Introdução TI_Turban

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 TI na Organização 1. Suporte de TI ao desempenho organizacional  2. T ecnologias da informação: Conceitos e gestão Parte I Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional Objetivos de aprendizagem Depois de estudar este capítulo, você será capaz de: Descrever as características da economia digital e de empresas digitais. Reconhecer as relações entre desempenho, pressões do ambiente, respostas organizacionais e tecnologia da informação. Identificar as principais pressões no ambiente corporativo e descrever as principais respostas organizacionais a eles. Definir os sistemas de informação baseados em computador e a tecnologia da informação. Descrever o conceito da empresa adaptativa e a razão pela qual ela depende da TI. Descrever o papel da tecnologia da informação no suporte das áreas funcionais, serviços públicos e indústrias específicas. Entender a importância de aprender sobre tecnologia da informação. Guerra de chips: Intel versus AMD 1.1 Fazendo negócios na economia digital 1.2 Pressões de negócio, de sempenho e respostas organiz acionais e suporte de TI 1.3 Sistemas de informação e te cnologia da informação 1.4 A empresa adaptativa, ágil e em tempo real 1.5 Desenvolvimentos e tendências da tecnologia da informação 1.6 Por que você deve aprende r sobre tecnologia da informação? 1.7 Plano do livr o 1.8 Questões gerenciais Minicasos: 1. Dartmouth College 2. Indiana Heart Hospita l (IHH) Apêndice 1A: Modelos de Porter Integrando a TI CON FIN MKT GPO GRH SI SRV  

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TI na Organização 1. Suporte de TI ao desempenho organizacional  2. Tecnologias da informação: Conceitos e gestão

Parte I

Capítulo

1Suporte de TIao Desempenho

Organizacional

Objetivos de aprendizagemDepois de estudar este capítulo, você será capaz de:

❶ Descrever as características da economia digital e deempresas digitais.

❷ Reconhecer as relações entre desempenho, pressõesdo ambiente, respostas organizacionais e tecnologia dainformação.

❸ Identificar as principais pressões no ambientecorporativo e descrever as principais respostasorganizacionais a eles.

❹ Definir os sistemas de informação baseados emcomputador e a tecnologia da informação.

❺ Descrever o conceito da empresa adaptativa e a razãopela qual ela depende da TI.

❻ Descrever o papel da tecnologia da informação nosuporte das áreas funcionais, serviços públicos e indústriasespecíficas.

❼ Entender a importância de aprender sobre tecnologia dainformação.

Guerra de chips: Intel versus AMD1.1 Fazendo negócios na economia digital

1.2 Pressões de negócio, desempenho erespostas organizacionais e suporte de TI

1.3 Sistemas de informação e tecnologiada informação

1.4 A empresa adaptativa, ágil e emtempo real

1.5 Desenvolvimentos e tendências datecnologia da informação

1.6 Por que você deve aprender sobretecnologia da informação?

1.7 Plano do livro

1.8 Questões gerenciais

Minicasos:1. Dartmouth College

2. Indiana Heart Hospital (IHH) 

Apêndice 1A: Modelos de Porter 

Integrando a TI

CON FIN MKT GPO GRH SI SRV  

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GUERRA DE CHIPS: INTEL VERSUS AMD GPO MKT 

2004

Valor em US$ por ação

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

2005 2006

Intel

AMD

Figura 1.1 Evolução dos preços das ações da Intel e AMD entre 2004 e 2006.

A concorrência na fabricação de chips de computadorespadrão é global e feroz. A margem de lucro é minúscula eaté uma indústria líder de mercado como a Intel pode serprejudicada. Eis o que aconteceu:

O problema

A Intel é o maior fabricante de chips padrão do mundo.

Com aproximadamente 100 mil empregados, uma renda

de US$ 38,8 bilhões e um lucro de US$ 8,7 bilhões (em

2005), a Intel foi humilhada por uma pequena rival (porém

agressiva), a AMD, que tem menos de 10 mil emprega-

dos. A fatia do mercado da AMD tem crescido rapida-

mente desde 2003 quando ela lançou seu chip Opteron.

(Em 2005, a receita da AMD era de US$ 5,8 bilhões, lucro

de US$ 16,5 milhões.)

Desde que o chip Opteron foi introduzido, a receita,a fatia de mercado, o lucro e o preço das ações da Intel(veja a Figura 1.1) caíram significativamente.

O Opteron oferecia um chip de alto desempenho,baixo consumo de energia em comparação com o antigodesign do chip da Intel, o Pentium. Com a rápida eleva-ção de custos de energia iniciada em meados de 2004, osclientes da Intel no ramo de servidores top de linha cons-taram o alto consumo dos chips da Intel em suas contasde energia e os trocaram pelos da AMD. Por exemplo, a

 VeriCenter é um outsourcer (prestador de serviços tercei-rizados) que administra software para 500 grandes clien-

tes em 8 mil servidores que custam US$ 500.000 por anoem eletricidade. Mudar para a AMD gerou uma economiapara a empresa de aproximadamente US$ 150.000.

A solução 

A Intel percebeu que sua boa reputação não era suficientepara recuperar clientes e começou a projetar uma nova

arquitetura para uma família de chips, que consumiriamenos energia que a da AMD e aumentaria o desempe-nho. O primeiro chip da família (apelidado Sossaman) foilançado em abril de 2006 (quando este texto foi escrito).Ele gasta apenas um quinto da energia consumida por umchip AMD e seu baixo preço foi fixado em apenas US$209 para atrair clientes como VeriCenter e Google que ad-ministram milhares de servidores em série. O diretor-chefede tecnologia da VeriCenter admitiu que sua empresaretornará à Intel (Whelan, 2006). A Intel está projetandoum conjunto de chips com propriedades semelhantes emtodas as categorias de servidor.

Além disso, a Intel está expandindo a capacidade defabricação, o que permite que ela seja um fabricante debaixo custo. Por fim, a Intel está adicionando capacidadeinovadora aos novos chips para seus compradores cor-porativos, como a capacidade de acessar o computadorremotamente e executar programas isolados para que osistema seja menos propenso a quedas.

O problema da Intel agora é tempo. A empresa estáreduzindo preços para liquidar seu estoque de antigoschips, às vezes abaixo do preço. Além disso, como os pre-ços de energia continuam a subir, mais clientes mudampara a AMD. Para acelerar o design do chip, a Intel está

utilizando várias ferramentas de colaboração baseadas emTI (consulte o Capítulo 4) e acelerando testes e desenvol-vimento de sistemas (Capítulo 15).

Cada capítulo começa com um exemplo que ilustra a aplicação da TI em uma organização do mundo real e a relevância dos tópicos do capítulo. O formato – problema,solução, resultados – ajuda a modelar uma maneira de refletir sobre os problemas do negócio.

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1.1 Fazendo negócios na economia digital

Conduzir negócios na economia digital significa utilizar sistemas baseados naWeb através da Internet e outras redes eletrônicas para fazer transações eletro-nicamente. Primeiro descreveremos organizações digitais e a economia digital.Depois, consideraremos os conceitos de comércio eletrônico e computação emrede e examinaremos o impacto que eles tiveram na maneira como as empresasfazem negócios.

O caso de abertura apresentou uma empresa digital. E, de fato, milhares deorganizações estão passando por mudanças para adotarem a tecnologia digital. Oque uma empresa digital é, e como ela opera na economia e na sociedade digital, éo assunto desta seção.

Há muitas definições relativas ao que é uma empresa (organização) digital. Por

exemplo, Davis (2005) acredita que a empresa digital é um novo modelo de negócioque utiliza TI de uma maneira fundamental para realizar um ou mais de três obje-tivos básicos: alcançar clientes e fazê-los participar mais efetivamente, aumentar aprodutividade dos funcionários e aprimorar a eficiência do trabalho. Ela utiliza acomunicação convergida e a informática para melhorar os processos de negócio.

Mais especificamente, a empresa digital adota uma abordagem fundamental-mente diferente sobre a infraestrutura de informações cruciais. Essa abordagemexige um ambiente modular, interoperável e baseado em várias arquiteturas quese estende do extremo da rede – onde funcionários fixos e móveis, parceiros eclientes encontram-se espalhados por todo o mundo – ao centro de dados corpo-rativo e retorna novamente.

Vários ícones são utilizados aolongo do livro para identificar uma

perspectiva particular ou áreafuncional relacionada ao exemplo em

questão. Este ícone, por exemplo,indica uma perspectiva internacional.

Consulte o prefácio para ver a listados ícones.

GLOBAL 

A EMPRESADIGITAL

Essa breve seção de “Lições aprendidas” relaciona os pontos-chave do caso de abertura com os tópicos que serão abordados no capítulo.

Os resultados 

A Intel tem uma boa chance de recuperar alguns e, pos-sivelmente, todos os seus antigos clientes, bem como de

conquistar novos. É difícil avaliar o tamanho do dano total ea eficácia da solução. A AMD, é claro, também está desen-

volvendo uma linha de produtos melhor e alguns clientesque deixaram a Intel talvez se mantenham fiéis à AMD.

Fontes: Compilado a partir de Whelan (2006) e de notícias damoneyCNN.com (13 e 16 de abril de 2006).

Lições aprendidas a partir desse caso 

O desempenho organizacional não depende apenasda eficiência da organização, mas também do que estáacontecendo no seu ambiente de negócios. A AMD foicapaz de produzir um chip de alto desempenho que uti-liza menos energia. Então o rápido aumento de preçosde energia começou a proporcionar ao chip da AMD uma

grande vantagem competitiva. Esses são típicos fatoresambientais do negócio que, como descrito neste capítu-lo, resultam em problemas para algumas organizações eoportunidades para outras.

Para reagir às pressões do ambiente e às pressões com-petitivas, a Intel usou métodos tradicionais como corte depreços, mas isso não foi suficiente. A Intel precisou reproje-tar seus produtos. Em um ambiente em rápido processo detransformação, isso deve ser feito rapidamente, para encur-tar o tempo de lançamento de produtos no mercado ( time-

-to-market ). E é aí que a Intel empregou várias tecnologias deinformação. A Intel tem se revelado uma empresa adaptativagraças ao suporte da tecnologia da informação. A maneiracomo tudo isso se congrega é o assunto do Capítulo 1.

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22  Parte I TI na Organização

A empresa digital desloca o foco da gestão de recursos de TI individuais – dis-positivos, aplicativos e conjunto de dados – para a orquestração dos serviços e fluxos

de trabalho que definem o negócio e, em última instância, entregam valores a clien-tes e usuários finais.

Uma empresa digital utiliza redes de computadores para conectar eletronica-

mente: • todas as suas partes internas via uma intranet (Capítulo 4, GT4)todos os seus parceiros comerciais via•  Internet ou via uma Internet segura, cha-mada extranet (Capítulo 4, GT4) ou via linhas de comunicação privadas de va-lor agregado

Um exemplo de como isso é feito é mostrado na Figura 1.2.O termo empresa digital refere-se a uma organização como a IHH (ver Minica-

so 2), que utiliza um sistema de computadores e informações para realizar todas oua maior parte de suas atividades digitalizáveis. Como um CEO, Harrington (2006)descreve por que e como ele transformou a Thomson Corp. de um tradicional ne-gócio de publicações de US$8 bilhões em um provedor e divulgador eletrônico deserviços de informações para profissionais em mercados selecionados. Em cinco

anos, a receita aumentou cerca de 20%, e o lucro, mais de 65%.

Intranets corporativas

Toys Inc.

Centro deoperações

Funcionários

Grandesvarejistas

Fábrica

Outrosfabricantes

Fornecedores(compras)

Consultores,empresas

terceirizadas

Clientesdo negócio

Outrosrevendedores

Distribuidoresatacadistas

Extranetcorporativa

Agênciasde viagem

Internet

Público

Pequenosclientes

Pequenosfornecedores

Pequenosvarejistas

Bancos eoutras

parceriascomerciais

Extranetsda indústria

Associaçõesprofissionais,concorrentesde grandes

fornecedores

Extranet daToy Industry

EDI, VAN

Equipe devendas e outros

funcionáriosmóveis

Figura 1.2 Empresa em rede digital.

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 23

Economia digital é uma economia baseada em tecnologias digitais, às vezes chama-da economia da Internet, nova economia ou economia Web (consulte Brynolfsson,et al., 2003 e Liebowitz, 2002).

Nessa nova economia, as infraestruturas de rede (incluindo sem fio) e comuni-cação digital fornecem uma plataforma global em que pessoas e organizações pla-

nejam estratégias, interagem, comunicam-se, colaboram e procuram informações.Essa plataforma inclui, por exemplo:

 • uma vasta série de produtos digitalizáveis – bancos de dados, notícias e infor-mações, livros, revistas, rastreadores eletrônicos, programação de TV e rádio,filmes, jogos eletrônicos, CDs de música e software – que são distribuídos sobrea infraestrutura digital a qualquer hora, em qualquer lugar do mundo (consulteuma lista no Arquivo Online W1.2)consumidores e firmas conduzem transações financeiras digitalmente – por•

meio de moeda digital ou créditos financeiros transmitidos por computadoresem rede e dispositivos móveismercadorias físicas, como eletrodomésticos e automóveis, que são equipados•

com microprocessadores e capacidades de rede

O termo economia digital também se refere à convergência de tecnologias decomputação e comunicação através da Internet e outras redes, e o fluxo resultan-te de informações e tecnologia que está estimulando transações eletrônicas e umaampla transformação organizacional. Essa convergência permite que todos os tiposde informações (dados, áudio, vídeo, etc.) sejam armazenados, processados e trans-mitidos em redes para muitos destinos em todo o mundo (consulte Brynjolfsson eKahin, 2002). A economia digital ajudou a criar um desempenho econômico nuncavisto (Lumpkin e Dess, 2004) e o período mais longo de expansão econômica inin-terrupta na história, de 1991 até 2000. Depois disso houve um colapso temporárioque foi corrigido quatro anos mais tarde (Abramson, 2005). As principais caracte-rísticas da economia digital são mostradas na Tabela 1.1.

O QUE É AECONOMIADIGITAL?

Esse ícone é utilizado ao longodo livro para indicar recursosadicionais disponíveis no site.

TABELA 1.1 Principais características da TI na economia digital

Área Descrição

Globalização Comunicação e colaboração globais; mercados eletrônicos globais. Clientes, fornecedores e parceiros globais.

Sistemas digitais Da TV a telefones e instrumentação, os sistemas analógicos estão sendo convertidos em sistemas digitais.

 Velocidade Uma mudança nas transações em tempo real, graças à digitalização de documentos, produtos e serviços.Muitos processos de negócio foram acelerados em 90% ou mais.

Sobrecarga deinformações

Embora a quantidade de informações gerada seja crescente, ferramentas de pesquisa inteligentes podemajudar os usuários a localizar o que eles precisam.

Mercados Os mercados estão se transformando em mercados online. Mercados físicos estão sendo substituídos pormercados eletrônicos; novos mercados estão sendo criados, aumentando a concorrência e a eficiênciade mercado.

Digitalização Música, livros, fotos, filmes e muito mais são digitalizados para distribuição rápida e barata.

Modelos e processosde negócio

Modelos e processos de negócio novos e aprimorados fornecem oportunidades a novas empresas e indús-trias. Ciberintermediação e nenhuma intermediação estão em alta.

Inovação Inovações digitais e baseadas na Internet continuam a um passo rápido. Mais do que nunca patentes estãosendo concedidas.

Obsolescência O ritmo acelerado das inovações cria uma alta taxa de obsolescência.

Oportunidades Há uma abundância de oportunidades em quase todos os aspectos da vida e dos negócios.

Fraudes Criminosos empregam uma grande quantidade de esquemas inovadores na Internet. Cibercriminosos es-tão em toda parte.

Guerras Guerras convencionais estão se transformando em guerras cibernéticas.

Organizações Muitas empresas estão tentando mudar para um status digital completo.

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24  Parte I TI na Organização

Oportunidades para investidores. A nova economia digital está fornecendo opor-tunidades sem precedentes a milhares de empresários, alguns deles com menos de 20anos, para criar empresas de startup (ou ponto-com) e aplicar modelos de negócio decomércio eletrônico a muitas áreas de negócio. Essas empresas de inicialização vendemnão só produtos (música e filmes online), mas também serviços online que variam de

agências de namoro online à orientação médica. Além disso, são fornecidos serviços desuporte a empresas de comércio eletrônico e empresas digitais que variam desde segu-rança de computador a pagamentos eletrônicos. Essas empresas viram uma oportuni-dade de fazer negócio global eletronicamente. Algumas dessas empresas, notavelmentea Google, deixaram seus fundadores bilionários. Um exemplo interessante é o empre-sário Don Kogen e seu negócio Thaigem.com, descrito no quadro TI em ação 1.1.

Os quadros “TI em ação ” destacam inovações e tecnologias utilizadas por organizações reais para resolver problemas de negócio.Os ícones “Integrando TI” destacam exemplos de aplicações de TI em importantes áreas funcionais de um negócio, no governo e em serviços públicos. Os códigos utili-zados sob esses ícones são:CON – contabilidade, GPO – gestão de produção/operações,MKT – marketing, GRH – gestão de recursos humanos, FIN – finanças, GOV – governo, SRV – outrosserviços públicos e indústrias de serviço

O mercado de jóias é um mercado global com milhares decomerciantes comprando e vendendo quase US$ 45 bilhõesem jóias por ano. Esse antiquíssimo negócio é muito inefi-ciente em fixação de preços: Os intermediários da cadeia desuprimentos de sete camadas podem aumentar 1.000% opreço de uma jóia entre a mina e os preços finais de varejo.

