Introdução -...

CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

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Projeto Pós-graduação

Curso MBA em Administração e Qualidade

Disciplina Gestão por Processos e a Integração Estratégica

Tema BPM e os Sistemas de Gestão da Qualidade

Professor Elton Ivan Schneider

Introdução

Os sistemas integrados de gestão estão sendo vistos pelas

organizações como uma forma de unificar seus esforços na busca de

qualidade, respeito ao meio ambiente, saúde, segurança ocupacional,

responsabilidade social e lucro. No entanto, você pode estar se perguntando:

como administrar todos esses aspectos tão diversos e, muitas vezes, opostos?

Para isso, você estudará neste tema o BPM e os Sistemas de Gestão da

Qualidade! Mostraremos aqui como esses diferentes focos de gestão podem

trazer diversos benefícios:

Enquanto a gestão da qualidade foca o produto, a gestão da

segurança e saúde ocupacional foca o indivíduo, o colaborador, e a gestão

ambiental foca o meio, a natureza e as pessoas em seus ambientes de vida.

As diferentes ações propostas pelos programas envolvem ainda a questão da

responsabilidade social e isso influi diretamente nos princípios, valores e na

conduta ética das organizações, demonstrando seu vínculo com as estratégias

do negócio!

Algumas normas internacionais, como a ISO 9001, ISO 14001, OHSAS

18001 e SA 8000, foram elaboradas pensando em cada uma dessas áreas e,

até pouco tempo atrás, existiam grandes diferenças entre os programas de

qualidade e as normas ambientais, por exemplo. No entanto, com a nova

versão da ISO 9000, em 2000, as semelhanças têm aumentado em relação

aos aspectos fundamentais da gestão. Isso abriu o caminho para a ideia de um

sistema integrado de gestão da qualidade e, ao mesmo tempo, tornou mais

fácil para as empresas o cumprimento dessas diversas normas.

Assim, você conhecerá neste tema o BPM e os Sistemas de Gestão da


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Qualidade! Para iniciar esse estudo acompanhe a videoaula introdutória, do

professor Elton, disponível no material on-line.

Problematização

A empresa Imita Tudo Ltda. está dando os primeiros passos para

integrar os processos organizacionais, que estão sendo descritos, com a

criação de um sistema da qualidade para acompanhamento, gerenciamento e

melhoria dos processos de venda, fabricação, desenvolvimento de produtos,

atendimento ao cliente, entre outros.

Naturalmente, o mapeamento dos processos foi um grande passo, mas

agora a empresa procura por um referencial em gestão que possa ajudá-la a

realizar seus objetivos. Para tanto, você foi contratado como responsável pela

integração dos processos e sistemas organizacionais de gestão da qualidade!

É possível a integração entre esses conceitos? Qual dos sistemas de

qualidade existentes (ISO 9000, TQC, 6 Sigma ou PNQ) pode integrar uma

empresa aproveitando o que cada sistema tem de melhor?

Não precisa responder agora! Faça seus estudos neste tema e ao final

você terá a chance de escolher a melhor alternativa para resolver essa

situação.

BPM e os sistemas integrados de gestão da qualidade

A simplificação dos sistemas e de sua forma de gestão (racionalização)

facilita a sensibilização e a motivação do pessoal na organização. A integração

melhora a eficácia da gestão do negócio e a melhoria contínua, pois, com a

visão conjunta dos sistemas, a análise da situação da empresa fica mais

completa, tem-se uma auditoria mais eficaz, maior eficiência na implementação

e eliminam-se redundâncias em processos, atividades, tarefas e sistemas.

Um Sistema Integrado de Gestão (SIG) terá tipicamente as seguintes

características:


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A totalidade dos processos da organização deve ser abrangida pelo 1.

sistema, envolvendo a saúde, segurança, meio ambiente, produção,

RH, qualidade, finanças, marketing, relações públicas etc. Enfim,

envolver todos os sistemas relevantes para organização de valores,

operações e objetivos.

A definição dessa postura empresarial deve ser formalizada em um 2.

estilo coerente, harmonizado e adequado para os propósitos do

negócio.

Ao integrar os sistemas de gestão a replicação de documentação é 3.

minimizada, assegurando simultaneamente a eficácia e a eficiência do

sistema.

O SIG é montado como um guia para o gerenciamento dos 4.

processos, permitindo seu controle e ajustes quando forem

necessários, e não para ser seguido servilmente como um padrão de

gestão ou item específico da legislação.

O SIG deve levar em conta em sua elaboração todos os requisitos 5.

das partes interessadas: governo, sociedade, meio ambiente,

funcionários, clientes e acionistas.

