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298
1 Inventário Hogan de Desafios (HDS) Adaptação Brasileira e Normas Gleiber Couto André Holer

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1

Inventário Hogan de Desafios (HDS)

Adaptação Brasileira e Normas

Gleiber Couto

André Holer

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2

Atelie RH Desenvolvimento Humano e Organizacional

Inventário Hogan de Desafios

(HDS)

Adaptação Brasileira e Normas

Responsável pela Tradução Atelie RH Desenvolvimento Humano e Organizacional

Responsáveis Técnicos

Gleiber Couto CRP – 04/16629

André Holer

CRP – 09/8722

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3

Atelie RH Desenvolvimento Humano e Organizacional

Alameda Madeira, 162 - conj. 1501 - Centro Industrial e Empresarial

Barueri, novembro de 2013.

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4

Título original: Hogan Development Survey Manual

Segunda edição

Robert Hogan, Ph. D. Joyce Hogan, Ph. D.

Hogan Assessment Systems

Tulsa, OK 74114, USA 2009

Nenhuma parte deste trabalho pode ser copiada nem transferida para qualquer outro suporte ou expressão sem a autorização expressa por escrito do Hogan Assessment

Systems, Inc.

Inventário Hogan de Personalidade ™

Inventário Hogan de Desafios™

Inventário de Motivos, Valores e Preferências ™

são as marcas registradas exclusivas do

Hogan Assessment Systems Inc.

www.hoganpress.com

Primeira edição 05-09

ISBN 978-0-9816457-7-3

H

HOGANPRESS

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5

CONTEÚDO 1. Apresentação do Inventário Hogan de Desafios - HDS 13

1.1 Introdução .........................................................................................

13

1.2 Problema alvo ................................................................................... 13 1.3 Contexto teórico: teoria socioanalítica e dinâmica organizacional

.... 14

1.4 Natureza das disposições disfuncionais ...........................................

15

1.5 Diretrizes de desenvolvimento do HDS ............................................ 18 1.6 Desenvolvimento do HDS

................................................................. 20

1.7 Definições das escalas do HDS 23 2. Fundamentação Teórica do HDS 25

2.1 Introdução ...........................................................................................................

25

2.2 As escalas do HDS ............................................................................................

26

2.2.1 Temperamental ................................................................................... 26 2.2.2 Cético .................................................................................................. 27 2.2.3 Cauteloso ............................................................................................ 28 2.2.4 Reservado

........................................................................................... 28

2.2.5 Passivo Resistente ..............................................................................

29

2.2.6 Arrogante .............................................................................................

29

2.2.7 Ardiloso ................................................................................................

30

2.2.8 Melodramático .....................................................................................

31

2.2.9 Imaginativo ..........................................................................................

31

2.2.10 Perfeccionista ......................................................................................

32

2.2.11 Obsequioso ......................................................................................... 32 2.3 Resumo das características medidas pelo HDS

................................. 33 333

3. Aplicação, correção e interpretação do HDS 3

4

3.1 Composição do HDS ............................................................................

34

3.2 Administrando o HDS ...........................................................................

34

3.3 População a que se destina o HDS ......................................................

34

3.4 Tempo e condições ambientais para aplicação do HDS ......................

35

3.5 Respondendo o HDS pela plataforma online 3

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6

........................................ 5 3.6 Consentimento informado do participante

............................................. 39

3.6.1 Objetivo ..................................................................................................

40

3.6.2 Uso e armazenamento de dados ...........................................................

40

3.6.3 Acesso aos dados .................................................................................

40

3.6.4 Segurança primária ...............................................................................

40

3.6.5 Segurança secundária ...........................................................................

40

3.7 Traduções internacionais do HDS .........................................................

43

3.8 Dúvidas frequentes ................................................................................

43

3.9 Interpretação ..........................................................................................

44

3.9.1 Interpretação das Escalas .....................................................................

44

3.9.1.1 Temperamental ................................................................................... 44 3.9.1.2 Cético .................................................................................................. 46 3.9.1.3 Cauteloso ............................................................................................ 47 3.9.1.4 Reservado

........................................................................................... 49

3.9.1.5 Passivo Resistente ..............................................................................

51

3.9.1.6 Arrogante .............................................................................................

52

3.9.1.7 Ardiloso ................................................................................................

54

3.9.1.8 Melodramático .....................................................................................

56

3.9.1.9 Imaginativo ..........................................................................................

57

3.9.1.10 Perfeccionista ......................................................................................

59

3.9.1.11 Obsequioso ......................................................................................... 60 3.9.2 Interpretação de perfis

......................................................................... 62

3.9.2.1 O valor de fontes múltiplas de dados ..................................................

62

3.9.2.2 Análise de configuração ......................................................................

62

3.9.2.3 Análise de conflito ............................................................................... 63 3.9.2.4 Amostras de interpretações de perfis do HDS

.................................... 64

a) O perfil “distanciar-se das pessoas” ....................................................

64

b) O perfil “ir DE encontro às pessoas” ................................................... 66 c) O perfil “ir AO encontro das pessoas”

................................................. 67

d) O perfil “guerrilha corporativa” .............................................................

68

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7

e) O perfil “exibido inseguro” ................................................................... 70 f) O perfil “litigioso”

.................................................................................. 71

g) O perfil “vendedor com medo” .............................................................

73

3.10 Utilização do HDS .................................................................................

74

3.11 Relatos de caso .....................................................................................

76

3.12 Soluções alternativas do HDS ...............................................................

116

4. Análise Psicométrica do HDS dos EUA 1

17

4.1 O conjunto de dados da amostragem normativa dos EUA de

2008 ...... 117

4.2 Análise da comparabilidade entre grupo de desenvolvimento versus de seleção .............................................................................................

117

4.2.1 Diferenças das médias na pontuação das escalas do HDS entre grupos de seleção e desenvolvimento ..................................................

117

4.2.2 Confiabilidades do coeficiente alfa do HDS para os grupos de seleção e de desenvolvimento ............................................................................

118

4.2.3 Teste de hipótese de padrão de correlação – comparando as matrizes de correlação dos grupos de seleção e de desenvolvimento ................

119

4.2.4 Comparação das soluções de análise de fatores de componentes de grupo de seleção e de desenvolvimento ...............................................

120

4.2.5 Comparação das soluções de análise não métrica do menor espaço do grupo de seleção e de desenvolvimento ..........................................

121

4.2.6 Sumário .................................................................................................

123

4.3 Validade .................................................................................................

123

4.3.1 Validade de construto ............................................................................

123

4.3.2 Correlações com outros testes ..............................................................

12

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8

4 4.3.2.1 HPI

........................................................................................................

.

124

4.3.2.2 CPI .........................................................................................................

125

4.3.2.3 NEO PI-R ...............................................................................................

126

4.3.2.4 IPIP ........................................................................................................

127

4.3.2.5 16PF ......................................................................................................

128

4.3.2.6 MVPI ......................................................................................................

129

4.3.2.7 CISS ......................................................................................................

130

4.3.2.8 JPI-R ......................................................................................................

131

4.3.2.9 HBRI ......................................................................................................

132

4.3.2.10 Watson-Glaser .......................................................................................

133

4.3.2.11 Resultados dos correlatos por escala do HDS ......................................

133

a)Temperamental ..................................................................................

133

b)Cético .................................................................................................

134

c)Cauteloso ............................................................................................

135

d)Reservado ..........................................................................................

136

e)Passiso Resistente .............................................................................

137

f)Arrogante .............................................................................................

138

g)Ardiloso ...............................................................................................

139

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9

h)Melodramático ....................................................................................

139

i)Imaginativo ..........................................................................................

140

j)Perfeccionista ......................................................................................

142

k)Obsequioso .........................................................................................

143

4.3.3 Correlações com descrições de outras pessoas ...................................

144

4.3.4 Correlatos de comportamento organizacional do HDS em cargos gerenciais e profissionais ......................................................................

161

4.3.4.1 Domínios de competência de desempenho no trabalho .......................

162

4.3.4.2 Sumário .................................................................................................

164

4.3.4.3 Meta-análise baseada no HDS .............................................................

165

4.3.4.4 Procedimentos de Meta-Análise ............................................................

165

4.3.4.5 Resultados da meta-análise ..................................................................

166

4.3.5 Relações curvilíneas ..............................................................................

169

4.3.6 Um estudo de caso de validade do HDS ...............................................

170

4.3.6.1 Índice de versatilidade de liderança ......................................................

170

4.3.6.2 Relações entre o HDS e o LVI ...............................................................

171

4.3.6.3 Sumário ..................................................................................................

181

4.4 Precisão .................................................................................................

181

4.4.1 Consistência interna ..............................................................................

18

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10

1 4.4.2 Confiabilidade teste-reteste

................................................................... 185

5. Tradução e Análise Psicométrica do HDS Traduzido 189

5.1 Processo de tradução do HDS

............................................................ 189

5.1.1 Tradução inicial ................................................................................... 190 191 Revisão da tradução

............................................................................ 191

5.1.3 Teste-piloto ..........................................................................................

191

5.1.4 Implementação ....................................................................................

192

5.2 Análise psicométrica das escalas e dos itens do HDS traduzido ........

192

5.2.1 Análises pela Teoria Clássica dos Testes – TCT ................................

192

5.2.1.1 Análise das escalas .............................................................................

193

5.2.1.2 Análise dos itens ................................................................................. 194 a)Temperamental

................................................................................ 195

b)Cético ...............................................................................................

195

c)Cauteloso ......................................................................................... 196 d)Reservado

........................................................................................ 197

e)Passiso Resistente ...........................................................................

197

f)Arrogante ...........................................................................................

198

g)Ardiloso ............................................................................................ 199 h)Melodramático

.................................................................................. 199

i)Imaginativo ........................................................................................

200

j)Perfeccionista ....................................................................................

201

k)Obsequioso ...................................................................................... 201 5.2.2 Análise de equivalência fatorial

........................................................... 202

5.2.3 Análise de procustes ...........................................................................

203

5.2.4 Validade de critério ..............................................................................

205

5.2.5 Validade convergente ..........................................................................

211

5.3 Resultado geral ................................................................................... 218 5.4 Revisão e retificação dos itens do HDS

.............................................. 218

6. Compilação de normas para o HDS 2

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11

20

6.1 A importância das normas para interpretações e decisões ................ 220 6.2 Como são apresentação os dados normativos

................................... 220

6.3 Padrões internacionais para o desenvolvimento de normas ...............

220

6.4 Normas dos EUA para o HDS .............................................................

221

6.4.1 Famílias de cargos ..............................................................................

223

6.4.2 Aplicação de dados .............................................................................

224

6.4.3 Raça/Etnia ...........................................................................................

225

6.4.4 Gênero ................................................................................................ 225 6.4.5 Idade ................................................................................................... 225 6.4.6 Amostra estratificada da população normativa dos EUA

.................... 226

6.4.6.1 População inicial ................................................................................. 226 6.4.6.2 Eliminação de casos ........................................................................... 226 6.4.7 Representatividade da amostra normativa dos EUA .......................... 228 6.4.8 Estatísticas descritivas da amostra normativa dos EUA

..................... 230

6.5 Normas brasileiras para o HDS ...........................................................

240

6.5.1 Normas itinerantes ..............................................................................

241

6.5.2 Normas Gerais ....................................................................................

241

6.5.3 Implementação e atualização das normas brasileiras ........................ 241 6.5.4 Comparação entre as normas Brasileiras e as normas dos EUA

....... 243

7. Referências 265 Anexo A: Correlações entre as escalas HDS e as escalas do HPI e Itens de Composição Homogênea

277

Anexo B: Referências bibliográficas para estudos incluídas na meta-análise do HDS

279

Anexo C: Resultados completos da meta-análise para as escalas do HDS alinhadas com domínios e critérios de competência

281

Anexo D: Normas para a amostra total dos EUA (N = 109.103) 292

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12

Índice de Tabelas e Figuras

19

Tabela 1.1 Escalas do HDS: temas e implicações ..............................................

19

Tabela 2.1 Guia rápido para interpretar o HDS .................................................... 33 Figura 3.1 Página de entrada no sistema do Hogan Assessment

Systems .. 37

Figura 3.2 Página de informações sobre o participante do Hogan Assessment Systems .........................................................................................

38

Figura 3.3 Página de menu para o participante do Hogan Assessment Systems

38

Figura 3.4 Página inicial do Hogan Assessment Systems ...................................

39

Tabela 3.1 Idiomas das traduções do HDS disponíveis online .............................

41

Figura 3.5 Seleção de idioma do Hogan Assessment Systems ..........................

41

Figura 3.6 Bandeiras dos idiomas das traduções do Hogan Assessment Systems ....................................................................................................

42

Figura 3.7 Página de informações do participante do Hogan Assessment Systems em Alemão ........................................................................

42

Figura 3.8 Pagina de menu do participante do Hogan Assessment Systems em Alemão ...............................................................................................

43

Figura 3.9 O perfil “Distanciar-se das Pessoas” do HDS ................................. 65 Figura 3.10

O perfil “Distanciar-se das Pessoas” do HPI .................................... 65

Figura 3.11

O perfil “Ir DE Encontro às Pessoas” do HDS ......................................

66

Figura 3.12

O perfil “Ir DE Encontro às Pessoas” do HPI ......................................

67

Figura 3.13

O perfil “Ir AO Encontro das Pessoas” do HDS .....................................

67

Figura 3.14

O perfil “Ir AO Encontro das Pessoas” do HPI .......................................

68

Figura 3.15

O perfil “Guerrilha Corporativa” do HDS .............................................

69

Figura 3.16

O perfil “Guerrilha Corporativa” do HPI ..............................................

69

Figura 3.17

O perfil “Exibido Inseguro” do HDS ...................................................

70

Figura 3.18

O perfil “Exibido Inseguro” do HPI .....................................................

71

Figura 3.19

O perfil “Litigioso” do HDS ...............................................................

72

Figura 3.20

O perfil “Litigioso” do HPI ...................................................................

72

Figura 3.21

O perfil “Vendedor com medo” do HDS ...............................................

73

Figura 3.22

O perfil “Vendedor com medo” do HPI ...............................................

74

Figura 3.23

Relatório 1 mostrando o resultado do HDS do primeiro respondente

77

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13

Figura 3.24

Relatório 2 mostrando o resultado do HDS do segundo respondente

98

Tabela 4.1 Média de pontuação da escala HDS, desvios padrão e grandezas de efeito comparativas entre grupos de seleção e de desenvolvimento ..................................................................................

118

Tabela 4.2 Coeficiente Alfa do HDS para os grupos de seleção e de desenvolvimento .................................................................................

118

Figura 4.1 Histograma residual padronizado de grupo de seleção .................

119

Figura 4.2 Histograma residual padronizado de grupo de desenvolvimento ....

120

Tabela 4.3 Solução fatorial de componentes, de 1997, com matrizes de meta de desenvolvimento ede grupo de seleção com a máxima congruência .......................................................................................

121

Figura 4.3 Análise não métrica de menor espaço e combinação configurativa de pontuações HDS de grupos de seleção e desenvolvimento .......

123

Tabela 4.4 Correlações entre as escalas HDS e as escalas HPI ...................

125

Tabela 4.5 Correlações entre as escalas HDS e as escalas CPI ...................

126

Tabela 4.6 Correlações entre as escalas HDS e as escalas/facetas NEO PI-R ...................................................................................................

127

Tabela 4.7 Correlações entre as escalas HDS e 20 itens das escalas do Big-Five IPIP .................................................................................

128

Tabela 4.8 Correlações entre as escalas HDS e as escalas 16PF ................

129

Tabela 4.9 Correlações entre as escalas HDS e as escalas do MVPI ...........

130

Tabela 4.10

Correlações entre as escalas HDS e as escalas interesse e habilidade CISS .................................................................................

131

Tabela 4.11

Correlações entre as escalas HDS e as escalas JPI-R ................

132

Tabela 4.12

Correlações entre as escalas HDS e as escalas HBRI ................

132

Tabela 4.13

Correlações entre as escalas HDS e as escalas Watson-Glaser .

133

Tabela 4.14

Correlações do HDS com avaliações dos observadores para adjetivos dos Mini Marcadores dos Cinco Grandes (Big-Five Mini-Markers) .............................................................................................

146

Tabela 4.15

Correlações do HDS com Avaliações dos Observadores para Frases do Inventário Big-Five (Big-Five Inventory) .................................

147

Tabela 4.16

Correlações do HDS com avaliações da descrição dos colegas de trabalho ....................................................................................

148

Tabela 4.17

Correlações do HDS com avaliações da descrição de cônjuges e Coaches .....................................................................................

150

Figura 4.4 Modelo de domínio de desempenho organizacional 162

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14

.................... Tabela 4.18

Resultados da meta-análise para as escalas HDS alinhadas com domínios e critérios de competência ...............................................

167

Tabela 4.19

Modelo de conteúdo para o índice de versatilidade de liderança .

170

Figura 4.5 Escala de avaliação do índice de versatilidade de liderança (LVI) ........

171

Figura 4.6 Escala Temperamental do HDS em diagrama comparativo com as avaliações de liderança “Declara à Força” do LVI ...................................

172

Figura 4.7 Escala Cético do HDS em diagrama comparativo com as avaliações de liderança “Eficiência Operacional” do LVI ...................................

173

Figura 4.8 Escala Cauteloso do HDS em diagrama comparativo com as avaliações de liderança “Capacitadora” do LVI .......................................

174

Figura 4.9 Escala Reservado do HDS em diagrama comparativo com as avaliações de liderança “Apoio de Capacitação” do LVI .........................

175

Figura 4.10

Escala Passivo Resistente do HDS em diagrama comparativo com as avaliações de liderança “Inovação Estratégica” do LVI ...............

176

Figura 4.11

Escala Arrogante do HDS em diagrama comparativo com as avaliações de liderança “Capacitadora” do LVI .......................................

176

Figura 4.12

Escala Ardiloso do HDS em diagrama comparativo com as avaliações de liderança “Eficiência Operacional” do LVI ....................

177

Figura 4.13

Escala Melodramático do HDS em diagrama comparativo com as avaliações de liderança “Assume à Força” do LVI ..................................

178

Figura 4.14

Escala Imaginativo do HDS em diagrama comparativo com as avaliações de liderança “Inovação Estratégica” do LVI ..................

179

Figura 4.15

Escala Perfeccionista do HDS em diagrama comparativo com as avaliações de liderança “Execução Operacional” do LVI ...............

180

Figura 4.16

Escala Obsequioso do HDS em diagrama comparativo com as avaliações de liderança “Declara à Força” do LVI .............................

181

Tabela 4.20

Solução de fatores e de componentes, de 1997, com os resultados da amostragem normativa (N=109.036) com rotações oblimin diretas e varimax ..............................................................................

182

Figura 4.17

Visualização da análise não métrica de menor espaço dos componentes globais do HDS ...........................................................

182

Tabela 4.21

Estatística descritiva, confiabilidade e a margem de erro padrão da medida das escalas do HDS ..............................................................

184

Tabela 4.22

Correlações de Pearson entre as 11 pontuações das escalas do HDS usando dados de caso completos dentro da amostragem normativa (N=109.036) ..................................................................

185 Tabela 4.23

Coeficientes de estabilidade a curto e médio prazo para o HDS .

187

Tabela 4.24

Estatística descritiva de diferença negativa para coeficientes de estabilidade de curto e longo prazo

188

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15

.............................................. Tabela5.1 Comparação das médias das escalas do HDS

............................ 194

Tabela5.2 Comparação das consistências internas das escalas do HDS (Alfa de Cronbach) ........................................................................

194

Tabela5.3 Comparação dos itens para a escala Temperamental (N = 1.066) ............................................................................................

195

Tabela5.4 Comparação dos itens para a escala Cético (N = 1.066) .............

196

Tabela5.5 Comparação dos itens para a escala Cauteloso (N = 1.066) .......

196

Tabela5.6 Comparação dos itens para a escala Reservado (N = 1.066) ......

197

Tabela5.7 Comparação dos itens para a escala Passivo Resistente (N = 1.066) ............................................................................................

198

Tabela5.8 Comparação dos itens para a escala Arrogante (N = 1.066) .......

198

Tabela5.9 Comparação dos itens para a escala Ardiloso (N = 1.066) ..........

199

Tabela5.10 Comparação dos itens para a escala Melodramático (N = 1.066)

200

Tabela5.11 Comparação dos itens para a escala Imaginativo (N = 1.066) .....

200

Tabela5.12 Comparação dos itens para a escala Perfeccionista (N = 1.066) .

201

Tabela5.13 Comparação dos itens para a escala Obsequioso (N = 1.066) ....

202

Tabela 5.14

Coeficiente de congruência do HDS traduzido para Português do Brasil ........................................................................................

205

Tabela 5.15

Correlação entre o HDS e a Auto-Avaliação com base nas competências da XPTO ................................................................

206

Tabela 5.16

Correlação entre o HDS e a avaliação feita pelos Pares com base nas competências da XPTO ................................................

208

Tabela 5.17

Correlação entre o HDS e a avaliação feita pelos Subordinados com base nas competências da XPTO ........................................

209

Tabela 5.18

Correlação entre o HDS e a avaliação feita pelos Superiores com base nas competências da XPTO ........................................

201

Tabela 5.19

Correlação entre o HDS e as escalas de preferências do MBTI ..

212

Tabela 5.20

Distribuição por idade dos participantes do estudo de correlação entre o HDS e o BFP ...........................................................................................

214

Tabela 5.21

Correlação entre o HDS e as escalas e subescalas do BFP .......

214

Tabela 6.1 Estrutura da família de cargo Hogan com as categorias de cargo do Ministério do Trabalho dos EUA .........................................................

223

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Tabela 6.2 Distribuição da amostra normativa dos EUApor família de cargo da Hogan ................................................................................................

228

Tabela 6.3 Distribuição da amostra normativa dos EUA para fins de avaliação .........................................................................................

228

Tabela 6.4 Distribuição por idade da amostra normativa final dos EUA ..........

228

Tabela 6.5 Distribuição por gênero da amostra normativa final dos EUA .......

229

Tabela 6.6 Distribuição por raça/etnia da amostra normativa final dos EUA ....

229

Tabela 6.7 Composição étnica da amostra normativa dos EUA por idade e gênero .............................................................................................

230

Tabela 6.8 Médias e desvios padrão da escala da amostra normativa para grupos étnicos ...............................................................................................

231

Tabela 6.9 Médias e desvios padrão da escala da amostra normativa para grupos étnicos com menos de 40 anos ........................................................

232

Tabela 6.10 Médias e desvios padrão da escala da amostra normativa para grupos étnicos a partir de 40 anos .................................................................

233

Tabela 6.11 Médias e desvios padrão da escala da amostra normativa para grupos raciais/étnicos – homens ....................................................................

234

Tabela 6.12 Médias e desvios padrão da escala da amostra normativa para grupos raciais/étnicos – mulheres ...................................................................

235

Tabela 6.13 Médias e desvios padrão da escala da amostra normativa para grupos raciais/étnicos – homens com menos de 40 anos ............................

236

Tabela 6.14 Médias e desvios padrão da escala da amostra normativa para grupos raciais/étnicos – mulheres com menos de 40 anos ............................

237

Tabela 6.15 Médias e desvios padrão da escala da amostra normativa para grupos raciais/étnicos – homens a partir de 40 anos ......................................

238

Tabela 6.16 Médias e desvios padrão da escala da amostra normativa para grupos raciais/étnicos – mulheres a partir de 40 anos ......................................

239

Tabela 6.17 Amostragem do HDS em português do Brasil (N =1.083) ..........................................

242

Tabela 6.18 Normas para o HDS em português do Brasil (N = 1.083) ...............

243

Tabela 6.19 Comparação da escala Temperamental entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ...........................................................

244

Figura 6.1 Gráfico da comparação da escala Temperamental entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras .................................

245

Tabela 6.20 Comparação da escala Cético entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ...........................................................................

246

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Figura 6.2 Gráfico da comparação da escala Cético entre as normas do HDSdos EUA com as Brasileiras ....................................................

247

Tabela 6.21 Comparação da escala Cauteloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ..................................................................

248

Figura 6.3 Gráfico da comparação da escala Cauteloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ...................................................

249

Tabela 6.22 Comparação da escala Reservado entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ..................................................................

250

Figura 6.4 Gráfico da comparação da escala Reservado entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ...................................................

251

Tabela 6.23 Comparação da escala Passivo Resistente entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ...................................................

252

Figura 6.5 Gráfico da comparação da escala Passivo Resistente entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras .................................

252

Tabela 6.24 Comparação da escala Arrogante entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ..................................................................

253

Figura 6.6 Gráfico da comparação da escala Arrogante entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ...................................................

254

Tabela 6.25 Comparação da escala Ardiloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ..................................................................

255

Figura 6.7 Gráfico da comparação da escala Ardiloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ...................................................

256

Tabela 6.26 Comparação da escala Melodramático entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ...........................................................

257

Figura 6.8 Gráfico da comparação da escala Melodramático entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ..............................................

258

Tabela 6.27 Comparação da escala Imaginativo entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ..................................................................

259

Figura 6.9 Gráfico da comparação da escala Imaginativo entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ...................................................

260

Tabela 6.28 Comparação da escala Perfeccionista entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ...........................................................

261

Figura 6.10 Gráfico da comparação da escala Perfeccionista entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ..............................................

262

Tabela 6.29 Comparação da escala Obsequioso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras ..................................................................

263

Figura 6.11 Gráfico da comparação da escala Obsequioso entre as

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normas do HDS dos EUA com as Brasileiras .............................................

264

Tabela A.1 Correlações entre as escalas do HDS e as escalas do HPI e itens de composição homogênea ............................................................

277

Tabela C.1 Resultados completos da meta-análise para as escalas do HDS alinhadas com domínios e critérios de competência ......................

281

Tabela D.1 Normas para a amostra total dos EUA (N = 109.103) ....................

292

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1. Apresentação do Inventário Hogan de Desafios 1.1 Introdução De vez em quando, pessoas talentosas são mal-sucedidas. Apesar de serem competentes nas áreas relevantes para ter um desempenho adequado no trabalho, vários fatores podem limitar a capacidade das pessoas de terem um desempenho uniforme de alto nível. Então, as dificuldades no trabalho se mostram como comportamentos problemáticos no contexto interpessoal que define o ambiente de trabalho. Esses comportamentos problemáticos surgem de qualquer série de disposições disfuncionais comuns. As disposições (a) refletem as crenças distorcidas que as pessoas têm sobre si mesmas, de como os outros vão tratá-las e o melhor meio de alcançar os próprios objetivos pessoais e (b) influenciam negativamente a satisfação com a vida e com a carreira das pessoas. O Inventário Hogan de Desafios (HDS; R. Hogan & Hogan, 1997, 2009) avalia onze das síndromes de personalidade disfuncional. O HDS pode ser usado tanto como um elemento do processo de seleção de pessoal quanto como fonte de informação para ajudar os funcionários que queiram melhorar seu desempenho no trabalho e suas relações de trabalho. O objetivo da mensuração é fornecer informações válidas para empregadores e funcionários para decisões de pessoal e desenvolvimento de carreira. 1.2 Problema alvo Padrões de comportamento desadaptado são evidentes em qualquer nível de uma empresa. Considerando a importância do talento (de gerentes da linha de frente a executivos de alto nível) para o sucesso de uma empresa, liderança é o alvo de teorias, pesquisas e considerável interesse da mídia (cf. Bloom & Van Reenen, 2007; Dotlich & Cairo, 2003). Os líderes bem-sucedidos são aqueles que transmitem com eficácia a visão empresarial para os subordinados, organizam e motivam equipes produtivas, administram com eficiência o pessoal e definem padrões para realização claros e realistas (R. Hogan, Curphy & Hogan, 1994; R. Hogan & Kaiser, 2005; R. Hogan, 2007; Kaplan & Kaiser, 2003). Uma liderança fraca, que pode influenciar seriamente a produtividade e a satisfação dos subordinados, não é simplesmente a ausência dessas habilidades. Mais exatamente, as disposições disfuncionais e os comportamentos associados a elas podem degradar ou neutralizar quaisquer habilidades e competências que o líder possa ter. O fenômeno das disposições disfuncionais é caracterizado pela coexistência de competência técnica com inadequação interpessoal. Na pior das hipóteses, esses líderes podem ser vistos como “destrutivos” (por exemplo, Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007; Tepper, 2000; Tierney & Tepper, 2007) ou “tóxicos” (Frost, 2004; Padilla, Hogan & Kaiser, 2007) pelos subordinados e pela empresa como um todo. A incompetência gerencial também tem sérias implicações morais porque maus gerentes causam muito sofrimento para os seus subordinados (R. Hogan & Kaiser, 2005). O National Institute for Occupational Safety and Health – NIOSH (Instituto Nacional pela Saúde e Segurança Profissional), uma divisão dos Centers for Disease Control (Centros para Controle de Enfermidades), publicou um relatório em 1999 contendo alguns dados alarmantes (NIOSH, 1999). Por exemplo, 40% dos trabalhadores dos EUA relatam que seus empregos são muito, ou extremamente, estressantes e a NIOSH conclui que problemas no trabalho estão mais associados às queixas de enfermidades do que qualquer outro ponto de estresse na vida, inclusive problemas financeiros e familiares. A seguir, considere que pesquisas feitas sobre ambiente de trabalho mostram que cerca de 75% dos adultos trabalhadores relatam que o aspecto mais estressante do próprio trabalho é o chefe imediato (R. Hogan, 2007, pág. 106). Pesquisas acadêmicas reproduzem essas descobertas. Ashforth (1994), Tepper (2000), e Skogstad, Einarsen, Tor-sheim, Aasland e Hetland (2007) identificam os elos empíricos

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entre maus gerentes e estresse de funcionário - Kelloway, Sivanathan, Francis, e Barling (2005) apresentam uma análise ótima dessas publicações. Os maus gerentes trazem um grave risco para a saúde, representam um gasto médico enorme para a sociedade e degradam a qualidade de vida de muitas pessoas. Há mais maus gerentes empregados hoje do que muita gente percebe. R. Hogan (2007) informa que a taxa básica de maus gerentes dentro das empresas pode variar de 65% a 75% e uma pesquisa recente feita sobre gerentes e executivos indica que até 27% dos subordinados, apesar de classificados com alto potencial, correm o risco de serem rebaixados de posto ou demitidos devido ao fato de o desempenho estar abaixo do esperado. Essas pesquisas são coerentes com análises precedentes (por exemplo, Bentz, 1985; Leslie &Vanvelsor, 1996; McCall & Lombardo, 1983). Foram encontradas doze estimativas publicadas a respeito da taxa básica de fracasso gerencial, que varia de 30% a 67%, com uma média de aproximadamente 50% (R. Hogan, Hogan& Kaiser, 2009; Tabela 1). Com base nesses dados, sugere-se que dois terços dos gerentes existentes são insuportáveis e que a metade deles acabará sendo um fracasso. Uma liderança ruim é comum e traz uma série de implicações para a eficácia das empresas, e muitos dos fenômenos que corroem uma liderança refletem as disposições disfuncionais avaliadas pelo HDS. Apesar de lideranças ineficazes ou destrutivas poderem afetar o destino das empresas, as características de personalidade disfuncional também podem corroer a eficácia de funcionários que não estejam em posições de liderança. Pense no operador de máquina que tem uma “crise emocional” depois de receber feedback, o representante do serviço de atendimento ao consumidor que deixa as chamadas "em espera” mais tempo do que o necessário, o guarda-livros cujo perfeccionismo resulta na incapacidade de respeitar prazos, o caminhoneiro que leva carga mais pesada do que o permitido para aumentar a renda. Nesses casos, as tendências disfuncionais interferem no sucesso da carreira. Por fim, ao serem descritas as disposições disfuncionais não se está falando de comportamentos distintos que possam ter um efeito negativo em uma empresa: violência no local de trabalho, furto, irregularidades financeiras propositais e outros “comportamentos contraproducentes no trabalho” (cf., Fox & Spector, 2005; Ones, 2002). Em vez disso são descritos padrões de comportamento mais difundidos e, às vezes, mais sutis, os quais, apesar de menos espetaculares, mesmo assim, podem criar problemas significativos contínuos para executivos, gerentes, subordinados e, ao final, para os acionistas da empresa. 1.3 Contexto Teórico: Teoria Socioanalítica e a Dinâmica Organizacional A teoria socioanalítica capta a dinâmica relevante para o sucesso no comportamento de qualquer grupo (R. Hogan, 1983, 2004, 2007; R. Hogan & Shelton, 1998). Fundamentado tanto na psicologia interpessoal (Carson, 1969; Leary, 1957; Wiggins, 1979) quanto na evolutiva (Barrett, Dunbar & Lycett, 2002; Dawkins, 1976), a teoria socioanalítica defende que, como animais que vivem em grupos, os humanos desenvolveram estratégias para maximizar a sobrevivência do indivíduo e do grupo. Todos os grupos são organizados em hierarquias de status e a interação dentro dos grupos requer negociar, de maneira implícita ou explícita, pela aceitação e pelo status. Igualmente, as pessoas são motivadas tanto por “se relacionar bem” com os outros (elevando a popularidade ao seu grau máximo) quanto por “se destacar” dos outros (elevando o status ao seu grau máximo, com relação aos outros membros do grupo). Características comportamentais e disposições pessoais são disfuncionais se interferirem na capacidade do indivíduo de “se relacionar bem” ou de “se destacar”. Mesmo satisfeitos com a posição que ocupem na hierarquia de status, para os indivíduos, é imprescindível “se relacionar bem”, para manter a sua situação dentro do grupo.

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A vida profissional consiste de episódios organizados de acordo com pautas e papéis – o que será feito e quem o fará (Motowidlo, Borman & Schmit, 1997). Esses episódios exigem interação social, e, nessas ocasiões, têm lugar iniciativas para “se relacionar bem” e ficar à frente (R. Hogan & Hogan, 2007). Para “se relacionar bem” é imprescindível que os indivíduos cooperem e pareçam dóceis, amistosos e positivos. Se forem bem-sucedidos serão considerados bons “membros de equipe”, cidadãos corporativos e fornecedores de serviços (Mount, Barrick & Stewart, 1998). Para “se destacar” é imprescindível que as pessoas tomem a iniciativa, busquem responsabilidades e procurem ser reconhecidas. É imprescindível ter uma boa “inteligência política” (Adams & Zanzi, 2006; J. Hogan & Hogan, 2002; Holland, Hogan & Van Landuyt, 2002), demonstrar habilidades sociais ao interagir com os outros (J. Hogan & Hogan, 2002; R. Hogan, Curphy& Hogan, 1994) e analisar com precisão comportamentos e resultados de equipes e subordinados (Harvey, Martinko & Douglas, 2006). Se forem bem-sucedidas serão descritas como pessoas que alcançam resultados, têm um bom desempenho e contribuem para que as metas da empresa sejam alcançadas (Conway, 1999; R. Hogan, 2007). Dessa maneira, uma variedade de fatores interpessoais e “intrapessoais” promove a capacidade de uma pessoa de ascender pela hierarquia de status da empresa, se estiver motivada. A esse respeito, é de grande valia distinguir entre “desempenho na tarefa” e "desempenho contextual” (Borman & Motowidlo, 1993; Motowidlo et al., 1997). O desempenho na tarefa depende do nível de competência de uma pessoa quanto à técnica necessária para um dado trabalho, em contraste, o desempenho contextual diz respeito a habilidades interpessoais que facilitam ou inibem atividades relacionadas à tarefa. J. Hogan e seus colegas demonstraram que a personalidade influencia o desempenho contextual, por fim influenciando o sucesso do trabalho individual (J. Hogan, Rybicki, Motowidlo& Borman, 1998). As disposições da personalidade disfuncional basicamente comprometem o empenho de um funcionário para “se relacionar bem”, dentro do domínio contextual. Além do mais, se o trabalho de uma pessoa exige habilidade interpessoal (em vez de puramente técnica), o desempenho na tarefa também pode sofrer influência negativa das disposições disfuncionais, frustrando o empenho da pessoa em “se destacar dos demais”. 1.4 Natureza das disposições disfuncionais As disposições disfuncionais fazem parte da personalidade de todo mundo. A personalidade reflete-se na "reputação” de uma pessoa entre aqueles que compõem a sua esfera social. Os descritores de traços de personalidade (por exemplo, consciencioso, exuberante, sociável, etc.) sintetizam a maneira como uma pessoa é vista pelos outros. A “força” de qualquer característica de personalidade simplesmente reflete a probabilidade de uma pessoa se comportar (e ser percebida) de certa maneira durante uma interação social. Uma pessoa que geralmente se comporta de maneira afetiva, franca e atenciosa em uma interação social será vista como “amistosa” e “sensível interpessoalmente". Por outro lado, uma pessoa que se comporta de maneira fria, distante e negligente na maioria das situações, será vista como inamistosa e insensível. A pesquisa moderna sobre personalidade considera cinco dimensões amplas de personalidade (estabilidade emocional, extroversão, amigabilidade, conscienciosidade e abertura à experiência) para abranger as dimensões básicas da avaliação interpessoal (Digman, 1990; Goldberg, 1981, 1992; John, 1990; McCrae & Costa, 1987; Wiggins, 1979). Esse “modelo dos cinco fatores” (MCF) reflete o “lado luminoso” da personalidade: pessoas com pontuação alta nas avaliações do MCF são geralmente descritas em termos mais positivos do que as que recebem pontuação baixa. Dessa maneira, o MCF fornece um método sistemático e útil para classificar as diferenças individuais em comportamento e reputação.

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As avaliações resultantes do MCF consistentemente predizem sucesso em uma ampla variedade de contextos de trabalho (Barrick & Mount, 1991; Bono & Judge, 2004; Hogan & Holland, 2003; R. Hogan, 2007; R. Hogan & Hogan, 2007; R. Hogan, Hogan& Roberts, 1996; Judge, Bono, Ilies & Gerhardt, 2002; Mount, Barrick& Stewart, 1998; Tett, Jackson& Rothstein, 1991). A previsão sobre o desempenho ocupacional melhora quando as dimensões do MCF estão alinhadas com as competências consideradas importantes para um trabalho específico (Anderson, Foster, Van Landuyt& Tett, 2006; Campbell, 1990; Hogan & Holland, 2003; Hough, 1992; Hurtz & Donovan, 2000). Por exemplo, dos controladores de tráfego e dos vendedores são exigidas habilidades diferentes para obterem um bom desempenho, e as características de personalidade que melhor predizem essas habilidades se diferem. J. Hogan e seus colegas demonstraram que a personalidade afeta o desempenho contextual de acordo com as oportunidades de progresso oferecidas por um cargo em particular (J. Hogan, Rybicki, Motowidlo& Borman, 1998). Por fim, as interações entre as dimensões do MCF podem refinar mais a capacidade de avaliação de personalidade para predizer o que vai suceder em várias famílias de cargo (Foster & Macan, 2006; Warr, Bartram& Martin, 2005; Witt, Burke, Barrick& Mount, 2002). As disposições disfuncionais refletem o “lado sombrio” da personalidade (cf. Conger, 1990). Essas características comportamentais podem comprometer o desempenho no cargo e interferir com a capacidade de um indivíduo de capitalizar os pontos fortes revelados pelas avaliações do MCF. Em 1992, como experiência, foram incluídas medições de escalas de personalidade “lado sombrio” em um estudo de desempenho de examinadores de sinistro para seguro. Foram descobertas, para surpresa, que algumas dimensões do lado sombrio eram fortes preditores de mau desempenho (Arneson, Milliken-Davies & Hogan, 1993). De fato, foram melhores para predizer o desempenho do que o Inventário Hogan de Personalidade (HPI: R. Hogan & Hogan, 1995, 2007) – medição de personalidade normal baseada no MCF – apesar de predizerem na direção negativa. Neste ponto foi desenvolvido o HDS. Nos últimos 20 anos houve um crescente interesse nos fatores que interferem no desempenho do cargo, particularmente entre pessoas ocupando cargos de liderança (Furnham & Taylor, 2004; Goldman, 2006; R. Hogan & Hogan, 2001; Judge, lepine & Rich, 2006; Khoo & Burch, 2008; McCartney & Campbell, 2006; Moscoso & Salgado, 2004; Najar, Holland & Van Landuyt, 2004). Como notado, “disposições disfuncionais”, “fatores de risco para o desempenho”, “características do lado sombrio” ou “descarrilamentos” são relativamente comuns entre gerentes e executivos (cf. R. Hogan, 2007; Dotlich & Cairo, 2003). Haverá diferenças individuais dentro da tendência para comportamento disfuncional que surgirão em qualquer dada situação – algumas pessoas são mais propensas a esse comportamento do que outras. De onde vêm as disposições disfuncionais? Por que algumas pessoas se comportam de maneiras totalmente autodestrutivas? O estudo sobre comportamento disfuncional tem uma história longa na psicologia. Há mais de 100 anos, Sigmund Freud defendia que todo mundo (que não fez psicanálise) é um tanto “neurótico”, ou seja, é trespassado por medo, culpa (ansiedade e mal-estar causados por conflitos no inconsciente baseados em deficiências na criação pelos pais, durante os primeiros anos de vida). Teóricos mais tardios (Alfred Adler, Karen Horney, Erik Erikson, Harry Stack Sullivan entre outros) defenderam que os problemas das pessoas baseiam-se no modo como interagem com os outros. Também acreditavam que as pessoas podem ser melhor descritas em termos das suas crenças e expectativas sobre como os outros vão tratá-las, ao invés de em termos de conflitos no inconsciente. A visão de Freud de que todo mundo é neurótico é empiricamente falsa. Por outro lado, é

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provável que os teóricos estejam certos em sua visão de que as experiências iniciais (na família, na escola, no grupo de pares) asseguram que quase todo mundo se sinta inadequado com relação a alguma coisa. Ou seja, na infância e na adolescência é praticamente inevitável o estresse de certa maneira e a maioria das pessoas cria expectativas de que, em certas situações, será criticada e/ou se sentirá inadequada ou desamparada. Também se criam estratégias para lidar com essas expectativas. Em relação à personalidade, os teóricos interpessoais exercem menor influência na avaliação da personalidade do que Freud. Além da pesquisa sobre o circumplexo interpessoal, inspirada por Leary (1957), brilhantemente elaborada por Wiggins (1979) e aprofundada por Benjamin (1996), há pouco trabalho sistemático para avaliar os principais processos interpessoais. O primeiro passo para estudar esses processos é desenvolver uma taxonomia de disposições disfuncionais. Horney (1950) identificou 10 “necessidades neuróticas” que parecem constituir a primeira taxonomia de tendências interpessoais inadequadas. Mais tarde ela sintetizou as necessidades em termos de três temas: (1) indivíduos que vão AO encontro das pessoas, por exemplo, administrando a própria insegurança com a construção de alianças, de maneira a reduzir a ameaça de crítica; (2) indivíduos que se distanciam das pessoas, por exemplo, administrando o próprio sentimento de inadequação, evitando conexões verdadeiras com os outros; e (3) indivíduos que vão DE encontro às pessoas, por exemplo, administrando as próprias inseguranças com a dominação e a intimidação dos outros. As percepções do comportamento dos outros e as inferências quanto ao significado desses comportamentos são codificados em termos de “esquemas”. Esquemas são estruturas de conhecimento organizadas com que entendemos o nosso próprio comportamento e o comportamento dos outros (Fong & Markus, 1982; Kihlstrom & Klein, 1994; Markus, 1977; Sedikides, 1993; Young, Klosko & Weishaar, 2003). Esquemas pessoais refletem crenças básicas a respeito de nós mesmos e do mundo, crenças baseadas em experiências vividas no início da vida. Esses esquemas funcionam automaticamente e fora do nosso conhecimento consciente, representam as nossas “teorias” pessoais implícitas a respeito do significado da nossa experiência social. Um cientista é mais propenso a dar atenção a dados que se ajustem às teorias que favorece do que a dados que as desmintam (cf. Kuhn, 1970). De modo semelhante, os esquemas pessoais servem de “filtros” que levam os indivíduos a interpretarem a informação social da maneira que se ajuste às expectativas relevantes ao esquema (Baldwin, 1992), dessa maneira, os esquemas tendem a se autoperpetuar. Por exemplo, pessoas que são criticadas com frequência no início da vida podem criar esquemas estruturados na crença de que são propensas a serem criticadas nos encontros interpessoais de hoje. Às vezes essas pessoas interpretam como crítica até um inócuo feedback. Para evitar a esperada crítica, as pessoas podem se tornar perfeccionistas e moldáveis demais nas interações interpessoais – um exemplo do padrão “indivíduos que vão AO encontro das pessoas”, de Horney. As disposições disfuncionais, então, refletem os efeitos dos esquemas de inadaptabilidade. Dado que poucas pessoas normais agem dessa maneira, de modo a conscientemente se prejudicarem (Baumeister & Scher, 1988), algumas variáveis afetam o surgimento do comportamento autodestrutivo. Primeiro, como foi mencionado antes, existem diferenças individuais na probabilidade de que uma pessoa se comporte de maneira autodestrutiva em qualquer dado contexto. A probabilidade de um comportamento disfuncional reflete a força do esquema subjacente relevante. Segundo, variáveis na situação afetarão o surgimento do comportamento disfuncional. A maioria das pessoas consegue administrar um comportamento disfuncional na maior parte do tempo. Mas fadiga, doença, estresse, emoção forte, tédio e falta de atenção social podem potencializar o comportamento que revela inadaptabilidade. Além do mais, é mais provável que o comportamento disfuncional se manifeste em interações mais fracas, ambíguas (Green & Sedikides, 2001; Koch, 2002), onde os líderes têm estrutura de menos e autonomia demais (Kaiser & Hogan, 2007), ou onde há semelhança com situações que primeiramente produziram o esquema relevante.

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Por fim, a cultura organizacional pode potencializar o comportamento disfuncional (Blathazard, Cooke & Potter, 2006; Vanfleet & Griffin, 2006). Dessa maneira, personalidade, situação e organização interagem para influenciar o surgimento do comportamento disfuncional em qualquer dado desempenho ou contexto interpessoal (cf. Tett & Burnett, 2003; Tett & Guterman, 2000). A avaliação das disposições disfuncionais – riscos para o desempenho – leva-nos a predizer quando existe a probabilidade de uma característica de “lado sombrio” em particular surgir. A pontuação alta em uma característica de personalidade disfuncional em particular revela que uma pessoa está mais propensa a manifestar esse comportamento característico. O HDS foi projetado para avaliar 11 dessas características. Um gerente pode usar o HDS para identificar indivíduos propensos a se comportarem de modo autodestrutivo, em situações comprometedoras. Além do mais, conhecer os fatores de risco junto às hipóteses a respeito dos esquemas subjacentes das quais emergem pode dar um ponto de partida para valorizar mais os funcionários existentes, para a organização como um todo. Com esses objetivos em mente foi desenvolvido o HDS. 1.5 Diretrizes de desenvolvimento do HDS O HDS foi baseado em quatro considerações no seu desenvolvimento. A primeira refere-se a o que avaliar. O estudo das características da personalidade do "lado sombrio" não produziu uma taxonomia similar ao MCF. De qualquer modo, a literatura mostra um grau considerável de concordância quanto às características de incompetência gerencial. Bentz (1985) identificou alguns estilos de liderança associados a descarrilamento gerencial no ramo do varejo (por exemplo, fazer politicagem, mau humor e desonestidade). Pesquisadores do Center for Creative Leadership (Centro de Liderança Criativa) e do Personnel Decisions International de maneira semelhante concluíram que gerentes “descarrilados” que são tecnicamente competentes, são percebidos como arrogantes, vingativos, suspeitos, egoístas, insensatos, compulsivos, super controladores, insensíveis, ásperos, distantes, ambiciosos demais ou incapazes de delegar (Hazucha, 1991; Lombardo, Ruderman & Mc-Cauley, 1988; McCall & Lombardo, 1983). Esses termos parecem com o que psiquiatras e psicólogos clínicos chamam de “transtornos de personalidade”. Como amplamente defendido pelo Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (Manual de Diagnóstico e Estatística de Transtornos Mentais), 4ª edição, revisada (DSM-IV-TR; associação psiquiátrica dos EUA, 2000), um transtorno de personalidade é “um padrão resistente de comportamento e experiência interior que desvia notadamente das expectativas ligadas à cultura do indivíduo, é difundido e inflexível, tem início na adolescência ou nos primórdios da idade adulta, é estável, no decorrer do tempo, e leva à aflição ou distúrbio” (pág. 685). O DSM-IV-TR faz uma lista de 10 transtornos de personalidade, cada um definidos pela presença de sintomas comportamentais ou psicológicos específicos. Foram Considerados os padrões de disfunção de personalidade descritos no DSM-IV-TR, um ponto de partida útil para o desenvolvimento da nossa própria taxonomia de disposições disfuncionais. É importante enfatizar que o HDS não foi criado para medir transtornos de personalidade, que são manifestações de transtorno mental, mas para avaliar expressões autodestrutivas da personalidade normal. O DSM-IV-TR faz essa mesma diferença entre traços e transtornos: os traços de personalidade aparecem e desaparecem, dependendo do contexto; os transtornos de personalidade são permanentes e difundidos nos contextos (Associação Psiquiátrica dos EUA, 2000, pág. 686). Também foi conservado o conceito de personalidade passivo-agressiva (que não está mais presente no DSM) por ser um tema importante no comportamento de alguns funcionários adultos, além disso, o HDS, que faz uma linha paralela com a personalidade antissocial, foi criado para avaliar as clássicas tendências psicopáticas (manipulação, traição e exploração) ao invés do estilo de vida

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criminoso abordado pelo DSM-IV-TR. A Tabela 1.1 apresenta as 11 escalas do HDS e descreve como conseguem minar o sucesso profissional de uma pessoa. Para fins de comparação, a categoria correspondente do DSM-IV-TR está registrada, entre parênteses, depois do nome de cada escala do HDS. Tabela 1.1 – Escalas do HDS: temas e implicações

Escala do HDS Transtorno de personalidade do DSM-IV-TR correspondente

Temas e implicações

Temperamental (borderline) Com destemperos emocionais e difícil de agradar, com entusiasmo intenso, mas efêmero, pelas pessoas ou projetos. Pessoas com pontuação alta são sensíveis às críticas, volúvel e incapaz de gerar respeito nos subordinados por causa das frequentes cenas de comoção.

Cético (paranoico) Cínico, desconfiado e sempre duvida das verdadeiras intenções dos outros. Apesar de altamente sensíveis à política organizacional, as pessoas com pontuação alta ofendem-se com facilidade, são briguentas e estão prontas a fazer represálias, por qualquer destrato sentido.

Cauteloso (esquivo) Reluta a correr riscos ou tomar iniciativas por medo de fracassar ou receber críticas. As pessoas com pontuação alta são bons “cidadãos corporativos”, mas evitam inovação, dar opinião, falar sobre posições controversas e tomar decisão.

Reservado (esquizoide) Distante, alheio, reservado e não se interessa pelos sentimentos dos outros. As pessoas com pontuação alta não trabalham bem em grupo, relutam em dar feedback, são insensíveis a sugestões sociais e, muitas vezes, parecem intimidadoras,

Passivo Resistente

(passivo-agressivo) Independente, resiste a feedback e silenciosamente se ressente com interrupções ou solicitações dos outros. As pessoas com pontuação alta podem ser agradáveis, mas são difíceis de trabalhar junto por causa de procrastinação, teimosia e pouca propensão a participar de uma equipe.

Arrogante (narcisista) Autoconfiante, de maneira excepcional, reluta em admitir deficiências e tem expectativas grandiosas. As pessoas com pontuação alta sentem-se com o direito a tratamento especial, relutam em partilhar mérito e podem ser exigentes, dogmáticas e autocentradas.

Ardiloso (antissocial) Encantador e amistoso, mas impulsivo, inconformista, manipulador e explorador. As pessoas com pontuação alta testam os limites, ignoram compromissos, correm riscos insensatos e resistem a aceitar a responsabilidade pelos erros.

Melodramático (histriônico) Busca ser o centro das atenções, é expressivo, marcante, distraído e desorganizado. As pessoas com pontuação alta confundem atividade com produtividade, são incapazes de deixar os outros darem sugestões e usam a intuição, ao invés da estratégia, na hora de tomar uma decisão.

Imaginativo (esquizotípico) Criativo, excêntrico, carente de espírito prático e idiossincrático em pensamentos e ideias. As pessoas com pontuação alta evitam detalhes, ficam entediadas com facilidade, não têm consciência do efeito que causam nos outros e, com frequência, não enxergam as limitações práticas das sugestões que fazem.

Perfeccionista (obsessivo-compulsivo) Meticuloso, perfeccionista, crítico e inflexível quanto a regras e procedimentos. As pessoas com pontuação alta microgerenciam os subordinados e têm dificuldade para delegar.

Obsequioso (dependente) Ávido por agradar, dependente dos outros para instruções e relutante para agir de maneira independente. As pessoas com pontuação alta têm dificuldade para tomar decisões sozinhas, podem não defender os subordinados e prometem mais do que podem cumprir.

A segunda consideração que guiou o desenvolvimento do HDS diz respeito a como conceituar os construtos relacionados na Tabela 1.1. As escalas do HDS medem as competências interpessoais. Tratam de dimensões variando de boas habilidades interpessoais passando por habilidades imperfeitas, até habilidades inexistentes. A competência interpessoal é distribuída normalmente, dessa maneira, poucas pessoas, em um extremo, são seguras de si e altamente eficazes em praticamente toda interação social, e os poucos correspondentes, no outro extremo, são sistematicamente incompetentes, podendo até exibir um comportamento associado a um transtorno de personalidade. A maioria das pessoas fica no meio, são pessoas cujo desenvolvimento incluiu fracasso, desapontamento, perda, lutas, discórdia familiar, humilhação, enfermidade, inadequação e traição, pessoas sobre cujas vidas Adler, Horney e Sullivan escreveram com tanta percepção. As escalas do HDS referem-se a distintos temas - disposições disfuncionais – que se manifestam em relações interpessoais. As pessoas

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distribuem-se normalmente nessas dimensões, onde a pontuação alta denota que existe maior probabilidade de um comportamento disfuncional se manifestar em qualquer dado contexto interpessoal. Qualquer pessoa pode ter pontuação alta ou baixa em qualquer uma das dimensões. A terceira consideração que orientou o desenvolvimento do HDS é como medir os construtos que compreendem o inventário. A abordagem padrão para a construção de escalas geralmente inclui escrever itens baseados nos sintomas que definem cada um dos transtornos de personalidade do DSM-IV-TR. Essa abordagem não era útil para o desenvolvimento do HDS por dois motivos. Primeiro, o DSM-IV-TR designa as mesmas qualidades para vários transtornos de personalidade, por exemplo, sensibilidade à crítica é um critério que define quatro dos 10 transtornos padrão. Isso acarreta na sobreposição de itens, o quê necessariamente reduz a força dos inventários para distinguir pessoas. Segundo, os critérios relacionados no DSM-IV-TR são patológicos, ou seja, definem um transtorno mental. Para evitar esses problemas, os itens foram escritos os direcionado ao cerne de cada construto, depois, foram revisados os conteúdos dos itens com atenção, em todas as escalas, para reduzir as indicações de psicopatologia e eliminar a sobreposição de itens. Isto visando aumentar o poder de diferenciação do inventário inteiro. O conteúdo de cada escala é independente do conteúdo das outras escalas. Uma consideração final que moldou o desenvolvimento do HDS diz respeito ao conteúdo real dos itens (R. Hogan, Hogan& Roberts, 1996). Como o HDS foi feito para ser usado em contextos cotidianos para desenvolvimento de carreira, seleção, promoção e outras “decisões sobre pessoas” em vez de ser usado para avaliar a situação da saúde mental ou como elemento de avaliação médica – os itens refletem temas do mundo do trabalho, por exemplo, como alguém é visto no trabalho, como se relaciona com supervisores, colegas de trabalho e amigos, as atitudes relacionadas à competição e sucesso, e questões similares. Para aumentar ainda mais a relevância do HDS em aplicações cotidianas no local de trabalho, as escalas têm etiquetas que não estigmatizam as pessoas com pontuação alta, nas várias dimensões. O HDS é neutro com relação à raça/etnia, idade e gênero, assegurando seu uso no processo decisório que envolva questões de pessoal. 1.6 Desenvolvimento do HDS As escalas do Inventário Hogan de Desafios (HDS) têm as suas raízes em algumas taxonomias de características interpessoais problemáticas, inclusive as “necessidades neuróticas” de Horney, o circumplexo interpessoal de Wiggins e os “defeitos de personalidade dominantes” de Bentz. O modelo original para o HDS é o PROFILE, desenvolvido por Warren Jones (1988) pouco depois de ter surgido o DSM III, Eixo II: transtornos de personalidade (Associação de Psiquiatria dos EUA, 1987). A intenção de Jones era usar o PROFILE como uma alternativa psicometricamente defensável aos inventários de transtornos de personalidade disponíveis para psicólogos clínicos na época. O PROFILE foi utilizado durante cerca de cinco anos, com os clientes da Hogan, em empresas, e foram realizados alguns estudos de validade. Foram observadas associações entre as pontuações do PROFILE e gerentes problema, e outras indicações de que disfunção de personalidade estava relacionada a fracassos na realização de potencial de carreira que, não fosse aquela disfunção, seria normal. A conclusão é que existe um papel para a avaliação de “disposições disfuncionais” no ambiente de trabalho. Contudo, o conteúdo manifestadamente clínico do PROFILE e a ênfase dada em ansiedade e depressão era preocupante. Com a aprovação do Ato de Americanos com Incapacidades (ADA), em 1990, ficou claro que as escalas do PROFILE seriam vistas como avaliações de incapacidades mentais, que são proibidas em pesquisas antes da oferta de emprego. Houve a necessidade de um inventário que não fosse clínico

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para avaliar comportamentos interpessoais que afetam adversamente o desempenho ou a reputação das pessoas no trabalho. Foi idealizada uma ferramenta para ser usada para treinamento e desenvolvimento profissional, em primeiro lugar, e para seleção de pessoal, somente em segundo lugar e com a exigência de validação local para demonstrar a pertinência com o cargo. Como mencionado acima, ao menos três fontes influenciaram o raciocínio com relação às escalas do HDS. A primeira fonte foram os temas únicos de comportamento sugeridos pelos transtornos de personalidade, mas que são expressões comuns da personalidade normal – todos têm ao menos uma dessas características. A segunda foi a literatura sobre descarrilamento gerencial, que se tornou acessível com os relatórios técnicos e publicações populares do Center for Creative Leadership (Centro para Liderança Criativa) (cf. J. Hogan, Hogan & Kaiser, 2009). A terceira foram os dados das avaliações de outros, no trabalho, e, em particular, avaliações de gerentes feitas por colegas de trabalho que conheciam bem o seu desempenho (Millikin-Davies, 1992; Shipper & Wilson, 1992; Sorcher, 1985; White & DeVries, 1990). É provável que supervisores de primeira linha e gerentes de nível médio afetem a produtividade e a satisfação de mais trabalhadores do que qualquer outra ocupação profissional em uma estrutura organizacional. Desse modo, o alvo da avaliação foram os problemas que esses níveis de gerência exibem com maior frequência. A estratégia utilizada para escrever os itens concentrou-se nas características distintivas de cada disposição disfuncional. Os itens foram escritos com conteúdo relacionado ao trabalho e interpessoal e evitaram-se itens relacionados à incapacidade mental, temas clínicos, crenças religiosas ou preferências sexuais. Os itens são projetados para refletir o que uma pessoa com aquela disposição em particular pode dizer ou fazer. Por fim, foram criadas escalas com temas homogêneos e sem coincidências entre si, evitando repetir descritores em todas as escalas. Isso foi um desafio, porque algumas características são comuns a algumas escalas. Por exemplo, o descritor adjetival “tímido” é usado relatando características de reputação de indivíduos com pontuação alta em cauteloso, reservado e obsequioso. Também foram reduzidas as intercorrelações entre as escalas. Os itens foram escritos uma escala por vez. Foi montada uma série inicial de itens, testadas amostragens de pessoas, a confiabilidade da consistência interna e correlação com outras avaliações bem estabelecidas foram calculadas. Os dados foram analisados e os itens retificados de maneira a: (a) aumentar a confiabilidade da consistência interna; e (b) acentuar a validade convergente discriminante. Também foram solicitadas e recebidas contribuições valiosas de muitos colegas dos EUA e da Europa relacionadas ao conteúdo das escalas. O HDS é produto de seis ciclos compostos de escrever, revisar, testar e revisar de novo cada item. A série final de itens foi definida na metade do ano de 1995. Entre 1995 e 1996, foram testadas mais de 2 mil pessoas, inclusive adultos empregados, candidatos a cargo, presos e universitários. A faixa de idade dessas amostragens foi de 21 a 64 anos, sendo a idade média 38,5 anos. Foram 1.532 homens e 322 mulheres, 620 brancos e 150 negros. Calculou-se que por volta de 15% da amostragem tinha curso superior. Em 2002, foi desenvolvida uma plataforma de teste na internet sofisticada e escalonável para substituir o nosso primeiro sistema de avaliação online. A plataforma de avaliação foi projetada para ser segura, fácil de usar, rápida e flexível. O sistema é completamente redundante, usando uma arquitetura de sistema de múltiplos pontos para assegurar disponibilidade constante. Com isso, é possível coletar dados constantemente, de qualquer lugar do mundo, com um computador conectado à internet. A maioria das avaliações é entregue e a pontuação é calculada pelo sistema online. Entre

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2002 e o final do ano de 2008 foram coletadas as pontuações de aproximadamente 750 mil avaliações do HDS pelo sistema de entrega da internet. O HDS também foi aplicado em papel, que compôs menos de 1% do volume. Uma amostragem de população que respondeu ao HDS da Hogan foi composta para extrair as subamostras para a amostra normativa. Nos últimos dez anos foram concentrados esforços na pesquisa de validade do HDS usando os processos técnicos e metodológicos necessários para promover a avaliação da validade do teste. Com esse trabalho, foi possível gerar uma gama de relatórios cujos textos podiam conter relações para descrições válidas de respondentes usando avaliações do observador e outros critérios. A preocupação não era só com a validade das escalas, mas também com a validade das interpretações do conteúdo apresentadas nos relatórios. Pareceu claro que era necessário mais trabalho nas exigências de cargo baseadas em personalidade e, apesar de ter desenvolvido uma metodologia para avaliar exigências pessoais como “capacidades”, na KSAconvencional (R. Hogan & Hogan, 1995, pág. 75), foi considerada a possibilidade de que uma abordagem direta seria mais eficiente. Foi desenvolvida a análise do cargo do QCD - Questionário sobre Características de Descarrilamento onde se solicitou a peritos no assunto em pauta para avaliar as características de personalidade que representam barreiras para o desempenho em um trabalho (J. Hogan, 2002). O QCD é uma ferramenta de análise do cargo confiável e válida para a avaliação e a documentação das exigências de cargo baseadas em personalidade. De modo semelhante, as atenções foram voltadas ao problema do critério e os dados de desempenho foram conceituados em termos de modelos consistentes com a teoria socioanalítica. Ou seja, se a veracidade das premissas motivacionais de “ser aceito” e “se destacar” for útil, então é necessário ser capaz de recuperar e avaliar esses temas no desempenho do cargo, temas que intensificam e inibem o desempenho eficaz. Foi desenvolvida a Ferramenta para Avaliação de Competências (FAC) como uma taxonomia de desempenho organizada, de um ponto de vista conceitual, sobre a teoria sócio-analítica e, de um ponto de vista de desenvolvimento, sobre o Modelo dos Quatro Domínios de Competências (R. Hogan & Warrenfeltz, 2003; J. Hogan, Davies & Hogan, 2007; Warrenfeltz, 1995). A FAC é a base para o Estudo de Validade por Generalização. Também durante esta década foram concentrados esforços na pesquisa de validade local. Foi construída uma base de dados e um arquivo de pesquisa sobre uma base de estudos de validade relacionada ao critério, com as ferramentas Hogan, inclusive o HDS, como preditores primários. Foram realizados mais de 50 estudos empíricos com empresas cliente cobrindo todos os cargos representados na economia dos EUA, executivos, gerentes, profissionais, operacionais, técnicos e pessoal da área de prestação de serviços. O banco de dados foi formado por empresas dos setores público e privado. O banco de dados é composto quase exclusivamente por amostras de candidatos a emprego ou de adultos trabalhadores. Aqueles que estavam trabalhando responderam a avaliações tanto para seleção ou pesquisa, quanto para desenvolvimento profissional. O teste feito pela internet facilitou o acúmulo rápido de dados e a capacidade de processar os estudos de validação com eficiência. Com o acúmulo de provas de validade suficientes para o HDS, foram agregados resultados e generalizadas inferências de validade. As estratégias de validade de construto, validade relacionada ao critério, transportabilidade de validade, validade sintética/componente de cargo e meta-análise foram utilizadas. Em 2005 uma meta-análise interna foi editada, baseada no HDS e abrangente, a qual mostrou que, quando preditores e critérios são alinhados por construto, a validade meta-analítica vai além daquela das abordagens ateóricas (ver também J. Hogan & Holland, 2003). Depois disto, um projeto de demonstração de métodos para o Estudo de Validade por

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Generalização para medições de personalidade foi publicado (J. Hogan, Davies& Hogan, 2007). Mais recentemente, em 2007, fez-se um projeto conjunto com Lewis Goldberg para aplicar o HDS para a amostra da Comunidade Eugene/Springfield. A amostra de Goldberg é inigualável e inconfundível porque representa um estudo longitudinal de personalidade e uma avaliação relacionada à personalidade, cuidadosamente mantidos desde 1992. A amostragem consiste de pouco menos de 800 indivíduos residentes na área de Eugene/Springfield, Oregon, EUA, voluntários para uma participação em uma pesquisa de longo prazo. Todo ano estes indivíduos respondem algumas avaliações psicológicas que são guardadas em um banco de dados do Instituto de Pesquisas Oregon. Até hoje é possível que essa amostra represente o banco de dados mais rico de avaliação de personalidade já coletado, com dados combinados entre 30 das melhores avaliações psicológicas disponíveis atualmente. Algumas centenas de indivíduos responderam o HDS on-line (o primeiro teste aplicado via computador vivenciado por esses sujeitos) e os dados foram combinados com outros resultados de avaliação no banco de dados. Para a Hogan isso representa uma fonte de informação sem paralelo para a validade de construto do HDS. Em 2008 as normas para o HDS foram atualizadas. São as que agora aparecem no manual com a descrição de como a população normativa foi identificada. A distribuição da pontuação para algumas escalas, no HDS, mudou um pouco, desde 1997. Especificamente, com o tempo, a média da escala aumentou um pouco, resultando em alterações do MANUAL TÉCNICO DO HDS de aproximadamente cinco pontos percentuais, para algumas pontuações brutas. A principal alteração surgiu com a escala Cauteloso, onde as normas associadas a algumas pontuações brutas aumentaram em oito pontos percentuais. Contudo, veja que pontuações mais altas são menos desejáveis do que pontuações mais baixas, ou seja, elas revelam mais tendências disfuncionais. Por fim, é preciso reconhecer o número de traduções concluídas nos últimos dez anos. Apesar do processo de tradução ser contínuo, as traduções são uma resposta às necessidades do cliente. Nos EUA os clientes com negócios globais motivam as contratações de serviços de tradução. Com essa estratégia, tornam-se vantajosas as traduções precisas e equivalentes do original, porque, em muitos casos, as companhias querem comparar pessoas do mundo todo, para cargos empresariais globais. Estão disponíveis, para aplicação, versões em 32 idiomas e pode-se obter, ao menos, uma opção de relatório em cada tradução. 1.7 Definições das Escalas do HDS As 11 escalas do HDS estão definidas abaixo: Temperamental está relacionado a ter destemperos emocionais e ser incongruente, ficar muito entusiasmado com pessoas ou projetos novos e acabar desapontado com eles. Item de exemplo: O meu estado de ânimo pode mudar rápido. Cético está relacionado a parecer cínico, desconfiado, sensível demais a críticas e a questionar as verdadeiras intenções dos outros. Item de exemplo: Há poucas pessoas em quem posso realmente confiar. Cauteloso está relacionado a parecer resistente a mudanças e relutante a correr riscos razoáveis por medo de sofrer uma avaliação negativa. Item de exemplo: Para mim, é difícil ser assertivo. Reservado está relacionado a parecer socialmente retraído e a não ter interesse nem estar atento aos sentimentos dos outros. Item de exemplo: Prefiro gastar o tempo comigo mesmo.

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Passivo Resistente está relacionado a parecer autônomo, indiferente aos pedidos dos outros e ficar irritado quando insistem. Item de exemplo: Ignoro as pessoas que não demonstram respeito. Arrogante está relacionado a parecer autoconfiante de maneira exacerbada e, como resultado disso, pouco propenso a admitir erros ou ouvir conselhos e incapaz de aprender com a experiência. Item de exemplo: Faço bem a maioria das coisas. Ardiloso está relacionado a parecer que aprecia correr riscos e a testar os limites. Item de exemplo: Tenho poucos arrependimentos. Melodramático está relacionado a parecer expressivo, marcante e desejoso de ser notado. Item de exemplo: As outras pessoas prestam atenção em mim. Imaginativo está relacionado a parecer que age e pensa de maneira criativa e, às vezes, incomum. Item de exemplo: Sou criativo com a minha aparência. Perfeccionista está relacionado a parecer atento, preciso e crítico com relação ao desempenho dos outros. Item de exemplo: Tenho orgulho de organizar o meu trabalho. Obsequioso está relacionado a parecer ávido por agradar, dependente do apoio dos outros e relutante para agir de maneira independente. Item de exemplo: Deixo as decisões importantes para os outros.

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2. Fundamentação teórica do HDS 2.1 Introdução O HDS fornece informações sobre a probabilidade de certos padrões disfuncionais de comportamento emergirem em ambientes de trabalho. As pesquisas mostram que as pessoas com escores mais baixos nas escalas do HDS tem menos problemas no trabalho do que aquelas com escores mais altos. Consistentemente com a teoria socioanalítica, o HDS avalia disposições disfuncionais que podem impedir os esforços de uma pessoa para “se relacionar bem” e “se destacar”. Comportamentos disfuncionais podem emergir em certos contextos interpessoais (interações na equipe, relações com subordinados ou supervisores, etc.) ou em certas circunstâncias (por ex.: pressões do trabalho, fatiga, incertezas, falta de vigilância social). Em geral, escores mais altos em qualquer escala do HDS indicam que a pessoa tem mais probabilidade de exibir comportamentos disfuncionais. Este capítulo fornece algumas sugestões e exemplos relativos a como interpretar as escalas do HDS e configurações de escalas selecionadas. Estas informações são valiosas pelo menos de duas maneiras. Primeiro, conhecer sobre possíveis disposições disfuncionais pode ser útil para seleção de funcionários, planejamento de avanço e de sucessão. Em segundo lugar, funcionários em todos os níveis podem usar esta informação para seu próprio desenvolvimento e para minimizar o risco de descarrilamento. É importante lembrar que qualquer pessoa pode melhorar aspectos de seu desempenho social. O HDS fornece um modo eficiente e confiável de realçar possíveis desafios de desempenho para que a pessoa possa aprender a geri-los com mais eficácia. Para cada escala foram fornecidas sugestões breves para lidar de modo positivo com os desafios associados a escores moderadamente altos e altos. Comportamentos disfuncionais geralmente refletem a influência de esquemas cognitivos subjacentes (ex. padrões de base desenvolvimental para interpretar informações e entender o próprio comportamento e o dos outros). O mundo da interação social é excessivamente complexo e incerto para alguém compreender totalmente o sentido de todas as experiências. Cientistas desenvolvem teorias para dividir o mundo natural em unidades gerenciáveis para análise e compreensão, estas teorias mostram aos cientistas o que devem procurar e como podem entender seus dados. Nossos esquemas são nossas teorias pessoais de experiências –são os “filtros” através dos quais as experiências são organizadas. Como teorias na ciência os esquemas determinam o que é percebido, como as percepções são interpretadas e a resposta mais adequada para a situação conforme ela é percebida. Portanto, quando o céu fica escuro e o vento aumenta num dia úmido de verão, nós inferimos que uma tempestade pode estar chegando. Nosso “esquema do clima” leva a uma predição e a uma resposta comportamental (levar um guarda-chuva) que pode ou não estar correta. “Esquemas relacionais” organizam nossas experiências com outras pessoas permitindo inferir as causas de seus comportamentos e predizer suas futuras reações em relação a nós. Pessoas eficazes em relacionamentos interpessoais desenvolveram representações esquemáticas das experiências que levam a percepções razoavelmente acuradas de suas próprias capacidades, e predições realistas em relação ao comportamento e motivação dos outros. Mas como em nosso “esquema do clima”, inferências com base em nosso esquema relacional podem estar erradas. Por exemplo, ao dar atenção às dicas erradas e interpretar erroneamente os motivos, podemos supor que uma pessoa por quem estamos romanticamente atraídos compartilha estes sentimentos. Nosso comportamento subsequente é moldado pelas nossas suposições errôneas, e quase todo mundo já cometeu erros neste domínio. Depois, pessoas confiantes podem simplesmente rir, presumir que terão “mais sorte da próxima vez” e começar uma conversa com outra

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pessoa que parece ser intrigante. Em contraste, pessoas com um “auto-esquema negativo” podem concluir que são pessoas burras e de quem ninguém deve gostar e retirarem-se para o canto para simplesmente observar. A situação é a mesma – é o esquema que afeta como as pessoas reagirão emocionalmente, as inferências que tirarão sobre um possível sucesso romântico no futuro e o comportamento resultante. Apesar de o comportamento poder ser disfuncional num sentido objetivo, ele é, todavia, baseado em uma representação esquemática falsa de um evento, e é tipicamente autoprotetor ou autopromotor – portanto esquemas tendem a ser autoperpetuadores e resistentes a mudanças. Esquemas tipicamente se originam nas experiências de infância e funcionam fora da consciência imediata na vida adulta. Crianças baseiam suas conclusões na experiência, lamentavelmente, suas conclusões estão frequentemente incorretas. Considere, por exemplo, um menino que é criticado ao acaso e com severidade pelos pais. Esta criança pode concluir que é imperfeita de alguma maneira. Além disso, ela pode nunca aprender a lidar com as críticas e a rejeição dos pais. Este garoto pode desenvolver um esquema relacional que o leva a ser vigilante para o que ele percebe como críticas ou rejeição inevitáveis (e talvez até justificáveis) dos outros e tentará evitar estas críticas o máximo possível. Ele pode perceber críticas onde elas não existem e, como as pessoas descartam ou ignoram experiências que são inconsistentes com seus esquemas, pode não notar expressões de afirmação ou respeito dos outros. Sucessos óbvios podem ser atribuídos à “boa sorte”. Do ponto de vista do comportamento, o garoto será tímido, retraído e terá medo de novas experiências-tendências. Estes comportamentos irão tornar-se mais pronunciados quando ele estiver estressado. Como sugerimos antes, ninguém teve uma infância perfeita. Apesar de algumas pessoas terem tido infâncias piores, as experiências de vida iniciais - com membros da família, pares, professores, o meio, etc. – são inevitavelmente estressantes em um maior ou menor grau. Experiências estressantes formam a base para esquemas disfuncionais ou não realistas e nós tendemos a trazer estes esquemas para nossas relações adultas. As disposições disfuncionais avaliadas pelo HDS refletem comportamentos baseados em esquemas subjacentes específicos relativos ao trabalho e às relações com outras pessoas. A consciência sobre estes esquemas e sobre os comportamentos associados a eles permite predizer as respostas prováveis de uma pessoa em vários contextos de trabalho. E também aponta para alvos potencialmente frutíferos para o desenvolvimento profissional. Finalmente, é importante notar que interações sociais eficazes requerem equilíbrio, versatilidade e a capacidade de se adaptar adequadamente a um dado contexto interpessoal. Por esta razão, escores muito baixos na maioria das escalas do HDS também podem indicar possíveis oportunidades de desenvolvimento. Apesar das implicações comportamentais de escores baixos não serem tipicamente tão óbvias quanto às manifestações dos escores mais altos, elas também podem refletir comportamentos que podem impedir o sucesso ocupacional. Como resultado, as diretrizes interpretativas abaixo ressaltam possíveis implicações negativas de escores baixos para uma variedade de contextos de trabalho. 2.2 As Escalas do HDS 2.2.1 Temperamental A escala Temperamental prediz comportamentos que vão da calma à explosão. As pessoas temperamentais tendem a se entusiasmar, com novas relações ou novos projetos, podem até idealizá-los e, depois, descobrem falhas ou deficiências no objeto idealizado e ficam desiludidas, desencorajadas e aborrecidas. Consequentemente, a pessoa tende a rejeitar aquilo que havia idealizado, tais pessoas têm muitas brigas

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decisivas e finais com antigos amigos e um histórico de repetida mudança de emprego. O comportamento é semelhante à descrição de Ainsworth, Blehar, Waters e Wall’s (1978) de uma criança com sentimentos ambivalentes pelos primeiros responsáveis pelos seus cuidados – uma aproximação ávida ao cuidador é seguida por rejeição furiosa e distanciamento. Parece também com o que os primeiros teóricos (Lewin, 1935) descreveram como um conflito aproximação/afastamento, uma oscilação entre se aproximar e fugir de um objeto. Podemos conjeturar que, como crianças, essas pessoas foram rejeitadas por familiares ou pares. Essa rejeição deixou uma necessidade insatisfeita de entrosamento e de aceitação e uma tendência a buscar essa satisfação, ao mesmo tempo, existe a expectativa de rejeição e a vigilância excepcional aos sinais de rejeição. Têm habilidade social suficiente para iniciar relacionamentos, mas a expectativa de rejeição subtrai a flexibilidade necessária para manter os relacionamentos. Essas pessoas nunca foram capazes de avaliar a própria crença de que a rejeição é inevitável, como mariposas, voltam para a chama – iniciam interações que esperam fracassar e a expectativa torna-se uma profecia que se cumpre por si mesma. Como resultado, a pontuação alta na escala Temperamental implica em infelicidade mais manifesta do que a pontuação alta nas outras escalas, porque se repete continuamente um ciclo autodestrutivo de rejeição e desapontamento. Dentre os comportamentos negativos associados a pontuações elevadas encontram-se reação exagerada a situações difíceis, imprevisibilidade, aborrecimento com outros, incongruência, tensão e estado emocional negativo. 2.2.2 Cético A escala Cético prediz comportamentos que vão desde expressar otimismo a ser uma pessoa crítica, desconfiada, que procura erros nos outros. As pessoas céticas acreditam que o mundo é um lugar perigoso, cheio de gente pronta a enganá-las, defraudá-las, roubá-las, ou prejudicá-las de algum modo. Como resultado, são cautelosas, desconfiadas e estão atentas a qualquer sinal de traição nos amigos, na família, nos colegas de trabalho e patrões. Quando acreditam ter detectado algum constrangimento fazem represálias diretamente. Isso pode levar a violência física, acusações ou litígios – atos anunciando que estão preparadas para se defenderem. O lado positivo é serem vistos como brilhantes, teriam a capacidade de detectar no comportamento dos outros padrões lógicos plausíveis e frequentemente reais, e conseguem defender a própria opinião quanto às intenções dos outros com habilidade e convicção notáveis. O lado negativo é que a teimosia e a incapacidade de chegarem a um acordo com os outros, ou de confiarem neles, compromete a capacidade de formar uma equipe. Um protótipo da pessoa cética deve ter sido James Jesus Angleton, o brilhante e refinado chefe da unidade de contraespionagem da Central Intelligence Agency – CIA (Agência Central de Inteligência), durante a década de 1970. Angleton ficou convencido de que um agente duplo russo havia se infiltrado na CIA, com o seu empenho inflexível para descobrir o possível espião, desmoralizou profundamente a agência. Angleton, por fim, foi demitido em aparente desgraça, por causa desses distúrbios, de qualquer modo, o caso subsequente de Aldrich Ames indica que ele poderia estar certo quanto à existência de um agente duplo trabalhando dentro da CIA. As pessoas céticas acreditam que foram enganados em algum momento do seu desenvolvimento. Para se protegerem de futuras traições tornaram-se vigilantes e observadoras. O estado de alerta recompensa porque realmente existem pessoas que vão procurar se aproveitar delas. O problema é que também desviam possíveis amigos e aliados que incorretamente suspeitam ser inimigos.