Chanthaburi, Tailândia, é um dos principais centros deprocessamento de jóias do mundo e onde Don Kogen desem-barcou, aos 15 anos de idade, para fazer fortuna. E, de fato,ele a encontrou aí. Depois de fracassar como lapidário de pe-dras preciosas, Kogen passou a trabalhar com a avaliação depedras preciosas e logo aprendeu a falar Thai. Depois de trêsanos observando como os comerciantes de jóias negociavampedras, ele decidiu tentar seu próprio negócio. Tendo apenasum pequeno capital inicial, Kogen começou a comprar jóiasde baixo nível de vendedores que chegavam cedo pela ma-nhã e vendendo-as por um pequeno lucro a negociantes daÍndia e do Paquistão que normalmente chegavam mais tarde.Utilizando propaganda, ele alcançou o mercado de jóias dosEUA e logo tinha 800 clientes potenciais no exterior. Utilizan-do faxes, ele encurtava o tempo dos pedidos, o que resultavana redução de todo o tempo, do pedido à entrega. Essas vá-rias estratégias de negócio permitiram aumentar seu negóciode pedido pelo correio para US$ 250.000 por ano, em 1997.

Em 1998, Kogen decidiu utilizar a Internet. Dentro de ummês, ele estabeleceu um site, thaigem.com, e vendeu sua pri-meira jóia online. Por volta de 2001, a receita alcançava US$4,3 milhões, subindo para US$ 9,8 milhões em 2002. As vendasonline passaram a responder por 85% da receita da empresa.Os compradores são principalmente negociantes de jóias ourevendedores como Wal-Mart ou QVC. Kogen compra pedrasbrutas ou lapidadas de todo o mundo, algumas online, tentan-do atender a demanda de seus clientes. Logo o site fundiu-seao grupo NCS, um grande atacadista de jóias.

O diferencial competitivo da Thaigem é o baixo preçoe a margem de lucro. A proximidade às fábricas de proces-

samento de jóias e o baixo custo de mão de obra permitemà empresa oferecer preços muito mais baixos do que o dosconcorrentes online (como a Tiffany, em tiffany.com). Os pa-gamentos são feitos de forma segura e conveniente utilizan-do PayPal ou Escrow.com. A entrega para qualquer lugar éfeita via Federal Express ou correio.

Os clientes insatisfeitos podem retornar a mercadoriadentro de 30 dias, sem questionamentos. Nenhuma jóia temgarantia, mas cerca de 68.000 clientes potenciais em todo omundo confiam no nome Thaigem. Por exemplo, a empresautiliza eBay para leiloar jóias como um canal de vendas adi-cional. Os comentários dos clientes na eBay são 99% positi-vos versus 1% negativo.

A Thaigem.com é o braço de marketing online da Thai-gem Marketing Global Ltda. (uma empresa-irmã da NCSGroup Ltd.), que opera lojas tradicionais de jóias por atacado,bem como atendendo aos pedidos gerados pela Thaigem.com, uma empresa de comércio eletrônico, líder no ramo ealtamente lucrativa. A estratégia da empresa é fornecer as jóias com o menor preço, que ela obtém de 60 países, tantopor meio da compra online como pela compra tradicional,com o melhor serviço de atendimento ao cliente.

A loja de varejo é hospedada pela eBay.com, mas as ven-das são feitas por catálogos eletrônicos (itens individuais apreços fixos). Você também pode localizar a história de Thai-gem.com em eBay.com.

Fontes: Compilado de stores.ebay.com/www_thaigem_com/Thaigem_

com_story.html (não mais disponível online), Meredith (2002) e de thaigem.

com (acessado em abril de 2006).

Para mais exploração:  Visite blackstartrading.com e com-pare-o com thaigem.com; que site você acha melhor? Quetipos de negócio e modelos de receita foram utilizados? Elesforam eficientes? Qual é a vantagem competitiva obtida nes-se caso? (Consulte o Trabalho em Grupo no Capítulo 5.)

TI em ação 1.1Diamantes para sempre – Online GLOBAL SRV FIN CON GRH  MKT GPO GOV  

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 25

Como descrito no Arquivo Online W1.1, a Siemens AG era uma empresa da “velhaeconomia” estabelecida que viu a necessidade de se transformar em um e-business,

uma empresa que realiza a maioria das funções do seu negócio eletronicamente,a fim de aprimorar suas operações e competitividade. Sua utilização de sistemasbaseados na Web para suportar a compra, venda, colaboração e serviço de atendi-

mento ao cliente exemplifica o comércio eletrônico (e-commerce ou EC). O EC estáse tornando um elemento econômico global muito significativo no século XXI.A infraestrutura para organizações digitais e de comércio eletrônico é a com-

putação em rede (também conhecida como computação distribuída), que conectacomputadores e outros dispositivos eletrônicos via redes de telecomunicação. Taisconexões permitem aos usuários acessar informações armazenadas em muitos lu-gares e se comunicar e colaborar com outros. Embora algumas pessoas ainda utili-zem apenas um computador independente ou uma rede restrita a uma localização,a vasta maioria utiliza computadores de rede de múltiplas localizações. Esses sãoconectados ao ambiente em rede global, conhecido como Internet , a redes privadascom valor agregado (value-added networks – VANs) ou ao equivalente da Internetdentro de organizações, chamada intranet. Além disso, algumas empresas conectamsuas intranets com as intranets de seus parceiros comerciais através de redes chama-

das extranets. A conexão em geral é feita via sistemas com fio, mas desde 2000 cadavez mais se faz comunicação e colaboração via sistemas sem fio.

A computação em rede está ajudando algumas empresas a se destacar e, outras,a simplesmente sobreviver. Em linhas gerais, a coleção de sistemas de computaçãoutilizada por uma organização é chamada tecnologia da informação (TI); sua utili-zação, estratégia e gestão são o foco deste livro.

A tecnologia da informação tornou-se atualmente o principal facilitador de ati-vidades comerciais no mundo.* A TI também é um catalisador de mudanças fun-damentais na estrutura estratégica, operações e gestão de organizações, devido àscapacidades mostradas na Tabela 1.2. Essas capacidades, de acordo com Wreden(1997), suportam os seguintes objetivos estratégicos: (1) aprimorar a produtividade,

* Note que aqui e por todo o livro, o termo “negócio” refere-se não apenas a organizações que objetivamo lucro, mas também a organizações públicas sem fins lucrativos e órgãos do governo, que precisam seradministrados como um negócio.

COMÉRCIOELETRÔNICO E ACOMPUTAÇÃO EMREDE

TABELA 1.2 Principais capacidades de sistemas de informaçãocomputadorizados

Realizar cálculos numéricos em alta velocidade e de grande volume.•

Fornecer comunicação rápida, exata, confiável e barata dentro de e entre organizações, a qual-•

quer hora e em qualquer lugar.

Armazenar enormes quantidades de informações em um pequeno espaço de fácil acesso.•

Permitir acesso rápido e barato a grandes quantidades de informações por todo o mundo a•

qualquer hora.

Permitir colaboração em qualquer lugar e em qualquer momento.•

Aumentar a efetividade e eficiência das pessoas que trabalham em grupos em um lugar ou em•

várias localizações.

Apresentar, de maneira incisiva, informações que desafiam a mente humana.•

Facilitar o trabalho em ambientes arriscados.•

Automatizar tanto o processo de negócio• semiautomático como as tarefas feitas manualmente.

Facilitar a interpretação de vastas quantidades de dados.•

Facilitar o comércio global.•

Permitir a automação de tomada de decisões rotineiras e facilitar a tomada de decisões complexas.•

Pode ser sem fio, suportando assim aplicações únicas em qualquer lugar.•

Realizar todas as capacidades mencionadas acima com um custo muito menor do que quando•

feito manualmente.

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26  Parte I TI na Organização

(2) reduzir os custos, (3) aprimorar a tomada de decisão, (4) melhorar relaciona-mentos com os clientes e (5) desenvolver novas aplicações estratégicas. De fato, aTI está criando uma transformação na maneira como os negócios são conduzidos,facilitando uma transição para organizações digitais e a economia digital, e ela écomposta de muitas organizações digitais.

As mudanças trazidas pela economia digital são realmente significativas. Sistemas deinformações baseados em computador de todos os tipos vêm aprimorando a competi-tividade comercial e criando vantagens estratégicas por conta própria ou juntamentecom aplicações de comércio eletrônico. Em um estudo conduzido por Lederer et al.(1998), empresas avaliaram o principal benefício de sistemas baseados na Web como“o aprimoramento da competitividade ou a criação de vantagem estratégica”.

Vejamos alguns exemplos que ilustram diferenças entre fazer negócios na novae na velha economia.

Exemplo nº 1: Comprando ou locando um filme online. O custo de sair paraassistir a um filme está sempre aumentando e você só pode vê-lo quando ele está

em cartaz. Mas, ao locar ou comprar um filme, muitas pessoas podem assistir e épossível fazer isso a qualquer hora e na comodidade do seu lar.

Velha economia. Você vai até uma locadora, procura pelo filme, com sorte en-contra o que quer ver, paga e o leva para casa. Os filmes precisam ser devolvidos, éclaro, em geral dentro de 2 dias. Algumas lojas ficam abertas 24 horas; outras não.Em algumas áreas você pode comprar ou alugar de quiosques automáticos, mas avariedade é mínima. Mesmo em uma loja especializada, como a Blockbuster, vocênão encontrará mais do que 10 mil títulos diferentes, com várias cópias disponíveisapenas para alguns títulos.

Nova economia. A Netflix (netflix.com) aluga DVDs de uma seleção de apro-ximadamente 60 mil títulos. Os pedidos são feitos online. O aluguel é feito pelocorreio e a Netflix paga a entrega para você e os custos de devolução. Uma taxa de

assinatura mensal permite locar a quantidade de filmes que você quiser por mês (atétrês por vez). Esse modelo de locação aumentou a demanda e motivou a empresaa criar um agente de recomendação inteligente (Cinematch) que indica filmes paracada pessoa com base nas suas personalidades. Para obter uma recomendação geral,visite movies.yahoo.com (para mais detalhes veja o caso Netflix no Capítulo 5).

Ainda mais cômodo é fazer o download dos filmes a partir da Movielink, ou Cine-mallow, para o seu computador. Embora atualmente a seleção seja muito limitada, ofilme é seu para sempre e você pode fazer uma cópia em DVD para ver na TV. Vocêpaga mais por esse prazer do que pagaria na Netflix. Também é possível baixar progra-mas de TV por US$ 1,99 cada usando o iTunes (não há comerciais nesse serviço).

Exemplo nº 2: Pagando pelas mercadorias no caixa. A experiência de finaliza-ção das compras. Às vezes leva mais tempo pagar no caixa do que comprar na loja,o que pode ser uma experiência realmente frustrante.

Velha economia. Na “velha-velha” economia, quando você visitava lojas ousupermercados que vendiam algum tipo de produto no varejo (por exemplo, man-timentos, artigos para escritório), escolhia seus itens e os colocava no balcão ou emum carrinho e passava pelo caixa. No caixa, você pegava uma fila e esperava o aten-dente somar o preço de cada item em uma máquina de calcular manual. Depois deo balconista somar todos os seus itens, você os pagava em dinheiro. Note que nessasituação não havia informação sobre o item em si, exceto o preço.

Utilizando a geração seguinte de tecnologia de finalização das compras, você passaseus itens para um balconista, que varre (às vezes duas ou mais vezes) o código de bar-

ras de cada item sobre um “leitor”. O leitor captura os dados sobre o preço e descrição

O NOVO VS. O VELHO: EXEMPLOSILUSTRATIVOS

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 27

de cada item e automaticamente insere esses dados no banco de dados da empresa.Você recebe uma cópia impressa relacionando os itens comprados e o preço total.

Nova economia. Na nova economia, você passa seus itens por um quiosque deautosserviço (por exemplo, a rede de lojas norte-americana Home Depot), onde vocêmesmo passa o código de barras de cada item sobre um leitor. Depois de registrar to-

dos os seus itens, a máquina orienta sobre como fazer o pagamento (dinheiro, cartãode crédito ou cartão de débito). Você ainda pode ter de esperar se houver filas parausar a máquina de autosserviço; pois frequentemente alguns consumidores precisamde ajuda para usar a tecnologia. Mas, você seria capaz de finalizar muito mais rápido.

Na geração de tecnologia de pagamentos esperada, todos os itens terão etique-tas de identificação de frequência de rádio sem fio (radio frequency identification – RFID) (consulte os Capítulos 2 e 6) afixadas ou incorporadas ao produto. Ao fimdas compras, você simplesmente passará o carrinho com todas as compras por umdispositivo semelhante a um scanner de segurança de aeroporto. Esse dispositivoirá “ler” os sinais sem fio de cada item, gerar uma nota relacionada de todas ascompras, obter o preço total e o debitar do seu cartão de débito ou crédito (depoisde reconhecer seu rosto ou impressão digital), tudo em poucos segundos. Você nãopegará fila. (Consulte Exercícios em Grupo nº 2.)

Exemplo nº 3: O poder do comércio eletrônico. O poder do comércio eletrôni-co é demonstrado nos três exemplos a seguir:

Vários bancos no Japão emitem cartões inteligentes que só podem ser utiliza-•

dos por seus proprietários. Ao utilizar os cartões, a veia da palma da mão doproprietário é comparada com um modelo da veia pré-armazenado no cartãointeligente. Quando o proprietário insere o cartão no caixa eletrônico ou nosleitores de cartão do fornecedor equipados com o sistema, ele libera o dinheiroda pessoa. A polícia é alertada se terceiros tentarem utilizar o cartão do pro-prietário.O Jacobi Medical Center, em Nova York, monitora o local em que os pacientes•

se encontram no hospital. Cada paciente tem um RFID em uma pulseira deplástico. Toda vez que um paciente passar por um leitor RFID, sua localizaçãoé transmitida em tempo real para a equipe responsável. O RFID é conectadoà rede de computadores do hospital, associando os registros do paciente aoslaboratórios, à cobrança e à farmácia.A CompUSA oferece um serviço do tipo banco eletrônico que vende software•

como doce em uma máquina de venda automática. Uma tela sensível ao toquepermite que os consumidores da CompUSA comprem pelo software escolhen-do um sistema operacional e selecionando a partir de categorias como negócio,educação e jogos. Uma lista de títulos e descrições e preços é apresentada aoconsumidor. Uma vez que o consumidor escolhe um título, um bilhete do pedidoé liberado. O consumidor então apresenta o bilhete do pedido para um vende-dor e paga pelo software. Em seguida, o vendedor insere as informações em uma

segunda máquina, chamada de estação de atendimento de pedido. Essa máquinagrava o software em um CD. O vendedor então empacota o CD e as instruções.

Em cada um dos exemplos acima, podemos ver a vantagem da nova maneirade fazer negócio sobre a antiga em termos de pelo menos um dos itens mostradosa seguir: custo, qualidade, velocidade, vantagem competitiva estratégica e serviçode atendimento ao cliente. O que é admirável é a magnitude dessa vantagem. Nopassado, as melhorias em um negócio eram da magnitude de 10 a 25%. Hoje, asmelhoras podem ser centenas ou até milhares de vezes mais rápida ou mais barata.A nova economia traz não apenas a digitalização, mas também a oportunidade deutilizar novos modelos de negócio, ilustrados nos exemplos acima e, no caso de DonKogen da Thaigem.com – vender e comprar pela Internet.

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28  Parte I TI na Organização

Um modelo de negócio é um método de fazer negócios pelo qual uma empresapode gerar receita para se sustentar. O modelo explica como a empresa cria (ouadiciona) valor em termos da mercadoria e/ou serviços que ela produz no cursode suas operações. Alguns modelos são muito simples. Por exemplo, a Nokia fa-brica e vende telefones celulares e gera lucro dessas vendas. Por outro lado, uma

rede de TV fornece transmissão gratuita. Sua sobrevivência depende de um modelocomplexo que envolve fatores como anunciantes e provedores de conteúdo. Por-tais da Internet, como o Yahoo, também utilizam um complexo modelo de negóciosemelhante. Mais detalhes sobre os modelos de negócio e exemplos desses novosmodelos produzidos pela revolução digital são listados na seção Um exame mais

minucioso 1.1. Uma discussão adicional sobre tais modelos é encontrada por todoo livro (especialmente no Capítulo 5), Carrie (2004) e em digitalenterprise.org. Emparte, esses novos modelos de negócio surgiram por causa da necessidade de apri-

MODELOS DENEGÓCIO NAECONOMIADIGITAL

De acordo com McKay e Marshall (2004), um modelo de ne-gócio abrangente é composto dos seis elementos mostradosa seguir:

 1. Uma descrição de todos os produtos e serviços que o ne-gócio oferecerá

 2. Uma descrição do processo de negócio necessário para afabricação e a entrega dos produtos e serviços

 3. Uma descrição dos clientes a serem atendidos e os relacio-namentos da empresa com esses clientes, incluindo o queconstitui o valor da perspectiva dos clientes (a proposta de

valor dos clientes) 4. Uma lista dos recursos necessários e a identificação de

quais estão disponíveis, quais serão desenvolvidos inter-namente e quais devem ser adquiridos

 5. Uma descrição da cadeia de suprimentos da organização,inclusive fornecedores e outros parceiros de negócio

 6. Uma descrição das receitas esperadas (modelo de receita),custos antecipados, fontes de financiamento e a avaliaçãoda lucratividade (viabilidade financeira)

Os modelos também incluem uma proposta de valor,que é uma análise dos benefícios de utilizar o modelo espe-cífico (tangíveis e intangíveis), incluindo a proposta de valordos clientes.

