ISCTE MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS · lideranÇa e gestÃo de recursos humanos iscte s. vicente...

1

MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS

LIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ISCTEISCTE

S. VicenteCabo VerdeMarço 2008

OS GESTORES POSSUEM BOS GESTORES POSSUEM BÁÁSICA E SICA E UNICAMENTE IDEIAS.UNICAMENTE IDEIAS.

HIERARQUIA, ORGANIZAHIERARQUIA, ORGANIZAÇÇÃO E CONTROLE ÃO E CONTROLE RESIDEM PRIMEIRAMENTE NA CABERESIDEM PRIMEIRAMENTE NA CABEÇÇA DAS A DAS PESSOAS.PESSOAS.

DE FACTO A GESTÃO SDE FACTO A GESTÃO SÓÓ EXISTE PORQUE O EXISTE PORQUE O GESTOR E O GERIDO ACREDITAM QUE ELA GESTOR E O GERIDO ACREDITAM QUE ELA EXISTE EXISTE (JOSEPH MC GUIRE “THINKING ORGANIZATION”)

2

CONTEXTO INTERNO?

““A CONFIGURAA CONFIGURAÇÇÃO QUE UMA ORGANIZAÃO QUE UMA ORGANIZAÇÇÃO ÃO TOMA (DESIGN ORGANIZACIONAL) TOMA (DESIGN ORGANIZACIONAL) ÉÉ O QUE AS O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAPESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÇÃO ÃO ÉÉ, , E O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A E O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO ÉÉ, CONSTITUI A BASE PARA O , CONSTITUI A BASE PARA O QUE AS PESSOAS FAZEM, E O QUE AS PESSOAS QUE AS PESSOAS FAZEM, E O QUE AS PESSOAS FAZEM NAS ORGANIZAFAZEM NAS ORGANIZAÇÇÕES ÕES ÉÉ, COM EFEITO, O , COM EFEITO, O DESIGN DA ORGANIZADESIGN DA ORGANIZAÇÇÃOÃO””..

WeickWeick ““OrganizationOrganization RedesignRedesign as as ImprovisationImprovisation””, 1993, 1993

3

SUBSTANTIVO SUBSTANTIVO �� VERBOVERBO

DESIGN ORGANIZACIONAL OU O QUE É A ORGANIZAÇÃO (DE FACTO)

ARQUITECTURA ARQUITECTURA �� IMPROVISÃO TEATRALIMPROVISÃO TEATRAL

APRIORAPRIORÍÍSTICA STICA �� ÀÀ POSTERIORIPOSTERIORI

ESTESTÁÁTICA NO TEMPO TICA NO TEMPO �� CONTCONTÍÍNUANUA

PLANEADA PLANEADA �� RESULTADO/CONSEQUÊNCIARESULTADO/CONSEQUÊNCIADOS ACTORES EM INTERACDOS ACTORES EM INTERACÇÇÃOÃO

EM SUMA:EM SUMA:

UMA ORGANIZAUMA ORGANIZAÇÇÃO ÃO ÉÉ �� VAI SENDOVAI SENDO

DescentralizaDescentralizaççãoão

DiferenciaDiferenciaççãoão

PosiPosiçção competitiva ão competitiva

no sistema globalno sistema global

ManutenManutençção doão do

sistema ssistema sóóciocio--ttéécnicocnico

Centralização

Integração

MODELO DOSSISTEMAS ABERTOS

MODELO DOSOBJECTIVOSRACIONAIS

MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS

MODELO DOSPROCESSOSINTERNOS

ESTRUTURA DE VALORES EM COMPETIÇÃO

Controlo

Flexibilidade

Aquisição de recursos Suporte externo

ProducticidadeEficiência

Gestão da informaçãoComunicação

CoesãoMoral

PlaneamentoEstabelecimento de objectivos

Valor dos recursos humanosFormação

AdaptabilidadeRapidez de resposta

EstabilidadeControlo

Consolidação

Continuidade

Implicação

humana

Expansão

Adaptação

Maximização dos

resultados

Externo

Interno

4

CICLOS DA VIDA ORGANIZACIONAL E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA

1. FASE EMPRESARIAL 2. FASE COLECTIVIDADE

3. FASE FORMALIZAÇÃO E CONTROLO

4. FASE ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA

VALORES DA EFICÁCIA DURANTE OS PRIMEIROS ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTO

CICLOS DA VIDA ORGANIZACIONAL E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA

1. FASE EMPRESARIAL 2. FASE COLECTIVIDADE

3. FASE FORMALIZAÇÃO E CONTROLO

4. FASE ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA

VALORES DA EFICVALORES DA EFICÁÁCIA NOS PRIMEIROS ESTCIA NOS PRIMEIROS ESTÁÁDIOS DE DESENVOLVIMENTODIOS DE DESENVOLVIMENTO

5

A estrutura de uma organização pode ser definida, simplesmente, como a soma total dos meios empregues para dividir o trabalho em tarefas distintas e para em seguida assegurar a coordenação necessária entre elas.

CONFIGURAÇÃO ESTRUTURAL BASE

CÚPULA ESTRATÉGICA

LNHA HIERÁRQUICA

CENTRO OPERACIONAL

TECNO-ESTRUTURA

APOIOLOGíSTICO

6

TOPO ESTRATÉGICO

CENTRO OPERACIONAL

CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO

PRESIDENTE

LINHA HIERÁRQUICA

DIRECTORESDE SERVIÇOS

DIRECTORES DE SERVIÇO

TECNO-ESTRUTURAAPOIO LOGÍSTICO

MEDICOS ENFERMEIROS TECNICOS DE DIAGNÓSTICO AUX ACÇÃO MÉDICA

PLAFICAÇÃOSTRUT.

CONTAILIDADE

CONTROLE

FORMAÇÃO

CONSELHOJURÍDICO

RELAÇÕESPÚBLICAS

SERVIÇOSOCIAL

AS CINCO FORÇAS ACTUANTES NA EMPRESA

CENTRALIZAÇÃO

BALCANIZAÇÃO

PROFISSIONALIZAÇÃO

STANDARDI-ZAÇÃO

COLABORAÇÃO

7

MECANISMOS DE COORDENAÇÃO

� �

�

� �

�

� �

�

� �

� �

�

� �

Ajustamento Mútuo

Supervisão Directa

Standardização:- dos processos de trabalho

- dos resultados

- das qualificações

- das normas

DIFERENÇAS ORGANIZACIONAIS

. INCREMENTAL E EMERGENTE (RESULTADO)

. CENTRO OPERACIONAL

. STANDARDIZA-ÇÃO DAS QUALI-FICAÇÕES

. AJUSTAMENTO MÚTUO

BUROCRACIA BUROCRACIA PROFISSIONALPROFISSIONAL

. CENTRALIZAÇÃO ESTRATÉGICA PLANEADA

.TECNOESTRUTU-RA (HIERARQUIA)

. STANDARDIZA-ÇÃO DOS PROCES-SOS DE TRABA-LHO

. SUPERVISÃO

BUROCRACIA BUROCRACIA MECANICISTAMECANICISTA

TOMADA DE TOMADA DE DECISÃO E DECISÃO E ESCOLHA ESCOLHA COLECTIVACOLECTIVA

COMPONENTE COMPONENTE CHAVE DA CHAVE DA

ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO

MECANISMOS DE MECANISMOS DE COORDENACOORDENAÇÇÃOÃO

CONFIGURACONFIGURAÇÇÃO ÃO ESTRUTURALESTRUTURAL

8

DIFERENÇAS ORGANIZACIONAIS

DESCENTRALIZAÇÃO

SELECTIVA

.FUNÇÕES DE SUPORTE LOGISTICO

AJUSTAMENTO MÚTUOADHOCRACIAADHOCRACIA

.CENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL E VERTICAL

TOPO ESTRATÉGICO

SUPERVISÃO DIRECTAESTRUTURA ESTRUTURA

SIMPLESSIMPLES

TOMADA DE DECISÃO TOMADA DE DECISÃO E ESCOLHA E ESCOLHA COLECTIVACOLECTIVA

COMPONENTE COMPONENTE CHAVE DA CHAVE DA

ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO

MECANISMOS DE MECANISMOS DE COORDENACOORDENAÇÇÃOÃO

CONFIGURACONFIGURAÇÇÃO ÃO ESTRUTURALESTRUTURAL

LOOSELY COUPLED SYSTEMS, SÃO LOOSELY COUPLED SYSTEMS, SÃO DEFINIDOS COMO O ESTADO SITUACIONAL, DEFINIDOS COMO O ESTADO SITUACIONAL, EM QUE OS ELEMENTOS CONSTITUINTES EM QUE OS ELEMENTOS CONSTITUINTES INTERAGEM, MAS ONDE SÃO EVIDENTES INTERAGEM, MAS ONDE SÃO EVIDENTES MANIFESTAMANIFESTAÇÇÕES DE SEPARAÕES DE SEPARAÇÇÃO E DE ÃO E DE IDENTIDADES DISTINTAS.IDENTIDADES DISTINTAS.

(ORTON E WEICK, 90)

9

HHÁÁ CONEXÃO IMPERFEITA QUANDO OS CONEXÃO IMPERFEITA QUANDO OS ELEMENTOS CONSTITUINTES DE UMA ELEMENTOS CONSTITUINTES DE UMA ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO SE RELACIONAM ÃO SE RELACIONAM DISCRETAMENTEDISCRETAMENTE (EM VEZ DE CONTINUAMENTE)(EM VEZ DE CONTINUAMENTE), , OCASIONALMENTEOCASIONALMENTE (EM VEZ DE (EM VEZ DE CONSTANTEMENTE)CONSTANTEMENTE), , NEGLIGENCIALMENTENEGLIGENCIALMENTE (EM (EM VEZ DE CONTINUAMENTE)VEZ DE CONTINUAMENTE), , INDIRECTAMENTEINDIRECTAMENTE (EM (EM VEZ DE DIRECTAMENTE)VEZ DE DIRECTAMENTE) E EVENTUALMENTEE EVENTUALMENTE (EM (EM VEZ DE IMEDIATAMENTE)VEZ DE IMEDIATAMENTE)..