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2.2.3 Cauteloso A escala Cauteloso prediz comportamentos que vão de disposição confiante para assumir novos empreendimentos a relutância conservadora para experimentar coisas novas. As pessoas com pontuação alta na escala Cauteloso duvidam das próprias habilidades, ao mesmo tempo, preocupam-se muito com cometerem erros e serem criticadas por agir assim. Isso cria uma espécie de rigidez resultado da insegurança na qual a pessoa Cautelosa reluta em fazer qualquer coisa que não seja aquilo em que trabalhou no passado – trabalhou no sentido de permitir à pessoa evitar críticas. No trabalho tais pessoas vão aderir às regras, mesmo quando agir assim seja contraproducente. Também resistem às inovações preocupadas com cometer erros. O estilo de vida que terão será organizado em função do empenho para evitar surpresas e manter os negócios administráveis e previsíveis. A cautela estende-se aos subordinados, que temem possam criar embaraços e desencorajam com frequência a tomarem qualquer iniciativa. O lado positivo é serem prudentes e cuidadosos na avaliação dos riscos, raramente tomam atitudes imprudentes ou insensatas e dão bons conselhos quanto aos cursos de ação que pretendem seguir. O lado negativo é, porém, evitarem inovações, resistirem às mudanças, empacarem e não se esforçarem, mesmo quando é evidente que algo precisa ser feito. Pode-se conjeturar que pessoas com pontuação alta na escala Cauteloso foram criadas por pais superprotetores, controladores e muito críticos, que nunca deixaram os filhos explorarem, testar as próprias habilidades, administrar a própria vida. A síndrome associada à escala Cauteloso assemelha-se a uma falha no segundo estágio do desenvolvimento psicossocial de Erikson, ou no estágio anal do desenvolvimento de Freud. Como resultado, a criança é propensa a se sentir culpada, é rígida, conformista e reluta para aprender novas habilidades ou fazer experiências. Na gerência, essas pessoas tendem a microgerenciar os subordinados, a resistir a inovações e a serem reativas, ao invés de proativas, em um empenho defensivo para evitar a crítica. Em uma situação extrema, tais pessoas podem continuar fazendo o próprio trabalho do modo costumeiro, mesmo quando procedimentos novos são evidentemente preferíveis e superiores. 2.2.4 Reservado A escala Reservado prediz comportamentos que variam desde preocupar com os problemas dos outros a parecer indiferente ou despreocupado com as outras pessoas. As pessoas com alta pontuação em Reservado são introvertidas, tímidas, misantrópicas e não tem percepção nem critério para sugestões políticas, interpessoais e sociais. A falta de percepção pode ser uma função da atitude deliberada de ignorar outras pessoas, seja qual for a razão, parecem não se preocupar com o bem-estar dos outros, indiferentes ao humor e aos sentimentos do próximo e inconscientes ou indiferentes à reação que nos causam outros. Preferem trabalhar sozinhas e estão mais interessadas em dados e em coisas do que em pessoas. Comunicam-se mal, quando se comunicam, e não é gratificante se relacionar com elas, que têm dificuldades para montar ou manter uma equipe. O lado positivo é que são duras ao enfrentar adversidades, são inabaláveis por críticas, comentários e opróbrio. Conseguem se mantiver concentradas e não se distrair com cataclismos emocionais e reuniões tensas. O lado negativo, contudo, é serem insensíveis às necessidades, humores e sentimentos dos outros e podem não ter tato, nem percepção e serem mal-educadas. Tais pessoas podem ter carreiras de sucesso em campos técnicos, mas pela indiferença, rigidez e insensibilidade são gerentes fracos. O Diretor Financeiro de um hospital onde a Hogan faz serviços é um bom exemplo desse tipo. Toda manhã, quando vai para o trabalho, sai do elevador e vai andando sem cumprimentar ninguém, entra na sua sala, pendura o paletó e senta à mesa. Só então responde às outras pessoas, e só depois que batam à porta fechada da sua sala. Ele é autoconfiante, brilhante e tem uma cabeça ótima

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para números, mas os subordinados não gostam dele, porque se comunica com pouca frequência e de maneira incompetente. Suspeita-se que exista um componente genético nas pessoas com pontuação alta nesta escala, porque a timidez é um fator hereditário reconhecido (cf. Jones, Cheek, e Briggs, 1991). A predisposição para timidez combinada com pais retraídos e reservados costumam gerar filhos retraídos e esquisitos na companhia dos seus pares. Feedback dos pares pode exacerbar ainda mais a tendência da criança para se afastar socialmente das pessoas. De qualquer modo, existem benefícios nesse padrão de comportamento interpessoal. Por um lado, ser genuinamente indiferente aos problemas dos outros pode reduzir o estresse na vida da pessoa. Por outro lado, exatamente como as pessoas parecem compelidas a periodicamente tentar alegrar uma pessoa deprimida, elas também se sentem compelidas a tentar persuadir o indivíduo com pontuação alta em Reservado a sair da concha, essa persuasão, até um certo ponto, deve reforçar o comportamento reservado, trazendo uma qualidade manipuladora. 2.2.5 Passivo Resistente A escala Passivo Resistente prediz comportamentos que vão desde ser cooperativo, alegre e aberto a feedback a ser teimoso, irritável, privadamente ressentido e difícil para treinar. Tais pessoas estão preocupadas com os próprios objetivos e sonhos, e ficam ressentidas ao serem incomodadas ou interrompidas. Apesar de se irritarem com as solicitações para maior concentração, produtividade ou empenho, não vão expressar a irritação diretamente, mas de maneira relativamente sutil. Por exemplo, com frequência, estão atrasados para reuniões, deixam as coisas para depois e adiam tarefas que não lhes interessam. Explicam o descumprimento do dever com falhas no computador, falta de recursos adequados, falta de cooperação de outra pessoa ou outros fatores fora do próprio controle. Na posição de gerência, a pessoa com pontuação alta na escala Passivo Resistente tende a preparar o fracasso dos subordinados, pois, apesar de não dizer o que quer, ela os critica por não fazerem o que ela alega que realmente queria. A mordaz sensibilidade, sutil falta de cooperação e teimosia tornam-nos colegas com os quais não é gratificante se relacionar. O lado positivo são as boas habilidades interpessoais. O lado negativo é serem rabugentos e teimosos, são independentes, concentrados na própria agenda e se recusam a dar apoio aos colegas e subordinados. Fazendo conjecturas quanto às origens do comportamento Passivo Resistente, o padrão pode aparecer em crianças talentosas ou atraentes e que são mimadas, mas de certo modo negligenciadas. Essa combinação faz com que se sintam, ao mesmo tempo, especiais e ressentidas. Aberta e superficialmente cooperadoras, intimamente são rebeldes, vingativas e esperam destrato e desapreço. 2.2.6 Arrogante A escala Arrogante prediz comportamentos que vão da modéstia e autocontrole a autopromoção assertiva e expectativas irreais de sucesso e poder. As pessoas arrogantes caracterizam-se pelos sentimentos de grandiosidade e direitos adquiridos, devido aos talentos e atributos únicos de uma pessoa, ela naturalmente merece favores, louvores e reconhecimento. Evitam reconhecer os próprios fracassos e deficiências, por um afastamento narcisista, não vão se associar, nem dar ouvidos a quem as possa criticar, tomam mais mérito pelo sucesso do que seria justo, põem a culpa pelos próprios fracassos nos outros e, consequentemente, não aprendem com a experiência. Com frequência, as pessoas arrogantes são talentosas e capazes e a sua autoconfiança as estimula a tomar iniciativa, dar opinião e reivindicam grandes competências, por exemplo, “consigo pôr este país de novo em movimento”. O resultado é que, com frequência, crescem rapidamente nas empresas, mas os outros acham difícil trabalhar com elas,

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porque podem ser dominadoras, exigentes, irrealistas e resistirem a feedback. A sua incapacidade de montar uma equipe e de aprender com a experiência, em geral, leva à perda do poder. O lado positivo é serem dinâmicas, carismáticas, líderes e propensas a tomar a iniciativa para fazer os projetos avançarem. Não têm medo de aceitar qualquer tarefa e é necessário um pouco de elevação nessa característica para serem bem-sucedidas em administração, vendas e empreendedorismo. O lado negativo é serem arrogantes, exigentes, autoiludidas e pomposas. Um exemplo de personalidade arrogante altamente operante poderia ser do brilhante e imperioso Douglas MacArthur, que se formou em primeiro lugar da sua turma, em West Point e teve um bom desempenho como oficial, durante a 1ª Guerra Mundial. Apesar de esquecido nas décadas de 1920 e 1930, MacArthur liderou a defesa e a campanha subsequente brilhantes contra os japoneses, nas Filipinas, durante a 2ª Guerra Mundial, pelo que ganhou a fama justificável. Foi demitido pelo presidente Truman, dez anos depois, por insubordinação impetuosa, durante o conflito com a Coreia. Talentoso, vaidoso e dominador, o General MacArthur exagerava as próprias qualidades e se engrandecia, e incorporava os pontos fortes e as deficiências da personalidade arrogante ao máximo. Pode-se conjecturar que, na infância, os indivíduos arrogantes foram elogiados, mimados e lhes satisfizeram todos os desejos (MacArthur com certeza), mas não lhes foi exigida a prática do autocontrole. Satisfazer desejos sem controle, na verdade, é uma forma de rejeição, que deixa uma criança com o sentimento de ser, ao mesmo tempo, especial e indigna. O resultado é ser autoconfiante e segura de si, em público, e insegura, no íntimo. 2.2.7 Ardiloso A escala Ardiloso prediz características que vão de tranquilo, despretensioso e responsável até impulsivo, testador de limites e arriscado. Têm as características que Lykken (1995) e Cleckley (1982) usam para descrever uma pessoa encantadora, mas enganadora, que fica entediada com facilidade, corre riscos e é desatenta quanto a regras e convenções. A pessoa Ardilosa assemelha-se à pessoa Arrogante, em termos de habilidade social, impulsividade e incapacidade de aprender pela experiência, mas para os indivíduos Ardilosos faltam o nível de energia e o foco na carreira dos indivíduos Arrogantes. Da perspectiva do observador, o traço mais inconfundível dessas pessoas é serem brilhantes, inteligentes e cativantes, exatamente a razão de serem capazes de extrair favores, promessas, dinheiro e recursos de outras pessoas, com relativa facilidade. Veem os outros como utilidades para explorar e, desse modo, têm problemas para manter compromissos e não se preocupam com quebrar expectativas. O lado positivo é serem autoconfiantes e terem um ar de ousadia que, com frequência, os outros acham atraente e até instigante. O lado negativo é serem impulsivos, descuidados, desleais, exploradores e manipuladores. A autoconfiança e o descuido levam a cometerem muitos erros, mas dão a impressão de serem pouco propensos a aprender com a experiência, como resultado, tendem a ter um desempenho inferior com relação aos seus talentos e capacidades. Pessoas caracterizadas como Ardiloso são naturalmente brilhantes e socialmente hábeis, foram criadas por pais afetivos e permissivos, que fizeram todas as suas vontades, não impuseram limites e consideraram divertidos os seus subterfúgios e enganos, talvez porque os pais também tendam a se esquivar e pegar atalhos quando for vantajoso. Quando jovens, com frequência, foram expostos a modelos falaciosos durante a infância. Algumas crianças aprendem cedo que podem muitas vezes conseguir o que querem sendo engraçadinhas e mentindo, conforme for conveniente e plausível agir assim. Um exemplo de indivíduo altamente Ardiloso poderia ser Kim Philby, um homem brilhante, sedutor e de talento excepcional, cujo pai, Sir John Philby foi famoso como aventureiro,

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acadêmico, espião e, possivelmente, agente duplo. Depois de se formar em Cambridge, o talento excepcional e a habilidade interpessoal fizeram Philby crescer rapidamente na inteligência britânica, na década de 1930. O romancista Graham Greene, que trabalhou para Philby, durante a 1ª Guerra Mundial, descreveu-o como a pessoa mais impressionante que conheceu. De qualquer modo, Philby rotineiramente seduzia as esposas dos amigos e se tornou agente duplo russo e o maior traidor da história britânica. Fugiu para a Rússia assim que foi descoberto, morando lá como rei até morrer, mas os russos nunca confiaram nele. 2.2.8 Melodramático A escala Melodramático prediz comportamentos que vão da modéstia e autocontrole tranquilo a dramático e autoexpressão exigindo atenção. Pessoas com pontuação alta na escala Melodramático precisam de contato social frequente e variado, de preferência sendo o centro das atenções. Desenvolvem uma habilidade considerável de fazer entradas e saídas marcantes e normalmente chamando a atenção para si mesmas. Interpessoalmente, são gregárias, charmosas e, com frequência, encantadoras, mas o seu interesse nos outros tende a ser superficial e motivado basicamente a obter concordância imediata de que são pessoas muito atraentes. Por serem encantadoras, inteligentes, terem presença social e capacidade de estabelecer rapidamente relações com os outros, tendem a ter sucesso em cargos de vendas. Em um cargo de gerência, porém, a necessidade de atenção, a incapacidade de partilhar os méritos, a frivolidade, a falta de disciplina intelectual e de concentração tendem a aborrecer e desorientar os subordinados. O lado positivo é serem brilhantes, divertidos, charmosos e a alma da festa. O lado negativo é não ouvirem nem planejarem, eles se indicam e se confirmam. Apesar de divertidos, também se distraem com facilidade, são impulsivos, hiperativos e improdutivos. Um exemplo altamente operante desse estilo interpessoal poderia ser o 42º presidente dos EUA, Bill Clinton. Clinton relata que a mãe lhe ensinou que, quando entrasse em um ambiente cheio de desconhecidos, ao sair, todos deveriam estar gostando dele, regra que segue com assiduidade. É surpreendentemente bom em campanha, parece incapaz de se satisfazer com contato humano, o que o torna inexaurível, a sua demanda por atenção quase levou ao fracasso a candidatura da esposa para a presidência dos EUA. O estilo gerencial caótico é lendário, mas isso dificilmente o distancia de muitos políticos, como faz a sua capacidade fenomenal de se “conectar” com desconhecidos e transmitir a sensação de que “sente o sofrimento deles”. As suas conversas transformam-se em discursos e também é famosa a sua incapacidade de manter a concentração em um único tópico e analisá-lo em profundidade. Por fim, mais uma vez, ele exemplifica o encanto e a atração desse estilo, como também as deficiências, no papel gerencial. 2.2.9 Imaginativo A escala Imaginativo prediz comportamentos que vão desde ser equilibrado, sensível e prático, a imaginativo, incomum e imprevisível. Pessoas com pontuação alta na escala Imaginativo tendem a falar, a se vestir e a se comportar de maneira diferente e até incomum, mas tipicamente essas atitudes não são conscientes, afetadas nem necessariamente calculadas para chamar atenção. Com frequência essas pessoas são brilhantes e/ou bem-educadas e têm ideias e percepções espetacularmente originais. Orgulham-se de serem diferentes e de fazerem experiências. Em outras horas, porém, as suas ideias podem ser inadequadas ou até causar rupturas. A comunicação delas é fraca e, na posição de gerência, com frequência, deixam os outros confundidos, quanto à direção ou às intenções. Com relação à percepção incomum e cheia de imaginação, existe um tipo de auto-absorção infantil, quando estão envolvidos no trabalho, podem ser,

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quanto ao lado negativo, bitolado, insensível às necessidades e reações dos outros, e despreocupado com o resultado social ou político do sua concentração intensa. O lado positivo, contudo, é terem uma percepção surpreendente dos motivos dos outros. A mesma generalização é verdadeira para pessoas altamente criativas. A originalidade e a percepção é a fonte da Inovação e até do progresso de uma empresa, mas, com frequência, é difícil de conviver com elas. Às vezes são caprichosas e encantadoras, às vezes são egoístas e autocentradas. Em todas as ocasiões, a fala, o vestir e as maneiras tendem a separá-las dos pares, que são mais convencionais e menos criativos. 2.2.10 Perfeccionista A escala Perfeccionista prediz comportamentos que vão desde ser relaxado, tolerante e propenso a delegar até ser meticuloso, exigente, crítico e consciencioso demais. Pessoas com pontuação alta na escala Perfeccionista são trabalhadoras, bem-organizadas, atentas, conservadoras, rabugentas, perfeccionistas e têm comportamento social adequado. A atenção meticulosa ao detalhe é útil e até importante para muitos trabalhos, mas também tem uma desvantagem, tais pessoas têm dificuldade para dar as prioridades no trabalho porque acreditam que todas as tarefas devam ser feitas igualmente bem, o que se torna cada vez mais difícil conforme a pessoa for ficando mais ocupada. Têm dificuldade para delegar porque querem ter certeza de que todas as coisas sejam feitas direito, o que tira dos subordinados a oportunidade de aprender. Tendem a microgerenciar os subordinados e o seu conservadorismo pode torná-los resistentes às mudanças. Serão bons em detalhes, mas raramente serão fonte de uma verdadeira Inovação. O lado positivo é serem bons exemplos, que sustentam os mais altos padrões de profissionalismo em desempenho e comportamento, geralmente são apreciados pelos superiores por serem tão confiáveis. O lado negativo, contudo, é serem rabugentos, detalhistas, microgerentes que procuram pelo em ovo e privam os subordinados de qualquer escolha ou controle sobre o próprio trabalho. A microgerência aliena os subordinados, que, logo, passam a se recusarem a tomar qualquer iniciativa e simplesmente esperam ouvir o que se deve fazer e como. Tais pessoas assemelham-se ao tipo de personalidade retentiva anal, mesquinho, meticuloso e teimoso. Freud indicava que esse comportamento é causado pelo treinamento severo que a criança sofreu para aprender a usar o banheiro, Erikson relacionou o comportamento à criação zelosa demais, na qual os pais acompanham o comportamento da criança muito atentamente e a criança desenvolve um autocontrole exagerado. Por outro lado, essa síndrome pode ser vista como um reflexo da tentativa da criança de agradar os pais super controladores. Seja qual for a dinâmica de desenvolvimento, as pessoas com pontuação alta na escala Perfeccionista refletem conformidade excessiva, mas, em sua maior parte, pequena infelicidade pessoal. 2.2.11 Obsequioso A escala Obsequioso prediz comportamentos que vão desde ser independente e propenso a desafiar a autoridade e ser conformista e relutar a tomar uma atitude independente. As pessoas com alta pontuação na escala Obsequioso são obedientes, conformistas, melosos e excessivamente desejosos de agradar. Por serem tão afáveis, é raro fazerem inimigos, porque quase nunca criticam nem reclamam e, por nunca ameaçarem alguém, tendem a crescer dentro de empresas. Em cargos de gerência, serão diplomáticas e compreensivas, mas, por causa do grande desejoso de agradar o chefe, evitam tomar a defesa dos subordinados. Essas pessoas caracterizam-se pelo excesso de timidez e conformismo, ao invés de ansiedade e insegurança. O lado positivo é serem pessoas educadas, conformistas e ávidas por agradar. O lado negativo é terem problemas para tomar decisões, iniciativas ou posições, consequentemente, as unidades pelas quais são responsáveis tendem a ficar à deriva, os subordinados sentem-se sem apoio e elas têm

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dificuldade para manter uma equipe. 2.3 Resumo das características medidas pelo HDS Os comportamentos associados com as disposições disfuncionais avaliadas pelo HDS emergem durante momentos de estresse, mudança rápida, fatiga, aborrecimento ou simplesmente quando a pessoa não está gerindo seu comportamento de modo eficaz. Estes comportamentos podem piorar seriamente o desempenho no trabalho. A seção anterior forneceu diretrizes para a interpretação dos escores de uma pessoa em cada uma das escalas do HDS. A Tabela 2.1 é um guia interpretativo simplificado para as manifestações comportamentais mais comuns de escores de escala altos e baixos. O HDS é mais útil, no entanto, quando examinado de uma perspectiva que vai além de considerar cada escala isoladamente. Mais a frente, neste manual, serão oferecidas sugestões adicionais para maximizar o poder interpretativo desta avaliação. Tabela 2.1 – Guia rápido para interpretar o HDS

Escala do HDS

Escores de Baixo a Médio

Escores Altos

Temperamental Previsível, calmo, estável Imprevisível, emocional, mal-humorado

Cético Crédulo, propenso a perdoar Desconfiado, vingativo

Cauteloso Aventureiro, confiante Tímido, medroso

Reservado Perceptivo, sensível, sociável Não perceptivo, duro, frio

Passivo Resistente

Bom, comprometido Passivo-agressivo

Arrogante Modesto, contido Confiante, autopromotor, qualificado

Ardiloso Cumpridor de regras, avesso a riscos

Corre riscos, não segue as regras

Melodramático Quieto, modesto Busca atenção, teatral

Imaginativo Convencional, conservador Não convencional, original, criativo

Perfeccionista Tolerante, flexível Meticuloso, inflexível, crítico

Obsequioso Independente, autônomo Cumpridor de regras, quer agradar

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3. Aplicação, correção e interpretação do HDS 3.1 Composição do HDS O HDS contém 168 itens, na forma de enunciados, que o respondente assinala como “concordo" ou “discordo” (0 = discordo, 1 = concordo.) Cada escala contém 14 itens que foram racionalmente derivados da característica inconfundível da síndrome, a pontuação da escala vai de 0 a 14. Os itens são pontuados de maneira que as pessoas com pontuação mais alta representem as tendências mais disfuncionais. Nenhum item se sobrepõe a outro, nas 11 escalas. Os itens são verificados para não haver conteúdo que possa parecer ofensivo nem que haja invasão de privacidade. Não há itens que façam referência a preferências sexuais, crenças religiosas, comportamento criminoso ou ilícito, atitudes raciais ou étnicas, nem atitudes relativas a indivíduos portadores de deficiências. Quatorze itens complementares aparecem em uma escala de "desejabilidade" social. Algumas aplicações contêm formulários ampliados para reunir dados a respeito de itens experimentais, esses itens não recebem pontuação e são usados apenas para fins de pesquisa. No manual do HDS de 1997, a análise principal de componentes da matriz de correlação das 11 escalas resultou na extração de três componentes “globais”, o que explica a variante de 62% da matriz. O primeiro componente foi defendido pelas escalas temperamental, cético, cauteloso, reservado e passivo resistente, e assemelha-se com o tema de “Distanciamento das Pessoas”, no modelo de Horney (1950) de tendências interpessoais problemáticas. O segundo componente foi defendido pelas escalas arrogante, ardiloso, melodramático e imaginativo; e corresponde ao tema de Horney de “Ir DE Encontro às Pessoas”. O terceiro componente foi defendido pelas escalas perfeccionista e obsequioso, e corresponde ao tema de Horney de “Ir AO Encontro das Pessoas”. As três escalas globais do HDS são definidas como: - Distanciar-se das pessoas: administrar a própria insegurança evitando os outros. - Ir DE encontro às pessoas: administrar a falta de confiança em si próprio com base na dominação e intimidação dos outros. - Ir AO encontro das pessoas: administrar a própria insegurança com base na construção de alianças para reduzir a ameaça de críticas. 3.2 Administrando o HDS Como editor de avaliações psicológicas, o Sistema de Avaliações Hogan (Hogan Assessment Systems - HAS) oferece uma plataforma de administração avançada e atual desenvolvida para satisfazer as necessidades dos clientes. Desde os meados dos anos 90, o HDS tem sido aplicado através de uma plataforma de avaliação com base na web. A plataforma de avaliação foi desenvolvida e é mantida por segurança, facilidade de uso, velocidade e flexibilidade. A plataforma usa tecnologias de ponta tais como serviços da web, middleware e XML. A flexibilidade destas tecnologias permite soluções customizadas adequadas para clientes de todos os tamanhos. Uma visão geral das características principais deste sistema é apresentada abaixo. Para maiores informações, por favor, entre em contato com a consultoria Ateliê RH pelo telefone 11-

3022-2583 ou pelo email [email protected]. O horário de funcionamento é das

8:00 às 17:30 e após o expediente as mensagens são checadas diariamente. 3.3 População a que se destina o HDS Os estudos realizados com o HDS no Brasil mostram que a aplicação deste

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instrumento é adequada para uma população com faixa etária entre 16 anos e mais de 65 anos, pertencentes a ambos os sexos, com escolaridade entre pessoas com 1º grau completo até pós-graduandos. O HDS foi feito para ser usado com adultos, não foi feito para crianças nem adolescentes. É dirigido à população normal e não para amostragem clínica, psiquiátrica, nem psicopatológica. O HDS é amplamente usado em contexto profissional, para seleção de pessoal e desenvolvimento profissional, mas também é adequado para o uso com adultos em aconselhamento e pesquisa de relações de amizade, comunidade, família e pares. O HDS não é exame médico e também não pode ser usado para avaliar estados clínicos, enfermidades mentais, incapacidades mentais, nem físicas. Além disso, também não foi criado para ser usado para avaliação ou previsão de comportamento neuropsicológico, comportamentos / ideias suicidas, ações criminosas específicas, capacidade cognitiva, déficit cognitivo, demência, raciocínio não verbal, capacidade acadêmica, incapacidade de aprendizado, capacidade visual/motora, hiperatividade, capacidade perceptiva, nem de informação obtida com instrumentos de biofeedback ou polígrafos. 3.4 Tempo e condições ambientais para aplicação do HDS O tempo para responder o HDS é cerca de 20 minutos, mas pode variar, dependendo da velocidade de leitura de quem faz o teste. Não existe tempo limite para a aplicação do HDS, porém é bom lembrar que não se aconselha o respondente a estudar as questões, a melhor resposta normalmente é a que lhe vem primeiro à mente. A pessoa que está respondendo pode suspender o preenchimento do HDS e continuar depois, sendo que os dados já preenchidos ficam armazenados no sistema. As condições ambientais de aplicação do HDS interferem no seu resultado. Se o ambiente não for adequado pode haver distração do respondente comprometendo seu resultado. Por isso é necessário estar atento para possíveis fonetes de distrações como telefones, celulares, bips, alarmes, barulhos do ambiente, cheiros fortes, estímulos externos, falta de conforto, material inadequado, objetos deixados à vista. Assim aconselha-se a providenciar antes da aplicação do HDS um ambiente favorável à sua aplicação. É necessária a utilização de cadeira confortável ajustada ao tamanho do respondente, assim como mesa com superfície regular com altura adequada ao respondente, e providenciar o acesso a um computador com boa velocidade de processamento para não prejudicar o andamento e resultado do teste, além da utilização de tela que ofereça condições adequadas (tamanho e luminosidade) para leitura das perguntas. O ambiente deve estar bem iluminado, livre de odores fortes, de barulhos e de excesso de estímulos visuais. 3.5 Respondendo o HDS pela plataforma online É importante para os aplicadores de testes entenderem como os participantes respondem uma avaliação on-line, e serem capazes de dirimir dúvidas ou preocupações que os participantes possam ter. Para resolver essas questões a Hogan treina administradores sobre a funcionalidade do sistema. Na aula inicial do treinamento, o administrador é instruído sobre como criar a identificação do participante, como também o modo de usar várias outras ferramentas, na website administrativa. Está disponível um treinamento complementar para criar grupos de participantes, obter relatórios, mudar as opções do relatório e especificar as opções de entrega do relatório. O sistema de teste Hogan utiliza uma arquitetura de sistema de múltiplos pontos para

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assegurar disponibilidade constante. Os clientes podem acessar a plataforma de teste nas 24 horas do dia, nos sete dias da semana, de qualquer computador que tenha acesso à internet. Os resultados do teste, normalmente, são entregues em 90 segundos ou menos, o que os torna quase instantâneos. Os resultados são enviados ao cliente via web ou correspondência eletrônica, no formato PDF criptografado. A Hogan faz consultoria externa com peritos em segurança, para se certificar da segurança dos dados, usando acesso seguro via proteção de senha, para proteger o acesso aos dados pelo cliente ou pelo usuário. Todo o sistema de pedidos de relatório na web permite que seja ajustado sob medida para cada usuário baseado em um sistema hierárquico de preferências do cliente e do usuário. Os usuários podem escolher de uma ampla variedade de opções de relatório do HDS, dentre as quais: relatórios gráficos simples, relatórios de dados, relatórios individuais, relatórios de grupos e relatórios especializados. O cliente pode fazer o pedido de um só escritório ou de várias localidades, todos os pedidos podem correr em uma única conta. As características de segurança dos produtos Hogan permitem que os clientes restrinjam a capacidade de fazer pedido e de visualizar relatórios dos usuários, produto por produto. Esta seção dá um exemplo do que o participante vivencia, ao responder o HDS online. O tempo para responder o HDS é de cerca de 20 minutos, mas pode variar, dependendo da velocidade de leitura de quem faz o teste. Lembrando que não existe tempo limite para conclusão do teste, e que a pessoa que está respondendo pode suspender o preenchimento do HDS e continuar depois, sendo que os dados já preenchidos ficam armazenados no sistema. Ao receber uma Identificação de Usuário do administrador, o participante acessa a página especificada, por exemplo http://www.hoganbrasil.com.br/faca-sua-avaliacao/ ou um portal personalizado, projetado para os clientes da Hogan. Para acessar a página, o requerimento mínimo são as versões: Microsoft Internet Explorer 4.0 ou Netscape Navigator 6.2. Ao abrir a página, o indivíduo vê uma página de acesso similar à apresentada pela Figura 3.1.

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Figura 3.1 - Página de entrada no sistema do Hogan Assessment Systems

Na página de entrada, o participante deve digitar a Identificação de Usuário e a senha que lhe foram designadas (por exemplo, Identificação de Usuário: BB123456; senha = EXEMPLO) e clicar no botão “logon”. O participante recebe uma mensagem para preencher uma sucinta página de dados pessoais (ver Figura 3.2) e aceitar uma cláusula de consentimento informado. Essa cláusula informa quanto ao objetivo, à administração e aos resultados das avaliações. Na página de informação sobre o participante, pode-se digitar a série de números requeridos de identificação de funcionário, ou a que um administrador entregue ou solicite ao indivíduo, como exemplo, os números de um documento pessoal, mas, por privacidade, sugerimos usar uma identificação criada para rastreamento interno, como um número de identificação de funcionário. Acessado o sistema o usuário deverá criar uma senha pessoal e informar mais alguns dados pessoais. Preenchidos todos os campos exigidos, o participante clica em “Submeter” para continuar.

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Figura 3.2 - Página de informações sobre o participante do Hogan Assessment System

Depois de clicar no botão “Submeter”, o usuário é redirecionado para o menu do participante. O menu do participante exibe todas as avaliações a disposição para serem respondidas (ver Figura 3.3). Se o indivíduo deve responder várias avaliações, todas estarão relacionadas. Ao responder uma avaliação, o indivíduo volta ao menu para escolher a avaliação e continuar até que todos os inventários designados tenham sido respondidos. Figura 3.3 - Página de menu para o participante do Hogan Assessment System

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É importante que o administrador enfatize a necessidade de responder todas as questões. Se o respondente deixar mais de 1/3 dos itens em branco o sistema avisa ao participante e o relatório será inválido. O participante não deve gastar muito tempo em um enunciado específico, não existem respostas certas nem erradas. O participante pode navegar para frente e para trás na avaliação. Pode selecionar o botão “Seguinte” para continuar a avaliação, e o botão “Anterior” permite visualizar a página anterior. Como o tempo da avaliação não expira, o participante pode parar e recomeçar como quiser. Se a qualquer momento o indivíduo interromper a avaliação, toda informação já enviada será guardada. O participante pode acessar de novo o sistema com a sua Identificação de Usuário e a senha que criou para continuar a qualquer momento. Quando terminar, o participante envia a avaliação. Os resultados são processados por um mecanismo de pontuação que gera e envia o relatório para um endereço eletrônico, ou mais, designado pelo administrador. Um exemplo de uma página do questionário de avaliação é apresentada na Figura 3.4. Se o administrador da conta ou o participante tiver algum problema, são estimulados a entrar em contato com o Serviço de Atendimento ao Consumidor da Hogan por telefone 011 3022-2583 ou e-mail [email protected]. Figura 3.4 - Página inicial do Hogan Assessment System

3.6 Consentimento informado do participante A Hogan opera tomando por certo que todos os indivíduos que fazem avaliações deram o seu consentimento informado para participar do processo de avaliação. Esse é um conceito básico que fundamenta toda a legislação e os protocolos de proteção de dados atuais e futuros. Para os indivíduos que vão fazer as avaliações darem o consentimento informado é

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imprescindível que compreendam o objetivo da avaliação, o uso costumeiro dos dados obtidos e como estes estão protegidos. Os protocolos estão descritos a seguir e são obrigatórios para todo indivíduo e cliente da Hogan que faça as avaliações. O não cumprimento de qualquer um desses cuidados constituirá motivo para rescisão de qualquer acordo de transferência de dados entre a Hogan e as pessoas ou entidades interessadas. O protocolo de Acesso do Candidato exige que todos os indivíduos que façam a avaliação deem o seu consentimento informado antes de poderem responder o processo de avaliação. 3.6.1 Objetivo As avaliações na página foram criadas para fornecer dados e feedback sobre características pessoais para consultores treinados e credenciados, e profissionais de RH. Esses dados são usados basicamente para seleção e desenvolvimento. 3.6.2 Uso e armazenamento de dados Os dados da avaliação serão usados somente por consultores treinados e credenciados e profissionais de RH. A Hogan conserva os dados brutos individuais por um período de três anos e, além disso, usa dados agregados mantidos no anonimato (a identificação será removida) para estudos normativos. Todos os clientes da Hogan são responsáveis por observar os protocolos nacionais e internacionais relativos a uso e armazenamento de dados. 3.6.3 Acesso aos dados A Hogan não fornecerá os resultados diretamente aos indivíduos em avaliação. Somente a organização que faz a solicitação é responsável pela divulgação dos resultados. Os indivíduos que fazem as avaliações não têm a garantia de ter acesso aos resultados individuais. 3.6.4 Segurança primária Para segurança dos resultados individuais, a página contém somente os itens da avaliação e não os programas (que ficam com a Hogan e os seus clientes). É impossível processar os resultados pela página. Os resultados só podem ser processados carregando, decodificando e fazendo a pontuação dos dados brutos com os programas adequados. Até esse momento as respostas aos itens da avaliação são simples sequências alfanuméricas codificadas sem significado perceptível. 3.6.5 Segurança secundária Aos indivíduos em avaliação são fornecidos nome de usuário e senha para acessar a página de avaliações. Além disso, os dados brutos estão codificados. Cada organização que use a página recebe um método seguro para a transferência dos dados da internet para a empresa. 3.7 Traduções Internacionais do HDS Como editora publicadora dos testes, a Hogan toma iniciativas de tradução e localização para promover e fornecer internacionalmente as suas ferramentas de avaliação. No momento da publicação deste manual estão disponíveis traduções do HDS em 37 idiomas. Traduções adicionais são feitas conforme a necessidade. Uma lista dos idiomas disponíveis atualmente é mostrada na Tabela 3.1.

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Tabela 3.1 – Idiomas das Traduções do HDS disponíveis online

Árabe Coreano (KO)

Australiano (AU) Macedônio (MA)

Bahasa indonésio (BI) Inglês da Nova Zelândia

Bahasa malásio (BM) Norueguês (NO)

Português do Brasil (BP) Polonês (PL)

Búlgaro (BG) Romeno (RO)

Castelhano (CA) Russo (RU)

Tcheco (CS) Servo

Dinamarquês (DA) Chinês simplificado (ZH)

Francês canadense (FC) Eslovaco (SK)

Francês parisiense (FP) Sul-africano (AE)

Alemão (GR) Espanhol (ES)

Grego (EL) Sueco (SV)

Inglês grego (GE) Tai (TH)

Islandês (IS) Chinês tradicional (ZC)

Indiano (IN) Turco (TR)

Italiano (IT) Inglês britânico (UK)

Japonês (JA) Inglês dos EUA (US)

Quênia (KE) suaili

As traduções do HDS são administradas pela plataforma web Hogan. O administrador pode escolher avaliar os participantes e, também, fornecer os relatórios HDS em vários idiomas. As traduções do relatório do HDS são escolhidas quando a Identificação de Usuário é gerada pelo sistema online, como ilustrado na Figura 3.5. Figura 3.5 - Seleção de idioma do Hogan Assessment System

Depois de criar a Identificação de Usuário online para o relatório no idioma desejado o administrador direciona o participante para a página de avaliação em vários idiomas. Para acessar a página, o requerimento mínimo são as versões: Microsoft Internet Explorer 4.0 ou Netscape Navigator 6.2. Ao acessar a página o participante, para responder o HDS, pode escolher qualquer um dos idiomas representados por bandeiras de países, como ilustrado na Figura 3.6, clicando na bandeira. É carregada a página de entrada no idioma

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escolhido (como exemplo será utilizado o Alemão) e o participante deve digitar a Identificação de Usuário e a senha que lhe foram designadas (por exemplo, Identificação de Usuário BB123456, senha = EXEMPLO) e clicar no botão “logon”. O participante recebe uma mensagem para preencher uma sucinta página de dados pessoais e aceitar uma cláusula de consentimento informado (ver Seção 3.6). Figura 3.6 - Bandeiras dos idiomas das traduções do Hogan Assessment System

Na página de informação sobre o participante, pode-se digitar a série de números requeridos de identificação de funcionário, ou a que um administrador entregue ou solicite ao indivíduo, como exemplo os números de um documento pessoal, mas, por privacidade, sugerimos usar uma identificação criada para rastreamento interno, como um número de identificação de funcionário. O sistema pede ao participante para criar uma senha pessoal. Essa se tornará a nova senha do participante para sair e voltar ao sistema. Preenchidos todos os campos da página de informações pessoais, o participante clica em “Weiter” [enviar] para continuar (ver figura 3.7). Figura 3.7 - Página de informações do participante do Hogan Assessment Systems em Alemão

Depois de preencher a página de informações, o participante está pronto para começar a

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avaliação. A Figura 3.8 mostra, como exemplo, a página de menu do participante em Alemão. Se o participante tiver sido designado para responder várias avaliações, todas estarão relacionadas no Menu do Participante. O participante escolhe a avaliação no menu, que será apresentada no idioma desejado, previamente escolhido na página da administração de teste em vários idiomas da Hogan. Figura 3.8 - Página de menu do Hogan Assessment System em Alemão

3.8 Dúvidas frequentes As perguntas a seguir são feitas com frequência pelos participantes e as respostas são as costumeiras dadas pelo serviço de atendimento ao consumidor: P. Estou tentando acessar de novo a página para terminar as avaliações, mas a minha

Identificação de Usuário e a senha não estão funcionando. R. Use a senha pessoal nova que criou no primeiro acesso ao sistema. (É pedido para

mudar a senha na tela inicial de dados do participante). P. Posso interromper a avaliação em qualquer momento? R. Sim, basta clicar em “Interromper avaliação” para terminar a sessão. Anote a

Identificação de Usuário e a nova senha pessoal para voltar à página. P. Quanto tempo vai levar para completar as avaliações? R. A avaliação leva de 15 a 20 minutos para ser respondida. P. A avaliação tem tempo limite? R. Não. Pode levar o tempo que precisar para preencher o inventário. P. Vou receber os meus resultados? R. Não podemos informar nem falar a respeito dos resultados com os candidatos. Os

resultados são enviados para a empresa que pediu as suas avaliações, a empresa decide se vai lhe entregar os resultados ou não.

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P. O meu sistema travou antes de eu terminar a avaliação, as minhas respostas estão perdidas?

R. Não. As respostas são salvas quando cada página é preenchida. 3.9 Interpretação Características associadas a diferentes elevações de escala para cada uma das 11 escalas do HDS são descritas abaixo. A maioria destas afirmações interpretativas foi derivada de descrições fornecidas por colegas de trabalho bem como de relações demonstradas entre cada escala e os escores dos respondentes em outras medidas de personalidade. Também foram fornecidas descrições breves dos esquemas relacionais associados com escores mais altos em cada escala e sugestões de desenvolvimento para pessoas com escores nas faixas “moderadamente alto” ou “alto” da escala. Naturalmente, estas recomendações de desenvolvimento devem ser adaptadas para as necessidades específicas do indivíduo e serão mais eficazes quando implementadas com a consulta de um mentor ou coach em quem se confia. Escores nas escalas do HDS indicam o percentil no qual o “escore original” (“escore bruto”) da pessoa fica em relação à amostra normativa. Para interpretar o significado de cada escore de escala do HDS são sugeridas as seguintes faixas de percentis:

Nenhum Risco: 0% - 39%

Risco Baixo: 40% - 69%

Risco Moderado: 70% - 89%

Risco Elevado: 90% - 100% Novamente, escores mais altos em qualquer escala do HDS não indicam que os comportamentos disfuncionais associados com aquele escore irão consistentemente ocorrer. Escores mais altos indicam, sim, uma maior probabilidade de que o comportamento irá emergir em condições de estresse. Estes são os comportamentos que, quando não gerenciados com eficácia, podem prejudicar ou até mesmo descarrilar o desempenho de um indivíduo ou seu avanço no trabalho. 3.9.1 Interpretação das Escalas 3.9.1.1 Temperamental A escala Temperamental relaciona-se a uma tendência a respostas emocionais sem modulação e a um sentimento frequente de desapontamento por projetos, pessoas ou organizações. Após um período inicial de entusiasmo, pessoas com altos escores caracteristicamente se frustram por desapontamentos e obstáculos e então tendem a abandonar o projeto ou relação. Pessoas com altos escores são frequentemente desanimadas para tomar decisões de carreira, as quais tendem a não ter planejamento ou objetivo. Estas pessoas costumam mudar de emprego mais frequentemente que as outras. Esperando serem desapontadas, elas usam manifestações emocionais como meio de serem notadas, de terem impacto sobre o ambiente e de ficarem distantes dos outros. Pessoas com escores em diferentes níveis na escala Temperamental são tipicamente descritas como a seguir: Nenhum Risco:

Calmas, constantes e estáveis em relações com subordinados, colegas e supervisores;

Tipicamente de bom humor e com pouca probabilidade de tornarem-se exageradamente agitadas ou emotivas em situações de estresse;

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Capazes de encarar frustrações e revezes sem desistir de projetos e pessoas;

Com pouca probabilidade de mostrarem grande entusiasmo por novas ideias ou oportunidades, às vezes tornando difícil a motivação eficaz dos outros;

Satisfeitas com as escolhas de carreira e dispostas a dar “o benefício da dúvida” às pessoas e aos projetos.

Risco Baixo:

Suficientemente emotivas para parecerem tanto entusiasmadas quanto frustradas;

Com pouca probabilidade de ficarem abertamente zangadas;

Capazes de manter relações de trabalho mutuamente respeitosas;

Persistentes para completar projetos ou tarefas difíceis ou frustrantes;

Calmas e constantes em respostas a crises e emergências.

Risco Moderado:

Enérgicas e ativas, mas também mal-humoradas e irritadiças;

Facilmente frustradas e aborrecidas com aqueles que parecem ser desrespeitosos ou críticos;

Emocionalmente imprevisíveis;

Facilmente desapontadas, rapidamente duvidam de projetos ou pessoas que não procedem ou não reagem como esperado;

Geralmente compreensivas em relação aos problemas dos outros e capazes de responder com empatia.

Risco Elevado:

Intensas e enérgicas, mas também imprevisíveis, volúveis e às vezes explosivas;

Sensíveis a críticas e sentem-se rapidamente desrespeitadas quando desafiadas ou criticadas;

Facilmente abandonam projetos ou relações que não seguem como esperado;

Não realizadas pela vida, trabalho e relações;

Explodem em manifestações emocionais frequentes que tendem a afastar subordinados e colegas.

Esquema Subjacente. Pessoas com altos escores na escala Temperamental tipicamente relatam um ambiente familiar imprevisível e emocionalmente volátil na infância. Comportamentos que eram elogiados um dia podiam ser punidos no outro, deixando-as em dúvida e confusas sobre as expectativas dos pais. Sentimentos e opiniões eram frequentemente negados ou descartados, levando a uma dificuldade em estabelecer uma identidade coesa. Indivíduos altamente Temperamentais enfrentam um conflito “se aproximar-evitar”: querem ser aceitos, mas esperam rejeição. O medo torna-se uma profecia autorealizadora. Como crêem que os outros irão explorá-los ou desapontá-los, eles ficam atentos a sinais de desprezo. Estão prontos para atacarem emocionalmente e rejeitarem aqueles que podem desapontá-los ou frustrá-los. Suas demonstrações de emoções negativas servem para três funções: atrair atenção, permitir uma ilusão de controle e poder, e manter os outros à distância para que não sejam tão ameaçadores. Recomendações de Desenvolvimento. Pessoas altamente Temperamentais tenderão a ver um feedback focado em desenvolvimento como crítica ou rejeição. Consistentemente com o esquema subjacente, elas podem responder com manifestações de emoção autoprotetoras. Um feedback terá mais sucesso quando for oferecido calmamente e com compaixão. Um feedback efetivo oferecerá claras expectativas para desempenhos e colocará limites para o que é e o que não é

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aceitável no local de trabalho. Indivíduos altamente Temperamentais devem ser encorajados a:

1. Reconhecer sua tendência a ver desacordos como sendo críticas ou exploração, usar um tempo para refletir e solicitar mais informações para evitar reagir exageradamente ou se afastar de uma interação.

2. Comunicarem-se consistentemente para garantirem que seus padrões e expectativas sejam entendidos pelos outros.

3. Tentar parecer relaxados e otimistas durante tempos de estresse, já que isto comunicará ao staff e aos colegas que a perseverança vai valer à pena no final.

4. Evitar tornarem-se exageradamente otimistas sobre novos projetos ou pessoas, isto reduzirá a chance de se desapontarem ou ficarem desencorajados em algum momento.

5. Lembrar que explosões emocionais perturbarão o staff, reduzirão sua produtividade e afetarão seu desempenho negativamente.

3.9.1.2 Cético A escala Cético relaciona-se à tendência em não acreditar nos motivos dos outros e a duvidar de suas intenções, a estar alerta a sinais de que alguém está sendo enganado ou mal tratado e agir para se defender contra o mau tratamento. Apesar de que pessoas altamente Céticas são astutas e difíceis de enganar, os outros podem achá-las difíceis de trabalhar junto já que elas encaram críticas como pessoais, sentem-se usadas de maneiras erradas, tendem a ser desconfiadas e são inclinadas a retaliar quando sentem que foram prejudicadas. Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Cético são tipicamente descritas como: Nenhum Risco:

Otimistas, positivas, e crédulas;

Confiantes de que os outros as tratarão justamente;

Dispostas a “esquecer o passado” sem guardar rancores;

Tão decididas a encontrar o bem nos outros que conflitos interpessoais reais podem ser ignorados;

Potencialmente ingênuas sobre a política organizacional.

Risco Baixo:

Abertas e cooperativas;

Capazes de aceitar críticas não defensivamente;

Dispostas a achar que as ações de outras pessoas são realmente o que aparentam ser;

Prontas a trabalhar com os outros;

Fáceis de treinar.

Risco Moderado:

Perceptivas sobre os motivos dos outros e sobre a política organizacional;

Não cooperativas quando alguém lhes pede para fazer algo sem suficiente justificativa;

Briguentas;

Duvidam que os outros serão confiáveis;

Defensivas em resposta a críticas ou coaching.

Risco Elevado:

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Cínicas e desconfiadas dos motivos e intenções dos outros;

Facilmente ofendidas e frequentemente dramáticas e briguentas;

Rapidamente percebem os outros como alguém tentando tratá-las mal ou explorá-las;

Têm atitude beligerante;

Propensas a guardar rancores, mudar as regras e retaliar quando creem perceber maus tratos.

Esquema Subjacente. Indivíduos com altos escores na escala Cético vêem o mundo como um lugar hostil e desonesto. Vêem os outros como maldosos e acreditam que devem estar vigilantes para encontrar sinais de que outras pessoas irão explorá-los. A maioria dos indivíduos altamente Céticos cresceu em um ambiente degradante, controlador, ou desonesto. Autossuficiência, autonomia e desconfiança em relação aos outros tinham “valor de sobrevivência” naquele ambiente, infelizmente, o esquema desenvolvido diminui a probabilidade de que o indivíduo procurará evidências de respeito e afirmação. Esperando maus tratos, os indivíduos altamente Céticos são rápidos para encontrá-los. Em tais situações, podem recuar de maneira zangada ou combativa para ganhar controle ou para se distanciar dos outros. No local de trabalho, funcionários altamente Céticos são sensíveis à política organizacional. No entanto, são intolerantes, desconfiam daqueles que estão no comando e temem que colegas ou subordinados tentarão evitar sua autoridade. Estas crenças criam um estilo interpessoal propenso a brigas, marcado por irritabilidade, rancores e hipersensibilidade a críticas. Indivíduos altamente Céticos são mais eficazes quando lhes são dados papéis independentes e quando são geridos com supervisão limitada. Recomendações de Desenvolvimento. Indivíduos altamente Céticos irão, é claro, duvidar da sinceridade e dos motivos daqueles que buscam oferecer feedback de desenvolvimento construtivo. Sinceridade e transparência são particularmente importantes para que o indivíduo possa desenvolver a confiança requerida para uma intervenção eficaz. Funcionários altamente Céticos se beneficiam de um feedback que encoraja maior equilíbrio nas percepções sobre os outros e uma disposição a considerar motivos múltiplos para o comportamento das outras pessoas. Indivíduos altamente Céticos podem ser encorajados a:

1. Tornarem-se mais conscientes de sua tendência a dividir o mundo entre heróis e vilões, com a maioria das pessoas sendo colocada no grupo dos vilões.

2. Questionarem a suposição de que os outros deliberadamente tentam diminuí-los, frustrá-los ou explorá-los.

3. Arriscarem-se a confiar nos outros no trabalho a fim de provar que é falsa sua suposição de que os colegas irão usar estas informações pessoais contra eles.

4. Aprenderem outras habilidades que não sejam hostilidade e combatividade para abordar situações nas quais eles foram realmente mal-entendidos ou criticados inapropriadamente.

5. Tentarem agir de modo amigável ou agradável. 3.9.1.3 Cauteloso A escala Cauteloso relaciona-se à tendência do indivíduo ser cauteloso, conservador, preocupado com a possibilidade de cometer erros e relutante em tomar iniciativas por medo de ser criticado ou de sentir-se embaraçado. Apesar de as pessoas com altos escores em Cauteloso serem normalmente bons cidadãos corporativos, os outros podem achá-los difíceis de trabalhar por causa de sua necessidade de manterem-se dentro do que é normalmente aceito e de sua relutância em inovar, tentar novos procedimentos ou defender suas ideias em reuniões.

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Pessoas com escores em diferentes níveis na escala Cauteloso são tipicamente descritas como segue: Nenhum Risco:

Decididos, aventureiros e sem medo de cometer erros;

Abertos a inovações e a aceitar novos desafios;

Relaxados quando perto de estranhos;

Às vezes insensíveis em relação a como têm impacto sobre os outros;

Relutantes quanto a ouvir feedback relativo às suas ideias ou desempenho no trabalho.

Risco Baixo:

Otimistas, emocionalmente tranquilos e estáveis;

Dispostos a tentar novos métodos e tecnologias;

Capazes de lidar com frustrações de modo maduro;

Dispostos a expressar suas opiniões e a tomar decisões com rapidez;

Autoconfiantes e capazes de lidar bem com o público. Risco Moderado:

Lentos para agir e cuidadosos para que as decisões tomadas sejam bem pensadas e de baixo risco;

Preocupados com seus próprios erros e com os de seu staff;

Relutantes em aceitar tarefas desafiadoras;

Não assertivos com novas pessoas e pouco à vontade para falar em frente a grupos;

Relutantes em tentar novos métodos e resistentes a mudanças em políticas e procedimentos.

Risco Elevado:

Indecisos, constrangidos, aflitos e alertas para sinais de desagrado nos outros;

Relutantes em assumir posições controversas ou tomar decisões, buscando uma quantidade excessiva de dados ou informações antes de tomar uma decisão;

Lentos para adotar novos procedimentos por medo de cometer erros e ter problemas com a autoridade;

Relutantes em aceitar tarefas desafiadoras;

Excessivamente sensíveis a críticas, feedback ou coaching. Esquema Subjacente. Indivíduos altamente Cautelosos temem críticas e embaraços. Tipicamente cresceram em famílias onde eram criticados e recebiam critérios inconsistentes para afeição e aprovação. Como resultado, os indivíduos altamente Cautelosos vêem críticas ou feedback negativo como reflexos de seu valor geral como pessoas. Os pais eram frequentemente superprotetores, impedindo que a criança desenvolvesse confiança em sua habilidade de confrontar o desconhecido ou o inesperado. Temendo que sejam falhos de alguma maneira, buscam evitar dar a outras pessoas a oportunidade de ver suas deficiências. São tão sensíveis a críticas que, inclusive, desprezam feedback positivo, pensando, por exemplo, “Tive sorte esta vez” ou “ele está apenas sendo bondoso porque sabe que é só uma questão de tempo até que eu faça alguma besteira”. Ninguém gosta de críticas, mas as pessoas com altos escores em Cauteloso são anormalmente sensíveis a elas, como resultado, tentam evitar ao máximo eventos imprevisíveis e decisões potencialmente arriscadas. Recomendações de Desenvolvimento. Do mesmo modo que os indivíduos com altos escores na escala Temperamental, os altamente Cautelosos tenderão a experimentar

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mesmo um feedback construtivo como refletindo desaprovação ou rejeição. Diferentemente das pessoas altamente Temperamentais, que têm probabilidade de reagir abertamente a más notícias, os altamente Cautelosos tipicamente internalizam seus sentimentos negativos. No contexto de feedback direto, mas que dá apoio, as pessoas altamente Cautelosas têm mais probabilidade de responder a intervenções que os encorajem a:

1. Correr riscos em comportamento social e entender que apesar de que eles possam sentir-se desajeitados ou tolos, não é provável que os outros os vejam assim.

2. Desafiar a crença de que erros significam falha e inadequação e vê-los, ao contrário, como oportunidades para aprender e melhorar.

3. Reconhecer que quando os outros pedem sua opinião, é normalmente porque acreditam que eles tenham algo importante a dizer.

4. Buscar colegas em quem confiam para obter informações para decisões, enquanto o coach, mentor ou superior fornece feedback positivo por tomarem decisões no momento correto, mesmo que elas estejam erradas.

5. Pedir aos outros que lhes forneçam feedback relativo às suas contribuições para tomadas de decisão e para o funcionamento da equipe.

3.9.1.4 Reservado A escala Reservado relaciona-se à tendência de se manter afastado, de não gostar de trabalhar em equipe ou conhecer novas pessoas e de ser indiferente aos humores e sentimentos dos outros. Apesar de que pessoas com altos escores trabalham bem sozinhas, os outros podem achá-las difíceis porque elas tendem a ser introvertidas e não comunicativas, raramente fornecem feedback e tendem a não ser muito perceptivas sobre dicas sociais ou políticas do escritório. Não é recompensador lidar-se com estas pessoas, já que não são perceptivas e não têm traquejo social. Pessoas com escores em diferentes níveis na escala Reservado são tipicamente descritas como: Nenhum Risco:

Extrovertidas, amigáveis, bondosas e compreensivas;

Comunicam-se com eficácia e têm facilidade em conhecer estranhos;

Ávidas para dar suporte aos outros em tempos de crise ou frustração;

Avessas a tarefas que requerem esforços solitários;

Mais focadas em ajudar os outros do que em suas responsabilidades ou obrigações principais.

Risco Baixo:

Socialmente acessíveis, interpessoalmente perceptivas e preocupadas com os outros;

Atenciosas quanto aos sentimentos dos outros e dispostas a perguntar para poder entender;

Bons membros de equipes;

Eficazes no trabalho com o público;

Dispostas a construir boas relações entre os colegas, subordinados e staff. Risco Moderado:

Não se sentem à vontade perto de estranhos;

Francas e diretas em interações sociais;

Não se envolvem com os outros e são indiferentes aos seus problemas, deixando-

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os sem saber onde pisam;

À vontade sob pressão e capazes de lidar melhor com conflitos e críticas do que a maioria das pessoas;

Introvertidas e não comunicativas em grupo ou na equipe, preferindo trabalhar sozinhas.

Risco Elevado:

Duras, diretas e independentes;

Não se preocupam com a impressão que causam nos outros, frequentemente parecendo intimidadoras;

Insensíveis às necessidades e aos sentimentos dos outros;

Pouco provável mostrarem apoio a colegas e subordinados publicamente;

Incapazes de construir alianças eficazes ou de motivar os outros com sucesso. Esquema Subjacente. Apesar de poderem também ser naturalmente introvertidos, pessoas com altos escores na escala Reservado têm falta de sensibilidade social e vivem as interações sociais como algo desagradável. As experiências iniciais da infância foram marcadas por isolamento social, inadequação na criação e uma expectativa de autossuficiência. Cuidadores ofereceram pouca empatia, impedindo o desenvolvimento da capacidade de notar e responder de modo eficaz às necessidades e sentimentos dos outros. O indivíduo altamente Reservado, portanto, vê pouco valor nas conexões sociais ou emocionais, acreditando que a vida é mais bem vivida de modo racional. A falta de experiências de socialização fez com que a pessoa altamente Reservada se tornasse alguém socialmente desajeitado, direto e sem tato, com pouca percepção do impacto de seu comportamento sobre os outros. No trabalho, os funcionários altamente Reservados são impenetráveis tanto a elogios quanto a críticas e raramente oferecem feedback aos outros. Valorizam parecerem duros e resilientes. Contribuem pouco com discussões ou esforços do grupo para a solução de problemas. O funcionário altamente Reservado acredita que é mais eficaz quando deixado sozinho e então pode trabalhar em isolamento. Recomendações de Desenvolvimento. Duro e independente, o indivíduo Reservado sentirá o feedback como uma intromissão em seu “espaço pessoal”. Recomendações serão mais efetivas quando apresentadas diretamente, honestamente e como estratégias para maximizar a contribuição do funcionário para a organização. Os indivíduos Reservados têm mais chance de responder a intervenções que os encorajem a:

1. Observar as emoções dos outros e praticar a diferenciação entre expressões de sentimentos positivos e negativos.

2. Aceitar que sentimentos são importantes para a maioria das pessoas e que outras pessoas podem se sentir feridas facilmente; portanto, observar as reações dos outros para aprender o que machuca e o que é vivido como apoio.

3. Após reuniões ou outros encontros sociais, checar com os outros para julgar a “mensagem” geral que foi passada.

4. Respeitar que a tendência a ser muito sincero e direto na comunicação pode impedir o sucesso da construção de um consenso em projetos baseados na equipe.

5. Apesar da preferência por ficar sozinhos, fazer esforços conscientes para interagir diariamente com colegas, supervisores e subordinados.

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3.9.1.5 Passivo Resistente A escala Passivo Resistente relaciona-se à tendência a insistir em trabalhar de acordo com o seu próprio horário e padrões de comportamento, resistir a ser apressado ou a receber treinamento dos outros, ressentir-se e irritar-se quando é pedido que aumente a velocidade ou a qualidade de seu desempenho, mas mascarar bem este ressentimento. Apesar das pessoas com altos escores nesta escala poderem ser aparentemente agradáveis e sociáveis, outras pessoas podem achá-las difíceis de trabalhar por causa de seus adiamentos, atrasos, teimosia e relutância quanto a serem parte de um time. Elas podem levar seu staff a falhar por não colocar expectativas claras, e depois criticar o grupo por não ter trabalhado com eficácia. Pessoas com escores em diferentes níveis na escala Passivo Resistente são tipicamente descritas como: Nenhum Risco:

Prestativas, positivas, cooperativas, e que respondem bem a feedback e treinamento;

Flexíveis em responder a mudanças de expectativas e demandas de desempenho;

Facilmente distraídas por interrupções, novas ideias e interações sociais;

Relutantes em expressar opiniões e ideias sobre questões ou problemas;

Habilidosas para cumprir prazos e honrar compromissos.

Risco Baixo:

Alegres e otimistas;

Dispostas a expressar opiniões negativas, porém construtivas em relação a pessoas, projetos e oportunidades;

Prestativas com colegas que enfrentam prazos apertados, excesso de trabalho ou estresse pessoal;

Apoiam políticas corporativas e organizacionais;

Comprometidas em trabalhar construtivamente com os outros em direção a um objetivo comum.

Risco Moderado:

Socialmente habilidosas e capazes de causar uma boa primeira impressão nos outros;

Abertamente cooperativas, mas rapidamente podem sentir-se maltratadas ou exploradas pelas pessoas que ocupam posições de autoridade;

Eficazes em esconder dos outros sentimentos e opiniões;

Irritáveis quando interrompidas ou quando recebem tarefas adicionais se já têm uma grande carga de trabalho;

Adiam o cumprimento de tarefas, especialmente quando são para pessoas de quem não gostam ou que desrespeitam.

Risco Elevado:

Supervalorizam a independência a ponto de secretamente resistir a pedidos dos outros;

Não se dispõem a colocar expectativas claras para o desempenho dos subordinados;

Teimosos a ponto de não cumprir compromissos;

Rapidamente sentem-se explorados e imunes a críticas construtivas e reclamações;

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Secretamente críticos em relação à alta gerência e a outras pessoas em posições de autoridade.

Esquema Subjacente. Em seus primeiros anos, pessoas com altos escores na escala Passivo Resistente foram criadas com atenção e calor. Normalmente isto foi abruptamente retirado (por exemplo, no nascimento de um irmão) e substituído por demandas por alto desempenho. Expressões de desagrado ou frustração não eram admitidas. Estas experiências criaram um esquema através do qual as figuras de autoridade são vistas como incompetentes ou injustas. Em reação, o indivíduo altamente Passivo Resistente acredita ter direito de seguir sua agenda em seu próprio ritmo. O funcionário altamente Passivo Resistente tem inveja e ressentimento em relação àqueles que têm sucesso, mas mantém autorrespeito e um sentimento de autossuficiência ao resistir a expectativas (através de adiar ações, deixar de seguir as políticas organizacionais, etc.). Como este indivíduo teme reações negativas a expressões diretas de desagrado ou frustração, expressa estes sentimentos indiretamente (ex., não cumprindo prazos ou dizendo que um projeto não é parte da descrição de seu cargo). Esperando serem explorados, os funcionários altamente Passivos Resistentes podem ser pessoalmente ambiciosos, mas oferecerão poucas contribuições substanciais a projetos da equipe. Preferem permanecer isolados para evitar o risco de serem controlados pelos outros. Recomendações de Desenvolvimento. O funcionário altamente Passivo Resistente parecerá charmoso e receptivo a feedback de desenvolvimento. No entanto, esta autoapresentação mascara ressentimentos significativos e deve-se pedir para que ele os modifique. Citar exemplos específicos de desempenho (incluindo interações interpessoais) que podem ser melhorados e oferecer recomendações como estratégias para melhorar sua posição no trabalho podem ajudar o indivíduo altamente Passivo Resistente a aceitar feedback construtivamente. Especificamente, funcionários altamente Passivos Resistentes podem ser encorajados a:

1. Arriscar afirmações diretas (mas adequadas) de frustração ou desagrado quando sentirem-se oprimidos ou desafiados.

2. Considerar as possibilidades de os outros terem alcançado posições de autoridade porque são, de fato, competentes e considerar que cumprir as expectativas não é uma ameaça à autossuficiência.

3. Construir a confiança dos outros ao pedir suas opiniões e ajudá-los o máximo possível.

4. Gerar prazos para terminar tarefas, comprometendo-se a seguir estas expectativas autogeradas.

5. Limitar as promessas feitas aos outros, mas garantir que estes compromissos sejam cumpridos como foi prometido.

5.9.1.6 Arrogante A escala Arrogante relaciona-se à tendência a superestimar os próprios talentos e conquistas, ignorar defeitos, culpar os outros pelos seus próprios erros e ter metas de carreira não realistas e um forte senso de seus direitos. Apesar de as pessoas com altos escores serem frequentemente carismáticas e causarem uma primeira impressão forte, os outros podem achá-las difíceis de trabalhar, pois elas também tendem a ser exigentes, obstinadas, autocentradas e incapazes de aprender com seus erros. Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Arrogante são tipicamente descritas como segue:

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Nenhum Risco:

Tranquilas, satisfeitas, modestas, e contidas;

Dispostas a ajudar os outros quando solicitadas;

Com pouca probabilidade de interromper, desafiar ou criticar os outros;

Relutantes a se voluntariarem para posições de liderança;

Prontas a aceitar a responsabilidade por erros e equívocos. Risco Baixo:

Confiantes, sem alarde, em suas habilidades como líderes e tomadores de decisão;

Dispostas a reconhecer limitações pessoais enquanto encontram meios de trabalhar contornando estas limitações;

Têm uma visão realista de suas próprias competências e estão sempre dispostas a receber feedback;

Prontas a expressar ideias e opiniões quando isto é solicitado;

Respeitosas em relação aos outros e tolerantes quanto aos seus defeitos. Risco Moderado:

Confiantes, socialmente habilidosas e sem medo de erros ou rejeição;

Assertivas ao expressarem ideias e opiniões;

Claras em seus objetivos de carreira e em como melhor alcançá-los;

Dispostas a tomar iniciativa e assumir um papel dominante nas interações do time;

Autopromotoras e lentas para compartilhar crédito pelas conquistas. Risco Elevado:

Agressivamente ambiciosas e destemidas quando enfrentam tarefas difíceis, independentemente de seu desempenho real no passado;

Impulsivas e resistentes a feedback negativo;

Não realistas em avaliar suas habilidades e competências e dispostas a tomar decisões sem buscar informações dos outros;

Sentem que têm direito de assumir posições de liderança e de receber consideração especial;

Intimidadores e insensíveis ao lidar com pares e subordinados, culpando-os por todos os problemas de desempenho.

Esquema Subjacente. Pessoas com altos escores na escala Arrogante acreditam que são únicas e excepcionais de alguma maneira. Esta crença normalmente surge de cuidadores adultos que deram feedback positivo continuamente à criança. Pessoas altamente Arrogantes foram frequentemente as “crianças de ouro” da família, não tendo tido as restrições e a disciplina necessária para aprender sobre limites – os seus e os dos outros. Às vezes, uma estória de exclusão, rejeição e/ou doença podem criar uma crença na própria excepcionalidade – porque deve ter havido algo especial sobre a pessoa para que tenha tido estas experiências. Frequentemente sua autoconfiança pública mascara sua insegurança privada; no entanto, estes sentimentos negativos podem estar tão profundamente enterrados que são inacessíveis. Em qualquer dos casos, pessoas altamente Arrogantes percebem-se como inerentemente diferentes dos outros. Isto leva à crença de que não devem aceitar posições de subordinados ou tolerar tarefas pouco qualificadas ou aborrecedoras. Indivíduos altamente Arrogantes frequentemente parecem visionários, mas sua visão refere-se ao seu avanço próprio e não ao bem-estar dos outros. Possuem um senso de objetivo e uma direção de carreira, mas são insensíveis ao impacto de seu comportamento sobre os outros, que eles crêem dever estar dispostos a apoiá-los em sua busca aos seus objetivos pessoais. Como cometer erros é inconsistente com a imagem de “superior” que fazem

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de si mesmos, eles tipicamente culpam os outros ou racionalizam os erros para não percebê-los como tais. Recomendações de Desenvolvimento. Indivíduos altamente Arrogantes acreditam em seu próprio talento superior e tipicamente resistem a receber feedback de desenvolvimento. A ponto de o desenvolvimento pessoal ser visto como uma estratégia para o avanço de suas agendas pessoais, os indivíduos altamente Arrogantes podem ser encorajados a:

1. Baixar suas expectativas por tratamento especial e tentar aceitar a responsabilidade por seus erros ocasionais.

2. Reconhecer que ignoram feedback negativo e buscar feedback em sua família e amigos, que não são rivais e cujo feedback normalmente é bem intencionado.

3. Parar de ver as interações do time como oportunidade para competição na qual somente uma pessoa pode “vencer”; lembrar que a competição real está fora da organização e não dentro dela.

4. Perceber que os subordinados têm mais probabilidade de serem produtivos quando se sentem respeitados; aprender a como oferecer feedback positivo para os outros quando eles contribuem.

5. Usar sua confiança, energia e determinação para motivar e não para intimidar os outros.

3.9.1.7 Ardiloso A escala Ardiloso relaciona-se à tendência a parecer charmoso, amigável e que gosta de diversão, mas também a parecer impulsivo, que busca agitação e não cumpridor de regras. Os que têm altos escores normalmente causam uma primeira impressão favorável, mas os outros podem achá-los difíceis de trabalhar porque eles tendem a testar limites, ignorar compromissos e correr riscos que podem ser desaconselháveis. Apesar de parecerem decididos, podem tomar más decisões porque são frequentemente motivados pelo prazer e não avaliam totalmente as consequências de suas escolhas. Elevações de Escala. Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Ardiloso são tipicamente descritas como: Nenhum Risco:

Cuidadosas, responsáveis e socialmente adequadas;

Respeitosas ao comunicar-se com os outros e dispostas a respeitar regras e expectativas organizacionais;

Frequentemente preocupadas com erros do passado e com as possíveis consequências negativas das decisões atuais;

Relutantes em tomar posição em questões importantes;

Tão avessas a arriscar que evitam abraçar novas ideias ou tecnologias. Risco Baixo:

Confiáveis e autodisciplinadas;

Responsáveis, autocontroladas, razoáveis e confiáveis;

Dispostas a respeitar a hierarquia organizacional e a se comunicarem através dos canais adequados;

Cuidadosas ao tomar decisões, tipicamente pensando em todas as possíveis consequências de vários cursos de ação;

Têm pouca probabilidade de correr riscos que vêem como desnecessários.

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Risco Moderado:

Espertas, charmosas, buscam prazer e são aventureiras;

Capazes de tomar decisões rápidas, às vezes sem considerar adequadamente os resultados prováveis;

Impulsivas e dispostas a correr riscos;

Com pouca probabilidade de ficarem pensando e se preocupando em relação a erros do passado;

Impacientes e se aborrecem facilmente.

Risco Elevado:

Cativantes, interessantes, perspicazes, ousadas e divertidas;

Habilidosas em influenciar as percepções dos outros para avançar sua agenda pessoal;

Dispostas a desrespeitar a tradição e as políticas da empresa quando estas interferem em uma ação escolhida;

Não se dispõem a aprender com os erros, frequentemente pondo a culpa em outras pessoas ou nas circunstâncias por maus resultados;

Incapazes de apreciar e respeitar as necessidades e sentimentos dos outros. Esquema Subjacente. Indivíduos altamente Ardilosos acreditam que se eles não dominarem os outros, estes os dominarão ou os explorarão. Criados em famílias inconsistentes tanto em sua criação quanto no controle, funcionários altamente Ardilosos são cínicos sobre as motivações dos outros. Vêem a vida como uma selva, acreditando que somente os fortes e astutos sobrevivem. Como o ambiente na infância era frequentemente muito carregado emocionalmente, buscam o estímulo que acompanha ações arriscadas e tomadas de decisões. Crêem que sua própria autonomia justifica desrespeitar as regras que regulam o comportamento dos outros. Dura e resiliente, a pessoa altamente Ardilosa foca no momento presente, não prevê consequências nem se arrepende de erros do passado. O funcionário altamente Ardiloso tipicamente não tem muita energia nem foco na carreira necessários para avanços significativos. No trabalho, este funcionário pode ser espontâneo, charmoso e disposto a abraçar tarefas desafiadoras. No entanto explorará fraquezas dos outros para poder avançar. Finalmente, o funcionário altamente Ardiloso se aborrecerá com detalhes, não honrará compromissos firmados com a autoridade e mostrará pouca lealdade para com os outros se uma nova oportunidade para avanço aparecer. Recomendações de Desenvolvimento. Indivíduos Ardilosos desconfiarão de feedback de desenvolvimento, vendo-o como uma tentativa de motivar a adesão a regras e expectativas sem sentido. Ao mesmo tempo em que o funcionário altamente Ardiloso é superficialmente charmoso e interessado em feedback, secretamente rejeitará muitas das ideias oferecidas. A culpa por erros do passado ou passos equivocados será colocada nos outros ou o funcionário racionalizará para não perceber os erros como tais. Como resultado, é importante ser assertivo ao identificar áreas de preocupação, enquanto se destaca os desafios pessoais inerentes no feedback de desenvolvimento. Se uma “aliança de trabalho” puder ser alcançada, o funcionário altamente Ardiloso pode ser encorajado a:

1. Diminuir a tomada de decisões para que haja tempo para uma avaliação realista das possíveis consequências de três ou quatros diferentes cursos de ação.

2. Reconhecer que o sucesso na carreira depende do apoio dos outros; como resultado, considerar estratégias para conquistar sua lealdade e confiança.

3. Demonstrar lealdade para com os outros ao honrar compromissos firmados com eles.

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4. Pedir desculpas àqueles que possam ter se sentido feridos ou desapontados pelas ações do passado – ao invés de tentar explicar a situação.

5. Alavancar espontaneidade e charme para tornar-se um bom membro de equipe que busca o sucesso para todos os membros da organização.

3.9.1.8 Melodramático A escala Melodramático relaciona-se ao desejo de ser o centro das atenções, de ser reconhecido e notado pelos outros. Como consequência, indivíduos altamente Melodramáticos fazem entradas e saídas dramáticas, são espertos para chamar atenção para si mesmos e gostam de entreter os outros. Apesar de serem animados e cativantes e tipicamente causarem uma boa primeira impressão, outras pessoas podem achá-los difíceis de trabalhar porque são impulsivos, distraídos e desorganizados. Frequentemente têm bom desempenho em posições de vendas. Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Melodramático são tipicamente descritas como: Nenhum Risco:

Quietas, modestas, autocontidas e possivelmente tímidas;

Satisfeitas em dar atenção a detalhes enquanto outras pessoas lidam com o quadro geral;

Em dúvida sobre sua capacidade de causar uma primeira impressão positiva nos outros;

Relutantes em encontrar clientes, membros do público ou outras pessoas que eles não conhecem bem;

Sem entusiasmo e sem ânimo em relação a novos projetos, tecnologias e oportunidades de negócios.

Risco Baixo:

Despretensiosas e socialmente adequadas, evitando a autopromoção e preferindo deixar suas ações falarem por si mesmas;

Apoiam o desempenho dos outros;

Deferentes àqueles que ocupam posições de autoridade;

Habilidosas em participar com eficácia de trabalhos de equipe e de outros projetos de grupo;

Relutantes em se autopromoverem, às vezes a ponto de avançar mais lentamente na organização do que seria justificável com base no seu talento.

Risco Moderado:

Espertas, interessantes, expressivas e com perfil de líder;

Socialmente assertivas e capazes de causar uma boa primeira impressão nos outros;

Não se preocupam com detalhes;

Ativas mas nem sempre produtivas;

Propensas a assumir um alto Perfil nos times, mas com grande probabilidade de agir sem pensar nas consequências quando oferecem ideias ou sugestões.

Risco Elevado:

Falantes, assertivas, galanteadoras, e criativas;

Dominadoras em situações sociais, achando difícil permitir aos outros para que contribuam com ideias ou ofereçam opiniões;

Têm probabilidade de confundir atividade com produtividade, achando difícil implementar ideias criativas com eficácia;

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Desorganizadas, caóticas e incapazes de completar projetos e honrar compromissos com eficácia;

Intuitivas e não estratégicas na tomada de decisões. Esquema Subjacente. Indivíduos altamente Melodramáticos são naturalmente gregários. No entanto confundem atenção com conquistas. Estes indivíduos têm um passado onde atenção e afirmação se basearam em seu charme, aparência e capacidade de entreter. Um menor grau de atenção, porém, foi dado para competência, conquistas e persistência. Como consequência, estes indivíduos duvidam de sua capacidade de ter um desempenho eficaz. Temem que os outros percebam suas “fraquezas” e os ignorem. Sob estresse, a necessidade de aprovação leva a comportamentos exibicionistas e outros comportamentos para “entreter”. Isto pode tomar a forma de caricaturas de estereótipos de gênero: mulheres tornam-se charmosas e sedutoras enquanto homens enfatizam sua virilidade e dureza. Pessoas altamente Melodramáticas valorizam aprovação externa sobre suas próprias experiências internas – têm dificuldade em identificar se e quando elas fizeram algo bem. No trabalho, funcionários altamente Melodramáticos gostam de atenção e buscam estar no foco das interações do time e em outros encontros do grupo. Parecem inovadores, mas têm dificuldade em focar em detalhes e implementar suas ideias com eficácia. Tendem a ser mais eficazes em posições de vendas e outras que oferecem um alto grau de visibilidade. Recomendações de Desenvolvimento. Feedback cria um dilema para os indivíduos altamente Melodramáticos. Por um lado, gostam da atenção. Por outro, o funcionário sente que suas deficiências foram “descobertas”. O indivíduo altamente Melodramático tentará usar seu charme sobre a pessoa que está oferecendo o feedback para desviar a atenção de suas oportunidades de desenvolvimento reais. Como resultado, é importante permanecer com o foco na tarefa, destacar as forças reais do funcionário e assegurá-lo de que o feedback de desenvolvimento oferece uma estratégia para “fazer de uma coisa boa, outra melhor ainda”. O funcionário altamente Melodramático pode ser encorajado a:

1. Descobrir estratégias alternativas para se posicionarem – manifestações emocionais atraem a atenção, mas podem, às vezes, alienar outras pessoas.

2. Tomar cuidado para não confundir atividade com produtividade, notas e listas de afazeres podem ajudar a garantir que tarefas específicas recebam atenção adequada.

3. Aprender a ouvir os outros, interrompendo o mais raramente possível e parafraseando o que o outro disse como meio de garantir que entendeu.

4. Pedir a um colega em quem confia para oferecer feedback em relação a estratégias interpessoais que são mais eficazes para se colocar sobre uma questão.

5. Fazer parceria com um colega que seja mais voltado a detalhes, para aumentar as chances de que boas ideias sejam implementadas com eficácia.

3.9.1.9 Imaginativo A escala Imaginativo refere-se à tendência de pensar e agir de maneira incomum, diferente, surpreendente e às vezes talvez estranha. Apesar de as pessoas com altos escores tenderem a ser interessantes, divertidas, criativas e frequentemente bem visíveis, outras pessoas podem achá-las difíceis de trabalhar porque elas podem ser não convencionais, excêntricas e sem consciência de como suas ações afetam os outros. Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Imaginativo são tipicamente descritas como:

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Nenhum Risco:

Práticas, sensatas, voltadas para tarefas e constantes;

Buscam expectativas claras para que a vida possa ser ordenada e previsível;

Quietas e modestas em interações e projetos do grupo;

Dispostas a colocar sua opinião somente quando têm algo específico e fundamental para acrescentar a uma discussão de grupo;

Incapazes de pensar imaginativamente e fora do esperado e oferecer soluções criativas e inovadoras para problemas dos negócios.

Risco Baixo:

Socialmente adequadas, pé no chão e confiáveis;

Boas comunicadoras que apresentam ideias com clareza e com atenção às implicações para implementação eficaz;

Conservadoras em resposta a oportunidades e desafios de negócios;

Relutantes para abraçar ideias que não têm o suporte de dados ou argumentos lógicos;

Calmas e constantes sob pressão. Risco Moderado:

Espertas, gostam de diversão e são imprevisíveis;

Dinâmicas, ativas e dispostas a criar ideias para mudanças;

Capazes de equilibrar ideias criativas com estratégias para implementação eficaz;

Engenhosas para resolver problemas nos times ou na organização como um todo;

Avessas a detalhes, preferindo deixar tarefas de rotina para os outros. Risco Elevado:

Criativas, inovadoras, incomuns e perceptivas;

Não convencionais e preocupadas com ideias inovadoras, independentemente de suas aplicações;

Excêntricas no estilo de se apresentarem, nas crenças e nos interesses;

Aborrecem-se tão facilmente que não têm capacidade para completar uma tarefa de maneira eficaz;

Distraem-se com facilidade, mudando o foco rápida e frequentemente. Esquema Subjacente. Pessoas com altos escores na escala Imaginativo compartilham com as altamente Reservadas uma insensibilidade para dicas sociais. No entanto, enquanto o indivíduo Reservado se afasta, o funcionário altamente Imaginativo aprecia a interação social como uma arena para compartilhar novas ideias, opiniões e estilos. Derivado de experiências iniciais que minimizaram a adesão a convenções sociais em favor da expressão criativa, o esquema cognitivo do indivíduo altamente Imaginativo é organizado em torno da crença em ser único, de uma necessidade de enfatizar criatividade acima da praticidade e de desconsiderar o impacto do comportamento. No trabalho, se vêem como fonte de ideias importantes, mas sua crença em serem únicos interfere na capacidade de manter o foco, respeitar prazos e seguir políticas. Vêem o trabalho de equipe como uma oportunidade de apresentar múltiplas ideias criativas. Como se enxergam como especiais, são relativamente imunes a críticas e as falhas não são uma preocupação séria. São melhores em posições onde a criatividade é valorizada e a implementação é deixada para outras pessoas. Recomendações de Desenvolvimento. É importante garantir que o indivíduo altamente

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Imaginativo aprecie totalmente a intenção do feedback de desenvolvimento. Tem probabilidade de ficar confuso com o fato de outras pessoas verem a necessidade de mudanças. Como consequência, é importante enfatizar que as recomendações têm a intenção de melhorar o valor das ideias do funcionário e a capacidade da organização para aproveitá-las ao máximo. A pessoa altamente Imaginativa pode ser encorajada a:

Reconhecer que ideias estimulantes e visionárias são frequentemente difíceis dos outros entenderem, uma consideração cuidadosa das estratégias de implementação dará maior credibilidade às ideias criativas.

Focar esforços em ideias que pareçam mais interessantes para os outros, isto permitirá que um maior número de ideias tenha influência.

Checar frequentemente com os superiores e colegas para garantir a compreensão de suas expectativas de desempenho.

Trabalhar em parceria com um colega que pode ser menos criativo, mas que seja melhor em implementação, ao trabalhar juntos, as ideias terão mais probabilidade de serem transformadas em ação.

Buscar feedback de colegas em quem confia e que podem oferecer insight e estratégias construtivas para uma interação mais eficaz com os outros.

3.9.1.10 Perfeccionista A escala Perfeccionista relaciona-se à tendência de ser consciencioso, ordeiro e atento a detalhes. Organização, habilidade de planejamento e trabalho duro são todas qualidades desejáveis, no entanto, quando a pessoa exagera nestas características, tem probabilidade de ser percebida como difícil de se satisfazer, crítica e perfeccionista. Os que têm altos escores frequentemente têm dificuldade em delegar ou em definir prioridades significativas para seu trabalho. Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Perfeccionista são tipicamente descritas como segue: Nenhum Risco:

Relaxadas, tolerantes, e informais;

Desorganizadas, fracas em seguir planejamento ou em gerir detalhes;

Prontamente adaptáveis a mudanças de circunstâncias;

À vontade para delegar tarefas a subordinados;

Têm pouca probabilidade de criticar o desempenho dos outros, fazendo-os pensar que estão fazendo um trabalho melhor do que realmente estão.

Risco Baixo:

Capazes de definir prioridades e comunicar expectativas claras ao staff;

Dispostas a dar poder a subordinados e a lhes oferecer oportunidades para aprenderem e contribuírem com projetos;

Relaxadas em relação a regras e prazos;

Flexíveis ao responder a mudanças de expectativas;

Facilmente abordáveis por subordinados e colegas. Risco Moderado:

Polidas, conscienciosas e trabalhadoras;

Boas com detalhes;

Engenhosas, bem organizadas, imparciais e cuidadosas;

Capazes de dar direção e estrutura ao staff, mas às vezes relutantes em permitir que cometam seus próprios erros;

Um tanto inflexíveis e lentos para agir porque precisam encontrar a “melhor”

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solução para todos os problemas. Risco Elevado:

Educadas, polidas e cumpridoras de regras;

Tensas e incapazes de relaxar com colegas e staff;

Relutantes para delegar e com probabilidade de microgerenciar e tirar o poder do staff;

Intolerantes quanto a ambiguidade, então seguir regras e procedimentos pode parecer mais importante que terminar um projeto;

Relutantes em tentar novas soluções para tarefas, projetos e problemas. Esquema Subjacente. As pessoas que têm altos escores na escala Perfeccionista frequentemente relatam terem crescido em ambientes que valorizavam o desempenho e criticavam trabalhos que pareciam abaixo dos padrões. Parecem acreditar que há somente duas opções disponíveis em qualquer situação de desempenho: perfeição ou falha. Não há lugar para “tonalidades de cinza”. Quando pensam que seu desempenho será julgado, as pessoas altamente Perfeccionistas tentam ser o mais perfeitas possível. Frequentemente é difícil para elas medir a importância de uma dada tarefa de trabalho. Acreditam que está errado relaxar seus padrões pessoais. Valorizam regras, padrões externos e costumes sociais como guias para respostas adequadas em situações de desempenho. Crêem que para as coisas serem feitas corretamente, somente elas podem fazê-las. Esta crença subjacente torna difícil para os indivíduos altamente Perfeccionistas efetivamente delegar e dar poder aos subordinados. Recomendações de Desenvolvimento. Quando se oferece feedback de desenvolvimento para pessoas altamente Perfeccionistas o objetivo é ajudá-las a adotar padrões mais relaxados para si e para os outros e distribuir algum controle sobre projetos e processos que sejam importantes para elas. Como tendem a ver feedback como sinal de falha (o que poderia alavancar esforços ainda mais perfeccionistas), as pessoas altamente Perfeccionistas precisam passar a ver feedback como algo que lhes dá suporte e que é desenvolvido para ajudá-las a tornarem-se mais eficazes e produtivas. Estes indivíduos podem ser encorajados a:

1. Reconhecer que as “melhores” soluções para problemas podem não ser sempre as mais rentáveis: “bom o bastante” pode valer tanto quanto “perfeito”.

2. Praticar delegar tarefas para o staff e deixá-los sozinhos para experimentarem suas próprias ideias e estratégias.

3. Evitar criticar aqueles cujo trabalho não alcança seus próprios padrões potencialmente não realistas.

4. Praticar serem relaxados e positivos mesmo em face de prazos importantes e outros fatores estressantes do trabalho.

5. Desafiar a crença de que um trabalho que é menos que perfeito será sempre criticado.

3.9.1.11 Obsequioso A escala Obsequioso relaciona-se à tendência de gostar de agradar os outros, receber sua aprovação e submeter-se ao seu julgamento para manter relações cordiais com eles. Estas pessoas parecem agradáveis, aprazíveis e obedientes e normalmente causam uma primeira impressão positiva. Outras pessoas podem achá-las difíceis de trabalhar porque elas relutam em tomar decisões sozinhas, são excessivamente cuidadosas para agradar seus superiores e podem não apoiar seus subordinados. Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Obsequioso são tipicamente descritas como:

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Nenhum Risco:

Independentes e autoconfiantes;

Dispostas a desafiar as opiniões de supervisores, colegas e membros da equipe;

Excessivamente inclinadas a tentar novas soluções para problemas, sem considerar adequadamente seu impacto sobre outras pessoas ou sobre a organização;

Capazes de tornarem-se “perigosas” já que não consideram adequadamente os sentimentos ou opiniões dos outros;

Desprezam feedback construtivo de supervisores e pares.

Risco Baixo:

Independentes e determinadas;

Autossuficientes, confiantes e dispostas a discordar dos outros quando apropriado;

Leais ao seu staff e membros do time e dispostas a apoiá-los frente aos superiores;

Não se incomodam com feedback negativo nem com críticas construtivas;

Dispostas a lutar por suas opiniões e a desafiar as opiniões dos superiores.

Risco Moderado:

Agradáveis, aprazíveis e cooperativas;

Dispostas a agradar, educadas, respondem bem às situações e bons membros de equipe;

Rápidas para informar chefes e outros superiores sobre progressos e sucessos;

Relutantes em causar transtornos ou discordar dos superiores;

Apoiam a política corporativa e são bons “cidadãos organizacionais”. Risco Elevado:

Cordiais, educadas, atenciosas e socialmente adequadas;

Indecisas e cumpridoras de regras;

Relutantes em agir independentemente, confiando demais nos outros para tomar decisões;

Sem disposição para apoiar subordinados caso isto possa desagradar superiores;

Prometem mais do que podem oferecer num esforço para agradar os outros. Esquema Subjacente. Indivíduos altamente Obsequiosos cresceram em famílias que eram afetivas e atenciosas. As necessidades básicas da criança eram satisfeitas, levando-a a confiar nos cuidadores e nas outras pessoas em posição de autoridade. No entanto, os pais falharam em dar espaço à criança conforme ela se tornava capaz de ser autossuficiente. Não tendo experiências suficientes de maestria, falhou em desenvolver um senso de competência e autoeficácia, continuando a acreditar que precisava depender dos outros. Deve-se evitar o desconhecido, já que o indivíduo altamente Obsequioso duvida de sua capacidade de lidar com novos desafios ou situações. O temor de abandono por aqueles em posição de autoridade persiste. No ambiente de trabalho, o funcionário altamente Obsequioso busca agradar aqueles que estão em posição de autoridade para manter sua boa vontade. Porque vê a si mesmo como ineficaz, o funcionário altamente Obsequioso tem capacidade prejudicada de pensar de forma independente, de oferecer opiniões controversas ou de tomar iniciativa com projetos e colegas. Estes funcionários não possuem autoconfiança suficiente quando sob pressão e abdicam de importantes tomadas de decisão.

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Recomendações de Desenvolvimento. Como o funcionário altamente Obsequioso tem probabilidade de receber feedback de desenvolvimento como evidência de que ele desapontou os que ocupam posições de autoridade, o feedback será mais eficaz quando for apresentado como evidência da preocupação da organização com o sucesso e bem-estar geral do funcionário. Apesar de isto parecer muito difícil, o funcionário altamente Obsequioso pode ser assegurado de que os supervisores ficarão satisfeitos quando ele mostrar autonomia e iniciativa maiores. Portanto, os funcionários altamente Obsequiosos podem ser encorajados a:

1. Considerar que pessoas de sucesso entendem que discordar não é equivalente a criticar ou rejeitar.

2. Reconhecer que o pensamento independente aumentará, ao invés de diminuir, sua credibilidade e estatura em relação à autoridade.

3. Quando lhes pedirem uma opinião, parar por um momento, identificar uma posição e organizar argumentos para defendê-la se forem desafiados para tal.

4. Melhorar a lealdade do staff sendo leal a eles, mesmo que isto signifique discordar de outros colegas ou superiores.

5. Praticar dizer “não” e reivindicar independência quando defrontar-se com um pedido que não é razoável em seu contexto.

3.9.2 Interpretação de Perfis 3.9.2.1 O Valor de Fontes Múltiplas de Dados O HDS é uma ferramenta potente para avaliar as estratégias interpessoais falhas que podem piorar o desempenho no trabalho. Um maior poder interpretativo pode ser conseguido quando os dados do HDS são examinados no contexto de uma bateria de avaliação mais ampla. Por exemplo, considerar os resultados de uma medida de personalidade normal tal como o Inventário Hogan de Personalidade (HPI; R. Hogan & Hogan, 2007) pode ampliar o poder de ambas as avaliações. Escores nas escalas do HDS e do HPI não têm alta correlação, então, cada uma utiliza diferentes aspectos de personalidade e comportamento. O HPI relaciona-se ao “lado luz” da personalidade: características que emergem quando as pessoas estão em sua melhor forma. O HDS, em contraste, mede características do “lado sombra”, que podem minar o sucesso da carreira. Avaliar um indivíduo a partir destas duas perspectivas oferece maior precisão na interpretação do que o que é fornecido por cada uma das avaliações sozinhas. Mais tarde neste capítulo nós ofereceremos exemplos do uso do HDS e do HPI em conjunto para melhorar a compreensão de um respondente. 3.9.2.2 Análise de Configuração Não é recomendado interpretar nenhuma escala isoladamente, o significado dos escores de escala depende do contexto no qual elas aparecem – ou seja, o significado depende das elevações das outras escalas. Como um primeiro passo para interpretar escores no inventário, é útil relembrar a estrutura de fatores do HDS. O inventário pode ser decomposto em três amplos componentes. O primeiro, “distanciar-se das pessoas”, é definido pelas escalas Temperamental, Cético, Cauteloso, Reservado e Passivo Resistente e reflete uma síndrome cujos componentes incluem sentimentos de ansiedade e insegurança, desconfiança, hostilidade e afastamento social. Pessoas com escores altos nesta síndrome são tipicamente nervosas, disfóricas e frequentemente mal-humoradas. Este componente é semelhante ao que Tellegen (1985) e outros (cf. Watson & Clark, 1984) se referem como “afetividade negativa”.