Quatro modelos populares de comércio eletrônico sãolistados abaixo.

Licitações via leilões reversos.  Se você for um grande com-prador, privado ou público, provavelmente utiliza um siste-ma de licitação (tendering ou bidding) para fazer comprasimportantes. No que é chamado uma solicitação de cotação(request for quote – RFQ), o comprador indica o desejo de re-ceber ofertas de determinado item e potenciais vendedoresorçam o trabalho. O orçamento mais baixo ganha (se o preçofor a única consideração), daí o nome leilão reverso. Agora,a licitação pode ser feita online, economizando tempo e di-nheiro (consulte Capítulo 5).

Marketing afiliado.  O marketing afiliado é um sistema em queparceiros de marketing colocam um banner de uma empresa,como a Amazon.com, em seu site. Toda vez que um cliente cli-car no banner, visitar o site do anunciante e efetuar uma compralá, o anunciante pagará uma comissão de 3 a 15% para o sitehospedeiro. Dessa maneira, as empresas podem transformaroutras companhias em suas equipes comissionadas de vendas. Lançado pelo CDNow (consulte Hoffman e Novak, 2000), o con-ceito é agora empregado por milhares de revendedores ou ven-dedores diretos. Para obter mais detalhes, veja o Capítulo 5.

Compra em grupo.  É comum pagarmos menos por unida-de quando compramos muitas unidades. Normalmente, hádescontos para compras em grandes quantidades. Utilizandoo comércio eletrônico e o conceito de compras em grupo,no qual os pedidos de compra de muitos compradores sãoagregados, uma empresa de pequeno porte, ou até mesmoum indivíduo pode participar e obter um desconto. O comér-cio eletrônico introduz o conceito de agregação eletrônicade compras em grupo, em que um terceiro localiza os indiví-duos ou PMEs (pequenas ou médias empresas) que queremcomprar o mesmo produto, agrega seus pedidos pequenos eentão negocia (ou conduz uma licitação) para fazer a melhortransação comercial. Quanto maior o grupo, maior a quanti-dade agregada e menor o preço pago (consulte Capítulo 5).

Mercados e trocas eletrônicas.  Os mercados eletrônicos jáexistem em aplicações isoladas há décadas. Um exemplo sãoas bolsas de valores, algumas das quais foram completamen-te computadorizadas desde a década de 1980. Mas, desde1999, surgem milhares de mercados eletrônicos de diferentesvariedades. Os mercados eletrônicos geram eficiências ope-racionais nos negócios e, se bem organizados e geridos, po-dem fornecer benefícios tanto para compradores como paravendedores. De interesse especial são os mercados verticais,que se concentram em uma indústria (por exemplo, che-mconnect.com na indústria química). (O Capítulo 5 exploramercados e trocas eletrônicas em mais detalhes.)

Um exame mais minucioso 1.1

Quatro modelos de negócio representativos da era digital  MKT 

 A seção “Um exame mais minucioso” contém umadiscussão aprofundada, detalhada de conceitos,procedimentos ou abordagens específicos.

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 29

morar o desempenho e em resposta ou reação a pressões do negócio, que é o tópicoque veremos a seguir.

A sociedade digital. A presença de organizações digitais e de uma economia di-gital revoluciona a maneira de conduzirmos os negócios. Mas o que dizer do resto

de nossas vidas: os aspectos sociais, políticos, educacionais e outros? Temos sinaisclaros e suficientes de que o que está acontecendo no mundo dos negócios estáacontecendo em outras partes. Em outras palavras, estamos caminhando para uma 

 sociedade digital. Mowshowitz e Turoff (2005) apresentam cenários de uma socie-dade em constante mudança sob a influência da TI avançada (consulte tambémWilhelm, 2004). Essa transformação está acelerando e se expandindo para abrangercada aspecto de nossas vidas. A TI estimula a transformação alterando o equilíbrioe os papéis do mercado, mudando a maneira como somos treinados e educadose como os serviços de saúde e sociais são fornecidos, introduzindo comunidadesvirtuais, cidades e organizações que oferecem entretenimento online, alterando amaneira de obter informações, processá-las e distribuí-las e muito mais. (Consulte oCapítulo 17 para mais discussão.) Embora este livro trate principalmente dos aspec-tos comerciais e econômicos da revolução digital, não podemos ignorar os outros

aspectos, que em geral estão relacionados com os aspectos comerciais. Portanto,abrangeremos aqui alguns exemplos de serviços sociais, entretenimento, educaçãoe assim por diante (por exemplo, veja o Minicaso 1 no final deste capítulo).

1.2 Pressões de negócio, desempenho e respostas organizacionaise suporte de TI

As organizações não operam isoladas. Elas fazem parte de um ambiente de negó-cios que inclui fatores econômicos, jurídicos e muitos outros. Em geral, fazem partede uma indústria e são influenciadas pelo que está acontecendo nesse ambiente.

A maioria das pessoas, equipes esportivas e organizações estão tentando aprimorarseu desempenho em termos de tempo. Para alguns, isso é um desafio; para outros,um requisito para sobrevivência. Já para alguns, é a chave para uma vida melhor,lucratividade ou reputação.

A maioria das organizações mede seu desempenho periodicamente, comparan-do-o com alguns indicadores e com a missão, os objetivos e os planos da organiza-ção. Infelizmente, muitas vezes o nível de desempenho depende não só do que suaempresa faz, mas também do que as outras estão fazendo, bem como das forças denatureza. No mundo dos negócios, referimo-nos a esses eventos, em sua totalidade,como o ambiente de negócios. Tal ambiente pode criar pressões significativas quepodem influenciar o desempenho de maneira incontrolável, às vezes imprevisível(lembre-se do caso da Intel).

As empresas precisam reagir frequente e rapidamente aos problemas e às opor-

tunidades resultantes desse novo ambiente de negócios. Como se espera que o ritmode mudança e o grau de incerteza do ambiente competitivo de amanhã acelerem,as organizações vão operar sob constantes pressões para produzir mais, utilizandocada vez menos recursos.

Para ser bem-sucedido (ou mesmo apenas sobreviver) nesse mundo dinâmico,as empresas não só devem tomar medidas tradicionais como diminuir os custos, mastambém empreender atividades inovadoras (como mudar a estrutura ou processosde negócio) ou inventar estratégias competitivas. Referimo-nos a essas reações, al-gumas das quais são relacionadas, como atividades de resposta crítica. Essas ativi-

O AMBIENTE DENEGÓCIOS E SEUIMPACTO

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30  Parte I TI na Organização

dades podem ser realizadas em alguns ou em todos os processos da organização,

desde as rotinas diárias de preparar a folha de pagamento e entrada de pedidos, atéas atividades estratégicas como a aquisição de uma empresa. Uma resposta pode seruma reação a uma pressão já existente, uma iniciativa voltada para defender umaorganização contra futuras pressões ou uma atividade que explora uma oportuni-

dade criada pelas novas condições. A maioria das atividades de resposta pode sersignificativamente facilitada pela tecnologia da informação.

Resumimos a discussão acima em um modelo intitulado modelo de impacto no

ambiente de negócios.

Modelo de impacto no ambiente de negócios. O modelo mostrado na Figura1.3 ilustra como o ambiente de negócios (esquerda) cria problemas e oportunidadesque definem o que as organizações estão fazendo em seus processos de negócio (cír-culo “nossa empresa”). Outros fatores são a missão, os objetivos, as estratégias e os

planos da empresa. Além de suas atividades básicas, as organizações devem respon-der às pressões do ambiente que resultam em problemas, restrições e oportunidades(o que designamos anteriormente como atividades de resposta crítica). As atividadesorganizacionais resultam em indicadores de desempenho que fornecem a soluçãopara problemas/oportunidades, bem como feedback na missão, estratégia e planos.

Note que na Figura 1.3 a TI fornece suporte a atividades das organizações e aodesempenho real para ajudar a lidar com as pressões do negócio. Demonstraremosisso ao longo de todo o livro.

No restante desta seção, examinaremos dois componentes de nosso modelo: aspressões do ambiente de negócios e as respostas organizacionais.

O ambiente de negócios consiste em uma variedade de fatores: sociais, jurídicos,

políticos, tecnológicos e econômicos (mercado) (consulte Huber, 2004). Mudan-ças significativas em qualquer um desses fatores provavelmente criam pressões denegócio em organizações. A Figura 1.4 apresenta uma visão esquemática dessasprincipais pressões, que podem se inter-relacionar e se influenciar. Essas pressõessão descritas no Arquivo Online W1.4.

Questões éticas. As questões éticas podem criar pressões ou pelo menos restri-ções nas operações de uma organização. Ética diz respeito a padrões de certo eerrado, e ética da informação está relacionada a padrões de certo e errado nas prá-ticas do processamento de informações. As organizações devem lidar com questõeséticas relativas a funcionários, clientes e fornecedores. As questões éticas são muitoimportantes pois têm o poder de prejudicar a imagem de uma organização e des-

PRESSÕES DOAMBIENTE DENEGÓCIOS

 A utilização desse ícone destacadiscussões éticas relacionadas à TI

Ética 

Figura 1.3 Modelo de impacto noambiente de negócios.

 Ambientede negócios

ObjetivosMissãoPlanos

Estratégia

ProblemasPressões

Oportunidades

Nossa empresa

Soluções

Feedback 

Processos de negócio

Competências básicas Atividades de respostas

críticas (soluções)

Desempenhomensurável

real Comércio eletrônico e suporte de TIInfraestrutura Aplicações

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 31

truir a moral dos funcionários. A ética é uma área difícil porque questões éticas sãocomplexas e sujeitas a diferentes interpretações. O que é considerado ético por umapessoa pode parecer não ético para outra. Da mesma forma, o que é considerado

ético em um país pode ser visto como não ético em outro.O uso da tecnologia da informação levanta muitas questões éticas. Essas variam

desde o monitoramento de correio eletrônico até a potencial invasão de privacida-de de milhões de clientes cujos dados são armazenados em bancos de dados priva-dos e públicos. No Arquivo Online W1.5, você encontrará recursos que o ajudarãoa desenvolver e reforçar seu entendimento sobre questões éticas relacionadas comnegócios mais precisamente e com a gestão de TI. O Arquivo Online consiste emduas partes: (1) uma estrutura geral da ética no mundo dos negócios e na sociedadee (2) uma cartilha sobre ética, o Ethics Primer, que propõe várias situações éticas epergunta o que você acha delas. Além dos materiais no Arquivo Online W1.5, ques-tões éticas específicas são discutidas em todos os capítulos do livro (e destacadaspor um ícone na margem).

Impacto de fatores ambientais nos negócios. Os fatores ambientais no mundodos negócios apresentados na Figura 1.3 e no Arquivo Online W1.4 podem ter im-pactos significativos no desempenho de indivíduos, departamentos e organizações.Alguns criam restrições severas que limitam a flexibilidade necessária para uma or-ganização ágil. Outros custam muito dinheiro ou criam uma grande dor de cabeça,como a lei Sarbanes-Oxley (SOX) (consulte a seção Um exame mais minucioso 1.2),

especialmente quando eles são introduzidos.Além de estarem em conformidade com a SOX, as empresas precisam obedecer a

outros requisitos jurídicos, como a leis USA PATRIOT, Gramm-Leach Blily e HIPAA.Para saber os resultados de uma importante pesquisa sobre cumprimento de padrõesconduzida pelos editores da CIO Insight , consulte a CIO Insight de maio de 2005.

Figura 1.4 Pressões donegócio, desempenhoorganizacional e respos-tas e o suporte de TI.

T ecnologia

E   c   

o   n   ô    m  

i   c  o    s       (      m   

e     r          

c      a     d        o      

     )                

       S      o      c 

                           i      a                    i

      s        /      P

     o           l        í       t

         i    c    o    s    /   J

    u   r   í  d    i

   c   o   s

Reestruturação e gestão de processosde negócios (business process 

management – BPM)

Sobrecargade informações

Inovações eobsolescência

tecnológicas

Clientespoderosos

Responsabilidadesocial

Conformidade àsregulamentações

e desregula-mentaçõesdo governo

Força de trabalhoem processo detransformação

Necessidadede operaçõesem tempo real

Economiaglobal e

competição forte

Ataquesterroristas esegurança

nacionalQuestões

éticas

Foco de clientee serviço (CRM),auto-serviço

Customizaçãoem massa pordemanda

Esforços contínuos demelhoria (gestão just-in-time,qualidade total), GC, ERP

A m b i e n te de negócios ( p r e s s õ e s  ) 

    R   e   s  p

  o  s   t a

 s  e  D e sempenho  O r g a n  i   z  a  c   i    o   n  

a   l      

TI

Alianças

de negócio

Melhorgerenciamento

de dados

Comércio

eletrônicoSistemas

estratégicos

Geren-ciamentointeligentede dados

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32  Parte I TI na Organização

Observe que algumas pressões podem vir de parceiros comerciais. Por exemplo,em abril de 2004, as Wal-Mart Stores, Inc. exigiram que seus principais fornece-dores adotassem a tecnologia RFID (Capítulos 6 e 9). Requisitos semelhantes sãoimpostos por outros grandes compradores, incluindo governos federal e estadual.

Os ambientes que cercavam as organizações estavam se tornando mais com-plexos e turbulentos. Avanços em comunicações, transporte e a tecnologia criammuitas mudanças. Outras alterações são o resultado de atividades políticas oueconômicas. Portanto, as pressões sobre as organizações aumentam cada vezmais e essas devem estar prontas para tomar atitudes responsivas para serembem-sucedidas. Além disso, as organizações podem ver oportunidades nessaspressões. (Para obter uma estrutura para avaliação de mudanças, veja o Arqui-

Passados o despertar da Enron e os escândalos de contabilida-de da WorldCom, o ato Sarbanes-Oxley (SOX) estipula procedi-mentos para aprimorar os relatórios financeiros das empresas,como a exigência de os CEOs certificarem a exatidão das infor-mações financeiras e a proibição de auditores externos de umafirma se envolverem em qualquer atividade que possa entrarem conflito com suas responsabilidades de auditoria. Em maiode 2003, a SEC (Securities and Exchange Commission) adotouregras implementando a Seção 404 da SOX, que exige que osrelatórios anuais contenham uma declaração de responsabili-dade da gestão pelo estabelecimento de controles financeirose que auditores externos atestem a adequação dos controles eprocedimentos de informe financeiro de uma empresa.

De acordo com D’Agostino (2005), o custo da conformi-dade com a lei pode sair do controle especialmente durante oprimeiro ano de implementação. As empresas têm de investirpesadamente em software (segurança, gestão de documentos,gestão de processo de negócios, avaliação de riscos, etc.) Por-tanto, os módulos de conformidade especiais foram desenvol-vidos por muitos fornecedores de software para “aliviar a dor”.Por exemplo, uma dessas ferramentas, chamada Horizon, estásendo oferecida pela J.P. Morgan. Esse software baseado naWeb identifica e gerencia risco de operações, um programagenérico para calamidades imprevisíveis que podem acontecera uma empresa, desde fraudes e “motivos de força maior” atéfalhas de computador. Por meio de um conjunto de ferramen-tas de autoanálise, o Horizon permite às empresas ganhar umaimagem mais clara sobre os riscos das operações e os passosnecessários para controlá-los. O Horizon também fornece uma

solução prática para os desafios de atender os requisitos daSOX. O produto ajuda as empresas a estabelecer práticas sa-dias na área de informes financeiros, conflitos de interesses,ética corporativa, processos internos e malversação contábil.(Para outros software, veja o Capítulo 7.)

D’Agostino propõe abordagens para reduzir o custo. Arevista Baseline oferece (por uma taxa) uma calculadora paradescobrir o custo, e Marchetti (2005) oferece uma metodolo-gia para gestão de risco efetivo.

No lado bom, o esforço para atender aos requisitos SOXpode produzir benefícios substanciais para empresas a lon-

go prazo. Por exemplo, Rothfelder (2005) relata que no casoBlue Rhino Corp., a SOX acrescentou urgência a um esforçofinanceiro de reengenharia que a empresa já havia iniciado.Enfrentando uma crescente rede varejista, a Blue Rhino esta-va se afogando na tarefa de controle do estoque. Esse pro-blema surgiu porque os distribuidores enviavam, aos poucos,os dados sobre recebíveis e a pagar ao centro de operaçõesno fim de cada mês. Membros do departamento de contabili-dade tinham de incluir manualmente os dados em planilhas e,então, integrá-las na rede corporativa centralizada. Sob essesistema, fechar as contas poderia levar uma semana ou mais.Durante esse intervalo, os níveis de estoque não eram moni-torados em campo com a frequência necessária.

Para resolver esse problema, a Blue Rhino documentoucada processo e os agentes associados para assegurar que asinformações não fossem alteradas sem níveis de permissãoapropriados.

Os esforços para cumprir a SOX também ajudaram a BlueRhino a descobrir processos que precisavam desesperadamen-te ser corrigidos mesmo quando não diretamente relacionadosaos sistemas financeiros. Por exemplo, o RH tradicionalmentefornecia informações sobre cada novo funcionário, como datade início e cargo, ao grupo de TI, por telefone ou correio ele-trônico. Esse procedimento informal tornava lento o processode colocar um empregado no fluxo de seu trabalho. Para ace-lerar esse processo, a empresa gerou um aplicativo automati-zado de recursos humanos que enviava os detalhes sobre umanova contratação imediatamente para o departamento de TI.

