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A base de dados para o seu conhecimento

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COLABORAÇÃOINCENTIVAR A PARTICIPAÇÃO E O ENVOLVIMENTO DA EQUIPE

IMPULSIONA O CRESCIMENTO DA EMPRESA E DO PROFISSIONAL

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A caminhada empresarial em prol da renovação das estra-tégias, das formas de pro-

duzir, de tratar os colaboradores e de vender produtos e serviços é uma constante e, a cada passo, o empresá-rio aprende novas abordagens e incre-menta seu conhecimento com criati-vidade e inovação.

Conversas estão sempre presentes e a crença de que a colaboração pode ser vetor de competitividade e de mudança social nos move. Lemos e ouvimos novas regras e novos mode-los de negócio para obter a vantagem competitiva o tempo todo em artigos e eventos que partici-pamos. Isso nos provoca reflexões e nos permite vislumbrar caminhos cada vez mais sustentáveis em direção ao crescimento.

Na Senior, o repertório de técnicas, práticas e con-ceitos que colecionamos só confirma que seguimos no caminho certo. Uma das primeiras iniciativas envolvendo os colaborado-res em prol de um melhor resultado em processos e produtos foi o SIM – Sugestões Inter-nas de Melhorias – que pontuava as ideias aprovadas e permitia a troca de pontos por brindes. Na sequência, im-plantamos projetos que buscam nos

colaboradores aspirações de futuro que direcionam o Planejamento Estra-tégico da companhia, desafios em bus-ca de mais qualidade e produtividade, dinâmicas que estimulam a interação e a resolução de questões do dia a dia de forma colaborativa – como o Coding Dojo, aplicado nas equipes de Desen-volvimento e, numa iniciativa mais re-cente, com os redatores técnicos. Pela primeira vez, este ano comemoramos o Dia do Orgulho Nerd, com ações pen-sadas e organizadas pelos colaborado-res, e vamos lançar um projeto ousado de incentivo à startups.

O cenário é de evolução e, para acom-panharmos esse momento, é preciso estar aberto ao novo, às mudanças. Deixar de perceber esse contexto pode fazer com que o empresário caia na ar-

madilha da miopia, que o impede de ver o todo que o estimula a criar um mundo novo, no qual ações colaborativas se conectam a resultados positivos.

As pessoas estão mais colaborati-vas, o mundo está mais colaborati-vo. Aproveitar esse cenário pode ser o diferencial corporativo do futuro. Quando as organizações enxergam os colaboradores como parceiros de seu desenvolvimento, o inverso também acontece, e a relação entre líder e li-derado passa a ver o resultado como uma conquista do grupo. A ação e a

cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de admi-nistrar e, como reflexo dessa atitude, é preciso reconhecer o papel da cul-tura organizacional, perce-bendo os indivíduos como atores que participam e influenciam as mudanças.

Em 10 anos, a previsão é de que 40% das 500 empre-sas mais futuristas e ino-vadoras da atualidade não existam mais, de acordo com estudos divulgados no ano passado, no Fórum HSM. Então fica o recado:

quem não se reinventar e investir na cultura da colaboração, não terá espaço no futuro empresarial.

Carlênio Castelo Branco - CEO

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SUA EMPRESA TEM FUTURO?

QUANDO AS ORGANIZAÇÕES ENXERGAM OS

COLABORADORES COMO PARCEIROS DE SEU

DESENVOLVIMENTO, O INVERSO TAMBÉM ACONTECE,

E A RELAÇÃO ENTRE LÍDER E LIDERADO PASSA A VER O RESULTADO COMO UMA

CONQUISTA DO GRUPO

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3| senior.com.br

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DESKTOP

6 Como se chega a uma equipe de alto desempenho e a eficiência do home office na prática

7 A união entre colaboração e tecnologia compõe o novo cenário empresarial

8 Adriana Horbatiuk explica como a Embraco se destaca ao cultivar o melhor de seus funcionários

10 Empreendedorismo e competência: Viviane Thomaz fala do trabalho em equipe da Gazin

19 A nova versão da ferramenta Workflow está mais dinâmica para otimizar ainda mais a organização empresarial

12 Investir em motivação e criatividade: empresas que conseguem resultados positivos priorizando a colaboração

22 Os desafios da automatização do processo de gestão de colaboradores

18 Plataforma on-line Innocentive estimula a criação colaborativa e conecta problemas a soluções

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Quer uma nova experiência de leitura? Tenha a interatividade ao alcance dos seus dedos e acompanhe a Revista Interface em seu tablet.

Movimente o conhecimento, compartilhe.

EXPEDIENTE A Revista Interface é uma publicação da Senior | senior.com.brCOORDENAÇÃO E EDIÇÃO: Cristina Teresa Santos (SC 01096 JP) e Juliane Mateus Costa DIRETOR DE MARKETING E PRODUTO: Alencar BerwangerGERENTE DE MARKETING: Leticia Roveri

Envie sugestões, comentários e dúvidas para [email protected] matérias aqui publicadas podem ser reproduzidas à vontade, citando fonte e autor. Tiragem desta edição: 9.000 exemplares. Distribuição dirigida. Mensagens recebidas podem ser editadas em caso de publicação.

Fale com a Senior: 0800 648 3300 | [email protected]

DIREÇÃO-GERAL: Jáder MeliloPLANEJAMENTO: Bruno Kaneoya OPERAÇÕES: Fernanda DornellesEDIÇÃO: Kate CaldasREPORTAGEM: Ana Paula Santos e Cristina Souza DESIGN: Pedro BortolonFOTOGRAFIA: Arquivo e DivulgaçãoREVISÃO: Paula Bergamasco

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senior.com.br/appvagas

FOLLOW

TOP EM RH

A solução Gestão de Pessoas da Senior continua sendo uma das mais lembradas entre os profissionais de RH e a companhia figura novamente entre os Top 5 do prêmio Top of Mind de RH, na catego-ria “Tecnologia para gestão de RH”. Se você também acredita que a solução auxilia as operações rotineiras, tornando o RH ainda mais estratégico, vote na Senior: topofmindderh.com.br.

INFOGRÁFICO eSOCIAL

Preparado para o eSocial? A Senior ajuda você. Confira o infográfi-co que preparamos com um passo-a-passo sobre os detalhes das etapas que precisam ser cumpridas: desde a coleta de arquivos até o envio ao Governo. Acesse nosso canal sobre o eSocial e con-fira mais informações, vídeos e artigos. (senior.com.br/esocial)

ENTRE AS QUE MAIS CRESCEMPelo segundo ano consecutivo a Senior se classificou para o ranking “As Pequenas e Médias Empresas (PMEs) que Mais Cres-cem no Brasil”, realizado pela Deloitte em parceria com a revista EXAME PME. A pesquisa, que se consagrou como referência no mercado brasileiro para o acompanhamento de empresas emer-gentes, identificou, neste ano, as organizações que mais expandi-ram seus negócios nos últimos três anos completos.

BIBLIOTECA

VAGAS NO FACEBOOK

Você sabia que a Senior já disponibilizou mais de 200 vídeos ao mercado? São entrevistas com clientes, opinião de profissionais renomados, animações técnicas sobre soluções de TI oferecidas pela empresa e campanhas institucionais. Também já publicamos eBooks, infográficos e podcasts. São conteúdos sobre gestão empresarial, de pessoas, tecnologia da informação e ferramentas que auxiliam na tomada de decisão. A partir de agora, todas essas publicações ficam agrupadas em uma Biblioteca virtual. Conheça: senior.com.br/biblioteca

A página da Senior no Facebook agora conta com um novo aplicativo que disponibiliza as vagas em aberto na companhia. Há oportunidades disponíveis em todo o Brasil, e para se candidatar é preciso ter cadastro no site.

