INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 07 12 10 Final
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UNIVERSIDADE FEEVALE
PATRCIA SINARA MARTINS
INTELIGNCIA EMOCIONAL NA GESTO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DE LAGE LANDEN BRASIL S/A
NOVO HAMBURGO 2010
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PATRCIA SINARA MARTINS
INTELIGNCIA EMOCIONAL NA GESTO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DE LAGE LANDEN BRASIL S/A
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas pela Universidade Feevale.
Professor: Me. Raquel Maria Rossi Wosiack
Novo Hamburgo 2010
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PATRCIA SINARA MARTINS
Trabalho de Concluso do Curso de Administrao Habilitao em Administrao de Empresas, com o ttulo Inteligncia Emocional Na Gesto de Pessoas, submetido ao corpo docente da Universidade Feevale, como requisito necessrio para obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas.
Aprovado por:
________________________________ Prof. Me. Raquel Maria Rossi Wosiack Professora Orientadora
________________________________ Professor (Banca Examinadora)
________________________________ Professor (Banca Examinadora)
Novo Hamburgo, outubro de 2010.
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Agradecimentos
Agradeo a Deus por ter permitido que eu alcanasse esta vitria; aos meus pais, Beno Alfredo Martins in memorian e Maria Sirlei Martins, pelos princpios e tica de vida, a minha irm Tatiana Simara Martins, que sempre soube de forma particular me apoiar nas atividades do lar, para que assim eu pudesse demandar tempo aos meus estudos, ao meu irmo Alexandre Fabrcio Martins in memorian, pelo apoio financeiro, ao meu marido Benedito Silveira Rocha por me motivar frente aos desafios e ser um companheiro e pai exemplar em minha ausncia, a meu filho Matheus Martins Rocha por ser a fonte de minha luz e energia para meu viver, a minha prima e alma gmea Daniela Piten Reis, uma pessoa fundamental em minha vida e nesta conquista, pois sempre esteve ao meu lado, no incio me impulsionando para a graduao, durante o curso me motivando frente as dificuldades, e finalmente dando seu apoio e envolvimento no desafio deste trabalho, Michele Regina Vetter por sua disponibilidade e contribuio gramatical, ao amigo querido Paulo Kubiak, pelo empenho de ter contribudo com o Abstract desta pesquisa, a minha professora e mestra Raquel Maria Rossi Wosiack, pela pacincia e compreenso, pela troca de experincias e por sua contribuio neste trabalho, enfim, aos meus familiares e amigos aqui no citados, mas que se encontram em um lugar especial em meu corao, a todos meu muito obrigada!
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Todo homem tem dentro de si um continente no descoberto. Feliz daquele que atua como Colombo de sua prpria alma. J. STEPHEN
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RESUMO
Esta monografia aborda a inteligncia emocional na gesto de pessoas da empresa do Banco De Lage Landen Brasil S/A. Atravs da realizao de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso, de natureza qualitativa, de entrevistas e questionrios, buscou-se descrever, atravs da investigao de uma amostra, qual o nvel de desenvolvimento/maturidade das competncias de inteligncia emocional dos gestores de pessoas desta empresa. Participaram deste estudo 16 funcionrios do Banco De Lage Landen Brasil S/A que ocupam cargos de gerncia e coordenao. Para levantamento dos dados foi aplicado um questionrio Likert com 25 perguntas fechadas indo de 1 a 7. Os conceitos tericos de diversos autores, como Goleman, Gardner, Weisinger, Bradberry & Greaves Bar-on e Parker, serviram como orientao para a anlise de dados, fornecendo um diagnstico claro e evidente de quais competncias merecem ateno por parte dos gestores, e desta forma, permitindo compreender a necessidade do uso da inteligncia emocional na gesto de pessoas. A pesquisa comprovou que apesar do bom nvel de maturidade de inteligncia emocional na empresa, ainda h de encontrar bastante espao para os gestores se desenvolverem em determinadas competncias. Assim, pode-se afirmar que o uso da inteligncia emocional na empresa em estudo, apresenta um modelo de gesto significativo, seguindo uma tendncia mundial na administrao e gesto de pessoas, contribuindo para o desenvolvimento de uma sociedade e colaboradores mais inteligentes emocionalmente e mais felizes. Palavras-chave: Inteligncia Emocional. Gesto de Pessoas. Competncias.
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ABSTRACT
This study approaches the Emotional Intelligence Management for executives and managers into the De Lage Landen Brazil Bank. With this research and inquiry, we aimed to describe the levels of the organizational management maturity/development into the emotional intelligence competences. The group studied was compounded by 16 managers and leaderships employees from De Lage Landen Brasil Bank. Throughout the inquiry, we used the Likert score method (1-7) that included 25 questions to the participants. The theoretical concepts from different authors, such as Goleman, Gardner, Weisinger, Bradberry & Greaves Bar-on e Parker were used as a guide to the data analyzes, brought to us a clear and evident diagnosis of the competences that deserve more attention from the managers. In this way, it permits to understand the necessity of emotional intelligence management and leaderships. The research proved that, in spite of the good emotional intelligence maturity level studied, it is necessary to find more space to the managers develop themselves in specific competences. Thus, we can assure that the emotional and cognitive intelligence into the enterprise shows a remarkable management model, following the administration and people management worldwide. As a result, it contributes to improve, and to develop more emotional intelligence to the staff and job satisfaction in the society. Key-words: Emotional Intelligence. People management. Competences.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A Inteligncia Emocional ............................................................................... 18 Figura 2 Sede do Banco De Lage Landen no Brasil S/A ............................................ 35 Figura 3 Presena dos parceiros comerciais do DLL no Brasil .................................. 36 Figura 4 Diagrama das Quatro Competncias do Banco De Lage Landen ................ 39 Figura 5 Organograma do Banco De Lage Landen Brasil S.A. .................................. 45
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Autoconscincia.................................................................................................. 53 Grfico 2 Controle das Emoes....................................................................................... 54 Grfico 3 Automotivao .................................................................................................... 55 Grfico 4 Relacionar-se Bem ............................................................................................. 57 Grfico 5 Ser Mentor Emocional........................................................................................ 58 Grfico 6 Competncias a serem desenvolvidas............................................................. 59 Grfico 7 Competncias j desenvolvidas........................................................................ 61
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SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................... 8 LISTA DE GRFICOS .................................................................................................... 9 INTRODUO .............................................................................................................. 11 1 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................. 14 1.1 INTELIGNCIA .................................................................................................... 14 1.2 TEORIA DAS INTELIGNCIAS MLTIPLAS ...................................................... 15 1.3 INTELIGNCIA EMOCIONAL.............................................................................. 17 1.3.1 Intrapessoal .......................................................................................................... 20 1.3.2 Interpessoal .......................................................................................................... 21 1.4 A IMPORTNCIA DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NA GESTO DE PESSOAS .............................................................................................................. 22 1.5 COMPETNCIA................................................................................................... 23 1.6 INTELIGNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO ................................................... 25 1.7 COMPETNCIAS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NA GESTO DE PESSOAS .............................................................................................................. 26 1.7.1 Autoconscincia.................................................................................................... 26 1.7.2 Autogesto ........................................................................................................... 27 1.7.3 Conscincia Social ............................................................................................... 28 1.7.4 Administrao de Relacionamentos ..................................................................... 28 2 METODOLOGIA........................................................................................................ 30 2.1 TIPOS DE PESQUISA ......................................................................................... 30 2.2 MTODOS ........................................................................................................... 31 2.3 AMOSTRA ........................................................................................................... 31 2.4 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 32 3 ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 34 3.1 HISTRICO DA ORGANIZAO........................................................................ 34 3.1.1 De Lage Landen Hoje........................................................................................... 35 3.1.2 Governana Corporativa do De Lage Landen ...................................................... 36 3.1.3 Gesto Organizacional ......................................................................................... 37 3.1.4 Estrutura Administrativa........................................................................................ 42 3.1.5 Estrutura Organizacional ...................................................................................... 45 3.1.6 Macro processos .................................................................................................. 51 4 ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS ............................................................. 52 4.1 ANLISES DOS DADOS ..................................................................................... 53 CONCLUSO ............................................................................................................... 63 REFERNCIAS ............................................................................................................. 65 APNDICES.................................................................................................................. 68 APNDICE A QUESTIONRIO PARA FINS DE CONCLUSO DE GRADUAO (TCC) ............................................................................................. 69
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INTRODUO
visvel que vive-se em um mundo onde as mudanas ocorrerem de forma veloz, atingindo um grande nmero de pessoas. Para que se possa lidar com estes fatos capazes de desencadear vrias doenas psicolgicas, emocionais e fsicas, necessrio mudar a forma de agir, no mais possvel viver como h 10, 20 anos atrs. Estas mudanas no so privilgios de determinados grupos, mas uma constante em todas as partes do mundo. Na rea das cincias humanas existem poucos estudos sobre estes aspectos. Porm, dentro das cincias sociais, principalmente as aplicadas necessidade da mudana e da adaptao a um novo contexto, tambm evidente e premente. Portanto, num mundo de constantes transformaes, modismos, exigncias, estresse, competitividade, torna-se
necessrio que cada ser humano encontre um equilbrio em sua existncia, para que o mesmo possa crescer pessoalmente e realizar-se profissionalmente. Neste sentido, possuir habilidades emocionais, ou seja, inteligncia emocional pode ser um fator diferencial no mundo corporativo e no progresso de uma carreira. De acordo com Gardner (1995), a inteligncia uma habilidade geral encontrada em todos os seres humanos de variados graus, sendo esta a chave do sucesso e resoluo dos problemas. O mesmo autor define que uma inteligncia est envolta na capacidade de encontrar solues para situaes difceis, ou desenvolver produtos os quais so importantes no meio em que este est inserido. Alm disso, a aptido de encontrar solues permite ao indivduo analisar uma situao, identificar o objetivo e traar estratgias para resolv-la. Neste sentido, um sujeito capaz de gerir suas habilidades emocionais, sem dvida um ser humano dotado de um equilbrio, passvel de uma melhor aceitao no ambiente que encontra-se inserido. Diante deste contexto, sugere-se um estudo, para conhecer o tema inteligncia emocional e suas competncias emocionais tanto a intrapessoal como a interpessoal. Segundo Goleman (1995, p.46 e 47):
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A inteligncia emocional a capacidade de criar motivaes para si prprio e de persistir num objetivo apesar dos percalos; de controlar impulsos e saber aguardar pela satisfao de seus desejos; de se manter em bom estado de esprito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de negociar; de ser emptico e autoconfiante.
