas de construção, com

responsabilidade nas áreas de planeamento e orçamentação, bem como no controlo de

produção.

Dado que a amostra é reduzida, pretende-se apenas obter uma percepção da realidade da

Construção, nomeadamente nas áreas referidas em cima. Como tal este estudo não

poderá ser generalizado para todo o universo da Construção. Na análise das 32 respostas

obtidas, cerca de 70% das respostas pretendidas, constatou-se a diversidade de idades

dos inquiridos e das funções que desempenham nas respectivas empresas, onde a grande

maioria desempenham as suas funções em cargos de chefia como directores de

produção e directores de obra. Quanto à formação, a esmagadora maioria apresenta o

grau de licenciado/mestrado em Engenharia Civil.

Apesar do número reduzido de respostas, é possível verificar através do gráfico 3-1 que

os inquiridos apresentam uma média superior a 16 anos de experiência na Construção, o

que permite garantir, de certa forma, que as respostas serão fidedignas e representativas

da realidade da construção dentro do âmbito desta investigação, nomeadamente nas

áreas do planeamento, orçamentação e controlo de produção.

53

Gráfico 3-1 - Número de anos de experiência dos inquiridos


a) O nível de importância atribuído ao Planeamento e Controlo de Prazos pelos

inquiridos é bem esclarecedor após a análise das respostas obtidas, uma vez

que 94% dos inquiridos (30 respostas) considerou que o Planeamento é

“Muito Importante” numa obra enquanto apenas 6% (2 respostas) considerou

que é “Importante” (ver gráfico 3-2).

Gráfico 3-2 - Importância do Planeamento e Controlo de Prazos numa obra

b) Apesar de ser bem patente a importância do Planeamento e o Controlo de

prazos para os inquiridos, o nível de satisfação com que o planeamento foi

efectuado na última obra em que estiveram envolvidos, respectivamente, não

é unânime, como se pode observar no gráfico 3-3.

De acordo com os dados obtidos 28% dos inquiridos responderam que se

encontravam, insatisfeitos ou muito insatisfeitos com o planeamento

efectuado na última obra, enquanto 72% responderam que se encontram

satisfeitos. Estes resultados podem ser um indicador de que as metodologias

ou os procedimentos implementados nas últimas obras, não foram eficazes

54

no controlo de prazos das mesmas e que deveriam ser de certa forma

alteradas e melhoradas.

Gráfico 3-3 - Satisfação com o nível do planeamento efectuado na última obra

c) Em relação à periodicidade com que é efectuado o controlo do planeamento

na obra, os resultados indicam que 94% dos inquiridos efectua semanal e

mensalmente o controlo do planeamento, enquanto apenas 3% efectua

diariamente e 3% trimestralmente, como se pode verificar no gráfico 3-4.

Gráfico 3-4 - Periodicidade do Controlo do Planeamento na Obra

Com todas as variáveis existentes na indústria da Construção, as obras

caracterizam-se pelas constantes alterações que sofrem durante o seu tempo

de vida. Desta forma, para garantir que todos os prazos sejam cumpridos é

necessário prevenir os possíveis atrasos com alguma antecedência, pelo que

o controlo das actividades de forma constante, ou seja, com maior

periodicidade torna todo o processo mais eficaz e rigoroso.

d) Foi perguntado aos inquiridos qual a percentagem de obras em que tenham

estado envolvidos e que tenham ocorrido atrasos com penalizações, de forma

a compreender se o planeamento e o controlo de prazos têm sido bem

desempenhados nas empresas. Apesar de 72% dos inquiridos terem

55

respondido que tiveram atrasos entre 0 e 20% das obras, 9% tiveram atrasos

entre 21 e 40%, 13% tiveram atrasos em 41 a 60% das obras e 6%

responderam que tiveram atrasos em 81 a 100% das obras.

Gráfico 3-5 – Percentagem de obras em que tenham ocorrido atrasos com penalizações

Apesar da grande maioria não ter tido atrasos em muitas ou até mesmo em

nenhuma das suas obras, cerca de 28% dos inquiridos participaram em obras em

que ocorreram atrasos com penalizações, o que sugere que o planeamento e o

controlo de prazos nestas obras não foram suficientemente eficazes na sua

aplicação (ver gráfico 3-5).

e) O nível de detalhe do planeamento e do controlo de prazos deverá ser o

adequado e conter a informação necessária para os responsáveis terem uma

visão geral do estado da obra, mas principalmente, terem na sua posse a

informação necessária para analisar as tendências da execução da obra e

tomar as decisões com antecedência com o objectivo de evitar atrasos nas

actividades. Desta forma foi solicitado aos inquiridos que indicassem três

pontos fundamentais para esta análise. Das respostas obtidas, destacam-se

três pontos que foram repetidamente referidas pelos inquiridos,

nomeadamente o detalhe da quantidade de recursos e a sua atribuição nas

actividades; as actividades e as suas respectivas ligações no programa de

trabalhos e os custos directos e indirectos.

f) O recurso a sistemas informáticos para realizar o planeamento e o controlo

de prazos de uma obra é cada vez mais importante nas empresas de

construção, uma vez que permitem de uma forma mais rápida e eficiente,

planear a execução da mesma. Dessa forma foi perguntado aos inquiridos

56

que sistemas informáticos utilizavam para controlar os respectivos

planeamentos. De acordo com as respostas obtidas, é possível verificar que

alguns dos inquiridos utilizam mais do que um sistema informático para

realizarem o planeamento e o controlo de prazos (ver gráfico 3-6).

Gráfico 3-6 – Sistema informático utilizado para o Planeamento e Controlo de Prazos – Número de

utilizadores

Podemos verificar que 31 inquiridos recorrem ao MS Project para

realizarem o respectivo planeamento, no entanto o facto de 7 utilizarem o

Sistema Candy, 3 o Primavera e 3 outro sistema informático de

planeamento, indica que em algumas empresas são utilizadas mais do que

um sistema informático para o planeamento, o que pode incorrer num

aumento de custos de implementação e manutenção dos mesmos bem como

a incompatibilidade na troca de informações entre departamentos.

g) Apesar da existência em atrasos de algumas obras, constatado anteriormente,

a grande maioria dos inquiridos, cerca de 78%, encontra-se satisfeito ou

muito satisfeito com a resposta aos requisitos mais importantes no

planeamento e controlo de prazos que os sistemas informáticos que utilizam

fornecem.

No entanto, através do gráfico 3-7 é possível verificar que cerca de 9% dos

inquiridos encontra-se insatisfeito ou muito insatisfeito com os sistemas

informáticos utilizados, sugerindo que estas não respondem aos requisitos

dos respectivos utilizadores para um bom controlo de prazos.

57

Gráfico 3-7 - Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes no planeamento

3.2.3 Orçamentação e Controlo de Custos

a) À imagem do que acontece com o planeamento, a orçamentação e o controlo

de custos é considerado por todos os inquiridos como sendo importante ou

muito importante numa obra, como se pode verificar no gráfico 3-8.

Gráfico 3-8 – Nível de importância da Orçamentação e Controlo de Custos numa obra

b) Quanto ao nível de satisfação com o nível de controlo de produção efectuado

nas obras, as respostas não são tão unânimes, uma vez que cerca de 19% dos

inquiridos encontra-se insatisfeito ou muito insatisfeito com o controlo

actual, contra os cerca de 79% que se encontra satisfeito ou muito satisfeito,

como se pode verificar no gráfico 3-9.

Gráfico 3-9 – Nível de satisfação com o controlo de produção efectuado nas obras

58

c) Quanto à periodicidade com que é efectuado o controlo do orçamento na

obra, 78% dos inquiridos responderam que o realizam mensalmente, 9%

realizam semanalmente e 13% realizam trimestralmente, como se pode

observar no gráfico 3-10. Na construção, os preços dos recursos utilizados

nas obras encontram-se constantemente em alteração, nomeadamente o preço

do aço e do cimento que têm um grande peso no custo total das obras. Como

tal, para que o controlo do orçamento seja o mais eficaz possível, é

recomendado que este seja efectuado com maior periodicidade.

Gráfico 3-10 – Periodicidade do controlo do Orçamento na Obra

d) Para efectuar o orçamento e o controlo de custos das obras, o sistema Candy

é utilizado por 23 dos inquiridos. No entanto, à imagem do que acontece com

o planeamento, algumas empresas recorrem a mais do que um sistema

informático para responder aos parâmetros desejados, uma vez que 17

inquiridos recorrem ao Excel e 15 utilizam o SAP para efectuar o respectivo

orçamento e controlo de custos da obra, como se pode verificar no gráfico 3-

11.

Estes dados permitem concluir que algumas empresas suportam os custos de

implementação e manutenção de diferentes sistemas informáticos de

orçamentação, uma situação que tende a aumentar as despesas de uma

empresa.

59

Gráfico 3-11 – Sistema informático utilizado para efectuar o Orçamento e Controlo de Custos nas obras –

Número de utilizadores

e) O nível de satisfação actual com os sistemas informáticos utilizados pelos

inquiridos encontra-se bem visível no gráfico 3-12, onde 97% responde que

o sistema informático utilizado satisfaz os requisitos que considera

importantes para o orçamento e controlo de custos.

Gráfico 3-12 – Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes na Orçamentação

3.2.4 Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais

a) Na construção existem inúmeras causas possíveis que podem provocar

alterações no planeamento e, consequentemente, atrasos nos prazos

estipulados como também desvios orçamentais. Foi questionado aos

inquiridos a importância de algumas dessas causas de forma a compreender

quais os principais factores que poderão as obras em termos de prazos e

60

custos. De acordo com os dados obtidos é possível verificar que a Qualidade

do Projecto é considerada por 72% dos inquiridos como o factor mais

importante na existência de atrasos e desvios orçamentais nas obras.

Juntamente com esta causa, a Preparação deficiente do Orçamento, o

Planeamento da Obra, as Alterações ao Projecto e os Erros e Omissões dos

Projectos, são os principais responsáveis pelos atrasos e desvios orçamentais

das obras, o que se pode concluir que estes serão os factores a ter em atenção

nas obras de construção. As Questões Legais, de acordo com os dados

estatísticos do gráfico 3-13, foi considerada a menos influente, uma vez que

31% dos inquiridos avaliaram como sendo indiferente ou pouco importante

na evolução das obras.

Gráfico 3-13 – Nível de importância das principais causas dos atrasos e desvios orçamentais nas obras

b) Depois de analisar a importância das principais causas para os atrasos e os

desvios orçamentais nas obras, foi questionado aos inquiridos qual a variação

dos prazos e dos custos, com base no planeamento e orçamento inicial, que

as obras, onde estiveram envolvidos, tiveram.

61

Gráfico 3-14 – Variação dos Prazos e dos Custos das obras

Através do gráfico 3-14 é possível verificar que os resultados obtidos para a

variação dos prazos nas obras são muito equivalentes aos resultados obtidos

para a variação dos custos, o que pressupõe que a variação dos prazos tem

uma ligação directa com a variação dos custos nas obras de construção, pelo

que é importante ter, simultaneamente, um controlo eficiente e rigoroso dos

prazos e dos custos nas obras.

3.2.5 Interligação entre Orçamentação e Planeamento

a) O Planeamento e a Orçamentação são dois pontos fundamentais numa obra

de Construção, pelo que não deverão ser realizados de forma independente.

Para que uma obra seja realizada dentro dos prazos estabelecidos e dos

custos orçamentados, é necessário que seja efectuado um acompanhamento

rigoroso por parte dos responsáveis quer a nível do controlo de prazos, quer

ao nível do controlo de custos, de uma forma interligada de forma a indicar

rapidamente as consequências mediante a existência de alterações no

projecto. Assim, foi questionado aos inquiridos qual a importância que

conferiam à interligação do planeamento com o orçamento, e os resultados

não podiam ser mais esclarecedores, uma vez que 97% dos inquiridos

respondeu que a interligação é importante ou muito importante, como se

pode ver no gráfico 3-15.

62

Gráfico 3-15 – Nível de importância da interligação do Planeamento com o Orçamento

b) Existem inúmeros factores que dificultam a interligação do planeamento com

o orçamento para efeitos de controlo, quando ocorrem alterações durante a

obra. Foi questionado aos inquiridos qual a relevância de alguns desses

factores de forma a compreender que aspectos poderão ser alterados para

melhorar essa interligação.

Gráfico 3-16 – Relevância das principais dificuldades na interligação do planeamento com o orçamento

Através do gráfico 3-16, é possível verificar que das principais dificuldades

da interligação do planeamento com o orçamento nas obras, é a coordenação

entre os dois departamentos, nas empresas, e a actualização do

63

Planeamento/Orçamento com as alterações verificadas em obra são as que

têm maior relevância junto dos inquiridos, o que sugere que estas duas

situações terão de ser analisadas dentro da empresa, no sentido de optimizar

metodologias e procedimentos dentro das empresas, melhorando o controlo

do planeamento e do orçamento das obras.

