Janeiro/Mar 2012 trimestral distribuição gratuita nº 46 · ... Presidente Direção da APEE ......
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Janeiro/Mar 2012 trimestral distribuição gratuita nº 46
Revista edição Abril/Junho 2013 Trimestral distribuição gratuita Nº 51
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Missão
Promover a partilha do saber e da prática em auditoria interna, gestão do risco e
controlo interno.
Índice
IPAI - Membros Colet ivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Parcer ias e pro tocolos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Previsões - Manuel Marques Barreiro, Consultor e Presidente do Conselho Geral do IPAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Fórum de Audi tor ia Interna 20 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Cooperação em tempo de cr i se , Mário Par ra da Si lva; Presidente Direção da APEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Alinhar ges tão do r i sco e per formance pa ra cr iar va lor, Jaime Duarte - GRC Senior Manager PwC . . . . . . . . 23
Rela tór io do Governo das Sociedades: o desejáve l equi l íb r io , Manuel Maria Agr ia - Direc tor-Geral
Execut ivo IPCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
CSA – Control sel f Assessment co mo ferramenta de cr iação de valor, David Azevedo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Caneta Digi tal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Na Imprensa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Novos associados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Post - i t , Miguel Si lva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Pesquisa de Inst i tutos de Auditor ia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Propriedade e Administração
IPAI – Avenida Duque de Loulé, 5 – 2º B – 1050-085 LISBOA; [email protected];Contribuinte nº 502 718 714; Telefone/Fax: 213 151 002
Ficha técnica
Presidente da Direção: Fátima Geada; Diretor: Joaquim Leite Pinheiro; Redação: Manuel Barreiro; Raul Fernandes; Conselho Editorial: Jorge Nunes, Manuel
Barreiro, Fátima Geada, Francisco Melo Albino. Colaboradores: Fátima Geada, Manuel Barreiro, Luís Montanha Rebelo, Miguel Silva, Mário Parra da Silva, Manuel Agria, David Azevedo, Jaime Duarte.
Pré-impressão: IPAI; Impressão e Acabamento: FIG; Ano XV – Nº 51 – TRIMESTRAL Abril/Junho 2013; TIRAGEM: 1200 exemplares.
Registo: DGCS com o nº 123336; Depósito Legal: 144226/99; Expedição por correio; Grátis; Correspondência: IPAI – Avenida Duque de Loulé, 5 – 2º B –
1050-085 LISBOA Telefone/Fax: 213 151 002; [email protected]; Visite-nos em www.ipai.pt
ERC: Exclusão de registo ao abrigo do artº 12º, DR 8/99, 9 de Julho.
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Nota: Os artigos vinculam exclusivamente os seus autores, não refletindo necessariamente as posições da Direcção e do Conselho Editorial da Revista nem do IPAI.
A aceitação de publicação dos artigos na Revista Auditoria Interna do IPAI, implica a autorização para a inserção no sítio do IPAI após a edição da revista impressa.
Foto da capa: JLP; Fotos FAI 2013: Luís Montanha Rebelo.
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Corpos sociais para o biénio 2012-2013 Assembleia Geral
Presidente da Mesa: António dos Santos Ramos, CIA
Secretário: Carlos Alberto Mendes Lopes
Vogal: Rodrigo Mário de Carvalho
Conselho Fiscal
Presidente: Manuel dos Santos Gomes
Vogais: Álvaro da Silva João
João Manuel Barata da Silva
Vogal Suplente: Maria de Lurdes Neves
Direção
Presidente: Fátima Geada, PHD
Vice-Presidentes
Tesoureiro: Francisco de Melo Albino, CIA; CCSA; CGAP
Nuno Oliveira, CIA
Nelson Martins, CCSA
Pedro Cupertino de Miranda, CISA, CRMA
Jorge Santos Nunes
Luís Filipe Machado, CIA; CCSA
Luís Montanha Rebelo, CIA, CRISC, ISO 27001 LA
Secretário: Joaquim Leite Pinheiro
Vogais:
António Neutel Neves, CIA
Miguel Correia, CIA; CCSA; CFSA
Georgina Morais
Ana Cláudia
Júlia Santos, CCSA
Andreia Machado
Conselho Geral
Presidente: Manuel Marques Barreiro
Vice-Presidente: Manuel Agostinho Raul Fernandes
Vogais:
Domingos Sequeira – Ex-Presidente da Direção
Orlando Sousa - SONAE
Ana Margarida Fernandes – Inspeção-geral de Finanças
António Costa e Silva – Tribunal de Contas
Carlos Baptista da Costa, ISCAL
Octávio Castelo Paulo – Instituto Português Corporate
Governance
Jean-éric Gaign – KPMG
João Frade – DELOITTE
João de Mello Franco – PT e EDP Renováveis
Jorge de Freitas Nunes – Ernst & Young
Francisco Martins da Rocha – Banco de Portugal
Nasser Sattar – PricewaterhouseCoopers
Orlando Germano da Silva - BES
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IPAI - Membros Coletivos
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IPAI – Membros Coletivos
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Parcerias e protocolos
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Editorial
FAI 2013“Auditoria Desafios Futuros – Instrumental Metodológico”, Fátima Geada –
Presidente da Direcção
Começo por cumprimentar os nossos convidados,
membros do Conselho Geral e da Direção do IPAI,
distintos oradores e estimados colegas aqui presentes.