A Blue Rhino também mudou o sistema de compras deum processo manual para formulários online. Compradorescorporativos podem inserir suas solicitações eletronicamentee essas são enviadas automaticamente para o departamen-to de compras central. Se o pedido for aprovado, com baseem limites de gasto e outros critérios, ele é instantaneamenteatendido. Além disso, os dados que pertencem ao pedidosão compartilhados com a contabilidade, estoque, cadeia desuprimentos e os executivos da empresa.

Fontes: Compilado de Rothfelder (2004), D‘Agostino (2005) e Marchetti(2005).

Um exame mais minucioso 1.2Conformidade com o SOX – um desafio importante para as corporações CON 

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 33

vo Online W1.6 no site.) As respostas organizacionais às crescentes pressões nomundo dos negócios são descritas a seguir.

As respostas tradicionais das empresas não podem ser efetivas com novos tipos de

pressões e competição sempre crescente. Portanto, muitas velhas soluções/respostasprecisam ser modificadas, suplementadas ou eliminadas. As empresas também po-dem tomar medidas preventivas para criar uma mudança no mercado. Tais ativida-des também incluem oportunidades de exploração criadas pelas pressões externas.

As organizações podem responder de muitas maneiras diferentes. Como vocêdeve estar lembrado, a Intel inovou um produto e rapidamente o colocou no mer-cado utilizando tecnologias de colaboração. Ela também aprimorou o serviço deatendimento ao cliente. Montamos uma lista de respostas organizacionais e as resu-mimos na Tabela 1.3. Algumas dessas respostas são discutidas no Arquivo OnlineW1.7. Outras são descritas em vários capítulos do livro.

RESPOSTAS

ORGANIZACIONAIS

TABELA 1.3 Respostas inovadoras das organizações às pressões e oportunidades

Resposta/Ação Descrição

Desenvolver sistemas estratégicos Empregar sistemas únicos que forneçam vantagem estratégica (por exemplo, novos recursos,preços baixos, super serviço) (Capítulos 4–16).

Introduzir sistemas que focados nocliente

Tornar o cliente feliz é a primeira prioridade (Capítulos 5, 8).

Aprimorar as tomadas de decisãoe fazer previsões

Utilizar métodos analíticos para otimizar operações, reduzir custo, acelerar tomadas de deci-são, dar suporte aos colaboradores, automatizar decisões de rotina (Capítulos 11, 12).

Reestruturar processos de negócioe a estrutura de organização

Reestruturar os processos do negócio para torná-los mais eficientes/efetivos. Utilizar meto-dologia de gestão de processo de negócio (Capítulo 8) e reengenharia de processo denegócio (Capítulo 15).

Utilizar abordagem deautosserviço

Fazer seus clientes, empregados ou parceiros comerciais utilizarem uma abordagem de au-tosserviço sempre que possível (por exemplo, para monitorar o status, alterar um endereçoou gerenciar o estoque) (Capítulos 5–9).

Aprimoramentos contínuos devemestar em toda parte

Dar suporte à margem competitiva aprimorando operações, gestão de ativos, qualidade edesempenho (Capítulos 7, 8, 10–12).

Utilizar a customização, oupersonalização, em massa

Atender aos pedidos personalizados (como a Dell Computer faz; consulte o Capítulo 5) uti-lizando procedimentos e processos eficientes. Competir em preço com produtos padrão(Capítulos 5–8).

Empregar produção/serviço pordemanda

Atender às demandas dos clientes para produtos/serviços padrão ou personalizados de ma-neira efetiva e eficiente (Capítulos 5, 9).

Promover alianças comerciais Criar alianças comerciais, mesmo com seus concorrentes, reduzindo riscos e custos. Colabo-rar efetivamente; fornecer benefícios a seus parceiros (Capítulos 4–9).

A inovação e a criatividade devem

fazer parte da cultura

Motivar a inovação e a criatividade por meio de recompensas e colaboração. Encorajar o

aprendizado (Capítulos 4–6, 9, 10).Utilizar o comércio eletrônico e

sistemas digitaisAutomatizar processos de negócios, procedimentos e operações de rotina. Utilizar novos mo-

delos de negócio (Capítulos 2–17).

Compartilhar informação econhecimento

Motivar a criação, armazenamento e reutilização de informações e conhecimento (Capítulos3, 12).

Entre na onda global – mas sejacuidadoso

Comprar e/ou vender globalmente, localizar parceiros comerciais globalmente e terceirizarpara outros países. Fazer tudo isso com a análise adequada de riscos (Capítulos 9, 13–15).

Utilizar tecnologias de ponta eemergentes, inclusive as digitais

Manter-se atualizado sobre todos os desenvolvimentos tecnológicos, conduzir uma análiseda concorrência, planejar adequadamente e administrar análises de custo/benefício/risco(Capítulos 6, 12–15).

Utilize sistemas corporativos eintegrados

Sistemas integrados de aplicativos internos de informações junto com os sistemas dos parcei-ros facilitam a colaboração, reduzem custos e erros, e fornecem uma vantagem competitiva(Capítulos 7-9, 15).

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34  Parte I TI na Organização

Enquanto algumas atividades de resposta crítica podem ser empreendidas manual-mente, a ampla maioria exige o suporte de sistemas de informação. Antes de relacio-narmos a discussão sobre respostas organizacionais com a empresa adaptativa, vamosexplorar brevemente os termos sistemas de informação e tecnologia da informação.

1.3 Sistemas de informação e tecnologia da informaçãoUm sistema de informação (SI) coleta, processa, armazena, analisa e dissemina in-formações para um propósito específico. Como qualquer outro sistema, um sistemade informação inclui entradas (dados, instruções) e saídas (relatórios, cálculos). Ele processa entradas utilizando tecnologia, como PCs, e produz saídas que são enviadaspara usuários ou outros sistemas via redes eletrônicas. Um mecanismo de feedback

que controla a operação pode ser incluído (consulte a Figura 1.5). Como qualqueroutro sistema, um sistema de informação também inclui pessoas, procedimentos einstalações físicas e opera dentro de um ambiente. Um sistema de informação nãoé necessariamente computadorizado, embora a maioria seja. (Para uma discussão

mais geral sobre sistemas, veja o Arquivo Online W1.9 no site do livro.)

Sistemas de informação formais e informais. Um sistema de informação podeser formal ou informal. Os sistemas formais incluem procedimentos determinadospreviamente, entradas e saídas padrão e definições fixas. O sistema de contabili-dade de uma empresa, por exemplo, seria um sistema formal de informações queprocessa transações financeiras. Os sistemas informais assumem muitas formas,desde uma rede de fofocas dentro de um escritório até um grupo de amigos tro-cando cartas eletronicamente. Ambos os tipos de sistemas de informação devemser estudados.

O que é sistema de informação baseado em computador? Um sistema de

informação baseado em computador (SIBC) é um sistema de informação que uti-liza a tecnologia da computação para realizar algumas ou todas as tarefas pro-gramadas. Esse sistema pode envolver apenas um pequeno computador pessoale software. Ou incluir alguns milhares de computadores de vários tamanhos comcentenas de impressoras, plotadoras e outros dispositivos, bem como redes de co-municação (com ou sem fio) e bancos de dados. Na maioria dos casos um sistemade informação também envolve pessoas. Os componentes básicos de sistemas de

O QUE É UMSISTEMA DEINFORMAÇÃO?

Problemas de negócio:DadosInformaçõesInstruçõesOportunidades

ProgramasPessoasEquipamentoArmazenamento

SoluçõesRelatóriosGráficosCálculosRecomendaçõesTáticas

Tomadores de decisãoAutocontrole

Feedback

Entradas Processamento Saídas

Controle

Figura 1.5  Visualização esquemática de um sistema de informação.

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 35

informação estão listados a seguir. Observe que nem todos os sistemas incluemtodos esses componentes.

Hardware• é um conjunto de dispositivos como processador, monitor, tecladoe impressora. Juntos, aceitam dados e informações, então os processam e osexibem (GT 1).

 • Software é um conjunto de programas que instruem o hardware a processardados (GT 2).Um• banco de dados é uma coleção de arquivos, tabelas e outros dadosinter-relacionados, que armazena dados e as associações entre eles (GT 3).Uma• rede é um sistema de conexão que permite o compartilhamento de recur-sos por diferentes computadores. Ele pode ser sem fio (GT 4).Os• procedimentos são o conjunto de instruções sobre como combinar oscomponentes acima a fim de processar informações e gerar a saída desejada(GT 2, 6).As• pessoas são os indivíduos que trabalham com o sistema, fazem uma interfacecom ele ou utilizam sua saída.

Além disso, todos os sistemas de informação têm um propósito e, possivelmen-te, um contexto social. Um propósito típico é fornecer uma solução para um pro-blema do negócio. No caso da Siemens (Arquivo Online W1.1), por exemplo, opropósito do sistema era coordenar unidades internas, colaborar com os muitosfornecedores e clientes e aprimorar custos e o serviço de atendimento ao cliente. Ocontexto social do sistema consiste nos valores e nas crenças que determinam o queé admissível e possível dentro da cultura das pessoas e dos grupos envolvidos.

A diferença entre computadores e sistemas de informação. Os computadoresfornecem formas úteis e eficientes de processar dados e são uma parte necessária deum sistema de informação. Um SI, porém, envolve muito mais do que simplesmen-te computadores. A aplicação bem-sucedida de um SI requer um entendimento donegócio e seu ambiente que é suportado pelo SI. Por exemplo, para construir um SI

que suporte transações executadas na Bolsa de Valores de Nova York, é necessárioentender os procedimentos relacionados à compra e venda de ações, obrigações,opções e assim por diante, incluindo demandas irregulares feitas no sistema, bemcomo todas as leis governamentais relacionadas.

Consequentemente, ao estudar sistemas de informação, não é suficiente estu-dar apenas computadores. Os computadores são apenas uma parte de um sistemacomplexo que deve ser projetado, operado e mantido. O sistema de transporte pú-blico em uma cidade fornece uma analogia. Os ônibus são um elemento do sistema,porém, é preciso mais. Projetar as rotas, os pontos, os diferentes horários e assimpor diante exige um grande entendimento da demanda dos usuários, padrões detráfego, leis municipais, requisitos de segurança etc. Os computadores, como os ôni-bus, são apenas um componente em um sistema complexo.

O que é a tecnologia da informação? Anteriormente, definimos tecnologia da

informação (TI), de modo geral, como a coleção de sistemas de computação uti-lizada por uma organização. A tecnologia da informação, em sua definição maisrestrita, refere-se ao lado tecnológico de um sistema de informação. Ela inclui hard-ware, software, bancos de dados, redes e outros dispositivos eletrônicos. Pode servista como um subsistema de um sistema de informação. Às vezes, porém, o termotecnologia da informação também é utilizado intercambiavelmente com sistema de

informação. Neste livro, utilizamos o termo TI em seu sentido mais amplo – paradescrever a coleção de sistemas de informação de uma organização, seus usuáriose a gestão que os administra. O propósito deste livro é familiarizá-lo com todos osaspectos da tecnologia da informação/sistemas de informação.

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36  Parte I TI na Organização

1.4 A empresa adaptativa, ágil e em tempo realCharles Darwin, o famoso cientista da natureza, disse: “não é a espécie mais forteque sobrevive, nem a mais inteligente; mas a que melhor se adapta a mudanças”. Oque é verdadeiro na natureza é verdadeiro hoje em organizações que operam em

um ambiente em rápida transformação, que descrevemos na Seção 1.2. E, comovimos no caso da Intel, a adaptação precisa ser feita rapidamente.

A revolução digital e as rápidas alterações no ambiente trazem muitas opor-tunidades, bem como riscos. Bill Gates está ciente disso. A Microsoft está de-senvolvendo continuamente a nova Internet e produtos e serviços de TI. Apesardisso, Gates declarou que a Microsoft está sempre a dois anos do fracasso – queem algum lugar há um concorrente desconhecido que poderia tornar obsoleto omodelo de negócio da Microsoft (Heller, 2005). Bill Gates sabe que a concorrên-cia hoje não está só entre produtos ou serviços, mas também entre modelos denegócio, serviço de atendimento ao cliente e velocidade. O que é verdadeiro paraa Microsoft é verdadeiro para toda e qualquer empresa. Os modelos de negóciomais modernos e mais perigosos no mercado estão na Web, e nas inovações rela-

cionadas à tecnologia digital.Esta seção discute a empresa adaptativa, que pode responder adequadamente eem tempo hábil a mudanças no ambiente de negócios. Esta seção está dividida emtrês partes. Primeiro, lidamos com o processo de tornar uma organização adapta-tiva, ágil. Em seguida, damos um exemplo de sistemas de tempo real que utilizamsuporte de TI que é fornecido por meio de uma metodologia de um fornecedor deTI líder do mercado. Por fim, descrevemos alguns fracassos de TI.

Para sobreviver ou alcançar sucesso em um ambiente em contínua mudança, as or-ganizações devem se tornar adaptativas ou ágeis. Como tal, elas podem lidar de ma-neira e em tempo apropriados as mudanças que criam problemas e oportunidades.Para se tornar adaptativa, uma organização deve seguir um processo que:

Reconheça as mudanças ambientais e organizacionais na mesma rapidez em•

que elas ocorrem ou até mesmo antes de elas ocorrerem. Software de análisepreditiva, software de inteligência do negócio e software de inteligência com-petitiva (Capítulo 11) têm se mostrado extremamente úteis. Sistemas como ovirtual close da Cisco (Capítulo 7) permitem que as empresas saibam o que estáacontecendo quase em tempo real. Detecção antecipada é crucial.Lide com mudanças de maneira adequada e correta.• Por exemplo, o softwarede otimização (Capítulo 12) permite às empresas determinar preços de produ-tos (serviços) em tempo real. A análise de cenários hipotéticos (Capítulo 12)permite que as empresas avaliem possíveis cursos de ação e riscos em questãode minutos.Torn• e-se uma empresa digital e ágil. Isso permite aplicar as duas atividades men-cionadas anteriormente, bem como ganhar diferencial/vantagem competitiva.Não espere que seu concorrente introduza mudanças.• Faça isso primeiro, sepossível (estratégia de tomar a iniciativa primeiro, ou first-mover ).Altere seus sistemas de informação rapidamente.• Isso pode ser feito utilizan-do as tecnologias emergentes, por exemplo,   serviço como uma arquitetura

(Capítulo 2).Siga as atividades específicas necessárias listadas na Tabela 1.3.•

Para seguir o processo acima, é preciso uma infraestrutura de TI apropriada.Uma infraestrutura como essa é oferecida pela HP Development Company.

O PROCESSO PARATORNAR UMAORGANIZAÇÃO

ADAPTATIVA

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 37

A Hewlett-Packard Development Company hp.com, uma importante empresa deTI, vislumbrou um modelo de empresa adaptativa que ajuda as organizações a al-cançar agilidade em seu negócio.

A ideia básica é sincronizar a TI com os processos do negócio a fim de adminis-trar adequadamente as mudanças e facilitar o alcance e a inovação da empresa. Nas

décadas de 1980 e 1990, a TI ajudou as organizações a aumentar a eficiência interna,como será descrito nos Capítulos 2, 7 e 8. Hoje, as organizações também precisamde soluções de TI que aumentem a agilidade e o desempenho dos negócios e apri-morem a vantagem competitiva.

Os destaques do modelo. Os detalhes do modelo são descritos em dois white

 papers da HP (HP, julho de 2003 e HP, maio de 2004). Os pontos-chave são:

A TI é o facilitador da empresa adaptativa.•

É necessário medir, em termos muito específicos, a eficiência com que a• infra-estrutura de TI responderá a alterações nos negócios e no ambiente. Isso é feitopor uma metodologia desenvolvida com a INSEAD (uma importante escola deadministração internacional) que mede o tempo necessário para adaptar-se a

uma mudança, o alcance da implementação na empresa e o grau de assistência(a amplitude e o escopo que o suporte de TI pode fornecer).A simplificação dos sistemas de suporte de TI. Eles devem ser fáceis de adaptar,•

utilizar, conectar, administrar e modificar – tudo por um custo razoável.A padronização da• infraestrutura de TI de suporte.A modularidade do sistema, que ajudará a alterar os sistemas de TI exis-•

tentes de modo rápido e barato (por exemplo, consulte Web Service nosCapítulos 2 e 15).A integração de partes de TI deve ser fácil, rápida e barata.•

Uma abordagem colaborativa de todas as pessoas, incluindo parceiros de•

negócio.O aprimoramento dos processos de negócio com metodologias adequadas.•

Alguns desses requisitos utilizam os conceitos emergentes de “software comoum serviço”, descritos nos Capítulos 2 e 15.Os benefícios antecipados da empresa adaptativa são:

Aumento da agilidade de negócio.• Com uma infraestrutura de TI adaptativa, asorganizações são capazes de identificar e responder rapidamente aos desafios eoportunidades e de adaptar-se à constante transformação dos modelos de negó-cio, processos e demandas de mercado, ajudando-as a superar a transformaçãoda concorrência rapidamente.Redução de riscos.• Simplificando o ambiente de tecnologia, uma infraestruturaadaptativa permite que uma implantação de novas soluções alcance mais suces-so e suporte alterações de negócio – mais responsivamente, com menos risco.Melhora da qualidade de serviço.• Uma infraestrutura adaptativa permite às

organizações estabelecer e atender aos requisitos de serviços cada vez maisagressivos, garantindo níveis adequados de disponibilidade, tempo de respostae desempenho.Custo total de propriedade aprimorado.• Uma infraestrutura adaptativa otimizaos recursos de TI, reduz o custo de gestão de infraestrutura e permite mais es-colhas que podem reduzir o custo de propriedade.

