ISBN 978-85-387-2965-5 RecRutamento e Seleção de PeSSoaS

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Fabiano de andrade Caxito

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Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-2965-5

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Fabiano de Andrade Caxito

Recrutamento e Seleção de Pessoas

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012

Edição revisada


© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________C377r Caxito, Fabiano de Andrade, 1969 Recrutamento e seleção de pessoas / Fabiano de Andrade Caxito. - 1.ed., rev. e atual.. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 130p. : 28 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2965-5 1. Administração de pessoal. 2. Pessoal - Recrutamento. 3. Pessoal - Seleção e admis-são. I. Título.

12-4934. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96

12.07.12 27.07.12 037404 __________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

IESDE Brasil S.A.Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.


ApresentaçãoSeja muito bem-vindo à disciplina Recrutamento e Seleção de Pessoas.

Nossa disciplina será desenvolvida em dez aulas. Nas quatro primeiras,

incluindo esta, discutiremos os aspectos ligados ao Recrutamento de

Pessoas. Nesta primeira aula falaremos sobre o Mercado de Trabalho e

o Mercado de Recursos Humanos. Na próxima aula discutiremos o flu-

xograma do Processo de Recrutamento e Seleção. Na terceira e quarta

aulas falaremos, respectivamente, sobre o recrutamento interno e sobre

o recrutamento externo.

Da quinta à nona aula, discutirei com você os aspectos ligados à seleção

de pessoas. Abordarei as diversas ferramentas de Seleção, como entrevis-

tas, testes e dinâmicas, a padronização de formulários, a avaliação em

período de experiência, os programas de integração no ambiente de tra-

balho, as entrevistas de desligamento e o cálculo do índice de turnover.

Na última aula, analisaremos juntos as mais recentes práticas de recru-

tamento e seleção e as diversas realidades encontradas no Mercado de

Trabalho atual. Desejo a você uma ótima leitura!


Estrutura da área de Recursos Humanos

Fabiano de Andrade Caxito*

Processos da área de Recursos Humanos As empresas, independentemente do seu porte, têm investido na construção e na estruturação

da sua área de Recursos Humanos, que está se tornando parceira nos negócios e engajada com as ou-tras áreas da empresa. Está virando uma área estratégica. E, o que isso significa? Significa que o RH não lida somente com assuntos relacionado a pessoas, como o recrutamento, seleção, treinamento e remu-neração. As ações desenvolvidas por essa área influenciam os próprios negócios da empresa na busca de melhores resultados.

Muitas organizações ainda confundem a área de Recursos Humanos com o Departamento de Pessoal. Apesar de trabalharem em conjunto, cada uma dessas duas áreas/departamentos desenvolve atividades distintas e desempenham papéis bem diferentes na estrutura da empresa.

ÁREA DE RH ≠ DEPARTAMENTO DE PESSOAL

Gestão de Pessoas Aspectos Burocráticos e Legais

* Mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho. MBA em Recursos Humanos pela USP. Graduado em Administração Financeira pela Unicid. Gerente comercial e de logística da Unibeb e da Ambev. Atuou nas áreas de Recrutamento e Seleção e de Treinamento e Desenvolvimento de diversas empresas de distribuição e venda de bebidas. Coordenador de cursos de Pós-Gradução lato sensu em Logística das Operações Comerciais e Negócios Internacionais. Professor dos cursos de Marketing, Logística e Recursos Humanos da Universidade Cidade de São Paulo, instituição para qual também presta Assessoria de Assuntos Comunitários, Culturais e de Extensão.


8 | Estrutura da área de Recursos Humanos

O Departamento de Pessoal é responsável por funções mais burocráticas do relacionamento en-tre o funcionário e a empresa. Estão sob sua responsabilidade funções de cadastramento dos dados civis do funcionário, o controle de pagamentos, regulamentação de férias, licenças, direitos e deveres próprios do vínculo empregatício, o controle e acompanhamento de convênios e planos de saúde, a guarda e manutenção dos papéis referentes à vida profissional de cada funcionário e os aspectos legais do processo de admissão e de demissão.

Já a área de Recursos Humanos, segundo Chiavenato (2004) é responsável pela gestão das pesso-as em uma organização, e pode ser dividida em seis grandes processos ou sistemas:

Gestão de Pessoas

(CH

IAvE

NAT

O, 2

004)

Processos de agregar

pessoas

Processo de aplicar

pessoas

Processos de recompensar

pessoas

Processos de desenvolver

pessoas

Processos de manter

pessoas

Processo de monitorar

pessoas

Recrutamento::::Seleção::::

Desenho de cargos::::Avaliação do ::::desempenho

Renumeração::::Benefícios e ::::serviços

Treinamento::::Mudanças::::Comunicação::::

Disciplina::::Higiene, segurança e ::::qualidade de vidaRelações com ::::sindicatos

Banco de dados::::Sistemas de infor-::::mações gerenciais

Processo 1: agregar pessoas O primeiro grande processo próprio da área de Recursos Humanos consiste em agregar pessoas à

organização. Normalmente, tal processo é conhecido como Recrutamento e Seleção de Pessoas, ativi-dade que será o foco principal desta aula. No entanto, para que se possa efetivamente compreendê-la, é necessário que se compreenda também os demais processos da área aqui estudada. A seguir, estão mais alguns destes.

Processo 2: aplicar pessoasO segundo grande processo é o de aplicar pessoas, ou seja, de incorporá-las à empresa, tanto no

aspecto da socialização do funcionário quanto em relação ao desempenho de sua função. Nesse pro-cesso, os profissionais da área de RH são os responsáveis pelo desenho dos cargos, definição dos perfis e competências adequadas a cada função.

Cultura organizacionalUma das principais funções do processo de aplicar pessoas é construir e desenvolver a cultura

organizacional. Esta se refere ao modo, por exemplo, com que uma organização negocia com outras


9|Estrutura da área de Recursos Humanos

empresas, ou ainda, ao trato que estabelece para com seus clientes e empregados, dentre outros as-pectos. Outra definição de cultura organizacional afirma que ela é a maneira costumeira de pensar e fazer as coisas que são compartilhadas por todos os membros da organização que devem ser também aprendidas pelos novos membros para que sejam aceitos no âmbito da organização.

Organizações fortes, em geral, são baseadas em culturas organizacionais fortes e consolidadas. Grupos como Pão de Açúcar, Google e Ambev possuem uma cultura extremamente desenvolvida, a qual se reflete, até mesmo, no modo como falam e se vestem seus funcionários. Fleury (1991) aponta vários aspectos que possibilitam compreender a cultura de uma dada organização. vejamos alguns deles:

Histórico da organização

Formam a base da cultura de uma empresa dados sobre sua inserção no contexto político e eco-nômico e a história de seu fundador. Empresas como a Casas Bahia e a TAM são exemplos de culturas que refletem tanto o momento histórico no qual foram fundadas quanto a figura dos seus respectivos fundadores.

Incidentes críticos

As crises, expansões, fracassos ou sucessos também formam a cultura de uma empresa. Alguns eventos podem, por exemplo, se transformar em símbolos da força de superação de algumas organi-zações. A ascensão, queda e ressurgimento da Apple1, após o retorno de Steve Jobs, é um exemplo de incidentes críticos que influenciam radicalmente a cultura de uma empresa.

Socialização de novos membros

A integração do indivíduo à organização é o momento no qual valores e condutas, que já se tornaram hábito comum dos funcionários, são transmitidos e incorporados pelos novos membros. Cos-tumamos dizer que, em algumas empresas, o novo funcionário se transforma em um “discípulo” da em-presa. A rede de lanchonetes McDonald’s é um exemplo de aplicar processos de integração intensos e bem estruturados ao dia a dia de seus funcionários.

O processo de socialização de um novo funcionário pode ser desenvolvido de várias formas. Ele pode ser formal ou informal; individual ou coletivo, uniforme ou variável; pode ser de reforço ou de eli-minação, isto é, pode buscar confirmar certas qualidades do novo funcionário ou tentar eliminar aque-las que são indesejáveis ao novo ambiente de trabalho.

Políticas de Recursos Humanos

Os padrões culturais de uma organização também podem ser compreendidos por meio de suas políticas tácitas, que não estão nos manuais e documentos e só foram formuladas no plano verbal. Estão aliadas às políticas implícitas de Recursos Humanos.

Processo de comunicação

Esse é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização da cultura. A comunicação pode ser formal-verbal no caso de contatos diretos, reuniões e telefonemas; pode ser formal-escrita, como ocorre nos jornais e circulares.

1 Sobre essa questão, ver o site <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios/o,,EDG76676-8374-1,00.html>.



O processo de trabalho e organização do poder

Como está estruturada a divisão do trabalho e do poder dentro da organização? Existe um líder forte e centralizador? Ou o poder está disperso na hierarquia da empresa? Esses são indicadores de uma cultura organizacional.

O processo de divisão de trabalho, no âmbito de uma certa empresa, toma como uma de suas principais bases a avaliação do desempenho dos funcionários feita pelo departamento de Recursos Humanos. Esse departamento também é responsável pela distribuição das gratificações, fato que lhe confere poder sobre a vida profissional de boa parte dos funcionários de uma organização. O Recursos Humanos também desenvolve treinamentos de pessoal e tem autonomia para substituir aqueles que não cumprem as metas preestabelecidas.

O processo de trabalho, além de se referir à divisão de poder dentro de uma organização, também é responsável pela avaliação do desempenho dos funcionários. Esta constitui-se numa etapa funda-mental para o desenvolvimento das demais atividades de responsabilidade do departamento de Recur-sos Humanos, tais como poder das gratificações pelo melhor desempenho, desenvolver treinamentos, substituir aqueles que não atingem suas metas etc.

Avaliação de desempenho A avaliação é necessária para que a área de Recursos Humanos possa desenvolver a maioria de

suas responsabilidades, como a de recompensar pessoas pelo seu melhor desempenho, desenvolver treinamentos necessários, substituir funcionários.

Ao construir e realizar um processo de avaliação de desempenho, o profissional de Recursos Hu-manos precisa se basear em algumas questões: por que avaliar o desempenho dos funcionários? Quem precisa ter seu desempenho avaliado e quem será o avalista? Como fazer essa avaliação? Em que mo-mento? Como comunicar a avaliação do desempenho?

Somente após responder a essas questões é possível desenvolver um processo de avaliação real-mente eficiente.

Processo 3: recompensar pessoasNesse processo estão incluídas as políticas de remuneração, de benefícios e de incentivos, além

da estrutura de cargos e salários.

Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento dos funcionários e recom-pensas decorrentes de seu desempenho. A remuneração total de um funcionário é composta por três grandes grupos:

Salário:::: – pode ser fixo, variável ou uma combinação de ambos.

Incentivos:::: salariais – geralmente estão associados ao bom desempenho do funcionário, pa-gos na forma de bonificação, prêmios etc.

Benefícios :::: – seguro de vida, planos médicos, cestas básicas, veículos e outros.



Processo 4: desenvolver pessoas Este processo é responsável pelo treinamento e desenvolvimento, tanto das pessoas como da

organização. Deve estar intimamente ligado à estratégia da empresa, a qual só poderá atingir seus ob-jetivos de longo prazo se incentivar o desenvolvimento das competências corretas em cada um de seus funcionários. Podemos definir competência como uma habilidade para agir de forma consciente e responsável. Ser competente é integrar, transferir conhecimentos e recursos que agreguem valor à organização e ao indivíduo.

Prahalad (1997) desenvolveu o conceito de competência essencial que se refere àquele diferen-cial acrescentado ao quadro organizacional da empresa, pois lhe dá vantagem competitiva. Esse tipo específico de competência requer uma aprendizagem coletiva, ou seja, é preciso que seja desejada por toda a organização, com o envolvimento e comprometimento de todos os integrantes. Prahalad (1997) também afirma que para desenvolver uma competência essencial, a empresa deve:

investir no treinamento contínuo dos funcionários; ::::

usar de forma contínua as competências no cotidiano; ::::

desenvolver suas competências organizacionais por meio do trabalho em equipe.::::

Processo 5: manter pessoasO quinto processo próprio da área de Recursos Humanos listado por Chiavenato é o de manter

pessoas e que se liga a aspectos disciplinares, de higiene, de saúde, segurança e qualidade de vida na empresa.

Tais aspectos dependem do sistema administrativo cujo enfoque pode variar conforme a empre-sa em que é aplicado. Chiavenato (2004) aponta alguns destes sistemas:

Sistema autoritário-coercitivo:::: – baseado na falta de confiança nos funcionários que rara-mente se sentem livres ou motivados. Do contrário, sentem medo das ameaças e punições. O fluxo de informação na empresa flui de cima para baixo, com decisões centralizadas na cúpula da organização.

Sistema autoritário-benevolente:::: – neste, as pessoas não se sentem livres, mas são motivadas tanto por recompensas quanto por punições. As políticas são definidas pelo topo hierárquico de uma empresa e as decisões previamente prescritas são impostas aos níveis mais baixos.

Sistema consultivo:::: – faz com que as pessoas se sintam relativamente livres e também são motivadas por recompensas. As políticas e decisões gerais são feitas no topo e as decisões específicas são delegadas aos níveis mais baixos.

Sistema participativo:::: – as pessoas se sentem livres e são motivadas por recompensas finan-ceiras e pela participação e envolvimento na fixação de objetivos da organização. É o modelo mais aberto de administração.

Quanto às questões de higiene e saúde no trabalho, estas se ligam às normas e procedimentos organizacionais, desenvolvidos e acompanhados pela área de Recursos Humanos. Buscam garantir a



integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde que estão relacionados às tarefas específicas do seu cargo e ao ambiente físico no qual são executadas.

Mais recentemente, tem-se discutido diversos aspectos relacionados à qualidade de vida do tra-balhador dentro da organização. Dentre estes aspectos podemos citar a participação dos funcionários nas decisões, a formação de grupos autônomos de trabalho, mudanças no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional bem como a melhoria das condições físicas e psicológicas no ambiente de trabalho.

Processo 6: monitorar pessoasTodos os processos anteriormente descritos aqui são medidos e acompanhados pelo sexto e úl-

timo grande processo que compõe a Gestão de Pessoas, isto é, o de monitorá-las. Este, geralmente, é responsável pela construção e manutenção de um banco de dados que permita aos profissionais de RH e aos demais gestores tomar decisões sobre promoções, demissões, punições, premiações e demais ações que se referem às pessoas que compõem o corpo organizacional de uma empresa.

Recrutamento e seleção Após termos visto cada um dos processos componentes da área de Recursos Humanos, vale ana-

lisarmos de forma mais específica o processo de agregar pessoas ou, como conhecemos no cotidiano, o Recrutamento e Seleção.

Apesar de sempre ouvirmos esses dois termos em conjunto como se representassem uma só fun-ção, as atividades de Recrutamento e de Seleção são bastante diferentes entre si. Exatamente por isso, cada uma dessas duas áreas exige conhecimentos específicos, próprios de sua prática.

O profissional que executa o recrutamento de pessoas precisa entender como utilizar os recursos disponíveis para selecionar o candidato ideal, sem desperdiçar recursos como tempo e dinheiro. Ima-gine duas situações hipotéticas:

Quando a vaga é sigilosa, deve-se evitar que os funcionários atuais saibam da disponibilidade da mesma, tendo em vista que tal abertura resultou de um processo de demissão e de substituição de um

A empresa precisa contratar um alto executivo para a área financeira, com larga experiência em relações com instituições financeiras, para substituir o diretor financeiro atual que ainda não sabe que será demitido. você acha que o profissional de RH deve colocar uma placa no portão da fábrica e pedir aos funcionários que indiquem alguém conhecido? Ou, deveria ele buscar a ajuda de um Headhunter2, ou mesmo colocar um anúncio sem citar o nome da empresa em uma revista de circulação nacional, como a Revista Exame?

2 Grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de profissionais talentosos ou gestores de topo. A remuneração de um headhunter é geralmente uma percentagem do salário anual inicial do indivíduo recrutado. A participação desse profissional que recruta é importante, tanto para o candidato quanto para a empresa recrutadora, tendo em vista a análise e identificação concreta das necessidades desta última.



A mesma empresa anteriormente mencionada também precisou contratar um Auxiliar de Ope-rações, sem necessidade de experiência anterior. Qual deve ser o meio utilizado nesse segundo caso?

funcionário da empresa. Por isso, não se deve divulgar esse tipo de informação abertamente, por meios aos quais os funcionários tenham acesso. Nesse caso, o ideal é buscar a ajuda de um profissional, no caso o headhunter, que fará todo o processo inicial de recrutamento.

O que há de errado com o RH? Mesmo entre as melhores empresas para trabalhar, a gestão de pessoas não agrada a ninguém

(MAUTONE, 2006)

A área de Recursos Humanos costuma ser uma das mais criticadas nas empresas. De um lado estão os funcionários, insatisfeitos com as políticas de remuneração e o planejamento de carreira. De outro, os executivos, reclamando que os profissionais de RH não entendem de negócios. As queixas são tão frequentes que já se tornaram parte do folclore empresarial. A edição 2006 do Guia Exame-Você S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar, traz um retrato cristalino das razões que levam ao crônico e epidêmico mau humor com o RH. Segundo a pesquisa, realizada pela Fun-dação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo, mesmo entre as 150 companhias consideradas referência em gestão de pessoas, os departamentos de Recursos Humanos – que oscilam entre o paternalismo e a omissão – na melhor das hipóteses conseguem agradar a poucos.

O estudo analisou três índices principais: qualidade do ambiente de trabalho, felicidade no trabalho e gestão de pessoas. Nos dois primeiros itens, as empresas listadas no guia tiveram no-tas médias que podem ser consideradas satisfatórias: 82 e 74, respectivamente, num total de 100

No projeto de divulgação de uma vaga não sigilosa, o recrutador deve criar meios de fazer com que a comunidade de trabalhadores da empresa tome conhecimento da vaga. Assim, será possível contar com a ajuda dos funcionários atuais para a indicação do novo candidato. Placas no portão da fábrica, avisos no mural da empresa e distribuição de fichas de indicação são importantes meios de recrutamento.

As competências que o recrutador deve ter assemelham-se a dos profissionais de marketing, já que ambos visam “atingir o cliente certo com a mensagem certa”.

Como visto, o profissional de seleção precisa saber identificar, durante os processos seletivos, as reais competências que a organização está procurando em um novo funcionário. Para tal, precisa desvendar as potencialidades dos candidatos, mesmo que estas ainda não tenham sido desenvolvidas. Precisa “sentir” se o candidato se adequará à cultura da empresa. Caso contrário, suas chances de não se adaptar àquele ambiente corporativo são muito grandes. É por isso que encontramos muitos psicólo-gos atuando na área de seleção de pessoas.

Texto complementar



pontos possíveis. Já na gestão de pessoas – a avaliação técnica das políticas e práticas de Recursos Humanos – a média foi 52. A análise desse aspecto é composta de seis itens (veja quadro). Em três deles, a nota não chega à metade da pontuação máxima. “O RH ainda trabalha de forma muito rea-tiva nas empresas”, afirma Joel Dutra, coordenador do Programa de Gestão de Pessoas da FIA. “Ele só age depois que os problemas acontecem.”

O diagnóstico deixa clara a diferença abissal que há entre o discurso dos departamentos de Recursos Humanos e a prática do dia a dia. Há anos consultores e mesmo profissionais da área apre-goam a necessidade de o RH contribuir efetivamente para as decisões de negócios. Mas como rei-vindicar esse direito se nem o bê-á-bá ele tem conseguido fazer? “As empresas têm uma visão ultra-passada sobre o papel dos funcionários”, afirma Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM. “O departamento de RH está organizado da mesma forma há décadas e o investimento em pessoas continua sendo contabilizado como custo.” Outro problema é o perfil dos profissionais da área. Uma pesquisa realizada pela Sociedade de Gestão em Recursos Humanos, com sede nos Estados Unidos, perguntou a profissionais de RH em que temas eles acreditam que devem se aperfeiçoar para ter uma carreira de sucesso. Enquanto comunicação interpessoal e legislação trabalhista apareceram no topo do ranking, o conhecimento de novas técnicas de gestão e de finanças foi apontado como menos importante. Isso num momento em que os especialistas consideram que profissionais de RH precisam entender também de marketing, relacionamento com o cliente e até macroeconomia. “Sem isso não há como identificar as habilidades que serão requeridas dos funcionários no futuro”, diz Flavio Kosminsky, consultor da Korn/Ferry.

A queixa dos próprios profissionais de Recursos Humanos de que o excesso de tarefas buro-cráticas impede que sobre tempo para assuntos estratégicos também é questionada. O ritmo de terceirização desses serviços nunca foi tão acelerado. Recentemente, DuPont, Unilever e Whirlpool anunciaram contratos globais para terceirizar a execução de tarefas operacionais, como folha de pagamentos, contratação e até treinamento. No caso da DuPont, o perfil da atual equipe de RH será todo revisto. “As pessoas com conhecimentos mais técnicos, como sistemas e tributação, serão preparadas para assumir outras funções dentro ou fora da empresa”, afirma Regina Burti, diretora de RH da DuPont no Brasil.

De forma geral, ainda são raras as empresas que possuem uma área de Recursos Humanos in-tegrada ao negócio. As mais avançadas, curiosamente, procuram não limitar a gestão de pessoas ao departamento de RH. “Consideramos que o assunto é responsabilidade de todos os chefes”, afirma Elcio Anibal de Lucca, presidente da empresa de informações financeiras Serasa. Para aproveitar melhor a capacidade dos 2 300 funcionários, há cinco anos a Serasa começou a mapear os conheci-mentos técnicos e as habilidades pessoais de cada um. Cerca de 60% já passaram por essa avaliação. Numa ação simbólica, De Lucca mudou o nome do departamento de RH para “desenvolvimento humano”.

Em algumas empresas, o próprio presidente também faz as vezes de RH e procura debater os anseios dos empregados diretamente com eles. Firmin António, presidente do grupo Accor no Brasil, promove encontros constantes com funcionários de diferentes cargos hierárquicos nos quais discute as estratégias da companhia. “Criamos cerca de 2 000 novos postos de trabalho por ano”, diz



Firmin. “Não há como não considerar a gestão de pessoas importante.” Na subsidiária brasileira da Dow Química, a responsabilidade pela busca de novos talentos está deixando de ser exclusividade do departamento de RH. Neste mês, o presidente e os principais executivos da empresa se reunirão com um grupo de 100 universitários pré-selecionados em algumas das principais escolas do país. O objetivo é apresentar a cultura da Dow e identificar interessados em trabalhar na companhia. “A proposta desse modelo de seleção veio dos próprios executivos”, diz vicente Teixeira, diretor de RH da Dow. Diante de tudo isso, cabe a pergunta: por quanto tempo os departamentos de RH, tal como são hoje, vão sobreviver?

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A pesquisa As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar avaliou, entre outros pontos, o desempenho do RH. Veja abaixo a nota média da área

e a pontuação dos seis itens que a compõemAvaliação da área de Recursos Humanos 52,2

Aspectos Avaliados

Saúde 66,7

Educação 65,4

Remuneração e benefícios 52,2

Plano de carreira 49,7

Responsabilidade social e meio ambiente 48,6

Preocupação com a integridade do funcionário 30,6

Atividades 1. Converse com os profissionais da área de Recursos Humanos da empresa na qual você trabalha

ou de alguma empresa com a qual você mantém relações. Descubra como os diversos processos descritos por Chiavenato estão organizados na empresa. você consegue distinguir claramente cada um desses processos? Cada um dos processos é desenvolvido por pessoas e áreas diferentes dentro do departamento de RH ou um mesmo profissional é responsável por mais de um dos processos? Como eles se relacionam?



2. Leia o texto complementar e compare as informações que lá constam com a área de Recursos Humanos das empresas na qual já trabalhou. Faça uma análise: as características apontadas na pesquisa acontecem nas empresas que você conhece?

3. Quais são os principais processos da área de Recursos Humanos:

a) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, punir pessoas e monitorar pessoas.

b) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, punir pessoas, desenvolver pessoas e monitorar pessoas.

c) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.

d) Agregar pessoas, aplicar pessoas, reconhecer pessoas, desenvolver pessoas e monitorar pessoas.

Ampliando conhecimentosvisite o site www.RH.com.br e acesse os links de cada um dos processos de Recursos Humanos,

encontrados no lado esquerdo da tela. Alguns dos links interessantes que você vai encontrar na página da internet:

Recrutamento e Seleção::::

Desenvolvimento::::

Desempenho::::

Salários e benefícios::::

Relações trabalhistas::::

Qualidade de vida::::

Liderança ::::

Motivação::::



Gabarito1. Identifique nas empresas em que já trabalhou alguns dos processos da área de RH vistos nesta

aula. É comum que alguns desses processos não estejam claramente definidos no ambiente das empresas e que um mesmo profissional desempenhe mais de um deles. Nesse caso, pontue al-guns casos de processos ainda pouco delineados e outras particularidades detectadas em sua análise.

2. Encontre, nas empresas em que já trabalhou, alguns dos aspectos listados na pesquisa da FIA-USP. O aluno deve apontar, como possíveis soluções aos problemas, a especialização dos pro-fissionais de Recursos Humanos e um maior entrosamento da área com o planejamento estraté-gico da empresa.

3. C


O que é recrutamento?Em primeiro lugar, precisamos conceituar o que é recrutar. O termo soa militar, não é? Recrutas

são soldados que acabaram de se alistar, os novatos. O dicionário Houaiss (2001), dentre as definições que traz do termo, diz que recrutamento é “o arrolamento e convocação de cidadãos que atingem a idade prevista em lei para a prestação de serviço militar; alistamento”.

Recrutar é reunir, convocar, alistar pessoas para um determinado fim. É arrebanhar ou reunir ele-mentos para uma comunidade, grupo social, partido ou movimentos. A área de recrutamento de uma empresa faz exatamente isso: reúne, convoca, alista pessoas para um determinado cargo ou função a ser desenvolvida na organização.

Chiavenato (2004) define recrutamento como o processo de atrair um conjunto de candidatos para um cargo específico.

A empresa deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. Esse mercado em que a organização buscará seus futuros funcionários pode ser interno (no corpo de funcionários da própria organização), externo (fora da organização) ou uma combinação de ambos.

Já Limongi-França e Arellano (2002) afirmam que recrutamento é a fase inicial do preenchi-mento de uma vaga. Ainda, é um processo de procurar empregados e incentivá-los a se candidatar às vagas disponibilizadas pela organização.

Antes de discutir como a empresa deve desenvolver suas ações de recrutamento, é preciso en-tender dois termos que ouvimos constantemente, mas que talvez não saibamos exatamente qual o seu significado: Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos.


20 | O que é recrutamento?

Mercado de TrabalhoEste é formado pelas vagas que são oferecidas pelas diversas empresas que atuam em um

determinado ambiente.

MERCADO DE TRABALHO = TOTAL DE vAGAS OFERECIDAS

Sempre ouvimos que “o mercado de trabalho está diminuindo”, “que está cada vez mais exigente” e uma infinidade de outras afirmativas cuja validade deve ser questionada. Podemos, então, afirmar que essas conclusões são verdadeiras? A resposta é: depende. Deve-se ter em conta que o Mercado de Trabalho só pode ser analisado em sua interação com outro mercado, o de Recursos Humanos.

Mercado de Recursos HumanosÉ constituído pelos profissionais que estão disponíveis e que buscam uma nova colocação.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS = TOTAL DE PROFISSIONAIS DISPONÍvEIS

Mercado de Recursos Humanos(C

HIA

vEN

ATO

, 200

4)

Candidatos disponíveis

Cargos preenchidos

vagas disponíveis

Mercado de RH

Mercado de trabalho

Um Mercado de Trabalho em oferta significa que existe uma abundância de vagas, um excesso de oportunidades de emprego. Já em um Mercado de Trabalho em procura significa que existe uma escassez de vagas.

Mercado de TrabalhoOferta

Abundância de oportunidade de emprego.

Procura Escassez de oportunidade de emprego.


21|O que é recrutamento?

O contrário acontece com o Mercado de Recursos Humanos. Um mercado em oferta representa um excesso de profissionais à procura de emprego. Já em um mercado em procura, existem poucos profissionais disponíveis para preencher uma determinada vaga.

Mercado de Recursos HumanosOferta

Abundância de candidatos.Procura Escassez de candidatos.

Interação: Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos HumanosÉ comum escutarmos as pessoas falarem asserções do tipo: “o desemprego no Brasil é muito alto”,

“as pessoas não encontram oportunidades de trabalho”, “as empresas aproveitam a abundância de can-didatos para exigir cada vez mais e pagar cada vez menos”, entre outras. Diante disso, temos a impressão de que o trabalho de recrutador é o mais fácil do mundo. Basta abrir a boca e anunciar uma vaga que se terá uma grande fila de candidatos disponíveis à sua porta, todos ávidos para aceitar qualquer oferta de trabalho.

A verdade, porém, é bem diferente. Cada cargo ou função apresenta interações entre Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos completamente diferentes. Segundo grandes revistas e jornais1, há alguma dificuldade das empresas em encontrarem candidatos que possam preencher as va-gas que exigem conhecimentos técnicos específicos. Esse tem sido apontado como um dos principais entraves ao desenvolvimento do país: a falta de profissionais especializados, preparados para ajudar as empresas a concorrer globalmente.

Impacto da interação nas práticas de Recursos Humanos A interação entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos causa impacto tanto nas

práticas de recrutamento quanto nos candidatos e funcionários atuais da empresa.

