Jack Mitchell ABRACE...9 PRÓLOGO Todo mundo quer ser valorizado Não faz muito tempo, uma mulher...

ABRACESUA

EQUIPE

Jack Mitchell

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P R Ó L O G O

Todo mundo quer ser valorizado

Não faz muito tempo, uma mulher muito talentosa veio traba-lhar em uma das nossas lojas em Connecticut, após ter passado vários anos vendendo camisas e gravatas em outra importante loja de roupas de Nova York. Em seu último emprego, diziam que ela era uma verdadeira estrela. Trabalhava duro, fazia inter-mináveis horas extras sem nunca se queixar. Os clientes a ado-ravam. Ela ganhava muito dinheiro, sem contar os generosos benefícios adicionais.

Sendo assim, era inevitável perguntar: por que, afinal de con-tas, ela quis deixar Nova York para se juntar à nossa equipe de vendas em Connecticut?

Simples.Ninguém na outra empresa jamais lhe disse, de uma forma

pessoal, que ela era importante. Mesmo depois de vender um mi-lhão de dólares em mercadorias num único ano – e olha que eram camisas e gravatas horrorosas! –, ninguém foi capaz de chegar até ela e dizer: “Bom trabalho! Você é realmente boa nisso.”

Nunca! Nem uma vez!Seu chefe alguma vez lhe mandou um buquê de rosas para

expressar gratidão?Nem uma mera margarida.Isso a magoou. E fez seu emprego parecer... um emprego.A experiência dela me fez lembrar de algo em que sempre acre-

ditei: Todo mundo quer ser valorizado!

Sou presidente de uma firma, já em sua terceira geração, espe-cializada no comércio de roupas masculinas e femininas e que


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conta com três grandes lojas na região metropolitana de Nova York. Sinto-me abençoado pela oportunidade de, junto com uma equipe maravilhosa, poder me envolver pessoalmente com alguns dos milhares de clientes que temos. Escrevi um livro so-bre como minha família e nossos sócios conseguiram tornar o negócio bem-sucedido estabelecendo relacionamentos pes soais acima das expectativas. Seu título é Abrace seus clientes, e eu o escrevi porque percebi que muitas empresas que se dizem preo-cupadas com seus clientes não sabem como demonstrar isso. Achei que, compartilhando nossas histórias, elas poderiam aprender como expressamos essa preocupação: distribuindo abraços.

É claro que podemos até abraçar de verdade nossos clientes, mas, quando falo em “abraço”, estou usando uma metáfora. Pen-samos em abraço como qualquer ato, gesto ou movimento posi-tivo que personaliza uma relação e cria um sentimento do tipo “Uau, essa gente se importa mesmo comigo”.

Abraçar é uma atitude extraordinariamente poderosa. Quan-do meus filhos eram pequenos, fui praticamente arrastado para assistir a Guerra nas estrelas, e até hoje não sei distinguir Luke de Darth Vader, mas lembro que um deles dizia “Que a força esteja com você”. A ideia de Força mexeu comigo, e a partir de então passei a pensar em “abraçar” como uma Força.

Eu não fazia ideia de qual seria a reação a Abrace seus clientes. Mas fiquei surpreso com a forma positiva com que ele foi re-cebido, e, principalmente, com o fato de importantes empresas de todo o mundo começarem a me convidar para dar palestras para suas equipes. Ao que parece, as pessoas encontraram novas e significativas inspirações na maneira como conduzíamos os negócios em nossas duas lojas, a Mitchells e a Richards, em Con-necticut. Em 2005, abrimos uma terceira loja chamada Marshs, em Long Island, onde estamos sendo igualmente muito bem--sucedidos na introdução da cultura do abraço.


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Porém, o que me deixou realmente satisfeito foi constatar que as plateias estavam ávidas por mais.

Ouço repetidamente a mesma pergunta por toda parte: “Como você contrata e motiva seu pessoal para que todos se tornem pro-dutivos?” Eu explico que “abraçamos nossa equipe” e que temos colaboradores que permanecem produtivos e leais há quase 50 anos sem jamais cogitar sair!

