Introdução Engenharia de Produção LIVRO - Cópia

5/10/2018 Introdu o Engenharia de Produ o LIVRO - C pia

1/53

2 08 II R TR OD U~ AO A E H G Etl H A RI A D E P R O DU PO ELSEVIER

j.

BURNS, Lawton R. e WHOLEY, Douglas R. (1993) Adoption and abandonment ofmatrix managementprograms: effects of organizational characteristics and inrerorganlzational networks. In: Academy ofManagement Journal, vol. 36, n.I, fev.P. 1(i6138.

CHANDLER, Alfred D. (1990) Strategy and structure: chapters in the history ofthe industrial enterprise.Cambridge , MIT Press , 1990. 463 p .

CHIAVENATO, Idalberro (1983) Tcoria das Relacces Humanas .. In: Inrroducao IITeoria Geral daAdminisrracao, Sao Paulo, Ed. McGraw Hill, 1983, p. 96115.CISCO (2005) Cisco's Geographic Theatre StructureEmerging Disponlvel em http://newsroom.cisco.comldIls/2005/theather_structure.pdf. Acesso em fev/2007. .

COSTA, Melina (2007) Ele dobrou a Casas Bahia. In: Revista Exame, 8/fev. p,46-47.DANEY, Didier. La strategic militaire appliquee a la vie des affaires: Austerlitz ou Waterlloo? RevueFrancaise de Gestion. Paris, janJfev. 1992. p. 24-29.DONADONE, Julio C. e SZNELWAR, Laerte l.(2004) Dinamica organizacional, crescirnento das

consultorias e mudancas nos conteiidos gerenciais nos anos 90. In: Producao, vol,14, n.2. p.58-69.EXAME (2006) Melhores e Maiores _ As 500 rnaiores empresas do Brasil. Revista Exame, Sao Paulo, Ed.

Abril. Jun.GENERAL ELETRIC (2005) Our business, GE's 2004 Annual Report to Shareowners, Disponlvel em

www.ge.com/ar2004/ob.isp. Acesso em nov/2006.GRANOVEITER, Mark (1985) Economic action and social structure: the problem of ernbeddedness. In:

American Journal of Sociology, vo1.91, n.3, pp.481-SlO.GRUPO pA o DE ACUCAR (s.d.) Conheca a eBD: Centres de Distribui,iio. Disponlvel em

www.cbd-ri.com.br/port/conheca/centros_distribuicao.asp. Acesso em fevereiro de 2007.HAMPTON, Dav id R. (1992) P rojeto de organ iza cao . In: Admini sr ra cdo con remporane a, Sa o

Paulo, EditoraMcGraw-HiII, 3." ed. p.276296,HOUArSS, Antonio (2001) Dicionario eletronico da lfngua portuguese, Ed. Objetiva (CD rom - Versao 1.0).LAWLER, Edward E. (1994) From job-based to competency-based organizations. Journal of

Organizational Behavior, vaLlS, n.1. p. 315.MILES, R. E., SIMON, C. C. Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill, 1978.MINTZBERG et a I. (2000) 1 , , H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J . Safari de estra tegia . u rn roteiro pela

selva do planejamenro estrategico, Porto Alegre, Bookman, 200.0.MINTZBERG, Henry (200.3) Criando organizacces eficazes: esrruturas em cinco configuracoes. Sao Paulo,Ed. Atlas, 2003. 2." edi91o.

MINTZBERG, Henry e HEYDEN, Ludo V. (1999) Organigraphics: drawing how companies really work.In: Harvard Business Review. Vo!.77, n.S, set-our, p.87-94.

OLIVEIRA, Djalrna de Pinho Reboucas de. Planejarnento estraregico: conceitos, metodologia e prarica, 4.'ed, Sao Paulo: Atlas, 1989

OLMOS, Marll (2006) Crise na fabrica daYolks assusta a ABC paulisra. In: Valor Econornico, 16/mai.Disponfvel em www.valor.com.br. Acesso em fev/2007.

PORTER, M. E. Vantagern comperitiva, Rio deJaneiro: Campus, 1989.POWEll, WalterW (1990) Neither market norhierarquy: networks forms oforganization, In: Research in

Organizacional Behavior, vol.12, ed, byCumming s LL e ShawB.,Greenwich, cr: JAr Press, pp. 295-336.QUINN, J . B.Stra tegies for change. In: MINfZBERG, H., QUINN, J . B.The s trategy process : concepts

and context. New Jersey: Prentice-Hall, 1992. p. 412.RACHID, A., SACOMANO NETO, M., BENTO, P. E.G., DONADONE, J . C.e ALVES F., A. G. (2006)Organ izacao do traba lho na cadeia desuprimenros . os casas de uma plants modular e de lima

tradicional na industria automobilfstica. In: Producdo, maio/ago. vol.16, n.? 2, p.189-202.SILVA, A. L. A busca de oporrunidades escraregicasi urn estudo multicaso no setor avlcola em Santa

Catarina. Dlssertacao (Mestrado) em Engenharia de Produ~o-EPSfUFSC. Florian6poIis: UniversidadeFederal de Santa Catarina, dez, 1993.

SILVA, Chico (2005) 0delir ia perdido de Ford. In: Isto e , 23/nov. Disponlvel em www.terra.com.br/isroe/1884/ams/188(delirio_perdido_de_(ord.htm. Acesso em fev/2007.TEECE, D.1. Capturing value from technological innovation: integration, strategic partneririg andlicensing decisions. Interfaces, 18 May/June 198

THIETART, Raymond-Alain. La strategic d'enrreprise. Paris: McGraw-Hili, 1991.VOTORANTIM (2006)0Grupo Votorantim -Perfil. Disponfvel em

www.votorantim.eom.brIPTB/O _Geupo, Votorantitn/PerfiV. Acesso em fev/2007.WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel (1992) A maquina que mudou 0 mundo. Rio deJaneiro, Ed. Campus.

"

J1j'.

C A P l r U L O T O

GESTAo DATECNOLOGIA

Ana Lucia Vitale TorkomianDepartamento de Engenharia de Produciio

Universidade Federal de Sao OsrlosAna Elisa Tozetto Piekarski

Departamento de Cisncie da ComputecsoUniversldede stadual do Centro-Oeste

INTRODU\=AOA tecnologia, como conhecimento aplicado, permeia todas asareas de atividade

das organizacoes, Nao setrata mais de um ins trumento de competit ividade, mas deum pre-requisite para a sobrevivencia das empresas. Sendo originado nos processesde pesquisa e desenvolvimento (P&D), 0grande desafio e transformar esse conheci-mento - ou tecnologia - em Inovacoes, capazes de impulsionar 0 desenvolvimenroeconomico do ambiente em que seinserem (quer seja do empreendimento, do setorou da regiao e, por conseqtiencia, da nacao),o processo de desenvolvimento tecnologico no Brasil tern caracterfsticas distin-tas do perfil internacional. Embora sejam as empresas as responsaveis por transfer-mar os conhecimentos produzidos em inova~6es capazes de gerar desenvolvirnenroeconomico, no Brasi l as invesr imentos e asat ividades de P&D acontecern, em suamaioria (60%), no setor publico. Por tanto, a interface entre esses setores - um queproduz conhecimento, outro que os transforma em inovacao - e questao-chave parao desenvolvimento tecno16gico.

Considerando essa realidade, atuar na interface entre a geracao de conhecimen-to e a sua transformacao em tecnologia, apresenta-se como urn campo de atuacaopromissor ao Engenheiro de Producao, uma vez que seespera do profissional dessaarea, alem dos conhecimentos das areas mais tradicionais da Engenharia de Produ-~ao,a familiar idade com novos campos da ges tio ernpresarial . Daf a sal ida base deconhecimenros tecnologicos que permite aoprofissional formado atuar nas rnais di-versas atividades gerenciais.

Em ambito intra-empresarial, a gestae de tecnologia envolve a gerencia da carte irade projetos de P&D e a coordenacao de comites operacionais e programas das areas
http://newsroom.cisco.coml/http://www.ge.com/ar2004/ob.isp.http://www.cbd-ri.com.br/port/conheca/centros_distribuicao.asp.http://www.valor.com.br./http://www.terra.com.br/isroe/http://www.votorantim.eom.briptb/Ohttp://www.votorantim.eom.briptb/Ohttp://www.terra.com.br/isroe/http://www.valor.com.br./http://www.cbd-ri.com.br/port/conheca/centros_distribuicao.asp.http://www.ge.com/ar2004/ob.isp.http://newsroom.cisco.coml/


2/53

2 1 0 1 J N T R O D U C A O A E N G E I IH A R J A D E P R O D U C A O ELSEVIER

tecnologicas, com forte enfase no trabalho em rede. Nessas atividades, estao envolvi-das asdiretrizes e a prospeccio recnologics, incluindo a construs-ao decenarios, identi-fica~ao e analise de rendencias e sinais de mudanca e construcao e gerenciamento deredes de inteligencia de tecnologia e mercado. As redes de inteligencia de tecnologia emercado, como form as de integracao recnologica, conternplam convenios e contratoscom e entre universidades e Institutes de pesquisa, bern como projetos multiclientes,pesquisas cooperativas, aliancas estrategicas e intercambios, 0plano estrategico daempresa e influenciado par polfticas governamenrais, normas e regulamenracoes , berncomo por tendencias do ambiente de negocios, A s atividades estrategicas e operacio-nais de P&D Sao direcionadas pelas regulamentacoes sobre os investirnentos, incluin-do as linhas de financiamento nao reembolsaveis e os emprestimos,

Nesse senrido, este capitulo se destina a apresentar os conceitos do processo dedesenvolvimento tecnol6gico e os diversos meios que poss ibi li tarn a producao, aprorecao, a rransfereacia e0usa da tecnologia e da inovacao. E desracada a impor-tancia dos mecanismos de transferencia de tecnologia com vistas ao desenvolvimen-to inovativo, tais como os programas de estfmulo e apoio ao empreendedorismo.Alem de gerar novas ernpresas, e precise fornecer a elas Urnarnbienre adequado paraque se desenvolvam. 0resultado desta premiss a foi 0surgimento das incubadoras deernpresas e osparques tecnol6gicos. Tarnbem asaglomeracoes industriais (rais comoos polos recnologicos e asredes de cooperacao e inovacao) sao mecanisrnos impor-tantes que possibilitarn a integracao tecnol6gica para 0desenvolvirnento inovativo,em geral com aparticipacao de universidades e institutes depesquisa. Esses arnbien-res constituem mecanismos de apoio para que 0desenvolvimento tecnologlco aeon-teca, incluindo os invest imenros e 0 arcabouco legal , que podem ser aferidos pormeio dos indicadores de ciencia, tecnologia e inovacao (C,T&I).

T EC NO LOG IA , IN O VAC ;A O E D IF US AO T EC NO LOG IC AComumente, tecnologia e enrendida como 0conjunto orden ado de todos osconhe-

cimentos utilizados na producao, distribuis:ao e usode bens e services (Sabato, 1978).Tambern podemos observar 0cornportamenro da tecnologia como um bern eco-

nomico, uma mercadoria sujeita a todos os tipos de transacoes legals e ilegais: com-pra, venda, troca, c6pia, roubo,Comportando-se como urn berneconomico, a tecnologia tern um preco, Seu valorno mercado mundial e geralmente bastante elevado, devido, principalmenre, a dois fa-tores: osaltos custos para sua producao ea valorizacao devido a grande demanda. Sobo ponto de vista macroeccnomico, todos ospafses necessitarn de tecnologias eficientespara manter e arr~illiaras taxas de crescimenro de sua producao, Sob 0ponto de vistamicroeconomico, a s empresas necessitam continuamente de tecnoIogias novas e me-lhores para se manterem cornpetitivas no mercado e, conseqiientemente, sobrevive-rem. Isso explica a elevada e crescente demanda tecnologica, a qual propicia aos deten-tares de tecnologia uma posioio altamente vantajosa nas negociacoes (Longo, 1987).