Uma vez que os processos de uma organização estejam mapeados e

definidos, a próxima etapa consiste em sua integração ao sistema de gestão da

organização. Quando a organização possui um sistema de gestão da

qualidade, a implantação de um Sistema Integrado de Gestão da Qualidade

(SIGQ) deverá seguir os seguintes questionamentos:

Quais são os requisitos de qualidade do processo? 1.

A primeira etapa do processo envolve a identificação de quais requisitos

o processo precisa atender. De acordo com a norma ISO 9000, eles se

concentram em duas possibilidades:

A capacidade do processo em fornecer, de forma coerente, produtos


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e serviços que atendam às necessidades dos clientes.

A permanente satisfação do cliente por meio de processos de

melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade (ISO-9000

Processos, ISO-14001 - Aspectos e Impactos dos processos,

OHSAS-18001 - Perigos e Danos dos processos, SA-8000 –

Princípios Valores Conduta Ética).

Padronização dos processos 2.

Padronizar um processo significa dar-lhe forma e conteúdo:

Na forma, significa desenhá-lo, estabelecer as entradas e as saídas.

No conteúdo, significa estabelecer as atividades e as tarefas a serem

desenvolvidas, estabelecendo formas de medição do processo,

indicadores de desempenho e garantias de realização do produto com

qualidade.

O SIGQ possibilita a criação de: manuais para os processos,

procedimentos operacionais para os subprocessos, instruções de trabalho para

as atividades e tarefas, definição clara de cada função, matriz de habilidades

necessárias aos operadores e mapa de competências, a ser desenvolvido pela

organização.

Controle dos processos 3.

O controle dos processos organizacionais é um desafio para os gestores

e os sistemas de gestão, a forma como são selecionados, implementados e

geridos influencia no desempenho dos indivíduos e no seu nível de satisfação

com o trabalho e com a organização (FERREIRA, 2010).

É indiscutível essa necessidade para a existência das organizações,

porém, para uma organização manter-se competitiva também é necessário

flexibilidade, segundo Ferreira (2010). Ou seja, deve-se preservar a capacidade


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de agir, ou reagir, dinamicamente em face de acontecimentos imprevistos.

Cada organização precisa decidir qual o nível de controle e flexibilidade

que irá adotar em seus processos. Sendo assim, a organização deverá

estabelecer itens de controle para medir seus processos, seja por tipo de

controle ou por importância do indicador a ser medido. Quanto ao tipo de

controle:

Podemos ter controles dimensionais dos processos (Qualidade –

Custo – Entrega – Segurança – Moral) que vão medir a capacidade

do produto e/ou serviço em satisfazer às necessidades dos clientes.

Ou controles de desempenho dos processos, em relação à estratégia

organizacional (BSC: Financeiro – Mercado – Processos –

Aprendizado e Crescimento).

Quanto à importância do ponto de controle podemos ter vários tipos de

indicadores:

Estratégicos (market share, lucro e satisfação dos clientes).

Táticos (gestão da inadimplência, gestão de desenvolvimento de

novos produtos, implantação de planos e programas organizacionais).

Operacionais (nível de utilização de máquinas e equipamentos, nível

de produtividade, ociosidade, refugo e retrabalho).

Uma vez que os pontos de controle estão estabelecidos, bem como sua

flexibilidade, faz-se necessária a mensuração de processos empresariais,

entendida aqui como o ato de verificar se os objetivos do processo estão sendo

atendidos. É possível mensurar vários aspectos, como quantidade, valor,

qualidade, necessidade e satisfação, existente e/ou gerada pelo fluxo dos

processos, e isso também inclui custos, que podem ser classificados como:

Custos de controle:


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o Custos de prevenção – Investimentos para evitar custos.

o Custos de avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração,

aferição.

Custos de Falha de controle:

o Custos de falha interna – defeitos verificados antes de o produto

ser entregue.

o Custos de falha externa – defeitos encontrados após o produto

ser entregue.

Criação de itens de controle por processo

Cada processo, ao ser mensurado, necessitará de itens de controle, a

tabela a seguir exemplifica alguns itens de controle para o processo de

compras:

Processo Atividade Item de Controle

Compras

Comprar materiais Nº de pedidos

Desenvolver Nº de fornecedores

Fornecedores Nº de devoluções

Tratamento das anomalias 4.

Sempre que um indicador é medido, o seu resultado é comparado com

uma projeção ideal, o que chamaremos de planejado, ou desejado. Se o que

foi planejado está diferente do que foi realizado, percebe-se uma anomalia a

ser gerida, podendo ser:

Positiva, quando o indicador é atingido com muita facilidade, não

demonstrando uma medição compatível com a capacidade do

processo.