LOOSE COUPLING THEORYLOOSE COUPLING THEORY

Indeterminação Causal

Ambiente externo fragmentado

Ambiente interno fragmentado

Indivíduos

Sub-unidades

Organizações

Níveis Hierárquicos

Organizações e ambiente

Actividades

Ideias

Intenções e Acções

Modularidade

Variedade (Requesit variety)

Comportamentos Autónomos

Liderança (Forte)

Focalizar

Valores Partilhados

Causas

Tipos

Resultados Organizacionais

Efeitos Directos

Compensações

Resistência à mudança

Amortecedor

Adaptação

Satisfação

Eficácia

10

ONDE ESTAMOS?

PARA ONDE VAMOS?

COMPETING FOR THE FUTURECOMPETING FOR THE FUTURE

1.QUE CLIENTES SERVIREMOS NO FUTURO?1.QUE CLIENTES SERVIREMOS NO FUTURO?

2.ATRAVÉS DE QUE CANAIS SERVIREMOS OS NOSSOS CLIENTES NO FUTURO?

3.QUEM SERÃO OS NOSSOS COMPETIDORES/ PARCEIROS NO FUTURO?

4.QUAL SERÁ A NOSSA VANTAGEM BASE PARA COMPETIR NO FUTURO?

5.DE ONDE VIRÃO AS NOSSAS MARGENS NO FUTURO?

6.QUE COMPETÊNCIAS NOS FARÃO ÚNICOS NO FUTURO?

7.EM QUE MERCADOS PARTICIPAREMOS NO FUTURO?

11

7

6

5

4

3

2

1

AMANHÃHOJE



7

6

5

4

3

2

1

MIGRATION PATH MIGRATION PATH (Entre Hoje e Amanhã)(Entre Hoje e Amanhã)

12

7

6

5

4

3

2

1

AMANHÃHOJE



7

6

5

4

3

2

1

MIGRATION PATH MIGRATION PATH (Entre Hoje e Amanhã)(Entre Hoje e Amanhã)

13

REALIDADE POLÍTICA

REALIDADE INTERPESSOAL REALIDADE TRANSFORMACIONAL

REALIDADE POLÍTICA REALIDADE TÉCNICA

ESTRUTURA E CONTROLO

IGUALDADE E MUDANÇA

Preservação do Sistema

A Estratégia Participativa

Ênfase: relacionamento

Método:diálogo aberto

Negociação WinWin

Visão,realização coragem, moral

Explicação lógica acção imediata

Conformidade sobrevivência

Direcção perseguir

verdade

A Estratégia Transformadora

A Estratégia Forcing A Estratégia Telling

Ênfase: realidade emergente

Método: self transcende

Ênfase: autoridade

Método:leveraging behavior

Ênfase: factos

Método: persuasão racional

QUESTÕES

Criar uma cultura MERCADO

Fazer mais:

Fazer menos:

Continuar a fazer:

Criar uma cultura HIERARQUIA

Fazer mais:

Fazer menos:

Continuar a fazer:

Criar uma cultura ADHOCRACIA

Fazer mais:

Fazer menos:

Continuar a fazer:

Criar uma cultura CLAN

Fazer mais:

Fazer menos:

Continuar a fazer:

14

LIDERAR A MUDANÇA!

Flexibilidade

ExternoInterno

Controlo

MENTOR INOVADOR

“BROKER”FACILITADOR

MONITOR PRODUTOR

COORDENADOR DIRECTOR

MODELO DOSSISTEMAS ABERTOS

MODELO DOOBJECTIVORACIONAL

MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS

MODELO DOPROCESSOINTERNO

1.Autocompreensão e compreensão dos outros

2. Comunicação Interpessoal3. Desenvolvimento dos Subordinados

1. Criação de Equipas2. Tomada de decisõesparticipativa

3. Gestão Conflitos

1. Lidar com a mudança2. Pensamento Criativo3. Gerir a mudança

1. Criar e manter uma basede poder

2. Negociar acordos e compromissos

3. Negociar e vender ideias

1. Produtividade pessoal emotivação

2. Motivar os outros3. Gestãodo tempo e gestão do stress

1. Tomar a iniciativa2. Fixar metas3. Delegação eficaz

1. Planificação2. Organização3. Controlo

1. Receber e organizar a informação

2. Avaliar informação rotineira3. Responder à avaliaçãorotineira

15

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE PRODUTOR

ESPERA-SE QUE UM PRODUTOR:-SE ORIENTE, SOBRETUDO PARA A TAREFA;-SE EMPENHE NA EXECUÇÃO DAS SUAS ACTIVIDADES;-DEMONSTRE MOTIVAÇÃO, ENERGIA E UMA DINÂMICA; PESSOAL NO DESEMPENHO DAS SUAS FUNÇÕES

NO DESEMPENHO DESTE PAPEL, É SUPOSTO QUE UM GESTOR ENCORAGE OS SEUS SUBORDINADOS A ACEITAREM A RESPONSABILIDADE, A CUMPRIREM PRAZOS E MANTEREM UM ELEVADO ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE.

NORMALMENTE, ISTO IMPLICA O ESTÍMULO DOS MEMBROS E DA UNIDADE PARA A CONSECUÇÃO DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS.

PAPÉIS DE GESTÃO• PAPEL DE DIRECTOR

NO DESEMPENHO DESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR:-CLARIFIQUE EXPECTATIVAS ATRAVÉS DE PROCESSOS COMO, PLANEAMENTO E ESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS;

- SEJA DECISIVO NA:•dDEFINIÇÃO DE PROBLEMAS;•SSELECÇÃO DE ALTERNATIVAS;•EESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS;•DDEFINIÇÃO DE PAPÉIS E TAREFAS;•CCRIAÇÃO DE REGRAS E POLÍTICAS;•AAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO;•DDETERMINAÇÃO DE ESPECIFICAÇÕES.

16

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE INTERMEDIÁRIO

O INTERMEDIÁRIO ESTÁ ESPECIALMENTE PREOCUPADO EM MANTER A LEGITIMIDADE EXTERIOR E EM OBTER RECURSOS.

AO DESEMPENHAR O SEU PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR SEJA:- POLITICAMENTE ASTUTO- PERSUASIVO- INFLUENTE- PODEROSO

A IMAGEM, A APARÊNCIA E REPUTAÇÃO SÃO IMPORTANTES.COMO INTERMEDIÁRIO, O GESTOR DEVE ENCONTRAR-SE COM PESSOAS FORA DA UNIDADE DE TRABALHO, DE MODO A REPRESENTAR, A NEGOCIAR E A AGIR COMO PORTA-VOZ.

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE INOVADOR

COMO INOVADOR, O GESTOR DEVE POSSIBILITAR A ADAPTAÇÃO E A MUDANÇA.

O INOVADOR CONCEPTUALIZA E PROJECTA AS MUDANÇAS NECESSÁRIAS.

O PAPEL DE INOVADOR REQUER QUE O GESTOR SEJA UM SONHADOR CRIATIVO QUE PENSE NO FUTURO, PREVEJA AS INOVAÇÕES E AS ADAPTE DE FORMA IMAGINATIVA.

17

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE COORDENADOR

COMO COORDENADOR , O GESTOR DEVE MANTER A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DO SISTEMA.

NESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR GANHE A CONFIANÇA DOS SEUS COLABORADORES.

OS COMPORTAMENTOS QUE CARACTERIZAM ESTE PAPEL, CONSISTEM EM:- GARANTIR O FLUXO DOS PROCESSOS;- MINIMIZAR OS DISFUNCIONAMENTOS;- ELABORAR E AVALIAR RELATÓRIOS;- FAZER ORÇAMENTOS;- DESENVOLVER E COORDENAR PLANOS E PROJECTOS.

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE MONITOR

COMO MONITOR , O GESTOR DEVE:- ESTAR INFORMADO SOBRE O QUE SE PASSA NA SUAUNIDADE- VERIFICAR SE AS PESSOAS CUMPREM AS REGRAS- VERIFICAR SE A UNIDADE ESTÁ A CONTRIBUIR PARA ODESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO, DE ACORDO COM O ESPERADO.

O MONITOR DEVE SER MINUCIOSO E COMPETENTE NA ANÁLISE RACIONAL DOS PROBLEMAS.

NESTE PAPEL INCLUEM-SE COMPORTAMENTOS COMO:- A ANÁLISE TÉCNICA- O LIDAR COM A INFORMAÇÃO DE ROTINA- A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS LÓGICOS

18

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE FACILITADOR

O FACILITADOR DEVE:

- ENCORAJAR O ESFORÇO COLECTIVO;- CRIAR COESÃO;- TRABALHAR EM EQUIPA.

NESTE PAPEL, O PADRÃO DE COMPORTAMENTO ESPERADO INCLUI:

- SERVIR DE MEDIADOR NAS DISPUTAS INTERPESSOAIS;- DESENVOLVER A MORAL E A COESÃO;- OBTER EMPENHO E PARTICIPAÇÃO;- FACILITAR A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE GRUPO

PAPÉIS DE GESTÃO

• PAPEL DE MENTOR

ESPERA-SE QUE O MENTOR SE IMPLIQUE NO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, UTILIZANDO UMA ATITUDE EMPÁTICA.

NESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O MENTOR SEJA: ATENCIOSO, SENSÍVEL, PRESTÁVEL, ACESSÍVEL, DELICADO, ABERTO, JUSTO.

AO DESEMPENHAR ESTE PAPEL, O GESTOR DEMONSTRA CONFIANÇA E RECONHECIMENTO.

CONSIDERA AS PESSOAS COMO RECURSOS A DESENVOLVER.

O MENTOR AUXILIA O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES DOS COLABORADORES, PROMOVE OPORTUNIDADES DE FORMAÇÃO E AJUDA AS PESSOAS A DESENVOLVEREM OS SEUS PLANOS DE FORMAÇÃO INDIVIDUAL

19

Mod I Leadership is not Management

ManagersManagers

•Planeiam e Orçamentam;

•Organizam e Afectam Staff;

•Controlam e Resolvem os Problemas;

Criam ordemCriam ordem

LeadersLeaders

•Indicam a direcção a tomar;

•Alinham os elementos constituintes da

organização,

•Motivam e inspiram;

Produzem MudanProduzem MudanççaaKotterI 1/3

Quais são as caracteristicas de cada um destes quadrantes?