Para aprender mais sobre a empresa adaptativa, consulte Grandes Empresasem hp.com. Um dos principais requisitos de uma empresa adaptativa é sua capaci-dade de operar em tempo real, por demanda.

O MODELO DA HPDE CONSTRUÇÃODE UMA EMPRESAADAPTATIVA

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38  Parte I TI na Organização

Uma das características importantes da economia digital é que a velocidade deeventos está aumentando rapidamente. Ao comprar ações ou fazer reservas de pas-sagens aéreas online, você obtém sua confirmação em um segundo. As organiza-ções precisam saber o que está acontecendo o mais perto do tempo real possível. Oque as empresas precisam são de sistemas de tempo real. Um sistema em tempo real

é um sistema de informação que fornece acesso em tempo real às informações oudados. Esse sistema é uma necessidade em missões e tarefas cruciais. No Minicaso2 damos um exemplo de um hospital digital. Quando um paciente dá entrada nohospital, seus registros médicos devem ser acessíveis em segundos. Quanto maiora espera, maior o risco. O mesmo é verdadeiro para a empresa (consulte Hugos,2004). De acordo com Fingar e Bellini (2004), a empresa em tempo real é uma ne-cessidade já que, em geral, o princípio fundamental da concorrência é o tempo (oua velocidade). Os sistemas baseados na Web (como monitoramento de estoquesonline) fornecem essas capacidades. Os sistemas em tempo real permitem realizarcoisas que antes não eram possíveis. Alguns exemplos são:

O pessoal de vendas pode verificar se um produto está no estoque consultando•

diretamente o sistema de estoque.

Os fornecedores podem garantir estoques adequados examinando diretamente•

os sistemas de previsão e estoque.Um pagamento de pedido online por cartão de crédito é automaticamente ve-•

rificado para consulta de saldo e o valor da compra é inteiramente cobrado emum segundo.

Para implementar a empresa em tempo real, as empresas devem projetar siste-mas de informação que podem suportar todos os processos de negócio relevantes,fortemente integrados, que estejam disponíveis o tempo todo e, se necessário, fun-cionar em múltiplos idiomas e moedas. Por fim, os processos de negócio devem serautomatizados o máximo possível.

Também nos referimos à empresa em tempo real como uma empresa por de-manda. Esse tipo de empresa deve ser capaz de cumprir os pedidos com a rapidez

necessária (consulte os Capítulos 2 e 9). A utilização adequada de aplicações e in-fraestrutura de TI é essencial; caso contrário, provavelmente ocorrerão fracassos.

Até agora introduzimos as muitas histórias de sucesso. No entanto, você pode seperguntar, a TI é sempre bem-sucedida? A resposta é: “certamente não”. Existemmuitas falhas. Mostraremos algumas delas (identificamos tais falhas com um ícone“fracassos em TI”) neste livro e em alguns casos que apresentamos em nosso site.Podemos aprender com os fracassos tanto como podemos aprender com os suces-sos, como ilustrado em TI em ação 1.2.

Uma área da fracasso em TI é aquela do ponto.com. Como veremos no Capítulo 5,milhares de empresas ponto.com faliram em 2000 e 2001. Foi uma pequena crise eco-nômica que resultou de uma corrida para capitalizar o comércio eletrônico (consulte

Abramson, 2005). Além disso, havia muitas falhas de projetos da Internet em empre-sas consagradas. (Por exemplo, o projeto Go.com da Walt Disney Company deveriaadministrar todos os sites da Disney e gerar lucros a partir dos anunciantes dos sites.Infelizmente, a receita gerada por anúncios publicitários não foi suficiente para man-ter o site em funcionamento.) Como a corrida do ouro e a febre para criar empresasquando o automóvel foi inventado, apenas uma quantidade relativamente pequena oalcançou. O resto fracassou. De acordo com Carrie (2004), a razão dos fracassos no co-mércio eletrônico é que grande parte dos modelos de negócios utilizados eram muitolimitados. No lugar desses modelos, ele oferece modelos de valor de e-business.

Outra razão para o fracasso é que é difícil prever o futuro. É especialmente di-fícil prever o futuro no campo da tecnologia da informação, que é complexa e estáem contínua transformação.

SUPORTE DE TI EMTEMPO REAL, PORDEMANDA

FRACASSOS DOSSISTEMAS DEINFORMAÇÃO

O uso deste ícone indica a descriçãode um fracasso em TI, e a discussão

sobre as lições que podem seraprendidas a partir disso.

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 39

1.5 Desenvolvimentos e tendências da tecnologia da informaçãoNas seções anteriores, descrevemos o papel que a TI desempenha ao suportar ati-

vidades de negócio. Também indicamos (na Tabela 1.2, página 25) algumas capaci-dades que permitem desempenhar um papel de suporte. A seguir, descreveremosalguns dos desenvolvimentos e tendências em TI.

Primeiro, imagine este cenário: É uma manhã de segunda-feira de 2010. A exe-cutiva Joanne Smith entra em seu carro e sua voz ativa uma estação de trabalhosem fio de acesso a telecomunicações. Ela solicita que todas as mensagens de voz ede email em aberto e pendentes, bem como sua agenda do dia, sejam transmitidaspara seu carro. A estação de trabalho do escritório consolida esses itens a partir dosbancos de dados de casa e do escritório. O “knowbot” (knowledge robot , ou robôdo conhecimento) organizador de mensagens, que é um sistema de mensagens decorreio eletrônico sofisticado, envia as mensagens acumuladas (na ordem que elapreferir) para um dispositivo de voz sem fio no carro de Joanne. Quando Joanne

Em certas lojas de varejo, fãs do tênis de corrida Air TerraHumara 2, da Nike, tiveram muita sorte. Antes vendidos pormais de US$ 100, eles eram comercializados a menos de US$50 em meados de setembro de 2001. A queda do preço eraresultado do colapso na cadeia de suprimentos da Nike, umcolapso atribuído a um problema de software.

A Nike havia instalado um sistema de cadeia de supri-mentos de US$ 400 milhões no início de 2001. O sistema de-veria prever a demanda das vendas e planejar de maneiracorrespondente os estoques de matérias-primas e produtosde acabamento. Entretanto, o recém-implantado aplicativode planejamento de demanda e estoque aparentemente su-perestimou um valor de demanda acima do real para certostênis em algumas áreas e uma demanda abaixo do real em

outras. Como resultado, comprou-se uma quantidade maiorde algumas matérias-primas, enquanto níveis de estoque deoutros materiais se tornaram insuficientes. Houve uma super-produção de alguns tênis, ao passo que os mais procuradosapresentaram uma produção insuficiente. Para colocar os tê-nis certos rapidamente no mercado, a Nike teve de gastarcerca de US$ 5 por par com o custo de transporte aéreo, emcomparação ao custo normal de 75 centavos via transportemarítimo. No total, a Nike atribuiu um prejuízo de US$ 100milhões no terceiro trimestre de 2001 só a esse problema.

O que saiu errado? O sistema foi desenvolvido com osoftware i2, um importante produtor de software de gestãode cadeia de suprimentos. Entretanto, a Nike insistiu emmodificar o software padrão i2, personalizando-o para suas

necessidades. Especificamente, a Nike queria uma previsãopor estilo, cor e tamanho a fim de fazer milhares de pre-visões, muito rapidamente, para responder agilmente àscondições de mercado em processo de transformação e àspreferências do consumidor. Para atender à necessidade daNike era preciso personalizar o software padrão e fazer issorapidamente porque a Nike queria o sistema rápido. A re-programação foi aparentemente feita com muita rapidez. O

software apresentava bugs quando foi implantado. Quasetodo software novo contêm bugs que precisam ser corrigi-dos; é crucial fazer testes apropriados e essa é uma tarefademorada.

Personalizar software padrão exige um processo siste-mático passo a passo (consulte o Guia de Tecnologia 6). Issodeve ser feito somente quando for realmente necessário edeve ser devidamente planejado (consulte o Capítulo 15).

A Nike corrigiu o problema depois de gastar uma quan-tidade não divulgada de tempo e dinheiro em 2002. A Nikenão é a única corporação importante que sofreu um fracassoem TI. Há centenas de casos documentados; a gigante AT&Té um exemplo.

Um sistema CRM na AT&T Wireless que foi atualizado

em 2003 para aprimorar o departamento de atendimento aocliente apresentou uma pane durante a atualização. Comoresultado, funcionários do serviço de atendimento ao clien-te não podiam abrir nem acessar novas contas. As quedasde sistema, que continuaram por todo o mês de fevereiro de2004, sobrecarregaram outros sistemas da AT&T e emper-raram o sistema de telefonia do serviço de atendimento aocliente. Milhares de clientes furiosos mudaram para o con-corrente, custando à AT&T Wireless uma perda estimada emUS$ 100 milhões e acelerando sua venda para a Cingular porapenas US$ 15/ação – quase metade do valor das ações daAT&T Wireless quando seu capital foi aberto ao público emabril de 2000 (consulte detalhes em Koch, 2004).

Fontes: Compilado de Sterlicchi e Wales (2001), a partir de comunicadosde imprensa da nike.com (2002, 2003) e Koch (2004).

Para mais exploração: Por que a Nike precisa da previsãodetalhada? Como uma empresa pode determinar se ela real-mente precisa personalizar o software? De quem é a respon-sabilidade de testar e implantar o software: do fornecedor oudo usuário?

TI em ação 1.2Os fracassos da Nike e da AT&T  GPO 

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40  Parte I TI na Organização

chega ao escritório, ela já ouviu as mensagens necessárias, respondeu a algumas,revisou sua agenda do dia e completou uma lista de tarefas da semana, das quaistodas foram arquivadas em seu banco de dados virtual por seu knowbot pessoal. Elatambém acessou a Internet por voz e verificou as condições de tráfego, preços deações e as principais notícias.

O robô virtual e a intranet da empresa tornaram a utilização da TI, por parte deJoanne, muito mais fácil. Ela não precisa mais se preocupar com a localização físicados dados. Ela está trabalhando em uma grande proposta para a Acme Corpora-tion hoje; e, embora segmentos do arquivo da Acme estejam fisicamente em váriosbancos de dados, ela pode acessar os dados a partir de sua estação de trabalho sem

 fio onde quer que ela esteja. Para ajudar a gerenciar esse recurso de informações,Joanne utiliza um visualizador de informações que permite criar e gerenciar relacio-namentos dinâmicos entre coleções de dados. Esse visualizador de informações es-tende a interface gráfica com o usuário para uma estrutura gráfica tridimensional.

Joanne poderia trabalhar ainda mais se seu carro tivesse piloto automático.Embora esse tipo de carro esteja ainda em uma etapa experimental, ele provavel-mente estará no mercado antes de 2015 devido aos desenvolvimentos na área deintegração da computação onipresente (consulte o Capítulo 6).

É possível que partes desse cenário de 2010 tornem-se realidade ainda maiscedo, devido a importantes tendências na tecnologia da informação. Por exemplo, oacesso de voz à Internet já está se tornando popular (por exemplo, veja tellme.com

e bevocal.com). Essas tendências, que são listadas na Tabela 1.4, dividem-se emduas categorias: computação geral e computação em rede. Outras são descritas noCapítulo 2 e nas Guias de Tecnologia online. Uma descrição de algumas tendênciasé fornecida no Arquivo Online W1.10. Entre os vários tópicos na Tabela 1.4, elege-mos discutir a mobilidade aqui.

No mundo todo, as empresas estão adotando as tecnologias da computação móvela uma enorme velocidade. Elas estão empregando hardware sem fio e aplicativos

para trabalhar com computadores em qualquer lugar. Os ganhos de produtividadedisponíveis com tecnologia móvel continuam a se expandir na medida em que opreço da tecnologia cai. E, no caso da mobilidade, a tecnologia realmente revolu-ciona a maneira como as pessoas trabalham.

As organizações estão abraçando as tecnologias de computação móvel por vá-rias razões:

Os funcionários que trabalham em serviços de campo de todos os tipos preci-•

sam ser mais produtivos.O suporte de telecomunicações sem fio para mobilidade está crescendo rapida-•

mente.Mais aplicativos podem funcionar online e offline.•

Os preços de computadores• notebook, dispositivos de mão (handhelds) sem fioe telefones inteligentes continuam a cair e suas capacidades aumentam.

Embora a mobilidade torne trabalhadores de todas as categorias mais produti-vos, uma das maiores áreas de oportunidade reside nas equipes de serviço de campo.Estima-se que 350 milhões de trabalhadores de serviço de campo em todo o mundotransportem calculadoras e blocos de notas. Apenas cerca de 30% desses trabalhado-res são computadorizados. Portanto, o potencial para crescimento é enorme (consul-te o Arquivo Online W11.1).

Exemplo. A BNSF Railway Co., que opera uma das maiores redes ferroviáriasda América do Norte, forneceu aos seus principais funcionários de manutenção decampo notebooks com tecnologia móvel Intel Centrino equipados com aplicativos

Seis Guias de Tecnologia disponíveisonline fornecem apresentações

atualizadas em hardware, software,bancos de dados, telecomunicações,

Internet e uma visão técnica da

análise de sistemas.

A REVOLUÇÃO DA

MOBILIDADE

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 41

de engenharia para gerenciar e monitorar reparos, acessar ordens de serviço e ma-nuais técnicos eletrônicos, enviar relatórios e planejar atividades de manutenção.No passado, engenheiros só podiam tratar essas tarefas fazendo viagens de ida evolta ao escritório regional, que podia ser muito longe do local de trabalho.

Com a nova tecnologia móvel, os trabalhadores externos podem agora acessaros sistemas de manutenção e engenharia do BNSF de qualquer lugar. Eles podem

arquivar relatórios, monitorar atividades de manutenção e melhorar a capacidadede identificar e resolver problemas. Tudo isso resulta em operações ferroviáriasmais adequadas e eficientes.

Os exemplos a seguir são da utilidade potencial das tecnologias emergentes:

1. Computação onipresente no Royal Mile Pub (TI no Trabalho 1.3)2. A universidade digital (Minicaso 1)3. O hospital digital (Minicaso 2)

Cinco exemplos adicionais organizados por áreas funcionais são fornecidos noCapítulo 2.

EXEMPLOSILUSTRATIVOS DAUTILIDADE DASTECNOLOGIAS DETI EMERGENTES

TABELA 1.4 Principais desenvolvimentos tecnológicos e tendências

Desenvolvimentos gerais e tendências

A vantagem em termos de• custo-desempenho dos computadores sobre o trabalho manual aumentará.

Outras interfaces gráficas e interfaces amigáveis ao usuário dominarão os PCs.•

A capacidade de armazenamento aumentará significativamente.•

Os data warehouse armazenarão quantidades de informações cada vez maiores.•

O uso de multimídia, incluindo realidade virtual, aumentará significativamente.•

Os sistemas inteligentes, especialmente computação neural artificial e sistemas especializados, aumentarão em importância e•

serão incorporados em outros sistemas.

O uso de agentes inteligentes tornará os computadores “mais inteligentes”.•

Há um impulso na direção da arquitetura aberta (por exemplo, o uso de Web Services e Linux).•

A programação orientada a objetos e à gestão de documentos serão amplamente aceitos.•

Os sistemas de inteligência artificial estão mudando para sistemas de gestão de aprendizagem.•

Os computadores serão cada vez mais compactos e portáteis.•

Computadores de capacidade limitada estão disponíveis por menos de US$ 100.•

Há uma proliferação de tecnologias embarcadas (especialmente as inteligentes).•

O uso de software• plug-and-play aumentará (software como um serviço, computação por demanda).

Os desenvolvimentos de computação em rede e tendênciasA computação óptica aumentará a capacidade de rede e a velocidade, facilitando o uso da Internet doméstica.•

As redes de armazenamento se tornarão populares.•

Os aplicativos móveis e sem fio se tornarão um componente de TI essencial.•

A computação doméstica será integrada com o telefone, a televisão e outros serviços eletrônicos para criar eletrodomésticos•

inteligentes.

O uso da Internet crescerá e mudará a maneira como vivemos, trabalhamos e aprendemos.•

Portais corporativos conectarão empresas com seus empregados, parceiros comerciais e o público.•

As intranets serão os sistemas de rede dominantes na maioria das organizações.•

O comércio eletrônico pela Internet crescerá rapidamente, modificando a forma de um negócio ser conduzido.•

Agentes de software inteligentes percorrerão bancos de dados e redes, conduzindo tarefas demoradas para seus administradores.•

A transmissão interpessoal crescerá (de um para um, um para muitos, de muitos para muitos).•

Mais transações entre organizações serão conduzidas eletronicamente, no que é chamado comércio de empresa para empresa•

(business-to-business – B2B).

As redes e sistemas inteligentes serão importantes colaboradores voltados para os aprimorados esforços de segurança nacional•

e contra terrorismo.

A RFID (• radio frequency identification) irá alterar cadeias de suprimento e as vendas a varejo.

