INTERVENÇÃO EM CONTEXTO DE SURTO

PAPEL DA GESTÃO INSTITUCIONAL

António Marques

CHUC / APIH

Sumário

1. Introdução

2. Ótica da gestão

1. Papel da gestão de topo

2. Qualidade e segurança e gestão de topo

3. Ótica da liderança

4. Papel da liderança institucional num Surto* de EPC –

uma experiência

Introdução• IACS: situações clínicas resultantes de reações orgânicas à presença de

agentes infeciosos ou das suas toxinas, sem que haja evidência de que a infeção esteja presente ou em fase de incubação, no momento do internamento (DGS, 2009).

• O ECDC (2013) estima que na UE 80.000 doentes internados nos hospitais adquirem uma IH/dia - atingindo anualmente 3,2 milhões de doentes; causando mais de 37.000 mortes/ano.

• Um estudo do ECDC (idem) estimava um custo > 900 milhões €/ano associados a IACS por bactérias resistentes a antibióticos.

• Estudos de prevalência em Portugal apontam para uma evolução da taxa de IACS de 10,5% em 2012 para 7,8% em 2017 (DGS,2018).

Introdução

• As IACS e as resistências aos antimicrobianos, têm em Portugal uma

prevalência elevada no cenário europeu (Público, 2016), associado a uma

elevada taxa de prescrição e consumo de antibióticos (Loureiro et al., 2016).

• Um estudo de 2015 demonstra uma redução da prescrição de

antibióticos e subsequente redução das resistências (Santos, 2016).

• 20 a 30 % das IH podem ser prevenidas, mas muitos hospitais têm

programas de controlo de infeção c/ recomendações, contudo o seu

cumprimento revelou-se muito inferior ao espectável (Sánchez-Payá et al.,

2009).

• O Nº de profissionais dedicados à prevenção e controlo de infeções nos

hospitais europeus está muito aquém do desejável. Portugal tem entre

0,5 a 0,75 Enf. / 250 camas (Europa do norte é 1,25) ≈ em médicos.

Introdução - o impacto de um SURTO:

Surto: aumento inusual, acima da média, de uma infecção específica ou

de um microrganismo infetante.

Impacto:

- Vida e qualidade de vida dos doentes

- Riscos para a comunidade

- Custos

- Imagem da instituição

- Imagem dos profissionais

- Confiança da população

2. Ótica da gestão

• Administrar: Processo de planear, organizar, liderar e controlar os esforços dos membros da organização e de usar todos os outros recursos disponíveis para alcançar os objetivos estabelecidos.

• Planear: decidir antecipadamente o que fazer (objetivos e ações). É o conjunto de actividades necessárias à elaboração de um plano.

• Organizar: é o processo de alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização de modo a poderem alcançar os objetivos estabelecidos.

• Liderar: dirigir, influenciar e motivar os colaboradores para a realização das tarefas necessárias.

• Controlar: certificar-se de que as ações dos membros da organização vão na direção da consecução dos objetivos estabelecidos.

Qualidade e qualidade em Saúde

• Qualidade é o conjunto de atributos e características de uma entidade

ou produto que determinam a sua aptidão para satisfazer necessidades

e expectativas da sociedade (Decreto-Lei nº 140/2004).

• Qualidade em Saúde: prestação de cuidados de saúde acessíveis e

equitativos, com um nível profissional ótimo, que tenha em conta os

recursos disponíveis e consiga a adesão e satisfação do cidadão.

Implica, ainda, a adequação dos cuidados de saúde às necessidades e

expectativas do cidadão e com o melhor desempenho possível (Campos,

Saturno, & Carneiro, 2010).

Princípios da gestão pela Qualidade (GQT)

- Ênfase nos clientes (a oragnização não se volta para preocupações

internistas, mas para fora)

- Qualidade como princípio

- Custo da qualidade (produzir má Q. tem custos mais caros - prejuízos

p/a resolver os problemas, difíceis de contabilizar)

- Envolvimento de todos (Gestão de topo, trabalhadores)