Negativa, quando o indicador nunca é atingido, ou quando o seu

resultado fica muito abaixo do esperado.


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O importante é que em ambos os casos uma redefinição do indicador se

faz necessária.

Pratique melhorias contínuas 5.

A prática de melhorias contínuas na organização já foi estudo de vários

autores, tais como: Davenport (1994) tratou primordialmente da diferenciação

entre melhoria contínua e inovação; Juran (1969) tratou da combinação das

duas situações; Merli (1993) tratou a melhoria contínua como parte da cultura

da organização que precisa ser vivida para ser praticada; Upton (1996) tratou o

tema com enfoque mais prático, apresentando os passos a serem seguidos.

Ainda temos Caffyn e Bessant (1996), que apresentam uma definição

importante:

“Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa,

focado na inovação incremental e contínua.”

E Mesquita e Alliprandi (2003), que indicam os cinco níveis de

desenvolvimento da melhoria contínua nas organizações:

Nível 1 - Melhoria Contínua Natural: a organização não tem

nenhuma das habilidades essenciais e nenhum dos comportamentos-

chave está presente, mas pode ter alguma atividade de melhoria,

como a solução de problemas que ocorrem ao acaso.

Nível 2 - Melhoria Contínua Formal: há mecanismos capacitadores

alocados e evidências de que alguns aspectos dos comportamentos-

chave estão começando a ser desempenhados conscientemente.

Características comuns desse nível são: solução sistemática do

problema, treinamento no uso de ferramentas simples de melhoria

contínua e introdução de veículos apropriados para estimular o

envolvimento.

Nível 3 - Melhoria Contínua Dirigida para a Meta: a organização


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está segura de suas habilidades e os comportamentos que as

suportam se tornam norma. A solução de problemas é direcionada

para ajudar a empresa a atingir suas metas e objetivos, com

monitoramento e sistemas de medição eficientes.

Nível 4 - Melhoria Contínua Autônoma: a melhoria contínua é

amplamente autodirigida, com indivíduos e grupos fomentando

atividades no momento que uma oportunidade aparece.

Nível 5 - Capacidade Estratégica em Melhoria Contínua: a

organização tem todo o conjunto de habilidades e todos os

comportamentos que as reforçam tornam-se rotinas engrenadas.

Muitas características atribuídas à “organização de aprendizado”

estão presentes.

A melhoria contínua, aprendizado advindo da utilização constante da

metodologia e/ou processo, gera resultados em praticamente todas as

organizações!

Assim, cada organização deverá buscar sua própria forma de

implantação sistemática do conceito. A correlação entre o método e os

resultados obtidos se dará pelas medições constantes de resultados, pela

análise do processo, pela tomada de decisões e, principalmente, pelo

acompanhamento do processo.

Para compreender melhor esses aspectos do SIG e do BPM, em sua

relação, acompanhe a videoaula do professor Elton, disponível no material on-

line.

Gestão de processos de negócios - mudanças esperadas

A introdução da metodologia de trabalho com base em processos nos

remete a uma série de trabalhos interdisciplinares a serem realizados na

organização, como a gestão por processos, da qualidade ou gestão


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estratégica, e à criação de um Sistema Integrado de Gestão, que permita

gestão e integração sistemática entre os planos, programas e ações

organizacionais. Disso advém sua vinculação com o planejamento estratégico

e a mudança organizacional.

A estratégia organizacional consiste em um plano de mudanças a

serem realizadas, em espaço de tempo definido. Para Mintzberg (2001), a

estratégia se apresenta como uma perspectiva, onde as intenções

organizacionais se difundem pelos grupos de pessoas e dessa forma se torna

compartilhada como normas, valores e padrões de comportamento a serem

praticados pelo grupo.

As estratégias e os planos estratégicos não podem ser considerados

estáticos, pois precisam ser dinâmicos e flexíveis. A cada ponto de ruptura

identificado, uma nova estratégia emergente deverá ser criada, eis aí o segredo

do sucesso: identificar a necessidade de mudança e mudar mais rapidamente

do que a concorrência.

Nossa busca incessante em quebrar o todo em suas menores partes,

muitas vezes, faz com que não vejamos as consequências de nossos atos,

pois perdemos o sentido e a conexão com o todo que é a organização. Existe a

necessidade de resgatar essa capacidade, como um sistema de forças

entrelaçadas e relacionadas entre si.