Para Vasconcellos e Andrade (1996), gestae da tecnologia e 0 usa de tecnicas deadrniniseracao com a finalidade de maxirnizar 0potencial da tecnologia como instru-

G f S T A D D A T E D n D lO G JA 1 2 1 1

mento de apoio para aringir osobjetivos da organizacao. No casode ernpresas priv~-das, tais objetivos estao geralrnenre relacionados com reducao de custos, melhor_lado desempenho dos produtos atuais, desenvolvimento denovosp~odutos e reduciodos prazos para introducao de inovacoes, Organizacoes nao-lucrativas usam atecno-Iogia para solucionar problemas prioritarios da sociedade, fornecendo produtos eservices de rnelhor qualidade a custos rnais baixos e emprazos m~nores. 0process?de acurnulacao tecnol6gica - bern como 0 aprendizado de conhecimentos tecnoldgi-cos - e o meio de se chegar a inovacao (Bell; Pavitt, 1993).

A inovacao pode ocorrer de forma a melhorar as caracterfsr icas de urn bern ouprocesso ja existente, denominada inovacao incremental, ou de forma a provoc~rruptura no padrao organizacional, quer seja em relacao aos seus.produtos, quer sejaem relacao aos processes que opera, denominada inovacso radical,

Enquanto a inovacao incremental requer investimentos em menor escala e e r~sul-tante de projetos de curto a media prazo, a inovacao radical impl~ca,em geral~projetosde P&D delongo prazo; sao projetos dealto risco e tern grande impacto, pois seus re-sultados acabam se tornando a principal produto ou 0 objetivo da ernpresa.

Para 0 IBGE (2002b), a inovacao tecnol6gica e definida, seguindo recornenda-~o internacional, pela implementacao de produtos (bens ou sen:i!ros) ou pro:_essostecnologicamente novos ou subsrancialmente aprimorados, A implementacao dainovacao ocorre quando 0produto e inrroduzido no mercado ou 0processo passa a .. ,ser operado pela empresa, .

Dessa forma, a inovacao deve ser analisada tendo como base as empresa.s, pOlSsao elas que trazem asinovacoes aomercado e competem por ele, Daperspecnva po-Utica,pode-se desejar definir um sistema nacional de ino~aS'ao como urn quadro re-levante de referenda para asintervencoes governamentais. Outros argumenta~ emfavor de redes como unidades de analise rnais abstratas (pois e atraves das inter-relacoes que as inovacoes emergem).oprocesso inovativo envolve duas atividades principais, que devem ser diferen-ciadas (Bell; Pavitt, 1993):1.0d e se n uo lu im e nt o e a c om e rc la li za d io i ni ci al d e i no u ac do s ig n if ic aNv a . Es sa a t iv i -dade compreende 0 desenvolvimento da inovacao em si.2 . A a p li ca c do em e sc a la p r og r es si ua d es s a i no u ac do , d en om in a da difuSii~ t~cn~16gi-ca . Mais do que aquisicao de maquinario ou projetos de produtos e ass imilacao ~deconhecimento operacional, a difusao trata de moldar a inovacao para as condicoesparticulates de uso eimplementar rnelhorias para atingir urn padrao de desempenhomelhor do que 0original. E por meio da difusao tecnologica que ospotenciais usua-r ios podem tes tar, adaptar, implementar melhorias e adotar uma inovacao. ,Nesseprocesso, a aprendizagem pode promover novas mudancas tecnicas, denominadasinooacoes incrementais.

A partir desses conceitos, a proxima seS'aoaborda os aspectos ~e1acion.ados a gera-s:aode recnologia, incluindo os rnecanisrnos de protecao da propriedade inrelectual esua transferencia, em especial por meio da criacao de novas empresas,


3/53

j",i~iII~l'

,'I'J:!'1ii

2 12 II NT RU O Uc AO A E NS Ef lH AR IA O E P RO DU CA O ELSEVIER

G ER A CA O E T RA N SF ER EN CIA D E T EC NO LO G IAA geracao de conhecimento e resultante da atividade de pesquisa e desenvolvi-rnento (P&D), que depende de imimeros fatores , tanto internos quanto extern os a

organizacao, tais como os investimentos realizados, a disponibilidade de mao-de-obra .q~alificada, 0 uso de mecanisrnos de protecao da propriedade intelectual (quepropicra a exploracao adequada do conhecimento gerado) e a infra-estrutura das ins-t~tui~oes de ensino e pesquisa. Alguns desses fatores sao comentados nesta secao, afim de demonstrar 0 contexte brasileiro de P&D.Os lI_lecanismos de transferencia de tecnologia, aliados aos conceitos de empre-endedorismo e ao papel das empresas de base tecnol6gica (EBTs), tern propiciado re-sultado~ satisfat~r.i~s, tanto em relacao a geracao de novas empresas (spin-offs),qu~nto a cornpetitividade das pequenas empresas ja existentes, por meio da incorpo-racao de ~ov~s produtos e/ou processes. Todos esses fatores relacionados a geracdoe transferencia da tecnologia tarnbern consrituem esta-se,_ao.o Cenarlo de Pes quisa e D es envolvim ento no B ras H

Des~e 2002, cerca de 1% do PIB brasileiro - totalizando os investimentos publi-cos ~privados - e aplicado em pesquisa e desenvolvimento, Embora seja0maier in-vesttm_ento na America Latina, e bas tante baixo quando comparado a media de 2,2%dos parses da OCDE.l Cerca de 60% das arividades de P&D sao execuradas efinancia-das pelo governo. Quase dois tercos dos gastos governamentais sao dest inados asu.ni:ersidades publicas (34,2%) e institutos depesquisa e fomento (s6 a Empresa Bra-sileira de Pesquisa Agropecuaria - Embrapa - sao destinados 13,20/0 dos recursos), eurna pequena parcela e enderecada as empresas (Cruz; Mello, 2006).

Outro agravante quanto aos inves timentos emP&D no Brasi l e a baixa inciden-cia de projetos envolvendo parceria univers idade-empresa. Nos pafses da OCDE5~ dos invest iment~s pata pesquisanas universidades e inst itutos de pesquisa pro~vern do setor produtivo, Nos Estados Unidos, essa media e de cerca de 7,5%.

Alern dos investimenros, as atividades de P&D dependem da qualificacao tecni-cae ~~loca '_ao no rnercadode trabalho decientis tas e engenheiros (C&E). Quanto aquahfIca._ao, 0Brasil dispoe de cursos de graduacao e pos-graduacao de boa qualida-de, ~as a quantidade esta muito aquern da media dos paises da OCDE. Alem disso, 0crescrmenro na ofen a de vagas de graduacao tern s ido nas areas de ciencias socials ehumanas, prlncipalmente em instituicoes particulates. 0resultado e 0baixfssimo In-dice de 0,08 engenheiro forrnado para cada mil habitanres contra 0 22 nos EstadosUnidos, 0,33 na Alemanha e Fran~, e 0,8 na Cordia do SuI (Cruz; 'Mello, 2006) .

Quanto a colocacao no mercado de trabalho, os cient istas e engenhei ros comalta qualificacao (corn mestrado ou doutorado) se concentram em univers idades eIOCDE: sigla de .organ.izai$ao para a Cooperacao e Desenvolvimento Economico (em ingles, Organisa-t io n fo r Economic Co-op erat ion a nd Developmen t - OECD) . Trat a- se d e u rn grupo com 30 pa fse s-m_embros que cornparrilham urn comprornisso de governo democrarico e econorn ia de mercado , Tam-bern~l:mtem conta to com outros 70 pafses, dentre os quais 0 Brasil. Alern das conhecidas publicacoes eesta~stJcas, a O.C:D~ tra?alha em ropicos relacionados IImacroeconornia para cornercio, educacao, desen-volvimenro e ctencsa e movaoio (www.oecd.org), .

S E S T A O DA f E C / l O l O G I A 1213

institutes de pesquisa, enilo no setor industrial, que e onde a inovacao propriamentedita ocorre, Outro fator apontado como deficitar io , mesrno quando comparado aoutros pafses de baixa renda, e a difusao das tecnologias de inforrnacao e comunica-'_ao (TICS),2 considerada como pre-requisite para 0 desenvolvirnento da econorniabaseada em conhecimento (Cruz; Mello, 2006).

Asunivers idades e ins ti tu tes de pesquisa desempenharn importante papel nodesenvolvimento economico, e sua aproximacao com 0 setor produtivo tern s idecrescenternente est imulada visando ao for talecimento da industria nacional . Osmecanismos de transferencia de tecnologia podem contemplar empresas ji i existen-tes ou, utilizando-se da cultura empreendedora, favorecer 0surgimento de novasernpresas,P rop r ie d ad e I nt e le c tu a l

A propriedade intelectual concede direitos a autores que tenham realizado cria-'_


4/53

2 1 4 IIN TR D D U C. i .O A E N GE N H A R H D E P R O DU ~ . i .O ELSEVIER

-I ,

Mecanismos de Transterencla de TecnofogiaA rransferencia de tecnologia da universidade para a sociedade, alem da vertente

academics que envolve a atividade de ensino, com a formacao de recursos humanos,orientacao, possibilitando a geracao de disserracoes e teses, e pesquisa, favorecendoavances do conhecimento que sao publicados, pode ocorrer tambern atraves dainte-racao com ernpresas, em pesquisas conjuntas, consultorias, prestacaode services oucom a geracao de novos empreendimentos.

Anprotec e Sebrae ' (2002, p. 94) def inem transferencia de tecnologia como 0"intercambio de conhecimento e habilidades tecnologicas entre instituicoes de ensi-no superior e/ou centres de pesquisa e ernpresas, Faz-se na forma de cont ratos depesquisa e desenvolvimento, services de consultoria, formacao profissional (inicial econtinuada), venda de paterues, marcas e processos industrials, publicacao na rnidiacientifica, apresenracao em congressos, migracao de especialisras, prograrnas de as-sistencia tecnica, espionagem industrial e atuacao de empresas multinacionais",

A existencia de univers idades, escolas tecnicas e laboratorios de pesquisa nao-acadernicos, de acordo com aarea em que atuarn, e considerada como fator impor-tante para a criacao de novas empresas de base tecnologica e clusters regionais. Ou-tre fator significative e a disponibilidade de infra-estrutura e links de cornunicacao(Licht; Nerlinger, 1998) . Ou seja, mesmo em parses em que hi s ignificarivos inves-t imentos privados para 0 desenvolvirnento tecnoi6gico, 0 arcabouco de conheci-mentos disponlvel nas insri tuicoes de ensino e pesquisa nao deve ser ignorado,

Para que 0conhecimento gerado nessas instituicoes alcance 0mercado (pormeio das empresas), sao necessaries mecanisrnos de transferencia, que podem sedaratraves de interacao das ins ti tu icoes com 0mercado (empresas ja existentes) ou pormeio da criacao de novas ernpresas por parte deprofissionais que constiruiram (tern-porariamenre ou nao) 0quadro de tais instituicoes (essas novas empresas sao deno-minadas spin-offs).

