MODERNOS INSTRUMENTOS DE CONTROLE DE GESTÃO

Resumo:

Em todos os segmentos econômicos estamos presenciando notáveis avanços tecnológicos

voltados para a redução de custos, a melhoria na qualidade e a satisfação dos usuários.

Como resultado do processo de avanço do conhecimento e dos seguimentos produtivos da

sociedade em todo o mundo, surgem novas oportunidades empreendedoras em todos os setores e

a conseqüente necessidade de desenvolvimento de novos mecanismos de controle, mensuração e

informações para avaliação de desempenho e tomada de decisões.

Os modernos instrumentos de controle de gestão são ferramentas úteis para dirigir as empresas

de forma que obtenha resultados positivos na sua continuidade. Sua eficácia está no bom

entendimento dos seus fundamentos, nas aplicações que ajudem na correta direção dos destinos

das organizações. São fontes ricas de idéias que podem estimular os gestores e empreendedores a

desenvolverem suas estratégias a partir dos resultados obtidos nas suas implementações.

Palavras-chave:

Controle, gestão, EVA, MVA, EBITDA, Balanced Scorecard, contabilidade gerencial, valor

agregado.

Introdução:

O objetivo deste trabalho é fazer uma abordagem prática de alguns desses instrumentos de

controles. Iniciamos com uma abordagem comparativa entre o EVA – Econômico Value Added

(valor econômico agregado) e o MVA – Marked Value Added (valor de mercado adicionado);

após, serão apresentados exemplos envolvendo o EBITDA - Earning before interest, taxes,

depreciation and amortization (Lucro antes dos juros, impostos sobre o lucro, depreciação e

amortização); e, finalizando com uma sugestão de aplicação do BALANCED SCORECARD e

seus indicadores estratégicos de melhorias em uma a organização com atuação na área

educacional.

A característica de que a maioria das empresas fazem seus planejamentos a partir de valores

históricos dão aos Modernos Instrumentos de Controle de Gestão um status diferente, pois ele

abriga nos seus conceitos a dimensão de avaliação de eventos não financeiros, fazendo com que

tudo na organização passe a ser mensurado.

A metodologia desses mecanismos tem uma vasta área de aplicação, podendo ser implantados

em grandes corporações tanto quanto em micro e pequenas empresas. Não há distinção entre os

tipos de empresas ou seguimentos econômicos em que atuem.

As empresas que adotam essas ferramentas além de desenvolverem cultura estratégica, passam a

contar com um sistema de informações gerenciais diferenciado e de suma importância na tomada

de decisões, pois passam a deter informações que muito as auxiliará na decisão quando houver

mudança rápida no cenário de negócios; opção de comprar ou fabricar; estimar e definir fluxos;

encoraja a melhoria contínua; a contabilidade passa a não ter somente apenas uma visão

societária, etc.

2

EVA®1 – ECONOMIC VALUE ADDEDou

VALOR ECONÔMICO ACREGADO

A demanda pelo retorno dos recursos aplicados obrigou as empresas a buscarem novos modelos

de gestão que privilegiem o valor agregado, ou seja, o aumento real de riqueza, como parâmetro

para o bom relacionamento entre os fatores de produção (capital e trabalho) componentes e base

de sustentação de qualquer empreendimento.

O objetivo principal de qualquer empresa com fins lucrativos e também o que garante sua

sobrevivência na continuidade dos negócios é a geração de valor agregado.

O valor agregado pode ser observado em situações em que o retorno do capital investido excede

aos custos de suas fontes de financiamentos.

O EVA Economic Value Added é uma ferramenta de gerência que permite à empresa medir o

valor líquido realmente gerado pelas suas atividades, sendo definida como uma forma de

calcular o lucro, após deduzida a remuneração das fontes de financiamento, inclusive o capital

dos investidores.

A sistemática do EVA mostra o verdadeiro retorno produzido pela empresa ao considerar o custo

de capital dos investidores no resultado do período.

EXEMPLO:

Análise da capacidade de gerar retorno de um empreendimento, considerando-se uma taxa de

atratividade de 16% oferecida pelo mercado financeiro sobre o capital investido de

($ 5.000.000,).