Assim sendo, em um universo competitivo e feroz, percebe-se dentro e fora das corporaes um ambiente cada vez mais envolto de situaes adversas, as quais levam os seres humanos a uma montanha russa de emoes, e nesta realidade que as empresas procuram profissionais dotados de qualidades capazes de alavancar as organizaes. Estes profissionais so possuidores de diferenciais competitivos, tendo as melhores habilidades de liderar. As corporaes buscam lderes que fazem a ponte entre os objetivos da empresa e os mtodos e meios de atingir esses. Este lder algum admirado por sua alta capacidade de adaptao, sem perder a firmeza diante de seus liderados, alm de possuir grande capacidade de comunicao, relacionamento interpessoal e iniciativa. Desta forma, verifica-se que as corporaes buscam lderes capazes de influenciar as pessoas na direo e obteno dos melhores resultados. De acordo com Caruso e Salovey (2007), um lder emocionalmente inteligente uma pessoa possuidora de um alto grau de empatia emocional, ou seja, e ele capaz de perceber o que sentem seus funcionrios, sem fazer uso de sua inteligncia para manipular os mesmos. O tema deste trabalho atual e relevante, pois as emoes e sentimentos esto presentes em todos os ambientes e devem ser administradas de forma a obtermos sucesso e realizao pessoal. De fato, verifica-se que no atual mercado profissional as pessoas esto mais submetidas a condies adversas de estresse no trabalho, neste sentido, busca-se avaliar qual a importncia da inteligncia emocional na gesto de pessoas, especificamente dos gerentes e coordenadores do segmento bancrio privado, pertencentes ao Banco De Lage Landen Brasil S/A. (BDLL na cidade de Porto Alegre (RS). Considerando essa abordagem, estabeleceu-se como problema, pesquisar o nvel de desenvolvimento/maturidade das competncias de inteligncia emocional dos gestores de pessoas do BDLL.
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Para tanto, se estipulou como objetivo geral verificar as competncias emocionais que esto mais desenvolvidas e as que necessitam se desenvolver nos gestores do BDLL. Para responder com mais preciso ao problema, foram delimitados os seguintes objetivos especficos: identificar as competncias da inteligncia emocional; identificar a maturidade de cada competncia da inteligncia emocional; verificar se as competncias pesquisadas encontram-se mais nas aptides intrapessoal ou interpessoal; verificar quais as competncias emocionais que necessitam maior ateno do BDLL. Para realizao deste estudo, foi necessrio pesquisar: a inteligncia, as inteligncias mltiplas de Gardner, inteligncia emocional, gesto de pessoas, a importncia da inteligncia emocional na gesto de pessoas, competncia, partindo para as competncias emocionais na gesto de pessoas e finalmente a inteligncia emocional no trabalho. Optou-se por desenvolver este trabalho nesta instituio, por estar atuando na mesma e o tema ter relao com a realidade acadmica e com o meio profissional. Por fim, importante ressaltar que, embora seja um estudo de uma nica empresa, e pequeno grupo, espera-se que os resultados aqui encontrados possam ser utilizados por outros profissionais do segmento e fora deste, como uma ferramenta de desenvolvimento e gesto de pessoas.
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1 FUNDAMENTAO TERICA
1.1 INTELIGNCIA
Inteligncia definida no dicionrio Aurlio (FERREIRA, 2001, p. 395) como: 1) Faculdade ou capacidade de aprender, apreender, compreender ou adaptar-se facilmente; intelecto, intelectualidade. 2) Destreza mental, agudeza; perspiccia... O mesmo autor diz que uma das maneiras de avaliar a inteligncia o quociente de inteligncia que : 1) Psicol. Proporo entre a inteligncia de um indivduo, determinada de acordo com alguma medida mental, e a inteligncia normal ou mdia para sua idade; coeficiente de inteligncia (entre as diversas maneiras de se calcular esta a proporo, a mais comum a da idade mental dividida pela idade cronolgica)...sigla Q.I. (FERREIRA, 2001, p. 395) Segundo Davis (2006), a inteligncia o indicador de como os seres humanos lidam com o conhecimento intangvel. Este comenta:A inteligncia sempre foi considerada a forma como as pessoas avaliam as ideias, usam a lgica, manipulam os nmeros, reconhecem similaridades, chegam a concluses e lidam com novos conceitos (DAVIS, 2006, p.10).
Porm para Gardner (1995 p.31), A inteligncia a faculdade singular, utilizada em qualquer situao de resoluo de problemas.. Este ainda menciona que [...] a capacidade geral, encontrada em graus variveis em todos os indivduos. Ela a chave para o sucesso na resoluo de problemas (GARDNER, 1995 p.20). Conforme Antunes, (1998, apud LEVI, 1993, p.12) A inteligncia no constitui apenas um elemento neurolgico isolado. Ainda de acordo com Antunes (1998), a inteligncia a corrente cerebral que nos induz a escolher o melhor caminho para solucionar um problema. O que de certa forma confere com Gardner. Como se pode perceber no captulo anterior, na histria durante muito tempo pensou-se na inteligncia como uma forma de destreza mental, sendo esta, avaliada pela sua lgica e raciocnio, ou seja, medindo a capacidade de resolues e assertividades dos problemas. Para os pesquisadores a inteligncia era razo pura,
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e nada mais. Mas, por volta de 1983, Gardner trouxe a tona um conceito novo, o das inteligncias mltiplas, segundo este, os indicadores de inteligncia como o quoeficiente de inteligncia, no explicavam completamente a capacidade cognitiva, assim sendo, este estudou: a inteligncia musical, a corporal-cinestsica a lgicomatemtica, a inteligncia lingustica, inteligncia espacial, e, alm destas, introduziu os conceitos de inteligncia intrapessoal (capacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os prprios sentimentos, medos e motivaes) e de inteligncia interpessoal (capacidade de compreender as intenes, motivaes e desejos dos outros), desta forma, no prximo item aprofundaremos o estudo referente s inteligncias mltiplas de Gardner.
1.2 TEORIA DAS INTELIGNCIAS MLTIPLAS
De acordo com Gardner (1994), no h uma relao especfica que defina o que so as inteligncias humanas. No entanto, o autor enfatiza que o conceito de inteligncia deve ser estudado, para uma melhor qualificao das aptides intelectuais humanas que possumos at o instante, desta forma, podemos obter uma lista de competncias fortes intelectuais, que podem ser teis para estudiosos e profissionais. Mesmo que o autor mencione que no h uma lista nica que defina exatamente as inteligncias humanas, na viso deste, o ser humano poderia usufruir de sete reas de inteligncia. Gardner (1994) nomeia estas inteligncias como sendo as inteligncias mltiplas, que so: inteligncia musical, corporal-cinestsica, lgico-matemtica, inteligncia lingustica, inteligncia espacial, e as inteligncias pessoais, (intrapessoal e interpessoal). Conforme este estudioso, estas diferentes reas da inteligncia podem ser assim definidas: inteligncia musical a aptido de pessoas com sensibilidade para sons, ritmos, texturas e timbre, capacitando-as para produzir e/ou reproduzir msica;
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inteligncia corporal-cinestsica - a capacidade de usar o corpo ou parte deste, com destreza, preciso e perspiccia, resolvendo problemas, encontra-se presente em atletas, danarinos e cirurgies;
inteligncia lgico-matemtica - a capacidade de administrar a lgica matemtica, manipulando problemas complexos e resolvendo-os;
inteligncia lingustica a competncia em que as pessoas possuem a habilidade para compreender e transmitir os significados das palavras ou frases complexas, sejam elas de forma verbal ou escrita. considerada uma das habilidades mais completas, sendo utilizada para convencer, agradar, estimular ou transmitir idias;
inteligncia espacial - a capacidade para controlar formas ou objetos mentalmente, e a partir destes sentidos desenvolverem criaes, sejam elas representadas de forma visual ou espacial, muito presente em artistas plsticos, engenheiros e arquitetos;
inteligncia intrapessoal a capacidade de se auto-conhecer, administrar seus sentimentos, e se necessrio abrir mo destes, solucionando assim os problemas;
inteligncia interpessoal a capacidade de absorver e entender as sensaes de outras pessoas e reagir adequadamente, Perfil observado em psicoterapeutas, professores, polticos e vendedores de sucesso.
Segundo o autor, [...] todos os seres humanos a princpio possuem todas as inteligncias em algum grau (GARDNER, 1995, p.31). Com base nas bibliografias pesquisadas sobre Inteligncias Mltiplas, percebe-se que Gardner (1994) em seus estudos estimulou a curiosidade sobre a inteligncia, e de certa forma abriu precedentes para que se pesquisasse sobre a inteligncia emocional; tema fundamental para este trabalho. Sendo assim, na prxima seo, procura-se aprofundar os conhecimentos referentes inteligncia emocional.
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1.3 INTELIGNCIA EMOCIONAL
Em meados de 1990, o termo inteligncia emocional comeou a ser estudado por Salovey e Mayer, que conceituaram a inteligncia emocional como a habilidade de dominar e administrar os prprios sentimentos e os dos demais, fazendo uso destes para orientao dos pensamentos e aes (SALOVEY; MAYER, 1990 apud GOLEMAN, 2001, p.338). Para estes autores:Existe um pequeno nmero de habilidades especficas, que esto relacionadas ou com a preciso ou com a eficincia: a preciso em perceber e compreender estados emocionais em si mesmo e nos outros, a eficincia ao regular, controlar e usar essas emoes para conseguir nossos objetivos. . (SALOVEY; MAYER 1990, apud DAVIS, 2006, p.14).
Em particular, Salovey e Mayer propem que existam quatro aspectos fundamentais em relao inteligncia emocional: Reconhecer emoes; Compreender as emoes; Controlar as emoes; Usar as emoes. (SALOVEY; MAYER, 1990, apud DAVIS, 2006, p.14).
Assim, para alguns estudiosos, A inteligncia emocional emerge no das cogitaes de intelectos refinados, mas das aes do corao humano (COOPER; SAWAF, 1997, p. 17). Ainda para os autores acima, a inteligncia emocional nos impulsiona na busca de nosso intento e alavanca nossos desejos mais ntimos, esta nos mostra como estender nosso raciocnio e aproveitar mais nossas emoes e intuio na conexo conosco e com os demais. Para eles [...] o mecanismo emocional que impulsiona o capital humano e produz o trabalho excepcional criativo (COOPER; SAWAF, 1997, p.13). Alm disso, de acordo com Dann (2005), a inteligncia emocional ainda uma forma de inteligncia cuja qual estamos conhecendo. Para o autor, com o uso da inteligncia emocional podemos ter atitudes de maior influncia nos resultados da organizao.