As spin-offs acadernicas sao empresas geradas a par tir de universidades por do-centes, funcionarios ou alunos , da graduacao ou de curses de pos-graduacao, com 0objetivo de aproveitar oportunidades percebidas ou geradas atraves da pesquisa de-senvolvida nessas instiruicoes. Sendo assim, muitas dessas spin-offs sao tambern ern-presas de base tecnologica (EBTs). A cria~ao de novas empresas depende de empre-endedores, como veremos a seguir ,

. '

J Anprotec e a sigla de Associacio N acional de Entidades Promotoras d e Emp re e nd ime n to s I n ov a d or es .Trata-se d e u ma entidade sem fins lucrarivos q u e t er n 0p ap el d e criar rnecanismos d e a p oi o a s incubado-ras de empresas, parques tecnologicos, p610s, tccnopolis e outros organismos promorores de ernpreendi-mentos inovadores (www.anprorec.org.br).o Sebrae =S er vi co l lr as il ei ro d e Apoio a s Micro e Pequenas Ernpresas>- v i s a ao de senvo lvimen to SlIS-centavel da s ernpresas de pequeno porte. Dentre suas arividades, promove cursos de capacitacao, facilita 0acesso a services f inance iros , est imula a cooperacao entre asempresas , o rgan iza feiras e rodadas deneg6-cios e incenriva 0 desenvolvimento de a tividades que contribuern para a geracao de emprego e renda(www.sebrae.com.br),A ciracao refere-se ao Glossdrio dintmico de termos naarea de tecnopolis, parques tecnologicos e incu-

badoras de empresas desenvolvido em parceria pelas duas entidades, consideradas referenda no con re x r on a d on a l d e cmp re e nd e d or is rn o , incubadoras d e e rn pr es a s, p 6l os e p ar qu es recnologicos,

fI-i G E S T A D aA T E C H O L O S I A 1215

U M E XE MPLO D E M EC AN IS MO D ETRANSFERENC IA DE TECNOLOGI Ao C AS O D O P RO ET A - E MB RA PA

D en tre o s m ec an is mo s d e tra nS fe Te n cla , v ale a p en a d es ta ca r 0ex em plo d o P ro je lo d eA po io a o D es en vo lv im en to d e E mp re sa s d e B as e T ec no l6 gi ca Aqropscuaria - P ro et a, d aEmpresa B ra sil ei ra d e P es qu is a A gro pe cu aria - E mb ra pa .o P ro et a, d es en vo fv id o e m 2002 com 0a po io d o B an co I nl era me ri ca no d e D es en vo lv i-m en to - B ID , e nv ol ve nd o ccntrapart ida d a E mb ra pa , foi m otiv ad o p elo fa to d e qu e, n o m un -

do todo, apenas 2% d as te cn olo gia s tra ns fe rid as s ao d e b as e t ec no l6 gi ca aqropecuaria,alem d e a E mb ra pa s er a m aior e mpre sa d e pe sq uisa aqrcpecuaria do s patses tropicais. 0P ro et a p re ve a criacao d e n ov a s e mp re sa s b as ea d as e m t ec no lo gi a aqropacuaria, em p a rc e -ria c om i nc ub ad or as c on ve nl ad as ja e xis te nte s n os m un ic lp io s c on te mp la do s p el o p ro je to .o C en tr o N ac io na l d e P es qu is a e D es eo vo tv im en to d e ln stru me nt ac ao A g ro pe cu ari a -C NP DtA , c onh ecid o po r E mb ra pa ln stru rn en ta ca o A gro pec ua ria , s ed ia do e m S ao C arlos ,fo i u ma d as c in co u nid ad es e sc olh id as p ara im pla nta r 0 p iloto d o P ro eta ; a s o utra s s ao e mB ra si li a ( em tres u ni da d es d a Em br ap a) e F or ta te za , c on fo rm e a a m pl it ud e d a s t ec no lo gi asd is po nl ve is n as u nid ad es e 0a te nd im en to a os c rite ri os d o B ID , a le m d e s e I ra ta r d e c id ad esq ue j a p os su la m i nc ub ad ora s d e e mp re sa s.

Os re curso s d o B ID , deslinados unicamente a Embrapa, prsveem itsns como: treina-mento da e qu ip e d e coordenaeao d o p ro ja t o, contratacao do consul t or , adaptacao da s ins-ta lacoes, treinamento do s incubados, a u x ll io a o s em pre en ded ore s pa ra a partlc ipacao emfe ir as , c cn fs cc ao d e forders e p aga me nto d e d ia rta s pa ra a p artic ip ac ao e m e ven to s.

A l em d a coo rd en a ca o na cio na l d o P roa ta e m B r a s ll i a ha , na s unidades-pi loto, coorde-n ad ore s e c o n su lto re s lo ca ls , O s c on su lt ore s l oc als s ao p ro fi ss io na is h ab ili ta do s e m in cu ba -Q ao , e mp re en de do rls mo e transfersncia d e te cn olo g1 a. D en lre a s re sp on sa bili da de s d es se sconsultores estao curses de empr eendedor i smo .

A p ri me ira c ha ma da d o P ro e ta e m S ao C ar lo s fo i re al iz ad a p or m eio d e e dita l, c om c in col ec no lo gi as d is po nf ve is , a s ab er : U ngu a e le trO nica : aparelho fo rm ad o p or p ollm ero s co nd uto re s utiliz ad o p ara a va lia r a

q u al id a d e s e ns o ri a l de bebidas, T om 6g ra fo p ort at il: e qu ip am en to p ar a a na lis e q u a li la li va e q ua ntit at iv a d e a rv ore s e p la n-

t a s , i nc lu i ndo 0 a ta qu e d e cu pin s, fo rm ig as e besouros, A na lls ad or d e a tim en to s: a pa re lh o f ot ot erm ic o q ue i de nti fie a a p re se nc ad e ir np ure za s n o

c af e e m po, P roc es so d e a pro veita men to d o lod o d e e 8g ol0 : rne to do qu e tra ns fo rm a d ej e to s em a du -

b o o rg An ic o p ara uso na ag r icu l tu r a . F oto rre at or: e qu ip am en to d e b aix o c us to p ara 0t ra ta me nto d e reslduos de pastlcidas em

aguaAp a rt ir d o cadastre de pessoas flsicas, h ou ve u ma p re -seleeao, co m 0objetivo d e i de n-

tificar cornpetencias a de qua da s a pa rtir d a capacitacao tecnica dos em preended ores, epassou-se a elaboraeao d o p la no d e n eg 6c io _ A p artir d a selecao d o e rn pr ee n d e do r, ha ump ro ce ss o d e p r e- in c u ba e ao , r e al za d o na s dependenciaa d a E mbra pa , q ue vis a aproxi rnar 0e rn p re e nd s d or d a t ec n ol og ia e , p o st er io rme nt e, 0empreendedor e encaminhado a incuba-d or a p ar ce ir a d o P ro je to .

C om essas tecnologias do (AlJPDIA, quatro n ov as e mp re sa s f ora m g er ad as [pols urn dosempr ee n de d or es c a d as tr a do s o b te v e 0 l ic en ci am en to d e d u as t ec no lo gi as p ub li ca d as ).


5/53

2 1 6 1 1 1 H R O D U C A O A E "N SE I I H AR IA D E P R D D U C A O ELS EV I ER

)Empreendedorismo

Da-se 0nome de ernpreendedor aquele que tern a capacidade de identificar umaoportunidade e fazer del a urn negocio. 0terrno, inicialmente utilizado por Schum-peter em 1934, refere-se a criacao de novos neg6cios que dinamizam a economia,tanto sob 0aspecto inovativo quanto de geracao de empregos, processo ao qual de-nominou "destruicao criativa".

Ha varies estudos que tentam identificar operfil dos empreendedores de sucesso.Grande carga fica POt conta de aspectos ps icologicos e socia i s , sobre os quais 0 contro-le e reduz ido, Mas, alern da capaddade tecnica, u r n d o s f a to re s decisivos e a habilidadegerencial, que pode ser desenvolvida, Para 1580, cada vez rnais 0 mimero de cursos deempreendedorismo seexpande, tanto no ensino superiorquanto no ensino medic, emgeral vinculados a programas de incentivo a geracao de novas empresas.omovimento empreendedor encontra respaldo como forma de desenvolvimen-to econornico, em que as oportunidades de trabalho sao idenrificadas e exploradas,permitindo ao indivfduo ernpreendedor participar do mercado de trabalho e garan-tir sua sobrevivencia em sociedades competitivas.o que impele urn indivfduo a tomar a decisao de empreender urn novo neg6cioesta forrernente relacionado aos estfmulos do ambiente que 0cerca: hist6ricofamiliar, situacao macroeconomica, forma~ao tecnica, alern de desafio/rnotivacaopessoal e capital (recursos financeiros),No contexto tecnologico, em que urn indivlduo identifica em uma tecnologiauma possibilidade de inovacao, utiliza-se a terrno empreendedorismo tecnologicoou tecnoempreendedorismo. Para Formica (2000, p. 71), asprincipais caracterlsri-cas de urn empreendedor tecnologico sao:

.-,, Famili aridade com 0mundo academico, Busca de oportunidades de neg6cios na economia digital e do conhecimento

(tecnologia da informacao e comunicacao - TIC, eletronica, computacao,software, biotecnologia, tecnologias voltadas para 0 rneio ambiente). Cultura tecnica de r isco, para invest ir em urn pequeno niche de mercado combaixas possibilidades de sobrevivencia.

Desconhecimento da visao de neg6cios econhecimento inadequado da estru-tura cornpetitiva de mercado,

A sobrevivencia e 0 crescimento dos empreendimentos dessa natureza depende-rao da aquisicao de conhecimento gerencial por parte do empreendedor, bern comoda expansao de sua rede de relacionamentos, em especial os vfnculos de mercado(Formica, 2000):'~ao esses empreendedores que darao origem as empresas de basetecnol6gica (EBTs).Empresa de Base Tecnol6gica

As pequenas empresas que contribuem mais efetivarnente para 0processo inova-tivo sao as denominadas ernpresas de base tecnologica (EBTs). Para Pinho, Cortes eFernandes (2002, p.l3S) , EBTs sao empresas que:

~.,." ." ' : " " -1P

G ES T iiO O A T HN OlO GIA ! 21 7

realizam esforcos tecnologicos significativos; concentram suas operacoes na fabr icacao de novos produtos.Traram-se de empreendimentos cuja fundamentacao da atividade produtiva e

baseada na aplicacao sistematica de conhecimentos cientfficos e tecnologicos, resul-rando em novos produtos ou processes com contetido inovador (Anprotec; Sebrae,2002). Em uma definicao ampla, novas EBTs sao ernpresas [ovens cujos produtos saobaseados em tecnologias relativamente novas (Kulicke; Krupp, 1987),

Bollinger , Hope e Utterback (1983) def inern asnovas EBTs a par tir de: N tlm ero de [undadores . a ernpresa e consritulda por urn nucleo reduzido depessoas (de uma a quatro ou cinco).

l nd ep en dk nc ia : a empresa nao e parte de grande ernpresa ou subsidiaria nemo fundador e acionario de outra, mas frequenternente urn empreendedorpode fundar e vender parte dela para iniciar outro neg6cio.

M o ti va yd o p ri md ri a: a nova empresa surge para explorar uma ideia tecnolo-gica inovativa,Ha uma serie de condicoes sociais favoraveis para que urn empreendedor inicieuma nova empresa, a cornecar por uma instituicao-rnae, assim denominada por indi- ..,

car a origem do empreendedor, e com a qual conserve urn born relacionamento, quepode ser universidade, institute depesquisa, empresa publica ou privada, E a partirdessa instituicao-rnae que 0 empreendedor pode perceber espacos de mercado, de-senvoIver novas recnologias, estabelecer redes de relacionamento e criar vfnculoscom fornecedores (Ferro; Torkomian, 1988).

Em setratando de responder a s rnudancas na velocidade em que 0mercado re-quer, espera-se que tais empresas sejam mais aptas, Dinamismo, flexibilidade e capa-cidade de resposta sao' caracterfsticas peculiares dessesempreendimentos, assimcomo a facilidade de comunicacao entre seus colaboradores.

No Brasil, a quantidade dessas empresas nao e significativa, da rnesma forma queo seu desempenho econornico (Pinho; Cortes; Fernandes, 2002). Tambem nao saorepresentativas em termos de geracao de ernpregos, pois nao sao intensivas emmao-de-obra, mas geram oportunidades de trabalho altamente qualificado. Em ge-ral, sao resultanres de processes de transbordamento e/ou transferencia (atraves deprocessos de licendamento) de tecnologia, originadas em universidades (spin-offs)ou outras empresas de maior porte (spin-outs).

E comum que aspequenas ernpresas busquem melhor desempenho por rneio daaruacao em conjunto ou sejam levadas a agrupamentos que favorecarn a cornpetitivi-dade. Alem disso, ha instrumentos que promovem 0desenvolvimenro de novas em-presas, sua conexao com outras jii existentes eo ambience ern que seinserem, Na pro-xima seo, slioabordados os instrumentos de incentivo a criacao de novas empre-sas,bem como asredes de cooperacao e inovacao,


6/53

2 1 8 I I N T R O O U C A O A E N G E N H A R IA D E P R O O U ~ A O ELSEVIER

ARRANJOS INSTITUCIONAIS FACILITADORES DO DESENVOLVIMENTOTECNOLOGfCOo empreendedorismo encontra ambiente proplcio em iniciativas que buscam -por meio da disponibilidade de recursos para 0desenvolvimento de novas empresasau pelo favorecimento da associacao de empresas - alavancar 0 desenvolvimentorecnologico do setor produtivo.