Forte

Leardership

Fraco

Fraco ForteManagement

KotterI 2/3 Onde é que se colocaria na matriz?

20

•Como dividiria percentualmente os dirigentes desta organização pelos 4 quadrantes?

•Porque é que a maioria está onde está?

•O que é que obstaculiza o seu posicionamento no quadrante superior direito?

•O que é que pode ser feito nesta organização para que isto aconteça?

Após visionamento

KotterI 3/3


ManagersManagers





LeadersLeaders



organização,



21

Planear vs Indicar a direcção a seguir

PlanearPlanear

•Criar Ordem;

•Eliminar o Risco;

•Estrutura a Curto Prazo;

•Dedutiva

Criam PlanosCriam Planos

Indicar a direcIndicar a direcçção a ão a seguirseguir

•Disrupção;

•Assumir Riscos;

•Longo Prazo;

•Indutiva

Produz VisãoProduz Visão

KotterII 1/2

•Desafia o status quo: Questiona permanentemente;

•Pesquiza e usa informação de um modo amplo para alcançar respostas alternativas;

•Faz escolhas. É decisivo

•É proactivo na mudança das suas decisões quando as circunstâncias mudam

•Cria visão e estratégicas;

KotterII 2/2

Após visionamento

Indicar a direcIndicar a direcçção a seguir ão a seguir -- CritCritéériosrios

22


ManagersManagers





LeadersLeaders



organização,



Organizar vs Alinhar elementos constituintes Organizar vs Alinhar elementos constituintes da da

organizaorganizaççãoãoOrganizar Organizar

•Processo tomada de decisão;

•Focalização em p.t.(jobs);

•Usa a estrutura formal;

ConcordânciaConcordância

AlinhaAlinha

•Processo comunicação;

•Mobiliza individual e colectivamente;

•Utiliza relacionamento informal;

EmpenhamentoEmpenhamento

KotterIII 1/3

23

•Escreva individualmente a sua visão (acerca dos objectivos, como vê o futuro próximo etc…);

•Descreva o modo como comunica a sua visão ao seu pessoal;

KotterIII 2/3

Após visionamento

Alinhar elementos constituintesAlinhar elementos constituintes--critcritéériosrios

•Comunica visão a todos;

•A mensagem é transmitida de um modo facil de compreender;

•Repete a mensagem frequentemente;

•Encoraja as pessoas a desafiar a sua visão;

•Acredita consistentemente na mensagem que transmite;

•Não menospreza a dificuldade de alcançar a visão;

KotterIII 3/3

24


ManagersManagers





LeadersLeaders



organização,



ControlarControlar

•Constrange energia;

•Tentar evitar as coisas más que possa acontecer;

EstabilizaEstabiliza

MotivarMotivar

•Expande energia;

•Tentar fazer com que as coisas boas aconteçam

EnergizaEnergiza

KotterIV 1/3

ControlarControlar

•Constrange energia;

•Tentar evitar as coisas más que possa acontecer;

EstabilizaEstabiliza

MotivarMotivar

•Expande energia;

•Tentar fazer com que as coisas boas aconteçam

EnergizaEnergiza

KotterIV 1/3

Controlar vs Motivar e InspirarControlar vs Motivar e Inspirar

25

•O que faz usualmente para motivar o seu pessoal, para o energizar, ultrapassar dificuldades e alcançar a visão;

•Pense no gestor/chefe como o qual tenha trabalhado ou trabalhe, que em sua opinião detem mais competências de chefia. Quais foram os comportamentos que essa chefia lhe inspirou;

KotterIV 2/3

Motivar e InspirarMotivar e Inspirar

Motivar e InspirarCritérios

KotterIV 3/3

•Comunica visão e apela aos valores do grupo;

•Dá autonomia para que as pessoas trabalhem do modo que escolhem, para a concretização da visão;

•Encoraja visivelmente as pessoas;

•Reconhece e recompensa os que são bem sucedidos;

O que pode ser feito para que a sua organização melhor motive o seu pessoal?

Após visionamento

26

ESTRATÉGIA PARTICIPATIVA

CORE JOB CORE JOB CHARACTERISTICSCHARACTERISTICS

CRITICAL CRITICAL PSYCHOLOGICAL STATESPSYCHOLOGICAL STATES

OUTCOMESOUTCOMES

variedadevariedade

identidadeidentidade

significadosignificado

Experienced Experienced meaningfulness of meaningfulness of

the workthe work

AutonomiaAutonomiaExperienced Experienced

responsibility for responsibility for outcomes of the workoutcomes of the work

FeedbackFeedbackKnowledge of the Knowledge of the

actual results of the actual results of the work activitieswork activities

High internal work High internal work motivationmotivation

ModeradoresModeradores::

1.1. Knowledge and skillKnowledge and skill

2. Growth need strength2. Growth need strength

3. 3. ““ContextContext”” satisfactionssatisfactions

High High ““growthgrowth””satisfactionsatisfaction

High general job High general job satisfactionsatisfaction

High work High work effectivenesseffectiveness

27

Experienced meaningfulness of the work(experiência de trabalho

com significado)

As pessoas devem vivenciar com significado o trabalho quedesenvolvem; como algo que contano seu sistema de valore

Experienced responsibility for outcomes of the

work

As pessoas devem terresponsabilidade pelos

resultados do seutrabalho

Knowledge of the actual results of the work activities

As pessoas devemter conhecimentodos resultados do seu trabalho

Skill variety (variedade de de actividades)

O grau em que uma função (job) requere uma variedade de actividades diferentes envolvendo o uso de um número de diferentes skills e talentos da pessoa

Task identity(identidade da tarefa)

O grau em que uma determinada função (Job) requere a realização de um todo identificável, isto é a realização de um trabalho do princípio ao fim com um resultado (outcome) visível.

Task significance-(significadoda tarefa)

O grau em que o trabalho tem um substancial impacto nas vidas das outras pessoas, dentro ou fora da organização

28

Autonomia-O grau em que o trabalho (job) providencia ao indivíduo uma substancial liberdade e independência no que respeita ao planeamento do trabalho e à determinação dos procedimentos a tomar para o desempenho das respectivas tarefas

Feedback- O grau em que o indivíduo recebe uma directa e clara informação acerca da eficácia do seu trabalho

Motivating Potential Score

(Indice do Potencial Motivador)

MPS= (skill variety +Task identity+Task significance)* Autonomy *Feedback

3

MPS varia entre 1 e 343 (7 ao cubo)

29

Commitment(Meyer e Allen, 1990, 1991,1993,1997)

Commitment como a percepção do custo associado ao abandono da organização (continuidade)

Três dimensões:

Commitment como uma ligação afectiva à organização (afectivo)

Commitment como uma obrigação de permanecer na organização(normativo)

Commitment

• Um estado psicológico que :

a) Caracteriza a relação do trabalhador

com a organização

b) Tem implicações para a decisão de continuar ou não membro da organização

30

Commitment

Funcionários com

um forte commitment de continuação permanecem porque precisam

um forte commitment normativo

permanecem porque sentem que

devem

um forte commitment afectivo permanecem na organização porque querem,

Commitment

• Funcionários com experiências organizacionais consistentes com as suas expectativas e cujas organizações lhes permitem satisfazer as suas necessidades básicas, tendem a desenvolver uma mais forte ligação afectiva com a organização, do que aqueles cuja experiência é menos satisfatória

31

Commitment

• Commitment de continuação desenvolve-se presumivelmente quando os funcionários reconhecem que acumularam investimentos que perderão se deixarem a organização, ou se as alternativas viáveis são limitadas.

Commitment

• Commitment normativo desenvolve-se como o resultado da socialização das experiências que criam no trabalhador uma obrigação de reciprocidade, que dão ênfase ao permanecer leal com a organização .

32

Consequences ofOrganizational Commitment

As três formas de commitment devem estar negativamente associadas com o turnover.

Commitment afectivo (e em menor dimensão o commitment normativo), está positivamente relacionado com a performance no trabalho, e organizational citizenship

Commitment de continuação -espera-se não relação ou relação negativa com estas variáveis

Meyer (1993)

• Commitment afectivo positivamente correlaccionado com o desejo de sugerir improvements (voice) e aceitar as coisas como estão (loyalty) e negativamente correlacionada com a tendência de posicionamento passivo ou de ignorar situações insatisfatórias (neglect).

33

Meyer (1993)

• Commitment de continuidade não se relaciona com o desejo de propôrmelhorias, mas relaciona-se fortemente com resposta negligência ou de reacção passiva com a situação insatisfatória.

Síntese

• De um ponto de vista operacional mesmo pequenas mudanças na performance do trabalhador pode ter um impacto significativo na performance organizacional.

• O comportamento dos indivíduos é complexo mas depende da motivação isto é, do valor que se auto atribuem—commitment afectivo((Hackman)

• A latitude que os trabalhadores têm para expressar as suas atitudes varia consideravelmente face aos postos de trabalho e aos indicadores de performance.

34

Síntese2

• As ligações mais fortes entre o commitmentafectivo e comportamento devem ser observados para o comportamento que érelevante para o objecto para o qual o commitment é dirigido. (por ex. profissão vs organização).

• A ligação entre o commitment e o comportamento podem ser moderados por outros factores

Estratégias de actuação organizacional

• Quatro padrões comportamentais de reacção à insatisfação no trabalho:

• saída (externa)

• voz- comportamentos activos e discussão construtiva dos problemas daorganização com vista a sua resolução ou a propor sugestões de solução.

• lealdade -comportamentos relativamente passivos consistindo em aguardar que as situações evoluam positivamente dando suporte público e privado à organização

• negligência-redução do esforço e empenhamento organizacional ao mínimo, ausentando-se real ou simbolicamente mostrando-se complacente com a falta da qualidade e com a deterioração da situação da organização ou usando o tempo de trabalho para assuntos pessoais, sem correr riscos de punição.