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Os seres humanos que fazem uso de sua inteligncia emocional apresentam mais oportunidades de serem bem sucedidos nas mesmas condies que muitos fracassam, pois [...] a inteligncia emocional continua sendo algo intangvel para a grande maioria (BRADBERRY; GREAVES, 2007, p. 28). Estes descrevem que a inteligncia emocional interfere tanto na vida pessoal como na profissional. Segundo Caruso e Salovey (2007), a inteligncia emocional nasceu com a finalidade de se lapidar o racional. Esta uma viso inteligente das emoes e pode ser tratada como uma reunio de competncias, conforme pode ser observado na figura abaixo.
Figura 1 - A Inteligncia Emocional Fonte: Caruso e Salovey, (2007, p. 19)
Para Gardner (1998), a inteligncia emocional necessria para o ser humano identificar suas emoes, administrar seus sentimentos e compreender os sentimentos alheios, alm de ser capaz de trabalhar em equipe.
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De acordo com Goleman (2001), as competncias intrapessoais e interpessoais, durante muito tempo foram definidos como habilidades, porm na atualidade este conceito pode ser definido como inteligncia emocional. Ainda para o autor a inteligncia emocional a aptido de conhecer os prprios sentimentos e os dos demais, de se automotivar, e de administrar bem as emoes que norteiam os relacionamentos. Este complementa informando que ter inteligncia emocional no significa ser carismtico, pois as pessoas necessitam possuir sua opinio prpria, ou seja, posicionamento referente a um assunto ou relaes de trabalho, mas isto no significa extravasar suas emoes, mas compartilh-los de maneira coerente, tranquila, para que os seres humanos atinjam suas metas. Weisinger (1997) define o conceito de inteligncia emocional como a habilidade de gerenciar as emoes, isto , utiliz-la positivamente para guiar suas aes e seu raciocnio, na obteno dos melhores resultados. Ainda sob a viso do mesmo autor, a inteligncia emocional est imbuda de quatro componentes bsicos. Cada um deles representa certas habilidades, que juntas, compem a inteligncia emocional. Abaixo destacamos estas aptides: a capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma emoo; a capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem facilitar sua compreenso de si mesmo ou de outrem; a capacidade de compreender as emoes e o conhecimento derivado delas; a capacidade de controlar as prprias emoes para promover o crescimento emocional e intelectual. (WEISINGER, 1997, p.15).
Segundo Weisinger (1997, p. 15) a inteligncia emocional usada tanto intrapessoalmente para ajudar a si mesmo quanto interpessoalmente para ajudar outras pessoas. Este pesquisador classificou estas da seguinte forma:
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1.3.1 Intrapessoal
1.3.1.1 Autoconscincia
Para Weisinger (1997), a autoconscincia ter cincia das prprias emoes e reaes, e saber como os demais nos enxergam, ou seja, o que pensam sobre a sua pessoa, como esta viso pode interferir nas atitudes de tal forma a beneficiar-se. Neste caso, importante se ater a gama de informaes sobre si mesmo como: emoes, sensaes, avaliaes, aes e intenes, e com isto, reagir na forma mais adequada. A autoconscincia aguada lhe permite monitorar-se, observar-se em ao. (WEISINGER, 1997, p.26).
1.3.1.2 Controle das emoes
Conforme Weisinger (1997), controlar as emoes no significa reprimi-las, mas entender e utilizar este conhecimento para interferir nos acontecimentos a seu favor, ou seja, mesmo diante de situaes de desconforto ou raiva, avaliarem o todo, ter conscincia, pensar sobre a situao e de posse destas informaes reagir. Nestas ocasies sugere-se respirar fundo, beber uma gua, ir ao banheiro, como forma de reorganizar suas ideias.
1.3.1.3 Automotivao
Segundo Weisinger (1997), um ser humano dotado de automotivao capaz de iniciar uma atividade, avanar, e ultrapassar todos os limites, atingindo assim seu propsito. Ou seja, [...] motivar-se significa usar o sistema emocional
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para catalisar todo esse processo e mant-lo em andamento. (WEISINGER, 1997, p.75). Este comenta tambm que um colaborador desmotivado requer de seu gestor uma ateno superior se comparado a um profissional motivado. Para ele:A maneira de utilizar essas fontes de motivao e lidar com os retrocessos podem diferir de um indivduo para outro, mas os elementos da motivao so comuns a todos ns: confiana, otimismo, tenacidade, entusiasmo e resistncia. a confiana que nos permite crer que temos a capacidade de executar uma tarefa, o otimismo que nos d a esperana de que o desfecho ser uma soluo positiva, a tenacidade que nos mantm concentrados na tarefa, o entusiasmo que nos permite ter prazer no trabalho e a resistncia que nos permite comear tudo de novo (WEISINGER, 1997, p.76).
1.3.2 Interpessoal
1.3.2.1 Relacionar-se bem
Para o autor Weisinger, (1997), relacionar-se bem realizar bons acordos, sejam eles na arte de vender, delegar, liderar, solucionar desavenas e organizar uma equipe, ou seja, com base no relacionamento criar solues benficas a todos que fazem parte do contexto.Reconhecer e reagir s emoes e aos sentimentos dos outros, orientandoos para a resoluo produtiva de uma situao problemtica e utilizando-os para ajudar os outros a ajudar a si mesmos (WEISINGER, 1997, p.157).
Este comenta que o bom relacionamento alm de estar muito presente na execuo de uma determinada atividade, tem uma grande parcela na qualidade do ambiente organizacional.
1.3.2.2 Ser mentor emocional
De acordo com Weisinger (1997) um mentor emocional apia os seres humanos a desenvolverem sua inteligncia emocional de modo que estes
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administrem seus sentimentos, melhorem suas comunicaes, superem seus desafios, solucionem suas questes internas e no percam a motivao diante das adversidades. Significa [...] ajudar outras pessoas a se ajudarem. (WEISINGER, 1997, p.185). Portanto, com base nos estudos realizados referentes inteligncia emocional e considerando-se que a pesquisa se desenvolveu em um grupo de pessoas que trabalham em uma mesma empresa, percebeu-se que faz-se necessrio abordar este assunto na gesto de pessoas.
1.4 A IMPORTNCIA DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NA GESTO DE PESSOAS
Goleman, Boyatziz e Mckee (2002) relatam que os gestores se diferenciam pela maneira como absorvem os acontecimentos e os transmitem, no ambiente em que esto inseridos.A descoberta do poderoso papel das emoes no local de trabalho pe os melhores lderes num lugar parte dos demais no s sob aspectos tangveis, como melhores resultados de negcios e reteno de talentos, mas tambm em relao aos igualmente vitais - intangveis, tal como um moral mais elevado, maior motivao e comprometimento (GOLEMAN; BOYATZIZ; MCKEE, 2002, p.4).
Este menciona ainda, que na gesto de pessoas importante [...] canalizar as emoes coletivas em uma direo positiva (GOLEMAN; BOYATZIZ; MCKEE, 2002, p.5). De acordo com Caruso e Salovey (2007) a inteligncia emocional e suas competncias emocionais na gesto de pessoas, tem uma funo to importante quanto as competncias tcnicas. Pois um lder emocionalmente inteligente, possui tal sensibilidade para os fatos sendo capaz de: identificar, compreender, administrar e utilizar emoes, na conduo da equipe para os melhores resultados. Para Goleman, Boyatziz e Mckee (2002), se o uso da inteligncia emocional for utilizado de forma construtiva, direcionar as pessoas para o alto desempenho, fazendo com que estas superem seus limites. Porm, se for utilizado de forma destrutiva, estimular sentimentos agressivos, tirando estas do rumo certo.
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Conforme Weisinger (1997) a inteligncia emocional quando em ao torna as habilidades de saber negociar, vender, ordenar, liderar, resolver conflitos e monitorar uma equipe, bem sucedidas. Segundo o autor, ao se utilizar do conceito de inteligncia emocional nas relaes profissionais, as pessoas se beneficiam de algumas ferramentas, tanto intrapessoalmente como interpessoalmente. Desta forma, pode-se direcionar no caminho certo tanto a empresa como os colaboradores. O autor ainda constata: [...] a falta de inteligncia emocional prejudica o progresso e o sucesso (WEISINGER, 1997, p.17). Com base no assunto abordado, percebe-se a importncia da inteligncia emocional na gesto de pessoas, pois esta promove relacionamentos com afetividade e compreenso, de modo a gerar maiores oportunidades de se alcanar o sucesso. Ela est tambm diretamente relacionadas a competncias, item que ser abordado no prximo item.
1.5 COMPETNCIA
Segundo Milioni (2003), competncia pode ser definida como a reunio de informaes adquiridas, aptides e posturas que quando somados e utilizados com inteligncia pelas pessoas, permitem alcanar positivamente os resultados que espera-se dela dentro de uma empresa. De acordo com Deluiz (1996) a competncia no deve se limitar a executar bem algo, mas diariamente fazer bem. Resende (2000) menciona que o conceito de competncia se aplica a:Uma caracterstica ou um conjunto de caractersticas ou requisitos. Conhecimentos ou uma s habilidade ou aptido, por exemplo, indicados como uma condio capaz de produzir efeitos de resultados, de soluo de problemas podem ser chamados de competncia (RESENDE, 2000, p.31).
Bitencourt (2004, p. 244) conceitua competncia conforme apresentado no quadro 1 a seguir:
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Conceito "Competncia a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, Boog (1991, p. 16) fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptido e idoneidade." "A competncia refere-se a caractersticas intrnsecas ao indivduo que influencia e Spencer e Spencer (1993, p. 9) serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho." "Competncias representam atitudes identificadas como relevantes para a obteno de alto desempenho em um Sparrow e Bognanno (1994, p. 3) trabalho especfico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratgia corporativa." "As competncias se definem mediante padres de comportamentos observveis. Cravino (1994, p. 16) So as causas dos comportamentos, e estes, por sua vez, so a causa dos resultados. um fator fundamental para o desempenho." Boterf (1997, p. 267) "Competncia assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inditos, surpreendentes, de natureza singular." "Capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o seu atingimento (imput)." " a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ao conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de competncias) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na misso da empresa e da rea." "Competncia referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou caractersticas de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas." Quadro 1 - Conceitos de Competncias Fonte: Bitencourt, (2004, p.244 e 245)
Autor
nfase
Aptido, valores e formao
Formao e Resultado
Estratgias, ao e resultado
Ao e resultado
Mobilizao e ao
Dutra et al. (1998, p. 3)
Aptido, resultado, formao
Ruas (1999, p. 10)
Ao e resultado
Becker et al. (2001, p. 156)
Formao e desempenho
Portanto, a competncia: o tomar iniciativa de assumir responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara (ZARIFIAN, 2001, p. 69). Neste contexto, entende-se que a competncia est ligada a cada pessoa individualmente, de acordo com seu comportamento e o modo como lidam diariamente com as situaes, garantindo os resultados organizacionais. Alm disso, os lderes utilizam-se de determinadas competncias da inteligncia emocional para
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a gesto dos recursos humanos, neste sentido no prximo momento ser abordado sobre a proposio inteligncia emocional no trabalho.