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O segundo componente é definido pelas escalas Arrogante, Ardiloso, Melodramático, e Imaginativo. Esta síndrome reflete autoconfiança social, impulsividade, energia, competitividade e um talento para autoexibição. Isto corresponde ao que Horney (1950) chamou de “ir DE encontro às pessoas”: pessoas intensas, cooperadoras, persuasivas e manipuladoras como meio de gerir relações interpessoais. Esta síndrome também lembra o que Tellegen (1985) e outros chamam de “afetividade positiva”. Privadamente, alguns indivíduos com altos escores neste fator duvidam de suas habilidades e competência, a exibição pública compensa a fraqueza percebida. Para outros, quaisquer dúvidas sobre si mesmos (se é que existem) são tão bem mascaradas que mesmo a própria pessoa não as percebe. O terceiro componente é definido pelas escalas Perfeccionista e Obsequioso. Esta é uma síndrome que consiste em cumprimento de regras, obediência e desejo de agradar – o que Horney (1950) descreveu como “ir Ao encontro das pessoas” como modo de lidar com as próprias inseguranças. Indivíduos com altos escores nestas escalas constroem alianças e buscam aprovação através da atenção a detalhes, aquiescência social e uma aversão a fazer qualquer coisa que possa causar transtornos. Muitas outras configurações com as escalas do HDS são possíveis, mas é impossível conceituar teoricamente cada uma delas. Estes exemplos, porém, ilustram a importância de examinar cada escore de escala no contexto dos escores nas outras escalas da avaliação de uma pessoa. Exemplos mais à frente neste capítulo sugerem uma abordagem útil para entender o padrão de escores de uma pessoa no HDS. 3.9.2.3 Análise de Conflito Um uso importante da Análise de Configuração é entender aparentes contradições entre os escores de um respondente em certas escalas do HDS. Estes são casos onde elevações em certas escalas resultam em descarriladores conflitantes. Os conflitos mais significativos ocorrem quando elevações ocorrem em escalas de diferentes superfatores descritos na seção anterior (“Distanciar-se das pessoas”, “Ir DE encontro às pessoas” e “Ir AO encontro das pessoas”). Como estes superfatores são associados a diferentes tendências comportamentais, elevações que cruzam fatores inerentemente criam conflitos em termos da estratégia da pessoa para gerir insegurança e distância social em épocas de estresse. Por exemplo, não é esperado que pessoas tivessem escores elevados tanto na escala Cauteloso (cuidadoso e que reflete antes de agir) quanto em Ardiloso (precipitado, descuidado e que testa limites), no entanto, algumas têm. Em casos como este, é importante compreender o máximo possível esta aparente contradição. Os escores que parecem conflitantes eram, afinal, da mesma pessoa, mostrando que deve haver algum modo de reconciliá-los. Muito frequentemente, escores conflitantes – especialmente aqueles que cruzam superfatores – surgem de uma das três possibilidades seguintes. Na primeira, comportamentos associados com as elevações de escala contraditórias podem emergir em diferentes tipos de situações de estresse. Isto sugere que há múltiplos esquemas subjacentes ligados a diferentes processos de desenvolvimento. Em nosso exemplo, a pessoa pode ter aprendido cedo na vida a evitar ser pega em erros. Como consequência, esta pessoa pode ser muito cuidadosa quando está sendo observada. Ao mesmo tempo, a pessoa pode ter tido sucesso em arriscar enquanto se comportava anonimamente – em grandes multidões ou diferentes cidades onde poucas pessoas as conheciam bem. Se estas diferenças situacionais não são bem definidas, é difícil prever quais características aparecerão. Na segunda possibilidade, comportamentos associados a elevações em uma escala do HDS podem satisfazer as necessidades implícitas em uma elevação em outra escala

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aparentemente contraditória. No exemplo deste manual a pessoa pode usar uma aparente aversão a arriscar (como está implícito em seu alto escore na escala Cauteloso) para encobrir ou como um disfarce para suas tendências mais descuidadas (altamente Ardiloso). Na terceira possibilidade, o conflito nas elevações de escala pode refletir um conflito bem real na construção psicológica de uma pessoa. Considere uma pessoa com escores altos nas escalas Imaginativo e Perfeccionista. O escore alto em Imaginativo sugere um livre-pensador um tanto excêntrico que pode oferecer ideias criativas e inovadoras. O escore alto em Perfeccionista, em contraste, descreve uma pessoa que valoriza regras e ordem ao mesmo tempo em que resiste à ambiguidade e ao desconhecido. Este contraste é o produto de necessidades conflitantes de atenção e perfeição refletindo esquemas conflitantes estabelecidos em estágios de desenvolvimento diferentes. Após oferecer ideias criativas para abordar um problema, esta pessoa provavelmente experimentará uma ansiedade considerável na tentativa de encontrar a “melhor” solução. “Paralisia por análise” pode impedir qualquer ideia de ser defendida, selecionada e implementada. Portanto, o conflito Imaginativo/Perfeccionista indica que a pessoa não aprendeu a encontrar um equilíbrio eficaz entre o pensamento criativo e a necessidade de perfeição, o que frequentemente leva a uma contínua agitação interna. A interpretação de conflitos é um dos aspectos mais difíceis, mas potencialmente um dos mais significativos da interpretação do HDS. Considerar os esquemas subjacentes a diferentes elevações de escala e relembrar que todos os possíveis descarriladores são estratégias falhas para “se relacionar bem” e “se destacar” na organização, pode permitir que aparentes contradições sejam reconciliadas com eficácia. O Capítulo 9 do Guia Hogan (Hogan Guide - R. Hogan et al., 2007) oferece ideias para resolver alguns conflitos adicionais do HDS além dos descritos aqui. 3.9.2.4 Amostras de interpretações de perfis do HDS Para ilustrar melhor o poder do HDS para a compreensão dos padrões de comportamento que podem interferir com desempenho eficaz no trabalho, são oferecidos sete exemplos adicionais. Levando em conta que o HDS é mais significativo quando considerado em conjunto com uma medida do “lado luz” da personalidade, os exemplos a seguir incluem considerações de escores derivados do Inventário Hogan de Personalidade (HPI). O HPI, como qualquer outra medida derivada do modelo de personalidade dos cinco fatores, descreve a pessoa em sua melhor forma – em uma entrevista de emprego ou quando tudo está indo bem no trabalho. Os escores do HPI também podem oferecer dicas de como a pessoa pode (ou não) gerir as características do “lado sombra” que podem emergir quando ela estiver aborrecida, estressada, sobrecarregada ou simplesmente não gerindo seu comportamento com eficácia. a) O Perfil “Distanciar-se das Pessoas” Considere a Figura 3.9. Este Perfil tem resultados altos no primeiro fator do HDS, tipificando uma pessoa que é inclinada a reações emocionais inconstantes que balançam entre entusiasmo apaixonado e aversão intensa (Temperamental), que é fortemente alerta a sinais de traição e/ou desaprovação e que, quando detecta estes sinais, pode desafiar, acusar, confrontar ou retaliar (Cético). Por baixo deste exterior áspero, esta pessoa é insegura e teme críticas (Cauteloso), tem profundo ressentimento por seus superiores (Passivo Resistente), mas é quieta, retraída e prefere trabalhar sozinha (Reservado). Portanto sua insegurança e ressentimento devem ser muito pouco percebidos.

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Figura 3.9 - Perfil “Distanciar-se das Pessoas” do HDS

Estas características colocam uma distância entre esta pessoa e as outras pessoas. Além disso, é aparente que também não se dispõe a cumprir regras e é independente (baixo Perfeccionista e baixo Obsequioso). Enquanto está sozinho, gera ideias Interessantes, estranhas e às vezes improváveis sobre sua vida e o que está ocorrendo com ele (Imaginativo). A Figura 3.10 é o Perfil do HPI desta pessoa, que sugere que ele parecerá inteligente e imaginativo (Inquisitivo e Abordagem à Aprendizagem do HPI, Imaginativo do HDS), muito agradável e pronto a agradar (Sensibilidade Interpessoal do HPI), e razoavelmente autoconfiante (Ajustamento do HPI). Mas também tem probabilidade de impressionar os outros como sendo alguém passivo, tímido e não assertivo (Ambição e Sociabilidade do HPI). Apesar de não ter energia e assertividade, deixaria uma impressão muito positiva como candidato a um emprego. Neste caso, o HPI sugere que ele tem habilidade social suficiente (como indicado pelo escore moderadamente alto na escala Sensibilidade Interpessoal) para esconder seu ressentimento em ebulição e sua profunda insegurança, estas tendências aparecerão somente durante estresse e/ou cargas excessivas de trabalho. Figura 3.10 - Perfil “Distanciar-se das Pessoas” do HPI

Obsequioso 30

Perfeccionista 18

Imaginativo 83

Melodramático 30

Ardiloso 44

Arrogante 63

Passivo Resistente 95

Reservado 99

Cauteloso 99

Cético 96

Temperamental 99

0 40 70 90 100 Escore de Percentis

Escala Percentil

Ajustamento 68

Ambição 7

Sociabilidade 32

Sensibilidade Interpessoal 99

Prudência 68

Inquisitivo 78

Abordagem à Aprendizagem 44

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0 65 100

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale

0 0 0 0

Escala Percentil

0 Escore de Percentis 35

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Na verdade, esta pessoa é um engenheiro de locomotivas que trabalha numa estrada de ferro. Seu trabalho requer que ele passe longos períodos de tempo sozinho e longe de casa – o que lhe é bem adequado – e durante este tempo ele provavelmente estará pensando em como ele tem sido pouco apreciado por seus gerentes e como tem sido maltratado por eles. Apesar das consequências destes pensamentos não se adequarem bem à sociedade, sua disforia geral será difícil de detectar em um contato casual. b) O Perfil “ir DE encontro às pessoas” A Figura 3.11 reflete um Perfil que é fortemente influenciado pelo segundo fator do HDS, é uma pessoa que é extrovertida e perceptiva (baixo Reservado), teatral, exuberante e impulsiva (Melodramático), busca emoções e testa limites (Ardiloso), é confiante, inteligente e carismática (Arrogante) e criativa e inovadora (Imaginativo). Há também uma tendência para desconfiar dos outros na organização e de sentir-se explorado por eles (Cético). Figura 3.11 - Perfil “Ir DE Encontro às Pessoas” do HDS

Escores uniformemente altos no segundo componente do HDS sugerem autoconfiança pública que pode obscurecer uma insegurança pessoal. No presente caso, esta possibilidade tem suporte do escore baixo da pessoa na escala Ajustamento do HPI (ver Figura 3.12). O HPI também indica que, durante uma entrevista, parecerá inteligente, imaginativo, melodramático e teatral. Sob a fachada de grande camaradagem há uma boa quantidade de insegurança pessoal e hostilidade generalizada. (cf. o baixo escore em Ajustamento no HPI e o escore moderadamente alto na escala Passivo Resistente do HDS). Não estão escondidas impulsividade substancial (alto Ardiloso) e arrogância (alto Arrogante) que têm mais probabilidade de emergir quando esta pessoa estiver enfrentando uma grande carga de trabalho ou um conflito interpessoal, nestes contextos “estressantes” é que se pode esperar a emergência de sua necessidade de controle de eventos através de dominar, impressionar ou intimidar os outros (as características principais da constelação de comportamentos de “Ir DE Encontro”).

Temperamental 48

Cético 83

Cauteloso 43

Reservado 27

Passivo Resistente 65

Arrogante 92

Ardiloso 98

Melodramático 98

Imaginativo 96

Perfeccionista 61

Obsequioso 43

0 40 70 90 100 Escore de Percentis

Escala Percentil

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Figura 3.12 - Perfil “Ir DE Encontro às Pessoas” do HPI

Na verdade, este perfil é de um trainee de gerência em uma companhia Fortune 500. Ele deixará uma forte impressão durante uma entrevista, mas no dia a dia, suas tendências autopromotoras exageradas começarão a ser ressentidas. Para desenvolvimento, necessita aprender a acalmar-se, ouvir com eficácia e não ser tão duro consigo mesmo. Interessantemente, se seu escore em Ambição no HPI fosse mais alto, poderia ser inferido que sua necessidade de se destacar iria motivá-lo a moderar seus comportamentos arrogantes e de busca de atenção com mais eficácia.

c) O Perfil “Ir AO encontro das pessoas”

A Figura 3.13 é típica de um Perfil com alto peso do terceiro componente do HDS. É o Perfil de uma pessoa que é gentil e bondosa (baixos Temperamental, Cético e Passivo Resistente), modesta e quieta (baixos Arrogante e Melodramático) e relutante em correr riscos (baixo Ardiloso). Apesar de levar em conta e de se preocupar com os sentimentos dos outros (baixo Reservado), é moderadamente preocupada com as opiniões que os outros têm dela (Cauteloso). Problemas podem emergir por causa de sua necessidade de ser cuidadosa, de cumprir regras e por relutar em fazer mudanças (altos Perfeccionista e Obsequioso).

Figura 3.13 - Perfil “Ir AO Encontro das Pessoas” do HDS

Ajustamento 34

Ambição 28

Sociabilidade 99

Sensibilidade Interpessoal 60

Prudência 42

Inquisitivo 99

Abordagem à Aprendizagem 79

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0 65 100

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale

0 0 0 0

Escala Percentil

0 Escore de Percentis 35

Temperamental 33

Cético 10

Cauteloso 59

Reservado 16

Passivo Resistente 10

Arrogante 9

Ardiloso 9

Melodramático 7

Imaginativo 22

Perfeccionista 93

Obsequioso 90

0 40 70 90 100 Escore de Percentis

Escala Percentil

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A Figura 3.14 mostra o perfil “ir Ao encontro das pessoas” do mesmo participante acima. Este Perfil sugere que parecerá ter pensamento concreto e não ser imaginativo (baixos Inquisitivo e Abordagem à Aprendizagem), mas será bastante agradável, cooperativa e fácil de supervisionar (alta Sensibilidade Interpessoal e Prudência). Seu escore alto em Sociabilidade no HPI espelha seu escore baixo em Reservado no HDS. Neste caso, há fortes paralelos entre os Perfis do HDS e do HPI. Figura 3.14 - Perfil “Ir AO Encontro das Pessoas” do HPI

Esta pessoa pode ser um funcionário exemplar em muitos pontos, porque segue as regras cuidadosamente e é mais disposto a agradar do que as pessoas são normalmente. No entanto, seus escores altos nas escalas Perfeccionista e Obsequioso do HDS sugerem que relutará em tomar iniciativa, resistirá a inovações e dirá aos colegas o que acredita que queiram ouvir ao invés de dizer o que eles precisam ouvir. É tão perfeccionista que pode perder prazos e microgerenciar aqueles a quem deve delegar trabalhos. Sua modéstia e falta de carisma sugerem que não iria se desempenhar bem em vendas ou gerência, pode se encaixar bem na sua posição atual no departamento de contas a pagar de uma grande corporação. d) O Perfil “Guerrilha Corporativa” A Figura 3.15 é o Perfil de uma pessoa que parece inteligente, enérgica, dinâmica e autopromotora (Arrogante e Melodramático); inovadora e imaginativa, mas talvez sem bom julgamento (Imaginativo), dura, independente e indiferente a expectativas sociais (Reservado, baixo Obsequioso), e não preocupada com detalhes (baixo Perfeccionista). Dominada por altos escores nas escalas que compreendem o fator 2 do HDS, esta pessoa parece ser autoconfiante e assertiva. No entanto, o alto escore em Passivo Resistente sugere ressentimento significativo e o alto escore em Ardiloso e baixos escores em Perfeccionista e Obsequioso sugerem impulsividade e não cumprimento de regras.

Ajustamento 46

Ambição 32

Sociabilidade 65

Sensibilidade Interpessoal 80

Prudência 95

Inquisitivo 20

Abordagem à Aprendizagem 15

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0 65 100

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale

0 0 0 0

Escala Percentil

0 Escore de Percentis 35

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Figura 3.15 - Perfil “Guerrilha Corporativa” do HDS

O Perfil desta pessoa no HPI (ver Figura 3.16) confirma estas suspeitas, seu escore muito baixo em Ajustamento sugere que sua autoconfiança é mais presumida do que real. Seu escore baixo em Prudência e seu escore alto em Sociabilidade sugerem potencial para testar limites, para impulsividade e para outros comportamentos “delinquentes”, modificados somente por seu alto escore em Ambição – suas aspirações de carreira podem moderar sua hostilidade e impulsividade naturais. Figura 3.16 - Perfil “Guerrilha Corporativa” do HPI

Ainda, este é um Perfil de um indivíduo que pode apresentar-se como motivado para cumprir as expectativas corporativas enquanto secretamente faz suas próprias regras, sente um ressentimento considerável em relação à gerência, falha em considerar adequadamente as consequências de suas ações e avança sua própria agenda à custa dos outros. É a natureza sutil e secreta destas ações que nos leva a chamá-lo de “guerrilha corporativa”. O HPI desta pessoa, visto separadamente, sugere que é inteligente e carismático; numa

Temperamental 55

Cético 58

Cauteloso 49

Reservado 83

Passivo Resistente 95

Arrogante 70

Ardiloso 88

Melodramático 99

Imaginativo 99

Perfeccionista 15

Obsequioso 2

0 40 70 90 100 Escore de Percentis

Escala Percentil

Ajustamento 23

Ambição 99

Sociabilidade 96

Sensibilidade Interpessoal 5

Prudência 12

Inquisitivo 91

Abordagem à Aprendizagem 95

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0 65 100

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale

0 0 0 0

Escala Percentil

0 Escore de Percentis 35

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entrevista, sua perspicácia e habilidade interpessoal deixarão o entrevistador fascinado. Isto ressalta a utilidade do HDS em penetrar para além do brilho interpessoal. Na verdade, esta pessoa era um gerente sênior em uma grande organização. Seu carisma, inteligência e habilidade para manipular seus superiores permitiram-lhe trilhar rapidamente sua carreira. No entanto, seu descaso arrogante pelas regras e sua necessidade de avançar sua própria agenda à custa dos outros finalmente começaram a aparecer e lhe causar problemas. Felizmente para as pessoas abaixo dele, sua carreira finalmente descarrilou. e) O Perfil “Exibido Inseguro” A Figura 3.17 ilustra um padrão incomum e complexo de escores do HDS, há pelo menos uma elevação significativa em escalas de cada um dos três fatores primários. O alto Arrogante desta pessoa denota segurança (beirando a arrogância), um senso de direito e expectativas não realistas de sucesso. Busca estar em foco e gosta de ser o centro das atenções (Melodramático), apesar de não ser especialmente criativa (baixo Imaginativo). Ao mesmo tempo, desconfia dos outros (Cético moderado), é volátil emocionalmente e desiste facilmente de projetos quando surgem frustrações e obstáculos (Temperamental). De maneira não característica para alguém com altos escores em Arrogante e Melodramático, simultaneamente teme sentir-se embaraçada ou desacreditada (Cauteloso), é importante para ela agradar aqueles em posição de autoridade (Obsequioso). Figura 3.17 - Perfil “Exibido Inseguro” do HDS

No HPI (ver Figura 3.18), o escore muito baixo desta pessoa em Ajustamento dá suporte à insegurança sugerida por seus altos escores em Temperamental e Cauteloso. Seus altos escores em Ambição, Sociabilidade e Sensibilidade Interpessoal indicam que será charmosa e enérgica em uma entrevista e em interações de rotina no trabalho. No entanto, seu HDS indica que estes comportamentos são simplesmente uma cobertura para uma falta considerável de autoconfiança no âmbito privado. Pode causar a impressão de ser uma pessoa autoconfiante e segura (Arrogante). Mas quando as coisas não correm como deseja, tende a ter emoções exageradas e a ser altamente crítica (Temperamental). Estas explosões, é claro, servem à necessidade de chamar a atenção denotada pelo seu escore alto em Melodramático. É após estas manifestações emocionais que o medo de rejeição e a necessidade de aprovação (Cauteloso e Obsequioso) emergem. Assim como outras

Temperamental 90

Cético 64

Cauteloso 86

Reservado 45

Passivo Resistente 34

Arrogante 92

Ardiloso 65

Melodramático 95

Imaginativo 32

Perfeccionista 23

Obsequioso 99

0 40 70 90 100 Escore de Percentis

Escala Percentil

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pessoas se afastam em resposta a manifestações emocionais, entra em pânico (pelo menos internamente) e torna-se mais deferente e obediente para restabelecer a relação. O padrão atípico dos escores das escalas do HDS indica que os comportamentos autocentrados, de busca de atenção e arrogantes da pessoa compensam uma falta de autoconfiança subjacente. Isto contrasta com o indivíduo puramente Arrogante cujos autoesquemas se relacionam a ser único e a ter direitos – tais pessoas nunca iriam curvar-se a comportamentos de Obsequioso! Figura 3.18 - Perfil do HPI “Exibido Inseguro”

Realmente, este perfil reflete os escores de uma mulher cujo mestrado em psicologia lhe permitiu que entrasse no departamento de recursos humanos de uma grande corporação. Sua confiança e habilidade interpessoal aparentes levaram-na a subir rapidamente no departamento até o ponto em que ela tinha considerável liberdade de decisão e autoridade gerencial – foi nesta posição que sua volubilidade (Temperamental) e comportamentos servis (Obsequioso) alternavam tão rapidamente que nem os superiores nem os subordinados sabiam que lado iriam ver a cada momento. Ela zangou-se e pediu demissão de sua posição quando superiores confrontaram-na sobre estes padrões e exigiram um coaching de desenvolvimento para que ela continuasse no emprego. f) O Perfil “Litigioso” O Perfil apresentado na Figura 3.19 é dominado pelos altos escores nas escalas Temperamental, Passivo Resistente, Cético, Imaginativo e Perfeccionista. Representa outro exemplo de altos escores em pelo menos uma escala de cada fator do HDS. Esta pessoa é ressentida e se ofende facilmente (Passivo Resistente e Temperamental), desconfia dos motivos dos outros (Cético) e tem teorias estranhas ou incomuns sobre as intenções dos outros (Imaginativo). Pode ser meticuloso, exigente, crítico e conhecer bem como as coisas “devem” ser (Perfeccionista).

Ajustamento 18

Ambição 90

Sociabilidade 95

Sensibilidade Interpessoal 82

Prudência 45

Inquisitivo 60

Abordagem à Aprendizagem 24

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0 65 100

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale

0 0 0 0

Escala Percentil

0 Escore de Percentis 35

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Figura 3.19 - Perfil “Litigioso” do HDS

Seu Perfil do HPI (ver Figura 3.20) sugere que é ambicioso, socialmente habilidoso, impulsivo e orientado a resultados – mas também potencialmente delinquente (baixos Ajustamento e Prudência combinados com alta Sociabilidade). Pode ter uma boa entrevista, e seu carisma e habilidades interpessoais irão mascarar seu lado desconfiado e ressentido, bem como sua tendência a enganar e a apresentar possíveis comportamentos delinquentes. Realmente, apesar de esperar que os outros provavelmente vão explorá-lo ou depreciá-lo, ele pode ter concluído (pelo menos inconscientemente) que ao parecer charmoso e sociável, as outras pessoas vão “baixar a guarda” para que suas verdadeiras características possam emergir. Figura 3.20 - Perfil “Litigioso” do HPI

Esta pessoa trabalha para uma grande corporação geralmente justa que tenta realmente respeitar a dignidade e valor de todos os funcionários. Ela fez uma queixa na Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego após ter uma promoção negada.

Temperamental 82

Cético 94

Cauteloso 71

Reservado 7

Passivo Resistente 99

Arrogante 73

Ardiloso 69

Melodramático 64

Imaginativo 86

Perfeccionista 92

Obsequioso 6

0 40 70 90 100 Escore de Percentis

Escala Percentil

Ajustamento 6

Ambição 77

Sociabilidade 67

Sensibilidade Interpessoal 62

Prudência 17

Inquisitivo 41

Abordagem à Aprendizagem 19

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0 65 100

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale

0 0 0 0

Escala Percentil

0 Escore de Percentis 35

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g) O Perfil “Vendedor com Medo” A característica mais distintiva do Perfil apresentado na Figura 3.21 é a elevação em todas as escalas do Componente Global 2 do HDS, Arrogante, Ardiloso, Melodramático e Imaginativo. Esta elevação sugere que esta pessoa parecerá extrovertido, seguro, dinâmico, alguém que corre riscos, é criativo, impulsivo, teatral e altamente divertido. Seu escore baixo nas escalas Reservado e Cauteloso sugerem que é aventureiro, sociável e não se preocupa com as reações dos outros em relação a ele, enquanto o escore moderado em Cético indica que ele lê bem e com rapidez as dicas sociais e políticas. Seus escores baixos em Perfeccionista e Obsequioso sugerem ainda que será um tanto indiferente em relação a feedback social, será também independente e não será bom com detalhes ou em completar tarefas. Figura 3.21 - Perfil “Vendedor com Medo” do HDS

Este padrão é típico de pessoas de vendas que possuem bastante poder. Uma olhada no Perfil do HPI desta pessoa (ver Figura 3.22) confirma a inferência de que tem muito potencial para trabalhar em vendas. De fato, seu Perfil do HPI – escores moderadamente baixos para Ajustamento e Prudência e relativamente altos em todas as outras escalas – é o protótipo das pessoas de sucesso em vendas. Profissionais com sucesso em vendas são tipicamente dinâmicos, charmosos, socialmente habilidosos, inteligentes, imaginativos e flexíveis. Falta, porém, no Perfil do HPI, um complemento para seu escore alto na escala Passivo Resistente do HDS. Este escore alto, especialmente em conjunção com seu escore moderadamente alto em Temperamental, sugere quem além de energia, carisma e criatividade, esta pessoa tem algumas inseguranças pessoais um tanto fortes no âmbito privado. Tem probabilidade de se irritar facilmente com os outros no trabalho e de discordar de seus supervisores.

Temperamental 60

Cético 73

Cauteloso 27

Reservado 27

Passivo Resistente 85

Arrogante 84

Ardiloso 98

Melodramático 95

Imaginativo 96

Perfeccionista 42

Obsequioso 26

0 40 70 90 100 Escore de Percentis

Escala Percentil

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Figura 3.22 - Perfil “Vendedor com Medo” do HPI

De fato, o supervisor desta pessoa a descreve como uma ótima vendedora, mas também como uma pessoa que, por vergonha e excesso de cobrança sobre si mesmo assume mais projetos do que conseguiria terminar com sucesso e com isso acaba, às vezes, deixando-os inacabados e sem detalhes. Para seu desenvolvimento, precisa aprender a relaxar e a trabalhar perto de alguém que possa ajudá-la, com um seguimento detalhado, a completar seus projetos. O que possui – seu talento para vendas – não tem mesmo como ser ensinado. O que precisa aprender é ter alguma tolerância a frustrações e ser capaz de ouvir com mais eficácia às perspectivas dos outros. Precisa entender que é mais irritável, ressentido e crítico do que é ideal para sua carreira. 3.10 Utilização do HDS

Há cinco usos primários para o HDS, apesar de a avaliação estar sendo usada cada vez mais em várias aplicações adicionais. O primeiro uso, e de longe o mais frequente para o HDS, é para coaching e desenvolvimento. O HDS é relativamente independente do HPI, o que significa que uma pessoa pode ter um Perfil atraente no HPI e um Perfil potencialmente problemático no HDS. Isto significa, por sua vez, que uma pessoa se sairá bem numa entrevista e criará uma primeira impressão positiva nos outros. Com o tempo e sob pressão, no entanto, os temas capturados pelo HDS se tornarão aparentes e poderão ter um impacto adverso na carreira da pessoa. Mais ainda, as pessoas frequentemente não são conscientes das tendências que apresentam quando estão estressadas ou quando de alguma maneira falham em gerir seu comportamento interpessoal com eficácia. Em termos gerais, qualquer esforço de desenvolvimento deve começar com uma avaliação e isto é certamente verdade no caso de disposições disfuncionais. O HDS oferece informações claras e explícitas em relação aos aspectos do desempenho interpessoal de uma pessoa que requerem mais atenção. No contexto de desenvolvimento, o HDS pode oferecer pelo menos três tipos importantes de informação (cf. Nelson & Hogan, 2009). Primeiramente, líderes se beneficiam ao aprender sobre o impacto que seu comportamento tem sobre os outros (ex., através de uma avaliação 360 graus feita por vários avaliadores), o conhecimento sobre as estratégias disfuncionais que usam em suas interações interpessoais melhorará sua “autoconsciência estratégica” (Hogan & Benson, 2009) e os ajudará a entender as percepções dos outros, oferecendo um foco para esforços de mudança. Em segundo lugar, a consciência sobre os padrões disfuncionais capturados pelo HDS pode permitir que

Ajustamento 44

Ambição 100

Sociabilidade 85

Sensibilidade Interpessoal 83

Prudência 34

Inquisitivo 95

Abordagem à Aprendizagem 79

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0 65 100

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale Escore

0

Escale

0 0 0 0

Escala Percentil

0 Escore de Percentis 35

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coaches e mentores avaliem se os déficits em habilidade de liderança são simplesmente um produto de aprendizado inadequado, ou se são um produto de estratégias interpessoais falhas que interferem em um desempenho eficaz. Em terceiro lugar, o HDS pode oferecer dicas sobre a probabilidade de uma resposta de um líder ao próprio processo de coaching. Isto permite que cada coach ou mentor crie o tipo de relacionamento de coaching que melhor possa levar a uma mudança de longo prazo. O Segundo maior uso do HDS é em contextos de seleção onde uma medida de psicopatologia (tal como o MMPI) tem sido historicamente usada, por exemplo, para avaliar candidatos a cargos de policial, segurança, piloto de avião, controlador de tráfego aéreo, etc. O HDS tem várias vantagens em relação ao MMPI. Primeiro, ele foi especificamente desenvolvido para que não haja perguntas relacionadas diretamente a indicadores de psicopatologia, uma importante consideração em contextos de seleção nos quais questões relativas a problemas médicos ou psiquiátricos são proibidas. O conteúdo de itens do HDS é muito menos ofensivo que o conteúdo dos instrumentos especificamente voltados a possíveis psicopatologias e os itens têm menos implicações relacionadas a incapacidades. Em segundo lugar, o HDS é muito mais curto. Finalmente, as escalas são conhecidas por predizer desempenhos pobres em muitos empregos. O MMPI foi validado em relação a declarações diagnósticas emitidas por clínicos. O HDS, por outro lado, foi validado em relação a índices de desempenho no trabalho – por exemplo, um escore alto na escala Perfeccionista deve predizer uma inabilidade para priorizar ou delegar. Principalmente, então, o HDS deve ser mais útil que o MMPI em contextos de trabalho, já o MMPI deve ser mais útil que o HDS quando alguém está tentando fazer um diagnóstico psiquiátrico. O terceiro uso do HDS é na seleção de pessoas para posições de alto nível ou de responsabilidade nas organizações. As taxas de falha para executivos na América corporativa podem chegar a 65%. A razão para esta alta taxa de falha é que gerentes seniores são escolhidos com base em uma entrevista – que é a mesma coisa que um concurso de beleza. O candidato mais charmoso e articulado – supondo credenciais do passado iguais – fica com o emprego. Mas o conceito por trás do HDS é de que muitas pessoas que podem mostrar um desempenho habilidoso por uma hora ou duas podem não demonstrar determinadas falhas numa entrevista. Na verdade, eles podem ter falhas que melhorarão seu desempenho numa entrevista, como exemplo, tendências narcisistas, dramáticas ou sociopatas. Organizações querem descobrir sobre a integridade de funcionários de nível inicial, mas parecem relutantes em fazer o mesmo com gerentes de nível superior e com executivos – e é justamente este grupo que está em posição de realmente prejudicar uma organização (R. Hogan, 2007; R. Hogan, Curphy & Hogan, 1994). Em quarto lugar, o HDS pode oferecer informações relativas ao estilo de tomada de decisões de uma pessoa – especialmente quando ela se sente pressionada, sobrecarregada ou sob alguma forma de estresse. Em geral, indivíduos com escores altos nas escalas Arrogante, Ardiloso ou Melodramático tomarão decisões rápidas, no entanto, estas decisões são tipicamente orientadas para o avanço da estatura organizacional da pessoa e podem não levar em consideração o impacto desta decisão sobre as outras pessoas. Similarmente, pessoas com escores altos na escala Reservado do HDS (especialmente se elas tiverem baixos escores na escala Sensibilidade Interpessoal do HPI) tomarão decisões que parecem lógicas e bem pensadas, mas que podem ter um impacto negativo significativo sobre as outras pessoas. Indivíduos altamente Imaginativos serão criativos e inovadores na tomada de decisões, mas com pouca consideração para o quanto este curso de ação que recomendam é passível de ser trabalhado e se tem utilidade prática. Os que possuem escores altos na escala Temperamental ou na escala Cético oferecerão decisões baseadas em emoções e se sentirão ressentidos e desvalorizados se suas sugestões forem modificadas ou rejeitadas. Aqueles com escores altos em Cauteloso, Passivo Resistente, Perfeccionista ou Obsequioso serão avessos a

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tomar decisões, apesar de que por motivos diferentes. A pessoa altamente Passiva Resistente adia, como meio passivo de controle, a pessoa altamente Perfeccionista fica paralisada ao tentar tomar a “melhor” decisão, a pessoa altamente Obsequiosa busca manter todos felizes (o que, claro, é impossível) e a pessoa altamente Cautelosa teme que a decisão será criticada ou rejeitada. Como é dito sobre o indivíduo altamente Cauteloso, “a próxima decisão que ele tomar será sua primeira”. Finalmente, as escalas do HDS fornecem dicas razoáveis sobre como uma pessoa se desempenhará como membro de uma equipe. Em geral, pessoas com altos escores nas escalas Cauteloso, Perfeccionista e Obsequioso serão bons membros de equipe porque gostam de cumprir regras e querem agradar. Ao contrário, pessoas com altos escores nas escalas Arrogante, Ardiloso, Melodramático e Imaginativo tenderão a ser causadoras de problemas porque desejarão ser o centro das atenções, não seguirão as regras e competirão com outros membros da equipe. Pessoas com escores altos na escala Passivo Resistente se darão bem cara a cara, mas adiarão as tarefas para fora do contexto de equipe. Pessoas com altos escores na escala Temperamental, Cético e Reservado serão membros de equipe piores que o desejado porque são mal-humoradas, isoladas, desconfiadas e/ou pouco inteligentes. 3.11 Relatos de caso Para melhor compreensão de como são feitas as interpretações, foram incluídos exemplos de relatórios (Figuras 3.22 e 3.23) que a Ateliê RH envia para seus clientes. Nos dois casos abaixo, os respondentes se utilizaram do formulário do HDS on-line. Os dados pessoais foram alterados para evitar identificação do respondente. A página 1 dos relatórios trazem as informações pessoais dos respondentes. Da página 2 à página 4 são mostradas informações básicas sobre o HDS. A página 5 mostra os resultados obtidos pelos respondentes em todas as escalas. Nas páginas seguintes (página 6 à última página do relatório) são descritos os resultados obtidos individualmente para cada escala, juntamente com suas características e pontos a serem observados, ficando reservado para as duas últimas páginas as recomendações para desenvolvimento de carreira dos respondentes.

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Figura 3.23 – Relatório 1 mostrando o resultado do HDS do primeiro respondente

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

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Continuação da Figura 3.23

No Relatório 1 (Figura 3.23) o primeiro respondente obteve as seguintes pontuações: Temperamental = 87 (risco moderado), Cético = 78 (risco moderado), Cauteloso = 100 (risco elevado), Reservado = 73 (risco moderado), Passivo Resistente = 99 (risco elevado), Arrogante = 9 (nenhum risco), Ardiloso = 29 (nenhum risco), Melodramático = 34 (nenhum risco), Imaginativo = 5 (nenhum risco), Perfeccionista = 67 (risco baixo) e Obsequioso = 60 (risco baixo). Estes resultados mostram que os fatores de risco a serem observados são suas características: Temperamental, Cético, Cauteloso, Reservado e Passivo Resistente, que são as escalas que apresentaram risco moderado ou elevado. Este respondente tende a ter destemperos emocionais e ser incongruente, ficar muito entusiasmado com pessoas ou projetos novos e acabar desapontado com eles, a parecer cínico, desconfiado, sensível demais a críticas e a questionar as verdadeiras intenções dos outros, a parecer resistente a mudanças e relutante a correr riscos razoáveis por medo de sofrer uma avaliação negativa, e a parecer socialmente retraído e a não ter interesse nem estar atento aos sentimentos dos outros, a parecer autônomo, indiferente aos pedidos dos outros e ficar irritado, quando insistem. Suas características, os pontos fortes, pontos a serem observados e as recomendações para o desenvolvimento de sua carreira são minuciosamente descritas no Relatório 1 (Figura 3.23).

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Figura 3.24 – Relatório 2 mostrando o resultado do HDS do segundo respondente

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

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Continuação da Figura 3.24

No Relatório 2 (Figura 3.24) o segundo respondente obteve as seguintes pontuações: Temperamental = 14 (nenhum risco), Cético = 64 (risco baixo), Cauteloso = 47 (risco baixo), Reservado = 15 (nenhum risco), Passivo Resistente = 35 (nenhum risco), Arrogante = 74 (risco moderado), Ardiloso = 63 (risco baixo), Melodramático = 72 (risco moderado), Imaginativo = 28 (nenhum risco), Perfeccionista = 83 (risco moderado) e Obsequioso = 91 (risco elevado). Estes resultados mostram que os fatores de risco a serem observados são suas características: Arrogante, Melodramático, Perfeccionista e Obsequioso. Este respondente tende a parecer autoconfiante de maneira exacerbada e, como resultado disso, pouco propenso a admitir erros ou ouvir conselhos e incapaz de aprender com a experiência, a parecer expressivo, marcante e desejoso de ser notado, a parecer atento, preciso e crítico, com relação ao desempenho dos outros, e a parecer ávido por agradar, dependente do apoio dos outros e relutante para agir de maneira independente.

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3.12 Soluções Alternativas do HDS Apesar de a Hogan encorajar o uso do sistema de teste online, nem todas as situações de avaliação podem usar os formatos de teste computadorizados. A Hogan pode oferecer materiais de avaliação impressos para o HDS. Para a segurança do resultado dos testes e dos participantes, os escores do inventário para o HDS são gerados pela Hogan. Para calcular os escores, os clientes devem enviar as folhas de resposta por fax ou pelo correio para que a pontuação seja calculada. Os clientes também podem enviar arquivos de dados computadorizados de nível de item para a Hogan para o cálculo dos escores. Os formatos adequados de arquivos de dados estão disponíveis por contato com o Serviço ao Cliente no telefone (011) 3022-2583 ou no endereço eletrônico [email protected].

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4. Análise Psicométrica do HDS dos EUA 4.1 O Conjunto de Dados da Amostragem Normativa dos EUA de 2008 O Capítulo 6 apresenta um detalhamento abrangente de características da amostra, faixas demográficas, etnias e outras peculiaridades relevantes da amostragem normativa. O tamanho total da amostragem é de 109.103 casos, compreendendo 54.414 homens e 52.273 mulheres, mais 1.966 casos que não forneceram informações sobre gênero. A idade média da amostragem é de 39 anos, com um desvio padrão de 10,45 e intervalo interquartil entre 30 e 46 anos de idade. 4.2 Análise da Comparabilidade entre Grupo de Desenvolvimento versus de Seleção Como alguns pesquisadores e profissionais da área expressam preocupação quanto a possíveis diferenças entre indivíduos que façam o HDS em um contexto competitivo de seleção versus um contexto evidentemente menos competitivo, que é o de desenvolvimento, o conjunto de dados normativos foi examinado buscando qualquer efeito inadequado tanto em magnitudes da pontuação, quanto em psicometria estrutural do inventário. Dois grupos de respondentes podem ser identificados no conjunto de dados, um grupo de Seleção, que preencheu o inventário como parte de uma situação competitiva de Seleção, e um grupo de Desenvolvimento, que preencheu o inventário em uma situação menos competitiva de coaching e autoconhecimento. O grupo de Seleção consistiu de 50.800 respondentes e o grupo de Desenvolvimento consistiu de 50.898 respondentes. Foram utilizadas cinco metodologias de estatística para examinar a comparabilidade do grupo:

1. As diferenças nas médias da pontuação em cada uma das 11 escalas do HDS,

interpretadas usando os efeitos de tamanho “d” de Cohen (Cohen, 1992).

2. Coeficientes de confiabilidade alfa (Cronbach, 1951) entre os grupos.

3. Teste de hipótese de padrão de correlação das 11 escalas, comparando as

matrizes de correlação de Pearson de cada grupo.

4. Análise comparativa e rotação ortogonal congruente de Procustes entre as

matrizes de carga de fator e de componente principal do grupo de seleção e de

desenvolvimento.

5. Escalonamento Multidimensional Não Métrica da matriz do coeficiente de

similaridade da distância euclidiana de dupla escala de cada grupo, culminando

com uma análise comparativa de similaridade configurativa de Procustes.

Os resultados de cada análise são apresentados abaixo. 4.2.1 Diferenças das Médias na pontuação das Escalas do HDS entre Grupos de Seleção e Desenvolvimento Testes T independentes de médias foram calculados comparando as médias dos grupos de seleção e de desenvolvimento para cada escala HDS. Os tamanhos do efeito do “d” de Cohen revelaram diferenças entre as médias das pontuações das escalas. Tabela 4.1 apresenta os resultados dessa análise.

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Tabela 4.1 - Média de pontuação das escalas do HDS, desvios padrão e grandezas de efeito comparativas entre

grupos de seleção e de desenvolvimento

Escala HDS Ndes Nsel Médiades Médiasel DPdes DPsel D

Temperamental 50.896 50.796 2,80 2,83 2,51 1,95 0,01

Cético 50.893 50.794 4,48 4,17 2,44 2,26 0,13

Cauteloso 50.897 50.796 3,03 2,52 2,52 2,11 0,22

Reservado 50.896 50.796 4,22 3,89 2,16 1,85 0,16

Passivo Resistente 50.886 50.796 4,51 4,51 2,20 1,73 0,00

Arrogante 50.867 50.795 7,69 7,51 2,59 2,73 0,07

Ardiloso 50.889 50.796 6,46 4,84 2,57 2,30 0,66

Melodramático 50.890 50.794 7,74 6,78 2,87 2,50 0,36

Imaginativo 50.880 50.793 5,70 4,99 2,47 2,41 0,29

Perfeccionista 50.894 50.794 9,17 10,39 2,30 1,68 0,60

Obsequioso 50.896 50.796 7,49 8,81 2,09 1,90 0,66

Nota: Os tamanhos de efeito maiores do que 0,50 estão destacados em negrito.

Apesar de três escalas, Ardiloso, Perfeccionista e Obsequioso exibirem tamanhos de efeito maiores do que 0,50, a diferença média entre as pontuações de escala dos grupos de seleção e de desenvolvimento, para essas três escalas, é de somente 1,4 pontos. Todas as outras escalas apresentação efeito entre 0,01 e 0,36 revelando baixa diferença entre as médias entre os grupos de seleção e de desenvolvimento. 4.2.2 Confiabilidades do Coeficiente Alfa do HDS para os grupos de Seleção e Desenvolvimento Para cada escala HDS um coeficiente de confiabilidade alfa foi calculado usando os dados dos grupos de seleção e de desenvolvimento respectivamente. A Tabela 4.2 apresenta esses coeficientes. Tabela 4.2 - Coeficientes Alfa do HDS para os grupos de seleção e de desenvolvimento

Escala HDS Ndes Nsel alfades alfasel alfa dif

Temperamental 49.865 50.144 0,71 0,54 0,15

Cético 49.580 50.214 0,65 0,62 0,02

Cauteloso 49.871 50.310 0,71 0,63 0,09

Reservado 49.853 50.323 0,62 0,51 0,09

Passivo Resistente 49.268 50.273 0,51 0,37 0,14

Arrogante 49.355 50.207 0,65 0,71 -0,06

Ardiloso 49.617 50.285 0,58 0,52 0,06

Melodramático 49.407 50.272 0,69 0,67 0,02

Imaginativo 49.330 50.157 0,63 0,60 0,03

Perfeccionista 49.787 50.319 0,59 0,43 0,16

Obsequioso 49.692 50.231 0,45 0,40 0,05

Nota: As discrepâncias de alfa maiores do que 0,10 estão destacadas em negrito. No total, existe uma tendência para os alfas serem menores para o conjunto de dados do grupo de Seleção.

Apenas três escalas, Temperamental, Passivo Resistente e Perfeccionista exibiram uma diferença entre os alfas dos grupos de seleção e de desenvolvimento acima de 0,10. Todas as outras escalas apresentaram diferença entre os alfas menores que 0,10, mostrando confiabilidade entre os grupos de seleção e de desenvolvimento bem próximas.

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4.2.3 Teste de Hipótese de Padrão de Correlação – comparando as matrizes de correlação dos grupos de Seleção e de Desenvolvimento Usando o teste de hipótese de padrão de correlação de Steiger (1980a, 1980b) para a equivalência de duas ou mais matrizes de correlação (implementadas no software STATISTICA, módulo SEPATH), é possível realizar um teste de significância para a equivalência de duas matrizes de coeficientes de correlação. O problema é que, com tamanhos de amostragem maiores do que 50 mil, praticamente qualquer discrepância vai apresentar resultado significativo do ponto de vista de estatística. Por este motivo também foi utilizada o indicador de “proximidade de adequação” RMSEA - root mean square error of approximation (raiz quadrada média do erro de aproximação), mas dependemos de análise/diagnóstico residual para explicar bem “similaridade”. Os resultados de SEM - structural equation modeling (modelagem de equação estrutural) (Análise de Correlação de Padrão) Chi-Square Goodness of Fit (grau de adequação do qui-quadrado), RMSEA e SRMSR - standardized root mean square residual (residual padronizado da raiz quadrada média) são os seguintes: Qui-quadrado = 5.200,19; P < 0,00000001, df=55; RMSEA = 0,043 (0,041 a 0,044 com 90% de segurança), SRMSR = 0,042. Residual absoluto médio = 0,033 Como esperado, o próprio teste de qui-quadrado é estatisticamente significativo, mas o RMSEA, e em especial o SRMSR, e o residual absoluto médio são muito baixos, revelando residuais bem pequenos. As figuras 4.1 e 4.2 exibem esses residuais. Figura 4.1 - Residual padronizado de grupo de seleção

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Figura 4.2 - Histograma residual padronizado de grupo de desenvolvimento

4.2.4 Comparação das Soluções de Análise de Fatores de Componentes de Grupo de Seleção e de Desenvolvimento Considerando o precedente da análise principal de fatores e de componentes demonstrado no manual do HDS de 1997, foi escolhido manter essa abordagem para a análise psicométrica estrutural dos dados do grupo de seleção e de desenvolvimento. Consequentemente, foram extraídos três fatores dos conjuntos de dados do grupo respectivo, a solução para estrutura simples para o grupo de Desenvolvimento foi rotacionada ortogonalmente usando procedimentos Varimax, e a matriz fatorial do grupo de Seleção foi rotacionada contra essa solução alvo usando o Orthosim-2 (Barrett, 2005a) algoritmo ortogonal de Procustes. A Tabela 4.3 apresenta a meta e matrizes de grupo de seleção com a máxima congruência de cargas de fatores e de componentes. Para fins comparativos, também apresentamos a solução fatorial do manual do HDS de 1997. O coeficiente de congruência da similaridade fatorial da solução total é 0,98, com um coeficiente de similaridade euclidiano de dupla escala de 0,96. Valor de 1,0 para cada coeficiente representa a correspondência perfeita entre as soluções, valor de zero representa nenhuma correspondência. Fica evidente, a partir desta tabela e de indicadores combinados, que as soluções fatoriais são altamente similares umas às outras.

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Tabela 4.3 - Solução fatorial de componente, de 1997, com matrizes de meta de desenvolvimento e de grupo de

seleção com a máxima congruência

Análise original de 1997 Resultados

matriz de meta de desenvolvimento

matriz de seleção com congruência

Escala HDS Distanciamento das

Pessoas

Ir DE Encontr

o

Ir AO encontro

das pessoas

Distanciamento das Pessoas

Ir DE Encontr

o

Ir AO encontro

das pessoas

Distanciamento das Pessoas

Ir DE Encontr

o

Ir AO encontro das

pessoas

Temperamental

0,81 0,75 0,72

Cético 0,75 0,34 0,56 0,50 0,63 0,49

Cauteloso 0,74 -0,34 0,71 -0,32 0,65 -0,31

Reservado 0,70 0,71 0,70

Passivo Resistente

0,67 0,58 0,50 0,33

Arrogante 0,78 0,75 0,78

Ardiloso 0,77 0,78 0,77

Melodramático

-0,35 0,72 -0,34 0,70 -0,36 0,72

Imaginativo 0,69 0,70 0,71

Perfeccionista

0,80 0,72 0,51

Obsequioso 0,68 0,74 0,84

Através da Tabela 4.3 pode-se verificar que as soluções fatoriais de componentes dos grupos de seleção e de desenvolvimento estão com valores bem próximos, variando de 0,01 a 0,22, mostrando boa congruência entre os grupos de seleção e de desenvolvimento. 4.2.5 Comparação das soluções de análise não métrica do menor espaço do grupo de seleção e de desenvolvimento Como uma análise comparativa final da amostragem de Desenvolvimento versus a amostragem de Seleção, é útil mostrar em gráficos a estrutura dos dados usando a análise de menor espaço não métrico de Guttman (Borg & Groenen, 1997; Guttman, 1968). A meta dessa análise é representar as relações entre variáveis, como distâncias dentro de um espaço bidimensional ou tridimensional. Em contraste com a análise de fatores e de componentes, onde a meta é criar componentes ou fatores como combinações lineares de variáveis, trabalhando diretamente com as correlações ou covariâncias entre elas, a análise não métrica de menor espaço procura reproduzir a ordem de classificação de similaridades ou de distâncias entre variáveis enquanto as coordena em um espaço de dimensões extremamente reduzidas. Isso tem duas vantagens: primeira, as qualidades métricas ou distribucionais dos dados não são a questão e, segunda, o resultado é um quadro, em geral, muito informativo e fácil de entender da estrutura dos dados. Por esses motivos essa técnica é amplamente usada em ecologia e biologia marinha, como também em aplicações para pesquisa de mercado consumidor e marketing onde a visualização de relações de dados é de importância fundamental. A solução de escalonamento multidimensional não métrico tem a capacidade de explicar as relações de dados em menos dimensões do que um modelo de fator linear. Em geral, duas dimensões são suficientes para explicar a maioria dos dados de questionário de personalidade (Hanin, Eysenck, Eysenck& Barrett, 1991; Kline & Barrett, 1994; Maraun, 1997). O interesse específico é a comparação entre os conjuntos de dados dos grupos de seleção e de desenvolvimento. Em vez de usar uma correlação linear entre as escalas HDS, foi utilizado o coeficiente de distância euclidiano de dupla escala (DSE: Wellenreuther, Barrett& Clements, 2007). Essencialmente, as discrepâncias ao quadrado nas pontuações da escala HDS (em uma única escala) entre dois indivíduos são padronizadas pela discrepância máxima possível ao quadrado para cada comparação aos pares (como com o

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coeficiente de Gower [1971]), então, é refeita a padronização dessa distância pela raiz quadrada do número de indivíduos sobre os quais os cálculos estão sendo feitos. Essa transformação dupla evita problemas com os procedimentos de padronização – normalização de dados não lineares usando escalonamento linear somente, tornando comparáveis os coeficientes euclidianos de dupla escala [DSE] entre si e entre estudos. Ao subtrair um resultado euclidiano de dupla escala de 1,0 o coeficiente pode expressar similaridade ao invés de discrepância (DSE-S). A fórmula é dada abaixo.

DSE-S = 1 - [√∑ (

)

√ ]

Onde n = o número de indivíduos que contribuem para as pontuações do teste escala= a pontuação da escala do HDS para um indivíduo i de n em escala 1 e 2 md = (pontuação máxima possível da escala do HDS – pontuação mínima possível da escala do HDS)2 = (14-0)2 Consequentemente, duas matrizes de coeficientes DSE-S foram calculadas e submetidas a um procedimento regular de escalonamento multidimensional de estatística. Soluções bidimensionais foram criadas para cada conjunto de dados com stress padronizado (uma medida de grau de adequação de distâncias de ordem de classificação reproduzidas versus reais) bem abaixo do limiar recomendado de 0,20 para cada solução. Amostra de stress de desenvolvimento = 0,012; amostra de seleção = 0,017. Como a meta desta análise é apresentar uma visualização da estrutura dos dados exibindo as duas estruturas dos grupos simultaneamente, uma análise de similaridade configurativa foi feita usando o software Orthosim-2 (Barrett, 2005a). Ao submeter vetores de escalonamento multidimensionais (dimensões iguais) à análise comparativa, ambas as matrizes são centralizadas inicialmente (suas origens de espaço igual são equalizadas), são normalizadas de acordo com a linha (a abordagem de “Procustes” para expressar cada matriz em um espaço métrico unitário normalizado que preserva as relações de distância), depois, qualquer “reflexo” igual é desfeito como parte da rotação ortogonal para congruidade máxima. Isso é conhecido como “similaridade configurativa” (Borg & Groenen, 1997). A razão para essas transformações específicas é o fato de as soluções de escalonamento multidimensional serem arbitrárias em termos da sua localização, escala e orientação das variáveis em espaço geométrico. As relações de distância entre variáveis são críticas no escalonamento multidimensional, essas relações podem ser preservadas, mesmo permitindo a variação de origem, escala e reflexo das soluções. Esse é o motivo para as transformações extras exigidas antes da rotação de congruência. De interesse especial é que a transformação de normalização de acordo com a linha bidimensional dispõe todas as variáveis no perímetro de um círculo, retendo as relações de distância entre variáveis. Isso simplifica muito a visualização dos dados comparativos. A solução da amostra de desenvolvimento mais uma vez foi usada como matriz alvo em relação à qual se buscou a similaridade configurativa máxima para a matriz dos dados de Seleção. A figura 4.3 exibe o diagrama bidimensional resultante dos dados dos grupos de Seleção e de Desenvolvimento. A congruência de solução comparativa total é 0,92 com uma solução DSE-S [euclidiana de dupla escala de similaridade] de 0,87.

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Figura 4.3 - Análise não métrica de menor espaço e combinação configurativa de pontuações HDS de grupos de

seleção e desenvolvimento

Nota: Os resultados refletem as pontuações de escala brutas ao invés de percentil.

Evidentemente, essa visualização de dados mostra que os dois conjuntos de dados estão muito próximos sem serem idênticos. 4.2.6 Sumário Partindo de um exame cuidadoso dos resultados apresentados nas seções acima, é razoável concluir que, apesar de podermos identificar algumas diferenças entre os conjuntos de dados dos grupos de Seleção e de Desenvolvimento, essas diferenças são baixas para todos os fins práticos. Portanto, as análises a seguir são realizadas no conjunto de dados combinado total. 4.3 Validade 4.3.1 Validade do construto A validade é um tópico muito discutido, mas frequentemente mal compreendido. É imprescindível que o significado de uma escala de personalidade seja descoberto – ele não pode ser estipulado antes – e é imprescindível que seja descoberto no padrão de correlatos da escala em questão que sejam externos e não ligados a teste (R. Hogan e Nicholson, 1988). A função da avaliação é predizer resultados significativos. Quanto mais significativos os resultados que possam ser preditos, mais útil a avaliação será. O objetivo de Gough (1975) para o California Psychological Inventory – CPI [Inventário Psicológico da Califórnia], uma das avaliações de personalidade mais extensivamente validada na história da mensuração, é predizer resultados sociais importantes. De modo semelhante, tanto o HPI quanto o HDS foram projetados para predizer resultados, não para mensurar características. Em geral, as avaliações de personalidade foram bem sucedidas na realização desse objetivo (Roberts, Kuncel, Shiner, Caspi, e Goldberg, 2007). Cada escala é projetada para avaliar uma síndrome específica, um tema único que ocorre em comportamento interpessoal, um tema que, em geral, tem implicações negativas

Procrustes: Desenvolvimento Target vs Seleção Comparison

Temperamental

Cético

Cauteloso

Reservado

Passivo Resistente

Arrogante

Ardiloso

Melodramático

Imaginativo

Perfeccionista

Temperamental

Cético

Cauteloso

Passivo Resistente

Arrogante

Ardiloso

Imaginativo

-1.2 -1.0 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2

Dimensão 1

-1.2

-1.0

-0.8

-0.6

-0.4

-0.2

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

Dim

ensão

2

Obsequioso Desenvolvimento

Seleção

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definidas em termos da capacidade de uma pessoa de construir relacionamentos e estabelecer uma carreira. Dessa maneira, a validade das escalas do HDS depende não só de ter correlatos externos sólidos, mas também de ter correlatos externos que tenham sentido (ver também R. Hogan, Hogan, e Roberts, 1996). 4.3.2 Correlações com outros testes Foram analisadas as evidências relacionadas ao padrão dos correlatos externos para cada escala. Análises de correlação são uma fonte de evidências para validade de construto. São fornecidas matrizes de correlação para três domínios de avaliações psicológicas, como também resultados relacionais entre o HDS e as avaliações de personalidade, inventários de interesse, valores, necessidades, motivos e testes de capacidade cognitiva. Vários estudos a seguir avaliam a validade de construto das escalas do HDS. Os dados foram coletados, seja como parte da pesquisa para arquivo, quanto como parte dos requerimentos de desenvolvimento de pessoal. Os dados do HDS foram reunidos com o teste feito pela internet com ou sem supervisão. Os sujeitos que participaram da coleta de dados para a pesquisa para arquivo receberam compensação pela participação; os sujeitos que foram avaliados como parte de um programa de desenvolvimento responderam os inventário, em horário normal de trabalho. Todos os participantes receberam feedback sobre as suas avaliações. Nenhum dado relatado aqui foi coletado de teste de alto risco, onde contratação, promoção, ou outras decisões de pessoal foram consideradas. Os resultados destes correlatos são mostrados nas Sessões abaixo, e seus relatos estão na Sessão 4.3.3.11, escala por escala. 4.3.2.1 HPI Primeiro foram comparadas as correlações do HDS com o Inventário Hogan de Personalidade – HPI (R. Hogan e Hogan, 1995, 2007). Ambas as avaliações foram aplicadas a 754 gerentes e profissionais empregados em empresas do setor privado nos EUA (ver Tabela 4.4). Todos os participantes buscavam programas empresariais para desenvolvimento profissional onde as avaliações eram um componente do programa. A amostra foi constituída por486 homens e 247 mulheres (21 indivíduos não revelaram o gênero). A idade dos sujeitos variou de 19 a 65 anos, com média de 38,27 anos (DP = 9,97). Todos haviam completado o segundo grau e a maioria havia passado por treinamento de pós-graduação. O HPI é uma avaliação de personalidade normal composta de 206 itens, com respostas do tipo verdadeiro ou falso, cuja base de mensuração é o Modelo dos Cinco Fatores (De Raad e Perugini, 2002; Wiggins, 1996) e cuja base conceitual é a teoria socioanalítica (R. Hogan, 1983, 1991, 1996). A normatização do HPI foi feita sobre 156.614 adultos trabalhadores com amostras normativas que representam uma estratificação da força de trabalho dos EUA (R. Hogan e Hogan, 2007). O HPI contém sete escalas primárias e uma escala de validade. Além disso, uma série de escalas profissionais estão disponíveis para aplicações especializadas. As sete escalas primárias são: Ajustamento (AJU), Ambição (AMB), Sociabilidade (SOC), Sensibilidade Interpessoal (SEI), Prudência (PRU), Inquisitivo (INQ) e Abordagem a Aprendizagem (ABA). A Chave de Validade (VAL) contém 14 itens e foi projetada para detectar respostas descuidadas ou aleatórias. As características técnicas, incluindo confiabilidade, análise fatorial confirmatória e validade, são apresentadas em R. Hogan e Hogan (2007). Análises profissionais podem ser encontradas no Anuário de Mensurações Mentais (Lobello, 1996) e nas análises de teste do Psychological Testing Centre [Centro de Testes Psicológicos] da British Psychological Society [Sociedade Britânica de Psicologia] (British Psychological Society, 2007).

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Hogan and Holland (2003, pág. 104) demonstram que o HPI é uma avaliação adequado do MCF. Correlações médias com outros inventários do MCF variaram de 0,30 a 0,69. O HPI é uma avaliação bem estabelecida que prediz desempenho do cargo e não resulta em impacto adverso. Além do mais, não responder com honestidade o HPI (ou outra avaliação de personalidade usada para decisões de pessoal) não é um problema significativo (R. Hogan, Barrett, e Hogan, 2007). Tabela 4.4 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas HPI

Escala TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

AJU -0,71 -0,53 -0,45 -0,26 -0,35 -0,15 -0,15 -0,13 -0,28 -0,12 -0,12

AMB -0,46 -0,23 -0,68 -0,38 -0,31 0,14 0,11 0,28 0,01 0,00 -0,28

SOC 0,00 0,16 -0,25 -0,29 0,12 0,32 0,47 0,61 0,42 0,01 0,04

INT -0,43 -0,33 -0,32 -0,50 -0,17 0,04 0,03 0,18 -0,02 0,03 0,14

PRU -0,36 -0,36 -0,13 -0,22 -0,20 -0,10 -0,39 -0,24 -0,38 0,31 0,14

INQ -0,11 0,09 -0,20 -0,13 0,01 0,23 0,35 0,26 0,33 0,09 -0,03

ABA -0,12 0,00 -0,14 -0,06 -0,01 0,15 0,08 0,14 0,05 -0,02 -0,09 Nota: N = 754; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo

Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso; AJU – Ajustamento; AMB – Ambição; SOC – Sociabilidade; INT – Sensibilidade Interpessoal; PRU – Prudência; INQ – Inquisitivo; ABA - Abordagem a Aprendizagem; Correlações ≥ 0,09 ou ≤ -0,09 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).

4.3.2.2 CPI Em segundo lugar foram comparadas as correlações do HDS com o California Psychological Inventory (CPI; Gough, 1996; ver Tabela 4.5). Os dados para essas correlações foram obtidos com a amostra longitudinal da Comunidade de Eugene-Springfield realizada pelo Dr. Lewis Goldberg. O Dr. Goldberg recrutou aproximadamente mil indivíduos para participarem do projeto. Contudo, como os dados foram coletados em 30 avaliações diferentes, só uma parte da amostra completou o CPI. Além disso, a amostra foi limitada a participantes que responderam tanto o HDS quando o CPI, o que resultou em uma amostra de 149 indivíduos. A amostra foi composta de 62 homens e 87 mulheres. A idade dos sujeitos variou de 18 a 75 anos, com média de 47,96 anos (DP = 11,20). O CPI é uma avaliação de personalidade e comportamento composta de 434 itens, com respostas do tipo verdadeiro ou falso. A normatização do CPI foi feita sobre amostras de 52 homens e 42 mulheres. Essas amostras normativas incluem amostra de segundo grau, amostra de universidade e amostra de escola profissional e amostras profissionais. O CPI contém 20 escalas populares e três vetoriais. As 20 escalas populares são: Dominância (Do), Competência para Status (Cs), Sociabilidade (Se), Presença Social (Ps), Autoaceitação (Aa), Independência (In), Empatia (Em), Responsabilidade (Re), Socialização (So), Autocontrole (Ac), Boa Impressão (BI), Comunalidade (Cm), Bem-Estar (Be), Tolerância (To), Resultado via Conformidade (Rc), Resultado via Independência (Ri), Eficiência Intelectual (Ei), Mentalidade Psicológica (Mp), Flexibilidade (Fx) e Feminilidade/Masculinidade (F/M). As três escalas vetoriais são Externalidade/Internalidade (v.1), Duvidar da Norma / Defender a Norma (v.2) e Integração do Ego (v.3). As características técnicas, incluindo confiabilidade, análise fatorial e validade são apresentadas em Gough (1996).

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Tabela 4.5 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas CPI

Escala TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Dominância -0,44 -0,17 -0,65 -0,25 -0,10 0,45 0,30 0,48 0,22 0,05 -0,41

Competência para Status -0,33 -0,25 -0,47 -0,24 -0,13 0,12 0,16 0,40 0,31 -0,19 -0,23

Sociabilidade -0,34 -0,26 -0,61 -0,43 -0,27 0,26 0,27 0,62 0,16 -0,09 -0,21

Presença Social -0,25 -0,19 -0,54 -0,30 -0,23 0,18 0,23 0,49 0,24 -0,19 -0,22

Autoaceitação -0,24 -0,17 -0,62 -0,35 -0,10 0,35 0,37 0,54 0,29 -0,07 -0,40

Independência -0,44 -0,18 -0,61 0,07 -0,08 0,22 0,27 0,23 0,27 -0,11 -0,49

Empatia -0,28 -0,25 -0,45 -0,37 -0,21 0,21 0,12 0,44 0,27 -0,17 -0,24

Responsabilidade -0,35 -0,40 -0,15 -0,23 -0,14 -0,02 -0,14 0,08 -0,29 0,01 0,07

Socialização -0,39 -0,31 -0,07 -0,12 -0,12 0,02 -0,16 0,02 -0,44 0,02 0, 17

Autocontrole -0,52 -0,25 -0,10 0,09 -0,17 -0,21 -0,28 -0,24 -0,40 -0,03 0,00

Boa Impressão -0,58 -0,22 -0,28 -0,05 -0,23 -0,05 -0,20 -0,07 -0,28 0,00 -0,04

Comunalidade -0,15 0,04 -0,15 -0,13 -0,06 0,09 0,15 0,10 -0,01 0,02 -0,01

Bem-Estar -0,54 -0,36 -0,41 -0,05 -0,34 -0,06 -0,05 0,02 -0,16 -0,18 -0,17

Tolerância -0,37 -0,50 -0,20 -0,22 -0,29 -0,19 -0,26 0,07 -0,24 -0,21 -0,04

Resultado via Conformidade -0,46 -0,28 -0,24 -0,11 -0,09 0,09 -0,10 0,09 -0,26 0,10 -0,01

Resultado via Independência -0,37 -0,37 -0,29 -0,12 -0,18 -0,06 -0,11 0,06 0,03 -0,15 -0,26

Eficiência Intelectual -0,40 -0,37 -0,41 -0,11 -0,11 0,01 0,03 0,15 0,07 -0,18 -0,27

Mentalidade Psicológica -0,44 -0,35 -0,25 -0,02 -0,11 -0,04 -0,04 0,03 0,09 -0,18 -0,20

Flexibilidade -0,12 -0,34 -0,08 -0,17 -0,22 -0,19 -0,03 0,13 0,23 -0,49 -0,07

Feminilidade/Masculinidade 0,24 -0,03 0,37 -0,32 0,01 -0,07 -0,29 0,06 -0,19 0,03 0,24

Externalidade/Internalidade 0,25 0,14 0,59 0,29 0,08 -0,47 -0,40 -0,63 -0,34 -0,02 0,35

Duvidar da Norma / Defender a Norma

-0,32 -0,09 -0,17 -0,10 -0,02 0,22 0,00 0,14 -0,34 0,29 0,12

Integração do Ego -0,49 -0,43 -0,26 -0,10 -0,26 -0,16 -0,25 -0,02 -0,12 -0,24 -0,14

Nota: N = 149; TEM - Temperamental, CET - Cético, CAU - Cauteloso, RES - Reservado, PAS - Passivo

Resistente, ARR - Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista, OBS - Obsequioso. Correlações ≥ 0,16 e ≤ -0,16 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).

4.3.2.3 NEO PI-R Em terceiro lugar foram comparadas as correlações do HDS com o NEO PI-R (Costa e McCrae, 1992; ver Tabela 4.6). Os dados para essas correlações foram obtidos com o estudo longitudinal da Comunidade de Eugene-Springfield realizado pelo Dr. Lewis Goldberg. O Dr. Goldberg recrutou aproximadamente mil indivíduos para participarem do projeto. Contudo, só uma parte da amostra completou o NEO PI-R devido ao fato que os dados foram coletados em 30 avaliações diferentes. Além disso, os dados foram limitados a participantes que responderam tanto o HDS quando o NEO PI-R, o que resultou em uma amostra de 146 indivíduos. A amostra incluiu 59 homens e 87 mulheres. A idade dos sujeitos variou de 18 a 75 anos, com média de 48,23 anos (DP = 11,10). O NEO PI-R é uma avaliação de personalidade composta de 240 itens, com respostas do tipo verdadeiro ou falso. Especificamente, ele avalia as cinco dimensões principais da personalidade, como também facetas importantes de cada domínio, com aplicabilidade tanto no domínio clínico quanto no de pesquisa. A normatização do NEO PI-R foi feita sobre mil adultos, com amostras normativas que representam uma estratificação da população dos EUA com base em raça e idade (Costa e McCrae, 1992). O NEO PI-R contém cinco escalas de domínio e 30 escalas de faceta. Os cinco domínios são Neuroticismo (N), Extroversão (E), Abertura à Experiência (AE), Amabilidade (A) e Conscienciosidade (C). Há seis escalas de facetas dentro de cada domínio. As facetas do Neuroticismo são: Ansiedade (N1), Raiva/Hostilidade (N2), Depressão (N3), Timidez/Constrangimento (N4), Impulsividade (N5) e Vulnerabilidade (N6). As facetas da Extroversão são: Acolhimento (E1), Gregarismo (E2), Assertividade (E3), Atividade (E4), Busca de Sensações (E5) e Emoções Positivas (E6). As facetas da Abertura à Experiência são: Fantasia (O1), Estética (O2),

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Sentimentos (O3), Ações Variadas (O4), Ideias (O5) e Valores (O6). As facetas da Amabilidade são: Confiança (A1), Franqueza (A2), Altruísmo (A3), Complacência (A4), Modéstia (A5) e Sensibilidade (A6). As facetas da Conscienciosidade são: Competência (C1), Ordem (C2), Senso do Dever, (C3) Esforço por Realizações (C4), Autodisciplina (C5) e Ponderação (C6). As características técnicas, incluindo confiabilidade, análise fatorial e validade são apresentadas em Costa e McCrae (1992). Tabela 4.6 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas/facetas NEO PI-R

Escala TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Neuroticismo 0,56 0,21 0,52 -0,04 0,21 -0,05 -0,08 -0,09 0,06 0,08 0,28

Ansiedade 0,47 0,21 0,50 -0,09 0,17 -0,06 -0,12 -0,03 -0,03 0,05 0,26

Raiva/Hostilidade 0,45 0,28 0,19 -0,01 0,13 0,14 0,09 0,02 0,18 0,15 0,05

Depressão 0,57 0,22 0,50 0,02 0,21 -0,09 -0,03 -0,15 0,08 0,04 0,19

Timidez/Constrangimento 0,43 0,15 0,62 0,09 0,27 -0,11 -0,16 -0,25 -0,10 0,08 0,37

Impulsividade 0,33 0,04 0,15 -0,15 0,07 -0,02 -0,03 0,04 0,22 -0,03 0,12

Vulnerabilidade 0,38 0,07 0,49 -0,06 0,12 -0,10 -0,13 -0,07 -0,10 0,08 0,36

Extroversão -0,23 -0,09 -0,44 -0,51 -0,25 0,30 0,27 0,55 0,25 -0,03 -0,09

Acolhimento -0,17 -0,14 -0,22 -0,55 -0,20 0,18 0,07 0,43 0,19 -0,14 0,08

Gregarismo -0,11 -0,08 -0,24 -0,50 -0,31 0,14 0,12 0,42 -0,07 -0,02 0,08

Assertividade -0,27 -0,05 -0,59 -0,30 -0,14 0,34 0,28 0,45 0,26 0,07 -0,37

Atividade -0,26 -0,07 -0,31 -0,24 -0,05 0,23 0,22 0,36 0,17 0,07 -0,22

Busca de Sensações 0,07 0,18 -0,15 -0,13 -0,13 0,22 0,35 0,28 0,23 0,05 0,07

Emoções Positivas -0,20 -0,19 -0,25 -0,37 -0,19 0,10 0,05 0,32 0,22 -0,14 0,00

Abertura Mental 0,01 -0,05 -0,19 -0,14 0,00 0,06 0,15 0,17 0,49 -0,16 -0,17

Fantasia 0,11 -0,05 -0,08 -0,12 0,03 0,05 0,09 0,12 0,46 -0,20 -0,15

Estética 0,08 -0,06 -0,01 -0,12 0,01 0,04 0,09 0,12 0,37 -0,05 -0,02

Sentimentos 0,16 0,05 -0,04 -0,32 0,03 0,12 0,06 0,26 0,35 -0,01 0,02

Ações -0,15 -0,12 -0,29 -0,18 -0,25 -0,05 0,25 0,18 0,34 -0,22 -0,25

Ideias -0,03 0,08 -0,25 0,10 0,14 0,22 0,24 0,07 0,37 0,05 -0,28

Valores -0,13 -0,12 -0,16 0,00 -0,02 -0,11 -0,08 0,00 0,16 -0,23 -0,04

Afabilidade -0,25 -0,28 0,12 -0,11 -0,06 -0,14 -0,23 -0,13 -0,22 -0,02 0,25

Confiança -0,36 -0,33 -0,20 -0,11 -0,18 0,02 -0,11 0,10 -0,04 -0,04 0,10

Franqueza -0,20 -0,20 0,11 -0,01 -0,04 -0,20 -0,26 -0,20 -0,24 0,03 0,19

Altruísmo -0,22 -0,19 -0,04 -0,29 -0,13 0,06 -0,08 0,11 -0,05 -0,11 0,17

Conformidade -0,30 -0,33 0,16 0,02 0,01 -0,24 -0,18 -0,11 -0,29 -0,01 0,21

Modéstia 0,08 0,00 0,31 0,02 0,07 -0,17 -0,16 -0,29 -0,24 0,00 0,19

Sensibilidade 0,06 -0,06 0,12 -0,12 0,05 0,05 -0,09 -0,08 0,04 0,02 0,12

Conscienciosidade -0,36 -0,04 -0,31 -0,01 -0,03 0,28 0,03 0,05 -0,08 0,45 -0,15

Competência -0,41 -0,15 -0,38 -0,04 -0,17 0,22 -0,01 0,04 -0,02 0,14 -0,28

Ordem -0,11 -0,02 -0,16 -0,03 -0,01 0,20 0,05 -0,01 -0,13 0,47 -0,04

Senso do Dever -0,20 0,05 -0,17 0,03 0,00 0,19 -0,04 0,03 -0,14 0,34 0,00

Esforço por Realizações -0,26 0,02 -0,27 0,00 0,07 0,40 0,17 0,18 0,14 0,43 -0,19

Autodisciplina -0,40 -0,08 -0,35 -0,01 -0,10 0,21 0,04 0,08 0,00 0,37 -0,20

Ponderação -0,26 -0,01 -0,07 0,00 0,04 0,01 -0,11 -0,11 -0,20 0,20 0,03

Nota: N = 146; TEM - Temperamental, CET - Cético, CAU - Cauteloso, RES - Reservado, PAS - Passivo Resistente, ARR - Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista, OBS - Obsequioso. Correlações ≥ 0,16 e ≤ -0,16 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).

4.3.2.4 IPIP Em quarto lugar foram comparadas as correlações do HDS com o International Personality Item Pool – IPIP [Conjunto de Itens Internacionais de Personalidade] (Goldberg, Johnson, Eber, Hogan, Ashton, Cloninger, e Gough, 2006; ver Tabela 4.7). Os dados para essas correlações foram obtidos com o estudo longitudinal da Comunidade de Eugene-Springfield realizado pelo Dr. Lewis Goldberg (Goldberg, 2008; Grucza e Goldberg, 2007). O Dr. Goldberg recrutou aproximadamente mil indivíduos para participarem do projeto; contudo, só uma parte da amostra completou o IPIP porque os dados foram coletados em 30 avaliações diferentes. Além disso, os dados foram limitados a participantes que responderam tanto o HDS quando o IPIP, o que resultou em uma amostra de 128 indivíduos. A amostra incluiu 53 homens e 75 mulheres.

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A idade dos sujeitos variou de 18 a 75 anos, com média de 48,12 anos (DP = 11,10). O IPIP (Goldberg, 1999; Goldberg, et al., 2006) é um conjunto de mais de dois mil itens que avaliam a personalidade. O objetivo do IPIP é desenvolver e refinar continuamente inventários de personalidade. Qualquer pessoa pode contribuir e/ou usar os itens do IPIP. Atualmente, 269 escalas podem ser criadas a partir dos itens disponíveis. O IPIP e as escalas correspondentes são atualizados com regularidade para usar itens novos e refinados. Não há normas disponíveis para o IPIP, os autores acreditam que seriam enganosas. Contudo, os usuários do IPIP são informados de que normas locais podem ser criadas na própria amostra. Para as correlações apresentadas aqui foram utilizadas as escalas a seguir. Extroversão (EXT), Amabilidade (AMA), Conscienciosidade (CON), Estabilidade Emocional (EEM) e Intelecto/Imaginação (I/I). As características técnicas, incluindo construção de escala e índices de validade são apresentadas em Goldberg et al. (2006) e http://ipip.ori.org. Tabela 4.7 - Correlações entre as escalas HDS e 20 itens das escalas do Big-Five IPIP

Escala TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

EXT -0,32 -0,20 -0,61 -0,54 -0,29 0,30 0,18 0,62 0,20 -0,06 -0,20

AMA -0,20 -0,18 -0,09 -0,48 -0,09 0,15 -0,06 0,29 0,04 -0,04 0,18

CON -0,27 -0,02 -0,25 -0,09 0,02 0,29 0,00 0,06 -0,06 0,61 0,00

EEM -0,57 -0,28 -0,36 0,04 -0,18 0,00 0,02 0,05 0,01 -0,11 -0,08

I/I -0,14 -0,05 -0,32 -0,12 0,14 0,36 0,19 0,20 0,45 0,13 -0,28

Nota: N = 128; TEM - Temperamental, CET - Cético, CAU - Cauteloso, RES - Reservado, PAS - Passivo Resistente, ARR - Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista, OBS - Obsequioso. EXT - Extroversão; AMA – Amabilidade; CON – Conscienciosidade; EEM - Estabilidade Emocional; I/I – Intelecto/Imaginação. Correlações ≥ 0,10 e ≤ -0,10 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).

4.3.2.5 16PF Em quinto lugar foram comparadas as correlações do HDS com o Sixteen Personality Factor Questionnaire – 16PF [Questionário de Fatores de Personalidade 16] (Conn & Rieke, 1994; Russell e Karol, 2002; ver Tabela 4.8). Os dados para essas correlações foram obtidos com o estudo longitudinal da Comunidade de Eugene-Springfield, realizado pelo Dr. Lewis Goldberg. O Dr. Goldberg recrutou aproximadamente mil indivíduos para participarem do projeto, contudo, só uma parte dessa amostra completou o 16PF porque os dados foram coletados em 30 avaliações diferentes. Além disso, os dados foram limitados a participantes que responderam tanto o HDS quando o 16PF, o que resultou em uma amostra de 145 indivíduos. A amostra incluiu 62 homens e 83 mulheres. A idade dos sujeitos variou de 18 a 75 anos, com média de 47,82 anos (DP = 11,31). O 16PF é uma avaliação de personalidade normal composta de 185 itens baseada na análise fatorial de todos os adjetivos do idioma inglês que descrevem o comportamento humano. A normatização do 16PF foi feita sobre 10.261 adultos com amostras normativas que representam uma estratificação da população dos EUA. O 16PF contém 16 escalas de fatores primários de personalidade, escalas bipolares (a pontuação, seja alta ou baixa, tem significado). Além das 16 escalas primárias, existem cinco escalas de fatores globais e um Índice de Gerenciamento de Impressão para avaliar a desejabilidade social. As 16 escalas de fatores são: fator A: Acolhimento; fator B: Inteligência; fator C: Estabilidade Emocional; fator E: Afirmação; fator F: Preocupação; fator G: Consciência; fator H: Desenvoltura; fator I: Brandura; fator L: Confiança; fator M: Imaginação; fator N: Requinte; fator O: Apreensão; fator Q1: Abertura a Novas Experiências; fator Q2: Autossuficiência; fator Q3: Disciplina e fator Q4: Tensão. As cinco escalas de fatores globais são: Extroversão (EX), Ansiedade (AN), Rigidez de pensamento (RP), Independência (IN) e Autocontrole (AC). As características técnicas, incluindo confiabilidade, análise de item, análise fatorial e validade são apresentadas em Conn e Rieke (1994).

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Tabela 4.8 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas 16PF

Escala TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Acolhimento -0,07 -0,06 -0,17 -0,46 -0,22 0,14 0,01 0,37 0,01 -0,04 0,16

Inteligência -0,14 -0,19 -0,06 0,13 0,00 -0,03 0,02 0,00 0,08 -0,07 -0,13

Estabilidade emocional -0,56 -0,16 -0,49 -0,09 -0,28 0,12 0,10 0,18 -0,01 0,01 -0,08

Dominância -0,08 0,30 -0,52 0,05 0,02 0,39 0,36 0,28 0,31 0,19 -0,35

Preocupação -0,01 -0,07 -0,27 -0,44 -0,25 0,16 0,19 0,38 0,06 -0,20 0,05

Consciência -0,10 -0,05 0,09 -0,18 -0,08 0,06 -0,17 -0,01 -0,33 0,22 0,15

Desenvoltura -0,37 -0,20 -0,60 -0,42 -0,23 0,28 0,22 0,61 0,12 -0,07 -0,27

Brandura 0,18 -0,15 0,18 -0,31 -0,06 -0,14 -0,22 0,07 0,03 -0,20 0,12

Confiança 0,23 0,49 0,17 0,14 0,26 0,15 0,16 -0,15 0,21 0,07 0,01

Abstração 0,26 0,15 0,03 0,14 0,29 0,11 0,25 0,15 0,51 -0,14 -0,17

Requinte 0,13 0,14 0,35 0,44 0,31 -0,08 0,01 -0,37 -0,02 0,00 0,04

Apreensão 0,37 0,13 0,53 0,01 0,28 -0,01 -0,14 -0,13 -0,09 0,07 0,27

Abertura a Novas Experiências

-0,15 -0,04 -0,38 -0,11 -0,02 0,21 0,28 0,20 0,48 -0,02 -0,31

Autossuficiência 0,08 0,11 0,17 0,46 0,42 -0,05 -0,06 -0,17 0,14 0,08 -0,19

Disciplina -0,20 -0,05 -0,12 -0,03 -0,01 0,20 -0,12 -0,02 -0,19 0,55 -0,03

Tensão 0,25 0,19 0,14 0,09 0,23 0,15 0,06 -0,01 -0,08 0,13 -0,02

Nota: N = 145; TEM - Temperamental, CET - Cético, CAU - Cauteloso, RES - Reservado, PAS - Passivo Resistente, ARR - Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista, OBS - Obsequioso. Correlações ≥ 0,17 e ≤ -0,17 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).

4.3.2.6 MVPI Em sexto lugar foram comparadas as correlações do HDS com o Inventário de Motivos, Valores e Preferências – MVPI (J. Hogan e Hogan, 1996). Ambas as avaliações foram aplicadas a 753 gerentes e profissionais empregados em empresas do setor privado nos EUA (ver Tabela 4.9). Todos os participantes buscavam programas empresariais para desenvolvimento profissional, onde as avaliações eram um componente do programa. A amostra incluiu 486 homens e 247 mulheres (20 indivíduos não revelaram o gênero). A idade dos sujeitos variou de 19 a 65 anos, com média de 38,27 anos (DP = 9,97). Todos haviam completado o segundo grau e a maioria havia passado por treinamento de pós-graduação. O MVPI é uma avaliação de motivos, valores e preferências composta de 185 itens, cujo objetivo é avaliar a adequação entre um indivíduo e uma empresa. Um segundo objetivo do MVPI é avaliar diretamente os motivos de uma pessoa. Por exemplo, uma pessoa é motivada por dinheiro, segurança ou diversão? A normatização do MVPI foi feita sobre 3.015 adultos, cuja maioria é formada por trabalhadores contratados ou candidatos a cargos (J. Hogan e Hogan, 1996). O MVPI contém dez escalas: Estética (EST), Afiliação (AFI), Altruísmo (ALT), Comercial (COM), Hedonismo (HED), Poder (POD), Reconhecimento (REC), Científico (CIE), Segurança (SEG), Tradição (TRA). Cada escala foi construída para refletir cinco temas: Estilos de Vida, Crenças, Preferências Ocupacionais, Aversões e Associações Preferenciais. As características técnicas, incluindo confiabilidade, análise de item, análise fatorial e validade, são apresentadas em J. Hogan e Hogan (1996).