35

Estratégias de actuação organizacional 2

• Estas 4 categorias de opções comportamentais posicionam-se de forma sistemática relativamente a duas dimensões ortogonais:actividade/passividade e construtividade/destrutividade.Esta última definida em “termos do impacte nas relações empregado/organização e nas fontes imediatas de insatisfação, e não em termos do seu valor funcional mais geral”

Estratégias de actuação organizacional 2

• Por sua vez a dimensão activo/passivo refere-se “ao impacte de uma acção sobre um problema e não ao carácter de uma resposta em si própria”.

• Assim a voz e a lealdade são construtivas, enquanto a saída e a negligência são destrutivas. A voz e a saída situam-se no pólo activo, enquanto a lealdade e a negligência são mais passivas e difusas

36

saídavoz

lealdade negligência

ACTIVO

PASSIVO

CONSTRUTIVO DESTRUTIVO

Estratégias de actuaçãoVoz, lealdade, negligência,Saída externa Saída interna

Identidades profissionais

Percepção do Mercado de Trabalho

Eficácia e custos das estratégias de actuação

Respostas afectivas

Comparação social

Privação relativa

37

ESTRATÉGIA TELLING

SERVQUALQUALIDADE TOTAL NOS SERVIÇOS

38

SERVQUAL

(Zeithaml, V.; Parasuraman, A.; Berry, L.;)

1)Estabelecer uma definição da qualidade de serviço(Discrepância entre as expectativas e as percepções dos clientes)

2)Identificar os factores que influenciam as expectativas dos clientes (comunicação pessoal, necessidades pessoais, experiências e comunicação externa do prestador do serviço)

3)Identificar os dez critérios gerais que os clientes utilizam para avaliar a qualidade do serviço.

Elementos tangíveis-Aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação

Fiabilidade-Capacidade para prestar o serviço de forma fiável e cuidadosa

Capacidade de resposta-Disposição, vontade para ajudar os clientes e proporcionar um serviço rápido

Segurança-Conhecimentos e atenção e capacidade demonstrados para inspirar credibilidade e confiança.Profissionalismo, Cortesia,

Credibilidade, Segurança.

Empatia-Atenção individualizada que a empresa oferece aos seus clientes.Acessibilidade, Comunicação, Compreensão do cliente

39

A chave para um serviço de alta qualidade radica em equilibrar as expectativas e as percepções.

Comunicação “f 2 f”

NecessidadesPessoais

Experiências

Serviço Esperado

Serviço Percebido

Comunicação Externa

(para os clientes)

Prestação do serviço

Especificações da qualidade de serviço

Percepção dos Gestores (s/Expectativasclientes)

FornecedorFornecedor

ClienteCliente

GapGap 11

GapGap 22

GapGap 33

GapGap 44

GapGap 55

40

GAP1-Discrepância entre as expectativas dos utilizadores e as percepções dos gestores

GAP 2-Discrepância entre as percepções dos gestores e as especificações ou normas de qualidade

GAP 3-Discrepância entre as especificações de qualidade do serviço e a prestação do serviço

GAP 4-Discrepância entre a prestação do serviço e a comunicação externa

GAP 5-Discrepância entre o serviço esperado e o serviço percebido

GAP(5)=f (GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)

Promessas excessivas

Níveis de gestão

Compromisso Qualidade Serviço

Objectivos

Normas de execução

Percepção de viabilidade

Falta de trabalho em equipe

Desajuste entre os empregados e as funções

Desajuste entre a tecnologia e as funções

Falta de controlo

Sistemas de supervisão e controlo

Conflitos funcionais

Cultura de mark research

Ambiguidade de funções

Comunicação descendente GAP 4

GAP 3

GAP 1

GAP 5(Qualidade Serviço)

Fiabilidade

Capacidade de resposta

Segurança

Empatia

GAP 2

Comunicação ascendente

Elementos tangíveis

41

QUESTIONÁRIO SERVQUAL

1)Para comparar as expectativas e as percepções do cliente ao longo do tempo

2)Para comparar as pontuações SERVQUAL de uma empresa com as pontuações dos seus competidores.

3)Para examinar segmentos de clientes que possuam diferentes percepções sobre a qualidade[(1)-características sócio-demográficas (2) da importância relativa dos 5 critérios)]

4)Para avaliar as percepções dos clientes internos sobre a qualidade


QUESTIONÁRIO A1-

•Expectativas dos clientes (22 declarações)

•Secção para ponderar os 5 critérios

•Percepção dos clientes da empresa específica

Os 5 critérios:

Elementos tangíveis : Declarações1 a4

Fiabilidade : Declarações5 a 9

Capacidade resposta: Declarações10 a13

Segurança : Declarações14 a 17

Empatia : Declarações18 a 22

Pontuação Servqual= Percepções-Expectativas

42


QUESTIONÁRIO B1-(GAP 1 A 4)

2 Secções iniciais

•avaliação pelos gestores do que pensam ser as expectativas dos clientes

•Importância relativa dos 5 critérios

(Permite medir o GAP 1)

QUESTIONÁRIO B2

(Medição dos factores causadores dos GAP 1 e 2)-Gestores

Factores do Gap 1

Factores do Gap 2-

43

SERVIÇO INTEGRADODEFINIÇÃO

O TERMO “SERVIÇO” GERALMENTE REFERE-SE A SERVIR CLIENTES FORA DA ORGANIZAÇÃO – AS PESSOAS QUE COMPRAM OU UTILIZAM PRODUTOS OU SERVIÇOS DE UMA EMPRESA. CONTUDO, QUER OS INDIVÍDUOS TRABALHEM OU NÃO COM CLIENTES EXTERNOS, CADA FUNCIONÁRIO TEM CLIENTES INTERNOS – AS PESSOAS QUE NECESSITAM DELES PARA DESEMPENHAR AS SUAS PRÓPRIAS FUNÇÕES. ESTE É O CONCEITO DE SERVIÇO INTEGRADO. O CONSULTOR DE GESTÃO E AUTOR KARL ALBRECHT, QUE APRESENTA ESTE FILME, SINTETIZA ASSIM O CONCEITO: “SE NÃO ESTIVER A SERVIR O CLIENTE, ESTÁ A SERVIR ALGUÉM QUE O FAZ”.

-- QUEM PRECISA DE MIM PARA DESEMPENHAR AS QUEM PRECISA DE MIM PARA DESEMPENHAR AS FUNFUNÇÇÕES QUE LHE ESTÃO ATRIBUÕES QUE LHE ESTÃO ATRIBUÍÍDAS?DAS?

-- QUEM SÃO OS MEUS CLIENTES?QUEM SÃO OS MEUS CLIENTES?

-- QUAIS SÃO AS NECESSIDADES QUE ELES TÊM?QUAIS SÃO AS NECESSIDADES QUE ELES TÊM?

-- COMO COMO ÉÉ QUE CORRESPONDO QUE CORRESPONDO ÀÀS SUAS S SUAS NECESSIDADES?NECESSIDADES?

-- QUE SERVIQUE SERVIÇÇOS OS ÉÉ QUE O MEU DEPARTAMENTO QUE O MEU DEPARTAMENTO PRESTA A OUTROS DEPARTAMENTOS DENTRO DA PRESTA A OUTROS DEPARTAMENTOS DENTRO DA ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO?ÃO?

-- QUAL A CONTRIBUIQUAL A CONTRIBUIÇÇÃO DO MEU ÃO DO MEU DEPARTAMENTO PARA MELHORAR A QUALIDADE DEPARTAMENTO PARA MELHORAR A QUALIDADE DO SERVIDO SERVIÇÇO PRESTADO?O PRESTADO?

44

SERVIÇO INTEGRADOA ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL

O DIAGRAMA DA ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL TEM O FORMATO DE UMA PIRÂMIDE, APRESENTANDO O CONTACTO COM O CLIENTE OU PESSOAL DA LINHA DA FRENTE NA BASE E A CHEFIA DE TOPO. EMBORA ESTE DIAGRAMA POSSA APRESENTAR O PESSOAL DA LINHA DA FRENTE COM A COLUNA DORSAL DA ORGANIZAÇÃO, TRANSMITE TAMBÉM UMA MENSAGEM CONTRADITÓRIA PELO SIMPLES FACTO DE COLOCAR O PESSOAL QUE CONTACTA COM OS CLIENTES NO MAIS BAIXO NÍVEL HIERÁRQUICO.

SERVIÇO INTEGRADOA ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇO

INVERTENDO A TRADICIONAL PIRÂMIDE DE AUTORIDADE, UMA ORGANIZAÇÃO RECONHECE O SERVIÇO COMO A SUA FORÇA ANÍMICA. TODOS SERVEM ALGUÉM. MESMO A GESTÃO SE TORNA UM SERVIÇO. UM COMPLETO EMPENHO NO SERVIÇO É OBTIDO QUANDO TODA A ORGANIZAÇÃO APOIA O PESSOAL QUE CONTACTA COM O CLIENTE – E NÃO O INVERSO.

45

SPIDER WEBS (TEIA DE ARANHA)

EQUIPA DE ESPECIALISTAS RESPONDE A UM DESAFIO ESPECÍFICO

ESPECIALISTASESPECIALISTAS

GESTORES GESTORES CLIENTECLIENTE

SPIDER’S WEB FORMAM-SE PARA DESENVOLVER UM PROJECTO PARTICULAR E DISSOLVEM-SE QUANDO O PROCESSO ÉCOMPLETADO. SÃO APROPRIADAS QUANDO O CONHECIMENTO ESTÁDISPERSO ENTRE MUITOS ESPECIALISTAS, QUE DEVEM PROVIDENCIAR UMA SOLUÇÃO COORDENADA PARA UM PROBLEMA COMPLEXO DO CLIENTE/MERCADO

H.B.R. MAR/ABR. 96

ESTRATÉGIA FORCING

46

At the periphery of effective coupling : theincident/événement/ocurrence

Estes incidentes traduzem um questionamento interno ao sistema (eficiência) quanto à sua in/capacidade de os evitar /resolver/ avaliar., revelando a fronteira do sistema e logo a sua periferia (Rasmussen, 1994)

47

Tudo o que é previsível e determinado épossível de ser planeado automatizado, informatizado.O que exige o reposicionamento do conceito e prática do trabalho.

Este centra-se hoje , sobretudo, na capacidade de enfrentar os incidentes, isto é, os acontecimentos que se produzem de maneira parcialmente imprevisível e surpreendente, que vêm perturbar o desenvolvimento normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade do sistema técnico assegurar a sua auto-regulação.