Em um mercado de trabalho à procura – ou seja, no qual existem mais candidatos com as com-petências adequadas do que oportunidades de emprego – as empresas não precisam fazer grandes investimentos para atrair candidatos. Passam também a adotar critérios de seleção mais rígidos para aproveitar a abundância de mão de obra disponível. Até mesmo os investimentos em treinamento de pessoal são menores, pois a empresa consegue contratar pessoas mais bem preparadas.

O nível dos salários diminui, assim como os investimentos em benefícios, já que os candidatos aceitam propostas mais baixas para não continuarem desempregados. A empresa pode aproveitar o momento para dar uma maior ênfase ao recrutamento externo, como meio de melhorar seus Recursos

1 Revista Exame, Ed. Abril, n.º 895, 14 jun. 2007.



Humanos, buscando profissionais mais preparados no mercado e substituindo aqueles que não apre-sentam um bom desempenho.

Os candidatos, além de aceitarem propostas salariais mais baixas, buscam cargos inferiores às suas qualificações. Já os funcionários atuais procuram manter-se no emprego, não criando atritos com a empresa e se tornando mais disciplinados.

Já um mercado de trabalho em oferta, no qual existem poucos candidatos com as competên-cias necessárias para desempenhar as funções exigidas pelo cargo, a maior parte dessas situações se inverte. As empresas precisam investir mais pesadamente para atrair os candidatos adequados. Passam a ser menos rígidas e rigorosas na seleção. Investem em treinamento e desenvolvimento e dão uma maior ênfase ao recrutamento interno, pois não encontram profissionais preparados no mercado. As ofertas salariais tendem a aumentar, assim como os investimentos em benefícios, como forma de atrair os melhores candidatos.

Os candidatos, por sua vez, tendem a escolher e selecionar as melhores organizações, que ofe-reçam boas oportunidades de crescimento profissional. Já os funcionários atuais sentem-se tranquilos, tornando-se mais exigentes e buscando reivindicar melhores salários e benefícios. Índices como o ab-senteísmo, atrasos e indisciplina costumam aumentar em uma situação como essa.

Em um mercado de trabalho em oferta, é muito importante a imagem que a empresa tem. Para Limongi-França e Arellano (2002), a empresa reconhecida como um bom lugar para trabalhar terá maior visibilidade e receberá maior número de candidatos bem preparados.

O mercado de trabalho tem passado por mudanças importantes, que apontam algumas tendên-cias para o futuro da relação entre empresas e funcionários. verifica-se uma tendência de redução do emprego industrial, em função de novas tecnologias e novos processos de produção, e uma expansão acentuada do emprego no setor terciário (serviços). O emprego se torna mais sofisticado, mais intelec-tual e menos braçal, mesmo na indústria. O conhecimento passa a ser tão ou mais importante que o capital financeiro, em especial, o conhecimento que gera inovação. A globalização também é outro im-portante aspecto a ser considerado, não só a globalização da produção como a globalização do próprio Mercado de Trabalho.

Nessa realidade, as empresas procuram adotar políticas e práticas de valorização dos seus Recur-sos Humanos, desenvolvendo planos de carreira bem estruturados e bons pacotes de remuneração e benefícios. Revistas de grande circulação nacional, em conjunto com organizações não governamentais (ONGs) avaliam as empresas no quesito qualidade de vida no trabalho e divulgam listas das melhores empresas para se trabalhar, o que permite que essas organizações atraiam candidatos mais competen-tes, que a auxiliarão na consecução de seus objetivos.



Recrutamento interno e externo Os candidatos que participarão de um processo seletivo podem ser oriundos de duas fontes: den-

tro da empresa, o que chamamos de recrutamento interno; ou fora da empresa, o recrutamento externo. Ambos apresentam vantagens e desvantagens que discutiremos a seguir.

No processo de recrutamento interno, as vagas são preenchidas por meio da seleção de funcioná-rios que já atuam na empresa. Ou seja, os candidatos aprovados correspondem a funcionários atuantes que serão transferidos ou promovidos para outras da mesma empresa.

Como principais vantagens desse tipo de recrutamento, podemos apontar o fato de que se apro-veita melhor o potencial humano da organização. Também motiva e encoraja o desenvolvimento pro-fissional dos demais funcionários, incentivando a permanência e fidelidade à própria organização. Esse tipo de seleção não precisa contar com a socialização organizacional de novos membros, um processo lento e oneroso. Por isso, custa financeiramente menos que um recrutamento externo.

No entanto, o recrutamento interno conta com algumas desvantagens tais como a possibilidade de bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas na organização. Esse conservadoris-mo, além de favorecer a rotina atual, conserva a cultura organizacional existente.

No caso do recrutamento externo, o preenchimento das oportunidades é feito por meio da ad-missão de candidatos de fora da organização, o que exige um processo seletivo mais aprimorado. Esse segundo tipo de recrutamento incentiva a interação da organização com o Mercado de Recursos Hu-manos, permitindo a incorporação de pessoas que “renovem os ares” da organização com seus talentos, habilidades e expectativas. Devido a isso o capital intelectual da empresa torna-se mais rico e variado, bem como sua cultura organizacional.

Porém, o recrutamento externo apresenta também algumas desvantagens: afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização, o que pode reduzir a fidelidade deles ao oferecer oportunidades a estranhos. Também requer a aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candida-tos externos. Tendo em vista que esse tipo de seleção exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários, é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

O processo de recrutamento ideal utiliza ambas as fontes. É de fundamental importância que o recrutador identifique, com o auxílio de dados referentes ao monitoramento de funcionários de uma organização, quais possuem o conjunto de condições para concorrer à oportunidade de emprego que se apresenta. Os critérios de escolha dos candidatos para a vaga devem estar bastante claros a todos os envolvidos, de forma a não gerar desmotivação ou o sentimento de injustiça.

O processo de recrutamento, segundo Dutra (2001), não é desenvolvido somente com o intuito de selecionar um novo profissional. Na verdade, processos de recrutamento ocorrem a todo o momento na empresa, devido a transferências, promoções, demissões, contratações e adequações consideradas necessárias no quadro de funcionários.



Apagão de mão de obra freia avanço do Brasil Empresas têm dificuldade de contratar profissionais para serviços a distância

e até reduzem investimento tecnológico

(RODRIGUES, 2007)

O avanço recente do Brasil no mercado global de prestação de serviços a distância já encontra entraves na baixa qualificação profissional dos brasileiros. Segundo analistas, o Brasil começa a vi-ver um “apagão de mão de obra”, com firmas tendo dificuldade de encontrar profissionais aptos a preencherem suas vagas.

O problema afeta inclusive o investimento em tecnologia. Em pesquisa feita pela London Busi-ness School, quando perguntadas por que não adquiriam mais tecnologia de informação, 40% das firmas brasileiras responderam que era “importante” ou “muito importante” nessa decisão o fato de não disporem de profissionais habilitados. Entre empresas indianas, o percentual que não investe por preocupações com a mão de obra foi de 20%. Foram ouvidas 500 firmas do Brasil e da Índia.

– Frente ao retorno que a automação proporciona, o investimento em tecnologia é baixo. No Brasil, um motivo muito citado é a qualidade do trabalhador – explica Naercio Menezes Filho, eco-nomista da USP, um dos autores da pesquisa.

A falta de experiência no exterior, seja de estudo ou trabalho, é uma das deficiências na for-mação dos brasileiros, principalmente para desempenhar cargos de gerência e conduzir a expan-são das atividades internacionais das empresas. Em 2003, 17 mil brasileiros com formação superior estudavam no exterior. Na Índia, eram 104 mil e na China, 258 mil. Além disso, só 156 brasileiros concluíram doutorado em Ciências ou Engenharia nos EUA em 2005, contra 3 448 da China e 1 103 da Índia.

Mas as falhas na educação dos brasileiros começam antes mesmo da graduação. Menezes Fi-lho lembra que há mais vagas nas universidades do que candidatos disponíveis. O número de matrí-culas no Ensino Médio, que crescia desde a década de 1990, entrou em estagnação em 2003.

– Isso sem falar na baixa qualidade da educação. O ensino técnico profissionalizante seria um caminho útil, porque aproxima os jovens do Mercado de Trabalho. O novo plano do governo para educação prevê mais vagas nessa área, mas em quantidade insuficiente – diz.

Para Cláudio Frischtak, da Inter.B Consultoria, é preciso reformular o modelo de treinamento dos trabalhadores, inclusive no que se refere à fonte de recursos – os programas do Sistema S, sus-tentados por tributos na folha de pagamento:

– O desemprego foi alto nos últimos anos e, por isso, a falta de profissionais qualificados não era percebida. Agora, com a aceleração do crescimento, vamos ter um apagão de mão de obra.

A falta de profissionais qualificados no mercado já é um problema para a paulista BRQ, uma das maiores empresas brasileiras de software de gestão do conhecimento financeiro. A firma tem 300 vagas abertas e encontra dificuldades para preenchê-las. Para os postos, exige curso superior

Texto complementar



em faculdades de tecnologia (completo ou em andamento), inglês fluente e domínio de sistemas de programação. Hoje tem 1 800 funcionários, 80% deles com Ensino Superior, e salário médio de R$3.500.

Na Índia, a demanda é tanta que há troca total do quadro de pessoal em um ano, e o governo já pensa em taxar o setor. Na China, 300 milhões falam ou estudam inglês. Na BRQ, 16% do fatura-mento, ou US$15 milhões este ano, vêm das vendas externas.

– Para 2011, esperamos chegar a um faturamento de R$800 milhões, com 20% vindos das ex-portações de serviço.

Em sua trajetória de crescimento no exterior, a BRQ vai encontrar concorrentes de peso. Se-gundo Savio S. Chan, consultor do Outsourcing Institute nos EUA, a China caminha a passos largos nesse mercado. A IBM assinou um acordo no país para treinar cem mil especialistas em software nos próximos três anos. E a Microsoft gastou US$750 milhões em um centro de pesquisa que vai expor engenheiros da China à tecnologia da empresa. “A China vai se tornar em breve o maior mercado de outsourcing (prestação de serviços a distância) de tecnologia da informação do mundo”, diz Chan em um estudo recente.

A China investe pesado na formação de mão de obra. Existem hoje no país 300 milhões de chineses estudando ou falando inglês, segundo o governo. Desde 2000, quadruplicou o número de formandos em universidades: de 1 milhão para 4 milhões.

O diretor-executivo do Programa de Investimentos Internacionais da Universidade de Colum-bia, Karl Sauvant, diz que o segredo do modelo chinês é planejar rigorosamente a formação da mão de obra:

– A China tem uma política educacional muito consistente de treinar o tipo de profissional necessário para trabalhar na economia moderna.

Atividades 1. Analise as vagas de emprego oferecidas no principal jornal de sua cidade. verifique também

as ofertas de empregabilidade encontradas em revistas de grande circulação nacional, como a Exame e Você S/A. visite as empresas de recrutamento existentes em sua cidade e anote os cargos que você encontra nas placas de vagas. Com essa pesquisa, procure responder às seguintes perguntas:

a) O que essas ofertas de emprego têm em comum?



b) No que elas diferem?

c) Qual o perfil de profissional que você encontra em cada um desses meios de recrutamento?

d) Por que as empresas buscam diferentes veículos para divulgar as vagas disponíveis?

2. Lembre-se da última empresa em que trabalhou (ou ainda trabalha) e responda: a área de Recursos Humanos dessa empresa realizava (ou realiza) recrutamento interno, externo ou misto?

3. São características do recrutamento interno:

I. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.

II. Não requer socialização organizacional de novos membros.

III. Incentiva a interação da organização com o Mercado de Recursos Humanos.



Iv. Facilita o conservadorismo, favorece a rotina atual e mantém e conserva a cultura organi-zacional existente.

v. Renova a cultura organizacional.

Podemos afirmar que:

a) Somente a afirmativa I está correta.

b) As afirmativas I, II e Iv estão corretas.

c) As afirmativas II, III e v estão corretas.

d) Todas as afirmativas estão corretas.

Ampliando conhecimentosGUIMARÃES, Ivan. Ingressando no Mercado de Trabalho. São Paulo: Ed. do Autor, 2001.

O livro é um guia para a busca do primeiro emprego. O autor explica e comenta os programas de trainees e de estágio, aborda o planejamento da busca pelo primeiro emprego e dá dicas, como a postura do candidato, currículo etc.

CALvO, Guillermo. Procuram-se Bons Empregos – o mercado de trabalho na América Latina. São Pau-lo: Saraiva, 2004.

O livro aborda o impacto da escolaridade sobre os rendimentos do trabalhador. Segundo os da-dos do autor, o diploma universitário de quatro anos aumenta a renda de um cidadão comum em mais de 85%.

Calvo destaca, além da importância da escolaridade, outros aspectos que também influenciam a aceitação do profissional pelo Mercado de Trabalho.



Gabarito1.

a) As vagas que você pesquisou são todas referentes a processos de recrutamento externo. Outro aspecto que possuem em comum é sua natureza não sigilosa, por serem veiculadas em agências e periódicos de grande circulação.

b) Provavelmente, os anúncios que você pesquisou buscam atrair diferentes profissionais. Por isso, são escritos de maneira diferente (linguagem específica) e exigem requisitos e qualidades igualmente diferenciadas, de acordo com a função a que visam preencher.

c) Essa resposta tende a variar tendo em vista as diferentes possibilidades de pesquisa que podem ser trazidas pelo aluno. É importante que ao respondê-la, descreva-se os perfis pedidos nos anúncios e agências pesquisados, atentando para importantes aspectos tais como formação, habilidades e competências exigidas.

d) O perfil das vagas encontradas em cada um dos meios de divulgação difere entre si porque cada meio de divulgação está voltado para um determinado público em específico e, consequentemente, a um perfil de candidato igualmente característico.

2. Para responder a essa pergunta, é necessário que você lembre-se do modo como era realizado o recrutamento na empresa em que já trabalhou e associe suas lembranças com a teoria exposta no capítulo. Deve descrever como o recrutamento era realizado e identificar processos de recru-tamento externo, interno ou misto. É interessante que sua explicação seja rica em detalhes e que traga uma avaliação sua sobre as vantagens e desvantagens dos recrutamentos mencionados.

3. B


Recrutamento interno e externo

Recrutamento interno No recrutamento interno, as vagas são preenchidas por meio da seleção de funcionários que já

atuam na empresa. Ou seja, os candidatos aprovados são transferidos ou promovidos para novas vagas.

O profissional de Recursos Humanos deve tomar alguns cuidados ao optar pelo recrutamento in-terno. Se, por um lado, esse tipo de processo pode motivar os funcionários a buscar o desenvolvimen-to profissional em uma empresa, por outro, cada vaga aberta gerará competição entre aqueles que acreditam possuir as competências adequadas para preenchê-la. E como somente um dos candidatos será aprovado, o recrutamento interno pode criar descontentamento entre funcionários preteridos na seleção em questão.

Para evitar esse problema, o departamento de Recursos Humanos deve definir e divulgar a todos, igualmente, os critérios que serão utilizados na escolha do candidato. Tais critérios devem estar de acor-do com a política de carreira da empresa. Entre os possíveis critérios podemos relacionar:

tempo de casa;::::

formação;::::

objetivos alcançados pelos funcionários;::::

conhecimentos específicos ligados à função;::::

perfil dos candidatos;::::

estratégia da empresa.::::

Com a divulgação ampla da vaga e dos critérios da seleção, a possibilidade de que os funcionários não escolhidos se sintam injustiçados é mínima. É importante que a área de Recursos Humanos acom-


30 | Recrutamento interno e externo

panhe o desempenho dos candidatos preteridos, de forma a manter sua motivação ou reavivá-la, no caso de ter sido abalada pela participação do recrutamento.

Muitas empresas possuem em seus quadros pessoas extremamente competentes e talentosas. Se a empresa não criar oportunidades para que seus empregados cresçam profissionalmente, aca-barão por se tornar desmotivadas e descomprometidas com os resultados gerais da organização. Por isso, é de fundamental importância que a empresa utilize o recrutamento interno como uma das fontes de candidatos dos processos seletivos que se fizerem necessários.

Apesar das inúmeras vantagens proporcionadas pelo recrutamento interno, tais como menor custo, conhecimento prévio das competências dos candidatos, elevação da moral e da motivação – esse tipo de recrutamento também apresenta algumas desvantagens relevantes. A principal delas é dificultar a renovação do capital intelectual das empresas.

Em mercados muito competitivos e inovadores, nos quais as empresas precisam se adaptar rapi-damente às novas tecnologias e às mudanças sociais, é de fundamental importância a constante renova-ção dos conhecimentos, habilidades e atitudes que compõem o capital intelectual das organizações.

A empresa só consegue incorporar novos conhecimentos por meio do aprendizado de seus funcionários. Nesse cenário, utilizar somente o recrutamento interno pode significar, sob uma pers-pectiva de médio e longo prazo, a diminuição da competitividade da empresa.

É preciso salientar também que todo processo de recrutamento interno, inevitavelmente, acaba-rá em um recrutamento externo. Ao promover ou transferir um determinado funcionário, geralmente outras pessoas situadas no escalão inferior também participarão de um novo processo de seleção para ocupar as vagas que foram abertas. Esse deslocamento percorrerá todos os níveis hierárquicos da or-ganização, até o momento em que diminuirá o número de funcionários aptos a preencher uma vaga imediatamente superior. Assim, será necessário realizar o recrutamento externo.

A capacidade de recrutar e manter os melhores talentos está relacionada com a maneira pela qual uma empresa é dirigida. Organizações que desenvolvem eficientes processos de recrutamen-to, seleção, treinamento e remuneração constroem equipes altamente talentosas, preparadas e es-perando o crescimento profissional.

Dependendo da existência e do grau de estruturação de um plano de carreira que norteie o de-senvolvimento dos profissionais na empresa, o processo de recrutamento interno pode ser desenvolvi-do de diversas formas.

Recrutamento informalO tipo mais simples e comum de recrutamento interno é o recrutamento informal. Nele, os candi-

datos são conhecidos e as oportunidades aparecem dentro do setor, departamento ou seção em que o funcionário trabalha. Apresenta alguns problemas: empregados qualificados que não fazem parte do


31|Recrutamento interno e externo

setor podem não ser incluídos no processo. É um processo reativo, que só é disparado quando a vaga precisa ser preenchida com certa urgência. Os requisitos para a função e as qualificações individuais podem ser lateralizados, prevalecendo um sentimento de dar uma chance a alguém da equipe.

Recrutamento por divulgação de vagaJá no recrutamento por divulgação da vaga todos os candidatos da organização participam, o que

aumenta a possibilidade de identificar as pessoas mais bem preparadas. A promoção igualitária de oportu-nidades possibilita o sentimento de justiça por entre os funcionários. Por outro lado, esse tipo de recruta-mento pode ser lento e de difícil execução. Além disso, exige que se defina e que se comunique com clareza os critérios de seleção.

Em empresas que desenvolvem planos de carreira mais estruturados, o processo de recrutamento interno pode acontecer por meio do treinamento e desenvolvimento dos funcionários, buscando pre-pará-los para funções previamente definidas. As opções de promoção, transferência ou mobilidade são consideradas antes das necessidades aparecerem. Da mesma forma, o treinamento e o desenvolvimen-to de pessoas podem ser oferecidos antecipadamente. Esse processo não é recomendado para o preen-chimento rápido de vagas, no caso de emergências.

Recrutamento para sucessãoAs empresas que apresentam planos de carreira, planejam ordenadamente a sucessão de fun-

cionários para suas vagas, principalmente, as ligadas à gerência. A área de Recursos Humanos procura identificar talentos e elabora planos de desenvolvimento específicos e focalizados para cada funcio-nário. Grandes empresas desenvolvem projetos de contratação de trainees, visando prepará-los para a sucessão dos cargos gerenciais. Esse processo exige tempo e esforço e, em geral, só pode ser aplicado a um número limitado de indivíduos.

Recrutamento externo Nem sempre uma empresa poderá contar com seu corpo de funcionários para o preenchimento

de uma de suas vagas disponíveis. Quando ocorre essa falta de alguém preparado para assumir deter-minado posto em uma empresa, esta deverá recorrer ao recrutamento externo, por meio do qual pode-rá encontrar, no Mercado de Recursos Humanos, o profissional desejado.

As vantagens e desvantagens do recrutamento externo devem ser ponderadas em relação ao contexto no qual a empresa está inserida. Organizações que atuam em mercados mais competitivos e inovadores – tais como os ligados à eletrônica, informática, bens de consumo – utilizam com mais frequência esse tipo de recrutamento como forma de atrair novas personalidades e talentos, construir equipes multidisciplinares e acompanhar as tendências do mercado.



Diversas são as fontes de recrutamento externo que podem ser utilizadas pelas empresas. Limongi--França e Arellano (2002) citam algumas:

consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou ::::apresentação espontânea de candidatos);

escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;::::

entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);::::

anúncios de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos;::::

cadastros de outros recrutadores e grupos informais;::::

intercâmbio entre empresas;::::

sites especializados em oferta de candidatos;::::

empresas de :::: outplacement1;

anúncios em jornais, revistas, rádio e televisão;::::

agências de emprego ou :::: headhunters;

site da própria empresa.::::

Cada uma dessas fontes de recrutamento pode ser mais ou menos adequada conforme a vaga que se pretende preencher. Escolas, cursos e faculdades são boas fontes para recrutar trainees ou estagiá-rios, mas, em geral, não possibilitarão a contratação de profissionais experientes. Entidades de classe e anúncios em quadros ou murais da própria empresa são adequados para o recrutamento de profissionais operacionais ou para cargos mais baixos na hierarquia organizacional. Mas não devem ser utilizados para preencher vagas sigilosas que envolvam a substituição de funcionários que ainda estão trabalhando na organização.

Empresas de outplacement e headhunters são, em geral, utilizadas para recrutar profissionais com larga experiência, que ocuparão vagas no nível gerencial ou de direção de uma empresa. Assim, em qualquer um dos casos acima apontados, o recrutador deve saber qual o meio mais adequado para o processo de recrutamento a que deseja dar início. Esse profissional, ainda, precisa saber falar com o candidato, tal como o vendedor que sabe dialogar com seu cliente, maximizando os recursos disponíveis para atraí-los.

Chiavenato (2004) afirma que somente uma pequena parcela dos candidatos que entra em contato com a oferta de uma vaga concorrerá efetivamente no processo seletivo. O autor chama esse fenômeno de Pirâmide Seletiva do Recrutamento.

1 Serviços de orientação e apoio especializado, prestados por consultorias e empresas, para a “recolocação” de profissionais que passam por um período de recolocação e estagnação de suas carreiras. A atividade de outplacement corresponde a indicar alternativas de empregabilidade.



Pirâmide Seletiva do Recrutamento

5 Candidatos encaminhados para o processo seletivo

10 Candidatos entrevistados

20 Candidatos triados

30 Candidatos que se apresentam

200 Candidatos influenciados

(CH

IAvE

NAT

O, 2

004)

O profissional de RH, conhecendo essa realidade, precisa atingir uma quantidade de candidatos suficiente para preencher de forma adequada a oportunidade de emprego. Se somente uma pequena quantidade de possíveis candidatos for influenciada pelo anúncio, existe a possibilidade do processo de seleção fracassar.

Por outro lado, influenciar uma quantidade muito grande de candidatos pode encarecer o pro-cesso de triagem, 1.ª etapa do processo de seleção. É comum vermos, em noticiários de televisão e jor-nais, enormes filas de candidatos a um determinado cargo, em especial, vagas de empregos públicos. Receber, triar, entrevistar e encaminhar essa enorme quantidade de candidatos representa um custo considerável para as empresas e para o poder público.

Os recrutadores devem utilizar meios de recrutamento adequados à cada vaga, evitando os dois extremos: poucos candidatos – que dificulta uma boa seleção – ou muitos candidatos – que encarecem o processo.

O recrutamento externo exige um processo seletivo mais aprimorado, o que acaba por elevar os custos. Porém, se bem realizado, pode trazer diversos benefícios à empresa.

Fluxograma do processo de recrutamentoAo iniciar um processo de recrutamento, o profissional responsável deve definir algumas diretri-

zes para seu trabalho visando à vaga disponível. A estas diretrizes compõem o que Milkovich e Boudreau (2000) chamam de “Processo Geral do Recrutamento”.

A seguir, detalharemos cada um dos passos desse fluxo.



Definição da filosofia do recrutamentoDe acordo com a filosofia, o recrutador precisa:

definir se a escolha dos candidatos para o preenchimento das vagas será feita por meio do ::::recrutamento interno ou externo;

decidir se buscará alguém com as competências específicas para a vaga disponível (orientação ::::do recrutamento para a função) ou alguém que poderá assumir novas posições no futuro, de-pois de passar por treinamentos (orientação do recrutamento para planos de carreira);

definir se a escolha dos candidatos se baseará na resolução das necessidades de curto ou de ::::longo prazo da empresa;

considerar as peculiaridades da empresa, do cargo e do momento do Mercado de Trabalho.::::

Planejamento do recrutamentoDefinida a filosofia de recrutamento, o recrutador precisará estimar o número de contatos de can-

didatos necessários para realizar uma boa seleção. Também necessita verificar se a descrição que possui das funções do cargo está atualizada. Caso contrário, é necessário atualizá-la com o auxílio da área solicitante.

Desenvolvimento da estratégia do recrutamento O próximo passo a ser dado pelo recrutador é definir:

as fontes para recrutamento;::::

os canais de comunicação com os candidatos;::::

as formas de atrair os candidatos;::::

a preparação dos recrutadores.::::

Atividades de recrutamento Após todas essas etapas, será dado início à parte operacional do recrutamento com:

a abertura da vaga;::::

o anúncio da vaga, seja nos canais internos da organização, seja por meio da publicação do ::::anúncio, visita a escolas, contratação de headhunters e outros métodos de recrutamento já vistos;

o acompanhamento dos contatos realizados e manutenção de registros.::::



Avaliação do recrutamento Alguns dos indicadores que podem ser utilizados para medir a qualidade de um processo de re-

crutamento são:

Número de funções preenchidas;::::

Preenchimento das funções em tempo hábil;::::

Custo por função preenchida;::::

Relação quantidade de candidatos:::: x vaga;

Custo dos anúncios em meios de comunicação; ::::

Taxas cobradas por empresas de recrutamento etc.::::

Outros indicadores não parecem estar ligados diretamente ao processo de recrutamento, mas se analisados com critério, também indicam a qualidade/custo de um processo de seleção. Entre esses pode-mos citar os salários e encargos do pessoal da área de Recursos Humanos e do pessoal das áreas inte-ressadas que participaram da realização do recrutamento; despesas administrativas, como telefonemas, correio, materiais diversos; criação e confecção de anúncios, viagens, alojamento e despesas pessoais dos recrutadores.

Almeida (2004) aponta ainda outros indicadores que, mesmo estando geralmente atrelados a outros processos do departamento de Recursos Humanos, também podem ser utilizados para medir a eficiência do recrutamento. Dentre esses a autora cita o custo com treinamentos e com o desenvolvi-mento dos profissionais, a taxa de turnover2 e, até mesmo, o clima organizacional.

Recrutamento e seleção: etapas de um mesmo processoApós a realização dos procedimentos que compõem o fluxograma do processo de recrutamento,

o recrutador terá, como resultado final de seu trabalho, um certo número de candidatos que apresen-tam as características e competências requeridas pela descrição prévia do cargo solicitado. vale lembrar que essas características são definidas pela área de RH conjuntamente com aquela que possuiu uma vaga disponível no seu quadro de funcionários.

O grupo de candidatos, resultante desse primeiro processo, é apenas o primeiro passo do proces-so que levará à contratação, transferência ou promoção de um funcionário que ocupará essa vaga.

Terminado o recrutamento, inicia-se a seleção, segunda parte do processo que conta com a aná-lise do currículo, da ficha cadastral, questionários e entrevistas de pré-seleção.

Almeida (2004) apresenta o seguinte fluxograma, que mostra a interação dos dois subprocessos:

2 Cálculo que permite à empresa descobrir a rotatividade de pessoal em uma determinada área ou mesmo em termos organizacionais. É um coeficiente encontrado entre o número de contratações e número de demissões em um determinado período.



Recrutamento Seleção/Triagem

(ALM

EID

A, 2

004)

CaptaçãoInternet::::Networking::::Indicação::::Headhunters::::Consultorias::::Anúncios::::Instituições::::Escolas::::

AvaliaçãoDinâmicas::::Simulações::::Entrevistas::::Testes::::Projetos::::

TriagemCurrículo::::Ficha Cadastral::::Teste de ajustamen-::::to à culturaEntrevista de pré- ::::-seleção

Decisão finalEntrevista final::::visita às instalações::::

Contratação:::: Oferta de trabalho:::: Negociação

Banco de talentos

sim

sim

sim

não

não

não

Continua?

Continua?

O processo de recrutamento é a base de todos os outros processos que serão realizados pela área de Recursos Humanos da empresa. O sucesso na implantação e condução da gestão estratégica de pes-soas se inicia no recrutamento das pessoas adequadas ao projeto de desenvolvimento organizacional da empresa.