1 Marca Registrada pela Empresa Americana Stern Stwart & Co.

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Demonstração do Resultado

Vendas 10.000.000

Deduções e Impostos sobre vendas (2.000.000)

Receita Líquida 8.000.000

Custo dos Produtos Vendidos (3.000.000)

Lucro Bruto 5.000.000

Despesas Operacionais (2.000.000)

Lucro Operacional 3.000.000

Receitas/Despesas não Operacionais 300.000

Lucro Antes do I.R e C.S.L.L. 3.300.000

Imposto de Renda e Contribuição Social (1.500.000)

Lucro Líquido 1.800.000

Cálculo do EVA

Lucro Líquido 1.800.000

+ Depreciações e Amortizações 700.000

- Resultado não operacional (300.000)

- Remuneração do capital investido(*) (800.000)

= EVA – Economic Value Added 1.400.000

(*) Remuneração obtida na aplicação do capital dos investidores no mercado financeiro, considerando uma taxa

de 16%. (5.000.000 x 16% = 800.000)

OBS.

Algumas empresas já contabilizam como custo de capital do acionista a figura dos Juros sobre o Capital Próprio, instituída pela

Lei 9.245/95. Porém, os Juros sobre o Capital Próprio, de acordo com essa lei, são calculados com base na TJLP, não levando

em conta a real atratividade oferecida pelo mercado. Nesse caso, é preciso calcular o verdadeiro custo dos investidores e abater

do valor encontrado os já contabilizados Juros sobre o Capital Próprio.

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MVA®2 – Market Value Addedou

Valor de Mercado Adicionado

De uma forma bem simples, o MVA pode ser entendido como o valor de mercado de uma

empresa (ou projeto) menos o valor do seu capital investido inicialmente.

Uma vez entendido o conceito do EVA, fica mais fácil entender o que significa o MVA.

Uma das condições necessárias para o cálculo do MVA é a projeção dos EVA’s futuros. Dessa

forma, ao somarmos os valores presentes de todos os EVA’s futuros, descontados pelo custo de

capital do acionista, temos como resultado o valor do MVA.

A expressão matemática a seguir ajuda a entender a lógica do MVA:

EVA1 + EVA2 + EVA3 ... EVAn MVA= ------------------------------------------------ n (1 + CCA)

CCA – Custo do Capital do Acionista

EXEMPLO:

Considere-se os seguintes dados:

a) investimento inicial: 100.000;b) data do investimento inicial: ano 0;c) vida útil: 5 anos (o projeto é finito);d) valor residual: 0;e) o investimento produzirá uma receita de 80.000 por ano;f) o custo operacional anual será de 40% da receita;g) a depreciação anual será: 20.000 (100.000/5);h) todo o projeto será totalmente financiado com capital do acionista;i) para simplificar, não será considerado Imposto de Renda;j) custo de capital do acionista (CCA) de 23% a.a.

2 Marca Registrada pela Empresa Americana Stern Stwart & Co.

5

1º Passo: demonstração contábil do Resultado desse Investimento:

ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 TotalReceita 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 400.000(-) Custo Operacional 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 160.000(-) Depreciação 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 100.000(=) Lucro (prejuízo) 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 140.000(-) CCA 23.000 18.400 13.800 9.200 4.600 69.000(=) EVA 5.000 9.600 14.200 18.800 23.400 71.000

2º Passo: demonstração do valor do MVA:

EVA 5.000 ----------------- 4.065

(1,23)

EVA 9.600 ------------------- 6.345

(1,23)

EVA 14.200 ------------------- 7.631

(1,23)

EVA 18.800 ------------------- 8.214

(1,23)

EVA 23.400 ------------------- 8.312 34.567 = MVA

(1,23)

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O Cálculo do MVA sob o Ponto de Vista da Administração Financeira

Cálculo do custo do CCA capital do Acionista Ex. 0 Ex. 1 Ex. 2 Ex. 3 Ex. 4 Ex. 5

Capital Investido 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000(-) Depr. Acumulada 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000(=) Cap. Líq. Investido 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0CCA – (23%) - 23.000