48

A competência é um acto de enunciação, que não pode ser compreendida sem referência ao sujeito e ao contexto em que se situa”(Boterf)

Single loop (Argyris e Schon, 1978)-aprendizagem que permite intervir no processo de detecção e correcção de erros, enquadrados nos pressupostos em que a organização se baseia.

Double loop quando a aprendizagem implica um questionamento quanto aos pressupostos, valores, normas e políticas em que a organização se baseia, podendo implicar a mudança de modelos mentais.

Deutero-learning, quando o sujeito aprende a modificar ou desenvolver o seu modo de aprender e tirar lições da experiência. O sujeito aprende a aprender.

49

Modelo de Comportamento de Resolução de Problemas de Primeira e Segunda Ordens

Normas de Vigilância Individual

Preocupações com a Eficiência

Empowerment

Esforço de resolução de problemas de primeira ordem

+++

Eficácia da resolução de problemas de primeira ordem

Barreiras à conclusão da tarefa

+

+

-

Gratificação

Esforço de resolução de problemas de segunda ordem

+

-

Esgotamento

-

Apoio da gestão

Segurança psicológica

+

+

Eficácia da resolução de problemas de segunda ordem

Respostas da Organização

+

+

Falhas latentes

-

+

A ANTECIPAÇÃO, O CONTROLO E A FORMATAÇÃO DAS DIFERENTES CONTINGÊNCIAS QUE OCORREM.

HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS (HRO)HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS (HRO)

COMO GERIR O INESPERADO –QUESTÃO CENTRAL NUM MUNDO IMPREVISÍVEL

É A INCAPACIDADE PARA GERIR O INESPERADO QUE PROVOCA OS ERROS, QUE EMERGEM NA ACTIVIDADE QUOTIDIANA E QUE SE ENCONTRAM INSCRITOS NA PRÓPRIA MATRIZ ORGANIZACIONAL.

HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONSHIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS

50

A COOPERAÇÃO É CONSTANTEMENTE (RE)ELABORADA ATRAVÉS DO AJUSTAMENTO MÚTUO, DAS ESTRATÉGIAS DOS INDIVÍDUOS QUE CONTINUAMENTE RENEGOCEIAM A SUA PARTICIPAÇÃO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO, TENTANDO TER CONTROLO NO QUE É RELEVANTE PARA AS SUAS TAREFAS.

AS HRO MANTÉM UMA PERFORMANCE FIÁVEL APESAR DAS CONSTANTES EXPOSIÇÕES AO INESPERADO, DESENVOLVENDO E MANTENDO UMA INTELIGÊNCIA ATENTA E ACTIVA, INDIVIDUAL E COLECTIVAMENTE ASSUMIDA (MINDFULNESS)

51

A importância destas organizações advém do significado que assumem enquanto percursoras da adaptação das formas organizacionais a um meio de crescente complexidade. “É esta possibilidade que justifica o esforço de mover as HRO (High ReliabilityOrganizations) para o centro, para o mainstream da teoria organizacional(Weick, 1999)

E É A DIVERGÊNCIA E NÃO O QUE ÉCOMUM, A CHAVE DA DETECÇÃO DAS ANOMALIAS”

“DESTE MODO PARA PERCEBERMOS COMO AS ORGANIZAÇÕES SE ORGANIZAM PARA A ALTA FIABILIDADE, PRECISAMOS ESPECIFICAR :

•O QUE É FEITO REPETIDAMENTE, NO NOSSO CASO, O PROCESSO COGNITIVO E

•O QUE VARIA, NO NOSSO CASO, AS ACTIVIDADES”(Weick,2001)

52

A FIABILIDADE NÃO É O RESULTADO DA INVARIÂNCIA ORGANIZACIONAL.(QUE A EFICIÊNCIA PRESUME) MAS,PELO CONTRÁRIO, RESULTA DE UM CONTÍNUO NA GESTÃO DAS OSCILAÇÕES, CONTINGÊNCIAS, INCIDENTES, AO NÍVEL DAS TAREFAS E DE TODAS AS INTERACÇÕES NA ORGANIZAÇÃO QUE ESSE DESEMPENHO SUSCITA.

CADA VEZ QUE UMA ROTINA ÉREACTIVADA ESTA MANIFESTA-SE DE MODOS DIFERENCIADOS.

NA IMPREVISIBILIDADE O AJUSTAMENTO MÚTUO É UMA NECESSIDADE CONSTANTE E É ESTA ACTIVIDADE ADAPTATIVA QUE GERA O POTENCIAL DE INFORMAÇÃO ACERCA DA CAPACIDADE E/OU VULNERABILIDADE ORGANIZACIONAL/FRONTEIRA DO SISTEMA, E É FONTE DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS.

53

CULTURA DE FIABILIDADE

A FIABILIDADE SUPORTA-SE NUMA CULTURA , ENTENDIDA COMO O CONJUNTO DE PRESSUPOSTOS QUE INFLUENCIAM AS PESSOAS A GERIREM O INESPERADO

•QUÃO ADEQUADAMENTE PODEM AS PESSOAS CONVERTER AS LIÇÕES APRENDIDAS RECONFIGURANDO PRESSUPOSTOS, ESTRUTURAS DE PENSAMENTO E ACÇÕES (LEARNING CULTURE)

•QUÃO RAPIDAMENTE AS PESSOAS SE ADAPTAM A MUDANÇAS RADICAIS (CULTURA FLEXÍVEL)

•O QUE É FEITO QUANDO OS ERROS OCORREM (REPORTING CULTURE)

•COMO É QUE AS PESSOAS SÃO INCENTIVADAS A REPORTAR QUANDO ALGO NÃO ESTÁ BEM(JUST CULTURE)

CARACTERÍSTICAS DA CULTURA DE FIABILIDADE

54

Processos

Agir com antecipação:

1 → Preocupaçãocom a falha

3 → Sensibilidadeàs operações

2 → Relutânciaem simplificar

Conter o inesperado

4 → Comprometimentocom a resiliência

5 → Deferênciacom a expertise

Inteligência activa(Mindfulness)

Capacidade paradescobrir e gerir

eventos inesperados

Fiabilidade(reliability)

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS FIABILIDADE

O erro está inscrito na própria actividade organizacional e os eventos imprevistos e as limitações na sua previsão podem amplificar estes erros. Enquanto as organizações tendem a focalizar a falha, as organizações fiáveis tendem a generalizá-las. Os pequenos incidentes acumulados incrementam a possibilidade de algum surgir com maior importância . Interessa, por isso, agir, não como um incidente isolado, mas verificar a cadeia causal que o produz e as suas implicações. O “reporting” de erros deve ser pois recompensado.

Preocupação com a falha

55

Os membros de todas as organizações empreendem as tarefas complexas, que lhes estão afectas, simplificando o modo em como em cada situação concreta, estas tarefas são interpretadas, o que dá origem a que seja ignorada informação de forma a empreender acções rápidas. A simplificação, contudo, incrementa a possibilidade de eventuais falhas e erros.

RELUTÂNCIA EM SIMPLIFICAR INTERPRETAÇÕES

O facto de as organizações se poderem definir pelo que sabem, são impede que sejam melhor definidas pelo que ignoram, ou pelo que pode surpreendê-las. As organizações fiáveis centram a sua atenção na tentativa de saberem mais acerca do que não sabem . E o que não sabem, é ilustrado pelos incidentes e falhas que ocorrem. Enquanto as organizações usuais socializam pessoas para ignorarem as mesmas coisas, as organizações fiáveis são distintivas, porque socializam as pessoas para reportarem os incidentes e os erros.

RELUTÂNCIA EM SIMPLIFICAR INTERPRETAÇÕES

56

A cooperação é, deste modo, constantemente elaborada através do ajustamento mútuo, das estratégias dos indivíduos que continuamente renegoceiam a sua participação dentro da organização, tentando ter controle no que érelevante para as suas tarefas. Embora haja cada vez mais informação disponível, os padrões de comunicação e as limitações cognitivas conduzem à existência de informação relevante que não é partilhada. “E é a divergência e não o que é comum, a chave da detecção de anomalias” (Weick,1999, p.96)

RELUTÂNCIA EM SIMPLIFICARINTERPRETAÇÕES(5)

Aqui a gestão das operações é o centro e éatravés dela que se avalia e reformula tudo o que pode induzir falhas e imperfeições. A primeira linha é o alvo de toda a atenção. Esta abordagem implementa-se desenvolvendo práticas que ajudem as pessoas a percepcionarem os processos produtivos, construindo modos de entendimento comum, com avaliações permanentes e actualizações contínuas, construindo uma história colectiva acerca das operações e características do posto de trabalho.

Sensibilidade às Operações

57

Traduz a capacidade de antecipar e reagir a potenciais perigos e erros.O valor destas redes consiste no facto de permitirem uma rápida mobilização dos recursos cognitivos para gerir eventos que se tornaram impossíveis de antecipar. Estes redes epistemológicos (Rochlin,1989) representam uma estratégia para uma intervenção flexível nas crises, possibilitando que os sistemas tratem, embora com um conhecimento imperfeito, a incerteza .

Resiliência

As hierarquias rígidas tem a sua própria vulnerabilidade ao erro. A burocracia clássica, do tipo comando e controlo, éadequada para um mundo estável, mas demasiado inflexível para tempos de mudança. As organizações que concedem empowerment aos seus profissionais da linha da frente, e onde a conexão hierárquica é mais fraca, reúnem mais condições para a fiabilidade.

Deferência com a expertise

58

Sensibilidade Sensibilidade ààs s

operaoperaççõesões

Deferência com Deferência com

““expertiseexpertise””

Comprometimento Comprometimento

com a resistênciacom a resistência

PreocupaPreocupaçção ão

com a falhacom a falhaRelutância em Relutância em

simplificarsimplificar

7

6

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1234567

1 2 3 4 5 6 7

11

22

33

44

55

66

77

11 11 11

22 22 22

33 33 33

44 44 44

55 55 55

66 66 66

77 77 77

Cultura de

reporting

Cultura justa Cultura

flexível

Cultura

aprendizagem

HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS

59

ANÁLISE DE VALOR

VALOR DE UM PRODUTO OU SERVIÇO É A RELAÇÃO ENTRE O CONTRIBUTO QUE ELE TRAZ PARA A SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR (FUNÇÕES QUE DESEMPENHA) E OS ESFORÇOS NECESSÁRIOS PARA O PRODUZIR OU EFECTUAR.