Oferecer atendimento personalizado sempre foi o principal objetivo da minha família. Distribuímos abraços desde 1958, quando meus pais, Norma e Ed Mitchell, abriram a primeira loja. Uma coisa que nunca perdemos de vista é que só se pode oferecer um bom serviço quando se trata bem a equipe. Oferecer um serviço de qualidade não é nenhum mistério: gente qualifica-da oferece serviços personalizados e de qualidade.

Para nós é ponto de honra chamar as pessoas que trabalham conosco de “associados”, porque além de os valorizarmos, não gostamos da conotação pejorativa de palavras como emprega-do, trabalhador e, pior, ajudante. Gostamos particularmente de chamá-los de “abraçadores”, uma vez que são eles que abraçam nossa clientela – nos sentidos figurado e literal.

Estudos têm demonstrado – e o êxito de nossas lojas é uma prova viva disso – que, quando a equipe está satisfeita, os clientes estão satisfeitos. E, no entanto, a única coisa que não se vê no mercado de trabalho é satisfação. As pessoas muitas vezes estão carrancudas e mal-humoradas, provavelmente porque são trata-das com desprezo, e acabam lidando com os clientes da mesma forma.

Motivar a força de trabalho é certamente um enorme desa-fio. Eu fico espantado com o desespero de muitos gerentes e as-sociados que se esforçam para manter o moral elevado em suas empresas.

Acredito sinceramente que a maioria dos líderes de empresas seja quase sempre honesta e correta. Eles trabalham duro e me-


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recem o dinheiro que ganham quando lideram suas equipes de maneira positiva e reconhecem devidamente seu pessoal.

Presume-se que toda firma queira contar com trabalhadores leais e bem-sucedidos. Os líderes corporativos afirmam isso, e é claro que sabem perfeitamente que as pessoas são seu patrimônio mais importante. Alguns, como nós, admitem que se preocupam com elas. Mas me parece que há muita gente por aí que só se con-centra no produto e em fazer uma versão cada vez melhor dele, seja uma bola de golfe ou uma TV de alta definição. Também há aqueles que focam nos preços quando as vendas vão mal, crian-do promoções fantásticas sem nunca pensar que, se dessem um pouco mais de atenção aos seus colaboradores, eles trabalhariam melhor e teriam mais motivação para correr atrás de clientes.

Não estou dizendo que não se deva pensar na melhoria do produto; mas a força positiva das pessoas é fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento.

Que enorme diferença faria se todo mundo compreendesse isso!

As pessoas no centroAtualmente há um grave problema no mundo dos negócios,

que eu chamo de “desconexão humana”. As pessoas passam mais tempo no trabalho do que em casa e querem extrair satisfação pessoal e profissional da experiência cotidiana de trabalho. Elas esperam mais do que dinheiro. Elas desejam receber apertos de mão quando fazem coisas boas. Desejam ter a oportunidade de crescer e de se aperfeiçoar. Desejam ser reconhecidas e sentir que seu esforço faz algum sentido.

E aí voltamos mais uma vez à questão da valorização. Segun-do nossa forma de pensar, a valorização é tudo. Quando vou ao supermercado, compro um carro ou viajo de avião ou de trem, vejo que nunca foi tão grande a necessidade de abraçar os abra-çadores. O tempo todo eu encontro pessoas cujos olhares vazios


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me dizem que estão fisicamente presentes mas mentalmente em outro lugar, porque não estão comprometidas.

Tenho ficado impressionado com o fato de que, em debates com pessoas de todas as faixas etárias e de qualquer ramo de negócios, são pouquíssimas as que afirmam serem elas mesmas no trabalho. A maioria diz que vive em estado de alerta cons-tante. As culturas empresariais deveriam permitir que os seres humanos se mostrassem como são: sinceros, abertos, honestos, capazes de agir de forma cordial com os outros. Os líderes preci-sam reconhecer e promover os talentos de cada indivíduo. Fico muito triste ao ver quanta gente não consegue ser autêntica nem mostrar exatamente quem é em seu local de trabalho.