Em um ano de retrações no mercado, a Senior segue dentro de suas metas ousadas de crescimento e investimentos: a empresa faturou R$ 85,6 milhões no 1º semestre de 2014 (considerando a receita da Senior e da sua controlada Head Tecnologia Integra-da), superando em 37% o valor alcançado no mesmo período do ano anterior. Todas as seis filiais e a matriz obtiveram resultados dentro ou acima do planejado, mas a filial com maior superação de metas foi a do Rio de Janeiro – superando em 192% o resultado previsto para o período – que, além do próprio estado, também atende os clientes de Minas Gerais e Espírito Santo. No semestre, 162 novos clientes foram conquistados.

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HELP

O mundo da tecnologia para gestão apresenta novidades em uma velocidade que foge do nosso controle. Quando surgem dúvidas, nada melhor do que especialistas no assunto para esclarecê-las. A editoria HELP é um espaço para que você, leitor, envie seus questionamentos para que os executivos da Senior ou convidados respondam.

Envie sua pergunta para [email protected]

COMO SE CHEGA A UMA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO?

O desempenho da equipe é um resultado direto da per-formance de liderança e autoliderança do gestor imedia-to. Pode-se comparar uma equipe ao corpo humano, já que cada parte dele precisa estar trabalhando de forma plena para estarmos no melhor desempenho pessoal e profissional. Se alguma parte não está funcionando bem, naturalmente nossa capacidade produtiva fica reduzida. O mesmo acontece com a equipe quando as pessoas não estão motivadas, comprometidas e orientadas. Para um grupo chegar mais rápido ao alto desempenho, o lí-der precisa comunicar mensalmente a visão que a equipe deve seguir, respondendo a pergunta: “Onde queremos chegar com nosso trabalho em equipe?”. Além disso, deve identificar e estimular os talentos individuais, desa-fiar o grupo com objetivos claros a serem alcançados e estimular o relacionamento interpessoal para despertar a criatividade. Em reuniões de brainstorming, por exem-plo, os resultados alcançados podem ser reconhecidos e o feedback deve ser realizado de forma individual, tudo isso com foco na melhoria contínua.

MÁRCIO SUMAY Palestrante e Master Coach Especialista em Liderança e Performance de Equipes, diretor da Amaxi Coaching e Gestão de Pessoas

HOME OFFICE É UMA PRÁTICA EFICIENTE?

Com o desenvolvimento da Tecnologia da Informação ocorrido nas últimas décadas, modificaram-se hábitos e comportamentos para que, com o uso dela, as pessoas melhor se adaptassem às restrições de tempo, espaço e movimento. O trabalho em casa (home office) ou em qualquer lugar (anywere office) são algumas das alternativas relacionadas ao trabalho que adquirem importância e são objetos de estudos acadêmicos. Há na literatura estudos que mostram haver, sob determinadas condições, ganho de produtividade. As vantagens e desvantagens estão amplamente disponíveis em artigos e livros, para quem desejar obter mais informações e conhecimentos, incluindo pesquisa realizada pela famosa Stanford University.

Há questões que, paralelamente àquelas, devem ser incluídas e que obrigatoriamente devem ser avaliadas e analisadas ao adotar essa prática. Uma delas é a natureza do trabalho x perfil profissional x o perfil psicológico do indivíduo, além de seus objetivos e valores. A outra se refere à gestão das pessoas envolvidas: clareza de objetivos, exigências de qualidade, orientação e treinamento, avaliação de desempenho/resultados, formas de reconhecimento e relacionamento. E, finalmente, a importante autonomia para a obtenção dos resultados esperados. E o que se entende por autonomia de alto desempenho? Autonomia não é liberdade. É operar e agir dentro de limites muito bem definidos e compreendidos. Autonomia é sinônimo de limites seguros. O estabelecimento e a negociação de limites são, também, fundamentais para o sucesso da obtenção de resultados quantitativos e qualitativos, expressivos com o Home Office ou o Anywere Office.

RONALDO V. CANALIProfessor da Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG), com experiência na área de Administração, com ênfase em Mercadologia, Planejamento Estratégico, Vendas, Pesquisa de Mercado, Gestão de Marcas e Gestão de Crises


Nos últimos vinte anos, a tecnologia evoluiu de maneira impressionante e mudou a forma de comunicação in-terpessoal. Se antes a interatividade proveniente da internet libertava para um mundo desconhecido ao mesmo tempo em que prendia pessoas em suas cadeiras na frente de um moni-tor, atualmente está na palma da mão, acompanhando cada passo de seus usuários. Essa relação efêmera e inte-grada entre tecnologia e ser humano atinge diretamente os ambientes pro-fissionais, já que, em sua maioria, são compostos justamente por essa união. Entender essa relação e criar espaços favoráveis para que os colaboradores desempenhem sua vida profissional tão naturalmente quanto aderiram à tecnologia é o segredo das empresas bem-sucedidas, que, embora sejam reconhecidas por equipamentos de última geração, também se destacam pelas relações humanas mais fluidas.

Acostumado a lidar com pessoas em di-versos ambientes profissionais, dentro deste novo cenário tecnológico, o dire-tor da Associação Brasileira de Recur-sos Humanos (ABRH Nacional), Rogério Leme, explica que para alinhar expecta-tivas e realidade é preciso envolver as

pessoas e fazer com que elas sintam-se parte do processo. “Se não houver uma conexão com a causa maior, não há como manter as pessoas motivadas. Os maiores líderes da humanidade ti-nham seguidores voluntários. Uma boa remuneração é motivadora, mas não é o único fator. É essencial promover um ambiente que consiga proporcionar ao colaborador um bem-estar social”, comenta. Para Rogério, isso significa identificar o que é importante como um todo, desfrutar do trabalho e ser apai-xonado por uma causa. “Isso é possí-vel através do envolvimento natural. As pessoas querem se sentir úteis, impor-tantes e participar das decisões, então precisa haver a tal conexão emocional com uma causa maior, e não somente com salário ou meta”, ressalta.

Os gestores são fundamentais para es-timular esse sentimento em seus cola-boradores. Ao longo dos anos, os chefes foram preparados para conduzir proces-sos, e não pessoas. Para o diretor, uma empresa preparada possui líderes, e não chefes. “São as pessoas que executam os processos, que atingem metas, que cumprem os programas de qualidade. Assim, ter gestores preparados nas ações de desenvolvimento pessoal é

fundamental para sucesso do planeja-mento realizado”, ensina Leme.

Inovação, criatividade e facilidade com tecnologia, características tão valori-zadas nos profissionais atuais, devem ser estimuladas pelo ambiente jun-to com uma técnica eficaz. Leme cita como exemplo o método proposto por Vijay Govindarajan, diretor fundador do Center for Global Leadership e refe-rência mundial no assunto. Segundo o especialista, para incentivar tais carac-terísticas, é necessário passar por três etapas: gerenciar o presente, esque-cer seletivamente o passado e criar o futuro. “É preciso ter gerenciamento das informações e utilizar indicadores para buscar melhorias. Porém, existe um ponto em que os resultados ficam estagnados. Quando isso acontece, temos que abstrair o passado, afinal, o que funcionou até o momento pode não funcionar no futuro. Ao fazermos essas observações, florescemos a criatividade”, expõe o diretor. Por fim, a inovação acontece a partir dessa nova forma de pensar, onde ocorre o terceiro passo, que é justamente criar o futuro. O segredo está no equilíbrio do controle, que é fundamental nos tempos contemporâneos.