SERVIÇO / PRODUTO / CONTRIBUTOS ÚTEISVALOR = -------------------------------------------------------------------

“DESPESAS” (CUSTOS E ESFORÇOS)

A OVAL REPRESENTA O PONTO DE PARTIDA DO PROCESSO.A OVAL REPRESENTA O PONTO DE PARTIDA DO PROCESSO.PODE TER A PALAVRA PODE TER A PALAVRA ““ININÍÍCIOCIO”” OU OU ““FIMFIM”” OU OU ““PEDIDO DE PEDIDO DE INFORMAINFORMAÇÇÃO DO CLIENTEÃO DO CLIENTE””. . ÉÉ O QUE PROVOCA O INO QUE PROVOCA O INÍÍCIO DO CIO DO PROCESSO DE PRODUPROCESSO DE PRODUÇÇÃO AO SERVIÃO AO SERVIÇÇO. O.

REPRESENTA UMA OPERAREPRESENTA UMA OPERAÇÇÃO (OU GRUPO DE OPERAÃO (OU GRUPO DE OPERAÇÇÕES) ÕES) DESCRITA RESUMIDAMENTE E INICIANDODESCRITA RESUMIDAMENTE E INICIANDO--SE POR UM SE POR UM VERBO DE ACVERBO DE ACÇÇÃO (OPERATÃO (OPERATÓÓRIO).RIO).

SIM ESCOLHA, DECISÃO COM DOIS OUTPUTS, DE ACORDO ESCOLHA, DECISÃO COM DOIS OUTPUTS, DE ACORDO COM A DECISÃO A TOMARCOM A DECISÃO A TOMAR

?NÃO

60

CONVENCONVENÇÇÕESÕES((ContCont.).)

4. AS DECISÕES SÃO INDICADAS POR UM LOSANGO:

5. QUANDO O PROCESSO ENVOLVE A PARTICIPAÇÃO DE VÁRIAS ENTIDADES FUNCIONAIS, ORGANIZAR O MAPA DA MANEIRA SEGUINTE:

Teste A Bom?

Bom?

Plano A

Plano BTeste B

sim

não

não

sim

Planeamento

Direcção Geral

I & D

Plano apresentado

Discussão do plano

Ajustar plano

Desenvolver protótipo

Plano OK?

não

sim

TIPOS DE MAPAS:TIPOS DE MAPAS:

PODE EVIDENCIAR RELAPODE EVIDENCIAR RELAÇÇÕES INTERÕES INTER--FUNCIONAIS FUNCIONAIS COMPLEXAS:COMPLEXAS:

FUNFUNÇÇÃO ÃO AA

FUNFUNÇÇÃO ÃO BB

FUNFUNÇÇÃO ÃO CC

FUNFUNÇÇÃO ÃO DD

61

-- O NO NÍÍVEL DE UTILIZAVEL DE UTILIZAÇÇÃO DE UM NÃO ESTRANGULAMENTO ÃO DE UM NÃO ESTRANGULAMENTO NÃO NÃO ÉÉ DETERMINADO PELO SEU PRDETERMINADO PELO SEU PRÓÓPRIO POTENCIAL MAS PRIO POTENCIAL MAS PELOS OUTROS CONSTRANGIMENTOS DO SISTEMAPELOS OUTROS CONSTRANGIMENTOS DO SISTEMA

-- UTILIZAÇÃO E PLENA UTILIZAÇÃO DE UM RECURSO NÃO SÃO SINÓNIMOS

UMA HORA PERDIDA NUM ESTRANGULAMENTO É UMA HORA PERDIDA EM TODO O SISTEMA

UMA HORA GANHA SOBRE UM NÃO ESTRANGULAMENTO NÃO SIGNIFICA GANHOS PARA O SISTEMA

OS ESTRANGULAMENTOS DETERMINAM O NÍVEL DE SAÍDA E OS NÍVEIS DE STOCKS

EQUILIBRAR OS FLUXOS E NÃO AS CAPACIDADES

O OPTIMUM DO SISTEMA =/SOMATÓRIO DOS OPTIMA LOCAIS

EQUILIBRAR O FLUXO ATRAVÉS DO ESTRANGULAMENTO

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Passo 5

Passo 6

125 unidades

110 unidades

165 unidades

90 unidades

80 unidades

100 unidades

Out-put por dia

80 unidades

80 unidades

BALANCEAR FLUXO COM O ESTRANGULAMENTO

62

Single loop (Argyris e Schon, 1978)-aprendizagem que permite intervir no processo de detecção e correcção de erros, enquadrados nos pressupostos em que a organização se baseia.

Double loop quando a aprendizagem implica um questionamento quanto aos pressupostos, valores, normas e políticas em que a organização se baseia, podendo implicar a mudança de modelos mentais.

Deutero-learning, quando o sujeito aprende a modificar ou desenvolver o seu modo de aprender e tirar lições da experiência. O sujeito aprende a aprender.

TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOSTRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS

SITUASITUAÇÇÃO ACTUALÃO ACTUAL

FMECAFMECA (failure mode effect critical analysis)

63


SITUASITUAÇÇÃO ACTUALÃO ACTUAL -- FMECAFMECA

ETAPAS FALHAS EFEITO CAUSA



EFEITO SEVERIDADE

CAUSA GRAU DE OCORRÊNCIA

GRAU DE DETECÇÃO

64



Passa para Passa para

clientecliente

1 em 21 em 2Alta gravidadeAlta gravidade

SeguranSeguranççaa

99

Probabilidade Probabilidade

moderada não moderada não

detectardetectar

1 em 101 em 10IncIncóómodomodo

Perda PerformancePerda Performance

55

Antes de chegar Antes de chegar

ClienteCliente

Probabilidade Probabilidade

remotaremota

IrrelevanteIrrelevante11

DETECDETECÇÇÃOÃOOCORRÊNCIAOCORRÊNCIAGRAVIDADEGRAVIDADEGRAUGRAU


RPN = GRAVIDADE X OCORRÊNCIA X DETECRPN = GRAVIDADE X OCORRÊNCIA X DETECÇÇÃOÃO

RPN > 100 PONTO CRÍTICO

65

DIAGNÓSTICO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: MODELO-BASE ASPECTOS FORMAIS FACTORES SOCIAIS TECNOLOGIA ESPAÇO FÍSICO

A. Objectivos

A. Cultura (pressupostos básicos, valores normas, linguagem e gíria, rituais, história, histórias, mitos, símbolos)

A. Instrumentos, equipamento e maquinaria

A. Configuração do espaço (dimensão, forma, localização relativa)

B. Estratégias

B. Processo de interacção (interpessoais, grupais, inter-grupais)

B. Competência técnica

B. Ambiente (luminosidade, temperatura, ruídos, qualidade do ar, limpeza)

C. Estrutura formal

C. Padrões sociais e redes (comunicação, resolução de problemas, tomada de decisão, influência, estatuto)

C. Desenho dos postos de trabalho

C. Interiores (decoração, mobiliário, janelas, soalhos, cores)

D. Procedimentos e políticas administrativas

D. Atributos individuais (atitudes e crenças, competências comportamentais, sentimentos)

D. Fluxo de trabalho

D. Arquitectura

E. Sistemas administrativos

E. Procedimentos técnicos

F. Sistemas de recompensas formais (sistema de avaliação, salários, benefícios)

F. Sistemas técnicos

ESTRATÉGIA TRANSFORMADORA

66

APPRECIATIVE INQUIRYAPPRECIATIVE INQUIRYRonaldRonald FryFry et Al et Al EditorsEditors --AppreciativeAppreciative inquiryinquiry and and OrganizationalOrganizational TransformationTransformation: : reportsreports fromfrom thethe fieldfield20022002--Quorum Quorum BooksBooks

PROBLEM SOLVING

ROOT CAUSE ANALYSIS

ANALYSIS OF POSSIBLE SOLUTIONS

ACTION PLANNING

(Treatment)

Basic Basic AssumptionAssumption: :

OrganizingOrganizing is a is a ProblemProblem to to bebe solvedsolved

AFFIRMING VALUING THE BEST OF “WHAT IS”

ENVISIONING “WHAT MIGHT BE”

DIALOGUING “WHAT SHOULD BE”

INNOVATING “WHAT WILL BE”

Basic Basic AssumptionAssumption: :

OrganizingOrganizing is a is a miraclemiracle to to bebe embracedembraced

APPRECIATIVE INQUIRYAPPRECIATIVE INQUIRY

Discover

Dream

Design

Deliver Appreciative Inquiry

4-D Cycle

The Process

67


4D PROCESS4D PROCESS

1. DISCOVERING AND VALUING THE BEST OF WHAT HAS BEEN-(DISCOVERY)

2. DREAMING AND ENVISIONING WHAT MIGHT BE -(DREAM)

3. DIALOGUING ABOUT WHAT CAN BE (DESIGN)

4.COCONSTRUCTING WHAT WILL BE (DESTINY OR DELIVERY)



DISCOVERYPOSITIVE OR AFFIRMATIVE TOPICSPOSITIVE OR AFFIRMATIVE TOPICS

DREAM

WHEN THE BEST OF WHAT IS HAS BEEN DISCOVERED, THE MIND WHEN THE BEST OF WHAT IS HAS BEEN DISCOVERED, THE MIND NATURALLY BEGINS TO SEARCH BEYOND THIS;NATURALLY BEGINS TO SEARCH BEYOND THIS;

IT BEGINS TO DREAM NEW POSSIBILITIES.IT BEGINS TO DREAM NEW POSSIBILITIES.