Nesta secao, sao apresentados os rnecanismos de apoio a geracao de novas em-presas - asincubadoras, bem como outros arranjos que facilitam a desenvolvimentodeernpresas de base tecnologica, par meio de acoes conjuntas, como e 0casa dos po-los e parques tecnol6gicos, bern como asredes de cooperacao e inovacao,I ncubadora de Empresas

Uma incubadora de empresas e,segundo Anprotec e Sebrae (2002, p. 59), um: agenre nuc lear do processo de geracao e consolidacao de micro c pequenasempresas; mecanismo que estimula a criacao e 0 desenvolvimento de micro e pequenas

ernpresas industriais ou de prestacao de services, ernpresas de base tecnologi-ca ou de manufaturas leves, por meio da formacao cornplementar do empre-endedor em seus aspectos tecnicos e gerenciais;

agente faci li tador do processo de empresariamento e inovacao tecno16gicapara micro e pequenas ernpresas.Atraves ciadisponibilidade de espaco fisico e infra-estrutura adequada para abri-

gar temporar iamente as empresas nascentes , a incubadora deve dispor de equipepreparada para prestar services cornparrilhados, assessorar e treinar as incubadas noque diz respeito as questoes tecnicas e empresariais, bem como para acompanhar eavaliar 0 desenvolvimento da nova ernpresa,

Em geral , as incubadoras sao ger idas por orgaos governamentais de ens ino e/oupesquisa, associacdes ernpresariais e fundacoes, A proximidade e 0alinhamento porarea tecnol6gica com as ins ti tu icoes de ens ino, em especial com as univers idades,deve garantir a demanda da incubadora, por rneio de prof isslonais que desejem de-senvolver novas empresas, manter a capacidade de apoio recnico e acesso a Iaborato-rios aos incubados, e disponibilizar vfnculos preestabe1ecidos para ampliar a rede derelacoes das novas empresas a medida que se facam necessar ies.

Quanto ao foco, as incubadoras podem ser de base tradicional (dest inadas a em-presas de setores tradicionais, em que a tecnologia ja esta difundida e consolidada),de base tecnologiea (focadas em empresas cuios produtos, processos ou services se-jam resultantes de pesquisas aplicadas) ou mistas (tanto para empresas de base tradi-cional quanto recnologica),

Em se tratando de incubadoras tecnol6gicas, os vfnculos com universidades einst itutes de pesquisa devem ser ainda mais densos, sendo que 0 fator Iocacional(proximidade ffsica) e um pre-requisi te . A definicao de uma area tecnologica tam-bern contribuira para 0 born desempenho da incubadora junto aos seus parceiros eincubados, alem de ser fator decisivo para 0sucesso da iniciativa quando setratar de

G E S T A O O A H C N n L O G I A 1 2 1 9

buscar auxilio junto aos orgaos de fomento, Alern disso, quanto mais tecnologica ti-ver sido a formacao dos empreendedores, maior devera ser 0 suporre gerencial ofe-recido, bern como os programas de treinamento sobre topicos administrativos (Lal-kaka; Bishop, 1997).

As incubadoras devem ser ins trumentos de desenvolvimento economico re-gional e mecanismos de difusao da cultura e rnpreendedora, mas de forma lenta egradual, com metas a serem atingidas a medic e longo prazos. Sao organiza-~oes-ancora para osdemais instrumentos de agregacao de empresas de base tecnolo-gica, ou seja, os palos e parques tecnologicos.P610Tecnol6gico

A denominacao polo tecnologico, polo de ciencia e tecnologia, ou ainda tecn6-polis, serefere a areas de concentracao industrial em-que estdo presentes ernpresas depequeno e medic porte que atuam em segmentos correlatos e complementares . Aconcentracao dessas empresas ocorre por vocacao natural em urn determinado espa-~offsico, em que ha inreracao com instituicoes de ensino e pesquisa e agentes locais,visando 0desenvolvimento de a~oes coordenadas de marketing de novas tecnologias(Anprotec; Sebrae, 2002).

Segundo Torkomian (1996), 0 termo polo tecnologico designa regioes de poten-cial tecno16gico intense como decorrencia da existencia de universidades, institutesde pesquisa e empresas geradas a par tir desse potencial. Os p6los tern como objetivo "concentrar a~oes que propiciem 0 surgimento de produtos, processos e services,"onde a tecnologia adquire 0 status de insumo de producao fundamental".

Oscomponentes que devem estar presentes para que um polo possa ser identifi-cado sao (Medeiros, 1990 apud Torkomian, 1996, p. 9):

ins ti tu icoes de ensino e pesquisa que se especializaram em pelo menos umadas novas tecnologias;"

aglornerado de ernpresas envolvidas nesses desenvolvimenros; projetos conjuntos de inovacao tecnol6gica (empresa-universidade), usual-

mente estimulados pelo governo, dado 0carater estrategico das novas tecno-logias;

estrutura organizacional apropriada (mesmo informal).Nos poles devem estar presentes organizacoes, tanto publicas quanto privadas,

quefomentem osacordos colaborativos entre os demais agentes. Em geral, os terrnospolo e parque se confundem. No entanto, os parques, como descritos a seguir, pres-supoem a exisrencia de urn espaco ffsico delimitado, enquanto 0 p610ocorre de rna-neira dispersa em uma deterrninada area geografica.4Naepoca, eram consideradas tecnologias esrrategicas para a industria nacional: informatica, mecani-cade precisao, qufrnica fina, biotecnologia, aeroespacial etelecomunicacoes (Torkomian, 1996), Hoje,segundo a PITCE (conforme citado na secao, intitulada "Polfricas Publicas e Avalias:ao do Desenvolvi-mento Tecnologico), as areas prioritarias sao: sernicondutores, s o f twares , f armacos, medicarnenros ebeus de capital.


7/53

I'IIv .IrI,

H ,"

2 2 0 I I N f R D O U C A O A E H G E N H A R I A D E P R O D U C A O ELSEVIER

Parque Tecnol6gicoA origem do conceito de parque recnologico e atribufda a o p ro ce s so o co rr id o n a

Universidade de Stanford, onde, a fim de propiciar 0desenvolvirnento deuma indus-tria local com capacidade de inovacao tecnol6gica, 0 espaco de 660 acres proximoao campus de Palo Alto foi visto como urn Iugar onde asempresas poderiam obter re-, cursos de pesquisa e desenvolvirnento (Lalkaka; Bishop, 1997). A Universidade deStanford foi seguidora do pioneiro MIT (Massachussets Institute ofTechnology) noprocesso de transforrnacao que inseriu asatividades voltadas para 0desenvolvimen-to econornico as responsabilidades das organizacoes universitdrias,o parque tecnologico da Univers idade de Stanford, cu]o processo de criacaoteve infcio em 1949, cornecou com um desenvolvimento lento. Mas, depois deatrairgrandes empresas e prornover a criacao de spin-offs a part ir da univers idade, tor-nou-se um foco de desenvolvirnento do Vale do Silfcio, 0 modele, enrao, se espa-lhou para outras regioes. '

Assirn, urn parque recnologico e urn empreendimento imobiliario que propicia 0desenvolvimento de empreendimentos inovadores que se beneficiam da proximida-de fisica de recursos cientlfico-recnologicos existences. 0 parque preve ac;6escoope-rativas, visando a competitividade e melhoria da capacitacao gerencial das empresasque abriga,

Para Lalkaka e Bishop (1997, p, 64), um parque tecnologico "pode ser conside-rado urn desenvolvimento imobiliario diferenciado que tira vantagern da proximida-de de uma fonte significativa de capital intelectual, ambiente favoravel e infra-estrutura comparrilhada".

Como 0foco das atividades do parque eo desenvolvimento recnologico, e dadasas caracterlsticas de proxirnidade elou vinculacao com universidades, osparques po-dem ser tratados como instrumentos de cooperacao universidade-ernpresa.

Lalkaka e Bishop (1997) cansideram 0potencial de sinergia entre incubadorasde ernpresas e parques tecnol6gicos usando 0 argumento de Bugliarello (1994 apudLalkaka, Bishop, 1997, p. 74-75): "Se a meta sao novas empresas, a estrategia logicae 0 desenvolvimento de incubadoras, laboratories de pesquisa e, novamente, 0 usada universidade."

Es sa serie de iniciativas para a cria!;ao e desenvolvimento de Urnparque indus-trial focado em tecnologia depende, de modo geral, do conjunto de polit icas de in-centivo a ciencia, tecnologia e inovacao, conforme discutido na se~iioPollticas Publi-cas e AvaliaC;ao do Desenvolvimento Tecnologico,Redes de Cooperayao e tnovacao

A participaC;a6 em uma rede posslbilita que a empresa troque recursos necessa-rios para que possa desenvolver novas tecnologias. Asredes que propiciam 0 desen-volvimento tecnologico incluem relacoes horizontals e verticals de um conjunto definnas com outras organizacoes, extrapolando Iirnites de indus trias epafses. Elas for-necem vanragens comperitivas complementares as comperencias e aos recursas dapropria firma (Dittrich, 2002) e essa complementaridade leva a s inovacoes (Powell;Smith-Doerr, 1994).

G E S f A 0 0 A T E G N O lO G I A I 22 1A s redes de inovacao fornecem asfirmas acesso a informacoes, recursos, novos

mercados e tecnologias, a partir dos quais vantagens de aprendizado e econornias deescala e escopo sao alcancadas, permitindo atingir objetivos estrategicos por rneio decompartilhamento de riseos e de monitoramento de recursos externos, Para Gulatiet al. (2000 apud Dittrich, 2002), a ernergencia dessas redes muda a visao ortodoxada competicao: nao mais competern as f ir rnas que oeupam posicoes s imilares nomercado, mas as que ocupam po s icoes s im i lar e s nas redes.

Como 0 conhecimento tecnologico e frequentemente tacite, a troea se da pormeio de r e la c oe s p e s so a is , Assim, 0 compartilhamento entre agentes com cornpe-tencias mtiltiplas ira produzir novas ideias, que explorem os intersticios das areas deatuacao dessas empresas, gerando as inovacoes (Powell; Smith-Doerr, 1994).

No contexto das redes, Cooke e Morgan (1994) definem a inovacao como urnempreendimento social, um proeesso colaborativo em que empresas, especialmenteaspequenas, dependem do conhecimento de uma constituicao social mais ampla doque a freqiientemente imaginada (capacidade de trabalho, fornecedores, consumi-dares, institutes tecnicos e educacionais etc.). Motivada pelos processos de aprendi-zado coletivo e pela reducao dos elementos dinarnicos de incerteza, a capacidade or-ganizacional dessas redes de relacionamentos setorna urn fator deterrninante de de-sempenho.

Essas redes nao envolvem apenas empresas, mas tarnbem 0 conjunto de organi-z ac oe s - l oc a ls ou n ao - que contribuem para a desenvolvimento tecnol6gico, qu er ;sejam produtoras de conhecimento, quer sejarn facilitadoras de acesso a mercadosou outros recursos, Os instrumentos que favorecern 0 surgimento de novas empre-sas,citados ao Iongo desta secao, tambem primam pelo esrabelecimento dessas redes(ou, ao menos, devem te-Io como meta),

POL iT IC AS P US LI CA S E A VA LI AC AO DO DE SE NVO LV IM E NTOTECNOL6GICOoarcabouco legal influi de forma direta para 0desempenho inovativo, quer sejaem relacao a s conrribuicdes para 0 sistema educacional e de pesquisa, quer seja emrelacao aos invesrimentos para asatividades de P&D (na forma de isencao fiscal ouJinhas de financiamento para os setores de tecnologias avancadas), Esta secao co-menta sabre 0papel do governo em relacao a evolucao da infra-estrutura de C&T,bern como as politicas que atualmente regem 0 desenvolvimento tecnologico.