NOVAS PRÁTICAS GERENCIAISA EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA MOLDA A FORMA COMO AS PESSOAS SE RELACIONAM,

INCLUSIVE NO AMBIENTE PROFISSIONAL. ENTENDER ESSAS MUDANÇAS E BUSCAR A CONEXÃO ENTRE EXPECTATIVAS PESSOAIS E OBJETIVOS PROFISSIONAIS É

FUNDAMENTAL DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO

por Cristina Souza

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Adriana Horbatiuk é gerente de Recursos Humanos da Embraco, em Joinville, local onde a empresa foi fundada em 1971. Psicóloga, pós-graduada em Ges-

tão de Pessoas e mestre em Administração, ela acumula 15 anos de experiência e já passou por empresas como Nissan e Bosch. Nesta entrevista, Adriana conta como os valores e a cultura da empresa, com fábricas no Brasil, China, Itália, Es-lováquia e México, são essenciais para alcançar a posição de uma das “Melhores Empresas para se Trabalhar”.

A afirmação “duas cabeças pensam melhor do que uma” é antiga e mostra que o ser humano não nasceu para vi-ver sozinho. Na sua opinião, a colaboração pode ser con-siderada um diferencial no mercado de trabalho? Qual a importância desse hábito para o sucesso da empresa?

Na Embraco, a colaboração e a discussão conjunta são chaves para o sucesso do nosso negócio e procuramos estimular essa noção em várias frentes. Também en-tendemos que, se todos pensarem da mesma forma, o resultado não será o mesmo. Por isso, respeitamos e valorizamos a diversidade - melhor ainda se distintas formas de pensar forem valorizadas e integradas. É da diversidade que vêm as diferentes ideias e perspectivas que geram valor ao negócio. Isso faz parte da essência

da Embraco, tanto que trabalho em equipe e diversida-de com inclusão são valores e princípios que embasam nossa atuação.

O lema da Embraco é “cultivar o melhor das pessoas”. De que forma vocês fazem isso?

Buscamos proporcionar um bom ambiente de trabalho, com atenção ao desenvolvimento contínuo de lideran-ças, plano de carreira atrelado às oportunidades, diversos canais de comunicação e benefícios diferenciados, como o berçário - que inclui também os filhos de funcionários homens. Mantemos um programa que acolhe, integra e desenvolve pessoas com deficiência na empresa e ado-tamos práticas inovadoras como a Paraoliembraco, única olimpíada de esportes para pessoas com deficiência or-ganizada por uma empresa privada e que já está na 8ª edi-ção. Ainda cultivamos o melhor das pessoas em iniciativas como o Prêmio Embraco de Ecologia e o Programa de Vo-luntariado Embraco, que há mais de 11 anos incentiva fun-cionários a serem voluntários em ações que contribuam para a transformação da comunidade. Outro programa que há 17 anos estimula os colaboradores a participarem com sugestões e contribuições de melhorias na empresa é o Círculo de Controle de Qualidade (CCQ).

COLABORAÇÃO A FAVOR DOS NEGÓCIOS

CULTIVANDO O QUE OS COLABORADORES TÊM DE MELHOR, A EMBRACO MOSTRA POR QUE É LÍDER MUNDIAL NO QUE FAZ E COMO OS FUNCIONÁRIOS AJUDAM A MANTER ESSA POSIÇÃO

por Ana Paula Santos


Especializada em soluções para refrigeração doméstica e comercial, a Embraco, fundada em 1971 em Joinville/SC, é uma empresa global, líder mundial no mercado de compressores herméticos.

Adriana Horbatiuk,Gerente de RH da Embraco

O que faz a Embraco ser reconhecida como uma das “Melhores Empresas para se Trabalhar”?

Creio que seja este conjunto de estratégias, iniciativas e práticas explicadas anteriormente. Mas há dois pontos que gostaria de reforçar: a consistência das nossas práti-cas, muitas delas mantidas há anos com a mesma essên-cia, e a qualidade da nossa liderança, conectada aos de-safios do nosso negócio como empresa global, mas com atuação regional, e focada no desenvolvimento de seus times. Entendemos que gerenciar pessoas em um cená-rio cada vez mais competitivo, globalizado e desafiador é chave para o sucesso.

Quais são as principais características dos colabora-dores da Embraco? Como você descreveria as motiva-ções que os levam a manter uma média de oito anos dentro da empresa?

Damos atenção ao funcionário e estimulamos o seu de-senvolvimento, tanto que muitos fazem carreira aqui. Te-mos muitos exemplos de pessoas que começaram como operadores, estagiários ou aprendizes e hoje ocupam posições estratégicas dentro da companhia. Valorizamos o recrutamento interno, oferecendo aos nossos funcio-nários a possibilidade de gerenciarem suas carreiras ali-nhando-as com seus objetivos e sonhos profissionais. Além disso, oferecemos inúmeros treinamentos internos e também um programa específico de bolsa de estudos e idioma. Outro ponto interessante é que, para muitas pes-soas, trabalhar na Embraco é um sonho. É comum ouvir histórias de casais que se conheceram aqui e agora seus filhos, sobrinhos trabalham na empresa, em um sinal de que essa percepção evolui e se consolida com o passar do tempo. Nosso pessoal “veste a camisa”, porque tem orgu-lho da empresa que ajuda a construir no dia a dia.

O método de seleção de novos empregados é por indicação. Descreva como esse processo colaborativo pode beneficiar o ambiente de trabalho.

Valorizamos as indicações, pois o funcionário não vai indicar alguém em que ele não confie como pessoa e como profis-sional. Isso faz toda a diferença e pode beneficiar o ambien-te de trabalho, já que as chances de a pessoa trazer alguns dos princípios que valorizamos, como respeito, integridade, espírito de vitória, trabalho em equipe e diversidade com in-clusão são bem grandes.

A Embraco também foi eleita três vezes uma das empresas mais sustentáveis do Brasil pelo Guia Exame de Sustentabilidade. Que ações levaram a empresa alcançar esses prêmios? Vocês incentivam os seus colaboradores a serem sustentáveis?

A sustentabilidade está no nosso DNA e na forma como fazemos negócio. Desenvolvemos nossos produtos con-sumindo menos energia e poupando recursos natu-rais. Produzimos utilizando menos matéria-prima, água e energia. Estamos preocupados com a reciclagem dos compressores que encerram sua vida útil. E, por último, nós nos relacionamos com as comunidades, promovendo e apoiando ações que contribuam com a transformação da sociedade. Um exemplo é o Prêmio Embraco de Ecologia, principal investimento social no Brasil, destaque no Guia em 2013. Acreditamos que a sustentabilidade está dire-tamente ligada ao comportamento e à definição de prio-ridades e começa pela conscientização e pela educação, missão a que o prêmio se dedica há 22 anos. Já são mais de 100 projetos com foco em educação ambiental implan-tados em escolas de Joinville, com impacto direto em mais de 100 mil pessoas, entre estudantes, professores e co-munidade de entorno das escolas.

“GERENCIAR PESSOAS EM UM CENÁRIO CADA VEZ MAIS COMPETITIVO,

GLOBALIZADO E DESAFIADOR É A CHAVE PARA O SUCESSO”

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A Embraco, cliente da Senior desde 2004, utiliza a solução Gestão de Acesso e Segurança.