Com muita frequência, a única vez que um funcionário ouve a voz do chefe é quando este cobra a execução de uma tarefa e o dei-xa atolado de serviço. Colocar as pessoas para baixo é muito fácil. Difícil é fazer alguém crescer. Mas a realidade é que esta pode ser a tarefa mais gratificante que um gerente é capaz de realizar.

A cultura do abraço capacita as pessoas a serem elas mesmas e a crescerem intelectual, emocional e financeiramente. As pes-soas são quem são e nós comemoramos isso.

É claro que tudo vem de cima. É ao líder, ou aos líderes, que cabe o desafio; são eles que imprimem o tom, o espírito e a cul-tura da empresa. Mas você pode ser líder das próprias ações e do próprio destino se absorver a força da cultura do abraço. Eu creio que a liderança não é apenas o mais importante, é tudo.

E quando a cultura do abraço permeia uma empresa, ela passa a se concentrar nas pessoas.

Conheça seu pessoalMuita gente que trabalha em empresas que não colocam as pes-soas no centro me fala que os chefes mal conhecem seus funcio-nários e não têm ideia de quais são as maiores preocupações de suas vidas. Não sabem que Sheila está tentando economizar para


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comprar uma casa num bairro melhor, nem que Ricardo sonha em tirar uns dias de folga no verão para mergulhar. Também não sabem que a filha adolescente de Carlos está envolvida com ál cool e drogas, ou que Antônio precisou levar a mãe para uma casa de repouso na semana passada. Nem sequer sabem que a Maria Luiza prefere ser chamada de Malu.

As empresas não percebem que não basta ter festas ou almoços comemorativos periodicamente. O que de fato importa para as pessoas não é uma plaquinha com seus nomes gravados em letras douradas para pendurar na parede da sala; o que importa é como são tratadas no dia a dia. São as pequenas coisas, os pequenos abraços. Reconhecimento e atenção não custam um centavo.

Por exemplo, se você sorrir quando disser oi a alguém, a pes-soa vai sorrir de volta. Experimente, é fácil. Sorriso não só é de graça como tende a se multiplicar!

O que torna esses abraços realmente especiais é o contexto – quando personalizados, ganham mais sentido e perduram na lembrança. Se você pretende mandar flores à sua gerente do ban-co como forma de agradecimento, é importante descobrir se ela gosta mais de petúnias, rosas ou lírios; não diga simplesmente ao florista que envie um “belo buquê”. E antes de fazer a encomen-da, procure saber se ela é alérgica a pólen.

É isso o que nos esforçamos para fazer na Mitchells/Richards/Marshs. Conhecemos nossos associados como se todos fôssemos uma grande família, porque de fato acreditamos nisso. Nossos associados sempre dizem que se sentem parte da família Mitchell. Pode soar piegas, mas é verdade. E nada me deixa mais feliz!

De inúmeras formas, nós mostramos às pessoas que traba-lham conosco que gostamos delas e nos importamos com seu bem-estar. E também incentivamos qualquer oportunidade de aproveitarmos a companhia uns dos outros. Promovemos tor-neios de pôquer, e, na primavera, vamos todos torcer juntos pelo time de softbol da Mitchells/Richards. Sempre que alguém faz


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aniversário, eu mando um cartão personalizado para a casa da pessoa e, no dia, encomendamos um bolo com velinhas para cantar parabéns na loja.

E assim todos chegam ao trabalho alegres e passam o dia sor-rindo. Aguardam com ansiedade a hora de começar o expediente e não ficam sonhando com a hora de ir embora. Por quê? Porque são felizes. Nós atendemos suas necessidades pessoais e financei-ras, mas, acima de tudo, fazemos com que se sintam comprome-tidos e necessários. Trabalho, para eles, é prazer.