1.6 INTELIGNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO
Para Weisinger (1997) o uso da inteligncia emocional no trabalho contribui para uma instituio com inteligncia emocional, onde todos so responsveis pelo desenvolvimento de sua prpria inteligncia.A falta de inteligncia emocional prejudica o progresso e sucesso, tanto de indivduo quanto da empresa, e, inversamente, que no uso da inteligncia emocional leva a resultados produtivos, tanto no que diz respeito ao indivduo quanto organizao (WEISINGER, 1997, p.16).
O mesmo autor divide a inteligncia emocional no trabalho em duas partes:A primeira diz respeito ao uso intrapessoal da sua inteligncia emocional como desenvolver sua inteligncia emocional e us-la em seu benefcio; a segunda parte se ocupa do uso interpessoal da sua inteligncia emocional como us-la com eficcia no seu relacionamento com os outros (WEISINGER, 1997, p.17).
Conforme Cooper & Sawaf (1997) no mercado de trabalho h ainda os que desprezam a inteligncia emocional como competncia fundamental, no entando, estes no possuem condies de entender o funcionamento da inteligncia emocional como ferramenta capaz de motivar e desenvolver um trabalho extraordinrio e transformador, indispensvel para que as organizaes se guiem em meio s turbulentas mudanas globais. Os mesmos efatizam a necessidade de relacionamentos baseados na confiana e colaborao para uma boa conduo dos negcios, sendo a inteligncia emocional energia ativadora essencial para os valores ticos tais como confiabilidade, integridade, empatia, capacidade de recuperao e credibilidade (COOPER & SAWAF, 1997, p. 19). Para estes, as emoes so ferramentas importantes na organizao da informao e reao, alm de necessrias para o raciocnio e racionalidade, pois as emoes mexem com a percepo, pressentimento e curiosidade, possibilitando uma viso antecipada do futuro incerto, de modo a se planejar aes conforme este.
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O estilo atual das organizaes e mercado, exigem cada vez mais o uso da inteligncia emocional no trabalho, de modo que com isto, se solucionem os problemas e se aproveitem as ocasies, alm disso, o desempenho dos colaboradores no trabalho diferente se motivados emocionalmente, sendo assim, fazer uso da inteligncia emocional com tica o segredo para trabalhar, motivar e liderar uma equipe (COOPER & SAWAF, 1997). Conforme Goleman (2001), os colaboradores bem sucedidos no so os mais inteligentes ou graduados, mas sim os que possuem maior equilbrio emocional, ou seja, inteligncia emocional para lidar com as adversidades dirias, pois no atual modelo de estrutura enxuta torna-se primordial ao profissional competncias como: iniciativa e empatia, capacidade de trabalho em equipe, flexibilidade e liderana. Diante destes fatos identifica-se a necessidade das empresas perceberem o valor das pessoas e suas emoes, pois estas afetam seu crescimento e consequentemente o sucesso. No prximo item ser aboradado a Inteligncia Emocional na gesto de pessoas.
1.7 COMPETNCIAS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NA GESTO DE PESSOAS
Aps diversas definies sobre a inteligncia emocional, Goleman (2001) adaptou o modelo de diversos autores em uma verso onde possvel identificar como as competncias da inteligncia emocional so importantes para a vida no trabalho, onde por fim, definiu quatro competncias emocionais e sociais bsicas:
1.7.1 Autoconscincia
Autoconscincia Emocional: os lderes dotados desta competncia tm um timo autoconhecimento, sendo capazes de identificar como seus sentimentos interferem no seu desempenho profissional, mantm-se em harmonia com seus valores bsicos, capazes de enxergar uma situao geral por trs de um cenrio
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bsico. Estes podem ser francos e autnticos, sendo capazes de falar abertamente sobre suas emoes ou com convico das metas a que visam. Auto-avaliao Precisa: estes costumam conhecer bem suas limitaes, ou seja, pontos fortes e fracos possuem um bom senso de humor em relao a si mesmo. Identificam com facilidade os pontos que precisam desenvolver, alm de serem receptivos a crticas e feedback. Com esta competncia aflorada, este lder sabe quando pedir ajuda e em que pontos concentrar-se para aprimorar novas qualidades de liderana. Autoconfiana: os lderes dotados desta competncia sabem exatamente suas capacidades, desta forma atuam dentro de seus limites. Estes aceitam tranquilamente misses difceis, tendo um senso de presena e segurana, destacando-se no grupo.
1.7.2 Autogesto
Autocontrole: estes lderes costumam administrar seus impulsos e emoes mais perturbadores, e de certa forma at canaliz-los de maneira proveitosa. Um grande exemplo um lder que sob grande presso mantm-se calmo ou mantm tranquilidade mesmo diante de situaes estressantes. Transparncia: os lderes transparentes praticam seus valores. Estes no temem exposio perante os demais, demonstrando seus sentimentos, crenas, atos e integridade. Tais pessoas no temem assumir erros ou falhas, e ao identificarem o comportamento antitico alheio preferem confront-lo. Adaptabilidade: estes sujeitos so dotados da habilidade de lidar com vrias demandas ao mesmo tempo, no perdendo o foco ou energia. Podendo ser flexveis na adaptao de novos desafios, geis na adequao de mudanas. Superao: os lderes fortes na competncia de superao possuem padres pessoais elevados, buscando sempre o contnuo aprimoramento de seu desempenho, assim como de seus colaboradores. Estabelecem metas mensurveis, mas desafiadoras, identificando o risco de modo que seus objetivos sejam de grande
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valia, mas viveis. Uma grande caracterstica a contnua busca de novas maneiras e melhorias dentro do que j se executa. Iniciativa: estes indivduos sabem como aproveitar as oportunidades ou crilas. Eles so dotados de uma personalidade forte capaz de ultrapassar os limites ou at dobrar regras, se necessrio, para criar melhores oportunidades para o futuro. Otimismo: os lderes otimistas mantm-se de cabea erguida diante dos infortnios, identificando as oportunidades. Sempre enxergam ao todo sob um ponto de vista positivo, buscando o melhor e vislumbrando um futuro melhor.
1.7.3 Conscincia Social
Empatia: os lderes empticos so capazes de estar em sintonia com uma ampla variedade de sinais emocionais, desta forma percebem as emoes sentidas, mas no ditas no grupo. So pessoas atenciosas e dotadas de uma sensibilidade capaz de se colocar no lugar do prximo, com esta competncia estes se relacionam com diversas pessoas de diferentes nveis sociais e culturais. Conscincia Organizacional: estes possuem grande astcia poltica, capazes de identificar redes sociais cruciais, e identificar as principais relaes de poder. Compreendem as foras polticas, bem como os valores bsicos e regras subentendidas que regem aos comportamentos das pessoas no grupo que se encontram inseridos. Servio: estes lderes possuem uma habilidade tal, capaz de prestar o relacionamento ideal como cliente. Conseguem mapear constantemente a satisfao de seus clientes e se estes esto obtendo o que necessitam, outra caracterstica destes indivdos estarem sempre disposio caso necessrio.
1.7.4 Administrao de Relacionamentos
Inspirao: estes lderes so capazes de inspirar um grupo a segui-los. Movimentam um objetivo comum, tornando a atividade, mais estimulante.
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Influncia: os lderes de influncia possuem habilidades para conquistar as pessoas, e construir uma rede de apoio para determinadas iniciativas, estes so persuasivos e envolventes ao dirigirem-se ao grupo. Desenvolvimento dos demais: estes demonstram interesse no
desenvolvimento dos demais, so capazes de identificar os pontos fortes e fracos, sabem como dar um feedback oportuno e so mentores coaches naturais. Catalisao de mudanas: estes sabem como catalisar uma mudana, sabem defender os pontos de vista de forma convincente a guiar o grupo pela nova ordem, alm de encontrar maneiras prticas de superar os obstculos frente as mudanas. Gerenciamento de conflitos: dotados de uma habilidade de comunicao, estes lderes, sabem aparar as arestas reconhecendo os sentimentos e pontos de vista de todos os lados, e redirecionando a energia para um ideal em comum. Trabalhando em equipe e colaborao: pessoas que sabem trabalhar em equipe emitem uma atmosfera de solidariedade amistosa, emanado eles mesmos modelos de respeito, prstimo e cooperao. Inspiram aos demais a um esforo coletivo, promovem fidelidade e identificao. Dedicam esforos ao desenvolvimento e fortalecimento das relaes ntimas entre todos sem descriminao. No captulo anterior o acadmico aprofundou seus conhecimentos referentes s competncias da inteligncia emocional na gesto de pessoas e assim pode-se verificar que para Goleman (2001) a inteligncia emocional est alicerada em quatro competncias bsicas, sendo estas a capacidade de: se autoconhecerem, ou seja, perceber o modo como os outros o veem, e a partir disto, procurar se necessrio melhorar esta imagem, tendo conscincia de seus limites e sem perder a autoconfiana; o modo como se controlam frente s situaes de estresse cotidianas, e o gerenciamento destas, muitas vezes sendo necessria a superao dos limites; o modo como percebem os sentimentos do grupo e administram estes, sem manipul-los, e alm claro o gerenciamento da equipe, ou seja, ser a inspirao, ter influncia, propor o desenvolvimento e motivar o trabalho em equipe, e a partir destas atitudes conduzir um bom trabalho. No prximo captulo, sero abordados todas as questes referentes a metodologia deste trabalho.
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2 METODOLOGIA
O presente captulo apresenta a metodologia utilizada para realizao desta pesquisa, inicialmente apresentam-se esclarecimentos relacionados ao tipo de estudo, seguido do mtodo, amostra, instrumento de coleta e por fim, analise dos dados obtidos.Pesquisa um conjunto de procedimentos sistemticos, baseado no raciocnio lgico, que tem por objetivo encontrar solues para problemas propostos, mediante a utilizao de mtodos cientficos (ANDRADE, 2009, p.111).
Os procedimentos escolhidos para este estudo encontram-se dentro do paradigma qualitativo. Uma pesquisa qualitativa envolve uma amostra pequena, porm requer um estudo maior em relao a essa amostra, mais aprofundado.As pesquisas que se utilizam de abordagem qualitativa possuem facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hiptese ou problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuies no processo de mudana, criao ou formatao de opinies de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretao das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivduos (OLIVEIRA, 2002, P.117).