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Tabela 4.9 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas do MVPI

Escala TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

EST 0,10 0,11 0,01 0,01 0,13 0,20 0,27 0,21 0,36 -0,05 -0,02

AFI -0,16 -0,03 -0,31 -0,57 0,01 0,25 0,27 0,44 0,20 -0,07 0,02

ALT -0,05 -0,06 -0,04 -0,25 0,04 0,13 0,04 0,13 0,17 0,13 0,16

COM 0,05 0,31 -0,10 -0,01 0,18 0,40 0,26 0,23 0,16 0,32 0,01

HED 0,23 0,39 0,20 0,04 0,33 0,33 0,42 0,30 0,36 0,00 0,13

POD 0,07 0,37 -0,16 0,03 0,24 0,59 0,43 0,42 0,34 0,25 -0,10

REC 0,30 0,45 0,07 -0,06 0,35 0,57 0,42 0,51 0,45 0,14 0,11

CIE -0,01 0,21 0,00 0,05 0,14 0,28 0,26 0,12 0,21 0,17 0,02

SEG 0,14 0,15 0,24 0,07 0,20 0,09 -0,30 -0,16 -0,15 0,47 0,32

TRA -0,03 -0,01 0,04 -0,09 0,03 0,09 -0,16 0,02 -0,02 0,23 0,10

Nota: N = 753; TEM - Temperamental, CET - Cético, CAU - Cauteloso, RES - Reservado, PAS - Passivo Resistente, ARR - Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista, OBS - Obsequioso. EST – Estética; AFI – Afiliação; ALT - Altruísmo; COM – Comercial; HED – Hedonismo; POD – Poder; REC – Reconhecimento; CIE – Ciência; SEG – Segurança; TRA – Tradição. Correlações ≥ 0,07 e ≤ -0,07 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral)

4.3.2.7 CISS Em sétimo lugar foram comparadas as correlações do HDS com Campbell Interest and Skill Survey – CISS [Inventário de Habilidades e Interesses de Campbell] (Campbell, Hyne, e Nilsen, 1992; ver Tabela 4.10). Os dados para essas correlações foram obtidos com o estudo longitudinal da Comunidade de Eugene-Springfield realizado pelo Dr. Lewis Goldberg. O Dr. Goldberg recrutou aproximadamente mil indivíduos para participarem do projeto, contudo, só uma parte dessa amostra completou o CISS, porque os dados foram coletados em 30 avaliações diferentes. Além disso, os dados foram limitados a participantes que responderam tanto o HDS quando o CISS, o que resultou em uma amostra de 126 indivíduos. A amostra incluiu 55 homens e 71 mulheres. A idade dos sujeitos variou de 18 a 75 anos, com média de 48,17 anos (DP = 11,17). O CISS delineia habilidades e interesses no mundo profissional autorrelatados, com o objetivo de dar aos indivíduos aconselhamento profissional. Foi projetado para ser usado com adultos e estudantes a partir de 15 anos. Este inventário contém 200 itens de interesse e 120 itens de habilidades avaliados em uma escala de seis pontos. As escalas de interesses apresentam um indicador para a força de atração de áreas profissionais e as escalas de habilidades uma estimativa de competência. No total, há sete escalas de Orientação principais que revelam atração e segurança em cada orientação. As escalas de Orientação são: Influência, Organização, Ajuda, Criação, Análise, Produção e Ousadia. Uma pontuação para interesse e uma pontuação para habilidade são fornecidas para cada Orientação. Um respondente pode ter Alto ou Baixo nas duas com base em quatro combinações de interesse e habilidade. Há 29 escalas básicas para interesse e habilidades, subescalas das Orientações, que cobrem tópicos específicos (por exemplo, falar em público, matemática etc.). A normatização do CISS foi feita sobre cinco mil pessoas com 60 profissões. As características técnicas, incluindo análise de item, construção de escala, confiabilidade e validade, são apresentadas em Campbell, Hyne e Nilsen (1992).

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Tabela 4.10 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas interesse e habilidade CISS

Escalas Interesse CISS

TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Influência -0,09 0,06 -0,32 -0,01 0,02 0,36 0,23 0,28 0,17 0,05 -0,13

Organização 0,03 0,15 -0,04 0,11 0,03 0,18 0,07 -0,01 -0,01 0,21 0,05

Ajuda -0,01 -0,13 -0,05 -0,20 -0,05 0,11 -0,07 0,19 -0,03 0,05 0,17

Criação 0,13 -0,09 0,04 -0,26 0,05 0,12 0,11 0,23 0,15 -0,12 0,03

Análise -0,05 0,04 -0,08 0,28 0,07 0,11 0,03 -0,14 0,00 0,26 -0,04

Produção -0,04 0,03 -0,07 0,24 0,04 0,00 0,14 -0,11 0,10 0,02 0,01

Ousadia -0,13 0,03 -0,25 0,16 -0,09 0,23 0,28 0,16 0,03 0,14 -0,03

Escalas Habilidade CISS Escalas

TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Influência -0,08 -0,03 -0,39 -0,01 -0,03 0,36 0,27 0,34 0,28 0,05 -0,17

Organização 0,01 0,18 -0,17 0,17 0,10 0,26 0,16 0,15 0,14 0,26 -0,12

Ajuda -0,05 -0,14 -0,18 -0,18 -0,03 0,15 0,07 0,30 0,11 0,02 0,00

Criação 0,01 -0,09 -0,11 -0,16 0,01 0,20 0,24 0,32 0,26 0,05 -0,06

Análise -0,08 0,07 -0,21 0,26 0,04 0,19 0,11 -0,02 0,11 0,20 -0,23

Produção -0,04 0,08 -0,15 0,30 0,02 0,06 0,20 -0,07 0,20 0,08 -0,09

Ousadia -0,11 0,10 -0,27 0,19 -0,02 0,29 0,36 0,13 0,25 0,14 -0,07

Nota: N = 126; TEM - Temperamental, CET - Cético, CAU - Cauteloso, RES - Reservado, PAS - Passivo Resistente, ARR - Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista, OBS - Obsequioso. Correlações ≥ 0,18 e ≤ -0,18 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).

4.3.2.8 JPI-R Em oitavo lugar foram comparadas as correlações do HDS com o Jackson Personality Inventory – Revised – JPI-R [Inventário de Personalidade de Jackson (Jackson, 1994; ver Tabela 4.11)]. Os dados para essas correlações foram obtidos com o estudo longitudinal da Comunidade de Eugene-Springfield realizado pelo Dr. Lewis Goldberg. O Dr. Goldberg recrutou aproximadamente mil indivíduos para participarem do projeto, contudo, só uma parte dessa amostra completou o JPI-R, porque os dados foram coletados em 30 avaliações diferentes. Além disso, os dados foram limitados a participantes que responderam tanto o HDS quando o JPI-R, o que resultou em uma amostra de 155 indivíduos. A amostra incluiu 68 homens e 87 mulheres. A idade dos sujeitos variou de 18 a 75 anos, com média de 47,65 anos (DP = 11,30). O JPI-R é uma avaliação de personalidade composta de 300 itens, com respostas do tipo verdadeiro ou falso relativa a padrões individuais interpessoais de interação, estilos cognitivos e orientação de valores, projetada basicamente para ser usada em populações normais. A normatização do JPI-R foi feita sobre quatro populações, alunos de segundo grau, operários, executivos e adultos (universitários). Os grupos normativos universitário, operário e executivo estão combinados para formar um grupo total de 1.436 indivíduos (Jackson, 1994). O JPI-R contém 15 escalas de conteúdo: Complexidade (Cpx), Amplitude de Interesse (Adi), Inovação (Inv), Tolerância (Tol), Empatia (Emp), Ansiedade (Ans) Cooperação (Cpr) sociabilidade (Soc), Segurança em Sociedade (Ses), Nível de Energia (Nde), Astúcia Social (Aso), Correr Riscos (Cri), Organização (Org), Valores Tradicionais (Vtr) e Responsabilidade (Res). As 15 escalas de conteúdo estão agrupadas em cinco conjuntos significativos: Analítico, Emocional, Extrovertido, Oportunista e Confiável. As características técnicas, incluindo análise de item, confiabilidade, análise fatorial e validade, são apresentadas em

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Jackson (1994). Tabela 4.11 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas JPI-R

Escala TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Conjunto analítico

Complexidade 0,06 -0,03 -0,07 -0,03 0,12 0,09 0,05 0,11 0,34 -0,09 -0,23

Amplitude de Interesse -0,20 -0,06 -0,23 -0,09 -0,08 0,15 0,19 0,16 0,33 0,00 -0,17

Inovação -0,08 0,14 -0,39 -0,10 0,09 0,36 0,29 0,33 0,47 0,09 -0,34

Tolerância -0,21 -0,23 -0,35 -0,20 -0,21 0,08 0,14 0,20 0,17 -0,17 -0,16

Conjunto emocional

Empatia 0,07 -0,11 0,11 -0,47 -0,13 -0,03 -0,18 0,11 -0,11 0,03 0,15

Ansiedade 0,46 0,12 0,45 -0,10 0,14 -0,07 -0,17 -0,03 -0,01 0,03 0,20

Cooperação 0,24 -0,01 0,37 -0,23 0,05 -0,06 -0,14 0,03 -0,27 0,09 0,51

Conjunto extroversão

Sociabilidade -0,10 -0,08 -0,23 -0,57 -0,29 0,16 0,09 0,42 -0,01 -0,06 0,09

Segurança em Sociedade

-0,34 -0,09 -0,69 -0,39 -0,20 0,45 0,33 0,63 0,29 0,02 -0,35

Nível de Energia -0,41 -0,15 -0,46 -0,06 -0,06 0,32 0,19 0,33 0,18 0,15 -0,24

Conjunto oportunismo

Astúcia Social 0,21 0,09 0,01 -0,07 0,19 0,20 0,30 0,30 0,32 0,03 0,08

Correr Riscos -0,05 0,19 -0,31 0,28 -0,03 0,16 0,44 0,22 0,41 0,00 -0,23

Conjunto confiabilidade

Organização -0,22 0,01 -0,15 -0,13 0,00 0,22 -0,06 0,03 -0,27 0,47 -0,06

Valores Tradicionais -0,02 0,05 0,10 -0,05 -0,04 0,04 0,01 -0,03 -0,26 0,20 0,14

Responsabilidade -0,24 -0,19 -0,09 -0,32 -0,22 0,08 -0,16 -0,05 -0,23 0,11 0,17

Nota: N = 155; TEM - Temperamental, CET - Cético, CAU - Cauteloso, RES - Reservado, PAS - Passivo Resistente, ARR - Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista, OBS - Obsequioso. Correlações ≥ 0,16 e ≤ -0,16 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral). 4.3.2.9 HBRI A seguir foram comparadas as correlações do HDS com o Hogan Business Reasoning Inventory – HBRI [Inventário Hogan de Inteligência nos Negócios] (R. Hogan, Barrett, e Hogan, 2007). Ambas as avaliações foram aplicadas a 755 gerentes e profissionais empregados em empresas do setor privado nos EUA (ver Tabela 4.12). Todos os participantes buscavam programas empresariais para desenvolvimento profissional, onde as avaliações eram um componente do programa. A amostra incluiu 487 homens e 247 mulheres (21 indivíduos não revelaram o gênero). A idade dos sujeitos variou de 19 a 65 anos, com média de 38,27 anos (DP = 9,97). Todos haviam completado o segundo grau e a maioria havia passado por treinamento de pós-graduação. O HBRI é uma avaliação composta de 24 itens para medir a capacidade cognitiva e a inteligência nos negócios, projetada para ser usada em profissionais e gerentes com título de bacharel. Os itens refletem as tarefas cognitivas e conteúdo similar ao trabalho em operações reais de negócios. O HBRI foi projetado para aplicação por computador. A normatização do HBRI foi feita sobre 2.484 estudantes universitários, adultos voluntários, candidatos a cargos e funcionários existentes (R. Hogan e Hogan, 2007). O HBRI contém duas escalas, inteligência estratégica e inteligência tática. As características técnicas, incluindo confiabilidade, construção de escala, análise fatorial e validade, são apresentadas em R. Hogan e Hogan (2007). Tabela 4.12 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas HBRI

Escala TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Tática 0,11 -0,16 -0,05 0,01 -0,11 -0,11 -0,05 -0,02 -0,07 -0,13 -0,03

Estratégia 0,11 -0,13 -0,12 -0,02 -0,14 -0,10 0,01 0,01 -0,05 -0,09 -0,11

Nota: N = 755; TEM - Temperamental, CET - Cético, CAU - Cauteloso, RES - Reservado, PAS - Passivo Resistente, ARR - Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista, OBS - Obsequioso. Correlações ≥ 0,07 e ≤ -0,07 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).

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4.3.2.10 Watson-Glaser Por fim foram comparadas as correlações do HDS com os subtestes e pontuação total de testes da Avaliação de Raciocínio Crítico Watson-Glaser (Watson-Glaser; Watson e Glaser, 1980, 2002; ver Tabela 4.13). Ambas as avaliações foram aplicadas a 598 gerentes na indústria de transportes dos EUA. A amostra incluiu 453 homens e 116 mulheres. A idade dos sujeitos variou de 20 a 55 anos, com média de 27,52 anos (DP = 6,70). O Watson-Glaser é uma avaliação composta de 24 itens, para medir importantes capacidades que fazem parte do pensamento crítico. O pensamento crítico é relevante em muitas profissões, em particular naquelas em que o raciocínio meticuloso e analítico for necessário A normatização do Watson-Glaser foi feita sobre 1.778 funcionários empresariais e, também, funcionários e candidatos a cargos públicos (Watson e Glaser, 1980). O Watson-Glaser consiste de cinco subtestes: Inferência, Reconhecimento de Hipóteses, Dedução, Interpretação e Avaliação de Argumentos. Os itens contêm dois tipos de conteúdo: neutro (por exemplo, fatos científicos e o clima) e controversos (por exemplo, questões sociais, políticas e econômicas). As características técnicas, incluindo confiabilidade e validade, são apresentadas em Watson e Glaser (1980). Tabela 4.13 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas Watson-Glaser

Escalas TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Inferência -0,01 -0,04 0,03 -0,03 0,00 -0,03 0,01 0,01 0,05 -0,03 -0,01

Reconhecimento de Hipóteses

-0,01 0,01 0,08 0,04 -0,02 -0,01 0,05 0,05 0,03 -0,06 -0,05

Dedução 0,01 -0,02 0,02 -0,03 -0,04 0,01 0,04 0,03 0,02 -0,11 -0,06

Interpretação 0,03 -0,08 0,02 0,04 -0,05 -0,06 0,03 -0,05 0,04 -0,14 -0,05

Avaliação de Argumentos 0,00 -0,02 0,00 -0,01 0,01 0,06 0,12 0,10 0,05 -0,05 0,03

TOTAL DOS PONTOS 0,00 -0,04 0,05 0,01 -0,03 -0,01 0,07 0,04 0,05 -0,11 -0,05

Nota: N = 598; TEM - Temperamental, CET - Cético, CAU - Cauteloso, RES - Reservado, PAS - Passivo

Resistente, ARR - Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista, OBS - Obsequioso. Correlações ≥ 0,08 e ≤ -0,08 são significativas em ρ < 0,08 (bilateral).

4.3.2.11 Resultados dos correlatos por escala do HDS Os resultados das correlações entre o HDS com outros testes, apresentados acima, são descritos a seguir. Estes resultados foram relacionados por escala do HDS, ao invés de serem apresentados separados por testes, pois assim melhora a visualização das correlações das escalas, e evita-se a redundância, ou ficarem escalas sem serem apresentas.

a) Temperamental As Tabelas 4.4 a 4.8 apresentam as correlações entre a escala Temperamental e outras avaliações importantes de personalidade. A Tabela 4.4 revela que, de todas as escalas do HDS, a Temperamental tem a maior correlação negativa (-0,71, p<0,05) com a escala de Ajustamento do HPI. A escala Ajustamento do HPI é um bom substituto para a dimensão Estabilidade Emocional do MCF (R. Hogan e Hogan, 2007, pág. 55). Como visto nessa Tabela, a escala Ajustamento do HPI está relacionado significativamente com todas as cinco escalas do HDS que compõem o primeiro fator do HDS. A Tabela 4.5 revela que a escala Temperamental é correlata com as seguintes escalas do CPI: Boa Impressão, Bem-Estar e Autocontrole, todas com correlações menores do que -0,50 (p<0,05). Isso indica que pessoas com pontuação alta na escala Temperamental aparecem irritáveis e rebeldes no CPI. A Tabela 4.6 apresenta as correlações entre a escala Temperamental e a escala

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Neuroticismo do NEO PI-R(r = 0,56, p<0,05),que corrobora a visão de que Temperamental é um substituto para a Estabilidade Emocional do MCF. De fato, todas as facetas têm uma correlação significativa com a escala Temperamental coma escala depressão evidenciando uma relação mais forte (r = 0,57, p<0,05) do que a escala Neuroticismo, como um todo. Além disso, veja que Temperamental tem correlação primária com a Neuroticismo do NEO, e as outras escalas do NEO estão mais discretamente relacionadas ou não. A Tabela 4.7 mostra resultados quase idênticos para as escalas IPIP e para Temperamental, como aquelas vista com o NEO na Tabela 4.6. O padrão e a magnitude dos correlatos do MCF são similares. A Tabela 4.9 apresenta as correlações entre a escala Temperamental e as escalas 16PF,Temperamental deveria ter a correlação mais alta com a Estabilidade Emocional do 16PF e este é o caso (r = 0,56, p<0,05). Apesar do 16PF não ser estruturado nos termos do MCF, um estudo das correlações revela boa convergência e validade discriminante para a escala Temperamental. As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Temperamental e motivos escolhidos e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Temperamental está significativamente relacionada às escalas Reconhecimento e Hedonismo do MVPI, com correlações de 0,30 e 0,23 (p<0,05), respectivamente. Isso indica que indivíduos com alta pontuação em Temperamental são motivados pelos comportamentos de buscar ser o centro das atenções e buscar sensações. Sua propensão a explodir emocionalmente e seus ataques mutáveis estão, sem dúvida, ligados ao desejo de demonstrar o próprio envolvimento e energia. A Tabela 4.10 não apresenta correlações entre a escala Temperamental e as escalas de interesse e habilidade do CISS. A Tabela 4.11 apresenta as correlações entre a escala Temperamental e as escalas JPI-R, que estão fundamentadas nas necessidades de Murray (1938). Como acontece com as escalas de personalidade, a escala Temperamental tem a correlação mais alta com a escala Ansiedade (r = 0,46), parte do Conjunto Emocional; porém, todas as escalas do Conjunto Extroversão produziram correlações negativas, inesperadas, dada a energia emocional dos indivíduos com pontuação alta em Temperamental. As Tabelas 4.12 e 4.13 contêm as correlações entre a escala Temperamental medidas cognitivas. Normalmente a capacidade cognitiva não está relacionada às pontuações na escala Temperamental. Para o HBRI, na Tabela 4.12, as relações são importantes, mas não particularmente significativas, devido ao grande tamanho da amostra. A Tabela 4.13 apresenta que essa escala não é correlata com a escala Avaliação de Raciocínio Crítico Watson-Glaser, usada frequentemente para avaliações de gerentes (Watson e Glaser, 1980).

b) Cético As tendências céticas são notoriamente difíceis de capturar em avaliações porque as pessoas assim classificadas tendem a ser desconfiadas, inteligentes e alertas. Apesar de os itens na escala Cético refletirem grandemente desconfiança e ressabiamento, a escala carrega o mesmo fator que a escala Temperamental. As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Cético e outras avaliações da personalidade normal. A Tabela 4.4 revela que Cético é altamente correlato com a escala Ajustamento do HPI (r = -0,53, p<0,05). Cético está negativamente correlacionado com as outras escalas HPI, exceto com as escalas de intelecto/abertura mental de Inquisitivo e Abordagem à Aprendizagem, as quais, de um ponto de vista prático, não estão relacionadas. A Tabela 4.5 revela que a correlação mais alta do Cético, quanto às escalas do CPI, é com a escala Tolerância (r = -0,50, p<0,05). Isso indica que pessoas com pontuação alta na escala Cético são intolerantes, acusadoras, semeadoras de discórdia e desconfiadas. Por outro lado, indivíduos com pontuação baixa na escala Cético são vistos como promotores do Bem-Estar alheio, justos e benevolentes. A Tabela 4.6 mostra que a escala Cético tem a maior correlação com a escala de domínio do NEO PI-R de Amabilidade (r = -0,28, p<0,05) e a suas facetas de Confiança (r = -0,33, p<0,05) e Complacência (r = -0,33, p<0,05). Isso

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indica que pessoas com pontuação alta na escala Cético tendem a ser críticas, antagonísticas e de coração duro; indivíduos com pontuação baixa na escala Cético tendem a ser simpáticos, ávidos por ajudar e indulgentes. A Tabela 4.7 mostra que a escala Cético está correlacionada com as seguintes escalas do MCF IPIP:Estabilidade Emocional (r = -0,28, p<0,05), Extroversão (r = -0,20, p<0,05), e Amabilidade (r = -0,18, p<0,05). A correlação da Amabilidade do IPIP corrobora o tema de intolerância e desconfiança, contudo, a relação com Extroversão também sugere que pessoas com pontuação alta em Cético tendem a ser distantes, retraídas e pessimistas. A Tabela 4.8 apresenta as correlações entre a escala Cético e o 16PF, onde Cético tem a correlação mais alta com a escala Confiança do 16PF. O manual técnico do 16PF revela que na faixa alta do fator Confiança estão os descritores: desconfiado, cético e cauteloso, e, na faixa baixa: confiante, inocente e tolerante. As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Cético e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Cético tem as correlações mais altas com as seguintes escalas do MVPI: Reconhecimento, Hedonismo e Poder, (r = 0,45, 0,39 e 0,37,p<0,05, respectivamente). Isso indica que indivíduos com resultado alto em Cético são motivados pela necessidade de atenção dos outros, de competição e de desafio, e de autoexpressão e drama. A Tabela 4.10 indica que não há relação consistente entre a escala Cético e as avaliações autorrelatadas de interesses ou habilidades em todas as sete orientações profissionais. Somente três relações modestas aparecem na Tabela 4.11, entre a escala Cético e as escalas do JPI-R: Tolerância(r = -0,23, p<0,05), Correr Riscos(r = 0,19, p<0,05) e Responsabilidade (r = -0,19, p<0,05). Esse resultado é coerente com aqueles apresentados desde a Tabela 4.4 até a 4.8. Semelhante às outras escalas do primeiro fator do HDS, não existem relações fortes nem consistentes entre a escala Cético e avaliações de capacidade cognitiva (ver Tabelas4.12 e 4.13).

c) Cauteloso Para as avaliações de personalidade as Tabelas4.4 a 4.8 apresentam os correlatos da escala Cauteloso. A Tabela 4.4 revela que Cauteloso tem correlação maior com as seguintes escalas do HPI: Ambição (r = -0,68), seguida por Ajustamento (r = -0,45). A escala Cauteloso apresenta uma variedade negativa com todas as escalas baseadas no MCF, conforme a avaliação do HPI. Esse padrão indica, especificamente, que pessoas com pontuação alta em Cauteloso não se impõem, são esquisitas, inibidas e retraídas; geralmente, esse padrão indica que esses indivíduos não se preocupam com ascendência nem com serem aceitos pelos outros. A Tabela 4.5 mostra que Cauteloso tem correlação maior com as seguintes escalas do CPI: Dominância, Autoaceitação, Sociabilidade e Independência, (r = 0,65; 0,62; 0,61 e 0,61, p<0,05, respectivamente). Isso indica que pessoas com pontuação alta em Cauteloso são aquelas que não se impõem, são tímidas, retraídas e submissas. Também, é de 0,59 (p<0,05) a correlação de Cauteloso com a escala Externalidade/Internalidade v. 1 do CPI, que avalia um continum, partindo de envolvimento até distanciamento. Essa relação indica que pontuação alta em Cauteloso está associada à introversão social, medo e controle demasiado das necessidades e impulsos. A Tabela 4.6 mostra que a escala Cauteloso tem correlação mais alta com as seguintes escalas do NEO PI-R: Neuroticismo (r = 0,52, p<0,05) e Extroversão (r = -0,44, p<0,05). As correlações das facetas foram analisadas de novo para esclarecer o significado das correlações da escala e as duas maiores correlações das facetas são Timidez/Constrangimento (r = 0,62, p<0,05) e Assertividade (r = -0,59, p<0,05). A Tabela 4.7 revela que a escala Cauteloso correlaciona-se em 0,61 (p<0,05) com Extroversão do MCF IPIP e obtém correlações muito mais baixas com as outras escalas do MCF. As correlações do 16PF, na Tabela 4.8, reiteram os temas anteriores para interpretar Cauteloso de alta pontuação com Desenvoltura (r = -0,60, p<0,05), Apreensão (r = 0,53, p<0,05) e Afirmação (r = 0,52, p<0,05). As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Cauteloso e motivos escolhidos

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e inventários de interesse. A Tabela 4.9 mostra que a escala Cauteloso tem as maiores correlações com os seguintes motivos do MVPI: Afiliação (r = -0,31, p<0,05) e Segurança (r = 0,24, p<0,05), indicando que pessoas com pontuação alta tem pouca vontade de conhecer pessoas e de se relacionarem. Preferem ambientes sem risco e valorizam a segurança financeira e a segurança em geral. A Tabela 4.10 revela que pessoas com pontuação alta na escala Cauteloso não estão interessadas em usar os seus papéis de liderança para influenciar os outros, nem estão interessadas em atividades ousadas nem arriscadas (ver as escalas do CISS Influência e Ousadia). A Tabela 4.11 revela que a escala Cauteloso tem correlação com o Conjunto Extroversão, do JPI-R, revelando que pessoas com pontuação alta não se envolvem socialmente e são inativas, em oposição a ter necessidade de socializar e interagir. As Tabelas 4.12 e 4.13 mostram que a escala Cauteloso não está significativamente relacionada nem com o HBRI, nem com o Watson-Glaser.

d) Reservado As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Reservado e outras avaliações da personalidade normal. A Tabela 4.4 revela que pessoas com pontuação alta na escala Reservado não têm percepção e são socialmente desajeitadas, como visto nas correlações com as seguintes escalas do HPI: Sensibilidade Interpessoal (r = -0,50, p<0,05) e Ambição (r = -0,38, p<0,05). A correlação com a escala do HPI Sociabilidade (r = -0,29, p<0,05) indica que ficam no próprio canto, preferem trabalhar sozinhos e não gostam de trabalhar em equipe. A Tabela 4.5 revela que a correlação mais alta do Reservado, quanto às escalas do CPI, é com a escala Sociabilidade (r = -0,43, p<0,05). Isso indica que pessoas com pontuação alta na escala Reservado preferem evitar participar socialmente, em termos gerais; são descritas quietas, inibidas e tímidas. Note que Reservado não está relacionado às seguintes escalas do CPI: Independência, Autocontrole e Boa Impressão. A Tabela 4.6 mostra que Reservado tem a maior correlação com a escala do NEO PI-R Extroversão (r = -0,51, p<0,05), definido pelas facetas Acolhimento (r = 0,55, p<0,05) e Gregarismo (r = 0,50, p<0,05). Essas relações reiteram a interpretação de que indivíduos com pontuação alta na escala Reservado tendem a ser introvertidos. Contudo, Costa e McCrae (1992, pág. 15) tomam a posição de que introversão é a ausência de extroversão, não o oposto. Eles indicam que “indivíduos introvertidos são reservados, ao invés de inamistosos, independentes, ao invés de seguidores, têm um ritmo regular, ao invés de letárgico. Os indivíduos introvertidos podem dizer que são tímidos, quando querem dizer que preferem ficar sozinhos: não sentem forçosamente, ansiedade social.” Apesar disso, a faceta correlações do NEO revela um estilo interpessoal formal, cordial e distante, onde a pessoa com pontuação alta na escala Reservado irá se empenhar para evitar estímulos sociais. As correlações na Tabela 4.7, entre a escala Reservado e as escalas do MCF IPIP corroboram os resultados do NEO com as relações mais altas para as seguintes escalas do IPIP: Extroversão (r = -0,54, p<0,05) e Amabilidade (r = -0,48, p<0,05). Os resultados apresentados na Tabela 3.8, para o 16PF, destacam algumas das relações sutis vistas em outras avaliações de personalidade. Repetem-se com o 16PF os temas da escala Reservado de Acolhimento (r = -0,46, p<0,05), Preocupação (r = -0,44, p<0,05), Desenvoltura (r = -0,42, p<0,05), Requinte (r = 0,44, p<0,05) e Autossuficiência (r = 0,46, p<0,05). Além das interpretações óbvias que as classificações dos fatores do 16PF implicam, dentre os descritores sutis temos formal, taciturno, sensível às ameaças, fechado e solitário (Conn e Rieke, 1994, pág. 17-18). As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Reservado e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Reservado está correlacionada às seguintes escalas do MVPI: Afiliação (r = -0,57, p<0,05) e Altruísmo (r = -0,25, p<0,05). Isso indica que os indivíduos com pontuação alta na escala Reservado preferem trabalhar sozinhos e dão valor ao tempo que passam sem ninguém. Preferem o ambiente de trabalho onde as pessoas cuidam dos próprios assuntos e resolvem os próprios problemas. Não se

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preocupam com a aprovação social e não se interessam por trabalhar em equipe. Além disso, valorizam a produtividade mais do que o moral do pessoal e tendem a não se interessar pelos problemas e pelas necessidades dos outros. A Tabela 4.10 apresenta as correlações entre a escala Reservado e as autoavaliações de interesses e habilidades do CISS. As correlações mais altas nessa Tabela são para a avaliação de habilidades do CISS para Produção (r = 0,30, p<0,05) e a avaliação de interesse para Análise (r = 0,28, p<0,05). O padrão de interesse corrobora os resultados dos valores obtidos com o MVPI. A Tabela 4.11 contém correlações entre a escala Reservado e as escalas JPI-R, revelando a relação mais alta com a escala Sociabilidade (r = -0,57, p<0,05) no Conjunto Extroversão. A correlação negativa para a escala Reservado com a escala Empatia do JPI-R, (r = -0,47, p<0,05) faz um paralelo dos resultados com a escala Altruísmo do MVPI revelando a falta de interesse nas necessidades dos outros. As Tabelas 4.12 e 4.13 revelam que a escala Reservado não tem correlação com o HBRI e nem com o Watson-Glaser.

e) Passivo Resistente As Tabelas 4.4 a 4.8 apresentam as correlações entre a escala Passivo Resistente e outras avaliações importantes de personalidade. Note que em todas as Tabelas a escala Passivo Resistente, que carrega no primeiro fator do HDS, tem poucos marcadores fortes em outras escalas de personalidade. Há correlatos significativos e consistentes com as avaliações do construto Estabilidade Emocional, mas outras avaliações do MCF tem pouca ou nenhuma relação com a escala Passivo Resistente. A Tabela 4.4 revela que a correlação maior da Passivo Resistente é com a escala do HPI Ajustamento (r = -0,35, p<0,05), o que, junto às correlações negativas baixas com Ambição, Sensibilidade Interpessoal e Prudência, indica um tema no HPI de alienação suave. As correlações na Tabela 4.5, com o CPI, são mais úteis e indicam uma síndrome de se sentir vítima (Bem-Estar do CPI), agir de maneira muito punitiva (Tolerância do CPI) e ser pensativo (Sociabilidade do CPI). A Tabela 4.6 apresenta as correlações entre a escala Passivo Resistente com a escala Extroversão do NEO PI-R (r = -0,25, p<0,05). Uma análise das facetas para esta escala indica que Passivo Resistente costuma se referir a uma preferência para ficar sozinho e procurar a companhia de outras pessoas. Esse tema é reproduzido com a correlação de Passivo Resistente com a escala Extroversão do IPIP (r = -0,29, p<0,05), como visto na Tabela 4.7. A Tabela 4.8 apresenta um revelador conteúdo para a interpretação da escala Passivo Resistente a partir dos quatro fatores primários do 16PF. As correlações entre a escala Passivo Resistente e Autossuficiência (r = 0,42, p<0,05) e Requinte (r = 0,31, p<0,05) indicam que as pontuações mais altas da escala Passivo Resistente são solitário, individualista e preferir as próprias decisões, e também ser isolado, discreto e reservado. As correlações para as seguintes escalas do 16PF, Abstração (r = 0,29, p<0,05) e Estabilidade Emocional (r = -0,28, p<0,05), revelam que esses indivíduos tendem a ser imaginativos e absorvidos em ideias e, também, apesar de não demonstrar abertamente, são reativos e aborrecem-se com facilidade. As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Passivo Resistente e motivos escolhidos e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Passivo Resistente tem correlação com as seguintes escalas do MVPI Reconhecimento (r = 0,35, p<0,05) e Hedonismo (r = 0,33, p<0,05). Os resultados para a escala Reconhecimento do MVPI indica que indivíduos com pontuação alta na escala Passivo Resistente valorizam serem visíveis pelo pensamento independente, pela autossuficiência e por contribuírem com ideias, mesmo partilhando com pouca frequência. Os resultados para Hedonismo supõem autocomplacência associada ao comportamento independente, isolado e reservado. Tais pessoas apreciam esconder informação dos outros, negando que criam algum problema por agir assim. A Tabela 4.10 mostra que a escala Passivo Resistente não tem correlação com as escalas de habilidades e interesses autorrelatados do CISS. A Tabela 4.11 contém correlações entre a escala Passivo Resistente e as escalas JPI-R, revelando a relação mais alta com a escala Sociabilidade (r = -0,29, p<0,05) no Conjunto Extroversão, revelando falta de interesse na interação com os outros. As Tabelas 4.12 e

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4.13 revelam que a escala Passivo Resistente não tem relações práticas com o HBRI e nem com o Watson-Glaser, apesar de as correlações com o HBRI serem estatisticamente significativas, devido ao grande tamanho da amostra.

f) Arrogante As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Arrogante e outras avaliações da personalidade normal. A Tabela 4.4 revela que Arrogante é altamente correlato com a escala Sociabilidade do HPI (r = -0,32, p<0,05). Arrogante também está com as duas escalas de Intelecto/Abertura à Experiência do HPI, Inquisitivo (r = 0,23, p<0,05) e Abordagem a Aprendizagem (r = 0,15, p<0,05). Esse padrão de relações positivas de escala indica que indivíduos com pontuação alta na escala Arrogante são extrovertidos, gregários, animadores e dinâmicos. Além disso, são ousados, geradores de ideias e motivados a melhorar as próprias habilidades. A Tabela 4.5 mostra que a escala Arrogante tem correlação mais alta com a escala v.1 Externalidade/Internalidade do CPI (r = -0,47, p<0,05) e também com as escalas Dominância (r = 0,45, p<0,05) e Autoaceitação (r = 0,35, p<0,05). Note que esse padrão é quase identicamente inverso aos correlatos da escala do CPI com a escala Cauteloso do HDS. As correlações da escala Arrogante com a escala v.1 podem ser interpretadas com descritores como: extrovertido, conversador, expansivo e autoconfiante, como também assertivo, agressivo e egoísta. Esses temas são repetidos com correlações para Dominância, do CPI, revelando tendência a dirigir e controlar os outros, influenciá-los e intimidá-los. Da escala Autoaceitação do CPI, os temas de sentimentos de valor pessoal, segurança com os outros e realização emergem para indivíduos com pontuação alta na escala Arrogante. A Tabela 4.6 mostra que a escala Arrogante tem a correlação mais alta com a escala de domínio Extroversão do NEO PI-R (r = 0,30, p<0,05) e a faceta dentro desse domínio que parece ser a mais influente é Assertividade (r = 0,34, p<0,05). A interpretação da escala Arrogante é ampliada pela correlação com a escala de faceta do NEO Esforço por Realizações (r = 0,40, p<0,05), revelando que indivíduos com pontuação alta na escala Arrogante têm altas aspirações, senso de propósito e direção de carreira. Faz contraste com os indivíduos com pontuação alta na escala Ardiloso discutidos na próxima seção. A Tabela 4.7 repete esses temas com correlações entre a escala Arrogante e as seguintes escalas do MCF IPIP: Extroversão (r = 0,30, p<0,05) e Intelecto (r = 0,36, p<0,05). As correlações do 16PF na Tabela 4.8 revelam que a escala Arrogante tem as relações mais altas com a escala do 16PF Afirmação (r = 0,39, p<0,05). Isso revela que indivíduos com pontuação alta na escala Arrogante tendem a ser vigorosos, assertivos, agressivos, competitivos e mandões. As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Arrogante e motivos escolhidos e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Arrogante tem as correlações mais altas com as seguintes escalas do MVPI: Poder, Reconhecimento e Comercial, (r = 0,59, 0,57 e 0,40, p<0,05, respectivamente). Isso indica que indivíduos com pontuação alta em Arrogante são motivados a realizar e a resolver as coisas, valorizam os ambientes onde existam oportunidades de se destacar dos outros. Além disso, valorizam serem visíveis e que sejam reconhecidas as suas realizações. São motivados por dinheiro e pelo ganho financeiro, consideram a renda um indicador de sucesso e realizações. A Tabela 4.10 revela que indivíduos com pontuação alta em Arrogante compõem o oposto psicológico dos indivíduos Cautelosos. Estão interessados em usar os seus papéis de liderança para influenciar os outros e, também, em atividades ousadas e arriscadas (ver as escalas CISS Influência e Ousadia). A Tabela 4.11 revela que a escala Arrogante tem correlação com as seguintes escalas do Conjunto Extroversão do JPI-R, Segurança em Sociedade (r = 0,45, p<0,05) e Nível de Energia (r = 0,32, p<0,05). Isso é coerente com os outros resultados sobre motivos e personalidade. As Tabelas 4.12 e 4.13 revelam que a escala Arrogante não tem relações significativas com o HBRI e nem com o Watson-Glaser, apesar de as correlações com o HBRI serem estatisticamente significativas, devido ao grande tamanho da amostra.

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g) Ardiloso

As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Ardiloso e outras avaliações da personalidade normal. A Tabela 4.4 revela que o indivíduo com pontuação alta em Ardiloso tem a correlação mais alta com a escala Sociabilidade (r = 0,47, p<0,05), seguida pelas escalas Prudência (r = -0,39, p<0,05) e Inquisitivo (r = 0,35, p<0,05), todas do HPI. Isso indica que pessoas com pontuação alta na escala Ardiloso vão parecer expansivas e divertidas (Sociabilidade), impulsivas e que ficam entediadas com facilidade (Prudência) e brilhantes e imaginativas (Inquisitivo). A Tabela 4.5 revela que a correlação mais alta de Ardiloso, com relação às escalas do CPI, é: v.1 Externalidade/Internalidade (r = -0,40, p<0,05), Autoaceitação (r = -0,37, p<0,05) e Dominância (r = -0,30, p<0,05). Essas relações indicam que indivíduos com pontuação alta na escala Ardiloso são socialmente assertivos, prepotentes e exageram as próprias qualidades. Além disso, são autoconfiantes de maneira excepcional, relatam serem capazes de dominar qualquer situação e admitem que não têm preocupações nem problemas. A Tabela 4.6 mostra que a escala Ardiloso tem a correlação mais alta com a faceta do NEO PI-R, Busca de Sensações (r = 0,35, p<0,05) na escala Extroversão. As relações mais interessantes do NEO são as facetas que não tem correlação com Ardiloso, dentre elas, Depressão (r = -0,03). Acolhimento (r = 0,07), Emoções Positivas (r = 0,05), Sentimentos (r = 0,06), Sensibilidade (r = -0,09) e Senso do Dever (r = -0,04). A Tabela 4.7 revela que a escala Ardiloso só tem uma pequena correlação com as seguintes escalas do IPIP, Extroversão e Intelecto, (r = 0,18 e 0,19, p<0,05, respectivamente). Mais uma vez, os temas indicados são sociabilidade e parecer brilhante. A Tabela 4.8 apresenta as correlações entre a escala Ardiloso e o 16PF, onde Ardiloso tem a correlação mais alta com a escala do 16PF Afirmação (r = 0,36, p<0,05). Indivíduos com pontuação alta em Ardiloso podem ser descritos por termos similares àqueles usados para indivíduos com pontuação alta em Arrogante, assertivos e agressivos, mas não deferente e não obediente. As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Ardiloso e motivos escolhidos e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Ardiloso tem as correlações mais altas com as seguintes escalas do MVPI: Poder, Reconhecimento e Hedonismo, (r = 0,43, 0,42 e 0,42, p<0,05, respectivamente). É o mesmo padrão de relações visto entre Arrogante e o MVPI, com uma ênfase ligeiramente diferente. A escala Hedonismo, do MVPI, tem uma variação correlata maior com a escala Ardiloso do que com a escala Arrogante e as escalas Poder e Reconhecimento do MVPI têm uma variação correlata menor. Essas relações dão apoio à mudança motivacional que diferencia as pessoas com pontuação alta na escala Ardiloso das pessoas com pontuação alta na escala Arrogante, as primeiras são menos concentradas na carreira do que as últimas. Para a escala Ardiloso a Tabela 4.10 também identifica as mesmas mudanças de interesse e de habilidades da escala Arrogante. Note que as correlações com as escalas Influência e Habilidade do CISS são significativas, mas em ordem de classificação inversa daquelas para a escala Arrogante. A Tabela 4.11 mostra as correlações entre a escala Ardiloso e as escalas do JPI-R. Relações significativas dizem respeito à necessidade de satisfazer Correr Riscos (r = 0,44, p<0,05), Segurança em Sociedade (r = 0,33, p<0,05) e Astúcia Social (r = 0,30, p<0,05), conforme avaliação do JPI-R. A Tabela 4.12 mostra que a escala Ardiloso não tem relação significativa com as escalas do HBRI. Contudo, conforme a Tabela 4.13, a correlação entre Ardiloso e a escala Avaliação de Argumentos do Watson-Glaser (r = 0,12, p<0,05) é significativa, sugerindo alguma relação incomum entre habilidade verbal e comportamento ardiloso.

h) Melodramático As Tabelas 4.4 a 4.8 apresentam as correlações entre a escala Melodramático e outras avaliações importantes de personalidade. A Tabela 4.4 revela que a escala Melodramático tem a correlação mais alta com a escala Sociabilidade do HPI (r = 0,61, p<0,05), o terceiro lugar de correlação da Tabela inteira. Por um lado, as pessoas com pontuação alta na

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escala Melodramático são gregárias, divertidas e dinâmicas. Também têm dificuldade para ouvir, interrompem os outros e decidem impulsivamente. A Tabela 4.5 mostra que a escala Melodramático tem a correlação mais alta com a escala Externalidade/Internalidade v.1 do CPI (r = -0,63, p<0,05). Nas descrições de observadores das correlações relacionadas negativamente com a escala v.1 encontramos itens como: autoconfiante de maneira excepcional, domina técnicas interpessoais eficazes, inteligente e divertido, gosta de dar entrevistas. Esses mesmos temas aparecem nas correlações com a escala de conceito popular do CPI refletindo equilíbrio, segurança em si mesmo e propensões interpessoais. Em correlação com a escala Melodramático, há cinco escalas do CPI, Dominância, Competência para Status, Sociabilidade, Presença Social e Autoaceitação, todas com r ≥ 0,40 (p<0,05). A Tabela 4.6 apresenta as correlações entre a escala Melodramático e a escala Extroversão do NEO PI-R e as escalas de faceta da Extroversão. Como visto, todas as relações são significativas e positivas, partindo de r = 0,28 (p<0,05) para a faceta Busca de Sensações até r = 0,55 (p<0,05), para a escala de domínio Extroversão. Costa e McCrae (1992, pág. 15) dão como características dessas pessoas a preferência por reuniões e grupos grandes, a busca por emoção e estímulos, e serem ativas, alegres. A Tabela 4.7 mostra as correlações entre a escala Melodramático e as escalas do MCF IPIP, revelando resultados quase idênticos, em termos de magnitude e direção, para a escala Extroversão do IPIP, (r = 0,62, p<0,05). Esses resultados são ainda mais amplificados pelos resultados na Tabela 4.8, mostrando que a escala Melodramático tem correlação com a escala do 16PF Desenvoltura (r = 0,61, p<0,05). Isso amplia ligeiramente a interpretação da Extroversão para incluir ousado, desinibido e "cara-de-pau". As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Melodramático e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a correlação mais alta da escala Melodramático é com a escala do MVPI Reconhecimento (r = 0,51, p<0,05) e não tem correlação com Tradição (r = 0,02). Indivíduos com pontuações altas na escala Melodramático valorizam visibilidade, publicidade e estão interessados em ser reconhecidos, visíveis e famosos. Buscam ser designados para trabalhos que tragam a oportunidade de serem notados e querem liderar os outros, quando houver a possibilidade de visibilidade. A Tabela 4.10 revela que indivíduos com pontuação alta na escala Melodramático têm maior interesse em atividades que envolvam as seguintes escalas do CISS: Influência (r = 0,28, p<0,05) e Criação (r = 0,23, p<0,05). Por outro lado, aparentam indiferença a atividades que envolvam Organização (r = -0,01, p<0,05). A Tabela 4.11 revela que a escala Melodramático tem correlação com as escalas do Conjunto Extroversão do JPI-R, sendo a correlação mais alta com Segurança em Sociedade (r = 0,63, p<0,05). Isso é coerente com os outros resultados sobre interesses e personalidade. As Tabelas 4.12 e 4.13 revelam que a escala Melodramático não tem correlação com o HBRI e nem com o Watson-Glaser.

i) Imaginativo As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Imaginativo e outras avaliações da personalidade normal. A Tabela 4.4 revela que o indivíduo com pontuação alta na escala Imaginativo têm a correlação mais alta com as seguintes escalas do HPI: Sociabilidade (r = 0,42, p<0,05), Prudência (r = -0,38, p<0,05) e Inquisitivo (r = 0,33, p<0,05). Note que é quase o mesmo padrão de correlatos que aparece para a escala Ardiloso. Como os Ardilosos, os indivíduos com pontuação alta em Imaginativo são expansivos e divertidos, abertos a mudanças, inovação e novas iniciativas, criativos e curiosos. A Tabela 4.5 revela que as correlações mais altas com o CPI são com as escalas Socialização (r = -0,44, p<0,05) e Autocontrole (r = -0,40, p<0,05). Note que a escala Socialização do CPI começou como uma avaliação de delinquência, as pontuações mais baixas descreviam criminosos violentos, autores de múltiplas infrações, usuários de drogas encarcerados, seguidos por criminosos comuns, exibicionistas, usuários de drogas e ladrões de loja. As amostras de padrão profissional, cujas pontuações médias estão no topo da escala Socialização, compreendem banqueiros, empresários, médicos e

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engenheiros. Indivíduos com pontuação alta na escala Socialização, do CPI, são descritos como conscienciosos, organizados e confiáveis, e os indivíduos com pontuação baixa são descritos como cínicos, indisciplinados, impulsivos e descuidados. A correlação da escala Autocontrole do CPI com a escala Imaginativo reafirma a interpretação de que a escala Imaginativo reflete um leque de comportamento normativo, com indivíduos com pontuação alta na escala Imaginativo violando regras e normas, com também exibindo comportamento emocional e impetuoso. Gough (1996) conceituou as seguintes escalas do CPI: Responsabilidade, Socialização e Autocontrole como uma avaliação da incorporação das normais sociais convencionais. A escala Autocontrole, em particular, captura um caráter impulsivo, desinibido e erótico. A Tabela 4.6 mostra que a escala Imaginativo tem a correlação mais alta com a escala Abertura à Experiência do NEO PI-R(r = 0,49, p<0,05), e com todas as suas facetas. Como elementos do domínio Abertura à Experiência Costa e McCrae (1992, pág. 15) designam: imaginação, estética, variedade, curiosidade intelectual e independência de opinião. A mais alta correlação de faceta do NEO com a escala Imaginativo é para Fantasia (r = 0,46, p<0,05), Estética (r = 0,37, p<0,05) e Ideias (r = 0,37, p<0,05). É interessante que Costa e McCrae (1992) advertem contra interpretar Abertura à Experiência como equivalente a inteligência, indicando que o domínio Abertura à Experiência, do NEO, é discretamente relacionado à consecução educacional e inteligência comprovada. O mesmo parece ser verdade para as pontuações da escala Imaginativo. A Tabela 4.7 revela que a escala Imaginativo tem a correlação mais alta com a escala do MCF IPIP Intelecto (r = 0,45, p<0,05) e, em menor grau, com a escala do IPIP Extroversão (r = 0,20, p<0,05). Isso é coerente com os resultados do NEO PI-R. A Tabela 4.8 apresenta as correlações entre o 16PF e a escala Imaginativo. Como visto nessa Tabela as duas correlações mais altas estão entre Imaginativo e as escalas Abstração (r = 0,51, p<0,05) e Abertura a Novas Experiências (r = 0,48, p<0,05). Abstração caracteriza pessoas que são imaginativas, motivadas por ideias e carentes de espírito prático; e Abertura a Novas Experiências caracteriza pessoas que são experimentadoras, liberais e livre pensadores. O inverso dessas descrições é tradicional, conservador, prático e assentado. As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Imaginativo e motivos escolhidos e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Imaginativo tem as correlações mais altas com as seguintes escalas do MVPI: Reconhecimento, Estética, Hedonismo e Poder, (r = 0,45; 0,36; 0,36 e 0,34, p<0,05, respectivamente). Indivíduos com pontuação alta na escala Imaginativo valorizam as oportunidades de visibilidade e, no trabalho, buscam atribuições que os coloquem em evidência e onde o sucesso irá arrecadar atenção substancial (Reconhecimento e Poder). Valorizam ambientes de trabalho que estimulem as experiências e a criatividade (Estética), como também aqueles onde os colegas de trabalho se divirtam e gostem de entretenimento (Hedonismo). A Tabela 4.10 mostra que a escala Imaginativo está mais intimamente associada às habilidades autorrelatadas do CISS, particularmente, Influência (r = 0,28, p<0,05), Criação (r = 0,26, p<0,05) e Ousadia (r = 0,25, p<0,05). Indivíduos com pontuação alta na escala Imaginativo tendem a acreditar que nos seus conjuntos de habilidades encontram-se atividades como assumir a liderança e fazer as coisas acontecerem como resultado de persuasão, apresentações públicas e debates (Influência). Também têm confiança na própria habilidade de desenvolver novas coisas, produtos e conceitos (Criação). A sua confiança pode se estender a habilidades físicas, competição e oportunidades de emoção (Ousadia). A Tabela 4.11 apresenta as correlações entre a escala Imaginativo e as escalas do JPI-R. As correlações mais altas para a escala Imaginativo são para as necessidades de Inovação (r = 0,47, p<0,05) e Correr Riscos (r = 0,41, p<0,05). Essas características estão presentes nos resultados de todas as outras avaliações. As Tabelas 4.12 e 4.13 mostram que a escala Imaginativo não está significativamente relacionada às avaliações de capacidade cognitiva.

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j) Perfeccionista

As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Perfeccionista e outras avaliações da personalidade normal. A Tabela 4.4 apresenta as correlações entre a escala Perfeccionista e as escalas do HPI, indicando que a correlação mais alta é com a escala do HPI Prudência (r = 0,31, p<0,05). As outras correlações são insignificantes ou baixas demais para uma interpretação significativa. Contudo, a correlação entre Perfeccionista e a escala do HPI Prudência sugere que, por um lado, pessoas com pontuação lata na escala Perfeccionista são sistemáticas, atentas aos detalhes e motivadas pelo procedimento; por outro lado, são super controladoras, rígidas, inflexíveis e resistem às mudanças. A Tabela 4.5 revela que a correlação mais notável entre Perfeccionista e as escalas do CPI é da escala Flexibilidade (r = -0,49, p<0,05). Considerando a relação insignificante entre as escalas Perfeccionista e a Socialização do CPI, o significado da escala Perfeccionista indica que essa característica não se preocupa com conformidade e se preocupa muito com rigidez. Os temas expressos para interpretar a escala do CPI, Flexibilidade, os quais é possível sejam compartilhados pela escala Perfeccionista, são: preconceito, intolerância, compulsão e atitudes punitivas. A Tabela 4.6 mostra que a correlação mais alta entre a escala Perfeccionista e as escalas NEO PI-R é a faceta Ordem (r = 0,47, p<0,05) da escala de domínio Consciencioso (r = 0,45, p<0,05). Isso indica que indivíduos com pontuação alta na escala Perfeccionista podem ser desde bem organizados até fastidioso e compulsivo. A Tabela 4.7 corrobora esses resultados para a escala Perfeccionista, com outros resultados de personalidade, usando a medida de Conscienciosidade mais geral do MCF IPIP. A Tabela mostra a mais alta correlação alcançada, da escala Perfeccionista dentre todas as escalas do inventário é com a escala do IPIP Conscienciosidade (r = 0,61, p<0,05). A Tabela 4.8 apresenta outro padrão claro de resultados entre Perfeccionista e a escala do 16PF Disciplina (r = 0,55, p<0,05). Essa correlação reforça a consideração de que Indivíduos com pontuação alta na escala Perfeccionista são perfeccionistas, organizados, precisos e compulsivos. As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Perfeccionista e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que as correlações mais altas da escala Perfeccionista são com as seguintes escalas do MVPI: Segurança (r = 0,47, p<0,05) e Comercial (r = 0,32, p<0,05). Isso indica que os indivíduos Perfeccionistas são basicamente motivados pelo desejo de estabilidade no emprego e pelo desejo de dinheiro.É interessante que sejam indiferentes a interação social (Afiliação), ambientes artísticos (Estética) e diversão e tempo bom. A Tabela 4.10 mostra que a escala Perfeccionista é a mais intimamente associada a interesses e habilidades, nas seguintes escalas do CISS, Organização e Análise. Por um lado, indivíduos com pontuação alta na escala Perfeccionista estão interessados em atividades que tragam ordem e planejamento para o trabalho (interesse Organização do CISS; r = 0,21, p<0,05) e estão interessados na orientação de processo para solução de problemas (interesse Análise do CISS; r = 0,26, p<0,05). Por outro lado, consideram as próprias habilidades alinhadas com ser bom com detalhes e aptas a resolver problemas práticos (habilidade Organização do CISS; r = 0,26, p<0,05) e fluente em dados quantitativos e métodos científicos (habilidade Análise do CISS; r = 0,20, p<0,05). A Tabela 4.11 apresenta as correlações entre a escala Perfeccionista e as escalas do JPI-R. A única correlação notável na Tabela é aquela para a escala do JPI-R, Organização (r = 0,47, p<0,05), revelando que indivíduos com pontuação alta na escala Perfeccionista são motivados pela necessidade de comportamento metódico e sistemático, o que inclui planejamento, programação e estrutura. A Tabela 4.12 indica relações estatisticamente significativas entre a escala Perfeccionista e as escalas do HBRI, raciocínio Tático e Estratégico, devido ao tamanho grande da amostra. As correlações negativas vistas na Tabela 4.13, entre a escala Perfeccionista e as três escalas Watson-Glaser: Dedução (r = 0,11, p<0,05), Interpretação (r = 0,14, p<0,05) e Total (r = 0,11, p<0,05), indicam que indivíduos com pontuação alta na escala Perfeccionista costumam ser menos fluentes verbalmente do que indivíduos com pontuação baixa na escala

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Perfeccionista .

k) Obsequioso As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Obsequioso e outras avaliações da personalidade normal. A Tabela 4.4 apresenta as correlações entre a escala Obsequioso e as escalas do HPI, revelando que Obsequioso está mais intimamente associada à escala do HPI Ambição (r = -0,28, p<0,05). Indivíduos com pontuação alta na escala Obsequioso tendem a serem vistos como aqueles que não se impõem, indecisos, desinteressados desde o início e satisfeitos com o próprio status. Não tomarão a iniciativa e farão o que lhes disserem para fazer, indiferentes às consequências para os outros. A Tabela 4.5 revela que a escala Obsequioso tem as correlações mais altas com as seguintes escalas do CPI: Independência (r = -0,49, p<0,05), Dominância (r = -0,41, p<0,05) e Autoaceitação (r = -0,40, p<0,05). As correlações negativas da escala Obsequioso com a escala Independência do CPI indica quatro temas para interpretação: falta de perseverança, falta de segurança em si mesmo, particularmente sob pressão, disposição para concordar sem questionar e abdicação do poder de decisão. As correlações negativas entre a escala Obsequioso e as escalas Dominância e Autoaceitação do CPI destacam esses temas, revelando a disposição para ceder às pessoas mais dominantes e falta de segurança em si ao lidar com os outros. A Tabela 4.6 mostra que as correlações mais altas entre a escala Obsequioso e o NEO PI-R são com Timidez/Constrangimento (r = 0,37, p<0,05) e Vulnerabilidade (r = 0,36, p<0,05), facetas de Neuroticismo, como também com Assertividade (r = -0,37, p<0,05), faceta de Extroversão. Esse padrão indica que indivíduos com pontuação alta na escala Obsequioso sentem-se pouco à vontade com os outros, são dependentes, incapazes de lidar com situações difíceis e socialmente reticentes, permanecendo na sombra. A Tabela 4.7 contém as correlações entre a escala Obsequioso e as escalas do MCF IPIP, sendo a correlação mais alta com a escala do IPIP Intelecto (r = -0,28, p<0,05). A escala Intelecto de Goldberg (1999) diz respeito à imaginação, criatividade e interesse por ideias, revelando que indivíduos com pontuação alta na escala Obsequiosos são sem imaginação, prosaicos e evitam a abstração e a complexidade. É interessante que, das escalas de teste dos marcadores do MCF, nas Tabelas 4.1, 4.6 e 4.7, as correlações entre a escala Obsequioso e as avaliações do MCF de Estabilidade Emocional são somente discretas, na melhor das circunstâncias. Isso indica que pessoas com pontuação alta na escala Obsequioso são interpretadas com maior precisão com base na falta de assertividade, ao invés de serem levadas pela ansiedade, estado emocional negativo e preocupação. A Tabela 4.8 apresenta as correlações entre a escala Obsequioso e as escalas do 16PF. Esses resultados corroboram as relações obtidas entre a escala Obsequioso e as escalas CPI. Note as correlações para as seguintes escalas do 16PF: Afirmação (r = -0,35, p<0,05), Desenvoltura (r = -0,27, p<0,05) e Apreensão (r = 0,27, p<0,05). As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Obsequioso e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Obsequioso tem a correlação mais alta com a escala do MVPI Segurança (r = 0,32, p<0,05). Isso indica que indivíduos com alta pontuação na escala Obsequioso são basicamente motivados por uma boa estabilidade no emprego. Estão interessados em segurança, ambientes previsíveis e situações onde as possibilidades de sucesso são certas. Valorizam estabilidade, segurança financeira e clareza. A Tabela 4.10 é notável pela falta de relações significativas. A escala Obsequioso, relativamente, não tem relação com nenhuma escala do CISS de habilidade e nem de interesse. A exceção é para a escala do CISS Análise (r = -0,23, p<0,05), que pode ser interpretada como indivíduos com pontuação alta na escala Obsequioso sentem-se pouco à vontade em ambiente autônomo de trabalho. Em vez disso, preferem ter as suas ações guiadas, instruídas e direcionadas. A Tabela 4.11 apresenta as correlações entre a escala Obsequioso e as escalas do JPI-R. Três escalas são significativamente correlacionadas com a escala Obsequioso e são interpretáveis para a sua compreensão. A escala do JPI-R, Cooperação (r = 0,51, p<0,05) revela uma

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necessidade de complacência, conformidade e uma prontidão para aceitar os desejos dos outros membros do grupo. As correlações entre a escala Obsequioso e as escalas do JPI-R Inovação (r = -0,34, p<0,05) e Segurança em Sociedade (r = -0,35, p<0,05) implicam temas para interpretação das necessidades de métodos comprovados para solução de problemas e para evitar desafios à autoestima. As Tabelas 4.12 e 4.13 mostram que a escala Obsequioso não está significativamente relacionada às avaliações de capacidade cognitiva. 4.3.3 Correlações com Descrições de Outras Pessoas Nesta seção são apresentadas correlações entre os escores de escalas do HDS e as descrições do desempenho e/ou características de uma pessoa, avaliados por observadores usando listas padronizadas. Estas análises fornecem outro método para avaliar a validade do construto das escalas do HDS. Além disso, esta é uma fonte rica de informações para guiar as interpretações dos profissionais que utilizam as escalas do HDS. Foram fornecidas matrizes de correlação para as escalas do HDS e quatro instrumentos descritivos separados, incluindo adjetivos, frases sobre personalidade e frases descritivas com orientação para o trabalho. Estudos separados avaliaram a validade do construto das escalas do HDS. Os dados foram coletados como parte de esforços de pesquisa dos arquivos ou como parte de solicitações para desenvolvimento de pessoal. Os dados do HDS foram reunidos usando testes online na internet não supervisionados. Os sujeitos participantes do HDS que participaram da coleta de dados da pesquisa de arquivo receberam compensação por sua participação; sujeitos que foram avaliados como parte de um programa de desenvolvimento completaram os inventários durante seus expedientes normais. Observadores que completaram descrições do indivíduo alvo não receberam compensação nem feedback. Todos os participantes do HDS receberam feedback de suas avaliações pontuadas. Nenhum dado mostrado aqui foi coletado como parte de testes com altos riscos, onde contratação, promoção ou outras decisões de pessoal estavam em consideração. Duas fontes de correlatos descritivos são fornecidas em dados coletados pelo estudo longitudinal da Amostra de Comunidade de Goldberg (Eugene-Springfield Community Sample). Como parte deste estudo, os respondentes e os observadores (ex., companheiros, cônjuges, amigos, conhecidos, colegas de trabalho) completaram os inventários Sujeito/Pares (Self/Peer Inventories), compostos por 88 itens tirados dos Cinco Grandes “Mini-Marcadores” (Big-Five “Mini-Markers”) de 40 itens de Saucier (1994) e do Inventário Big-Five de 44 itens (John & Srivastava, 1999; Benet-Martinez & John, 1998) bem como de dois itens adicionais em cada inventário medindo atração física. Nesta enquete, os respondentes avaliaram quão bem cada adjetivo os descrevia mesmos ou o indivíduo alvo, usando uma escala Likert de 5 pontos variando de 1 (Extremamente impreciso) a 5 (Extremamente preciso). Os resultados da descrição adjetival dos Cinco Grandes Mini-Marcadores (Big-Five Mini-Markers) aparecem na Tabela 4.14 e os resultados do Inventário Big-Five (Big-Five Inventory) de frases sobre personalidade aparecem na Tabela 4.15. Cada participante e até quatro observadores para cada participante completaram estes 88 itens. A amostra de 699 participantes fornecendo autoavaliações incluiu 291 homens e 395 mulheres. As idades dos sujeitos variavam de 18 a 85 anos com média de 51,21 anos (DP = 12,72). Observadores também responderam a itens avaliando como e quão bem eles conheciam o indivíduo alvo, quanto gostavam dele, e perguntas demográficas básicas sobre sexo e idade. A amostra de 1.756 respondentes fornecendo avaliações de observador incluía 655 homens e 1.095 mulheres (seis observadores não forneceram dados sobre o sexo). As idades dos observadores variavam de 6 a 94 anos com uma

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média de 48,31 (DP = 17,77). Observadores eram separados uniformemente entre cônjuges e outros parentes (N = 883) comparados com amigos, colegas de trabalho, conhecidos e companheiros (N = 854), com 19 observadores não tendo indicado sua relação com o indivíduo alvo. A maioria dos observadores indicou conhecer “bem” ou “muito bem” o alvo (N = 1.740) e a maioria indicou que “gostava” ou “gostava muito” do indivíduo alvo (N = 1.671). Para cada um dos 88 itens as avaliações dos observadores eram agrupadas em um composto através do cálculo da resposta média entre todos os observadores. Estas respostas médias (N=140) foram utilizadas como a base para calcular correlações entre avaliações de observadores e as escalas do HDS. Duas fontes de correlatos descritivos são fornecidas em dados coletados de indivíduos em empregos de supervisão juntamente com avaliações de observadores sobre seu comportamento e/ou características. Correlações entre escores do HDS de gerentes (N = 193) e as avaliações de seus colegas de trabalho em um questionário de 150 itens de descrição do observador aparecem na Tabela4.16. O questionário continha itens frequentemente usados por outras pessoas para caracterizar o desempenho de gerentes. Colegas de trabalho usaram uma escala de avaliação de 5 pontos para indicar a frequência com a qual o gerente exibia o comportamento listado. Não foram registrados dados demográficos para estes participantes. Os resultados de uma segunda fonte de escores de escalas do HDS de gerentes e avaliações de observadores oferecidas por cônjuges (N=54) e treinadores executivos (N=61) aparecem na Tabela 4.17. Os observadores usaram uma escala de avaliação de 5 pontos para indicar a frequência com que o gerente exibia cada uma das 107 características de comportamento listadas. Não foram registrados dados demográficos para estes participantes.

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Tabela 4.14 - Correlações do HDS com Avaliações dos Observadores para Adjetivos dos Mini Marcadores dos

Cinco Grandes (Big-Five Mini-Markers)

Adjetivo TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Acanhado 0,08 0,07 0,39 0,24 0,10 -0,24 -0,17 -0,34 -0,16 0,03 0,18

Corajoso -0,16 -0,03 -0,40 -0,16 -0,01 0,16 0,13 0,32 0,20 0,07 -0,21

Descuidado 0,15 0,16 -0,14 0,07 0,00 0,13 0,23 0,26 0,15 -0,17 -0,09

Frio 0,22 0,17 0,02 0,18 0,00 -0,02 0,05 -0,01 -0,09 0,05 -0,20

Complexo -0,05 -0,03 -0,14 0,11 0,04 0,06 0,07 -0,09 0,08 0,06 -0,20

Cooperativo -0,31 -0,17 0,07 -0,11 -0,11 -0,05 -0,18 -0,14 -0,06 0,02 0,15

Criativo -0,11 0,10 -0,19 -0,14 -0,04 0,32 0,09 0,12 0,22 0,00 -0,20

Profundo -0,15 -0,15 -0,07 0,02 0,02 0,09 0,06 -0,12 0,07 -0,04 -0,14

Desorganizado 0,13 -0,03 0,14 0,01 -0,08 -0,17 0,06 0,06 0,07 -0,36 0,12

Eficiente -0,19 0,00 -0,19 -0,17 0,05 0,23 -0,04 0,10 -0,05 0,31 -0,18

Enérgico -0,31 -0,11 -0,30 -0,17 0,03 0,15 0,22 0,30 0,07 0,06 -0,04

Invejoso 0,13 0,13 -0,16 -0,11 -0,10 0,04 0,12 0,10 0,00 0,01 -0,17

Extrovertido -0,16 0,05 -0,49 -0,32 -0,16 0,26 0,26 0,41 0,15 0,06 -0,12

Preocupado 0,28 0,05 0,16 -0,10 0,09 0,02 0,08 0,03 -0,09 -0,01 0,12

Bem apessoado -0,15 -0,17 -0,17 -0,16 -0,09 -0,02 -0,02 0,17 -0,14 -0,01 0,00

Duro 0,29 0,21 -0,05 -0,01 0,04 0,12 0,10 0,08 0,11 0,05 -0,10

Imaginativo -0,18 0,02 -0,26 -0,15 -0,06 0,27 0,17 0,13 0,29 -0,02 -0,28

Ineficiente 0,19 -0,01 0,07 0,01 -0,06 -0,20 0,11 0,03 0,06 -0,29 0,08

Intelectual -0,09 -0,10 0,03 0,08 0,03 0,02 -0,06 -0,16 -0,06 -0,03 -0,08

Ciumento 0,25 0,17 -0,16 -0,15 0,02 0,12 0,19 0,18 0,09 0,03 -0,14

Bondoso -0,26 -0,32 0,02 -0,30 0,05 -0,02 -0,16 0,02 -0,09 0,04 0,25

Mal-humorado 0,37 0,14 0,12 0,03 0,05 -0,08 0,06 -0,03 0,07 -0,06 -0,09

Organizado -0,11 0,00 -0,12 -0,08 0,07 0,19 -0,11 -0,06 -0,13 0,36 -0,04

Filosófico -0,14 -0,26 -0,09 0,04 -0,10 0,03 -0,03 -0,07 0,15 -0,11 -0,09

Prático -0,27 -0,07 -0,03 0,04 0,08 0,01 -0,13 -0,10 -0,06 0,19 0,06

Quieto 0,06 0,03 0,39 0,37 0,19 -0,15 -0,12 -0,42 -0,10 0,09 0,14

Relaxado -0,25 -0,05 -0,08 0,11 -0,03 -0,07 -0,04 -0,23 0,07 -0,11 -0,07

Mal-educado, áspero

0,26 0,20 -0,14 0,09 0,02 0,07 0,05 0,09 0,03 0,01 -0,23

Tímido 0,06 -0,02 0,41 0,29 0,08 -0,22 -0,08 -0,36 -0,11 -0,03 0,12

Desleixado 0,22 -0,03 0,11 0,10 0,01 -0,10 0,06 0,06 0,09 -0,31 0,01

Empático -0,10 -0,16 0,10 -0,32 0,00 0,02 -0,12 -0,01 0,00 0,08 0,19

Sistemático -0,09 0,00 -0,05 0,06 0,11 0,15 -0,07 -0,15 -0,10 0,34 -0,01

Falante -0,10 -0,05 -0,38 -0,44 -0,13 0,23 0,11 0,34 0,14 0,04 -0,10

Temperamental 0,30 0,16 -0,02 -0,06 0,04 0,03 0,11 0,04 0,11 0,03 -0,15

Supersensível 0,18 0,01 -0,06 -0,13 -0,02 -0,01 0,02 0,06 -0,01 0,04 -0,02

Sem atrativos 0,14 0,15 0,13 0,21 0,07 -0,01 0,05 -0,15 0,08 0,05 -0,03

Sem criatividade 0,24 -0,08 0,23 0,08 0,04 -0,32 -0,07 -0,16 -0,18 -0,05 0,18

Não invejoso -0,14 -0,23 0,14 0,07 0,05 -0,05 -0,11 -0,12 -0,03 -0,02 0,08

Não intelectual 0,11 0,00 0,01 -0,08 -0,06 -0,05 0,03 0,14 0,02 0,05 0,11

Sem empatia 0,21 0,19 0,04 0,26 0,01 -0,05 0,06 -0,03 -0,06 0,01 -0,17

Caloroso -0,18 -0,17 -0,02 -0,35 -0,04 0,03 0,02 0,03 0,09 0,05 0,09

Retraído 0,25 0,10 0,33 0,30 0,11 -0,21 -0,11 -0,25 -0,14 0,04 -0,03

Nota. N =140; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso; Correlações ≥ 0,17 e ≤ -0,17são significativas em ρ < 0,05 (bidimensional).

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Tabela 4.15 - Correlações do HDS com Avaliações dos Observadores para Frases do Inventário Big-Five (Big-

Five Inventory)

Frase TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Encontra defeitos nos outros

0,20 0,09 -0,02 -0,02 0,03 0,04 -0,04 0,05 -0,05 0,01 -0,02

Realiza um trabalho completo

-0,16 -0,05 -0,06 -0,06 -0,02 0,11 -0,02 -0,04 -0,15 0,25 -0,01

É deprimido/triste 0,28 0,07 0,16 0,06 -0,05 -0,12 -0,06 -0,15 0,04 -0,07 -0,02

É reservado 0,15 0,05 0,39 0,33 0,16 -0,17 -0,21 -0,33 -0,14 -0,01 0,16

Pode ser um pouco descuidado

0,19 -0,01 0,03 -0,01 -0,06 -0,03 0,16 0,22 0,14 -0,38 0,00

Relaxado/Lida bem com o estresse

-0,33 -0,10 -0,18 0,13 -0,04 -0,05 0,06 -0,04 0,12 -0,05 -0,14

Cheio de energia -0,34 -0,08 -0,37 -0,13 -0,03 0,16 0,21 0,28 0,16 0,05 -0,04

Começa brigas com os outros

0,25 0,25 -0,01 0,01 0,05 0,06 0,04 0,01 0,05 0,07 -0,08

Pode ser mal-humorado

0,35 0,13 0,09 0,01 0,03 -0,09 0,05 0,00 0,01 -0,07 -0,08

Um funcionário confiável

-0,24 -0,19 -0,05 -0,07 0,01 0,05 -0,04 -0,02 -0,18 0,11 0,12

Pode ser tenso 0,23 0,06 0,02 -0,07 -0,02 0,09 0,07 0,12 -0,05 0,10 0,05

Engenhoso/Pensa profundamente

-0,13 -0,06 -0,14 0,17 0,10 0,14 0,02 -0,13 0,18 0,08 -0,23

Gera muito entusiasmo -0,32 -0,19 -0,37 -0,42 -0,10 0,20 0,16 0,34 0,12 0,08 -0,04

É de sua natureza perdoar

-0,18 -0,33 0,11 -0,16 -0,06 -0,14 -0,11 0,00 -0,03 -0,17 0,20

Fisicamente atraente

-0,14 -0,19 -0,15 -0,19 -0,12 0,02 -0,03 0,21 -0,13 -0,02 0,01

Tende a ser desorganizado

0,06 0,00 0,07 0,00 -0,09 -0,16 0,11 0,10 0,05 -0,34 0,08

Preocupa-se demais 0,30 0,10 0,22 -0,17 0,05 -0,05 0,00 -0,01 -0,07 -0,05 0,18

Tem imaginação ativa -0,22 -0,13 -0,21 -0,18 -0,07 0,25 0,19 0,16 0,25 -0,07 -0,12

Tende a ser quieto 0,10 0,01 0,44 0,39 0,15 -0,17 -0,11 -0,42 -0,11 -0,05 0,12

Geralmente confia nos outros

-0,30 -0,23 -0,04 -0,08 -0,23 -0,07 -0,11 -0,08 -0,04 -0,04 0,09

Tende a ser preguiçoso 0,28 0,13 0,09 0,02 0,10 -0,03 -0,01 -0,07 -0,10 -0,15 -0,09

Fica nervoso facilmente 0,29 0,01 0,26 -0,09 0,05 -0,04 -0,09 0,03 -0,11 -0,03 0,24

Emocionalmente estável/ não se incomoda facilmente

-0,27 -0,09 -0,01 0,08 -0,04 -0,09 -0,04 -0,11 -0,05 0,03 0,07

Inventivo -0,25 -0,04 -0,27 -0,01 0,02 0,26 0,15 0,11 0,28 0,08 -0,17

Tem personalidade assertiva

-0,20 0,05 -0,50 -0,23 -0,07 0,25 0,16 0,33 0,18 0,16 -0,17

Original/Traz novas ideias

-0,21 0,01 -0,28 -0,20 -0,01 0,33 0,13 0,18 0,24 0,08 -0,11

Pode ser frio e reservado

0,26 0,11 0,07 0,27 0,15 -0,01 0,07 0,03 -0,04 0,10 -0,11

Não é bem apessoado 0,07 0,09 0,18 0,18 0,05 -0,09 -0,03 -0,20 0,06 0,03 -0,02

Persiste até a tarefa ser concluída

-0,23 -0,10 -0,05 -0,02 0,03 0,07 -0,01 -0,04 -0,12 0,19 0,13

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Frase TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Valoriza experiências artísticas, estéticas

-0,15 -0,23 -0,09 -0,20 -0,09 0,09 0,05 0,13 0,17 -0,09 -0,01

Às vezes é tímido/inibido

0,13 0,00 0,51 0,30 0,14 -0,21 -0,11 -0,39 -0,15 -0,01 0,24

Atencioso e bondoso com quase todo mundo

-0,27 -0,30 0,04 -0,19 -0,12 -0,10 -0,05 -0,06 -0,01 -0,05 0,22

Faz as coisas eficientemente

-0,22 -0,03 -0,16 -0,11 0,01 0,22 0,01 0,08 -0,04 0,28 -0,08

Permanece calmo em situações de tensão

-0,27 -0,10 -0,12 0,10 -0,06 -0,06 0,01 -0,09 -0,01 0,04 -0,07

Prefere trabalhos de rotina

0,24 0,02 0,29 0,10 0,10 -0,23 -0,21 -0,25 -0,25 0,12 0,14

Prestativo e altruísta em relação aos outros

-0,24 -0,23 0,08 -0,14 -0,07 -0,11 -0,09 -0,10 0,00 -0,06 0,23

Extrovertido/sociável -0,23 -0,09 -0,43 -0,44 -0,19 0,23 0,13 0,37 0,14 -0,03 -0,02

Às vezes é áspero com os outros

0,21 0,12 -0,07 0,10 0,03 0,01 0,02 0,02 0,03 -0,03 -0,22

Faz planos e os realiza -0,28 0,03 -0,17 -0,14 0,09 0,25 0,01 0,08 0,00 0,24 0,01

Gosta de refletir/brincar com ideias

-0,13 0,03 -0,11 -0,05 0,01 0,20 0,09 0,00 0,21 0,00 -0,15

Tem poucos interesses artísticos

0,02 0,07 0,00 0,24 0,00 -0,13 0,03 -0,10 -0,21 0,01 0,04

Gosta de cooperar com os outros

-0,19 -0,22 0,17 -0,14 -0,06 -0,04 -0,08 -0,01 -0,06 -0,09 0,28

Distrai-se facilmente

0,12 -0,06 0,02 -0,05 -0,05 -0,10 -0,05 0,13 0,10 -0,25 0,02

Sofisticado em artes, música, literatura

-0,09 -0,17 -0,04 -0,15 0,05 0,05 -0,07 0,07 0,14 0,00 -0,06

Curioso sobre muitas coisas diferentes

-0,26 -0,02 -0,11 -0,01 0,04 0,20 0,10 0,07 0,35 -0,04 -0,04

Nota. N =140; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso; Correlações ≥ 0,17 e ≤ -0,017 são significativas em ρ < 0,05 (bidimensional). Tabela 4.16 - Correlações do HDS com Avaliações de Descrições de Colegas de Trabalho

Escala do HDS Escala do HDS

Item da Descrição do Observador r Item da Descrição do Observador

r

Temperamental Ardiloso

Grita com as pessoas quando elas erram 0,30 É Enganador 0,17

Expressa emoções adequadamente -0,30 É arrogante 0,17

Fica descontente facilmente 0,29 É um seguidor -0,16

Segue a política da empresa -0,29 É modesto -0,16

Não tem autoconfiança 0,28 Age de maneira adequada socialmente 0,16

Está sempre encontrando erros 0,27 É independente 0,16

É tenso 0,27 É irresponsável e inconstante 0,15

É calmo -0,27 Testa limites 0,14

É mal-humorado 0,26

É previsível -0,24 Melodramático

Aceita bem feedback -0,22 Testa limites 0,27

Fica bravo rapidamente 0,21 É contido, tem forte autocontrole -0,24

É quieto -0,24

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155

Escala do HDS Escala do HDS

Item da Descrição do Observador r Item da Descrição do Observador

r

Cético Questiona a lealdade das pessoas -0,24

Não se desaponta facilmente -0,28 É inovador 0,23

Precisa de atenção 0,28 É um seguidor -0,21

Sente-se maltratado 0,26 É persuasivo 0,21

Sente-se ferido por críticas com facilidade 0,25 Fica bravo rapidamente 0,20

É tenso 0,24 Tem boa percepção socialmente 0,19

Fica descontente facilmente 0,23 É “a vida do escritório” 0,17

Está sempre encontrando erros 0,21 É voltado para detalhes -0,17

É modesto -0,21 É reservado -0,16

Não se interessa por relacionamentos próximos -0,20

Questiona a lealdade das pessoas 0,19 Imaginativo

É arruaceiro 0,22

Cauteloso É contido, tem forte autocontrole -0,20

Não tem autoconfiança 0,28 Tem boa percepção socialmente 0,20

É racional -0,25 É previsível -0,18

É consistente 0,20 É “a vida do escritório” 0,18

Expressa emoções adequadamente -0,20 É imaginativo 0,17

Gosta de conhecer novas pessoas -0,19 Tem atitudes estranhas 0,17

Sente-se inadequado 0,18 É excêntrico 0,16

Satisfeito com sua autoimagem -0,17 É calmo -0,16

É ansioso 0,17 É irresponsável e inconstante 0,15

Não se sente à vontade com pessoas novas 0,17 É inovador 0,15

Reservado Perfeccionista

Gosta de conhecer novas pessoas -0,21 É voltado a detalhes 0,22

É autocentrado 0,19 É educado 0,20

É bondoso -0,18 Não se interessa por relacionamentos próximos

-0,17

Precisa ser reassegurado -0,18 É perfeccionista 0,15

É socialmente inepto 0, 17 É organizado 0,15

É atencioso -0,15

Não segue a política da empresa -0,15

É prestativo e fácil de lidar -0,15

Passivo Resistente Obsequioso

Gosta de conhecer novas pessoas -0,19 É previsível 0,15

Delega tarefas adequadamente 0,19 É um seguidor 0,15

Testa limites -0,17 É modesto 0,14

Sente-se maltratado 0,16 Toma suas próprias decisões -0,13

É prático -0,16 Tem empatia 0,13

Encoraja críticas construtivas -0,15 É indeciso 0,13

Questiona a lealdade das pessoas 0,15 Não segue regras ou costumes -0,13

Ressente-se facilmente 0,15 É contido, tem forte autocontrole 0,13

É áspero, mal-educado -0,13

Arrogante

É contido, tem forte autocontrole -0,22

É um seguidor -0,20

É tranquilo -0,20

Satisfeito com sua autoimagem 0,19

Se autopromove 0, 17

Age de maneira adequada socialmente 0, 17

Testa limites 0, 17

Guarda rancor, ressentimento -0,17

Sociável 0,15

Nota. N = 193; Correlações ≥ 0,13e ≤ -0,13são significativas em ρ < 0,05 (bidimensional).

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Tabela 4.17 - Correlações do HDS com Avaliações de Descrições de Cônjuges e Coaches

Escala do HDS Cônjuge Coach Escala do HDS Cônjuge Coach

Item de Descrição r r Item de Descrição r r Temperamental 0,40 0,44 Ardiloso 0,30 0,67

Desaponta-se facilmente 0,14 0,37 Espontâneo -0,09 0,39

Frustra-se com os outros 0,29 0,30 Não completa o que inicia 0,16 0,21

Impaciente e irritável 0,22 0,30 Muda as regras 0,30 0,41

Mal-humorado e negativo 0,29 0,45 Busca entretenimento 0,12 0,71

Difícil de Agradar 0,18 0,12 Gosta da vida agitada 0,29 0,68

Se autossabota 0,46 0,30 Não tem remorso 0,06 0,14

Reage exageradamente 0,39 0,30 Quer resultados rápidos -0,00 0,46

Volátil e imprevisível 0,18 0,21 É charmoso e gosta de diversão

0,01 0,41

Fica bravo rapidamente 0,32 0,23 Persuasivo 0,32 0,32

Cético 0,14 0,21 Melodramático 0,50 0,38

Analítico 0,43 -0,00 Busca reconhecimento 0,33 0,30

Astuto -0,16 -0,04 Quer ser notado 0,26 0,24

Supersensível 0,08 -0,05 Divertido 0,26 0,35

Sempre discorda ou briga -0,07 0,19 Fica aborrecido facilmente 0,11 0,22

Ofende-se facilmente 0,13 0,18 Atrai atenção 0,38 0,32

Cético 0,02 0,21 Enfatiza uma visão geral da situação

-0,06 0,02

Tem dificuldade em confiar 0,16 0,28 Tem charme 0,13 -0,05

Sente-se maltratado 0,33 -0,03 Faz várias coisas ao mesmo tempo

-0,02 0,43

Gosta de debater 0,03 0,13 Fala bem em público 0,26 0,24

Atento e observador 0,10 0,26 Anima as festas 0,40 0,52

Excessivamente crítico 0,05 0,19

É autocentrado 0,16 -0,15

Cauteloso 0,48 0,63 Imaginativo 0,21 0,27

Não se sente à vontade com estranhos

0,39 0,48 Tem aparência incomum 0,01 0,38

Fica facilmente embaraçado

0,45 0,50 Criativo 0,18 0,14

Cauteloso e preocupado 0,32 0,47 Tem boa percepção socialmente

-0,13 -0,15

Tem problemas em tomar decisões

0,20 0,53 Imaginativo 0,12 0,13

Pessimista 0,02 0,38 Fácil de se aproximar 0,16 -0,20

Evita correr riscos 0,39 0,27 Gosta de ter companhia -0,07 0,06

Sente-se ferido por críticas com facilidade

0,33 0,39 Tem ideias incomuns 0,09 0,27

Tenso e medroso 0,25 0,52 Excêntrico -0,00 0,37

Perde oportunidades 0,20 0,39 Acessível -0,03 -0,12

Evita assumir responsabilidades

0,20 -0,06 Não convencional 0,45 0,25

Evita tomar iniciativas 0,28 0,22 Distrai-se 0,26 0,08

Reservado 0,43 0,33 Perfeccionista 0,52 0,42

Reservado e formal 0,12 0,22 Perfeccionista 0,32 0,30

Afastado, não se envolve 0,48 0,33 Bom com detalhes 0,40 0,30

Frio e indiferente 0,21 -0,03 Organizado 0,57 0,32

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Escala do HDS Cônjuge Coach Escala do HDS Cônjuge Coach

Item de Descrição r r Item de Descrição r r Independente e duro 0,06 0,12 Disciplinado e completa suas

tarefas 0,22 0,30

Reservado 0,38 0,37 Planeja todos os detalhes 0,48 0,22

Faz as pessoas pararem de prestar atenção

0,16 0,19 Impõe altos padrões 0,20 0,36

Sente-se bem quando sozinho

0,38 0,28 Excessivamente consciencioso

0,35 0,42

Não se ofende facilmente 0,02 -0,19 Resistente a mudanças 0,11 0,15

Preciso e acurado 0,35 0,38

Passivo Resistente 0,20 0,14

Sente que os outros pedem muito

0,01 0,01 Obsequioso 0,29 0,23

Adia as coisas 0,25 0,27 Acalma e conforta 0,23 0,21

Sente-se sobrecarregado 0,33 0,03 Apoia e ajuda 0,23 0,02

Guarda rancor 0,00 0,08 Fácil de agradar 0,19 -0,05

Faz as coisas de sua maneira

-0,19 0,09 Caloroso e agradável 0,22 0,10

Resiste a conselhos 0,02 -0,15 Necessita do apoio dos outros 0,12 0,29

Sente-se apressado e pressionado

0,28 0,09 Pronto a perdoar e tolerante -0,01 0,25

Critica autoridade 0,13 0,04 Submete-se às opiniões dos outros

0,19 0,10

Prefere trabalhar com outras pessoas

0,43 0,12

Arrogante 0,32 0,36 Seguidor leal 0,11 0,30

Muito seguro 0,31 0,24 Se autossacrifica 0,14 0,18

Arrogante 0,22 0,36

Tira vantagem dos outros -- 0,30

Tem opiniões fortes 0,07 0,29

Espera consideração especial

0,06 0,28

Se autopromove 0,15 0,25

Bastante tolerante ao estresse

-0,07 -0,01

Direto e assertivo 0,28 0,33

Intensamente competitivo 0,26 0,11

Nota. Cônjuge N = 54; Coach N = 61; Correlações do cônjuge ≥ 0,22 e ≤ -0,22 são significativas em ρ < 0,05 (bidimensional); Correlações do Coach ≥ 0,21 e ≤ -0,21 são significativas em ρ < 0,05 (bidimensional).