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42  Parte I TI na Organização

Todos nós conhecemos o serviço em restaurantes e quase to-dos nós já passamos por situações desagradáveis como lon-gas esperas, pratos frios ou um pedido errado. Essas incon-veniências são o resultado de um processo convencional quefunciona da seguinte forma: Um garçom anota seu pedido debebida e então vai até o balcão para fazer o pedido. Ele sabeque depois de cinco minutos sua bebida estará pronta, entãonesse meio tempo atende outra pessoa e, então, dirige-seao balcão. Se seu pedido não estiver pronto, o garçom voltaà sua mesa, desculpa-se pelo atraso e registra o pedido doprato. Esse é escrito em um pedaço de papel, que o garçomleva até à cozinha e o coloca sob uma pilha de pedidos, queo cozinheiro atende na ordem de recebimento. Nesse ponto,o garçom pode achar que a cozinha não tem o seu pedido,

então ele volta à sua mesa e pergunta novamente o que vocêdeseja. Às vezes, o garçom se engana ao anotar seu pedidoou o cozinheiro não entende bem a letra dele e prepara outroprato. Nesse caso, depois de uma longa espera, o cliente ficafrustrado quando um prato errado é servido.

A situação é diferente no Royal Mile Pub (Silver Springs,Maryland), graças à computação onipresente. O Royal Mileé um restaurante de tamanho médio (aproximadamente 20mesas), com um bar especializado em uma ampla variedadede bebidas. Mas o que é realmente diferente no Royal Mileé que os blocos de anotação de pedidos dos garçons foramsubstituídos por PDAs iPaq conectados à cozinha por meiode uma rede sem fio.

O novo sistema funciona assim: O garçom utiliza um

PDA especial para fazer os pedidos. A maioria dos itens domenu é visível no PDA, que também tem capacidades paraescrever instruções especiais. Para anotar pedidos de bebidaou refeições, basta pressionar uma ou duas teclas. O garçomolha para a tela para ver se o item correto apareceu. Garçonsexperientes podem ser treinados a usar os dispositivos em15 minutos.

O sistema Wi-Fi (wireless fidelity ), que é uma rede local,transmite os pedidos na área do restaurante (descrito maisadiante no Capítulo 6). Os pedidos aparecem imediatamentenas telas da cozinha e do bar. Depois de transmitir um pedi-do, o garçom pode se dirigir à próxima mesa em vez de seapressar a fim de passar os pedidos para o pessoal da cozinhaou do bar.

Todos gostam do sistema. Os garçons podem passarmais tempo com cada cliente e atender mais mesas, pois nãoprecisam sair da área de atendimento. A interface PDA dizaos garçons que itens do menu estão indisponíveis; passaressas informações imediatamente para os clientes dispensaas viagens até a cozinha, eliminando assim outra fonte de

insatisfação do cliente e dogarçom. Como a cozinha tor-na-se imediatamente cien-te dos pedidos, seu pratochega mais rapidamente. Osistema também soma cadaconta, eliminando erros arit-méticos.

O proprietário está mui-to confiante nos efeitos dosistema em seu negócio.A instalação do sistema depedidos custa cerca de US$30.000. Seus benefícios in-

cluem menos erros, melhorcontrole de estoque e menorcusto da folha de pagamen-to. À medida que os pedi-dos são transmitidos, elessão processados no bancode dados de estoque, per-mitindo que os gerentes decozinha monitorem as com-pras de matéria-prima comos pedidos de pratos e identifiquem desperdícios ou outrosproblemas de atendimento e processamento. A integraçãocom o banco de dados corporativo e os sistemas de controlede estoque é fundamental para realizar reduções de custo,

melhorar o fluxo e a gestão de estoque e pessoal. O sistemade pedidos onipresente reduziu a taxa de erros de vários pe-didos de refeições por noite a aproximadamente um a cadaduas noites. As melhoras não só evitam o desperdício (e subs-tituição) de pratos, mas também aumentam a satisfação docliente. Agora, apenas três garçons são necessários, o quesignifica reduções permanentes de custo e menos despesasgerais. Além disso, três estações de processamento de dadosno andar de atendimento para efetuar cobranças de cartãode crédito foram reduzidas a uma, liberando espaço para aárea de atendimento.

Fontes: Compilado de Stanford (2003) e royalmilepub.com (acessado emabril de 2006).

Para mais exploração: Por que os clientes apreciariam essesistema de computação onipresente? Que vantagem estra-tégica é gerada? Se tal sistema é benéfico para todos, porque não é adotado por todos os restaurantes? Por que ele éclassificado como computação onipresente?

TI em ação 1.3Computação onipresente no Royal Mile Pub GPO 

PPT 8800 da SymbolTechnologies, outro tipode PDA, utilizado para omesmo propósito que umPDA iPaq.

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 43

1.6 Por que você deve aprender sobre tecnologia da informação?Nesta parte do capítulo descrevemos alguns benefícios específicos a partir dos quaisvocê pode estudar TI.

Um papel importante da TI é o de ser um viabilizador e um facilitador de atividadesorganizacionais, processos e mudança para aumentar o desempenho e a competiti-vidade. Esse papel se tornará mais importante com o tempo. Portanto, é necessárioque cada gerente e membro da equipe profissional aprendam sobre TI não só emseu campo específico, mas também na organização inteira e em cenários interorga-nizacionais.

Obviamente, será mais útil para sua carreira se você entender como os sistemasde informação bem-sucedidos são construídos, utilizados e gerenciados. Você tam-bém será mais ativo se souber reconhecer e evitar sistemas malsucedidos e falhas.Além disso, de várias maneiras, ter um nível de conforto com a tecnologia da infor-mação permitirá, na vida profissional e pessoal, tirar proveito de novos produtos e

sistemas de TI à medida que eles são desenvolvidos. (Não seria preferível você expli-car para os amigos como algum novo produto funciona, do que ter de pedir informa-ções a alguém? Para ajuda sobre esse papel, a propósito, veja o howthingswork.com

e wikipedia.org.) Por fim, você deve aprender sobre TI porque esse conhecimentotambém pode aumentar suas oportunidades de emprego. Mesmo que a computado-rização elimine alguns trabalhos, ela também cria muitos outros (Wolff, 2005).

A demanda por profissões tradicionais – como programadores, analistas desistemas e projetistas – é significativa. Além disso, muitas oportunidades de bonssalários estão aparecendo em áreas emergentes como a Internet e o comércio ele-trônico, comércio móvel, segurança de rede, programação orientada a objetos, te-lecomunicações, design de multimídia e gerenciamento de documentos. (Consulteo Arquivo Online W1.12 no site da Bookman para obter uma lista de empregos emcomércio eletrônico.)

Um estudo de Wolff (2005) observou que o setor de trabalho de maior cresci-mento na economia dos EUA nos últimos 50 anos é o da informática que abrangia59% da força de trabalho total do país em 2000.

De acordo com um estudo feito pelo U.S. Bureau of Labor Statistics, cada uma dassete ocupações de mais rápido crescimento projetadas até o fim de 2010 entra na áreade TI ou relacionada à informática. As sete maiores ocupações são (Pollock, 2003):

1. Engenheiros de aplicativos de software de computador2. Especialistas na área de suporte a computadores3. Engenheiros de sistemas de software de computadores4. Administradores de sistemas de redes e computadores5. Analistas de sistemas de rede e comunicações de dados6. Operadores de programas de editoração eletrônica7. Administradores de bancos de dados

Com base em anúncios de empregos, Prabhakar et al. (2005) descobriram que amaioria das vagas de TI está nas áreas de programação da Web e linguagens de pro-gramação relacionadas como XML. A revista Business 2.0 (maio de 2006) previu quecinco dos 10 empregos mais procurados entre 2006 e 2014 estarão na área de TI.

A cerca US$ 65.000 por ano, os trabalhadores das indústrias de software e in-formática eram os mais bem pagos nos EUA em 2006, quase duas vezes mais quedo trabalhador médio no setor privado. Além disso, os lucros dos empregados deTI estavam crescendo a uma rapidez duas vezes maior do que os do setor privadointeiro. Portanto, em geral, os salários dos profissionais de TI são altos.

BENEFÍCIOS DEESTUDAR TI

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44  Parte I TI na Organização

Para explorar as oportunidades de alta remuneração em TI, uma formação su-perior em qualquer um dos seguintes campos ou combinação deles, é aconselhável:ciência da computação, sistemas de informação por computador (SIC), sistemas deinformação gerenciais (SIG), comércio eletrônico e e-business. Nos últimos anos,muitas universidades incluíram cursos de graduação na área de e-commerce ou

e-business (por exemplo, is.cityu.edu.hk e cgu.edu). Muitas instituições oferecemcursos de graduação com especialização na área de tecnologia da informação.Especializar-se em um segmento relacionado a TI pode ser um bom investi-

mento. Por exemplo, estudantes de graduação na área de SIG costumam ter ossalários iniciais mais altos entre todas as especializações de administração (mais deUS$ 48.000 por ano). Aqueles com MBAs e experiência em tecnologias da Web ecomércio eletrônico estão alcançando salários iniciais de aproximadamente US$100.000 por ano, mais bônus de produtividade. Muitos alunos preferem uma espe-cialização dupla, das quais uma é em SIG. De maneira semelhante, aqueles que têmMBAs e são formados em ciência da computação têm pouca dificuldade em con-seguir empregos bem remunerados, mesmo durante períodos de recessão. Muitosalunos de MBA selecionam SI como foco principal, como foco secundário ou comouma área de especialização. Além disso, há também programas não acadêmicos emcentenas de tópicos. Para obter detalhes sobre carreiras em TI, acesse uniXL.com etambém “Career resources” e “Technology careers” em wageweb.com.

Por fim, outro benefício de estudar TI é que isso pode ser útil para uma futuracarreira de liderança organizacional. No passado, a maioria dos CEOs vinha do seg-mento de finanças e marketing. Ultimamente, porém, há uma tendência para nome-ar CEOs que têm forte conhecimento em TI e formaram-se na área de tecnologia.

1.7 Plano do livro

Um objetivo importante deste livro é demonstrar como a TI em sistemas em geral

e Web suportam diferentes atividades organizacionais. Além disso, ilustraremos opapel que a computação em rede desempenha na nossa sociedade hoje e amanhã.Descrevemos, também, como sistemas de informação devem ser desenvolvidos,mantidos e gerenciados.

O livro está dividido em sete partes. A Figura 1.6 mostra como os capítulosestão organizados em cada parte e como as partes estão conectadas. Note que nocentro da figura estão os seis Guias de Tecnologia. Esses guias podem ser encontra-dos no site www.bookman.com.br.

1.8 Questões gerenciais

1. Reconhecer as oportunidades para utilizar TI e sistemas baseados na Web paravantagem estratégica. Essas oportunidades são destacadas e discutidas namaioria dos capítulos do livro, mas especialmente nos Capítulos 4–8 e 14.

2. Quem irá construir, operar e manter os sistemas de informação? Essa é umaquestão crucial porque a administração quer minimizar o custo de TI ao maxi-mizar seus benefícios. Algumas alternativas são terceirizar partes das atividadesda TI, ou mesmo todas, e dividir o trabalho restante entre o departamento de SIe os usuários finais. Detalhes são fornecidos nos Capítulos 14 a 16 e no Guia deTecnologia 6.

3. Quanto de TI? Essa é uma questão crucial relacionada ao planejamento deTI. A TI não vem de graça, mas não adotá-la pode custar muito mais. Os Capí-tulos 12 e 13 lidam com essa questão.

No fim de cada capítulo, há umalista de algumas das preocupaçõesespeciais que administradores

enfrentam ao adaptarem atecnologia a necessidades da

organização.

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 45

4. Qual é a importância da TI? Em alguns casos, a TI é a única abordagem quepode ajudar as organizações. Com o passar do tempo, aumenta a vantagem

comparativa da TI.5. A situação vai mudar? Sim, as pressões serão mais fortes ao longo do tempo.

Portanto, o papel da TI será ainda mais importante.6. Globalização. A competição global terá um impacto sobre muitas empresas.

Mas a globalização abre muitas oportunidades, desde a venda e compra deprodutos e serviços online em mercados estrangeiros até a condução de joint 

ventures ou o investimento nelas. A TI suporta comunicações, colaboração edescoberta de informações relacionadas a tudo mencionado anteriormente(Capítulo 9).

7. Questões éticas e sociais. A implementação da TI envolve muitas questõeséticas e sociais que mudam constantemente devido a novos avanços das tecno-logias e dos ambientes. Esses tópicos devem ser examinados sempre que umprojeto de TI é empreendido. O Arquivo Online W1.5 no site da Bookmanapresenta uma introdução à ética. Questões éticas são destacadas na maioriados capítulos do livro.

8. Transformando a organização para a economia digital. A transformaçãopode ser empreendida em várias frentes, como a Siemens AG (Arquivo OnlineW1.1) fez. A gerência deve analisar as oportunidades, considerar alternativas epriorizá-las. Grandes empresas poderiam considerar serviços proprietários deempresas como a HP.

GLOBAL 

Ética 

Cap. 1Cap. 5

Cap. 6Cap. 2

TI na organização

Suporte de TI ao desempenhoorganizacional

Tecnologias da informação:

Conceitos e gestão

Cap. 3

Cap. 4

Infraestrutura de TI

Gerenciamento de dados: Dados,bancos de dados e warehousing

Redes: Descoberta,comunicação, colaboração

A revolução da Web

Guias de tecnologia (online)

E-business e comércio eletrônico

Computação móvel,sem fio e onipresente

Cap. 7

Cap. 8

Cap. 9

Aplicações organizacionais

Processamento de transações,aplicações departamentais

e integração

Sistemas corporativos

Sistemas de informaçãoglobais e interorganizacionais

Sistemas gerenciais e sistemas

de suporte à decisão

Cap. 10Gestão do conhecimento

Cap. 11Inteligência do negócio egestão de desempenho

da empresa

Cap. 12

Segurança Cap. 16Estratégia e planejamento de TI Cap. 13

Impactos da TI sobre indivíduos,organizações e a sociedade

Cap. 17A ciência da economia na tecnologia da informação

Adquirindo aplicativos e infraestrutura de TI

Cap. 14

Cap. 15

Implementando e gerenciando a TI

Sistemas inteligentesde suporte à decisão gerencial

1. Hardware2. Software3. Dados e bancos de dados4. Telecomunicações5. A Internet e a Web6. Análise e projeto de sistemas

Figura 1.6 Plano do livro.

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46  Parte I TI na Organização

Integrando a TI

Agora que você tem uma ideia de como este livro é orga-nizado e estruturado, concluiremos o capítulo discutindocomo e por que a TI é importante para alunos com várias

especializações relacionadas a negócios. À medida quevocê revisa esta seção, tenha em mente que a tecnologiadesempenha um papel cada vez mais vital em todos osdepartamentos e processos de negócios das organizaçõesmodernas.

Para a contabilidade 

Dados e informações são o sangue vital da conta-bilidade. Portanto, muitos alunos se especializamtanto em contabilidade como em sistemas de in-

formação. Para aqueles que não fazem isso, é fundamen-tal manter-se atualizado com os novos avanços da TI. Osdois grupos, porém, precisam conhecer as necessidadesde TI das outras áreas funcionais. A Internet ampliou enor-

memente o número de transações (especialmente globais)em que empresas modernas se envolvem. Transaçõescomo o envio de cobrança a clientes, preparação da folhade pagamento, compras e pagamentos de materiais for-necem dados que o departamento de contabilidade deveregistrar e monitorar. Essas transações, especialmentecom clientes e fornecedores, agora normalmente aconte-cem online.

Para finanças 

O mundo financeiro moderno depende da velocida-de, volume e exatidão do fluxo de informações. Sis-temas e redes de informações tornam essas coisas

possíveis. Você investe em ações e recebe uma confirma-

ção em menos de um segundo. Departamentos de finan-ças utilizam os sistemas de informação, como inteligênciade negócio, para monitorar os mercados financeiros mun-diais e fornecer análises quantitativas (por exemplo, paraprojeções de fluxo de caixa e controle orçamentário). Elesutilizam análises computadorizadas para dar suporte à to-mada de decisão financeira (por exemplo, gerenciamentode portfólio). Gerentes financeiros utilizam software de mi-neração de dados para analisar as informações nos datawarehouses. Por fim, os sistemas de informação corporati-vos de larga escala (por exemplo, pacotes de planejamen-to de recursos corporativos) integram estreitamente as fi-nanças a todas as outras áreas funcionais.

Para a gestão de recursos humanos Sistemas de informação fornecem suporte valio-so à gestão de recursos humanos. Por exemplo,o armazenamento de registros de funcionários

foi significativamente aprimorado em termos de velocida-de, conveniência e exatidão como resultado da tecnologia.Mais ainda, disseminar informações do RH por toda a em-presa via intranets permite que funcionários recebam infor-mações consistentes e gerenciem boa parte dos seus ne-gócios pessoais (por exemplo, configurar seus benefícios)sem ajuda do pessoal de RH. A Internet revolucionou o re-

crutamento e o treinamento, movendo-os online; uma me-lhor seleção pode ser feita bem como desenvolvimento depessoal.

Para sistemas de informação (SIs) 

O departamento de sistemas de informação (DSI)dá suporte direto a todas as outras áreas funcio-nais em uma organização. O objetivo geral do

pessoal de SI é ajudar usuários a aumentar o desempe-nho e resolver problemas de negócio utilizando a TI. Opapel da TI está mudando rapidamente da programaçãode computador para um importante protagonista estra-tégico.

Embora alguns funcionários do SI ainda escrevamprogramas de computador, eles também atuam comoanalistas, estabelecendo uma interface entre usuários donegócio e os programadores ou fornecedores.