- Melhorias contínuas

Envolvimento de todos

LIDERES EQUIPES

Planear

Organizar Efectuar

Controlar

Componentes de cuidados de saúde de qualidade

OMS:Elevado grau de excelência

profissional

Eficiência na utilização

dos recursos

Riscos mínimos para os

doentes

Satisfação para os utilizadores, melhoria no seu

estado de saúde

Qualidade

Ganhos em saúde na população

Estratégia Nacional para a Qualidade na Saúde

2015-2020

• Melhoria da qualidade clínica e organizacional

• Aumento da adesão a normas de orientação clínica

• Reforço da segurança dos doentes

• Monitorização permanente da qualidade e segurança

• Reconhecimento da qualidade das unidades de saúde

• Informação transparente ao cidadão e aumento da sua capacitação

Objetivos estratégicos do plano Nacional

para a Segurança dos Doentes 2015-2020

a) Aumentar a cultura de segurança do ambiente interno;

b) Aumentar a segurança da comunicação;

c) Aumentar a segurança cirúrgica;

d) Aumentar a segurança na utilização da medicação;

e) Assegurar a identificação inequívoca dos doentes;

f) Prevenir a ocorrência de quedas;

g) Prevenir a ocorrência de úlceras de pressão;

h) Assegurar a notificação sistemática, análise e prevenção de incidentes;

i) Prevenir e controlar infeções e resistências aos antimicrobianos.

3. Ótica da Liderança

Liderar é:

Processo de movimentar um grupo numa direcção por meios

(maioritariam/) não coercivos Kotter.

Processo de persuasão e exemplo pelo qual um indivíduo induz um

grupo a buscar objetivos determinados pelo líder e seus seguidores Gardner.

Processo de estabelecer formas de pensar e ensinar aos outros como

desenvolver suas totais capacidades, modificando as crenças que as

têm limitado Robins.

O que se Espera do Líder

• Catalisador de mudança

• Comprometido com a missão

• Capacidade de pensar

estrategicamente

• Liderar pelo exemplo

• Guardião dos valores

• Assunção de responsabilidade

pessoal

Funções comuns aos

dois sistemas de

acção

Actividades do

SISTEMA DE GESTÃO

(resolver a complexidade)

Actividades do

SISTEMA DE LIDERANÇA

(implementar a mudança)

Decidir o que fazer? Planear e orçamentar Definir um caminho

Como realizar? Organizar os R.H. (staffing) Alinhar os RH

Como assegurar a

efectiva realização?

Controlar e resolver

problemasMotivar e inspirar

O papel da gestão Institucional nas IACS

• Assegurar a liderança, apoiando o programa de controlo de infecção.

• Proporcionar recursos adequados para um programa de monitorização

de infecções e de aplicação dos métodos apropriados à sua prevenção;

• Assegurar a formação e treino dos profissionais, através da promoção

de programas sobre a prevenção da infecção;

• Delegar aspectos técnicos da higiene hospitalar nos profissionais

adequados, como: Enfos, Serviços Hoteleiros, S. Instalações e

Equipamento, Laboratório de Microbiologia,…;

O papel da gestão Institucional nas IACS

• Rever, periodicamente, a situação relativa às IACS e à eficácia das

intervenções para o seu controlo;

• Rever, aprovar e implementar as políticas aprovadas pelo GCLPPCIRA;

• Assegurar que o GCLPPCIRA tem autoridade para facilitar o adequado

funcionamento do programa;

• Participar na investigação de surtos.

Comunicação externa – fundamentos

• As situações de crise são uma missão para os jornalistas

• Na crise não se presume inocência, a organização é posta em questão de modo muito visível sob indício de culpa. Os jornalistas investigarão tudo até atingirem seus intentos e as fontes são inúmeras.

• Em crise a média vai chegar até nós, queiramos ou não! As informações vão ser pedidas, a média é público e temos dever de informar.

Não necessita de um facto, pode-se iniciar num boato, a comunicação entre a organização e os seus públicos é muito importante e visa minimizar o impacto negativo da ocorrência.

• Uma efetiva comunicação exige trabalho prévio para minimizar danos. Quanto + morosa a resposta + dano. Reagir sem informação adequada é "atirar primeiro e perguntar depois“ e vai agudizar a crise. É fundamental estar-se preparado para todos os cenários.

Comunicação externa – fundamentos

• Uma crise pode-se espalhar de modo fulminante nas redes sociais e

ficar fora do controlo, há que assumir um comportamento pró-ativo.

Implica acautelar cenários, percecionar todas as vulnerabilidades,

preparar respostas e fazer, com a equipa de comunicação de crise,

sessões de brainstorming sobre todas os problemas potenciais.