DREAM INVOLVES PASSIONATE THINKING ABOUT A POSITIVE DREAM INVOLVES PASSIONATE THINKING ABOUT A POSITIVE IMAGE OF A DESIRED AND PREFERED FUTURE STATEIMAGE OF A DESIRED AND PREFERED FUTURE STATE

68



DESIGN““YES THIS IS AN IDEAL OR VISION THAT WE VALUE AND SHOULD ASPIRE TYES THIS IS AN IDEAL OR VISION THAT WE VALUE AND SHOULD ASPIRE TOO””

DESTINY OR DELIVERY

YOU CONSTRUCT THE FUTURE THROUGH INNOVATION AND ACTION.YOU CONSTRUCT THE FUTURE THROUGH INNOVATION AND ACTION.

AI ESTABLISHES A MOMENTUM OF ITS OWN.AI ESTABLISHES A MOMENTUM OF ITS OWN.

HOW?HOW?


KEY QUESTIONSKEY QUESTIONS

1)WHAT, IN THIS PARTICULAR SETTING AND CONTEXT, MAKES (SOME ASPECT OF) ORGANIZING POSSIBLE?

2)WHAT ARE THE POSSIBILITIES, EXPRESSED AND LATENT, THAT PROVIDE OPPORTUNITIES FOR MORE EFFECTIVE, OR VALUE-CONGRUENT, FORMS OF (THIS ASPECT OF) ORGANIZING IN THE FUTURE?

THE ART OF APPRECIATIONTHE ART OF APPRECIATIONTHE ART OF DISCOVERING AND VALUING THOSE FACTORS THAT

GIVE LIFE TO AN ORGANIZATION

69

APPRECIATIVE INQUIRYAPPRECIATIVE INQUIRY--PRINCIPLESPRINCIPLES

CONSTRUCTIONIST PRINCIPLE

THE WAY WE KNOW IS FATEFUL

SIMULTANEITY PRINCIPLE

CHANGE BEGINS AT THE MOMENT WE ASK A QUESTION

POETIC PRINCIPLE

CHOOSING THE TOPIC FOR INTERPRETATION WE HELP WRITE THE NEXT STORY OF THE ORGANIZATION

POSITIVE PRINCIPLE

POSITIVE IMAGES LEAD TO POSITIVE ACTIONS

ANTECIPATORY PRINCIPLE

DEEP CHANGE COMES FROM FIRST CHANGING OUR IMAGES OF THE FUTURE

PROCESSOS E TIPOS DE MUDANÇA

MUDANÇA PLANEADA E EMERGENTE

70

MUDANÇA1

(SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)

STAGE 1• UNFREEZING:CRIAR MOTIVAÇÃO PARA A MUDANÇA

STAGE 2• APRENDER NOVOS CONCEITOS E NOVOS SIGNIFICADOS PARA CONCEITOS ANTIGOS

STAGE 3• INTERNALIZAR NOVOS CONCEITOS E SIGNIFICADOS

MUDANÇA2


• STAGE 1• UNFREEZING:CRIAR MOTIVAÇÃO PARA A

MUDANÇA

1.Desconfirmação

2.Criação de um estado de ansiedade (survival anxiety)

ou de culpa

3.Criação de segurança psicológica para ultrapassar

a ansiedade da aprendizagem(learning anxiety)

71

MUDANÇA2


• STAGE 2• APRENDER NOVOS CONCEITOS E NOVOS

SIGNIFICADOS PARA CONCEITOS ANTIGOS

1.Imitação e identificação com role models

2.Procura de soluções e aprendizagem por tentativa e erro

72

MUDANÇA2


• STAGE 3• INTERNALIZAR NOVOS CONCEITOS E

SIGNIFICADOS1.INCORPORAÇÃO NO SEL-

CONCEPT E IDENTIDADE

2.INTEGRAÇÃO NO RELACIONAMENTO FUTURO

Os 8 estádios para a mudança(Kotter P., Leading Change1996, What leaders really do, 1999 HBSP,Why transformation

efforts fail HBR March April 1995

• Estabelecer um sentido de urgência• Criar uma coligação para liderar a mudança• Desenvolver uma visão e estratégia• Comunicar a Visão de mudança• Empowering as pessoas para implementarem mudanças

• Gerar ganhos de curto prazo• Consolidar ganhos produzindo maismudança

• Ancorar novas abordagens na cultura

73

A mudança é redireccionar o que está já under way. Mudança é Confuciana: ciclica, processional, sem um end state, procura do equilíbrio, eterna.

A mudança é criada pela intenção.A mudança é Lewiniana: inercia, linear, progressiva, centrada em objectivos a alcançar, motivada pelo desequilíbrio, requerendo apoio externo.

Teoria de intervenção

A organização ideal é capaz de contínuas adaptações.O ideal de organização é a suacapacidade de adaptação contínua.

Organizaçãoideal

A mudança é um processo de modificações no processo de trabalho e nas práticas sociais.è conduzdapela instabilidade organizacional e pelas reacções às contingências quotidianas. Numerosas pequenas acomodações somam-se e amplificam-se

A mudança é uma interrupçãoocasional ou divergência do equilíbrio.Deve ser poisintencionalmente accionada e conduzida externamente.É vista comouma falha da organização na adaptaçãoà mudança do meio envolvente.

Estruturaanalítica

Organizações são emergentes e auto organizam-se, a mudança é constante, envolvente e cumulativa

Organizações têm inércia organizacional e a mudança é não frequente, descontínua e intencional

Metáforaorganizacional

Mudança ContínuaMudança episódicaComparação vs.

Dimensões

Papel: sense maker que redirecciona a mudança

Processo:reconhece, torna saliente, e reestrutura os ospadrões e filosofia correntes.

Mostra como as mudanças intencionais podem ser feitas nas margens.Altera os significados através de nova linguagem, enriquece o diálogo, e promove umanova identidade. Desbloqueia improvisação, translacção e aprendizagem.

Papel: prime mover que cria a mudança

Processo: focalizado na inércia e seeks points of central leverage

Mudança significa sistemas: Comunicação, coordenação commitment..

Papel do agentede mudança

Weick e Quinn(1999)-Organizational Change and Development. Annual Rev. Psychol 361-86

1.Unfreeze (desconfirmação das expectativas, ansiedade, segurançapsicológica)

2.Transition ( reestruturação cognitiva, redefinição semântica, alargamentoconceptual, novos estandardes de julgamento e avaliação)

3.Refreeze-criação de novas normassociais, tornar a mudança congruentecom a personalidade

Teoria de Intervenção (cont)

1.Freeze- tornar as sequências visíveis, bem comoos pressupostos e filosofia da mudança, através de mapas, esquemas e histórias.

2.Rebalance-reinterpretar, redenominar, resequenciar

3.Unfreeze- resumir improvisações, transladar e aprender nos modos que são mais significativos

74

““A CONFIGURAA CONFIGURAÇÇÃO QUE UMA ORGANIZAÃO QUE UMA ORGANIZAÇÇÃO ÃO TOMA (DESIGN ORGANIZACIONAL) TOMA (DESIGN ORGANIZACIONAL) ÉÉ O QUE AS O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAPESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÇÃO ÃO ÉÉ, , E O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A E O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO ÉÉ, CONSTITUI A BASE PARA O , CONSTITUI A BASE PARA O QUE AS PESSOAS FAZEM, E O QUE AS PESSOAS QUE AS PESSOAS FAZEM, E O QUE AS PESSOAS FAZEM NAS ORGANIZAFAZEM NAS ORGANIZAÇÇÕES ÕES ÉÉ, COM EFEITO, O , COM EFEITO, O DESIGN DA ORGANIZADESIGN DA ORGANIZAÇÇÃOÃO””..

WeickWeick ““OrganizationOrganization RedesignRedesign as as ImprovisationImprovisation””, 1993, 1993

SUBSTANTIVO SUBSTANTIVO �� VERBOVERBO

DESIGN ORGANIZACIONAL OU O QUE É A ORGANIZAÇÃO (DE FACTO)

ARQUITECTURA ARQUITECTURA �� IMPROVISÃO TEATRALIMPROVISÃO TEATRAL

APRIORAPRIORÍÍSTICA STICA �� ÀÀ POSTERIORIPOSTERIORI

ESTESTÁÁTICA NO TEMPO TICA NO TEMPO �� CONTCONTÍÍNUANUA

PLANEADA PLANEADA �� RESULTADO/CONSEQUÊNCIARESULTADO/CONSEQUÊNCIADOS ACTORES EM INTERACDOS ACTORES EM INTERACÇÇÃOÃO

EM SUMA:EM SUMA:

UMA ORGANIZAUMA ORGANIZAÇÇÃO ÃO ÉÉ �� VAI SENDOVAI SENDO

75

“AS MUDANÇAS SÃO CRUÉIS PARA QUEM NÃO TOMA PARTE NELAS”

LOUIS XVI,

momentos antes de ir para a guilhotina

ANEXOS (1)

76

DIMENSÕES E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

QUANTIDADE OU QUALIDADE DE BENS E SERVIÇOS

APRECIAÇÃO QUE FAZ A COMUNIDADE ALARGADADAS ACTIVIDADES E IMPACTO DA ORGANIZAÇÃO

GRAU EM QUE CERTOS INDICADORES FINANCEIROS

VALOR DOS RECURSOS HUMANOS EFICIÊNCIA ECONÓMICA

MOBILIZAÇÃO DO PESSOALGRAU DE INTERESSE QUE OS TRABALHADORESMANIFESTAM PELO SEU TRABALHO E PELAORGANIZAÇÃO E O ESFORÇO QUE DESENVOLVEMPARA ALCANÇAR OS OBJECTIVOS

MORAL DO PESSOALGRAU PELO QUAL O EXERCÍCIO DA ACTIVIDADEPROFISSIONAL É AVALIADA POSITIVAMENTE PELOTRABALHADOR

RENDIMENTO DO PESSOALQUALIDADE OU QUANTIDADE DA PRODUÇÃO, PORTRABALHADOR OU POR GRUPO

DESENVOLVIMENTO DO PESSOALGRAU EM QUE AS COMPETÊNCIAS AUMENTAMPARA OS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO

ECONOMIA DE RECURSOSGRAU PARA O QUAL A ORGANIZAÇÃO REDUZ AQUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOS,ASSEGURANDO DO MESMO MODO O BOMFUNCIONAMENTO DO SISTEMA.