Enfim, é preciso que a organização resgate sua capacidade de

aprendizagem, principalmente a capacidade de aprender em grupo. Torres

(2005) afirma que:

“o grande objetivo das organizações na atualidade é a busca da sustentabilidade, não no sentido pequeno de adaptação, sobrevivência e de lucro imediato, como, às vezes, é utilizado no âmbito organizacional, mas no sentido de preocupação com as perspectivas para as gerações futuras. Preocupações estas, tanto em termos de qualidade de vida para todos os seres vivos, como em termos ambientais para todo o Planeta e também com relação ao processo sucessório nas organizações”.

No entanto, o que esperar da gestão de processos?


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No mínimo, que os problemas sejam vistos como desafios

organizacionais, mas espera-se também a melhoria do desempenho, isso

requer o que Peter Senge chama de “a arte de enxergar a floresta e não só as

árvores”. A organização é um todo maior que suas partes isoladas, para tanto

Senge nos remete ao pensamento sistêmico, ao domínio mental, aos modelos

mentais, à visão compartilhada e ao trabalho em equipe.

Organizações com bom desempenho e domínio dos conceitos propostos

por Senge conseguem que situações de retrabalho sejam eliminadas, ou

reduzidas, e que a memória organizacional seja criada, mantida e se

transforme em um diferencial competitivo pela aprendizagem.

Os gargalos e entraves do processo também são eliminados, reduzindo

custos, dando maior agilidade aos processos organizacionais, permitindo o

monitoramento do desempenho via indicadores e classificação/identificação

das responsabilidades. Isso permite uma gestão voltada aos pontos críticos do

negócio, ou seja, à satisfação do cliente, ao resultado econômico e à

responsabilidade social e ambiental.

O resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos

e as atividades são gerenciados como um processo. Identificar, entender e

gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo

contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência, mas isso requer que

estratégias, processos e sistemas de gestão da qualidade estejam

integrados.

Essa integração hoje exige a adoção de conceitos únicos, como a

adoção de Princípios de Gestão da Qualidade e de padrões e normas que

envolvem os seguintes princípios:

Princípio 1 - Foco no cliente

Princípio 2 - Liderança

Princípio 3 - Envolvimento das pessoas


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Princípio 4 - Abordagem de processo

Princípio 5 - Abordagem sistêmica

Princípio 6 - Melhoria contínua

Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão

Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

Para Torres (2005), a qualidade dos relacionamentos e dos processos,

ao longo das nossas vidas, são mais importantes do que suas estruturas. Um

processo avança sobre barreiras funcionais, hierárquicas e estratégicas, e isso

exige uma permeabilidade nos processos da organização, aqui entendida como

uma troca de dados, informações e conhecimentos, que permitam o aumento e

a melhoria dos relacionamentos. Isso significa que informações, sistemas,

pessoas e recursos organizacionais são disponibilizados ao processo e não

aos setores, estruturas ou chefias.

Por exemplo, o processo de atendimento ao pedido de um cliente

envolve: o pedido, a programação para a produção, a compra de insumos, a

produção, a análise do produto, a análise de crédito, a expedição, o

faturamento e o pós-venda...

Mas, por que a permeabilidade é importante? Porque a visão funcional

não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa

participam da geração dos produtos e serviços para clientes internos e

externos. Não permite, também, identificar com clareza o que, como e para

quem a empresa executa as atividades, e não contempla as “áreas cinzentas”,

entre as diversas áreas de negócio, onde ocorrem muitas transferências de

informações.

Sendo assim, cabe ao estrategista organizacional a função de repensar

a organização, reconhecendo que sozinho é impossível conduzi-la, e se faz

necessário uma nova postura, com predomínio da inteligência coletiva da


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organização. Ou seja, o papel do estrategista não é somente garantir o

resultado econômico, mas garantir a perpetuação do negócio, entendendo,

percebendo e se adaptando às mudanças, e garantindo, pelo aprendizado, a

sustentabilidade para as próximas gerações.

O professor Elton explica melhor esses benefícios e mudanças que o BPM e o

SIG podem trazer para as organizações, no vídeo disponível no material on-

line.

O BPM e os desafios do processo

A introdução do BPM na empresa requer muito mais que estratégias e

estrategistas, requer uma preparação da cultura da organização para as

mudanças, culminando com a necessidade de ter recursos humanos muito

mais analíticos do que operacionais.

A pergunta que se deve fazer é: Qual o tamanho da barreira a ser

ultrapassada? A resposta depende do estágio de implementação do BPM e dos

programas de gestão da qualidade na organização. É necessário estar em dia

com os recursos humanos e suas competências, com a tecnologia da

informação, adequada e integrada, a gestão da documentação necessária, a

estratégia de negócios, o aprendizado organizacional...