Como as pessoas gostam de trabalhar conosco (eu emprego de propósito o termo conosco em vez de para nós), os clientes apre-ciam comprar em nossas lojas. E é isso o que dá ao nosso negócio um belo retorno sobre o investimento. Nossos fornecedores afir-mam que este é um dos segredos do nosso sucesso. Mencionei em meu primeiro livro que em 2003 as vendas da firma superaram 65 milhões de dólares, e desde então vimos crescendo em ritmo forte e constante. Mas também conseguimos algo bem mais gra-tificante do que um grande aumento nas vendas e retorno sobre o investimento – desfrutamos de um fabuloso “retorno sobre o pessoal”! Hoje somos uma equipe de mais de 250 maravilhosos abraçadores, incluindo mais de 50 costureiras e alfaiates em nos-sas três lojas.

O projeto MitchellEstou convencido de que as empresas desejam um projeto sim-

ples e detalhado que as oriente sobre como montar uma equipe feliz e eficiente que não as deixe na mão toda vez que a concor-rência oferecer benefícios melhores.

Assim, este livro é o “manual” da Mitchell de como abraçar seu pessoal.

Após passar toda uma vida vendendo ternos, meias e roupas íntimas junto com mamãe e papai (que Deus os tenha); meu ir-mão, Bill; minha mulher, Linda; e meus quatro filhos e três so-


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brinhos, cheguei à conclusão de que há cinco princípios básicos que nos ajudam a abraçar nosso pessoal. E quando digo “pessoal” estou me referindo a todos que trabalham conosco – vendedores, atendentes, equipes de limpeza e entrega, compradores e alfaia-tes, magos das finanças, pessoal do marketing e da propaganda, consultores e, ainda, os terceirizados, como os especialistas em recursos humanos.

Como eu acredito piamente na força das palavras e das ações positivas, os nomes desses princípios foram cuidadosamente es-colhidos para refletir uma mensagem bem abrangente. São eles:

AmabilidadeConfiançaOrgulhoInclusãoReconhecimento

É possível que esses princípios não se pareçam muito com as técnicas que você já viu em livros de negócios, mas deram certo para nós e darão certo para você também. Eles estão intrinse-camente relacionados entre si e formam uma força poderosa e sinérgica, gerando resultados surpreendentes.

Cada um desses princípios é transmitido a todos que traba-lham conosco. Nossa filosofia diz que devemos ser Amáveis com nossa equipe, Confiar nela, inspirar Orgulho, Incluir as pessoas e Reconhecer o valor delas.

Se seguir esses cinco princípios, você será capaz de conquistar colaboradores leais e eficientes e formará uma equipe forte. A chave é personalizar a relação. Uma vez criada a relação em nível pessoal com cada membro, o resto se resume a manter o foco na consistência, na execução e na entrega.

Não estou dizendo que somos perfeitos ou que não tivemos acidentes de percurso, mas nosso pessoal diz que conseguimos criar uma cultura muito especial em nossas lojas.


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Neste livro, vou conduzir você por esses cinco princípios para mostrar o que cada um deles significa e para compartilhar algu-mas histórias reais que revelam como eles foram implementados. Vou apresentar conceitos originais que desenvolvemos, além de ensinar um pequeno exercício que considero especialmente inte-ressante chamado Ir à Lua!

Nenhum desses princípios é mera teoria: nós os vivenciamos todos os dias. Sei que eles funcionam porque os vi funcionando – durante décadas e para centenas de pessoas talentosas que tra-balharam conosco e dizem amar seu emprego.

Essas ideias se aplicam a qualquer empresa, de qualquer ramo ou tamanho, seja pequena, média, grande ou extragran-de, e acredito que podem ser adaptadas universalmente. Elas darão certo em uma fábrica de beneficiamento de feijão ou numa loja atacadista de grampos de cabelo. Também funcio-narão em uma seguradora, uma imobiliária e uma corretora, assim como em um pequeno negócio de família ou uma gigante multinacional.