Para o marketing

O marketing agora utiliza bancos de dados declientes, sistemas de suporte à decisão, automa-ção da equipe de vendas, inteligência de negócio

e software de mineração de dados para melhor realizarsuas funções. A Internet criou um ambiente de comércioglobal inteiramente novo. Ela também aumentou significa-tivamente a quantidade de informações disponíveis paracompradores e vendedores, que agora podem compararpreços rápida e detalhadamente. Como resultado, os hábi-tos e as estratégias de compras dos consumidores estãomudando. Por sua vez, gerentes de marketing devem tra-balhar mais arduamente para adquirir e manter clientes

bem-informados. Para alcançar esse objetivo eles agorautilizam um software para a gestão do relacionamento comclientes e também promoções online especiais. Aqui a In-ternet ajuda porque ela oferece um contato muito maispróximo entre o cliente e o fornecedor e também um rela-cionamento direto entre vendedores e compradores.

Para o gerenciamento de produção/ operações 

As empresas estão competindo em preço, qualida-de, tempo (velocidade) e serviço de atendimento

ao cliente – todos são responsabilidade do gerente deprodução e operações. Cada processo nas operações deuma empresa que agrega valor a um produto ou serviço

(por exemplo, inventários de compras, controle de quali-dade, recebimento de matéria-prima e despacho de pro-dutos) pode ser aprimorado por meio do uso de sistemasde informação baseados na Web. A produção está mu-dando da produção em massa para a personalização emmassa por demanda. Mais ainda, sistemas de informaçãopermitiram que a função de gestão de produção/opera-ções estabeleça um elo entre a organização e outras orga-nizações ao longo da cadeia de suprimentos da empresa.O desempenho da produção pode aumentar significativa-mente com o suporte de TI.

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 47

Termos-chaveEmpresa digital (organização) 21

Economia digital 23

Computação em rede 25

Tecnologia da informação (TI) 25

Modelo de negócio 28

Atividades de resposta crítica 29

Ética 30

Sistema de informação (SI) 34

Sistema de informação baseado emcomputador (SIBC) 34

Empresa adaptativa 36

Sistema em tempo real 38

Destaques do capítulo Os números referem-se aos objetivos de aprendizagem

❶ O mundo está migrando para uma economia digital, oque pode ser visto como uma importante revolução orga-nizacional, social e econômica. Essa revolução automatizaprocessos de negócio utilizando a Internet, intranets, redesde valor agregado (value-added networks – VANs), e extra-nets para conectar organizações e pessoas.

❶ A economia digital é caracterizada pelo extenso uso datecnologia da informação em geral e pela Internet em parti-

cular. Estas conduzem a novos modelos de negócio que re-duzem significativamente custos e aprimoram a qualidade,o serviço de atendimento ao cliente e a velocidade.

❶ As empresas estão tentando migrar para o e-businessconvertendo seus sistemas de informação em sistemas ba-seados na Web e automatizando o maior número possíveldos processos de negócio.

❷ Muitos mercados, tecnologias e pressões sociais cercam aorganização moderna, que reage com atividades de respostacrítica suportadas pela tecnologia da informação.

❸ Uma taxa acelerada de mudança tecnológica, complexida-de e turbulência e um avanço em direção a uma economiaglobal caracteriza o ambiente de negócios atual. Além disso, aconcorrência enfrentada pelas empresas está cada vez maior.

➌ Respostas organizacionais incluem sistemas de informa-ção estratégicos, melhorias contínuas, reestruturação dosprocessos de negócio, comércio eletrônico e alianças de ne-gócio. A TI desempenha um papel importante em tudo isso.

❸ As organizações estão adotando uma abordagem focadano cliente a fim de serem bem-sucedidas.

❸ As organizações estão modificando seus modos de ope-ração utilizando abordagens inovadoras suportadas pela TIcomo e-commerce, personalização em massa, CRM e alian-ças comerciais.

❹ Um sistema de informação coleta, processa, armazena e

dissemina informações para um propósito específico. Umsistema de informação baseado em computador utiliza com-putadores para realizar algumas ou todas essas atividades.

❹ A tecnologia da informação refere-se à rede de todos ossistemas de informação em uma organização.

❺ Para ser bem-sucedidas, ou mesmo sobreviver, as orga-nizações devem ser capazes de se adaptar rápida e frequen-temente às mudanças. A TI permite que as organizações setornem adaptativas.

❻ A tecnologia da informação é um agente importante demudança, dando suporte às atividades de respostas críticasem todas as áreas funcionais, em todas as indústrias e tanto

nos setores privados como nos setores públicos.

❼ Entender a TI é essencial porque o papel dessa área estárapidamente se intensificando no suporte das organizações.Com o passar do tempo, cada vez mais dependemos da TI.Além disso, mais profissões relacionadas à TI com altos sa-lários estão disponíveis.

Exercício de empresa virtual

Começando seu estágio no The Wireless CafeAcesse o link The Wireless Cafe no site www.wiley.com/college/turban. (A disponibilidade

desse link é de inteira responsabilidade da editora original. Alertamos que pode ser retiradodo ar quando do lançamento de novas edições.) Lá você encontrará (em inglês) uma descri-ção do seu estágio nesse restaurante e também alguns exercícios que o ajudarão a aprendermais como soluções TI podem contribuir para que o restaurante aprimore o negócio.

Instruções para acessar The Wireless Cafe no site do aluno:

1. Visite wiley.com/college/turban.2. Selecione Turban/Leidner/McLean/Wetherbe’s Information Technology for Management,

Sixth Edition.3. Clique no site Student Resources, na barra de ferramentas à esquerda.4. Clique no link para o site Virtual Company.5. Clique em Wireless Cafe.

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48  Parte I TI na Organização

Recursos online (em inglês)Mais recursos e ferramentas de estudo encontram-se na WileyPLUS. Você encontrarámateriais adicionais do capítulo e links úteis. Além disso, você encontra questionários

que fornecem feedback individualizado para cada capítulo.

Questões para revisão1. Defina um sistema de informação e liste seus principais

componentes.2. Defina a economia digital e liste suas principais caracte-

rísticas.3. Defina uma organização digital.4. Liste os principais componentes no modelo de impacto

do ambiente de negócios (Figura 1.3).5. Defina um modelo de negócios fornecendo um exem-

plo.6. Quais são as principais pressões no ambiente de negó-

cios (por categorias mais importantes)? Veja a Figura1.4.

7. Liste as principais atividades de resposta crítica utiliza-das pelas organizações. (Veja Tabela 1.3.)

8. Defina tecnologia da informação (TI) e sistemas de in-formação.

9. Defina uma empresa adaptativa.10. Liste os passos no processo de transformação de uma

empresa em uma empresa adaptativa.11. Explique os benefícios da agilidade.12. Defina a computação móvel e o m-commerce.13. Liste as principais capacidades da TI.14. Liste os avanços tecnológicos gerais representativos.

15. Liste os principais avanços em redes de computadores.16. Liste algumas razões para aprender TI.17. Defina a empresa em tempo real e liste suas caracte-

rísticas.

18. Descreva a personalização em massa (veja o Apêndice1A).

Questões para discussão

1. Discuta a motivação para se tornar uma empresa de e-business.2. Revise os exemplos dos casos da nova versus velha eco-

nomia. Em que sentido a TI faz a diferença?3. Explique por que a TI é uma pressão dos negócios e

também um capacitador das atividades de resposta aessas pressões.

4. Por que há mais oportunidades para empresários naeconomia digital?

5. Por que a mobilidade sem fio é tida como sendo capazde aumentar as aplicações do e-commerce?

6. Costuma-se dizer que a computação em rede e a Webmudam a maneira como vivemos, trabalhamos e estu-

damos. Por quê?7. Explique a sequência de eventos no modelo de ambien-

te de negócios (Figura 1.2).

8. Discuta a diferença entre computadores e sistemas deinformação.9. Discuta o relacionamento entre uma empresa digital e

uma empresa de e-business.10. Por que se diz que a Internet é a criadora de novos mo-

delos de negócio?11. Discuta por que alguns sistemas de informação fra-

cassam.

12. Discuta os conceitos mais importantes no modelo deempresa adaptativa da HP.

13. Discuta por que uma empresa digital não necessaria-mente é uma empresa adaptativa.

14. Explique por que cada empresa adaptativa é digital,

mas nem toda empresa digital é adaptativa.15. Relacione a empresa em tempo real à empresa adap-

tativa.

Exercícios e projetos1. Revise os exemplos de aplicações de TI na Seção 1.3

e identifique as pressões de negócio em cada exemplo.Também identifique os modelos de negócio utilizados.

2. O mercado para copiadoras ópticas está diminuindo ra-pidamente. Estima-se que em 2008 até 90% de todos os

documentos duplicados serão criados em impressorasde computador. Uma empresa como a Xerox Corpora-tion pode sobreviver?a. Leia os problemas e a solução da Xerox em 2000–2003

em fortune.com, findarticles.com, google.com.

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 49

b. Identifique todas as pressões de negócio na Xerox.c. Encontre algumas estratégias de resposta da Xerox

(consulte xerox.com, yahoo.com e google.com).

d. Identifique o papel da TI como um contribuinte paraas pressões da tecnologia nos negócios (por exem-plo, obsolescência).

e. Identifique o papel da TI como um facilitador dasatividades de respostas críticas.

3. Releia o caso da Intel no início do capítulo e prepareuma apresentação para o CEO da empresa concorrente(AMD). Saliente tanto os benefícios como o custo e aslimitações de ser uma empresa adaptativa.

Exercícios e projetos em grupo1. Crie um grupo online para estudar TI ou uma parte dela

em que você está interessado. Cada membro do grupodeve ter uma conta de email no Yahoo (gratuito). Aces-se Yahoo! Grupos (br.groups.yahoo.com) e na parte in-ferior veja uma seção intitulada “Crie seu grupo”.

  Passo 1: Clique em “Iniciar um grupo agora”.  Passo 2: Selecione uma categoria que melhor descre-

ve seu grupo (utilize “Procurar categorias de grupos”

ou a ferramenta “Navegar por categorias de grupos”).Você deve encontrar uma categoria.  Passo 3: Descreva os propósitos do grupo e atribua

um nome a ele.  Passo 4: Configure um endereço de email para enviar

mensagens a todos os membros do grupo.  Passo 5: Cada membro deve se registrar no grupo (se-

lecione um “perfil”); clique em “Ingressar nesse grupo”.

  Passo 6: Acesse a Seção de Verificação de Texto; sigaas instruções.

  Passo 7: Finalize clicando em “Continuar”.  Passo 8: Selecione um moderador de grupo. Conduza

uma discussão online sobre pelo menos dois tópicos de

interesse do grupo.  Passo 9: Faça com que as mensagens dos membros che-

guem até o moderador pelo menos uma vez por semana.

  Passo 10: Encontre um grupo semelhante (use “En-contrar um grupo” do Yahoo e crie uma conexão). Es-creva um relatório para seu professor.

2. Conduza uma investigação de como um código de bar-ras funciona quando você paga por um artigo em umaloja de varejo. Entre em um supermercado ou em umaloja de varejo e pergunte ao gerente o que eles fazemcom as informações coletadas pelos leitores de códigode barras. Prepare um diagrama que mostre o fluxo das

informações. Quais departamentos funcionais estão en-volvidos? Descubra os potenciais problemas do uso doscódigos de barras na loja e também nos armazéns e noambiente da fábrica.a. Sugere-se que os próprios clientes finalizem as com-

pras nas lojas de varejo utilizando o leitor de códi-go de barras. Encontre lojas (por exemplo, HomeDepot, K-Mart) que já utilizam o método. Observe

como isso é feito. Quais problemas você pode imagi-nar? Quais são os benefícios para o cliente e para osproprietários da loja?

b. Algum dia, as lojas utilizarão etiquetas RFID tantopara pagamento automático ( self-checkout ) comopara controle de mercadorias. Encontre informa-ções sobre como isso funcionará com a finalizaçãoautomática de compras. Liste os benefícios e as li-mitações como comparado à finalização de comprasconvencional e ao autosserviço da parte (a).

c. Compare o código de barras com RFID.3. Revise o Wall Street Journal, Fortune, Business Week e 

 jornais locais dos últimos três meses para encontrar ma-

térias sobre o uso de tecnologias baseadas na Web nasorganizações. Cada grupo deve preparar um relatóriodescrevendo cinco aplicações. Os relatórios devem enfa-tizar o papel da Web e seu benefício para as organizações.Aborde as questões discutidas neste capítulo como pro-dutividade, qualidade, tempo de ciclo e globalização. Umdos grupos deve se concentrar no m-commerce e o outronos leilões eletrônicos. Apresente e discuta seu trabalho.

4. Identifique novos modelos de negócio relacionados àWeb nas áreas de interesse do grupo. Identifique mu-danças radicais na operação das áreas funcionais (con-tabilidade, finanças, marketing, etc.) e comente-as comos outros membros.

Exercício na Internet1. Acesse o site Web da UPS (ups.com).

a. Descubra quais informações estão disponíveis paraclientes antes de eles enviarem um pacote.

b. Pesquise sobre o sistema de “rastreamento de paco-tes”; seja específico.

c. Calcule o custo para remessa de uma caixa de 25 cm× 50 cm × 40 cm, pesando 20 quilos, da sua cidadepara o Rio de Janeiro. Compare a entrega mais rápi-da com o menor custo.

d. Prepare uma planilha para dois tipos diferentes decálculos disponíveis no site. Insira dados e resolva-osem duas calculadoras.

2. Digite digitalenterprise.org. Prepare um relatório so-

bre os avanços mais recentes do comércio eletrônicona era digital.

3. Visite alguns sites Web que oferecem oportunidades deemprego na área de TI (como execunet.com e monster.

com). Compare os salários em TI com os salários ofe-

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50  Parte I TI na Organização

recidos aos contadores. Para outras informações sobre

salários em TI, verifique a pesquisa anual de salários daComputerworld e da UniXL.com.

4. Prepare um relatório curto sobre o papel da tecnologiada informação nas áreas governamentais. Comece com 

whitehouse.gov/omb/egov/ctg.albany.edu, e-government.

 govt.nz e worldbank.org/publicsector/egov. Encontreplanos de e-governo em Hong Kong e Cingapura (cca.

 gov.sg; verifique o plano de ação).5. Acesse hp.com/adapt e descubra quais soluções de TI

são oferecidas que possibilitam a empresa adaptativa.Escreva um resumo.

6. Acesse x-home.com e localize informações sobre a vida fácil no futuro.

7. Visite tellme.com e bevocal.com. Assista as demonstra-ções. Escreva um relatório sobre os benefícios dessastecnologias.

8. Visite dell.com e configure o computador dos seussonhos. (Obviamente, você não precisa comprá-lo.)Quais são as vantagens dessa configuração? Há des-vantagens?

Minicaso 1

O Dartmouth College adota a tecnologia sem fio SRV 

O Dartmouth College, uma das mais antigas faculdadesdos Estados Unidos (fundada em 1769), foi uma das pri-meiras a adotar a revolução sem fio. Operar e manter umsistema de informação para um campus universitário comfios é muito complicado, uma vez que há 161 edifícioscom mais de 1.000 salas no campus. Em 2000, essa uni-versidade introduziu uma rede sem fio por todo o campusque inclui mais de 500 sistemas Wi-Fi (wireless fidelity ;consulte o Capítulo 6). No final de 2002, todo o campusse tornou uma comunidade conectada permanentementesem fio – um microcosmo que fornece uma discreta visãodo futuro no que diz respeito ao trabalho e à vida em co-munidade para a população geral daqui a alguns anos.

Transformar um campus conectado por fios em um

campus sem fios exige um investimento volumoso. Um pro-fessor de ciência da computação que teve a iniciativa naDartmouth em 1999 decidiu solicitar ajuda de ex-alunos quetrabalhavam na Cisco Systems. Esses ex-alunos organizaramuma doação para o sistema inicial e a Cisco forneceu entãooutros equipamentos com um desconto. (A Cisco e outrasempresas agora fazem doações semelhantes a muitas facul-dades e universidades, abatendo a diferença entre os preçosde varejo e os preços de desconto no imposto de renda.)

Como um pioneiro de um campus universitário semfio, a Dartmouth utilizou o sistema de várias maneiras ino-vadoras, como:

Alunos desenvolvem continuamente novos aplicativos•

para o sistema Wi-Fi. Por exemplo, um aluno reque-reu uma patente sobre um dispositivo de segurançapessoal que identifica precisamente a localização dosserviços de emergência do campus no dispositivomóvel de um aluno.Os alunos não precisam mais lembrar dos números de•

telefone do campus, uma vez que seus dispositivosmóveis contêm todos os números e podem ser aces-sados em qualquer lugar no campus.Os alunos utilizam principalmente computadores• lap-tops em rede. Mas um número crescente de PDAse celulares compatíveis com a Internet também sãoutilizados. O número de celulares comuns em uso nocampus está caindo.