Para Rosemann (2009), o BPM passa por estágios de maturidade em

sua implantação, que vão de um estágio inicial, onde não existe maturidade

organizacional para a implantação da metodologia (falta de coordenação, falta

de habilidade no uso das ferramentas, falta de pessoas treinadas, alta

rotatividade etc.), até o nível da maturidade, mais elevado ou otimizado (alta

coordenação para atividades de BPM, pró-atividade, automação, inovação

etc.). Esse modelo condiciona o sucesso da implantação do BPM a:

Alinhamento estratégico (o BPM deve ser visto como uma

estratégia organizacional de melhoria contínua dos processos e

resultados organizacionais).


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Governança (envolvendo os aspectos de gestão de indicadores e a

transparência na apresentação dos resultados organizacionais).

Métodos (diz respeito à tecnologia utilizada e ao ferramental

disponibilizado para a implantação do método).

Tecnologia da informação (a implantação da metodologia requer

suporte de TI, personalização, adaptação e customização de

softwares e hardwares).

Pessoas (são os indivíduos e grupos que promovem a melhoria

contínua na organização ao aplicarem suas habilidades, capacidades

e competências).

Cultura organizacional (capacidade de resposta às mudanças

organizacionais, os valores e crenças do sistema de gestão e

governança corporativa, as atitudes e os comportamentos em relação

às práticas existentes e a necessidade de adaptação e mudança).

O gráfico a seguir demonstra essa relação:

Figura 1 - Níveis de Maturidade x Estágios Organizacionais

Fonte: Baseado em Rosemann (2009).


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Outro fator importante, a ser considerado no processo de mudança para

a implantação do BPM, é a classificação dos processos organizacionais. Eles

podem ser classificados em primários ou chave e estão ligados diretamente à

atuação da empresa no mercado.

Os processos organizacionais correspondem ao conjunto de

atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar

produtos e serviços aos clientes. Assim, representam uma relação da empresa

com o meio externo. De outra forma, esses processos também podem ser

classificados como de suporte ou de apoio, correspondendo a todas as

operações que alimentam os processos primários. Ou seja, estão voltados à

administração de recursos. Por último, podem ser classificados como

processos gerenciais, centrados nos gerentes e nas suas relações, e incluem

ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização.

O American Productivity & Quality Center (APQC) desenvolveu um

modelo de classificação de processos de negócios denominado Process

Classification Framework (PCF). É uma arquitetura desenvolvida por uma

associação de empresas com o objetivo de melhorar os processos, visando

conferir-lhes altos níveis de desempenho, e permitindo, dessa forma, que as

empresas participantes realizem benchmarking entre diferentes setores, de

modo que essas organizações possam comparar suas atividades.

Para tanto, o modelo proposto classifica os processos em operacionais e

de apoio:

Os operacionais envolvem: o desenvolvimento da visão estratégica

do negócio, o desenvolvimento de produtos, a elaboração do plano de

venda dos produtos e serviços da organização, a logística de entrega

do produto ao cliente/mercado e, por fim, os serviços de atendimento

ao cliente.

Os processos de apoio envolvem: a gestão de recursos humanos, a

tecnologia de informação, as finanças empresariais, a gestão de meio


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ambiente e da responsabilidade social, os relacionamentos com os

stakeholders e a questão da gestão conhecimento, melhoria e

mudança organizacional.

Ao estabelecer um modelo de gestão baseado em uma estrutura de

itens, a visualização, o entendimento e a administração do negócio podem ser

vistos como um todo, como um sistema completo e integrado. Veja um

exemplo ilustrativo dessa integração:

Figura 2 - Arquitetura PCF

Fonte: APQC (2011)

Mesmo com o entendimento dos estágios do BPM e da forma de

classificação dos processos, a implantação da metodologia de trabalho exige,

ainda, a superação de uma série de desafios em toda a organização. Entre

eles temos:


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O real alinhamento entre as estratégias de negócios e as iniciativas

do BPM, que deve ser caracterizado por meio de dados e medições

concretas, acompanhamentos periódicos, geração de valor e

benefícios aos clientes e partes interessadas.

A capacitação de mão de obra, tanto na questão técnica quanto nas

atitudes e comportamentos voltados à mudança, ao trabalho em

equipe e à gestão de processos.

A formação de chefias, ou a obtenção de uma gerência, com

experiência em BPM para conduzir o processo de implantação.

A formação de competências em BPM e a consequente qualificação

da mão de obra.

Uma forte convicção, por parte da equipe de gestão do negócio, de

que o esforço aplicado é perene, é sistemático e fará parte da cultura

organizacional, garantindo sua sustentabilidade.