Nesta questão foi deixada uma área para os inquiridos sugerirem outras

dificuldades que tenham sentido na interligação do planeamento com o

orçamento, onde foram destacadas três outras dificuldades, nomeadamente a

dificuldade inerente à projecção dos custos globais de estaleiro na fase de

orçamentação, confrontando a realidade; a identificação do responsável das

alterações na obra e a interligação entre os sistemas informáticos utilizados

para a execução e acompanhamento do planeamento físico e económico.

c) A capacidade de quantificar e prever, com rigor, a variação dos custos e dos

atrasos da obra face às alterações que possam ocorrer durante a mesma, é

cada vez mais importante para as empresas de construção, uma vez que lhes

permite, com alguma antecedência, tomar decisões preventivas com o intuito

de evitar que estas ocorram. Assim, é extremamente importante que os

sistemas informáticos disponíveis tenham a capacidade de responder às

necessidades dos responsáveis pelo controlo do planeamento e orçamento.

Gráfico 3-17 – Capacidade dos sistemas informáticos disponíveis em quantificar e prever a variação dos custos

e dos atrasos

Segundo o gráfico 3-17, cerca de 65% dos inquiridos considera que os

sistemas informáticos disponibilizados apresentam uma boa ou muito boa

capacidade de resposta na previsão das variações identificadas em obra,

64

porém cerca de 35% considera que os sistemas informáticos que dispõem,

têm uma capacidade moderada ou até mesmo fraca na previsão dos atrasos e

desvios orçamentais da obra, o que pode ser preocupante no caso das

empresas não tiverem um bom controlo do planeamento e do orçamento, na

necessidade de uma resposta de uma forma imediata, das contrariedades que

podem surgir durante a execução de uma obra.

d) Como já foi referido anteriormente, a interligação do orçamento com o

planeamento é fundamental para um controlo rigoroso e eficaz de uma obra.

Desse modo foi questionado sobre a possibilidade de implementar uma

metodologia que procedesse ao ajuste, sincronizado, dos prazos e dos custos

do projecto, recorrendo apenas a um único sistema informático.

Gráfico 3-18 – Nível de concordância para a implementação um único sistema informático e para o ajuste do

orçamento com o planeamento.

Os resultados do gráfico 3-18 demonstram que 72% dos inquiridos encontra-

se de acordo ou totalmente de acordo com a possibilidade de utilizar apenas

um sistema informático para o controlo, sincronizado, dos prazos com os

custos de uma obra.

Foram pedidas, também, algumas razões para as respostas dos inquiridos e

dentro das muitas que foram enviadas, destaca-se uma ideia que foi utilizada

por mais do que uma vez: A utilização de um único sistema informático,

para proceder ao ajuste sincronizado dos prazos com os custos, tornaria o

tempo de realização desses ajustes mais curto e obter-se-iam resultados mais

fiáveis.

65

e) Uma vez que os sistemas informáticos acarretam custos de implementação e

manutenção para as empresas, foi questionado quanto despende a empresa,

anualmente, em sistemas informáticos de orçamentação e planeamento.

Gráfico 3-19 – Despesa anual, da empresa, em sistema informático de orçamentação e planeamento

Apesar de 63% dos inquiridos terem respondido que não sabem o valor

despendido em sistemas informáticos de orçamentação e planeamento pelas

respectivas empresas, 22% responderam que estes valores superam os 8000€

anuais como se pode verificar no gráfico 3-19. Cada vez mais é importante

para as empresas reduzirem as suas despesas e a utilização de diversos

sistemas informáticos diferentes para efectuar a orçamentação e o

planeamento das suas obras aumentam os custos das empresas,

proporcionalmente ao número de utilizadores desses mesmos sistemas

informáticos.

f) Como foi dito anteriormente, o custo dos sistemas informáticos de

orçamentação e planeamento é proporcional ao número dos respectivos

utilizadores que a empresa emprega nos seus departamentos.

Através do gráfico 3-20, é possível verificar que a grande maioria das

empresas emprega mais do que 20 utilizadores, pelo que os custos referentes

aos sistemas informáticos de orçamentação e planeamento poderão ser

consideráveis na estrutura destas empresas. Como todos os outros custos

associados, deverão ser estudadas novas metodologias e alternativas com o

objectivo de reduzir ao máximo as despesas optimizando a eficiência da

empresa

66

Gráfico 3-20 – Número de utilizadores de sistema informático de orçamentação e planeamento nas empresas.

3.3 Conclusões

Através deste inquérito, foi possível tomar conhecimento da realidade em algumas

empresas, nomeadamente, no que concerne aos sistemas de Orçamentação e

Planeamento. Uma vez que estes dois processos são indispensáveis para a execução de

um empreendimento e encontram-se, inequivocamente, presentes nas empresas de

construção, independentemente da sua envergadura, foi importante conhecer de que

forma as empresas nacionais implementam estes processos e qual a importância que têm

na sua estrutura, bem como compreender de que forma é efectuado o controlo do

empreendimento.

Apesar de serem processos complementares na gestão do empreendimento, foi

fundamental conhecer quais as dificuldades na sua interligação ao nível do controlo do

empreendimento e ao nível técnico das empresas e de que forma estas dificuldades

afectam a rentabilidade das mesmas.

Um dos maiores problemas verificados assenta na interligação dos dois universos que

têm dificultado a optimização dos procedimentos do controlo de custos e de prazos,

dentro das condições das empresas e da conjuntura actual. De forma geral, a utilização

de vários sistemas informáticos de suporte para a gestão, tem agravado esta situação. Os

dados obtidos muitas vezes não satisfazem as necessidades dos utilizadores e

condicionam o controlo de produção e o respectivo acompanhamento do

empreendimento.

Na tabela 3-1, são referidos alguns dos aspectos mais importantes do Planeamento e da

Orçamentação de acordo com os resultados obtidos neste inquérito, que indicam

67

resumidamente, a opinião geral das empresas de construção na implementação destes

dois processos na gestão de obras.

Relativamente aos dados obtidos verificou-se que, apesar da importância do orçamento

e do planeamento que é reconhecida unanimemente pelos inquiridos, ainda existe

alguma insatisfação na respectiva implementação na gestão dos empreendimentos.

Tabela 3-1 – Principais aspectos dos sistemas implementados de Planeamento e Orçamentação nas empresas

Planeamento Orçamentação

Muito Importante na gestão da obra

Razoável satisfação com a sua

aplicação

Periodicidade Semanal e Mensal

Sistema mais utilizado: MS Project

Apresenta lacunas no detalhe do

planeamento e controlo de prazos

Responde satisfatoriamente às

necessidades das empresas

Muito Importante na gestão da obra

Razoável satisfação com a sua

aplicação

Periodicidade Mensal

Sistemas mais utilizados: Candy,

Microsoft Excel, SAP

Responde satisfatoriamente às

necessidades das empresas

A maioria dos inquiridos concordou com a implementação de uma metodologia de

interligação do Planeamento com a Orçamentação, permitindo uma avaliação dinâmica

e sincronizada dos custos e dos prazos, no entanto existem ainda diversas dificuldades,

nas empresas, que impedem a sua correcta aplicação na gestão de obras, nomeadamente:

coordenação entre os departamentos de Planeamento e Orçamentação;

actualização do planeamento/orçamento com as alterações verificadas em obra;

dificuldades inerentes à projecção dos custos globais na fase de orçamentação e

confrontar com a realidade;

interligação dos sistemas informáticos de planeamento e orçamentação para a

execução e acompanhamento do planeamento físico e económico da obra.

Apesar das dificuldades existentes a interligação do planeamento com a orçamentação,

recorrendo apenas a um único sistema informático, é considerada, pela maioria dos

inquiridos, como sendo muito importante para a evolução na gestão de

empreendimentos e para um controlo de custos e prazos mais eficiente nas empresas.

Os conhecimentos adquiridos neste último capítulo servem de base para o

desenvolvimento de procedimentos e na implementação de um novo método capaz de

68

contribuir para um controlo do empreendimento em termos de custos e de prazos com

maior qualidade e disponibilizar as informações necessárias para um correcto controlo

de produção em qualquer momento da obra.

69

4. Apresentação dos Sistemas de Gestão de Planeamento e

Orçamentação

4.1 Introdução

Neste capítulo serão descritos dois sistemas de gestão de Orçamentação e Planeamento,

o Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Independente e o Sistema de

Gestão de Planeamento e Orçamentação Integrado. Para o Sistema Independente será

feita uma descrição sucinta dos procedimentos correntemente utilizados nas empresas,

enquanto para o Sistema Integrado será referido e descrito o modelo analisado de

interligação do planeamento e controlo de prazos com o orçamento e controlo de custos,

com o intuito de atingir os objectivos propostos para esta investigação.

No Sistema Integrado pretendem-se adaptar, de uma forma simples, as técnicas já

implementadas nas empresas para a gestão integrada de prazos e custos, adicionando as

vantagens da interligação dos dois processos, ao recorrer apenas a um único sistema

informático de gestão de obra. Este processo de interligação permite não só prever as

consequências das diversas alterações a que um empreendimento pode estar sujeito,

como também permite aos gestores tomarem medidas preventivas e executar as devidas

alterações para minimizar as consequências que poderão ter em termos de custos e de

prazos. A redução dos custos associados à utilização de diversos sistemas informáticos

bem como a supressão de reuniões longas entre os responsáveis dos departamentos de

planeamento e orçamentação são outras vantagens que podem surgir com este modelo.

A formulação deste Sistema Integrado tem como principal objectivo acrescentar valor

aos procedimentos das empresas e melhorar significativamente a eficiência do controlo

de prazos e de custos dos empreendimentos através dos seguintes pontos:

enumeração das vantagens de um controlo integrado e interligado de prazos e

custos dos empreendimentos;

elaboração de relatórios que permitam aos responsáveis acompanhar a evolução

do empreendimento retirando as informações necessárias para prevenir atrasos e

desvios orçamentais significativos;

reduzir os problemas de incompatibilidade entre o controlo do planeamento e do

orçamento.

70

O Sistema Integrado proposto baseia-se num dos sistemas informáticos de suporte

integrado de orçamentação, planeamento e gestão da construção que se encontra

disponível no mercado: o Sistema Candy.

4.2 Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Independente

Actualmente, o sistema de gestão e controlo de custos e prazos dos empreendimentos

mais implementado nas empresas de construção é o Sistema Independente. Este sistema

é caracterizado pelo facto de, para a mesma obra, o Planeamento e o controlo de prazos

serem realizados separadamente da Orçamentação e o controlo de custos.

De um modo geral, dentro da estrutura das empresas, o Planeamento e a Orçamentação

de um empreendimento são da responsabilidade de diferentes departamentos,

constituídos por diferentes equipas. Como se pode verificar no capítulo 3, o

Planeamento e a Orçamentação são fundamentais na gestão de uma obra, por isso, se os

dois departamentos não forem devidamente bem coordenados entre si o sistema de

gestão do empreendimento poderá ser ineficaz e insuficiente, respectivamente, no

acompanhamento e controlo dos seus custos e prazos, levando a sucessivos atrasos e

desvios orçamentais da obra.

No Sistema Independente é comum as empresas elaborarem o programa de trabalhos e

efectuarem o respectivo controlo de prazos de uma obra recorrendo a diferentes

sistemas informáticos de apoio dos que são utilizados na realização do orçamento e no

controlo de custos, reforçando a separação dos dois processos, uma vez que os sistemas

informáticos utilizados nem sempre são compatíveis entre si.

4.2.1 Planeamento e controlo de Prazos no Sistema Independente

Na fase de concurso de um empreendimento, é realizado o planeamento inicial do

programa de trabalhos de acordo com o mapa de quantidades disponibilizado pelo Dono

de Obra. Este programa de trabalhos é, geralmente, elaborado nas empresas pelos

departamentos responsáveis pelo Planeamento e controlo de Prazos, recorrendo a

sistemas informáticos destinados para esse efeito, tendo presentes os conceitos e as

metodologias referidas no capítulo 2 desta dissertação.

Dentro dos sistemas informáticos disponíveis no mercado, o mais utilizado pelas

empresas de construção para efectuarem o planeamento da obra é o Microsoft Project.

Este sistema informático tem várias capacidades, entre elas a capacidade de coordenar a

71

execução das actividades e controlar, através da criação de relações de precedência

entre as mesmas, as consequências de possíveis alterações quer ao nível dos processos

construtivos quer ao nível de conflitos existentes. Porém, este sistema informático é

principalmente utilizado pelas empresas para efectuar apenas o planeamento físico das

actividades, com as respectivas durações e ligações de precedência.

Após a adjudicação da obra e durante a sua execução, são realizadas actualizações

periódicas ao programa de trabalhos de acordo com as alterações que poderão surgir. Se

o acompanhamento e o controlo de prazos não forem devidamente realizados, estas

alterações podem, em muitos casos, originar mudanças profundas não só no

planeamento, obrigando à sua revisão e restruturação, como também poderão provocar

alterações significativas no custo total da obra.

Uma vez que este sistema informático não tem a capacidade de realizar o orçamento e o

controlo de custos da obra, é estritamente necessário a realização de reuniões periódicas

com o departamento responsável pela Orçamentação, com o objectivo de definir o

estado da obra e comparar os trabalhos executados com os planeados, quer em termos

de prazos quer em termos de custos.