Os resultados dos estudos das correlações entre o HDS e a descrição dos observadores são descrito a seguir, escala por escala: Temperamental. A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Temperamental e avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Mini Marcadores dos Cinco Grandes (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:

Mal-humorado (0,37, p<0,005) Cooperativo (-0,31, p<0,005)

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Temperamental (0,30, p<0,005) Enérgico (-0,31, p<0,005)

Duro (0,29, p<0,005) Pratico (-0,27, p<0,005)

Preocupado, ansioso (0,28, p<0,005) Bondoso (-0,26, p<0,005)

Mal educado, áspero (0,26, p<0,005) Relaxado (-0,25, p<0,005)

A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Temperamental e as avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:

Pode ser mal-humorado (0,35, p<0,005) Cheio de energia (-0,34, p<0,005)

Preocupa-se demais (0,30, p<0,005) Relaxado/Lida bem com o estresse (-0,33, p<0,005)

Fica nervoso facilmente (0,29, p<0,005) Geralmente confia nos outros (-0,30, p<0,005)

É deprimido/triste (0,28, p<0,005) Faz planos e os realiza (-0,28, p<0,005)

Tende a ser preguiçoso (0,28, p<0,005) Emocionalmente estável/não se incomoda facilmente (-0,27, p<0,005)

A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Temperamental e as avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. A maior correlação positiva é com o item “Grita com as pessoas quando elas erram” (r = 0,30, p<0,005) e a mais alta correlação negativa é com o item “Expressa emoções adequadamente” (r = -0,30, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “Fica descontente facilmente” (r = 0,29, p<0,005) e “Aceita bem feedback” (r = -0,22, p<0,005). A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Temperamental de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:

Se autossabota (0,46, p<0,005, 0,30, p<0,005)

Reage exageradamente (0,39, p<0,005, 0,30, p<0,005)

Fica bravo rapidamente (0,32, p<0,005, 0,23, p<0,005)

Mal-humorado e negativo (0,29, p<0,005, 0,45, p<0,005)

Frustra-se com os outros (0,29, p<0,005, 0,30, p<0,005)

Cético. A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Cético e avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Mini Marcadores dos Cinco Grandes (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:

Duro (0,21, p<0,005) Bondoso (-0,32, p<0,005)

Mal-educado, áspero (0,20, p<0,005) Filosófico (-0,26, p<0,005)

Sem empatia (0,19, p<0,005) Não invejoso (-0,23, p<0,005)

Frio (0,17, p<0,005) Cooperativo (-0,17, p<0,005)

Ciumento (0,17, p<0,005) Caloroso (-0,17, p<0,005)

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159

A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Cético e as avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:

Começa brigas com os outros (0,25, p<0,005)

É de sua natureza perdoar (-0,33, p<0,005)

Pode ser mal-humorado (0,13) Atencioso e bondoso com quase todo mundo (-0,30, p<0,005)

Tende a ser preguiçoso (0,13) Geralmente confia nos outros (-0,23, p<0,005)

Às vezes é áspero com os outros (0,12) Valoriza experiências artísticas e estéticas (-0,23, p<0,005)

Pode ser frio e reservado (0,11) Prestativo e altruísta em relação aos outros (-0,23, p<0,005)

A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Cético e as avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. A maior correlação positiva é com o item “Precisa de atenção” (r = 0,28, p<0,005) e a mais alta correlação negativa é com o item “Não se desaponta facilmente” (r = -0,28, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “Sente-se maltratado” (r = 0,26, p<0,005) e “É modesto” (r = -0,21, p<0,005). A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Cético de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:

Tem dificuldade em confiar (0,16, 0,28, p<0,005)

Ofende-se facilmente (0,13, 0,18)

Atento e Observador (0,10, 0,26, p<0,005)

Excessivamente crítico (0,05, 0,19)

Gosta de debater (0,03, 0,13)

Cauteloso. A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Cauteloso e avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Mini Marcadores dos Cinco Grandes (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:

Tímido (0,41, p<0,005) Extrovertido (-0,49, p<0,005)

Acanhado (0,39, p<0,005) Corajoso (-0,40, p<0,005)

Quieto (0,39, p<0,005) Falante (-0,38, p<0,005)

Retraído (0,33, p<0,005) Enérgico (-0,30, p<0,005)

Sem criatividade (0,23, p<0,005) Imaginativo (-0,26, p<0,005)

A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Cauteloso e as avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:

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160

Às vezes é tímido/inibido (0,51, p<0,005) Tem personalidade assertiva (-0,50, p<0,005)

Tende a ser quieto (0,44, p<0,005) Extrovertido/sociável (-0,43, p<0,005)

É reservado (0,39, p<0,005) Cheio de Energia (-0,37, p<0,005)

Prefere trabalhos de rotina (0,29, p<0,005)

Gera muito entusiasmo (-0,37, p<0,005)

Fica nervoso facilmente (0,26, p<0,005) Original/traz novas ideias (-0,28, p<0,005)

A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Cauteloso e as avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. A maior correlação positiva é com o item “Não tem autoconfiança” (r = 0,28, p<0,005) e a mais alta correlação negativa é com o item “É racional” (r = -0,25, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “Sente-se inadequado” (r = 0,18, p<0,005) e “Gosta de conhecer novas pessoas” (r = -0,19, p<0,005). A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Cauteloso de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:

Fica facilmente embaraçado (0,45, p<0,005, 0,50, p<0,005)

Não se sente à vontade com estranhos (0,39, p<0,005, 0,48, p<0,005)

Evita correr riscos (0,39, p<0,005, 0,27, p<0,005)

Sente-se ferido por críticas com facilidade (0,33, p<0,005, 0,39, p<0,005)

Cuidadoso e preocupado (0,32, p<0,005, 0,47, p<0,005)

Reservado. A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Reservado e avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Mini Marcadores dos Cinco Grandes (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:

Quieto (0,37, p<0,005) Falante (-0,44, p<0,005)

Retraído (0,30, p<0,005) Caloroso (-0,35, p<0,005)

Tímido (0,29, p<0,005) Extrovertido (-0,32, p<0,005)

Sem empatia (0,26, p<0,005) Empático (-0,32, p<0,005)

Acanhado (0,24, p<0,005) Bondoso (-0,30, p<0,005)

A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Reservado e as avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:

Tende a ser quieto (0,39, p<0,005) Extrovertido/sociável (-0,44, p<0,005)

É reservado (0,33, p<0,005) Gera muito entusiasmo (-0,42, p<0,005)

Às vezes é tímido/inibido (0,30, p<0,005)

Tem personalidade assertiva (-0,23, p<0,005)

Pode ser frio e reservado (0,27, p<0,005) Original/traz novas ideias (-0,20, p<0,005)

Tem poucos interesses artísticos (0,24, p<0,005)

Valoriza experiências artísticas e estéticas (-0,20, p<0,005)

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161

A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Reservado e as avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. A maior correlação positiva é com o item “É autocentrado” (r = 0,19, p<0,005) e a mais alta correlação negativa é com o item “Gosta de conhecer novas pessoas” (r = -0,21, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “É inepto socialmente” (r = 0,17, p<0,005) e “É bondoso” (r = -0,18, p<0,005). A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Reservado de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:

Afastado, não se envolve (0,48, p<0,005, 0,33, p<0,005)

Reservado (0,38, p<0,005, 0,37, p<0,005)

Sente-se bem quando sozinho (0,38, p<0,005, 0,28, p<0,005)

Faz as pessoas pararem de prestar atenção (0,16, 0,19)

Reservado e formal (0,12, 0,22, p<0,005)

Passivo Resistente. A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Passivo Resistente e avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Cinco Grandes Mini Marcadores (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:

Quieto (0,19, p<0,005) Extrovertido (-0,16)

Sistemático (0,11) Falante (-0,13)

Retraído (0,11) Cooperativo (-0,11)

A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Passivo Resistente e as avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:

É reservado (0,16) Geralmente confia nos outros (-0,23, p<0,005)

Tende a ser quieto (0,15) Extrovertido/sociável (-0,19, p<0,005)

Pode ser frio e reservado (0,15) Atencioso e bondoso com quase todo mundo (-0,12)

Às vezes é tímido/inibido (0,14) Gera muito entusiasmo (-0,10)

Tende a ser preguiçoso (0,10) Tende a ser desorganizado (-0,09)

A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Passivo Resistente e as avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. A maior correlação positiva é com o item “Delega Tarefas Adequadamente” (r = 0,19, p<0,005) e a mais alta correlação negativa é com o item “Gosta de conhecer novas pessoas” (r = -0,19, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “Ressente-se facilmente” (r = 0,15, p<0,005) e “Encoraja críticas construtivas” (r = -0,15, p<0,005). A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Passivo Resistente de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge

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e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:

Sente-se sobrecarregado (0,33, p<0,005, 0,03)

Sente-se apressado e pressionado (0,28, p<0,005, 0,09)

Adia as coisas (0,25, p<0,005, 0,27, p<0,005)

Critica autoridade (0,13, 0,04)

Sente que os outros pedem muito (0,01, 0,01)

Arrogante. A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Arrogante e avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Cinco Grandes Mini Marcadores (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:

Criativo (0,32, p<0,005) Sem criatividade (-0,32, p<0,005)

Imaginativo (0,27, p<0,005) Acanhado (-0,24, p<0,005)

Extrovertido (0,26, p<0,005) Tímido (-0,22, p<0,005)

Eficiente (0,23, p<0,005) Retraído (-0,21, p<0,005)

Falante (0,23, p<0,005) Ineficiente (-0,20, p<0,005)

A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Arrogante e as avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:

Original/traz novas ideias (0,33, p<0,005) Prefere trabalhos de rotina (-0,23, p<0,005)

Inventivo (0,26, p<0,005) Às vezes é tímido/inibido (-0,21, p<0,005)

Tem imaginação ativa (0,25, p<0,005) É reservado (-0,17, p<0,005)

Tem personalidade assertiva (0,25, p<0,005)

Tende a ser desorganizado (-0,16)

Faz planos e os realiza (0,25, p<0,005) É de sua natureza perdoar (-0,14)

A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Arrogante e as avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. A maior correlação positiva é com o item “Satisfeito com sua autoimagem” (r = 0,19, p<0,005) e a mais alta correlação negativa é com o item “É contido, tem forte autocontrole” (r = -0,22, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “Se autopromove” (r = 0,17, p<0,005) e “É um seguidor” (r = -0,20, p<0,005). A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Arrogante de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:

Muito seguro (0,31, p<0,005, 0,24, p<0,005)

Direto e assertivo (0,28, p<0,005, 0,3, p<0,0053)

Intensamente competitivo (0,26, p<0,005, 0,11)

Arrogante (0,22, p<0,005, 0,36, p<0,005)

Se autopromove (0,15, 0,25, p<0,005)

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Ardiloso. A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Ardiloso e avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Cinco Grandes Mini Marcadores (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:

Extrovertido (0,26, p<0,005) Cooperativo (-0,18, p<0,005)

Descuidado (0,23, p<0,005) Acanhado (-0,17, p<0,005)

Enérgico (0,22, p<0,005) Bondoso (-0,16)

Ciumento (0,19, p<0,005) Prático (-0,13)

Imaginativo (0,17, p<0,005) Empático (-0,12)

A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Ardiloso e as avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:

Cheio de energia (0,21, p<0,005) É reservado (-0,21, p<0,005)

Tem imaginação ativa (0,19, p<0,005) Prefere trabalhos de rotina (-0,21, p<0,005)

Pode ser um pouco descuidado (0,16) É de sua natureza perdoar (-0,11)

Gera muito entusiasmo (0,16) Tende a ser quieto (-0,11)

Tem personalidade assertiva (0,16) Geralmente confia nos outros (-0,11)

A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Ardiloso e as avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. As maiores correlações positivas são com os itens “É enganador” (r = 0,17, p<0,005) e “É arrogante” (r = 0,17, p<0,005) e as mais altas correlações negativas são com os itens “É um seguidor” (r = -0,16, p<0,005) e “É modesto” (r = -0,16, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “É independente” (r = 0,16, p<0,005) e “Testa os limites” (r = 0,14, p<0,005). A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Ardiloso de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:

Persuasivo (0,32, p<0,005, 0,32, p<0,005)

Muda as regras (0,30, p<0,005, 0,41, p<0,005)

Gosta da vida agitada (0,29, p<0,005, 0,68, p<0,005)

Não completa o que inicia (0,16, 0,21, p<0,005)

Busca entretenimento (0,12, 0,71, p<0,005)

Melodramático. A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Melodramático e avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Cinco Grandes Mini Marcadores (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:

Extrovertido (0,41, p<0,005) Quieto (-0,42, p<0,005)

Falante (0,34, p<0,005) Tímido (-0,36, p<0,005)

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Corajoso (0,32, p<0,005) Acanhado (-0,34, p<0,005)

Enérgico (0,30, p<0,005) Retraído (-0,25, p<0,005)

Descuidado (0,26, p<0,005) Relaxado (-0,23, p<0,005)

A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Melodramático e as avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:

Extrovertido/sociável (0,37, p<0,005) Tende a ser quieto (-0,42, p<0,005)

Gera muito entusiasmo (0,34, p<0,005) Às vezes tímido/inibido (-0,39, p<0,005)

Tem personalidade assertiva (0,33, p<0,005)

É reservado (-0,33, p<0,005)

Cheio de energia (0,28, p<0,005) Prefere trabalhos de rotina (-0,25, p<0,005)

Pode ser um pouco descuidado (0,22, p<0,005)

É deprimido/triste (-0,15)

A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Melodramático e as avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. A maior correlação positiva é com os itens “Testa limites” (r = 0,27, p<0,005) e as mais altas correlações negativas são com os itens “É contido, tem forte autocontrole”, “É quieto” e “Questiona a lealdade das pessoas” (r = -0,24, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “É “a vida do escritório” (r = 0,17, p<0,005) e “É voltado para detalhes” (r = -0,17, p<0,005). A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Melodramático de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:

Anima as festas (0,40, p<0,005, 0,52, p<0,005)

Atrai atenção (0,38, p<0,005, 0,32, p<0,005)

Busca reconhecimento (0,33, p<0,005, 0,30, p<0,005)

Divertido (0,26, p<0,005, 0,35, p<0,005)

Quer ser notado (0,26, p<0,005, 0,24, p<0,005)

Imaginativo. A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Imaginativo e avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Cinco Grandes Mini Marcadores (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:

Imaginativo (0,29, p<0,005) Sem criatividade (-0,18, p<0,005)

Criativo (0,22, p<0,005) Acanhado (-0,16)

Corajoso (0,20, p<0,005) Retraído (-0,14)

Descuidado (0,15) Organizado (-0,13)

Filosófico (0,15) Tímido (-0,11)

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A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Imaginativo e as avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:

Curioso sobre muitas coisas diferentes (0,35, p<0,005)

Prefere trabalhos de rotina (-0,25, p<0,005)

Inventivo (0,28, p<0,005) Tem poucos interesses artísticos (-0,21, p<0,005)

Tem imaginação ativa (0,25, p<0,005) É um funcionário confiável (-0,18, p<0,005)

Original/traz novas ideias (0,24, p<0,005) Realiza um trabalho completo (-0,15)

Gosta de refletir/brincar com ideias (0,21, p<0,005)

Às vezes é tímido/inibido (-0,15)

A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Imaginativo e as avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. A maior correlação positiva é com o item “É arruaceiro” (r = 0,22, p<0,005) e a mais alta correlação negativa é com o item “É contido, tem forte autocontrole” (r = -0,20, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “Tem atitudes estranhas” (r = 0,17, p<0,005) e “É Previsível” (r = -0,18, p<0,005). A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Imaginativo de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:

Não convencional (0,45, p<0,005, 0,25, p<0,005)

Criativo (0,18, 0,14)

Tem boa percepção socialmente (-0,13, -0,15)

Imaginativo (0,12, 0,13)

Tem ideias incomuns (0,09, 0,27, p<0,005)

Perfeccionista A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Perfeccionista e avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Cinco Grandes Mini Marcadores (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:

Organizado (0,36, p<0,005) Desorganizado (-0,36, p<0,005)

Sistemático (0,34, p<0,005) Desleixado (-0,31, p<0,005)

Eficiente (0,31, p<0,005) Ineficiente (-0,29, p<0,005)

Prático (0,19, p<0,005) Descuidado (-0,17, p<0,005)

A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Perfeccionista e as avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:

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Faz as coisas eficientemente (0,28, p<0,005)

Pode ser um pouco descuidado (-0,38, p<0,005)

Realiza um trabalho completo (0,25, p<0,005)

Tende a ser desorganizado (-0,34, p<0,005)

Faz planos e os realiza (0,24, p<0,005) Distrai-se facilmente (-0,25, p<0,005)

Persiste até a tarefa ser concluída (0,19, p<0,005)

É de sua natureza perdoar (-0,17, p<0,005)

Tem personalidade assertiva (0,16) Tende a ser preguiçoso (-0,15)

A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Perfeccionista e as avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. A maior correlação positiva é com o item “É voltado para detalhes” (r = 0,22, p<0,005) e a mais alta correlação negativa é com o item “Não se interessa por relacionamentos próximos” (r = -0,17, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “É educado” (r = 0,20, p<0,005) e “É Perfeccionista” (r = 0,15, p<0,005). A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Perfeccionista de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:

Organizado (0,57, p<0,005, 0,32, p<0,005)

Bom com detalhes (0,40, p<0,005, 0,30, p<0,005)

Excessivamente consciencioso (0,35, p<0,005, 0,42, p<0,005)

Preciso e acurado (0,35, p<0,005, 0,38, p<0,005)

Perfeccionista (0,32, p<0,005, 0,30, p<0,005)

Obsequioso. A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Obsequioso e avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Cinco Grandes Mini Marcadores (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:

Bondoso (0,25, p<0,005) Imaginativo (-0,28, p<0,005)

Empático (0,19, p<0,005) Mal-educado, áspero (-0,23, p<0,005)

Sem criatividade (0,18, p<0,005) Corajoso (-0,21, p<0,005)

Cooperativo (0,15) Complexo (-0,20, p<0,005)

Quieto (0,14) Criativo (-0,20, p<0,005)

A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Obsequioso e as avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:

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Gosta de cooperar com os outros (0,28, p<0,005)

Engenhoso/pensa profundamente (-0,23, p<0,005)

Às vezes é tímido/inibido (0,24, p<0,005)

Às vezes é áspero com os outros (-0,22, p<0,005)

Fica nervoso facilmente (0,24, p<0,005) Inventivo (-0,17, p<0,005)

Prestativo e altruísta com os outros (0,23, p<0,005)

Tem personalidade assertiva (-0,17, p<0,005)

Atencioso e bondoso com quase todo mundo (0,22, p<0,005)

Gosta de refletir/brincar com ideias (-0,15)

A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Obsequioso e as avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. As maiores correlações positivas são com os itens “É Previsível” (r = 0,15, p<0,005) e “É um seguidor” (r = 0,15, p<0,005) e as mais altas correlações negativas são com os itens “Toma suas próprias decisões” (r = -0,13, p<0,005) e “Não segue regras ou costumes” (r = -0,13, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “É contido, tem forte autocontrole” (r = 0,13, p<0,005) e “É mal-educado, áspero” (r = -0,13, p<0,005). A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Obsequioso de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:

Prefere trabalhar com outras pessoas (0,43, p<0,005, 0,12)

Acalma e conforta (0,23, p<0,005, 0,21, p<0,005)

Submete-se às opiniões dos outros (0,19, 0,10)

Se autossacrifica (0,14, 0,18)

Seguidor leal (0,11, 0,30, p<0,005)

4.3.4 Correlatos de Comportamento Organizacional do HDS em Cargos Gerenciais e Profissionais Esta seção examina as relações entre os escores de escalas do HDS e vários aspectos do desempenho organizacional em cargos gerenciais e profissionais. O interesse está voltado para como os escores das escalas do HDS estão correlacionados a comportamentos fora da situação de teste, onde, segundo nossa hipótese, o construto de interesse é subjacente tanto às escalas do HDS quanto ao critério avaliado. Pesquisas anteriores relativas à relação entre a personalidade e o desempenho ocupacional frequentemente falharam em distinguir corretamente entre os vários componentes da personalidade (por ex., porque se pensava que todas as dimensões da personalidade podiam ser intercambiáveis de alguma maneira). As pesquisas anteriores também falhavam, em várias ocasiões, em usar medidas que fossem adequadas aos critérios de situações fora do teste em termos do construto subjacente (ex., medidas de competência interpessoal podiam ser usadas para predizer desempenho em treinamento). Resultados apresentados por Hough et al. (1990) ilustram este ponto. Quando qualquer escala de personalidade é usada para predizer qualquer critério, virtualmente nenhuma relação emerge (ver também Pearlman, 1985). Usar medidas de construtos únicos para predizer qualquer critério leva a resultados modestos. No entanto, quando medidas de construtos únicos são usadas para predizer critérios relevantes, as correlações aumentam substancialmente (J. Hogan & Holland, 2003). Os resultados descritos por Hough et al. (1990) bem como por Hogan e Holland (2003)

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fornecem suporte empírico para o argumento de Campbell (1990) de que correlações significativas entre teste e reteste só podem ser encontradas quando a estrutura latente subjacente aos construtos do preditor e do critério é similar. Nesta seção foram organizadas as evidências dos preditores do HDS e dos critérios de competência de desempenho alinhados. 4.3.4.1 Domínios de Competência de Desempenho no Trabalho McClelland e seus colegas (ex., Boyatzis, 1982) introduziram o conceito de competência, que definiram como capacidades de desempenho que distinguem pessoal eficaz de não eficaz. McClelland defende competências empiricamente em termos dos requisitos de cargos específicos em contextos específicos. Esta abordagem rigorosa é rara em um campo caracterizado por modelos de competência improvisados. Qualquer modelo de competência existente pode ser organizado em termos de um “modelo de domínios” primeiramente proposto por Warrenfeltz (1995). O modelo contém quatro domínios: (a) habilidades intrapessoais; (b) habilidades interpessoais; (c) habilidades técnicas; e (d) habilidades de liderança. R. Hogan e Warrenfeltz (2003) argumentam que estes quatro domínios formam uma sequência de desenvolvimento natural sobreposta com as habilidades posteriores dependendo do desenvolvimento adequado das habilidades anteriores. Estes domínios também formam uma hierarquia de facilidade para o treinamento na qual as habilidades anteriores são mais difíceis de treinar e as habilidades posteriores são mais fáceis de treinar. A Figura 4.4 descreve a relação conceitual entre as escalas do HDS (juntamente com escalas de personalidade e de motivos) e os domínios de competência de desempenho organizacional (R. Hogan, Hogan& Warrenfeltz, 2007). FIGURA 4.4 - Modelo de Domínios de Competências Organizacionais

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Habilidades Intrapessoais Habilidades Intrapessoais se desenvolvem cedo na infância e mais tarde têm consequências importantes para o desenvolvimento de carreira na vida adulta. Dois componentes são subjacentes ao domínio das habilidades intrapessoais. O primeiro é autoestima essencial, segurança emocional, ou resiliência (Erez & Judge, 2001; Judge & Bono, 2001). As pessoas com autoestima básica são autoconfiantes, calmas e positivas; elas não se frustram facilmente e se refazem rapidamente de revezes e desapontamentos. Pessoas que não têm autoestima básica são autocríticas, mal-humoradas, infelizes, frustram-se facilmente e têm necessidade de serem reasseguradas com frequência. A autoestima básica é facilmente avaliada usando-se qualquer medida de personalidade bem validada de Estabilidade Emocional do MCF bem como da escala Temperamental do HDS. Mais importante ainda, medidas de autoestima básica predizem uma ampla variedade de resultados nas carreiras, incluindo satisfação profissional e avaliações de desempenho (Judge & Bono, 2001). O segundo componente das habilidades intrapessoais refere-se ao autocontrole. Pessoas com autocontrole cumprem regras e respeitam a autoridade, seguem as regras e costumes, são socialmente adequadas e fáceis de supervisionar. Pessoas com pouco autocontrole ignoram regras e procedimentos, são rebeldes, refratárias e difíceis de supervisionar. O autocontrole é facilmente avaliado usando medidas de personalidade bem validadas de Estabilidade Emocional e Conscienciosidade do MCF (J. Hogan & Hogan, 1989) e as escalas Perfeccionista e Obsequioso do HDS. O autocontrole prediz uma ampla variedade de resultados de carreiras, incluindo avaliações de supervisores sobre se o profissional é satisfatório. (J. Hogan & Holland, 2003). Além disso, as habilidades intrapessoais são o fundamento sobre o qual as carreiras se desenvolvem. Pessoas com boas habilidades intrapessoais projetam integridade, que talvez seja a mais importante característica em empregabilidade. É um pré-requisito para se relacionar bem com os outros, pois as pessoas que agem com integridade ganham a reputação de serem responsáveis e confiáveis.

Habilidades Interpessoais Habilidades Interpessoais se referem à construção e à manutenção dos relacionamentos. Pessoas com boas habilidades interpessoais parecem socialmente habilidosas, fáceis de abordar e é recompensador lidar com elas. R. Hogan e Warrenfeltz (2003) descrevem habilidades interpessoais em termos de três componentes. O primeiro é uma disposição para se colocar no lugar de outra pessoa, de predizer como aquela pessoa vê o mundo e o que ela espera durante uma interação. O segundo componente envolve acertar quando se tenta predizer. O terceiro componente envolve incorporar as informações sobre as expectativas da outra pessoa no seu próprio comportamento subsequente. Referem-se também a uma pessoa ter habilidade de construir e manter relacionamentos com uma variedade de pessoas que podem ser diferentes dela em termos de características demográficas e psicológicas. A habilidade interpessoal é facilmente medida usando medidas de personalidade bem validadas de Extroversão e Afabilidade do MCF (Bartram, 2005) e também a escala Reservado do HDS. Além disso, algum grau de Ardiloso e Melodramático também contribuem para uma pessoa que pareça carismática interpessoalmente. Boas medidas de habilidades interpessoais predizem uma ampla variedade de resultados ocupacionais, incluindo desempenho em supervisão (cf. J. Hogan & Hogan, 2001; Riggio, 1989). Estas habilidades são pré-requisitos para se relacionar bem com os outros, pois elas são o fundamento para estabelecer-se e manter os relacionamentos. Habilidades Técnicas O domínio das habilidades técnicas está incluído em todos os modelos abrangentes de

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desempenho. Difere dos dois domínios precedentes de várias maneiras. Habilidades técnicas podem ser ensinadas e são as habilidades que menos dependem da capacidade de lidar com outras pessoas. As habilidades técnicas envolvem comparar, copiar, compilar, computar, analisar, coordenar, inovar, sintetizar, etc. (Peterson, Mumford, Borman, Jean-neret & Fleishman, 1999). Estas habilidades podem ser avaliadas usando simuladores de trabalho, exercícios de centros de avaliação e testes com validade de conteúdo, os melhores preditores de diferenças individuais em habilidades técnicas são medidas de habilidades cognitivas (J. Hunter & Hunter, 1984; Ree & Earles, 1992). O interesse em treinamento e em adquirir novos conhecimentos técnicos também faz parte deste domínio. A tendência a valorizar a educação pode ser avaliada usando medidas bem validadas da dimensão Abertura a Experiência do MCF. Além disso, a abertura a novas ideias é associada com a escala Imaginativo do HDS, juntamente com um grau saudável de Cético do HDS e interesse na própria agenda (escores moderados na escala Passivo Resistente do HDS). Estas medidas predizem resultados técnicos tais como avaliações de supervisor sobre julgamento, conhecimento do mercado, processo de treinamento e conhecimento do trabalho.(J. Hogan & Holland, 2003). Habilidades técnicas são pré-requisito para se destacar (ter sucesso) porque pessoas que parecem entendidas e competentes são um recurso para o desempenho de seu grupo. Habilidades de Liderança. Habilidades de liderança são relevantes para o desempenho em virtualmente qualquer trabalho, mas particularmente em cargos gerenciais e profissionais. Habilidades de liderança, que se relacionam a construir e manter times eficazes, podem ser entendidas em termos de cinco componentes; dependem de habilidades intrapessoais, interpessoais e técnicas. O primeiro componente é recrutar pessoas de talento para uma equipe. O segundo componente envolve reter estes talentos uma vez que eles sejam recrutados. O terceiro componente das habilidades de liderança refere-se a motivar um time, quando as outras condições são iguais, um time motivado vai se desempenhar melhor que um grupo talentoso, mas menos motivado. Recrutar, reter e motivar membros de uma equipe depende de construir relações positivas com cada membro, uma capacidade que se desenvolve nas habilidades interpessoais descritas acima. O quarto componente refere-se a desenvolver e promover uma visão para o time. A visão legitima o empreendimento da equipe. Competências técnicas são necessárias para desenvolver a visão e habilidades interpessoais são necessárias para vendê-la. O componente final das habilidades de liderança refere-se a ser persistente e difícil de desencorajar. A persistência provavelmente depende da autoestima básica e conscienciosidade, mas há poucas pesquisas sobre este tópico. As habilidades de liderança podem ser avaliadas utilizando-se qualquer quantidade de procedimentos bem validados, apesar de que as avaliações mais eficazes usam uma combinação de métodos. Historicamente, centros de avaliação têm sido extensivamente utilizados. Meta-análises recentes indicam que medidas de habilidades cognitivas (Judge, Colbert & Ilies, 2004) e de personalidade substancialmente predizem tanto emergência de liderança quanto sua eficácia (Judge, Bono, Ilies& Gerhardt, 2002). No HDS, a força no domínio de liderança é marcada por autoconfiança agressiva (escores moderados na escala Arrogante do HDS) e por um desejo de correr riscos calculados (escores baixos na escala Cauteloso do HDS). Habilidades de liderança são pré-requisito para se destacar (ter sucesso), porque liderança por definição envolve a busca por status. 4.3.4.2 Sumário Foi utilizado o modelo de domínios para organizar o conteúdo de desempenho e sua

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medição na pesquisa de validação. Os quatro domínios de competência são inclusivos e exaustivos, também lembram a noção de Hough e colegas sobre táxons (Hough & Ones, 2001; Hough & Schneider 1996). Ambas as abordagens são flexíveis e inclusivas e em pesquisas de validação flexibilidade e inclusão são essenciais, porque toda organização vê seus cargos como únicos. 4.3.4.3 Meta-análise baseada no HDS Foram identificadas 26 amostras independentes (total N = 3.059) de artigos publicados, capítulos, relatórios técnicos e dissertações entre 1.997 e 2.008 que foram catalogados no arquivo do Hogan Assessment Systems (Sistemas de Avaliação Hogan). Os estudos seguiram os seguintes critérios: (a) análises de cargos para estimar requisitos de cargos com base na personalidade; (b) estratégia de validação concorrente (k = 11) ou preditiva (k = 15) com adultos empregados; (c) o conteúdo dos critérios era explícito, não somente desempenho geral de trabalho e eles foram classificados com confiabilidade por especialistas no assunto; e (d) as variáveis do preditor eram escalas do HDS. Foram excluídos estudos que usavam: (a) pacientes clínicos e terapeutas; (b) estudantes de graduação ou pós-graduação; (c) critérios de desempenho autorrelatados; (d) critérios de desempenho que não fossem avaliações; (e) somente um critério geral de desempenho; (f) estudos de laboratórios ou centros de avaliação; e (g) estudos não relacionados a contextos de trabalho. Os estudos compilados para a meta-análise são de amostras ocupacionais de gerentes, executivos e profissionais. São estudos de validação empírica usando como critério avaliações de supervisores ou avaliações de feedback 360 graus. Todos os dados foram coletados na língua inglesa, apesar de que alguns estudos foram completados usando dados coletados fora dos EUA. Todos os estudos incluem um ou mais tipos de análises de cargos durante os estágios iniciais da pesquisa. Mais de 40% dos estudos (k = 11) usaram uma avaliação das competências de trabalho que levou ao desenvolvimento de escalas de avaliação com critérios baseados em competência. Vários estudos usaram métodos voltados ao profissional para determinar o conhecimento, as habilidades e as aptidões requeridas para um desempenho de sucesso no trabalho. Estas análises de cargos geralmente seguiram o método para pesquisa de validação de conteúdo de Goldstein, Zedeck, e Schneider (1993) (cf. R. Hogan & Hogan, 1995, p. 75). Os estudos remanescentes (k =15) usaram a Ferramenta de Avaliação de Cargos (“Job Evaluation Tool”). Esta análise de cargo com base na personalidade usa itens de um questionário de avaliação para fazer o perfil de cargos em termos das dimensões do MCF, características de descarrilamento, valores do grupo de trabalho e competências exigidas. Raymark, Schmit, e Guion (1997) descrevem um método similar para avaliar requisitos de cargos com base em personalidade. Apesar dos resultados das análises de cargos serem frequentemente usados para justificar medidas do preditor, estes resultados foram usados para desenvolver dimensões de critério. 4.3.4.4 Procedimentos de Meta-Análise Foram utilizados os procedimentos meta-analíticos especificados por Hunter e Schmidt (1990) para reunir resultados de estudos e para avaliar os tamanhos dos efeitos. Todos os estudos utilizaram correlações de ordem zero produto-momento, o que eliminou a necessidade de converter estatísticas alternativas para valores de r. Correlações foram feitas para erro de amostragem, inconfiabilidade nas medidas e restrição de faixa. A confiabilidade das medidas de personalidade foi estimada usando o coeficiente alfa dentro do estudo (M = 0,59; faixa = 0,43 - Passivo Resistente - a 0,68 - Cauteloso, Melodramático), ao invés de confiar exclusivamente nos valores relatados no manual do HDS de 1997. Apesar de alguns pesquisadores (ex., Murphy & De Shon, 2000) argumentarem contra o uso de estimativas de confiabilidade com base no avaliador, foram

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seguidos os procedimentos delineados por Barrick e Mount (1991) e Tett et al. (1991), e foi utilizado o coeficiente de confiabilidade de 0,51 proposto por Rothstein (1990) como a estimativa da confiabilidade de avaliações de supervisores sobre desempenho no trabalho. A média ponderada da frequência da distribuição da confiabilidade do desempenho no trabalho foi 0,59, o que é comparável ao valor de 0,56 relatado Barrick e Mount (1991), e a confiabilidade da raiz quadrada média de 0,76 corresponde ao valor de 0,78 relatado por Tett et al. (1991). Além disso foi computado um índice de restrição de faixa para as escalas do HDS. Seguindo os procedimentos descritos por Hunter e Schmidt (1990), o desvio padrão dentro do estudo de cada escala do HDS foi dividido pelo desvio padrão. Este procedimento produziu um índice de restrição de faixa para cada escala do HDS dentro de cada estudo, utilizados para corrigir cada escala do preditor para restrição de faixa. Hunter e Schmidt (1990) apontam que resultados meta-analíticos podem ser tendenciosos a menos que cada amostra contribua com aproximadamente o mesmo número de correlações em relação ao total. Para eliminar esta tendência, a média das correlações dentro dos estudos foi calculada para que cada amostra contribuísse com somente uma estimativa pontual por escala do preditor. Por exemplo, se mais que um critério de qualquer estudo foi classificado como “Liderança”, foi calculada uma média das correlações entre cada escala do preditor e aqueles critérios para derivar uma única estimativa pontual da relação entre preditor e critério. Note que este procedimento usa tanto correlações positivas quanto negativas ao invés de valores de média absolutos para calcular a média das correlações. Esta é a diferença computacional mais importante entre as análises atuais e as apresentadas por Tett et al. (1991, p. 712). Não foram corrigimos coeficientes de correlação para estimar validade no nível do construto. Apesar de que alguns autores (ex., Mount & Barrick, 1995a; Ones, Schmidt& Viswesvaran, 1994) argumentam que este é um artefato relevante que pode ser corrigido, é prematuro estimar a validade do construto perfeito quando não há um acordo firme sobre a definição do construto perfeito. 4.3.4.5 Resultados da meta-análise A Tabela 4.18 apresenta os resultados de validade para as escalas do HDS alinhadas por domínio de competência e critérios de competência. Note que estes são resultados selecionados com base em alinhamento do construto; a matriz completa de validades estimadas verdadeiras por escala e critério de competência é mostrada no Anexo C. Apesar de cada domínio de competência conter duas ou três escalas componentes do HDS, foram agregadas correlações para estimar validades no nível do domínio de competência.

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Tabela 4.18 - Resultados da Meta-Análise para Escalas do HDS Alinhadas com Domínios e Critérios de

Competência

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρv p SDρ %VE

90% CV

Temperamental

Escuta Ativa 3 349 116 -0,20* 0,14 -0,21* -0,27* 0,21 58 -0,48

Formação de Relacionamentos

7 656 94 -0,10 0,16 -0,11 -0,14 0,21 72 -0,32

Afetuoso 2 249 125 -0,21* 0,06 -0,21* -0,27* 0,07 100 -0,27

Cidadania 6 218 36 -0,17* 0,14 -0,20* -0,25* 0,21 100 -0,26

Planejamento/Organização

7 782 112 -0,09* 0,07 -0,10* -0,12* 0,09 100 -0,12

Profissionalismo 4 1283 321 -0,11* 0,06 -0,14* -0,18* 0,10 100 -0,17

Tolerância ao Estresse 10 1095 110 -0,15* 0,17 -0,18* -0,23* 0,25 43 -0,55

Perfeccionista

Orientação ao Detalhe 4 369 92 0,12* 0,09 0,15* 0,21* 0,16 100 0,21

Compromisso Organizacional ^

2 42 21 -0,30 0,30 -0,38 -0,51 0,48 61 -1,00

Obsequioso

Construção de Times 5 261 52 0,12* 0,09 0,17* 0,25* 0,22 100 0,24

Compromisso Organizacional ^

2 42 21 -0,25* 0,07 -0,32* -0,48* 0,17 100 -0,47

Gestão de Talentos 4 287 72 -0,09 0,17 -0,14 -0,21 0,38 40 -0,68

Domínio Interpessoal K N Avg N

r obs SDr ρv p SDρ %VE

90% CV

Reservado

Habilidades Interpessoais

4 233 58 -0,17 0,22 -0,22 -0,30 0,36 42 -0,74

Gestão de Desempenho 6 209 35 -0,11 0,26 -0,15 -0,20 0,43 52 -0,69

Comunicação Oral ^ 11 1248 113 -0,08* 0,10 -0,11* -0,15* 0,18 92 -0,23

Atitude de Trabalho 10 857 86 -0,15* 0,16 -0,20* -0,26* 0,25 59 -0,53

Ardiloso

Merecedor de confiança 8 788 99 -0,14* 0,12 -0,21* -0,27* 0,24 50 -0,54

Compromisso Organizacional ^

2 42 21 0,21* 0,09 0,31* 0,40* 0,17 100 0,40

Melodramático

Confiabilidade 17 1414 83 -0,11* 0,10 -0,15* -0,19* 0,16 100 -0,19

Domínio de Negócios K N Avg N

r obs SDr ρv p SDρ %VE

90% CV

Cético

Discernimento nos Negócios

7 668 95 0,02 0,16 0,03 0,04 0,17 100 0,04

Determinação de Metas 2 225 113 -0,13* 0,07 -0,20* -0,25* 0,20 60 -0,47

Comunicação Oral ^ 11 1248 113 -0,09* 0,06 -0,13* -0,16* 0,11 100 -0,16

Compromisso Organizacional ^

2 42 21 -0,19* 0,13 -0,31* -0,39* 0,27 100 -0,39

Passivo Resistente

Orientação para realizações

16 1194 75 -0,09* 0,15 -0,13* -0,19* 0,33 54 -0,56

Iniciativa 6 1469 245 -0,08* 0,07 -0,11* -0,17* 0,16 74 -0,30

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Domínio de Negócios K N Avg N

r obs SDr ρv p SDρ %VE

90% CV

Liderança 19 2437 128 -0,07* 0,08 -0,10* -0,15* 0,16 100 -0,15

Gestão de Riscos 4 128 32 -0,18* 0,09 -0,24* -0,36* 0,15 100 -0,36

Imaginativo

Tomada de Decisões 15 1484 99 -0,07* 0,10 -0,10* -0,13* 0,20 80 -0,28

Influência 7 551 79 -0,08* 0,11 -0,13* -0,16* 0,22 83 -0,30

Solução de Problemas 5 465 93 -0,07 0,09 -0,10 -0,13 0,17 100 -0,13

Domínio de Liderança K N Avg N

r obs SDr ρv p SDρ %VE

90% CV

Cauteloso

Delegação 2 398 199 -0,16* 0,11 -0,28* -0,34* 0,24 23 -0,69

Flexibilidade 8 754 94 -0,12* 0,14 -0,20* -0,24* 0,28 37 -0,60

Motiva os Outros 5 473 95 -0,13* 0,12 -0,18* -0,22* 0,21 61 -0,44

Corajoso

Negociação 5 580 116 0,09* 0,05 0,13* 0,15* 0,11 100 0,15

Nota. ^ competência aparece em mais de uma escala do HDS; * A correlação é significativa em p <0,05; K =

Número de estudos; N = Número total de participantes em K estudos; Avg N = Número médio de participantes dentro de cada estudo; r obs = Validade observada média; SDr = Desvio Padrão das correlações observadas; ρv = Validade operacional corrigida para restrição de faixa e inconfiabilidade do critério; ρ = Validade verdadeira no nível da escala corrigida para inconfiabilidade do preditor ; SDρ = Desvio padrão da validade verdadeira; %VE = Porcentagem da variância explicada; 90% CV = Valor de credibilidade.

As correlações da média ponderada da amostra e as validades verdadeiras estimadas nas escalas do HDS alinhadas com o domínio de competência Intrapessoal são consistentemente maiores que para as escalas do HDS associadas com outros domínios de competência. Em particular, a escala Temperamental é a escala mais previsível no HDS em relação a critérios de resultados indesejados – não se preocupar com os outros, não escutar os outros, exercer pouco a cidadania e não ter habilidade para lidar com estresse com eficácia. Note os temas de construto “inabilidade em manter relacionamentos” e “controle emocional fraco”. Considerando os sete critérios de competência alinhados com a escala Temperamental as validades verdadeiras estimadas variaram de -0,12 (p<0,05) (Planejamento/Organização) a -0,27 (p<0,05) (Afetuoso). Os intervalos de credibilidade do limite inferior são todos maiores que -0,12 na direção negativa, o que sugere que a validade da escala Temperamental é generalizada nas amostras quando os critérios são classificados por construto. Interessante notar que somente cinco estimativas de validade verdadeira contidas na Tabela 4.18 com medidas alinhadas preditor-critério que são positivas. Estas correlações positivas dão suporte ao tema básico do conteúdo do preditor, apesar de que elas não representam o comportamento extremo indicado pelas relações lineares apresentadas nos estudos de caso de “fazer a menos” e “fazer a mais”. Para a escala Perfeccionista na Tabela 4.18, a validade verdadeira estimada para avaliações da competência “Orientação para Detalhes” é 0,21 (p<0,05). É uma avaliação de resultados lógica que escores altos em Diligência sejam associados a avaliações mais altas para Orientação a Detalhes. Similarmente, a validade verdadeira estimada da escala Obsequioso com “Construção de Times” é 0,25 (p<0,05). Pessoas que apresentam escores mais altos na escala Obsequioso não são independentes, dependem dos outros para conselhos e direção e, consequentemente, são vistas como fortalecedoras de equipes porque não desafiam a autoridade. Como visto na Tabela 4.18, validades verdadeiras estimadas das escalas do HDS alinhadas com o domínio de competência interpessoal também refletem os temas do construto que aparecem em outras análises. Escores mais altos em Reservado são

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associados a habilidades interpessoais fracas (ρ = -0,30, p<0,05) e atitude de trabalho fraca (ρ = -0,26, p<0,05). Escores altos em Ardiloso são associados a ser visto como não merecedor de confiança (ρ = -0,27, p<0,05). Pessoas que têm escores altos em Melodramático tendem a ser avaliadas como não confiáveis (ρ = -0,19, p<0,05), possivelmente devido ao seu comportamento inconsistente e imprevisível. Os resultados na Tabela 4.18 também contêm validades verdadeiras estimadas das escalas do HDS alinhadas com o domínio de competência nos Negócios. As validades mais altas para relações neste domínio aparecem para Cético e Passivo Resistente. Escores mais altos em Cético são associados a habilidades fracas em comunicação (ρ = -0,16, p<0,05), determinação ineficaz de metas (ρ = -0,25, p<0,05) e falta de compromisso organizacional (ρ = -0,39, p<0,05). Escores mais altos em Passivo Resistente são associados a gestão de riscos fraca (ρ = -0,36, p<0,05). No entanto, note que algumas destas relações preditor-critério são baseadas em relativamente menos estudos e indivíduos que outras relações nesta Tabela. Finalmente, a Tabela 4.18 mostra as validades verdadeiras estimadas das escalas do HDS alinhadas com o domínio de Competência de Liderança. Estas validades refletem alguns dos mesmos temas de conteúdo vistos com as análises de validade do construto. Escores altos em Cauteloso são associados a pouca disposição para delegar (ρ = -0,34, p<0,05), falta de flexibilidade (ρ = -0,24, p<0,05), e falha em motivar os outros (ρ = -0,22, p<0,05). No entanto, pessoas com altos escores em Arrogante tendem a ser vistas como eficazes em negociações (ρ = 0,15, p<0,05), o que é consistente com suas avaliações de serem falantes e assertivos (Tabelas 4.14 e 4.15). 4.3.5 Relações Curvilíneas Para desempenho gerencial e de liderança Benson (2006; Benson & Campbell, 2007) levanta a possibilidade de que a relação personalidade-desempenho pode ser não linear. Ele argumenta que como a liderança envolve influência interpessoal, a personalidade do líder pode ser vista como tendo excessiva ou muito pouca influência comportamental. Isto é consistente com a proposta de Kaplan e Kaiser (2006) de que um modo pelo qual gerentes falham em perceber seu potencial é o de ter uma dimensão crítica de desempenho em excesso ou não suficiente. Isto é, há um desempenho ótimo para competências de liderança, quando as habilidades requeridas são levadas a extremos emergem problemas de desempenho. Benson (2006; Benson & Campbell, 2007) investigou as relações entre os escores de escalas do HDS de gerentes e avaliações de seu desempenho de liderança obtidas de supervisores e pares. A amostra da pesquisa incluiu profissionais de nível gerencial (N = 326) de uma empresa de transportes multinacional com base nos EUA, onde 88% da amostra era de homens, 84% brancos e 89% relatam educação “em alguma instituição superior”. A amostra completou o HDS e cada gerente foi avaliado com uma ferramenta de feedback de vários avaliadores, por supervisores e pares (e subordinados). Dados completos preditor-critério estavam disponíveis para 290 participantes focais. O HDS foi pontuado por seus três temas de estruturas de fatores: mover-se para longe (Temperamental, Cético, Cauteloso, Reservado, e Passivo Resistente), mover-se contra (Arrogante, Ardiloso, Melodramático, e Imaginativo), e mover-se para perto (Perfeccionista e Obsequioso). A ferramenta de feedback de vários avaliadores mediu quatro tipos de conteúdo de desempenho incluindo negócios, resultados, pessoas e autoliderança. Também, uma avaliação geral de liderança combinou dados das médias das quatro dimensões de desempenho. Dois conjuntos de resultados são interessantes. Primeiro, sobre as relações lineares com

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as dimensões do critério de avaliação, os fatores de previsão mais significativos do HDS incluem os fatores mover-se para longe (variação de r entre -0,31 e -0,27) e mover-se contra (r variou de -0,15 a -0,13). Não foram obtidas correlações significativas para o fator mover-se para perto do HDS e os compostos do critério. Em segundo lugar, sobre às relações curvilíneas, regressões indicaram que nenhum termo quadrático para os compostos do HDS mover-se para longe e mover-se para perto alcançaram níveis significativos para ∆R2. No entanto, a avaliação de resultados do composto do HDS “mover-se contra” e os cinco critérios agregados separadamente (ver Benson & Campbell, 2007, p. 244) sugerem que as curvas côncavas decrescentes são evidência de tendência quadrática. Benson ilustra como estimativas pontuais podem ser calculadas para identificar os valores para além dos quais os escores do preditor correspondem a escores de desempenho de liderança decrescentes. 4.3.6 Um estudo de caso de validade do HDS Como as características da personalidade disfuncional compreendendo o HDS são associadas com comportamentos descarriladores no trabalho, tendências gerais devem ilustrar que escores elevados nestas escalas acompanham deficiências ou excessos em medições de desempenho no trabalho. Além disso, as pessoas com escores elevados nestas escalas devem relatar uma taxa maior de incidentes do que indivíduos que têm escores de escala mais baixos. Com estas hipóteses em mente foi avaliada a utilidade dos resultados do HDS em relação a avaliações de desempenho no trabalho “no mundo real”. Especificamente para ilustrar a aplicação do HDS na prática, um estudo de caso em profundidade de 54 gerentes seniores que completaram o HDS e foram subsequentemente avaliados por colegas de trabalho no Índice de Versatilidade de Liderança é apresentado (Leadership Versatility Index - LVI; Kaplan & Kaiser, 2006). 4.3.6.1 Índice de Versatilidade de Liderança O Índice de Versatilidade de Liderança (Leadership Versatility Index - LVI) mede a versatilidade em dois pares favoráveis de dimensões de liderança: (a) Liderança Forte e que Capacita e (b) Liderança Estratégica e Operacional. Cada par é uma combinação de opostos, com o primeiro par avaliando como um gerente lidera e o segundo medindo o que ele lidera. Ser bom nas duas dimensões em cada par é a essência da versatilidade de liderança. As quatro dimensões do LVI, definições destas dimensões e subdimensões associadas a cada dimensão são mostradas na Tabela 4.19. Tabela 4.19 -Modelo de Conteúdo do Índice de Versatilidade de Liderança

Como Você Lidera

Liderança Forte – Exercer poder e autoridade para impulsionar desempenho

Liderança Capacitadora – Criar condições para os outros influenciarem e contribuírem

• Assume o controle • Dá poder

• Declara/decide • Escuta/inclui

• Pressiona • Apoia

O Que Você Lidera

Liderança Estratégica– Posicionar a organização para ser competitiva no futuro

Liderança Operacional – Levar a organização a obter resultados a curto prazo

• Direção • Execução

• Crescimento • Eficiência

• Inovação • Ordem

O LVI é uma enquete de avaliação de desempenho que avalia cada uma das dimensões e

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subdimensões mostradas na Tabela 4.19. O LVI pede aos respondentes para avaliar seu gerente em 12 pares favoráveis de itens Forte-Capacitador, 12 pares de itens Estratégico-Operacional, bem como sete itens avaliando efetividade em geral. No entanto, a escala de avaliação do LVI tem sua característica mais inovadora. Esta escala de avaliação aparece abaixo na Figura 3.5. Diferentemente das típicas escalas de avaliação lineares, onde escores mais altos são “melhores”, o escore mais desejável no LVI encontra-se no meio da escala em um escore de “0”. Esta escala se baseia na premissa de que o desempenho subótimo pode resultar de apresentar-se muito pouco um determinado comportamento, mas também de exibi-lo exageradamente. Portanto, escores negativos indicam percepções entre os avaliadores de que o gerente não exibe um comportamento com frequência suficiente ou com suficiente intensidade. Em contraste, escores positivos indicam que os avaliadores pensam que o gerente exibe um comportamento com frequência exagerada ou com intensidade excessiva. Novamente, escores perto de “0” são ideais, indicando que os outros acham que o gerente exibe comportamentos com frequência e intensidade adequadas. Figura 4.5 - Escala de Avaliação do Índice de Versatilidade de Liderança (LVI)

Nota (Reimpresso com a permissão dos autores. © 2006 Kaplan DeVries Inc. U.S. Patent No. 7,121,830 Robert E. Kaplan & Robert B. Kaiser.)

De uma perspectiva intuitiva é obvio que alguns gerentes acabam tendo problemas por um excesso de alguns comportamentos que podem envolver falar demais, pressionar muito, delegar autoridade em excesso, atrasar o trabalho por causa de detalhes, entre outros. No contexto destes comportamentos, é desta maneira que forças acabam se tornando fraquezas. No entanto, a maioria dos instrumentos de avaliação de desempenho 360 graus não mede “fazer algo em excesso” porque eles são desenvolvidos somente para perceber deficiências. Em contraste, a escala de avaliação do LVI capta tanto deficiências quanto excessos, bem como um equilíbrio ótimo em desempenho gerencial. Esta característica faz do LVI um aliado natural ao HDS, que avalia elementos da personalidade individual que podem tornar-se descarriladores quando usados em excesso em épocas de estresse, pressão ou vigilância interpessoal fraca. 4.3.6.2 Relações entre o HDS e o LVI Para os objetivos deste estudo de caso 54 gerentes seniores completaram o HDS e foram subsequentemente avaliados por seus pares nas dimensões e subdimensões do Índice de Versatilidade de Liderança (LVI). Foram analisadas as relações entre as escalas do HDS e do LVI para ilustrar como elevações nas escalas do HDS se relacionam com comportamentos gerenciais deficientes ou em excesso. Para estas análises foram consideradas as relações entre cada escala do HDS e cada dimensão do LVI como uma Tabela 2X2. Especificamente, escores em cada dimensão do LVI se separam em torno do escore ideal de “0” para formar as faixas de escores “muito pouco” e “em excesso” para cada dimensão. Do mesmo modo foram divididos os escores em cada escala do HDS nos

grupos “elevado” e “não elevado” no 70º percentil. Usando estas quatro células em cada

gráfico são apresentados abaixo um exemplo para cada escala do HDS.

Em excesso Na medida

certa Muito pouco

Muito pouco Pouco Muito Exagerado

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Temperamental A escala Temperamental relaciona-se a ser imprevisível, ficar descontente facilmente, ser mal-humorado e reagir exageradamente a situações difíceis. Como era esperado, esta escala correlaciona-se positivamente (r = 0,33) com a dimensão Declara Fortemente do LVI, medindo ações decisivas, uso de habilidades de comando e não desistir facilmente. O gráfico mostrado na Figura 4.6 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes seniores em ambas as dimensões. Como ilustra a Figura 4.6, gerentes altamente Temperamentais tendem a exagerar nos comportamentos associados a uma liderança declarativa forte. Especificamente, 75,0% dos gerentes seniores com escores elevados em Temperamental (acima do 70º percentil) fortemente se declararam “em excesso” em comparação com somente 39,5% dos gerentes seniores com escores abaixo do 70º percentil em Temperamental. Esta observação confirma o fato de que colegas de trabalho vêem gerentes com pontuação alta em “Temperamental” como excessivamente fortes em sua Liderança. Figura 4.6 -Escala Temperamental do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Declara à

Força” do LVI

Cético A escala Cético relaciona-se a ser defensivo, desconfiado, sensível a críticas e inclinado a buscar defeitos. Esta escala correlaciona-se negativamente (r= -0,18) com a dimensão Eficiência Operacional do LVI, medindo conservação de recursos, seleção de objetivos, e percepção sobre a capacidade do grupo. O gráfico mostrado na Figura 4.7 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes seniores em ambas as dimensões.

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Figura 4.7 - Escala Cético do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Eficiência

Operacional” do LVI

Como a Figura 4.7 indica, gerentes altamente céticos tendem a não exibir suficientemente os comportamentos associados com uma liderança operacional eficiente. Especificamente, 94,4% dos gerentes seniores com escores elevados em Cético não exibem suficientemente estes comportamentos, em comparação com somente 80,6% dos gerentes com escores em Cético abaixo do 70º percentil. É provável que estes gerentes, cínicos e sempre atentos para perceber sinais de “maus-tratos”, são limitados em sua habilidade de buscar eficiências no local de trabalho. Cauteloso Como descrito anteriormente, a escala Cauteloso relaciona-se a ser lento para tomar decisões, resistente a mudanças, conservador e relutante quanto a correr riscos. Esta escala correlaciona-se positivamente (r =0,15) com a dimensão Capacitador do LVI, medindo a extensão com que o gerente dá suporte e poder aos outros para que se tornem influentes e contribuam. O gráfico mostrado na Figura 4.8 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes seniores em ambas as dimensões.

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Figura 4.8 - Escala Cauteloso do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Capacitadora”

do LVI

Como ilustra a Figura 4.8, a maioria dos gerentes com escores elevados em Cauteloso (80,0%), bem como aqueles com escores abaixo do 70º percentil (88,2%) tendem a não exibir suficientemente comportamentos associados à liderança capacitadora. No entanto, estes achados tornam-se mais esclarecedores considerando o lado “Em excesso” da escala Capacitador. Especificamente, 20,0% dos gerentes seniores com escores elevados em Cauteloso supercapacitam àqueles que os cercam, em comparação com somente 11,8% dos gerentes com escores abaixo do 70º percentil em Cauteloso. Em alinhamento com as características associadas a escores elevados em Cauteloso, estes gerentes tendem a dar suporte e poder aos seus subordinados até o ponto de delegar suas próprias decisões a eles. Sem dúvida, estes comportamentos servem como mecanismos de defesa contra críticas, já que o gerente pode colocar a culpa das falhas sobre aqueles a quem ele anteriormente deu poder para tomar as decisões por ele. Reservado A escala Reservado relaciona-se a ser insensível, pouco à vontade entre outras pessoas, não comunicativo e deficiente em oferecer feedback. Esta escala correlaciona-se negativamente (r = - 0,23) com a dimensão Apoio de Capacitação do LVI, medindo sensibilidade em relação aos sentimentos dos outros, tratar bem as pessoas e mostrar apreço. O gráfico mostrado na Figura 4.9 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes seniores em ambas as dimensões.

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Figura 4.9 -Escala Reservado do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Apoio de

Capacitação” do LVI

Como era esperado, colegas de trabalho avaliaram gerentes altamente reservados como deficientes em comportamentos de capacitação e apoio. A Figura 4.9 mostra que 88,0% dos gerentes seniores com escores elevados em Reservado dão pouco apoio aos seus colegas de trabalho, em comparação com somente 65,5% daqueles com escores abaixo do 70º percentil em Reservado. Em contraste, 34,5% dos gerentes com escores em Reservado abaixo do 70º percentil “exageram” nestes comportamentos de apoio, em comparação com somente 12,0% daqueles com escores elevados em Reservado. Estas descobertas confirmam as predições de que gerentes não comunicativos que preferem trabalhar sozinhos darão suporte insuficiente para as necessidades de seus colegas de trabalho e falharão em ser empáticos e em encorajar os outros. Passivo Resistente Como foi mostrado antes com mais detalhes, a escala Passivo Resistente relaciona-se a não querer confortar os outros, ser difícil de treinar, teimoso e passivo-agressivo. Esta escala se correlaciona negativamente (r = -0,26) com a dimensão Inovação Estratégica do LVI, medindo a extensão com a qual o gerente questiona o status quo e encoraja ideias novas e criativas. O gráfico mostrado na Figura 4.10 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes seniores em ambas as dimensões.

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Figura 4.10 -Escala Passivo Resistente do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança

“Inovação Estratégica” do LVI

É interessante notar que a Figura 4.10 mostra que nenhum dos gerentes seniores com escores elevados em Passivo Resistente exageraram em inovação estratégica, em comparação com 9,7% daqueles com escores abaixo do 70º percentil. Colocando de outra maneira, os colegas de trabalho dos gerentes com escores elevados em Passivo Resistente sempre indicaram que o gerente não desafiava suficientemente o status quo, não abraçava mudanças, nem encorajava ideias novas e criativas. Novamente, este achado dá suporte à ideia de que gerentes que acham o confronto difícil também acharão difícil desafiar ideias estabelecidas e promover inovação. Arrogante A escala Arrogante relaciona-se a ser assertivo, enérgico, confiante e visionário. Esta escala correlaciona-se positivamente (r = 0,10) à dimensão Capacitador do LVI, medindo a extensão com que o gerente apoia e dá poder aos outros para que se tornem influentes e contribuam. O gráfico mostrado na Figura 4.11 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes seniores em ambas as dimensões. Figura 4.11 -Escala Arrogante do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Capacitadora”

do LVI

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Como ilustra a Figura 4.11, gerentes altamente Arrogantes tendem a exagerar nos comportamentos associados à liderança capacitadora. Especificamente, 21,4% dos gerentes seniores com escores elevados em Arrogante supercapacitam àqueles que os rodeiam, em comparação com somente 12,5% daqueles com escores abaixo do 70º percentil em Arrogante. Estas descobertas estão de acordo com as características associadas a escores elevados em Arrogante, com estes gerentes sendo confiantes, habilidosos socialmente, assertivos e não tendo medo de falhar. Portanto, eles podem apoiar, incluir e capacitar em excesso os colegas de trabalho, desafiando-os a serem influentes e a contribuir além de seu nível de conforto. Além disso, eles terão mais crédito do que merecem pelo sucesso dos seus colegas de trabalho. Ardiloso A escala Ardiloso relaciona-se a alguém que corre riscos, testa limites, é impulsivo e se aborrece facilmente. Como era esperado, esta escala se correlaciona negativamente (r = -0,38) com a dimensão Eficiência Operacional do LVI, medindo conservação de recursos, seleção de objetivos e percepção da capacidade do grupo. O gráfico mostrado na Figura 4.12 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes seniores em ambas as dimensões. Figura 4.12 -Escala Ardiloso do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Eficiência

Operacional” do LVI

Como mostra a Figura 4.12, nenhum dos gerentes seniores com escores elevados em Ardiloso são avaliados como sendo eficientes “em excesso”, em comparação com 24,2% daqueles com escores abaixo do 70º percentil. Como tal, colegas de trabalho de gerentes intuitivos, aventureiros e que se arriscam, sempre indicaram que o gerente não conteve custos suficientemente ou não considerou a capacidade de trabalho do grupo. Novamente, este achado dá suporte à ideia de que gerentes que gostam de colocar recursos em projetos arriscados, novos e empolgantes, acharão difícil focar em conservar estes mesmos recursos em esforços menores e de melhorias pouco impactantes. Melodramático A escala Melodramático relaciona-se a buscar atenção, ser dramático, se autopromover e causar uma primeira impressão forte. Esta escala correlaciona-se positivamente (r = 0,14) com a dimensão Assume à Força do LVI, ou assumir autoridade, mostrar iniciativa e colocar expectativas claras. O gráfico mostrado na Figura 4.13 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes em ambas as dimensões.

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Figura 4.13 -Escala Melodramático do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Assume à

Força” do LVI

Como ilustra a Figura 4.13, gerentes altamente Melodramáticos tendem a assumir excessivamente o controle, como parte de sua liderança forte. Especificamente, 47,6% dos gerentes seniores com escores elevados em Melodramático assumem autoridade e se envolvem em excesso para resolver problemas de colegas de trabalho, em comparação com um valor menor de 45,5% daqueles com escores abaixo do 70º percentil em Melodramático. Em alinhamento com as características associadas a escores elevados em Melodramático, estes gerentes tendem a assumir o controle de situações e mostrar iniciativa para servir às suas necessidades de gerir por crise, autopromoção e para ganhar atenção. Imaginativo Como descrito previamente, a escala Imaginativo relaciona-se a ser inteligente, imaginativo, não convencional e imprevisível. Esta escala se correlaciona positivamente (r = 0,32) com a dimensão Inovação Estratégica do LVI, medindo a extensão com a qual o gerente questiona o status quo e encoraja ideias novas e criativas. O gráfico mostrado na Figura 4.14 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes em ambas as dimensões.

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Figura 4.14 - Escala Imaginativo do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Inovação

Estratégica” do LVI

Como ilustra a Figura 4.14, gerentes altamente imaginativos tendem a exagerar em comportamentos associados à inovação estratégica. Especificamente, 12,5% dos gerentes seniores com escores elevados em Imaginativo abraçam mudanças e encorajam inovações em excesso, em comparação com nenhum dos gerentes com escores abaixo do 70º percentil em Imaginativo. Como era esperado em retrospecto, gerentes espertos e imaginativos podem forçar demais por ideias inovadoras, onde gerentes mais constantes e práticos podem não desafiar o status quo suficientemente, exibindo pouco os comportamentos associados à inovação estratégica. Perfeccionista A escala Perfeccionista relaciona-se a ser consciencioso, trabalhador, bem organizado e bom com detalhes. Esta escala correlaciona-se positivamente (r = 0,29) com a dimensão Execução Operacional do LVI, medindo implementação, orientação para detalhes e empenho tático para resultados. O gráfico mostrado na Figura 4.15 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes em ambas as dimensões.

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Figura 4.15 - Escala Perfeccionista do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Execução

Operacional” do LVI

Como ilustra a Figura 4.15, gerentes altamente Perfeccionistas tendem a exagerar em comportamentos associados à execução operacional. Especificamente, 55,6% dos gerentes seniores com escores elevados em Perfeccionista exageram nestes comportamentos, em comparação com somente 31,1% daqueles com escores abaixo do 70º percentil em Perfeccionista. É provável que estes gerentes, sendo perfeccionistas e detalhistas, fiquem retidos nos detalhes de implementação do dia-a-dia e se envolvam demais neles. Em contraste, gerentes com escores baixos em Perfeccionista, sendo pouco exigentes e relaxados em relação às regras, podem não exibir suficientemente estes mesmos comportamentos, delegando responsabilidades de liderança tática ao invés de adequadamente se envolverem eles mesmos neste aspecto. Obsequioso Como mostrado anteriormente, a escala Obsequioso relaciona-se a ser cooperativo, agradável, educado e pronto a agradar. Esta escala correlaciona-se negativamente (r = -0,41) com a dimensão Declara à Força do LVI, medindo ações decisivas, uso de habilidades de comando e não desistir facilmente. O gráfico mostrado na Figura 4.16 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes em ambas as dimensões.

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Figura 4.16 - Escala Obsequioso do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Declara à

Força” do LVI

Como visto na Figura 4.16, gerentes altamente Obsequiosos tendem a não exibir suficientemente comportamentos associados com liderança declarativa forte. Especificamente, 70,0% dos gerentes seniores com escores elevados em Obsequioso declaram-se “muito pouco”, em comparação com somente 45,5% dos gerentes com escores abaixo do 70º percentil em Obsequioso. Em contraste, somente 30,0% dos gerentes seniores com escores elevados em Obsequioso declaram fortemente serem “em excesso”, em comparação com 54,5% daqueles com escores abaixo do 70º percentil em Obsequioso. Estas descobertas confirmam as asserções de que gerentes prestativos e modestos terão dificuldade em tomar uma posição impopular de liderança e defendê-la. No entanto, gerentes com escores baixos em Obsequioso, sendo independentes e determinados, exibirão estes comportamentos mais prontamente, mesmo que os usem “em excesso”. 4.3.6.3 Sumário Cinquenta e quatro gerentes seniores completaram o HDS e foram avaliados por seus colegas de trabalho nas dimensões que compõem o Índice de Versatilidade de Liderança. Estes resultados ilustram a utilidade do HDS para identificar onde as elevações em certas características de personalidade podem se traduzir em deficiências ou excessos comportamentais de liderança. Em todos os 11 casos, o uso do HDS poderia ter predito a exibição não suficiente ou em excesso de comportamentos associados à Liderança Forte/Capacitadora ou Estratégica/Operacional. Considerando o impacto da gestão em resultados tangíveis e intangíveis, estes resultados representam um retorno significativo em investimento (ROI) para organizações onde uma gestão eficaz e equilibrada é crítica para um desempenho de sucesso. 4.4 Precisão 4.4.1 Consistência interna Uma análise fatorial de componente principal foi feita nas pontuações das escalas do HDS do conjunto de dados inteiros usando todos os casos com dados preenchidos (n=109.036). Ambas as rotações, oblimin diretas e varimax, foram realizadas para fins de comparação. O parâmetro de rotação oblíqua oblimin direta foi varrido de -40,0 a 0,5 em intervalos de 0,5 com a solução final escolhida com base na contagem máxima de hiperplano. A

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máxima estrutura simples foi encontrada em um valor de parâmetro de 0,000. O fator máximo de correlação foi só 0,11, revelando que a rotação varimax original das cargas dos fatores de componente em 1997 foi justificada. A Tabela 4.20 apresenta as cargas dos fatores de componente para cada solução com a solução original de 1997 apresentada na mesma Tabela. Os resultados nesta Tabela fornecem indicações de uma reprodução fiel da solução fatorial global original do HDS. Tabela 4.20 - Solução de fatores e de componentes, de 1997, com os resultados da amostragem normativa

(N=109.036) com rotações oblimin diretas e varimax

Distanciar-se das Pessoas Ir DE Encontro Ir AO encontro das pessoas

Escala HDS Varimax de 1997

Varimax atual

Dir Oblimin atual

Varimax de 1997

Varimax atual

Dir Oblimin atual

Varimax de 1997

Varimax atual

Dir Oblimin atual

Temperamental 0,81 0,73 0,73

Cético 0,75 0,57 0,55 0,34 0,50 0,49

Cauteloso 0,74 0,72 0,72 -0,34

Reservado 0,70 0,70 0,72

Passivo Resistente

0,67 0,55 0,53

Arrogante 0,78 0,76 0,75

Ardiloso 0,77 0,78 0,78

Melodramático -0,35 -0,34 0,36 0,72 0,72 0,73

Imaginativo 0,69 0,72 0,72

Perfeccionista 0,80 0,75 0,75

Obsequioso 0,68 0,76 0,77

Nota: variante de 61,6% explicada na edição de 1997 do HDS; 57,8% nos dados normativos atuais

A figura 4.17 apresenta a visualização a partir de uma análise de menor espaço não métrico dos mesmos dados usando coeficientes DSE-S, mostrando os mesmos três componentes globais do HDS. Figura 4.17 - Visualização da análise não métrica de menor espaço dos componentes globais do HDS

A Tabela 4.21 apresenta as estatísticas descritivas e as confiabilidades de consistência interna para cada escala do HDS. Dentro desta Tabela, são apresentadas duas estimativas da margem de erro padrão da medida, uma aplicável a um teste observado de

HDS 2008 Normative Data - 11 scales, 3 Constructs Final Configuration, dimension 1 vs. dimension 2

Arrogante

Melodramático

Imaginativo

Perfeccionista

Obsequioso

-2.0 -1.5 -1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0

Dimensão 1

-0.8

-0.6

-0.4

-0.2

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8 D

imensão

2

Temperamental

Cético

Cauteloso

Reservado

Passivo Resistente

Ardiloso

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pontuação e uma aplicável à pontuação real estimada. A equação fornecida por Dudek (1979) foi utilizada para calcular o desvio padrão das pontuações observadas, quando são mantidas constantes:

onde

Sr – desvio padrão das pontuações de escala rxx – confiabilidade do teste

Como revelam Nunnally e Bernstein (1994, pág. 259-260), esta é a fórmula mais adequada para calcular a margem de erro padrão das medidas de pontuações observadas, ao invés de verdadeiras, usando pontuações observadas, ao invés de verdadeiras calculadas, como a pontuação inicial calcula. A fórmula convencional usada é:

onde Sr – desvio padrão das pontuações de escala rxx – confiabilidade do teste

Essa fórmula é aplicável para calcular um leque de pontuações observadas para uma pontuação verdadeira, não para uma pontuação observada. Ou seja, para expressar o costumeiro erro que ocorre em uma pontuação observada de teste deve-se usar sem3 ao invés de sem1. Por exemplo, considere uma pontuação observada em Temperamental de 5, dada a escala média, desvio padrão e alfa de Cronbach. Para usar sem1 como nossa estimativa da margem de erro padrão da medida, primeiro, é preciso calcular a estimativa da pontuação verdadeira (para uma pontuação observada de 5), usando a fórmula dada a seguir:

( ̅ ) ̅

onde t1 = a pontuação real estimada rxx – confiabilidade da escala do teste x = a pontuação de escala observada x = a normativa global da média da pontuação de escala

Para a pontuação observada de 5 em temperamental, t’ seria calculado da seguinte maneira:

( )

Depois, aplica-se sem1 (1,37), como sendo a nossa estimativa da margem de erro padrão da medida ao valor de 4,18, para calcular um intervalo de confiança das pontuações observadas para essa pontuação real determinada. Dado sem1, um intervalo onde podemos esperar 68% em todas as pontuações observadas para o indivíduo que obteve 5 que se estenderia de 3 a 6. Se tivéssemos aplicado este sem1

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à pontuação observada de 5, teríamos calculado o intervalo entre 4 a 6. Por outro lado, se fosse aplicado sem3 (1,75) à pontuação observada (que é o método mais correto para estimar o possível leque de pontuações observadas a partir de uma pontuação observada inicial, determinada), obtendo o mesmo intervalo de confiança de 68% entre 3 e 7. Portanto, a escolha de uma fórmula adequada pode causar um efeito substancial na estimativa de intervalo de confiança para a pontuação de um indivíduo. Tabela 4.21 - Estatística descritiva, confiabilidade e a margem de erro padrão da medida das escalas do

HDS

Escala HDS N Média DP

alfa de Cronbach

Média da correlação entre itens

sem1

sem3

Temperamental 107.271 2,79 2,25 0,63 0,12 1,37 1,75

Cético 107.019 4,30 2,35 0,63 0,12 1,43 1,82

Cauteloso 107.450 2,78 2,35 0,68 0,13 1,33 1,72

Reservado 107.437 4,04 2,02 0,57 0,09 1,32 1,66

Passivo Resistente

107.126 4,49 1,98 0,43 0,06 1,49 1,79

Arrogante 106.769 7,60 2,65 0,67 0,13 1,52 1,97

Ardiloso 107.151 5,65 2,56 0,59 0,09 1,64 2,07

Melodramático 106.916 7,29 2,73 0,68 0,14 1,54 2,00

Imaginativo 106.726 5,33 2,45 0,61 0,10 1,53 1,94

Perfeccionista 107.376 9,78 2,09 0,56 0,10 1,39 1,73

Obsequioso 107.169 8,16 2,10 0,46 0,05 1,54 1,86

Nota: Cada escala contém 14 itens; sem1= a margem de erro padrão da medida a ser aplicada à pontuação verdadeira estimada para um indivíduo, dada a sua pontuação observada; sem3= a margem de erro padrão da medida a ser aplicada à pontuação observada para um indivíduo.

A Tabela 4.21 revela que a média mais alta de pontuações de escala é exibida para as escalas Perfeccionista e Obsequioso, respectivamente. A mais baixa média de pontuações de escala é exibida para as escalas Temperamental e Cauteloso. A escala Melodramático é a que tem a maior variação (SD = 2,73), enquanto a escala Passivo Resistente é a que tem a menor variação (SD = 1,98). As confiabilidades de consistência interna variam de 0,43 (passivo resistente) a 0,68 (melodramático) com uma média de alfa de 0,59. As margens de erro padrão da medida, sem1 e sem3, foram consistentes em todas as escalas com médias de 1,46 e 1,85, respectivamente. A Tabela 4.22 apresenta as correlações de Pearson, entre as escalas HDS, usando todos os casos completamente preenchidos do conjunto de dados normativos (n = 109.036).

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Tabela 4.22 -Correlações de Pearson entre as 11 pontuações das escalas do HDS usando dados de caso

completos dentro da amostragem normativa (N=109.036)

Escala HDS TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Temperamental 1,00 0,34 0,46 0,31 0,26 -0,04 0,01 -0,13 0,10 0,03 0,07

Cético 1,00 0,19 0,29 0,36 0,34 0,35 0,09 0,32 0,16 0,00

Cauteloso 1,00 0,33 0,30 -0,16 -0,14 -0,32 -0,03 0,03 0,19

Reservado 1,00 0,24 -0,04 0,03 -0,26 0,04 0,00 -0,10

Passivo Resistente

1,00 0,23 0,16 0,01 0,20 0,15 0,12

Arrogante 1,00 0,42 0,47 0,40 0,20 0,01

Ardiloso 1,00 0,46 0,49 -0,07 -0,14

Melodramático 1,00 0,39 -0,07 -0,08

Imaginativo 1,00 0,03 -0,01

Perfeccionista 1,00 0,25

Obsequioso 1,00

Nota: TEM = Temperamental, CET = Cético, CAU = Cauteloso, RES = Reservado, PAS = Passivo Resistente, ARR = Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL = Melodramático, IMA = Imaginativo, PER = Perfeccionista, OBS = Obsequioso.

4.4.2 Confiabilidade Teste-Reteste Os dados para essas análises foram retirados exclusivamente de adultos trabalhadores classificados dentro da família de cargo gerente-executivo, como explicado na descrição da amostragem normativa no Capítulo 6. Apesar de termos dados de teste-reteste cobrindo períodos que vão de um dia a três anos ou mais, a proposta é que os períodos de tempo mais úteis, em termos práticos, para funcionários e usuários do HDS vão de um dia até menos de três meses entre as sessões de teste e entre nove e doze meses. Em uma organização a maioria dos retestes tem lugar em um período de um ano ou menos. Foi composto um grupo de teste-reteste (até 3 meses entre as avaliações) consistindo de 169 casos, 115 homens, 53 mulheres e um indivíduo que não informou o gênero. Oito por cento se designou como sendo negro, 3% hispânico, 2% asiático, 1% de “duas ou mais raças” e 58% branco. A idade média deste grupo era de 39,24 anos com um desvio padrão de 9,15 anos. Outro grupo foi composto para teste-reteste a longo prazo (de 9 a 12 meses entre as avaliações) consistindo de 97 casos, 67 homens, 29 mulheres e um indivíduo que não informou o gênero. Nove por cento se designou como sendo negro, 6% hispânico, 4% asiático, 1% de “duas ou mais raças” e 58% branco. A idade média deste grupo era de 37,95 anos com um desvio padrão de 7,58 anos. A Tabela 4.23 apresenta três tipos de indicadores que sintetizam a estabilidade das pontuações das escalas do HDS. A primeira é o coeficiente de correlação de Pearson convencional. Esse coeficiente, porém, se correlaciona com a variação de monotonicidade entre pontuações e não simplesmente diferenças de magnitude de pontuação (cf. R. Hogan & Hogan, 2007, pág. 37-38). Apesar de ter sido utilizado antes, no manual técnico do HPI de 2007, um modelo de dois coeficientes de intraclasse para fornecer uma “verificação” de qualquer distorção possível no coeficiente de Pearson, aqui, é utilizada uma medida de concordância mais direta e objetiva entre os dois resultados, o coeficiente de similaridade euclidiano de dupla escala. É o mesmo coeficiente usado para a análise de menor espaço não métrico, exceto que, para obter uma medida mais precisa de similaridade de magnitude, a máxima discrepância possível observável para cada escala foi calculada usando a média de todas as discrepâncias máximas observadas de cada comparação de caso para essa escala.

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Ou seja, o valor da md [discrepância máxima] para cada escala reflete o fato de que a discrepância máxima possível para cada caso era uma função da pontuação ocasional inicial (por exemplo, se for seis, então a discrepância máxima possível para esta pontuação seria 14-6=8). Com esse ajuste, é possível uma estimativa mais precisa da similaridade de magnitude por escala, do que usando um escalonamento fixo global constante de 14. A fórmula ajustada para esse coeficiente é:

[ ∑ (

(

)

)

]

onde n = o número de indivíduos que contribuem para as pontuações do teste pontuação = a pontuação da escala do HDS para um indivíduo i de n em ocasião 1 e 2 md HDSescala = discrepância máxima possível média por escala do HDS

Esse coeficiente de similaridade é uma medida de “correspondência absoluta” variando de 0 (discrepância máxima possível) a 1 (identidade absoluta de pontuações). Tais coeficientes, como a medida de correspondência Kernel Smoothed Distance – KSD (distância compensada do núcleo), (Barrett, 2005b), diretamente indexam a correspondência entre as magnitudes da pontuação observada real, versões de pontuações que não foram transformadas nem padronizadas e uma correspondência que não é “relativa” nem “monótona”. Isso é fundamental para o trabalho aplicado, onde se exige a avaliação da discrepância ou similaridade real das pontuações observadas. Acompanhando essa segunda medida de correspondência direta na Tabela 4.23, encontra-se o terceiro “indicador”, a porcentagem dos casos cuja discrepância de pontuação absoluta, entre as pontuações das ocasiões 1 e 2, é menor do que ou igual a dois. Esse índice é muito útil pois permite avaliar qual dos indicadores de teste-reteste é o sumário mais preciso da similaridade entre as pontuações. Para ampliar esses três tipos de dados de teste-reteste são apresentados os resultados na Tabela4.24, que sintetizam a estatística descritiva das diferenças de pontuação negativas entre ocasiões. Se não houver tendências nem efeitos sistemáticos inconvenientes operando entre as ocasiões 1 e 2, tais como distorção sistemática ou ajuste potencial sutil de pontuações de teste, por um indivíduo, devido a uma possível melhora de reputação, ou à percepção de que uma segunda ocasião de pontuações de teste possa ser vista ou comparada com a primeira, então, a média da discrepância das pontuações deve ser zero com distribuições simétricas de discrepância de pontuação, ao redor desse parâmetro central estimado (com uma obliquidade normalizada de zero). Analisando os resultados da Tabela 4.23, é evidente que existe um alto grau de similaridade entre as pontuações do teste em duas ocasiões, para intervalos tanto de curto quanto de longo prazo. A disparidade entre a ampla porcentagem de casos com uma faixa de discrepância de pontuação de somente 0-2 e a magnitude reduzida do coeficiente de Pearson reflete o fato de que o coeficiente de Pearson se correlaciona com a monotonicidade entre pontuações, não só com a magnitude. Os coeficientes DSE-S indicam melhor a correspondência entre as pontuações das duas ocasiões, refletindo discrepâncias muito baixas por toda a ocasião (dada uma faixa de pontuação possível de 0 a 14 pontos). Para estabelecer a probabilidade de observar coeficientes DSE-S altos como esses, usando dados aleatórios normalmente distribuídos, criamos 11 conjuntos de dados

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separados (um para cada escala do HDS), cada um compreendendo 200 registros de 169 “observações” usando médias e Desvio Padrão (DP) das pontuações observadas para cada ocasião da escala do HDS, com valores inteiros limitados entre 0 e 14, onde cada registro foi construído alternando o uso da média e do DP, de ocasião 1 e ocasião 2, no processo aleatório gerador de número. Então, cada registro foi comparado com todos os outros registros usando o cálculo DSE-S para construir a medida de correspondência para cada comparação. No total, 19.900 coeficientes únicos foram gerados, por escala, para apresentar uma distribuição bootstrapped de coeficientes para dados que combinem rigorosamente com conjuntos de dados de teste-reteste a curto prazo (169 observações) e a longo prazo (97 observações). O constante escalonamento de md (discrepância máxima) adequado foi usado por cada escala na fórmula DSE-S para aqueles dados para assegurar uma estrutura de referência para os cálculos bootstrap. Os resultados dessas análises revelaram que nenhum dos coeficientes DSE-S poderiam ser observados simplesmente por acaso. Todos os coeficientes superaram o maior valor observado nos 19.900 conjuntos de dados aleatórios com a característica especifica de escala. Os valores DSE-S são tão altos porque refletem a faixa muito estreita de discrepâncias observadas entre os dois conjuntos de pontuação das ocasiões, dado o tamanho das discrepâncias que podem ocorrer. Por fim, os dados na Tabela 4.24 confirmam que quase nenhuma distorção sistemática substancial teve lugar entre as duas ocasiões de teste para ambos os grupos de intervalo entre as aplicações do HDS. Realmente, uma quase simetria ao redor de discrepância zero é revelada pela maioria das estatísticas de obliquidade normalizada e todas as médias de discrepâncias brutas, exceto melodramático (-0,70), são menores do que |0,5|. Os dados de teste-reteste indicam boa estabilidade de pontuações durante ocasiões de teste, tanto em curto quanto em longo prazo. Isso aborda preocupações com a probabilidade de os respondentes deliberadamente distorcerem, alterarem ou falsificarem as suas respostas em duas situações de emprego reais significativas. Falsificar as medições de personalidade não é um problema significativo em contextos de emprego real (ver R. Hogan, Barrett, e Hogan, 2007). Tabela 4.23 - Coeficientes de estabilidade a curto e longo prazo para o HDS

Correlações de Pearson

Similaridades euclidianas

normalizadas (DSE-S)

% de casos com uma discrepância na faixa de pontuação de 0-2

Escala HDS < = 3 meses

9-12 meses

< = 3 meses

9-12 meses

< = 3 meses 9-12 meses

Temperamental 0,71 0,67 0,84 0,85 83% 89%

Cético 0,67 0,55 0,82 0,78 85% 74%

Cauteloso 0,75 0,52 0,85 0,82 89% 80%

Reservado 0,74 0,64 0,85 0,83 93% 81%

Passivo Resistente

0,64 0,62 0,80 0,81 80% 78%

Arrogante 0,67 0,59 0,76 0,75 77% 69%

Ardiloso 0,70 0,68 0,79 0,78 84% 82%

Melodramático 0,71 0,68 0,78 0,76 83% 79%

Imaginativo 0,75 0,75 0,81 0,81 83% 81%

Perfeccionista 0,72 0,70 0,82 0,81 88% 84%

Obsequioso 0,66 0,60 0,79 0,80 85% 86%

Nota: N varia entre 167 e 169 para a amostra de estabilidade a curto prazo, e n=97 para a amostra de longo prazo.

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Tabela 4.24 - Estatísticas descritivas de diferença negativa para coeficientes de estabilidade de curto e longo

prazo

Duração de < = 3 meses

Duração de 9-12 meses

Escala HDS Meses de média

DP Obliquidade Meses de média

DP Obliquidade

Temperamental 0,46 1,83 0,51 -0,10 2,10 0,06

Cético 0,22 1,91 1,19 -0,30 1,88 0,15

Cauteloso 0,47 1,80 0,95 0,13 2,07 -0,69

Reservado 0,20 1,56 1,03 0,06 1,62 0,91

Passivo Resistente

0,04 2,00 0,47 -0,12 2,10 -0,34

Arrogante -0,19 2,30 0,55 -0,48 2,28 -0,40

Ardiloso -0,17 1,93 -0,80 -0,27 2,38 -0,33

Melodramático -0,70 2,05 -0,85 -0,10 2,20 -0,25

Imaginativo 0,05 1,85 0,08 -0,18 1,99 -0,94

Perfeccionista -0,26 1,79 -0,19 -0,19 1,92 0,69

Obsequioso 0,12 1,88 0,46 -0,09 1,72 -0,17

Nota: N varia entre 167 e 169, para a amostra de estabilidade a curto prazo, e n=97, para a amostra de longo prazo.