Para avaliar 0 ambiente politico que cerca 0 conjunto de instituicoes de pesquisaeo seta! industrial, hiindicadores desenvolvidos por agencies internacionais, nacio-nais onda iniciativa privada. Ao longo desta secao sao apresentados alguns desses in-dicadores ,Polffica de Ciencia. Tecnologia e lnovacao

RoeJandt e Hertog (1999) defendem que a inovacao nas firmas depende forte-menteda capacidade de organizar conhecimento complementar atraves da partici-pa~o emredes estrategicas de producao. A emergencia dessas redes tende a ser urn


8/53

,I

IIrI!~ I

22 2 I IN r R on U C A 0 A E NG E N H A R I A o E P R O D Ue A n ELSEVIERprocesso induzido pelo mercado, COIll ponca interferencia governamental. Nessesentido, 0papel dos governos para a formulacao de pohticas industriais e de inova-~ao esra mudando na rnaioria dos pafses, deixando de lado uma a~iioindurora diretae assumindo uma postura de inf luencia indireta. Os autores apontam razoes pelasquais os governos devem atuar para que e s s as redes se constituam:

c . eriar urn conjunto de condicoes favoraveis para 0 born funcionamento dosmercados; cons iderar as externalidades associadas com invest imentos em P&D; atuar como agente importante (consumidor) emalguns setores da economia; remover imperfeicoes sisternicas no conjunto de organizacoes e polfticas queregem 0 desenvolvimento inovativo,No Brasil, urn dos primeiros s inai s sobre 0desenvolvi rnento de poHticas de C&T

ocorreu na decada de 1950, com a criacao do Conselho Nacional de Pesquisa(CNPq) e da Coordenacao de Aperfeicoamento de Pessoal de Nfvel Superior(CAPES), visando 0desenvolvimento de urn parque academico e cientffico no pals apar tir da concessao de bolsas de estudo e auxfl ios a pesquisa, Posteriorrnente, cria-r am- se os mecan i s r no s para 0 apoio ao desenvolvimento t e cno lo g ic o , t a is com 0Fun-do de Desenvolvimento Tecnico-Cientffico (Funtec), vinculado ao Banco Nacionalde Desenvolvirnento Economico (BNDE), a entao Financiadora de Estudos e Proje-tos (FINEP), 0 Fundo Nacional se Desenvolvimento Ciennfico e Tecno16gico(FNDCT), bern como uma politica governarnental para C&T, denominado Progra-rna Estrategico de Desenvolvimento (PED) e mais tarde 0 Sistema Nacional de De-senvolvimento Cientffico e Tecnologico - SNDCT (Torkomian, 1996).

Esseconjunto de agencias passou, ao longo do tempo, por uma serie de mudan-cas, bern como novas organizacoes foram criadas, a exemplo doMinisterio de Cien-cia e Tecnologia (MCT). Foram publicadas asedicoes do Plano Nacional de Desen-volvimento (PND) e.com elas, 0Plano Basico de Desenvolvimento Cientffico e Tee-nologico - PBDCT (esses planes seestenderam de 1972 a 1985). Na execucao dessesplanos, foram criados 0Programa deApoio aoDesenvolvimento Cientffico eTecno-logico (PADCT), a Politica Nacional de Pos-graduacao e asernpresas estatais de pes-quisa, como parte do SNDCT (Torkomian, 1996) .Atualmente, esta em vigor a Polf tica Industrial , Tecnologica e de CornercioExterior (PITCE). Trata-se de urn plano de ac;:aopara "0aumento da eficiencia daestrutura produtiva, aumento da capacidade de inovacao das ernpresas brasileirase expansao das exporracoes", 5 A PITCE faz parte de urn conjunto de acoes vi san-do investimentcs planejados em infra-estrutura e projetos de promocao do .de-senvolvimenro regional, As areas prioritarias conternpladas, consideradas inten-sivas em conhecimento, sao: semicondutores, software, farmacos, rnedicamen-tos , e bens de capital.

Urn importante fator de impacto para asatividades de transferencia de tecnolo-gia e inovacao vinculadas asuniversidades e institutes depesquisa federais foi a apro-s http://www.desenvolvimento.gov.brlsitio/ascomlascom/polindteccomexterior.php.

S E s r A O D A T E CH O lO G IA [ 2 2 3

v ac a o d a Lei n. ? 10.973, a chamada Lei de I n ov ac a o, A partir dela, uma ser ie de pro-cedirnentos, tais como transferencia de tecnologia, prestacao de services, uso com-partilhado deinfra-estrurura de pesquisa e0afastamento de profissionais para trans-formar pesquisa recnologica em inovacoes junto ao mercado, rornaram-se legals nodmhito das ins ti tuicoes federais. Os impaetos dela provenientes, tais como a disserni -nac;:aode resultados de pesqu is a s tecno log i ca s ate e n t ao r e st ri ta s ao meio academi coe a criacao de novas empresas baseadas em tecnologia, s6 poderao ser percebidos amedio e longo prazos,

Demodo geral, osgovern os- e asagencias - estaduais de C&T refletem pohticasnacionai s , Em alguns casos, os o r ga o s e s ta d u a is sao precursores de padroes de apoioao desenvolvimento inovativo, como e 0 caso da Fundacao de Amparo a Pesquisa doEs tado de Sao Paulo (Fapesp) em relacao aos programas de f inanciarnento publicopara a atividade inovativa em empresas.o Program a de Inovacao Tecnologica em Pequenas Empresas (PIPE) da Fapesp,tendo como objetivo prior itar io a fixac;:aode pesquisadores nas empresas, n ao exige t i ru-la~o academi ca , mas sim experiencia em pesquisa. Nesse sentido, a avaliacao do pro-grama surpreende. Conforme apontado por Perez (2004), a concentracao dos projetosaprovados coincide com a exis tencia de centros depesq uisa, levando a conclusao de que,ernbora dirigido ao setor empresar ial, 0PIPE constitui urn mecanismo de transferenciade tecnologia do amb i en t e a c a dem i co para novas empresas constituidas por egresses.Entretanto, ha discussces a respeito da part icipacao dos governos no que tange . ,ao processo de desenvolvimento tecnologico e inovativo. Como proposta, Formica(2000, p. 81) sugere "rnenos impostos, rnenos subsfdios", Para 0 autor , "inovacao eempreendedorismo resultam de urn p ro c e ss o o r ga n i co de crescimento que prosperaem ambientes que propiciam cooperacao competit iva. Na direcao oposta estao osambientes que resultam do conluio entre os atores, regulados por sistemas de subsl-dios, 0 que significa 'passar 0 chapeu entre as agendas do governo'. Tais sistemasprejudicam a competitividade e aumentarn impostos".Indicadores de Cit~ncia,Te cno log ia e lnovacao

Exist indo urn conjunto de elementos adequado para a criaoio e 0 desenvolvi-mento de urn setor de pequenas empresas baseadas em tecnologia, bern como meca-n i smo s para a transferencia de tecnologia, alern das polfticas publicae de incentive, eadequado mensurar osresultados do ambiente no qual ocorrem tais iniciativas, Parai s so , ex i s tem alguns indicadores de C,T&I, que perrni tem avaliar 0 desempenho deP&D d a s em p re s as , t ai s como os desenvolvidos pelo IBGE.

Dentre asdimens6es institucionais des Indicadores de Desenvolvimento Susten-ravel do IBGE, estao as gastos com pesquisa e desenvolvimento (P&D), calculadoscom base no PIB enos dispendios em P&D feitos pelo setor ernpresarial e governosestaduais e federal, tais como renuncia fiscal e investimentos em pos-graduacao."6Segundo 0 documento, a conrabllizacao dos investimentos empos-graduacao justifica-se pelo faro deques a o " t ambe i n a p r es e n ta d a s i n fo r r na c o es r e la t iv a s a s a ti vi da d es d e c ie n ci a e terno logia (C&1), emseu con-j u n to , p o r re p r es e n ta r er n u r n espectro ma t s amp l o d o e s fo r c o c i en t ff ic o n a c io n a l" ( I BGE , 2 0 0 l a , p. 1 6 0 ) .
http://www.desenvolvimento.gov.brlsitio/ascomlascom/polindteccomexterior.php.http://www.desenvolvimento.gov.brlsitio/ascomlascom/polindteccomexterior.php.


9/53

.'

r-.!.rI.r ,!!.,'i,

!jI'rI

2 2 4 I I H T R O D U ~ , 1 , 0 A EN G EN H A R I A D E P R O DU e A 0 ELSEVJER

Esses gastos refletem, segundo esse docurnento, 0 gran de preocupacao do pais como desenvolvimento cientifico e tecnologico, bern como provo cam 0 surgimento e aadocao de inovacoes recnoprodutivas, orienradas ao desenvolvimento sustentavel(lEGE, 2002a).

Com 0 objetivode construir indicadores nacionais das atividades de inovacaotecnol6gica nas empresas industrials, compativeis com asrecomendacoes interna-cionais em terrnos conceituais e rnetodologicos , foi desenvolvida pelo IBGE, emparceria com a FINEP e 0MCT, a "Pesquisa Industrial- Inovacao Tecno16gica-Pintec 2000" (lEGE, 2002b).

A Pintec 2000 serefere aoperfodo de 1998 a 2000 e seusresultados sao relativesa amostra de 10mil das cerca de 72 mil empresas industriais localizadas no rerritorionacional, registradas no Cadastro Nacional de Pessoa Juridica (CNP]), com 10 oumats funcionarios.

Novas ~dis:6es da Pintec foram realizadas em 2003 e 2005. Para 0 trienio200112003, a amostra consist iu de 10mil empresas, selecionadas do conjunto de84,3 mil empresas cadastradas nas fontes utilizadas (IBGE, 2005). Na ultima edicao(lBGE, 2007), com dados referentes ao periodo de 2003 a2005, a amostra foi defini-da a part ir de urn refinarnento que considerou urn conjunto de cadastros /, a f irn deobter informacoes de empresas com carater inovador, sendo classificadas como in-dristrias extrativas e de transforrnacao (13.575 empresas) e de services de relecomu-nicacoes e informatica (759 empresas).

Considerando as tres edicoes da pesquisa, 0percentual das empresas que irn-plantaram inovacoes subiu de 31,5% em 2000, para 33,3% em2003, mantendo-seno trienio 2003-2005 (33,4%).

Alem dessas avaliacoes do lBGE, outros indicadores que refletem 0desenvolvi-menta cientffico, tecnol6gico e inovativo sao:

iii producao cientffica gerada pelo meio academico; avallacao de recursos humanos alocados em P&D; mimero de patentes depositadas em bases nacionais e internacionais ,Em relacao as publicacoes cientfficas, 0Brasi l, que no infcio da decada de 1980

respondia por 0,40/0da producao mundial, atingiu, em2004, amarca de 1,7%.0 de-sempenho e maior do que a media em se tratando de algumas areas especif icas , taiscomo Agronomia e Veterinaria, Medicina, Ffsica, Astronomia, Ciencia Espacial eMicrobiologia. Nesse aspecto, 0desernpenho nacional se equipara aos demais paisesda OCDE. 0 crescimento constante no mimero de publicacoes tern acompanhado aformacao de doutores (Cruz; Mello, 2006).7 Sao e les; cadas tre doMinisterio de Cienc ia e Tecnologia (empresas benef ic ia rlas de incen tives f isca is aP&D e inovacao tecnol6gica e da Le i de Informatica ), Banco de Dados de Paten tes e de Contratos deTransferencia de Tecnologia do INPI, cadastre do Censo de Capitals Estrangeiros do Banco Central,amostra daPesquisa Indus tr ia l Anual- Empresa , amostra daPesquisa Anual deServices, cadas tre de ern-presas graduadas daANPROTEC, cadastre da FINEP (ernpresas beneficidrias deProjetos RecmbolsaveisConrrarados ), cadas tre da : ,OFfEX, resultados da PINTEC 2000 e 2003.