O mundo realiza negócios em cerca de 6.800 idiomas, mas qualquer pessoa entende e adora um abraço.

Da mesma forma que Abrace seus clientes, este livro está re-pleto de histórias verídicas. Ele tem como base exemplos de pro-fissionais que são amáveis uns com os outros, confiam uns nos outros, têm orgulho de seu trabalho e de seus colegas, se sentem incluídos e reconhecidos.

Ao final de cada seção, incluí um Manual do Abraço, que faz uma espécie de resumo dos pontos importantes mencionados. E no anexo resgatei e adaptei o Jogo do Abraço, um exercício diver-tido para ajudar a assimilar a informação.

Quando penso em como a nossa empresa opera, me recordo de um comentário que Nick Donofrio, vice-presidente-executivo de inovação e tecnologia da IBM, fez certa vez: “No final do dia eu me pergunto: fiz diferença hoje?”


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E isso me lembra uma coisa que meu pai dizia a si mesmo todos os dias ao acordar, com o mesmo sentimento e quase as mesmas palavras de Donofrio: “Eu espero poder fazer a diferen-ça para o meu pessoal hoje.”

Eu espero sinceramente que este livro faça diferença também na sua vida, de modo que você e sua empresa se sintam motivados a abraçar para valer o seu pessoal. Já o imagino cumprimentan-do alegremente seu colega na sala ao lado ou durante a reunião de departamento. Vejo você sorrindo e agradecendo quando lhe oferecerem café e biscoitinhos. Você vai tentar fazer a diferença dando um abraço inesperado que iluminará o escritório e o esta-do de espírito da outra pessoa.

Deu certo para nós – ao longo de 50 anos e três gerações – e dará certo para você.

E o trabalho nunca mais vai parecer trabalho novamente.


PARTE 1

AMABILIDADE

Como você trata as pessoas


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C A P Í T U L O 1

Construindo a Cultura da Amabilidade

Há alguns anos, aprendi uma forma interessante de identificar nossa percepção sobre determinado assunto. Sempre que estou às voltas com um tema importante, os Três Ss me vêm à mente:

– S1: Você sabe o que sabe.– S2: Você sabe o que não sabe.– S3: Você não sabe o que não sabe (o mais assustador de

todos!).

Eis aqui um exemplo para você compreender melhor o que quero dizer com isso:

Você sabe o que sabe: Eu sei que a penicilina é um antibiótico milagroso usado no tratamento de doenças comuns e na preven-ção de infecções.

Você sabe o que não sabe: Eu sei que nada sei sobre a estrutura química da penicilina ou sobre o processo pelo qual ela extermi-na a doença ou por que existe em quantidades abundantes em melões podres.

Você não sabe o que não sabe: Há dezenas de tribos desco-nhecidas no mundo, isoladas do restante da civilização, que nem sequer sabem que a penicilina existe e que é capaz de evitar que as pessoas morram de ferimentos e enfermidades – logo, elas não sabem o que não sabem.

O que frequentemente acontece, sobretudo em empresas que não conseguem realizar seu potencial, é não saberem o que não sabem. Muitas companhias parecem emperrar no terceiro ní-vel de conhecimento, e só então percebem a importância de ser amáveis com seus associados. Não sabem que a equipe é a base


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de seu sucesso. Em vez disso, veem os funcionários como uma despesa, especialmente se possuem um fundo de pensão, caso das empresas de aviação.

Essa realidade contrasta fortemente com as práticas de organi-zações como a Starbucks, que oferece benefícios de saúde mesmo a funcionários de meio expediente. Certa vez eu ouvi uma ba-rista de lá dizer, animada: “Além de flexibilidade de horário, eu ainda tenho plano de saúde!”