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5. Tradução e Análise Psicométrica do HDS Traduzido As empresas vão se tornando cada vez mais globalizadas e assim surge a necessidade de definir métodos padronizados para traduzir as avaliações para vários idiomas e avaliar a qualidade das traduções. Uma questão importante para os pesquisadores que estudam os fenômenos interculturais é a transportabilidade de questionários e resultados de uma cultura para outra (Church & Lonner, 1998; Ghorpade, Hattrup & Lackritz, 1998; Paunonen & Ashton, 1998; Triandis, 1994). Alternativas, como desenvolver ferramentas específicas para cada cultura, além de serem caras, limitam a capacidade de um pesquisador de estudar o comportamento humano em escala global (Church & Lonner, 1998; Ghorpade et al, 1998). Um grande obstáculo para a pesquisa intercultural é a capacidade de estabelecer equivalências entre as traduções, para avaliar importantes diferenças culturais e regionais (por exemplo, Church & Lonner, 1998; Markus & Kitayama, 1998; van de Vijver & Leung, 1997). O uso de diferenças das médias observadas entre culturas para tomar decisões só se justifica quando demonstrada a equivalência dos instrumentos entre as culturas (Church & Lonner, 1998). Desse modo, antes de lançar comercialmente a tradução de uma avaliação, o criador do teste é responsável por assegurar a adequação psicométrica do instrumento. O empenho significativo necessário para examinar a equivalência de medidas de personalidade desenvolvidas nos EUA para aplicações globais é consideravelmente mais amplo do que fornecer uma simples tradução (Butcher, Lim & Nezami, 1998; Ghorpade, Hattrup& Lackritz, 1998; McCrae, Costa, Del Pilar, Rolland& Parker; Paunonen & Ashton, 1998). As análises psicométricas tradicionais fornecem informações sobre variações e médias de escalas, confiabilidade (tanto consistência interna como de teste-reteste) e estrutura fatorial. Apesar de essa informação ser necessária como suporte para o uso de uma avaliação entre culturas, é imprescindível que os pesquisadores também considerem outros fatores, como a qualidade de uma tradução, relevância do item, diferenças no estilo de resposta e diferenças culturais possíveis nos construtos medidos (Berry, Poortinga, Segall& Dasan, 1992; Lonner & Berry, 1986; Paunonen & Ashton, 1998). A Hogan realizou pesquisas e avaliações interculturais para adaptação da tradução do HDS conforme explicado abaixo. Foi dada ênfase à precisão e validade, recorrendo a análises de invariância de medidas psicométricas, junto a procedimentos para demonstrar equivalências preditivas (por exemplo, Millsap, 1997). A seguir são apresentados os métodos utilizados e os resultados da adaptação da tradução do HDS para o português utilizado no Brasil. 5.1 Processo de tradução do HDS A meta da tradução é manter a integridade e o conteúdo da avaliação original, assegurando relevância e sensibilidade cultural. Para conseguir isso, foi utilizado um processo padronizado que reflete a equivalência com a forma original em inglês. Esse processo, que recorre a um exame de obras de referência de psicometria e psicologia para tradução de avaliações (por exemplo, Geisinger, 1994; Hambleton & Patsula, 1999; van de Vijver & Hambleton, 1996) e a padrões de organizações profissionais de psicologia, está de acordo com as Diretrizes para Tradução e Adaptação de Testes, da International Test Commission [Comissão Internacional de Testes] (Hambleton, 2001). O processo de equivalência se refere à comparabilidade das medidas usadas em grupos culturais diferentes (F. van de Vijver & Leung, 1997). Apesar da importância de avaliar a equivalência de várias traduções de uma avaliação, os métodos para definir a equivalência variam tanto quanto as definições do termo (Johnson, 1998). Ainda assim, o uso de várias traduções dentro de organizações globais depende, muitas vezes, da capacidade de comparar resultados entre muitos idiomas e culturas. Portanto, antes de lançar as

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avaliações traduzidas, é de responsabilidade do editor do teste examinar as propriedades psicométricas de cada questionário. Não existem padrões aceitos universalmente para definir a equivalência. Inúmeros estudiosos e profissionais não conseguiram entrar em um acordo quanto às melhores práticas da área. Até as Diretrizes para Tradução e Adaptação de Testes, que dão ênfase à importância de avaliar a equivalência da tradução, dão pouca informação sobre métodos ou análises específicas que sejam os mais adequados. Ao selecionar um método para avaliar a equivalência, há dois pontos fundamentais que valem a pena levar em consideração. Primeiro, nenhum método vai localizar todas as possíveis fontes de erro (F. van de Vijver & Leung, 1997). Fontes de erro representam fatores, como qualidade da tradução e diferenças entre grupos comparáveis, que podem afetar a precisão da comparação feita entre traduções. Segundo, pesquisas demonstram que, não importa quão complexas sejam as análises estatísticas, a verdadeira equivalência nunca é alcançada nas avaliações (Bedwell, 2007; F. van de Vijver & Leung, 1997; J. van de Vijver & Poortinga, 1997). Apesar disso, permanece a necessidade de definir os limiares da equivalência e avaliar as traduções mantendo em mente esses limiares. Foram utilizadas a análise de item e escalas da Teoria Clássica dos Testes e análises fatoriais de Procustes para determinar a equivalência usando formulários em inglês dos EUA como referência. Os resultados dessas análises dão uma estimativa inicial do desempenho da avaliação traduzida e ajudam a identificar itens problemáticos para uma possível revisão. Os resultados destes estudos são apresentados na sessão 5.2. 5.1.1. Tradução inicial O primeiro passo para uma tradução é identificar tradutores qualificados. Apesar de ser possível usar um único tradutor, foram identificados ao menos dois tradutores qualificados para cada tradução. Muitas vezes foi utilizada a ajuda de parceiros internacionais para identificar indivíduos: (a) fluentes em inglês e no idioma alvo, (b) com experiência em psicologia, como trabalhos com avaliações e características de personalidade, e (c) familiarizados com a cultura dos EUA e do país alvo. Os tradutores, muitas vezes, são funcionários da empresa do parceiro internacional. Uma vez identificados os tradutores, a versão original, em inglês dos EUA, dos itens do questionário e instruções detalhadas para a tradução lhes foram entregues. Os três métodos para tradução definidos por van de Vijver and Leung (1997) são: aplicação, adaptação e montagem. Na aplicação o objetivo é fazer uma tradução da avaliação original tão literal quanto possível. Essa abordagem busca assegurar que o conteúdo das traduções sejam idênticos ao formulário fonte. É o melhor método para manter a fidelidade ao instrumento original, porém ignora o papel da linguagem e da cultura na compreensão e na relevância dos itens traduzidos. A adaptação supera esses obstáculos. Por essa abordagem manter congruência com a avaliação original é o principal objetivo, mas os tradutores podem modificar o conteúdo para assegurar relevância cultural. A montagem pressupõe diferenças culturais significativas e não recorre à tradução direta nem à adaptação dos itens existentes. Em vez disso, os editores dos testes criam uma nova avaliação que mede os mesmos construtos como o original, entretanto usa material único e culturalmente relevante. É evidente que essa abordagem requer mais trabalho e anula a capacidade de demonstrar equivalência completa com a forma original. Na tradução do HDS para o português utilizado no Brasil foi utilizado o método de adaptação porque mantém a integridade da avaliação original e garante a relevância cultural. Na prática, as nuances idiomáticas e culturais podem tornar impossível criar traduções exatas e significativas. Portanto, os tradutores puderam realizar para pequenos ajustes onde fossem necessários, porém sendo imprescindível a documentação e

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justificativa das mudanças feitas nos itens. 5.1.2 Revisão da tradução As traduções iniciais foram revisadas por um processo que combina tradução para o idioma alvo e “retradução” de volta para o idioma fonte [back translation]. Um processo exclusivo de retradução já foi o padrão para adaptação de testes (Brislin, 1970; Hambleton, 2001). Na retradução o tradutor independente traduz os itens de volta para o idioma original, sem ter acesso ao texto original. O criador da avaliação procura incongruências entre o original e os itens retraduzidos. Apesar de essa abordagem fornecer informações úteis com relação ao significado equivalente dos itens, ignora a relevância cultural e pode terminar identificando um número desnecessariamente grande de itens a revisar (Geisinger, 1994). Em contraste, a tradução exige um segundo grupo de revisores com acesso tanto ao original quanto à tradução inicial. Apesar de essa abordagem ser menos rigorosa, permite aos tradutores captarem rapidamente a relevância cultural e evita o questionamento de um grande número de itens sem necessidade. Na tradução do HDS para o português utilizado no Brasil uma abordagem que combina a tradução com a retradução foi realizada. Depois das traduções iniciais, um segundo grupo de tradutores fez a retradução dos itens e avaliou o resultado comparando-o com o texto original em inglês. Foi pedido a esses revisores, que não estavam envolvidos com o primeiro processo de tradução, mas com as mesmas qualificações dos tradutores iniciais, para responderem às seguintes perguntas com relação à cada item: 1) O item traduzido está escrito corretamente (gramática, sintaxe etc.)? 2) O item traduzido trata do mesmo conteúdo que o item original? 3) O item tem relevância cultural? É lógico ou tem o mesmo sentido para os usuários do idioma alvo? 4) O item traduzido mantém a mesma força de expressão do original (por exemplo, “adoro falar em público”, versus “não me importo de falar em público”)? Com base nas respostas feitas para essas perguntas os revisores decidiram se as traduções iniciais eram aceitáveis e propuseram revisões onde fossem necessárias. A seguir, mandaram os comentários e as revisões para o tradutor inicial para o endosso final. Os tradutores iniciais e os revisores reuniram-se para resolverem discrepâncias e chegarem a um consenso final para a tradução dos itens. 5.1.3 Teste-piloto A nova tradução passou por um teste-piloto feito em um grupo de cinco a dez pessoas fluentes no idioma alvo, português utilizado no Brasil. A esses indivíduos era dada a liberdade de comentarem a respeito do texto dos itens de avaliação e da experiência de fazer o teste. De modo específico, foi solicitado que anotassem qualquer item esquisito, confuso ou inadequado. Esses indivíduos não podiam ter participado do processo de tradução e nem terem experiência nem treinamento em psicologia, porque o objetivo é que dessem uma opinião representativa de uma pessoa comum respondendo a um teste. Concluídas as avaliações, os parceiros internacionais montaram um grupo de discussão com as pessoas que fizeram os testes para levantarem problemas ou dúvidas que tiveram com os novos itens. As questões que geralmente envolviam erros gramaticais ou tipográficos foram enviadas para os tradutores originais corrigirem.

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5.1.4 Implementação O processo continuou até todos os envolvidos terem certeza de que a tradução estivesse livre de qualquer incongruência problemática. Nesse ponto, a nova avaliação traduzida foi carregada para o sistema de gestão de avaliação online da Hogan Assessment Systems, para ser aplicada. Foram tomadas todas as medidas necessárias para assegurar que as novas traduções sejam tão precisas e eficazes quanto possível. Além disso, os resultados da avaliação foram acompanhados para determinar se qualquer item ou escala está fora dos limites aceitáveis de desempenho. Para essa avaliação, a Hogan utilizou a Teoria Clássica dos Testes (TCT) e análises de equivalência fatorial. Quando surgiam problemas, repetia-se o processo para revisar e atualizar os itens. 5.2 Análise psicométrica das escalas e dos itens do HDS traduzido Equivalência refere-se à comparabilidade das medidas usadas em grupos culturais diferentes (F. van de Vijver & Leung, 1997). Apesar da importância de avaliar a equivalência de várias traduções de uma avaliação, os métodos para definir a equivalência variam tanto quanto as definições do termo (Johnson, 1998). Ainda assim, o uso de várias traduções dentro de organizações globais depende, muitas vezes, da capacidade de comparar resultados entre muitos idiomas e culturas. Portanto, antes de lançar as avaliações traduzidas, é de responsabilidade do editor do teste examinar as propriedades psicométricas de cada questionário. Este capítulo delineia a estratégia da Hogan para verificar o desempenho e a equivalência das avaliações traduzidas. Não existem padrões aceitos universalmente para definir a equivalência. Inúmeros estudiosos e profissionais não conseguiram entrar em um acordo quanto às melhores práticas da área. Até as Diretrizes para tradução e adaptação de testes, da International Test Commission – ITC [Comissão Internacional de Testes] (Hambleton, 2001), que dá ênfase à importância de avaliar a equivalência da tradução, dão pouca informação sobre métodos ou análises específicas que sejam os mais adequados. Ao selecionar um método para avaliar a equivalência, há dois pontos fundamentais que valem a pena levar em consideração. Primeiro, nenhum método vai localizar todas as possíveis fontes de erro (F. van de Vijver & Leung, 1997). Fontes de erro representam fatores, como qualidade da tradução e diferenças entre grupos comparáveis, que podem afetar a precisão da comparação feita entre traduções. Segundo, pesquisas demonstram que, não importa quão complexas sejam as análises estatísticas, a verdadeira equivalência nunca é alcançada nas avaliações (Bedwell, 2007; F. van de Vijver & Leung, 1997; J. van de Vijver & Poortinga, 1997). Apesar disso, permanece a necessidade de definir os limiares da equivalência e avaliar as traduções mantendo em mente esses limiares. Utilizou-se a análise de item e escala do TCT e análises fatoriais de Procustes para determinar a equivalência usando formulários em inglês dos EUA como referência. Os resultados dessas análises dão uma estimativa inicial do desempenho da avaliação traduzida e ajudam a identificar itens problemáticos para uma possível revisão. 5.2.1 Análises pela Teoria Clássica dos Testes - TCT Apesar das tentativas exaustivas de criar traduções precisas, podem restar itens problemáticos. Portanto, antes de lançar uma nova tradução, trabalhou-se com os usuários para reunir dados sobre uma amostragem inicial de 500 casos. Depois, foram analisados os itens e escalas para determinar as propriedades psicométricas da avaliação traduzida e identificar os itens que possam necessitar de revisão.

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Para examinar esses dados montou-se um exemplo de referência do conjunto de dados normativos que espelha a composição da amostragem de tradução. Combinar amostras por características relevantes, como tipo de cargo, ajuda a assegurar que elas sejam tão similares quanto possível. Quando não havia informação relativa ao tipo de cargo dos membros da amostra de tradução, escolheram-se indivíduos ao acaso para a amostragem de referência, combinando somente com base no tamanho da amostra. Depois, comparam-se as amostras usando uma abordagem chamada bootstrapping (Manley, 2007). Bootstrapping é o processo de tirar uma nova amostra de um grupo maior (com substituição) para obter uma distribuição de pontuação que se aproxime dos parâmetros de uma população verdadeira. Fazer comparação entre uma única amostragem internacional e uma única amostragem aleatória dos EUA pode ser problemático, porque uma única amostragem dos EUA pode conter casos que influenciem os resultados de uma representação ou tipo de cargo. Para amenizar essa preocupação, foram selecionados mil amostras estratificadas ou aleatórias de todo o conjunto de dados normativos dos EUA. O resultado da distribuição de amostras representa a população real de modo mais aproximado do que qualquer amostra única representaria. O método bootstrapping produz uma estimativa de parâmetro mais precisa para as estatísticas de item e escala e nos permite calcular empiricamente intervalos de confiança (I.C.s) de 95% derivados ao redor desses parâmetros. Os resultados da avaliação traduzida foram comparados com os intervalos para identificar os itens que possam precisar de revisão. 5.2.1.1 Análises das Escalas Para a análise das escalas a Hogan foram examinadas suas médias e confiabilidades. As duas estatísticas fornecem informação única sobre o desempenho da avaliação traduzida. Para examinar as médias da escala foi utilizado um processo originário do trabalho de Efron (1979) denominado método de percentil (Manly, 2007). A média das escalas da amostra do idioma traduzido e cada amostra bootstrap são calculadas. Depois foi construído um I.C. de 95% a partir da distribuição de médias das amostras bootstrap dos EUA. Esse I.C. representa uma faixa que abrange 95% de todas as médias de escala das amostras bootstrap dos EUA. Os limites superior e inferior do I.C. representam as médias do 97,5% e do 2,5% percentis observadas na amostra bootstrap. Portanto, ao invés de estimar o I.C. com os erros padrão derivados de uma única distribuição, o I.C. utilizado representa as médias reais obtidas na população. As médias de escala para a avaliação traduzida que ficam fora do respectivo I.C. revelam que vários itens nas escalas específicas podem exigir revisão. As análises de confiabilidade deste manual seguem procedimentos similares. Primeiro foram calculadas as confiabilidades das escalas (coeficiente Alfa: Cronbach, 1951) para a amostragem de tradução e para cada amostra bootstrap. A seguir foi construído um I.C. de 95% a partir da distribuição das confiabilidades das escalas das amostras bootstrap dos EUA. Se uma tradução Alfa não estivesse dentro do I.C. de 95% a escala era revista com mais atenção. Não se considerou que os Alfas acima do I.C. de 95% sejam problemáticos, porque níveis mais altos de consistência interna em geral têm a preferência nas escalas de avaliação (Green, Lissitz & Mulaik, 1977). Os Alfas que fiquem abaixo do respectivo I.C., porém, revelam que vários itens naquela escala podem exigir revisão. Os resultados são mostrados nas Tabelas 5.1 e 5.2 abaixo.

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Tabela5.1 - Comparação das Médias das Escalas do HDS

HDS (Inglês dos EUA)

Escala HDS (Português do Brasil)

IC Limite Inferior

IC Limite Superior

Temperamental 2,76 2,68 2,95

Cético 4,94 4,14 4,44 Cauteloso 3,91 2,65 2,91

Reservado 3,43 3,93 4,16

Passivo Resistente 5,45 4,37 4,61

Arrogante 9,85 7,43 7,76

Ardiloso 6,73 5,49 5,79

Melodramático 7,78 7,12 7,45

Imaginativo 4,90 5,18 5,47

Perfeccionista 9,06 9,66 9,91

Obsequioso 7,97 8,04 8,29

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap. Tabela5.2 - Comparação das Consistências Internas das Escalas do HDS (Alfa de Cronbach)

HDS (Inglês dos EUA)

Escala HDS (Português do Brasil)

IC Limite Inferior

IC Limite Superior

Temperamental 0,69 0,58 0,67

Cético 0,59 0,59 0,66

Cauteloso 0,59 0,64 0,71

Reservado 0,57 0,53 0,61

Passivo Resistente 0,50 0,37 0,48

Arrogante 0,59 0,65 0,70

Ardiloso 0,45 0,55 0,62

Melodramático 0,67 0,66 0,71

Imaginativo 0,54 0,58 0,65

Perfeccionista 0,67 0,52 0,60

Obsequioso 0,44 0,41 0,50

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

5.2.1.2 Análises de Itens Para análises de itens, a Hogan examinou as médias e correlações corrigidas totais dos itens. Apesar de vários fatores poderem contribuir para as diferenças observadas de médias dos itens, grandes diferenças, em geral, indicam problemas de tradução. As correlações totais do item dão informações sobre a congruência de um item quanto ao resto da escala. Correlações discrepantes revelam a necessidade de possível revisão. Por exemplo, as correlações podem variar quando a polaridade de um item é invertida involuntariamente durante a tradução, tal como a omissão da palavra “não” no item traduzido “gosto de falar em público” versus “não gosto de falar em público”. Também foram calculadas as correlações total dos itens corrigidas para o questionário traduzido e para cada amostra bootstrap. Construiu-se um I.C. de 95% a partir da distribuição de amostragem bootstrap. Então, foram anotadas as correlações do total dos itens da tradução que fiquem abaixo desse intervalo. Se a correlação corrigida dos itens totais traduzidos for inferior ao respectivo I.C. de 95% do inglês dos EUA e inferior a 0,20,

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201

revisamos o item. Se a correlação do item traduzido for inferior ao I.C. de 95%, mas ao menos 0,20, não revisamos o item, porque 0,20 é uma correlação total de item suficiente para uma avaliação de personalidade. a) Temperamental As médias dos itens da escala Temperamental para o HDS em português do Brasil variaram de 0,06 a 0,40 (M = 0,20), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,07 a 0,43. As correlações item-total para a escala Temperamental em português do Brasil variaram de 0,06 a 0,47 (M = 0,31). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de 0,07 a 0,46 (ver Tabela5.3). Tabela5.3 - Comparação dos Itens para a escala Temperamental (N = 1.066)

Correlações Item-Total Média dos Itens

Item Inglês EUA

Limite Inferior (EUA)

Limite Superior (EUA)

Português do Brasil

Limite Inferior (BRA)

Limite Superior (BRA)

TEM 1 0,47 0,35 0,46 0,30 0,19 0,24

TEM 2 0,28 0,22 0,36 0,08 0,10 0,13

TEM 3 0,44 0,16 0,28 0,16 0,31 0,37

TEM 4 0,41 0,22 0,37 0,26 0,10 0,13

TEM 5 0,18 0,20 0,34 0,30 0,09 0,12

TEM 6 0,46 0,26 0,40 0,16 0,12 0,16

TEM 7 0,31 0,20 0,33 0,15 0,18 0,22

TEM 8 0,27 0,20 0,31 0,33 0,37 0,43

TEM 9 0,24 0,19 0,33 0,06 0,07 0,10

TEM 10 0,31 0,15 0,28 0,20 0,21 0,26

TEM 11 0,40 0,16 0,28 0,13 0,24 0,29

TEM 12 0,28 0,21 0,34 0,11 0,13 0,17

TEM 13 0,06 0,07 0,20 0,40 0,27 0,33

TEM 14 0,28 0,17 0,31 0,12 0,12 0,16

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

b) Cético As médias dos itens da escala Cético para o Português do Brasil variaram de 0,08 a 0,92 (M = 0,35), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,04 a 0,80. As correlações item-total para a escala Cético em Português do Brasil variaram de 0,13 a 0,35 (M = 0,24). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de 0,07 a 0,45 (ver Tabela5.4).

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202

Tabela5.4 - Comparação dos Itens para a escala Cético (N = 1.059)

Correlações Item-Total Média dos Itens

Item Inglês EUA

Limite Inferior (EUA)

Limite Superior (EUA)

Português do Brasil

Limite Inferior (BRA)

Limite Superior (BRA)

CET 1 0,33 0,27 0,40 0,08 0,06 0,10

CET 2 0,35 0,35 0,45 0,51 0,37 0,43

CET 3 0,28 0,22 0,34 0,29 0,14 0,19

CET 4 0,17 0,22 0,33 0,74 0,62 0,68

CET 5 0,27 0,26 0,38 0,18 0,14 0,18

CET 6 0,33 0,20 0,35 0,12 0,04 0,06

CET 7 0,18 0,20 0,30 0,92 0,75 0,80

CET 8 0,17 0,14 0,26 0,50 0,56 0,62

CET 9 0,13 0,07 0,19 0,45 0,34 0,39

CET 10 0,30 0,33 0,43 0,28 0,27 0,32

CET 11 0,15 0,10 0,23 0,23 0,18 0,23

CET 12 0,28 0,17 0,29 0,09 0,08 0,11

CET 13 0,23 0,20 0,32 0,10 0,13 0,17

CET 14 0,24 0,14 0,25 0,47 0,29 0,34

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

c) Cauteloso As médias dos itens da escala Cauteloso para o Português do Brasil variaram de 0,09 a 0,60 (M = 0,28), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,06 a 0,51. As correlações item-total para a escala Cauteloso em Português do Brasil variaram de 0,04 a 0,35 (M = 0,23). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de 0,13 a 0,48 (ver Tabela5.5). Tabela5.5 - Comparação dos Itens para a escala Cauteloso (N = 1.065)

Correlações Item-Total Média dos Itens

Item Inglês EUA

Limite Inferior (EUA)

Limite Superior (EUA)

Português do Brasil

Limite Inferior (BRA)

Limite Superior (BRA)

CAU 1 0,47 0,35 0,46 0,30 0,19 0,24

CAU 2 0,28 0,22 0,36 0,08 0,10 0,13

CAU 3 0,28 0,18 0,31 0,29 0,11 0,15

CAU 4 0,18 0,17 0,31 0,21 0,07 0,11

CAU 5 0,28 0,30 0,43 0,18 0,13 0,17

CAU 6 0,12 0,16 0,29 0,26 0,12 0,16

CAU 7 0,35 0,36 0,48 0,23 0,15 0,20

CAU 8 0,31 0,22 0,35 0,18 0,12 0,16

CAU 9 0,28 0,23 0,35 0,28 0,17 0,21

CAU 10 0,16 0,34 0,44 0,60 0,27 0,33

CAU 11 0,23 0,31 0,44 0,09 0,11 0,15

CAU 12 0,04 0,13 0,27 0,23 0,14 0,18

CAU 13 0,15 0,13 0,27 0,17 0,06 0,09

CAU 14 0,25 0,22 0,33 0,46 0,45 0,51

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

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203

d) Reservado As médias dos itens da escala Reservado para o Português do Brasil variaram de 0,04 a 0,87 (M = 0,24), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,04 a 0,94. As correlações item-total para a escala Reservado em Português do Brasil variaram de 0,04 a 0,45 (M = 0,22). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de 0,01 a 0,50 (ver Tabela5.6). Tabela5.6 - Comparação dos Itens para a escala Reservado (N = 1.061)

Correlações Item-Total Média dos Itens

Item Inglês EUA

Limite Inferior (EUA)

Limite Superior (EUA)

Português do Brasil

Limite Inferior (BRA)

Limite Superior (BRA)

RES 1 0,31 0,10 0,20 0,35 0,79 0,83

RES 2 0,31 0,17 0,29 0,32 0,36 0,41

RES 3 0,32 0,24 0,36 0,10 0,14 0,19

RES 4 0,16 0,06 0,17 0,87 0,90 0,94

RES 5 0,10 0,08 0,23 0,05 0,05 0,07

RES 6 0,10 0,10 0,24 0,07 0,06 0,09

RES 7 0,07 0,01 0,14 0,32 0,38 0,44

RES 8 0,45 0,40 0,50 0,22 0,28 0,33

RES 9 0,41 0,29 0,42 0,17 0,11 0,15

RES 10 0,31 0,39 0,49 0,51 0,26 0,32

RES 11 0,26 0,31 0,43 0,08 0,09 0,12

RES 12 0,12 0,04 0,18 0,05 0,04 0,07

RES 13 0,12 0,03 0,16 0,04 0,04 0,07

RES 14 0,04 0,05 0,17 0,29 0,25 0,30

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

e) Passivo Resistente As médias dos itens da escala Passivo Resistente para o Português do Brasil variaram de 0,07 a 0,92 (M = 0,39), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,01 a 0,81. As correlações item-total para a escala Passivo Resistente em Português do Brasil variaram de 0,04 a 0,31 (M = 0,18). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de -0,04 a 0,30 (ver Tabela5.7).

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204

Tabela5.7 - Comparação dos Itens para a escala Passivo Resistente (N = 1.060)

Correlações Item-Total Média dos Itens

Item Inglês EUA

Limite Inferior (EUA)

Limite Superior (EUA)

Português do Brasil

Limite Inferior (BRA)

Limite Superior (BRA)

PAS 1 0,16 0,05 0,17 0,48 0,59 0,64

PAS 2 0,11 0,04 0,17 0,30 0,48 0,54

PAS 3 0,04 -0,02 0,09 0,52 0,53 0,59

PAS 4 0,06 -0,04 0,08 0,92 0,76 0,81

PAS 5 0,16 0,06 0,21 0,07 0,01 0,03

PAS 6 0,13 0,04 0,17 0,30 0,24 0,29

PAS 7 0,22 0,17 0,28 0,63 0,43 0,49

PAS 8 0,29 0,18 0,30 0,25 0,10 0,14

PAS 9 0,27 0,18 0,30 0,46 0,21 0,26

PAS 10 0,31 0,17 0,29 0,38 0,29 0,35

PAS 11 0,21 0,07 0,21 0,21 0,05 0,08

PAS 12 0,24 0,12 0,25 0,24 0,19 0,25

PAS 13 0,09 0,08 0,21 0,47 0,15 0,20

PAS 14 0,22 0,14 0,27 0,21 0,11 0,15

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

f) Arrogante As médias dos itens da escala Arrogante para o Português do Brasil variaram de 0,16 a 0,97 (M = 0,70), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,10 a 0,94. As correlações item-total para a escala Arrogante em Português do Brasil variaram de 0,13 a 0,37 (M = 0,23). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de 0,10 a 0,46 (ver Tabela5.8). Tabela5.8 - Comparação dos Itens para a escala Arrogante (N = 1.051)

Correlações Item-Total Média dos Itens

Item Inglês EUA

Limite Inferior (EUA)

Limite Superior (EUA)

Português do Brasil

Limite Inferior (BRA)

Limite Superior (BRA)

ARR 1 0,25 0,16 0,27 0,81 0,50 0,56

ARR 2 0,16 0,30 0,40 0,74 0,62 0,68

ARR 3 0,18 0,25 0,35 0,88 0,39 0,45

ARR 4 0,18 0,12 0,24 0,16 0,10 0,14

ARR 5 0,25 0,26 0,37 0,92 0,63 0,69

ARR 6 0,35 0,31 0,40 0,60 0,23 0,28

ARR 7 0,37 0,30 0,41 0,66 0,66 0,72

ARR 8 0,21 0,15 0,28 0,97 0,91 0,94

ARR 9 0,13 0,10 0,21 0,30 0,15 0,19

ARR 10 0,32 0,37 0,46 0,69 0,40 0,47

ARR 11 0,22 0,22 0,33 0,90 0,82 0,87

ARR 12 0,23 0,24 0,35 0,79 0,68 0,74

ARR 13 0,22 0,21 0,33 0,82 0,79 0,83

ARR 14 0,21 0,28 0,39 0,62 0,36 0,42

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

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205

g) Ardiloso As médias dos itens da escala Ardiloso para o Português do Brasil variaram de 0,15 a 0,89 (M = 0,48), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,12 a 0,79. As correlações item-total para a escala Ardiloso em Português do Brasil variaram de -0,04 a 0,33 (M = 0,16). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de -0,12 a 0,44 (ver Tabela5.9). Tabela5.9 - Comparação dos Itens para a escala Ardiloso (N = 1.067)

Correlações Item-Total Média dos Itens

Item Inglês EUA

Limite Inferior (EUA)

Limite Superior (EUA)

Português do Brasil

Limite Inferior (BRA)

Limite Superior (BRA)

ARD 1 0,13 0,22 0,33 0,29 0,44 0,50

ARD 2 -0,04 -0,12 0,01 0,40 0,38 0,44

ARD 3 0,01 0,02 0,14 0,19 0,30 0,36

ARD 4 0,33 0,35 0,44 0,70 0,57 0,63

ARD 5 0,20 0,21 0,33 0,66 0,55 0,61

ARD 6 0,20 0,14 0,26 0,43 0,29 0,35

ARD 7 0,30 0,28 0,39 0,75 0,32 0,38

ARD 8 0,21 0,21 0,32 0,50 0,19 0,24

ARD 9 0,23 0,23 0,34 0,38 0,23 0,28

ARD 10 0,24 0,21 0,32 0,15 0,20 0,25

ARD 11 0,08 0,19 0,30 0,89 0,73 0,79

ARD 12 0,08 0,13 0,25 0,28 0,12 0,17

ARD 13 0,15 0,29 0,40 0,64 0,50 0,56

ARD 14 0,04 0,10 0,22 0,49 0,43 0,49

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

h) Melodramático As médias dos itens da escala Melodramático para o Português do Brasil variaram de 0,24 a 0,84 (M = 0,56), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,17 a 0,86. As correlações item-total para a escala Melodramático em Português do Brasil variaram de 0,13 a 0,42 (M = 0,29). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de 0,07 a 0,50 (ver Tabela5.10).

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206

Tabela5.10 - Comparação dos Itens para a escala Melodramático (N = 1.062)

Correlações Item-Total Média dos Itens

Item Inglês EUA

Limite Inferior (EUA)

Limite Superior (EUA)

Português do Brasil

Limite Inferior (BRA)

Limite Superior (BRA)

MEL 1 0,37 0,31 0,41 0,64 0,63 0,69

MEL 2 0,36 0,34 0,44 0,55 0,54 0,60

MEL 3 0,27 0,28 0,38 0,84 0,54 0,60

MEL 4 0,42 0,38 0,47 0,35 0,17 0,22

MEL 5 0,38 0,27 0,38 0,24 0,18 0,23

MEL 6 0,42 0,41 0,50 0,26 0,25 0,30

MEL 7 0,30 0,30 0,41 0,82 0,75 0,79

MEL 8 0,24 0,26 0,37 0,67 0,61 0,67

MEL 9 0,13 0,07 0,19 0,72 0,81 0,85

MEL 10 0,39 0,29 0,40 0,67 0,75 0,80

MEL 11 0,26 0,12 0,24 0,50 0,28 0,34

MEL 12 0,14 0,09 0,21 0,40 0,18 0,23

MEL 13 0,17 0,18 0,29 0,41 0,40 0,46

MEL 14 0,21 0,14 0,25 0,73 0,82 0,86

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

i) Imaginativo As médias dos itens da escala Imaginativo para o Português do Brasil variaram de 0,01 a 0,77 (M = 0,35), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,02 a 0,78. As correlações item-total para a escala Imaginativo em Português do Brasil variaram de 0,03 a 0,33 (M = 0,20). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de 0,05 a 0,42 (ver Tabela5.11). Tabela5.11 - Comparações dos Itens para a escala Imaginativo (N = 1.048)

Correlações Item-Total Média dos Itens

Item Inglês EUA

Limite Inferior (EUA)

Limite Superior (EUA)

Português do Brasil

Limite Inferior (BRA)

Limite Superior (BRA)

IMA 1 0,21 0,18 0,30 0,45 0,16 0,21

IMA 2 0,27 0,26 0,37 0,76 0,35 0,41

IMA 3 0,22 0,22 0,33 0,27 0,25 0,31

IMA 4 0,24 0,21 0,32 0,16 0,21 0,26

IMA 5 0,27 0,31 0,42 0,24 0,31 0,36

IMA 6 0,21 0,15 0,27 0,54 0,68 0,73

IMA 7 0,12 0,11 0,23 0,04 0,20 0,25

IMA 8 0,23 0,26 0,37 0,45 0,51 0,56

IMA 9 0,19 0,24 0,35 0,16 0,46 0,52

IMA 10 0,38 0,27 0,38 0,32 0,39 0,45

IMA 11 0,14 0,17 0,28 0,77 0,72 0,78

IMA 12 0,09 0,11 0,24 0,01 0,04 0,07

IMA 13 0,03 0,05 0,19 0,01 0,02 0,04

IMA 14 0,13 0,06 0,18 0,71 0,68 0,74

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

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207

j) Perfeccionista As médias dos itens da escala Perfeccionista para o Português do Brasil variaram de 0,17 a 0,97 (M = 0,65), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,20 a 1,00. As correlações item-total para a escala Perfeccionista em Português do Brasil variaram de 0,10 a 0,44 (M = 0,28). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de -0,03 a 0,46 (ver Tabela5.12). Tabela5.12 - Comparações dos Itens para a escala Perfeccionista (N = 1.053)

Correlações Item-Total Média dos Itens

Item Inglês EUA

Limite Inferior (EUA)

Limite Superior (EUA)

Português do Brasil

Limite Inferior (BRA)

Limite Superior (BRA)

PER 1 0,13 0,02 0,19 0,92 0,99 10,00

PER 2 0,10 0,05 0,22 0,97 0,98 0,99

PER 3 0,17 0,03 0,14 0,51 0,52 0,58

PER 4 0,14 0,08 0,20 0,26 0,31 0,36

PER 5 0,44 0,36 0,46 0,78 0,75 0,80

PER 6 0,43 0,24 0,38 0,74 0,94 0,97

PER 7 0,34 0,22 0,35 0,70 0,87 0,91

PER 8 0,36 0,18 0,29 0,50 0,38 0,45

PER 9 0,25 0,20 0,33 0,81 0,85 0,89

PER 10 0,13 -0,03 0,09 0,17 0,20 0,25

PER 11 0,38 0,33 0,44 0,47 0,68 0,74

PER 12 0,34 0,21 0,34 0,80 0,85 0,89

PER 13 0,41 0,29 0,40 0,61 0,74 0,79

PER 14 0,36 0,12 0,23 0,82 0,42 0,48

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

k) Obsequioso As médias dos itens da escala Obsequioso para o Português do Brasil variaram de 0,09 a 0,94 (M = 0,57), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,03 a 0,95. As correlações item-total para a escala Obsequioso em Português do Brasil variaram de -0,07 a 0,28 (M = 0,15). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de -0,07 a 0,35 (ver Tabela5.13).

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Tabela5.13 - Comparações dos Itens para a escala Obsequioso (N = 1.066)

Correlações Item-Total Média dos Itens

Item Inglês EUA

Limite Inferior (EUA)

Limite Superior (EUA)

Português do Brasil

Limite Inferior (BRA)

Limite Superior (BRA)

OBS 1 0,18 0,13 0,25 0,78 0,69 0,74

OBS 2 0,28 0,25 0,35 0,58 0,45 0,51

OBS 3 0,13 0,03 0,14 0,09 0,03 0,05

OBS 4 0,12 0,03 0,15 0,87 0,51 0,56

OBS 5 0,25 0,22 0,33 0,14 0,55 0,61

OBS 6 0,25 0,19 0,30 0,47 0,47 0,53

OBS 7 -0,07 -0,07 0,05 0,94 0,92 0,95

OBS 8 0,18 0,19 0,31 0,70 0,76 0,81

OBS 9 0,12 0,07 0,18 0,94 0,90 0,93

OBS 10 0,08 -0,02 0,10 0,44 0,49 0,55

OBS 11 0,13 0,14 0,26 0,32 0,58 0,64

OBS 12 0,16 0,08 0,20 0,22 0,11 0,15

OBS 13 0,06 0,04 0,15 0,70 0,58 0,64

OBS 14 0,17 0,08 0,19 0,77 0,78 0,83

Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.

5.2.2 Análises de Equivalência Fatorial Em avaliações de personalidade multidimensionais é comum que os autores dos testes proponham uma estrutura teórica a partir da qual uma estrutura de medida matemática possa ser avaliada. Essa estrutura geralmente é avaliada e confirmada durante a construção da avaliação original. Contudo, quando a avaliação está traduzida para outro idioma é importante definir evidências para a hipótese de estrutura fatorial que foi levantada dentro da medida adaptada. Existem vários métodos para realizar essas análises. Uma das abordagens exploratórias mais simples lida com dados analisadores fatoriais da avaliação traduzida. Por exemplo, se uma análise fatorial do instrumento original foi realizada usando Análise de Componentes Principais com uma rotação Varimax (ortogonal), uma Análise de Componentes Principais com Varimax é realizada nos dados da avaliação traduzida. A semelhança /correspondência das matrizes de padrões (cargas dos fatores) entre as duas versões da avaliação dá uma indicação da equivalência fatorial (por exemplo, Carton, Jouvent & Widlocher, 1992; Sarma, 2006). Apesar de essa abordagem ser bastante linear, a correspondência perfeita entre matrizes de padrões raramente é obtida. Portanto, é imprescindível que o pesquisador se baseie no bom senso para determinar a propriedade da estrutura da avaliação traduzida. Outra classe de análise de equivalência envolve uma abordagem de confirmação onde pesquisadores supõem que a estrutura fatorial da avaliação traduzida seja a mesma da estrutura fatorial do original. Geralmente, pelo uso de Modelo de Equação Estrutural e Análise Fatorial Confirmatória, os pesquisadores determinam as cargas dos fatores ou coeficientes de relação ao analisarem a medida traduzida, avaliando a hipótese da adequação do modelo alvo usando um teste de significância estatística formal ou vários índices de adequação. Os pesquisadores examinam a replicabilidade da matriz estrutural alvo normativa em uma amostragem nova determinando todas as cargas variáveis para os valores derivados na matriz da amostragem da cultura original. A matriz estrutural alvo, em geral, vem de prévias descobertas de análise fatorial exploratória usando uma amostragem normativa da cultura original. Contudo, os resultados demonstram que essas abordagens tendem a ser restritivas demais

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para pesquisas interculturais, tornando virtualmente impossível conseguir uma equivalência real (Bedwell, 2007; McCrae, Zonderman, Costa& Bond, 1996; Zumbo, Sireci & Hambleton, 2003). Portanto, mesmo ao usar tipos mais avançados de análises, nem sempre se encontra a equivalência, o que deixa para os pesquisadores a discussão sobre qual grau de adequação seja bom o suficiente (por exemplo, Aluja, Garcia & Garcia, 2004; Yoon, Schmidt& Ilies, 2002). 5.2.3 Análises de Procustes Uma abordagem alternativa para a equivalência de fatores em pesquisa intercultural é a rotação Procrustes (Schönemann, 1966). Com esta análise os pesquisadores fazem uma rotação de uma matriz de cargas fatoriais a partir do instrumento de avaliação traduzido para avaliar a similaridade com uma matriz de cargas fatoriais da avaliação alvo (isto é, Inglês dos EUA). Os coeficientes de congruência são calculados para se determinar o grau de similaridade entre as duas estruturas. O coeficiente de congruência é uma correlação de Pearson “cross-products” que varia entre +1,0 e -1,0, com +1,0 indicando máxima similaridade, -1,0 sendo máxima similaridade inversa, e 0,0 indicando nenhum relacionamento. Para avaliar a equivalência, os coeficientes de congruência podem ser calculados para os níveis: geral, de fator e de variáveis (Chan, Ho, Leung, Chan& Yung, 1999). O coeficiente de congruência geral é calculado como segue: O coeficiente de congruência para o fator segue a fórmula: E o coeficiente de congruência para a variável é calculado usando a fórmula: Onde: i é a variável, j é o fator, p é o número de variáveis, k é o numero de fatores, λ é a carga do fator para a primeira amostra (alvo), e

,

1 1

2

1 1

2

1 1

k

j

p

i

ij

k

j

p

i

ij

k

j

p

i

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1

2

1

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p

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,

1

2

1

2

1

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ir

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210

β é a carga de fator para a amostra para a segunda amostra. Alguns pesquisadores argumentam que um coeficiente de 0,90 é indicativo de congruência aceitável (McCrae et al., 1996; Mulaik, 1972). Embora outros contestem esta convenção (Chan et al., 1999), a pesquisa de Lorenzo-Seva e ten Berge (2006) indica que coeficientes de até 0,85 demonstram uma “boa similaridade”. A partir disso, nós podemos extrapolar que valores iguais ou maiores do que 0,90 são preferidos e valores entre 0,85 e 0,89 são aceitáveis. A abordagem de Procrustes é amplamente usada por pesquisadores por sua facilidade de demandas e de interpretação direta (ex.: McCrae & Terracciano, 2005; McCrae et al., 1996; Rodriguez-Fornells, Lorenzo-Seva& Andres-Pueyo, 2001; Rolland, Parker& Stumpf, 1998; Schmitt, Allik, McCrae& Benet-Martinez, 2007). Por estas razões, a Hogan usa as análises Procrustes para avaliar a equivalência de fatores. São requeridos pelo menos 500 casos de dados para as análises de Procrustes. Desta forma, o estudo para a versão brasileira do HDS seguiu conforme procedimento descrito por Schönemann (1966). Foi realizada a rotação de uma matriz de fatores derivados dos dados coletados utilizando-se a tradução em Português do Brasil para uma matriz alvo derivada dos dados da amostra em Inglês dos EUA. Estas análises, conforme citado acima, produziram coeficientes de congruência para a variável, o fator e para avaliação geral. Foi aplicada a regra de 0,90, para avaliar cada coeficiente de congruência como aceitável. O método usado para conduzir as análises de Procrustes varia dependendo da avaliação. Por exemplo, historicamente, as análises do Inventário Hogan de Personalidade (HPI) enfocaram os Itens de Composição Homogênea (ICH) como a unidade de análise (Hogan & Hogan, 2007). O HPI é composto de 41 ICH’s que funcionam como temas multi-itens ou subescalas. Portanto, foram usados os dados no nível dos ICH’s para extrair os sete fatores que correspondem às sete escalas primárias do HPI. O Inventário Hogan de Desafios (HDS) não contém ICH’s (Hogan & Hogan, 1997). Em seu lugar, as onze escalas primárias se agrupam em três fatores super ordinários. Estes fatores correspondem às tendências interpessoais de Horney (1950) de distanciar-se das pessoas e ir de encontro às pessoas (Hogan & Hogan, 1997). Portanto, as análises de Procrustes especificam os resultados das escalas como a unidade de análise para o HDS. Finalmente, o Inventário de Motivos, Valores e Preferências (MVPI) contém temas de itens que são similares aos ICH’s do HPI. Cada uma das dez escalas do MVPI contém cinco temas de itens: Estilo de Vida, Crenças, Preferências Ocupacionais, Aversões e Associados Preferidos (Hogan & Hogan, 1996). Os resultados dos temas servem como a unidade de análise para as análises de Procrustes do MVPI e são “rotacionadas” para se ajustar à estrutura de dez fatores que correspondem às dez escalas primárias. Usando 1.083 casos de dados, a Hogan conduziu as análises de Procrustes do HDS em Português do Brasil em Outubro de 2008. A Tabela 5.14 apresenta estes resultados. Essas análises forneceram coeficientes de congruência para cada escala, cada fator superordenado e para a avaliação geral. O coeficiente de congruência total foi de 0,98, indicando que o HDS em Português do Brasil demonstra excelente equivalência estrutural ao HDS em Inglês dos EUA. Também foram analisados os coeficientes de congruência fatoriais. Mais uma vez, todos os três fatores superordenados demonstraram equivalência estrutural excelente. Por fim, os coeficientes de congruência de todas as onze escalas ultrapassaram 0,90, indicando que o HDS em português do Brasil demonstrou excelente equivalência estrutural ao HDS em Inglês dos EUA no nível de escala.

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Tabela5.14 - Coeficientes de congruência do HDS traduzido para português do Brasil

VariávelCoeficiente de congruência

Total 0,98

Distanciamento das Pessoas 0,99

Temperamental 0,97

Cético 0,99

Cauteloso 0,99

Reservado 0,99

Passivo Resistente 0,99

Ir DE Encontro 0,99

Arrogante 0,99

Ardiloso 0,99

Melodramático 0,97

Imaginativo 0,99

Ir AO encontro 0,95

Perfeccionista 0,99

Obsequioso 0,98

5.2.4 Validade de Critério Como o HDS satisfaz uma necessidade única no campo da avaliação de personalidade aplicada, muitas organizações, inclusive a XPTO, têm usado o HDS para medir a personalidade dos seus funcionários. Os resultados dessas avaliações foram usados para diversos fins, inclusive gestão de desempenho. Especificamente na XPTO, a pontuação da escala do HDS foi correlacionada às avaliações de desempenho por múltiplos avaliadores (ou "Feedback 360 Graus") conforme medidas pela avaliação de desempenho feita pela própria pessoa, pelos seus pares, subordinados e superiores, relativa às dez competências pertinentes a cargos de liderança. Dentro das competências da XPTO temos:

1. Autodesenvolvimento 2. Criatividade e Inovação 3. Espírito Empreendedor 4. Foco em Clientes Internos e Externos 5. Tomada de Decisão e Foco no Resultado 6. Gestão de Pessoas 7. Liderança Visionária 8. Pensamento Estratégico 9. Planejamento e Organização 10. Trabalho de Equipe

A Tabela 5.15 apresenta as correlações analisando as relações entre a pontuação da escala do HDS e a avaliação do desempenho dada pela própria pessoa, pelos seus pares, subordinados e superiores, com base nas competências XPTO. Após cada tabela encontram-se comentários resumindo as conclusões para cada respectivo grupo avaliador. Por fim, depois de apresentar as conclusões de todos os grupos de avaliadores, é apresentado um breve resumo. Inicialmente são apresentadas as conclusões para a Autoavaliação.

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Tabela 5.15 - Correlação entre o HDS e a Autoavaliação com base nas competências da XPTO

Escalas do HDS Competências 360 - XPTO Brasil

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Temperamental -0,38* -0,19 -0,34* -0,35* -0,33* -0,33* -0,18 -0,34* 0,40** 0,40**

Cético 0,11 -0,14 -0,02 -0,13 -0,03 0,11 -0,04 0,09 0,03 0,02

Cauteloso 0,44** 0,40** 0,40** 0,50** 0,60** 0,49** 0,40** 0,50** 0,43** 0,52**

Reservado -0,34* -0,35* -0,26 -0,27 0,43** -0,31* -0,28 -0,17 -0,38* 0,42**

Passivo Resistente -0,18 -0,34* -0,22 -0,23 -0,37* -0,26 -0,34* -0,17 -0,11 -0,14

Arrogante 0,18 0,04 0,12 0,06 0,46** 0,22 0,26 0,16 0,29 0,09

Ardiloso 0,21 0,13 0,26 0,43** 0,29 0,36* 0,22 0,39* 0,06 0,26

Melodramático 0,34* 0,19 0,34* 0,34* 0,25 0,27 0,14 0,32* 0,21 0,31*

Imaginativo -0,02 -0,15 0,00 0,02 -0,19 0,01 -0,20 0,05 -0,04 -0,15

Perfeccionista -0,29 -0,18 -0,34* -0,23 -0,20 -0,25 -0,14 -0,35* -0,14 -0,30

Obsequioso -0,15 0,01 -0,10 -0,15 0,01 -0,24 0,07 -0,12 -0,01 -0,05

Nota: N = 42; 1 = Auto-desenvolvimento, 2 = Criatividade e Inovação, 3 = Espírito Empreendedor, 4 =

Foco em Clientes Internos e Externos, 5 = Tomada de Decisão e Foco no Resultado, 6 = Gestão de Pessoas, 7 = Liderança Visionária, 8 = Pensamento Estratégico, 9 = Planejamento e Organização, 10 = Trabalho em Equipe; * significativo a p < 0,05; ** significativo a p < 0,01. Pelos resultados apresentados na Tabela 5.15, a pontuação alta nos fatores de "Distanciamento das Pessoas" medidos pelo HDS (incluindo as escalas: Temperamental, Cético, Cauteloso, Reservado e Passivo Resistente) apontam que pode ser prejudicial de modo significativo para o desempenho autoavaliado em competências pertinentes ao trabalho. Especificamente, indivíduos vistos pelos outros como excessivamente destemperados de um ponto de vista emocional e intensos (Temperamental), relutantes para agir (Cauteloso), distantes e isolados (Reservado) e irritáveis e ressentidos (Passivo resistente) podem descobrir que esses atributos impedem que alcancem um desempenho bem-sucedido, conforme medido pela Autoavaliação no Feedback 360 Graus. Especificamente:

Ser tenso demais, ficar facilmente aborrecido e ter reações exageradas com os outros (Temperamental) são características relacionadas de modo negativo com o desempenho bem-sucedido nas competências: Autodesenvolvimento, Espírito Empreendedor, Foco em Clientes Internos e Externos, Tomada de Decisão e Foco no Resultado, Gestão de Pessoas, Pensamento Estratégico, Planejamento e Organização e Trabalho em Equipe.

Ser lento demais na tomada de decisão, resistente a mudanças e hesitante demais (Cauteloso) se correlaciona de modo negativo com o desempenho bem-sucedido nas competências: Autodesenvolvimento, Criatividade e Inovação, Espírito Empreendedor, Foco em Clientes Internos e Externos, Tomada de Decisão e Foco no Resultado, Gestão de Pessoas, Liderança Visionária, Pensamento Estratégico, Planejamento e Organização e Trabalho em Equipe.

o Ao avaliar o próprio desempenho, os indivíduos acreditam que ser cauteloso demais seja um "golpe mortal", por ser a escala do HDS relacionada de maneira forte e negativa ao desempenho em TODAS as competências

Ser insensível demais, sentir-se desconfortável com os outros e não ser comunicativo (Reservado) são características de correlação negativa com o desempenho bem-sucedido nas competências: Autodesenvolvimento, Criatividade e Inovação, Tomada de Decisão e Foco no Resultado, Gestão de Pessoas, Planejamento e Organização e Trabalho em Equipe.

Ser demasiadamente passivo agressivo, teimoso e difícil de treinar (passivo

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resistente) está relacionado de modo negativo com o desempenho bem-sucedido nas competências: Criatividade e Inovação, Tomada de Decisão e Foco no Resultado e Liderança Visionária.

Por outro lado, a pontuação alta nos fatores de "Ir DE Encontro às Pessoas" do HDS (incluindo as escalas Arrogante, Ardiloso, Melodramático e Imaginativo) apontam que pode ser benéfica para o desempenho autoavaliado em competências pertinentes ao trabalho. Especificamente, indivíduos vistos pelos outros como altamente autoconfiantes (Arrogante) ousados e que gostam de testar os limites (Ardiloso), expressivos e divertidos (Melodramático) e criativos e excêntricos (Imaginativo) podem descobrir que esses atributos ajudam a alcançar um desempenho bem-sucedido, conforme medido pela Autoavaliação. Especificamente:

Ser assertivo, dinâmico e autopromover-se (Arrogante) relaciona-se positivamente ao desempenho bem-sucedido na competência Tomada de Decisão e Foco no Resultado.

Ser ousado, impulsivo e pronto a correr riscos (Ardiloso) relaciona-se positivamente ao desempenho bem-sucedido nas competências Foco em Clientes Internos e Externos, Gestão de Pessoas e Pensamento Estratégico.

Ser dramático, expressivo e buscar ser o centro das atenções (Melodramático) são características relacionadas de modo positivo com o desempenho bem-sucedido nas competências: Autodesenvolvimento, Espírito Empreendedor, Foco em Clientes Internos e Externos, Pensamento Estratégico e Trabalho em Equipe.

Por fim, quanto aos fatores de "Ir AO Encontro das Pessoas" medidos pelo HDS (incluindo as escalas Perfeccionista e Obsequioso) é indicado que meticuloso e perfeccionista demais pode ser prejudicial ao desempenho, quando autoavaliado, nas competências Espírito Empreendedor e Pensamento Estratégico. Ou seja, quando um indivíduo torna-se progressivamente mais inflexível quanto a regras e mais crítico do desempenho dos outros, ele ou ela podem perder a capacidade de abordar o trabalho sob uma perspectiva estratégica ou identificar e buscar novas oportunidades comerciais e empreendedoras. Como um todo, os indivíduos vêem o próprio comportamento associado a distanciar-se dos outros no trabalho (fator Distanciamento das Pessoas) como sendo prejudicial ao bom desempenho, conforme medido por sua Autoavaliação. Contudo, esses mesmos indivíduos também vêem o próprio comportamento associado a confronto e manipulação dos outros para alcançar fins valorizados (fator "Ir DE Encontro às Pessoas") como benéfico para o bom desempenho, conforme medido na autoavaliação. Com relação a comportamentos associados a "Ir AO Encontro das Pessoas", esses indivíduos consideram as tendências de ser perfeccionista e microgerenciadores como influências negativas para o seu desempenho. A seguir, na Tabela 5.16, são apresentados os resultados das análises entre a pontuação da escala do HDS e a avaliação das competências da XPTO feita pelos pares.

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Tabela 5.16 -Correlações entre o HDS e a avaliação feita pelos Pares com base nas competências da

XPTO

Escalas do HDS XPTO do Brasil -- Competências 360

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Temperamental -0,20 -0,11 -0,13 -0,03 -0,09 -0,01 -0,04 -0,09 -0,13 0,01

Cético -0,05 0,01 -0,03 -0,08 -0,06 -0,13 -0,03 -0,20 -0,07 -0,08

Cauteloso -0,01 -0,09 -0,18 -0,04 -0,03 -0,06 -0,07 0,00 -0,11 0,00

Reservado -0,06 -0,15 0,02 -0,02 -0,15 -0,10 -0,22 -0,10 -0,01 -0,16

Passivo Resistente -0,17 -0,09 -0,12 -0,10 -0,13 -0,11 -0,10 -0,20 -0,05 -0,06

Arrogante -0,23 -0,20 -0,17 -0,18 -0,02 0,00 0,03 -0,18 -0,13 -0,03

Ardiloso -0,36* -0,20 -0,22 -0,35* -0,24 -0,29 -0,31* 0,40** -0,19 -0,34*

Melodramático -0,06 0,06 0,07 0,07 -0,05 0,06 -0,03 -0,14 -0,16 0,07

Imaginativo -0,08 -0,06 0,12 0,13 -0,02 -0,09 -0,09 -0,09 0,04 -0,12

Perfeccionista -0,04 0,00 -0,01 -0,08 0,06 -0,07 0,02 -0,04 0,13 -0,07

Obsequioso 0,07 0,03 -0,18 0,03 0,06 0,13 0,05 0,13 0,05 0,15

Nota: N = 42;1 = Auto-desenvolvimento, 2 = Criatividade e Inovação, 3 = Espírito Empreendedor, 4 =

Foco em Clientes Internos e Externos, 5 = Tomada de Decisão e Foco no Resultado, 6 = Gestão de Pessoas, 7 = Liderança Visionária, 8 = Pensamento Estratégico, 9 = Planejamento e Organização, 10 = Trabalho em Equipe; * significativo a p < 0,05; ** significativo a p < 0,01. Pelos resultados apresentados na Tabela 5.16, nota-se que indivíduos com pontuação alta na escala Ardiloso do HDS (parte do fator Ir DE Encontro às Pessoas) recebem uma avaliação de desempenho negativa dos seus pares, em competências pertinentes ao trabalho. Especificamente:

Para indivíduos ousados, impulsivos e prontos a correr riscos (Ardiloso), os pares dão uma avaliação negativa do desempenho nas competências de Autodesenvolvimento, Foco em Clientes Internos e Externos, Liderança Visionária, Pensamento Estratégico e Trabalho em Equipe

Esses resultados indicam que não estar pronto a seguir as regras dos outros, não aprender com os erros, correr riscos insensatos sem considerar as consequências, testar os limites e ignorar compromissos são comportamentos disfuncionais vistos pelos pares como tendo a influência mais negativa em um nível mais significativo sobre o bom desempenho de um indivíduo em seu trabalho. Esse resultado é muito mais interessante quando considerado no contexto dos resultados apresentados na Tabela 5.15. Relembrando que, de acordo com os resultados anteriores, quando os indivíduos fazem a autoavaliação, eles consideram a escala Ardiloso do HDS uma influência positiva e significativa para o bom desempenho. Duas das competências apresentam correlações positivas significativas foram Foco em Clientes Internos e Externos e Pensamento Estratégico. Os resultados de avaliação de pares apresentados na Tabela 5.16 registram correlações negativas significativas entre Ardiloso do HDS e essas competências. Analisados em conjunto, esses resultados revelam uma diferença de opinião interessante - os indivíduos vêem as próprias tendências para correr riscos e testar os limites como benéficas para o desempenho, mas os pares dessa pessoa consideram as mesmas tendências significativamente nocivas para um bom desempenho no cargo. Apesar de terem sido encontradas menos correlações significativas entre as escalas do HDS e a avaliação de desempenho dada pelos pares, se comparadas com a autoavaliação, isso era de se esperar e é coerente com as observações encontradas em outras avaliações de desempenho por múltiplos avaliadores ("Feedback 360 Graus"). Nesta, como em outras avaliações do tipo Feedback 360 Graus, os indivíduos tendem a dar a si próprios avaliações extremamente altas (por exemplo, "supera as expectativas de modo significativo") em todas as competências. Por outro lado, os

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pares tendem a ser moderados, dando avaliações médias a altas (por exemplo, "satisfaz as expectativas" até "supera as expectativas"), ao invés das avaliações máximas que os indivíduos dão a si mesmos. A seguir são apresentados os resultados das análises entre a pontuação das escalas do HDS e a avaliação das competências , conforme realizada pelos Subordinados das pessoas avaliadas pelo Feedback 360 Graus da Empresa XPTO (Tabela 5.17). Tabela 5.17 -Correlações entre o HDS e a avaliação feita pelos Subordinados com base nas

competências da XPTO

Escalas do HDS Competências XPTO - Feedback 360

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Temperamental -0,07 -0,14 -0,12 -0,12 -0,01 -0,11 -0,05 -0,07 -0,07 -0,10

Cético 0,03 0,10 0,02 -0,01 0,01 0,00 0,10 0,04 0,02 0,06

Cauteloso 0,04 -0,22 -0,17 -0,15 0,01 -0,09 -0,07 -0,06 0,07 -0,14

Reservado -0,09 -0,25 -0,15 -0,09 -0,05 -0,11 -0,11 -0,05 -0,03 -0,15

Passivo Resistente 0,07 -0,01 -0,11 0,03 0,01 -0,05 -0,05 0,05 0,17 -0,04

Arrogante -0,04 0,17 0,06 0,04 0,20 0,03 0,11 0,17 0,02 0,08

Ardiloso -0,10 0,01 -0,01 -0,03 -0,01 -0,02 -0,08 0,01 -0,05 -0,08

Melodramático 0,13 0,21 0,33* 0,27 0,11 0,22 0,14 0,19 0,05 0,17

Imaginativo -0,06 0,00 0,07 0,13 0,03 0,00 0,01 0,08 0,08 0,00

Perfeccionista -0,04 -0,11 -0,14 -0,15 0,07 -0,10 -0,07 -0,07 0,18 -0,13

Obsequioso 0,08 0,05 0,00 0,07 0,01 -0,04 0,07 0,00 0,01 0,04

Nota: N = 42; 1 = Auto-desenvolvimento, 2 = Criatividade e Inovação, 3 = Espírito Empreendedor, 4 =

Foco em Clientes Internos e Externos, 5 = Tomada de Decisão e Foco no Resultado, 6 = Gestão de Pessoas, 7 = Liderança Visionária, 8 = Pensamento Estratégico, 9 = Planejamento e Organização, 10 = Trabalho em Equipe; * significativo a p < 0,05 Pelos resultados apresentados na Tabela 5.17, nota-se que os indivíduos com pontuação alta na escala Melodramático do HDS (parte do fator Ir DE Encontro às Pessoas) recebem avaliação de desempenho positiva dos seus subordinados, em competências pertinentes ao cargo. Especificamente:

Para indivíduos marcantes, dramáticos e expressivos (Melodramático) os subordinados dão uma avaliação de desempenho positiva para a competência Espírito Empreendedor.

Esses resultados indicam que os subordinados, quando vêem que os superiores são rápidos, divertidos, inovadores, brilhantes, e socialmente hábeis, conforme seus resultados no HDS, os avaliam como bem-sucedidos em empreendimentos comerciais. Essa conclusão demonstra que, em contextos de desenvolvimento de negócios e empreendimentos, é provável que os subordinados gostem de trabalhar para alguém que tenha a habilidade de influenciar os outros, que seja dinâmico e que cause uma forte impressão sobre os demais pelo seu estilo interpessoal. Observa-se que, em contraste com os resultados dados pelos pares, os resultados para a relação Melodramático - Espírito Empreendedor são coerentes com os resultados da Autoavaliação apresentada na Tabela 5.15. Ou seja, os indivíduos e os seus subordinados vêem o mesmo tipo de autoexpressão dramática como sendo benéfica para o desempenho empreendedor. Apesar de ter sido encontrado um número menor de correlações significativas entre as escalas do HDS e a avaliação de desempenho realizada pelos subordinados, se comparadas com a autoavaliação, isso era de se esperar e é coerente com as observações encontradas em outras avaliações de desempenho por múltiplos avaliadores ("Feedback 360 Graus"). Aqui, como em outras avaliações 360, os

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indivíduos têm a tendência a dar a si próprios avaliações mais altas (por exemplo, "supera as expectativas de modo significativo") em todas as competências. Por outro lado, os subordinados tendem a ser moderados em seus julgamentos, dando avaliações médias a altas (por exemplo, "satisfaz as expectativas" ou "supera as expectativas"), no lugar das avaliações máximas que os indivíduos dão a si mesmos. A seguir são apresentados os resultados das análises entre a pontuação das escalas do HDS e a avaliação para as competências , conforme feito pelos superiores das pessoas avaliadas pelo Feedback 360 Graus da empresa XPTO (Tabela 5.18).

Tabela 5.18 -Correlações entre o HDS e a avaliação feita pelos Superiores com base nas competências

XPTO

Escalas do HDS Competências da XPTO (360)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Temperamental -0,12 -0,12 -0,12 -0,10 -0,07 -0,04 -0,12 -0,11 -0,09 -0,03

Cético 0,05 0,02 0,06 -0,02 0,01 0,04 0,05 -0,04 0,02 0,03

Cauteloso -0,12 -0,12 -0,15 -0,11 -0,09 -0,05 -0,06 -0,13 -0,11 -0,04

Reservado -0,03 -0,01 -0,02 -0,07 0,05 0,01 -0,01 0,02 -0,02 0,03

Passivo Resistente 0,13 0,13 0,13 0,19 0,22 0,17 0,25 0,21 0,16 0,20

Arrogante -0,07 -0,13 -0,03 -0,07 -0,13 -0,04 -0,08 -0,13 -0,11 -0,07

Ardiloso -0,04 -0,12 -0,03 -0,02 -0,08 -0,05 -0,08 -0,11 -0,08 -0,11

Melodramático -0,07 -0,02 0,05 0,02 -0,01 -0,05 -0,07 -0,03 -0,01 -0,09

Imaginativo 0,13 0,22 0,26 0,18 0,22 0,18 0,14 0,16 0,21 0,17

Perfeccionista -0,06 -0,09 -0,05 -0,07 0,00 -0,02 0,06 -0,10 -0,01 -0,04

Obsequioso -0,14 -0,14 -0,17 -0,02 -0,11 -0,03 -0,07 -0,09 -0,10 0,00

Nota: N = 42; 1 = Auto-desenvolvimento, 2 = Criatividade e Inovação, 3 = Espírito Empreendedor, 4 =

Foco em Clientes Internos e Externos, 5 = Tomada de Decisão e Foco no Resultado, 6 = Gestão de Pessoas, 7 = Liderança Visionária, 8 = Pensamento Estratégico, 9 = Planejamento e Organização, 10 = Trabalho em Equipe. Como mostrado na Tabela 5.18, nenhuma correlação entre a avaliação de desempenho dada pelos superiores e a pontuação da escala do HDS surgiu como estatisticamente significativa. Contudo, isso já era esperado e é coerente com as observações encontradas em outras avaliações de desempenho de múltiplos avaliadores ("Feedback 360 Graus"). Aqui, como em outras avaliações 360, os indivíduos tendem a dar a si próprios avaliações extremamente altas (por exemplo, "supera as expectativas de modo significativo") em todas as competências. Por outro lado, os superiores das pessoas avaliadas têm a oportunidade de ver tanto os pontos fortes quanto aqueles que necessitam melhorias, em suas interações com seus subordinados, desse modo, os Superiores tendem a ser moderados, dando avaliações médias (por exemplo, "satisfaz as expectativas"), no lugar das avaliações máximas que os indivíduos dão a si mesmos. Apesar de nenhum resultado ter despontado como estatisticamente significativo, seis tendências gerais surgem na tabela acima justificando uma explicação. Quatro dessas tendências surgem como influências negativas para o desempenho, enquanto duas delas se apresentam como influências positivas representativas. Especificamente:

Os Superiores consideram-no tenso, aborrecer-se facilmente com outras pessoas e ter reações exageradas (Temperamental) como influências negativas sobre o desempenho em todas as competências pertinentes à Liderança. Esse resultado é coerente com a Autoavaliação apresentada na Tabela 5.15. Ou seja, tanto os indivíduos quanto os seus Superiores concordam que ser Temperamental representa uma influência negativa para o desempenho.

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Os Superiores consideram que ser lento para tomar decisões, ser resistente a mudanças e hesitante demais (Cauteloso) seja uma influência negativa para o desempenho em todas as competências pertinentes ao cargo. Esse resultado é coerente com a Autoavaliação apresentada na Tabela 5.15. Ou seja, tanto os indivíduos avaliados quanto seus Superiores concordam que ser Cauteloso demais tem um efeito negativo no desempenho do cargo.

Os supervisores consideram ser assertivo e dinâmico demais e promover-se (Arrogante) como uma influência negativa no desempenho em todas as competências pertinentes ao cargo. Esse resultado contradiz as conclusões apresentadas na Tabela 5.15. Ou seja, os indivíduos consideram ser Arrogante como benéfico para o desempenho do cargo, mas os supervisores desses indivíduos tendem a considerar os mesmos comportamentos como prejudiciais para o desempenho do cargo.

Os Superiores consideram ser ousado, impulsivo e pronto a correr riscos demais (Ardiloso) como uma influência negativa para o desempenho de todas as competências pertinentes ao cargo. Como descrito anteriormente, esse resultado é mais interessante quando interpretado no contexto da Autoavaliação da Tabela 5.15, e da Avaliação dos Pares, apresentado na Tabela 5.16. Ou seja, os indivíduos consideram ser Ardiloso como uma influência positiva para o desempenho bem-sucedido. Contudo, tanto os Pares quanto os Superiores vêem os mesmos comportamentos arriscados como tendo um efeito negativo no desempenho do cargo em todas as competências.

Os Superiores consideram ser passivo agressivo, teimoso e difícil de se dar "coaching" (Passivo Resistente) como uma influência positiva no desempenho, em todas as competências pertinentes ao cargo. Numa análise superficial, esse resultado não faz muito sentido. Contudo, os indivíduos que têm pontuação alta na escala Passivo Resistente do HDS dão a impressão para os outros de serem cooperativos, mas privadamente, são ressentidos e passivamente resistentes. Portanto, é provável que as correlações positivas com esta escala do HDS e a avaliação pelos Superiores sejam baseadas somente na opinião dos superiores quanto a esses indivíduos serem cooperativos.

Os Superiores consideram ser imaginativos, excêntrico, volúvel e inovador (Imaginativo) como uma influência positiva sobre o desempenho, em todas as competências pertinentes. Diferente dos resultados observados nas Tabelas 5.15 a 5.17, os Superiores consideram os comportamentos criativos e anticonvencionais nos subordinados como influências positivas para o desempenho de todas as competências.

5.2.5 Validade Convergente Com o objetivo de buscar mais fontes de validade para o HDS, foram desenvolvidos dois estudos relacionando os escores do HDS com variáveis externas. No primeiro estudo realizado pela Hogan (2013), foi utilizado como variável externa o Myers-Briggs Type Indicator - MBTI, enquanto no segundo estudo Couto e Holer (2013) utilizaram a Bateria Fatorial de Personalidade – BFP. O MBTI é um questionário que tem como objetivo apresentar as preferências das pessoas de acordo com a teoria de Carls Jung, avaliando a percepção (Sensação e Intuição), meio pelo qual as pessoas se tornam cientes dos objetos (Pensamento e

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Sentimento), acontecimentos e pessoas à sua volta, o julgamento, entendido como as maneiras de se chegar a conclusões acerca daquilo que foi percebido, e as expressões destas funções (Extroversão e Introversão), que revelam diferenças de atitude de acordo com o tipo psicológico. Pelo entendimento que Myers e Briggs tiveram de que esta teoria Jungiana pudesse ser vista a partir de um quarto eixo de preferências adicional, foi acrescentado o eixo de orientação (Julgamento e Percepção) (Myers & McCaulley, 1985). Estas quatro escalas do MBTI foram utilizadas no estudo de correlação com o HDS pela Hogan. Neste estudo foram utilizados 144 sujeitos que haviam respondido aos dois questionários. Os resultados são mostrados na Tabela 5.19. Tabela 5.19 - Correlações entre o HDS e as escalas de preferências do MBTI HDS MBTI

EI SN TF JP

Temperamental 0,24** -0,03 -0,04 0,11

Cético 0,09 -0,02 0,01 -0,01

Cauteloso 0,40** -0,05 0,09 0,06

Reservado 0,55** -0,03 -0,25** -0,01

Passivo Resistente 0,08 0,04 0,14 0,16*

Arrogante -0,10 0,07 0,04 0,05

Ardiloso -0,08 0,13 -0,04 0,17*

Melodramático -0,47** 0,20** 0,12 0,19**

Imaginativo 0,02 0,24** 0,03 0,20**

Perfeccionista 0,14 -0,15* -0,15* -0,48**

Obsequioso 0,03 -0,23** 0,16* -0,12

Nota. N = 188; EI = Extroversão-Introversão, SN = Sensação-Intuição, TF = Pensamento-Sentimento, JP = Julgamento-Percepção; *p < 0,05; **p < 0,01; Correlações negativas estão relacionadas aos eixos E, S,T, e J. Correlações positivas estão relacionadas aos eixos I, N, F, P. Conforme mostra a Tabela 5.19, o eixo EI (Extroversão-Introversão) do MBTI tem correlações significantes com as escalas Temperamental, Cauteloso, Reservado e Melodramático do HDS, de tal modo que aqueles que são facilmente irritáveis e críticos dos outros (Temperamental, correlação de 0,24, p < 0,01), resistentes a mudanças e relutantes a correrem riscos razoáveis (Cauteloso, correlação de 0,40, p < 0,01), e preferem trabalhar sozinhos e não tem interesse nem estam atentos aos sentimentos dos outros (Reservado, correlação de 0,55, p < 0,01) preferem a Introversão, enquanto aqueles que parecerem expressivos, marcantes e desejosos de serem notados (Melodramático, correlação de -0,47, p < 0,01) preferem a Extroversão. A atitude extrovertida é caracterizada por sociabilização e facilidade de se engajarem em comunicação, enquanto a atitude introvertido é caracterizada por prazer na solidão e preferência por privacidade, assim como preferência por trabalhar com ideias em oposição à ação (Myers & McCaulley, 1985). O eixo SN (Sensação-Intuição) do MBTI tem correlações significantes com as escalas Melodramático, Imaginativo, Perfeccionista e Obsequioso do HDS, de tal modo que aqueles que são dramáticos e envolventes (Melodramático, correlação de 0,20, p < 0,01), e que são não convencionais, excêntricos e criativos (Imaginativo, correlação de 0,24, p < 0,01), preferem a Intuição, enquanto aqueles que são atentos, precisos e críticos com relação ao desempenho dos outros (Perfeccionista, correlação de -0,15, p < 0,05), e que são ávidos por agradar, dependentes do apoio dos outros (Obsequioso, correlação de -0,23, p < 0,01), preferem a Sensação. Pessoas com orientação para sensação são práticas e orientadas para os detalhes. Pessoas com orientação para a intuição são imaginativas e criativas (Myers & McCaulley, 1985).

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O eixo TF (Pensamento-Sentimento) do MBTI também obteve correlações significantes, porém com as escalas Reservado, Perfeccionista e Obsequioso do HDS, de tal modo que aqueles que não são comunicativos e não tem interesse aos sentimentos dos outros (Reservado, correlação de -0,25, p < 0,01), e que são atentos, precisos e críticos com relação ao desempenho dos outros (Perfeccionista, correlação de -0,15, p < 0,05), preferem julgar pelo Pensamento, enquanto aqueles que tem interesse em agradar os outros (Obsequioso, correlação de 0,16, p < 0,05), preferem julgar pelo Sentimento. Julgamento pelo pensamento é caracterizado pela tendência a ser impessoal e utilizar a lógica e habilidades analíticas. Julgamento pelo sentimento preferem entender os valores dos outros e tomarem decisões levando em conta o que interessa aos outros (Myers & McCaulley, 1985). Por último, neste estudo, o eixo JP (Julgamento-Percepção) do MBTI está correlacionado significativamente com as escalas Passivo Resistente, Ardiloso, Melodramático, Imaginativo e Perfeccionista do HDS, de tal modo que ser atento, meticuloso e crítico com relação ao desempenho dos outros (Perfeccionista, correlação de -0,48, p < 0,01), preferem a atitude de Julgamento, enquanto aqueles que são autônomos, indiferentes aos pedidos dos outros e ficam irritados quando insistem (Passivo Resistente, correlação de 0,16, p < 0,05), que necessitam de variedade e excitação e são rápidos para agirem (Ardiloso, correlação de 0,17, p < 0,05), que são expressivos, marcantes e desejosos de serem notados (Melodramático, correlação de 0,19, p < 0,01), e que são criativos e pensam de maneira incomum (Imaginativo, correlação de 0,20, p < 0,01), preferem a atitude de Percepção. Atitude de julgamento esta relacionado ao planejamento e organização. Atitude de percepção está relacionada à curiosidade, adaptação e espontaneidade (Myers & McCaulley, 1985). Couto e Holer (2013) realizaram um estudo de correlação entre o HDS e o BFP, um instrumento psicológico para a avaliação da personalidade a partir do modelo dos Cinco Grandes Fatores (CGF): Extroversão, componente da personalidade humana que está relacionado às formas como as pessoas interagem com os demais e que indica o quanto elas são comunicativas, falantes, ativas, assertivas, responsivas e gregárias; Socialização, qualidade das relações interpessoais dos indivíduos e o modo como esses indivíduos interagem, variando desde a compaixão e empatia até o antagonismo; Realização, descreve características como o grau de organização, persistência, controle e motivação; Neuroticismo, associado às características emocionais das pessoas, relacionando-se ao nível crônico de ajustamento e instabilidade emocional dos indivíduos; e Abertura a experiências, comportamentos exploratórios e de reconhecimento da importância de ter novas experiências. Estas cinco escalas do BFP são comportas por facetas: Neuroticismo, N1 – Vulnerabilidade, quão frágil emocionalmente as pessoas são, N2 – Instabilidade Emocional, o quanto as pessoas se descrevem como irritáveis, nervosas e com grandes variações de humor, N3 – Passividade / Falta de Energia, tendem a apresentar comportamento de procrastinação, com grande dificuldade para iniciar tarefas, e N4 – Depressão, padrões de interpretações que os indivíduos apresentam em relação aos eventos que ocorrem ao longo de suas vidas; Extroversão, E1 – Comunicação, o quão comunicativas e expansivas as pessoas acreditam que são, E2 – Altivez, pessoas com uma percepção grandiosa sobre a sua capacidade e o seu valor, E3 – Dinamismo, pessoas que tomam iniciativa em situações variadas, e E4 – Interações Sociais, pessoas que buscam ativamente situações que permitam interações sociais; Socialização, S1 – Amabilidade, o quão atenciosas, compreensivas e empáticas as pessoas procuram ser com as demais, S2 – Pró-sociabilidade, comportamentos de risco, concordância ou confronto com leis e regras sociais, e S3 – Confiança nas pessoas, o quanto as pessoas confiam nos outros; Realização, R1 – Competência, atitude ativa na busca dos objetivos, R2 – Ponderação / Prudência, Situações que envolvem o cuidado com a forma para expressar opiniões ou defender interesses, bem

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como a avaliação das possíveis consequências de suas ações, e R3 – Empenho / Comprometimento, tendência ao detalhismo na realização de trabalhos e um alto nível de exigência pessoal com a qualidade das tarefas realizadas; Abertura, A1 – Abertura a ideias, abertura para novos conceitos ou novas ideias, A2 – Liberalismo, abertura para novos valores morais e sociais, e A3 – Busca por novidades, preferência por vivenciar novos eventos e ações (Nunes, Hutz, & Nunes, 2010). Neste estudo participaram 59 pessoas, sendo 36 homens e 23 mulheres, com idade variando entre 19 e 70 anos, média de 43,46 anos, desvio padrão de 11,532 (Tabela 5.20). Os resultados são mostrados na Tabela 5.21.

Tabela 5.20 – Distribuição por idade dos participantes do estudo de correlação entre o HDS e o BFP

N Válidos 59

Missing 0

Média 43,46

Desvio Padrão 11,532

Mínimo 19

Máximo 70

Tabela 5.21 - Correlações entre o HDS e as escalas e subescalas do BFP

TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

N1 Vulnerabilidade 0,27* 0,02 0,47** 0,02 0,13 -0,02 -0,10 -0,36** -0,19 0,10 0,27*

N2 Instabilidade 0,47** 0,08 0,08 -0,07 -0,02 0,03 0,04 0,01 0,05 -0,12 0,10

N3 Passividade 0,09 -0,07 0,24 -0,27* 0,03 -0,10 -0,10 -0,03 -0,21 -0,26 0,38**

N4 Depressão 0,19 -0,22 0,11 -0,15 0,16 -0,12 -0,09 -0,33* -0,28* -0,11 0,05

Total Neuroticismo 0,35** -0,03 0,29* -0,15 0,08 -0,06 -0,07 -0,19 -0,17 -0,14 0,28*

E1 Comunicação -0,12 0,21 -0,38** -0,44** -0,05 0,16 0,30* 0,55** 0,18 -0,08 0,04

E2 Altivez 0,04 0,22 -0,25 -0,12 0,12 0,34* 0,45** 0,60** 0,18 0,01 -0,03

E3 Dinamismo -0,31* -0,08 -0,52** -0,17 0,01 0,28* 0,27* 0,52** 0,17 0,02 -0,31*

E4 Interações Sociais 0,01 0,16 -0,15 -0,34** -0,13 0,16 0,33* 0,53** 0,11 -0,05 0,26

Total Extroversão -0,11 0,17 -0,40** -0,36** -0,03 0,28* 0,42** 0,69** 0,20 -0,04 0,01

S1 Amabilidade -0,05 0,23 0,13 -0,33* 0,06 -0,01 0,20 0,05 0,04 0,22 0,16

S2 Pró-sociabilidade 0,02 0,09 0,32* -0,03 -0,09 -0,11 -0,26 -0,06 -0,23 0,19 0,19

S3 Confiança -0,27* -0,41** -0,14 -0,09 -0,02 0,16 -0,05 0,28* -0,14 -0,14 -0,13

Total Socialização -0,18 -0,09 0,16 -0,23 -0,03 0,04 -0,08 0,17 -0,19 0,13 0,10

R1 Competência -0,17 0,13 -0,25 -0,01 0,07 0,19 0,25 0,27* 0,22 0,25 -0,20

R2 Ponderação -0,07 0,08 0,26 0,10 -0,09 0,03 0,05 -0,18 -0,15 0,20 0,18

R3 Empenho -0,07 0,15 0,14 0,18 0,19 0,15 0,17 -0,26 0,13 0,61** -0,13

Total Realização -0,13 0,16 0,13 0,13 0,06 0,15 0,19 -0,13 0,04 0,47** -0,02

A1 Abertura -0,18 -0,02 -0,15 0,01 -0,16 0,01 0,18 0,30* 0,24 -0,20 -0,02

A2 Liberalismo -0,08 -0,16 -0,25 0,01 -0,13 -0,13 0,28* 0,16 0,10 -0,13 -0,27*

A3 Busca por

Novidades

-0,05 0,20 -0,26 0,01 0,01 0,14 0,47** 0,32* 0,33* -0,11 -0,16

Total Abertura -0,22 0,03 -0,27* 0,16 0,20 -0,31* 0,37** 0,29* 0,30* -0,19 -0,19

Nota. N =59; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo

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Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso; * Correlação é significante a 0,05 (bilateral); ** Correlação é significante a 0,01 (bilateral).