4.2.2 Orçamentação e controlo de Custos no sistema Independente

Paralelamente à elaboração do planeamento do programa de trabalhos durante a fase de

concurso de um empreendimento, é elaborado o orçamento e o articulado de venda da

obra, sob a responsabilidade do departamento Comercial ou de Orçamentação. O

orçamento da obra e o respectivo controlo de custos são, também, elaborados

recorrendo a sistemas informáticos destinados para esse efeito.

Dentro do mercado da construção e de acordo com os dados do capítulo 3, os sistemas

informáticos mais utilizados na orçamentação e controlo de custos são o Sistema Candy,

que será abordado com maior detalhe mais à frente, o Microsoft Excel e o SAP,

salientando que o Microsoft Excel apresenta inúmeras limitações por não ser

considerado um sistema informático profissional de gestão e controlo de custos de um

empreendimento, mas sim um sistema informático de cálculo.

Após a adjudicação da obra, geralmente é realizado o reorçamento onde são

actualizados os custos dos artigos, dos recursos, dos fornecedores, dos subempreiteiros,

etc. de acordo com as novas realidades dos mesmos. A utilização dos sistemas

72

informáticos de orçamentação permitem, assim, determinar o preço de venda da obra de

acordo com os seus custos e as margens aplicadas. Durante a execução da obra e com a

actualização das quantidades executadas e dos custos já efectuados, é possível fazer a

comparação com os custos previstos para cada artigo e obter o presente económico

actual da obra.

Actualmente, as empresas dão maior importância ao orçamento e ao respectivo controlo

de custos das obras, dada a crescente necessidade de apresentar preços competitivos de

uma forma sustentável para a empresa, pelo que a redução de custos e a aplicação de

margens cada vez menores é imperativo no mercado actual. Porém, se o planeamento

não for devidamente elaborado e acompanhado, os custos da obra poderão inflacionar

com os atrasos registados nas actividades ou com os conflitos encontrados no programa

de trabalhos. Deste modo, é fundamental a realização periódica de reuniões entre os

departamentos responsáveis pelo Planeamento e Orçamentação, como já foi referido

anteriormente.

4.3 Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Integrado

A interligação do Planeamento com a Orçamentação para um controlo integrado do

empreendimento é cada vez mais um processo muito importante na estrutura das

empresas e na gestão dos seus empreendimentos, dada a forte concorrência na indústria

da construção e das necessidades das empresas em responder aos requisitos dos seus

clientes de uma forma cada vez mais rápida, eficaz, eficiente e principalmente de forma

rentável. No entanto é patente a dificuldade que as empresas têm em ligar os dois

universos, quando são efectuados com diferentes sistemas informáticos, como se pôde

verificar no capítulo 3.

O modelo analisado, nesta dissertação, procura ser aplicado nas empresas recorrendo

apenas a um sistema informático, o Sistema Candy uma vez que é um programa de

orçamentação, planeamento e gestão de obra e que se encontra disponível no mercado e

implementado em diversas empresas. Trata-se de um sistema informático acessível de

simples utilização e compreensão. Para além de efectuar de forma rigorosa a

orçamentação e o planeamento de um empreendimento, contém ainda dentro das suas

funcionalidades a capacidade de executar a gestão e o controlo de produção bem como

fornecer os indicadores do Earned Value, bastante eficazes para o controlo da obra.

73

No entanto, existe a necessidade de interligar o planeamento com o orçamento com o

intuito de efectuar a integração dos artigos do mapa de quantidades a um conjunto de

actividades do programa de trabalhos de forma sincronizada, sendo necessárias algumas

alterações aos procedimentos actuais nas empresas de forma a aplicar o modelo

analisado do Sistema Integrado, descrito na figura 4-1.

Figura 4-1 – Modelo Analisado para a interligação do Planeamento com o Orçamento

Esta metodologia de controlo económico juntamente com o controlo de prazos dos

empreendimentos pode ser dividida em três fases distintas, conforme indicadas na

figura 4-2, que devidamente executadas podem incrementar mais valor na gestão do

empreendimento:

entradas do modelo (Inputs): Informações indispensáveis para a aplicação do

modelo analisado;

74

integração do Orçamento com o Planeamento: Procedimentos a serem realizados

para a ligação do mapa de quantidades com o programa de trabalhos, previsões

das quantidades a executar;

saídas do modelo (Outputs): Actualizações para o controlo de produção, índices

de performance EVM, relatórios de controlo de produção.

Figura 4-2 - Diagrama do Modelo Analisado

4.3.1 Entradas do Modelo Analisado (Inputs)

Para formulação do modelo de Sistema Integrado serão necessários elementos

essenciais na gestão de um empreendimento de construção tais como:

articulado de venda e mapa de quantidades com o respectivo orçamento;

lista de recursos (equipamentos, materiais e mão-de-obra) juntamente com as

subempreitadas seleccionadas;

Work Breakdown Structure (WBS);

programa de Trabalhos com a calendarização das actividades e as respectivas

ligações de precedência;

Para um empreendimento é fundamental conhecer e definir todas as actividades a serem

executadas, dessa forma, é importante definir a Work Breakdown Structure (WBS) do

empreendimento, como foi explicado no capítulo 2.

4.3.1.1. Mapa de Quantidades e Articulado de Venda – Orçamento/Reorçamento

O Mapa de Quantidades é um documento fundamental para a execução de um

empreendimento uma vez que nele estão definidos todos os artigos dos trabalhos a

serem realizados na obra e as respectivas quantidades a produzir. Podem ser divididos

por actividades e agrupados por capítulos para uma melhor análise dos respectivos

75

custos associados. Não se devem repetir os artigos no orçamento, estes devem ser

únicos e com as quantidades totais a executar.

Geralmente o Dono de Obra disponibiliza o Mapa de Quantidades com uma estimativa

inicial das quantidades a serem executadas que deverão ser depois aferidas pelos

empreiteiros para eventuais análises e correcções. Determinadas as quantidades

correctas e definidos os artigos, é realizado, posteriormente, o orçamento com a

determinação dos preços unitários secos. Estes provêm dos custos associados aos

recursos (materiais e o seu consumo) necessários a adquirir, aos rendimentos das

equipas de trabalho e aos subempreiteiros consultados. Os preços secos (preços de custo

da obra) são determinados sem as respectivas margens de lucro.

No sistema Candy, os preços secos dos artigos podem ser definidos manualmente,

através de preços martelados, sem qualquer tipo de cálculo associado. Estes preços são

atribuídos baseados na experiência e sensibilidade do responsável, embora não seja a

prática mais correcta de definir um preço de um artigo, por este valor não ficar

associado a qualquer recurso. Para esse efeito existe a possibilidade de definir preços

através das fichas de preço ou worksheets.

Figura 4-3 – Exemplo de uma Ficha de Preço de um artigo

Estas fichas de preço, como podemos observar na figura 4-3, são folhas de cálculo com

o objectivo de calcular o preço unitário do artigo através da atribuição dos recursos

76

necessários e dos seus consumos/rendimentos para a sua execução. Têm uma grande

importância, pois determinam de uma forma mais eficaz os preços dos artigos, e

também permitem uma correlação dinâmica entre a lista de recursos e os artigos, uma

vez que o preço unitário dos últimos é actualizando automaticamente sempre que ocorra

uma alteração do preço de um dos recursos utilizados.

As margens de lucro são atribuídas de acordo com as directrizes da empresa,

dependendo do tipo de obra e do risco associado à mesma, e os valores dos recursos e

subempreiteiros são renegociados, obtendo assim os preços de venda e o respectivo

articulado de venda a ser apresentado ao Dono de Obra, exemplificado na figura 4-4.

Nos empreendimentos de construção são elaborados diversos reorçamentos durante a

sua execução. Estes reorçamentos deverão ser constantemente actualizados de acordo

com as alterações que possam surgir, com o intuito de controlar os custos reais à data da

obra bem como toda a produção já executada face à produção prevista.

Figura 4-4 – Exemplo de um Mapa de Quantidades com os Preços Secos e os Preços de Venda dos artigos e as

respectivas margens aplicadas

O reorçamento é efectuado através da actualização dos custos dos recursos resultante

das renegociações com subempreiteiros e fornecedores, bem como a actualização dos

77

respectivos rendimentos/consumos. É ainda necessário actualizar as quantidades dos

artigos que sofrem alteração e introduzir artigos que não estavam contemplados na

altura da elaboração do orçamento de concurso. Estas alterações devem ser efectuadas

tanto nos custos directos como nos custos indirectos associados, obtendo assim a nova

estimativa de custo. As margens de lucro são atribuídas aos novos artigos e estes são

submetidas ao Dono de Obra para aprovação do preço de venda actual.

Como o Sistema Integrado, todas estas alterações são actualizadas com maior

periodicidade permitindo aos responsáveis ter um panorama muito actualizado do

estado da obra, reduzindo as reuniões e as previsões mensais como são efectuadas com

as reuniões referidas no Sistema Independente.

4.3.1.2. Lista de Recursos

A lista de Recursos deverá conter todos os materiais, equipamentos, elementos da mão-

de-obra e subempreiteiros, com os respectivos custos unitários e as unidades correctas.

Esta informação deverá ser constantemente actualizada uma vez que são estes recursos

que vão ser utilizados na execução das actividades e como tal têm influência directa no

preço de custo das mesmas.

A lista de recursos deverá ser organizada por capítulos até ao nível de detalhe que

permita uma análise rápida e eficiente, agilizando o processo de pesquisa e

actualizações de preços ou até mesmo de atribuição de novos recursos.

O sistema Candy permite que sejam elaborados também recursos complexos de

diferentes níveis. Estes são constituídos por um conjunto de recursos simples ou outros

recursos complexos de níveis inferiores. Nas fichas de preço, referidas em cima, é

possível atribuir recursos complexos facilitando e tornando mais eficiente o cálculo do

preço do artigo, bastando para isso arrastar o recurso directamente da lista de recursos

para a folha de cálculo.

4.3.1.3. Elaboração da WBS e do Programa de Trabalhos – Planeamento

A WBS permite estabelecer não só a calendarização das actividades a serem executadas

como também identificar as ligações de precedência entre elas, facilitando a atribuição

dos recursos nas diferentes actividades. Permite também agrupar um conjunto de

actividades em actividades sumárias, facilitando o respectivo controlo durante a sua

execução.

78

Uma vez criada a WBS do empreendimento e feito o levantamento das actividades, com

maior ou menor detalhe, é possível desenvolver o programa de trabalhos recorrendo aos

sistemas informáticos destinados para o efeito.

Uma vez definidas as actividades a serem realizadas, o passo seguinte passa pela

estimativa das respectivas durações, de acordo com as quantidades a executar e com os

rendimentos das equipas de trabalho de obras semelhantes anteriores, baseadas em

informações históricas da empresa.

Após a definição das datas principais do programa de trabalho e dos eventos chave do

mesmo, são atribuídas as relações de precedência entre as actividades. Nesta situação, é

requerido que todas as actividades estejam ligadas com um dos diferentes tipos de

relações de precedência referidas no capítulo 2 e exemplificado na figura 4-5. O

empreendimento apenas pode ser concluído quando todas as actividades estiverem

concluídas, como tal, é necessário que estas estejam devidamente ligadas entre si no

programa de trabalhos, não podendo existir actividades completamente isoladas.

Estabelecidas as relações de precedência entre as actividades, é então possível

determinar o prazo de execução do empreendimento e o calendário do programa de

trabalhos, baseado na data de início do mesmo, previamente estabelecida.

Figura 4-5 – Exemplo de um Programa de Trabalhos com o Diagrama de Gantt

79

4.3.2 Integração do Planeamento com o Orçamento no Modelo Analisado

A ligação entre o planeamento e o orçamento é um processo fundamental para a

aplicação deste modelo, sendo indispensável, por isso, que ambos sejam realizados no

mesmo sistema informático. Porém, nem sempre os programas de trabalho são

disponibilizados no mesmo suporte informático que o orçamento, dificultando a

interligação dinâmica dos dois universos.

O objectivo deste modelo não termina apenas na integração dinâmica entre o orçamento

e o planeamento, mas sim nos resultados que se traduzem com este procedimento,

através dos relatórios com as previsões mensais das quantidades a executar e das

actualizações constantes durante a execução do empreendimento.

4.3.2.1. Interligação do Planeamento com o Orçamento

A ligação entre o planeamento e o orçamento tem em conta a distribuição das

quantidades a executar dos artigos do articulado de venda pelas diferentes actividades

do programa de trabalho. Assim, existem três tipos de ligações possíveis, neste modelo:

ligação n-1 (n para um): esta ligação permite distribuir as quantidades de

trabalho a executar de vários artigos diferentes numa mesa actividade do

programa de trabalho, como se pode verificar na figura 4-6. Esta situação ocorre

quando é necessário ter em conta apenas parte das quantidades de diversos

artigos do articulado na execução de uma só actividade;

Figura 4-6 – Exemplo de uma ligação n-1 entre o orçamento e o planeamento (Adaptado do Sistema Candy)

80

ligação 1-n (um para n): Permite ligar as quantidades de um artigo por diversas

actividades, conforme apresentado na figura 4-7. Esta situação ocorre quando

parte das quantidades orçamentadas de um artigo do articulado é distribuída por

diversas actividades diferentes do programa de trabalho;

Figura 4-7 - Exemplo de uma ligação 1-n entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy)

ligação 1-1 (um para um): Permite ligar as quantidades de um artigo do

articulado a uma só actividade, como se pode observar na figura 4-8. Esta

ligação é utilizada quando a totalidade das quantidades orçamentadas de um

artigo são utilizadas numa só actividade do programa de trabalhos.