Para Severino (1990), independente do tipo de pesquisa adotado, a base filosfica est normalmente fundamentada na viso de que a realidade construda por indivduos que interagem com seu mundo social.
2.1 TIPOS DE PESQUISA
Para a realizao deste trabalho utilizou-se primeiramente uma pesquisa bibliogrfica do tipo documentao indireta. Segundo Lakatos e Marconi (1992), a pesquisa bibliogrfica pode ser definida como uma pesquisa que abrange toda bibliografia j tornada pblica, colocando o pesquisador em contato direto com tudo que j foi publicado ou gravado, tornando possvel resolver no s os problemas j
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conhecidos como tambm explorar novas reas onde os problemas no se cristalizam suficientemente.
2.2 MTODOS
O mtodo aplicado foi um estudo de caso, ou seja, uma pesquisa que teve por objetivo analisar a inteligncia emocional na gesto de pessoas dos gestores do segmento bancrio privado da cidade de Porto Alegre (RS), do BDLL.O estudo de caso refere-se a um estudo minucioso e profundo de um ou mais objetos. Pode permitir novas descobertas de aspectos que no foram previstos inicialmente. Restringe-se o estudo a um objeto, que pode ser um indivduo, uma famlia, um grupo, um produto, uma empresa, um rgo pblico, uma comunidade ou mesmo um pas (PRODANOV e FREITAS, 2009, p.74).
Este estudo de caso utilizar a tcnica de pesquisa com documentao direta extensiva utilizando-se de questionrios objetivando avaliar a inteligncia emocional e competncias de cada gestor.A de tcnica de entrevista com observao direta extensiva; baseia-se na aplicao de questionrios, medidas de opinio e de atitudes; testes, pesquisas de mercado; histrico de vida etc. (ANDRADE, 2009, p. 126).
2.3 AMOSTRA
A amostra pesquisada foi composta por 16 (dezesseis) gestores do segmento bancrio privado da cidade de Porto Alegre (RS). Para Lakatos e Marconi (1992) a amostragem utilizada quando se deseja colher informaes sobre um ou mais aspectos. A amostragem aqui utilizada foi a no probabilstica, ou de convenincia, j que todos os participantes foram selecionados de acordo com o cargo que ocupavam na instituio bancria escolhida.
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2.4 COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados foi utilizado um questionrio estruturado com vinte e cinco questes fechadas, onde se avaliou dentro da inteligncia emocional quais as competncias que esto mais desenvolvidas e as que necessitam se desenvolver nos gestores do BDLL. As questes eram do tipo likert e foram pontuadas de 1 a 7, sendo considerado 1(um) para capacidade baixa e 7 (sete) para capacidade alta, ou seja o mximo de pontos em cada questo poderia ser de 7 e o mnimo de 1, totalizando uma variao de 1 7 no final do levantamento das respostas. Este questionrio foi adaptado do livro Inteligncia Emocional no Trabalho de Weisinger (1997), para responder o mesmo foi necessrio que o gestor escolhesse um nmero de 1 a 7, conforme sua resposta para cada pergunta. J na anlise do questionrio as questes foram pontuadas da seguinte forma: respostas inferiores ou igual a 4, foram vinculadas as competncias que merecem ateno, respostas superiores a 4, foram vinculadas as competncias j desenvolvidas. No quadro abaixo se apresentam as questes relacionadas s competncias organizadas em cinco blocos: autoconscincia, controle das emoes,
automotivao, relacionar-se bem e ser mentor emocional.
Competncias Autoconscincia Controle das emoes Automotivao Relacionar-se bem Ser mentor emocional
Perguntas Relacionadas 3 - 7 - 9 - 10 - 11 1-2-4-5-6 12 - 13 - 14 - 15 - 16 17 - 18 - 19 - 22 - 25
Capacidade Baixa Alta 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7
8 - 20 - 21 - 23 - 24
1
2
3
4
5
6
7
Quadro 2 Relao competncia X pergunta do questionrio Fonte: dados da pesquisa, 2010
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Para anlise dos dados foram consideradas as competncias de acordo com as perguntas respondidas, conforme organizadas no quadro acima. Portanto ao avaliar autoconscincia necessita-se analisar as respostas 3, 7, 9, 10 e 11; para analisar controle das emoes verificar as respostas das questes 1, 2, 4, 5 e 6; para automotivao as respostas das questes 12,13,14,15,16; para relacionar-se bem as repostas 17,18,19,22 e 25 e finalmente para analisar se mentor emocional as respostas 8,20,21,23 e 24.
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3 ESTUDO DE CASO
O presente captulo apresenta o estudo de caso realizado em um Banco Global de carteira mltipla, situado na regio de Porto Alegre, sendo abordado primeiramente o histrico da empresa, principais competncias e estrutura.
3.1 HISTRICO DA ORGANIZAO
No inicio de 1998, O De Lage Landen Internacional e a AGCO do Brasil Comercio e Indstria Ltda. (proprietria, no Brasil, da marca Massey Ferguson) formaram uma joint venture denominada Agricredit do Brasil, com o objetivo de realizar os financiamentos da carteira de varejo de equipamentos agrcolas pelo Banco Rabobank no Brasil. Com resultados to expressivos, uma quantidade crescente de parceiros do De Lage Landen que j possuem base no pas ou pretendem desenvolver atividades no mercado brasileiro consultam sobre a possibilidade de receberem auxlio nos financiamentos e desenvolvimento da base de seus clientes locais. O De Lage Landen, aplicando a estratgia de seguir o cliente, consolidou a convico de que j reunia os requisitos e know-how necessrios para administrar uma estrutura de negcios pulverizados, aliados a experincia e capacidade financeira para estabelecer um banco com base slida no Brasil. Sendo assim, implementou o Banco De Lage Landen Brasil S.A., institudo em maro de 2002, viabilizando solues financeiras para reas que julga carentes de atendimento especializado e disponibilizando recursos financeiros em condies justas. Isso lhe permite atender clientes pertencentes aos segmentos de sua competncia, materializando a oportunidade de expanso, em condies competitivas, das atividades de seus parceiros. A sede localiza-se em Porto Alegre/RS e recentemente foi inaugurada uma filial em So Paulo/SP, com a finalidade de diversificar os segmentos de atuao.
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Figura 2 Sede do Banco De Lage Landen no Brasil S/A Fonte: Pesquisa no site institucional do Banco
3.1.1 De Lage Landen Hoje
O De Lage Landen Internacional, atualmente, esta presente em 27 pases difundidos pela Europa, Amricas, Nova Zelndia e sia. Com inigualvel experincia financeira, o DLL atualmente lder internacional em financiamentos de ativos de alta qualidade atravs de parcerias. Este atua internacionalmente em programas para vendor finance, e oferece produtos financeiros ao longo de toda cadeia de distribuio, o que aumenta a vantagem competitiva dos parceiros. Globalmente, possui parcerias nas seguintes reas: Alimentao & Agricultura (F&A), Sade (Healthcare), Equipamentos para Escritrio, Tecnologia,
Equipamentos para Manuseio de Materiais de Construo, Telecomunicao e Transporte, Leasing, Trade Finance e CDC. No Brasil, o De Lage Landen encontra-se entre os maiores agentes de crdito em Finame Agrcola credenciados junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social - BNDES, um especialista no financiamento direto de equipamentos agrcolas. Possui cerca de 230 funcionrios e uma carteira de mais de 48.000 contratos de crdito gerados por mais de 400 concessionrias de equipamentos agrcolas no Brasil.
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CapilaridadeO De Lage Landen est presente nacionalmente atravs das redes de distribuio de seus parceiros. So cerca de 412 pontos de atendimento treinados pelo DLL, sendo que a Valtra deve somar mais 90 distribuidores. Mais de 33.000 clientes financiados em 2.135 municpios e 22 estados.
Figura 3 Presena dos parceiros comerciais do DLL no Brasil Fonte: Pesquisa no site institucional do Banco
3.1.2 Governana Corporativa do De Lage Landen
Conceito: Governana Corporativa o processo de administrao do gerenciamento da produtividade, da tica, da eficcia e da efetividade
organizacional, adotado pelos representantes dos stakeholders do banco (acionistas, conselhos, pessoas, entre outros) e a habilidade de administrar riscos que configurem ou possam, potencialmente, ameaar a sade financeira da organizao. A Governana Corporativa d forma regular arquitetura organizacional e estabelece, de maneira estruturada, hierarquias, responsabilidades e processos, de modo a garantir que a organizao seja administrada visando o interesse dos seus stakeholders. Objetivo: Estabelecer um modelo estratgico empresarial e criar uma cultura corporativa que permita aos colaboradores, alm de conhecer a arquitetura de responsabilidades e estrutura de gesto e de processos, compreender as formas de atuao do Banco, possibilitando-lhes exercer influncia no seu desempenho, capaz de garantir a continuidade do negcio.
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Normas e Regras: gerir uma corporao coordenar, racionalmente, as atividades de certo nmero de indivduos, tendo como premissa bsica a realizao de um objetivo comum, onde a sinergia dos vrios tipos de conhecimentos e experincias converge para um nico propsito. Gesto Organizacional: o conjunto de prticas administrativas que tem por finalidade otimizar o desempenho do Banco, a partir do equilbrio entre os objetivos organizacionais e as responsabilidades desenvolvimento de suas atividades. Ambio: visa a identificao das expectativas e desejos dos acionistas, do conselho e da alta administrao e diz respeito aos objetivos estratgicos institucionais. A ambio expressa a ideologia central e indica o segmento de mercado no qual o Banco deseja atuar. Alm de ser um indicador organizacional de antecipao das decises futuras, a ambio proporciona, ainda, o delineamento do planejamento estratgico empresarial. de cada colaborador, quando no
3.1.3 Gesto Organizacional
A gesto organizacional o conjunto de prticas administrativas que tem por finalidade otimizar o desempenho partir dos equilbrios entre os objetivos organizacionais e as responsabilidades desempenho de suas atividades. de cada colaborador, quando no
3.1.3.1 Ambio do Banco de Lage Landen Brasil S/A
Nossa Ambio: Queremos ser best in class.