De acordo com a Tabela 5.21, as pessoas que tendem a vivenciar de forma mais intensa sofrimentos psicológicos, instabilidades emocionais e vulnerabilidade, além de relatarem ter experiências intensas de eventos negativos, dando pouca ênfase aos aspectos positivos dos fatos (Neuroticismo do BFP), tiveram correlação positiva com as seguintes escalas do HDS: Temperamental, relacionado a ter destemperos emocionais e ser incongruente, ficar muito entusiasmado com pessoas ou projetos novos e acabar desapontado com eles (correlação de 0,35, significante a 0,01), que também teve correlação significativa com as facetas N1 – Vulnerabilidade, avalia quão frágeis emocionalmente as pessoas são (correlação de 0,27, significante a 0,05), e N2 – Instabilidade, avalia o quanto as pessoas se descrevem como irritáveis, nervosas e com grandes variações de humor (correlação de 0,47, significante a 0,01), e com correlação não significativa com as facetas N3 – Passividade e N4 – Depressão, que não são construtos avaliados pela escala Temperamental do HDS; Cauteloso, relacionado a parecer resistente a mudanças e relutante a correr riscos razoáveis por medo de sofrer uma avaliação negativa (correlação de 0,47, significante a 0,01), que também teve correlação significativa com as faceta N1 – Vulnerabilidade, avalia quão frágeis emocionalmente as pessoas são (correlação de 0,27, significante a 0,05), e N2 – Instabilidade, avalia o quanto as pessoas se descrevem como irritáveis, nervosas e com grandes variações de humor (correlação de 0,47, significante a 0,01), e com correlação não significativa com as facetas N2 – Instabilidade, N3 – Passividade e N4 – Depressão, que não são construtos avaliados pela escala Cauteloso do HDS, apesar da correlação com N3 – Passividade tenha atingido 0,24; e Obsequioso, relacionado a parecer ávido por agradar, dependente do apoio dos outros e relutante para agir de maneira independente (correlação de 0,28, significante a 0,05), que também teve correlação significativa com as facetas N1 – Vulnerabilidade, avalia quão frágeis emocionalmente as pessoas são (correlação de 0,27, significante a 0,05), e N3 – Passividade, avalia o quanto as pessoas tendem a apresentar um comportamento de procrastinação, com grande dificuldade para iniciar tarefas (correlação de 0,38, significante a 0,01), e com correlação não significativa com as facetas N2 – Instabilidade e N4 – Depressão. O escore geral da escala Neuroticismo não apresentou correlação significativa negativa com as escalas do HDS, pois o mesmo mede os aspectos da personalidade que podem influenciar negativamente no ambiente de trabalho e nas relações interpessoais, porém, algumas escalas do HDS apresentaram correlação negativa significativa com algumas facetas da escala Neuroticismo: Reservado, relacionado a parecer socialmente retraído e a não ter interesse nem estar atento aos sentimentos dos outros se correlacionou negativamente com N3 – Passividade (correlação de -0,27, significante a 0,05); Melodramático, relacionado a parecer expressivo, marcante e desejoso de ser notado se correlacionou negativamente com N1 – Vulnerabilidade, e N3 – Passividade; e Imaginativo, relacionado a parecer que age e pensa de maneira criativa e, às vezes, incomum se correlacionou negativamente com N4 – Depressão, sendo que esta última correlação mostra um ponto interessante a respeito da resiliência das pessoas, pois quanto mais capacidade criativa a pessoa tiver em relação aos problemas do dia a dia, menor será sua vulnerabilidade aos fatos e acontecimentos. Já as pessoas que tendem a ser falantes e buscam contato com pessoas, mesmo que as conheçam pouco, buscando um senso de intimidade expressivo, que são ativas e externalizam suas preferências e crenças para as demais (Extroversão do BFP), tiveram correlação positiva com as seguintes escalas do HDS: Arrogante, relacionado a parecer autoconfiante de maneira exacerbada e, como resultado disso, pouco propenso a admitir erros ou ouvir conselhos e incapaz de aprender com a experiência (correlação de

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0,28, significante a 0,05), que também teve correlação significativa com as facetas E2 – Altivez, descreve pessoas com uma percepção grandiosa sobre a sua capacidade e o seu valor, com tendência a necessitarem de atenção das pessoas (correlação de 0,34, significante a 0,05), e E3 – Dinamismo, indica quanto as pessoas tomam iniciativa em situações variadas, são mais dinâmicas, e envolvem-se em várias situações diferentes (correlação de 0,28, significante a 0,05); Ardiloso, relacionado a parecer que aprecia correr riscos e a testar os limites (correlação de 0,42, significante a 0,01), que também se correlacionou com todas as facetas da escala Extroversão: E1 – Comunicação, quão comunicativas e expressivas as pessoas acreditam que são, com facilidade para falar em público e para conhecer novas pessoas (correlação de 0,30, significante a 0,05), E2 – Altivez, descreve pessoas com uma percepção grandiosa sobre a sua capacidade e o seu valor, com tendência a necessitarem de atenção das pessoas (correlação de 0,45, significante a 0,01), E3 – Dinamismo, indica quanto as pessoas tomam iniciativa em situações variadas, são mais dinâmicas, e envolvem-se em várias situações diferentes (correlação de 0,27, significante a 0,05), e E4 – Interações Sociais, pessoas que buscam ativamente situações que permitam interações sociais, tendendo a serem gregários e se esforçam para manter contato com seus conhecidos, e que preferem atividades em grupo (correlação de 0,33, significante a 0,05); Melodramático, relacionado a parecer expressivo, marcante e desejoso de ser notado (correlação de 0,69, significante a 0,01), que também teve correlações com as quatro facetas da escala Extroversão: E1 – Comunicação (correlação de 0,55, significante a 0,01), E2 – Altivez (correlação de 0,60, significante a 0,01), E3 – Dinamismo (correlação de 0,52, significante a 0,01), e E4 – Interações Sociais (correlação de 0,53, significante a 0,01), com as maiores correlações encontradas, mostrando que as pessoas com pontuação alta em Melodramático são comunicativas e expressivas (E1), necessitam de atenção das outras pessoas (E2), tomam iniciativa e envolvem-se em situações diferentes e buscam ativamente pessoas para se relacionar. A escala Extroversão do BFP também teve correlações com outras duas escalas do HDS, porém negativas: Cauteloso, relacionado a parecer resistente a mudanças e relutante a correr riscos razoáveis por medo de sofrer uma avaliação negativa (correlação de -0,40, significante a 0,01), que também teve correlação negativa com as facetas E1 – Comunicação (correlação de -0,38, significante a 0,01), e E3 – Dinamismo (correlação de -0,52, significante a 0,01), mostrando que pessoas Cautelosas tendem a serem pouco comunicativas e a não tomarem iniciativa; e Reservado, relacionado a parecer socialmente retraído e a não ter interesse nem estar atento aos sentimentos dos outros (correlação de -0,35, significante a 0,01), que também teve correlação significativa com as facetas E1 – Comunicação (correlação de -0,44, significante a 0,01), e E4 – Interações Sociais (correlação de -0,34, significante a 0,01), apontando que pessoas Reservadas são pouco comunicativas e Interagem pouco com os outros. Além disso as escalas Temperamental e Obsequioso do HDS se correlacionaram negativamente com a faceta E3 – Dinamismo (ambas com correlação de -0,31, significante a 0,05), mostrando que pessoas que demonstram destempero emocional e incongruência, e pessoas que dependem das decisões dos outros não tomam iniciativas e nem procuram situações novas. Em relação às pessoas que tendem a confiar nos demais, acreditando no seu lado positivo e raramente suspeitando das suas intenções, que tendem a ser leais e francos com os demais, e que apresentam preocupação e desejo de ajudar os outros (Socialização do BFP), não apresentou correlações com as escalas do HDS. Porém é importante notar que as facetas desta escala se correlacionaram significativamente com algumas escalas do HDS: Temperamental do HDS se correlacionou negativamente com S3 – Confiança do BFP (correlação de -0,27, significante a 0,05), mostrando que pessoas com destemperos emocionais e incongruentes, que ficam

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muito entusiasmados com pessoas ou projetos novos e acabam desapontados com eles, tendem a não confiar nos outros; Cético do HDS se correlacionou negativamente com S3 – Confiança do BFP (correlação de -0,41, significante a 0,01), mostrando que pessoas que parecem cínicos, desconfiados, sensíveis demais a críticas e a questionar as verdadeiras intenções dos outros, tendem a não confiarem nos outros e acreditam que os outros as prejudicarão; Cauteloso do HDS se correlacionou com S2 – Pró-sociabilidade do BFP (correlação de 0,32, significante a 0,05), mostrando que pessoas resistentes a mudanças e relutantes a correr riscos razoáveis por medo de sofrerem uma avaliação negativa, tendem a se comportarem sem correr riscos, concordam com leis e regras sociais, e são pacíficos; Reservado do HDS se correlacionou negativamente com S1 – Amabilidade do BFP (correlação de -0,33, significante a 0,05), mostrando que pessoas retraídas e que não se interessam aos sentimentos dos outros, tendem a ser pouco atenciosas, compreensivas e empáticas com os outros; e Melodramático do HDS se correlacionou com S3 – Confiança do BFP (correlação de 0,28, significante a 0,05), mostrando que pessoas expressivas, marcantes e desejosos de serem notados tendem a confiar nos outros. A escala Realização do BFP se correlacionou com apenas uma escala do HDS, pois Realização é um construto que está ligado ao bom desempenho profissional das pessoas, com motivação para o sucesso, perseverança, capacidade de planejamento de ações em função de uma meta, bem como nível de organização e pontualidade, além da busca de formas de alcançar seus objetivos, enquanto que as escalas do HDS buscam mostrar o lado sombrio da personalidade. Apesar disso, a escala Perfeccionista do HDS, relacionada a parecer atento, preciso e crítico com relação ao seu desempenho e ao dos outros, apresentou correlação significativa com a escala Realização (correlação de 0,47, significante a 0,01) e com sua faceta R3 – Empenho (correlação de 0,61, significante a 0,01), mostrando que, apesar do comportamento da pessoa perfeccionista ser considerado como um ponto que pode prejudicar o desenvolvimento de sua carreira quando em excesso, elas podem apresentar o padrão de comportamento descrito acima, além de terem tendência ao detalhismo e um alto nível de exigência pessoal com a qualidade das tarefas realizadas. E ainda, por apresentarem tendência a uma percepção favorável de si mesmas, a escala Melodramático do HDS se correlacionou com a faceta R1 – Competência do BFP (correlação de 0,27, significante a 0,05). Por fim, pessoas que são abertas para novos conceitos ou novas ideias, que gostam de participar de atividades que exijam imaginação ou fantasia, com interesse por ideias abstratas, discussões filosóficas e arte, e são curiosas sobre novas tendências musicais e por áreas afins (Abertura do BFP) se correlacionaram positivamente com as seguintes escalas do HDS: Ardiloso, relacionado a parecer que aprecia correr riscos e a testar os limites (correlação de 0,37, significante a 0,01), que também se correlacionou com as facetas A2 – Liberalismo, tendência à abertura para novos valores morais e sociais (correlação de 0,28, significante a 0,01), e A3 – Busca por Novidades, descreve preferência por vivenciar novos eventos e ações, não gostar de rotinas em contextos vaiados, pouca motivação para realizar tarefas repetitivas ficando facilmente entediados (correlação de 0,47, significante a 0,05); Melodramático, relacionado a parecer expressivo, marcante e desejoso de ser notado (correlação de 0,29, significante a 0,05); A1 – Abertura, comportamentos exploratórios e de reconhecimento da importância de ter novas experiências, de curiosidade, imaginação e criatividade (correlação de 0,30, significante a 0,05); A3 – Busca por Novidades (correlação de 0,32, significante a 0,05); e Imaginativo, relacionado a parecer que age e pensa de maneira criativa e, às vezes, incomum (correlação de 0,30, significante a 0,05); A3 – Busca por Novidades (correlação de 0,33, significante a 0,05). Além disso, a escala Abertura do BFP e suas facetas tiveram as seguintes correlações

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negativas com as escalas do HDS: Arrogante, relacionado a parecer autoconfiante de maneira exacerbada e, como resultado disso, pouco propenso a admitir erros ou ouvir conselhos e incapaz de aprender com a experiência (correlação de -0,31, significante a 0,05); Obsequioso, relacionado a parecer ávido por agradar, dependente do apoio dos outros e relutante para agir de maneira independente (correlação de -0,27, significante a 0,05); e Cauteloso, relacionado a parecer resistente a mudanças e relutante a correr riscos razoáveis por medo de sofrer uma avaliação negativa (correlação de -0,27, significante a 0,05), que apesar de não se correlacionar significantemente com as facetas da escala Abertura do BFP apresentou duas correlações que mostram que pessoas cautelosas não possuem abertura para novos valores morais e sociais (A2 – Liberalismo; correlação de -0,25), e preferem rotinas e tarefas repetitivas (A3 – Busca por Novidades; correlação de -0,26). 5.3 Resultado Geral Tanto os estudos nacionais quanto os internacionais demonstraram que o HDS possui qualidades psicométricas adequadas. Além disso, as conclusões alcançadas deixam clara a coerência entre os resultados obtidos no instrumento e a teoria que lhe é subjacente. Estas conclusões são apoiadas nos resultados encontrados que demonstram que a consistência do HDS apresenta coeficientes de congruência com valores bem elevados, variando entre 0,95 a 0,99, demonstrando sua eficiência em se aproximar do escore verdadeiro do sujeito avaliado, além disso, demonstram que as diferenças de opinião entre a Auto e a Hétero Percepção em termos do efeito que as várias escalas do HDS têm no desempenho das competências consideradas no Feedback 360 Graus da Empresa XPTO. Além disso, esses resultados são coerentes com estudos anteriores sobre a correlação entre as escalas do HDS e as avaliações obtidas por meio de outros instrumentos de Avaliação 360 Graus. Ou seja, os indivíduos têm a tendência de ver os comportamentos associados ao afastamento das pessoas como prejudiciais ao desempenho, mas vêem como benéficos os comportamentos associados com confronto e manipulação. Até certo ponto os subordinados concordam com a última parte da afirmação anterior, dando uma avaliação positiva para os comportamentos associados a ser Melodramático, como sendo benéficos para o Espírito Empreendedor. Contudo, Pares e Superiores têm uma perspectiva fundamentalmente diferente, vendo os comportamentos associados a "Ir DE Encontro às Pessoas" como uma influência negativa no desempenho do cargo. Por fim, são apoiadas nos resultados de validade com outros testes que apresentaram vários índices de correlação significativos, demonstrando que sua capacidade de medir os construtos a que se propôs medir. Essas conclusões podem ser usadas para diversas aplicações como seleção de pessoal, desenvolvimento e treinamento. Embora essas conclusões isoladamente sejam insuficientes para instituir um novo processo de seleção, elas podem ser incorporadas a uma pesquisa mais substancial para determinar as escalas do HDS mais preditivas para um bom desempenho no trabalho. Com relação às aplicações em coaching e desenvolvimento, essas conclusões poderiam ser usadas para criar e implementar programas direcionados para melhorar o desempenho do funcionário, examinando como as facetas da personalidade afetam as diversas partes. Especificamente, os programas de desenvolvimento poderiam se concentrar na melhoria do desempenho com relação às relações entre pares, subordinados, e/ou superiores. 5.4 Revisão e Retificação dos Itens do HDS

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Apesar do uso de limites estatísticos para identificar escalas e itens problemáticos, boa parte da equivalência da avaliação permanece sendo subjetiva (F. van de Vijver & Leung, 1997). Portanto, a Hogan leva em consideração descobertas estatísticas, opinião e experiência do tradutor para identificar os itens para retificação. O processo de retificação começa com a revisão feita por uma parte bilíngue independente. Esses revisores traduzem o item de volta para o inglês e avaliam a congruência do item atual, tendo acesso tanto ao original em inglês quanto à retradução. Os revisores decidem se as traduções atuais são aceitáveis e propõem retificações onde for necessário. A Hogan usa esses os resultados para identificar a fonte da disparidade (por exemplo, força das palavras, conteúdo etc.). Quando os motivos para as diferenças observadas são aparentes, por conseguinte, os itens são retificados. Depois, um segundo tradutor bilíngue revisa e confirma as retificações. Se os problemas não estiverem claros, são trabalhados com os tradutores para determinar se o item deve permanecer inalterado ou ser substituído por outro alinhado pela mesma escala. Concluídas as retificações finais, os itens no inventário operacional são substituídos e o desempenho é acompanhado, repetindo esse processo assim que forem reunidos dados suficientes sobre os itens novos ou retificados. Desse modo, a revisão e a retificação da tradução é um processo permanente que resulta em melhoria contínua para cada avaliação traduzida.

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6. COMPILAÇÃO DE NORMAS PARA O HDS 6.1 A Importância das Normas para Interpretação e Decisões A pontuação bruta da avaliação traz pouca informação se não estiver acompanhada das normas adequadas que fornecem o contexto para a interpretação. Segundo Nunnally (1967, pág. 244), “normas são quaisquer indicadores que forneçam uma moldura de referência para interpretar a pontuação de pessoas”. Como tal, as normas são vitais para fornecer um contexto significativo para interpretar a pontuação das avaliações e para a subsequente decisão. Porém, a qualidade das normas tem importância particular. Com normas precisas e atualizadas os usuários podem examinar a pontuação de uma pessoa, comparar com um grupo adequado e tirar conclusões quanto ao comportamento futuro predito. 6.2 Como são Apresentados os Dados Normativos Os fornecedores de avaliação usam vários formatos para apresentar dados normativos. Três formatos são prevalentes: (a) pontuações brutas de escala, (b) pontuações padronizadas, ou (c) classificações de percentil (Nunnally, 1967). Apesar de pontuações brutas de escalas estarem diretamente ligadas à avaliação, são difíceis de interpretar porque avaliações e escalas diferentes têm pontuações totais possíveis divergentes. Por exemplo, uma pontuação bruta de escala de “8” é difícil de interpretar, porque a pontuação total possível poderia ser 10, 50, 100, 1000, ou qualquer outra pontuação. Dependendo da pontuação total possível, pode-se interpretar uma pontuação bruta de escala de “8” sob prismas imensamente diferentes. Para abordar os problemas com a interpretação de pontuações brutas de uma escala alguns editores de instrumentos de avaliação fornecem normas na forma de tabelas de resultados padronizados. Estas tabelas de padronização são expressas usando médias e desvios padrão, apesar de poderem variar, dependendo do tipo de padronização usado. Pode exemplo, pontuação-z usa média de 0 e desvio padrão de 1. Por outro lado, pontuação-T usa média de 50 e desvio padrão de 10. Pontuação Sten usa média de 5,5 e desvio padrão de 2. Como ilustram esses exemplos, os gabaritos transformam a pontuação bruta das escalas de um indivíduo em uma métrica de classificação, mas as faixas de pontuação variam e, assim como as pontuações brutas, não são fáceis de entender. Ao contrário dos dois métodos descritos acima, o HDS deve ser interpretado usando classificações de percentil. As classificações de percentil representam uma alternativa aos gabaritos. Como os gabaritos, os percentis colocam a pontuação bruta de escala de um indivíduo em uma métrica de classificação onde os usuários podem comparar a pontuação de uma pessoa com a de outra. Ao contrário dos gabaritos com faixas de -3 a +3 (pontuação-z), 20 a 80 (pontuação-T), ou 1 a 10 (pontuação Sten), as classificações de percentil usam uma faixa de 0 - 100%, mais comumente compreendida e interpretada com facilidade pelo público em geral. Por exemplo, uma pontuação bruta de escala afiliação pode corresponder a uma pontuação-z de 1,1. Mas é difícil interpretar este gabarito. Essa mesma pontuação de escala pode corresponder a uma pontuação de percentil de 85%, facilitando a interpretação de que essa pessoa tem uma pontuação 85% acima dos outros nesta escala. 6.3 Padrões Internacionais para Desenvolvimento de Normas Cronbach (1984) notou que as normas para muitas avaliações psicológicas são “notoriamente inadequadas” e enfatizou a importância de usar as amostras apropriadas quando forem calculadas. Para as normas, os publicadores de testes colhem dados de

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indivíduos “adequados e representativos” das populações dentro das quais se pretende avaliar os indivíduos. Especificamente, Cronbach criou quatro padrões para o desenvolvimento adequado de normas, declarando que devem: (a) consistir dos indivíduos para os quais a avaliação foi feita e com os quais os examinados serão comparados, (b) representar a referida população, (incluir um número suficiente de casos e (d) ser adequadamente subdividida. Também, considerações práticas e profissionais estimulam os fornecedores de avaliações a estabelecer e manter as normas. Por exemplo, o padrão 4.6 do Standards for Educational and Psychological Testing (Padrões para testes educacionais e psicológicos) (AERA, APA, e NCME, 1999) declara:

Relatórios de estudos normativos devem incluir especificação precisa da população amostrada, índice de participação e procedimentos para a amostra, qualquer ponderação da amostra, as datas dos testes e a estatística descritiva. A informação fornecida deve ser suficiente para habilitar os usuários a julgar a propriedade das normas para a interpretação das pontuações dos examinados locais. Documentação técnica deve indicar a precisão das próprias normas.(pág. 55)

A Hogan desenvolveu e apresenta os dados normativos para o HDS usando uma amostra normativa abrangente baseada no uso pretendido da avaliação na sua base de clientes. As normas foram divididas por variáveis de interesse profissionais e demográficas. Usando classificações percentil, os dados normativos são fáceis de interpretar, facilitando decisões, no contexto aplicado de Recursos Humanos. Como desenvolvido nas seções subsequentes deste capítulo, tais considerações asseguram que as normas do HDS estejam de acordo com os padrões e as diretrizes profissionais existentes. O restante deste capítulo descreve o processo de desenvolvimento dos dados normativos para o HDS, satisfazendo a exigência delineada anteriormente pelos Padrões para Testes Educacionais e Psicológicos (AERA, APA& NCME, 1999). 6.4 Normas dos EUA para o HDS Apesar de pouco relevante para a interpretação do HDS traduzido para o português do Brasil, as normas dos EUA serão apresentadas nesta sessão para servirem de objeto de comparação com as normas brasileiras. Foi precedido desta forma porque as normas brasileiras apresentadas são itinerantes (ver Sessão 6.5), sendo que, conforme forem coletados mais dados, serão atualizadas dando lugar a normas gerais brasileiras. A Hogan usa o HDS primariamente como uma avaliação de desenvolvimento para oferecer a adultos que trabalham uma “autoconsciência estratégica” sobre características de personalidade potencialmente descarriladoras que podem emergir durante períodos de muito estresse e/ou baixa vigilância. No entanto, após validação empírica, a Hogan também usa o HDS como uma avaliação de seleção para cargos onde as consequências negativas destas características descarriladoras podem ter efeitos importantes. Nestas aplicações, a população alvo do HDS permanece a mesma – “cargos de alto impacto”. Ou seja, o HDS é mais útil para aqueles cargos onde os efeitos das características de personalidade descarriladoras de um indivíduo têm os resultados e consequências mais negativos. Estes grupos incluem pessoas em posições de autoridade (ex.: gerentes e executivos), funcionários especialistas com responsabilidades em relação aos outros (ex.: profissionais), pessoas que interagem frequentemente com fregueses e clientes (ex.: vendas e atendimento a clientes), e os que fornecem serviços de proteção, de segurança e outros serviços públicos (ex.: serviços e suporte). Apesar de o HDS ser usado em toda a força de trabalho dos EUA, estes quatro grupos oferecem as principais aplicações de desenvolvimento e seleção do HDS. Como tal, estes quatro grupos ocupacionais representam as amostras para estabelecer e manter dados normativos para interpretação e tomada de decisões.

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É comum autores e editores investirem recursos consideráveis em criar normas durante o desenvolvimento inicial de avaliações. No entanto, é menos comum que devotem níveis semelhantes de recursos organizacionais para manter e atualizar estas normas depois de elas terem sido estabelecidas. Não é bom que isto ocorra porque há uma responsabilidade profissional em desenvolver e manter normas relevantes. Normas existentes podem requerer manutenção e/ou atualizações por muitas razões, mas cinco fatores principais podem ter influência significativa nas normas existentes e sinalizar uma necessidade de avaliá-las, revisá-las e/ou substituí-las:

1. Amostras usadas para calcular normas existentes podem se tornar obsoletas 2. Novos respondentes podem estar mais familiarizados com a avaliação que os

respondentes anteriores 3. Indivíduos e grupos requisitados para contribuir com as amostras normativas

podem mudar 4. O objetivo e/ou a aplicação da avaliação pode mudar 5. A representação das amostras normativas pode mudar com mudanças

demográficas/ocupacionais

Devido a estas e outras mudanças, os provedores de avaliações devem monitorar, manter e atualizar suas normas quando observarem as condições descritas acima. Infelizmente, algumas avaliações requerem que se refaçam as normas mais frequentemente que outras, e não há guia universal disponível sobre a frequência para atualização das normas. No entanto, se os dados normativos devem servir a seus propósitos pretendidos de fornecer um contexto acurado para interpretação de escores, provedores de avaliações devem ocasionalmente recalibrar os referenciais de seus produtos. Na verdade, os Padrões para Testes Educacionais e Psicológicos (Standards for Educational and Psychological Testing) de 1999 reiteram este ponto, declarando no Padrão 4.18:

Se um editor fornece normas para uso na interpretação de escores de testes, então enquanto o teste continuar sendo publicado, é de responsabilidade do editor garantir que o teste tenha suas normas refeitas com frequência suficiente para permitir que as interpretações de escores continuem acuradas e adequadas.

Devido a esta responsabilidade profissional, a Hogan investigou as distribuições de escore para todas as escalas do HDS no início de 2008. Em relação à primeira publicação de normas do HDS em 1997 e à segunda edição de normas publicada em 2002, foi notado nesta pesquisa que as distribuições de escore para todas as escalas de HDS mudaram ligeiramente. Consequentemente, o valor de dados normativos anteriores para aplicações de seleção e desenvolvimento é restrito. Por exemplo, no contexto de seleção, os pontos de corte para seleção baseados nas normas anteriores não iriam mais resultar nas mesmas taxas de aprovação equilibradas observadas em anos anteriores. Da mesma maneira, no contexto de desenvolvimento de pessoal, usar as normas anteriores poderia distorcer ligeiramente informações interpretativas tais como feedback porque um escore original (cru) de escala pode não ser associado à mesma posição (rank) de percentil normativo registrado anteriormente. Por estas razões a Hogan Assessment System decidiu atualizar as normas do HDS para garantir que os dados que fornecem uma base para interpretação e subsequente tomada de decisões sejam acurados e oportunos. Para desenvolver uma estratégia de amostragem abrangente para atualizar as normas do HDS foram identificadas variáveis de estratificação. Estas variáveis serviram como critério para garantir que as novas normas do HDS alcançassem representação proporcional de

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respondentes nestes grupos. Foram identificadas cinco variáveis de estratificação principais que guiaram o desenvolvimento de novas normas do HDS. Cada um destes conceitos foram descritos abaixo em maiores detalhes a seguir: 6.4.1 Famílias de Cargos As famílias de cargo representam conjuntos de ocupações agrupadas com base nas similaridades – trabalho desenvolvido, habilidades, formação, treinamento e outras credenciais – necessárias para um desempenho profissional bem-sucedido. A Hogan Assessment Systems extraiu as sete famílias de cargo, identificadas como a primeira variável de estratificação, das nove “classificações de cargo” usadas pela Equal Employment Opportunity Commission – EEOC (Comissão para Oportunidades Iguais de Emprego) para os empregadores dos EUA. A Hogan usa esse sistema de ocupações por duas razões primárias: (a) uma grande percentagem de empregadores dos EUA está familiarizada com o sistema de classificação de cargo da EEOC e (b) as classificações de cargo são conceitualmente claras e fáceis de usar como variável de estratificação. A Tabela 6.1 apresenta as sete famílias de cargo da Hogan, como também as categorias de cargo do Department of Labor’s – DoL (ministério do trabalho dos EUA) incluídas em cada família de cargo. O DoL definiu essas categorias de cargo em resposta à necessidade crescente de um sistema de classificação profissional para enquadrar todos os cargos existentes dentro da força de trabalho dos EUA (Department of Labor dos EUA, 1991). Como tal, a Tabela 6.1 representa um cruzamento que os clientes da Hogan e outros usuários podem usar como referência para encontrar a família de cargo da Hogan que corresponda aos muitos cargos existentes na economia dos EUA. Tabela 6.1 - Estrutura da família de cargo Hogan com as categorias de cargo do Ministério do Trabalho dos EUA

Família de Ocupações de Hogan

Descrição Categoria de Trabalho DoL

Gerentes & Executivos Funcionários designados a posições de autoridade administrativa ou gerencial sobre os recursos humanos, físicos e financeiros da organização.

Ocupações de Gerência

Profissionais Funcionários com pouca autoridade legítima, mas com alto status dentro da organização graças a seu conhecimento e/ou habilidades. Estes funcionários são normalmente especialistas com um histórico de ampla educação e dependem primariamente de seu conhecimento e intelecto para desempenhar suas funções.

Ocupações de Arquitetura e Engenharia Ocupações de Artes, Design, Entretenimento, Esportes, e Mídia Ocupações de Negócios e Operações Financeiras Ocupações de Comunidade e Serviço Social Ocupações de Educação, Treinamento e Bibliotecas Ocupações de Profissionais da Saúde e Ocupações Técnicas Ocupações Legais Ocupações de Ciências Biológicas, Físicas e Sociais

Técnicos & Especialistas Funcionários que dependem da aplicação de conhecimento altamente especializado em manipulação específica (ex., operação, reparo, limpeza e/ou preparação) de tecnologia, ferramentas ou máquinas especializadas.

Ocupações de Instalação, Manutenção e Reparo Ocupações de Informática e Matemática

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Tabela 6.1 - Estrutura da família de cargo Hogan com as categorias de cargo do Ministério do Trabalho dos EUA

Família de Ocupações de Hogan

Descrição Categoria de Trabalho DoL

Operações & Ofícios Trabalhadores manuais (especializados), operários (semiespecializados), e trabalhadores braçais (não especializados) cujo conhecimento e habilidades para o trabalho são adquiridos principalmente através de treinamento e experiência no próprio trabalho; pouco conhecimento ou habilidades prévios são necessários.

Ocupações de Limpeza e Manutenção de Edifícios e Terrenos Ocupações de Construção e Extração Ocupações de Agricultura, Pesca e Silvicultura Ocupações de Produções Militares Específicas Ocupações de Transporte e Deslocamento de Materiais

Vendas & Atendimento a Clientes Funcionários que usam estilo interpessoal e técnicas de comunicação adequados para estabelecer relações, vender produtos ou serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes e fornecer serviço cortês e prestativo para os clientes após a venda.

Ocupações de Vendas e afins

Administrativos & Secretariais Funcionários que planejam, dirigem ou coordenam serviços de suporte de uma organização. A principal função destes funcionários é facilitar a função dos profissionais completando trabalhos que requerem pouca educação formal ou habilidade para serem feitos (ex., assistentes, secretários, escriturários)

Ocupações de Suporte de Planos de Saúde Ocupações de Suporte Administrativo e de Escritório

Serviços & Apoio Funcionários que desempenham serviços de proteção para indivíduos e comunidades (ex., polícia, bombeiros, guardas) e serviços que não são de proteção e que requerem pouco ou nenhum treinamento, mas que necessitam de certo grau de interação com pessoas (ex., serviços de alimentação, recreação e diversão).

Ocupações Relacionadas a Preparar e Servir Alimentos Ocupações de Cuidados e Serviços Pessoais Ocupações de Serviços de Proteção

Como descrito previamente, a população alvo do HDS inclui quarto das famílias de cargos descritas acima: (a) Gerentes e Executivos, (b) Profissionais, (c) Vendas e Atendimento a Clientes e (d) Serviços e Apoio. Portanto, ao desenvolver as normas do HDS de 2008, a Hogan buscou maximizar a representação destas quatro principais famílias de cargos. No entanto, também foram buscados dados para as outras famílias de cargos para garantir que as normas representassem todas as ocupações do amplo espectro da economia americana. Estes critérios guiaram o primeiro nível de estratificação de dados durante o desenvolvimento das normas do HDS de 2008. 6.4.2 Aplicação dos Dados Como o HDS é usado tanto para aplicações de desenvolvimento quanto de seleção, a Hogan equilibrou a representação dos dados do inventário nestes contextos. Foi Considerado um número aproximadamente igual de casos de desenvolvimento e de casos de seleção. No entanto, também se pretendeu aumentar a representação de casos de desenvolvimento porque os clientes usam o HDS principalmente para este propósito. Como resultado, casos incluídos no conjunto de dados (dataset) normativo do HDS deveriam representar a força de trabalho dos EUA em termos de famílias de cargos e refletir a aplicação dos dados como usado pela base de clientes de Hogan utilizando uma

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plataforma de aplicação pela internet. Os dois primeiros níveis de estratificação garantiram que as normas do HDS de 2008 iriam incluir várias aplicações de dados da força de trabalho Americana, com ênfase em desenvolvimento e nas populações alvo descritas previamente. 6.4.3 Raça/Etnia Para garantir que as normas atualizadas do HDS representariam respondentes de vários grupos raciais/etnia, foi incluída como uma variável de estratificação demográfica primária. Foram identificados casos disponíveis dos dados do HDS para respondentes em múltiplas categorias demográficas. Consistentemente com formas usadas pelo Departamento de Gerenciamento e Orçamento (Office of Management and Budget - OMB) da Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego (EEOC, 2006) para coletar dados federais sobre raça e etnias no trabalho, foram incluídas cinco categorias raciais: (a) Índios Americanos ou Nativos do Alaska, (b) Asiáticos, (c) Negros ou Afro-americanos, (d) Nativos do Havaí ou Outras Ilhas do Pacífico e (e) Branco; também está incluída neste esforço uma categoria étnica, (f) Hispânico ou Latino. No entanto, num ambiente onde um número cada vez maior de indivíduos se inclui em mais de um grupo racial ou étnico, também foram identificados casos de dados do HDS onde os respondentes se identificavam com (g) Duas ou Mais Raças. Resumindo, foram localizar casos de dados disponíveis do HDS representando os sete grupos raciais e étnicos acima. O objetivo foi representar esses casos de modo a aproximá-los dos encontrados na população trabalhadora dos EUA. Para aumentar o número total de casos no conjunto de dados (dataset) normativo, foi permitido a inclusão de um número adequado de casos que não possuíam os dados de raça/etnia. 6.4.4 Gênero Gênero representou a segunda variável de estratificação demográfica. Similar à raça/etnia foram usadas leis federais e diretrizes da EEOC para assegurar uma representação proporcional de ambos os sexos nos dados normativos para o HDS de 2008. Especificamente, foram identificados casos de dados disponíveis do HDS respondido por homens e mulheres e incluir um número proporcional de casos masculinos e femininos no conjunto de dados normativos. O objetivo foi aproximar a representação de homens e mulheres encontrada na população trabalhadora dos EUA mantendo uma representação adequada que abrangesse outras variáveis de estratificação, o conjunto de dados final contém uma porcentagem mais latas de homens. Para aumentar o número total de casos no conjunto de dados normativos foi permitida a inclusão de um número adequado de casos onde não havia dados informativos sobre gênero. 6.4.5 Idade Por fim, foi localizada uma amostra representativa dos respondentes do HDS abrangendo todos os grupos etários. Em uniformidade com a Age Discrimination in Employment Act of 1967 (ADEA; Lindemann e Grossman, 1996) (Lei de Discriminação por Idade no Trabalho de 1967), a intenção foi de incluir número proporcional de respondentes com menos de 40 anos de idade na época do preenchimento do HDS, como também respondentes com idade a partir de 40 anos. Foi refletido sobre os níveis desses grupos encontrados na população trabalhadora dos EUA. Como em raça/etnia e gênero, foi permitido a inclusão de casos onde não havia dados informativos sobre idade para aumentar o número total de casos no conjunto de dados normativos. A estratégia de amostra, ao coletar dados para a atualização das normas para o HDS nos EUA, exigiu a identificação de casos que simultaneamente satisfizessem as exigências de

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duas variáveis ocupacionais (por exemplo, famílias de cargo, aplicação de dados) e três variável demográficas (por exemplo, etnia, gênero, idade). Para fazer a amostra proporcional dos casos representativos desses grupos os objetivos compreenderam:

incluir casos que abrangessem as famílias de cargo da amostra normativa que representassem a força de trabalho dos EUA, dando ênfase às específicas populações alvo de: (a) gerente e executivos, (b) profissionais, (c) pessoal de vendas e de atendimento ao cliente e (d) pessoal administrativo e de escritório;

incluir uma representação aproximadamente igual de casos de seleção e desenvolvimento, dando ênfase às quatro famílias de cargo que representam a população alvo do HDS;

selecionar casos para assegurar a representação demográfica do total de sete grupos de raça/etnia seguindo as diretrizes da EEOC (1978): (a) índio estadunidense ou nativo do Alasca, (b) asiático, (c) negro ou afro estadunidense, (d) nativo do Havaí ou de outra ilha do Pacífico e (e) branco, (f) hispânico ou latino e (g) duas ou mais raças. A representação proporcional desses grupos é similar aos níveis encontrados na população trabalhadora dos EUA;

selecionar casos para assegurar uma representação adequada tanto de homens como de mulheres;

selecionar casos para assegurar uma representação adequada de dois grupos etários: (a) com menos de 40 anos e (b) a partir de 40 anos.

Levados pela responsabilidade profissional em manter normas precisas e atuais e guiados pelas cinco variáveis de interesse fundamentais, assim como pelas diretrizes de armazenamento de registros delineadas pela EEOC (1978), foram identificadas amostras no banco de dados da Hogan. A seguir é descrito o processo de amostragem. 6.4.6 Amostragem Estratificada da População Normativa dos EUA 6.4.6.1 População Inicial Usando o plano de amostragem descrito acima foram retiradas amostras representativas do banco de dados da Hogan Assessment Systems. Foram incluídos dados coletados online, entre 26 de fevereiro de 2003 e 2 de fevereiro de 2008, nessa população inicial. Foram incluídos casos de cada uma das famílias de cargo da Hogan descritas anteriormente, dando ênfase às famílias de cargo: gerentes e executivos, profissionais, pessoal de vendas e de atendimento ao cliente, e pessoal administrativo e de escritório, como uma grande população preliminar do HDS. Os casos de seleção e desenvolvimento foram complementados. 6.4.6.2 Eliminação de Casos Da população inicial de 529.235 indivíduos foram eliminados casos para alcançar os objetivos de amostra previamente delineados. Primeiramente, foram removidos todos os casos com quantidade excessiva de dados faltando. Para cada escala de 14 itens do HDS, foi definida como “quantidade excessiva” seis ou mais itens faltando. Em outras palavras, um respondente deveria responder nove ou mais itens em cada escala (64.29% ou mais) para a que ela fosse válida para pontuação. Consistentemente com esta lógica, foram eliminamos todos os casos onde os respondentes respondiam menos que 64.29% do total de 168 itens. Aplicando esta regra, foram excluímos todos os casos com 61 ou mais itens faltando da amostra normativa.

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Uma vez eliminados os casos com quantidade excessiva de dados faltando, partiu-se para equilibrar a representação de grupos ocupacionais. A expectativa era de encontrar diferenças entre certos grupos ocupacionais nos dados do arquivo em comparação com a força de trabalho dos EUA. Por exemplo, era esperado que os dados normativos contivessem relativamente poucos casos de dados para posições Administrativas e Secretariais, já que a base de clientes de Hogan não utiliza o HDS tão frequentemente para estas ocupações quanto para outras famílias de cargos. Para controlar estas diferenças, mas manter níveis adequados de representação em todas as famílias de cargos dada a base de clientes Hogan, foi maximizada a representação de famílias de cargos que não eram alvo do HDS (ex.: Técnicos e Especialistas, Mão de Obra de Operações e Profissionais, Administrativo e Secretariais) incluindo todos os casos de dados do HDS identificados para estes grupos. Para as famílias de ocupação alvo (ex.: Gerentes e Executivos, Profissionais, Vendas e Atendimento a Clientes e Serviços e Apoio), foi determinado o número de casos do conjunto de dados (dataset) do arquivo do HDS necessários para representar proporcionalmente aquele grupo e equilibrar adequadamente outras variáveis de estratificação de interesse. Resumindo, em comparação com a força de trabalho dos EUA, algumas ocupações tinham pouca representatividade nos dados do arquivo do HDS e outras tinham uma super-representação. Em outras palavras, o conjunto de dados (dataset) do arquivo do HDS reflete as populações alvo e de utilização planejada do HDS entre a base de clientes Hogan e há diferenças esperadas entre a base de clientes e a representação da força de trabalho total dos EUA. Em comparação com outras famílias de ocupação alvo, a categoria Serviços e Suporte mostrou a maior super-representação. Como tal, esta categoria foi utilizada como o ponto inicial para reduzir a amostra normativa por grupos ocupacionais. É necessário selecionar com cuidado ao eliminar casos dos dados do HDS desta família de ocupações para garantir que outras variáveis de estratificação (ex.: idade, sexo, etnia) permanecessem adequadamente equilibradas. Dadas estas restrições, primeiramente foram eliminados os casos desta família de ocupações onde os respondentes não indicavam sua idade, sexo ou etnia. Depois, foram eliminados 325.232 casos desta família de ocupações onde os respondentes pertenciam a grupos com excesso de representação em idade, sexo e etnia. Com estes procedimentos foram eliminados 396.387 casos de excesso, baixaram a categoria Serviços e Suporte para níveis adequados de representação e garantiram que as reduções nesta família de ocupações não afetassem as variáveis de estratificação demográficas de modo desfavorável. Após equilibrar a representação na família de ocupações de Serviços e Suporte, tornou-se necessário eliminar casos adicionais de duas das outras três populações alvo do HDS – Gerentes e Executivos e Profissionais. Iniciou-se eliminando 6.000 casos de dados da família de ocupações de Gerentes e Executivos onde os respondentes faziam parte de grupos com representação excessiva de idade, sexo e etnia. Foram eliminamos mais 4.480 casos similares de dados da família de ocupações de Profissionais. Finalmente, foram eliminados 651 casos onde os dados da família de ocupações não estavam disponíveis e os respondentes pertenciam a grupos demográficos super-representados. Estes passos equilibraram a representação de todos os grupos ocupacionais alvo e não alvo e reduziram a amostra normativa de 529.235 para 121.717. Para alcançar a meta de equilibrar casos de seleção e desenvolvimento, era necessário eliminar casos super-representados de dados de seleção. Após eliminar os dados ocupacionais descritos acima, uma pequena super-representação de casos de seleção ainda permanecia na amostra normativa. Para corrigir esta situação, foram eliminamos 12.614 casos de dados de seleção onde os respondentes não identificaram sua idade, sexo ou etnia ou pertenciam a grupos demográficos super-representados.

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6.4.7 Representatividade da amostra normativa dos EUA A amostra normativa final por designação ocupacional aparece na Tabela 6.2. Para refletir a base de clientes de Hogan e equilibrar características demográficas (ex.: idade, sexo, etnia), 11.291 casos com categorias ocupacionais desconhecidas permaneceram na amostra normativa. A distribuição final de casos de seleção e desenvolvimento aparece na Tabela 6.3. Para aumentar a representação de casos de desenvolvimento na amostra normativa, 7.405 casos não classificados permaneceram nela. A amostra normativa do HDS abrange um total de 109.103 casos de dados. Tabela 6.2 - Distribuição da Amostra Normativa dos EUA por Família de Cargo da Hogan

Família de Ocupações de Hogan Número Porcentagem

Gerentes & Executivos 46. 135 42,3

Profissionais 14.344 13,1

Técnicos & Especialistas 147 0,1

Operações & Negócios 168 0,2

Vendas & Atendimento a Clientes 1.594 1,5

Administrativo & Secretariais 116 0,1

Serviços & Apoio 35.308 32,4

Desconhecido 11.291 10,3

TOTAL 109.103 100,0

Tabela 6.3 - Distribuição da Amostra Normativa dos EUA Para Fins de Avaliação

Objetivo de Avaliação Número de Casos

Porcentagem da Amostra Final

Seleção 50.800 46,6

Desenvolvimento 50.898 46,7

Desconhecido 7.405 6,8

TOTAL 109.103 100,0

A amostra normativa final incluiu 109.103 casos representando vários grupos ocupacionais dentro da força de trabalho dos EUA. Para guiar os esforços para especificar características demográficas gerais na amostra normativa, foram obtidas estimativas de população do programa de censo Census Bureau’s American FactFinder. Como descrito previamente, foram utilizamos estimativas de população coletadas em Julho de 2006 para determinar as porcentagens de vários grupos de idade, sexo e etnia na população ativa dos EUA. Estas porcentagens foram utilizadas como diretrizes na eliminação de casos para garantir que a amostra normativa final espelhasse ao máximo a demografia da população. Distribuições de idade, sexo e etnia na amostra normativa final aparecem abaixo nas Tabelas6.4, 6.5, e 6.6, respectivamente. A Tabela 6.7 oferece uma análise mais detalhada de variáveis de idade, sexo e etnia na amostra normativa Tabela 6.4 - Distribuição por Idade da Amostra Normativa Final dos EUA

Idade Número de Casos

Porcentagem da Amostra

Porcentagem na População

Abaixo de 40 35.841 32,9 42,3

40 e mais 34.647 31,8 37,4

Não Indicado 38,615 35,4 20,3

TOTAL 109.103 100,0 100,0

Como a Tabela 6.4 indica, a amostra normativa inclui um equilíbrio adequado de

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respondentes em ambos os grupos de idade. Apesar de um número significativo de casos que não possuem dados sobre idade ter sido incluído, estes casos eram necessários para representar outras variáveis de estratificação ocupacionais e demográficas valorizadas. O fato de a ordenação das categorias dos dois grupos de idade e a razão entre estes dois grupos na amostra normativa serem consistentes com aquelas encontradas na população ativa dos EUA é de particular importância nesta Tabela. Tabela 6.5 - Distribuição por gênero da Amostra Normativa Final dos EUA

Gênero Número de Casos

Porcentagem da Amostra

Porcentagem na População

Masculino 54.414 49,9 48,6

Feminino 52.723 48,3 51,4

Não Indicado 1,966 1,8 N/A

TOTAL 109.103 100,0 100,0

Como ilustrado na Tabela 6.5, um número quase igual de casos de homens e mulheres compõe a amostra normativa. Apesar de a amostra normativa ter invertido a ordem de homens para mulheres da encontrada na população ativa dos EUA, a ordem na amostra normativa representa melhor o uso do HDS na base de clientes de Hogan. Mais importante, esta mudança na ordem das categorias não envolve uma distância significativa da distribuição de sexo na força de trabalho americana. Alguns casos que não possuíam dados sobre o sexo também foram incluídos para representar outras variáveis de estratificação ocupacional e demográficas valorizadas. Tabela 6.6 - Distribuição por Raça/Etnia da Amostra Normativa Final

Etnia Número de Casos

Porcentagem da Amostra

Porcentagem na População

Duas ou Mais Raças 121 0,1 1,6

Negro/Afro-Americano 12.696 11,6 12,8

Hispânico/Latino 13.901 12,7 14,8

Asiático 3.846 3,5 4,4

Índio Americano/ Nativo do Alaska

3.016 2,8 1,0

Branco 47.286 43,3 65,2

Não Indicado 28.160 25,8 N/A

Nativo Havaiano/Outras Ilhas do Pacífico

77 0,1 0,2

TOTAL 109.103 100,0 100,0

Como as Tabelas 6.4 e 6.5, a Tabela 6.6 ilustra que a composição étnica da amostra normativa se equipara com a da população ativa dos EUA. Apesar da categoria “Índio Americano/ Nativo do Alaska” super-representar a porcentagem daquele grupo étnico na força de trabalho americana, estes casos foram incluídos para representar outras variáveis de estratificação ocupacional e demográficas valorizadas. Respondentes que se identificaram como pertencendo a “Duas ou Mais Raças” sub-representam ligeiramente a força de trabalho doméstica, mas foram incluídos todos os casos deste grupo para maximizar a representação. Excluindo os casos onde os respondentes não ofereciam os dados, a ordem das categorias das amostras de grupos étnicos no banco de dados normativo segue aquela encontrada na população ativa dos EUA. Casos que não possuíam dados sobre etnia também foram incluídos para representar outras variáveis de estratificação ocupacional e demográficas valorizadas.

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Tabela 6.7 – Composição Étnica da Amostra Normativa dos EUA por Idade e Gênero

Idade em Anos Abaixo de 40 MF 40 e Mais MF Não Indicado

Gênero M F M F M F

Duas ou Mais Raças 36 25 45 10 1 4

Negro/Afro-Americano 2.391 5.755 2.669 1.667 89 121

Hispânico/Latino 3.474 2.570 2.164 71 3 486 4.492

Asiático 881 1.140 916 343 81 461

Índio Americano/ Nativo do Alaska

29 25 44 31 1.709 1.178

Branco 8.639 9.071 13.705 10.188 783 4.887

Não Indicado 970 787 1.349 769 13.916 8.446

Nativo Havaiano/Outras Ilhas do Pacífico

23 25 14 13 0 2

TOTAL 16.443 19.398 20.906 13.734 17.065 19.591

Como ilustra a Tabela 6.7, apesar de existirem diferenças dentro de cada grupo étnico para o número de respondentes na amostra normativa por idade e sexo, números aproximadamente iguais de casos estão incluídos como totais para cada grupo de idade e sexo nas diferentes etnias. Interessantemente, respondentes do sexo masculino tinham mais probabilidade de indicar sua idade, mas não sua etnia, ou não indicar nem idade nem etnia. Respondentes do sexo feminino, por outro lado, tinham mais probabilidade de indicar sua etnia, mas não sua idade. As Tabelas 6.4 a 6.7 demonstram que a amostra normativa é representativa de todos os grupos de idade, sexo e etnias sob consideração. Combinando esta informação com os dados apresentados nas Tabelas 6.2 e 6.3, é aparente que a amostra normativa representa um amplo grupo representativo de famílias de ocupação (com ênfase em populações alvo especiais), aplicações de seleção e desenvolvimento dos dados do HDS, bem como variáveis demográficas de interesse na força de trabalho dos EUA. 6.4.8 Estatísticas Descritivas da Amostra Normativa dos EUA Nas páginas seguintes, as Tabelas 6.8 a 6.16 apresentam médias e desvios padrão para as escalas do HDS categorizadas por grupos demográficos selecionados. A Tabela 6.8 oferece a estrutura geral para todas as Tabelas seguintes, apresentando estes dados para os grupos étnicos incluídos na amostra normativa. A Tabela 6.9 apresenta estes dados para respondentes abaixo de 40 anos, com a Tabela 6.10 exibindo escores para aqueles com 40 anos ou mais. As Tabelas 6.11 e 6.12 seguem o mesmo padrão, apresentando escores para homens e mulheres, respectivamente. Finalmente, as Tabelas 6.13 e 6.14 apresentam dados para homens e mulheres abaixo de 40 anos e as Tabelas 6.15 e 6.16 exibem os mesmos dados para homens e mulheres de 40 anos ou mais. Os escores totais possíveis para todas as escalas do HDS variam de 0 a 14. Para todas as Tabelas apresentadas, nós computamos estatísticas da amostra normativa. Dados de qualquer subgrupo específico podem ser solicitados para Hogan. O Anexo D contém escores originais (crus) para conversões de percentil para a amostra total em todas as escalas do HDS.

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Tabela 6.8 - Médias e Desvios Padrão das Escalas da Amostra Normativa para Grupos Étnicos

Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL

N 121 12.696 13.901 3.846 3.016 47.286 28.16 0 77 109.103

TEM

M

3,40

2,87

2,88

3,12

2,40

2,76

2,73

4,99

2,79

DP 2,84 1,87 2,03 2,43 2,30 2,25 2,46 3,33 2,25

CET

M

4,51

4,67

4,81

5,07

5,99

3,83

4,35

6,03

4,29

DP 3,00 2,16 2,36 2,50 2,68 2,23 2,38 2,33 2,35

CAU

M

3,00

2,16

2,55

3,27

2,06

2,83

3,06

5,44

2,77

DP 2,42 1,86 2,13 2,43 2,09 2,38 2,49 2,73 2,34

RES

M

4,00

4,33

4,13

4,06

4,78

3,82

4,13

5,06

4,04

DP 1,93 1,94 1,94 2,09 2,12 1,95 2,14 2,03 2,02

PAS

M

4,74

4,86

4,68

5,00

4,85

4,30

4,40

6,48

4,48

DP 2,08 1,71 1,81 2,10 2,15 1,93 2,18 2,56 1,99

ARR

M

7,31

8,34

8,25

8,24

8,08

7, 1 0

7,63

8,29

7,60

DP 3,04 2,45 2,63 2,75 2,46 2,64 2,60 2,89 2,66

ARD

M

5,93

5,08

5,26

5,76

8,38

5,40

6,23

6,16

5,65

DP 2,94 2,32 2,37 2,57 2,58 2,54 2,50 2,63 2,56

MEL

M

7,28

7, 1 3

6,95

7, 1 0

8,13

7, 1 6

7,67

7, 17

7,29

DP 2,99 2,37 2,53 2,85 2,57 2,78 2,86 2,60 2,74

IMA

M

6,31

5,22

5,37

6,05

6,83

5,03

5,62

6,97

5,34

DP 2,78 2,40 2,43 2,51 2,50 2,42 2,44 2,80 2,46

PER

M

9,91

10,49

10,40

10,25

9,89

9,72

9,16

9,96

9,78

DP 2,00 1,64 1,69 2,05 2,11 2,08 2,29 2,04 2,10

OBS

M

8,02

8,81

8,87

8,55

7,79

8,15

7,50

8,12

8,15

DP 2,02 1,85 1,94 2,22 2,16 2,06 2,12 2,05 2,10

Nota. 0 – Duas ou Mais Raças; 1 – Negro ou Afro-Americano; 2 – Hispânico ou Latino; 3 – Asiático; 4 – Índio Americano ou Nativo do Alaska; 5 – Branco; 6 – Não Indicado; 7 – Nativo Havaiano ou Outras Ilhas do Pacífico; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso

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Tabela 6.9 - Médias e Desvios Padrão das Escalas da Amostra Normativa para Grupos Étnicos com menos de 40

Anos

Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL

N 61 8.146 6.044 2.021 54 17.710 1.757 48 35.841

TEM

M

3,69

2,77

2,54

2,96

2,98

2,71

2,80

5,67

2,72

DP 3,17 1,85 1,80 2,38 2,72 2,28 2,73 3,48 2,15

CET

M

5,15

4,84

4,61

5,09

4,59

4,03

4,45

6,27

4,40

DP 2,75 2,13 2,15 2,37 2,38 2,20 2,34 2,45 2,23

CAU

M

3,25

2,03

2,13

3,01

3,39

2,69

2,98

5,77

2,48

DP 2,47 1,81 1,91 2,35 3,02 2,35 2,49 3,05 2,21

RES

M

4,18

4 ,35

3,94

4,01

4,06

3,70

4,01

4,79

3,93

DP 2,05 1,93 1,85 1,97 2,08 1,85 2,12 1,75 1,91

PAS

M

5,26

4,94

4,57

4,95

4,59

4,33

4,40

6,38

4,55

DP 2,31 1,67 1,71 1,98 2,33 1,92 2,21 2,61 1,87

ARR

M

8,25

8,61

8,32

8,29

7,74

7,36

7,67

8,42

7,88

DP 2,55 2,36 2,54 2,66 2,59 2,61 2,58 2,80 2,60

ARD

M

6,90

5,21

5,34

5,85

6,41

5,52

6,08

6,25

5,47

DP 2,79 2,28 2,37 2,59 2,64 2,49 2,53 2,94 2,44

MEL

M

7,95

7,36

7,25

7,32

7,81

7,43

7,62

7,42

7,39

DP 2,91 2,28 2,48 2,79 3,14 2,72 2,89 2,66 2,60

IMA

M

7, 1 6

5,42

5,44

6,16

5,67

5,11

5,50

7,38

5,32

DP 2,67 2,37 2,40 2,46 2,78 2,40 2,55 2,86 2,42

PER

M

10,02

10,57

10,39

10,30

9,44

9,87

9,40

10,25

10,12

DP 2,26 1,56 1,64 2,01 2,19 2,01 2,25 2,05 1,90

OBS

M

8,21

8,98

8,88

8,69

7,70

8,33

7,84

8,54

8,57

DP 2,26 1,79 1,88 2,14 1,73 2,04 2,13 1,98 2,00

Nota. 0 – Duas ou Mais Raças; 1 – Negro ou Afro-Americano; 2 – Hispânico ou Latino; 3 – Asiático; 4 – Índio Americano ou Nativo do Alaska; 5 – Branco; 6 – Não Indicado; 7 – Nativo Havaiano ou Outras Ilhas do Pacífico; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso

Page 239: Inventário Hogan de Desafios (HDS)...Inventário Hogan de Desafios Inventário de Motivos, Valores e Preferências são as marcas registradas exclusivas do Hogan Assessment Systems

239

Tabela 6.10 - Médias e Desvios Padrão das Escalas da Amostra Normativa para Grupos Étnicos a partir de 40

Anos

Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL

N 55 4.337 2.877 1.260 75 23.895 2.121 27 34.647

TEM

M

3,31

3,09

2,71

3,01

2,67

2,73

2,76

3,70

2,79

DP 2,45 1,86 1,88 2,32 2,61 2,19 2,46 2,80 2,16

CET

M

3,98

4,35

3,91

4,60

3,85

3,48

3,94

5,48

3,70

DP 2,61 2,19 2,14 2,42 2,33 2,08 2,28 2,08 2,16

CAU

M

2,85

2,38

2,39

3,35

3,43

2,91

3,07

4,89

2,83

DP 2,41 1,93 2,01 2,38 2,57 2,38 2,48 2,10 2,32

RES

M

3,93

4,29

3,84

3,96

3,95

3,84

4,14

5,37

3,92

DP 1,83 1,96 1,91 2,22 2,08 1,99 2,18 2,39 2,01

PAS

M

4,16

4,71

4,19

4,78

4,45

4,20

4,39

6,78

4,30

DP 1,70 1,76 1,76 2,10 2,09 1,91 2,18 2,55 1,92

ARR

M

6,36

7,82

7,49

7,95

7,24

6,82

7,30

7,85

7,07

DP 3,25 2,53 2,66 2,85 2,63 2,64 2,61 3,07 2,66

ARD

M

4,76

4,80

4,89

5,57

5,92

5,13

5,86

5,89

5,13

DP 2,75 2,35 2,30 2,52 2,30 2,44 2,49 2,06 2,44

MEL

M

6,55

6,68

6,56

6,74

7,64

6,95

7,49

6,63

6,91

DP 3,01 2,44 2,56 2,94 2,84 2,83 2,83 2,50 2,77

IMA

M

5,35

4,82

4,79

5,69

5,67

4,80

5,48

6,41

4,88

DP 2,61 2,39 2,29 2,51 2,48 2,37 2,45 2,66 2,39

PER

M

9,78

10,37

10,18

10,00

9,00

9,54

9,09

9,30

9,69

DP 1,77 1,76 1,79 2,13 2,12 2,14 2,28 1,90 2,11

OBS

M

7,75

8,55

8,45

8,12

7,88

7,94

7,51

7,48

8,04

DP 1,79 1,91 2,00 2,20 2,09 2,03 2,13 2,03 2,04

Nota. 0 – Duas ou Mais Raças; 1 – Negro ou Afro-Americano; 2 – Hispânico ou Latino; 3 – Asiático; 4 – Índio Americano ou Nativo do Alaska; 5 – Branco; 6 – Não Indicado; 7 – Nativo Havaiano ou Outras Ilhas do Pacífico; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso

Page 240: Inventário Hogan de Desafios (HDS)...Inventário Hogan de Desafios Inventário de Motivos, Valores e Preferências são as marcas registradas exclusivas do Hogan Assessment Systems

240

Tabela 6.11 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos - Homens

Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL

N 82 5.149 6.124 1.878 1.782 23.127 37 16.235 54.414

TEM

M

3,22

2,90

2,66

2,89

2,39

2,70

2,70

4,57

2,71

DP 2,56 1,85 1,84 2,39 2,27 2,28 2,44 3,52 2,25

CET

M

4,27

4,72

4,39

4,75

6,11

3,78

4,33

6,03

4,21

DP 2,71 2,24 2,25 2,50 2,70 2,24 2,38 2,29 2,36

CAU

M

2,72

2,08

2,13

3,05

2,04

2,67

2,87

5,46

2,60

DP 2,09 1,78 1,88 2,32 2,08 2,28 2,38 3,17 2,24

RES

M

3,84

4,28

3,95

3,84

4,79

3,99

4,33

5,86

4,13

DP 1,82 1,98 1,94 2,18 2,12 2,07 2,21 2,08 2,10

PAS

M

4,44

4,73

4,44

4,74

4,94

4,18

4,37

6,30

4,36

DP 1,86 1,78 1,79 2,20 2,17 2,00 2,19 2,56 2,04

ARR

M

7,1 3

8,25

8,08

8,17

8,18

6,95

7,60

8,19

7,48

DP 3,14 2,52 2,65 2,81 2,47 2,71 2,60 2,75 2,70

ARD

M

5,78

5,36

5,38

6,07

8,54

5,63

6,47

6,49

5,94

DP 2,97 2,42 2,40 2,59 2,51 2,57 2,48 2,88 2,59

MEL

M

7,01

7,12

7,05

7,32

8,25

7,22

7,70

7,51

7,37

DP 3,08 2,50 2,62 3,03 2,55 2,93 2,88 2,71 2,85

IMA

M

6,00

5,22

5,22

5,86

6,97

4,86

5,59

7,05

5,26

DP 2,60 2,43 2,39 2,48 2,52 2,39 2,41 2,91 2,45

PER

M

9,90

10,48

10,33

9,94

9,92

9,51

9,06

9,62

9,59

DP 2,03 1,70 1,72 2,18 2,08 2,16 2,29 2,18 2,17

OBS

M

8,01

8,72

8,74

8,09

7,75

7,78

7,37

7,84

7,87

DP 1,90 1,90 1,95 2,20 2,13 2,00 2,09 2,06 2,08

Nota. 0 – Duas ou Mais Raças; 1 – Negro ou Afro-Americano; 2 – Hispânico ou Latino; 3 – Asiático; 4 –

Índio Americano ou Nativo do Alaska; 5 – Branco; 6 – Não Indicado; 7 – Nativo Havaiano ou Outras Ilhas do Pacífico; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso

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241

Tabela 6.12 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos - Mulheres

Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL

N 39 7.543 7.775 1.944 1.234 24.146 10.002 40 52.723

TEM

M

3,77

2,85

3,07

3,34

2,43

2,82

2,70

5,38

2,85

DP 3,36 1,88 2,15 2,44 2,34 2,22 2,47 3,15 2,23

CET

M

5,03

4,63

5,15

5,39

5,83

3,88

4,21

6,03

4,34

DP 2,75 2,11 2,39 2,46 2,66 2,21 2,32 2,40 2,33

CAU

M

3,59

2,21

2,88

3,47

2,10

2,99

3,27

5,43

2,91

DP 2,93 1,92 2,25 2,50 2,10 2,47 2,61 2,30 2,42

RES

M

4,33

4,36

4,27

4,28

4,77

3,67

3,76

4,33

3,92

DP 2,14 1,91 1,93 1,98 2,12 1,82 1,95 1,70 1,91

PAS

M

5,38

4,95

4,86

5,25

4,73

4,42

4,36

6,65

4,59

DP 2,37 1,65 1,80 1,96 2,13 1,86 2,13 2,59 1,91

ARR

M

7,67

8,40

8,38

8,31

7,93

7,26

7,56

8,38

7,70

DP 2,81 2,39 2,61 2,69 2,45 2,56 2,56 3,04 2,60

ARD

M

6,23

4,89

5,17

5,46

8,17

5,17

5,73

5,85

5,32

DP 2,87 2,23 2,33 2,51 2,65 2,48 2,44 2,37 2,48

MEL

M

7,85

7, 1 4

6,86

6,89

7,95

7,11

7,63

6,85

7, 1 9

DP 2,75 2,27 2,44 2,64 2,58 2,62 2,79 2,49 2,60

IMA

M

6,95

5,21

5,49

6,25

6,63

5,19

5,53

6,90

5,38

DP 3,06 2,37 2,45 2,51 2,45 2,44 2,46 2,73 2,46

PER

M

9,92

10,50

10,45

10,56

9,84

9,93

9,33

10,28

10,00

DP 1,98 1,60 1,66 1,86 2,16 1,98 2,26 1,87 1,99

OBS

M

8,03

8,88

8,97

9,01

7,84

8,49

7,70

8,38

8,47

DP 2,29 1,81 1,92 2,13 2,19 2,06 2,14 2,03 2,07

Nota. 0 – Duas ou Mais Raças; 1 – Negro ou Afro-Americano; 2 – Hispânico ou Latino; 3 – Asiático; 4 –

Índio Americano ou Nativo do Alaska; 5 – Branco; 6 – Não Indicado; 7 – Nativo Havaiano ou Outras Ilhas do Pacífico; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso;MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso

Page 242: Inventário Hogan de Desafios (HDS)...Inventário Hogan de Desafios Inventário de Motivos, Valores e Preferências são as marcas registradas exclusivas do Hogan Assessment Systems

242

Tabela 6.13 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos – Homens

com menos de 40 anos

Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL

N 36 2.391 3.474 881 29 8.639 970 23 16.443

TEM

M

3,42

2,69

2,54

2,82

3,14

2,70

2,72

5,39

2,68

DP 2,72 1,84 1,77 2,50 2,64 2,35 2,67 3,88 2,21

CET

M

4,94

5,01

4,56

4,99

4,59

4,09

4,47

6,52

4,40

DP 2,74 2,22 2,17 2,54 2,61 2,30 2,40 2,39 2,31

CAU

M

2,69

1,91

1,98

2,85

3,17

2,53

2,72

6,04

2,36

DP 1,89 1,71 1,82 2,28 3,19 2,25 2,32 3,57 2,13

RES

M

3,67

4,26

3,95

3,81

4,17

3,87

4,23

5,48

3,96

DP 1,72 1,96 1,91 2,05 2,47 1,99 2,21 1,93 1,99

PAS

M

4,94

4,84

4,52

4,80

4,79

4,26

4,37

6,35

4,44

DP 1,98 1,81 1,75 2,20 2,44 2,04 2,31 2,55 1,99

ARR

M

8,31

8,67

8,35

8,35

7,45

7,25

7,62

8,87

7,77

DP 2,65 2,40 2,57 2,73 2,68 2,70 2,71 2,63 2,70

ARD

M

7,22

5,74

5,57

6,41

6,76

5,90

6,48

6,78

5,87

DP 2,82 2,36 2,40 2,60 2,87 2,61 2,55 3,33 2,54

MEL

M

8,11

7,56

7,34

7,73

8,00

7,53

7,64

8,17

7,51

DP 3,01 2,38 2,56 2,99 3,24 2,87 2,97 2,82 2,75

IMA

M

7, 1 4

5,61

5,46

6,10

5,66

5,03

5,55

7,83

5,30

DP 2,52 2,43 2,39 2,47 2,77 2,40 2,57 3,01 2,44

PER

M

9,89

10,56

10,39

10,02

8,97

9,66

9,20

10,17

9,94

DP 2,46 1,63 1,65 2,20 2,44 2,10 2,27 2,04 2,02

OBS

M

8,19

8,89

8,86

8,24

7,55

7,94

7,69

8,09

8,28

DP 2,15 1,86 1,90 2,19 1,57 2,02 2,13 2,04 2,04

Nota. 0 – Duas ou Mais Raças; 1 – Negro ou Afro-Americano; 2 – Hispânico ou Latino; 3 – Asiático; 4 – Índio Americano ou Nativo do Alaska; 5 – Branco; 6 – Não Indicado; 7 – Nativo Havaiano ou Outras Ilhas do Pacífico; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso;MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso

Page 243: Inventário Hogan de Desafios (HDS)...Inventário Hogan de Desafios Inventário de Motivos, Valores e Preferências são as marcas registradas exclusivas do Hogan Assessment Systems

243

Tabela 6.14 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos – Mulheres

com menos de 40 anos

Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL

N 25 5.755 2.570 1.140 25 9.071 787 25 19.398

TEM

M

4,08

2,80

2,54

3,07

2,80

2,72

2,90

5,92

2,75

DP 3,75 1,86 1,83 2,27 2,84 2,21 2,81 3,13 2,11

CET

M

5,44

4,76

4,69

5,17

4,60

3,97

4,42

6,04

4,40

DP 2,80 2,08 2,13 2,22 2,12 2,10 2,26 2,52 2,16

CAU

M

4,04

2,08

2,33

3,13

3,64

2,85

3,31

5,52

2,59

DP 2,99 1,85 2,02 2,39 2,87 2,43 2,65 2,54 2,27

RES

M

4,92

4,39

3,93

4,16

3,92

3,55

3,73

4,16

3,89

DP 2,27 1,91 1,77 1,89 1,55 1,70 1,96 1,31 1,83

PAS

M

5,72

4,99

4,64

5,06

4,36

4,39

4,43

6,40

4,65

DP 2,69 1,60 1,65 1,79 2,22 1,80 2,09 2,72 1,77

ARR

M

8,16

8,59

8,28

8,25

8,08

7,46

7,73

8,00

7,96

DP 2,46 2,34 2,51 2,61 2,48 2,52 2,40 2,93 2,52

ARD

M

6,44

4,99

5,02

5,43

6,00

5,16

5,59

5,76

5,13

DP 2,72 2,21 2,30 2,51 2,33 2,32 2,41 2,49 2,31

MEL

M

7,72

7,28

7,12

7,01

7,60

7,35

7,60

6,72

7,29

DP 2,79 2,23 2,37 2,59 3,08 2,56 2,78 2,35 2,46

IMA

M

7,20

5,34

5,41

6,21

5,68

5,19

5,43

6,96

5,34

DP 2,92 2,34 2,41 2,45 2,85 2,40 2,53 2,72 2,41

PER

M

10,20

10,57

10,38

10,51

10,00

10,06

9,65

10,32

10,27

DP 1,98 1,53 1,62 1,82 1,76 1,90 2,19 2,10 1,79

OBS

M

8,24

9,02

8,90

9,03

7,88

8,70

8,02

8,96

8,81

DP 2,45 1,75 1,85 2,04 1,92 1,99 2,11 1,86 1,93

Nota. 0 – Duas ou Mais Raças; 1 – Negro ou Afro-Americano; 2 – Hispânico ou Latino; 3 – Asiático; 4 – Índio Americano ou Nativo do Alaska; 5 – Branco; 6 – Não Indicado; 7 – Nativo Havaiano ou Outras Ilhas do Pacífico; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso;MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso

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244

Tabela 6.15 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos – Homens a

partir de 40 anos

Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL

N 45 2.669 2.164 916 44 13.705 1.349 14 20.906

TEM

M

3,13

3,10

2,71

2,99

2,07

2,71

2,86

3,21

2,78

DP 2,44 1,82 1,84 2,27 1,82 2,23 2,51 2,36 2,17

CET

M

3,82

4,45

3,89

4,55

3,73

3,55

4,07

5,21

3,78

DP 2,57 2,21 2,14 2,44 2,36 2,17 2,30 1,93 2,22

CAU

M

2,78

2,21

2,25

3,24

3,16

2,76

2,97

4,50

2,67

DP 2,27 1,82 1,89 2,32 2,44 2,29 2,40 2,14 2,22

RES

M

4,02

4,29

3,86

3,90

4,07

4,06

4,32

6,50

4,08

DP 1,89 1,99 1,94 2,27 1,92 2,10 2,25 2,24 2,09

PAS

M

4,04

4,64

4,18

4,73

4,02

4,12

4,45

6,21

4,24

DP 1,69 1,74 1,76 2,16 1,90 1,98 2,18 2,67 1,96

ARR

M

6,33

7,87

7,47

7,99

7,55

6,72

7,40

7,07

7,05

DP 3,16 2,58 2,65 2,90 2,57 2,71 2,63 2,64 2,73

ARD

M

4,64

4,98

4,97

5,73

6,16

5,41

6,18

6,00

5,37

DP 2,63 2,40 2,32 2,54 2,44 2,52 2,45 1,96 2,50

MEL

M

6,20

6,72

6,56

6,89

7,86

7,00

7,66

6,43

6,95

DP 2,89 2,53 2,61 3,03 2,76 2,96 2,83 2,21 2,88

IMA

M

5,11

4,85

4,75

5,60

5,52

4,72

5,56

5,79

4,84

DP 2,34 2,37 2,29 2,47 2,39 2,37 2,43 2,33 2,39

PER

M

9,93

10,42

10,18

9,86

8,84

9,42

9,01

8,71

9,62

DP 1,66 1,74 1,80 2,16 2,08 2,20 2,24 2,16 2,15

OBS

M

7,87

8,59

8,44

8,02

7,61

7,70

7,42

7,43

7,89

DP 1,70 1,91 2,00 2,21 2,05 1,97 2,04 2,10 2,01

Nota. 0 – Duas ou Mais Raças; 1 – Negro ou Afro-Americano; 2 – Hispânico ou Latino; 3 – Asiático; 4 – Índio Americano ou Nativo do Alaska; 5 – Branco; 6 – Não Indicado; 7 – Nativo Havaiano ou Outras Ilhas do Pacífico; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso;MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso

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245

Tabela 6.16 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos – Mulheres

a partir de 40 anos

Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL

N 10 1.667 713 343 31 10 .188 769 13 13.734

TEM

M

4,10

3,06

2,73

3,08

3,52

2,76

2,59

4,23

2,80

DP 2,47 1,92 2,00 2,44 3,29 2,13 2,36 3,22 2,13

CET

M

4,70

4,18

3,94

4,73

4,03

3,38

3,70

5,77

3,57

DP 2,79 2,14 2,14 2,35 2,33 1,96 2,20 2,28 2,05

CAU

M

3,20

2,66

2,81

3,64

3,81

3,13

3,26

5,31

3,08

DP 3,08 2,06 2,30 2,51 2,74 2,49 2,62 2,06 2,45

RES

M

3,50

4,29

3,78

4,15

3,77

3,56

3,82

4,15

3,69

DP 1,58 1,90 1,81 2,08 2,31 1,79 2,02 1,95 1,84

PAS

M

4,70

4,84

4,23

4,89

5,06

4,31

4,28

7,38

4,39

DP 1,70 1,78 1,75 1,94 2,22 1,82 2,20 2,36 1,85

ARR

M

6,50

7,75

7,55

7,85

6,81

6,95

7,1 3

8,69

7,12

DP 3,81 2,46 2,67 2,71 2,69 2,53 2,57 3,38 2,56

ARD

M

5,30

4,50

4,67

5,13

5,58

4,76

5,31

5,77

4,77

DP 3,33 2,25 2,20 2,41 2,08 2,28 2,46 2,24 2,29

MEL

M

8,10

6,61

6,57

6,33

7,32

6,88

7, 1 9

6,85

6,83

DP 3,18 2,30 2,40 2,62 2,96 2,65 2,81 2,85 2,61

IMA

M

6,40

4,77

4,92

5,91

5,87

4,90

5,35

7,08

4,94

DP 3,57 2,43 2,30 2,61 2,64 2,36 2,48 2,93 2,39

PER

M

9,10

10,30

10,18

10,37

9,23

9,71

9,25

9,92

9,80

DP 2,18 1,78 1,76 2,02 2,20 2,05 2,34 1,38 2,04

OBS

M

7,20

8,49

8,47

8,39

8,26

8,27

7,68

7,54

8,28

DP 2,15 1,90 2,02 2,17 2,13 2,07 2,27 2,03 2,07

Nota. 0 – Duas ou Mais Raças; 1 – Negro ou Afro-Americano; 2 – Hispânico ou Latino; 3 – Asiático; 4 – Índio Americano ou Nativo do Alaska; 5 – Branco; 6 – Não Indicado; 7 – Nativo Havaiano ou Outras Ilhas do Pacífico; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso;MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso

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246

6.5–Normas Brasileiras para o HDS

Apesar da importância das normas, existe pouco consenso com relação ao método

para criá-las. Uma série de artigos descreve como criar uma única norma (por

exemplo, Deshmukh, 2004; Henningham, J. P., 1996; Pélissolo & Lépine, 2000), mas

poucos ajudam a escolher amostras normativas adequadas ou a saber quais questões

levar em consideração, quando se cria uma norma. A fonte principal sobre a criação

de normas é: Standards for Educational and Psychological Testing (Padrões para

Testes Educacionais e Psicológicos) (Standards: American Educational Research

Association, 1999), (Padrões: Associação Americana de Pesquisa Educacional, 1999)

que sugere considerar a composição e a relevância de amostras normativas para

determinar a sua adequação. Esses dois fatores são relevantes para a precisão e a

significância da interpretação dos resultados em um teste.

A composição adequada de uma norma depende do tamanho da amostra e da medida

em que ela representa o grupo ou população com o qual se quer comparar. Por

exemplo, se a norma estiver sendo feita para representar vendedores do México, a

amostra deve conter dados de várias empresas e indústrias (por exemplo, varejo,

farmacêutica, automotiva) e de muitas áreas geográficas do México. Além disso, é

imprescindível que o número total dos casos (indivíduos) na norma seja grande o

suficiente para representar a população-alvo. Infelizmente, o material de referência

fornece pouquíssimas instruções quanto ao tamanho necessário da amostragem para

a criação da norma. A Standards somente afirma que as amostras para norma devem

ser de "tamanho suficiente". Pesquisas mostram que se pode obter estabilidade e

representatividade nas amostras normativas com uma centena de casos (Tett et al., no

prelo), mas somente para cargos específicos em empresas específicas. Normas

representando vários cargos em muitas empresas devem exigir amostras maiores. A

Hogan em geral requer, no mínimo, 500 casos para qualquer norma.

O alinhamento entre o grupo em comparação e os objetivos para o uso das

pontuações no instrumento determinam a relevância da norma. Imagine, por exemplo,

que uma operadora de telefonia móvel em Paris, na França, queira selecionar

candidatos para um cargo no atendimento ao consumidor. As pontuações baseadas

em uma norma global representando vários idiomas e vários países podem não ser

relevantes, porque, provavelmente, talvez se candidatem pessoas que só falem

francês. Assim, uma norma baseada em adultos trabalhadores falantes de francês é

mais relevante. Esse exemplo simples indica que os usuários dos testes deveriam

considerar a relevância de uma norma para o uso pretendido.

Para cada uma das traduções realizadas pela Hogan, foram criadas normas que representassem as populações trabalhadoras chamadas de normas locais. A Hogan publica dois tipos de normas locais: itinerante e geral. Foram criadas normas itinerantes (Butcher & Garcia, 1978) a partir de amostras relativamente pequenas, que servem como precursoras das normas gerais, formadas por uma amostra representativa da força de trabalho relevante.

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247

6.5.1 Normas Itinerantes Quando a Hogan inicia a publicação de uma avaliação traduzida para uso comercial, com frequência faltam dados suficientes para calcular normas que representem a força de trabalho inteira. Consequentemente fica-se dependente de dados vindos de amostras de conveniência e projetos de desenvolvimento para criar normas itinerantes. São necessários ao menos 500 casos para calcular as normas itinerantes. Seguindo Standards, registrou-se toda informação demográfica disponível, a saber, idade, gênero, etnia e natureza do cargo. Apesar de as normas itinerantes não serem tão sólidas quanto às normas gerais, elas são úteis, até serem coletados dados suficientes para calcular as normas gerais. 6.5.2 Normas Gerais A Hogan pensa em criar normas gerais quando há dados disponíveis de, ao menos, 2 mil casos. O conjunto de dados mais amplo é essencial para a criação de normas que se assemelhem rigorosamente à composição da força de trabalho de um dado país. Em geral, confia-se nas estatísticas de mão de obra do país-alvo para criar normas que combinem com a distribuição de cargos dentro da força de trabalho com a maior precisão possível. Podem faltar alguns dados de certas indústrias, apesar de sua prevalência na força de trabalho em geral (por exemplo, trabalhadores agrícolas). Portanto, as normas gerais do HDS em português do Brasil não representam necessariamente todos os segmentos da população alvo, mas representam todos aqueles onde é mais provável que a avaliação e a norma sejam usadas. Ao desenvolver as normas gerais a Hogan usa variáveis de estratificação múltiplas, características que são usadas para organizar os dados da população. Foram criadas normas que combinassem com a população-alvo em cada variável de estratificação, tão acuradamente quanto possível. Apesar de as variáveis de estratificação poderem variar de país para país, quase sempre as categorias de cargos estão no primeiro nível de classificação. Por exemplo, se gerentes formam 20% da força de trabalho brasileira, também formarão 20% da amostragem normativa a ser criada. Etnia, em geral, forma o segundo estrato. Alguns países têm menos diversidade representada na força de trabalho, menores preocupações com diferenças de subgrupos, ou legislação menos exigente do que os EUA com a Civil Rights Act (Lei dos Direitos Civis) de 1964 (ver Myors et al., 2008 para análise). Em tais casos a estratificação por etnia pode não ser necessária. De modo semelhante, em geral, gênero forma o estrato final, mas dados normativos de estratificação por gênero podem não ser necessários para certos países. Apesar disso, a Hogan sempre estratifica os dados por gênero, pois os conjuntos de dados tendem a estar próximos às proporções da população.

6.5.3 Implementação e Atualização das Normas Brasileiras

Uma última consideração refere-se a como e quando as normas devam ser atualizadas. As distribuições de pontuação podem mudar quando uma norma itinerante é substituída por uma norma geral, ou durante uma manutenção regular de uma norma. Contudo, ao atualizar normas, é importante considerar os efeitos potenciais da mudança. Para aplicações de desenvolvimento o feedback pode mudar quando as normas são atualizadas. Essas mudanças têm implicações ainda maiores para seleção de pessoal. Antes de uma mudança as pontuações de um candidato podem colocá-lo abaixo da faixa de ponto de corte baseada na norma (mínimo ou máximo). Contudo, com novas normas, a mesma pontuação bruta pode fazê-lo passar em relação ao ponto de corte. Por exemplo, partimos da premissa que uma pontuação bruta de 23 em Ambição seja igual a um percentil de 47%, com base em uma norma antiga. Depois de uma mudança pequena na norma, a mesma pontuação é igual a um

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248

percentil de 52%. Se o ponto de corte para um cargo em particular for 50%, sob as antigas normas, uma pessoa com uma pontuação bruta de 23 em Ambição não seria recomendada no processo seletivo, mas o seria sob as novas normas. Esse exemplo ilustra a importância de examinar o efeito das mudanças nas normas em perfis existentes e escolher a época adequada para implementar novas normas, de modo que projetos de seleção ativos não sejam afetados negativamente. Atualizar normas pode ser difícil e alguns editores de testes não o fazem. Contudo, Standards afirma que:

Se um editor fornece normas para uso em interpretação de pontuação de testes, então, enquanto o teste permanecer no catálogo, é responsabilidade do editor assegurar que as normas do teste sejam renovadas com frequência suficiente para permitir continuamente interpretações de pontuação adequadas e precisas (pág. 59).

Portanto, apesar das dificuldades, a Hogan atualiza as normas sempre que estiverem disponíveis dados suficientes para qualquer idioma ou país. As normas gerais são atualizadas quando são coletados dados novos de setores da população que antes eram sub-representados, e trabalha-se com usuários de cada inventário para implementar novas normas adequadamente. As análises para o HDS em português do Brasil foram concluídas em novembro de 2008, extraindo estatísticas a partir de 1.083 casos e os dados foram coletados de agosto de 2004 a novembro de 2007 (ver Tabela 6.17 para uma amostragem demográfica). Todos os dados foram coletados de adultos trabalhadores. A análise para o HDS em inglês dos EUA foi replicada usando uma amostragem bootstrap combinada da Amostragem Normativa dos EUA de 2005 (R. Hogan & Hogan, 2007). A amostragem normativa consiste de 16.536 casos de dados estratificados aleatoriamente para refletir a força de trabalho dos EUA e a base de clientes dos EUA da Hogan. Como o tipo de trabalho não estava disponível para a amostragem em português do Brasil, combinamos a amostragem comparativa dos EUA somente em tamanho. Esses dados criaram um referencial contra o qual comparamos o funcionamento do HDS em português do Brasil. Tabela 6.17 - Amostragem do HDS em português do Brasil (N =1.083)

Categoria Amostra N % da Amostra Idade

Abaixo de 30 154 14,2%

30 - 39 456 42,1%

40 - 49 315 29,1%

Acima de 50 106 9,8%

Não declarada 52 4,8%

Gênero

Masculino 786 72,6%

Feminino 292 27,0%

Não declarada 5 0,5%

Nota: Amostra N = número de casos na amostragem normativa; % da Amostra = porcentagem de casos na amostragem

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249

Tabela 6.18 -Normas para o HDS em português do Brasil (N = 1.083)

Escalas do HDS

Dado TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Bruto Norma Norma Norma Norma Norma Norma Norma Norma Norma Norma Norma

0 14 1 5 3 0 0 0 0 1 0 0

1 37 5 16 16 2 0 1 1 5 0 0

2 56 14 32 37 9 0 3 3 12 1 0

3 72 27 47 57 20 1 8 7 28 3 2

4 81 45 63 73 36 2 16 12 45 7 4

5 87 64 76 85 54 4 29 22 63 11 10

6 90 78 85 93 69 9 46 34 77 17 21

7 94 87 92 96 82 15 63 45 88 25 40

8 97 92 96 99 89 25 78 59 95 36 60

9 99 96 98 99 96 40 89 72 98 51 77

10 99 98 99 100 99 56 96 83 100 67 91

11 100 99 100 100 100 74 99 91 100 83 96

12 100 100 100 100 100 91 100 96 100 94 99

13 100 100 100 100 100 98 100 99 100 99 100

14 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Nota: TEM = Temperamental, CET = Cético, CAU = Cauteloso, RES = Reservado, PAS = Passivo Resistente, ARR = Arrogante, ARD - Ardiloso,

MEL = Melodramático, IMA = Imaginativo, PER = Perfeccionista, OBS = Obsequioso.

6.5.4 Comparação entre as normas Brasileiras e as normas dos EUA

Como dito anteriormente, foram feitas comparações entre as normas gerais do HDS dos EUA com as normas itinerantes Brasileiras buscando apresentar mais informações sobre a amostra normativa Brasileira. As comparações foram feitas com todas as escalas individualmente para melhor visualização. Os resultados mostram que, apesar das normas Brasileiras serem itinerantes, não apresentaram disparidades muito grandes com as normas dos EUA, inclusive, algumas disparidades podem ser explicadas por fatores culturais. A amostra dos EUA foi composta por 16.536 sujeitos, enquanto que a amostra Brasileira foi composta por 1.083 sujeitos. As comparações entre as normas são apresentadas abaixo nas Tabelas 6.19 a 6.29 e Figuras 6.1 a 6.11:

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250

Tabela 6.19 – Comparação da escala Temperamental entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Temperamental Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença

Normas dos EUA Normas do Brasil

0 16 14 2

1 36 37 -1

2 54 56 -2

3 68 72 -4

4 78 81 -3

5 85 87 -2

6 90 90 0

7 93 94 -1

8 96 97 -1

9 97 99 -2

10 99 99 0

11 99 100 -1

12 100 100 0

13 100 100 0

14 100 100 0

Número de sujeitos 16.536 1.083 Média 2,42 2,75 Mediana 2,00 2,00 Moda 1,00 1,00 Desvio Padrão 2,35 2,39 Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para

interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 – 100%.

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251

Figura 6.1 – Gráfico da comparação da escala Temperamental entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Conforme a Tabela 6.19, representada pelo gráfico da Figura 6.1, com relação à escala Temperamental, nas duas amostras a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 2 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 2 e 4 pontos para a amostra dos EUA e entre 2 e 3 pontos para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 4 e 5 pontos para a amostra dos EUA e entre 3 e 5 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 6 pontos para as duas amostras. A amostra dos EUA obteve média de 2,42 pontos com desvio padrão de 2,35, e moda igual a 1,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 2,75 com desvio padrão de 2,39, e moda igual a 1,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Temperamental apresentou a maior diferença absoluta de 4 pontos percentuais na pontuação igual a 3, sendo que a amostra Brasileira teve maior representatividade neste intervalo.

05

101520253035404550556065707580859095

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pe

rce

ntil

Escore Bruto

Temperamental

Normas dos EUA Normas Brasileiras

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252

Tabela 6.20 – Comparação da escala Cético entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Cético Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença

Normas dos EUA Normas do Brasil

0 4 1 3

1 12 5 7

2 26 14 12

3 43 27 16

4 59 45 14

5 73 64 9

6 82 78 4

7 89 87 2

8 94 92 2

9 97 96 1

10 98 98 0

11 99 99 0

12 100 100 0

13 100 100 0

14 100 100 0

Número de sujeitos 16.536 1.083 Média 3,97 4,95 Mediana 4,00 5,00 Moda 3,00 4,00 Desvio Padrão 2,26 2,29 Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para

interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 – 100%.