Em nome do IPAI, cabe-me mais uma vez o grato prazer
de iniciar a sessão de hoje, começando por agradecer a
todos os oradores convidados que irão permitir que esta
jornada de trabalho venha a ter o interesse e constitua
uma mais-valia o dia-a-dia das nossas organizações.
Endereço um agradecimento especial aos nossos
patrocinadores – PWC e “KPMG, que contribuíram para
tornar realidade esta conferência.
O tema escolhido para o nosso Fórum, dentro da lógia de
se tratar de um evento de partilha de conhecimento revela
a oportunidade e a actualidade do mesmo, dado o
contexto e a caraterística de perenidade, da presente
envolvente económica.
“Auditoria Desafios Futuros – Instrumental
Metodológico”
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Cada vez, mais no nosso quotidiano é-nos solicitado que
desenvolvamos a nossa atividade, fazendo mais com
menos, potenciando os nossos recursos humanos com a
utilização de metodologias mais eficazes e com maior
amplitude de análise, que salvaguardem a confiabilidade
de conclusões, utilizando amostras mais significativas e
de preferência tendo como base o todo do universo,
mitigando assim o risco amostral.
Na perspetiva difundida pelo IIA, de que o Auditor se
deve preocupar com toda e qualquer fase da atividade da
organização, abriu-se um novo e amplo âmbito da
atividade da Auditoria.
Com a crescente utilização das tecnologias de informação
nas grandes organizações, os Auditores ficaram também
cada vez mais dependentes das capacidades (skills) de
terceiros, dos técnicos especializados em processamento
eletrónico de dados (EDP – Electronic Data Processing),
com o reconhecimento das potencialidades que as
tecnologias de informação poderiam ter para serem
utilizadas como um meio de auditar a informação
financeira e operacional, potenciando o desenvolvimento
de softwares específicos para Auditoria (designados como
GAS - Generalized Audit Software ou como CATT –
Computer Aided Audit Tools).
Após os anos 2000 até aos nossos dias, com a
massificação do uso dos computadores pessoais em
contexto empresarial, existem várias ferramentas do tipo
CAAT que se generalizaram a nível mundial, entre as
quais as duas mais conhecidas actualmente no meio
profissional da Auditoria: IDEA (Interactive Data
Extraction and Analysis) e ACL (Audit Control
Language) e todas as ferramentas desenvolvidas em co-
sourcing ou in-house como ferramentas de “data mining”.
O modo de exercer a Auditoria (“o como?”) e o objeto da
análise da Auditoria (“o quê?”) foram evoluindo ao longo
do tempo, desde a conceção da Auditoria Inspetiva,
passando pelo Controlo, pelo Risco e pela Auditoria
Contínua. Nesta ultima vertente o apelo à utilização das
ferramentas CAATs é determinante para o atingir dos
objetivos preconizados.