• É necessário:

- Identificar e treinar porta-vozes

- Monitorizar a crise

- Identificar e conhecer os stakeholders

- Criar comunicados prévios para vários cenários

- Avaliação pós-crise e aprendizagem

Comunicação em contexto de surto

• Durante a investigação de um surto deve ser fornecida informação,

atualizada e atempada, ao CA, autoridades da Saúde Pública e,

nalguns casos, ao público.

• Deve ser elaborado um relatório final sobre a investigação,

descrevendo o surto, as intervenções e sua eficácia e um resumo do

contributo de cada participante na investigação.

Deve também incluir recomendações, para evitar futuras ocorrências.

Este relatório poderá ser publicado nas revistas científicas e pode ser

considerado um documento legal.

4. Papel da liderança institucional num Surto*

de CPE – uma experiência

• Liderança da gestão do surto partilhada com o GCLPPCIRA

Toma de decisão conjunta

Comunicação das decisões conjunta e articulada

• Empowerment do GCLPPCIRA

Valorização do papel ante o hospital apoiando as iniciativas

Acompanhando em visitas

Reforçando Instruções

• Apoio / disponibilidade total para o GCLPPCIRA e serviços (acesso 24H

ao contacto telefónico, presença no terreno sp que necessário).

4. Papel da liderança institucional num Surto

de CPE – uma experiência

• Articulação com a DGS (promoção de reuniões: validação, orientação,

suporte)

• Articulação com SPMS (reunião com pedido de um sistema de alerta

para as transições de doentes com CPE - registo limitado no SIVIDA)

• Emissão de orientações com o GCLPPCIRA

Cooperação na elaboração de procedimentos normalizados,

aprovação e divulgação (PG - Plano de Intervenção na suspeita

de Surto; PG - Prevenção da transmissão de CPE, caráter

pioneiro da iniciativa, validados pela DGS e utilizados por outras

instituições).

• Alocação dos recursos necessários

RHs: +1 Enf, +1Md

R: Enf no GCLPPCIRA 1800camas /7Enf. = 1 Enf / 257 camas,

Md no CHUC 83 horas (+ 35H menos rentáveis)

- Contrato + 1Tecn Lab para resposta 24H e FdS

Formação dos técnicos do Lab.*

- Horas extra livres para garantir isolamento e equipas dedicadas.

Recursos Materiais:

- Investimento cabal na aquisição materiais de proteção individual e

higiene,

- Decisão sobre MCDTs *– Kits rastreio de doentes de risco (funcional

em 4 dias) + rastreio contactantes

4. Papel da liderança institucional num Surto

de CPE – uma experiência

Papel da liderança institucional num Surto de

CPE – uma experiência

Recursos Materiais (cont):

• Aquisição de um sistema informático para vigilância epidemiológica e

apoio à prescrição antimicrobiana (HEPIC)

• Notificação informática com alertas para isolamento (desde o SU)

• Criação de 1 quarto de isolamento no SU

• Criação de 1 Task Force (DC e ED, GCLPPCIRA, Lab., SSOc, Gest.

Risco) Reunião Semanal

• CA: Acompanhamento diário da evolução do surto e garantia de cumpr/

Gestão da comunicação social no CHUC

• Agimos de modo a que os jornalistas vissem a organização como a

melhor fonte, demonstrando abertura e interesse em informar.

• Falou-se com discrição controlando a situação sem esconder, com

explicação dos pormenores técnicos e científicos, para compreensão

cabal do tema.

• Escolheu-se o momento de falar, com quem e a via a utilizar -

organizou-se uma conferência de imprensa com os OCS interessados;

posteriormente foram enviados comunicados de evolução da situação,

revelando que estava sob controlo.

• Para evitar erros, fugas e descoordenação definiu-se c/o porta-voz

único o DC em articulação com o GCIRP e o CA.

Gestão da comunicação social no CHUC

Atitudes adotadas na comunicação pelo CHUC:

• Preocupação – com o sucedido e disposição para investigar os detalhes a fundo, bem como comunicar proativamente esses detalhes.

• Clareza - assumiu-se uma atitude de transparência com o envio de comunicados sempre que se justificava, até informar que a situação estava controlada.

• Controle – demonstrou-se o controlo da situação, desenvolvendo esforços para apurar os factos, mantendo a calma e tranquilizando os públicos, no discurso oral do porta-voz e nos comunicados.