Um extenso sistema de mensagens é utilizado pelos•

alunos, que enviam SMSs (Short Message Services)entre si. As mensagens chegam aos destinatários emquestão de segundos, em qualquer momento e emqualquer lugar, contanto que sejam enviadas e rece-bidas dentro da área de cobertura da rede.O uso do sistema• Wi-Fi não está restrito apenas àsmensagens. Alunos podem submeter seus trabalhosescolares utilizando a rede e também assistir a vídeose ouvir rádio via Internet.Uma análise do tráfego sem fio no campus mostrou•

como a nova rede está mudando e modelando os pa-drões de comportamento do campus. Por exemplo,alunos efetuam login em curtos intervalos, aproxima-

damente a cada 16 minutos, em geral para verificarsuas mensagens. Eles tendem a permanecer em al-gumas áreas favoritas (dormitórios, sala de TV, cen-tro acadêmico e em um banco sob a sombra) ondeutilizam os computadores e raramente se conectam apartir de outros locais.Alguns alunos criaram jogos complexos especiais sem•

fio que eles jogam online.Um aluno escreveu um código que calcula a distân-•

cia entre o PDA de um usuário em rede e seu próxi-mo compromisso e então ajusta automaticamente aagenda do PDA de acordo com essa distância.Professores utilizam métodos de ensino baseados na•

tecnologia sem fio. Por exemplo, os alunos podem

avaliar o material apresentado em classe e podemvotar online com base em um questionário de múlti-pla escolha relacionado ao material apresentado. Osresultados tabulados são mostrados em segundos,promovendo discussões. De acordo com a faculda-de, o sistema “faz os alunos quererem dar respos-tas”, aumentando significativamente, portanto, suaparticipação.A faculdade e os alunos desenvolveram um aplicativo•

de voz sobre IP especial para PDAs e iPAQs que utili-zam conversa de duas vias sobre IP.

Fontes: Compilado de McHugh (2002), Hafner (2003) e dartmouth.edu (April 2006).

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 51

Questões para o Minicaso 1

 1. De que maneira a tecnologia Wi-Fi está mudando avida dos alunos da Dartmouth? Relacione sua respostaao conceito da sociedade digital.

 2. Alguns afirmam que o sistema sem fio irá se tornar

parte da vida de todo mundo – e que os dispositivosmóveis são apenas uma consequência disso. Expli-que.

 3. O sistema está contribuindo para melhorar o aprendi-zado ou apenas adicionando entretenimento que podereduzir o tempo de estudos disponível? Discuta seuponto de vista com alunos que têm uma opinião dife-rente.

 4. Quais são os principais benefícios do sistema sem fio em

relação à tecnologia com fio anterior? Você acha que al-gum dia os sistemas com fios desaparecerão dos campiuniversitários? (Faça alguma pesquisa sobre o assunto.)

Minicaso 2

Um hospital digital aumenta o desempenho e salva vidas SRV 

A maior indústria norte-americana, a assistência médica,

luta para conter custos e melhorar a qualidade. Várias ins-tituições, públicas e privadas, tentam fazer isso. Nem to-das são tão bem-sucedidas quanto o Indiana Heart.

O problema

Doenças do coração são as que mais matam nos EstadosUnidos e, em uma crise cardíaca, cada minuto é funda-mental. O Indiana Heart Hospital (IHH) é um novo hospitaldigital cardíaco que quer salvar vidas cortando radical-mente o tempo necessário para tratar um ataque cardíaco.Além disso, esse hospital privado deve gerar lucros sufi-cientes para seus investidores. As decisões são tomadas

constantemente pelos médicos, enfermeiros, administra-dores e outros funcionários. Algumas decisões devem sertomadas bem rapidamente para que as informações e osdados necessários estejam disponíveis no tempo certo eno local certo em segundos. Além disso, o hospital preci-sa ser administrado de forma eficiente.

A solução 

O IHH é o primeiro hospital totalmente digital nos EstadosUnidos. No núcleo do sistema de informação desse hospi-tal, há 18 terabytes (em 2005; hoje mais) de dados arma-zenados em uma rede de servidores de armazenamentoIBM Shark. Os servidores Shark permitem o armazena-mento e a recuperação de dados em tempo real. Quandoum paciente chega ao hospital, seus registros médicospodem ser visualizados em uma tela em 15 segundos paraque uma decisão rápida possa ser tomada sobre o trata-mento ou exames que o paciente precisa. Os resultadosde um novo exame são imediatamente adicionados aoregistro médico do paciente. Entre os vários software utili-zados para planejamento e análise, especialmente na áreafinanceira, o IHH utiliza soluções de software fornecidaspela mezzia.com. O software também permite colabora-ção aprimorada e fornece suporte a decisões financeirase operacionais. As ferramentas de dados e de softwarepermanecem acessíveis a todo o pessoal autorizado. To-

dos os médicos, por exemplo, têm pequenos dispositivos

gráficos sem fio para acesso, entrada e transmissão de da-dos. Os sistemas digitais permitem aos médicos digitare enviar pedidos à farmácia ou aos laboratórios de testeutilizando modelos eletrônicos. Todos os registros são di-gitais, incluindo radiografias.

Os sistemas de transmissão e colaboração do hospital(Centricity, da GE Healthcare) eliminam atrasos na cadeiade suprimentos. Médicos e outros funcionários podemconsultar uns aos outros, tomar decisões em conjunto maisprontamente e localizar especialistas rapidamente quandonecessário (mesmo fora do hospital). O Centricity é exe-cutado em 60 servidores Compaq com o Windows NT e600 laptops e outros dispositivos. Alguns dados podemser acessados por meio de telas sensíveis ao toque para

maior velocidade. Além disso, há um computador ao ladode cada quarto dos pacientes. Medicações são monitora-das por mais de 100 leitores de código de barra sem fio.

Novos dispositivos e tecnologias são adicionadostodo o tempo (por exemplo, sensores para monitoramen-to de sinais vitais). Os dados provenientes desses dispo-sitivos são enviados diretamente ao gráfico eletrônico dopaciente (ao lado do leito) e também aos registros mé-dicos. O gráfico eletrônico permite que as enfermeirasinsiram o status do paciente em tempo real e tambémverifiquem a saída do monitoramento automático dos si-nais vitais. Os médicos também inserem dados no sistemaquando visitam os pacientes – anotações em papel nãosão mais utilizadas nesse hospital.

Um exemplo dos aplicativos digitais é o uso de ca-netas digitais que superam o problema de caligrafia ruimdos médicos (ver logitech.com).

Os resultados 

Tudo isso permite que o corpo de enfermagem permane-ça mais tempo com os pacientes, aumentando a seguran-ça deles. A digitalização contribui com uma redução de40% do tempo de internação no hospital, uma reduçãode 75% de erros médicos e um aumento significativo nonúmero de pacientes tratados no hospital (o que aumen-ta a lucratividade). Além disso, todas as transações por

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52  Parte I TI na Organização

Referências

computador criam uma trilha de auditoria que melhorao controle das responsabilidades (accountability ). Alémdisso, uma análise mais consistente dos dados promovemelhores práticas que tornam o hospital mais eficiente eos pacientes mais seguros e mais saudáveis. Por fim, osistema ajuda o hospital a cumprir as regulamentações

governamentais.

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Questões para o Minicaso 2 

 1. Por que o IHH é considerado uma empresa digital? 2. Uma pressão ambiental importante na assistência mé-

dica são os requisitos reguladores do Health Insuran-ce Portability and Accountability Act (HIPAA) de 1996.

Como um hospital digital pode ajudar a atingir essaconformidade? 3. Relacione esse caso ao conceito da sociedade digital. 4.  Você pode identificar alguma questão ética relacionada

a um nível tão alto de automação? (Consulte o ArquivoOnline W1.5 sobre ética.)

Abramson, B., Digital Phoenix: Why the Information Economy Col-

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 53

O pesquisador Michael Porter propôs dois modelos

que se tornaram clássicos para estudar e explicar ati-vidades básicas de negócios – o  modelo  das  forças

competitivas e o modelo da cadeia de valor. Faremosreferência a esses dois modelos ao longo do livro.Apresentamos uma visão geral desses dois modelosneste apêndice.

MODELO DE FORÇAS COMPETITIVASDE PORTER E ESTRATÉGIASA estrutura mais famosa para analisar a competiti-vidade é o modelo de forças competitivas de Porter (Porter, 1985). Ele é utilizado no desenvolvimento deestratégias para que empresas aumentem sua vanta-gem competitiva. Ele também demonstra como a TIpode aprimorar a competitividade das corporações.

Esse modelo reconhece cinco principais forçasque poderiam colocar em risco a posição de uma em-presa em um dado setor. (Outras forças, como aquelascitadas no Capítulo 1, incluindo a influência do gover-no, afetam todas as empresas nos setores e, portanto,poderiam ter um impacto menor no sucesso relativode uma empresa dentro de seu setor.) Embora os de-talhes do modelo sejam diferentes de um setor paraoutro, a estrutura geral é universal.

As cinco forças importantes em uma empresa po-dem ser generalizadas desta maneira:

1. A ameaça da entrada de novos concorrentes2. O poder de negociação dos fornecedores3. O poder de negociação dos clientes (compradores)4. A ameaça de substituir produtos ou serviços5. A rivalidade entre empresas existentes no setor

A solidez de cada força é determinada pelos fa-tores relacionados à estrutura do setor. As empresasexistentes em um setor precisam se proteger contraas forças ou elas podem utilizar essas forças para

melhorar suas posições ou desafiarem os líderes nosetor.Alguns sugeriram alterações quase radicais no

modelo de Porter. Por exemplo, Harmon et al. (2001)propôs a adição de uma sexta força – o poder de ne-gociação dos funcionários – às cinco originais. Outraforça importante é a Internet, que mudou a naturezade como os negócios são realizados e também a natu-reza da competição em muitas empresas.

O modelo de Porter identifica as forças que in-fluenciam a vantagem competitiva no mercado. Demaior interesse para a maioria dos gerentes é o desen-

volvimento de uma estratégia cujo objetivo é realizar

atividades de uma maneira diferente que a de um con-corrente. Porter (1985) propôs três dessas estratégias– estratégias de liderança de custo, de diferenciação ede nicho. Outros autores na área da gestão estratégicapropuseram estratégias adicionais (p. ex., veja Neu-mann, 1994; Wiseman, 1988; e Frenzel, 1996).

Na Tabela 1A.1, citamos 12 estratégias geraispara a vantagem competitiva. Cada uma dessas es-tratégias (e algumas outras) pode ser aprimoradapela TI, como será mostrado por todo o livro e es-pecialmente no Capítulo 12. Os próximos capítulosmostrarão: (1) como diferentes tecnologias da infor-mação influenciam as cinco forças e (2) como a TIfacilita as 12 estratégias.

MODELO DE CADEIA DE VALOR DE PORTERDe acordo com o modelo de cadeia de valor de Por-ter (Porter, 1985), as atividades conduzidas em qual-quer organização manufatureira podem ser divididasem duas partes: Atividades primárias e atividades de

 suporte.

As atividades primárias são aquelas atividades denegócio por meio da qual uma empresa produz mer-cadorias, criando assim um valor que os clientes estão

dispostos a pagar. Atividades primárias envolvem acompra de materiais, a transformação dos materiaisem produtos e a entrega dos produtos aos clientes.Em geral, há cinco atividades primárias:

1. Logística interna (entradas)2. Operações (produção e teste)3. Logística externa (estocagem e distribuição)4. Marketing e vendas5. Serviços

As atividades primárias normalmente acontecemem uma sequência de 1 a 5. À medida que o trabalho

avança de acordo com essa sequência, agrega-se valorao produto em cada atividade. Para ser mais específi-co, os materiais entrantes (1) são processados (no re-cebimento, armazenamento etc.) em atividades cha-madas de logística interna. Em seguida, os materiaissão utilizados em operações (2), onde um valor sig-nificativo é agregado pelo processo de transformaçãoda matéria-prima em produtos. Os produtos precisamser preparados para entrega (embalagem, estocageme despacho) nas atividades da logística externa (3).O marketing e as vendas (4) tentam então vender osprodutos para os clientes, aumentando o valor desses

Modelos de PorterApêndice 1A

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54  Parte I TI na Organização

produtos mediante a criação de uma demanda pelosprodutos da empresa. (O valor de um item vendidoé muito maior do que o de um não vendido.) Por fim,o serviço de pós-vendas (5) como o serviço de garan-tia ou de notificação de atualização é realizado para o

cliente, agregando ainda mais valor. O objetivo dessasatividades primárias de agregação de valor é gerar lu-cro para a empresa.

Atividades primárias são sustentadas e promovi-das pelas atividades de suporte a seguir:

1. A infraestrutura da empresa (contabilidade, fi-nanças, gerência)

2. Gerência de recursos humanos3. Desenvolvimento de tecnologia (P&D)4. Logística

Cada atividade de suporte pode ser aplicada a al-

gumas ou a todas as atividades primárias e as ativida-des de suporte também podem apoiar uma a outra

(veja a Figura 1A.1). Para um exemplo domodelo de cadeia de valor de Porter aplica-do à indústria de aviação, veja o ArquivoOnline W1.13.

A cadeia de valor de uma empresa é parte de umfluxo maior de atividades, que Porter chama de siste-

ma de valor. Um sistema de valor (também chamadode cadeia de valor da indústria) inclui os fornecedoresque provêem as entradas necessárias para a empre-sa e suas cadeias de valor. Depois de a empresa criarprodutos, esses produtos passam pelas cadeias de va-

lor dos distribuidores (que também têm suas própriascadeias de valor), até chegar aos compradores (clien-tes). Todas as partes dessas cadeias são incluídas nosistema de valor. Ganhar e sustentar uma vantagemcompetitiva, e dar suporte a essa vantagem por meioda TI, requer um entendimento de todo esse sistemade valor.

Nos próximos capítulos, mostraremos como di-ferentes departamentos funcionais se relacionam aomodelo de cadeia de valor de Porter e como a TI in-fluencia a agregação de valor (e, espera-se, os lucros)nas empresas. Para uma discussão aprofundada, veja

o Capítulo 13.

Termos-chave do Apêndice 1AModelo de forças competitivas 53

Modelo de cadeia de valor 53

Atividades primárias 53

Atividades de suporte 54

Sistema de valor 54

TABELA 1A.1 Doze estratégias para a vantagem competitiva

Estratégia Descrição

Liderança de custo Produção de produtos/serviços com o custo mais baixo no setor.

Diferenciação Oferta de diferentes produtos, serviços ou características do produto.

Nicho Selecionar um segmento de escopo restrito (nicho de mercado) e ser o melhor em termos dequalidade, velocidade ou custo nesse segmento.

Crescimento Aumento da participação de mercado, aquisição de mais clientes ou venda de mais tipos deprodutos.

Aliança Trabalhar com parceiros de negócio em parcerias, alianças, joint ventures ou empresas virtuais.

Inovação Introduzir novos produtos/serviços; agregar novas características aos produtos/serviços existentes;desenvolver novas maneiras de produzir produtos/serviços.

Eficácia operacional Aprimorar a maneira como processos internos de negócio são executados para que a empresarealize atividades semelhantes melhor do que os concorrentes.

Orientação ao cliente Concentrar na satisfação do cliente.

Tempo Tratar o tempo como um recurso e então administrá-lo e utilizá-lo para a vantagem da empresa.

Barreiras de entrada Criar barreiras contra entrada. Introduzindo produtos inovadores ou utilizando a TI para fornecerum serviço excepcional, as empresas podem criar barreiras contra entrada para desencorajarnovos participantes.

Aprisionamento tecnológicode clientes ou fornecedores

Encorajar clientes ou fornecedores a permanecer com você em vez de buscar concorrentes. Oaprisionamento tecnológico de clientes tem o efeito de reduzir o poder de barganha deles.

Aumentar custos de troca pelaconcorrência

Desencorajar clientes ou fornecedores a buscarem concorrentes por razões econômicas.

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Capítulo 1 Suporte de TI ao Desempenho Organizacional 55

Referências do Apêndice 1AFrenzel, C. W., Management of Information Technology, 2nd ed. Cam-

bridge, MA: Course Technology, 1996.Harmon, P., et al., Developing E-Business Systems and Architectures:

 A Managerís Guide. San Francisco: Morgan Kaufmann Publishers,2001.

Neumann, S., Strategic Information Systems óCompetition Through In-

 formation Technologies. Nova York: Macmillan, 1994.Porter, M. E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior 

Performance. Nova York: Free Press, 1985.Wiseman, C., Strategic Information Systems. Burr Ridge, IL: Richard

D. Irwin, 1988.

Infraestruturaadministrativa e financeira

Gerência derecursos humanos

LOGÍSTICAINTERNAExemplos:Controle dequalidade;recebimento;controle dematérias-primas;agendas desuprimentos

OPERAÇÃO

Exemplos:Produção;embalagem;controle deprodução;controle dequalidade;manutenção

LOGÍSTICAINTERNAExemplos:Acabamento demercadorias;tratamento depedidos;despacho;entrega;envio de faturas

VENDAS &MARKETINGExemplos:Gestão declientes;tomada depedidos;promoção;análise devendas;pesquisa demercado

SERVIÇOS

Exemplos:Garantia;manutenção;educação etreinamento;atualizações

Logística

Valor agregadoCusto = menor

Margem de lucro

Desenvolvimento

de produto etecnologia

Gerência jurídica, contábil e f inanceira

Pessoal, programa de recrutamento, planejamentode pessoal etc.

Gestão de fornecedores, financiamento,subcontratação, especificação

Design de produto e processo, engenharia

de produção, teste de mercado, P & D

 

   A   t   i  v   i   d  a

   d  e  s   d  e   S  u  p  o  r   t  e

   A   t   i  v   i   d  a   d  e  s   P  r   i  m   á  r   i  a  s

Figura 1A.1 A cadeia de valor da empresa. As setas ilustram o fluxo de mercadorias e serviços(a parte interna da cadeia de suprimentos). (Fonte: Desenhado por E. Turban)