A construção de um manual de processos, com instruções claras e

objetivas, sem falar na obediência aos requisitos normativos do

processo.

A construção de uma cultura para a mudança, com ferramentas,

técnicas e estratégias para a mudança.

A estruturação dos sistemas de tecnologia da informação como meio

e suporte para a integração de ações e sistemas integrados de

gestão.

A integração efetiva entre os diferentes programas e estratégias

organizacionais, redução de custos, aumento da qualidade e da

produtividade, geração de valor, qualificação da mão de obra,

satisfação dos clientes, entre outros.

Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por

toda a organização, determinando a sequência e a interação desses


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processos.

A determinação dos critérios e métodos para assegurar que a

operação e o controle desses processos sejam eficazes.

O estabelecimento de projetos piloto de implantação da metodologia,

onde o processo tenha início, meio e fim, com resultados visíveis e

mensuráveis.

A seguir, aproveite para assistir ao vídeo do professor Elton sobre esses

desafios, disponível no material on-line.

Gestão de processos de negócios - vantagens

Integrar pessoas, processos e sistemas não é uma tarefa fácil, é preciso

um bom processo de gestão de mudanças e capacidade de adaptação

continuada. O BPM traz para a organização a concentração e o foco no que

realmente interessa, o trabalho e a geração de valor ao cliente. Entre as

vantagens da utilização do BPM podemos citar:

Facilidade na implantação da estratégia da empesa.

Simplicidade e agilidade na otimização dos processos, atividades e

tarefas operacionais da organização.

Criação da flexibilidade organizacional e adaptação ao ambiente

mutante em que vivemos.

Gestão por indicadores de desempenho de processo.

Facilidade para a gestão e disseminação do conhecimento

organizacional.

Criação de competências individuais, coletivas e organizacionais,

permitindo uma visão integrada da organização e abrindo as portas

para a inovação.


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Quando as iniciativas do BPM são implantadas com sucesso, percebe-

se ainda: aumento na satisfação de clientes e colaboradores organizacionais;

minimização dos tempos de execução dos processos organizacionais;

diminuição de custos; melhoria na qualidade de produtos e serviços;

formulação de sistemas de aplicações flexíveis, integradas e adaptadas à

organização e seus processos. No entanto, talvez sua maior vantagem seja a

integração entre vendas, marketing, produção, serviços, logística, finanças,

compras e recursos humanos!

Outra vantagem do BPM é a adequação da organização e de seus

processos aos requisitos de qualidade, legislação e segurança exigidos pelos

programas de qualidade. Para Martins et al. (2009), tanto a NBR ISO

9001:2000, quanto a NBR IS0 14001:2004, promovem a adoção de uma

abordagem por processo que enfatiza o valor agregado, o desempenho, a

eficácia e a melhoria contínua. Para a consultoria em BPM Elogroup

(www.elogroup.com.br), essa metodologia apresenta resultados tangíveis e

intangíveis em pelo menos seis grandes áreas, que são:

I. Melhoria do clima organizacional: redução dos conflitos internos,

trabalho em equipe, maior qualificação da mão de obra, retenção de

talentos, redução da rotatividade, maior motivação e integração.

II. Compliance: respeito à legislação, pagamento de impostos, redução

das possibilidades de fraude, redução de custos com ações e

disputas judiciais.

III. Excelência operacional: essa é a categoria onde o BPM apresenta

seus melhores resultados, com redução de custos, aumento da

produtividade, redução de tarefas e atividades executadas em

duplicidade, integração estratégica e trabalho em equipe.

IV. Satisfação dos clientes: melhoria da imagem da organização,

satisfação do cliente, ampliação de mercados, obtenção e retenção

de clientes.

V. Visibilidade para a tomada de decisão: como a informação fica

http://www.elogroup.com.br/


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disponível a todos os envolvidos no processo, a tomada de decisão,

sob a forma de ações corretivas e preventivas fica evidente a todos

que estão envolvidos no processo.

VI. Flexibilidade e inovação: esses são os resultados em longo prazo

para a implantação dessa metodologia de trabalho, ela trata da

capacidade da empresa em se adaptar e pró-agir em relação ao

mercado dinâmico em que nos encontramos.

Por ser a gestão de processos de negócios uma decisão estratégica

para a organização, sua introdução no dia a dia da empresa nasce

obrigatoriamente no planejamento estratégico da organização. Metas, objetivos

e estratégias são definidas para os processos organizacionais e não mais por

áreas departamentais ou funcionais.