Texto complementarDesenvolvimento pessoal diferencia gestão de Recursos Humanos da AON

(BELMONTE, 2007)

Eleita por duas vezes consecutivas como uma das 150 melhores empresas para se trabalhar no ranking da revista você S.A. e do Great Place to Work Institute, a AON aparece também entre as 100 melhores da América Latina. Motivos que apresentam o diferencial da empresa, uma das líderes em



consultoria de Riscos, Corretagem de Seguros e Resseguros, não faltam. Entre eles, o investimento anual de R$1 milhão em uma academia de negócios, que funciona como miniuniversidade corpora-tiva, acessível a todos os funcionários. Em parceria com a Fundação Getulio vargas (FGv) e o Ibmec, ela oferece, além de cursos específicos voltados para a área de seguros como Responsabilidade Civil, Seguro de Automóvel, Seguro de Navio etc., programas gerais de Liderança, Gerência, Gestão de Pessoas, Gestão de Marketing, entre outros. Para a Diretora de Recursos Humanos, Nancy Bartos, essa formação in company é um estímulo, principalmente para aquele que almeja “um posto supe-rior”. Com isso, diz a executiva, a AON ajudou a criar um novo perfil para o profissional de seguros, que passou a ser mais consultor.

Manager – A AON foi eleita pela 2.ª vez consecutiva uma das 150 melhores empresas para se trabalhar e uma das 50 melhores empresas para a mulher. Qual é o diferencial dela? Por que é uma das melhores especialmente para a mulher trabalhar?

Nancy – Neste ano estamos entre as 100 melhores empresas para se trabalhar da América La-tina. Uma resposta que abrange essas duas perguntas – bem cotada tanto para as mulheres quanto para os homens – é a questão da possibilidade de carreira que a AON oferece por conta da academia de negócios. Temos uma academia de negócios que é uma miniuniversidade corporativa, cujo aces-so qualquer funcionário tem. Fizemos uma parceria com a FGv, com o Ibmec. Os professores são todos dessas boas faculdades. As aulas são ministradas aqui. Essa possibilidade de a pessoa correr atrás de uma formação e depois galgar um posto superior é algo que estimula muito o funcionário. E isso dá resultado num momento em que a educação contínua diferencia o bom profissional.

Manager – O que foi levado em conta na prerrogativa de se montar essa academia? Qual era o principal diferencial?

Nancy – Falando pelo lado da empresa, foi realmente a dificuldade de se encontrar profissionais na área de seguros com a formação que a AON tinha lá fora. Hoje todo mundo quer roubar o profissional AON, pois nos tornamos vitrine. O nosso funcionário tem um grau de conhecimento e profissionalização do mercado que o diferencia normalmente.

Manager – Há uma relação estreita entre esses cursos, o conceito que a AON desenvolveu e o clima organizacional interno?

Nancy – Sim, muito. Toda vez que respondemos à pesquisa da revista Exame há duas coisas que se destacam e a que os funcionários respondem: a questão do ambiente – pessoal jovem, sem formalidades – e a questão da academia.

Manager – Qual é o turnover da empresa?

Nancy – É de 0,02%. Por tudo o que é oferecido, é difícil o funcionário sair daqui. Temos uma preocupação intensa com o bem-estar do funcionário.

Manager – A empresa faz job-rotation?

Nancy – Sim, principalmente com os estagiários. Leva um ano e meio e termina com o progra-ma de formação de seguros completo.

Manager – A AON conta com profissionais das mais diversas especialidades para atender com eficácia a todos os clientes. De que forma é feita a seleção de profissionais com o currículo desejado pela empresa?



Nancy – Desde o início temos um banco de currículos no site. O candidato faz a pesquisa e se cadastra por lá. Algo que desde o começo priorizamos é o recrutamento interno. Antes de abrir para o recrutamento externo, divulgamos internamente.

Manager – Esses funcionários passam por algum treinamento antes da efetivação?

Nancy – Sim, uma semana de integração. É importante ficar pelo menos meio-dia em cada área para ver quem é quem, o papel de cada um no todo etc.

Manager – Qual é o maior desafio da gestão de RH cinco anos depois?

Nancy – É reter os funcionários pelo quanto a empresa gasta com a própria formação deles. Ou seja, pelo fato de ser vitrine, querem “roubar” nossos funcionários. O assédio é grande.

Manager – A empresa tem algum programa específico para reter talentos?

Nancy – Sim, temos um chamado High-Potetion, que é um programa anual. Há um tratamento diferenciado para esses talentos.

Atividades1. Almeida (2004) acredita que indicadores como o custo com treinamentos e com o desenvolvi-

mento dos profissionais, a taxa de turnover e até mesmo o clima organizacional estão ligados ao processo de recrutamento. Analise a afirmação da autora e dê a sua opinião.

2. São alguns dos critérios que podem nortear a escolha dos candidatos e que dependem da política de carreira da empresa.

I. Tempo de casa.

II. Formação.

III. Indicação de amigos.



Iv. Indicação de headhunters.

v. Perfil dos candidatos.

Podemos afirmar que:

a) Somente a afirmativa I está correta.

b) Somente a afirmativa II está correta.

c) As afirmativas I, III e v estão corretas.

d) As afirmativas I, II e Iv estão corretas.

3. Qual você considera ser a melhor fonte de recrutamento externo? Explique o motivo.

Ampliando conhecimentosDEEMS, Richard S. Contratar: como encontrar e conservar as melhores pessoas. São Paulo: Ed. Amádio, 2002.

O livro de Deems usa uma linguagem bem simples e direta, com exemplos práticos, e serve como uma guia que aborda os vários momentos da contratação. Apesar de usar casos americanos, é bastante adequado à realidade brasileira.

OLIvEIRA, Thais F. L. Recrutamento. Disponível em: <www.administradores.com.br/membros.jsp? pagina=membros_espaco_aberto_corpo&idColuna=2987&idColunista=3790>. Acesso em: 1 mar. 2007.

A autora comenta os aspectos positivos e negativos dos diversos tipos de recrutamento, além de destacar alguns pontos do fluxograma do processo de recrutamento.



Gabarito1. Nessa resposta, espera-se que você tenha compreendido que um processo de recrutamento mal

encaminhado, planejado e elaborado resultará em uma contratação inadequada. Essa contrata-ção aumentará os custos para a empresa, pois deverão ser desenvolvidas naquele funcionário competências que ele não possui. Caso isso não ocorra, o funcionário não estará apto a exercer a função para qual foi contratado e, possivelmente, será demitido. Demissões, por sua vez, aumen-tam a taxa de turnover, que prejudica o clima organizacional e a produtividade de uma empresa de uma forma geral.

2. D

3. Espera-se que o aluno conclua que não existe uma forma de recrutamento melhor, mas sim a mais adequada ao contexto do Mercado de Trabalho de cada vaga em particular.


Seleção de pessoas Após recrutar os candidatos com perfis mais adequados para uma certa vaga, é necessário reali-

zar a atividade mais detalhada do processo de agregar pessoas, ou seja, a seleção.

Selecionar é escolher o melhor candidato para o cargo. É por meio da seleção que a organi-zação elege, dentre os candidatos recrutados, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a vaga disponível.

A seleção é, basicamente, um processo de comparação: comparação entre os perfis dos diversos candidatos à vaga; entre as exigências do cargo e as competências dos candidatos; e, entre as expecta-tivas do candidato e as condições oferecidas pela empresa.

(CH

IAvE

NAT

O, 2

004)

Especificações do cargo ou

Competências desejadas

O que o cargo requer ou

Competências desejadas

Análise e descrição do cargo para saber quais requisitos que o cargo exige de seu ocupante

ou Definição da Competência

Características do candidato

O que o candidato oferece

Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo ou preencher a

competência desejada

versus

O processo de seleção funciona como um filtro, por meio do qual a empresa busca identificar e contratar os profissionais mais talentosos. É composto por vários estágios e cada um deles deve estar inte-grado aos outros estágios adjacentes.


42 | Seleção de pessoas

1 Neste documento, a área que necessita de um novo profissional descreve para a área de Recursos Humanos a vaga em aberto. Em geral, inclui a descrição da vaga, local de trabalho, pré-requisitos necessários e outras informações que sejam necessárias ao processo de seleção.

O primeiro desses estágios é desempenhado pelos responsáveis pelo recrutamento. É a partir do conjunto de candidatos recrutados que o processo de seleção é iniciado. Almeida (2004) afirma que o processo de seleção é composto por quatro estágios:

1.º Atração – nesse estágio dá-se qualquer tipo de ação para atrair candidatos. É de responsabi-lidade dos profissionais de recrutamento.

2.º Triagem – estágio composto por ações voltadas para eliminação de candidatos não quali-ficados. Pode ser desenvolvido tanto pelos recrutadores em uma pré-seleção, como pelos selecionadores, por meio da aplicação de técnicas de seleção.

3.º Avaliação – nesse estágio, as ações estão voltadas para a avaliação dos candidatos pré-selecio-nados. É de responsabilidade dos selecionadores escolher, dentre as técnicas de seleção exis-tentes, aquelas que permitam identificar as competências e as potencialidades dos candidatos.

4.º Decisão – nesse estágio, ocorrem as ações para a decisão sobre quem serão os candidatos finais. Deve ser desenvolvido pelos selecionadores que atuarão de forma conjunta entre si e com o gestor da área solicitante.

(ALM

EID

A, 2

004)

1 – Atração

4 – Decisão

2 – Triagem

3 – Avaliação

A responsabilidade pela seleção do melhor candidato deve ser compartilhada entre a área de Recursos Humanos e a área que solicitou o profissional. Ao identificar a necessidade de contratação de um novo profissional, a área solicitante deve decidir quais as características desejadas dos candidatos para que possam concorrer ao cargo. Essa mesma área deve fazer a Requisição de Empregado1 (RE) à área de Recursos Humanos. Durante o processo, a área solicitante deve participar das entrevistas e demais etapas da seleção de forma a poder auxiliar os selecionadores no momento da decisão sobre o melhor candidato. Na verdade, a palavra final na escolha é da área solicitante.

Cabe aos profissionais de Recursos Humanos, tão logo recebam uma RE, escolher a melhor forma de recrutamento, realizar as entrevistas de triagem, escolher e aplicar as técnicas de seleção mais ade-quadas ao cargo, assessorando os gerentes da área solicitante no processo de seleção.


43|Seleção de pessoas

Tipos de seleçãoChiavenato (2004) aponta que existem diversos modelos de processos seletivos, de acordo com a

relação candidatos/vagas em aberto. A figura a seguir exemplifica os diversos modelos apontados pelo autor.

Modelo de colocaçãoUm candidato para uma vaga

C V

(CH

IAvE

NAT

O, 2

004)

Modelo de seleçãovários candidatos para uma vaga

C

C

C

V

Modelo de classificaçãovários candidatos para várias vagas

C

C

C

V

V

V

Independente de qual dos modelos é adotado pela empresa, o processo de seleção é desenvolvi-do por meio da utilização de uma série de técnicas que permitirão ao profissional de Recursos Humanos identificar tanto as competências, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes já desenvolvidas pelos candidatos, quanto as aptidões, isto é, as potencialidades que os candidatos possuem mas que ainda não foram plenamente desenvolvidas.

As técnicas de seleção também permitirão ao selecionador identificar aspectos relacionados à per-sonalidade do candidato, e que são de fundamental importância para a decisão sobre a contratação.

A seguir, as diversas técnicas serão brevemente apresentadas.

Técnicas de seleção

Entrevistas A entrevista é a mais utilizada e mais importante técnica de seleção. Em muitos processos, em

especial em empresas de pequeno porte, é a única técnica utilizada. Pode ser utilizada em diversos mo-



mentos do processo seletivo. Mesmo no processo de recrutamento, uma pré-seleção é realizada com as entrevistas iniciais.

Existem diversos tipos de entrevistas, adequadas a cada um dos momentos do processo seletivo. Podem ser utilizadas para pesquisar aspectos profissionais e pessoais da vida do candidato, como tam-bém para identificar suas expectativas futuras e anseios.

É comum utilizar as entrevistas para verificar as ações e atitudes tomadas pelos candidatos em ex-periências anteriores de sua vida profissional, de forma a perceber como reagiram a situações adversas e como costumam tomar decisões. As entrevistas também podem ser utilizadas para verificar a veraci-dade dos dados informados no currículo e nos demais documentos apresentados pelo candidato.

Provas de conhecimentoEm alguns processos seletivos, em especial aqueles ligados a vagas técnicas, faz-se necessário

verificar o nível dos conhecimentos dos candidatos em relação à função a ser exercida. Para alcançar esse objetivo, o profissional de seleção pode utilizar uma técnica chamada prova de conhecimentos es-pecíficos, por meio da qual medirá as competências dos diversos candidatos.

Algumas empresas também utilizam provas de conhecimentos gerais em seus processos de se-leção, como forma de medir a cultura geral do candidato. Esse tipo de avaliação é especialmente impor-tante para funções nas quais os funcionários desenvolvem relações com clientes.

Os testes psicológicos são amplamente utilizados nos processos seletivos, no entanto, só podem ser aplicados por psicólogos e permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato que podem não estar tão explícitas no momento em que este se apresenta. Os testes psico-lógicos podem ser divididos em dois grandes grupos:

Psicométricos:::: – medem aptidões individuais, que são comparadas pelo psicólogo com es-cores ou pontuações anteriormente validadas. Entre os testes psicométricos mais utilizados, podemos citar os testes de inteligência.

de Personalidade:::: – identificam traços da personalidade do sujeito. Entre os testes mais utili-zados, podemos citar o Inventário de Interesses, o Inventário de Motivação e o Inventário de Frustração.

Técnicas vivenciaisAmplamente utilizadas pelos selecionadores, as técnicas vivenciais procuram avaliar como o can-

didato reage a situações que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido. Também pos-sibilitam ao recrutador identificar a maneira como cada candidato se relaciona com as demais pessoas. Em geral, envolvem uma simulação de situações corriqueiras de trabalho próprias da vaga disponível, o que pode fazer com que os candidatos mais tímidos não se sintam à vontade. Por isso, essas vivências devem ser aplicadas apenas para seleções que visem recrutar profissionais com competências sociais e relacionais. Existem três tipos de técnicas vivenciais:



Provas situacionais:::: – são testes nos quais se pede para o candidato realizar uma determinada tarefa que faz parte das funções de responsabilidade do cargo disputado. Um teste de digi-tação, a operação de uma máquina ou a confecção de um determinado prato são exemplos desse tipo de prova.

Dinâmica de grupo:::: – os jogos realizados nesse tipo de prova podem, ou não, estar relaciona-dos com as funções a serem desempenhadas. O objetivo desses jogos é promover a interação entre os diversos participantes, pois os selecionadores poderão observar aspectos como a li-derança, o poder de negociação e a interação social.

Psicodrama:::: – é um tipo de vivência no qual o candidato expressa seus sentimentos, valores e emoções por meio da construção de um papel social como em uma peça teatral.

Não se pode afirmar que determinada técnica de seleção é mais adequada que outra, que a entre-vista individual, por exemplo, é mais eficiente que a dinâmica de grupo; ou que um teste psicométrico é mais adequado que um teste de conhecimento. Cada uma das técnicas vai medir e analisar uma de-terminada faceta da personalidade, das competências e das aptidões do candidato. Para cada situação, há um determinado tipo de técnica cuja adequada aplicação aumenta a possibilidade de uma seleção bem-sucedida.

Os processos de seleção terão maior sucesso à medida que o selecionador observa o desempe-nho do candidato em momentos diferenciados e utiliza várias técnicas de seleção. Utilizar mais de um selecionador no processo também aumenta a possibilidade de sucesso, pois permite comparar opiniões e observações.

Exatamente por essas características, processos mais longos como programas de estágio e de trainees possibilitam uma escolha mais acertada. Porém, na maioria dos casos, não se dispõe de tanto tempo para se selecionar o candidato ideal.

Melhorando o processo seletivoNeste item, veremos, conforme a obra de Almeida (2004), um pouco de todas as partes do proces-

so seletivo para entendermos qual é a função de cada uma delas. Também veremos algumas ações que ajudam a aumentar a qualidade e a efetividade dos processos seletivos.

Planejamento do processo seletivoNo momento do planejamento do processo seletivo, é importante que a área de Recursos Huma-

nos mantenha a proximidade com as diversas unidades e departamentos que compõem a organização. Conhecer profundamente o negócio, as funções e atividades de cada área possibilita ao profissional de Recursos Humanos um maior entendimento das competências essenciais da instituição para a qual tra-balha e de seus profissionais, possibilitando sugestões de mudança na descrição dos cargos e no perfil dos profissionais a serem contratados.



Quando o profissional de Recursos Humanos conhece profundamente o negócio da organi-zação, consegue pensar estrategicamente as atividades de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento dos Recursos Humanos, antecipando as ações necessárias.

Se a empresa tem como objetivo estratégico a abertura de filiais ou outras unidades de negócio, a área de Recursos Humanos pode antecipar os processos de recrutamento, criando e mantendo um banco de dados de possíveis candidatos já pré-selecionados.

Em alguns momentos, dependendo da estratégia, a empresa também pode utilizar métodos al-ternativos de contratação, como a contratação temporária, a subcontratação e a terceirização.

Recrutamento

Antes de realizar o processo de recrutamento, a empresa pode realizar estudos e pesquisas que possibilitem conhecer melhor o Mercado de Trabalho e o de Recursos Humanos de uma deter-minada função ou profissão.

As pesquisas também podem ajudar a empresa a entender como os candidatos buscam uma colocação, que tipo de meios de comunicação utilizam nessa busca e o que mais os atrai nas propostas de emprego.

Os dados coletados, depois de analisados e contextualizados, permitirão ao profissional de recru-tamento planejar de forma mais adequada o processo de atração de pessoal, diminuindo os custos e aumentando a efetividade.

Em mercados nos quais existem mais vagas que candidatos preparados, é importante que a empresa cuide da sua imagem. Empresas bem conceituadas nos aspectos comerciais, de ética, de responsabilidade social e ambiental, que são reconhecidas pelas políticas de Recursos Humanos, atraem os melhores candidatos.

A imprensa pública especializada lança anualmente guias com as melhores empresas para se tra-balhar. Isso também aumenta o interesse de bons candidatos em trabalhar nas empresas citadas.

Outro importante fator para aumentar a efetividade do recrutamento é utilizar múltiplas fon-tes de recrutamento externo, mantendo relações com entidades de classe, instituições de ensino, empresas de recrutamento e headhunters.



Dessa forma, a empresa pode manter um banco de talentos que poderá ser utilizado na hora adequada.

Pré-seleçãoUma das mais importantes etapas do processo de recrutamento é a pré-seleção, que irá identi-

ficar quais candidatos deverão ser encaminhados ao processo seletivo. A área de Recursos Humanos pode desenvolver alguns testes e questionários, a serem respondidos por candidatos, mesmo que não haja uma vaga em aberto no momento. Em conjunto com uma análise do currículo, esses pré-testes possibilitam a criação de uma classificação dos candidatos por meio de pontos, de forma a agilizar o processo de pré-seleção quando surgirem vagas.

Uma interessante dica de Almeida (2004) é ler em equipe os currículos recebidos, como forma de aumentar o número de observações e permitir a troca de percepções sobre os candidatos.

SeleçãoO momento da seleção dos candidatos é de fundamental importância no processo de agregar

pessoas. É nele que os candidatos serão avaliados em profundidade, de forma a verificar se realmente possuem as competências e aptidões necessárias, e se conseguirão se adaptar à cultura da empresa.

É de fundamental importância que o selecionador utilize diversas técnicas de seleção. Só assim con-seguirá avaliar as diversas facetas de cada candidato. É interessante pedir aos candidatos que re alizem uma determinada tarefa antes da aplicação de cada técnica. Pedir ao candidato que visite o site da em-presa, conheça as instalações da organização, informe-se sobre o mercado no qual atua, permite avaliar importantes aspectos como iniciativa, proatividade, autodidatismo e interesse.

Escolha do candidatoNem sempre é possível, em um processo de seleção, conhecer o candidato na prática. Porém, se

houver a oportunidade, é interessante pedir que desenvolva um projeto relacionado ao trabalho que irá realizar. Outra possibilidade é contratá-lo por um período determinado, de forma a avaliar na prática as observações feitas no processo seletivo.

Em um ambiente no qual as empresas precisam constantemente se renovar e buscar compe-tências que as diferenciem de seus concorrentes, o recrutamento e a seleção passam a ter um papel estratégico fundamental, pois é por meio destes processos que a empresa renovará constantemente suas competências, garantindo sua sobrevivência a longo prazo.



Texto complementarSeleção por competência:

uma ferramenta diferenciada para captação de talentos humanos (RABAGLIO, 2007)

Muito se tem publicado sobre Gestão por Competências, porém uma área específica e de gran-de importância para as Organizações ficou esquecida, de modo que este artigo tem o objetivo de atender aos selecionadores de talentos humanos apresentando as técnicas e ferramentas mais atua-lizadas do mercado, e que podem ser utilizadas para qualquer cargo, do operacional ao executivo.

A seleção por Competências tem como benefício a objetividade e o foco que outras metodo-logias de seleção não oferecem.

Uma construção, para ser edificada com segurança, precisa ter uma base sólida e bem planeja-da, assim acontece com essa metodologia, cuja base é o Perfil de Competências.

O primeiro passo da metodologia é a construção de um mapeamento de competências, isto é, o Perfil de Competências (PC) do cargo ou função. Caso o perfil já exista, deverá ser atualizado, con-sultando área requisitante, clientes internos etc. A metodologia mostra o passo a passo para obter um perfil consistente, atualizado e detalhado, chegando às competências imprescindíveis para o cargo através de indicadores de Competências, dispensando todas as “achologias” e “achômetros”, muitas vezes utilizados para montar um perfil inconsistente.

Com base no Perfil de Competências (PC) é possível elaborar a entrevista comportamental e os jogos com foco em competências que são as duas ferramentas propostas pela metodologia.

A entrevista comportamental é uma entrevista personalizada. Cada PC gera uma entrevista específica. Nesta entrevista não se recomendam as perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha, indutivas etc.

Não interessa saber como o candidato resolveria, solucionaria, administraria nenhuma situa-ção. Perguntas tais como:

“Me fale sobre você”. ::::

“Fale três características suas positivas e três negativas”.::::

“O que gostaria de fazer daqui a dois anos, cinco anos, dez anos”.::::

“Como você agiria se fosse seu líder?”::::

“O que você faria se tivesse uma incompatibilidade com seu subordinado?”::::

Grande parte dos candidatos já vai para as entrevistas com respostas prontas para esse tipo de pergunta, e quando encontra um profissional de seleção que se utiliza de “Perguntas Compor-tamentais com foco em Competências”, muda toda a dinâmica da entrevista e este profissional tem oportunidades muito maiores de conhecer mais profundamente o comportamento do candidato,



fazendo “Perguntas abertas específicas, com verbos de ação no passado”, isto é, investigando com-portamentos passados em situações específicas da função, perguntas comportamentais que o aju-darão a investigar a presença ou ausência de competências específicas do PC no comportamento do candidato. No livro “seleção por competências” temos uma grande relação de competências, com seus indicadores e perguntas comportamentais que ajudará o “Caça Talentos” a absorver com muita facilidade a metodologia e implantar na sua empresa, independente da empresa ter ou não implantado Gestão por Competências.

Os Jogos com foco em Competências são criados ou escolhidos criteriosamente para observar a presença ou ausência de Competências do PC, no comportamento presente do candidato.

No jogo as pessoas reproduzem comportamentos do dia a dia, até mesmo sem perceber. Por isso é uma poderosa e preciosa ferramenta de observação de comportamentos no processo de se-leção de pessoal. É claro que deve ser usada seguindo critérios rigorosos, sem os quais perderia sua eficácia.

Essa fase do processo seletivo conta com participação do requisitante como observador, e o livro deixa bem claro, a participação da área requisitante em todo o processo seletivo para que os objetivos sejam alcançados em conjunto, e que a responsabilidade de uma seleção bem planejada e realizada é da parceria entre área de seleção e área requisitante. veja no livro os mandamentos do requisitante.

Algumas vantagens da seleção por competências:

Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático;::::

Maior facilidade para prever o desempenho futuro;::::

Maior garantia de uma contratação de sucesso;::::

Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; ::::

Turnover:::: mais baixo e melhora na produtividade;

Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes;::::

Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores;::::

O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu;::::

Fornece dados concretos sobre o desempenho do candidato, facilitando o :::: feedback;

Fortalece a parceria entre área requisitante e área de seleção;::::

A área de seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes;::::

A área de seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando ::::uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano.

Tendo em vista a ênfase dada pela metodologia na parceria entre seleção e requisitantes, o li-vro é indicado não somente para área de seleção e Recursos Humanos, mas para toda liderança que desempenha o papel de requisitante de vagas junto à área de seleção da organização.



Atividades 1. Os quatro estágios do processo de seleção, segundo Almeida (2004) são:

a) Estágio 1: atração; Estágio 2: triagem; Estágio 3: avaliação; Estágio 4: decisão.

b) Estágio 1: recrutamento; Estágio 2: recrutamento interno; Estágio 3: recrutamento externo; Estágio 4: seleção.

c) Estágio 1: entrevista; Estágio 2: testes; Estágio 3: dinâmica de grupo; Estágio 4: decisão.

d) Estágio 1: entrevista; Estágio 2: testes psicométricos; Estágio 3: testes psicológicos; Estágio 4: dinâmica.

2. Qual você considera ser a melhor técnica de seleção? Explique suas razões.

Ampliando conhecimentos<http://www.formador.com.br> – Diversas dinâmicas de grupo.

O site traz mais de 250 diferentes dinâmicas de grupo, que podem ser utilizadas tanto no recru-tamento e seleção quanto na área de treinamento e desenvolvimento. Algumas dinâmicas são mais direcionadas a escolas e cursos, mas é possível encontrar exercícios muito interessantes, que podem ser utilizados no cotidiano do profissional de RH.

FAISSAL, Reinaldo et al. Atração e Seleção de Pessoas. Rio de Janeiro: FGv Editora, 2005.

O livro de Faissal é bastante direto e objetivo. O foco do livro é a necessidade de mudança no po-sicionamento e nas práticas atuais das empresas no que tange a atração e seleção de pessoas. O autor discute as práticas comuns desenvolvidas pelos departamentos de RH e sugere novos enfoques para o recrutamento e seleção.



Gabarito1. A

2. Espera-se que você argumente que não existe uma técnica de seleção melhor que outra, mas que devem ser utilizadas diversas técnicas para analisar as diversas facetas do candidato. Mencione exemplos práticos de processos de seleção, aplicado à busca de profissionais para preencher di-ferentes vagas. Explique a escolha das técnicas para um dos casos que mencionar.


Entrevistas de seleçãoA entrevista é a técnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla utilização dessa técnica

se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de sua aplicação, a adaptação desta técnica a diversas fases do processo seletivo e a riqueza de informações, sensações e impressões sobre o candi-dato que a entrevista possibilita ao selecionador. A técnica permite o contato direto com o candidato, possibilitando sanar dúvidas e esclarecer alguns pontos que possam ter surgido no processo de recru-tamento, ou mesmo, durante a aplicação de outras técnicas de seleção.

Apesar de sua aplicação ser tão comum, a entrevista nem sempre é conduzida com o cuidado necessário, de forma a permitir a obtenção de dados confiáveis e a transmissão de boa imagem da empresa e do entrevistador. Por isso, nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as outras ferramentas de seleção, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e, sempre que possível, em conjunto com outras técnicas que permitam avaliar as diversas facetas do candidato. Torres (1991) afirma que:

A Entrevista deve ser utilizada como um recurso complementar do processo seletivo, exercendo um papel integrador em relação às demais formas de seleção, já que as características dos candidatos constituem um todo e não uma justa-posição de traços isolados, os quais necessitam ser integrados e combinados numa personalidade global.

Chiavenato (2004) aponta algumas vantagens e desvantagens da utilização da entrevista na seleção. Para o autor, a entrevista permite o contato face a face do entrevistador com o candidato. Essa interação direta possibilita ao selecionador enxergar o candidato em sua totalidade e avaliar suas reações com relação a algumas questões.

Por outro lado, Chiavenato também acredita que a entrevista é uma técnica altamente subjetiva, com grande margem de erro e variação. Dependendo do momento, o candidato pode não se sair bem na entrevista, por isso a técnica não permite comparar vários candidatos entre si. Apesar de parecer simples, exige bastante experiência e treinamento do entrevistador, além de grande conhecimento a respeito do cargo disponível e suas características básicas.

Almeida (2004) acredita que, apesar de seu subjetivismo, a técnica da entrevista encontra-se bas-tante aperfeiçoada. Há aqueles autores que afirmam ser a entrevista o instrumento mais importante do processo de seleção (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

Diante dessas diferentes perspectivas sobre a entrevista, neste capítulo discutiremos o papel des-sa técnica nos diferentes tipos de processos seletivos.


54 | Entrevistas de seleção

O papel das entrevistas no processo seletivoCada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um determinado aspecto da per-

sonalidade do candidato. Os testes psicométricos1 permitem identificar e avaliar aspectos da personali-dade e aptidões do candidato. As técnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situa-ções que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato se relaciona com as demais pessoas.

Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a objetivos distintos.

Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento ou como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego. Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar dúvidas sobre o processo, veri-ficando o interesse do candidato em participar da seleção.

É comum o uso de entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser entrevistado pelo gestor da área na qual traba-lhará caso seja admitido. Essa entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A entrevista final normalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de um bate-papo entre gestor e candidato.

Tipos de entrevistas de seleção

Entrevista não estruturadaA entrevista não estruturada é uma entrevista não dirigida. É informal e dá maior abertura ao

candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa.

O entrevistador fará um esboço dos tópicos que serão abordados. Demonstrará interesse e em-patia pelo candidato, iniciando a entrevista com perguntas gerais, não comprometedoras, tais como: “conte-me sobre seu último trabalho”.