G E S T A O D A T EC N O lD S IA 1 2 2 5

Enquanto nos Esrados Unidos e Coreia cerca de 80% do trabalho de cientistasesta no setor industrial, no Brasil essa participacao e deapenas 26%. Em virtude dis-so- e tarnbem vale a pena lembrar que no contexte brasileiro os investimentos paraP&D sao puhlicos e se concentrarn em orgaos estatais - , enquanto em producao ci-ennfica (quantidade de publicacoes) 0Brasil apresenta urna taxa de crescimento ra-zoavel quando comparado aos pafses da OCDE, em producao tecnologlca (ntirnerode patentes) a participacao nacional e incipiente,Embora 0mimero de patentes deposiradas sejaum "produto tfpico do arnbi-ente de P&D empresaria l e nao do ambienre acadernico' (Cruz, 2004, p. 14), noBrasil ha 0 predomfnio de depositos realizados ( tanto no INPI como em bases in-ternacionais) por orgaos estatais (a exemplo da Petro bras) e universidades ptibli-cas (Unicarnp ) .A Fapesp tambem tern f igurado como urna das principais depo-sitantes,REFER! :NC IAS B IBL lOGAAF ICASANPROTEC; SEBRAE. Glossdriodindmico de termos 11 area de t e cuopol i s, pa rques t ecno log i cos e

incubadoras de empresas , Brasilia: Anprotec; Sebrae, 2002.BELL,M.; PAVITT, K. Technological accumulation and industrial growth: contrast between developed

and developing countries.ltuilutria/ and Corporate Change, v.2, n, 2, p, 157-210, 1993.BOLLINGER, L. ; HOPE, K.; tITTERBACK, ].M. A review of literature and hypotheses on newtechnology-based firms. ResearchPolicy, v, 12 , p. 1-14, 1983.COOKE, P.; MORGAN, K The creative milieu: a regional perspective on innovation. In: DODGSON,

M.; ROTHWELL, R. (Org.). The handbook of industrial innovation, Chelrenhan, UK: Edgar ElgarPublishing, p. 25-32, 1994.CRUZ, C.H.B.; MELLO, L Boosting innovation performance ill Brazil. OECD Economics Department

Working Paper n.? 532. 2006. Disponlvel em: .DITTRICH, K.The evolution ofinnovation networks in the global lCT industry. In: DRUID Summer

conference on industrial dynamics ofthe new and old economy: who isembracing whom), Jun.2002, Copenhagen. Anai s . . . Copenhagen: DRUID, 2002. Disponfvel em:. Ace s s o em 4 de abril de 2004.

DORNELAS, J.c.A. P l anei andn i n cubado ra s de empresa s : como desenvolvcr um plano de neg6cios paraincubadoras, Rio deJaneiro: Campus, 2002.DOSl, G. er al, (OIg.). TechnicalChllngeaud Economic Teory. Londres : Pinter Publishers, p. 312-329, 1988.FERRO , J .R . ; TORKOMIAN, A.L.V. A criacao de pequenas ernpresas de alta tecuologia, Reoista deAJminislrao de Empresas, v. 28, n. 2 ,p . 43-50 , 1988.FORMICA, P. Inova~o e empreendedori smo . urn ponto de vista do contexto Italiano da s PME. In: l EL .

Emprwldedorismo: clench, tcnica e arte, Brasflia: CNT,rELNacional, 2000.IBGE. lndicadores de desc / IIJ (J /uimento sus tentdue l, Rio deJaneira: IBGE, 2002a.IBGE. Pesquisa i ndus t ri a l i now{< io t ecnolog ica 2000 - P in tec 2000. Rio deJaneiro: IBGE, 2002b.IBGE. Pesquisaindwtrial de i no v a o t ec n ol og ic a 2 0 03 . Rio de Janeiro: IBGE,2005.mG. Pesquisa industrial de i no v a o t ec n ol og ic a 2 0 0S . Rio deJaneiro: IBGE, 2007.KUUCKE, M .; K RUP P, H. The formation, relevance and public promotion of new technology-basedf irms. Technouation, v, 6, p, 47-56, 1987.LALKAKA,R.; BISHOPJr, J.L Parques tecnologicos e incubadoras de empresas: 0 potencial de sinergia.

In: GUEDES, M .; F 6RM I CA , P . ( e d. ), A economia dos parques t ecno log i cos . Rio de janeirn;Anprotec; IASP; AURRI', p. 59-96, 1997.LICHT, G.; NERUNGER E. New technology-based firms in Germany: a survey ofthe recent evidence.Research Policy, v,26, p, 1005-1022,1998.LONGO W.P. Tecnologia e transferencla de recnologia, In: I Serninario sobre Propriedade Industrial eTransferencia deTecnologia, Institute de Estudos Espaciais, A n a is . . Sa o Jose dos Campos: p, 82-96,1987.PAVITT, K. The social shaping of the national science base. Research Po l icy , v , 27, p . 793-805 , 1998.


10/53

III,t:.Ip,II,";1j' ,I,I',

II,I'I I I

2 2 6 I I U T R O D U y A O ; . , E ~ G E H H A R I A D E P R O D U P , O ELSEVIER

PINHO, M.; C6RTES, M.R.; FERNANDES, A.C. A f ra gi li da de d e e mp re sa s d e b as e t ec no lo gi ca e meconomias perifericas: urna interpretacao baseada na expericncia brasileira, Ensaios FEE, v, 23, n, 1,p. 135-162, 2002.PEREZ, J.F. Inovacao recnologica, a Fapesp e 0PIPE. In: ENGLER, J.J.e. No vo s c am in h os ellt pesquisae mp re sa ri al t r es ul ta do s d o P ro gr am a b lO va o T ec no lo gi c e m P eq ue ,u zs E m pr es as , Sa o Paulo: Fapesp,2004.POWELL, W.W.; SMITH-DOERR, L Networks and economic life. In: SMELSER, N.J.; SWEDBERT, R.(org.). The'hmldbook of economic sociology. Princeton: Princeton University Press, p. 368-402, 1994.

ROELANDT, T.J.A.; HERTOG, P. Cluster analysis and cluster-based policy making inOECD countries:an introduction to the theme. In: OECD Proceedings. Booaing ltmovatiotl! The cluster approach.Paris : OECD, 1999. p . 9 23, 1999.SABATO, J. Sabre la autonornia tecnclogica. In: GOMES, S.F.; LEITE, R.C.C. (ed.), Cisncia, tecnologia eindependencla, Sa o Paulo, Livraria Duas Cidades, p. 59-74,1978.SAXENIAN, A. R e gi ol ta l a d va n ta g e: c u lt ur e mid co mp eti tio n i n S il ic on V al le y a nd R ou e 128. Cambridge:Harvard University Press, 2000.TORKOMIAN, A.L.V. Estrutura de po l os t e cno l og i co s . Sao Carlos: EDUFSCar, 1996.

UFSCar. Matilidl de p rop ri e dade industrial. Sa o Carlos, 22 p, 2004.VASCONCELOS, E.; ANDRADE, V.L.. Planejamenta estraiegico datecnologia na Companhia Vale doRio Dace. In: XIX Simposio de Gestao da Inovacao Tecnol6gica. Anais ... Sa o Paulo, p. 116783,1996.

C A P i T U L O 1 1

SIST,EMAS DE INFORMA~Ao EGEST Ao DO CONHECIMENTO

Adiel Teixeira de AlmeidaDepartamento de ngenharia de Produ~f jo

Univers idade Federal de Pernambuco

Ana Paula Cabral Seixas CostaDepar tamento de ngenharia de Producso

Univers idade Federal de Pernambuco

INTRODUCAOEste capitulo trata deareas da Engenharia de Producao (EP)que englobam a ges-

tao da informacao e a ges tae do conhecimento. Destaca-se que essas sao duas areasdistintas ligadas por uma relacao fornecedor-diente. A area desistemas de informa-~o gera 0produto informacdo, que e materia-prima para a criacao do conhecimentoe sistemas de informacao destinados a suportar 0processo de gestae do conhecimen-to. Ambas se relacionam forte mente com a area de esrrategia e organizacao (ver Ca-pitulo 9). A s s im , s e ra o apresentadas de forma distinta iniciando-se por sistemas deinforrnacao, que foi a primeira a ser reconhecida como uma importante area da EP,tendo inclusive urn capftulo dedicado ao seu posicionarnento no pais em livro lanca-do pela ABEPRO em 2001 (Pereira, 2001).

Agestao da inforrnacao tern urn impacto concreto na competitividade de urn sis-tema de producao, Emfun~o russo, rem sido objeto de preocupacao de estudiososno assunto. Para as empresas, essa preocupacao tern se manifestado atraves de seusgerentes e executivos. A gestae da inforrnacao deve ser desenvolvida incorporandouma 6tica diretamente associada aos impactos na competitividade do neg6cio da or-ganizacao,

A informacao, seu tratamento e uso ternuma relacao direta com 0funcionarnen-to de uma organizacao, sejaqual for 0 t ipo de produto ou tipo de sistema de produ-~o que envolva essa organizacao,


11/53

~

\. ~

j;t:1

2 2 8 II N TR O DU G AD A E Il G EN HA R ll O f P R D D U C A O ELSEVIER S IS r E M A .S D E I I I F O R M AC . it 0 E G E S T A 0 DO C 0 U H H I M E I I T O I 22 9SISTEMAS DE INFORMAvAoConceitos e Oefinir;oes em Sistemas de Informa9a o

Varies conceitos sao encontrados na literarura sobre inforrnacao. Esses concei-tos sao importantes para esrabelecer uma visao adequada dos sistemas de i!\formac;aopelos quais uma organizacao pode esrar interessada. Quase sempre osconceitos sa-bre inforrnacao sao apresentados emcontraposicao aos de dados, osquais serefcremaos fatos bruros, isto e, geralmenre na forma em que sao obtidos. Na realidade, po-de-se verificar que, em muitos cases, alguns sistemas de informacao geram dados,embora transforinados.

A palavra informac;ao vern do 1atim (informares, tendo em sua origem 0significa-do de dar forma. Na Figura 11.1 e apresentada uma ilustracao associada a essesigni-ficado e que e apresentada na Ii teratura relacionada ao contexte de Engenharia deProducao, Nesse contexte a inforrnacao e urn produto obtido de urn s istema de 1"'W-ducao que utiliza 0 dado como materia-prima. Assim, fazendo uma analogia com ossistemas de producao, pode-se considerar que osdados estao para a intorrnacao as-sim como a materia-prima esta para 0produto final, ou seja, urn sistema de informa-


12/53

,.,'trt)L{ -I

1-~

2 30 II HT R OD U C iio A E N H N H A R I A D E P R O D U C A O ELSEVIER

uma organizacao; portanto, seres hurnanos estao presentes no processamento dessasinformacoes, Os estudos geralmente apresentam a questao em duas fases: a percep-r ;aoda inforrnacao e 0processamento da inforrnacao. Caracteristicas distintas saoobservadas para cada etapa. Como decorrencia dos estudos que avaliam a questaocogniriva relacionada a sistemas de informacao, varias recornendacoes e observacoessao obtidas (Davis, 1985; Bidgoli, 1989; Ahituv & Neumann, 1983).Abo rdag ens -B a sl ca s em S is temas de lnformacdo

Urna visao adequada de processo decisorio e importante para a compreensao douso da informacao na gestae de urna organizacao, Os sistemas de inforrnacao geramum produto (inforrnacao) que esta associado a uma decisao, conforme definicao ante-rior. Os diferentes tipos de abordagens de sistemas de informacao estao relacionadosaos tipos de problemas de decisoes na organizacao, emfuncao do nlvel de estruturacao(Sprague &Watson, 1989; Davis, 1985 j Bidgoli, 1989; Ahituv &Neumann, 1983):

D ecis oes estr utur ada s - tarefas prograrnadas, bern definidas; nao precisa deum decisor para implernentacao; existem procedimentos bem definidos (oupodem existir),

D ecis oes sem i-es trutu rad as - nao totalmente definidas por procedimentospadroes; incluem aspectos estrururados; exemplos: previsao de demanda, or-r;amentar;ao, analise de compra de capital.

. D ec is oe s ndo-estnauradas- sao decisoes (micas pela sua natureza; a intuicao dodecisor tern presenca forte; ha urn menor uso de tecnologia de computacao emaior uso de modelos de decisao; exemplo: inrroducao de novos produtos.