A melhoria contínua dos processos organizacionais passa a ser então

uma diretriz para os negócios, que deve ser buscada, organizada e implantada.

Como destacado anteriormente, a classificação e priorização de processos se

faz necessária, principalmente à identificação dos processos críticos da

organização: que respondem pelo desempenho econômico/financeiro,

direcionam as ações de qualificação da mão de obra, garantem a qualidade de

produtos e serviços, e, principalmente, geram satisfação ao cliente e ao

mercado.

O mapeamento dos processos abre as portas para o mapeamento de

competências organizacionais a serem desenvolvidas. O trabalho da equipe de

treinamento e desenvolvimento de pessoas fica facilitado quando as

atividades/tarefas estão definidas. Os pontos e os critérios de medição

estabelecidos, como padrões de desempenho, estão escritos e aprovados

pelas pessoas responsáveis pelos processos.

Nesse ponto, o que precisa ser aprendido e conhecido já se estabeleceu

e basta que a prática e o trabalho em equipe auxiliem na criação de

comunidades de prática, onde a troca de experiências auxilia na geração do


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conhecimento e no aprimoramento dos processos organizacionais.

A análise e avaliação dos processos, com os indicadores de

desempenho estabelecidos, fornecem informações relevantes para a atividade

de replanejamento do negócio. Esse é o feedback entrando em ação,

garantindo ao processo sua característica sistêmica de funcionamento.

Para garantir essa gestão sistêmica dos processos, algumas perguntas

pontuais se fazem necessárias, com o intuito de identificar adequadamente os

processos organizacionais:

Quem são nossos clientes e quais funções os atendem?

Como se agrega valor na organização?

Como o trabalho é feito atualmente?

Como é nosso fluxo de informações?

Como é nosso fluxo de atendimento ao cliente?

A gestão integrada por processos, em uma organização, se dará pela

ação conjunta de duas grandes forças organizacionais, a integração entre os

sistemas existentes e a existência de fundamentos de excelência em todos

os processos.

A ciência da administração e os modismos gerenciais são muito comuns

na gestão de negócios, cabe à administração estratégica do negócio realizar a

integração entre os diferentes programas organizacionais em torno da gestão

de processos integrada, onde cada programa ou metodologia de trabalho

apresenta recursos e técnicas que auxiliam na geração de melhorias contínuas

para a organização. Não é uma tarefa fácil e o grande desafio é integrá-los.

O segundo grande desafio na integração dos sistemas e processos de

negócios diz respeito à criação de fundamentos de excelência, que

direcionarão as ações organizacionais. Esses fundamentos envolvem:

I. Geração de valor: tudo que não agrega valor ao produto ou serviço

deve ser eliminado - tempos de espera, inspeções desnecessárias e


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retrabalhos.

II. Parcerias: a criação de parcerias com fornecedores, clientes e outras

organizações deve ser estimulada e se tornar um valor

organizacional.

III. Ação ambiental: os processos, produtos e serviços da organização

devem primar pelo respeito ao meio ambiente e pela sustentabilidade

da organização e dos ecossistemas.

IV. Valorização das pessoas: o que diferencia uma empresa de outra

são as pessoas, que fazem a organização existir, se manter e crescer.

V. Ação social: além do pagamento dos impostos, a organização

precisa ser reconhecida no meio onde atua como expoente na busca

de melhorias das condições de vida da sociedade onde está inserida.

VI. Conhecimento sobre o cliente e o mercado: em ambientes de

mudança intensiva, conhecer o cliente e o mercado é uma ação

essencial à existência da empresa.

VII. Cultura de inovação: a inovação deve ser vista como uma

possibilidade contínua de melhoria dos processos organizacionais e a

pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços é apenas uma

forma de inovação. Fazer melhor aquilo que já fazemos bem, também

é inovar!

VIII. Visão de futuro: pessoas, equipes de trabalho e empresas, são

movidas por objetivos, metas e sonhos. Ninguém investe em um

negócio para o qual não vislumbramos futuro.

IX. Aprendizado organizacional: se a organização e os processos são

dinâmicos, as pessoas precisam responder com flexibilidade às

mudanças contínuas, e para que isso aconteça o aprendizado é o

melhor caminho a ser trilhado.

X. Pensamento sistêmico: o conjunto de ações da organização não

pode mais ser pensado de forma isolada, portanto planos, programas

e metodologias impactam em toda a organização e, até mesmo, em


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seus parceiros.

Para compreender mais a fundo como o BPM pode ser benéfico, assista

à videoaula disponível no material on-line, do professor Elton.

