Investimentos em SI Modelos de (in)Decisã o

As tomadas de decisão relativas a investimentos nas organizações devem potenciar o seu negócio, a eficiência e

a vantagem competitiva sobre a concorrência. As presentes e persistentes dificuldades económicas têm retirado

capacidade de investimento e consequentemente de inovação às organizações, que vêm os seus orçamentos

anuais a reduzir e a lista de pedidos das direções de negócio (iniciativas) a aumentar, mas sem resposta.

Normalmente são os CIO’s os responsáveis por dar a cara com as respostas negativas aos pedidos de

investimento das áreas de negócio, sendo obrigados a gerir as reações negativas dos seus pares porque não

conseguem dar resposta. Adicionalmente vêem-se obrigados a usar “passos de mágica” para manter as

operações das infraestruturas e sistemas de exploração que, com o decorrer do tempo, se tornam obsoletos e

requerem novo investimento avultado.

Os modelos de decisão variam nas diferentes organizações e nas diferentes indústrias, sendo possível

caracterizar alguns dos modelos mais frequentes para suportar a decisão nos investimentos de tecnologia:

a) Inexistência de estratégia e as decisões são políticas, mediante relação de poder dentro da organização; Este é um cenário frequente, surgindo em organizações com uma fraca liderança nos seus quadros decisores, onde a definição da estratégia e a tomada de decisão nos investimentos depende do nível e tom de voz dos seus proponentes, bem como da relação de poder entre os decisores e gestores de cada organização. Neste cenário as decisões têm um resultado casuístico bem como o sucesso das respetivas organizações, levando-as frequentemente ao insucesso. b) Estratégia e Investimentos centralizados no CEO; Cenário igualmente frequente, que surge em organizações onde existe um líder forte na figura do CEO, com capacidade de influência e de decisão sobre os temas centrais da estratégia e dos investimentos. Neste cenário o sucesso da organização depende fundamentalmente da qualidade das decisões de uma só pessoa, o que pode ser muito bom ou muito mau. Uma das principais dificuldades é a tomada de decisão em temas de grande diversidade (negócio, tecnologia, regulamentação,…), o que normalmente se torna difícil para uma só pessoa, pois a sua experiência e formação centram-se apenas em alguns dos temas, levando a decisões potencialmente deficientes nos restantes. c) Estratégia e Investimentos Partilhados em Colégio de direção ou BOARD; Neste cenário temos organizações mais maduras e com modelos de gestão mais complexos e evoluídos. São organizações que valorizam as práticas de gestão, o equilíbrio e a partilha de risco entre os vários decisores, levando sistematicamente a resultados melhores e com menos erros. Neste cenário as organizações não dependem apenas de uma pessoa, seja dos seus pontos fortes ou maus, o que significa um risco menor para a organização. No entanto, dependendo da relação de poder entre os decisores, os aspetos mais positivos de um modelo partilhado podem não ser alcançados, pois existe ainda uma grande influência das capacidades individuais de cada decisor perante os seus pares. d) Estratégia e Investimentos suportados por uma Metodologia ou Prática – (ITIL, CMMI, PESI, PPM, CRUDI); Este será porventura o melhor cenário, representando um nível de maturidade superior, em que as decisões de

maior impacto e significado para o futuro das organizações dependem centralmente do rigor da informação

existente e da grande sistematização dos seus processos, conseguindo-se uma elevada recorrência na tomada de

decisão em linha com a estratégia definida, o que significa um risco global muito menor. Não existe neste caso

uma dependência significativa (risco) de nenhum dos seus decisores, pois é alcançado um patamar de

transparência entre todos os pares (decisores) que lhes permite um focos centralizado no negócio e nos

resultados da organização.

Apesar de vários estudos (ITIL, CMMI, PESI, PPM, CRUDI) e referências sobre os benefícios da aplicação de

metodologias para a tomada de decisão nos investimentos das organizações, muitos líderes preferem manter o

seu controlo (pessoal) sobre as principais decisões e estratégia das organizações, como forma de sobrevivência e

por receio de surgirem eventuais (melhores) novos gestores e decisores, que de acordo com uma metodologia de

decisão teriam um parecer favorável das suas propostas de investimento, contrariamente ao que possam ser as

opiniões do CEO. Todos os gestores e decisores devem compreender que a velocidade de mudança dos

mercados e dos consumidores, exige uma grande agilidade na tomada de decisões das organizações. Estas

devem acompanhar as tendências e a evolução transformando-se frequentemente em negócios diferentes e em

permanente ajustamento, simultaneamente mais eficientes e mais eficazes. O segredo está em concentrar as

energias e a atenção nas iniciativas de negócio que podem trazer maior retorno para a organização, maximizando

o sucesso da estratégia definida, de forma regular e sistemática. As organizações que consigam trilhar este

caminho, nem sempre fácil, ganham necessariamente vantagem sobre as suas concorrentes, diferenciando-se na

liderança dos setores e dos mercados em que atuam. Para que tal seja possível, os modelos de decisão aos

investimentos em tecnologias e sistemas de informação devem ser suportados em metodologias sólidas e

comprovadas, libertando os CIO’s desse papel tradicional e inglório.

Jorge Pereira, 2013-09-010