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3.1.3.2 Viso
E a expresso da razo de sua existncia, no segmento de atuao em que se encontra inserido, ou seja, a identificao do banco enquanto Instituio Financeira. A viso define o papel desempenhado pelo Banco no mercado e indica o segmento de negcio no qual ele se prope atuar. Na misso de uma organizao esto representados, de forma sintetizada, os valores e crenas organizacionais. A viso do Banco De Lage Landen S/A tem por objetivo enfatizar suas polticas de atuao, os princpios doutrinrios que se resumem na orientao ttico-operacional de como os colaboradores devem lidar com seus clientes, parceiros, fornecedores, prestadores de servios, entre outros. Nossa Viso: Somos um provedor internacional de financiamentos de bens e servios de alta qualidade, que se utiliza de parcerias para possibilitar s empresas alcanarem seus objetivos. Fazendo isso, trabalhamos para aumentar nossa rentabilidade.
3.1.3.3 Core Value
Indica os valores fundamentais adotados pela Governana Corporativa e os princpios bsicos esperados dos colaboradores, quando no cumprimento de suas responsabilidades, bem como na busca da continuidade do relacionamento com os clientes. Nosso Core Value: Parceira
3.1.3. 4 Principais Competncias
As competncias do Banco so os elementos representativos da sua ideologia central e da sua fora-motriz, ou seja, so os indicadores da sua vocao natural, no desenvolvimento do processo do seu negcio.
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Misso e Core Competences Somos um provedor internacional de financiamentos para bens e servios de alta qualidade, que se utiliza de parcerias para possibilitar s empresas alcanarem seus objetivos. Fazendo isso, trabalhamos para aumentar nossa rentabilidade.
Ambio: Best in Class
COMPETNCIAS
Core Value: Parceria
Empreendedorismo Identificar e aproveitar oportunidades Inovar Focar na execuo e resultados Ser pr-ativo
Conhecimento Adquirir conhecimento Utilizar o conhecimento e experincia Melhores prticas
Responsabilidade Ser responsvel pelas suas aes Entregar o que foi solicitado Reconhecer e recompensar com base em mrito e atingimentos Admitir seus erros, corrigi-los rapidamente e aprender com eles.
CooperaoDesenvolver e aproveitar sinergias Compartilhar ativamente idias Comunicao transparente Honestidade Respeito mtuo
Figura 4 Diagrama das Quatro Competncias do Banco De Lage Landen Fonte: Pasta para novos colaboradores, Smart Start
Empreendedorismo
Definido como: a capacidade de agir de modo empreendedor, equilibrando os interesses dos clientes e da organizao. Motivo da competncia: a base do sucesso do BDLL. Ela pode ser entendida como se todos do BDLL fossem proprietrios do negcio, sendo
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responsveis pelo balano entre os interesses de nossos clientes e a continuidade e rentabilidade do De Lage Landen Brasil S/A. Comportamento: identificar e aproveitar as oportunidades; inovar para melhorar os resultados; focar na execuo e nos resultados; ser pr-ativo; tomar riscos calculados; entender e satisfazer as expectativas dos clientes.
Conhecimento
Definido como: a capacidade de demonstrar conhecimento sobre o negcio, utilizando-se deste conhecimento para realizar suas atividades. Motivo da competncia: para servir seus clientes, o De Lage Landen precisa de um conhecimento amplo do negcio, assim como um entendimento completo das necessidades de seus clientes. Somente aplicando seus conhecimentos poder entregar valor adicional aos seus parceiros. Comportamento: adquirir conhecimento profissional e experincia prtica; utilizar o conhecimento e experincia adquiridos para atingir os objetivos corporativos; procurar desenvolver-se constantemente e implementar conceitos de vanguarda e melhores prticas. procurar sempre o aumento da eficincia; entender e aderir s polticas e valores do DLL.
Responsabilidade
Definido como: a capacidade de assumir controle dos objetivos da organizao mesmo que esteja fora de sua rea de responsabilidade
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Motivo da competncia: O De Lage Landen pode crescer somente se todos os colaboradores tiverem responsabilidades e responderem por suas aes. No somente por seus comportamentos e aes, mas pelo De Lage Landen como um todo e por seus clientes. "Manter o foco" e "terminar o que voc comeou" so os elementos chave do comportamento desejado de todos os membros do De Lage Landen. Comportamento: responder por suas aes; sentir-se co-responsvel pelo resultado final; entregar o que prometeu; sentir-se responsvel pelos resultados e processos, mesmo que eles estejam fora de sua rea de responsabilidade; admitir seus erros corrigi-los rapidamente e aprender com eles.
Cooperao
Definido como: a capacidade de contribuir para o resultado coletivo, at mesmo em situaes onde a cooperao envolva um assunto que no corresponda diretamente aos seus prprios interesses. Compartilhar informaes e conhecimento com outros. Motivo desta competncia: o negcio est baseado em parceria - o sucesso medido pelo sucesso dos parceiros. Assim como espera-se contar com a colaborao destes, espera-se a mesma cooperao dos colaboradores do BDLL. Produzindo a excelncia coletiva, influencia-se a capacidade de toda empresa e beneficiam-se os clientes. Comportamento: desenvolver e aproveitar sinergias; compartilhar ativa e honestamente ideias e conhecimento; praticar a comunicao transparente e a tomada de deciso; envolver membros no planejamento e execuo; respeitar a diversidade de opinies e conhecimento.
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3.1.3. 5 Cultura
Por cultura entende-se o conjunto de princpios bsicos, normas tcitas e regras de conduta, prprias de cada ambiente de trabalho, capaz de influenciar ou alterar comportamentos. Compreender a cultura organizacional bem entender a rede de concepes, normas, valores e regras, que so tomados como certos na composio dos atributos comportamentais. Por essas razes, a Administrao do BDLL planeja e fomenta os seguintes aspectos, atravs do exemplo e outras aes inspiradoras. Cultura: Orgulho da Empresa; Respeito a todos; Envolvimento pessoal; sentimento de respeito pelo cliente; Preparao para compartilhar o conhecimento.
3.1.4 Estrutura Administrativa
A estrutura Administrativa do Banco De Lage Landen busca representar, de forma sistematizada, os princpios bsicos de conduta organizacional, as polticas corporativas, as relaes de trabalho, as formas administrativas e as restries operacionais, com a finalidade de alinhar o conhecimento dos colaboradores aos objetivos institucionais.
Natureza da Organizao Empresarial Estruturado para ser um provedor de financiamento de bens e servios, o Banco De Lage Landen Brasil S.A., em sigla BDLL, uma sociedade por aes, de capital fechado, constituda sob forma de sociedade annima, em conformidade com os dispositivos da Lei de Sociedade por Aes n 6.404/76 de 15 de dezembro de 1976 e com seu Estatuto Social.
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Assemblia Geral de Acionistas Composta pela reunio dos acionistas, em sua maioria, a Assemblia Geral de Acionistas o rgo de poder mximo de uma sociedade por aes. Na conformidade com a Lei n 6.404/76 e do Estatuto Social, a Assembleia Geral tem poderes para decidir todos os negcios relativos ao objeto da sociedade, bem como adotar as medidas que julgar convenientes a sua defesa e desenvolvimento.
Conselho Fiscal Sob a forma de Sociedade por Aes de capital fechado, o BDLL tem um Conselho Fiscal no permanente, em conformidade com a Lei n 6.404/76, seu estatuto Social e demais disposies legais e regulamentares que lhes forem aplicveis. A pedido dos acionistas, o Conselho Fiscal composto por 3 (trs) membros efetivos e igual nmero de suplentes, eleitos pela Assembleia Geral, cujas atribuies e poderes esto previstos no Estatuto Social, destacando-se a funo de fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos deveres legais e estatutrios.
Diretoria Executiva O BDLL administrado por uma Diretoria Executiva composta de no mnimo 2 (dois) e no mximo 6 (seis) Diretores Estatutrios, tendo necessariamente, 1 (um) Diretor Presidente e os demais Diretores Executivos, acionistas ou no, eleitos ou reeleitos, consecutivamente, para um mandato de 2 (dois) anos, pela Assembleia Geral, com funes distintas e reas de atuao especficas, na composio da Governana Corporativa.
Auditoria Interna Em conformidade com os regulamentos estabelecidos pela Resoluo n 2554 do CMN (Conselho Monetrio Nacional), as atividades de Auditoria Interna so
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exercidas por unidade independente, vinculadas ao Conselho de Administrao ou, na falta deste, Diretoria da Sociedade, como no caso do BDLL, consoante ao disposto na Lei n 6.404/76. No prximo subitem descrito o processo de comunicao por nveis, assim como de definio da Estratgia adotada pelo BDLL:
Comunicao A comunicao aos demais nveis acontece uma vez ao ano Kick-Off Meeting que tem como atribuio apresentar o plano anual Corporativo e as metas departamentais (Diretoria, Gerentes e Coordenadores) e Quarterly Meeting que envolve todos os colaboradores e tem periodicidade trimestral, onde so apresentados os resultados empresariais, andamento dos projetos e realizaes dos parmetros de gratificao. Adicionalmente se enfatiza que neste trabalho existem muitos termos em ingls, pois este o idioma oficial da instituio. Existem outras reunies para auxiliar na comunicao e acompanhamento que em relao s metas descritas so: comit de coordenadores e especialistas; reunies de controle comit de crdito com cada unidade de negcio; comit de compliance; (controles internos e conformidade legal); comit de Auditoria. Para o alinhamento das comunicaes entre os departamentos, so efetuadas reunies quinzenalmente, entre os coordenadores e especialistas do BDLL. Essas reunies visam: aumentar a comunicao entre os nveis Ttico e o Estratgico; manter efetiva a comunicao entre os integrantes do nvel Ttico; analisar e propor melhorias aos processos das diferentes reas; propor melhorias para processos operacionais e tticos; tambm para visar melhoria contnua da qualidade na prestao de servios ao cliente final, semanalmente ocorre um foro ttico, denominado Quality Meeting, e que buscam aprimorar as seguintes atribuies:
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o monitorar a qualidade dos servios prestados aos clientes do BDLL; o dedicar esforos para alinhar procedimentos operacionais
interdepartamentais que afetam a continuidade dos negcios, bem como os relacionamentos comerciais.