Revendo a problematização

Agora que você sabe muito mais sobre o BPM e a gestão sistêmica da

qualidade, vamos voltar ao problema apresentado no início deste tema? Se

precisar relembrá-lo, leia novamente o caso, mas se ao contrário você já

estiver seguro para fazer sua decisão, escolha uma das alternativas a seguir:

a. Optaria pela implantação de um programa de qualidade baseado nas

normas ISO 9000.

b. Mapear e identificar claramente os processos, ajustando-os e

estabelecendo formas de controle de acompanhamento é um dos

primeiros passos no sentido de implantar um programa de qualidade.

Não se tratam de programas ou ações antagônicas, mas sim de

ações complementares que garantem resultados aos processos e ao

negócio.

c. Montaria uma equipe de trabalho para estudar as normas do Prêmio

Nacional de Qualidade, visando sua implantação na empresa.

Para ver o feedback de cada alternativa acesse o material on-line.


23

Síntese

Você estudou neste tema que o grande objetivo de um Sistema

Integrado de Gestão da Qualidade, em uma empresa, é integrar a organização

em busca de melhorias contínuas nos indicadores de desempenho voltados à:

satisfação dos clientes, liderança do negócio, envolvimento das pessoas,

abordagem de processos, melhoria contínua, abordagem factual para a tomada

de decisão e à busca pelo relacionamento duradouro e mutuamente benéfico

com os fornecedores. Esses princípios foram estabelecidos pelo programa

nacional de qualidade (PNQ).

Estudou também o BPM, que, nesse contexto, auxilia na definição dos

processos organizacionais, na criação dos manuais da qualidade, na criação

de procedimentos operacionais de como devem ser realizados os

subprocessos, na definição de uma sequência lógica de realização, na criação

de instruções de trabalho claras, definindo, também, funções, habilidades e

competências necessárias a cada operador e a cada processo organizacional.

O importante é entender que um Sistema Integrado de Gestão da

Qualidade (SIGQ) se preocupa com o todo, o BPM olha esse todo em termos

de suas partes e cada parte em termos dos elementos que as compõem,

buscando resultados em cada detalhe do processo. Acompanhe o vídeo final,

deste tema, acessando o material on-line.


24

Atividades

Segundo o que você estudou aqui, o BPM apresenta uma série de 1.

vantagens para as empresas. Dos itens abaixo, qual não se encaixa como

uma vantagem do BPM?

a. A excelência operacional.

b. Satisfação dos clientes.

c. Visibilidade para a tomada de decisão.

d. Padronização dos processos inibindo mudanças.

Ao realizar o mapeamento e padronização de processos organizacionais, é 2.

gerada uma série de documentos, que envolvem:

a. Missão, visão e valores.

b. Manuais de procedimentos, instruções de trabalho, descrição de

funções, habilidades e competências.

c. Políticas, diretrizes e indicadores de desempenho.

d. Visão de futuro, cultura de inovação, aprendizado organizacional e visão

sistêmica.

Diante do que você estudou neste tema, assinale a alternativa que completa 3.

os espaços em branco adequadamente.

A gestão integrada por processos em uma organização se dará pela

ação conjunta de duas grandes forças organizacionais, a

___________________ entre os sistemas existentes e a existência de

_______________________________ em todos os processos.

a. Integração – fundamentos e excelência.

b. Mudança – planejamento estratégico.

c. Mudança – sistema integrado de gestão da qualidade.

d. Integração – planejamento estratégico.


25

A JC Autopeças, oficina mecânica especializada em reformas de motores, 4.

controla suas atividades por meio de ordens de serviço, onde fica registrado

o serviço realizado, o mecânico, as peças trocadas e o tempo dispendido

para a atividade. Essas informações servem para determinar o custo final do

serviço, bem como permitir um acompanhamento das garantias dos serviços

realizados.

Tomando como base o conceito de Mesquita e Alliprandi (2003), em que

nível de desenvolvimento da melhoria se encontra essa organização?

a. Nível 1 (melhoria contínua natural).

b. Nível 2 (melhoria contínua formal).

c. Nível 3 (melhoria contínua dirigida para a meta).

d. Nível 4 (melhoria contínua autônoma).

O custo é um aspecto fundamental em qualquer negócio e não poderia ser 5.

diferente em relação à qualidade. Diante disso, quais são os custos

associados à qualidade em uma organização?

a. Custos de Desenvolvimento de Produto e Custos de Mão de Obra.

b. Custos de Manutenção e Custos de Controle.

c. Custos de Controle e Custos de Falha de Controle.

d. Custos de Materiais e Custos de Mão de Obra.

Para ver os feedbacks de cada atividade acesse o material on-line.


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Referências

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