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Há 48 anos, Mário Gazin com-prou uma pequena loja em Douradina, cidade com cerca

de 7.000 habitantes situada no No-roeste do Paraná. Hoje, a varejista de móveis e eletrodomésticos conta com 206 filiais e cinco fábricas espalhadas pelos estados das cinco regiões do Brasil. A empresa também passou por momentos difíceis, com a crise da ca-feicultura na década de 70, mas seguiu em frente buscando novas oportu-nidades e não parou mais de crescer. Entre as características que contri-buíram para o sucesso no país, estão o espírito empreendedor da família Gazin e a competência de seus fun-cionários. Na conversa a seguir, quem conta os detalhes desta experiência

é Viviane Thomaz, Gerente de Gestão de Pessoas, responsável por estimu-lar em sua equipe atributos que levam os colaboradores a “vestir a camisa” da empresa para atingir os objetivos.

A Gazin está entre as “Melhores Empresas para Trabalhar” no Bra-sil e na América Latina e tem um dos departamentos de RH mais admirados do país. Qual é a impor-tância desses reconhecimentos para a empresa e o que ela ganha ao ser considerada um bom lugar para se trabalhar?

Para nós, é uma grande honra e uma vi-tória fazer parte deste seleto grupo de empresas. Sentimos muito orgulho de

trabalhar com um time completamente apaixonado pela nossa missão e bus-camos criar um ambiente harmônico e aberto a diálogos, o que contribui para o crescimento dos profissionais e para a evolução da empresa. Significa que estamos construindo um mundo me-lhor e essa é a proposta de negócios e valor da Gazin: ter lucro fazendo o bem e criando valor compartilhado. Esse fato nos deixa contentes e nos faz sen-tir recompensados, pois alguém está avalizando nossa prática e intenção, o que nos qualifica e diferencia. Com es-ses títulos, nós ganhamos funcionários satisfeitos e felizes, reconhecimento de outras empresas, aumento de pro-dutividade e vendas, lucro, retorno do investimento, entre outros benefícios.

A GAZIN, VAREJISTA NO MERCADO BRASILEIRO QUE TEM BASE FAMILIAR E INSPIRAÇÃO NA FILOSOFIA DE INVESTIR NAS PESSOAS, COLHE OS

FRUTOS DO MODELO DE ADMINISTRAÇÃO


INVESTINDO NAS PESSOAS


A Gazin, cliente da Senior desde 2013, utiliza a solução Gestão de Pessoas.

Quais são os ingredientes essenciais para conquistar essas posições?

A Gazin é uma empresa empreendedo-ra, 100% familiar, ainda na primeira ge-ração de administradores, que ocupam as diretorias e Presidência. Ao longo de quatro décadas, o Grupo vem demons-trando o significado de palavras como coragem, camaradagem, credibilidade, além de excelência no ambiente de trabalho. Um dos componentes essen-ciais desta fórmula de sucesso é o re-conhecimento e a valorização dos fun-cionários, que empreendem energia física, emocional e intelectual e estão sempre dispostos a romper barreiras e superar as expectativas dos clientes, cumprindo, dessa forma, a missão da empresa. O respeito e a valorização das pessoas são os elementos-chave que fizeram da Gazin o que ela é hoje.

A empresa nasceu na pequena Dou-radina e ganhou o Brasil. Qual o segre-do para alcançar esse crescimento?

Podemos dizer que paixão, trabalho duro em equipe e visão de futuro for-mam a base, a origem e o desenvol-vimento da Gazin. Não é todo dia que ouvimos falar de uma empresa que conseguiu unir teoria e prática, des-considerando os limites geográficos. Isto é, fazer no dia a dia o que os gurus da administração pregam: gerar re-sultados sustentáveis com as pesso-

as, ter lucros sem perder a ideologia e princípios éticos da cidadania empre-sarial com a perspectiva de criar va-lor compartilhado. Um dos pilares da atuação do nosso Grupo é a sua forte relação de parceria com os melhores fornecedores do mercado. Na Gazin, os cinco acionistas estão em atividade, organizados no comando das áreas de negócio e competências, dedicando-se muito ao negócio, porque, além de suas missões pessoais, acreditam no país, na sua economia e sua gente.

Como foi a experiência de expandir a empresa para tantos lugares do país? De que forma os colaboradores con-tribuem para esse resultado?

A experiência é muito boa, pois nos faz conhecer cada vez mais a cultura bra-sileira e suas diferenças. O melhor de tudo isso é ver as pessoas e sentir que em qualquer lugar do país elas traba-lham engajadas e comprometidas com os valores da nossa cultura organiza-cional. A equipe reconhece que faz par-te de uma empresa unida e isso soma à nossa história de superação, conquista e inovação. Temos uma proposta de trabalho, valor e liderança que inspira os nossos colaboradores a entregar o seu melhor nos processos, deixando nos-sos clientes sempre muito satisfeitos.

Que práticas a Gazin utiliza para esti-mular o trabalho em equipe?

As práticas que sustentam a aplicação são: contratar com o foco da cultura, falar com as pessoas, escutar, inspi-rar, agradecer, desenvolver, cuidar, celebrar e compartilhar os resultados. A empresa exerce a comunicação por meio de programa formal com técni-cas criativas de endomarketing. Há diversos grupos para discussão de questões organizacionais, encontros periódicos com o corpo diretivo, além de espaço para sugerir, implementar inovações e melhorias em produtos, serviços, modelos de atuação, pro-cessos internos na empresa. Também utilizamos um programa formal para adoção de ideias advindas dos funcio-nários, independente da área ou nível hierárquico, representados no Comitê de Inovação.

O que é importante dentro da orga-nização para moldar uma cultura de colaboração?

Os valores corporativos direcionam o comportamento das pessoas no dia a dia. As práticas e ações muitas vezes determinam a forma de viver e fazer negócios da empresa, alinhando es-tratégia, processos e pessoas. Um dos pontos fortes do modelo de Gestão da Gazin é a ênfase em suas Diretrizes Estratégicas. A visão de futuro da em-presa consolida a crença de que os ca-minhos bem definidos nos levam onde queremos ir.

“TEMOS UMA PROPOSTA DE TRABALHO, VALOR E LIDERANÇA QUE INSPIRA OS NOSSOS COLABORADORES A ENTREGAR O SEU MELHOR NOS PROCESSOS”

Viviane Thomaz,Gerente de Gestão de Pessoas da Gazin

A Gazin é uma empresa 100% familiar fundada na cidade de Douradina/PR. A empresa atua há 48 anos no mercado varejista e atacadista de eletrodomésticos, indústria de colchões, estofados, espumas e molas, serviços e postos de gasolina.

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INVESTIR NA MOTIVAÇÃO DE SEUS FUNCIONÁRIOS E CRIAR UM AMBIENTE DE TRABALHO PARTICIPATIVO SÃO AÇÕES QUE GARANTEM RESULTADOS

POSITIVOS TANTO PARA A EQUIPE QUANTO PARA A EMPRESA

COLABORAÇÃO EFICAZ

por Cristina Souza


O principal combustível de uma empresa, independen-te de seu segmento, é sua

equipe. Ter boas ideias e visão de fu-turo não é válido se aqueles que com-põem o quadro efetivo não vestirem a camisa e ajudarem a levar os conceitos adiante. Diferente do que acontecia em meados dos anos 70, e que per-dura até hoje em algumas entidades, o posicionamento diante dos cargos no ambiente de trabalho mudou – as fun-ções preestabelecidas existem, mas é o conjunto que prevalece para que haja um desempenho fluido. Funcionários passam a ser colaboradores, chefes viram líderes e a palavra equipe é ou-vida mais vezes. Essa maneira de lidar com as relações profissionais faz com que as empresas adotem uma nova postura e repensem suas estratégias. Aquelas que não conseguem se adap-tar acabam enfrentando dificuldades para despertar a colaboração entre seus componentes de forma natural.