Essa visao e fundamental para distinguir as diferencas basicas entre as aborda-gens de sistemas de informacao, especialmente entre sistemas de informacao geren-cial e sistemas de apoio a decisao. Os dois tipos deabordagens geram informacao quesuportam decisces, embora apenas 0 segundo tenha diretarnente essa indicacao emsua denominacao. OcasionaJmente, isso leva a algumas dificuldades de interpreta-r;ao. Cornovisto anteriormente, uma caracterfstica basica da Informacao esta asso-dada 11omada de decisao presente ou futura, Ass i rn , os sistemas de inforrnacao ge-rencial tarnbem suportarn decisoes. A diferenca esta relacionada ao tipo de problemade decisao, que e estruturada.A s abordagens basicas para sistemas de inforrnacao sao:

SIT - s istema de inforrnacao transacional; SIG - sistema de informacao gerencial; SAD - sistema de apoio a decisao,Os sistemas de informafaO transacional estao intimamente interligados com as

atividades da rotina da empresa, ou seja, com astransacoes da ernpresa. Tratarn daautornacao dos processes operacionais em todo 0 sistema de producao,

Os sistemas de informacdo gerencial fornecem aos gerentes informacces uteispara gerenciar asvarias atividades da empresa, com foeo na informacao, para proble-mas estruturados,

S I S TE M AS D E I N fO R IJ A ~ A O E G ES T A O D O C O N H E C I M E N T O 1 2 3 1

Os sistemas deapoio a decisdo suportarn a tomada de decisao em face de pro-blemas nao-estruturados ou semi-estruturados, considerando a estilo do decisor.o SAD obtern e processa dados de fonres diferentes, dispoe de f lexibi lidade deapresentacao e operacao, realiza a modelagem dos problemas, alem de executaranalises utilizando softu/ares especfficos, simulacoes e cenarios (Davis, 1985; Spra-gue &Watson, 1989).

Alern das abordagens basicas para sistemas de informacao, outra abordagerntern t ido muito des taque: oss istemas de inforrnacao executiva (SIE), que sao vol-tados para 0 executivo, envalvendo usualmente urn foco estrategico (Watson eral., 1992).S is temas de Informacao Transacional e de Intormacao Gerencial

Os si~~~masde informacao transacional tratam deproblemas rnuito bern estrutu-rados, envolvendo asatividades da rotina dacmpresa, astransacoes da empresa. Tra-tam da autornacao das ra refas , A s t ransacoes de urn SIT permitem: entrada dos da-dos; processarne nto e arrnazenamento de dados; geracao deconsultas e relatorios, 0SIT processa dados gerados por e sobre transacoes, tornando as inforrnacoes maisprecis as, assegurando integridade de dados e informacao, rapidez na disponibiliza-~ao da informacao, minimizando erros, garantindo, dessa forma, 0 fornecimento demelhores produtos e services (Stair, 1996; Lucas, 1990).Esses sistemas fornecem suporte a transacoes em todos os processes de suporte '"da organizacao ou mesmo nos processos centrais da fun9ao basica de producao. Namanufatura, esses sistemas podem envolver caracteristicas especiais de tecnologia deautomacao, com sofisticados e caros mecanismos automaticos de coleta de dados. Aliteratura ocupa-se d .a manufatura integrada por computador para tratar parte dosproblemas resolvidos nesse seguimento (Costa &Caulliraux, 1995).

Os sistemas de informacao gerencial fornecem aos gerentes inforrnacoes uteispara gerenciar asvariasatividades da empresa. A saida dos srG sao reIat6rios. A dife-renca entre osrelatorios gerados pelo SIT e osgerados pelo SIG e que a primeiro ternpor objetivo a eficiencia dos processos e 0 segundo a eficacia da gestao,

Os relat6rios atendem a solicitacoes do usuario e sao pre-formatados, Manipu-lam dados estruturados. Uma das principals enrradas para 0SIG sao dados e/ou in-formacoes geradas elou manipuladas no SIT. Esses relat6rios sao basicamente de trestipos (Stair, 1996; Tom, 1991):

Programados - produzidos periodicamente, diariamente, semanalmente oumensalmente. S ob s olicitacao - relat6rios produzidos sob solicitacao, 0 gerente precisa deuma determinada inforrnacao e solicita 0 relatorio, R el at or io s de e x ce cd o - sao relat6rios erniridos quando urna situacao inco-mum acontece.Esses relatorios inforrnarn situacoes em que algum indicador gerencial esta forade controle, E importante ressaltar que urn SIC e utilizado pelos gerenres para tomardecisoes que dizem respeiro a problemas estruturados.


13/53

23 2 I J N T R O O U ~ A i j A f U G E H H A R J A D E P R O D U ~ A O ELSEVIERPor tim, ressalta-se a forte relacao entre $IG e indicadores gerenciais ou indica-

dores de desempenho, que e destacada 0 :0 item a seguir, sobre sistemas de inforrna-~ao e decisao,Sistemas de Apoio a Deolsao (SAD)

Urn sistema de apoio a decisao e urn sistema deinformacdo utilizado para dar su-porte a urn romador de decisao de qualquer nivel, diante de problemas serni-esrru-turados e nao-estrururados (Davis, 1985).

Urn SAD e composto de urna base de dados que auxi lia a sis tema, uma base demodelos que prove a capacidade de analise e a sistema degerencia de dialogo (SGD),que fornece a interacao entre a usuario e 0 sistema, conforme ilustra a Figura 11.3(Almeida e Ramos, 2002; Sprague e Watson , 1989; Bidgol i, 1989).

Na base dedados, osdados podem ser acessados diretamente pelo usudrio ou en-tram como input para a base de modelos. Os dados podem sec ob tidos pelo sis tematransacional da organizacao, Outros dados internos podem ser utilizados, como 0conhecimento a p r io r i de gerentes e engenheiros (Almeida e Ramos, 2002). Dad~sexternos podem ser necessar ies, especialmente quando as decisoes sao dos nfveismais altos da organizacao. As caracteristicas basicas do SAD, dirigido para proble-mas de decisao nao-estruturadas, envolvem muitas vezes dados nao-previstos ante-riorrnente, que precisam ser importados (dados externos).

SG D

r,

TAREFAS AMB IENTE

FIGURA 11.3 Arquitetura de SAD.

S J S T E M AS D E r N F O RIJ A C AO E 6 E S T i io D O C D H H E C J U E H fO 1 23 3

A base de model os, prover a capacidade de analise para 0SAD.Usando uma re-presentacao matematica do problema, os algoritmos servem para gerar inforrnacaopara auxiliar a tomada de decisao. Esses modelos sao construidos com base nos di-versos metodos de pesquisa operacional (ver Capitulo 8).o componenre dialogo diz respeito ao que 0usuario conhece sobre 0usa do sis-tema, as opini6es para direcionar as a~6es do sistema, as alternativas de representa-~ao do sistema, 0 conhecimento das bases e as linguagens de a~ao e apresentacao.

Os resultados do SAD podem ser apresentados de varias ormas, como graficos,tabelas, dados detalhados ou surnarizados, Essas opcoes sao designadas para os dife-rentes estilos e necessidades dos decisores.

Para que 0SAD seja capaz deauxiliar todas aslases da tomada de decisao, 0seucomponente-base de modelos deve ser capaz de analisar os dados 110 cornponen-te-base de dados usando diferentes tipos de analises como, por exemplo, operacoesmatematicas, estatfsticas, analise de tendellci~~ A base de modelos deve ser capaz degerar opcoes para resolver um prob lema atraves do uso de recursos de dados e/oumodelos alternatives. Deve tambem ser capaz de cornparar alrernativas de decisao eescolher a melhor ou fazer sugestoes arespeito decada uma delas, fazer performancede simulacao, otimizacao e previsao, Adicionalmente, osmodelos deurn SAD devemincluir analises como busca de meras e analise de sensibilidade,

Existem varies tipos de modelos que podem ser classificados pelas suas funcoes,pelo seu proposito, pelo tratamento da aleatoriedade ou pela generalidade de aplica-~ao.Mais detalhes sobre esses tipos de modelos podemser vistos na Iiteratura espe-cializada de SAD (Sprague eWatson, 1989; Bidgoli, 1989; Almeida e Ramos, 2002)ou mesmo no Capitulo 8 deste l iv re .

Um SAD pode ser projetado para auxiliar em qualquer dos nlveis da organiza-~ao,contudo sua enfase esta namedia ou no mais alto nfvel na organizacao, onde osproblemas semi-estruturados e nao-esrruturados ocorrem com maior frequencia,Para osdiferentes nfveis da organizacao existem diferentes tipos de informacoes e es-tilos de pessoas; logo. 0 SAD deve considerar isto.

Duas formas de re la~o entre base de rnodelos e base de dados do SAD podemacontecer. Os modelos recebem dados da base de dados. Ao mesmo tempo, 0mode-1 0 pode entrar com informacoes geradas pelas suas analises na base de dad os, ternan-do essanova informacao (ou dado tra tado) d isponfvel para todos os modelos, po-dendo atender todos os modelos numa analise futura . Retornar os dados geradospela analise para a base de dados e uma vantagem do modelo de analise no ambienteSAD sobre osmodelos tradicionais de analises, Emmodelos tradicionais, cada mode-1 0 rem acesso apenas aos seuspr6prios dados. No ambiente de urn SAD, todos os da-dos sao armazenados, manipulados e atualizados pelo sistema de gerenciamento debase de dados (SGBD). De forma similar, a base de modelos e operada pelo sistemade gerenciamento de base de modelos (SGBM).Sistemas de Informayao Executive (SIE)

Os sistemas de informacao execut iva (SIE) surgem como uma ferramenta deconsulta para executives de uma organizacao, perrnitiado congregar inforrnacoes


14/53

23 4 f I N TR OD Ul iA O A E rlS El lH AR IA DE P R O D U C A O ELSEVIER

estrategicas para dar suporte ao processo decisorio desses executives de forma sim-ples, acessivel e confiavel. "A Iiteratura apresenta diferentes definicoes para SIE que, em comum, apontam

para um tipo de sistema de informacoes que fornece suporte ao processo decisor iodos executivos de uma organizacao, disponibilizando informacoes corporativas e es-trategicas para os execurivos, melhorando sua habilidade para tomar decisoes estra-tegicas nos negocios, .

Basicamente, a diferenca entre SAD eSIEesta no faro de que 0SlE permite a mo-nitoracao do ambiente para de tectar a existencia de eventuais oportunidades ouameacas , no contexto estrategico, passando a ser tratados como potenciais proble-mas de decisao que precisam ser invest igados , 0 SAD entra para apoiar a fase de de-cisao (escolha de alternativas) , a par tir da indicacao obtida com apoio do SIE.o modele de Simon para 0processo decis6rio e usado com frequencia na litera-tura de SI(Davis, 1985; Sprague eWatson, 1989; Bidgoli , 1989; Almeida e Ramos,2002) para ilustrar como 0SAD eo SIEpodem ser utilizados, Essemodelo estabelecetres fases no processo: inreligencia, desenho (design) e escolha. Na fase de inteligen-cia investiga-se a existencia de potenciais ameacas para a organizacao ou oportunida-des de ac;-ao,que implicam problemas de decisiio que precisam ser analisados. Muitasvezes, essa fase nem e desenvolvida; 0problema aparece de forma crltica, requeren-do uma reacao do decisor. A fase de desenho consiste na estruturacao do problema,estabelecimento das alternativas e avaliacao de sua viabilidade. A fase de escolhacompreende a selecao da alternativa a ser adotada na solucao do problema. Obser-va-se que 0SIEtern urn papel especial na fase de intel igencia para s ituacoes que en-volvern problemas estrategicos com executives. Ja 0 SAD exerce seu papel nas tresfases do modelo de Simon,Sistemas de Informa~ao e Declsao

Uma empresa nao consegue alcancar seus objer ivos se ndo dyer urn processo detomada decisiio eficaz nem como garantir a eficiencia deseus processos de operacao.Os sistemas de inforrnacao exercem urn papel fundamental no alcance desses objeti-vos. A relacao entre decisao e informacao surge no propr io conceito para informa-~ao, havendo ainda uma clara dependencia de informacao para a tomada dedecisao,Os s is temas de informacao e decisao compreendem uma visao integrada de gestaedos s is temas de inforrnacao integrados com metodos de apoio a decisao (especial-mente de pesquisa operacional) na formacao de sistemas de decisao,