Por outro lado, há empresas que não saem do segundo nível. Reconhecem o valor de seus associados, mas não sabem como demonstrar seu apreço por eles. Aqui na empresa, temos cons-ciência de que o ativo mais importante é o nosso pessoal, e ten-tamos demonstrar isso no dia a dia através do que eu chamo de Cultura da Amabilidade.

Outro dia eu estava no pé da “Escada para o Paraíso” (porque leva ao andar das roupas femininas), quando me virei para Rob Rich, um associado de vendas que está conosco há muitos anos, e simplesmente apertei sua mão e falei: “Excelente trabalho, Rob! Você tem sido realmente extraordinário. Muito obrigado!” Foi um gesto espontâneo da minha parte, porque ele está de fato fa-zendo um excelente trabalho, e sei que esse pequeno reconheci-mento valeu para ele mais do que um milhão de dólares. E ele continua vendendo cada vez mais.

Fazemos esse tipo de coisa o tempo todo. Já vi muitas pessoas que trabalham comigo tendo atitudes assim, porque aprenderam a força de um elogio simples e direto. Todos somos amáveis.

Eu não conheço nenhuma empresa que se considere delibe-radamente cruel com seus associados; no entanto, quantas delas têm como estratégia corporativa ser gentil e reconhecer o valor dos funcionários? Não muitas. Consequentemente, poucas são as que desenvolvem uma autêntica Cultura da Amabilidade. Co-meçando pelo alto escalão, é preciso estimular a gentileza por meio de gestos e atos até que se crie um ambiente em que as pes-


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soas sejam atenciosas umas com as outras de forma genuína e consistente.

Muita gente que assimilou a noção de amabilidade da mãe e do pai, ou quem sabe de uma professora da pré-escola ou de uma babá muito querida, reconhece sua ausência no mercado de tra-balho e anseia por ela. Ao longo dos anos, inúmeras pessoas já comentaram que o astral de nossas lojas é tão bom que muitas vezes se sentem melhor aqui do que em casa. Isso significa que você pode vir de uma família desestruturada e ver em seu em-prego o ambiente doméstico acolhedor com que sempre sonhou. E quem tem uma vida familiar positiva percebe o trabalho como uma extensão da própria casa.

Claro, se você está habituado a ser criticado por cometer erros ou a receber ordens o tempo todo, pode demorar um pouco para se adaptar a essa nova realidade. Mas uma vez iniciado na Cul-tura da Amabilidade, você vai se sentir valorizado e nunca mais vai querer viver de outra forma.

O que é, então, a Cultura da Amabilidade? É uma filosofia que abrange três verdades:

1. As pessoas são bacanas umas com as outras.2. As relações são personalizadas.3. Existe humildade.

As pessoas são bacanas umas com as outras. Com isso quere-mos dizer que as pessoas querem fazer coisas amáveis apenas para serem amáveis. A ideia é que todos na empresa tenham ati-tudes gentis para com os demais. Quando interagem, gerentes e associados usam expressões do tipo “desculpe”, “por favor”, “posso ajudar?”, ou seja, palavras e frases positivas que sugerem que todos nos esforçamos para agradar uns aos outros.

Com tal mentalidade, as pessoas estão sempre prontas a que-brar o galho das outras. Fábio dirá para Carlos: “Pode sair mais cedo, eu sei que hoje é o aniversário do seu filho. Cubro você


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numa boa.” No mês seguinte, é provável que Carlos diga para Fá-bio: “Sei que você está querendo jogar futebol hoje à noite. Pode deixar que eu despacho essa encomenda. Vai nessa.” É bastante comum que um gesto generoso como esse retorne para abraçá-lo na hora em que você mais precisar.

É extremamente importante que as pessoas se mostrem aten-ciosas umas com as outras regularmente, e não só quando faz um belo dia lá fora. Mesmo quando chove ou uma nevasca se aproxi-ma, as pessoas educadas permanecem educadas. Mamãe costu-mava levar a gentileza a tal ponto que chegava a escrever bilhetes de agradecimento em resposta a bilhetes de agradecimento. Nós brincávamos com ela: “Mãe, eles estão agradecendo a você. Por que você está dizendo obrigada a eles?”, e ela respondia: “Porque eu gosto.”