Figura 4-8 - Exemplo de uma ligação 1-1 entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy)

81

No Sistema Candy, estas ligações são efectuadas no módulo das Ligações & Previsões.

Este módulo disponibiliza um conjunto de documentos predefinidos que permitem a

integração dos artigos da lista de quantidades nas actividades do programa de trabalhos,

vinculando, assim, o orçamento ao planeamento. Depois de ligar todas as quantidades

orçamentadas às actividades do programa de trabalhos, é possível, através do modelo

analisado de Sistema Integrado, visualizar constantemente e de uma forma dinâmica

toda a informação integrada dos dois universos.

Existem, contudo, duas formas de consultar esta informação. A primeira é

disponibilizada através dos artigos onde temos a informação das quantidades a executar

de cada artigo e as respectivas actividades a que este está afectado. Desta forma será

possível analisar e controlar a distribuição das quantidades a executar do artigo

directamente nas respectivas actividades a que está associado, como se encontra

exemplificado na figura 4-9.

Figura 4-9 – Exemplo de artigos ligados a cada actividade

Na segunda forma a informação é disponibilizada através das actividades do programa

de trabalhos, onde é possível consultar quais os artigos que constituem cada actividade e

definir as percentagens das quantidades a serem distribuídas pela sua duração, como se

pode observar na figura 4-10.

82

Figura 4-10 – Exemplo das actividades ligadas a cada artigo

Como se pôde observar, com a aplicação do Sistema Integrado é possível desde o início

de todo o processo, vincular os artigos às actividades de uma forma mais eficiente e

optimizada, reduzindo o número de intervenientes nos procedimentos de integração, nos

sistemas informáticos e no número de reuniões a efectuar. O Sistema Integrado

apresentaria também toda a informação necessária de uma forma mais expedita e

dinâmica permitindo aos responsáveis poderem tomar decisões com maior segurança.

4.3.2.2 Previsões das Quantidades a Executar e dos Prazos

Esta metodologia consiste principalmente em fornecer aos responsáveis pela execução

do empreendimento a informação sempre actualizada à data e de forma dinâmica do

estado da obra e enriquecer todo o procedimento de controlo de custos e de prazos da

mesma. O progresso físico da obra tem grande relevância uma vez que pode influenciar

directamente o custo das actividades e, consequentemente, de todo o empreendimento,

como tal é importante antecipar qualquer atraso ou conflito que possa surgir durante os

trabalhos. Outro ponto importante são as alterações constantes em termos de custos,

nomeadamente dos recursos, que surgem, invariavelmente, nas obras.

Assim, a capacidade de prever as quantidades a executar na obra, permite aos

responsáveis e às equipas de trabalho planearem da melhor forma não só a aquisição dos

recursos necessários de forma atempada e a sua distribuição pelas diferentes actividades

como também elaborar um cronograma financeiro da obra.

83

A ligação entre o planeamento e o orçamento, referido em cima, permite ao Sistema

Integrado realizar as previsões mensais dos custos dos artigos, das quantidades a

executar e do consumo dos recursos de forma vinculada com a sua utilização no

programa de trabalho.

Figura 4-11 – Previsões mensais das quantidades dos artigos de acordo com o programa de trabalhos

Neste exemplo, da figura 4-11, é possível constatar as quantidades orçamentadas dos

artigos e as quantidades a serem executadas, que podem sofrer alterações, face ao

previsto, durante a execução da obra. Por último temos as previsões mensais das

quantidades de cada artigo de acordo com a sua atribuição pelas actividades. Este

documento permite obter um controlo actualizado da execução dos artigos permitindo

optimizar a gestão dos recursos necessários e também dos rendimentos das equipas de

trabalho sempre que as situações assim o exijam.

Neste documento, exemplificado na figura 4-12, obtemos as respectivas previsões

mensais dos custos de acordo com a afectação das quantidades dos artigos nas

actividades. Este documento pode também ser visto como a base do cronograma

financeiro de custos e como a baseline para a obtenção dos indicadores do Earned

Value Management, referidos no capítulo 2.

84


Figura 4-13 – Previsão mensal da valorização das actividades pelas respectivas durações

Com a gestão integrada proposta no Sistema Integrado, a previsão do valor mensal é

possível ser observada de acordo com as actividades do programa de trabalhos e não só

através dos seus artigos, como demonstra o exemplo da figura 4-13.

85

Toda esta informação reunida através da interligação permite obter, posteriormente, a

avaliação do desempenho da obra através dos índices de performance da análise do

Earned Value Management, como se pode verificar na figura 4-14.

Figura 4-14 – Análise Earned Value Management

Como foi referido no capítulo 2, esta análise é muito importante na gestão de um

empreendimento uma vez que traduz o desempenho da obra em termos de custos

realizados face aos previstos bem como em termos de prazos face aos planeados, através

de índices de performance da mesma. Com a integração do orçamento com o

planeamento será possível controlar simultaneamente estes índices e constatar, com

maior periodicidade, a situação dos trabalhos.

O consumo de recursos é um ponto muito importante na gestão de um empreendimento

não só no controlo de custos, uma vez que uma má gestão dos mesmos pode acarretar

um aumento significativo no custo da obra, como também em termos de prazos, uma

vez que se os recursos não forem os suficientes para a execução de uma actividade esta

poderá atrasar todo o programa de trabalhos. Desta forma, um controlo eficiente do seu

consumo aumentará a fiabilidade de todo o projecto garantido que os recursos

adquiridos são suficientes e são aplicados nos timings correctos. Na figura 4-15 é

possível observar os recursos utilizados por artigo (que se encontra vinculado ao

planeamento, como já foi referido) e os respectivos consumos totais, determinados

através das folhas de cálculo, mencionadas em cima. Por fim, temos a previsão mensal

86

dos consumos por artigo de acordo com a sua distribuição nas actividades

correspondentes.

Figura 4-15 – Previsões mensais do consumo dos recursos por artigo de acordo com o programa de trabalhos

4.3.3 Saídas do Modelo Analisado (Outputs)

Os outputs desta metodologia têm como principal objectivo disponibilizar aos

responsáveis pela gestão do empreendimento todos os indicadores necessários e

relevantes para que se possam ser tomadas decisões, de uma forma mais sustentada e

eficiente.

Esta informação não se resume apenas na descrição da situação da obra em termos de

prazos e custos, mas principalmente nas consequências verificadas com as alterações

durante a execução do empreendimento. A aplicação do Sistema Integrado permite,

assim, obter a informação de uma forma mais eficaz e concisa.

4.4 Resumo e Análise Comparativa

Neste capítulo foram abordados alguns pontos sobre os diferentes sistemas de gestão de

Planeamento e Orçamentação das obras, através da descrição de um Sistema

Independente e de um Sistema Integrado.

No Sistema Independente, foi possível verificar que o Planeamento é elaborado

separadamente da Orçamentação, com diferentes intervenientes e recorrendo a

87

diferentes sistemas informáticos de apoio. Porém, estes dois processos são fundamentais

na gestão e controlo de uma obra, como tal é necessária a realização de diversas

reuniões entre os dois departamentos, com o objectivo de actualizar os sistemas

informáticos, de acordo com a realidade actual da obra. Esta solução apresenta, no

entanto, trabalhos acrescidos e morosos bem como um maior consumo de tempo e

recursos na compatibilização dos sistemas informáticos utilizados, como tal, as reuniões

entre os departamentos têm uma periodicidade, geralmente, fixa e por vezes demasiado

longa.

O modelo analisado para o Sistema Integrado encontra-se orientado para a interligação

do planeamento com o orçamento de uma forma dinâmica na gestão e controlo de

custos e prazos das obras de construção.

Foram descritos os passos a realizar com o intuito de optimizar os procedimentos das

empresas na monitorização do estado da obra com maior periodicidade, através da

elaboração de diversos relatórios que o modelo disponibiliza aos responsáveis do

empreendimento. Com a aplicação deste modelo, pretende-se que toda a gestão e

controlo de custos e prazos sejam realizados com base num único sistema informático

de uma forma dinâmica.

A informação obtida com este modelo tende a ser mais completa e mais fidedigna e

permitirá aos responsáveis monitorizarem, constantemente, o estado da obra e obter as

previsões de custos e de prazos com maior antecedência, permitindo que sejam tomadas

decisões preventivas e correctivas, face às alterações que surgem durante os trabalhos.

Recorrendo a pequenas alterações nos procedimentos observados nas empresas, é

possível potenciar o controlo dos custos e dos prazos reduzindo o número de

intervenientes, o número de reuniões necessárias e problemas de incompatibilidades

entre os diferentes sistemas informáticos de apoio.

Os resultados obtidos com a implementação deste modelo permitem concluir que se

trata de uma metodologia com enorme potencial na gestão e controlo de prazos e custos

dos empreendimentos de construção, com algumas vantagens em relação ao Sistema

Independente, como podemos ver na tabela 4-1.

88

Tabela 4-1 - Análise comparativa dos dois sistemas de gestão de orçamentação e planeamento

Características do Sistema Sistema

Independente

Sistema

Integrado

Controlo de Custos e Prazos Separado Integrado

Número de sistemas informáticos

utilizados Vários Um único

Investimento em sistemas informáticos

profissionais de Planeamento e

Orçamentação

Elevado Optimizado

Compatibilidade entre o controlo de

custos e o controlo de prazos da obra

Dependente da

compatibilidade dos

sistemas informáticos

Integrado e

Sincronizado

Tempo e recursos despendidos para a

actualização e sincronização dos custos

e dos prazos da obra

Vastos Reduzidos

Monitorização das consequências das

alterações (de custos ou de prazos)

durante a execução da obra

Dependente dos

sistemas informáticos a

utilizar. Actualização

morosa dos prazos e de

custos e com

probabilidades de erros

de sincronização

Imediata

Detalhe das previsões dos custos e dos

prazos da obra Escassos

Abundantes e

Diversificadas

Investimento em Recursos Humanos e

sua Formação

Formação demorada em

diferentes sistemas de

gestão. Investimento

oneroso

Formação célere

num só sistema de

gestão.

Investimento

reduzido

89

5. Apresentação do Caso de Estudo

5.1 Introdução

Neste capítulo pretende-se identificar e analisar os processos de gestão de

empreendimento, nomeadamente o controlo de prazos e custos por parte da sucursal

portuguesa da empresa SPIE BATTIGNOLES EUROPE, através da análise das

metodologias aplicadas num caso de estudo, já executado.

Com base neste mesmo caso de estudo será aplicado o modelo de Sistema Integrado,

referido no capítulo 4, com o intuito de apresentar as vantagens e as contribuições que

poderá trazer na gestão do Planeamento e Orçamentação de empreendimentos,

realizadas na empresa.

A SPIE Batignolles Europe é uma sucursal da Empresa SPIE Batignolles TPCI que, por

sua vez, é uma subsidiária do grupo francês SPIE BATIGNOLLES, que é constituído

por um conjunto de empresas que desenvolvem as suas actividades em cinco sectores

principais: Construção de Edifícios Públicos e Privados, Obras de Engenharia Civil e

Fundações, Obras Públicas, Sector de Energia e Desenvolvimento de Projectos de

Urbanização e Remodelação.

A SPIE BATIGNOLLES, uma das empresas líder em construção em França encontra-se

envolvida em grandes empreendimentos e é uma empresa tecnologicamente avançada

com muita experiência em várias especialidades técnicas.

A SPIE Batignolles Europe foi fundada em 2003 com as principais filiais em Portugal e

Suíça. Em Portugal as principais áreas de actividades assentam em obras subterrâneas,

como por exemplo a construção de túneis e outras escavações, e viadutos. Porém, são

também desenvolvidas obras públicas e alguns trabalhos particulares. É uma empresa

inovadora nos seus processos e nas tecnologias aplicadas nas respectivas obras.

5.2 Metodologia de Recolha e Análise de Dados

O método seleccionado para o levantamento e análise de dados consistiu na análise dos

procedimentos e dos métodos de trabalho empregues pela SPIE Batignolles Europe na

execução de um caso de estudo, nomeadamente, na gestão e controlo de custos e de

prazos da mesma. A disponibilidade e a colaboração dos elementos respeitantes

90

facilitaram a compreensão e a análise das metodologias envolvidas e dos dados mais

importantes da obra, disponibilizados pela empresa.

De uma forma indirecta, os dados obtidos através do inquérito, referido no capítulo 3,

contribuíram, também, para o desenvolvimento deste modelo no sentido de apresentar

algumas respostas às dificuldades encontradas nas empresas de construção.

5.3 Apresentação do Caso de Estudo – Túnel do Covão

Para recolher os dados necessários e observar as metodologias da SPIE Batignolles

Europe no controlo de custos e prazos de uma obra e validar o modelo de integração da

Orçamentação com o Planeamento proposto neste trabalho, foi escolhido para o caso de

estudo: a obra do Túnel do Covão, na Madeira.