O entrevistador sondará o candidato com perguntas do tipo: “como as mudanças gerenciais afe-taram o seu departamento?”. A partir dessa primeira sondagem, o entrevistador deverá investigar al-guns pontos abordados pelas respostas iniciais que podem ser importantes no processo de seleção. O entrevistador deverá fazer perguntas mais específicas que forneçam informações mais definidas como, por exemplo: “Quer dizer que você e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que uma mudança seria melhor?”

1 A ciência psicométrica busca a medição de aspectos psicológicos individuais por meio da aplicação de técnicas e medidas. Segundo os teóricos psicométricos, a inteligência é um traço ou conjunto de traços que pode ser medido em escalas.


55|Entrevistas de seleção

As entrevistas não estruturadas apresentam algumas desvantagens. O entrevistador pode esque-cer de abordar algum determinado ponto importante. Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a comparação entre diversos candidatos.

Entrevista planejadaUtilizadas com frequência no processo de seleção, a entrevista planejada ou estruturada leva o

entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou pela pré-entrevista. Essa modalidade exige a formulação de questões abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta elaborada, ba-seada em suas competências. Devem ser evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo “sim” ou “não”.

Uma pergunta do tipo: “você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não possibilitam avaliar o candidato. Já a per-gunta “Como você determina suas prioridades” ou “como você atende um cliente que está insatisfeito com a empresa” leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar diversos aspectos de sua personalidade.

As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita que o entrevistador se es-queça de abordar algum ponto importante, facilita a comparação entre as entrevistas de diversos can-didatos, permite estabelecer uma maior empatia e conexão com o candidato.

Entrevista comportamentalTambém chamada de entrevista por competências, a técnica permite avaliar as habilidades do

candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos que ocupou. Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as ações, comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o provável comportamento do candidato, em caso de contratação.

O selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas no candidato com a descrição do perfil do cargo.

A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas específicas ligadas a situações profissionais, que levem a respostas com verbos de ação no passado. Uma pergunta do tipo: “Quando a empresa lançou o novo produto e determinou metas agressivas, o que você fez para atingi-las? Qual foi o resultado?” Leva o candidato a uma resposta completa composta por três partes:

Contexto:::: – como era a situação.

Ação:::: – o que ele fez.

Resultado:::: – quais os resultados obtidos a partir da ação tomada.

O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental é bem detalhado e deve começar pela análise do perfil de competências do cargo. Caso a descrição do cargo não explicite



as competências necessárias, é importante discutir com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais detalhada.

Definidas as competências, o selecionador deve traduzi-las em comportamentos de um perfil a ser identificado e escolhido. Se a vaga exige que o candidato seja capaz de lidar com a rápida mudança tecnológica e aprender constantemente, o selecionador deve desenvolver uma pergunta do tipo: “Des-creva-me como você fez para se manter atualizado e se adaptar às mudanças que ocorreram na forma de atuação de seu cargo no último ano”.

O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas perguntas que pos-sibilitem a identificação de competências técnicas e comportamentais. Durante a entrevista é impor-tante que o selecionador sempre peça ao candidato que exemplifique suas respostas utilizando exem-plos de sua vida profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado obtido.

A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos candidatos quanto a suas competências de modo a facilitar a opção final. vale notar ainda, que este tipo é mais objetivo e sistemático, que proporcionam uma precisão do desempenho futuro e aumenta a chance de uma con-tratação de sucesso. Porém, o entrevistador deve estar atento a respostas ensaiadas e pouco sinceras do candidato. Se aquele profissional for experiente utilizará perguntas cruzadas que permitam identificar incoerências nas respostas como forma de garantir uma boa entrevista.

Entrevista situacional ou de simulaçãoNem sempre a entrevista comportamental conseguirá avaliar todas as competências necessá-

rias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma nova colocação, diferente de sua experiência anterior. Pode ainda ter sido recrutado internamente, que disputa uma promoção, e, por isso, não tem experiência no cargo.

Nesse caso, o profissional de seleção pode utilizar a entrevista situacional, modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer no cotidiano da função pretendida. Per-mite ao selecionador identificar como o candidato reagiria a tais situações.

O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no momento. A descrição da situação pode envol-ver memorandos, relatórios, planos de ação, anotações ou textos que exemplifiquem o que ocorre no desempenho da função.

Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preço abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato calcular o valor da proposta e os descontos necessários para atender ao pedido e perguntar se o candidato aceitaria a proposta mediante uma justificativa da sua decisão.



Outros usos da entrevistaAs entrevistas são utilizadas não só no processo de recrutamento e seleção, como também como

forma de acompanhamento e avaliação do funcionário no desempenho de suas funções, bem como no momento em que o funcionário se desliga da empresa. Apesar deste capítulo ser focado nas entrevistas de Seleção de Pessoal, descreveremos brevemente os diversos usos das entrevistas nesses momentos.

Entrevista de triagem ou de pré-seleçãoRealizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista possui um caráter mais

superficial que busca esclarecer alguns pontos do currículo do candidato, bem como analisar a forma dele se expressar. Pode ser realizada por telefone ou de forma presencial.

A entrevista de triagem é aquela que permite que o recrutador elabore uma primeira impres-são a respeito do seu entrevistado.

Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetiva. O selecionador que optar por esta mo-dalidade deve estabelecer quais as questões básicas a serem levantadas durante o processo de recru-tamento, tais como:

“O candidato preenche as exigências e as qualificações necessárias?” “O candidato se expressa de forma adequada ao cargo pretendido?”

O selecionador deve ouvir adequadamente as considerações do candidato, anotar dados e im-pressões que possam orientar as próximas etapas da seleção e utilizar perguntas adequadas para captar os dados necessários. É importante que quem faz a entrevista evite explicar muito profundamente o cargo e questões organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em uma etapa mais avan-çada do processo seletivo.

Se realizada de forma adequada, a entrevista de triagem serve como um filtro que poupa tempo e recursos da empresa no processo de seleção, selecionando os candidatos com maior potencial de preencher os requisitos exigidos pela vaga em aberto.

Entrevista de avaliaçãoEm diversos momentos da gestão dos Recursos Humanos de uma empresa, o profissional de RH

precisará avaliar o desempenho dos funcionários em relação às metas e objetivos traçados. Essas ava-liações podem ser utilizadas:



para verificar a necessidade de um treinamento;::::

para classificar o funcionário e habilitá-lo a participar de um processo de promoção;::::

para avaliar a conduta e o comportamento do funcionário;::::

em processos de avaliação organizacional.::::

As entrevistas de avaliação são particularmente difíceis de serem realizadas, pois o avaliador pode estar lidando com colegas, subordinados ou mesmo superiores hierárquicos. Se o processo de avaliação não for bem claro para todos os envolvidos, podem ser levantados questionamentos pessoais que não estão ligados ao desempenho do cargo. Alguns avaliados também podem considerar a avaliação como uma crítica, o que aumenta o nível de tensão que pode levar à discussão.

O avaliador experiente deve avaliar o desempenho e não a conduta ou os hábitos do entrevista-do. A função do avaliador não é obrigar o funcionário a se desenvolver e melhorar seu desempenho, e sim sugerir maneiras de superar os pontos fracos.

Ao planejar uma entrevista de avaliação, o profissional de Recursos Humanos deve se preparar, buscando identificar o objetivo da entrevista. É importante deixar o entrevistado à vontade, começando com uma breve conversa informal. A sala deve ser confortável e a entrevista deve ser conduzida sem a presença de outras pessoas. Mesmo que as perguntas tenham que ser conduzidas mais formalmente, é importante manter um clima de cordialidade. O entrevistador deve deixar claro que não é uma entrevis-ta de ação disciplinar (que discutiremos a seguir) e sim uma entrevista de avaliação.

É importante evitar abordar somente os pontos fracos e os problemas, mas também os pontos fortes a os sucessos do funcionário. A entrevista de avaliação é muito mais uma ação de orientação do que de punição.

Entrevista de ação disciplinarSão realizadas quando o funcionário realiza alguma ação ou adota um comportamento que fere

os códigos de conduta da empresa. São entrevistas difíceis e tensas. Muita coisa está em jogo: o futuro profissional do empregado, suas relações com os demais funcionários e até mesmo a moral e a motiva-ção de toda a equipe.

Apesar de complicadas, as entrevistas de ação disciplinar são necessárias e, se bem conduzidas, podem evitar o mal maior da demissão. É importante que o entrevistador aborde o funcionário tendo como base o código de conduta da empresa e a legislação trabalhista que determina os direitos e res-ponsabilidades do empregado. A punição a ser aplicada, que pode ir desde uma advertência verbal até a suspensão do trabalho, deve ser adequada à gravidade do fato e estar amparada na lei.

Durante a entrevista, o profissional de Recursos Humanos deve manter o tom formal e explicar ao funcionário em detalhes o motivo da punição. O entrevistado deve ter a chance de explicar a sua versão dos fatos, mas deve entender que a punição será aplicada. É importante ter uma testemunha durante a entrevista, e um relatório detalhado de tudo o que foi dito para ser mantido no arquivo do funcionário.



Entrevista de desligamentoA entrevista de desligamento deve ser realizada tanto nos casos de afastamento voluntário como

nos de demissão. O objetivo desse tipo de entrevista é obter informações sobre os motivos do desliga-mento, no caso de o funcionário pedir para se desligar da empresa. Também possibilita a coleta de ob-servações, sensações e sentimentos do ex-funcionário não só em relação ao processo de afastamento, mas quanto a toda sua relação profissional com a empresa – desde a seleção, treinamento, desenvolvi-mento, cultura, relações humanas, liderança e motivação. A entrevista de desligamento pode ser uma fonte muito valiosa de dados para desenvolver a área de Recursos Humanos.

vale notar que não é aconselhável entrevistar o empregado no dia em que foi demitido, pois pode estar emocionalmente abalado. Quando o funcionário pede demissão, ao contrário, este pode ser o dia ideal, pois os motivos do pedido ainda estão claros em sua mente.

No caso do funcionário demitido, deve-se esperar aproximadamente uma ou duas semanas, mo-mento em que normalmente precisa retornar a empresa pra realizar os procedimentos legais do desli-gamento. É preciso avisar que o resultado da entrevista não afetará o pagamento, a concessão da carta de referência ou de futuras referências. O entrevistador deve esclarecer que a entrevista tem o objetivo de melhorar o RH. Críticas e conselhos ao funcionário devem ser evitados, mas as críticas e sugestões que partirem dele podem ser aceitas. Caso se perceba que o ex-funcionário demonstre hostilidade, a entrevista necessita ser adiada.

Durante a entrevista, o ex-funcionário precisa estar à vontade para comentar e fazer suas recla-mações. O entrevistador deve tentar enxergar além das queixas, identificando os reais motivos do pro-blema apontado. Perguntas direcionadas ajudam a desviar o tema da entrevista das reclamações para a identificação dos pontos que precisam ser aprimorados em cada um dos processos de Recursos Hu-manos. Durante o processo, é aconselhável a elaboração de um formulário ou relatório. O entrevistador precisa obter o consentimento do funcionário quanto ao que foi escrito e, se possível, pedir para que se assine o documento.

Questões importantes na preparação da entrevistaIndependente do tipo de entrevista a ser utilizada, o profissional responsável pelo processo sele-

tivo deve se preparar adequadamente para obter o máximo dessa técnica tão utilizada. Alguns impor-tantes aspectos que devem ser levados em consideração:

1.º Deve estar bem clara para o entrevistador qual a característica, ou qualidade mais importan-te da pessoa que se pretende admitir. Tal característica pode ser claramente identificada por meio da análise do desempenho do cargo disponível nos anos e meses anteriores. O recruta-dor deve também entender por qual motivo esse cargo encontra-se disponível. Assim, poderá identificar mais facilmente o perfil mais apropriado para a vaga.



2.º O selecionador deve trazer, na hora da entrevista, uma lista das principais responsabilidades inerentes ao cargo.

3.º Deve-se ter em mente a estratégia da organização para os próximos cinco anos e quais as necessidades para alcançar essas projeções. As possíveis oportunidades de crescimento para funcionários também podem ajudar a definir a pessoa que preencherá esse cargo.

Como visto, a entrevista é o momento de conhecer os candidatos e dar a eles a oportunidade de conhecer a empresa. Uma entrevista bem planejada, bem conduzida e bem avaliada trará amplos bene-fícios, aumentando consideravelmente a probabilidade de sucesso para Processo de Seleção.

Impressões pessoais durante a entrevistaA entrevista é um processo de interação entre selecionador e candidato. Chiavenato (2004) afirma

que nesse processo o candidato é como uma caixa-preta, ainda totalmente desconhecido pelo entrevis-tador e a empresa. Utilizando perguntas e estímulos que são as entradas do processo, o entrevistador incentiva o candidato a reagir por meio de respostas que serão decisivas quanto à sua permanência no processo seletivo.

(CH

IAvE

NAT

O, 2

004)

Entrevistador

(Tomador de decisões)

Entrevistado

(Caixa-Preta)

EntradasPerguntas::::Estímulos::::

SaidasRespostas::::Reações::::Retroação::::

As decisões do entrevistador serão influenciadas pelas impressões que ele tem dos entrevistados, baseadas nas atitudes, comportamentos, respostas e até mesmo na forma de se vestir de cada candidato.

Almeida (2004) alerta que o entrevistador deve tomar consciência dessas impressões e evitar que elas influenciem suas decisões. Esse cuidado é ainda mais importante atualmente, em que uma verdadeira indústria de recolocação prepara os candidatos para criar a impressão adequada. Não é pre-ciso contratar uma empresa de recolocação para aprender as técnicas e as dicas para criar uma boa impressão inicial. Elas estão em vários livros e revistas que listam desde a roupa correta a ser utilizada até os termos a serem utilizados na entrevista. A autora apresenta um quadro das principais estratégias utilizadas pelos candidatos para criar uma determinada impressão no entrevistador.

Estratégia DefiniçãoAutopromoção Consiste em demonstrar uma imagem de competência, destacando as habilidades. Deve-se ter

cuidado para que não se transmita uma imagem de arrogância e superioridade.

Exemplificação É muito utilizada para expressar uma imagem de virtudes morais como honestidade, lealdade,

ética. Indica cuidados para não parecer hipócrita ou antipático, ao querer passar uma imagem de

perfeição.



Estratégia DefiniçãoInsinuação É utilizada para ilustrar alguém como amigável e simpático. Não se trata de um desejo

espontâneo de agradar aos demais, mas de algo feito para atingir um objetivo. Deve-se ter

cuidado para não parecer bajulador.

Suplicação visa transmitir uma imagem de desproteção, de necessidade de ajuda, visando gerar, no outro,

uma resposta de proteção e auxílio. Implica o risco de ficar com uma imagem de fraqueza.

Intimidação Consiste em transmitir uma imagem de ameaça e de agressão, tanto física como verbal. Ao

contrário do desejado, a resposta gerada pode ser de revolta ou boicote, ao invés de submissão.

O entrevistador, ciente dessas estratégias, deve evitar fazer pré-julgamentos. Seguindo o planeja-mento realizado antes da entrevista e fazendo as perguntas adequadas, ele pode evitar ser influenciado e garantir o sucesso do processo de seleção.

Texto complementar

O passado trabalhado nas entrevistas(BISPO, 2007)

Indicada para todos os casos de processos seletivos e de avaliação de potencial, a entrevis-ta situacional remete o candidato a situações que ele já vivenciou e permite que o entrevistador identifique quais as reações que o profissional teve em determinados fatos. Através de colocações e questões bem formuladas como: “conte-me sobre uma situação imprevista que você precisou administrar na sua função. Como você se saiu?”, pode auxiliar o selecionador a identificar compe-tências como criatividade – usada para solucionar problemas já enfrentados pelo entrevistado. Para saber como uma entrevista situacional deve ser conduzida e as vantagens que essa técnica oferece, o RH.COM.BR entrevistou a psicóloga, psicodramatista e consultora Suely Pavan, que regularmente ministra cursos sobre técnicas de entrevistas. Confira os detalhes!

RH.COM.BR – Qual o conceito de entrevista situacional?

Suely Pavan – Entrevista situacional é aquela onde são solicitadas aos candidatos situações vividas e suas reações como: você lembra de alguma situação onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante específico a ser respondido, ele terá que se remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas o tempo de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá respon-der rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações.

RH – Quais os objetivos de uma entrevista situacional?

Suely Pavan – O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experienciado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato



relacionou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. Esta é a essência da entrevista situacional, por este motivo para fazer uma entrevista as-sim, o selecionador deverá estar bem treinado.

RH – Essa técnica pode ser usada em qualquer processo seletivo?

Suely Pavan – Sim, pois em qualquer processo seletivo o que se busca é aferir os requisitos do perfil e não “achismos” ou modismos. Qualquer processo seletivo tem início com o perfil detalhado da vaga, a entrevista serve para aferir de forma fidedigna esse perfil e justamente nesse ponto é que esse tipo de entrevista, focada em situações vivenciadas, diferencia-se. Se o entrevistador for trei-nado, não há como ter dúvidas sobre se o candidato já passou ou não por determinadas situações delineadas no perfil.

RH – A Sra. poderia citar algumas situações comuns que se evidenciam numa entrevista situ-acional?

Suely Pavan – Hoje em dia há vários modismos implantados, é comum um candidato dizer que gosta de desafios. Porém, isso é muito vago. Outro ponto comum é o selecionador fazer per-guntas do tipo: conte-me sua experiência. verifico nos meus cursos que as pessoas envolvidas com processos seletivos fazem perguntas abertas demais e esperam que determinadas respostas sejam dadas. É diferente falar: “me diga em que situação você viveu um desafio no escopo profissional”. Só assim um selecionador treinado terá condições, em função do tipo de resposta, de verificar se aqui-lo é um desafio ou não. Para responder algo assim o candidato terá que se lembrar onde, como e de que forma vivenciou a situação. Ele terá que trazer a situação para si e não apenas ficar “chovendo no molhado”, ou seja, dar exemplos vagos e que normalmente não viveu. O desafio é algo muito bonito, assim como pressão, criatividade e outras palavras que viraram moda e raramente são de fato aferidas nos processos seletivos.

RH – Quais são as vantagens que esse tipo de entrevista oferece ao selecionador?

Suely Pavan – A principal é aferir aquilo que o candidato, de fato, já viveu no seu percurso pro-fissional, sua experiência no que diz respeito ao seu comportamento diante de algumas situações delineadas no perfil. Refere-se, portanto, ao passado, à forma como ele reagiu e não como idealizou reagir. A entrevista situacional remete a uma lembrança, a algo vivenciado e não à maneira que achamos que vamos reagir a uma situação. Isso se chama imaginação.

RH – Essa técnica apresenta alguma desvantagem?

Suely Pavan – Talvez a única seja que ela não trabalha com situações futuras. Para verificar como o candidato reagiria no futuro, só há um modo: o selecionador deverá ter alguma formação para colocar o candidato “em cena”, ou seja, vivenciando o futuro, como se o mesmo estivesse acontecendo, não só através de perguntas, mas vivendo essa situação que ele irá vivenciar na em-presa de forma verdadeira. Eu utilizo a metodologia psicodramática, já que tenho essa formação e inclusive sou professora e supervisora no assunto. No caso de prognóstico de desempenho futu-ro, não dá para ficar perguntando, por exemplo: como você se vê profissionalmente daqui a cinco anos? Perguntas assim, remetem somente à categoria da imaginação. Não podem ser aferidas em termos de perfil.

RH – Durante a entrevista situacional é possível, por exemplo, identificar características com-portamentais do candidato que outras técnicas não podem observar?



Suely Pavan – A única técnica que poderia se comparar às entrevistas situacionais é aquela onde os candidatos em grupo são colocados em situações que serão vivenciadas na empresa. Nesse caso, o selecionador deverá ter formação em psicodrama. A leitura psicodramática é a única que permite tal vivência, porém o psicodrama não é uma técnica e sim um método.

RH – Quais os cuidados que o selecionador deve tomar antes, durante e depois da aplicação de uma entrevista situacional?

Suely Pavan – Antes ele deverá ter um preparo, um treino nesse tipo de entrevista. Ele tam-bém sempre deverá estudar o perfil que traçou anteriormente junto com seu cliente. Durante a aplicação da entrevista, o selecionador deverá estar atento àquilo que se passa consigo mesmo e com o candidato, ou seja, o que foi chamado por Freud de atenção flutuante. Também deverá estar extremamente atento ao que é uma situação ou àquilo que é o eu idealizado pelo candidato, ou seja, o que ele gostaria de ser, mas não é. O candidato tem o direito de confundir imaginação com situação, o selecionador não. O mais importante é que durante o processo da entrevista situacional o selecionador dê um tempo para o candidato pensar, já que numa entrevista assim as respostas não são imediatas, pois o candidato terá que se remeter a algo que já viveu, a uma lembrança, e isso demora um pouco. Se o selecionador for ansioso, colocará toda a entrevista a perder. Depois é só aferir o que foi respondido com aquilo que está no perfil e confeccionar o seu laudo.

Atividades1. Analise a última entrevista da qual você participou, seja como entrevistador, seja como

entrevistado. você consegue identificar que tipo de entrevista foi realizado?

2. Em um processo seletivo para uma vaga de estagiário, você acha conveniente utilizar uma entrevista comportamental? Explique o motivo de sua resposta.



3. A entrevista de avaliação pode ser utilizada:

a) Quando o comportamento do funcionário fere os códigos de conduta da empresa.

b) Para aprofundar o conhecimento sobre as competências do candidato.

c) Para verificar a necessidade de um treinamento.

d) Para escolher o melhor candidato para o cargo.

Ampliando conhecimentosDUTRA, Joel Souza. Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pes-soas. São Paulo: Gente, 2001.

Esse livro é uma das mais importantes obras sobre modelos de gestão de pessoas basea-dos nas competências individuais e organizacionais. No segundo capítulo, “Gestão de Pessoas” (p. 25-43) o autor explica o conceito de competência baseando-se na noção de competências, além de seus componentes: conhecimento, habilidade e atitude. Também aborda o conceito da entrega. Para Du-tra, apesar dos demais elementos serem importantes, as pessoas, no cotidiano da empresa, são medidas pelos resultados que entregam. Dessa forma, o conceito de competência só está completo se conside-rarmos a entrega como seu ponto-chave.

Gabarito

Entrevistas de seleção

1. Nessa resposta, você precisará identificar o tipo de entrevista da qual participou pela última vez em uma empresa. Estas poderão ser: entrevista de triagem, não estruturada, planejada, comporta-mental, por simulação, de desligamento ou de avaliação.

2. Nessa resposta você deverá concluir que a entrevista comportamental não é adequada à seleção dessa vaga, pois os dados analisados nesse tipo de entrevista são referentes ao passado da car-reira dos candidatos. No caso apontado pelo exercício, presume-se que a maioria dos candidatos, por serem estagiários, não possui grande experiência anterior, portanto, não possui uma “história” de carreira, bem como dados sobre seus comportamentos em atividades anteriores.

3. C


Estrutura de uma entrevista de seleção

A entrevista de seleção pode ser mais ou menos estruturada, dependendo do objetivo que se pre-tende alcançar e do momento no qual a técnica é utilizada no processo de seleção. Porém, independente do tipo escolhido, não é conveniente que a entrevista seja improvisada. O planejamento da entrevista e alguns cuidados preliminares podem melhorar sua eficiência e eficácia. Neste capítulo, discutiremos as diversas etapas de um planejamento de entrevista.

Antes da entrevistaUma boa entrevista começa bem antes de sua realização.

Seu planejamento se inicia com o conhecimento das competências exigidas pelo cargo e do tra-balho realizado pela área solicitante. O selecionador precisa saber claramente qual é a natureza do tra-balho que será realizado.

Para coletar os dados necessários sobre o cargo, não basta apenas ler a descrição de suas ativida-des de rotina. O mundo do trabalho é dinâmico e as responsabilidades de cada função mudam constan-temente. É importante que o recrutador converse com o gestor da área solicitante da vaga, de forma a identificar possíveis mudanças no perfil descrito.

Com o perfil atualizado, o profissional de Recursos Humanos define os conhecimentos, habilida-des e atitudes desejados no profissional a ser encontrado. Só depois de definidas as competências, o recrutador poderá identificar as melhores técnicas de seleção que permitirão a apuração dessas carac-terísticas nos candidatos.

O canal de recrutamento a ser utilizado deve ser adequado ao perfil da vaga em aberto. Com isso, o selecionador aumenta a probabilidade de sucesso da seleção, mantendo os custos controlados.


66 | Estrutura de uma entrevista de seleção

Os currículos e fichas permitem que se avaliem as experiências dos candidatos descritas no his-tórico profissional e acadêmico. Nessa fase de pré-seleção, é importante, porém, que o selecionador não baseie suas decisões apenas nos currículos. Uma entrevista de triagem, por telefone, pode revelar características e competências do candidato que não estão explícitas em seu currículo.

Após ter escolhido quem serão os entrevistados, o profissional de Recursos Humanos agenda as entrevistas, evitando marcar horários muito próximos entre si. Uma entrevista pode demorar mais do que o planejado, em especial quando o candidato é interessante e faz colocações ou perguntas per-tinentes ao processo de seleção. Quando calcula-se adequadamente o intervalo entre as entrevistas, não é necessário encerrá-las de modo abrupto, nem fazer com que os candidatos esperem tempo para serem atendidos.

Agendadas as entrevistas, o próximo passo é o de preparar o local e o material necessário para sua realização.

Outras pessoas podem vir a participar da entrevista, tais como o gestor da área solicitante ou um segundo entrevistador. Nesse caso, é importante preparar o candidato para a presença das demais pessoas, garantindo que a entrevista não saia do planejado.

É necessário notificar e orientar todas as estruturas da empresa que entrarão em contato com os candidatos, como a segurança, portaria, recepção e outras, explicando sobre como proceder para recebê-los adequadamente.

Quebra-geloQuase todos nós já passamos por uma experiência de entrevista na busca por uma colocação

profissional. Sabemos que é uma situação bastante tensa e difícil. Por isso, é de fundamental importân-cia deixar o candidato à vontade para que se consiga obter os resultados esperados. Um simples gesto como um cumprimento cordial, um aperto de mão, um sorriso, oferecer uma água, café ou perguntar sobre a adequação da temperatura da sala são atitudes que demonstram ao candidato que o recrutador se interessa pelo seu bem-estar.

Ao deixar o candidato à vontade, ele pode se descontrair mais facilmente. Nos momentos iniciais, o entrevistador pode iniciar a conversa falando sobre assuntos gerais, como esportes, música, clima. Pode também retomar o último contato telefônico esclarecendo dados sobre a vaga ou a empresa.

Esse é o momento em que se busca “quebrar o gelo” da conversa. Na área de Recursos Humanos o termo utilizado para esse procedimento é estabelecer o rapport1 , um relacionamento de confiança, respeito, simpatia e cooperação entre duas pessoas. O termo em inglês provém de áreas cujas práticas são de caráter terapêutico, tais como a Psicologia.

Existem diversas técnicas para se estabelecer rapidamente o rapport com um candidato. Tentar encontrar um interesse em comum ou comentar algum ponto interessante do currículo pode criar o envolvimento necessário.

1 É uma das mais importantes características das interações humanas dadas a partir do inconsciente. É o que comumente chamamos de estado de sintonia ou sincronia de ideias, estabelecido entre duas pessoas que se identificam entre si e que, por isso, tendem a agir de forma semelhante, compreendendo facilmente uma a outra.


67|Estrutura de uma entrevista de seleção

Outra forma de deixar o candidato mais tranquilo é iniciar a entrevista abordando aspectos pessoais e sociais, que não exigem respostas elaboradas e são respondidas rapidamente. Quando o candidato estiver mais relaxado e centrado, pode ser explorada mais profundamente sua parte acadêmica e profissional.

Durante o quebra-gelo, o entrevistador pode também explicar ao candidato como se procederá a entrevista. Dizer que serão feitas anotações durante a conversa, explicar os objetivos da entrevista e falar sobre os demais passos do processo de seleção ajudam a diminuir as expectativas e ansiedade do candidato.

Após estabelecido o rapport, o entrevistador precisa tentar manter esse clima amistoso durante toda a entrevista, por meio de uma postura corporal interessada expressa por atitudes de receptividade tais como um sorriso, assentimentos com a cabeça ou chamar o entrevistado pelo nome.

Dados familiaresA entrevista propriamente dita pode ser iniciada com perguntas sobre alguns aspectos da vida

familiar do candidato, tal como sua condição atual de moradia, quantos irmãos possui, se contribui com as contas da casa e a atividade profissional de seu cônjuge. O entrevistador deve ser bastante cauteloso ao abordar esses temas, pois muitas pessoas têm restrições em conversar sobre este tema durante a entrevista.

Os assuntos familiares podem ajudar no estabelecimento do rapport e na manutenção de um bom clima. A partir dessa abordagem, o entrevistador pode direcionar a entrevista para um maior apro-fundamento sobre questões pertinentes ao processo de seleção, como por exemplo, sobre a possibili-dade de interferências do cônjuge ou de outros familiares no trabalho; ou ainda, sobre a disponibilida-de do candidato para futuras viagens e transferências, bem como sobre a existência de problemas de saúde na família do entrevistado, entre outros temas.

Se o candidato demonstra estar pouco à vontade com o assunto, o entrevistador pode evitar apro-fundar o tema e passar ao próximo tópico. Mas, sempre que possível, os temas abordados devem ser explorados profundamente e os dados familiares podem dar importantes indicações sobre o comporta-mento do candidato.