O que também é verdade é que em nossa cultura ninguém faz algo para magoar o outro de propósito. Por exemplo, uma pessoa amável jamais, em tempo algum, usaria a palavra ódio. Certo dia eu estava descrevendo quanto eu odiava comer peixe quando Lyle, meu neto mais velho, se virou para mim e disse: “Vovô, odiar é uma palavra muito feia.” Eu não tive como discordar. Aquela não era mesmo uma forma educada de se falar, por mais que eu real-mente não goste de peixe. Prefiro frango, de longe. Adoro frango.

Acho que a pessoa mais bacana que eu conheci foi minha avó materna. Ela sempre foi muito generosa, oferecendo desde aulas de biriba a empréstimo em dinheiro a quem necessitasse, sem pedir nada em troca – a não ser ouvir como nós partilhávamos com os outros suas prendas infinitas. Ela nos legou o dom da doação, que Bill e eu, juntamente com nossas esposas, temos ten-tado transmitir de geração a geração. E hoje nós jogamos todo tipo de jogos de baralho com nossas famílias. Vovó viveu até os 89 anos, sempre com um sorriso aberto no rosto, mesmo nos úl-timos tempos, quando teve que ficar numa cadeira de rodas. Bill a chamava carinhosamente de Girassol.


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As relações são personalizadas. Isso significa que todos se envolvem como pessoas e não só como responsáveis por deter-minado serviço. Nosso pessoal conhece Ralph não como um mero comprador de sapatos, mas como alguém que gosta de andar de caiaque e tem duas filhas gêmeas de 8 anos de idade. Miguel não é apenas o responsável pelo setor de contas a rece-ber, mas um maratonista que ama pudim de leite. Nós vemos as relações como plenas, e não parciais. Numa relação plena, as pessoas estabelecem um vínculo pessoal. Isso é fundamen-tal, porque acreditamos que se você não desenvolve a perso-nalização nas relações profissionais não há uma comunicação efetiva. E sem comunicação, o que se tem é uma organização morta.

Se você é o chefe do marketing e eu sou o chefe de vendas e nós só nos reunimos para discutir ideias, como poderemos fazer a empresa evoluir? Será que não precisamos personalizar de al-guma forma nossa relação? Eu não consigo me ver trabalhando ao lado de alguém que eu não conheça como pessoa.

Isso tem a ver com empatia. No início da minha carreira, eu achava que compreender alguém era suficiente – mais tarde, po-rém, aprendi que empatia é um conceito mais abrangente e mais significativo do que compreensão.

Criar empatia resulta no que chamamos de Quatro Cs:CuidadoCompaixãoCooperaçãoConsistência

Personalizar as relações significa procurar saber o que é im-portante para cada um e como as pessoas se sentem, e descobrir um modo único de abraçá-las que as faça se sentir especiais.

Você pode ser o melhor vendedor do mundo, mas para ser amável com a pessoa que ocupa a mesa ao seu lado precisa perso-


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nalizar a relação, conhecendo suas aspirações e seus problemas e demonstrando que se interessa de verdade por ela.

Você conhece de verdade os seus colegas de trabalho?

Existe humildade. Este é um valor incrivelmente desprezado, de maneira geral. Todo mundo já ouviu falar de empresas em que os mandachuvas viajam de classe executiva ou de primei-ra classe enquanto os subordinados vão na classe econômica no mesmo avião. Ou em que os líderes e gerentes se sentem superio-res e ficam constantemente exigindo isso ou aquilo de seus fun-cionários sem sequer reconhecer quanto eles se esforçam. Sob esse tipo de liderança perversa, o trabalho se transforma apenas em emprego, nunca numa carreira, e há pouca ou nenhuma leal-dade aos companheiros de trabalho e à empresa.