Isso, no entanto, precisa surgir natu-ralmente, evidenciando a importância de um bom posicionamento estraté-gico dos gestores. Para Ademar Dutra, consultor em Gestão de Pessoas, a

comunicação clara e objetiva e a tro-ca de informações sinceras devem ser processos cada vez mais descentra-lizados. É preciso parar de somente evidenciar os ganhos e negligenciar as perdas, supervalorizar os objeti-vos e ser indiferente com os defeitos. Tem que ir além e entender as metas individuais e organizacionais, para dei-xá-las alinhadas.

“Os propósitos são ordenados de acordo com a preferência e necessi-dade do colaborador ou da empre-sa. Neste sentido, se um profissional está em busca de reconhecimento e a companhia atende isso, ele estará de-monstrando maior desempenho, pos-sibilitando que a organização tenha maior produtividade e conquiste mais clientes, criando uma relação de be-nefícios mútuos”, destaca o consul-tor. Autor do livro Gestão Estratégica de Pessoas, publicado pela editora Insular, Ademar ressalta que quando o crescimento recíproco é percebido, o engajamento e comprometimento com a missão da companhia aumen-tam espontaneamente.

Pequenos e simples passos podem

gerar mais resultados do que gran-des aplicações neste contexto. “Para a adoção de excelentes práticas de gestão de pessoas, nem sempre é necessário elevados investimen-tos financeiros. Coisas simples como ouvir, solicitar uma opinião, dar um elogio e se colocar à disposição fun-cionam muito bem. Três perguntas básicas auxiliam neste quesito: Como vai você? Como vai a equipe? Em que posso ajudar?”, sugere. Para Ademar, impor essas condições deve estar fora de questão. “Uma coisa é fixar uma meta e determinar que ela seja cumprida, outra é criar um ambiente que as pessoas percebam que aque-la meta é importante para a empresa e para o alcance de seus objetivos”, completa.

Apesar de existirem passos que au-xiliem no comprometimento e cola-boração organizacional, não existe fórmula mágica. Para um engajamento completo, a liberdade e a sinceridade devem estar sempre em pauta. “Gerir pessoas envolve intuição, aprendiza-gem constante, autoconhecimento, humildade, coerência nas ações, en-tusiasmo e confiança”, conclui.

“GERIR PESSOAS ENVOLVE INTUIÇÃO, APRENDIZAGEM

CONSTANTE, AUTOCONHECIMENTO, HUMILDADE, COERÊNCIA NAS

AÇÕES, ENTUSIASMO E CONFIANÇA”

Ademar Dutra,Consultor em Gestão de Pessoas

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Na corrida empresarial para criar o comprometimento perfeito entre colaborador e companhia, a Senior mostra que caminhar lado a lado é o segredo para resultados mais ex-pressivos e sem grandes desgastes. Criatividade, cooperação e espaço para novas ideias são algumas das ferramentas que a empresa utiliza na construção de uma relação par-ticipativa de seus colaboradores. Dia do Orgulho Nerd, Páginas do Futuro e Desafios da Inovação são algumas das atividades que fazem parte do calendário da empresa. E apesar das propostas diferenciadas, possuem em comum a livre participação e os bons frutos colhidos para todos.

Caracterizados popularmente pelo biótipo esguio, óculos grandes e por serem aficionados por matemática, os nerds atuais fogem desse padrão. Com idade e físicos diferentes e não necessariamente bons em matemá-tica, a cultura Nerd se divide entre os especialistas em internet, games, super-heróis, filmes de ficção cien-tífica e muito mais. Dia 25 de maio é mundialmente dedicado para ho-menagear essa cultura, e a Senior

preparou uma programação especial, com dois dias de atividades como concursos de desenhos, bazar, jo-gos de tabuleiros, fundos para fotos, entre outras ações. Os colaborado-res participaram ativamente e pude-ram imergir em outros campos inte-ressantes, como ciência, tecnologia e literatura.

O Dia do Orgulho Nerd comprovou que criatividade não falta na equipe da Senior, então por que não cana-lizar essas ideias inovadoras para temas empreendedores? A 2ª edição do projeto Desafios da Inovação foi a oportunidade encontrada para tor-nar uma grande ideia em um case de sucesso. Unindo o intraempreendo-rismo, a geração de novas soluções e o lançamento de produtos ousados, o projeto recebeu propostas de mo-delos de negócios para atender B2B (Business to Business) e segmentos estratégicos da empresa. Recursos concedidos pela Senior garantem a implementação da ideia da equipe vencedora, que além de contar com suporte, ainda recebe durante quatro anos uma porcentagem da receita gerada pela solução.

As soluções provenientes das edi-ções do Desafio da Inovação reve-laram que a Senior possui grandes potenciais dentro de sua empresa. O ideal seria que esses conceitos aflo-rassem não somente em concursos, mas que todos pudessem compar-tilhar ideias sem receio. Através do Páginas do Futuro isso é possível: o projeto inspira a troca de informa-ções e mostra que trabalhar de uma forma colaborativa é muito mais que uma prática cotidiana, é uma pro-posta de valor. O projeto surgiu para que o planejamento estratégico da Senior não se restringisse apenas a grupos de liderança, mas potencia-lizasse a inteligência coletiva e os talentos individuais da companhia. Quatro grandes áreas foram apre-sentadas em um ambiente webco-laborativo: tecnologia, economia, comportamento e mercado. Geren-ciados por curadores da Senior, cada tema serviu para direcionar as per-cepções diante da pergunta: “Como será o futuro daqui a 20 anos?”. Os índices de interatividade com a pla-taforma digital foram incríveis, com 170 ideias postadas, 690 classifica-ções e 256 comentários.

ENGAJAMENTO MÚTUO COMO A SENIOR E SEUS COLABORADORES CAMINHAM LADO A LADO RUMO AO CRESCIMENTO DA EMPRESA


A atividade produtiva geral passa por um processo significativo de mudan-ça de paradigmas. Em dois séculos, o modelo industrial – que era ado-tado para qualquer tipo de produ-ção, mesmo em áreas da economia que demandavam criatividade – foi sendo deixado de lado. O avanço da tecnologia facilitou o crescimen-to e desenvolvimento da chamada Economia Criativa, responsável por essas mudanças de paradigmas e da própria relação do homem com o trabalho. Agora existe uma aproxima-ção crescente das artes com o setor produtivo, contrastando com o dis-tanciamento do início até metade do século passado.

“Como consequência, uma das gran-des mudanças em andamento é a própria ressignificação do trabalho, da atividade produtiva, particular-mente. Se antes nos importávamos mais com os produtos, com o resul-tado da atividade empresarial, hoje olhamos com muito mais atenção para os princípios, motivações e va-lores que guiam as empresas, em especial as grandes corporações. Assim, podemos observar transfor-mações de todos os lados”, explica

Guilherme Sarkis, diretor do Social Good Brasil, programa que divulga o uso de tecnologias e de novas mídias. Com base nessa nova visão, ele ex-plica que as demandas são voltadas para a gestão das pessoas e que a flexibilização da forma de lidar com elas precisa existir entre as empre-sas. “Os profissionais atuais, em es-pecial os criativos, mais solicitados nas áreas de Tecnologia da Informa-ção e Conhecimento, Publicidade, En-tretenimento, entre outras, possuem formas de trabalho que já não são lineares e muito menos repetitivas”, ressalta Sarkis.