(100.000.x23%)18.400

(80.000x23%)13.800

(60.000x23%)9.200

(40.000x23%)4.600

(20.000x23%)

Demonstração do Fluxo de CaixaEx. 0 Ex. 1 Ex. 2 Ex. 3 Ex. 4 Ex. 5

(=) Lucro 0 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000(+) Depreciação 0 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000(=) Fluxo de Caixa 0 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000(-) Investimento 100.000 0 0 0 0 0(=) Fluxo de Cx. Final (100.000) 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000

Diagrama de Fluxo de Caixa

48.000 48.000 48.000 48.000 48.000

Exercícios 0 1 2 3 4 5

100.000

48.000 48.000 48.000 48.000 48.000MVA = + + + + 100.000 1 2 3 4 5 (1,23) (1,23) (1,23) (1,23) (1,23)

MVA = 134.567 100.000 = 34.567

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E B I T D A

ou

L A J I D A

A sigla EBITDA tem origem inglesa (Earning before interest, taxes, depreciation and

amortization) e, no português, significa: Lucro antes dos juros, impostos sobre o lucro,

depreciações e armotizações (LAJIDA).

O Ebitda concentra informação no operacional e na capacidade da empresa em gerar caixa.

Essa é a principal razão para a exclusão das despesas financeiras (juros pagos a credores),

posto que não apresentam vínculo com a atividade, embora sejam, muitas vezes, inevitáveis

no fomento da atividade.

A desconsideração de depreciação, amortização e exaustão no cálculo do Ebitda deve-se ao

fato de não representarem desembolso (saída de caixa).

A exclusão das despesas financeiras decorre do fato de estas não fazerem parte do ciclo

operacional do negócio (exceto para instituições financeiras), ou seja, não estão ligadas ao seu

objeto de exploração e, sim, à ação de captar recursos externos e ao reflexo provocado pela

variação cambial. Não é relevante preocupar-se com a forma como as atividades foram

financiadas quando a finalidade do usuário é verificar o desempenho operacional.

As receitas financeiras não possuem vínculo com a atividade principal. Constituem-se em

aplicações de excedentes de caixa no mercado financeiro.

Os juros sobre o capital próprio não decorrem da atividade fim do negócio sendo, sim, uma

conseqüência dela.

Etapas de cálculo:

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DRE

(+/-)

(=)

Por retratar exclusivamente o “resultado operacional da empresa” o EBITDA é utilizado como aferidor de desempenho na geração de recursos próprios decorrentes da atividade-fim do negócio, razão pela qual desconsidera em seu cômputo toda e qualquer receita ou despesa não-decorrente da operação principal da empresa.

Modelo de uma DRE, segundo a metodologia do EBITDA.

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DRE

Reordenar aDRE

Lucro Operacional

Adicionar e Excluir Despesas / Receitas

Escriturais (econômicas)

EBITDA ou

(Resultado Operacional Ajustado).

Receita de Vendas

( - ) CPV

= Lucro Bruto

( - ) Despesas Operacionais

C/ Vendas

Administrativas

= EBITDA ou Lucro Operacional Ajustado

( - ) Despesas Escriturais (econômicas)

( + ou - ) Receitas e Despesas Financeiras

( + ou - ) Outras Receitas / Despesas Operacionais

= Lucro Operacional antes do IR e CSLL

( + ou - ) Outras Receitas / Despesas não Operacionais

= Lucro Antes do IR e CSLL

( - ) Provisão para IR e CSLL

= Lucro Líquido Após IR e CSLL

( - ) Participações

= Lucro Líquido do Exercício

EXEMPLO:

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Capacidade da empresa de gerar caixa, independentemente das origens

dos financiamentos (fluxo de caixa operacional).

Exclusão das despesas escriturais (econômicas): Depreciação, amortização e exaustão.