3.1.5 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional, da empresa ora estudada, em seus nveis hierrquicos mais relevantes apresenta-se da seguinte forma:
ASSEMBLIA GERAL DE ACIONISTAS Conselho Fiscal DIRETORIA EXECUTIVA Auditoria InternaPRESIDENTE
Comit Executivo
MT BDLL
Recursos Humanos
Comits
Diretor Legal e Compliance
Gerente Executivo Comercial
Gerente Executivo Crdito e Risco
Diretor Financeiro
Legal
Unidade de Negcios A Unidade de Negcios B Desenvolvimento de Novos Negcios e ProdutosMarketing
Operacional
Crdito
Contabilidade
Compliance
Controladoria Formalizao Adm de Seguros p/Conta de Terc. Relacionamento BNDES e Projetos
CobranaTesouraria Anlise de Performance e Risco
Reporting
Facilities
Unidade de Negcios C
Tecnologia da InformaoDesenvolvimento de Projetos
Negcios
Departamento/Unidade rea Terceirizado
Figura 5 Organograma do Banco De Lage Landen Brasil S.A. Fonte: PL 2 Organizao Empresarial
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O arranjo organizacional adotado pelo BDLL busca atribuir a cada uma das divises que compem a Gesto Administrativa as caractersticas essenciais integrao dos processos e segregao de funes, bem como definir as peculiaridades relativas as especificidades tcnicas da funo dos respectivos gestores.
a) Diviso Administrativa
Descreve as obrigaes inerentes a segregao dos processos.
b) Subordinao
No processo de Segregao de Funes a subordinao indica a qual Diretoria a Diviso Administrativa, em referncia, est subordinada.
c) Principais Atividades
Diz respeito s principais competncias tcnicas e operacionais, com abrangncia corporativa, conferidas pela segregao de processos.
d) Titularidade
Indica a denominao do cargo do gestor da Diviso Administrativa e estabelece a qualificao tcnica exigida ao desempenho da respectiva funo.
e) Nveis de Delegao
Indica as responsabilidades, por rea de atuao, natureza das funes e subordinao sobre as demais reas da estrutura organizacional, de sua responsabilidade, quando o processo de segregao de funes assim exigir.
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O organograma da Figura 5 h as divises departamentais, onde so descritas a seguir:
1. Auditoria Interna
A Auditoria Interna, como parte do ambiente de controle do BDLL, uma estrutura independente que objetiva a atividade de avaliao e consultoria desenhada para agregar valor e melhorar as suas operaes. Tem por princpio auxiliar o Banco a alcanar os seus objetivos por meio de uma abordagem sistemtica e disciplinada com a finalidade de avaliar e melhorar a efetividade dos processos de gerenciamento de riscos, controles e Governana Corporativa.
2. Assessoria de Recursos Humanos
No nvel que lhe for delegado, responsvel pela gesto, planejamento, organizao, processamento e controle das atividades e programas de recursos humanos, de acordo com o que determinam as leis, regulamentos, polticas e normas em vigor, observados os padres de qualidade, segurana e eficincia requeridos pelo BDLL.
3. Legal e Compliance
O Legal e Compliance, como parte do ambiente de controles internos do BDLL, uma funo independente que tem por objetivos monitorar e controlar a segregao de funes; promover a aderncia legislao e regulamentao associada; preservar a imagem e reputao do Banco; gerir as polticas administrativas; disseminar a cultura de controles internos; promover a segurana da informao, observar os nveis de qualidade, segurana e eficincia requeridos pelo BDLL, com o propsito de garantir a efetividade dos processos de gerenciamento de riscos, controles interno e Governana Corporativa.
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4. Departamento Operacional
Este setor, no nvel que lhe for delegado, responsvel pela correta aplicao dos procedimentos operacionais, estabelecidos pelas polticas do banco, para a formalizao, registro, controle, liquidao e contabilizao das operaes negociadas junto aos clientes, mantendo-as em consonncia com a legislao vigente, observando os padres de qualidade, segurana e eficincia requeridos pelo BDLL.
5. Departamento de Tecnologia da Informao
o departamento responsvel pela gesto, desenvolvimento, disponibilizao e manuteno dos recursos necessrios ao pleno funcionamento dos sistemas de informtica e de telecomunicaes e tecnologias, indispensveis
operacionalizao dos negcios do BDLL, observa os padres de qualidade, segurana e eficincia requeridos pelo mesmo.
6. Desenvolvimento de Projetos
Este departamento responsvel por identificar necessidades, propor, administrar, coordenar, supervisionar, participar do desenvolvimento, implementar e implantar solues destinadas a aperfeioar processos e produtos operacionalizados pelo BDLL, com vistas a cumprir as exigncias estratgicas e polticas institucionais, promover satisfao no atendimento aos clientes, obter maiores resultados financeiros Instituio e consolidar a marca do BDLL no mercado, observados os padres de qualidade, segurana e eficincia requeridos pelo BDLL.
7. Departamento Financeiro
No nvel que lhe for delegado, responsvel pela gesto e controle dos recursos financeiros, pela contabilizao das operaes, pelo acompanhamento dos limites operacionais, pelo acompanhamento, administrao e controle das
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obrigaes previstas na legislao e regulamentao pertinentes s Instituies Financeiras, relativas ao mbito da sua atuao, pelo gerenciamento de informaes nos mbitos interno e externo e pelo planejamento, administrao e controle fiscal dos negcios, do BDLL, com vistas a adquirir maiores resultados financeiros Instituio e acionistas, sendo observados os padres de qualidade, segurana e eficincia requeridos pelo BDLL.
8. Unidade de Desenvolvimento de Novos Negcios e Produtos
Esta Unidade responsvel pela concepo, desenvolvimento, implantao e acompanhamento de novos negcios e produtos corporativos, com vistas a inovar e expandir o portflio de produtos e servios do BDLL, incrementar e aumentar as parcerias existentes, promover a satisfao aos clientes, auferir maiores resultados financeiros Instituio, acionistas e consolidar a marca do banco no mercado, observado os padres de qualidade, segurana e eficincia requeridos pelo mesmo.
9. Unidade de Negcios Relacionamento com Cliente AGCO
Responsvel, no nvel que lhe for delegado, pela gesto, definio, desenvolvimento e acompanhamento de planos de ao, estratgias e demais atividades comerciais necessrias prospectar, comercializar, concretizar,
formalizar e operacionalizar os financiamentos relativos aos produtos do cliente AGCO, visando atingir os objetivos e metas institucionais, aumentar os nveis de satisfao de parceiros, clientes e acionistas e conquistar os resultados financeiros desejados, de acordo com as polticas e regulamentos do BDLL em vigor, observados os padres de qualidade, segurana e eficincia requeridos pelo Banco.
10. Unidade de Negcios Agrifinance
Esta Unidade de Negcios, responde pela gesto, definio, desenvolvimento e acompanhamento de planos de ao, estratgias e demais atividades comerciais necessrias a prospectar, comercializar, concretizar e formalizar os negcios
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relativos aos produtos e servios do Banco, visando atingir os objetivos e metas institucionais, aumentar os nveis de satisfao de parceiros, clientes e acionistas, consoante as polticas e regulamentos do BDLL em vigor, observados os padres de qualidade, segurana e eficincia requeridos pelo Banco.
11. Departamento de Crdito e Risco
O departamento de Crdito e Risco responde pela participao na definio das polticas de gesto e anlise da base de dados cadastrais do Banco para concesso de crdito, seu gerenciamento, acompanhamento e manuteno, pela execuo das atividades de sindicncia de informaes cadastrais, anlise de balancetes e balanos, definio de limites de operaes e emisso de parecer sobre a liberao de financiamentos, visando qualificao do crdito e dos ndices de liquidez nos nveis exigidos, de forma a atingir objetivos, metas e proporcionar maiores resultados financeiros Instituio e aos acionistas, consoante s polticas e regulamentos do BDLL em vigor, observados os padres de qualidade, segurana e eficincia requeridos pelo mesmo.
12. Cobrana Administrativa
Ao nvel que lhe for delegado, responde pela coordenao das atividades dirias, destinadas a gesto e controle da inadimplncia dos crditos de todas as reas comerciais do BDLL, pelo desenvolvimento de aes de negociao e cobrana de parcelas de financiamentos vencidas, pela composio,
encaminhamento rea responsvel e acompanhamento dos processos de cobrana judicial, pelo recebimento, encaminhamento rea responsvel e acompanhamento, dos valores recebidos em decorrncia das negociaes de cobrana, de acordo com a regulamentao e normas do mesmo. 13. Cobrana Jurdica A Cobrana Jurdica responsvel pela gesto e controle da inadimplncia dos crditos de todas as reas comerciais do BDLL, pelo desenvolvimento de aes
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de negociao e cobrana de crditos vencidos e crditos em liquidao e pela orientao, acompanhamento e fiscalizao dos trabalhos realizados junto aos advogados e escritrios designados para a cobrana judicial de crditos, observados os padres de qualidade, segurana e eficincia requeridos pelo mesmo.
3.1.6 Macro processos
Conforme descrito no organograma (figura 5), o Banco De Lage Landen Brasil S/A possui trs macro processos distribudos no fluxo operacional da operao: Comercial, Crdito e Operacional, apoiados pelas reas de Contabilidade, Recursos Humanos, Legal e Compliance, Tecnologia da Informao, Cobrana e Secretaria. A gesto est dividida nas seguintes maneiras: Presidente, Diretores, Gerentes e Coordenadores. Neste trabalho foi aplicado um instrumento para os nveis hierrquicos de gerncia e coordenao. Aps a contextualizao da empresa em que se desenvolveu o estudo de caso, podemos proceder a anlise e interpretao dos dados coletados atravs do questionrio, o que apresentado no captulo a seguir.
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4 ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS
Segundo Lakatos e Marconi (1992), a anlise e interpretao de dados so duas atividades distintas, relacionadas entre si e com o processo. A anlise a tentativa de justificar as relaes entre os fenmenos estudados e outros fatores. Esta anlise procura responder s indagaes e estabelece relaes entre os dados obtidos e as hipteses. J a interpretao busca um significado mais amplo, ela esclarece o significado do material e faz aspiraes mais amplas dos dados discutidos. Com base neste, no sentido de encontrar respostas para a o estudo elaborado na seo a seguir procura justificar o tema pesquisado, interpretar as informaes coletadas e responder aos objetivos da pesquisa. Atravs das informaes obtidas, constatou-se que, em geral os gestores de alguma maneira fazem uso da inteligncia emocional na gesto de pessoas. A apresentao da anlise da coleta de dados foi obtida de uma populao de dezesseis gestores, Banco De Lage Landen Brasil S/A, sendo que do total de vinte questionrios enviados (100%), 16 retornaram preenchidos, o que representa 80% da populao pesquisada, retorno considerado muito bom como tendncia probabilstica. Neste grupo, verifica-se que oito so do gnero masculino e oito so do gnero feminino, tendo idade mdia de 39 anos, onde 44% possuem qualificao superior completo e 56% possuem ps-graduao ou mestrado. O instrumento utilizado foi do tipo likert com 25 questes variando de 1 7.Os dados coletados obtidos atravs do questionrio esto divididos nas competncias intrapessoal e interpessoal, sendo a tabulao realizada com o auxlio do software Excel da Microsoft , visando a obter resultados para as perguntas fechadas. Na apresentao dos resultados, foram utilizados tabelas e grficos extrados do software Excel, os quais referem-se a dados de carter quantitativo da pesquisa. Para esta anlise utiliza-se do mtodo estatstico, que procura registrar dentre as variveis presentes, as suas variaes, determinando no resultado final quais influncias cabem a cada uma delas.