Dados sociaisDiversos aspectos da vida social do candidato são de fundamental importância para o processo

de seleção. Porém, para serem abordados durante uma entrevista, é necessário especial cuidado por parte do entrevistador, por constituírem um tema delicado.

O entrevistador buscará saber sobre o ajustamento social do candidato, hobbies, estabilidade econômica, associação a grupos políticos, religiosos e esportivos. É muito comum que, quando não



devidamente analisadas, as respostas obtidas com essas perguntas levem o recrutador a uma postura preconceituosa, de impressões erradas sobre a pessoa que se entrevista.

O entrevistador deve procurar se isentar de suas próprias convicções políticas, religiosas e es-portivas para evitar entrar em discussão ou pré-julgar o candidato. É preciso verificar, simplesmente, os aspectos que podem representar interferências no trabalho, sem que se façam discriminações.

Os principais problemas que podem surgir quando se investiga a vida social de alguém estão geralmente relacionados à questão religiosa. Sabemos que o Brasil é um país multicultural em que di-versas religiões estão presentes e congregam um grande número de seguidores.

Já os aspectos voltados à estabilidade econômica podem trazer indícios sobre a honestidade e organização do candidato. Mais uma vez, devem se evitar pré-julgamentos. Os dados fornecidos pela resposta do candidato podem ser utilizados como um dos fatores a fazer parte da avaliação. No entanto, não podem definir o candidato com um todo. Esta pessoa pode ter passado por alguma situação como uma doença na família, um roubo ou acidente que a desestabilizou financeiramente, o que não significa que seja desorganizada ou desonesta.

Hobbies e interesses culturais também podem dizer bastante sobre o candidato.

Como vimos, os aspectos familiares, socioculturais e religiosos podem nos fornecer importantes dados sobre a pessoa que se dispõe à vaga aberta, pois permitem ao selecionador identificar quais são as possibilidades de adaptação do candidato à cultura da empresa – importante aspecto a ser conside-rado no processo seletivo.

Histórico escolarA importância do histórico escolar depende do tipo de vaga que o candidato disputa. Em pro-

cessos seletivos que buscam trainees ou estagiários, a análise desse histórico corresponde à fase mais importante da entrevista, tendo em vista que a maioria dos candidatos não possui experiência profissio-nal. O selecionador identificará as competências do candidato por meio de suas realizações escolares.

As perguntas sobre o histórico escolar também podem ser utilizadas para tranquilizar o entrevis-tado, pois em geral as pessoas gostam de conversar sobre suas atividades escolares.

O selecionador precisa buscar informações sobre o tipo de escola (pública ou particular) que o candidato cursou, nos diversos níveis escolares, bem como a forma de custeio dos estudos. É importan-te salientar que os dados de pesquisas recentes do Ministério da Educação demonstram que estudar em uma escola particular não significa necessariamente uma melhor qualidade de ensino.

Um indicador mais preciso da qualidade da formação escolar do candidato é a análise de sua tra-jetória de forma completa, considerando suas dificuldades quanto à aprendizagem, a disciplina, entre outras. Perguntar ao candidato as disciplinas escolares que não lhe agradavam e as que mais lhe des-pertavam o interesse é uma boa maneira de identificar as áreas de interesse, que podem ser importan-tes indicadores para a adaptação do candidato ao cargo pretendido.



Uma importante informação a ser coletada por meio da análise do histórico é se o candidato es-tuda no momento. Caso a resposta seja positiva, é necessário verificar se o horário de estudo, a distância da escola e, por sua vez, a localização da resistência é compatível aos horários e localização do novo trabalho. Caso haja conflito de horários, ou o cargo exija a realização de atividades em horários coinci-dentes, o selecionador precisa informar ao candidato a situação e verificar seu interesse em continuar participando do processo seletivo.

Caso o candidato tenha abandonado os estudos, é necessário que o recrutador verifique os mo-tivos que o levaram a essa decisão. Esses motivos podem indicar aspectos da personalidade do candi-dato, como perseverança e capacidade de superação de obstáculos. Planos e metas sobre o retorno aos estudos também devem ser verificados.

No caso do candidato ser um estudante de um curso de nível superior, é importante que o recru-tador verifique a adequação do curso com a vaga disputada. Isso não significa que candidatos com for-mação diferente da definida no perfil da vaga serão descartados. É muito comum, por exemplo, encon-trar engenheiros e advogados em cargos de executivos, ou, psicólogos e pedagogos em cargos ligados à gestão de Recursos Humanos. O curso que o candidato fez não é um fator de exclusão do processo, mas sim um indicador da adequação ao perfil.

Histórico profissionalQuanto aos cargos para os quais se buscam candidatos com experiência, essa é a fase mais im-

portante da entrevista. Nesse momento serão pesquisados aspectos sobre a trajetória profissional do candidato e suas impressões com relação às empresas em que trabalhou.

São levantadas informações sobre os cargos exercidos, as tarefas principais em cada cargo, o histórico de promoções, o relacionamento com colegas/chefia, o ramo de atividade das empresas nas quais trabalhou, a estabilidade profissional, o motivo da saída de cada desligamento, os motivos de sa-tisfação ou insatisfação e aspectos ligados à cooperação, liderança e responsabilidades assumidas. Para facilitar a análise da trajetória profissional do candidato, é importante que as informações sejam obtidas em ordem cronológica.

Cada tipo de pergunta possibilita conhecer e entender um determinado aspecto do candidato. Ao avaliar os cargos e as empresas listadas no currículo, o entrevistador consegue avaliar com mais profundidade o grau de conhecimento e experiência do candidato, além de suas habilidades e com-petências.

Já os motivos de saída dos empregos anteriores permitem identificar os interesses, motivações do candidato, além de serem importantes indícios sobre sua capacidade de adaptação a situações diferentes. Se o selecionador identifica que o candidato pediu demissão diversas vezes por não se adequar ao traba-lho em equipe, esse candidato pode não ser adequado caso a vaga em questão exija essa competência.

Os sucessos e frustrações profissionais permitem avaliar aspectos como equilíbrio, maturidade, interesses, motivação e ambições de quem se entrevista. Da mesma forma, as perspectivas, expectati-vas e planos profissionais também indicam os desejos, ambições e fatores motivacionais.



Algumas das perguntas que podem ser realizadas nesse momento da entrevista:

Para se avaliar a experiência profissional:::::

Quais foram as principais responsabilidades no seu último emprego?::::

Quais foram suas maiores realizações no último emprego?::::

Quais os impactos que suas ações causaram nos resultados da empresa?::::

Quais são seus pontos fortes?::::

Quais são seus pontos fracos?::::

Quais são suas limitações?::::

Dê dois exemplos de sua criatividade.::::

Em seu último trabalho, quais foram as realizações mais importantes?::::

Para se verificar a assertividade do candidato:::::

Qual objetivo mostrou ser o seu maior desafio?::::

Por que foi difícil?::::

Que aconteceu?::::

Como você reagiu?::::

Fale de algum objetivo que você não conseguiu atingir em seu último emprego.::::

Olhando para trás, como você vê sua ex-empresa?::::

Quanto você acha que deveria receber para esse cargo?::::

Para identificar o poder de decisão do candidato:::::

Qual foi a decisão mais difícil que você foi forçado a tomar?::::

Qual foi a pior ou a melhor decisão que você já tomou?::::

Qual foi o resultado obtido?::::

Descreva uma situação na qual você teve um problema difícil e como o resolveu.::::

Qual a tarefa mais difícil como gerente ou coordenador?::::

Para se avaliar o grau de maturidade do candidato:::::

Já trabalhou sob pressão?::::

Que houve com você nesse caso?::::

Qual foi sua experiência mais frustrante?::::

O que você aprendeu com seus erros?::::

você poderia descrever alguma situação em que seu trabalho foi criticado?::::

você já precisou demitir alguém? Como você abordou a situação?::::

Descreva algumas tarefas nas quais você trabalhou sob pressão.::::

Descreva alguma situação de trabalho que o tenha irritado.::::Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br


Para identificar as aspirações à carreira:::::

Como você decidiu por este trabalho?::::

Quais as principais características que você possui e que estão relacionadas com sua ativi-::::dade profissional?

Quais são suas ambições para o futuro?::::

Quais são suas metas a longo prazo?::::

Que tendências importantes você antecipa na nossa área?::::

Explicações sobre o cargoApós ouvir diversas informações do candidato ao longo da entrevista, chega o momento em que

o entrevistador explica brevemente as atividades, dificuldades e responsabilidades próprias do cargo. Ele também aborda aspectos como salário, benefícios, local de trabalho, horário, folgas e plantões, via-gens, nível hierárquico e demais informações inerentes à função pretendida.

É importante explicar com bastante cuidado os diversos aspectos que podem motivar ou desmo-tivar o entrevistado a aceitar a vaga.

Em geral, a maioria das pessoas não busca somente remuneração no novo emprego. Fatores como satisfação das necessidades sociais, estima, oportunidades de crescimento, aprendizado e sentimento de realização podem ser importantes na tomada de decisão em aceitar uma proposta de trabalho.

Dadas as explicações gerais sobre o cargo e a empresa, o entrevistador abre espaço para que o can-didato possa fazer suas próprias perguntas. Caso o candidato coloque em questão alguns dos pontos ex-plicados, é importante que o entrevistador entenda qual a dúvida e se há alguma questão que desmotive o candidato. É importante ressaltar os aspectos positivos que podem levá-lo a aceitar aquele emprego.

Análise do interesse pelo cargoDepois de explicar todos os aspectos da vaga em disputa e responder aos questionamentos do

candidato, o entrevistador verifica o real interesse do entrevistado em ocupar a vaga em aberto, bem como suas expectativas e planos futuros. É importante verificar se o candidato está pronto para assumir o cargo. Esse aspecto pode ser mais facilmente identificado por meio de perguntas como “o que mais o atrai e o que menos o atrai neste cargo que lhe estamos oferecendo?”; “Como você se vê em termos de capa-citação para ocupar nosso cargo?” ou “O que você pode fazer por nós?”

Com a resposta, o entrevistador poderá analisar o comportamento verbal e o não verbal do can-didato, procurando identificar o real interesse pela oportunidade.



EncerramentoO encerramento da entrevista é um importante momento que exige bastante atenção por parte

do entrevistador. Nessa etapa, será explicado ao candidato quais os próximos estágios do processo de seleção. Se for entendido que o candidato tem perfil para continuar no processo seletivo, a melhor op-ção é informar-lhe que, em breve, receberá uma comunicação convidando-o para a próxima etapa. É de fundamental importância que isso se cumpra, conforme acordado.

No entanto, se o candidato não apresenta nenhuma condição de preencher a vaga, a melhor atitu-de é informá-lo dessa conclusão ao término da entrevista. Dessa forma, evita-se que haja expectativas e ansiedade desnecessárias. Uma prática infelizmente pouco utilizada, mas que mostra o profissionalis-mo do recrutador, é a de dar retorno aos não selecionados. Todos sabemos como é angustiante a espera pelo resultado de um processo seletivo. Contatar os não escolhidos e informar as decisões transmite a imagem de que o recrutador está a serviço de uma empresa competente e que trata com respeito sua comunidade. Caso não seja possível contatar todos os candidatos participantes, é interessante estipular uma data limite de convocação dos candidatos. Passada a data, o candidato saberá que não será recru-tado dessa vez.

Porém, antes de decidir pelo desligamento do candidato quanto à participação da seleção o res-ponsável por essa decisão deve estar certo de que o perfil daquela pessoa não é adequado à vaga dis-ponível. Para estar certo disso, o candidato a ser desligado deve ter passado por outras etapas da sele-ção além da entrevista. Sabe-se que esta é apenas uma dentre as várias técnicas seletivas que fornecem dados bastante interessantes, mas que não são suficientes para a desclassificação de alguém em uma seleção, a não ser que estes já demonstrem não possuir qualquer requisito para a vaga disponível.

Avaliação da entrevistaTão logo o candidato se retire da sala de entrevistas, o responsável por sua avaliação deve rever

todos os detalhes da entrevista, ainda vívidos na memória. É importante consultar ou registrar esses detalhes, para que futuramente auxiliem no processo de decisão. A avaliação deve ser focada nos as-pectos pessoais, tais como a postura adotada pelo candidato durante a entrevista, sua adaptabilidade, a maturidade para o cargo, iniciativa, criatividade, liderança e outros.

Por mais que o entrevistador estabeleça formas de comparar as respostas de cada um dos en-trevistados para uma mesma vaga, é inegável que a entrevista apresenta certo aspecto subjetivo. O entrevistador é influenciado pela postura do candidato e pode formar uma impressão que não corres-ponde à realidade.

O entrevistador pode alimentar algumas crenças e preconceitos que podem distorcer a avaliação que faz de um candidato. Fatos isolados como problemas com um chefe em particular, um episódio



de discussão ou de desacordo com a equipe da qual o candidato fazia parte não indicam que ele seja problemático.

Outro erro bastante comum que ocorre em entrevistas é o entrevistador procurar projetar-se na pessoa do entrevistado, tentando identificar na outra pessoa aquelas qualidades que ele próprio, o entrevistador, julga possuir. Esse é um grave erro que costuma ocorrer mais frequentemente do que se pensa. O entrevistador pode também simpatizar com o candidato por alguma característica em parti-cular, e essa impressão pode influenciar toda a avaliação do mesmo. É o chamado Efeito Halo. Quando identificamos uma característica positiva na pessoa, temos a tendência a considerá-la boa em tudo o que faz. O outro extremo dessa situação é o entrevistador antipatizar com a pessoa e não conseguir enxergar nenhuma qualidade. Isso ocorre com bastante frequência.

Somente com bastante prática e treinamento pode-se desenvolver a capacidade de enxergar o candidato além de sua aparência ou facilidade de expressão e identificar as competências que realmente interessam para o cargo.

Depois de realizar as entrevistas, é necessário que o entrevistador se reúna com a área solicitante para avaliar os pontos positivos e negativos de cada um dos entrevistados. Caso nenhum deles apresente as competências necessárias, é importante rever com o gestor da área solicitante a descrição do cargo e o perfil do profissional desejado, de forma a verificar se algo precisa ser mudado ao serem realizadas novas entrevistas.

Definidos os candidatos que continuarão no processo seletivo, o recrutador avisa os candidatos não selecionados e, também, passa a agendar os próximos passos do processo seletivo.

Almeida (2004) sugere que, nesse momento do processo, o entrevistador faça uma autoavaliação. A autora sugere algumas perguntas que possibilitam ao profissional de Recursos Humanos fazer uma avaliação de seu desempenho. São elas:

O entrevistador sente-se confiante quanto ao candidato que acaba de entrevistar?::::

Conseguiu o tipo de informação de que precisava na entrevista?::::

Quais aspectos da entrevista foram menos satisfatórios?::::

Poderia tê-los aprimorado, perguntando ou ouvindo melhor?::::

vê formas de melhorar a entrevista para a próxima vez?::::

É necessário entrevistar o candidato outra vez para complementar os dados?::::

Os passos sugeridos neste capítulo não são imutáveis ou estáticos. Devem ser adaptados às ne-cessidades de cada entrevista, e dependem do cargo a ser preenchido, do conhecimento que o entre-vistador tem do candidato e, até mesmo, do tempo disponível. O importante é utilizar a entrevista, uma das mais poderosas técnicas de seleção, de forma a coletar os dados necessários para, em conjunto com outras técnicas, garantir o sucesso do processo seletivo.



Interferências no processo seletivo(BISPO, 2007)

Quem trabalha diretamente com processos seletivos, provavelmente já deve ter se deparado com situações em que o nervosismo ou a timidez tenha interferido na performance de um bom candidato. No entanto, não são apenas os sentimentos do candidato que podem atrapalhar o an-damento de uma seleção. O local onde o selecionador conversa com o candidato, a aplicação de di-nâmicas de grupos ou de técnicas vivenciais mal conduzidas também podem ter efeitos negativos. Para falar sobre que fatores podem interferir diretamente num processo de recrutamento e seleção, o RH.COM.BR entrevistou o psicólogo Paulo Cesar Ribeiro – especializado em Psicologia organiza-cional e em técnicas de condução de grupos. Confira!

RH.COM.BR – Sabemos que quando um processo seletivo tem início, na maioria das vezes os candidatos que concorrem à vaga sempre vêm acompanhados de sentimentos que podem interfe-rir na entrevista, como a insegurança, a ansiedade, o medo, entre outros. Como o selecionador pode ajudar o candidato nesse momento?

Paulo Cesar Ribeiro – A principal ajuda está na postura do entrevistador, que deve compre-ender que esses sentimentos estão, na maioria dos casos, associados ao medo que o candidato está sentindo de ser socialmente excluído, de não conseguir emprego e, nos casos mais graves, de ter rebaixada a sua condição socioeconômica. Assim, a ajuda se dá principalmente pelo tratamento dis-pensado ao entrevistado, valorizando-o ao invés de considerá-lo um número a mais na estatística do processo seletivo. Ser um “profissional” em recrutamento e seleção não é “metodologizar” de forma robotizada o tratamento aos candidatos. Pelo contrário, é ser amistoso e saber respeitar o outro, mantendo-se a dignidade e a autoestima do candidato em alta.

RH – Existem técnicas que possam ser usadas para tranquilizar o candidato?

Paulo Cesar Ribeiro – O rapport ou “quebra-gelo” serve para isso, mas os entrevistadores, pela pressão a que estão submetidos, suprimiram essa fase. É no rapport que identificamos a realidade da outra pessoa com muito respeito, ao entrar em seu interior, conhecemos algo da intimidade psicológica do candidato e de seus valores, distinguindo e preservando os nossos próprios valores e sem termos que, obrigatoriamente, concordar com os dele. É o rapport que nos permite compre-ender, ser solidário, ter compaixão e amar o próximo, dando ao candidato a segurança necessária para manter sua autoestima e não usar de defensividades.

RH – O local onde a entrevista é realizada também pode interferir no comportamento do can-didato?

Paulo Cesar Ribeiro – Evidentemente, locais com excesso de formalidade levam a comporta-mentos mais contidos ou ameaçam os mais inseguros. Locais muito informais, por sua vez, podem influenciar negativamente a credibilidade da empresa, o entrevistador e o processo seletivo. O ideal, portanto, é saber combinar o ambiente empresarial com um clima de descontração, mas sem per-der o profissionalismo que essa relação exige. Nada, portanto, justifica a realização de entrevistas em cafés ou na própria residência do entrevistador. Se não quiser fazer isso na empresa, busque um

Texto complementar



escritório virtual ou entreviste o candidato durante um almoço num restaurante, se isso for condi-zente com o cargo a ser selecionado.

RH – Na sua opinião, qual o local mais apropriado para se realizar um processo seletivo?

Paulo Cesar Ribeiro – As empresas, de modo geral, possuem pelo menos uma sala de entre-vistas. Sendo realista e sem sonhar com instalações impossíveis de serem conquistadas, ficaria mui-to feliz se, nas empresas, essa sala tiver o conforto próprio de um escritório, ou seja, boas cadeiras, mesa e um ambiente claro, limpo e bem ventilado. Há alguns profissionais que gostam de entrevis-tar em sofás e poltronas instalados em suas salas, pois isso deixa o entrevistado mais à vontade.

RH – Diante da sua experiência na área, quais as principais interferências emocionais que cos-tumam “atrapalhar” uma seleção?

Paulo Cesar Ribeiro – Por parte do candidato, indiscutivelmente é o medo de perder a oportu-nidade de trabalho, de perder o amor do outro, de ser humilhado, de ser excluído, entre outros. Isso pode gerar respostas incoerentes, lapsos de memória, passividade, agressividade e muitos outros comportamentos incompatíveis com o objetivo da entrevista de seleção. Mas esse tipo de ocorrên-cia tem que ser previsto pelo profissional de RH, a fim de que possa preparar-se para enfrentar essas situações, o que me faz avaliar que as interferências mais graves decorrem das emoções do entre-vistador, às vezes por conta de estresse, outras por imaturidade. Há de se desenvolver a inteligência emocional do entrevistador para que ele saiba utilizar, de maneira competente, os sentimentos e as habilidades sociais e pessoais, o que demanda contínua autoavaliação.

RH – A valorização do feedback pode ajudar o candidato a se manter mais tranquilo?

Paulo Cesar Ribeiro – Não necessariamente, mas o mantém com os pés no chão e isso, com o tempo, o faz consciente de sua realidade, logo, de suas chances, positividades e negatividades. A base dessa comunicação tem que ser a assertividade, com explicações adequadas visando mi-nimizar o impacto e aliviar as frustrações. Esse feedback deve dar ao candidato, além de informa-ções pertinentes à sua carreira profissional, a sensação de que o processo ao qual se candidatou é transparente, honesto e baseado na realidade. Logo, alguns conseguirão uma posição e outros não, simplesmente porque os seus perfis não são os mesmos desejados pela empresa e não porque são incompetentes ou não tenham valor profissional. Nesse momento, portanto, recomenda-se que a comunicação identifique claramente o objetivo do comunicado, seja objetiva e se refira aos fatos.

RH – Em alguns processos, são utilizadas dinâmicas de grupo e atividades vivenciais. No entan-to, nem todos os selecionadores costumam explicar para os candidatos a finalidade dessas técnicas. Por que em determinados casos, isso chega a causar conflitos no andamento do processo?

Paulo Cesar Ribeiro – Ora, porque é um desrespeito às pessoas que estão participando das vivências. Há uma busca de significado e de respeito humano na sociedade e os candidatos sabem que estão sendo observados em suas condutas e não querem se sentir como cobaias ou ratos de laboratório. Sentem-se invadidos, analisados, dissecados em suas personalidades sem o direito de resposta ou justificativa. A pergunta que costumo fazer é: os entrevistadores, no papel de candi-datos, se sentiriam à vontade nesse momento? Ou, sendo mais contundente, com que direito os selecionadores sentem-se tão onipotentes e oniscientes?

RH – Quais os procedimentos que os selecionadores devem tomar para que as dinâmicas de grupo e as vivências somem resultados positivos ao processo?



Paulo Cesar Ribeiro – Enquanto procedimento, os condutores da dinâmica de grupo podem esclarecer os objetivos gerais da técnica a ser utilizada sem a necessidade de especificar o que é desejado, para que se componha o perfil do candidato. Por exemplo, pode se esclarecer que uma determinada dinâmica de grupo favorece a observação de traços de relacionamento interpessoal ou de estilos de liderança, mas não se precisará especificar exatamente quais são os traços ou es-tilo de liderança que a empresa deseja. Isso dá espaço para que o candidato se manifeste durante a dinâmica, consciente do seu objetivo, sem que haja a possibilidade do mesmo dissimular o seu comportamento frente a uma expectativa dos observadores.

Atividades1. Por que, em processos seletivos que buscam trainees ou estagiários, as perguntas relacionadas ao

histórico escolar do candidato são tão importantes?

2. Como o entrevistador pode evitar ser influenciado pelas impressões positivas ou negativas que o candidato lhe causa?

Ampliando conhecimentosLEvY, Mike. Entrevistas Bem-Sucedidas em Apenas 1 Hora. São Paulo: Nobel, 2002.

O pequeno, mas interessante, livro de Levy dá importantes dicas sobre a técnica de entrevistas. É um livro fácil de ler, com muitos exemplos práticos que podem ser usados no cotidiano da área de Recursos Humanos.



Gabarito

Estrutura de uma entrevista de seleção

1. Porque os candidatos em geral possuem pouca experiência profissional. O selecionador identifi-cará as competências do candidato por meio de suas realizações escolares.

2. Somente com bastante prática e treinamento o entrevistador consegue desenvolver a capacidade de enxergar o candidato além de sua aparência ou facilidade de expressão, identificando as com-petências que realmente interessam para o cargo.


Provas de conhecimento e testes psicológicos

Em um processo seletivo, o profissional pode (e deve) utilizar diversas técnicas de seleção. Cada uma das técnicas busca identificar um determinado aspecto da personalidade do candidato. Enquanto as entrevistas de seleção buscam identificar as competências já desenvolvidas pelo candidato, as técni-cas de simulação, como o psicodrama ou as dinâmicas de grupo procuram identificar como o candidato interage com as demais pessoas.

Neste capítulo, aprofundaremos a discussão sobre duas importantes técnicas utilizadas nos pro-cessos seletivos: as provas de conhecimento e os testes psicológicos.

Provas de conhecimentoProvas de conhecimento têm como objetivo avaliar a bagagem cultural ou de conhecimento téc-

nico dos candidatos. Em processos de seleção nos quais existe um número muito grande de candidatos, como as seleções para o serviço público, as provas de conhecimento são utilizadas como uma forma de pré-seleção, excluindo do processo aqueles candidatos que não demonstram possuir suficiente conhe-cimento para o exercício da vaga disputada.

vale lembrar que apesar de as provas de conhecimento serem eficientes devem ser utilizadas sempre em conjunto com outras técnicas. Existem dois tipos de provas dessa natureza: a que busca analisar o conhecimento geral e a que visa testar os conhecimentos específicos do candidato. vejamos a seguir estes dois conceitos.

Provas de conhecimento geralUtilizadas com bastante frequência, as provas de conhecimento geral buscam avaliar a bagagem

cultural do candidato de uma forma bastante ampla e geral. Ela pode ser realizada sob a forma de uma


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simples redação, por meio da qual o recrutador analisará o domínio da linguagem e da lógica argumen-tativa do candidato que, por esse modo, podem ser facilmente detectados. Outra forma de se avaliar o conhecimento geral do candidato se dá pelo teste matemático, que busca verificar a capacidade de realizar operações comumente usadas no exercício de várias funções.

Esse tipo de avaliação, em geral, tem pouca ligação prática com a função que será exercida. É apli-cada quando se objetiva entender a personalidade do candidato e sua atitude frente ao mundo.

Alguns processos seletivos utilizam a prova de conhecimento geral como única técnica seletiva, o que leva a resultados muito insatisfatórios. Nem sempre um candidato com uma boa cultura geral tem os conhecimentos técnicos necessários ao desempenho de uma determinada função.

Provas de conhecimento específicoEsse tipo de prova visa avaliar se o candidato possui os conhecimentos específicos exigidos pela

vaga disputada. Testes de matemática financeira, de digitação, de operação de equipamentos são exem-plos de provas de conhecimento específico.

Para a aplicação dessa avaliação, também podem ser elaboradas situações hipotéticas, como um exercício de cálculo de desconto para um candidato a vendedor; a digitação de um texto para um can-didato a digitador, a manufatura de uma peça em um torno mecânico, no caso de uma seleção para metalúrgico; ou ainda, a tarefa de preenchimento de uma guia de recolhimento de impostos, no caso de um auxiliar administrativo.

Psicologia organizacionalAs provas de conhecimentos gerais ou específicos medem conhecimentos e habilidades que per-

mitem que se avalie a capacidade do indivíduo para realizar determinadas tarefas.

Diferentemente, por meio das entrevistas, é possível identificar, além do conhecimento e da ha-bilidade, aspectos ligados à conduta do candidato ao longo de sua trajetória, demonstrada em seu histórico profissional.

Além das provas e das entrevistas, pode-se mencionar como outra forma de técnica seletiva os testes psicológicos, que permitem avaliar e medir as aptidões do candidato. Para que entendamos a importância desses testes, precisamos antes diferenciar aptidão de capacidade.

Capacidade é a habilidade física ou mental de um indivíduo para desenvolver determinada tarefa ou atividade (HOUAISS, 2007).

A capacidade é adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptidão por meio do treinamento, prática ou exercício. Assim, uma pessoa que nasce com aptidão para entender o funcionamento mecâ-nico dos objetos pode nunca desenvolver a capacidade de consertar um motor se não tiver oportuni-dade de desenvolver suas potencialidades. Porém, se essa pessoa é filho, por exemplo, de um dono de


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oficina, sua aptidão será desenvolvida pela prática, desde a infância, ao lado de seu pai, contribuindo para que se torne um excelente mecânico.

A aptidão nasce com a pessoa. É uma habilidade que se encontra em estado latente, inativo e que pode vir a ser desenvolvida, por meio de exercício ou prática.

Porém, se não houver a oportunidade para esse desenvolvimento, essa aptidão pode passar des-percebida ao longo de toda uma vida. Podemos concluir, então, que uma capacidade é igual à uma aptidão somada ao seu treinamento (capacidade = aptidão + treinamento). O quadro a seguir permite uma comparação entre as características da aptidão e da capacidade:

Aptidão CapacidadesPredisposição natural para determinada ativida-::::de ou trabalho;

Existe sem exercício prévio, sem treino ou ::::aprendizado;

É avaliada por meio de comparações;::::

Permite prognosticar o futuro do candidato no ::::trabalho;

Transforma-se em capacidade através do exercí-::::cio ou treinamento;

É a predisposição geral ou específica para o ::::aperfeiçoamento no trabalho;

Possibilita o encaminhamento futuro para deter-::::minado cargo;

É estado latente e potencial de comportamento.::::

Habilidade adquirida para realizar determinada ::::atividade ou trabalho;

Surge depois do treinamento ou aprendizado;::::

É avaliada pelo rendimento no trabalho;::::

Permite diagnosticar o presente: refere-se à ::::habilidade atual do indivíduo;

É o resultado da aptidão depois de exercitada ou ::::treinada;

É a disposição geral ou específica para o traba-::::lho atual;

Possibilita a colocação imediata em determina-::::do cargo;

É estado atual e real de comportamento.::::

Identificar em uma pessoa uma aptidão ainda não desenvolvida é uma tarefa bastante complexa. Somente com algum conhecimento sobre a personalidade do indivíduo é que podem ser observadas suas aptidões latentes. Essa compreensão acerca de aspectos intelectuais, mentais e cognitivos do in-divíduo costuma ser subsidiada pela análise de um psicólogo, profissional perito em diversas técnicas (tais como os testes psicológicos) que visam a análise detalhada das aptidões de cada indivíduo. É por essa razão que é tão comum encontrarmos psicólogos atuando na área de seleção de pessoas em em-presas, tendo em vista que a Psicologia é a ciência do comportamento, cognição1, emoção e motivação do homem. Essa área conta com diversas abordagens e correntes teóricas, entre as quais destacaremos a Psicologia organizacional, vertente que tem contribuído enormemente para os processos da área de Recursos Humanos. Seu principal objetivo está em analisar e compreender os diferentes fenômenos sociocomportamentais do indivíduo que está inserido no ambiente de trabalho. Portanto, esse ramo da Psicologia explora, analisa e compreende como interagem as pessoas e grupos em seu contexto profissional, desempenhando as mais diversas atividades e estabelecendo entre si uma grande teia de relações sociais dos mais variados tipos.