DRE da “Cia Alfa” de acordo com a Lei das S/A’s

Receita de Vendas 1.000.000

( - ) CPV (400.000)

= Lucro Bruto 600.000

( - ) Despesas Operacionais (450.000)

C/ Vendas (100.000)

Administrativas (*) (300.000)

Encargos Financeiros Líquidos (50.000)

(+) Despesas Financeiras (60.000)

(-) Receitas Financeiras 10.000

( + ou - ) Outras Receitas/Despesas Operacionais 20.000

= LUCRO OPERACIONAL 170.000

( + ou - ) Outras Receitas / Despesas não Operacionais (5.000)

= Lucro Antes do IR e CSLL 165.000

( - ) Provisão para IR e CSLL (50.000)

= Lucro Líquido Após IR e CSLL 115.000

( - ) Participações (15.000)

= Lucro Líquido do Exercício 100.000

(*) Inclui Depreciação de $ 40.000

DRE da “Cia Alfa”, segundo a metodologia do EBITDA.

Receita de Vendas 1.000.000

11

( - ) CPV (400.000)

= Lucro Bruto 600.000

( - ) Despesas Operacionais (360.000)

C/ Vendas (100.000)

Administrativas (260.000)

= EBITDA ou Lucro Operacional Ajustado 240.000

( - ) Despesas Escriturais (econômicas) (40.000)

( + ou - ) Receitas e Despesas Financeiras (50.000)

( + ou - ) Outras Receitas / Despesas Operacionais 20.000

= Lucro Operacional 170.000

( + ou - ) Outras Receitas / Despesas não Operacionais (5.000)

= Lucro Antes do IR e CSLL 165.000

( - ) Provisão para IR e CSLL (50.000)

= Lucro Líquido Após IR e CSLL 115.000

( - ) Participações (15.000)

= Lucro Líquido do Exercício 100.000

Outra Forma de Cálculo do EBITDA:

LUCRO OPERACIONAL 170.000( + ) Despesas Escriturais 40.000( + ) Encargos Financeiros 50.000( - ) Outras Despesas/Receitas Operacionais (20.000) EBITDA 240.000

Utilização do EBITDA na composição de indicadores:

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Grau Operacional de Cobertura de Juros

EBITDA----------------------------Despesas Financeiras

Informa quanto a empresa pode gerar em sua atividade (potencial de caixa) para fazer face às despesas financeiras do período.

Margem Operacional

EBITDA----------- Vendas

Mede o volume de recursos líquidos gerados na atividade da empresa comparativamente ao volume das vendas.

Rentabilidade do Ativo Operacional

EBITDA----------------------Ativo Operacional

Afere o potencial de ingresso para cada unidade monetária de investimento operacional (empregado para obter a referida renda).

ROI (Return on Investiment) ajustado

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Margem x Giro = Retorno

EBITDA Vendas EBITDA---------- x ---------------------- = ---------------------- Vendas Ativo Operacional Ativo Operacional

Permite avaliar o comportamento da margem operacional e do giro do ativo de forma combinada.

Rentabilidade Operacional do Patrimônio Líquido

EBITDA-----------------------Patrimônio Líquido

Informa quanto a empresa obteve em sua atividade (êxito econômico) comparativamente ao volume de recursos próprios investidos. Na verdade, obtém-se com este indicador a taxa efetiva de rendimento do capital próprio.

O BALANCED SCORECARD

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INDICADORES ESTRATÉGICOS DE MELHORIA

O Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica, baseado em indicadores

financeiros e não financeiros vinculados à estratégia organizacional. Divide a organização em

quatro perspectivas, constituídas por um conjunto equilibrado de indicadores, procurando

traduzir o desempenho e as ações necessárias para a realização dos objetivos.

Nesse sentido, o planejamento e a estratégia da empresa que definem quais relações

devem ser desenvolvidas com seus funcionários, fornecedores e a comunidade na qual está

inserida, para ter êxito com seus clientes, tornam-se o enfoque do Balanced Scorecard.

Na era da informação, o Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas

táticas ou operacionais; empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de

gestão estratégica de longo prazo.