A literatura apresenta desde a adminisrracao classica, com 0rnetodo de planeja-mento e controle'descriro por Taylor ou 0PDCA (P la n , Do , Ch e ck , A c ti on ) por Ishi-kawa (1980) - ver Capitulo 4 (Qualidade) -na gestao pela qualidade ate asmais mo-dernas formas de administracao, e e preciso monitorar os resultados dos processos,estudar causas e efeitos, estabelccer metas e garantir 0 alcance dos objetivos ernpre-sariais. Isso nlio e P O S S I V e ! sern 0registro e a analise periodica de informacoes sobreosprocesses em suas varias fases, seus resultados e 0 ambienreNem e possfvel obterisso sem sistemas de informacao para atender aos nlveis de gestao estrategica, tatica eoperacional, e suas necessidades especlficas de informacao,

S IS T E M A S D E l N F O R b l A ~ A O E G E S I A O D O C O I 1 H E C I M E N 1 0 1 2 3 5

A relacao entre processo de gestae e s istema de informacao, incluindo os s iste-mas de decisao, pode ser visualizada nas abordagens de SIno PDCA. Na fase de pla-nejamento (P), ha uma extensa uri lizacao de sistema de apoio a decisao para var iasdecisoes, envolvendo cenarios diferentes, estabelecimento de metas etc. Na fase deexecucao (D) ha urn predominante uso de sistema deinformacao transacional paraimplemenracao dos processos, Na fase de controle ou check (C) ha urn extenso usode sistema de inforrnacao gerencial, que envolve problemas estruturados de verifica-~liose asmetasde desempenho estao sendo atendidas como planejadas. Caso haja al-gum desvio e a fase de a~ao (A)seja desencadeada, pode haver grande uso de sistemade apoio a decisao para investigar as causas do desvio, 0 que pode set caracterizadocomo urn problema nao-esrruturado, tfpico do processo de invesrigacao e busca deexplicacoes para desvios no desempenho no sistema de producao.

Ha uma forte relacao entre SIC e indicadores gerenciais. Urn indicador e uma in-formacao e,portanto, esta associado a uma decisao, Geralmente, a decisao a ser torna-da ap6s a observacao deurn indicador e investigar urn desvio de comportamento nosistema ou nao fazer nada, pois 0 indicador mostra que 0 sistema secomporta comoprevisto e planejado, Este e urn problema estruturado, que consiste no monitorarnentoperiodico (a s vezes continuarnente) de condicoes dos processos da organizacao.

Quando sefala em indicadores de desempenho ou gerenciais, pretende-se a ob-ten~ao deurntipo de informacao que apoia a decis iio na organizacao no monitora-mento do desempenho do sistema organizacional, Procura-se identificar se os pro-cessos estao funcionando com 0desempenho planejado. Caso haja desvios, os SIGsindicam, mostrando para cada indicador previarnente estabelecido 0que esta forado previsto, Esses indicadores podem estar associados a fase C do cido PDCA, jamencionado.o Planejamento de Sistemas de Informacao .

A s organizacoes precisam mais do que nunca de processos que permitarn deci-dir pelos SImais apropriados, 0 que significa a existencia de urn alinhamento entrea estrategia do negocio e a estrategia de SI(Almeida e Ramos, 2002). Sem a integra-c;:iiodo planejamento de 51com a estrategia da organizacao (ver Capitulo 9), os in-vesrimenros realizados podem falhar e ndo conseguir os beneficios que a organiza-c;-iioobjet iva.Muitas organizacoes, no entanto, dirigern 0 foco para analisar apenas como in-vestir em infra-estrutura de informacao, 0 investirnento em SIpode nao implicar au-tomaticamente lucratividade para uma organizacao, e urn erro que usualmente asor-ganizacoes cometem e querer expressar 0retorno desse investirnento apenas em ter-mos de valores financeiros. Alguns beneficios do investimento em SInao podem seravaliados nesses termos, embora tragam beneffcios reais para 0 neg6cio. 0 alinha-rnento doplanejamento de SIcom a estrategia do negocio e uma forma de maximizaro valor desse investimento.

.Anecessidade deplanejamento de Sftern sido reconhecida como urn assunto ge-rencial de extrema importancia para as organizacoes e de grande interesse por partede pesquisadores (Lederer &Sethi, 1996; Boynton &Zmud, 1987 apud Wang &


15/53

2 3 6 1 1 f I T R O o U C A O A E N G E H H A R I A D E P R OD U C AO ELSEVIER

Tai, 2003). Esse planejamento refere-se ao processo de identificacao de urn conjuntode aplicacoes, que podem contribuir com .a organizacao na execucao deseu plano denegocios e alcancar suas metas, permitindo a avaiiacao dos recursos de informacaoda organizacao e a criacao de estraregias que otirnizern esses recursos (Lederer &Sethi , 1996; : IGilg&-Teo, 2000; Rezende , 2003; Har tono et al ., 2003).

De acordo com Wang &Tai (2003) ,0 planejarnento deSI pode ser descri tocomo urn process a gerencial para integrar asconsideracoes de Sfao processo depla-nejamento corporative, ligan do asaplicacoes de SIas metas de neg6cios e determi-nando os requisites de inforrnacao necessaries para atender as metas de curto e Ion-go prazos da organizacao,o processo de planejamento de SIpode ser dividido em varies estagios, cada urncorrespondendo a elaboracao de urn plano num determinado nfvel, estabelecendoassirn uma estrutura hierarquica de pianos, iniciando-se com urn plano estrategico ea partir dai 0 desenvolvimentode pianos subseqilentes (Almeida e Ramos, 2002).Cada estagio do processo de planejamento e uma elaboracao dos estagios preceden-res, culminando no planejamento das aplicacoes operacionais, Pode-se visualizar aseguinte classificacao para essa hierarquia de planes: planejamento estrategico de Sl,planejamento de SIa longo prazo, planejamento deSI a medic prazo, planejarnentode curto prazo.

Varios pesquisadores defendem essa abordagem top-down para 0planejamenrode s r , assegurando autornaticamente um alinhamento entre SIe os objetivos dos ne-g6cios. De acordo com Ranganathan &Kannabiran (2004), um processo top-downde planejamento de SIe a existencia de urn processo formal , assirn como 0 alinha-mento entre osp lanes de SIe deneg6cios, con tr ibuem para um desempenho melhorda fun~ao SI nas organizacoes,

Contudo , a l iteratura mostra que nao existe uma t in ica merodo log ia para inte-grar os pianos de neg6cio e de SIe guiar urngerente a tomar a decisao cer ta deinves-timento. Ha varias propostas demetodologias que podem ser utilizadas no planeja-mento de Sl, incluindo varies aspectos, tais como alinhamento estrategico com a Of-ganizacao e abordagens para anal ise de requ isites de informacao da organizacao(Schniederjans et al. , 2004; Almeida e Ramos, 2002). Uma dessas metodologias e aBSP (B us in e ss S y st em P l ann in g ), a qual usa uma abordagem em que os processes doneg6cio juntarnente com a visao estrategica sao a base de suporte aos 51 .Metodos deapoio multicriterio a decisao tern sido incorporados a essa metodolog ia para a for -malizas-ao dapriorizacao de SIcom uma visao global detodo 0 sistema de producio eda organizacao onde esta inserido (Almeida e Costa, 2002; Almeida e Ramos, 2002;Almeida, 2002).

Infelizmente, aaplicacao pura e simples desses rnetodos nao pede assegurar 0 suocesso do planejamento deS1.Dentre osprincipals problemas para 0 insucesso do pla-nejarnento de SI nas organizacoes, pode-se apontar:

ausencia de ativa part ic ipacao e envolv imento da alta gerencia ; fa lhas na transferencia dos ob jerivos e est ra tegias em pIanos de a~o; negligencia no ajuste do plano de SI como reflexo de mudancas no arnbi-ente.

S i S T E M A S D E IN fO R M A ~A O E G ES TA O D O C O N H E C i M E N T O 1 2 3 7

Assim, para que os planes de 51sejarn efetivos, 0envolvimento da alta gerencia,de especialistas da area de51e usuaries e de fundamental importancia, alem da fle-xibilidade para responder assituacoes nao-previstas, tambern a aplicacao de umametodologia que consiga t ransportar a v isao est ra tegica da organ izacao para asaplicacoes de SI.

Esse e urn desafio que pode ser efetivamente assumido pelo profissional de EP,que tern emsua formacao oselementos necessaries para integrar uma gama demeto-dos e habilidades para enfrenta-lo com sucesso,A pU ca coe s e F erra me nta s e m S is te ma s d e lnformacao

A crescente importancia dopapel dos sistemas de informacao nas organizacoes ea velocidade da evolucao tecnologica disponibllizam no mercado imirneras ferra-mentas que contribuem significarivamente para a melhoria da gestae dos ne~6cio~,tais como sistemas integrados de gestae ernpresarial, CRM (Cus tomer Re la tionsh ipMa na gem en t - gerenciamento do relacionamento com clienres) e e-business ,

A s abordagens de S1anteriorrnente apresentadas (SIG, SAD etc.) relacionarn-seao contexte do problema de decisao e/ou a fase do processo decisorio que cada tipode S1ira apolar, sendo incorporadas as empresas com um significado mais concei-tual. Asferramentas relacionadas anteriormente sao tecnologias de informacao quepodem instrumentalizar essas abordagens.

Urn sis tema integrado de gestae empresar ia l ou ERP (En te rpri s e ResourcePlanning) integra 0luxo de inforrnacao entre todas as at ividades da empresa . Aentrada de dados acon tece uma unica vez, estando esses dados d isponfveis pararoda a organizacao {Norris era l. , 2000 ; O'Brien, 2001) .0 ERP selec ionado e irn-plantado de forma adequada asnecessidades de urna organizacao garanre integra-~ao de processos e urn fluxo de informacao o timizado entre as diferentes unida-des do negocio, .o e-business diz respeito asinsrituicoes que usam as tecnologias da Internet paratransformar processes de neg6cio nao restriros apenas ao cornercio eletronico, E umterrno para expressar uma nova forma de fazer neg6cio integrando ferrarnentas paraa Web com as ja existentes na organizacao (Norr is e t a l. , 2000), Urn exernplo dee-business e 0bu s in e s s t o bu s in e s s, nome dado a transacoes de neg6cio entre empre-sas atraves de sistemas computacionais. Atraves de aplicacoes de bus ine s s to bus ine s s ,explorando tecnologia de redes, pode-se estabelecer intercambio autornatico de in-formacoes entre os sistemas de diferentes organizacees, melhorando os services ofe-recidos aos clientes e parcerias com fornecedores. Como exernplo, pode-se citar asi-ruacao em que e possfvelreduzir 0tempo e oscustos demanuseio de esroque, qualifi-cando fomecedores para que verifiquem nfveis de estoque e facam asreposicoes ne-cessarias automaticamente, de sistema para sistema.o CRM euma esrrategia que as empresas usam para melhor informar-se sobre asnecessidades e os comportamentos dos clientes e desenvolver relacoes mais estreitascom des. Parte do principio de que todos os clientes devem ser conhecidos pela em-press ou sesentirem como tal, devendo receber tratarnento personalizado, indepen-dentemente de condicao financeira ou outro diferencial.


16/53

2 3 8 I IN T R O O U C A O A E \; G E ~ H A R IA D E P R O O U C A O ELSEVIER

Ernbora, algumas vezes, a tecnologia seja visualizada como um fator respon-savel por eliminar 0 carater pessoal das relacoes humanas, para que urna ernpresaotimize todos os seus processes de relacionamento com 0 cliente, uma estruturade SI adequada aliada a recursos de tecnologia de informacao e fundamental.Uma empresa com urn CRM eficiente e capaz de reconhecer 0 cliente de maneirapersonalizada, melhorar os services oferecidos e idenrificar nOVaSoportunidadesde negocio. .

Uma organizacao fazendo uso desistemas de inforrnacao para a tender a todas assuas necessidades de infor rnacao, nos varies n ive is de gestae de forma integrada,pode alavancar vantagem cornpetitiva de toda essa arquitetura de SI, usando a mes-rna alia

Introdução Engenharia de Produção LIVRO - Cópia

Documents

Transcript of Introdução Engenharia de Produção LIVRO - Cópia