Na figura 5-1, podemos observar o organigrama funcional de acordo com a estrutura

hierárquica estabelecida para esta obra:

Figura 5-1 - Organigrama Funcional

Neste caso de estudo, a mão-de-obra directa utilizada foi seleccionada e recrutada

directamente na região, onde foram realizados, pelos encarregados das frentes de

trabalho, testes de aptidão específica para cada cargo a ser ocupado antes da admissão

dos trabalhadores. O pessoal técnico, administrativo e a mão-de-obra directa

especializada foram, preferencialmente, do Quadro da empresa.

91

Tendo em consideração o organigrama funcional referido em cima, no Estaleiro

Principal, a equipa, liderada pelo Director Técnico da Obra, era também constituída

pelos seguintes elementos:

Responsável de Qualidade e Ambiente: Responsável pela boa aplicação do

Plano de Garantia da Qualidade e o seu respectivo controlo e a implementação

do Programa de Preservação Ambiental e o seu acompanhamento.

Responsável da Segurança e Higiene no Trabalho: Responsável pela

implementação do Plano de Segurança da Obra, garantia do cumprimento das

recomendações vigentes e gestão de toda a segurança de todos os funcionários.

Responsável Administrativo / Financeiro: Responsável pela Gestão dos

Recursos Humanos, Gestão Financeira e Gestão dos Serviços Administrativos.

Responsável Técnico: Responsável por toda a Área Técnica, nomeadamente, a

coordenação da elaboração e aprovação pelo cliente e a implementação do

projecto de execução da obra, arquivo técnico, elaboração de todos os elementos

técnicos necessários à boa execução da obra e observação da mesma.

Responsável de Produção: Responsável pela coordenação dos responsáveis das

várias frentes, dos meios do estaleiro, dos meios de execução e do controlo

topográfico.

Responsável da Área Comercial: Responsável pelo controlo e orçamentação de

todos os serviços executados, elaboração das medições com o Cliente,

planeamento e controlo de produção, elaboração das previsões de custos das

actividades do planeamento e efectuar o seu controlo, contratação dos

subempreiteiros e o respectivo pagamento.

Responsável de Laboratório: Teve a experiência necessária e indicada para

desenvolver o trabalho pretendido.

O Túnel do Covão é uma empreitada que se enquadra num empreendimento global

denominado: Aproveitamento de fins múltiplos dos Socorridos. Transformação do

Sistema de Inverno em funcionamento reversível.

A zona dos Socorridos permitia, na altura, a captação de água na serra, o seu

encaminhamento e armazenamento em diversos túneis até a uma câmara de carga do

Covão. Daí, a água era aproveitada para água potável e rega e também para produção de

electricidade por parte da Empresa de Electricidade da Madeira (EEM), após uma

92

passagem numa conduta forçada na central de Socorridos. O Túnel do Covão veio

resolver os picos de consumo de electricidade na Ilha da Madeira, permitindo:

o aumento da capacidade de armazenamento de água, pela sua extensão desde a

Câmara de carga do Covão até a uma zona de intersecção do Canal do Norte

com a Ribeira do Campanário;

o reforço/reparação do revestimento dos túneis existentes;

o aumento da capacidade de produção de electricidade na Central dos

Socorridos.

A adjudicação desta empreitada ocorreu a Julho de 2004 e teve como dono de obra a

Empresa de Electricidade da Madeira (EEM). O prazo de execução definido

contratualmente foi de 420 dias (quatrocentos e vinte dias) com os trabalhos a serem

iniciados no início de Agosto de 2004. Este empreendimento foi concluído a 18 de Abril

de 2006 data da respectiva recepção provisória.

O valor global da adjudicação foi de 14 326 317€ com a totalidade da participação a

cargo da SPIE Batignolles Europe. Os dados referentes a esta empreitada encontram-se

disponíveis num quadro resumo, descritos na tabela 5-1:

Tabela 5-1 - Dados da Empreitada do Túnel do Covão

Dono de Obra EEM – Empresa de Electricidade da Madeira, S.A.

Fiscalização EEM

Assessoria à Fiscalização Consulgal / Cégé / Planège

Valor 14.326,317 €

Prazo 14 meses

Consignação 12/7/2004

Escavação 5234m (38.000 m3)

ML Escavados 1499 m (até 31/03/2005)

Produção Média Diária 22,8 metros

Betão Projectado 50.000 m2

Método de Execução Tuneladora “rocha dura”

Escavação em Túnel 39.658 m3

Escavação Exterior 58.884 m3

Betão Projectado 25.100 m3

Betão Estrutural 980 m3

Inicialmente foi prevista uma proposta base, onde estariam preconizadas 3 frentes de

trabalho para a escavação do túnel, no entanto optou-se por uma proposta variante

93

recorrendo ao método de escavação com tuneladora (TBM do tipo rocha dura) Robbins

/ Terratec 94/209 TI, uma vez que esta solução apresentava maiores vantagens face à

proposta inicial. Assim, para este estudo, apenas será analisada a proposta variante da

empreitada. As figuras 5-2 e 5-3 são alguns exemplos da tuneladora utilizada na obra.

Figura 5-2 – Tuneladora em curso de montagem

Figura 5-3 – Ferramentas de corte da tuneladora

O Túnel do Covão é um túnel hidráulico que teve como objectivo o aumento da

capacidade de acumulação da câmara de carga do Covão, que foi desenvolvido numa

extensão de 5329 metros de comprimento com um diâmetro interior de 2,80 metros,

estando previsto um revestimento definitivo, em betão projectado com fibras, de 10 cm

de espessura.

Devido ao curto prazo de execução da empreitada, a realização do revestimento

definitivo foi efectuada em paralelo com a escavação, em regime de trabalho contínuo

por turnos.

Os trabalhos para esta empreitada foram divididos em dois tipos:

trabalhos no túnel: Foram realizados 2 turnos diários de produção de 10 horas

em regime de trabalho contínuo. Considerou-se ainda sábados, domingos e

feriados como dias normais de trabalho;

trabalhos no exterior: Foram realizados turnos diários de 10 horas, com algumas

actividades em horário prolongado. Neste caso apenas se considerou o Sábado

como Dia normal de trabalho, excluindo assim Domingos e Feriados.

Nesta obra, para além do Túnel, incluiu também:

um arruamento de acesso até ao emboquilhamento de montante do túnel, a

canalização da Ribeira do Campanário, o aterro da mesma e a execução de uma

94

plataforma no emboquilhamento, uma estrutura de betão armado para o fecho do

túnel;

uma estrutura de ligação do túnel à câmara de carga no Covão;

duas janelas intermédias ao longo do túnel para ligação às janelas da ribeira da

caixa e da marinheira para distribuição de água e acessos ao túnel;

vários equipamentos electromecânicos.

Este empreendimento foi desenvolvido num maciço denominado complexo

vulcânico pós-miocénico com intercalações piroclásticas, pelo que a evolução da

escavação do túnel decorreu em 3 zonas geotécnicas distintas:

ZG1 – Escoadas de Basalto compacto: filões e chaminés basálticas com

espessura superior a 2 metros;

ZG2 – Escoadas de Basalto compacto: Depósitos conglomeráticos muito

compactos a compactos, piroclastos finos, compactos;

ZG3 – Depósitos fretomagmáticos, escoadas basálticas, piroclastos de baixa

coesão, filões e chaminés;

Figura 5-4 – Marcas de corte na frente de

escavação

Figura 5-5 – Introdução da tuneladora no túnel Piloto

A figura 5-4 ilustra as marcas de corte na frente de escavação e o tipo de terreno que foi

encontrado no local. As figuras 5-5, 5-6 e 5-7, ilustram vários exemplos do túnel

escavado neste empreendimento.

Este contexto geológico foi uma das maiores dificuldades que se apresentaram na

execução do túnel, nomeadamente devido à constante troca das cabeças de corte da

tuneladora que foram necessárias, para se adaptarem às diferentes zonas geológicas e

95

pelo tempo dispensado para cada operação, devido ao espaço exíguo disponível para a

execução dessas tarefas.

Figura 5-6 – Túnel Piloto equipado com vias térreas

Figura 5-7 – Túnel Escavado

5.4 Metodologia Implementada na Empresa SPIE Batignolles Europe

Os procedimentos para a gestão do planeamento e controlo de prazos bem como a

gestão do orçamento e controlo de custos para uma obra encontram-se bem definidos

dentro da estrutura da SPIE Batignolles Europe.

Para todos os concursos de empreitadas, o departamento técnico comercial da empresa é

responsável pela elaboração das respectivas propostas, nomeadamente pela elaboração

do planeamento e do orçamento iniciais.

Antes de se iniciar a obra e vencido o respectivo concurso, é realizada uma reunião de

transferência. Nestas reuniões encontram-se presentes, da parte da Direcção Técnica

Comercial, o Director Técnico e o coordenador da proposta e do lado do departamento

de produção encontra-se presente o Director de Obra indigitado e eventuais elementos

da equipa técnica da obra já seleccionados. Nesta reunião são entregues, ao

departamento de produção, todos os documentos e informações obtidas do concurso.

Todos os elementos que serviram de base para a elaboração da proposta, com as devidas

explicações e algumas propostas de subempreiteiros, toda a documentação trocada entre

o dono de obra e a empresa, bem como toda a correspondência trocada entre o dono de

obra e todos os concorrentes do concurso, são compiladas pelos escritórios centrais da

SPIE Batignolles Europe e entregues ao departamento de produção e à respectiva equipa

técnica responsável pela execução da obra.

96


Para cada empreendimento, o planeamento de proposta inicial é realizado, pelo

Departamento Técnico Comercial nos escritórios centrais, baseado na lista de

quantidades de trabalho fornecida pelo Dono de Obra, pelo caderno de encargos gerais e

por todos os elementos necessários para o concurso. Este planeamento é elaborado com

base na experiência da empresa em trabalhos semelhantes e através de fichas técnicas e

de rendimentos de obras anteriores.

Nesta fase do planeamento a empresa recorre principalmente a sistemas informáticos

próprios e o Microsoft Office Project é o sistema utilizado para efectuar o planeamento

das obras, como aconteceu com a obra do Túnel do Covão.

O planeamento inicial serve como base para a equipa técnica de produção poder realizar

o acompanhamento da obra e caso não surjam alterações ou desvios significativos entre

os trabalhos executados e os planeados, este mantém-se inalterado durante a obra.

Porém, os rendimentos são reavaliados durante a execução da obra e com a aprovação

do Dono de Obra podem surgir alterações ao planeamento inicial. Desta forma, o

planeamento de obra é realizado pela equipa técnica de produção com as devidas

alterações, que deverão ser aprovadas pelo Director de Obra e comunicadas aos

responsáveis da empresa. Estas alterações poderão ser da responsabilidade da equipa de

obra ou até mesmo do Dono de Obra, por falta de elementos do projecto por exemplo.

Durante a obra, os problemas técnicos poderão estar na origem das análises efectuadas

ao programa de trabalhos e, caso seja necessário, efectuar alterações do mesmo. Numa

situação de existir uma alteração de rendimentos significativa durante a execução da

obra, a própria equipa técnica de produção efectua as actualizações no Microsoft

Project. O acompanhamento do planeamento é realizado in loco sem existir, no entanto,

uma periodicidade fixa.

No final de cada mês é feita uma análise geral ao programa de trabalhos onde são

realizadas as comparações do previsto com o real.

Seguindo os procedimentos da empresa, a direcção de produção realiza uma reunião

semanal onde é discutido um planeamento com base no programa de trabalhos geral. Na

reunião, estão presentes o Director de Obra e encarregados de obra para discutirem o

ponto de situação da obra e definir os trabalhos a executar nas semanas seguintes.

97

Geralmente, este planeamento contém informações da semana anterior, para poder ser

observada a evolução da obra, e das duas semanas seguintes, onde são discutidos os

trabalhos que estão previstos com o intuito de evitar conflitos entre actividades.

No entanto, a capacidade de prever os conflitos no programa de trabalhos não é a mais

eficaz, uma vez que as consequências de um atraso numa das actividades em curso

perante as actividades futuras não são imediatamente verificadas nestas reuniões

semanais e só depois de efectuar as alterações no planeamento de obra, no Microsoft

Project, e de serem avaliadas e aprovadas pelo Director de Obra, é possível tomar

medidas preventivas com o objectivo de suprimir os conflitos e os atrasos que poderão

surgir mais tarde.

Ao longo da obra, são realizadas reuniões entre o Director de Obra, o Dono de Obra e o

Encarregado Geral onde é avaliado o progresso da mesma através das comparações

entre os rendimentos reais à data com os rendimentos previstos.

Os balizamentos efectuados dependem muito da natureza da obra, uma vez que poderão

ser realizados por quantidades de trabalho restantes ou por percentagem de trabalho

realizado. No caso do Túnel do Covão, uma vez que se tratou de uma obra linear, os

balizamentos eram realizados em função da distância de escavação restante.

5.4.2 Orçamentação e Controlo de Custos

A Orçamentação e o Controlo de Custos são fundamentais para as empresas de

construção não só para garantir a sustentabilidade face às dificuldades inerentes a este

tipo de mercado como também rentabilizar ao máximo o lucro a obter através da

redução de custos nas respectivas obras.