Com a utilização e potenciação destas tenologias não só o
leque de competências do auditor deve ser alargado
(competências técnicas e competências de gestão), como
os respetivos “deliveries” tendem a que os:
Auditores devam providenciar relatórios de
conformidade com uma rapidez e continuidade, que
permitam uma monitorização permanente da realidade
organizacional, continuando a garantir a
independência;
Auditores devam desenvolver e implementar sistemas
de monitorização que permitam um contínuo risk
assessment e consequente atualização do plano e da
prioridade da realização das Auditorias;
Auditores devam detetar e reportar aos Comités de
Auditoria e aos Acionistas de forma quase imediata as
violações ou quebras nos controlos e se possível
atuarem preferencialmente de modo preventivo;
Auditores devam acompanhar o elevado ritmo de
mudança nos negócios, que transformam o processo
de risk assessment com periodicidade apenas anual
inadequado no tempo e rapidamente obsoleto;
Auditores necessitam de compreender e
acompanharem os crescentes riscos associados à
Informação e à utilização dos Sistemas e Tecnologias
de Informação e Comunicação;
Auditores devem intensificar cada vez mais o uso das
IT audit tools e técnicas de monitorização baseadas
nas tecnologias de informação;
Auditores necessitam de adaptar o risk assessment, de
modo a incorporar os riscos associados aos Sistemas
que gerem ativos não tangíveis mas determinantes no
core business organizacional: Customer Relationship,
Brand Management, Knowledge Capital, Enterprise
Risk Management.
FAI 2013 Auditoria Desafios Futuros – Instrumental Metodológico
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Auditores necessitam de compreender e consolidar os
inputs provenientes de várias plataformas de
informação na organização que efectuam risk
assessments: Internal Audit, Internal Control &
Compliance, Enterprise-Wide Risk Management,
Business Continuity Management, Corporate Social
Responsability, entre outras.
Embora as metodologias utilizadas como instrumento
para exercer a Auditoria, tenham vindo a ser diferentes ao
longo do tempo, as mesmas têm algo em comum:
Enquanto na abordagem conceptual do controlo
interno, o ambiente de controlo consiste na análise
articulada dos elementos chave seguintes:
o Comunicação e enfoque na integridade e
valores éticos;
o Compromisso com a competência;
o Filosofia de gestão;
o Estrutura organizacional;
o Atribuição de autoridade responsabilidades;
o Políticas e procedimentos relativos aos
recursos humanos;
Na abordagem conceptual da gestão do risco
empresarial (ERM) o topo das componentes do risco
relevam os aspetos da:
o Filosofia de gestão do risco;
o Apetência ao risco;
o Atitude dos gestores de topo, dos
responsáveis da governação e gestão;
o Integridade e valores éticos;
o Compromisso com a competência;
o Estrutura organizacional;
o Atribuição de autoridade responsabilidades;
o Políticas e procedimentos relativos aos
recursos humanos;
A auditoria interna, em função dos objetivos pretendidos,
utiliza frequentemente as diferentes metodologias
referidas:
Auditoria baseada nos controlos (Controls-base
Audit) - Relativamente às diferentes áreas da
organização com preocupação da check list da
Compliance a ser elaborada face à regulamentação
específica, visando garantir o cumprimento das
normas aplicáveis.
Auditoria baseada nos Processos (Process-base
Audit) – com a utilização de técnicas substantivas, de
modo a que a entidade possa garantir ao nível dos
seus principais processos a adoção das melhores
práticas (benchmark), permitindo uma mais-valia
efetiva para o negócio, ao nível da eficácia e
eficiência;
Auditoria baseada no Risco (Risk-base Audit) – com o
objetivo de levar a efeito atuações direcionadas às
áreas, processos e situações que relevam um risco
mais significativo para o negócio. Baseando-se nos
conceitos da gestão do risco empresarial (ERM) -
como forma do Departamento de Auditoria Interna
abordar os objetivos estratégicos e verificar da
adequação dos procedimentos de gestão do risco
implementados e das medidas em concreto decorrentes
do seu funcionamento, de modo a permitir aos
responsáveis da governação, auditores externos e aos
detentores do capital terem uma segurança adicional
de que o processo de gestão do risco empresarial é
efetivo.
Em síntese, qualquer um dos modelos conceptuais em
questão reconhece, que na base de qualquer sistema de
controlo interno, ou de gestão do risco empresarial, o
papel desempenhado pelos responsáveis da governação e
gestão é essencial. Os sistemas não existem e evoluem
por si, são concebidos, implementados e monitorizados
pelas pessoas, pelo que a ênfase na avaliação, quer do
sistema de controlo interno quer no sistema de gestão do
risco empresarial, deverá estar centrado no individuo e na
organização, no seu corporate governance, ao mais alto
nível da entidade.
Esta evolução da Auditoria requer um
acompanhamento das competências dos
Auditores com conhecimentos técnicos e
especializados mais aprofundados (formações
técnicas, académicas, certificações, entre outras)
mas cada vez mais, também, com conhecimentos
mais abrangentes (gestão, comunicação, etc.),
levando a um improvement das duas vertentes de
competências fundamentais do auditor: as técnicas e as
de gestão e comunicação.