Diante destes novos modelos de or-ganização e fluxos de informação e conhecimento, as atividades de tra-balho e capacitação não ficam limi-tadas a horários e locais específicos, mas migram e permeiam diferentes momentos de seu cotidiano. Segun-do Guilherme, este é um dos motivos pelo qual esses profissionais prefe-rem trabalhar com metas de resulta-dos em vez de um controle rígido de sua jornada de trabalho. “Mantê-los desafiados e motivados é uma ativi-dade chave das lideranças. Para lidar com estes comportamentos, diver-

sas organizações adotam modelos de trabalho que vão da flexibilidade de horários, passam pelas oportunidades de capacitação e desenvolvimento de projetos próprios com recursos da empresa e chegam até as mudan-ças do ambiente corporativo”, conta. Apesar de interessantes, todas essas mudanças precisam vir acompanha-das da modernização da filosofia de negócios da empresa, afinal, de pouco adianta a transformação do ambiente se as dinâmicas não se alteram.

Para Guilherme, outro passo impor-tante é parar de tratar erros como derrota e saber usá-los como apren-dizado para a trajetória dos colabo-radores. “Temos uma cultura pouco tolerante às falhas, que são tratadas como fracasso e podem gerar ver-dadeiros estigmas nas organizações. Um ambiente no qual se quer ver flo-rescer a criatividade precisa não ape-nas tolerar os fracassos, mas recebê-los bem, como fonte de aprendizado e inspiração”, conclui. Também é pre-ciso promover o espírito de perten-cer. Esse sentimento não é prove-niente dos benefícios oferecidos pela empresa, mas sim das atitudes das lideranças e da cultura organizacional.

CRIATIVIDADECADA VEZ MAIS PRESENTE EM TODOS OS SETORES

“UM AMBIENTE NO QUAL SE QUER VER FLORESCER A CRIATIVIDADE PRECISA NÃO APENAS TOLERAR OS FRACASSOS, MAS RECEBÊ-LOS BEM, COMO FONTE DE APRENDIZADO E INSPIRAÇÃO”

Guilherme Sarkis,Diretor do Social Good Brasil

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A colaboração é levada a sério na história do grupo Weg, empresa que iniciou com a fabricação de eletro-motores em Jaraguá do Sul (SC), em meados dos anos 60, e hoje é con-siderada uma das maiores fabrican-tes de equipamentos elétricos do mundo, com unidades espalhadas pelo Brasil e países como Argenti-na, México, Estados Unidos e Chi-na. Um dos pilares que fortificaram essa trajetória é o equilíbrio entre profissionalismo e a humanização dos processos da empresa com seu colaborador. A Weg é conhecida por valorizar a contribuição individual ao mesmo tempo em que consolida o trabalho em equipe.

O código de ética seguido pela Weg representa bem essa relação de sin-ceridade e compromisso mútuo. “Se

faltam máquinas, você pode comprá-las; se não há dinheiro, você toma emprestado; mas homens você não pode comprar nem pedir emprestado; e homens motivados por uma ideia são a base do êxito”, ressalta Eggon João da Silva, um dos três fundadores da empresa, no início do documento que simplifica bem a ideia que todo o grupo defende.

Essa integração não fica só na teo-ria: entre os diversos benefícios que oferecem, um dos destaques é a dis-tribuição anual dos lucros da compa-nhia, que destina 12,5% do valor lí-quido total entre seus colaboradores, sem limite máximo de valor. No mês de março deste ano foram distribu-ídos R$125 milhões entre os cerca de 23 mil funcionários, que dividi-ram com o público a forma que essa

contribuição os ajuda, através de um vídeo publicado no canal da empre-sa. Com o título “Seus Sonhos, Suas Conquistas”, a gravação apresenta depoimentos espontâneos dos cola-boradores e pode ser visualizada no canal do Youtube.

A Weg tem como característica fazer parte da vida de seus trabalhadores. Muitas famílias possuem mais de uma pessoa que trabalha na mesma empresa, e não é incomum histórias de gente que iniciou e se aposentou na companhia. Na página comemo-rativa dos 50 anos de história, os co-laboradores dividem suas trajetórias e mostram com naturalidade como uma fábrica especializada em má-quinas é exemplo de sociabilização e trabalhos colaborativos de forma simplificada e precisa.

CINQUENTA ANOS DE MERCADO E A WEG SEMPRE ESTEVE AO LADO DE SEU COLABORADOR

“PESSOAS MOTIVADAS POR UMA IDEIA SÃO A BASE DO ÊXITO”

Eggon João da Silva,Cofundador da WEG

A WEG, cliente da Senior desde 2000, utiliza as soluções Gestão de Pessoas e Gestão de Acesso e Segurança.

A Weg é uma das maiores fabricantes de equipamentos elétricos do mundo, atuando nas áreas de comando e proteção, variação de velocidade, automação de processos industriais, geração e distribuição de energia e vernizes industriais. Foi fundada em 1961 e sua sede fica em Jaraguá do Sul/SC.


A comunicação sincera e constante entre colaborador e empresa é apon-tada como um dos fatores mais impor-tantes para o crescimento e engaja-mento de ambos, sendo indispensável para a realização de um projeto de co-participação. Para a 3M, mundialmente conhecida por sua tecnologia global e diversificada, responsável pelo lança-mento de produtos inovadores como a Lixa d’água, Fita Crepe e o Post It, o processo de entendimento do funcio-nário inicia já na sua capacitação e o acompanha por toda a sua trajetória profissional. Segundo Regiani Mello, Business Partner de Recursos Hu-manos, é preciso entender quais as expectativas, necessidades, valores e motivações do colaborador para saber se estão alinhadas com os interesses da empresa e assim evoluírem juntos.

Durante as primeiras semanas de tra-balho, é comum que exista aquela se-riedade inicial de quem ainda não está

familiarizado com o novo ambiente profissional. Para quebrar esse gelo e fazer com que o colaborador se sinta mais à vontade, a 3M aposta em uma assistência que o acompanha em di-versas etapas. “Temos aqui na 3M o processo ´Onboarding´, que trata da integração do novo funcionário à cul-tura da empresa, facilitando a sua so-cialização com as pessoas e proces-sos durante o período de adaptação. Está baseado na orientação, constru-ção de relacionamento, treinamentos on the job, treinamentos corporativos, acompanhamento e percepção do nível de engajamento dos novos fun-cionários. Temos também um proces-so bastante robusto de ´Avaliação de Desempenho´, que abre espaço para um bate-papo formal, franco e trans-parente em três períodos do ano”, ex-plica Regiani.

Vários canais criados pela empresa auxiliam nesse processo de auto-

conhecimento e busca por melho-rias. “Estimulamos ainda conversas francas e abertas sobre carreira, nas quais os gestores são orientados a perguntarem e a conversarem so-bre os interesses do funcionário, de curto e longo prazo, e a ajudá-los a ampliar a visão dos diversos cami-nhos de carreira que ele pode ter na empresa”, ressalta. Ações como RH em Movimento, Portas Abertas, Café de Sexta, Blog do Presidente e Ca-minhada da Segurança favorecem o dinamismo e a transparência na co-municação. A qualidade de vida e o bem-estar do funcionário são forta-lecidos através de programas como o Saber Viver, que difunde conceitos benéficos da prática de atividade fí-sica, nutrição saudável, entre outros. Colaboradores da área administrati-va podem usufruir do horário flexí-vel e as funcionárias têm a opção de prorrogar a licença maternidade por mais 60 dias.