Nossa definição de humildade é um ambiente no qual as pes-soas, especialmente líderes e gerentes, não se acham donos da verdade e em que todo mundo torce e estimula o sucesso do outro. Quando temos humildade, não ficamos falando bem de nós mesmos ou de nossas realizações, e sempre nos mostramos abertos a novas ideias. Os líderes autênticos não têm problemas em dizer “Eu não sei” ou “Agora que você falou, eu mudei de opinião”. Isso significa não roubar o crédito por ideias que não foram suas e permitir que outros brilhem em vez de monopoli-zar os holofotes. Na humildade há um sentido de coletividade e de priorização das necessidades alheias. Significa admitir que erra. Significa pedir desculpas.

Certo, essas coisas nem sempre são fáceis de fazer. Na verdade, muitas vezes é imensamente difícil lembrar de colocar tudo isso em prática, a não ser que brote naturalmente. Mas são coisas que de fato importam.

Quando existe humildade, todo mundo é estimulado a se sen-tir igual, independentemente do nível hierárquico. Não osten-tamos títulos. Meu irmão, Bill, gosta de usar o termo “Técnico”


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em seus cartões de visita, e se apresenta como “seu vendedor de meias preferido”. Para nós, usar o primeiro nome é uma forma simples de demonstrar humildade. Às vezes, quando as pessoas me chamam de Sr. Mitchell, eu peço “Por favor, me chame de Jack”. Ter que chamar o chefe de “senhor” parece algo desconfor-tável e humilhante. Do nosso ponto de vista, é muito importante fazer todo o possível para nivelar o campo de jogo entre o chefe e os demais.

Somos todos amigosQuando estes três ingredientes – ser bacana com os outros,

criar relações personalizadas e ter humildade – se fazem presen-tes, as pessoas muitas vezes se tornam realmente amigas dos co-legas de trabalho.

Não se passa um dia sem que eu olhe para nossos associados como meus amigos. Numa autêntica Cultura da Amabilidade, esse sentimento flui em todas as direções. De cima para baixo (dos líderes para a equipe), lateralmente (entre os colegas) e de baixo para cima (da equipe para os líderes). A Cultura da Ama-bilidade deve se estender por toda a empresa.

A função da liderança é administrar isso. Por exemplo, se al-guém está ultrapassando os limites e se mostrando desagradável ou, Deus me livre, “insuportável” (na maioria das vezes, as pes-soas não sabem que estão sendo desagradáveis), é hora de con-versar com serenidade e em particular com ele a respeito.

Quando você implementa a Cultura da Amabilidade, conse-gue atrair gente positiva, que jamais vai querer ir embora. E isso melhora a produtividade, porque as pessoas trabalham melhor quando se sentem bem. Quando apreciam o ambiente de alegria, elas retribuem. E aí abraçam os clientes, os vendedores, os cartei-ros, e assim por diante. Na Richards temos um carteiro chamado Glen, um grande motorista da UPS chamado Kurt, e um ótimo motorista da FedEx chamado Gary. Eles também se sentem parte


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da nossa equipe, porque somos gentis com eles. É incrível como nos abraçam de volta quando enfrentamos alguma emergência. De algum modo eles sempre acabam encontrando aquela carta ou aquele pacote perdido de que tanto necessitamos.

Sempre ouvimos comentários positivos de nossos clientes, que dizem coisas como “Vocês têm pessoas muito amáveis tra-balhando aqui, cada um parece se dar muito bem com o outro”. E nós concordamos: “Tem muita gente se abraçando por aqui! Obrigado por perceber!”

É por isso que meus pais, que deram início a tudo, diziam da nossa primeira lojinha: “É um lugar agradável para se comprar.” E é por isso que eu também digo: “É um lugar agradável para se trabalhar!”

Mais tarde, quando a empresa cresceu, criamos o slogan: “Uma vez cliente, sempre amigo.” E eu gosto de dizer: “Uma vez associado, sempre amigo!”

Como é que nós descobrimos esses amigos? Veremos a seguir.


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