Exemplo:

O presente trabalho demonstra um conjunto de indicadores e medidas. Seu objetivo é o de

apontar subsídios para a concretização da ação, aplicada à estratégia de uma instituição de

ensino, no cumprimento de sua missão.

Por se tratar de um estudo, os subsídios serão apresentados em quatro perspectivas

teóricas, eliminando-se, em parte, a metodologia exigida na aplicação do Balanced Scorecard,

isto é, foi suprimido todo o processo de seminários e reuniões com as equipes de trabalho na

busca dos diversos indicadores de resultado.

Ainda como fruto da pesquisa, apuramos outras contribuições consideradas oportunas

por apresentar propostas de solução para alguns indicadores.

Assim, apresentamos as duas propostas elaboradas, quais sejam:

1 – Proposta de Indicadores para avaliação de uma instituição educacional com base no Balanced Scorecard;

2 - Proposta com sugestões para melhorias da Instituição .1 – PROPOSTA DE INDICADORES PARA AVALIAÇÃO

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PERSPECTIVA FINANCEIRA:

Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer perante nossos clientes e realizarmos nossa Missão?

PROPOSTAS:

INDICADORES MEDIDAS

* Inadimplência Nº InadimplentesNº de Alunos

* Investimento nas Instalações * Ativo Permanente Ativo Total

* Custos Fixos e Variáveis * Custo Total Nº alunos

* Receitas * Receitas Nº de alunos

* Remuneração do corpo docente * Valor hora aula Instituição X h/aula concorrentes

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PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Para atingirmos nossa Missão, como devemos aparecer perante nossos clientes? Nossos Clientes estão plenamente satisfeitos?

PROPOSTAS:

INDICADORES MEDIDAS

* Evasão de alunos

* Percentual de alunos, por curso, que trancam a matrícula

* Percentual de matrículas X desistências

* Prática Pedagógica * Percentual de alunos para exame e dependência, por curso e por disciplina.

* Insuficiência de recursos materiais * nº de equipamentos / alunos;* nº de micros / alunos;* nº de ventiladores / alunos;* nº de sanitários / alunos;* nº de laboratórios / Alunos

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PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Em que devemos nos superar para satisfazer nossos Clientes? O que devemos inovar para atingirmos nossa Missão?

PROPOSTAS:

INDICADORES MEDIDAS

* Comunicação

* Percentual de usuários do site / mês

* Propaganda/Publicidade Receita

* Obras bibliográficas

* aquisições por ano;* “idade” dos livros

* Reprodução de textos * nº de cópias por mês/alunos;* nº de cópias por mês/ Corpo Docente

* Atendimento aos alunos* nº de atendimentos por mês;* tempo de espera;* tempo de solução dos pedidos.

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PERSPECTIVA DO ENSINO/APRENDIZAGEM E DO CRESCIMENTO INSTITUCIONAL

Somos capazes de melhorar e criar valores de forma contínua para atingirmos nossa Missão?

PROPOSTAS:

INDICADORES MEDIDAS

* Motivação dos funcionários

* Plano de carreira;

* Enquadramento Salarial;

* Índice de satisfação no trabalho (pesquisa)

* Corpo Docente * Percentual de Especialistas, Mestres e Doutores.

* Desempenho: Corpo Docente/Alunos

* Percentual de novas matrículas semestrais;

* Percentual de aprovação no Exame Nacional de Cursos (provão);

* Percentual de aprovação no exame de suficiência do CFC. (Conselho Federal de Contabilidade).

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2 – SUGESTÕES DE MELHORIA

PERSPECTIVA FINANCEIRA:

Revisão na estrutura de custos e pesquisa de preços junto à concorrência visando estabelecer preços competitivos;

Fazer parcerias com poder Público e Iniciativa Privada; Estudo de linha de crédito alternativo junto às Instituições oficiais e particulares para

financiamento de pesquisas, realização de seminários, fóruns, etc.