3MRESPALDO EM TODOS OS MOMENTOS

Regiani Mello,Business Partner de

Recursos Humanos da 3M

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A 3M Company, cliente da Senior desde 2000, utiliza as soluções Gestão de Pessoas e Gestão de Acesso e Segurança.

Atuando no segmento de serviços especializados desde 1902, a 3M Company tem uma sede na cidade de Sumaré, São Paulo. A multinacional, fundada nos Estados Unidos, é baseada em ciência com o compromisso de inovar continuamente, criando produtos que melhorem a vida e ajudem as empresas a terem sucesso.

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Já pensou em ser premiado por suas ideias? Na plataforma colaborativa In-nocentive é possível, pois a moeda de troca é o conhecimento. A organização conecta grandes empresas, líderes do governo e organizações sem fins lucra-tivos que têm desafios para problemas reais às pessoas que estão dispostas a pensar em soluções para resolvê-los. O resultado dessa relação é o crowd-sourcing, ou criação colaborativa. Nes-ta exposição de ideias, o solucionador escolhido é recompensado com prê-mios em dinheiro.

Criada pelos colegas Alpheus Bingham e Aaron Schacht, a Innocentive saiu do papel em 2001 e se tornou referência internacional, formando uma rede de mais de 13 milhões de solucionadores em todo o mundo. A maioria das pes-soas que utilizam a plataforma atua no mercado de trabalho: são cientistas, executivos, professores, administra-dores, entre outros, que enxergam na plataforma uma provocação às suas capacidades intelectuais.

Entre os parceiros que procuram a or-ganização para encontrar ideias inova-doras está a NASA (Agência Espacial

Norte-Americana, em inglês). Um dos desafios da Agência, ainda em an-damento na Innocentive, já recebeu quase 300 propostas que devem so-lucionar a busca de maneiras criativas de utilizar os dados científicos do clima e da Terra, disponíveis na plataforma Open NASA Earth Exchange (Open-NEX). Outras companhias que usam a Innocentive para propor desafios são a Procter & Gamble, Roche, Scientific American e The Economist.

Desde 2011 a Innocentive também atua na América do Sul e o escolhido para conduzir a operação da empre-sa na região, incluindo os países Brasil, Argentina e Chile, foi o brasileiro Ari Pio-vezani, PhD em Transformative Studies pela New York University. Com experi-ência na área executiva em empresas como Abril, Time Warner e Polygram, Ari atua há 10 anos como palestrante e facilitador de soluções para o mundo corporativo, aplicando a metodologia com o intuito de despertar o potencial criativo das pessoas.

Segundo Ari, os termos Crowdsourcing, Open Innovation e Colaboração têm em comum a importância da diversidade

de mentes na solução de problemas corporativos, estratégicos ou não. Para ele, as empresas já perceberam a importância do processo colaborativo desde que o nome funcionário, em que cada um tinha uma função específica, mudou para colaborador, ao qual foram adicionadas atividades em grupo. Po-rém, praticar a colaboração tem sido a maior dificuldade. “O conceito está as-similado, mas praticá-lo exige metodo-logia e facilitadores profissionais, espe-cializados em contaminar as empresas com a cocriação ou colaboração, pro-fissionais raros no mercado brasileiro”, sugere Piovezani.

HIPERLINK

ECONOMIA CRIATIVA EM REDEEMPRESAS APOSTAM EM PLATAFORMA ON-LINE QUE SUGERE SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS ESTRATÉGICOS


Conecte-se com a Innocentive!

Acesse o site (em inglês) innocentive.com ou acompanhe as novidades na página do facebook.com/innocentive. Quer saber mais informações sobre o tema?

Envie e-mail para o Ari: [email protected]

Ari Piovezani,PhD em Transformative Studies

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A TECNOLOGIA A SERVIÇO DA GESTÃO DE PESSOAS

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CAMINHOS PARA A ADEQUAÇÃO DO eSOCIAL

A Senior possui soluções para atender de maneira facilitadora todas as exigências do Governo Federal.

O eSocial é um projeto que visa unificar e formalizar digitalmente as informações trabalhistas, previdenciárias e fiscais. Abrangente, o serviço envolve desde a escrituração das folhas de pagamento, até eventos como contratação de cola-boradores, alterações de cargos e horá-rios e ações trabalhistas, que são envia-dos ao governo em um único conjunto digital, otimizando as etapas adotadas anteriormente.

Para atender as exigências e oferecer uma solução que facilite essa integração, a Senior trabalha nas adequações desde 2012. Através do site da empresa é pos-sível tirar dúvidas sobre o desempenho do eSocial, além de conhecer os softwa-res que aprimoram essas funções.

EMPRESAVerifique se as informações solicitadas estão

atualizadas e qualifique o cadastro dos colaboradores para não divergir com as informações do governo.

Adquira um certificado digital para garantir a proteção dos documentos durante a transação online.

GOVERNOAs informações são recebidas por quatro órgãos do Governo Federal: Ministério do Trabalho, Previdência

Social, Receita Federal e Caixa Econômica Federal. Antes da solução, cada um deles recebia um arquivo

diferente, gerando um desgaste desnecessário para as empresas e também para as entidades.

TRANSMISSÃOExistem duas maneiras de realizar a transmissão. O portal eSocial pode ser utilizado por empresas com até dois colaboradores, caso contrário é necessário uma solução que envie os arquivos digitalmente. As validações são feitas no momento da transmissão e no final a empresa recebe um comprovante de entrega ao governo.

A ferramenta implementada pelo Governo exige certo esforço das empresas, pois atua diretamente na maneira de gerir as informações. Entenda como funcionam as etapas do eSocial , desde a organização da empresa até o envio final ao governo.

CONHEÇA OS ÚLTIMOS LANÇAMENTOS DA SENIOR PARA ADEQUAR SUAS ROTINAS EMPRESARIAIS AO eSOCIAL; GERENCIAR O PONTO DOS SEUS COLABORADORES COM AUTONOMIA, PRECISÃO E AGILIDADE;

E AUTOMATIZAR O CONTROLE DOS PROCESSOS INTERNOS DE FORMA CENTRALIZADA

por Cristina Souza

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COMO FUNCIONA O MÓDULO DE GESTÃO DE PONTO

Horas extras, férias, faltas, mudanças de escala e atrasos são algumas das situações que precisam ser acompanhadas de maneira precisa e ágil para não resultar na falta de informação e atraso na folha de pagamento.

O módulo Gestão de Ponto otimiza em até 60% a produtividade da empresa, atendendo as necessidades do RH, dos gestores e também dos colaboradores, atuando como um facilitador para todas as partes.

O colaborador registra o ponto diariamente

no sistema.

O setor de RH monitora todo o processo, como

observador.

Quando o ponto não é registrado,

o sistema cria automaticamente

uma pendência.

A pendência precisa ser tratada pelo

colaborador, que tem um tempo limite para

executar a tarefa, definido no processo

da empresa.

O gestor acompanha os acertos dos colaboradores.