• Confiança e competência – regra de ouro seguida, demonstrando competência na resolução da situação, desmistificando-a; mostrando confiança nas capacidades instaladas e nos profissionais.

Gestão da comunicação social no CHUC

Regras chave observadas no CHUC:

• As pessoas foram colocadas acima de tudo, na conferência de imprensa, nos comunicados, dando conta dos cuidados prestados e evolução dos doentes; na informação adequada aos familiares pelos profissionais;

• Utilizou-se a comunicação pré-formatada e aprovada para fazer os comunicados à imprensa;

• A ênfase foi colocada não no que aconteceu mas no que foi feito para minimizar o problema;

• Os media foram vistos como oportunidade para informar a opinião pública dos factos corretos, não como inimigos;

• Valorizou-se o que se diz e o como se diz, demonstrou-se segurança, conhecimento científico, serenidade e empatia, contribuindo para que as notícias fossem esclarecedoras sem serem penalizadoras para o CHUC.

Principais ilações

• Os surtos são eventos com enorme impacto para os diversos atores,

desde os doentes ao CA, desde a saúde aos custos, incluindo a imagem

• O problema das IACS é mto + de vontade do que de conhecimento –

incumprimento

• Há problemas de dotação de recursos +RHs (no CHUC 1Enf/257 camas)

• É imprescindível agir 2º a melhor evidência, desde a clínica à gestão

• A gestão deste processo adverso no CHUC procurou atingir esse

desiderato, respondendo ao problema e merecendo o reconhecimento da

DGS.

Apreciação da DGS

• “Ao avançar, nesta fase, para uma definição de estratégias de

contenção de CPE, de forma aberta e estruturada, o CHUC, através do

GCL-PPCIRA, foram uma das duas primeiras unidades de saúde

portuguesas a assumir este risco, colocadas na linha da frente pelas

circunstâncias, às quais responderam de forma corajosa que deve ser

salientada” (DGS,2016).

• “Parece-nos justificar-se plenamente uma referência de apreço e

reconhecimento aos profissionais e estruturas do CHUC envolvidas na

elaboração do procedimento e em todo o trabalho de prevenção e

controlo de infeção e das resistências aos antimicrobianos (….), pela

persistência com que têm defendido a segurança dos seus doentes e a

qualidade dos cuidados” (idem).

Referências bibliográficas

• Direção Geral de Saúde. (2013). Relatório do Programa Prevenção e Controlo de Infeções e de

Resistência aos Antimicrobianos. In http://www.dgs.pt/estatisticas-de-saude/estatisticas-de-

saude/publicacoes/portugal-controlo-da-infecao-e-resistencia-aos-antimicrobianos-em-numeros-2013.aspx

• European Antimicrobial Resistance Surveillance Network, 2008

• European Centre for Disease Prevention and Control. (2012). Antimicrobial resistance surveillance in

Europe 2011. Anual Report of the European Antimicrobial Resitance Surveillance Network (EARS-net).

Stockholm.

• European Centre for Disease Prevention and Control. (2012c). Point Prevalence Survey of Healthcare-

Associated Infections and Antimicrobial Use in European Acute Care Hospitals 2011-2012.

• European Centre for Disease Prevention and Control. (n.d.). European Surveillance System (TESSy). In

http://www.ecdc.europa.eu/en/activities/surveillance/tessy/Pages/TESSy.aspx

• Fernandes, Sara (2013). Mortalidade, Morbildiade e Custo Económico de Infeções Hospitalares

Resistentes a Antibióticos na Europa.

• Jurke, A., Köck, R., Becker, K., Thole, S., Hendrix, R., Rossen, J., & Friedrich, A. W. (2013). Reduction of

the nosocomial meticillin-resistant Staphylococcus aureus incidence density by a region- wide search and

follow-strategy in forty German hospitals of the EUREGIO , 2009 to 2011, 1–9.

• Parreira, P.; Melo, R.; Castilho, A; Vieira, R. & Amaral A. (2013) Gestão em organizações de saúde. Série

monográfica. UICISA:E, Coimbra.

• Santos, Denise (2016). A Política de Controlo de Doenças Transmissíveis em Portugal. Universdiade

autónoma. Lisboa. In

http://repositorio.ual.pt/bitstream/11144/4076/1/Santos%202016%20Controlo%20doen%C3%A7as%20tran

smiss%C3%ADveis.pdf

• WHO (2002). Prevention of hospital-acquired infections - A pratical guide.