No que diz respeito aos custos associados das obras e a todas as suas análises, a SPIE

Batignolles Europe recorre ao Construction Computer Software (CCS) – Sistema

Candy. Este sistema permite a realização de estimativas de orçamento, a elaboração de

autos de medição, análise comparativa entre subempreiteiros, bem como o seu

respectivo controlo dos custos e a elaboração de relatórios de análise de custos.

A gestão de Custos da empresa procede-se em três fases importantes, como demonstra a

figura 5-8:

98

Figura 5-8 – Procedimentos para a Gestão de Custos

5.4.2.1 Orçamentação

O Orçamento inicial é realizado nos escritórios centrais da empresa, pelo Departamento

Técnico Comercial, como parte integrante de toda a documentação a ser entregue na

fase de concurso das respectivas obras em que a empresa se encontra envolvida. Este

orçamento é composto pelas quantidades de trabalho a executar, juntamente com os

preços secos dos artigos e a respectiva margem definida pela própria empresa,

dependendo do tipo de obra, determinando assim os preços de venda da empreitada a

ser apresentada ao cliente, neste caso o Dono de Obra. Nesta fase são efectuadas as

primeiras consultas das propostas dos subempreiteiros e são determinados os custos

directos de acordo com a experiência e registos de obras anteriores.

5.4.2.2 Reorçamentação

O processo de reorçamentação inicial é de grande importância após a adjudicação da

obra, uma vez que nesta fase é definida o orçamento total a ser aprovado, e são

realizadas as alterações necessárias para reduzir ao máximo os custos associados à obra,

através de renegociações dos fornecedores e dos subempreiteiros de forma a diminuir os

respectivos custos.

Na fase de preparação de obra que antecede o início dos trabalhos, já com a equipa

definida, pode ser feito um reorçamento sempre que sejam detectados desvios

significativos em relação ao orçamento inicial. Durante esta fase são revistos o

organigrama da obra, o planeamento (juntamente com o Dono de Obra) e toda a

documentação entregue pelo Departamento Técnico Comercial que poderá ser

reavaliada e alterada, e devidamente aprovados pelo Dono de Obra.

Um reorçamento é elaborado sempre que assim se justifique pelas circunstâncias da

obra ou até mesmo quando o orçamento anterior já não é condizente com a realidade

actual.

99

Todo o processo do reorçamento, desde a pesquisa dos preços dos subempreiteiros,

negociação do custo dos recursos junto dos fornecedores, a reavaliação do

dimensionamento e qualidade dos recursos, a reavaliação dos métodos de execução, as

alterações de rendimentos das equipas de trabalho, erros e omissões, trabalhos a mais

etc. é tudo elaborado pela equipa de obra no estaleiro. O reorçamente é sempre

acompanhado com os respectivos relatórios entregues nos escritórios centrais.

O Director de Obra é um elemento fundamental em todo este processo uma vez que é

responsável pela aprovação do controlo de custos da obra, que são elaborados pelo

departamento de medições e controlo orçamental, e por apresentar relatórios mensais à

administração com os respectivos desvios que são, posteriormente, analisados

directamente na obra com o intuito de optimizar a evolução da mesma. As actualizações

dos custos e das respectivas alterações são efectuadas tanto pela equipa da obra como

por elementos nos escritórios centrais, sob a responsabilidade do Director de Obra.

5.4.2.3 Controlo de Custos

Em termos de controlo de custos e facturação, a administração recebe todas as facturas e

os custos aprovados pelo Director de Obra, para efeitos de contabilidade. Todos os

custos, que são associados aos respectivos centros de custos (obras), são lançados de

acordo com a contabilidade analítica da empresa. Os pagamentos são efectuados

posteriormente à recepção das respectivas facturas.

5.4.3 Interligação do Orçamento com o Planeamento

O planeamento e o orçamento estão intrinsecamente ligados entre si num

empreendimento, na medida em que uma alteração no primeiro terá consequências no

segundo e vice-versa. Desta forma, é muito importante garantir que sejam realizadas

actualizações com regularidade e que estas sejam devidamente sincronizadas, de forma

a não induzir em erro os responsáveis, em termos de prazos e de custos.

Durante a reunião semanal, é feita uma verificação do ponto de situação da obra, da

quantidade de recursos necessárias, da solução de problemas técnicos que possam surgir

(estas muitas vezes discutidas em reuniões ad hoc) detectam-se desvios e compara-se o

que foi realizado face ao que estava previsto, tanto em termos de prazos como em

termos de custos. É realizada então uma reunião entre os responsáveis pelo planeamento

e controlo orçamental que analisam os desvios e as alterações ocorridas com o intuito de

100

sincronizar os respectivos sistemas informáticos e obter todas as informações

necessárias para análise e aprovação do Director de Obra.

No final de cada mês, quando é realizado o controlo de custos, é efectuada uma análise

à existência de derrapagens no programa de trabalhos e nos custos previstos, juntamente

com os encarregados de obra.

Uma das situações que exige uma análise ao programa de trabalhos e consequentemente

aos custos gerais é o rendimento do subempreiteiro quando é posto em causa. Nesta

situação é chamado um representante à obra onde é analisada a real capacidade do

mesmo e formuladas soluções que satisfaçam os responsáveis.

5.5 Aplicação do Sistema Integrado no Caso de Estudo

No capítulo 4, desta dissertação, foram apresentados os procedimentos e a metodologia

do Sistema de Gestão do Planeamento e Orçamentação Integrado, proposto para esta

investigação. Neste capítulo, pretende-se aplicar o modelo analisado ao caso de estudo e

avaliar a implementação do sistema Integrado na empresa apresentando as respectivas

vantagens na gestão e controlo de custos e prazos.

5.5.1 Actualizações para o Controlo de Custos

Desde muito cedo surgem alterações no empreendimento que poderão condicionar os

custos e os prazos previamente estabelecidos. Estas alterações poderão afectar directa

ou indirectamente os custos dos artigos da lista de quantidades ou na duração e nos

prazos das actividades a executar.

Trabalhos a mais ou a menos, alterações dos detalhes dos projectos ou a alteração de

processos construtivos são alguns factores que poderão influenciar as obras. É, por isso,

imprescindível que essas alterações sejam devidamente controladas e registadas de

forma a garantir a conclusão da obra dentro dos objectivos previstos.

No Sistema Integrado, através da interligação do planeamento com o orçamento, na

mesma plataforma, pretende-se que o controlo dos custos e dos prazos seja realizado de

forma dinâmica, com maior periodicidade e eficiência possível, optimizando os recursos

disponíveis nas empresas para esse efeito. Aplicando este modelo é possível obter

informações tanto do estado actual da obra como no futuro, de uma forma mais segura,

fiável, num menor espaço de tempo e reduzindo o número de intervenientes para o

efeito.

101

Assim, qualquer alteração do custo de um dos recursos, nas quantidades

consumidas/rendimento dos mesmos, no cálculo do preço unitário do artigo ou até

mesmo das quantidades dos artigos, irá afectar dinâmica e simultaneamente todos os

documentos referidos em cima, projectando novas previsões dos custos, prazos e

quantidades de acordo com essas alterações. Esta situação permitirá aos responsáveis

tomar decisões preventivas sempre que assim se exija.

Para comprovar esta teoria, foi seleccionado o recurso Betão C25/30 – S3, que na lista

de recursos disponibilizada, apresenta um valor de 62,20€ por m3. Este recurso é

utilizado em mais do que um artigo da lista de quantidades pelo que terá influência

directa na composição dos preços desses mesmos artigos. Assim, através deste modelo,

será possível verificar as novas projecções de custos do empreendimento que ocorrem

com a alteração do preço do Betão.

Figura 5-9 – Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 – S3)

Figura 5-10 – Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos

102

Figura 5-11 – Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução

Nas figuras 5-9, 5-10 e 5-11, temos respectivamente a lista de recursos com o preço por

m3 de Betão C25/30 – S3 assinalado, a lista de quantidades com os preços unitários

(nomeadamente o artigo onde o recurso seleccionado entra na composição do preço) e a

previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da sua execução.

Consideremos um aumento do custo do Betão C25/30- S3 para 70,00€ por m3, a título

de exemplo, como podemos observar na figura 5-12. Esta alteração, no modelo aplicado

pela empresa, teria de ser feita no sistema que suporta o orçamento com o intuito de

actualizar o sistema tal como actualizar o documento Excel que suporta o cronograma

financeiro do empreendimento, de modo a determinar os custos mensais que advêm da

alteração de preço do recurso. No modelo analisado esta situação não seria necessária

uma vez que toda a informação se encontra interligada de forma dinâmica, assim, a

alteração do preço do recurso repercutiria em todos os documentos que foram referidos.

Figura 5-12 Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 – S3 alterado)

É possível alterar o preço unitário do recurso seleccionado directamente na lista de

recursos. Neste exemplo o preço do Betão C25/30 – S3 é alterado para 70,0€ por m3.

103

Figura 5-13 - Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos (actualizada)

Com a alteração do preço do recurso e efectuado o cálculo de todo o orçamento, o preço

unitário seco do artigo assinalado, bem como o preço total seco dos artigos, onde o

recurso é utilizado, são actualizados de forma dinâmica. Como se pode observar, o

preço total do artigo 3.2.2.2. subiu dos 101.293,98€ para os 105.259,74€ e o preço do

artigo 3.2.2.3 também sofreu uma ligeira alteração dos 599,43€ para os 650,92€, uma

vez que o recurso seleccionado também entra na composição do preço deste artigo,

como ilustra a figura 5-13.

Figura 5-14 - Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução (actualizada)

Por fim, podemos obter as novas previsões de custos distribuídas ao longo da duração

da execução dos artigos afectados com esta alteração, artigos que poderão ser realizados

alguns meses depois. Esta distribuição é realizada de acordo com o planeamento

elaborado anteriormente e apenas é possível devido à interligação com o orçamento.

Como podemos observar, para a execução do artigo 3.2.2.2, seriam necessários 63.975€

para o mês de Setembro e 37.319€ para o mês de Outubro, no entanto com a alteração

do valor do Betão C25/30 – S3 estes valores foram actualizados, respectivamente, para

66.490€ e 38.700€, como se pode observar na figura 5-14.

104

Como podemos ver num exemplo muito simples, a alteração do preço de apenas um

recurso pode afectar a composição de preço de vários artigos e consequentemente todas

as previsões de custos para os meses seguintes, fornecendo dados importantes e com

alguma antecedência, das consequências das alterações realizadas antes da execução dos

artigos afectados.

5.5.2 Actualizações para o Controlo de Prazos

Aplicando o modelo analisado do Sistema Integrado, a duração das actividades e os

respectivos prazos do empreendimento, também são determinantes para as previsões de

custos do orçamento. Qualquer alteração no planeamento, como por exemplo um atraso

ou um alongamento do prazo de execução de uma actividade, irá afectar o elemento

tempo com as consequentes alterações nas previsões anteriores.

Figura 5-15 – Programa de Trabalhos com Progresso

No exemplo da figura 5-15, considerou-se a Data de Actualização do planeamento no

dia 30 de Junho (TimeNow), bem como o progresso realizado das actividades a esta

data. A linha indicada na figura como TimeNow demarca o limite entre o passado e o

futuro. Para o passado são estabelecidas as datas reais de início e fim das actividades já

concluídas, são determinadas as datas de início e dias restantes para as actividades em

105

curso e são ajustadas os prazos das actividades por iniciar de acordo com os

rendimentos já determinados. Ao actualizar o planeamento, o modelo analisado

considera intrinsecamente a actualização dos custos à data, elaborando novas previsões

dos cronogramas financeiros para os meses seguintes, projectando os novos valores de

produção até ao final da obra.

Figura 5-16 – Descrição dos artigos afectos à actividade: Escavação túnel c/ TBM – 5084m

Figura 5-17 - Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos (Escavação em

Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3)

As figuras 5-16 e 5-17 indicam o ponto da situação após a Actualização Mensal do

programa de trabalhos. Dos artigos da lista de quantidades que estão ligados à

actividade “Escavação túnel c/ TBM – 5084m” (figura 5-16), serão analisadas as

variações dos artigos 2.1.1.2, 2.1.1.3 e 2.1.1.4 (figura 5-17) com a alteração que será

efectuada no programa de trabalhos.

106

Para exemplificar, consideremos um atraso de 10 dias na actividade assinalada,

alongando a sua duração no gráfico de Gantt. Esta actividade apresenta uma duração

restante de 60 dias desde da Data de Actualização de 30 de Junho. Como podemos

observar na figura 5-18, a actividade teria, inicialmente, uma data de conclusão prevista

para o dia 29 de Agosto. Consideremos que o atraso de 10 dias advém do aumento da

dificuldade em escavar o terreno por este ser mais duro do que o previsto, o que implica

a substituição das cabeças de corte da tuneladora, para melhor adaptação às condições

do terreno. Esta situação implica um atraso na duração de execução desta actividade e,

consequentemente, de todas as actividades que se seguem, como se pode observar na

figura 5-18.