1 Processo ou faculdade de adquirir um conhecimento (HOUAISS, 2007).

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vale notar que a Psicologia organizacional atua em vários dos processos da área de Recursos Hu-manos. Na etapa de aplicar pessoas2, subsidia diretamente as tomadas de decisões, com base nos testes psicológicos, provas situacionais, dinâmicas de grupo, dentre outras técnicas.

Na etapa de desenvolver pessoas3 o psicólogo organizacional elabora programas de melhoria de desempenho de forma a aproveitar melhor o potencial dos funcionários, levando em conta os aspectos motivacionais. Esse psicólogo também deve participar da elaboração, implementação e acompanha-mento das políticas de desenvolvimento dos Recursos Humanos de uma corporação, para que tais me-didas possam estar de acordo com as capacidades e os limites do próprio corpo de funcionários que se visa desenvolver.

Já no processo de manter pessoas4, o psicólogo auxilia no estudo e planejamento de condições de trabalho, desenvolve, analisa, diagnostica e orienta casos na área da saúde do trabalhador, observando níveis de prevenção, reabilitação e promoção de saúde. Participa também do processo de desligamento de funcionários de organizações em processos de demissões e na preparação para aposentadorias.

Durante o processo seletivo, o psicólogo atua na identificação das aptidões dos candidatos, sen-do responsável pela aplicação dos testes psicológicos, como forma de identificar aspectos de suas res-pectivas personalidades.

É importante ressaltar que não é necessário que o processo de seleção seja dirigido por um psicó-logo. Essa função é do gestor dos Recursos Humanos, que deverá ser auxiliado pelo psicólogo a identi-ficar os diferentes aspectos da personalidade do candidato, os quais, quando somados às outras infor-mações obtidas durante o recrutamento, possibilitarão ao gestor concluir se deve ou não efetivar uma dada contratação.

Levando em consideração que, com este capítulo, objetiva-se discutir sucintamente sobre as con-tribuições da Psicologia para a área de Recursos Humanos, não nos estenderemos sobre questões mais pontuais e específicas. O modo como o psicólogo constrói suas análises, ou a maneira como utiliza instrumentos para detectar aptidões são temas que não correspondem, propriamente, ao objetivo des-ta aula. Abordaremos questões da Psicologia organizacional visando, especificamente, compreender o que são os testes psicológicos e, mais especificamente, quando a sua aplicação torna-se fundamental para um processo de seleção.

Testes psicológicosUm teste psicológico pode ser definido como:

2 De uma forma sucinta, Chiavenato (2004) entende a área de Recursos Humanos como subdividida em seis grandes processos ou sistemas, dentre os quais estão o de agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas, respectivamente. Na etapa de agregar pessoas, ocorre a promoção, movimentação de pessoal, incentivo, capacitação e integração funcional.3 4.ª subdivisão da área de Recursos Humanos, responsável pelo treinamento e desenvolvimento, tanto das pessoas como da organização (CHIAvENATO, 2004).4 5.ª subdivisão da área de Recursos Humanos, em que são tratados os aspectos disciplinares, de higiene, de saúde, segurança e qualidade de vida no âmbito da empresa (Idem).



Um conjunto de provas que se aplica com o objetivo de avaliar o desenvolvimento mental dos indivíduos, bem como suas aptidões, habilidades e conhecimentos. O teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja por meio de operações mentais ou manuais (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

Os testes psicológicos apresentam uma medida objetiva e padronizada do comportamento hu-mano, que possibilita a comparação dos resultados obtidos por um determinado candidato com pa-drões baseados em pesquisas estatísticas. Em conjunto com as demais informações organizadas pelo psicólogo auxiliam a compreensão da personalidade do candidato, de forma a facilitar a tomada de decisões. Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências do cargo a ser preenchido pelo candidato recrutado.

Segundo Limongi-França e Arellano (2002) os testes psicológicos podem ser divididos em:

Testes Psicométricos;::::

Testes de Personalidade.::::

vamos analisar brevemente cada um dos tipos de testes psicológicos. É importante salientar que esses testes só podem ser aplicados por psicólogos graduados. Nosso objetivo é tão somente conhecer os diversos tipos de testes e o que cada um deles busca medir.

Testes psicométricosMedem as aptidões individuais. Os resultados obtidos pelo candidato são comparados com es-

cores ponderados e validados anteriormente. Um exemplo de testes psicométricos é o teste de inteli-gência. Segundo Limongi-França e Arellano (2002), a teoria de Thurnstone visa medir a inteligência por meio de uma série de testes que visam avaliar as seguintes aptidões individuais. vejamos a seguir:

Aptidão verbal:::: – capacidade de redação e escrita do candidato. São consideradas a precisão das palavras e a expressão das ideias por meio da escrita.

Fluência verbal:::: – facilidade de expressar as ideias por meio da oratória e pela construção de argumentações.

Aptidão numérica:::: – capacidade de lidar com números, cálculos e fórmulas matemáticas.

Aptidão espacial:::: – capacidade de lidar com o espaço. Pessoas com essa aptidão têm facilida-de em entender e se expressar por meio da geometria, pintura, escultura e arquitetura.

Memória associativa:::: – facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais ou situações.

Aptidão perceptiva:::: – capacidade de manter a atenção concentrada e observar detalhes.

Raciocínio abstrato:::: – capacidade de raciocinar logicamente e entender conceitos abstratos, facilidade de desenvolver uma visão global dos fatos.

Diversos outros testes psicométricos podem ser utilizados no processo seletivo, mas em geral, os testes de inteligência são os mais conhecidos.



Testes de personalidadeIdentificam aspectos motivacionais e de distúrbios da personalidade. Esses testes são importan-

tes para que o psicólogo observe o temperamento, pressões e conflitos que fazem parte da personali-dade do candidato e que, de alguma forma, podem influenciar seu desempenho no cotidiano da função pretendida. Os testes de personalidade podem ser subdivididos em testes projetivos, testes expressivos e inventários.

Testes projetivosNesse tipo de teste, o candidato associa conteúdos internos pessoais a estímulos apresentados.

A pessoa é convidada a “projetar” sua personalidade, dando respostas pessoais. Neles não há respostas “certas” ou “erradas”, como um teste objetivo. A avaliação será feita pelo psicólogo. Entre os testes proje-tivos mais utilizados na seleção de pessoal estão:

teste de Rorschach :::: – é o conhecido teste dos bor-rões de tinta. Consiste em 10 imagens, semelhantes a borrões de tinta que obedecem a características específicas quanto à proporção, angularidade, lu-minosidade e equilíbrio espacial. Essas figuras, tal como são elaboradas, induzem seu observador a uma rápida associação, intencional ou involuntária, entre os “borrões” e imagens ligadas à vida parti-cular do observador, que envolvem sentimentos e idéias resgatados da sua memória individual.

teste da árvore:::: – o psicólogo pede ao candidato que desenhe uma árvore. O desenho tem que ser feito automaticamente, sem pensar no resultado. O psicólogo então analisa o dese-nho, identificando aspectos como apego ao passado, inclinação ao futuro, espiritualidade, afe-tividade e instintos. Estudos científicos demonstram que ocorre uma evolução do desenho da árvore em função da idade e do sexo.

teste de apercepção temática (TAT):::: – esse teste tem como finalidade revelar os impulsos, emoções, sentimentos, complexos e conflitos marcantes da personalidade do candidato. Ex-põe tendências psicológicas ocultas, inibidas, que o indivíduo tem dificuldade para aceitar conscientemente.

Testes expressivosO mais utilizado teste expressivo é o Psicodiagnóstico Miocinético de Mira e Lopez (PMK). É uma

técnica de expressão gráfica de exploração da personalidade. Avalia algumas características de perso-nalidade, como a emoção, tensão, agressividade, tônus vital, adaptabilidade, relacionamento inter e intrapessoal e impulsividade. Exatamente por essas características, é muito utilizado na avaliação psico-lógica para a obtenção da Carteira Nacional de Habilitação. Também o PMK é utilizado no processo de seleção de pessoas pois viabiliza a observação de aspectos ligados à emoção, agressividade, adaptação e impulsos.

Exemplo de figura do teste de Rorschach.

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Inventários

São instrumentos para mensuração de características emocionais, motivacionais e de compor-tamento.

Em geral, são compostos por uma série de afirmações ou opções entre as quais o respondente deve escolher as mais adequadas à sua pessoa. Existem diversos tipos de inventários, entre eles o in-ventário de interesses, que busca identificar as áreas de interesse do candidato; o inventário de moti-vação, que analisa quais fatores motivacionais mais incentivam o candidato a buscar seus objetivos; e o inventário de frustração, que identifica como o candidato lida com o insucesso e como reage a fatos que frustram suas expectativas.

Os inventários de personalidade apresentam algumas limitações. O principal problema apontado pelos críticos é a possibilidade de simulação dos resultados, ou seja, a tendência do candidato escolher as respostas socialmente mais convenientes. De fato, quando ele percebe a finalidade do teste, se torna fácil a dissimulação dos resultados na direção desejada. Por esse motivo, os inventários são considera-dos por muitos psicólogos como superficiais, e acusados de não medir os aspectos profundos da perso-nalidade. Mesmo assim, continuam sendo muito utilizados, em especial em testes vocacionais.

Longe de pretender aprofundar o tema, este capítulo pretendeu apenas abordar superficialmen-te os principais testes psicológicos utilizados no processo de seleção. Essas importantes técnicas seleti-vas devem ser aplicadas somente por profissionais da área de Psicologia, devidamente habilitados para a função. O gestor de Recursos Humanos deve trabalhar em conjunto com o psicólogo, orientando-o quanto aos objetivos pretendidos com a utilização de cada uma das técnicas de seleção. O psicólogo é o especialista, mas o profissional de Recursos Humanos é o gestor de todo o processo seletivo.

Texto complementar

Recursos Humanos e a aplicação de testes psicológicos(ALENCAR; GOMES, 2007)

Há muito tempo, um dos grandes percursores da administração de Pessoal/Recursos Humanos e Talentos, nos atentava sobre a importância do processo de Recrutamento e Seleção, mesmo no contexto histórico de 1983, Chiavenato já defendia a ideia de que:

“O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar candidatos adequados às necessida-des da organização”.

Com o avanço de pesquisas na área de testagem psicológica nos mais diversificados campos da Psicologia, o psicólogo vinha se inserindo cada vez mais no campo Organizacional.



A crescente disseminação dos instrumentos da Psicologia para as diversas áreas de atuação desencadeia discussões sobre os processos éticos e da eficácia da aplicação de procedimentos e técnicas muitas vezes utilizadas além dos ambientes aos quais foram destinadas. A utilização de testes psicológicos nos processos de Recrutamento e Seleção de pessoal enquanto estratégia da administração de Recursos Humanos é um exemplo desse fenômeno, que mereceu a atenção de pesquisadores, uma vez que o Conselho Regional de Psicologia do Brasil tem feito restrições a al-gumas dessas técnicas frequentemente utilizadas por psicólogos organizacionais, selecionadores de pessoal e/ou analistas de Recursos Humanos e até estagiários de Psicologia sob supervisão de psicólogos.

Segundo Chiavenato (1983) a seleção de Recursos Humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes da organização visando manter ou au-mentar a eficiência e o desempenho no quadro de pessoal. Assim sendo, a seleção de pessoal deve solucionar dois problemas básicos:

a) Adequação do Homem ao cargo; e

b) Eficiência do Homem ao cargo.

Sendo assim, todo critério de seleção de pessoal fundamenta-se em dados e informações a respeito do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção baseiam-se nas especificações do car-go cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção de pessoal para um determinado cargo.

Chiavenato (1983) discute ainda que os profissionais do departamento de seleção de pessoal não podem impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo seleti-vo, podem apenas prestar serviços especializados como a aplicação de técnicas e procedimentos psicológicos para então recomendar os candidatos que julgarem mais adequados ao cargo, onde a decisão final na escolha da mão de obra que ocupará o determinado cargo será sempre responsabi-lidade dos órgãos requisitantes.

Uma vez que possuímos claramente os requisitos do cargo a ser preenchido, que os candida-tos devem ser apresentados aos órgãos requisitantes para avaliação final, Chiavenato (1983) levanta as principais técnicas e procedimentos que poderiam ser usados por psicólogos para selecionar o candidato certo ao cargo certo.

Preocupados com as influências e evolução tecnológica na área de Psicologia, consequen-temente no campo organizacional, os autores procuraram investigar quais procedimentos estão sendo aplicados para seleção de Recursos Humanos nos tempos atuais no estado de São Paulo/SP – Brasil, e quais critérios estavam sendo seguidos pelos profissionais que deveriam ser altamente especializados para escolha do candidato certo ao cargo certo, como está o sigilo ético desses pro-fissionais e quais os benefícios, vantagens e desvantagens dos processos atuais.

Uma vez que o Conselho Regional e Federal de Psicologia está vedando a utilização de alguns testes psicológicos por falta de padronização ou amostras incoerentes com a cultura e necessida-des brasileiras, ou mesmo traduzidos com erros científicos, surgiu a necessidade de aplicarmos um pré-questionário a profissionais graduados em Psicologia e atuantes em Recursos Humanos para levantarmos os possíveis testes mais utilizados na área de seleção, para posteriormente lançarmos



em nosso questionário original de pesquisa. Entre os testes mais votados em uma amostra de 20 profissionais 13 sobressaíram-se: IFP, PMK, Rorcharch, AC-15, IAT, Quati, D38, Wartegg, G38, D-70, Wisc, Palográfico, Ravem, e D-48. Para a nossa surpresa, testes não recomendáveis pelo CRP como Wartegg, IAT, D-70, D-48 e Palográfico, apareceram nos questionários, portanto decidimos lançá-los no questionário original da pesquisa com o intuito de avaliar se estes estão sendo aplicados para seleção de pessoal. Quanto aos pareceres desfavoráveis do CRP em relação aos testes, estão dispo-níveis na página do conselho.

Foram elaboradas 12 questões fechadas e distribuídas a 26 profissionais graduados em psi-cologia atuantes com seleção de pessoal de empresas de diversos seguimentos entre: agências de emprego, consultorias de Recursos Humanos, prestadoras de serviços, indústrias e escritórios de médio porte, entre outras. O retorno foi de 11 pessoas, sendo que 1 dos questionários foi cancela-do por falta de questões respondidas, uma vez que o critério de análise foi a obtenção de todas as questões.

As perguntas abordavam termos como quais os tipos de ferramentas de avaliação de pessoal estavam sendo utilizadas, se os aplicadores estavam satisfeitos com os resultados pelos quais os testes se propunham avaliar, se fizeram algum curso de especialização na área de testes psicológi-cos, escolha de abordagem teórica, questões sobre ética, feedback a candidatos e requisitantes de vagas, entre outras.

Sendo assim, nossa base de pesquisa possui uma amostra pequena porém significativa de da-dos de profissionais apenas do estado de São Paulo. Uma vez que um Selecionador de Agência de Empregos, por exemplo, atua com prestação de serviços a diversos clientes, achamos que a amostra ganharia um diferencial, onde mesmo que aplicadas a poucos profissionais, estes estão influencian-do direta e indiretamente na seleção de pessoal de diversas outras empresas.

ResultadosOs resultados obtidos demonstram que mesmo com a fiscalização do conselho regional de

Psicologia sobre a aplicação de testes recomendados e não recomendados, ainda existem profis-sionais utilizando técnicas desfavoráveis para a seleção de pessoal. A grande maioria dos partici-pantes está satisfeita com a utilização, pois estes proporcionam um complemento nas outras fases do processo seletivo.

A metade dos participantes possuem cursos extra – graduação para aplicação adequada de determinados testes psicológicos. Outro ponto levantado na pesquisa é a aparente confusão na escolha de abordagens em intervenções organizacionais, onde apenas cinco sujeitos utilizam uma única abordagem dentro das organizações e por preferência ou coincidência prevalecem profissio-nais de abordagens psicanalíticas como seguidores de Freud ou Jung por exemplo.

Quanto aos dados confidenciais dos processos seletivos, aparentemente estão adaptados as suas organizações pois as respostas dos participantes variam em ter acesso aos laudos os gestores, os requisitantes da vaga, os candidatos, os colegas de trabalho, somente um ou outro etc.

Em relação ao feedback, extremamente importante para os profissionais de seleção e para os candidatos, inclusive obrigatório de acordo com a ética de ser psicólogo, aparentemente parece



Atividades1. você considera eficientes os processos de seleção destinados para cargos que utilizam somente

provas de conhecimento como técnica seletiva? Por quê?

necessitar de uma atenção especial, pois dos dez participantes, cinco só dão feedback aos candida-tos que o procuram, três ainda dão feedback a todos os seus candidatos enquanto dois profissionais não dão feedback a nenhum candidato.

A pesquisa demonstra que hoje a grande maioria dos participantes encaram como tarefa da seleção de pessoal a escolha do melhor e mais qualificado candidato (cinco votos) enquanto quatro participantes ainda seguem a visão de Chiavenato, de achar o candidato certo para o cargo certo. Um participante acha que a seleção de pessoal deve evitar que candidatos fora do perfil ingressem no quadro de funcionários da empresa.

Com todo esse avanço dos profissionais de Psicologia a diversos campos, inclusive o organiza-cional, perguntamos aos participantes qual a opinião dos mesmos ao saber que testes, os quais fo-ram criados para o uso clínico, estavam sendo ampliados para o âmbito organizacional. O resultado foi o seguinte: seis dos participantes acharam bom, pois o fato significa um avanço para Psicologia enquanto ciência e quatro dos participantes acharam bom, porém acreditam ser necessária maior fiscalização dos conselhos regionais e uma reestrutura nas grades das universidades que ensinam psicologia, de forma a manter a coerência nas orientações e abordagens teóricas bem como o ensi-no das práticas e procedimentos de avaliação psicológica.



2. Uma aptidão é:

a) Uma habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho.

b) Um estado atual e real de comportamento.

c) Uma predisposição natural para determinada atividade ou trabalho.

d) A disposição geral ou específica para o trabalho atual.

3. Por que é comum encontrar psicólogos atuando na área de Recrutamento e Seleção?

Ampliando conhecimentosARICA, Catalina. Seleção Alternativa: análises grafológicas e testes como o Wartegg são bastante apli-cados hoje em dia nos processos seletivos. Disponível em: <www.timaster.com.br/revista/materias/main_materia.asp?codigo=498. Acesso em: 15 fev. 2007.

O texto aborda a utilização dos testes grafológicos como ferramenta de seleção de pessoas. A técnica tem sido bastante utilizada em processos de seleção, apesar de ainda não contar com o apoio de muitos profissionais da área.



Gabarito1. Sua resposta pode ser elaborada levando em consideração que os processos de Recrutamento

e Seleção de Pessoas que utilizam somente uma técnica não são eficientes, pois não identificam com riqueza e clareza os diversos aspectos da personalidade do candidato.

2. C

3. É comum encontrarmos estes profissionais na área de RH porque possuem subsídios teóricos para identificar mais facilmente uma aptidão ainda não desenvolvida em um candidato. Somente com algum conhecimento sobre a formação da personalidade do indivíduo é que podem ser observadas algumas das aptidões latentes.


Técnicas vivenciaisExistem diferentes técnicas seletivas que comumente são muito utilizadas nos processos de se-

leção, pois permitem ao recrutador observar o comportamento do candidato ao interagir com outros indivíduos e ao “negociar” seus pontos de vista com outras pessoas na busca de um consenso. Entre as técnicas seletivas, podemos citar as provas de conhecimento, testes psicológicos e técnicas vivenciais. Sobre essas últimas falaremos um pouco mais aprofundadamente neste capítulo.

De forma diversa a todos os outros instrumentos, as técnicas vivenciais colocam o candidato fren-te a frente a uma situação real, de acordo com o que enfrentará no cotidiano de seu trabalho. A dra-matização utilizada no processo seletivo é inspirada no psicodrama, teoria psicológica com aplicações terapêuticas criada por Jacob Levy Moreno (1896-1974).

Em um processo seletivo, durante a aplicação de uma dinâmica de grupo embasada na teoria psi-codramática, os candidatos são colocados em uma situação em que é preciso demonstrar sua maneira de reagir. Muitas vezes, comportamentos inesperados aparecem na dinâmica, tornando-a imprevisível. Um candidato, por exemplo, que demonstrou uma certa postura ou certos valores durante a entrevista, pode demonstrar um comportamento completamente diferente quando questinado por outros candi-datos sobre a sua atitude.

Isso acontece porque as técnicas vivenciais dependem tanto do planejamento dos organiza-dores quanto da participação dos candidatos e modo como interagem entre si. Por isso, uma mes-ma dinâmica pode apresentar resultados completamente diferentes, de acordo com o grupo de candidatos participantes.

Além do psicodrama, outras técnicas vivenciais também podem ser utilizadas pelos seleciona-dores, dependendo da característica que se busca avaliar nos candidatos. Esse tipo de técnica exige respostas a situações em que se forja a interação entre candidatos. São tipos de técnicas vivenciais:

Provas situacionais:::: – são relacionadas às tarefas do cargo. Geralmente, complementam as provas de conhecimento específico e têm como objetivo observar o candidato no exercício da função.

Psicodrama:::: – técnica menos utilizada em processos seletivos, mas não menos importante. De acordo com essa técnica, atribui-se ao candidato um determinado papel social cujas caracte-rísticas e funções guiarão sua conduta. É um tipo de representação, ficando o candidato para expressar seus sentimentos, dúvidas, angústias, valores e emoções.


92 | Técnicas vivenciais

Dinâmicas de grupo:::: – são jogos de grupo, para os quais o recrutador define uma situação estruturada que guiará a interação entre os candidatos. Essa situação hipotética não precisa, necessariamente, estar relacionada ao cargo ou função da vaga disponível. O principal obje-tivo de uma dinâmica é o de verificar as competências e habilidades que estão direta ou in-diretamente relacionadas ao cargo. Assim, uma dinâmica de grupo utilizada em um processo seletivo para um cargo de gestor, por exemplo, deve visar o estilo de liderança do candidato, mesmo que o jogo utilizado não esteja relacionado àquela função.

Assim como os testes psicológicos, as técnicas vivenciais devem ser aplicadas com o acompanha-mento de um psicólogo, em especial, o psicodrama. Profissionais de Recursos Humanos experientes conseguem aplicar e avaliar satisfatoriamente as dinâmicas de grupo. Contudo, no caso do psicodrama, técnica que lida com aspectos mais profundos da psiquê, pode desencadear um processo de liberação de emoções no indivíduo cujo acompanhamento e orientação exigem conhecimentos da área especí-fica da Psicologia.

Da mesma forma que acontece com os testes psicológicos, o gestor de Recursos Humanos deve conhecer cada uma das técnicas vivenciais para poder orientar o trabalho do psicólogo ao longo do processo seletivo. A seguir, aprofundaremos as discussões sobre as duas principais técnicas vivenciais: o psicodrama e as dinâmicas de grupo.

O que é psicodrama?Psicodrama é uma técnica psicológica utilizada para avaliar o funcionamento do consciente e do

inconsciente humanos mediante a ação. O método pode ser utilizado para avaliar as relações interpes-soais que ocorrem nos grupos ou para analisar como uma certa pessoa lida consigo mesma. A técnica é amplamente utilizada em clínicas de Psicologia, no meio empresarial, no ensino e na educação pro-fissional.

O primeiro estudioso a desenvolvê-la foi Jacob Levy Moreno, com seus estudos sobre a Sociono-mia. Essa ciência estuda os grupos e as relações. Seu objeto de estudo principal é a articulação entre o individual e o coletivo, ou ainda, entre o indivíduo e seu contexto social.

A prática psicodramática se inicia pelo envolvimento das pessoas com um tema definido ou com uma experiência a ser vivenciada. Quando essa técnica é aplicada aos processos de seleção, esse tema pode estar ligado a lembranças ou histórias do cotidiano dos candidatos ou das organizações. O psicó-logo que dirige o processo deve garantir o envolvimento do grupo, escolhendo uma cena que reflita a experiência das pessoas. Os participantes são convidados a criar, de forma conjunta, o enredo da cena com base nas suas experiências e emoções.

A técnica do psicodrama possibilita que os participantes manifestem suas ideias, conflitos, dile-mas, emoções e sentimentos sobre o tema escolhido. Baseia-se na espontaneidade e na participação criativa de todos. Ao final do processo, os participantes devem comentar suas impressões e sentimentos sobre o que experienciaram durante a vivencia proposta, devendo o grupo discutir de forma coletiva as questões apontadas por cada participante.


93|Técnicas vivenciais

O psicodrama é bastante utilizado tanto em processos de seleção, quanto no desenvolvimento de equipes, proporcionando melhorias no ambiente de trabalho, esclarecendo situações conflitantes e propondo possíveis soluções.

Dramatização ou role playingA aplicação do psicodrama em empresas se dá por meio da técnica da dramatização, ou role

playing. É um jogo de encenação de uma situação hipotética em que os papéis são vividos tal como na realidade. Geralmente, são realizados individualmente ou em dupla. Essa técnica é mais um recurso disponível ao profissional de Recursos Humanos para avaliar a capacidade de relacionamento do can-didato com outras pessoas.

O primeiro passo para a aplicação do role playing é apresentar aos candidatos qual o papel que deverão representar e qual cena será dramatizada. O selecionador deve definir quais os aspectos espe-cíficos a serem enfatizados ao longo da dramatização.

Ao apresentar os papéis da encenação predefinida, o mesmo selecionador escolherá, entre todos os candidatos, aqueles que participarão da encenação. Deve-se evitar o uso de mobiliário e roupagem, pois é necessário que a ênfase dramática dos participantes recaia sobre a verbalização da situação en-cenada, bem como na gesticulação e expressão corporal.

Quanto aos outros candidatos, o selecionador deve informá-los de que não participarão da dra-matização. Somente após seu fim, todos os candidatos serão convidados a participar de um debate, incluindo aqueles que não estiveram atuando. O selecionador deverá enfocar esse debate nas questões que considerou pertinente para a seleção à vaga.

A utilização dessa técnica permite ao selecionador perceber como cada um dos candidatos de-senvolve os papéis que lhe são determinados e como cria vínculos com as outras pessoas. A facilida-de do participante em vivenciar diferentes papéis é um indicador importante sobre sua facilidade de interagir com o mundo. Isso lhe permite atingir mais rapidamente seus objetivos e, possivelmente, da empresa para qual irá trabalhar.

Dinâmicas de grupoA dinâmica de grupo é outra técnica de seleção que pode oferecer ricas e profundas informações

sobre o perfil dos candidatos. O selecionador experimentado pode avaliar aspectos como liderança, capacidade de comunicação, espírito empreendedor, conhecimento profissional, capacidade de coo-peração, aptidões, personalidade, inteligência, capacidade de argumentação e de lidar com opiniões diversas.

A técnica surgiu em 1914 e foi desenvolvida por Kurt Levy. Durante muito tempo, sua aplicação esteve voltada à área de treinamento e integração de pessoas, às organizações. No entanto, com o pas-sar dos anos, acabou sendo aplicada a outro grande campo, o de Recrutamento e Seleção de Pessoas.



Existem diversos tipos de dinâmicas de grupo. Almeida (2004) apresenta algumas delas:

Vitalizadoras ou vivenciais iniciais:::: – correspondem às atividades de “quebra-gelo” ou de aquecimento do grupo. Têm o objetivo de elevar a motivação dos participantes da seleção, ambientá-los e promover seu entrosamento, preparando-os para a ação.

Harmonizadoras:::: – visam relaxar os participantes, podendo ser utilizadas antes de exercí-cios que exijam concentração do grupo.

Exercício de dinâmica principal:::: – são vivências que trabalham com habilidades e compor-tamentos que serão objeto de avaliação dos candidatos, tais como: liderança, motivação, comunicação, assertividade, colaboração, percepção, entre outros comportamentos. vale notar que um exercício de dinâmica pode trabalhar com mais de um comportamento.

Jogos empresariais:::: – o jogo é uma disputa; além de possuir regras que o grupo deve se-guir, determina-se o alvo que deverá ser atingido e os critérios para definir o ganhador. O jogo também possibilita ao grupo trabalhar vários aspectos do comportamento.

Simulação:::: – caracterizadas por uma situação em que o cenário no qual os candidatos atuarão representa modelos reais, tornando possível a reprodução do cotidiano.