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4.1 ANLISES DOS DADOS
A seguir apresentamos a anlise dos dados referentes s questes relacionadas a atoconscincia (3, 7, 9, 10 e 11). Para analisar estes dados foram pontudas as questes de acordo com o nvel de maturidade, sendo considerando de 1 a 4 nvel baixo e de 5 a 7 nvel alto.
Autoconscincia7 13% 1 2 3 1% 1% 3%
4 18%
6 39%
5 25%
Grfico 1 Autoconscincia Fonte: dados da pesquisa, 2010
Percebe-se atravs do grfico 1 que 77% dos gestores pontuaram de 5 a 7 demonstrando que possuem conscincia de suas emoes e reaes e sabem como os demais os enxergam, sendo assim menos vulnerveis, porm 23% dos gestores pontuaram de 1 a 4 sendo que portanto requerem mais ateno. Pode-se ento perceber, que um grupo ainda que pequeno necessita trabalhar habilidades na busca do autoconhecimento e viso de como os outros os veem, pois o indivduo dotado de autoconhecimento capaz de monitorar-se em ao, tendo alta sensibilidade para visualizar suas atitudes e reaes que estas provocam. Segundo Weinsinger (1997), para desenvolver esta aptido os seres humanos necessitam trabalhar sua autoconscincia diariamente, atravs de simples exerccios como :
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examinar o modo como faz avaliaes; atentar para seus sentidos; entrar em contato com seus sentimentos; identificar suas intenes; prestar ateno a seus atos.
Neste contexto, Weinsinger (1997) sugere realizar reflexes dirias sobre os acontecimentos e com base nisto, realizar suas avaliaes de forma consciente, gerando reaes mais justas e corretas. Para Goleman, Boyatziz e Mckee (2002) esta aptido esta desmembrada em trs partes, autoconscincia emocional, auto avaliao precisa e autoconfiana, que resumindo pode-se descrever como sendo a capacidade de se conhecer profundamente e seus sentimentos a ponto de perceber o modo como estes o afetam, alm de identificarem seus pontos fortes e fracos, conhecendo seus limites, porm sem perder sua seguraa na conduo dos desafios. Apresentamos no grfico 2 as questes relacionadas ao Controle das Emoes (1,2, 4, 5 e 6). Esta questo avalia a aptido natural que cada um possui para autocontrolar suas emoes tendo conscincia e administrando as mesmas. Atravs desta habilidade o indivduo controla suas emoes de tal forma que pode obter os maiores benefcios a seu favor, tanto no ambiente de trabalho como na vida pessoal.Controle das Emoes7 8% 6 26% 2 1 0% 1% 3 13% 4 15%
5 37%
Grfico 2 Controle das Emoes Fonte: dados da pesquisa, 2010
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Assim, no Grfico 2 observa-se que 71% dos gestores pontuaram no intervalo de 5 a 7 se avaliando, desta forma, como proficientes em relao s questes relacionadas ao Controle das Emoes e que 29%, que pontuaram de 1 a 4, necessitam trabalhar esta competncia. Segundo Weinsinger (1997), para desenvolver esta aptido os seres
humanos necessitam trabalhar o controle das emoes da seguinte forma: Fazer seus pensamentos, atitudes e alteraes fisiolgicas, agirem a seu benefcio. De acordo com este autor, para obter maior benefcio os seres humanos necessitam atentar ao que est acontecendo ao ambiente prestar ateno em seus atos e realizar exerccios para combater as reaes negativas, podendo se: evitar o uso de estimulantes como caf, refrigerantes ou fumo, pois estes alavancam seu estado emocional para excitao, fazendo com que se tenha atitudes impensadas, alm de, passar a se utilizar de hbitos como dar uma volta ou ir ao banheiro, ou seja, sair do ncleo de estresse, para colocar em ordem seus pensamentos e reagir da melhor forma. Complementando para Bar-on e Parker (2002), o controle da emoes nada mais que a : capacidade fundamental de ter conscincia, entender, controlar e expressar emoes de maneira eficaz. As respostas obtidas s questes relacionadas a Automotivao (12, 13, 14, 15 e 16) so apresentadas no grfico 3:Automotivao1 2 1% 1% 3 8% 4 15%
7 21%
6 29%
5 25%
Grfico 3 Automotivao Fonte: dados da pesquisa, 2010
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O grfico 3 demonstra que do total de gestores entrevistados 75% deles pontuaram de 5 a 7( 25%, 29% e 21%). Estes possuem um bom nvel de automotivao. Porm 25% destes gestores requerem ateno j que pontuaram de 1 a 4 (1%, 8% e 15%). Analisando os resultados obtidos, verifica-se necessidade de desenvolver competncias relacionadas a se motivar, pois dotados da competncia da automotivao os seres humanos possuem habilidades para enfrentarem
retrocessos, aprender com estes e criar estratgias de retomadas. Weinsinger (1997) sugere que para se automotivar o ser humano repense sua vida de modo geral , fazendo uso das seguintes aes: Revendo pensamentos, exitao, atitudes/conceitos familiares que
interferem na sua motivao; Fazendo uso dos amigos e parentes e colegas solidrios que o ajudam a se automotivar; Em seu ambiente, identificar o que est a seu favor no ambiente como o ar, a iluminao, os sons, as mensagens motivadoras. Ainda de acordo com Weinsinger (1997) automotivar-se pensar positivamente, para isto pode-se exercitar diariamente, reservando um tempo para pensar em situaes e pensamentos bons, a exemplo Tenho capacidade para realizar tudo o que me propoem, Eu sou muito feliz, sendo que cada pensamento deve ser direcionado ao objetivo a ser almejado. Para Goleman, Boyatziz e Mckee (2002) esta aptido esta vinculada a autogesto da superao buscando a melhoria contnua, iniciativa, ou seja, tomar a frente de novos desafios e o otimismo difceis. No grfico 4 so apresentadas as respostas s questes relacionadas ao Relecionar-se Bem (17, 18, 19, 22 e 25). A habilidade de relacionar-se bem, est ligada a aproximar-se das pessoas, trocar experincias, possuir uma comunicao eficaz , reconhecer e reagir as emoes e sentimentos alheios, ajudando estes e consequentemente a si mesmo. para criar oportunidades em situaes
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Relacionar-se Bem7 11% 2 1 0% 0% 3 8%
4 13%
6 37% 5 31%
Grfico 4 Relacionar-se Bem Fonte: dados da pesquisa, 2010
No grfico 4 observa-se que um total 79% dos gestores ficaram classificados como timos, pois pontuaram de 5 a 7 (31% pontuou 5; 37% pontuou 6 e 11% pontuou 7) Do total pesquisado, 21% necessitam trabalhar a questo que envolve relacionamentos j que pontuaram entre 3 e 4 (8% e 13%). De acordo com Weinsinger (1997) para relacionar-se bem o indivduo necessita aprender a fazer uso de algumas habilidades como: compartilhar sentimentos, pensamentos e ideias; buscar suprir a necessidade do outro; ser capaz em um dilogo, de identificar o nvel em que voc e seu interlocutor esto se comunicando; ter bom senso e adaptar seu nvel ao da outra pessoa; identificar quando passar para um nvel diferente.
Para este autor relacionar-se bem a capacidade de aproximao ao prximo, convecendo este e interagindo de forma positiva. Para Goleman, Boyatziz e Mckee (2002), esta habilidade est ligada a administrao de relacionamentos, a qual foi desmembrada da seguinte maneira: inspirao, influncia, desenvolvimento dos demais, catalisao de mudanas,
gerenciamento de conflitos e trabalho em equipe, ou seja, fazer com que os outros o vejam como inspirao a ser seguida, tendo influncia positiva, oportunizando o desenvolvimento de todos, superando obstculos, administrando os conflitos e desenvolvendo um bom trabalho em equipe.
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O grfico 5 refere-se s respostas das questes
8,20,21,23 e 24
relacionadas ao Ser Mentor Emocional, que demonstra a capacidade dos gestores em ajudar os outros a melhorarem seu desempenho, ou seja, desenvolver habilidades relacionadas ao controle das emoes, comunicarem-se eficazmente, solucionar seus problemas, resolver seus conflitos e permanecer motivados, isto , ser um mentor emocional.
Ser Mentor Emocional1 2 0% 0% 3 6%
7 16%
4 15%
6 39%
5 24%
Grfico 5 Ser Mentor Emocional Fonte: dados da pesquisa, 2010
Assim o grfico 5 mostra que em relao a estas questes 79% dos gestores pontuaram de 5 7, portanto possuem maior capacidades de agir como Mentores Emocionais dos Outros, sendo que desses, 24% pontuou 5, 39% pontuou 6 e 16% pontuou 7. Por outro lado 21% do total necessitam ainda trabalhar este aspecto; a pontuao alcanada foi de 6% para 3 pontos e de 15% para 4 pontos. Este resultado, de acordo com Weinsinger (1997), demonstra que para ser um mentor emocional preciso: antever o estado emocional da outra pessoa; atentar para o comportamento da outra pessoa; usar afirmaes instrutivas; usar tcnicas de relaxamento.
E estes aspectos precisam ser trabalhos em 21% dos gestores desta empresa. E importante que isso se faa j que segundo Weinsinger (1997) ser um
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mentor emocional a habilidade mais completa, pois esta procura ajudar aos outros a se desenvolverem emocionalmente, ou seja, trabalhar todas as habilidades j mencionadas. No grfico 6 apresenta-se as competncias que necessitam ser desenvolvidas pelos gestores do Banco De Lage Landen.
% a Desenvolver
Ser Mentor Emocional 18.09%
Autoconscincia 19.15%
Relacionar-se Bem 17.02%
Automotivao 21.28% Controle das Emoes 24.47%
Grfico 6 Competncias a serem desenvolvidas Fonte: dados da pesquisa, 2010
Analisando o grfico 6 observou-se que h necessidade de se trabalhar as competncias de controle das emoes (24,47%) e automotivao (21,28%), sendo que estas esto vinculadas aos conceitos de inteligncia intrapessoal. Para Weisinger (1997), a inteligncia intrapessoal a capacidade de formar um modelo verdadeiro de si mesmo e usar este conhecimento no planejamento e direcionamento de sua vida. Esta exige que se saiba administrar os prprios sentimentos, reconhecendo as qualidades e defeitos, tratando da autoestima e autoaceitao. O autor continua explicando que conforme o ser humano amadurece psicologicamente, este tem condies de discernir