Figura 5-18 – Programa de Trabalhos com um atraso de 10 dias na actividade: Escavação Túnel c/ TBM –

5084m

Com o atraso de 10 dias, a actividade apresenta uma nova data de conclusão prevista,

para o dia 8 de Setembro. Como todas as actividades se encontram devidamente ligadas,

de acordo com os parâmetros já referidos, este atraso provocou, consequentemente, a

alteração das datas de início e fim das actividades seguintes. Na figura 4-25, é possível

observar o programa de trabalhos base, indicado pelas barras azuis, antes das alterações

107

efectuadas e o novo programa resultante do atraso imposto, indicadas pelas barras

vermelhas (actividades criticas) e as barras verdes (actividades com folga).

No Sistema Independente, aplicado pela empresa, esta situação implicaria uma reunião

entre os responsáveis pelo planeamento e os responsáveis do orçamento para serem

realizadas as devidas alterações nos respectivos programas de trabalho e orçamentais.

Seria necessário recalcular as distribuições das quantidades a executar e os custos

associados integrando as alterações efectuadas no Microsoft Project e no Sistema Candy

num documento Excel, incorrendo o risco de não afectarem correctamente todos os

artigos que estão envolvidos na execução das actividades alteradas. Com o modelo

analisado esta situação não seria necessária uma vez que a alteração do prazo da

actividade afectará dinamicamente todos os documentos referidos em cima, obtendo

novos cronogramas financeiros e mapas de previsões de consumo de quantidades.

Assim, simultaneamente, com a alteração da duração da actividade, as previsões de

custos para os meses restantes serão afectadas com as novas condições do

empreendimento como se pode verificar na figura 4-26.

Figura 5-19 - Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos actualizado

(Escavação em Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3)

Na figura 5-19, antes do atraso imposto na actividade, o mês de Setembro não

comportava quaisquer custos, sendo estes distribuídos apenas pelos meses restantes

após a Actualização Mensal. No entanto com a data de conclusão da actividade a ser

adiada para o mês de Setembro, devido ao atraso imposto, os custos associados são, de

uma forma dinâmica, recalculados e redistribuídos pelos meses consequentes.

108

Esta situação só é possível com a interligação do orçamento e do planeamento numa

mesma plataforma informática, caso contrário, todas estas alterações teriam de ser

realizadas em dois ou mais sistemas informáticos para obter os mesmos resultados e as

mesmas previsões, como acontece na empresa SPIE e em todas as empresas que

recorrem a diversos sistemas informáticos para a gestão dos respectivos

empreendimentos.

Estes são apenas pequenos exemplos que permitem demonstrar as vantagens deste

modelo face ao modelo imposto pela empresa SPIE. Porém, este modelo não se esgota

apenas nestas alterações. Qualquer actualização do empreendimento, em termos de

custos dos artigos, rendimentos/consumos dos recursos utilizados, prazos das

actividades, terão consequências imediatas tanto no orçamento como no planeamento.

5.5.3 Relatórios de análise de desvios de custos

Face às alterações que surgem no decorrer do empreendimento, os custos poderão sofrer

desvios em relação aos custos previstos. Essa situação ocorre quando as alterações

surgem após a Actualização à Data e com a análise do progresso dos trabalhos já

executados e ainda por executar, como já foi visto anteriormente.

Numa situação como o aumento do preço de um dos recursos após a Actualização à

Data, como se pode observar com o exemplo do aumento do custo do Betão C25/30 –

S3, os custos restantes até ao final da obra sofrem, necessariamente, um desvio face aos

custos previstos. Desta forma, com a integração do Modelo A, os responsáveis ou os

agentes decisores do empreendimento poderão obter os custos que ainda restam da obra

e os custos que terão à Conclusão da mesma.

Os custos que incorreram até à Actualização à Data já foram considerados na

contabilidade analítica da empresa, como tal não sofrem alterações e não têm qualquer

influência nos custos que ainda restam, servindo apenas como um marco para o futuro.

No entanto, com o aumento dos custos, após as alterações impostas no empreendimento,

as previsões dos mesmos sofrem desvios face aos esperados obtendo assim os custos

actualizados à data bem como uma previsão dos custos da obra à sua conclusão, de

acordo com o planeamento e com os rendimentos actuais.

109

5.6 Conclusões

Pela observação dos processos de controlo de custos e de prazos dos empreendimentos,

nomeadamente na obra do Túnel do Covão, foi possível verificar que os procedimentos

implementados pela SPIE Batignolles Europe encontram-se bem estruturados e

sistematizados.

É importante referir que a documentação compilada ao longo da obra do Túnel do

Covão se encontra devidamente identificada e organizada dentro dos arquivos da

empresa. Para além do acompanhamento rigoroso que foi efectuado, toda a

documentação da evolução da obra, permitirá à SPIE optimizar os seus procedimentos

em obras futuras e realizar melhores orçamentos e programas de trabalhos de uma

forma mais eficiente e expedita, baseando na experiencia adquirida.

Embora os sistemas informáticos utilizados pela empresa se encontrem devidamente

implementadas, a uniformização dos processos de controlo de custo com o controlo de

prazos poderá ser melhorada de uma forma mais consistente de modo a enriquecer toda

a gestão dos empreendimentos e tornar todos os processos mais céleres e eficientes. Esta

lacuna é constatada uma vez que o acompanhamento da obra pode ser realizado de

forma sistematizada com a integração do controlo de custos e de prazos.

No Sistema Independente aplicado na obra do Túnel do Covão seriam necessárias

reuniões entre um responsável pelo planeamento e um responsável pelo orçamento para

distribuir as quantidades orçamentadas, da lista de quantidades, pelas durações das

actividades estabelecidas e elaborados, respectivamente, no Sistema Candy e no MS

Project. No entanto, esta integração teria de ser feita num terceiro sistema informático, o

MS Excel com a criação de um mapa com as quantidades dos artigos distribuídas no

tempo. Esta situação implicaria um acréscimo de trabalho, um maior número de

procedimentos, de custos e de tempo que poderiam ser mais proveitosos noutras áreas

durante do empreendimento.

Com a aplicação do modelo analisado do Sistema Integrado, a informação seria obtida

de uma forma mais rápida, simples e completamente sincronizada entre os custos e os

prazos. O número de reuniões necessárias para efectuar a integração do Planeamento

com o Orçamento diminuiria consideravelmente. Dada à competitividade actual no

mercado da construção, o factor tempo é cada vez mais importante para a apresentação

dos orçamentos e planeamentos bem como o seu controlo durante a execução das obras.

110

Verifica-se assim que a aplicação deste Sistema Integrado no caso de estudo, traria uma

maior celeridade aos procedimentos de gestão e controlo e custos e prazos do

empreendimento, aumentado a produtividade, eficiência e rentabilidade durante a

execução da obra.

Na tabela 5-2 são apresentadas algumas vantagens e mais-valias que a implementação

do modelo analisado do Sistema Integrado poderia trazer para a empresa.

Tabela 5-2 – Vantagens com a aplicação do modelo analisado do Sistema Integrado

Sistema de Gestão do Planeamento e Orçamentação Integrado

Integração do controlo de custos e prazos num único sistema informático

Redução dos custos referentes ao investimento de diferentes sistemas

informáticos de gestão e controlo de custos e prazos

Monitorização mais célere das actualizações de custos ou dos prazos

Actualizações constantes do estado de obra

Previsões sincronizadas dos custos e dos prazos durante a execução da obra

Previsões com maior antecipação das alterações a considerar e verificação das

suas consequências na obra em termos de custos e prazos

Redução do número de reuniões necessárias para a actualização e integração

dos sistemas de controlo de custos e prazos

Possibilidade de distribuir as quantidades dos artigos a executar e os respectivos

custos pela duração das actividades de forma dinâmica e sincronizada

Comparações constantes e à data dos custos e prazos realizados face aos

previstos

111

6. Conclusões

6.1 Introdução

Neste último capítulo são apresentadas as conclusões mais importantes do trabalho

desenvolvido nesta Dissertação bem como uma avaliação dos objectivos e dos

resultados obtidos do modelo analisado

O levantamento bibliográfico realizado para o desenvolvimento do capítulo do Estado

de Arte permitiu aprofundar os conhecimentos e consolidar os princípios e as

metodologias aplicadas na gestão de empreendimentos, principalmente no controlo de

custos e de prazos de uma obra. Verificou-se que este tema tem sofrido uma evolução

constante com o objectivo de desenvolver soluções para responder às novas

necessidades da construção.

No primeiro capítulo deste trabalho foi referido o panorama da construção em Portugal

nomeadamente o facto de as empresas procurarem incessantemente meios para reduzir

os seus custos e ao mesmo tempo adjudicarem obras a preços competitivos. Esta

situação leva, actualmente, as empresas a alterarem e a remodelarem as estratégias no

controlo económico e financeiro da respectiva estrutura bem como na gestão e controlo

de custos e prazos das obras.

Os atrasos observados na construção bem como os desvios orçamentais praticados ao

longo das obras levam as empresas a procurar novas metodologias e a implementar

novos procedimentos de gestão, com o intuito de melhorarem o seu desempenho e

tornarem-se mais eficientes e rentáveis.

A investigação aos procedimentos de gestão da SPIE e o inquérito realizado a várias

empresas permitiu concluir que existe a possibilidade de melhoria nas metodologias

aplicadas na gestão de obras. A possibilidade de optimizar todos os processos de gestão

com a redução da carga de trabalho, dos custos associados e das dificuldades evidentes

na integração do controlo de custos com o controlo de prazos, justifica a alteração

progressiva dos métodos de trabalho e adaptá-los aos novos desafios da construção.

Deste modo, a solução analisada por este trabalho passa pela implementação de um

modelo que permita a interligação do controlo de custos e prazos recorrendo apenas a

112

um sistema informático, que permita realizar um acompanhamento da obra de uma

forma mais eficaz e eficiente.

6.2 Avaliação dos Resultados e Objectivos Propostos

Relativamente aos objectivos propostos para esta Dissertação conclui-se que, de forma

geral, foram concretizados com sucesso e de acordo com as expectativas iniciais.

No que respeita à pesquisa bibliográfica, o estudo do tema da gestão de

empreendimentos foi realizado com sucesso. Concluiu-se que existe uma extensa

bibliografia, principalmente a nível internacional, sobre a gestão e controlo de custos e

prazos, que permitiram tomar um conhecimento mais profundo dos principais conceitos

e métodos aplicados actualmente.

Este conhecimento foi fundamental na elaboração desta Dissertação, uma vez que

proporcionou uma visão mais abrangente do estado de arte actual e permitiu definir

quais os pontos onde poderiam haver maiores possibilidades de desenvolvimento de

novas metodologias de trabalho e outras melhorias na gestão de obras, face ao panorama

actual.

A evolução dos métodos aplicados e dos sistemas informáticos utilizados na gestão de

empreendimentos tem sido constante ao longo dos tempos com o intuito de adaptar os

métodos de trabalho às novas necessidades na Indústria da Construção. No entanto, uma

das principais lacunas encontradas foi a interligação dinâmica entre o controlo

orçamental e o controlo de prazos dos empreendimentos de construção, uma vez que se

verificou que estes funcionam de forma independente em diversas situações. Face às

dificuldades acrescidas na indústria da construção, a obra deverá ser devidamente

controlada de forma a não apresentar desvios orçamentais nem desvios dos prazos,

evitando assim ao pagamento de coimas elevadas e outras adversidades.

Assim, com a elaboração do modelo analisado do Sistema Integrado pretende-se

suprimir esta lacuna e disponibilizar um meio para o controlo integrado dos custos e dos

prazos da obra de forma rentável e eficiente, recorrendo à utilização de apenas um

sistema informático já utilizada na empresa, nomeadamente o Sistema Candy. Esta

metodologia permitirá minimizar os problemas de incompatibilidades entre os dois

sistemas de controlo e obter relatórios do estado da obra com maior rapidez e rigor.

113

Porém, para garantir que o procedimento seja efectuado de forma correcta é necessário

que sejam dados alguns passos fundamentais, que foram descritos durante esta

Dissertação. Estes passos permitem interligar o programa de trabalhos do

empreendimento ao respectivo orçamento de uma forma rápida e simples. Com esta

interligação, as consequências de qualquer alteração durante a execução dos trabalhos,

quer ao nível de prazos ou dos custos, são rapidamente detectadas permitindo aos

responsáveis agir com maior celeridade e tomar decisões correctivas e preventivas com

maior antecedência, face aos problemas que poderão surgir no futuro. A elaboração de

relatórios que demonstram as alterações no programa de trabalhos e no orçamento e,

consequentemente, o desempenho e o estado actual da obra são mais-valias para a

empresa. A utilização de um único sistema informático permite, também, à empresa

reduzir os seus custos em sistemas informáticos de gestão e aumentar a eficiência na sua

implementação, ao suprimir as dificuldades originadas pela incompatibilidade de

diferentes sistemas informáticos na integração do controlo de custos com o controlo de

prazos.

O estudo efectuado aos procedimentos de gestão na empresa visada, através da

documentação disponibilizada relativa a um caso de estudo já executado, permitiu

conhecer melhor a realidade da empresa no controlo de custos e prazos dos

empreendimentos e compreender de que forma o modelo analisado poderia incrementar

melhorias na gestão e acompanhamento da obra, nomeadamente na identificação das

principiais causas dos atrasos e dos desvios orçamentais.