Dramatização:::: – representação de papéis que serão vivenciados na situação real.

As dinâmicas de grupo se baseiam em conceitos como comunicação, criatividade e tomada de decisão em grupo. Nas últimas décadas, as empresas buscam no profissional não somente o conheci-mento técnico, como também a capacidade de trabalhar em equipe, flexibilidade, participação efetiva na busca de resultados, criatividade e inovação. A técnica tem sido cada vez mais utilizada, por permitir identificar essas características nos candidatos.

O processo de interação em grupo, e em especial em grupos de desconhecidos, porém, não é tão fácil, pois exige das pessoas transformações de comportamento que podem contradizer sua cultura, educação familiar e mesmo sua personalidade. Nem todas as pessoas se sentem à vontade em uma dinâmica de grupo, e por isso a técnica deve ser utilizada sempre em conjunto com outras técnicas seletivas.

Papel do selecionador

Foco nas qualidades do candidatoAo aplicar uma dinâmica de grupo, o selecionador deve sempre considerar quais são as carac-

terísticas individuais visadas pela organização da vaga disponível. Existem dinâmicas que objetivam identificar aspectos específicos dos candidatos, tais como o espírito de equipe, liderança, ambição, faci-lidade de comunicação e de lidar com pressões externas, criatividade e inovação, equilíbrio emocional entre outras. Por isso, em uma seleção de pessoas em que seja aplicada a técnica de dinâmica de grupo, o gestor deve escolher a prática que seja mais apropriada para a identificação do perfil desejado pela or-ganização. Características que podem ser desejáveis em alguns processos, como a capacidade de tomar



decisões compartilhadas, utilizando o poder de argumentação, podem não ser interessantes em outros processos, no qual o perfil da vaga exija, por exemplo, a capacidade de tomar decisões rapidamente e de forma isolada.

Além disso, o selecionador deve sempre ter em mente que algumas pessoas que são suficiente-mente competentes para ocupar o cargo, no momento da dinâmica podem não demonstrar suas habi-lidades. Há também aqueles que camuflam a sua verdadeira forma de pensar e agir para se adequar ao perfil esperado.

Outro aspecto importante diz respeito ao embate entre candidatos. Como se trata de um proces-so seletivo, no qual um candidato disputa com o outro a chance de continuar participando da luta pela vaga, o selecionador deve entender que os ânimos já estão naturalmente exaltados. Por isso, deve evitar utilizar dinâmicas que gerem muita polêmica. Porém, se a característica a ser avaliada é, por exemplo, a capacidade de argumentação, as dinâmicas indicadas são, em geral, polêmicas. O selecionador deve observar atentamente as discussões, interrompendo-as quando perceber que o clima está muito ten-so.

As atividades desenvolvidas durante uma dinâmica devem permitir que o candidato aja espon-taneamente. No entanto, devem ser regidas por regras como tempo predefinido e objetivos a serem cumpridos.

Com relação às situações a serem definidas pelo selecionador, este pode criá-las a partir do co-tidiano da função, ou ainda, de fatos e ocasiões que fogem completamente do dia a dia do cargo, mas que podem destacar os comportamentos que precisam ser observados ao longo da seleção.

Imparcialidade na avaliaçãoDurante as atividades, o selecionador deve esclarecer que todos os candidatos serão avaliados de

forma igual e imparcial, independentemente de seus títulos, posições hierárquicas, sociais. Afinal, todos devem participar do processo com oportunidade e responsabilidade iguais.

Formação do selecionadorÉ de fundamental importância que o selecionador tenha uma formação na área de Ciências

Humanas. Apesar da técnica da dinâmica de grupo ser utilizada intensamente por várias empresas, o profissional encarregado pela seleção deve ter formação e experiência necessária para encaminhar a técnica de dinâmica adequadamente. Caso contrário, podem ser gerados diversos problemas para a organização.

A falta de conhecimentos profundos sobre o comportamento humano pode levar o selecionador a utilizar os dados obtidos da dinâmica de grupo de maneira amadora e pejorativa, rotulando e dis-criminando as pessoas. Se o profissional não domina a técnica seletiva com propriedade, dificilmente conseguirá interpretar adequadamente os comportamentos observados, permitindo que seus valores e preconceitos influenciem nas observações e resultados finais. A questão ética também deve ser levada em consideração durante a aplicação da técnica e o profissional não capacitado pode desconhecer ou não considerar tais aspectos.

Muitas situações inesperadas podem surgir durante a aplicação da técnica. Por isso é fundamen-tal que o selecionador esteja preparado para lidar com essas situações. Sempre que possível, mais de



uma pessoa deve participar como observador do processo, de forma a possibilitar opiniões comple-mentares e pontos de vistas que possam enriquecer o processo de seleção. É recomendável que estes observadores utilizem uma ficha específica de observação.

Planejar é importanteAo convocar os candidatos para participarem de uma dinâmica, o selecionador deve fazer um

planejamento prévio levando em consideração alguns fatores, tais como:

grau de instrução dos participantes do grupo;::::

a idade dos participantes e suas respectivas experiências profissionais;::::

competências a serem avaliadas;::::

tamanho do grupo de participantes;::::

condições do espaço físico;::::

tempo disponível para a realização da dinâmica;::::

material a ser utilizado durante o processo em número suficiente.::::

Os grupos devem ser organizados de tal forma que permitam uma observação adequada de cada participante. Caso existam muitos candidatos no processo de seleção, devem ser realizadas diversas sessões de dinâmicas, com grupos de tamanhos adequados. Essas sessões exigem planejamento pré-vio, levando em consideração a quantidade de candidatos e o tempo disponível para esse momento do processo.

O espaço físico a ser utilizado para a aplicação da técnica também é fundamental para se garantir o sucesso. A sala deve ser espaçosa e confortável o suficiente para acomodar todos os participantes, devendo ser evitadas interrupções, tais como telefonemas, entrada de outras pessoas no meio do pro-cesso e outras. A disposição dos lugares no espaço depende da dinâmica escolhida.

É necessário que o selecionador se planeje para que todo o material necessário ao desenvolvi-mento da dinâmica esteja disponível em quantidade suficiente para o número de participantes.

Etapas da dinâmicaOs candidatos devem ser informados sobre o funcionamento de todas as etapas para poderem

também se organizar. Em geral, as dinâmicas são demoradas, sendo que algumas duram em média de três a quatro horas.

De uma forma geral, pode-se afirmar que se constituem como etapas da dinâmica de grupo do processo seletivo os itens a seguir:

Abertura –:::: o selecionador se apresenta, descreve brevemente a empresa e o cargo disponível.

Apresentação:::: – o selecionador pede aos candidatos que se apresentem com informações ao seu respeito. Exemplo: nome, idade, experiência, qualidades, defeitos, algo que goste, que não goste, expectativas, planos a curto e longo prazo etc.



Aplicação da dinâmica –:::: é atribuída uma tarefa aos candidatos, de acordo com as competên-cias ou características que se quer avaliar, que deve ser cumprida em um tempo determinado.

Fechamento –:::: o selecionador encerra a realização da tarefa, discute sobre o que aconteceu, o que se pode extrair daquela vivência.

Ao recepcionar os candidatos, o selecionador deve explicar os objetivos da dinâmica e a sequên-cia dos trabalhos. Serão então dadas instruções orais ou sobre a tarefa a ser executada, os procedimen-tos, o tempo disponível e o material, esclarecendo-se sempre as dúvidas que se apresentarem.

Antes de aplicar a dinâmica principal, o selecionador pode realizar uma dinâmica vitalizadora ou harmonizadora, como forma de quebrar o gelo entre os participantes, deixando-os mais à vontade e mais dispostos a participar.

Durante a dinâmica, o selecionador só deve intervir caso necessário, e somente para esclarecer dúvidas dos candidatos ou orientar as discussões. Ele não deve opinar ou dar instruções que permitam aos candidatos perceberem as características visadas pela seleção, o que pode influenciar o comporta-mento dos candidatos.

Após o exercício, o selecionador deve fazer observações sobre o real objetivo da dinâmica. É im-portante pedir aos candidatos que analisem os sentimentos e emoções que o exercício despertou. Eles devem também avaliar seu desempenho em relação ao grupo e o desempenho do grupo na realização da tarefa de forma geral ou em relação a aspectos específicos como liderança, comunicação. Esse tipo de avaliação permite ao selecionador observar como o candidato se autoavalia e como ele percebe as interações do grupo.

Como em todas as etapas do processo seletivo, o selecionador deve encerrar a dinâmica esclare-cendo todas as dúvidas dos candidatos, informando os próximos passos que serão realizados e as datas nas quais serão contatados.

Texto complementarTrabalhando as relações interpessoais por meio de dinâmicas de grupo

(PIRES, 2007)

O convívio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante algum tempo, passou sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas à individualidade, à centralização do po-der e à valorização dos produtos em vez das pessoas.

Com o aumento da facilidade de acesso à informação e com o sensível aumento da escolari-dade da população, temos a formação de cidadãos exigentes e críticos. Dessa forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e serviços e, posteriormente, as pessoas que os produzem.



As instituições perceberam que o sucesso de sua filosofia está no fator humano, ou seja, em seu interior. Somando o fator anteriormente citado com a situação atual mundial, onde vivemos um acelerado ritmo de mudanças que exige uma capacidade permanente de adaptação, não é mais possível negar a necessidade de investir no ser humano, gerando os mais variados processos de trabalho, com um conceito diferenciado de gestão de pessoas.

Entre esses processos, podemos destacar a gerência participativa, o 5 S, o trabalho humaniza-do, o horário de trabalho pedagógico coletivo, o horário de estudo em conjunto, o desenvolvimen-to de pessoas e as dinâmicas de grupos, sendo este último o foco principal desse artigo.

Não tenho, portanto, a pretensão de defini-lo e esgotá-lo, mas sim de refletir sobre o trabalho de relacionamento interpessoal por meio de dinâmicas de grupo.

Dinâmica de grupo é uma ideologia política, interessada nas formas de organização e na dire-ção de grupos, acentuando a importância da liderança democrática, a participação dos membros nas decisões e vantagens das atividades cooperativas em grupo.

Ressalto que o grupo não é uma invenção, mas sim uma forma de viver, onde algumas leis regem seu desenvolvimento e as relações nele contidas, como indivíduo-grupo, grupo-grupo e grupo-instituições.

Dessa forma, as dinâmicas de grupo têm como principais objetivos:

facilitar o trabalho em grupo;::::

sensibilização;::::

desenvolvimento individual;::::

desenvolvimento interpessoal;::::

administração de conflitos;::::

ludicidade;::::

contribuir para a sociedade;::::

criatividade;::::

desinibição;::::

avaliação de processos;::::

reflexão;::::

cooperação;::::

competitividade sadia;::::

obtenção de melhores resultados;::::

formação crítica;::::

participação coletiva;::::

melhora da comunicação entre os participantes.::::

Mas para chegarmos a tal êxito, devemos respeitar o momento grupal, vendo-o como único, pois nele teremos embutidos valores que por meio de dinâmicas de grupo poderão vir à tona, expli-



citando dificuldades, facilidades e expectativas e, muitas vezes, tornando o implícito, explícito. Estes detalhes são fundamentais para o trabalho em grupo, pois é por meio deles que acaba se banalizan-do as técnicas de dinâmicas de grupo, com comentários do tipo como “as dinâmicas de grupo estão cada vez mais difíceis”, “ dinâmica de grupo é brincadeira” ou, ainda, “acho que as dinâmicas de grupo expõem as pessoas ao ridículo”.

Problemas como estes podem surgir se não fizermos o uso dessa técnica de forma sensata, como deve ser sempre.

Primeiramente, a dinâmica de grupo deve ser realizada apenas por profissionais capacitados. Outras recomendações são importantes, como conhecimento prévio do grupo e de seus objetivos, respeito ao tempo do grupo, diversidades da técnica em processos maiores, adaptação da técnica de acordo com o quê o grupo apresenta, realização das dinâmicas de forma descontraída, regras claras, favorecer a participação de todos, objetivos estabelecidos previamente, foco definido, res-peito às opiniões e propiciar discussões, feedback e avaliação.

Tendo em vista os problemas naturais das relações humanas, bem como a importância da co-letividade, onde nem sempre é reconhecida e explorada tal capacidade, temos as dinâmicas de gru-po como apoio para despertar os talentos do processo coletivo, favorecendo o progresso do grupo. Dessa forma, as organizações governamentais, filantrópicas, privadas e não governamentais podem aproveitar melhor o conhecimento do grupo para atingir seus propósitos institucionais.

Atividades1. Por que as técnicas vivenciais devem ser utilizadas no processo de seleção?

2. São técnicas vivenciais:

a) Testes de conhecimento, psicodrama e dinâmicas de grupo.

b) Provas situacionais, psicodrama e dinâmicas de grupo.

c) Provas situacionais, entrevistas e dinâmicas de grupo.

d) Provas situacionais, psicodrama e testes psicométricos.



3. O que é o psicodrama?

Ampliando conhecimentosO site www.formador.com.br apresenta centenas de dinâmicas de grupo, algumas bastante utili-

zadas nos processos de seleção.

Gabarito1. Porque permitem ao selecionador identificar a conduta do candidato quando em interação com

outros indivíduos, especialmente sua facilidade para transmitir seus pontos de vista e posições com relação aos outros, na busca pelo consenso.

2. B

3. É uma técnica psicológica utilizada para avaliar o funcionamento da mente humana mediante a ação, especialmente as relações interpessoais que ocorrem nos grupos, ou para analisar como a pessoa lida consigo mesma. É uma das ferramentas desenvolvidas por Jacob Levy Moreno em seus estudos sobre a Socionomia.


Gestão da área de recrutamento e seleção

Encontramos, em uma empresa, gestores de áreas tão diversas como em operações e finanças, marketing ou Recursos Humanos. Mesmo dentro de cada um dos departamentos, podem existir diversos gestores, cada um responsável por uma parte do trabalho e das responsabilidades do departamento.

Assim, no departamento de Recursos Humanos, podemos ter, em uma mesma empresa, ges-tores das áreas de treinamento e desenvolvimento, de cargos e salários, de segurança no trabalho e saúde ocupacional e, por fim, de Recrutamento e Seleção.

Para Maximiano (2002), o processo de administrar, que é responsabilidade do gestor, é ineren-te a qualquer situação onde haja pessoas que utilizem qualquer tipo de recurso para atingir uma determinada meta ou objetivo.

É por meio da administração de seus recursos que uma organização garante a realização de seus objetivos.

A figura a seguir demonstra a relação entre recursos, objetivos e decisões no processo adminis-trativo:

RecursosPessoas

Informações e conhecimentoEspaçoTempo

DinheiroInstalações

ObjetivosResultados esperados do

sistema

DescisõesPlanejamentoOrganização

Execução e direçãoControle


102 | Gestão da área de recrutamento e seleção

Um ponto importante que podemos perceber no modelo de Maximiano é que as pessoas que compõem a organização são consideradas como um recurso. Isso também concorre com o conhecimen-to (que em grande parte está nas pessoas), tempo, dinheiro e instalações físicas.

A partir da premissa de que pessoas constituem um recurso da organização, surge o termo Re-cursos Humanos. Fischer (2002) afirma que essa visão vem de um período de desenvolvimento da visão empresarial, quando os empregados passaram a serem vistos como um fator de produção, ou seja, como um custo que deveria ser administrado da mesma forma que os demais custos inerentes ao pro-cesso de produção, tais como o gasto de energia, de matéria-prima ou o desgaste de equipamentos. Para o autor:

No caso da grande empresa americana do início do século xx, o modelo de gestão deveria preocupar-se com as tran-sações, os procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar de maneira mais efetiva possível: produtivi-dade, recompensa e eficiência de custos [...]. (FISCHER, 2002, p. 20)

O autor classifica os modelos de gestão de pessoas em quatro categorias:

Modelos de gestão de pessoas(FISCHER, 2002)

Modelos de :::: gestão de pessoas articulados como departamento de pessoal;

Modelos de :::: gestão de pessoas articulados como gestão de comportamento;

Modelos de :::: gestão de pessoas articulados como gestão estratégica;

Modelos :::: gestão de pessoas articulado por competências, no qual as pessoas são vistas como uma fonte de vantagens competitivas para a empresa.

Concepções diferentes acerca da gestão de pessoasDutra (2001) acredita que a gestão de Recursos Humanos vem sofrendo alterações profundas.

Para o autor, o conceito que melhor descreve a atual etapa da gestão dos relacionamentos entre empre-sa e funcionários é o modelo de gestão de pessoas. Esse mesmo autor acredita que a visão do funcionário como um recurso torna a gestão de pessoas um conjunto de medidas que tem apenas um objetivo em comum: adequar o indivíduo a um padrão de eficiência anteriormente estabelecido, não diferenciando o homem dos demais recursos. Isso acaba por reduzir o real potencial da área de gestão de pessoas.

Como contra-argumenta Dutra, juntamente com muitos outros autores, a gestão de pessoas é algo muito mais amplo e requer uma atenção maior em comparação aos demais recursos de uma em-presa. O ser humano é complexo e cheio de facetas.

Os relacionamentos que as pessoas estabelecem entre si delineiam o corpo funcional de uma em-presa, sendo seu funcionamento influenciado por fatores como a tecnologia, a forma de organização do trabalho, a cultura e a estrutura da empresa, bem como o ambiente externo em que se encontra inserida.


103|Gestão da área de recrutamento e seleção

Portanto, os indivíduos, suas relações sociais e o meio em que trabalham devem ser cuidadosamente con-siderados por um gestor ao administar a área de Recursos Humanos de uma determinada organização.

voltando à primeira figura deste capítulo, ao modelo de administração de Maximiano (2002), po-demos perceber que o gestor precisa atingir determinados objetivos preestabelecidos pela organiza-ção, utilizando os diversos recursos de que dispõe. Para isso, precisa tomar decisões que também são conhecidas como processos ou funções da gestão. São eles:

Processos (funções) da gestãoPlanejamento:::: : envolve a definição de objetivos e dos recursos a serem utilizados.

Organização:::: : consiste na disposição dos recursos em uma estrutura que permita alcançar os objetivos preestabelecidos. Ou ainda, é a elaboração de uma estratégia para se alcançar as metas traçadas.

Execução:::: : momento em que se coloca em prática os planos e métodos que foram planejados.

Controle:::: : é a verificação dos resultados obtidos e a comparação com os resultados esperados.

Gestão para a área de recrutamento e seleçãoTodas essas responsabilidades da gestão, no caso específico da área de Recrutamento e Seleção,

se dão durante o processo de agregar pessoas à organização. Para que essa ideia fique mais clara, basta que relacionemos o processo de Recrutamento e Seleção de pessoas à responsabilidade da gestão que vimos no quadro anterior.

PlanejarA solicitação de contratação de um novo funcionário, destinada ao gestor de RH de uma empresa,

exige que esse profissional planeje o futuro processo de Recrutamento e Seleção. A solicitação do novo funcionário pode ocorrer por diversos motivos, dentre eles:

a substituição de um funcionário atual, que pode ter sido demitido, aposentado ou afastado ::::temporariamente das funções;

a substituição de um funcionário que foi promovido ou transferido;::::

o aumento do quadro de funcionários, em função do crescimento da empresa ou de novos ::::contratos;

a reestruturação da empresa.::::

A solicitação de um novo funcionário deve ser feita pela área solicitante, por meio de um formulá-rio de solicitação de pessoal. Diversos modelos de solicitação de pessoal podem ser utilizados ou mesmo desenvolvidos pela própria empresa, em função das especificidades de cada caso. Em geral, esse tipo de solicitação precisa trazer as informações necessárias sobre o perfil do candidato para que a área inicie o processo de recrutamento. Um exemplo de uma ficha de solicitação de pessoal:



Ficha de especificações de cargo

Titulo do cargo: ___________________________________________________Departamento: ___________________________________________________

Descrição do cargo: ________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Critérios de Seleção

Escolaridade: ____________________________________________________Experiência Profissional: _____________________________________________Condições de Trabalho: ______________________________________________Tipos de Tarefa: ___________________________________________________Características Pscicológicas: __________________________________________Características Físicas: _______________________________________________Relacionamento Humano: ____________________________________________Conhecimentos Necessários: ___________________________________________Provas ou testes a serem aplicados: _______________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________Indicações: ______________________________________________________Contraindicações: _________________________________________________

Ao receber um formulário de solicitação de pessoal, o profissional de recrutamento deve verificar se existe uma ficha de descrição de cargo da vaga em aberto. A figura a seguir apresenta um modelo desse tipo de ficha hipoteticamente preenchida:

Descrição de cargos

Cargo:: Setor/depto.:: Divisão::

Auxiliar de Faturamento Faturamento Administração

Descrição sumária do cargo

Auxilia no setor de faturamento, executando serviços diversos, digitando dados de duplicatas, faturas, NF etc.

Descrição detalhada das funções

1. Calcula a movimentação diária do faturamento, encaminhando aos setores competentes, conforme normas e procedi-mentos da empresa.

2. Auxilia nos controles de documentos (pedidos) que dão entrada para que sejam feitos os respectivos faturamentos.3. Preenche minutas, certificados, fechamento diário, recibos etc.4. Emite NF de simples remessa, NF complementar, remessa para consertos, venda de tambores vazios, solventes, retorno

de conserto etc.5. Executa serviços de lançamentos de NF no livro de registro de duplicatas, de pagamento à vista para o setor financeiro.6. Confere e encaminha para os setores competentes as vias de NF e duplicatas, atualizando o estoque diário.

Máquinas e equipamentos usados

Micro, impressora, calculadora, máquina de escrever e telefone

(CH

IAvE

NAT

O, 2

002)



O profissional de Recursos Humanos deve verificar junto à área solicitante se essa descrição de cargo se encontra atualizada ou se é necessário modificá-la.

Dependendo das políticas de recrutamento da empresa, o recrutador decidirá se realizará um recrutamento externo, interno ou ambos para preencher a vaga em aberto.

É comum solicitar aos candidatos, sejam eles internos ou externos, o envio de um currículo pro-fissional. Porém, como existem diversos modelos de currículos e cada candidato pode escrever o seu, incluindo ou omitindo algumas informações, é importante utilizar uma ficha de solicitação de emprego, que garantirá ao recrutador analisar todos os dados necessários dos diversos candidatos. Segue um modelo de solicitação de emprego.

Formulário de solicitação de emprego

Cargo ao qual se candidata:

Pretensão salarial:

Dados de identificação::

Nome:

Sexo:

Data de nascimento:

Endereço:

Cidade:

Telefone contato:

Estado civil:

N.º filhos e idades:

Já trabalhou na empresa?

Se sim – data de entrada e saída

Situação educacional::

Está estudando:

Horário das aulas:

Série/curso:

Já concluiu? Qual?

Cursos especiais, estágios, computação etc.

Emprego atual ou último::

Empresa:

Período que trabalhou:

Fone:



Formulário de solicitação de emprego

Cargos ocupados:

Último salário:

Motivo da saída:

Conhecimentos e habilidades::

Descreva resumidamente sua experiência

profissional:

Descreva com suas próprias palavras seus

defeitos e qualidades:

O que gosta de fazer quando está de folga:

Documentos obrigatórios::

RG:

Data de expedição RG:

CPF:

CNH:

A área de recrutamento analisa as informações sobre os diversos candidatos à vaga em questão e, após uma pré-seleção, encaminha aqueles que se enquadram no perfil à área de seleção que, por sua vez, utilizará as técnicas seletivas mais adequadas para cada vaga.

Durante a aplicação de cada uma das técnicas de seleção, o selecionador pode utilizar formulá-rios e relatórios que o auxiliem a registrar dados e impressões que serão importantes no momento de escolha do candidato mais adequado. A seguir, veremos alguns destes formulários de registro.

a) Formulário de observações durante a entrevista

Candidato::

Posição::

Avaliador::

Data::

Observações

Capacidades administrativas

Conhecimentos específicos

Aptidões

Habilidade com números

Habilidades quanto à linguagem



Tomada de decisões

Criatividade

Facilidade em aprender

Trabalhar com os outros

Trabalhar em equipe

Acompanhar as coisas até o fim

Planejar

Adaptação ao sistema

Adaptação às normas

Capacidade de trabalhar sozinho

Capacidade de liderança

Flexibilidade

Flexibilidade para viajar

Qualidades pessoais

b) Formulário de observações durante dinâmica de grupo

Candidato Capacidadede observação Argumentação Postura Liderança

Capacidade de defender

pontos de vista

Capacidade de trabalhar

em equipeLinguagem

1

2

3

4

c) Laudo de Resultado de teste psicológico – Teste de Inteligência

Nome: Data:Percentís

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

1. Fator G

2. Fator v

3. Fator W

4. Fator N

(CH

IAvE

NAT

O, 2

002)



Nome: Data:Percentís

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

5. Fator S

6. Fator M

7. Fator P

8. Fator R

Todos esses modelos de formulários são somente sugestões. Cada empresa deve utilizar formu-lários que sejam adequados à sua necessidade e à realidade de cada cargo a ser ocupado. É importante que o profissional de Recursos Humanos responsável pelos processos de Recrutamento e Seleção de-senvolva os formulários para cada uma das etapas de recrutamento.

A padronização dos formulários permitirá a comparação e o acompanhamento dos diversos pro-cessos de seleção realizados pela empresa, o que permitirá determinar os pontos positivos e os pontos negativos destes processos. Uma análise destes pontos pode melhorar o índice de contratações bem- -sucedidas.

TurnoverO sucesso dos processos de seleção pode ser medido e acompanhado por diversos indicadores.

Um dos indicadores mais conhecidos e utilizados é o turnover, ou taxa de rotatividade de pessoal.

O turnover pode ser calculado por meio da seguinte fórmula:

Índice de Rotatividade

=N.º de funcionários desligadosEfetivo médio da organização

O cálculo do turnover pode ser realizado de diversas formas diferentes, o que influencia o resulta-do final da equação.

Com relação à equação, o “número de candidatos desligados” é calculado de forma diferente, dependendo da empresa. Por exemplo, a empresa pode decidir considerar como número de candida-tos desligados somente aquelas demissões que ocorreram por iniciativa da organização. Sabe-se que a organização pode optar pelo desligamento de funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, ou ainda, para reduzir a força de trabalho da corporação.

No entanto, há outras empresas que calculam o “número de candidatos desligados” pelo número das demissões e dos desligamentos voluntários. Ou seja, chamamos aqui por desligamentos voluntá-rios os casos em que os funcionários decidem, por razões pessoais ou profissionais, encerrarem a rela-ção de trabalho com o empregador.

(CH

IAvE

NAT

O, 2

002)



Para entendermos melhor o turnover, vamos calculá-lo, considerando as duas opções explica-das anteriormente. Imaginemos que, em uma empresa que tenha 100 funcionários, ocorreram 7 desli-gamentos no mês passado. Dois desses desligamentos ocorreram por iniciativa dos empregados que conseguiram novas colocações em outras empresas. Já os 5 desligamentos restantes foram demissões realizadas em função do baixo rendimento dos funcionários.

Se considerarmos somente os desligamentos apenas por iniciativa da organização, temos o se-guinte índice de turnover ou de rotatividade:


=5 funcionários desligados

= 5%100 funcionários

Por outro lado, se considerarmos no nosso cálculo tanto os desligamentos voluntários como as demissões, o cálculo será:


=7 funcionários desligados

= 7%100 funcionários

Uma outra forma de calcular o índice de turnover é considerar não apenas os desligamentos, mas também as admissões ocorridas no mês em questão. A expressão para esse cálculo é a seguinte:

Índice de Rotatividade (Turnover Global)

= [ n.º de demissões (no mês)

+n.º de admissões (no mês)

2 ] x 100

n.º de funcionários (mês anterior)

( (

Essa fórmula permite calcular o índice de turnover para cada mês.

A empresa cria valores de referência que podem ser comparados com aqueles obtidos nos pe-ríodos anteriores. A aplicação dessa fórmula mensal é particularmente interessante para setores que apresentam uma alta sazonalidade no seu quadro de funcionários, como hotéis, que contratam mais pessoas durante a alta temporada e demitem na baixa temporada, ou até mesmo lojas que contratam um efetivo temporário na época do Natal.

O índice de turnover tem como objetivo medir e, por conseguinte, controlar a taxa de rotativi-dade de funcionários, pois quando não planejada e esperada, pode resultar em um impacto negativo na produtividade, no clima organizacional e nos resultados de um negócio. vale notar que, logicamen-te, devem-se desconsiderar nos cálculos as entradas por aumento do quadro de funcionários ou por redução no quadro.

Quem definirá o critério de cálculo do índice é o próprio gerente de Recursos Humanos. O impor-tante é manter o mesmo critério de cálculo, de forma a poder comparar os resultados, identificando os pontos fora da normalidade.

O gerente pode também decidir calcular o turnover global, considerando todos os desligamentos e todas as admissões. Ou ainda, o turnover de substituição de empregados. Para Assis (2005, p. 37):



O custo da rotatividade é um desafio dos que atuam na gestão de Recursos Humanos. Há experiências que caminham na direção de que tal valor pode ser resultado de uma combinação de variáveis, entre as quais custo de demissão, reposição, dos exames para demissão e admissão; tempo médio de reposição de vagas; treinamento introdutório; am-bientação de novos empregados; perda de produtividade; qualificação ou adaptação, entre outras variáveis. O custo de rotatividade varia conforme o impacto da posição na estrutura da empresa.