PERSPECTIVA DOS CLIENTES:

Plano para segurança no ambiente interno e aos arredores do campus; Projeto para melhoria das salas de aula – conforto; Adequar projeto pedagógico aos novos projetos tecnológicos, às mudanças sociais

contemporâneas e à realidade local; Laboratórios e equipamentos de ponta em quantidade suficiente para alunos e professores; Maior divulgação do processo seletivo, cursos oferecidos, e das condições de oferta; Convênio com Associações e Entidades de Classe para captação de alunos e outras

iniciativas; Parcerias - Universidade Solidária – Instituição/ONG’s; Oferecer bolsas de estudos.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS:

Aprimorar o processo de divulgação on-line; Maior agilidade no atendimento aos alunos; Implementar a biblioteca: número adequado de livros e outros materiais didáticos; livros das

bibliografias das disciplinas oferecidas; maior prazo de empréstimo de livros e outros materiais didáticos;

Adequar projeto para reprodução de material didático – dentro do campus; Avaliação constante dos serviços prestados.

PERSPECTIVA DO ENSINO/APRENDIZAGEM E DO CRESCIMENTO INSTITUCIONAL:

Avaliação permanente do Corpo Docente; Incentivo permanente à pesquisa e extensão; Projeto de Qualificação do Corpo Docente – de Especialistas para Mestres, e de, Mestres para

Doutores; Projeto para cursos de atualização; Estabelecer/aprimorar plano de cargos e salários – maior satisfação dos funcionários; Investir em cursos de capacitação dos funcionários;

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho não pretende esgotar a matéria, nem no que respeita às citações bibliográficas nem

mesmo em relação à abordagem de todo o elenco de mecanismos de controles já existentes pois

cada vez mais nos deparamos com a necessidade de identificar e interpretar os fenômenos do

mundo dos negócios para dar sustentação às nossas decisões, tirar conclusões e projetar o futuro.

Daí, destacamos como principal mérito destas ferramentas a sua capacidade de dar aos usuários a

possibilidade de mensurar quase tudo.

A imaginação é uma notável característica dos dirigentes da área de negócios e dos profissionais

da área de controles, e fará com que surjam num futuro breve novos tipos de instrumentos de

controle de gestão; e, atenta aos avanços, já é notória a preocupação da classe contábil com novas

linhas de pesquisas voltadas para a aplicação desses fenômenos.

E o futuro? O que nos reserva? A julgar pelo passado e presente, novas tendências surgirão, e

não podemos precisá-las, é claro. O importante é estarmos preparados para a nobre missão de

pesquisá-las naquilo que for pertinente ao campo de atuação da Ciência Contábil, tornando-as

compreensíveis e úteis para a sociedade.

BIBLIOGRAFIA:

21

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CATELLI, Armando. Controladoria: uma Abordagem da Gestão Econômica, Editora Atlas, 1989.

EUGENE, F. Brigham. GAPENSKI, Louis C. EHRHARDT, Michael C. Administração Financeira, Editora Atlas, 2001.

GOMES, Josir Simeone. Contabilidade para MBA’s, Editora Campus, 2000.

LUNKES, Rogério João. Estudo Sobre a Integração entre Balanced Scorecard e o Orçamento, Revista Brasileira de Contabilidade, Nº 136, jul-ago/02.

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NETO, Alexandre Assaf. Estrutura e Análise de Balanços, Editora Atlas, 2000.

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OLIVEIRA, Luiz Martins de. PERES Jr, José Hernandes. SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica, Editora Atlas, 2002.

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VASCONCELOS, Yumara Lúcia. EBITDA como Instrumento de Avaliação de Empresas, Revista Brasileira de Contabilidade, nº 136, jul-ago/02.

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José Divanil Spósito Berbel Contador CRC/SP nº 102.539. Mestre em Contabilidade pela Universidade Mackenzie. Professor de Contabilidade das Faculdades Ítalo-Brasileira, Faculdades

Integradas Tibiriçá. Diretor Suplente do Sindicato dos Contabilistas de São Paulo. Consultor nas áreas Contábil, Empresarial e Tributária. Fone: (011) 3263-0287. e-mail – joseberbel@ig.com.br Internet - www.berbel.pro.br

Publicado na Revista Brasileira de contabilidade, nº 145 – Janeiro/fevereiro 2004.

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