Os resultados obtidos com a interligação do orçamento com o respectivo planeamento

permitem concluir que a implementação desta metodologia corresponde às expectativas

previstas inicialmente. Os dados obtidos através dos relatórios, após a introdução de

alterações no orçamento e no programa de trabalhos, indicam de forma eficaz o estado

da obra actual bem como as previsões futuras caso não sejam tomadas quaisquer

medidas por parte dos responsáveis.

Outro dos objectivos propostos passou pela análise das diversas dificuldades

encontradas nos procedimentos de gestão, aplicados em diversas empresas de

construção. Para esse efeito, foi elaborado um inquérito de onde se conclui que apesar

da importância que o planeamento e o orçamento têm na gestão das obras, existem

ainda inúmeras dificuldades, grande parte devido à ausência da integração do controlo

114

orçamental com o controlo de prazos. Foram também analisadas as principais causas

para os desvios orçamentais e dos prazos das obras, que indiciam a necessidade da

adaptação das metodologias aplicadas às circunstâncias actuais da indústria da

construção.

6.3 Contribuições e Aspectos Inovadores

Actualmente os temas referentes ao controlo de Custos e de Prazos têm adquirido

grande destaque na indústria da Construção, principalmente devido à situação das

empresas que procuram meios para reduzir os seus custos e rentabilizar ao máximo as

suas obras.

Nesta dissertação foi apresentado um modelo que integra num único sistema

informático a gestão e o controlo de custos e prazos de um empreendimento. Esta

metodologia apresenta uma importante contribuição na gestão de uma obra e poderá ser

aplicado em qualquer empresa de construção. De salientar que se trata de um modelo

muito simples e eficaz na gestão e monitorização de uma obra, ao indicar o estado

actual de um empreendimento bem como as previsões do seu desempenho através de

relatórios elucidativos e outros indicadores disponíveis, perante a qualquer alteração

introduzida no programa de trabalhos ou no orçamento.

Um dos aspectos mais inovadores deste modelo é interligação das actividades do

programa de trabalhos aos artigos da lista de quantidades e ao respectivo orçamento

num mesmo ambiente. Este processo permite reduzir a carga de trabalho na

compatibilização dos dois sistemas elaborados em diferentes sistemas informáticos.

Esta integração permite ainda uma melhor definição do plano de base dos trabalhos a

realizar bem como um planeamento físico e económico mais eficaz da obra, de forma

dinâmica e simultânea.

6.4 Limitações da Investigação

Esta dissertação apresentou algumas limitações que impediram explorar ao máximo o

potencial do modelo analisado, apesar de terem sido alcançados, de forma geral, os

objectivos propostos.

A principal limitação foi o número reduzido de casos de estudo disponíveis para

efectuar uma análise quantitativa ao modelo analisado. Uma vez que esta metodologia

passa por um processo longo de investigação e aplicação num caso de estudo, apenas foi

115

possível realizar uma análise qualitativa num único caso de estudo. Como tal, para

retirar todo o potencial do modelo, este teria de ser aplicado e desenvolvido durante a

execução de diversos casos de estudo, preferencialmente, desde o seu início, com o

objectivo de obter todos os dados necessários para a elaboração dos relatórios de uma

forma mais exacta e rigorosa.

Outra grande limitação deste trabalho prende-se ao facto do caso de estudo ter sido

realizado há alguns anos atrás, permitindo apenas que fossem simuladas algumas

alterações dos custos e dos prazos, na aplicação do modelo analisado. Esta situação

deveu-se ao facto da empresa em estudo apresentar uma escassez de obras em curso. O

caso de estudo referido nesta dissertação apresentava toda a informação necessária para

a aplicação do modelo e a demonstração das suas capacidades de uma forma genérica,

mas elucidativa.

Por último o facto do modelo de ter sido aplicado apenas num caso de estudo, torna o

trabalho de investigação um pouco limitado, uma vez que a implementação em diversos

casos de estudo, ao longo de toda a sua execução, possibilitaria testar o modelo em

diversos tipos de obras com diferentes situações.

6.5 Trabalhos Futuros

Como trabalhos futuros, é importante que seja promovida a continuidade no estudo de

novos métodos para a gestão de empreendimentos de forma a responder às necessidades

do mercado da construção, face às dificuldades inerentes das empresas em manter um

nível de competitividade sustentável, nos dias correntes.

Uma vez que a aplicação do modelo num só caso de estudo não foi o ideal, sugere-se

para trabalhos futuros que este modelo seja aplicado num maior número de casos de

estudo, permitindo obter diferentes resultados com a sua aplicação em diferentes

ambientes e tipos de obras e quantificar os ganhos obtidos com a aplicação do Sistema

Integrado nas empresas.

Sugere-se que sejam desenvolvidos trabalhos dentro da temática da gestão de

empreendimentos, nomeadamente na continuidade dos trabalhos já desenvolvidos na

integração do controlo de prazos e de custos e na melhoria contínua dos procedimentos

aplicados, nas empresas de construção, tendo em conta a evolução dos sistemas

informáticos disponíveis no mercado.

116

Outros dos aspectos, a ter em conta no futuro, é o desenvolvimento de trabalhos que

incentivem a complementaridade da interligação do controlo de custos e de prazos com

a metodologia do Earned Value Management num só sistema informático. Esta situação

possibilitaria aos responsáveis de uma obra efectuarem toda a sua gestão de forma

integrada e dinâmica, obtendo todos os dados necessários para efectuar um controlo

eficiente e eficaz com maior periodicidade, reduzindo os custos, da empresa, associados

à aquisição de diversos sistemas informáticos complexos e muitas vezes incompatíveis

entre si.

117

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http://www.jornaldaconstrucao.pt/

121

Anexos

123

Anexo 1 – Modelo do Inquérito

Instituto Superior Técnico - Inquérito para Dissertação de Mestrado

Caro(a) Inquirido(a): Este inquérito está inserido no âmbito da minha Dissertação de

Mestrado cujo tema é “Integração do Planeamento – Orçamentação na Construção.

Modelo de Gestão nas Obras de Construção” e tem como principal objectivo analisar a

situação actual nas áreas da orçamentação e do planeamento na construção, em

Portugal. Este questionário é inteiramente confidencial e não tomará mais que 10

minutos do seu tempo. As suas respostas serão da máxima importância para o

desenvolvimento do estudo em causa e permitir-me-á obter informações para a análise

de novas metodologias com vista à diminuição dos custos nas empresas de construção.

Agradeço desde já a sua colaboração e a sua disponibilidade.

* Obrigatório

1. Identificação e Caracterização do entrevistado

1.1 Nome:

1.2 Idade:

*1.3 Empresa:

*1.4 Formação Académica:

*1.5 Departamento e Função na empresa:

*1.6 Experiência Profissional (Nº de anos de trabalho):

2. Planeamento e Controlo de Prazos

* 2.1 Na sua opinião, qual a importância do Planeamento e Controlo de Prazos

numa obra:

Nada Importante

Pouco Importante

Indiferente

Importante

Muito Importante

124

* 2.2 Encontra-se satisfeito(a) com o nível do planeamento efectuado na última

obra em que esteve envolvido(a)?

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Indiferente

Satisfeito

Muito Satisfeito

* 2.3 Com que periodicidade é efectuado o controlo do planeamento na obra?

Diária

Semanal

Mensal

Trimestral

Semestral

* 2.4 Qual a percentagem (%) de obras em que participou onde tenham ocorrido

atrasos com penalizações?

0 - 20%

21 - 40%

41 - 60%

61 - 80%

81 - 100%

125

* 2.5 Considera que o nível de detalhe do planeamento e do controlo de prazos

encontra-se suficientemente adequado e que contém a informação que necessita?

Indique, por favor, quais os três pontos imprescindíveis para esta análise.

Exemplo: Detalhe ao nível da actividade, do preço de venda, dos recursos, custos

directos e indirectos, etc...

* 2.6 Qual o software que utiliza para efectuar o planeamento e controlo de prazos

das suas obras?

Candy - CCS

Microsoft Project

Primavera

Nenhum

Outro:

* 2.7 O software que utiliza responde aos requisitos que considera importantes no

planeamento e controlo de prazos?

Não Satisfaz

Satisfaz Pouco

Indiferente

Satisfaz o Suficiente

Satisfaz Plenamente

126

3. Orçamentação e Gestão da Produção

* 3.1 Na sua opinião, qual a importância da Orçamentação e o Controlo de Custos

e Proveitos numa obra?

Nada Importante

Pouco Importante

Indiferente

Importante

Muito Importante

* 3.2 Encontra-se satisfeito(a) com o nível do controlo de produção efectuado nas

obras?

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Indiferente

Satisfeito

Muito Satisfeito

* 3.3 Com que periodicidade é efectuado o controlo do orçamento na obra?

Diária

Semanal

Mensal

Trimestral

Semestral

Outro:

127

* 3.4 Qual software que utiliza para efectuar o orçamento e controlo de custos das

suas obras?

Candy

Centralgest

CYPE

Excel

Orgware

Primavera

SAGE

SAP

Nenhum

Outro:

* 3.5 O software que utiliza responde aos requisitos que considera importantes no

orçamento e controlo de custos?

Não Satisfaz

Satisfaz Pouco

Indiferente

Satisfaz o Suficiente

Satisfaz Plenamente

128

4. Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais

* 4.1 Classifique as principais causas que possam originar desvios orçamentais e

alterações ao planeamento das obras:

Nada

Importante

Pouco

Importante Indiferente Importante

Muito

Importante

Qualidade do Projecto

Preparação e pormenores

de execução

Erros e Omissões do

Projecto

Alterações do Projecto

Planeamento deficiente da

Obra

Preparação deficiente do

orçamento

Falha de comunicação entre

Dono de Obra e Empreiteiro

Capacidade Técnica e

eficácia de decisão das

Fiscalizações

Subempreiteiros

Aprovisionamento

Falhas de Comunicação com

Fornecedores

129

Nada

Importante

Pouco

Importante Indiferente Importante

Muito

Importante

Condições atmosféricas

adversas

Questões Legais

Cumprimento Financeiro do

Dono de obra

Incumprimento Financeiro

da empresa face aos

subempreiteiros/fornecedor

es

* 4.2 Com base no planeamento e no orçamento inicial de cada obra, qual a

variação dos prazos e dos custos que as obras apresentam no final?

0 - 20% 21 - 40% 41 - 60% 61 - 80% 81 - 100%

Variação nos prazos:

Variação nos custos:

130

5. Interligação entre Orçamentação e Planeamento

Durante as obras, existem alterações e ajustamentos que deverão ser realizados tanto no

planeamento como no orçamento, mas que têm consequências no valor final da obra e

no prazo da mesma.

* 5.1 Qual a importância que confere à interligação do planeamento com o

orçamento mediante as alterações do projecto?

Nada Importante

Pouco Importante

Indiferente

Importante

Muito Importante

* 5.2 Indique qual a relevância das seguintes dificuldades na ligação do orçamento

com planeamento sempre que surjam alterações durante a obra:

Nada

Relevante

Pouco

Relevante Indiferente Relevante

Muito

Relevante

Actualização do

planeamento/orçamento

com as alterações da

obra no software base

Coordenação entre os

departamentos do

planeamento e de

orçamentação no

controlo de prazos e

custos

Diferenças entre os

níveis de detalhe no

planeamento e no

orçamento

131

Nada

Relevante

Pouco

Relevante Indiferente Relevante

Muito

Relevante

Elaboração de relatórios

de controlo

Outro: Indique outra dificuldade que considere relevante na ligação do orçamento com o

planeamento sempre que surjam alterações durante a obra:

* 5.3 Com base nos softwares disponíveis na empresa, qual a capacidade de

quantificar e prever, com rigor, a variação dos custos e dos atrasos da obra face às

alterações que possam ocorrer durante a mesma?

Muito Fraca

Fraca

Moderada

Boa

Muito Boa

* 5.4 Face a uma modificação do orçamento ou do planeamento durante a obra,

concordaria com a implementação de uma metodologia, com auxílio de um único

software, para proceder ao ajuste sincronizado dos prazos e dos custos do

projecto?

Discordo Totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo Totalmente

132

Comente, por favor, as razões da sua resposta:

* 5.5 Aproximadamente, quanto despende a empresa, por ano, em softwares de

orçamentação e planeamento?

Não sabe / Não responde

<2000€

Entre 2001 e 4000€

Entre 4001 e 6000€

Entre 6001 e 8000€

>8000€

* 5.6 Quantos utilizadores trabalham com esses softwares, actualmente?

Não sabe / Não responde

<5

Entre 5 e 10

Entre 11 e 15

entre 16 e 20

>20

133

Este inquérito foi desenvolvido com o intuito de abordar os pontos mais importantes a

serem evidenciados neste estudo, porém, se considerar que não foram abordados alguns

pontos que considere cruciais nestas áreas, por favor tenha a liberdade de indicar outros

pontos que considere mais relevantes, negativos ou positivos recorrendo ao espaço

seguinte para deixar a sua sugestão.

Sugestões

Este inquérito é inteiramente confidencial, porém, caso o inquirido esteja interessado

em ser informado das conclusões deste estudo, por favor deixe o seu contacto. Muito

Obrigado

Integração do Planeamento Orçamentação na Construção · 4.3.1.3. Elaboração da WBS e do...

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