Índices de turnover altos podem significar perda de produtividade, além de altos custos de Re-crutamento e Seleção. Isso acontece porque cada pessoa que se desliga da empresa leva consigo um conhecimento tácito que dificilmente será reposto. Esse conhecimento inclui o capital intelectual, o en-tendimento dos processos da empresa, informações e contatos de clientes. A alta rotatividade também impacta na motivação e no comprometimento dos demais funcionários.

Alguns setores sofrem com os altos índices de turnover registrados por suas respectivas empresas. O setor de empresas de relações empresa-clientes, os chamados call centers ou contact centers apresen-ta altíssimos índices de turnover, em função do perfil dos funcionários (em sua grande maioria jovens com pouca ou nenhuma experiência anterior) e também das características da função.

O índice de turnover é um importante indicador do sucesso dos processos de Recrutamento e Seleção. Uma boa seleção colocará a pessoa certa no lugar certo, diminuindo os desligamentos por inadequação ou não ajustamento dos funcionários às tarefas e funções de seu cargo. No entanto, esse índice consiste em um importante indicador de todos os processos de Recursos Humanos e, até mesmo, da saúde da organização de uma maneira geral.

Texto complementarO turnover indica a excelência empresarial

(NETO, 2007)

Há poucos dias fui questionado sobre qual a fórmula adequada para o cálculo do turnover em agências de call center, visto que é comum no setor aceitar que as taxas são altas e é parte do negó-cio. Fala-se tanto nisso e de repente, na hora de pôr no papel, parece que não é tão simples assim.

Tentei uma resposta e logo vieram mais dúvidas que certezas e decidi que compartilhando-as com os leitores, poderemos ter um senso comum no setor. Logo, críticas serão bem-vindas.

1 – Uma agência de call center, na verdade é um conglomerado de várias empresas, daí porque entendo que devemos calcular o turnover por operação.

2 – Turnover é uma taxa que mede a rotatividade de funcionários numa operação. Deve-se entender rotatividade como sendo as saídas de funcionários que obrigatoriamente devem ser repostos. As saídas podem ser por iniciativa de ambas as partes, não importa. Em núme-ros: se tenho 100 funcionários numa operação e no trimestre saíram 20, que foram repos-tos, minha rotatividade foi de 20 e a taxa de turnover foi de 20% (20/100) no trimestre.



3 – Se o número de PAs diminuiu numa dada operação e por consequência diminuiu o núme-ro de funcionários, que não serão repostos, isto não afeta o turnover. Porém, caso alguns funcionários desta operação que diminuiu sejam aproveitados em reposição a outros que saíram de outra operação, eles entrarão no cálculo do turnover da outra operação.

4 – Aqui podem entrar duas novas definições: taxa de Saída = quantidade de pessoas que saíram da empresa dividido pelo número de funcionários no início do período considerado vezes 100. Da mesma forma, a taxa de Entrada considera as entradas no período.

5 – E se, durante os 15 primeiros dias do mês, tivemos um turnover de 20% e depois no 16.º dia a operação foi reduzida em 15 funcionários, como calcular o turnover dessa operação no mês? Se usarmos o conceito de vagas que foram repostas, o turnover continua de 20%. Já percebeu que independe do número de saídas, entradas ou do número de PAs?

6 – É claro que você pode tomar medidas para a redução do turnover e fazer comparações: antes tínhamos x% de turnover, porém nos últimos Y meses (depois das medidas repara-doras) nosso turnover baixou para Z%.

7 – No cálculo do turnover corporativo, somente devem ser considerados os cargos da admi-nistração.

Concluindo, o turnover é um excelente termômetro para medir a imagem, o desempenho e a competência de seus gerentes e administradores, pois cada um deve responder por que uma pessoa sai da empresa e sua vaga precisa ser preenchida. Foi mau selecionada? Seu treinamento foi deficiente? O aconselhamento on job não existe? Prometeram uma coisa e a realidade é bem diferente? Seus gestores não corresponderam às expectativas? Ambiente de trabalho? Outras pro-messas não cumpridas?

É necessário meditar sobre isso tudo, não aceitando que a culpa cabe integralmente a quem saiu, por isso é muito importante a entrevista na saída e, melhor ainda, as pesquisas de “clima em-presarial” que podem antecipar problemas. O desperdício de dinheiro devido às incompetências acumuladas gera mais custos, que hoje não podem ser repassados ao preço final do serviço, além do descontentamento de seus clientes. Seus concorrentes agradecem.

Finalizando, turnover baixo é sinal de excelência empresarial.

Atividades1. você considera mais adequado o conceito de Gestão de Recursos Humanos ou Gestão de

Pessoas? Explique sua resposta.



2. Calcule o índice de turnover, utilizando os dados a seguir:

Admissões no mês: 8

Demissões no mês: 2

Número de empregados no final do mês anterior: 50

Utilize a fórmula abaixo

Índice de Rotatividade (Turnover Global)

= [ n.º de admissões (no mês)

+n.º de admissões (no mês)

2 ] x 100

n.º de funcionários (final do mês anterior)

3. O que é administrar, na visão de Maximiano?



Ampliando conhecimentosASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Qualitymark, 2005.

O livro de Assis mostra como os indicadores de gestão podem medir o desempenho, comparar resultados, identificar pontos de melhoria e empreender ações de transformação, gerando mudanças significativas. O autor aborda índices de desempenho quantitativos e qualitativos, que medem tanto o desempenho dos processos internos quanto aspectos mais intangíveis, como o clima organizacional.

Gabarito1. Atualmente, teóricos da área afirmam ser o conceito “Gestão de Pessoas” mais adequado, pois

o gerenciamento das relações humanas, da motivação e do conhecimento é bem mais amplo e complexo que a gestão dos demais recursos de produção.

2.

Índice de Rotatividade = [ ] x 100

50

Índice de Rotatividade =5

x 10050

Índice de Rotatividade = 10%

3. Para Maximiniano, adiministrar é atingir determinados objetivos, ou resultados esperados, utili-zando os diversos recursos de que dispõe.


Ampliando o conceito de recrutamento e seleção

Socialização organizacionalApós a decisão final sobre qual candidato a ser contratado, ou seja, aquele que apresenta o perfil

mais adequado à vaga referente ao processo de seleção, inicia-se o processo de admissão do futuro fun-cionário. Todo o processo legal e burocrático da admissão, que envolve a apresentação de documentos necessários, a realização de exames médicos, a assinatura de contrato de trabalho, entre outros requisi-tos, é realizado pelo Departamento de Pessoal, que pode ou não ser ligado à área de Recursos Humanos, dependendo da estrutura organizacional da empresa.

O funcionário recém-contratado, antes de ser encaminhado ao departamento no qual desem-penhará suas novas funções, deve passar pelo processo de socialização ou integração que pode ser realizado pela área de Recursos Humanos, em conjunto com o departamento específico no qual traba-lhará.

Nesse momento, ocorre a socialização organizacional, que consiste no processo de incorporação do novo funcionário pela empresa, de forma a integrá-lo à sua cultura organizacional, colocando-o a par das suas normas, procedimentos e sistema. Por meio de tal processo, o funcionário é induzido a estabelecer uma conduta e uma postura profissional que atenda às expectativas da organização. Para obter essa conduta, o novato geralmente precisa abrir mão de certa liberdade com relação a algumas posturas e opiniões próprias para ajustar-se à cultura da empresa.

A socialização de novos funcionários é um momento importante na criação do relacionamento entre uma empresa e seu funcionário. Apesar de não fazer parte das responsabilidades específicas dos profissionais de Recrutamento e Seleção – pois, faz parte do processo de aplicar pessoas à organização – a socialização pode ser entendida como um prolongamento da seleção.

Como vimos anteriormente, a seleção é um processo de comparação entre as competências indi-viduais desejadas para o exercício do cargo e as características dos candidatos. Durante a socialização,


116 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleção

serão verificadas, na prática, algumas impressões que o selecionador teve do candidato ao entrevistá-lo e selecioná-lo, que foram fundamentais para a decisão final sobre sua contratação.

Quanto à perspectiva do recém-contratado, a seleção também consiste em uma comparação en-tre as expectativas criadas pelo candidato e as condições oferecidas pela empresa durante a seleção. Por meio do processo de socialização, o novo funcionário também terá a oportunidade de verificar se suas expectativas em relação à empresa e ao cargo se confirmam. A socialização permite criar um ambiente favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego, de forma a garantir que o novo funcionário possa colocar em prática suas competências.

Conhecendo a cultura organizacionalA cultura de uma empresa é a maneira como a organização enxerga a si própria e como se rela-

ciona com seu ambiente (CHIAvENATO, 2004). Para compreendermos melhor esse conceito, devemos considerar seus principais aspectos, que são:

Cotidiano do comportamento observável :::: – como as pessoas interagem, a linguagem e ges-tos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.

Normas ou regras :::: – envolvem os grupos organizacionais e seus hábitos comportamentais, incluindo os momentos de lazer, as conversas durante as refeições, os momentos/dias recre-ativos etc.

Valores dominantes:::: – são princípios que sustentam a cultura de uma determinada organi-zação. Podemos citar como valores comuns a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade na produtividade ou preços baixos.

Filosofia administrativa :::: – corresponde a um “modo de pensar” da organização que guia e orienta suas políticas com relação ao corpo de funcionários, clientes, acionistas, entre outros agentes que se relacionam com a empresa.

Regras do jogo :::: – determinam o modo de funcionamento e encaminhamento dos processos dentro de uma empresa, delimitando o que deve ser feito, por qual funcionário, que, provavel-mente, deverá ter um tempo específico para agir, implementando medidas seguidoras de um procedimento padrão. Essas regras são um dos primeiros aspectos que deve ser muito bem compreendido pelo novo funcionário que deseja desempenhar bem sua função e ser aceito por seus demais colegas.

Clima organizacional:::: – consiste nos sentimentos das pessoas com relação ao seu próprio ambiente de trabalho, seus colegas, os clientes e demais elementos externos.

Fleury (1991) nos auxilia a compreender um pouco mais acerca da cultura organizacional. Enten-de-a como um sistema de símbolos que envolve a arte, o mito, a linguagem como instrumento de co-municação entre as pessoas e os grupos sociais. Esses fatores, conjuntamente, permitem a elaboração de um conhecimento comum, por parte de todos os indivíduos que trabalham juntos, sobre o significa-do do mundo. vale notar, contudo, que a autora alerta para as potencialidades dessa mesma cultura em servir como instrumento de poder e de legitimação de uma determinada ordem.

Durante o processo de socialização, ainda segundo Chiavenato (2004), a organização tenta adap-tar as pessoas à sua cultura. O processo de socialização pode ser desenvolvido de diversas formas. va-mos discutir brevemente cada uma delas.


117|Ampliando o conceito de recrutamento e seleção

Opções de socialização de novos funcionáriosHá diferentes maneiras de socialização. Quando se dá de maneira formal, o novo funcionário é

separado e diferenciado dos outros, deixando claro o seu papel de ingressante. Ele pode ficar dias ou, até mesmo, semanas sendo preparado sem assumir imediatamente suas funções. Durante esse período aprenderá as normas e procedimentos da empresa e entrará em contato com os diversos aspectos de sua cultura.

Outra forma de se desenvolver a socialização é pela via informal. O novo funcionário é imediata-mente colocado em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial e começa a desenvolver suas funções.

A socialização de novos membros da empresa pode ser realizada individualmente ou em grupos. A socialização em grupo depende da existência de um grupo de novos funcionários contratados em um mesmo momento, e que desempenharão tarefas semelhantes.

Um outro aspecto do processo de socialização diz respeito à rigidez e padronização de cada um dos estágios de integração do funcionário. Alguns programas de socialização são mais rígidos e outros mais variáveis.

Outro aspecto bastante relevante, diz respeito à forma de adaptação deste funcionário à cultura da empresa. Durante a socialização, a empresa pode tentar reforçar e apoiar certas qualidades e quali-ficações do novo funcionário ou pode tentar eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis e adaptá-lo à cultura dominante.

O processo de socialização vivenciado pelo indivíduo pode também ser dividido em dois mo-mentos.

Na :::: socialização primária, ele se torna membro de uma sociedade representada pela empresa. O conhecimento existente na organização é internalizado principalmente por meio da lingua-gem. O novo funcionário aprende como se portar e como agir para que seja aceito pelo grupo social formado pelos demais funcionários;

A :::: socialização secundária consiste no momento em que esse mesmo funcionário é introduzido aos diversos setores da empresa. A identificação acontece na medida em que ocorre a comu-nicação entre ele e os demais. O novo funcionário pode ou não ser aceito pelo grupo, e a ex-tensão, duração e caráter dessa aceitação são determinados pela forma da divisão do trabalho e pela distribuição do conhecimento na empresa.

Apesar do processo de socialização ser mais intenso e organizado quando um novo funcionário é incluído na empresa, ele também ocorre quando um funcionário é transferido para um outro setor ou quando ele é promovido. Para Wagner (1999, p. 197):

Quando uma pessoa entra para uma nova empresa, ela cruza a fronteira inclusiva, passando do status de não membro para o status de membro, atravessa fronteiras funcionais e hierárquicas quando entra para uma determinada unidade funcional, como o departamento de publicidade, num nível hierárquico específico, como o de gerente de conta. É nesse momento que a organização realiza a atividade mais instrutiva e persuasiva e também é aqui que uma pessoa é mais suscetível de ser ensinada e influenciada.

Ao organizar o processo de socialização, o profissional de Recursos Humanos deve tomar algu-mas decisões iniciais. Deverá pensar se:

o processo terá um caráter :::: formal ou informal;



se socializará um novo funcionário por vez, por pares ou grupos, no caso de haver ::::mais de uma contratação na mesma época;

se o processo será mais ou menos rígido: reforçando ou eliminando algumas ca-::::racterísticas do novo funcionário.

Para Wagner (1999), as decisões sobre como desenvolver o processo de socialização são influenciadas pelo objetivo que a empresa busca com a incorporação do funcionário. Se a organização procura conservar e manter sua cultura, desenvolverá processos formais, em grupos, de forma mais rígida e organizada, buscando eliminar características indesejá-veis no funcionário.

Já se o que a empresa busca é a inovação e a renovação de sua cultura organizacio-nal, desenvolverá processos menos formais, adaptativos, individualizados e que buscam reforçar aspectos da personalidade e características do novo funcionário que serão impor-tantes para a renovação cultural da organização.

Principais itens de um programa de socializaçãoAlém das decisões quanto à filosofia da socialização, apontadas no item anterior, o

responsável por esse processo deverá definir também as informações e orientações que devem ser dadas ao funcionário. Eis a seguir alguns pontos que devem ser abordados:

Assuntos organizacionaisO primeiro grupo de informações é relacionado a assuntos organizacionais. Nesse

momento, o novo funcionário deve travar conhecimento sobre a missão, visão e objetivos da empresa. Deve conhecer também as diretrizes políticas que norteiam as decisões dessa organização, sua estrutura, sua divisão em filiais ou unidades de negócio, os produtos e serviços que produz e/ou comercializa. Nessa fase, o empregado é apresentado às regras e procedimentos organizacionais, bem como à estrutura física total da empresa e as instala-ções específicas a serem utilizadas cotidianamente pelo novato.

Direitos e deveresOutro grupo de informações está relacionado aos horários de trabalho, de descanso

e refeições que o empregado deverá cumprir. Deverá conhecer também seus benefícios tais como os programas sociais oferecidos pela organização, os dias de pagamento, adian-tamentos e todos os demais relacionados à sua função. Esse novo funcionário deverá estar ciente dos seus deveres, suas tarefas, objetivos do seu cargo, as metas e resultados que deverá alcançar.

Por fim, o novo funcionário deve ser apresentado aos seus colegas de trabalho e seus superiores, além dos funcionários dos demais departamentos com os quais se rela-cionará.



Avaliação no período de experiênciaDe acordo com a Consolidação das Leis de Trabalho (CLT), responsável por reger as relações tra-

balhistas brasileiras, o funcionário recém-contratado deve passar por um período de experiência que pode se estender por até 90 dias. Durante esse período, tanto o funcionário quanto a empresa terão a oportunidade de avaliar se as expectativas criadas durante o processo de seleção serão atendidas.

No momento do Recrutamento e da Seleção, o profissional de RH procura escolher aquele can-didato que atenda ao perfil para a vaga. Cada candidato contratado, apesar de passar por uma bateria de avaliações ao longo da seleção, traz consigo experiências anteriores que podem facilitar ou dificultar sua integração à uma certa cultura empresarial. É a partir da contratação que se inicia um relacionamento entre empresa e profissional. Nesse momento, os comportamentos e as atitudes do novo funcionário e da empresa passam a ser decisivos para a efetivação da permanência do empregado no cargo.

É comum que algumas pessoas, em geral aquelas com uma vida profissional mais longa, tenham dificuldade em aceitar as mudanças de comportamento impostas pela organização. Alguns desses pro-fissionais agem com arrogância, tentando conquistar um espaço a qualquer preço.

Pesquisa realizada pela Assessoria Saad-Fellipelli (ASTA) buscou identificar os fatores que mais influenciam na demissão de um funcionário recém-contratado. O resultado da pesquisa aponta que 32% das demissões ocorreram por causas comportamentais, ligadas à não adaptação do profissional à cultura da empresa. Outros 26% ocorreram por motivos de liderança, que de certa forma estão ligados ao comportamento e à relação interpessoal. Por sua vez, 25% devido a fatores técnicos e 18% pela falta de atualização técnica.

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Comportamentais Técnicos Atualização GerenciaisComportamentais Técnicos Atualização Gerenciais

Analisando os dados da pesquisa, verifica-se que a maior parte das demissões ocorre por motivos comportamentais. Um candidato pode, durante um processo seletivo, mascarar seu comportamento e suas opiniões. Algumas empresas de recolocação profissional oferecem treinamentos e dicas sobre como se comportar durante um processo de seleção.

Por esse motivo, é correto afirmar que o período de experiência passa a desempenhar o papel de uma extensão do processo seletivo. Torna-se muito mais difícil mascarar comportamentos, atitudes e aspectos da personalidade ao longo de uma convivência cotidiana que pode durar meses. O departa-



mento de Recursos Humanos deve acompanhar o desempenho técnico e comportamental do candida-to durante o período de experiência, como forma de garantir o sucesso do processo de seleção.

Se o funcionário não conseguir desempenhar de forma adequada as tarefas para as quais foi contratado, ou se não se adequar à cultura da organização, a empresa deverá reiniciar novamente o processo de seleção.

Recrutador e selecionador, em conjunto com a área solicitante, devem analisar todos os dados e informações coletadas durante a seleção que levou a essa contratação malsucedida, para verificar se é possível identificar algum erro.

Também devem ser estudados os procedimentos de atração e de pré-seleção dos candidatos, bem como as técnicas de seleção utilizadas, as impressões obtidas durante as entrevistas, os dados for-necidos pelos testes psicométricos e se as técnicas vivenciais realmente foram as mais adequadas para identificar as competências necessárias para o cargo em questão.

Recrutamento e seleção versus Estratégia empresarialMuitas são as empresas que atualmente são levadas a buscar a renovação de suas competências

e conhecimentos. Entre os fatores desse fenômeno podemos citar: o aumento da competitividade entre as organizações, o surgimento de novos concorrentes, a entrada de empresas das mais variadas nacio-nalidades no mercado nacional, desenvolvimento de novas tecnologias que, devido a sua constante renovação, diminuem não só o ciclo de vida dos produtos como mudam a relação entre organizações e o macroambiente. Por sua vez, o capital humano, ou seja, todos os conhecimentos, habilidades e as atitudes dos funcionários, passa então a ser reconhecido como o principal valor da empresa, ou ainda, como um importante diferencial competitivo em relação à concorrência mercadológica.

Nesse cenário, a área de Recursos Humanos ganha uma nova dimensão. Deixa de desempenhar uma função meramente operacional e passa a ter uma dimensão estratégica para a empresa. O Recru-tamento e Seleção de Pessoas assume um papel de destaque nessa nova dimensão: é por meio destes processos que a empresa não só atrai novas competências individuais como gerencia aqueles outros talentos que já fazem parte do quadro funcional da empresa e que, por algum motivo, não estão sendo devidamente aproveitados ou desenvolvidos.

Somente por meio dos talentos individuais é que a empresa poderá desenvolver competências organizacionais mais amplas, fazendo convergir os conhecimentos dispersos por toda a organização para um único foco, o de melhorar os produtos e serviços oferecidos pela organização.

A captação e a seleção de talentos, porém, não é algo simples. Segundo Almeida (2004), não basta apenas atrair pessoas competentes para dentro da empresa. Para que esses talentos possam ser plenamente desenvolvidos a ponto de se transformarem em talentos organizacionais trazendo retorno à empresa, é necessário que a cultura organizacional, o sistema de gestão, a liderança, as políticas de



remuneração e as ferramentas de gestão de conhecimento permitam aos funcionários talentosos de-senvolverem todo o potencial. De forma contrária, os talentos podem se tornar desmotivados, por não poderem colocar em prática todos os seus conhecimentos ou não serem adequadamente reconhecidos ou premiados.

De acordo com essa visão, a captação e seleção de talentos é apenas a primeira etapa de uma estratégia mais ampla de gestão de talentos, que é responsabilidade do departamento de Recursos Humanos.

Mas o que difere a captação e seleção de talentos de um processo de Recrutamento e Seleção comum?

Apesar de ambos os processos utilizarem as mesmas ferramentas e etapas, o de captar talentos exige uma maior ênfase na identificação de potencialidades e competências que estejam ligadas ao futuro estratégico delineado pela empresa.

Por isso, não basta que o candidato preencha os requisitos do cargo atual para o qual está sen-do contratado. Ele também deverá apresentar capacidade de desenvolver as características requeridas pelos cargos ligados ao plano de carreira da empresa. Deve também apresentar a capacidade de adap-tação e de desenvolvimento pessoal, de forma a auxiliar a organização a responder rapidamente às mu-danças tecnológicas, sociais, econômicas e concorrenciais. vale notar que para a captação de talentos, as técnicas mais utilizadas são as de caráter qualitativo, cujo foco recai sobre a avaliação do desempe-nho dos candidatos.

É claro que todo processo seletivo busca contratar o candidato mais talentoso para um determinado cargo. No entanto, o processo de atração de talentos se diferencia de outra seleção comum por não visar apenas ao simples preenchimento de uma vaga em aberto. Antes, é uma seleção que requer a formação de um banco de talentos, internos e externos, a serem recrutados no momento adequado. Os programas de trainees são um exemplo de processo seletivo que buscam identificar, atrair e contratar talentos, independente da necessidade imediata de contratação.

Levando em conta que os profissionais talentosos e diferenciados são desejados por diversas organizações, para poder atingi-los uma empresa deve possuir um diferencial, quanto às condições de trabalho, oferecendo a esses candidatos especiais oportunidades de crescimento profissional, investi-mentos em desenvolvimento, além de um pacote de remuneração e benefícios que lhes seja realmente interessante e que permita ao profissional sentir-se adequadamente reconhecido e recompensado.

vale destacar que a identificação e a valorização dos talentos que já fazem parte do quadro da empresa são aspectos de fundamental importância. Por isso, a empresa deve manter um banco de da-dos constantemente atualizado sobre as competências dos funcionários que considere os treinamentos desenvolvidos pela empresa, os cursos e novas competências adquiridas pelo profissional por conta própria. Deve considerar também as realizações e metas atingidas pelos funcionários, assim como in-formações sobre seus relacionamentos com demais membros da equipe, sua capacidade de liderança e características de personalidade que possam ser importantes para o preenchimento de outros cargos ao longo de sua carreira dentro da empresa.



Texto complementarAs empresas têm RH estratégico?

De tempos em tempos, algumas palavras ou expressões entram em moda e de tanto serem usadas acabam perdendo seu significado efetivo. Um exemplo é a palavra “parceria”

(LEME, 2007)

Certamente alguém já fez uma proposta a você, onde não havia vantagem alguma para a sua parte e o bordão era: “vamos fazer uma parceria” ou “somos parceiros”. E o RH Estratégico? Quantas empresas usam essa nomenclatura para se referir à atuação da área de Recursos Humanos, sendo que na realidade sequer existe RH na empresa, no máximo um DP – Departamento Pessoal! Ainda há aquelas empresas em que a atuação do RH no planejamento estratégico é preparar o evento e avisar o momento da hora do café.

Atuar em Recrutamento e Seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração e carreira ou benefícios não representa necessariamente uma atuação estratégica, pois temos exemplos de empresas com todas essas áreas, mas em que a atuação do RH não visa resultados, ficando apenas na esfera “humanista”.

Toda organização existe para executar algo, que pode ser identificado na missão. O objetivo maior que é atingir o que está expresso na visão empresarial. Uma empresa sem seus colaborado-res não é absolutamente nada, pois a organização não faz nada, não sai do lugar, não tem ação, torna-se imóvel. São as pessoas que dão “alma” para a empresa; são elas que fazem acontecer, que atingem os resultados esperados pela “visão”. Por outro lado, também são responsáveis pelos resul-tados serem atingidos ou não.

Toda empresa precisa de resultado, até uma entidade assistencial precisa de resultados, vindos dos esforços de captação de recursos na espécie da sua atuação como roupas, alimentos, pessoas ou mesmo dinheiro. Ora, se o resultado é preciso até nesse tipo de empresa, muito mais intensa é a dependência de uma empresa que tem como finalidade o lucro.

Lucro não é pejorativo, é questão essencial para perpetuação do capital. Como a organização em si é imóvel, são as pessoas que devem ter as ações para tal resultado e, portanto, alguém precisa conduzir as pessoas para que os resultados organizacionais sejam atingidos.

E quem deve conduzir as pessoas de modo a fazer com que as metas sejam atingidas é o ges-tor, não há dúvida. Ou seja, o superior imediato de uma função, e assim hierarquicamente, até o nível mais alto da estrutura organizacional. O detalhe é que o gestor, na maioria das vezes, não foi ou não está preparado para atuar com a condução de pessoas, mas sim com a técnica e estratégia que envolve sua atividade principal, o que de fato é essencial para o sucesso da empresa.

Ser um RH estratégico, portanto, é na realidade atuar em todas as questões necessárias para que os colaboradores possam atingir a visão da empresa e dar apoio aos gestores para que isso ocorra.



Ser um RH estratégico é liderar os gestores em prol do objetivo maior da empresa, expresso em sua visão, atuando com o estilo de liderança servidora, para prover gestores e colaboradores de tudo o que for preciso, mas também agir e cobrar por resultados dos mesmos gestores e colaboradores.

Para isso o perfil do profissional de RH precisa ser mudado, ou melhor, precisa ser ampliado. O perfil do profissional de Recursos Humanos precisa lidar com números, indicadores, estatísticas, com a lógica, com objetividade e redução da subjetividade, com argumentos e comprovação mate-mática, com visão sistêmica, com visão estratégica. O RH estratégico precisa conhecer os produtos, serviços, os processos, os clientes e fornecedores da empresa. E fundamentalmente não apenas co-nhecer, mas participar da construção do planejamento estratégico, do plano de marketing, enfim, de todas as ações da empresa, pois somente assim ele conseguirá contribuir, efetivamente, para que as pessoas possam atingir os resultados da organização.

Somente com esse tipo de atuação as ações de Recrutamento e Seleção, treinamento e desen-volvimento, avaliação de competências, avaliação de desempenho, remuneração e carreira, clima organizacional e outras inerentes ao RH passarão de meras ações da área para serem atuações es-tratégicas e complementares na condução das pessoas para a visão organizacional.

E agora, você tem um RH Estratégico? Em caso positivo, parabéns! Certamente esse é um dos pilares de sucesso da sua empresa. Se a resposta for negativa, comece a agir.

Atividades1. Qual departamento é responsável pelos aspectos burocráticos da admissão de um novo

funcionário?



2. você considera que o processo de socialização pode aumentar a chance de sucesso de um processo seletivo? Explique sua resposta.

3. Qual a melhor forma de socializar um novo funcionário?

Ampliando conhecimentosFLEURY, Afonso; FLEURY, Maria T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um que-bra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.

O livro de Fleury e Fleury relaciona a estratégia empresarial às práticas de Recursos Humanos, destacando o papel fundamental das pessoas na execução das estratégias traçadas pela empresa com o objetivo de sobreviver em mercados cada vez mais competitivos e inovadores.



Gabarito1. O departamento responsável pelos aspectos burocráticos, relacionados aos documentos, exames

e registros necessários para o início do contrato de trabalho é o Departamento de Pessoal, que pode ou não estar ligado ao departamento de Recursos Humanos da empresa.

2. Um processo de socialização bem planejado e executado, que leve em consideração os objetivos da empresa e o grau de experiência do candidato aumenta a chance de sucesso do processo de seleção, pois garante a adaptação do candidato à cultura da empresa.

3. Não existe uma melhor forma de socializar um funcionário. As decisões sobre o processo de so-cialização a ser utilizado, (se mais formal ou informal, individual ou grupal; se rígido ou variável: se de reforço ou eliminação de características) são influenciadas pelo objetivo que a empresa busca com a incorporação do funcionário. Se a organização procura conservar e manter sua cul-tura, em geral desenvolverá processos formais, em grupos, de forma mais rígida e organizada, buscando eliminar características indesejáveis no funcionário. Já se o que se busca é a inovação e a renovação da cultura, desenvolverá processos menos formais, adaptativos, individualizados e que buscam reforçar aspectos da personalidade e características do novo funcionário que serão importantes para a renovação cultural da organização.


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Anotações




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