PRODUTIVIDADE

PRODUZIDOS PELA ORGANIZAÇÃO, COMPARADOSCOM A QUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOSPARA A SUA PRODUÇÃO NUM DADO PERÍODO DETEMPO

LEGITIMIDADE DA ORGANIZAÇÃO JUNTO DOS

PERENIDADE DA ORGANIZAÇÃO

SATISFAÇÃO DOS SÓCIOS CAPITALISTASGRAU PELO QUAL OS SÓCIOS ESTIMAM SE O SEUCAPITAL ESTÁ A SER OPTIMIZADO

SATISFAÇÃO DOS CLIENTESAPRECIAÇÃO FEITA PELOS CLIENTES SOBRE OMODO COMO A ORGANIZAÇÃO RESPONDE ÁS SUASNECESSIDADES

SATISFAÇÃO DOS ORGANISMOS REGULADORESGRAU ATRAVÉS DO QUAL A ORGANIZAÇÃO RESPEITAAS LEIS E REGULAMENTOS QUE REGEM A SUAACTIVIDADE

SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE

QUALIDADE DO PRODUTOGRAU EM QUE O PRODUTO RESPONDE ÁSNECESSIDADES DOS CLIENTES

RENTABILIDADE FINANCEIRA

(POR EX. A RENTABILIDADE) DA ORGANIZAÇÃOAUMENTAM OU DIMINUEM EM COMPARAÇÃO COMEXERCÍCIOS PRECEDENTES, OU POR REFERÊNCIAAO OBJECTIVO ESTABELECIDO

COMPETITIVIDADEGRAU PELO QUAL CERTOS INDICADORESECONÓMICOS SÃO COMPARADOS, FAVORÁVEL OUDESFAVORAVELMENTE, COM A INDÚSTRIA OU COMA CONCORRÊNCIA

GRUPOS EXTERNOS

VALOR DOS RECURSOS HUMANOS

CRITÉRIO INDIVÍDUO GRUPO ORGANIZAÇÃO AMBIENTE

MOBILIZAÇÃO - ADESÃO AOSOBJECTIVOS EAOS VALORES DAORGANIZAÇÃO

- IMPLICAÇÃO NOTRABA LHO

- IMPLICAÇÃO NOEMPREGO

- ENVOLVIMENTOCOM A ORGANIZAÇÃO

- PONTUALIDADE- ASSIDUIDADE- MOTIVAÇÃO NO

TRABA LHO

- INICIATIVASDESENVOLVIDASPELOS MEMBROS DOGRUPO

- Nº DE SUGESTÕESOU IDEIASEXPOSTAS PORMEMBROS DOGRUPO EEXECUTADAS

- TAXA DE PARTI-CIPAÇÃO DEMEMBROS DOGRUPO EM ACTI-VIDADES SOCIAISDO GRUPO

- TAXA DE PARTICI-PAÇÃO DO GRUPOEM SITUAÇÕES DEURGÊNCIA VIVIDASPELO MESMO

- INICIATIVASDESEN-VOLVIDAS PELOPESSOAL, Nº DESUGESTÕES OUDE IDEIASEXPOSTAS PELOSTRABALHADORESQUE FORAMEXECUTADAS

- TAXA DEROTAÇÃO DOSTRABALHADORES

- TAXA DEPARTICIPAÇÃODOS TRABALHA-DORES EMSITUAÇÕES DEURGÊNCIA

- TAXA DEPONTUALIDADEE ASSIDUIDADEDOS TRABALHA-DORES

77

Para satisfazer

os nossos

accionistas e

clientes, por

que processo

negocial

devemos

optar?

Para alcançarmos

sucesso

financeiramente,

como devemos

apresentar-nos

aos nosso

accionistas?

Financeira

Para a nossa

visão, como

devemos

aparecer junto

dos nossos

clientes?

ClientesProcesso Interno

Para alcançarmos

a nossa visão,

como poderemos

... a nossa

capacidade de

mudança e

melhoria?

Aprendizagem e Crescimento

Visãoe

Estratégia

Objectivo

Medidas

Alvos

Iniciativas

Objectivo

Medidas

Alvos

Iniciativas

Objectivo

Medidas

Alvos

Iniciativas

Objectivo

Medidas

Alvos

Iniciativas

ROCE(return on Capital

Employed)

Lealdade dos Clientes

Cumprimento dos prazos de

entrega

Tempo de Ciclo do Processo

Processo de Qualidade

Competências dos

Trabalhadores

Financeira

Cliente

Processos Internos

Aprendizagem e Crescimento

78

--SatisfaSatisfaçção dos empregadosão dos empregados

--Sistema de informaSistema de informaççãoãoAprendizagem e CrescimentoAprendizagem e Crescimento

--LanLanççamento de novos produtosamento de novos produtos

--CustoCusto

--Qualidade e tempo de cicloQualidade e tempo de ciclo

Processos InternosProcessos Internos

--SatisfaSatisfaççãoão

--RetenRetençção de clientesão de clientes

--AquisiAquisiçção de clientesão de clientes

--Quota de mercadoQuota de mercado

ClienteCliente

--Retorno do investimento e economiaRetorno do investimento e economia

--Valor Acrescentado (EVA Valor Acrescentado (EVA –– EconomicEconomicValueValue AddedAdded))

FinanceiraFinanceira

MEDIDAS GENMEDIDAS GENÉÉRICASRICASPERSPECTIVAPERSPECTIVA

ANEXOS (2)

79

A dualidade com que as organizações de saúde se confrontam, suscita igualmente nos trabalhadores, posturas dicotómicas.

Os trabalhadores vêm-se assim confrontados com duas ideologias: a profissional e a de funcionário. Como profissionais assumem papéis particulares consistentes com a ideologia profissional e, como funcionários, assumem papéis correlacionados com a ideologia administrativa da organização (Bunderson, 2001).

A dimensão institucional tem subjacente uma postura profissional,

onde os valores da competência profissional

e o serviço à comunidade são dominantes.

A dimensão organizacional/mercado

têm subjacentes

os valores de um sistema administrativo

e burocrático eficiente, com outputs mensuráveis

Ideologia Administrativa Ideologia Profissional

Papel da organização Organização como actividade económica (dimensão interna sistema burocrático e dimensão externa mercado)

Organização como o trabalho conjunto de profissionais (dimensão interna grupo profissional e dimensão externaserviço à comunidade)

Obrigações da organização Suporte administrativo, eficiência, presença no mercado

Oferta de um conjunto de serviços profissionais, defesa da autonomia profissional e dos standards da profissão

Papel individual O indivíduo enquanto funcionário (recurso produtivo para a performance organizacional)

O indivíduo como profissional (altamente treinado e com conhecimentos e competências valiosas)

Obrigações do indivíduo face à organização

Cumprir com as obrigações que formalmente lhe estão atribuídas

Identificação e lealdade com a organização com vista a um serviço excelente aos utentes

Natureza do contrato psicológico

Predominantemente transaccional (centrado nas obrigações formais)

Predominantemente relacional (centrado em princípios reciprocidade, de acordo e empenhamento mútuo)

80

Os trabalhadores, nomeadamente os médicos, encontram-se assim divididos entre:

Esta duplicidade leva-os a ter simultaneamente uma ambivalência comportamental e a percepcionarem os sinais e as deficiências que as organizações manifestam, em ambas as dimensões (administrativa e profissional).

As obrigações administrativas que a organização lhes impõe

e as obrigações institucionais traduzidas na ideologia profissional e de serviço àcomunidade.

.

Quando os trabalhadores percebem a falha da organização quanto às suas obrigações institucionais, de assunção de uma cultura de incentivo ao profissionalismo e serviço àcomunidade, reagem com a diminuição do envolvimento profissional, da produtividade, reduzindo-se igualmente a satisfação dos doentes (Bunderson, 2001).

Isto é, as abordagens da gestão cujo propósito é o de reforçarem o controlo administrativo e a eficiência,

obtêm como resultado, exactamente o oposto daquilo que almejam

81

A ambivalência que este paradigma de gestão introduz, reforça o ambiente stressor que a própria natureza do trabalho, estruturado numa forte interacção pessoal suscita, acelerando a emergência do stress e burnout dos trabalhadores (Maslach, 2000).

Naturalmente que este estado psicológico induz déficit

de performance e a emergência de disfuncionamentos nos outputs organizacionais

BURNOUT

EXAUSTÃO EMOCIONAL

DESPERSONALIZAÇÃO

SENTIMENTO DE EMOCIONALMENTE OVEREXTENDED E ESGOTAMENTO DE RECURSOS EMOCIONAIS.

RESPOSTA NEGATIVA OU EXCESSIVAMENTE DETACHED INCLUINDO MUITAS VEZES A PERDA DE IDEALISMO

REDUÇÃO ENVOLVIMENTO PESSOAL E REALIZAÇÃO PROFISSIONAL

SENTIMENTO DE MENOR ENVOLVIMENTO, PRODUTIVIDADE E REALIZAÇÃO NO TRABALHO.

82

ESTRATÉGIAS QUE PROMOVEM ENVOLVIMENTO (ENGAGEMENT)

WORK OVERLOAD

LACK OF CONTROL

INSUFICIENT REWARD

BREAKDOWN OF COMMUNITY

ABSENCE OF FAIRNESS VALUE CONFLICT

ESTRATÉGIAS QUE PROMOVEM ENVOLVIMENTO (ENGAGEMENT)

WORK OVERLOAD

LACK OF CONTROL

INSUFICIENT REWARD

Ocorre quando as pessoas perdem o sentido de conexão positiva com os outros no local de trabalho.Conflitos crónicos não resolvidos.

Percepção da existência de injustiças e de ausência de procedimentos justos dentro da organização.

Ocorre quando há conflito entre as exigências do trabalho e os princípios e valores individuais..

83

Baixa Pressão stressante

3

Activo2

Passivo4

Alta Pressão stressante (Strain)

1

AAAA

Aprendizagem motivação para desenvolver

novos padrões de comportamento

Risco de “stress “psicológico e doença física

Nível deLatitude de Decisão (controle)

BaixoBaixoBaixoBaixo

AltoAltoAltoAlto

ISCTE MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS · lideranÇa e gestÃo de recursos humanos iscte s. vicente...

Documents

Transcript of ISCTE MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS · lideranÇa e gestÃo de recursos humanos iscte s. vicente...