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253

Figura 6.2 – Gráfico da comparação da escala Cético entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Conforme a Tabela 6.20, representada pelo gráfico da Figura 6.2, com relação à escala Cético, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 3 pontos e na amostra Brasileira igual ou menor que 4 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 3 e 5 pontos para a amostra dos EUA e entre 4 e 6 pontos para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 5 e 8 pontos para a amostra dos EUA e entre 6 e 8 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 8 pontos para as duas amostras. A amostra dos EUA obteve média de 3,97 pontos com desvio padrão de 2,26, e moda igual a 3,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 4,95 com desvio padrão de 2,29, e moda igual a 4,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Cético apresentou a maior diferença absoluta de 16 pontos percentuais na pontuação igual a 3, sendo que a amostra dos EUA teve maior representatividade neste intervalo.

05

101520253035404550556065707580859095

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pe

rce

nti

l

Escore Bruto

Cético

Normas dos EUA Normas Brasileiras

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254

Tabela 6.21 – Comparação da escala Cauteloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Cauteloso Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença

Normas dos EUA Normas do Brasil

0 11 5 6

1 29 16 13

2 48 32 16

3 63 47 16

4 74 63 11

5 83 76 7

6 89 85 4

7 93 92 1

8 96 96 0

9 98 98 0

10 99 99 0

11 100 100 0

12 100 100 0

13 100 100 0

14 100 100 0

Número de sujeitos 16.536 1.083 Média 2,77 3,91 Mediana 2,00 4,00 Moda 1,00 2,00 Desvio Padrão 2,38 2,40 Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para

interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 – 100%.

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255

Figura 6.3 – Gráfico da comparação da escala Cauteloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Conforme a Tabela 6.21, representada pelo gráfico da Figura 6.3, com relação à escala Cauteloso, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 2 pontos e na amostra Brasileira igual ou menor que 3 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 2 e 4 pontos para a amostra dos EUA e entre 3 e 5 pontos para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 4 e 7 pontos para a amostra dos EUA e entre 5 e 7 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 7 pontos para as duas amostras. A amostra dos EUA obteve média de 2,77 pontos com desvio padrão de 2,38, e moda igual a 1,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 3,91 com desvio padrão de 2,40, e moda igual a 2,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Cauteloso apresentou a maior diferença absoluta de 16 pontos percentuais nas pontuações iguais a 2 e 3, sendo que a amostra dos EUA teve maior representatividade neste intervalo.

05

101520253035404550556065707580859095

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pe

rce

nti

l

Escore Bruto

Cauteloso

Normas dos EUA Normas Brasileiras

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256

Tabela 6.22 – Comparação da escala Reservado entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Reservado Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença

Normas dos EUA Normas do Brasil

0 1 3 -2

1 6 16 -10

2 21 37 -16

3 42 57 -15

4 59 73 -14

5 72 85 -13

6 83 93 -10

7 90 96 -6

8 95 99 -4

9 98 99 -1

10 99 100 -1

11 100 100 0

12 100 100 0

13 100 100 0

14 100 100 0

Número de sujeitos 16.536 1.083 Média 3,91 3,43 Mediana 4,00 3,00 Moda 3,00 2,00 Desvio Padrão 2,06 2,00 Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para

interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 – 100%.

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257

Figura 6.4 – Gráfico da comparação da escala Reservado entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Conforme a Tabela 6.22, representada pelo gráfico da Figura 6.4, com relação à escala Reservado, nas duas amostras a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 3 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 3 e 5 pontos para a amostra dos EUA e entre 3 e 4 pontos para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 5 e 7 pontos para a amostra dos EUA e entre 4 e 6 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 7 pontos para a amostra dos EUA e igual ou maior que 6 pontos para a amostra Brasileira. A amostra dos EUA obteve média de 3,91 pontos com desvio padrão de 2,06, e moda igual a 3,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 3,43 com desvio padrão de 2,00, e moda igual a 2,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Reservado apresentou a maior diferença absoluta de 16 pontos percentuais na pontuação igual a 2, sendo que a amostra Brasileira teve maior representatividade neste intervalo.

05

101520253035404550556065707580859095

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pe

rce

nti

l

Escore Bruto

Reservado

Normas dos EUA Normas Brasileiras

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258

Tabela 6.23 – Comparação da escala Passivo Resistente entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Passivo Resistente Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença

Normas dos EUA Normas do Brasil

0 1 0 1

1 7 2 5

2 19 9 10

3 37 20 17

4 55 36 19

5 71 54 17

6 83 69 14

7 91 82 9

8 95 89 6

9 98 96 2

10 99 99 0

11 100 100 0

12 100 100 0

13 100 100 0

14 100 100 0

Número de sujeitos 16.535 1.083 Média 4,18 5,44 Mediana 4,00 5,00 Moda 4,00 5,00 Desvio Padrão 2,05 2,25 Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para

interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 – 100%.

Figura 6.5 – Gráfico da comparação da escala Passivo Resistente entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

05

101520253035404550556065707580859095

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pe

rce

nti

l

Escore Bruto

Passivo Resistente

Normas dos EUA Normas Brasileiras

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259

Conforme a Tabela 6.23, representada pelo gráfico da Figura 6.5, com relação à escala Passivo Resistente, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 4 pontos e na amostra Brasileira igual ou menor que 5 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 4 e 5 pontos para a amostra dos EUA e entre 5 e 7 pontos para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 5 e 7 pontos para a amostra dos EUA e entre 7 e 9 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 7 pontos para a amostra dos EUA e igual ou maior que 9 pontos para a amostra Brasileira. A amostra dos EUA obteve média de 4,18 pontos com desvio padrão de 2,05, e moda igual a 4,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 5,44 com desvio padrão de 2,25, e moda igual a 5,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Passivo Resistente apresentou a maior diferença absoluta de 19 pontos percentuais na pontuação igual a 4, sendo que a amostra dos EUA teve maior representatividade neste intervalo. Tabela 6.24 – Comparação da escala Arrogante entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Arrogante Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença

Normas dos EUA Normas do Brasil

0 0 0 0

1 1 0 1

2 4 0 4

3 8 1 7

4 14 2 12

5 24 4 20

6 36 9 27

7 49 15 34

8 63 25 38

9 77 40 37

10 87 56 31

11 94 74 20

12 98 91 7

13 100 98 2

14 100 100 0

Número de sujeitos 16.532 1.083 Média 7,62 9,84 Mediana 8,00 10,00 Moda 8,00 11,00 Desvio Padrão 2,58 2,24 Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para

interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 – 100%.

Figura 6.6 – Gráfico da comparação da escala Arrogante entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

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260

Conforme a Tabela 6.24, representada pelo gráfico da Figura 6.6, com relação à escala Arrogante, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 7 pontos e na amostra Brasileira igual ou menor que 8 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 7 e 9 pontos para a amostra dos EUA e entre 9 e 11 pontos para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 9 e 11 pontos para a amostra dos EUA e entre 11 e 12 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 11 pontos para a amostra dos EUA e igual ou maior que 12 pontos para a amostra Brasileira. A amostra dos EUA obteve média de 7,62 pontos com desvio padrão de 2,58, e moda igual a 8,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 9,84 com desvio padrão de 2,24, e moda igual a 11,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Arrogante apresentou a maior diferença absoluta de 38 pontos percentuais na pontuação igual a 8, sendo que a amostra dos EUA teve maior representatividade neste intervalo. Tabela 6.25 – Comparação da escala Ardiloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

05

101520253035404550556065707580859095

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pe

rce

nti

l

Escore Bruto

Arrogante

Normas dos EUA Normas Brasileiras

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261

Ardiloso Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença

Normas dos EUA Normas do Brasil

0 1 0 1

1 4 1 3

2 10 3 7

3 20 8 12

4 34 16 18

5 48 29 19

6 62 46 16

7 75 63 12

8 85 78 7

9 93 89 4

10 97 96 1

11 99 99 0

12 100 100 0

13 100 100 0

14 100 100 0

Número de sujeitos 16.534 1.083 Média 5,94 6,73 Mediana 6,00 7,00 Moda 6,00 7,00 Desvio Padrão 2,49 2,21 Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para

interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 – 100%.

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262

Figura 6.7 – Gráfico da comparação da escala Ardiloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Conforme a Tabela 6.25, representada pelo gráfico da Figura 6.7, com relação à escala Ardiloso, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 5 pontos e na amostra Brasileira igual ou menor que 6 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 5 e 7 pontos para a amostra dos EUA e entre 6 e 8 pontos para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 7 e 9 pontos para a amostra dos EUA e entre 8 e 10 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 9 pontos para a amostra dos EUA e igual ou maior que 10 pontos para a amostra Brasileira. A amostra dos EUA obteve média de 5,94 pontos com desvio padrão de 2,49, e moda igual a 6,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 6,73 com desvio padrão de 2,21, e moda igual a 7,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Ardiloso apresentou a maior diferença absoluta de 19 pontos percentuais na pontuação igual a 5, sendo que a amostra dos EUA teve maior representatividade neste intervalo.

05

101520253035404550556065707580859095

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pe

rce

nti

l

Escore Bruto

Ardiloso

Normas dos EUA Normas Brasileiras

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263

Tabela 6.26 – Comparação da escala Melodramático entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Melodramático Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença

Normas dos EUA Normas do Brasil

0 0 0 0

1 2 1 1

2 5 3 2

3 11 7 4

4 18 12 6

5 29 22 7

6 41 34 7

7 54 45 9

8 66 59 7

9 77 72 5

10 85 83 2

11 92 91 1

12 97 96 1

13 99 99 0

14 100 100 0

Número de sujeitos 16.535 1.083 Média 7,61 7,78 Mediana 8,00 8,00 Moda 8,00 8,00 Desvio Padrão 2,83 2,78 Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para

interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 – 100%.

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264

Figura 6.8 – Gráfico da comparação da escala Melodramático entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Conforme a Tabela 6.26, representada pelo gráfico da Figura 6.8, com relação à escala Melodramático, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 6 pontos e na amostra Brasileira igual ou menor que 7 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 6 e 9 pontos para a amostra dos EUA e entre 7 e 9 pontos para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 9 e 1 pontos para as duas amostras, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 11 pontos para as duas amostras. A amostra dos EUA obteve média de 7,61 pontos com desvio padrão de 2,83, e moda igual a 8,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 7,78 com desvio padrão de 2,78, e moda igual a 8,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Melodramático apresentou a maior diferença absoluta de 9 pontos percentuais na pontuação igual a 7, sendo que a amostra dos EUA teve maior representatividade neste intervalo.

05

101520253035404550556065707580859095

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pe

rce

nti

l

Escore Bruto

Melodramático

Normas dos EUA Normas Brasileiras

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265

Tabela 6.27 – Comparação da escala Imaginativo entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Imaginativo Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença

Normas dos EUA Normas do Brasil

0 1 1 0

1 7 5 2

2 16 12 4

3 29 28 1

4 43 45 -2

5 58 63 -5

6 70 77 -7

7 82 88 -6

8 89 95 -6

9 95 98 -3

10 98 100 -2

11 99 100 -1

12 100 100 0

13 100 100 0

14 100 100 0

Número de sujeitos 16.532 1.083 Média 5,34 4,90 Mediana 5,00 5,00 Moda 4,00 5,00 Desvio Padrão 2,43 2,14 Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para

interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 – 100%.

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266

Figura 6.9 – Gráfico da comparação da escala Imaginativo entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Conforme a Tabela 6.27, representada pelo gráfico da Figura 6.9, com relação à escala Imaginativo, nas duas amostras a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 4 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 4 e 5 pontos para a amostra dos EUA e entre 4 e 6 pontos para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 5 e 9 pontos para a amostra dos EUA e entre 6 e 8 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 9 pontos para a amostra dos EUA e igual ou maior que 8 pontos para a amostra Brasileira. A amostra dos EUA obteve média de 5,34 pontos com desvio padrão de 2,43, e moda igual a 4,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 4,90 com desvio padrão de 2,14, e moda igual a 5,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Imaginativo apresentou a maior diferença absoluta de 7 pontos percentuais na pontuação igual a 6, sendo que a amostra Brasileira teve maior representatividade neste intervalo.

05

101520253035404550556065707580859095

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pe

rce

nti

l

Escore Bruto

Imaginativo

Normas dos EUA Normas Brasileiras

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267

Tabela 6.28 – Comparação da escala Perfeccionista entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Perfeccionista Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença

Normas dos EUA Normas do Brasil

0 0 0 0

1 0 0 0

2 1 1 0

3 1 3 -2

4 3 7 -4

5 5 11 -6

6 10 17 -7

7 18 25 -7

8 29 36 -7

9 45 51 -6

10 63 67 -4

11 81 83 -2

12 94 94 0

13 99 99 0

14 100 100 0

Número de sujeitos 16.536 1.083 Média 9,57 9,06 Mediana 10,00 9,00 Moda 11,00 10,00 Desvio Padrão 2,18 2,56 Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para

interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 – 100%.

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Figura 6.10 – Gráfico da comparação da escala Perfeccionista entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Conforme a Tabela 6.28, representada pelo gráfico da Figura 6.10, com relação à escala Perfeccionista, nas duas amostras a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 9 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 9 e 11 pontos,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 11 e 12 pontos, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 12 pontos. A amostra dos EUA obteve média de 9,57 pontos com desvio padrão de 2,18, e moda igual a 11,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 9,06 com desvio padrão de 2,56, e moda igual a 10,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Perfeccionista apresentou a maior diferença absoluta de 7 pontos percentuais nas pontuações iguais a 6, 7 e 8, sendo que a amostra Brasileira teve maior representatividade neste intervalo.

05

101520253035404550556065707580859095

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Perc

entil

Escore Bruto

Perfeccionista

Normas dos EUA Normas Brasileiras

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Tabela 6.29 – Comparação da escala Obsequioso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Obsequioso Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença

Normas dos EUA Normas do Brasil

0 0 0 0

1 0 0 0

2 0 0 0

3 2 2 0

4 6 4 2

5 13 10 3

6 26 21 5

7 42 40 2

8 59 60 -1

9 76 77 -1

10 89 91 -2

11 96 96 0

12 99 99 0

13 100 100 0

14 100 100 0

Número de sujeitos 16.536 1.083 Média 7,82 7,97 Mediana 8,00 8,00 Moda 8,00 8,00 Desvio Padrão 2,09 1,98 Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para

interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 – 100%.

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Figura 6.11 – Gráfico da comparação da escala Obsequioso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras

Conforme a Tabela 6.29, representada pelo gráfico da Figura 6.11, com relação à escala Obsequioso, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 7 pontos e na amostra Brasileira igual ou menor que 6 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 7 e 9 pontos para as duas amostras,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 9 e 11 pontos para a amostra dos EUA e entre 9 e 10 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 11 pontos para a amostra dos EUA e igual ou maior que 10 pontos para a amostra Brasileira. A amostra dos EUA obteve média de 7,82 pontos com desvio padrão de 2,09, e moda igual a 8,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 7,97 com desvio padrão de 1,98, e moda igual a 8,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Obsequioso apresentou a maior diferença absoluta de 5 pontos percentuais na pontuação igual a 6, sendo que a amostra dos EUA teve maior representatividade neste intervalo.

05

101520253035404550556065707580859095

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pe

rce

nti

l

Escore Bruto

Obsequioso

Normas dos EUA Normas Brasileiras

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ANEXO A: CORRELAÇÕES ENTRE AS ESCALAS DO HDS E AS ESCALAS DO HPI E ITENS DE COMPOSIÇÃO HOMOGÊNEA Tabela A.1 - Correlações Entre as Escalas do HDS e as Escalas do HPI e Itens de Composição Homogênea

Escalas TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS

Ajustamento -0,71 -0,53 -0,45 -0,26 -0,35 -0,15 -0,15 -0,13 -0,28 -0,12 -0,12

Empatia -0,53 -0,38 -0,31 -0,22 -0,19 -0,07 -0,04 -0,03 -0,12 -0,17 0,02

Não Ansioso -0,42 -0,24 -0,36 -0,10 -0,18 0,02 0,08 0,07 -0,04 -0,16 -0,13

Sem Culpa -0,57 -0,30 -0,40 -0,17 -0,33 -0,03 -0,08 -0,09 -0,22 -0,08 -0,24

Calma -0,46 -0,25 -0,30 -0,07 -0,14 -0,06 -0,08 -0,13 -0,18 0,04 -0,11

Temperamento Estável

-0,53 -0,46 -0,31 -0,22 -0,30 -0,24 -0,20 -0,18 -0,23 -0,09 -0,05

Sem Queixa -0,38 -0,36 -0,18 -0,11 -0,18 -0,20 -0,16 -0,18 -0,21 0,01 -0,02

Confiante -0,35 -0,60 -0,22 -0,29 -0,33 -0,24 -0,25 -0,07 -0,24 -0,18 -0,10

Bom Relacionamento

-0,28 -0,14 -0,15 -0,12 -0,12 0,02 -0,07 -0,06 -0,18 0,02 -0,02

Ambição -0,46 -0,23 -0,68 -0,38 -0,31 0,14 0,11 0,28 0,01 0,00 -0,28

Competitivo -0,16 -0,04 -0,33 -0,17 -0,10 0,13 0,06 0,16 0,04 0,21 -0,12

Autoconfiante -0,23 -0,03 -0,49 -0,18 -0,06 0,24 0,15 0,24 0,04 0,09 -0,18

Sentimento de Realização

-0,39 -0,29 -0,40 -0,18 -0,32 -0,11 -0,04 -0,06 -0,11 -0,11 -0,25

Liderança -0,16 0,06 -0,33 -0,17 -0,05 0,32 0,25 0,35 0,18 0,08 -0,18

Identidade -0,42 -0,30 -0,35 -0,15 -0,29 -0,14 -0,13 -0,10 -0,20 -0,01 -0,16

Sem Ansiedade Social

-0,30 -0,16 -0,57 -0,45 -0,21 0,14 0,13 0,39 0,08 -0,07 -0,14

Sociabilidade -0,00 0,16 -0,25 -0,29 0,12 0,32 0,47 0,61 0,42 0,01 0,04

Gosta de Festas -0,05 0,03 -0,16 -0,31 0,03 0,14 0,24 0,38 0,20 0,02 0,05

Gosta de Multidões -0,13 -0,02 -0,22 -0,24 0,00 0,11 0,24 0,26 0,12 0,01 0,02

Busca Experiências -0,12 0,10 -0,26 -0,13 0,03 0,23 0,39 0,29 0,37 0,01 -0,10

Exibicionista 0,21 0,26 -0,00 -0,09 0,19 0,29 0,32 0,51 0,32 -0,04 0,09

Divertido 0,06 0,13 -0,16 -0,18 0,11 0,24 0,28 0,48 0,32 0,04 0,06

Sensibilidade Interpessoal

-0,43 -0,33 -0,32 -0,50 -0,17 0,04 0,03 0,18 -0,02 0,03 0,14

Fácil de conviver -0,35 -0,24 -0,23 -0,31 -0,05 0,09 0,04 0,13 -0,03 0,04 0,15

Sensível -0,13 -0,05 -0,02 -0,17 0,01 0,13 0,07 0,11 0,10 0,09 0,11

Atencioso -0,23 -0,15 -0,16 -0,30 -0,08 0,09 0,08 0,17 0,07 0,07 0,16

Gosta de Pessoas -0,25 -0,12 -0,39 -0,54 -0,12 0,15 0,15 0,34 0,09 0,01 0,06

Nenhuma Hostilidade

-0,40 -0,50 -0,15 -0,18 -0,26 -0,30 -0,27 -0,21 -0,29 -0,09 0,04

Prudência -0,36 -0,36 -0,13 -0,22 -0,20 -0,10 -0,39 -0,24 -0,38 0,31 0,14

Moralista -0,26 -0,10 -0,23 -0,10 -0,08 0,18 0,09 0,05 -0,01 0,13 -0,05

Maestria -0,05 0,04 -0,05 -0,05 0,07 0,16 -0,05 0,00 -0,03 0,52 0,12

Virtuoso -0,35 -0,18 -0,19 -0,10 -0,07 0,03 0,03 -0,05 -0,05 0,11 0,08

Não Autônomo -0,04 -0,16 0,08 -0,29 -0,07 -0,07 -0,17 -0,06 -0,18 -0,01 0,16

Não Espontâneo -0,06 -0,13 -0,01 -0,06 -0,13 -0,11 -0,31 -0,20 -0,26 0,20 0,08

Controle de Impulsos -0,18 -0,21 0,04 -0,04 -0,15 -0,19 -0,55 -0,34 -0,40 0,20 0,09

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Evita Problemas -0,31 -0,48 -0,07 -0,19 -0,25 -0,32 -0,36 -0,20 -0,40 0,00 0,07

Inquisitivo -0,11 0,09 -0,20 -0,13 0,01 0,23 0,35 0,26 0,33 0,09 -0,03

Habilidade em Ciência

-0,13 0,03 -0,11 -0,01 -0,05 0,15 0,16 0,06 0,16 0,09 0,01

Curiosidade -0,09 0,09 -0,18 -0,08 -0,01 0,17 0,23 0,10 0,19 0,14 -0,03

Busca Emoções -0,00 0,14 -0,09 -0,07 0,08 0,17 0,37 0,18 0,24 0,08 -0,02

Jogos Intelectuais -0,12 0,02 -0,08 -0,05 0,06 0,08 0,07 0,04 0,11 0,13 -0,02

Gera Ideias -0,07 0,04 -0,23 -0,17 -0,01 0,22 0,26 0,38 0,30 -0,05 -0,03

Cultura -0,04 0,00 -0,05 -0,09 -0,05 0,03 0,08 0,13 0,17 -0,03 -0,01

Abordagem à Aprendizagem

-0,12 -0,00 -0,14 -0,06 -0,01 0,15 0,08 0,14 0,05 -0,02 -0,09

Educação -0,05 -0,01 -0,10 -0,06 -0,00 0,14 0,08 0,13 0,08 0,01 -0,02

Habilidade em Matemática

-0,09 0,06 -0,08 -0,01 -0,04 0,10 0,10 0,06 -0,00 -0,00 -0,06

Boa Memória -0,09 0,03 -0,18 -0,09 -0,01 0,16 0,06 0,13 0,04 0,05 -0,09

Leitura -0,08 -0,06 -0,04 -0,02 0,01 0,03 0,00 0,06 0,03 -0,08 -0,06

Escalas Ocupacionais

Orientação para Serviços

-0,51 -0,32 -0,28 -0,22 -0,14 0,01 0,01 -0,01 -0,06 -0,02 0,08

Tolerância ao Estresse

-0,66 -0,42 -0,49 -0,19 -0,35 -0,11 -0,08 -0,11 -0,22 -0,10 -0,23

Confiabilidade -0,42 -0,46 -0,11 -0,18 -0,28 -0,28 -0,48 -0,31 -0,48 0,08 0,07

Escritório -0,57 -0,46 -0,43 -0,30 -0,29 -0,05 -0,06 0,06 -0,18 -0,02 -0,07

Vendas -0,13 0,07 -0,43 -0,39 0,02 0,35 0,51 0,62 0,42 -0,03 -0,03

Gerente -0,52 -0,39 -0,47 -0,28 -0,31 -0,04 -0,11 -0,00 -0,19 0,15 -0,15

Miscelânea de HICs

Foco em si 0,31 0,23 0,16 0,10 0,22 0,18 0,12 0,16 0,25 0,05 0,13

Gestão de Impressão -0,37 -0,36 -0,29 -0,10 -0,36 -0,20 -0,27 -0,26 -0,26 -0,06 -0,20

Aparência 0,18 0,21 -0,04 0,04 0,15 0,19 0,55 0,34 0,40 -0,20 -0,08

Nota. N = 754; EXC – Temperamental; SKE – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; LEI – Passivo Resistente; BOL – Arrogante; MIS – Ardiloso; COL – Melodramático; IMA – Imaginativo; DIL – Perfeccionista; DUT – Obsequioso; Correlações ≥ .07 são significativas em .05; Correlações ≥ .10 são significativas em .01 (bilateral)

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Hogan Assessment Systems (2006, February). Validity of the Hogan assessments for selecting sales representatives. (Technical Report No. 367). Tulsa, OK: Author. Hogan Assessment Systems (2006, May). Validity of the Hogan assessments for selecting commercial pilots. (Technical Report No. 413). Tulsa, OK: Author. Hogan Assessment Systems (2006, June). Validity of the Hogan assessments for selecting security personnel. (Technical Report No. 433). Tulsa, OK: Author. Hogan Assessment Systems (2007, October). Validity of the Hogan assessments for identifying high-potential pharma managers. (Technical Report No. 485). Tulsa, OK: Author. Hogan Assessment Systems (2007, October). Validity of the Hogan assessments for selecting directors and senior managers in communications. (Technical Report No. 487). Tulsa, OK: Author. Hogan Assessment Systems (2007, December). Validity of the Hogan assessments for selecting clerical, customer service, operations and trades, managers, professionals, sales, and leadership employees in wholesale food distribution companies. (Technical Report No. 510). Tulsa, OK: Author. Hogan Assessment Systems (2008). HDS and Performance Programs Executive EQ Data_FLAT [Data file]. Tulsa, OK: Author. Hogan Assessment Systems (2008). HDS and Performance Programs Executive Leadership_1_FLAT [Data file]. Tulsa, OK: Author. Hogan Assessment Systems (2008). HDS and Performance Programs Executive Leadership_ STD_ FLAT [Data file]. Tulsa, OK: Author. Hogan Assessment Systems (2008). STAR HDS and 360 rating data 100005 & 100186 [Data file]. Tulsa, OK: Author. Hogan Assessment Systems (2008). HDS and performance ratings of financial managers (Flat) [Data file]. Tulsa, OK: Author.

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ANEXO C: RESULTADOS COMPLETOS DA META-ANÁLISE PARA AS ESCALAS DO HDS ALINHADAS COM DOMÍNIOS E CRITÉRIOS DE COMPETÊNCIA Tabela C.1 – Resultados Completos da Meta-análise para as Escalas do HDS Alinhadas com Domínios e Critérios de

Competência

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρ v ρ SDρ %VE 90% CV

Temperamental

Orientação para Realizações 16 1194 75 0,01 0,11 0,01 0,01 0,18 100 0,01

Escuta Ativa 3 349 116 -0,20* 0,14 -0,21* -0,27* 0,21 58 -0,48

Formação de Relacionamentos

7 656 94 -0,10 0,16 -0,11 -0,14 0,21 72 -0,32

Construção de Times 5 261 52 0,07 0,11 0,08 0,10 0,17 100 0,10

Discernimento nos Negócios 7 668 95 0,02 0,16 0,03 0,04 0,27 45 -0,29

Afetuoso 2 249 125 -0,21* 0,06 -0,21* -0,27* 0,07 100 -0,27

Cidadania 6 218 36 -0,17* 0,14 -0,20* -0,25* 0,21 100 -0,26

Tomada de Decisões 15 1483 99 -0,04 0,10 -0,05 -0,07 0,16 100 -0,07

Delegar 2 398 199 -0,11* 0,05 -0,15* -0,19* 0,09 100 -0,19

Confiabilidade 8 787 98 -0,07 0,12 -0,10 -0,13 0,21 75 -0,30

Orientação para Detalhes 4 368 92 -0,11 0,12 -0,14 -0,18 0,20 83 -0,31

Desenvolvimento do Funcionário

8 1000 125 -0,06 0,13 -0,07 -0,09 0,19 69 -0,26

Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,05 0,14 -0,06 -0,08 0,22 100 -0,08

Flexibilidade 8 754 94 -0,11* 0,15 -0,15* -0,19* 0,25 49 -0,49

Estabelecimento de Metas 2 225 113 0,01 0,02 0,02 0,02 0,05 100 0,02

Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 -0,06 0,07 -0,07 -0,09 0,13 77 -0,19

Influência 7 551 79 -0,08 0,13 -0,08 -0,10 0,18 100 -0,10

Análise de Informações 3 344 115 -0,02 0,14 -0,02 -0,02 0,21 62 -0,24

Iniciativa 6 1469 245 -0,02 0,12 -0,03 -0,03 0,21 30 -0,32

Inovação 8 1514 189 -0,09* 0,09 -0,10* -0,13* 0,13 100 -0,13

Habilidades Interpessoais 4 233 58 -0,14* 0,12 -0,17* -0,22* 0,20 100 -0,22

Habilidades Intrapessoais 2 839 420 -0,05* 0,04 -0,06* -0,07* 0,05 100 -0,07

Liderança 19 2437 128 -0,05* 0,09 -0,07* -0,09* 0,16 98 -0,13

Gestão de Mudanças 4 355 89 -0,09 0,13 -0,12 -0,15 0,20 87 -0,27

Gestão de Desempenho 6 209 35 -0,03 0,07 -0,05 -0,07 0,10 100 -0,07

Motivar os Outros 5 473 95 -0,05 0,10 -0,07 -0,09 0,16 100 -0,09

Negociação 5 581 116 -0,12 0,16 -0,13 -0,16 0,22 56 -0,40

Comunicação Oral 11 1248 113 -0,08* 0,10 -0,09* -0,12* 0,16 100 -0,12

Compromisso Organizacional 2 42 21 0,28 0,27 0,47 0,59 0,55 42 -0,10

Planejar/Organizar 7 782 112 -0,09* 0,07 -0,10* -0,12* 0,09 100 -0,12

Solução de Problemas 5 465 93 -0,05 0,14 -0,05 -0,06 0,19 95 -0,13

Profissionalismo 4 1283 321 -0,11* 0,06 -0,14* -0,18* 0,10 100 -0,17

Orientação para Qualidade 7 456 65 -0,08 0,13 -0,10 -0,13 0,21 100 -0,13

Gestão de Recursos 3 378 126 0,05 0,10 0,07 0,09 0,16 91 0,01

Gestão de Riscos 4 128 32 0,00 0,08 -0,01 -0,01 0,13 100 -0,01

Segurança 5 344 69 0,00 0,15 0,01 0,01 0,26 65 -0,24

Habilidade em Vendas 3 178 59 0,18* 0,07 0,25* 0,31* 0,19 100 0,31

Autodesenvolvimento 8 760 95 -0,09 0,13 -0,10 -0,13 0,19 87 -0,24

Orientação para Serviços 12 1510 126 -0,02 0,11 -0,02 -0,03 0,18 70 -0,19

Planejamento Estratégico 10 1161 116 -0,01 0,07 -0,01 -0,02 0,11 100 -0,02

Tolerância ao Estresse 10 1095 110 -0,15* 0,17 -0,18* -0,23* 0,25 43 -0,55

Gestão de Talentos 4 287 72 0,04* 0,02 0,05* 0,06* 0,02 100 0,06

Trabalho de Equipe 9 1938 215 -0,03 0,08 -0,04 -0,05 0,13 85 -0,13

Digno de Confiança 17 1414 83 -0,03 0,12 -0,04 -0,05 0,20 92 -0,14

Valoriza a Diversidade 7 491 70 -0,06 0,12 -0,08 -0,10 0,18 100 -0,10

Atitude no Trabalho 10 857 86 -0,12* 0,09 -0,16* -0,20* 0,16 100 -0,20

Ética no Trabalho 2 350 175 -0,07 0,17 -0,08 -0,10 0,21 39 -0,37

Habilidades no Trabalho 6 529 88 -0,03 0,11 -0,04 -0,05 0,18 100 -0,05

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288

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρ v ρ SDρ %VE 90% CV

Perfeccionista

Orientação para Realizações 16 1194 75 0,03 0,14 0,04 0,05 0,24 73 -0,14

Escuta Ativa 3 349 116 0,00 0,04 0,00 0,00 0,08 100 0,00

Formação de Relacionamentos

7 656 94 -0,03 0,15 -0,04 -0,05 0,25 59 -0,31

Construção de Times 5 261 52 -0,08 0,11 -0,09 -0,13 0,19 100 -0,13

Discernimento nos Negócios 7 668 95 0,04 0,08 0,05 0,07 0,14 100 0,07

Afetuoso 2 249 125 -0,01 0,04 -0,01 -0,02 0,09 100 -0,02

Cidadania 6 218 36 0,01 0,19 0,02 0,02 0,34 81 -0,22

Tomada de Decisões 15 1484 99 -0,02 0,11 -0,02 -0,03 0,20 89 -0,13

Delegar 2 398 199 0,00 0,08 0,00 -0,01 0,17 61 -0,18

Confiabilidade 8 788 99 0,01 0,14 0,02 0,03 0,27 49 -0,29

Orientação para Detalhes 4 369 92 0,12* 0,09 0,15* 0,21* 0,16 100 0,21

Desenvolvimento do Funcionário

8 1000 125 -0,03 0,09 -0,04 -0,05 0,15 100 -0,05

Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,10* 0,02 -0,14* -0,19* 0,04 100 -0,19

Flexibilidade 8 754 94 0,04 0,08 0,06 0,08 0,16 100 0,08

Estabelecimento de Metas 2 225 113 0,00 0,02 0,00 -0,01 0,03 100 -0,01

Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 -0,02 0,04 -0,03 -0,04 0,08 100 -0,04

Influência 7 551 79 -0,02 0,12 -0,02 -0,02 0,22 94 -0,11

Análise de Informações 3 344 115 -0,04 0,06 -0,05 -0,07 0,11 100 -0,07

Iniciativa 6 1469 245 0,06 0,09 0,08 0,11 0,14 53 -0,02

Inovação 8 1514 189 -0,04 0,07 -0,05 -0,07 0,13 100 -0,07

Habilidades Interpessoais 4 233 58 0,05 0,09 0,07 0,09 0,17 100 0,09

Habilidades Intrapessoais 2 839 420 0,04 0,09 0,05 0,06 0,14 41 -0,11

Liderança 19 2437 128 0,02 0,11 0,03 0,04 0,19 70 -0,13

Gestão de Mudanças 4 355 89 -0,04 0,11 -0,06 -0,07 0,17 100 -0,07

Gestão de Desempenho 6 209 35 -0,03 0,22 -0,03 -0,04 0,36 67 -0,33

Motivar os Outros 5 473 95 -0,04 0,06 -0,05 -0,06 0,12 100 -0,06

Negociação 5 581 116 -0,07* 0,04 -0,09* -0,12* 0,05 100 -0,12

Comunicação Oral 11 1248 113 -0,03 0,09 -0,04 -0,06 0,16 100 -0,06

Compromisso Organizacional 2 42 21 -0,30 0,30 -0,38 -0,51 0,48 61 -1,00

Planejar/Organizar 7 782 112 0,01 0,09 0,01 0,02 0,16 100 0,02

Solução de Problemas 5 465 93 -0,06 0,16 -0,08 -0,09 0,22 49 -0,29

Profissionalismo 4 1283 321 0,08* 0,06 0,11* 0,14* 0,10 100 0,14

Orientação para Qualidade 7 456 65 0,01 0,09 0,02 0,02 0,16 100 0,02

Gestão de Recursos 3 378 126 0,02 0,07 0,03 0,04 0,14 100 0,04

Gestão de Riscos 4 128 32 -0,02 0,18 -0,01 -0,02 0,35 86 -0,24

Segurança 5 345 69 0,05 0,08 0,07 0,09 0,15 100 0,09

Habilidade em Vendas 3 178 59 0,04 0,05 0,04 0,06 0,08 100 0,06

Autodesenvolvimento 8 761 95 0,01 0,09 0,01 0,02 0,16 100 0,02

Orientação para Serviços 12 1511 126 0,04 0,07 0,04 0,05 0,12 100 0,05

Planejamento Estratégico 10 1161 116 0,01 0,09 0,01 0,02 0,15 100 0,02

Tolerância ao Estresse 10 1096 110 -0,02 0,11 -0,01 -0,02 0,21 70 -0,21

Gestão de Talentos 4 287 72 0,00 0,06 0,00 0,00 0,09 100 0,00

Trabalho de Equipe 9 1939 215 0,04 0,10 0,06 0,08 0,19 43 -0,16

Digno de Confiança 17 1414 83 0,00 0,09 0,01 0,01 0,16 100 0,01

Valoriza a Diversidade 7 491 70 -0,07* 0,10 -0,09* -0,12* 0,17 100 -0,12

Atitude no Trabalho 10 857 86 -0,03 0,13 -0,04 -0,05 0,22 82 -0,20

Ética no Trabalho 2 350 175 0,03 0,12 0,03 0,04 0,21 46 -0,21

Habilidades no Trabalho 6 529 88 0,02 0,13 0,03 0,04 0,21 89 -0,08

Obsequioso

Orientação para Realizações 16 1194 75 -0,04 0,11 -0,06 -0,09 0,24 95 -0,18

Escuta Ativa 3 349 116 -0,02 0,06 -0,03 -0,05 0,13 100 -0,05

Formação de Relacionamentos

7 656 94 0,02 0,13 0,04 0,06 0,27 61 -0,22

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289

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρ v ρ SDρ %VE 90% CV

Construção de Times 5 261 52 0,12* 0,09 0,17* 0,25* 0,22 100 0,24

Discernimento nos Negócios 7 668 95 -0,02 0,10 -0,03 -0,05 0,21 100 -0,05

Afetuoso 2 249 125 0,04 0,01 0,05 0,08 0,01 100 0,08

Cidadania 6 218 36 0,10* 0,11 0,14* 0,21* 0,23 100 0,21

Tomada de Decisões 15 1484 99 -0,02 0,09 -0,03 -0,04 0,21 99 -0,07

Delegar 2 398 199 -0,01 0,04 -0,02 -0,03 0,07 100 -0,03

Confiabilidade 8 788 99 0,06 0,11 0,08 0,12 0,23 78 -0,05

Orientação para Detalhes 4 369 92 0,11* 0,04 0,14* 0,21* 0,07 100 0,21

Desenvolvimento do Funcionário

8 1000 125 0,00 0,08 0,00 0,01 0,16 100 0,01

Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,11 0,11 -0,16 -0,24 0,25 100 -0,24

Flexibilidade 8 754 94 0,06 0,09 0,09 0,13 0,19 100 0,13

Estabelecimento de Metas 2 225 113 -0,08 0,10 -0,11 -0,16 0,21 90 -0,27

Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 -0,02* 0,03 -0,03* -0,04* 0,06 100 -0,04

Influência 7 551 79 -0,03 0,11 -0,05 -0,07 0,23 96 -0,15

Análise de Informações 3 344 115 -0,07 0,08 -0,10 -0,14 0,17 100 -0,14

Iniciativa 6 1469 245 -0,03 0,07 -0,04 -0,06 0,14 81 -0,17

Inovação 8 1514 189 -0,02 0,07 -0,02 -0,03 0,15 100 -0,03

Habilidades Interpessoais 4 233 58 0,19* 0,13 0,26* 0,39* 0,23 100 0,39

Habilidades Intrapessoais 2 839 420 0,08* 0,04 0,11* 0,16* 0,08 100 0,16

Liderança 19 2437 128 -0,02 0,09 -0,03 -0,05 0,19 91 -0,14

Gestão de Mudanças 4 355 89 -0,10 0,13 -0,14 -0,20 0,28 60 -0,49

Gestão de Desempenho 6 209 35 0,05 0,19 0,09 0,14 0,41 69 -0,24

Motivar os Outros 5 473 95 -0,05 0,10 -0,07 -0,10 0,20 100 -0,10

Negociação 5 581 116 -0,09 0,16 -0,13 -0,18 0,33 31 -0,64

Comunicação Oral 11 1248 113 0,00 0,08 0,00 0,00 0,17 100 0,00

Compromisso Organizacional 2 42 21 -0,25* 0,07 -0,32* -0,48* 0,17 100 -0,47

Planejar/Organizar 7 782 112 -0,01 0,10 0,00 -0,01 0,21 83 -0,15

Solução de Problemas 5 465 93 0,01 0,15 0,01 0,02 0,31 46 -0,35

Profissionalismo 4 1283 321 0,00 0,07 0,00 0,00 0,14 70 -0,12

Orientação para Qualidade 7 456 65 0,00 0,17 -0,01 -0,01 0,35 52 -0,41

Gestão de Recursos 3 378 126 0,01 0,10 0,00 0,01 0,20 82 -0,14

Gestão de Riscos 4 128 32 -0,12 0,19 -0,19 -0,28 0,44 65 -0,71

Segurança 5 345 69 0,11* 0,09 0,15* 0,22* 0,17 100 0,22

Habilidade em Vendas 3 178 59 -0,07 0,12 -0,10 -0,14 0,24 100 -0,14

Autodesenvolvimento 8 761 95 0,04 0,10 0,05 0,07 0,20 100 0,07

Orientação para Serviços 12 1511 126 0,04 0,08 0,05 0,08 0,16 100 0,08

Planejamento Estratégico 10 1161 116 -0,01 0,11 -0,01 -0,01 0,24 65 -0,24

Tolerância ao Estresse 10 1096 110 0,07 0,10 0,09 0,13 0,22 82 -0,02

Gestão de Talentos 4 287 72 -0,09 0,17 -0,14 -0,21 0,38 40 -0,68

Trabalho de Equipe 9 1939 215 0,03 0,05 0,05 0,07 0,11 100 0,07

Digno de Confiança 17 1414 83 0,03 0,13 0,04 0,07 0,27 71 -0,17

Valoriza a Diversidade 7 491 70 0,05 0,15 0,07 0,11 0,33 56 -0,25

Atitude no Trabalho 10 857 86 0,00 0,09 0,00 0,00 0,20 100 0,00

Ética no Trabalho 2 350 175 0,04 0,11 0,06 0,09 0,23 46 -0,18

Habilidades no Trabalho 6 529 88 0,01 0,22 0,01 0,02 0,45 23 -0,63

Domínio Interpessoal

Reservado

Orientação para Realizações 16 1194 75 -0,03 0,16 -0,05 -0,06 0,28 54 -0,38

Escuta Ativa 3 349 116 -0,10* 0,04 -0,12* -0,16* 0,07 100 -0,16

Formação de Relacionamentos

7 656 94 -0,09* 0,08 -0,12* -0,16* 0,15 100 -0,16

Construção de Times 5 261 52 0,00 0,09 -0,02 -0,02 0,18 100 -0,02

Discernimento nos Negócios 7 668 95 0,05 0,16 0,06 0,08 0,27 46 -0,25

Afetuoso 2 249 125 -0,13* 0,06 -0,17* -0,22* 0,09 100 -0,22

Cidadania 6 218 36 0,00 0,10 -0,01 -0,01 0,18 100 -0,01

Page 290: Inventário Hogan de Desafios (HDS)...Inventário Hogan de Desafios Inventário de Motivos, Valores e Preferências são as marcas registradas exclusivas do Hogan Assessment Systems

290

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρ v ρ SDρ %VE 90% CV

Tomada de Decisões 15 1484 99 -0,02 0,11 -0,02 -0,03 0,18 100 -0,03

Delegar 2 398 199 -0,02 0,03 -0,03 -0,03 0,05 100 -0,03

Confiabilidade 8 788 99 -0,07 0,12 -0,09 -0,12 0,19 98 -0,17

Orientação para Detalhes 4 369 92 -0,01 0,16 0,00 0,00 0,25 58 -0,27

Desenvolvimento do Funcionário

8 1000 125 -0,06* 0,06 -0,08* -0,11* 0,11 100 -0,11

Discernimento Financeiro 3 196 65 0,02 0,22 0,03 0,04 0,38 33 -0,47

Flexibilidade 8 754 94 -0,06* 0,08 -0,09* -0,12* 0,14 100 -0,12

Estabelecimento de Metas 2 225 113 0,01 0,08 0,00 0,00 0,18 99 -0,03

Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 0,00 0,09 0,00 0,01 0,16 54 -0,18

Influência 7 551 79 -0,05 0,11 -0,07 -0,09 0,19 100 -0,09

Análise de Informações 3 344 115 0,01 0,05 0,01 0,01 0,09 100 0,01

Iniciativa 6 1469 245 0,00 0,04 0,00 0,00 0,08 100 0,00

Inovação 8 1514 189 -0,01 0,09 -0,02 -0,02 0,15 75 -0,15

Habilidades Interpessoais 4 233 58 -0,17 0,22 -0,22 -0,30 0,36 42 -0,74

Habilidades Intrapessoais 2 839 420 -0,03 0,06 -0,04 -0,06 0,08 100 -0,06

Liderança 19 2437 128 -0,03 0,10 -0,04 -0,05 0,18 85 -0,16

Gestão de Mudanças 4 355 89 0,02 0,06 0,02 0,03 0,11 100 0,03

Gestão de Desempenho 6 209 35 -0,11 0,26 -0,15 -0,20 0,43 52 -0,69

Motivar os Outros 5 473 95 -0,07* 0,05 -0,09* -0,12* 0,11 100 -0,12

Negociação 5 581 116 -0,08 0,11 -0,09 -0,12 0,18 96 -0,18

Comunicação Oral 11 1248 113 -0,08* 0,10 -0,11* -0,15* 0,18 92 -0,23

Compromisso Organizacional 2 42 21 0,15* 0,10 0,23* 0,31* 0,17 100 0,31

Planejar/Organizar 7 782 112 -0,02 0,15 -0,03 -0,05 0,27 41 -0,38

Solução de Problemas 5 465 93 0,02 0,07 0,03 0,03 0,14 100 0,03

Profissionalismo 4 1283 321 -0,02 0,03 -0,03 -0,04 0,06 100 -0,04

Orientação para Qualidade 7 456 65 -0,04 0,14 -0,06 -0,08 0,26 77 -0,29

Gestão de Recursos 3 378 126 0,06 0,10 0,08 0,11 0,17 94 0,04

Gestão de Riscos 4 128 32 -0,14 0,28 -0,19 -0,26 0,49 40 -0,88

Segurança 5 345 69 -0,14* 0,07 -0,17* -0,23* 0,16 100 -0,23

Habilidade em Vendas 3 178 59 -0,04 0,07 -0,06 -0,08 0,13 100 -0,08

Autodesenvolvimento 8 761 95 -0,06* 0,07 -0,08* -0,10* 0,12 100 -0,10

Orientação para Serviços 12 1511 126 -0,10* 0,10 -0,12* -0,16* 0,17 90 -0,25

Planejamento Estratégico 10 1161 116 -0,04 0,12 -0,06 -0,08 0,20 70 -0,26

Tolerância ao Estresse 10 1096 110 -0,06* 0,10 -0,07* -0,10* 0,17 100 -0,10

Gestão de Talentos 4 287 72 -0,02 0,14 -0,03 -0,04 0,25 74 -0,25

Trabalho de Equipe 9 1939 215 -0,03 0,09 -0,04 -0,05 0,16 63 -0,21

Digno de Confiança 17 1414 83 -0,02 0,13 -0,03 -0,04 0,23 75 -0,23

Valoriza a Diversidade 7 491 70 -0,02 0,17 -0,03 -0,04 0,29 54 -0,37

Atitude no Trabalho 10 857 86 -0,15* 0,16 -0,20* -0,26* 0,25 59 -0,53

Ética no Trabalho 2 350 175 0,01 0,00 0,01 0,01 0,00 100 0,01

Habilidades no Trabalho 6 529 88 0,03 0,11 0,04 0,05 0,22 81 -0,10

Ardiloso

Orientação para Realizações 16 1194 75 0,00 0,12 0,00 0,00 0,24 74 -0,20

Escuta Ativa 3 349 116 -0,03 0,12 -0,04 -0,05 0,21 63 -0,26

Formação de Relacionamentos

7 656 94 0,02 0,08 0,03 0,03 0,15 100 0,03

Construção de Times 5 261 52 -0,03 0,20 -0,05 -0,06 0,40 38 -0,58

Discernimento nos Negócios 7 668 95 0,01 0,15 0,02 0,03 0,29 42 -0,33

Afetuoso 2 249 125 0,00 0,20 -0,02 -0,01 0,44 8 -0,70

Cidadania 6 218 36 -0,06 0,17 -0,10 -0,14 0,35 69 -0,46

Tomada de Decisões 15 1484 99 -0,02 0,09 -0,03 -0,04 0,19 94 -0,12

Delegar 2 398 199 -0,04 0,10 -0,06 -0,07 0,21 39 -0,34

Confiabilidade 8 788 99 -0,14* 0,12 -0,21* -0,27* 0,24 50 -0,54

Orientação para Detalhes

4 369 92 -0,01 0,07 -0,02 -0,03 0,14 100 -0,03

Page 291: Inventário Hogan de Desafios (HDS)...Inventário Hogan de Desafios Inventário de Motivos, Valores e Preferências são as marcas registradas exclusivas do Hogan Assessment Systems

291

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρ v ρ SDρ %VE 90% CV

Desenvolvimento do Funcionário

8 1000 125 0,03 0,11 0,04 0,06 0,22 52 -0,19

Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,07 0,11 -0,12 -0,15 0,24 82 -0,32

Flexibilidade 8 754 94 -0,02 0,12 -0,03 -0,04 0,24 61 -0,28

Estabelecimento de Metas 2 225 113 -0,06* 0,04 -0,09* -0,12* 0,07 100 -0,12

Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 0,04* 0,02 0,06* 0,08* 0,04 100 0,08

Influência 7 551 79 0,04 0,09 0,06 0,08 0,18 100 0,08

Análise de Informações 3 344 115 0,00 0,02 0,01 0,01 0,05 100 0,01

Iniciativa 6 1469 245 -0,03 0,07 -0,04 -0,05 0,15 62 -0,20

Inovação 8 1514 189 0,03 0,04 0,04 0,05 0,08 100 0,05

Habilidades Interpessoais 4 233 58 0,05 0,10 0,07 0,09 0,21 100 0,09

Habilidades Intrapessoais 2 839 420 -0,06* 0,03 -0,08* -0,11* 0,06 100 -0,11

Liderança 19 2437 128 -0,04* 0,08 -0,06* -0,08* 0,17 84 -0,20

Gestão de Mudanças 4 355 89 0,05 0,17 0,08 0,10 0,35 29 -0,38

Gestão de Desempenho 6 209 35 0,05 0,18 0,08 0,10 0,36 72 -0,21

Motivar os Outros 5 473 95 0,09 0,10 0,14 0,18 0,21 74 0,00

Negociação 5 581 116 0,03 0,11 0,03 0,04 0,25 38 -0,28

Comunicação Oral 11 1248 113 -0,01 0,10 -0,02 -0,03 0,20 74 -0,19

Compromisso Organizacional 2 42 21 0,21* 0,09 0,31* 0,40* 0,17 100 0,40

Planejar/Organizar 7 782 112 -0,01 0,10 0,00 -0,01 0,18 91 -0,09

Solução de Problemas 5 465 93 0,06 0,09 0,09 0,12 0,17 100 0,12

Profissionalismo 4 1283 321 -0,03 0,10 -0,05 -0,07 0,20 24 -0,36

Orientação para Qualidade 7 456 65 0,02 0,08 0,02 0,03 0,17 100 0,03

Gestão de Recursos 3 378 126 0,01 0,09 0,02 0,03 0,18 84 -0,09

Gestão de Riscos 4 128 32 0,14* 0,10 0,23* 0,29* 0,21 100 0,29

Segurança 5 345 69 0,02 0,13 0,02 0,03 0,25 75 -0,17

Habilidade em Vendas 3 178 59 -0,02 0,13 -0,04 -0,05 0,24 94 -0,15

Autodesenvolvimento 8 761 95 -0,01 0,11 -0,01 -0,02 0,20 85 -0,15

Orientação para Serviços 12 1511 126 0,01 0,06 0,02 0,02 0,12 100 0,02

Planejamento Estratégico 10 1161 116 0,06* 0,09 0,09* 0,12* 0,18 82 -0,01

Tolerância ao Estresse 10 1096 110 -0,05 0,12 -0,07 -0,10 0,23 55 -0,35

Gestão de Talentos 4 287 72 -0,06 0,11 -0,09 -0,12 0,24 78 -0,30

Trabalho de Equipe 9 1939 215 -0,06* 0,09 -0,09* -0,12* 0,19 44 -0,34

Digno de Confiança 17 1414 83 -0,08* 0,08 -0,12* -0,16* 0,17 100 -0,16

Valoriza a Diversidade 7 491 70 -0,08 0,12 -0,11 -0,15 0,25 70 -0,38

Atitude no Trabalho 10 857 86 -0,03 0,14 -0,04 -0,06 0,28 48 -0,39

Ética no Trabalho 2 350 175 0,03* 0,01 0,05* 0,06* 0,02 100 0,06

Habilidades no Trabalho 6 529 88 0,08 0,10 0,12 0,16 0,20 96 0,09

Melodramático

Orientação para Realizações 16 1194 75 -0,03 0,10 -0,04 -0,05 0,17 100 -0,05

Escuta Ativa 3 349 116 0,01 0,14 0,01 0,02 0,22 50 -0,24

Formação De Relacionamentos

7 656 94 0,08 0,16 0,11 0,13 0,25 47 -0,17

Construção de Times 5 261 52 0,00 0,12 0,00 0,00 0,19 100 0,00

Discernimento nos Negócios 7 668 95 -0,07* 0,08 -0,10* -0,12* 0,16 100 -0,12

Afetuoso 2 249 125 0,04 0,00 0,05 0,06 0,00 100 0,06

Cidadania 6 218 36 -0,02 0,23 -0,03 -0,02 0,33 44 -0,34

Tomada de Decisões 15 1484 99 -0,05 0,12 -0,07 -0,08 0,21 61 -0,30

Delegar 2 398 199 0,00 0,06 -0,01 -0,01 0,10 100 -0,01

Confiabilidade 8 788 99 -0,09* 0,07 -0,12* -0,14* 0,10 100 -0,14

Orientação para Detalhes 4 369 92 -0,04 0,07 -0,04 -0,05 0,11 100 -0,05

Desenvolvimento do Funcionário

8 1000 125 0,02 0,11 0,03 0,04 0,17 82 -0,08

Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,15 0,18 -0,23 -0,27 0,33 26 -0,70

Flexibilidade

8 754 94 0,02 0,09 0,02 0,03 0,15 100 0,03

Page 292: Inventário Hogan de Desafios (HDS)...Inventário Hogan de Desafios Inventário de Motivos, Valores e Preferências são as marcas registradas exclusivas do Hogan Assessment Systems

292

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρ v ρ SDρ %VE 90% CV

Estabelecimento de Metas 2 225 113 -0,12* 0,06 -0,16* -0,20* 0,10 100 -0,20

Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 0,07 0,11 0,09 0,11 0,21 27 -0,18

Influência 7 551 79 0,00 0,15 -0,01 -0,01 0,27 49 -0,32

Análise de Informações 3 344 115 -0,02 0,08 -0,03 -0,04 0,14 100 -0,04

Iniciativa 6 1469 245 0,00 0,09 0,00 0,00 0,14 58 -0,15

Inovação 8 1514 189 0,03* 0,02 0,04* 0,05* 0,04 100 0,05

Habilidades Interpessoais 4 233 58 0,03 0,10 0,04 0,05 0,16 100 0,05

Habilidades Intrapessoais 2 839 420 -0,04 0,00 -0,06 -0,07 0,00 100 -0,07

Liderança 19 2437 128 0,00 0,07 0,00 0,00 0,12 100 0,00

Gestão de Mudanças 4 355 89 -0,02 0,12 -0,04 -0,04 0,19 90 -0,14

Gestão de Desempenho 6 209 35 -0,01 0,10 -0,01 -0,01 0,17 100 -0,01

Motivar os Outros 5 473 95 0,10* 0,07 0,13* 0,16* 0,11 100 0,16

Negociação 5 581 116 0,02 0,07 0,02 0,03 0,12 100 0,03

Comunicação Oral 11 1248 113 0,00 0,08 0,00 0,00 0,13 100 0,00

Compromisso Organizacional 2 42 21 0,08 0,01 0,11 0,13 0,00 100 0,13

Planejar/Organizar 7 782 112 -0,04 0,09 -0,05 -0,07 0,16 100 -0,07

Solução de Problemas 5 465 93 0,01 0,08 0,01 0,02 0,12 100 0,02

Profissionalismo 4 1283 321 0,00 0,06 0,00 0,00 0,11 81 -0,07

Orientação para Qualidade 7 456 65 -0,07 0,12 -0,10 -0,12 0,21 97 -0,18

Gestão de Recursos 3 378 126 0,00 0,09 0,00 -0,01 0,13 100 -0,01

Gestão de Riscos 4 128 32 -0,03 0,19 -0,07 -0,08 0,39 55 -0,51

Segurança 5 345 69 -0,05 0,18 -0,05 -0,06 0,29 39 -0,42

Habilidade em Vendas 3 178 59 -0,02 0,04 -0,02 -0,02 0,07 100 -0,02

Autodesenvolvimento 8 761 95 -0,01 0,10 -0,01 -0,01 0,17 100 -0,01

Orientação para Serviços 12 1511 126 0,03 0,09 0,05 0,06 0,15 100 0,06

Planejamento Estratégico 10 1161 116 0,01 0,09 0,01 0,01 0,15 100 0,01

Tolerância ao Estresse 10 1096 110 -0,06* 0,07 -0,08* -0,10* 0,13 100 -0,10

Gestão de Talentos 4 287 72 -0,09 0,10 -0,12 -0,15 0,18 100 -0,15

Trabalho de Equipe 9 1939 215 -0,04 0,08 -0,05 -0,06 0,14 68 -0,19

Digno de Confiança 17 1414 83 -0,11* 0,10 -0,15* -0,19* 0,16 100 -0,19

Valoriza a Diversidade 7 491 70 -0,03 0,08 -0,04 -0,05 0,14 100 -0,05

Atitude no Trabalho 10 857 86 0,04 0,18 0,04 0,05 0,31 32 -0,37

Ética no Trabalho 2 350 175 -0,05* 0,02 -0,06* -0,08* 0,03 100 -0,08

Habilidades no Trabalho 6 529 88 -0,05* 0,06 -0,07* -0,08* 0,10 100 -0,08

Cético

Orientação para Realizações 16 1194 75 -0,06* 0,12 -0,08* -0,11* 0,24 73 -0,31

Escuta Ativa 3 349 116 -0,11* 0,01 -0,16* -0,20* 0,02 100 -0,20

Formação deRelacionamentos

7 656 94 -0,05 0,08 -0,07 -0,09 0,17 100 -0,09

Construção de Times 5 261 52 -0,08 0,13 -0,14 -0,17 0,26 86 -0,33

Discernimento nos Negócios 7 668 95 0,02 0,16 0,03 0,04 0,17 100 0,04

Afetuoso 2 249 125 -0,07 0,19 -0,09 -0,12 0,29 26 -0,53

Cidadania 6 218 36 -0,15* 0,18 -0,25* -0,29* 0,36 43 -0,66

Tomada de Decisões 15 1484 99 -0,07* 0,09 -0,10* -0,13* 0,20 69 -0,29

Delegar 2 398 199 -0,03 0,07 -0,04 -0,05 0,11 100 -0,05

Confiabilidade 8 788 99 -0,11* 0,09 -0,16* -0,20* 0,19 81 -0,34

Orientação para Detalhes 4 369 92 -0,06 0,08 -0,09 -0,12 0,21 73 -0,29

Desenvolvimento do Funcionário

8 1000 125 -0,03 0,09 -0,05 -0,06 0,15 100 -0,06

Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,16* 0,03 -0,24* -0,31* 0,04 100 -0,31

Flexibilidade 8 754 94 -0,07* 0,10 -0,11* -0,14* 0,21 74 -0,32

Estabelecimento de Metas 2 225 113 -0,13* 0,07 -0,20* -0,25* 0,20 60 -0,47

Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 -0,05* 0,03 -0,07* -0,09* 0,06 100 -0,09

Influência 7 551 79 -0,04 0,08 -0,05 -0,07 0,18 100 -0,07

Análise de Informações 3 344 115 0,00 0,01 0,00 0,01 0,03 100 0,01

Iniciativa 6 1469 245 -0,04 0,06 -0,06 -0,08 0,15 52 -0,25

Page 293: Inventário Hogan de Desafios (HDS)...Inventário Hogan de Desafios Inventário de Motivos, Valores e Preferências são as marcas registradas exclusivas do Hogan Assessment Systems

293

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρ v ρ SDρ %VE 90% CV

Inovação 8 1514 189 -0,07* 0,06 -0,09* -0,12* 0,13 100 -0,12

Habilidades Interpessoais 4 233 58 -0,12* 0,13 -0,18* -0,22* 0,24 85 -0,38

Habilidades Intrapessoais 2 839 420 -0,04 0,06 -0,05 -0,07 0,11 56 -0,19

Liderança 19 2437 128 -0,09* 0,08 -0,13* -0,17* 0,16 89 -0,26

Gestão de Mudanças 4 355 89 -0,10 0,18 -0,14 -0,18 0,37 23 -0,72

Gestão de Desempenho 6 209 35 -0,09 0,17 -0,12 -0,15 0,35 69 -0,47

Motivar os Outros 5 473 95 -0,03 0,11 -0,06 -0,07 0,21 71 -0,26

Negociação 5 581 116 -0,06 0,10 -0,08 -0,11 0,16 100 -0,11

Comunicação Oral 11 1248 113 -0,09* 0,06 -0,13* -0,16* 0,11 100 -0,16

CompromissoOrganizacional 2 42 21 -0,19* 0,13 -0,31* -0,39* 0,27 100 -0,39

Planejar/Organizar 7 782 112 -0,08* 0,06 -0,11* -0,14* 0,12 100 -0,14

Solução de Problemas 5 465 93 -0,04 0,07 -0,06 -0,07 0,14 100 -0,07

Profissionalismo 4 1283 321 -0,06 0,07 -0,09 -0,11 0,14 51 -0,27

Orientação para Qualidade 7 456 65 -0,08 0,12 -0,12 -0,15 0,26 69 -0,39

Gestão de Recursos 3 378 126 0,02 0,02 0,03 0,03 0,04 100 0,03

Gestão de Riscos 4 128 32 0,09 0,12 0,13 0,17 0,25 100 0,17

Segurança 5 345 69 -0,02 0,14 -0,02 -0,02 0,28 52 -0,35

Habilidade em Vendas 3 178 59 -0,01 0,20 -0,02 -0,03 0,39 32 -0,56

Autodesenvolvimento 8 761 95 -0,04 0,06 -0,05 -0,07 0,13 100 -0,07

Orientação para Serviços 12 1511 126 -0,06* 0,09 -0,08* -0,11* 0,19 66 -0,28

Planejamento Estratégico 10 1161 116 -0,04 0,11 -0,05 -0,06 0,22 56 -0,30

Tolerância ao Estresse 10 1096 110 -0,10* 0,08 -0,14* -0,18* 0,17 89 -0,27

Gestão de Talentos 4 287 72 0,00 0,06 0,00 0,00 0,12 100 0,00

Trabalho de Equipe 9 1939 215 -0,07* 0,07 -0,09* -0,11* 0,14 76 -0,22

Digno de Confiança 17 1414 83 -0,08* 0,09 -0,11* -0,14* 0,16 100 -0,14

Valoriza a Diversidade 7 491 70 -0,06 0,13 -0,09 -0,10 0,26 47 -0,38

Atitude no Trabalho 10 857 86 -0,06 0,12 -0,09 -0,11 0,21 80 -0,27

Ética no Trabalho 2 350 175 -0,02 0,03 -0,03 -0,03 0,05 100 -0,03

Habilidades no Trabalho 6 529 88 -0,09* 0,11 -0,13* -0,17* 0,24 55 -0,44

Passivo Resistente

Orientação para Realizações 16 1194 75 -0,09* 0,15 -0,13* -0,19* 0,33 54 -0,56

Escuta Ativa 3 349 116 0,02 0,05 0,02 0,04 0,10 100 0,04

Formação deRelacionamentos

7 656 94 -0,01 0,12 -0,03 -0,04 0,25 75 -0,25

Construção de Times 5 261 52 -0,08* 0,05 -0,11* -0,17* 0,13 100 -0,17

Discernimento nos Negócios 7 668 95 0,00 0,08 0,01 0,01 0,16 100 0,01

Afetuoso 2 249 125 0,02 0,13 0,02 0,03 0,22 73 -0,16

Cidadania 6 218 36 -0,05 0,22 -0,03 -0,05 0,47 48 -0,58

Tomada de Decisões 15 1484 99 -0,03 0,09 -0,05 -0,08 0,19 100 -0,08

Delegar 2 398 199 -0,06* 0,03 -0,08* -0,12* 0,07 100 -0,12

Confiabilidade 8 788 99 -0,11* 0,06 -0,14* -0,21* 0,15 100 -0,21

Orientação para Detalhes 4 369 92 0,00 0,12 -0,04 -0,05 0,24 82 -0,23

Desenvolvimento do Funcionário

8 1000 125 0,00 0,12 -0,01 -0,01 0,23 39 -0,25

Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,05 0,14 -0,07 -0,10 0,28 89 -0,25

Flexibilidade 8 754 94 -0,10* 0,11 -0,13* -0,21* 0,25 77 -0,40

Estabelecimento de Metas 2 225 113 -0,02 0,08 -0,03 -0,05 0,18 100 -0,05

Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 -0,03* 0,03 -0,04* -0,05* 0,05 100 -0,05

Influência 7 551 79 0,02 0,17 0,01 0,02 0,34 47 -0,39

Análise de Informações 3 344 115 0,08* 0,06 0,09* 0,14* 0,13 100 0,14

Iniciativa 6 1469 245 -0,08* 0,07 -0,11* -0,17* 0,16 74 -0,30

Inovação 8 1514 189 -0,03 0,08 -0,04 -0,06 0,17 81 -0,18

Habilidades Interpessoais 4 233 58 -0,13* 0,13 -0,17* -0,25* 0,23 100 -0,25

Habilidades Intrapessoais 2 839 420 -0,05* 0,02 -0,07* -0,10* 0,03 100 -0,10

Liderança 19 2437 128 -0,07* 0,08 -0,10* -0,15* 0,16 100 -0,15

Gestão de Mudanças 4 355 89 -0,11 0,13 -0,14 -0,22 0,33 44 -0,62

Page 294: Inventário Hogan de Desafios (HDS)...Inventário Hogan de Desafios Inventário de Motivos, Valores e Preferências são as marcas registradas exclusivas do Hogan Assessment Systems

294

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρ v ρ SDρ %VE 90% CV

Gestão de Desempenho 6 209 35 -0,14* 0,12 -0,19* -0,29* 0,23 100 -0,29

Motivar os Outros 5 473 95 -0,05 0,07 -0,07 -0,11 0,17 100 -0,11

Negociação 5 581 116 0,00 0,11 0,00 0,00 0,21 89 -0,12

Comunicação Oral 11 1248 113 -0,03 0,10 -0,05 -0,07 0,19 100 -0,07

CompromissoOrganizacional 2 42 21 -0,06 0,09 -0,07 -0,11 0,18 100 -0,11

Planejar/Organizar 7 782 112 -0,02 0,11 -0,03 -0,04 0,20 97 -0,10

Solução de Problemas 5 465 93 0,03 0,11 0,03 0,05 0,22 100 0,05

Profissionalismo 4 1283 321 -0,05* 0,04 -0,07* -0,11* 0,08 100 -0,11

Orientação para Qualidade 7 456 65 -0,05 0,09 -0,08 -0,12 0,19 100 -0,12

Gestão de Recursos 3 378 126 0,04 0,05 0,05 0,08 0,09 100 0,08

Gestão de Riscos 4 128 32 -0,18* 0,09 -0,24* -0,36* 0,15 100 -0,36

Segurança 5 345 69 0,06 0,08 0,07 0,11 0,22 100 0,11

Habilidade em Vendas 3 178 59 0,08 0,16 0,11 0,08 0,16 67 -0,07

Autodesenvolvimento 8 761 95 0,01 0,08 0,00 0,00 0,15 100 0,00

Orientação para Serviços 12 1511 126 -0,04 0,08 -0,05 -0,08 0,17 100 -0,08

Planejamento Estratégico 10 1161 116 -0,01 0,08 -0,01 -0,02 0,17 100 -0,02

Tolerância ao Estresse 10 1096 110 -0,05 0,09 -0,07 -0,11 0,20 100 -0,11

Gestão de Talentos 4 287 72 -0,03 0,14 -0,05 -0,07 0,28 77 -0,29

Trabalho de Equipe 9 1939 215 -0,03* 0,04 -0,04* -0,06* 0,08 100 -0,06

Digno de Confiança 17 1414 83 -0,05* 0,08 -0,07* -0,10* 0,16 100 -0,10

Valoriza a Diversidade 7 491 70 0,03 0,14 0,05 0,08 0,31 66 -0,22

Atitude no Trabalho 10 857 86 -0,08* 0,12 -0,10* -0,15* 0,23 95 -0,24

Ética no Trabalho 2 350 175 0,06 0,00 0,07 0,10 0,00 100 0,10

Habilidades no Trabalho 6 529 88 0,02 0,15 0,04 0,05 0,32 40 -0,33

Imaginativo

Orientação para Realizações 16 1194 75 -0,02 0,13 -0,03 -0,04 0,25 69 -0,27

Escuta Ativa 3 349 116 0,01 0,17 0,01 0,01 0,31 27 -0,42

Formação deRelacionamentos

7 656 94 0,01 0,05 0,01 0,02 0,09 100 0,02

Construção de Times 5 261 52 -0,10 0,14 -0,13 -0,17 0,27 84 -0,34

Discernimento nos Negócios 7 668 95 -0,04 0,10 -0,05 -0,07 0,18 98 -0,11

Afetuoso 2 249 125 0,02 0,14 0,03 0,03 0,25 40 -0,28

Cidadania 6 218 36 -0,08 0,12 -0,10 -0,13 0,21 100 -0,13

Tomada de Decisões 15 1484 99 -0,07* 0,10 -0,10* -0,13* 0,20 80 -0,28

Delegar 2 398 199 -0,05 0,12 -0,08 -0,11 0,21 35 -0,39

Confiabilidade 8 788 99 -0,16* 0,10 -0,21* -0,27* 0,20 80 -0,41

Orientação para Detalhes 4 369 92 -0,10 0,11 -0,11 -0,14 0,20 86 -0,27

Desenvolvimento do Funcionário

8 1000 125 0,02 0,07 0,03 0,04 0,14 100 0,04

Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,14 0,16 -0,20 -0,26 0,31 49 -0,63

Flexibilidade 8 754 94 -0,08* 0,09 -0,11* -0,14* 0,18 100 -0,14

Estabelecimento de Metas 2 225 113 -0,09 0,14 -0,13 -0,17 0,27 38 -0,52

Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 0,07* 0,06 0,09* 0,12* 0,11 100 0,12

Influência 7 551 79 -0,08* 0,11 -0,13* -0,16* 0,22 83 -0,30

Análise de Informações 3 344 115 -0,04 0,08 -0,05 -0,07 0,15 100 -0,07

Iniciativa 6 1469 245 -0,02 0,08 -0,03 -0,04 0,15 59 -0,19

Inovação 8 1514 189 0,01 0,04 0,01 0,01 0,08 100 0,01

Habilidades Interpessoais 4 233 58 -0,08 0,13 -0,10 -0,13 0,22 100 -0,13

Habilidades Intrapessoais 2 839 420 -0,05* 0,02 -0,07* -0,09* 0,05 100 -0,09

Liderança 19 2437 128 -0,07* 0,08 -0,11* -0,13* 0,15 100 -0,13

Gestão de Mudanças 4 355 89 0,01 0,10 0,01 0,02 0,20 89 -0,09

Gestão de Desempenho 6 209 35 0,03 0,19 0,05 0,07 0,37 64 -0,29

Motivar os Outros 5 473 95 0,00 0,12 0,00 0,00 0,23 66 -0,22

Negociação 5 581 116 -0,03 0,13 -0,04 -0,05 0,22 58 -0,28

Comunicação Oral 11 1248 113 -0,06 0,11 -0,08 -0,10 0,21 65 -0,30

Compromisso Organizacional 2 42 21 0,09 0,07 0,13 0,17 0,14 100 0,17

Page 295: Inventário Hogan de Desafios (HDS)...Inventário Hogan de Desafios Inventário de Motivos, Valores e Preferências são as marcas registradas exclusivas do Hogan Assessment Systems

295

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρ v ρ SDρ %VE 90% CV

Planejar/Organizar 7 782 112 -0,06 0,10 -0,08 -0,10 0,18 84 -0,22

Solução de Problemas 5 465 93 -0,07 0,09 -0,10 -0,13 0,17 100 -0,13

Profissionalismo 4 1283 321 -0,06 0,09 -0,09 -0,11 0,17 34 -0,34

Orientação para Qualidade 7 456 65 -0,04 0,06 -0,06 -0,07 0,13 100 -0,07

Gestão de Recursos 3 378 126 0,06 0,06 0,08 0,10 0,11 100 0,10

Gestão de Riscos 4 128 32 0,10 0,14 0,15 0,20 0,27 100 0,20

Segurança 5 345 69 -0,08 0,16 -0,10 -0,13 0,29 52 -0,45

Habilidade em Vendas 3 178 59 -0,01 0,09 -0,01 -0,01 0,16 100 -0,01

Autodesenvolvimento 8 761 95 -0,08* 0,10 -0,10* -0,13* 0,19 96 -0,19

Orientação para Serviços 12 1511 126 0,02 0,09 0,02 0,03 0,16 93 -0,04

Planejamento Estratégico 10 1161 116 -0,02 0,07 -0,02 -0,03 0,13 100 -0,03

Tolerância ao Estresse 10 1096 110 -0,11* 0,10 -0,15* -0,19* 0,18 85 -0,31

Gestão de Talentos 4 287 72 -0,08* 0,06 -0,12* -0,15* 0,11 100 -0,15

Trabalho de Equipe 9 1939 215 -0,06* 0,08 -0,08* -0,10* 0,16 60 -0,27

Digno de Confiança 17 1414 83 -0,09* 0,12 -0,13* -0,17* 0,22 80 -0,32

Valoriza a Diversidade 7 491 70 -0,05 0,10 -0,07 -0,09 0,20 100 -0,09

Atitude no Trabalho 10 857 86 -0,04 0,15 -0,07 -0,08 0,27 49 -0,40

Ética no Trabalho 2 350 175 -0,07 0,06 -0,09 -0,12 0,10 100 -0,12

Habilidades no Trabalho 6 529 88 -0,04 0,13 -0,04 -0,06 0,23 67 -0,28

Domínio de Liderança

Cauteloso

Orientação para Realizações 16 1194 75 -0,02* 0,09 -0,04* -0,04* 0,15 100 -0,04

Escuta Ativa 3 349 116 -0,07 0,11 -0,08 -0,10 0,18 71 -0,26

Formação de Relacionamentos

7 656 94 -0,05 0,14 -0,05 -0,06 0,23 57 -0,31

Construção de Times 5 261 52 -0,09 0,13 -0,12 -0,15 0,23 100 -0,15

Discernimento nos Negócios 7 668 95 0,05 0,08 0,07 0,08 0,13 100 0,08

Afetuoso 2 249 125 -0,08 0,07 -0,09 -0,11 0,09 100 -0,11

Cidadania 6 218 36 -0,15* 0,11 -0,20* -0,24* 0,17 100 -0,24

Tomada de Decisões 15 1484 99 -0,02 0,12 -0,04 -0,04 0,23 56 -0,29

Delegar 2 398 199 -0,16* 0,11 -0,28* -0,34* 0,24 23 -0,69

Confiabilidade 8 788 99 -0,07* 0,08 -0,12* -0,14* 0,16 100 -0,14

Orientação para Detalhes 4 369 92 0,02 0,07 0,03 0,04 0,11 100 0,04

Desenvolvimento do Funcionário

8 1000 125 -0,01 0,10 -0,01 -0,02 0,17 75 -0,16

Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,01 0,08 -0,01 -0,01 0,13 100 -0,01

Flexibilidade 8 754 94 -0,12* 0,14 -0,20* -0,24* 0,28 37 -0,60

Estabelecimento de Metas 2 225 113 0,06 0,21 0,08 0,10 0,37 18 -0,45

Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 -0,04 0,05 -0,05 -0,06 0,08 100 -0,06

Influência 7 551 79 -0,04 0,09 -0,05 -0,06 0,15 100 -0,06

Análise de Informações 3 344 115 0,06 0,06 0,07 0,09 0,11 100 0,09

Iniciativa 6 1469 245 -0,07 0,13 -0,11 -0,14 0,26 17 -0,53

Inovação 8 1514 189 -0,03 0,07 -0,05 -0,06 0,12 99 -0,08

Habilidades Interpessoais 4 233 58 -0,12* 0,12 -0,17* -0,20* 0,21 100 -0,20

Habilidades Intrapessoais 2 839 420 0,04 0,03 0,04 0,05 0,05 100 0,05

Liderança 19 2437 128 -0,05* 0,09 -0,07* -0,09* 0,18 69 -0,25

Gestão de Mudanças 4 355 89 -0,08* 0,04 -0,10* -0,13* 0,06 100 -0,13

Gestão de Desempenho 6 209 35 -0,06 0,09 -0,08 -0,10 0,16 100 -0,10

Motivar os Outros 5 473 95 -0,13* 0,12 -0,18* -0,22* 0,21 61 -0,44

Negociação 5 581 116 -0,11* 0,10 -0,14* -0,17* 0,13 100 -0,17

Comunicação Oral 11 1248 113 -0,07* 0,11 -0,12* -0,14* 0,21 55 -0,38

Compromisso Organizacional 2 42 21 0,02 0,01 0,04 0,05 0,02 100 0,05

Planejar/Organizar 7 782 112 -0,01 0,09 -0,02 -0,02 0,16 98 -0,06

Solução de Problemas 5 465 93 -0,03 0,07 -0,03 -0,03 0,13 100 -0,03

Profissionalismo 4 1283 321 -0,04 0,05 -0,05 -0,06 0,09 100 -0,06

Orientação para Qualidade 7 456 65 -0,04 0,12 -0,05 -0,07 0,20 100 -0,07

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296

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρ v ρ SDρ %VE 90% CV

Gestão de Recursos 3 378 126 0,05 0,07 0,06 0,08 0,11 100 0,08

Gestão de Riscos 4 128 32 -0,05 0,11 -0,08 -0,09 0,19 100 -0,09

Segurança 5 345 69 0,06 0,13 0,07 0,09 0,21 92 -0,02

Habilidade em Vendas 3 178 59 -0,08 0,10 -0,12 -0,15 0,19 100 -0,15

Autodesenvolvimento 8 761 95 -0,01 0,09 -0,01 -0,02 0,15 100 -0,02

Orientação para Serviços 12 1511 126 -0,01 0,07 -0,02 -0,03 0,12 100 -0,03

Planejamento Estratégico 10 1161 116 -0,03 0,07 -0,05 -0,06 0,13 100 -0,06

Tolerância ao Estresse 10 1096 110 -0,06 0,16 -0,10 -0,12 0,29 30 -0,52

Gestão de Talentos 4 287 72 0,06 0,12 0,08 0,10 0,20 98 0,05

Trabalho de Equipe 9 1939 215 0,03 0,09 0,03 0,04 0,14 65 -0,10

Digno de Confiança 17 1414 83 0,01 0,10 0,01 0,02 0,19 94 -0,06

Valoriza a Diversidade 7 491 70 0,01 0,10 0,01 0,01 0,16 100 0,01

Atitude no Trabalho 10 857 86 -0,11* 0,08 -0,15* -0,18* 0,14 100 -0,18

Ética no Trabalho 2 350 175 0,05* 0,01 0,06* 0,07* 0,02 100 0,07

Habilidades no Trabalho 6 529 88 -0,02 0,14 -0,02 -0,03 0,24 54 -0,29

Arrogante

Orientação para Realizações 16 1194 75 0,01 0,09 0,01 0,02 0,16 100 0,02

Escuta Ativa 3 348 116 0,06 0,14 0,08 0,10 0,25 40 -0,22

Formação de Relacionamentos

7 656 94 0,03 0,10 0,04 0,05 0,17 100 0,05

Construção de Times 5 261 52 -0,05 0,16 -0,08 -0,10 0,30 59 -0,42

Discernimento nos Negócios 7 668 95 0,03 0,09 0,04 0,05 0,15 100 0,05

Afetuoso 2 248 124 -0,02 0,12 -0,04 -0,05 0,29 25 -0,47

Cidadania 6 218 36 -0,07 0,18 -0,10 -0,12 0,30 71 -0,34

Tomada de Decisões 15 1483 99 -0,02 0,09 -0,03 -0,03 0,16 100 -0,03

Delegar 2 398 199 -0,01 0,04 -0,01 -0,01 0,07 100 -0,01

Confiabilidade 8 788 99 -0,08* 0,11 -0,11* -0,14* 0,20 75 -0,30

Orientação para Detalhes 4 369 92 -0,02 0,09 -0,03 -0,04 0,14 100 -0,04

Desenvolvimento do Funcionário

8 1000 125 0,03 0,10 0,03 0,04 0,16 94 -0,02

Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,15* 0,08 -0,21* -0,26* 0,14 100 -0,26

Flexibilidade 8 754 94 0,01 0,09 0,01 0,01 0,15 100 0,01

Estabelecimento de Metas 2 225 113 -0,07 0,08 -0,10 -0,13 0,15 100 -0,13

Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 0,05 0,06 0,07 0,09 0,10 100 0,09

Influência 7 550 79 0,07 0,09 0,10 0,12 0,15 100 0,12

Análise de Informações 3 343 114 0,02 0,05 0,03 0,03 0,09 100 0,03

Iniciativa 6 1469 245 0,06* 0,06 0,08* 0,10* 0,10 100 0,10

Inovação 8 1513 189 0,05* 0,03 0,07* 0,09* 0,06 100 0,09

Habilidades Interpessoais 4 233 58 -0,01 0,04 -0,01 -0,02 0,07 100 -0,02

Habilidades Intrapessoais 2 839 420 0,01 0,03 0,01 0,01 0,06 100 0,01

Liderança 19 2437 128 0,00 0,11 0,00 -0,01 0,19 62 -0,20

Gestão de Mudanças 4 355 89 0,07 0,13 0,09 0,11 0,23 61 -0,12

Gestão de Desempenho 6 209 35 -0,03 0,12 -0,04 -0,05 0,23 100 -0,05

Motivar os Outros 5 473 95 0,11* 0,07 0,16* 0,20* 0,12 100 0,20

Negociação 5 580 116 0,09* 0,05 0,13* 0,15* 0,11 100 0,15

Comunicação Oral 11 1248 113 0,03 0,09 0,05 0,06 0,17 89 -0,03

Compromisso Organizacional 2 42 21 -0,11 0,41 -0,18 -0,21 0,77 19 -1,00

Planejar/Organizar 7 781 112 0,00 0,09 0,00 0,00 0,16 100 0,00

Solução de Problemas 5 464 93 0,02 0,09 0,02 0,03 0,17 100 0,03

Profissionalismo 4 1283 321 0,05 0,06 0,06 0,08 0,10 94 0,04

Orientação para Qualidade 7 456 65 0,00 0,11 0,00 0,00 0,18 100 0,00

Gestão de Recursos 3 378 126 0,08 0,09 0,10 0,12 0,14 100 0,12

Gestão de Riscos 4 128 32 0,09* 0,07 0,12* 0,15* 0,10 100 0,15

Segurança 5 345 69 0,04 0,16 0,07 0,09 0,27 53 -0,22

Habilidade em Vendas 3 178 59 0,01 0,04 0,02 0,02 0,06 100 0,02

Autodesenvolvimento 8 760 95 0,02 0,10 0,03 0,03 0,17 100 0,03

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297

Domínio Intrapessoal K N Avg N

r obs SDr ρ v ρ SDρ %VE 90% CV

Orientação para Serviços 12 1511 126 0,01 0,08 0,03 0,03 0,13 100 0,03

Planejamento Estratégico 10 1160 116 0,06* 0,07 0,08* 0,09* 0,13 100 0,09

Tolerância ao Estresse 10 1095 110 -0,03 0,14 -0,04 -0,05 0,23 50 -0,32

Gestão de Talentos 4 287 72 0,01 0,12 0,01 0,01 0,19 100 0,01

Trabalho de Equipe 9 1939 215 0,00 0,07 0,00 0,00 0,12 88 -0,07

Digno de Confiança 1 7 1413 83 -0,08* 0,14 -0,11* -0,14* 0,23 59 -0,37

Valoriza a Diversidade 7 491 70 -0,05 0,13 -0,06 -0,08 0,21 89 -0,20

Atitude no Trabalho 10 857 86 0,01 0,10 0,01 0,02 0,16 100 0,02

Ética no Trabalho 2 349 175 0,04 0,03 0,05 0,06 0,05 100 0,06

Habilidades no Trabalho 6 529 88 0,05 0,10 0,07 0,09 0,20 85 -0,04

Nota. * A correlação é significativa em ρ <0,05; K = Número de estudos; N = Número Total de participantes em K estudos; Avg N = Número médio de participantes dentro de cada estudo; r obs = Validade da média observada; SDr = DP de correlações observadas; ρv = Validade Operacional corrigida para restrição de faixa e inconfiabilidade de critério; ρ = Validade verdadeira no nível da escala corrigida para inconfiabilidade do preditor; SDρ = DP da validade verdadeira; %VE = Porcentagem de variância explicada; 90% CV = Valor de credibilidade.

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ANEXO D: NORMAS PARA A AMOSTRA TOTAL DOS EUA (N = 109.103) Tabela D.1 – Normas para a Amostra Total dos EUA (N = 109.103)

Escore Original

(Cru)

Escalas do HDS

TEM Normas

CET Normas

CAU Normas

RES Normas

PAS Normas

ARR Normas

ARD Normas

MEL Normas

IMA Normas

PER Normas

OBS Normas

0 13 3 15 1 1 0 1 0 1 0 0

1 33 10 35 6 5 1 4 1 5 0 0

2 53 24 55 24 15 3 11 4 13 0 0

3 69 41 69 46 32 7 22 9 25 1 2

4 81 58 80 65 54 13 35 16 40 2 5

5 88 72 87 78 72 22 50 27 55 4 11

6 93 83 92 88 85 34 64 39 69 8 22

7 96 90 95 94 93 47 76 53 80 14 37

8 98 95 97 97 97 61 86 67 89 24 55

9 99 97 99 99 99 75 93 78 95 39 72

10 99 99 99 100 100 86 97 87 98 59 87

11 100 100 100 100 100 93 99 93 99 80 96

12 100 100 100 100 100 98 100 97 100 93 99

13 100 100 100 100 100 100 100 99 100 99 100

14 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Nota. TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER –

Perfeccionista; OBS – Obsequioso.%%%%