Ilustração: Humantech


MAPEIE

MODELE

AUTOMATIZE

ANALISE

IDENTIFIQUE

GERE INDICADORES

APLIQUE MELHORIAS

Ilust

raçã

o: H

uman

tech

Veja todas as vantagens da

solução:

AGILIDADE E FLEXIBILIDADE

A palavra Flow, traduzida do inglês, significa fluxo, e é justa-mente essa a proposta do Workflow: fornecer um procedi-mento de trabalho claro, otimizando os processos profis-sionais e garantindo eficácia na integração organizacional. Inserida neste mercado desde 2007, a Senior aprimorou os componentes da ferramenta, que agora está mais dinâmi-ca, com maior junção entre tecnologia, pessoas e processos responsáveis pelo desenvolvimento da empresa.

Maior produtividade, agilidade, flexibilidade técnica e redução de custos estão entre os diversos benefícios que a solução fornece aos seus incorporadores. O principal diferencial na úl-tima versão desenvolvida pela Senior está no padrão utiliza-do. O anterior, BPEL, foi substituído pelo BPMN, reformulando toda a aplicação de acordo com as necessidades analisadas. “A sigla é proveniente do inglês Business Process Modeling Nota-tion (BPMN), que em português significa Notação de Modela-gem de Processos de Negócios. Essa metodologia descreve o processo de negócios de maneira gráfica, utilizando ícones pa-drões que facilitam a percepção de cada etapa. Dessa maneira, a visualização torna-se mais compreensível e tangível quando é preciso explicar os estágios para outra pessoa”, ressalta He-vertom Fischer, gerente de produto da Senior.

Flexível, o Workflow pode ser adaptado para diferenciados tipos de empreendimentos, com ganhos que são percebidos rapidamente. “A ferramenta pode ser utilizada em qualquer modelo de negócio, pois toda a atividade que requer uma aprovação é candidata a ser automatizada. Os benefícios não demoram para serem percebidos – como pode ser modelado e visualizado graficamente, a solução torna o treinamento de novas pessoas mais eficiente e rápido. Com o detalhamen-to de cada atividade executada, o gestor sabe exatamente em que ponto o processo está parado, evitando desgastes desnecessários. Segundo o Workflow Management Coali-tion (WfMC), até 80% do tempo gasto com um procedimento deve-se a passagem de bastão de uma atividade para a ou-tra. Com a automatização dos ciclos, esse tempo passa a ser controlado e cabe ao gestor determinar o cronograma para cada atividade”, explica o gerente.

A ferramenta é composta por basicamente três módulos: o Cockpit, central que gerencia as pendências e tarefas exis-tentes; o Modelador, que possibilita o desenho, modelagem e a documentação dos recursos, além de desenhar as telas e realizar a orquestração dos processos; e o Motor, que rea-liza as execuções e agendamentos, encaminhando as ativi-dades para os setores ou pessoas responsáveis.

Confira no infográfico ao lado as etapas do Workflow.

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A Salfer, cliente da Senior desde 2004, utiliza a solução Gestão de Pessoas.

A Salfer, fundada em 1958 em Joinville/SC, tem mais de 170 lojas e é uma das maiores organizações comerciais no segmento varejista de móveis e eletrodomésticos no sul do Brasil. Em 2012, a empresa foi adquirida pela holding Máquina de Vendas, resultado da fusão das empresas Insinuante e Ricardo Eletro.

A gestão de pessoas está cada vez mais complexa, pois vivemos em um momento de escassez de mão de obra e, ao mesmo tempo, de alta rotativida-de. Isso exige do líder a necessidade de fazer uma gestão muito mais próxima do seu liderado, que, por sua vez, pre-cisa de acompanhamento de carreira e de feedback constante. As ferramentas de RH para gestão de pessoas são am-plamente conhecidas, mas é muito difí-cil ver estes processos sistematizados e de fato funcionando, com exceção das grandes empresas.

O momento exige automatização. O RH ainda hoje é visto pela ótica da tecnolo-gia como apenas folha e ponto, quan-do na verdade é necessário um ERP de gente. Precisamos vincular a gestão dos processos de forma estruturada, unindo a avaliação de desempenho, gestão de cargos e salários, gestão de horas extras, banco de horas, remuneração variável, que sempre foram vistos como proces-sos secundários, mas que hoje passam a ser ferramentas fundamentais para a gestão tanto do RH quanto dos líderes. Sem falar das obrigações legais que nun-ca estiveram tão em foco como agora, pois, com o advento do eSocial, muitos processos que não eram controlados no passado agora podem construir passivos, tirando o sono dos empresários e dos for-necedores de software.

Gerenciar o cargo do colaborador, ga-rantir que o seu salário esteja adequado

ao mercado, que ele tenha todos os trei-namentos necessários, criar um progra-ma de desenvolvimento de sucessores, além de um portal forte para melhorar a comunicação, são alguns dos desafios neste momento. Apenas alguns.

Estamos lidando com pessoas muito mais conectadas, fruto das gerações Y e Z, que conhecem muito bem as redes de rela-cionamento, que querem participar das discussões da empresa e do seu processo de desenvolvimento. Jovens que planejam suas carreiras e que crescem mais rápido do que podemos ajudar na realidade atu-al. Estes “novos funcionários” esperam de nós, gestores, respostas mais rápidas, mas muitas vezes não temos base para a tomada de decisão, afinal, demoramos muito para conhecer nossa própria equipe. Diante dessa realidade, ficamos vulnerá-veis a um mercado extremamente agres-sivo. Ainda existem muitos paradigmas para serem quebrados, mas aqueles que conseguirem fazê-lo com maior velocida-de surfarão melhor esta onda, que acredi-to não ter volta.

Um grande exemplo é a cultura da cola-boração, que ganha força frente ao indivi-dualismo provocado pela tecnologia. Pro-jetos de cocriação resultam dessa cultura e trazem resultados muito mais sólidos. O ditado “duas cabeças pensam melhor do que uma” é antigo, mas reflete uma rea-lidade extremamente atual. Talvez esse conceito tenha sido deixado de lado pela velocidade que a própria tecnologia nos

trouxe, mas acredito que a fase de desco-bertas já passou.

O mercado nos cobra produtividade da mão de obra e retenção de talentos. E, como falar de assuntos tão difíceis sem envolver a colaboração? São assuntos velhos, com cara nova, mas a certeza que temos é a de que precisamos mu-dar nossa forma de pensar e de agir para evoluirmos junto com as novas gerações sempre com o apoio da tecnologia. Será que estamos nos preparando adequada-mente para isso?

“ESTAMOS LIDANDO COM PESSOAS MUITO MAIS CONECTADAS [...] QUE

QUEREM PARTICIPAR DAS DISCUSSÕES DA EMPRESA

E DO SEU PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO”

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POR LUCIANO DE LIZ BARBOSAGerente de RH da Salfer

COMPROMETIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NÓS CONSEGUIMOS COM

COLABORAÇÃO E TECNOLOGIA

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TÃO IMPORTANTE QUANTO TER AS MELHORES RESPOSTAS, É FAZER AS MELHORES PERGUNTAS.A Senior sabe que, em um mercado complexo e em constante transformação, sua empresa precisa de soluções inovadoras e eficientes para ser mais competitiva. Por isso desenvolve sistemas e tecnologias flexíveis e inteligentes para gerar informações, otimizar processos, facilitar a tomada de decisões e auxiliar a gestão de empresas.

Se você quer que seu negócio vá mais longe, seu próximo passo é falar com a Senior.




Gestãode Pessoas


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