FAI 2013 Auditoria Desafios Futuros – Instrumental Metodológico
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Deste modo, a utilização destas tecnologias e
metodologias, colocam à Auditoria e ao Auditor um
desafio muito significativo, quer no que concerne à
eficácia e eficiência do desempenho da função, quer na
necessidade de incorporar novas competências, quer na
necessidade de alterar e potenciar novos métodos de
trabalho, áreas de análise e monitorização permanente de
fatores e vertentes fundamentais para o core business das
organizações.
A importância de se preservar a integridade e a
confiabilidade das informações geradas pelos processos
corporativos da empresa, implica que o auditor interno
deva estar habilitado a avaliar o nível de segurança das
informações necessárias a todas as rotinas decisórias e
propor ações que agreguem mais-valia aos novos
processos corporativos.
Para que essa tarefa possa ser realizada de forma eficaz, é
necessário que a auditoria interna possua, além de uma
visão sistémica da empresa, uma ação cada vez mais pró-
ativa, o que aumenta a sua contribuição na realização dos
desafios de hoje e na construção do caminho a percorrer
amanhã.
Naturalmente, que a sessão de hoje irá constituir um fator
importante de enriquecimento, na melhoria de processos,
no âmbito deste desígnio, de maior eficácia com mais
eficiência e maior amplitude de análise, da função do
Auditor.
Agenda 2013
IIA Conference 2013-jul-14, Orlando – USA
Introdução ao Controlo e Auditoria Interna 2013-Set – 16, Porto
Auditoria aos controlos aplicacionais 2013-Set-23, Lisboa
A certificação está ao seu alcance. Contacte o [email protected]
FAI 2013 Auditoria Desafios Futuros – Instrumental Metodológico
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Audire Previsões - Manuel Marques Barreiro, Consultor e Presidente do
Conselho Geral do IPAI
Ao fazerem do mundo um laboratório, os
economistas das mais variadas escolas correntes
ou tendências, conseguiram obter a prova
inquestionável de como a economia, tal como
vem sendo tratada, não tem ido além de um
conjunto de técnicas frequentemente falíveis.
A incapacidade revelada quanto ao acerto das previsões
de natureza económica são a prova evidente da sua
inadequação à realidade acelerada que atravessamos.
Parece haver a tendência para se ultrapassar o tempo
real, sem margem para estudos aturados nem para as
necessárias reflexões.
Perderam-se as coordenadas que deveriam conduzir a
bom porto as decisões tomadas com base nessas
previsões, e o mal desta situação peregrina resume-se à
adopção duma gestão por sintomas, isto é, verificamos
actuações sobre os efeitos parecendo ignorar as causas.
Sabemos que o conjunto de variáveis (dependentes e
independentes) interagindo entre si aquando da
elaboração de qualquer previsão podem conduzir a
resultados inesperados.
Os acontecimentos recentes que estamos vivendo em
todo o mundo e em particular na Europa, vêm
comprovar a falência das estratégias bem como das mais
diversas previsões. Todas as perspectivas se têm
revelado irracionalmente inadequadas à realidade de
cada situação em concreto.
Temos verificado que a volubilidade dos mercados e a
típica inconstância do comportamento humano
(continuamente influenciado pelos decisores políticos)
tornaram não só difícil e em alguns casos até impossível
a adopção de algoritmo a partir dos qual fosse possível a
construção com razoável exactidão, de projectos capazes
de harmonizar o desenvolvimento económico de uma
região ou de um país.
“Quando as normas sociais e o mercado colidem, há
sarilho”- (Dan Ariely).
Ora, estamos hoje dentro dessa realidade, a vivê-la com
grande intensidade e pagando por isso o tributo dos
entusiasmos revelados por iluminações pentecostais ou
inspirações e crenças metafísicas capazes de resolver a
partir dos seus quadros de referência, todas as situações
delicadas.
É bom não esquecer que grande parte desses problemas
tiveram a sua causa em acções promovidas e defendidas
pelos protagonistas que estiveram na origem das
mesmas.
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Ainda dentro desta temática e passando por análises
sucintas sobre o que nos atormenta - a austeridade, veja-
se e atente-se nas contradições encontradas.
E, para não ficarmos apenas pelas opiniões paroquiais
dos nossos comentadores, passemos em revista a posição
de alguns “Prémios Nobel” sobre esta mesma matéria.
E o que dizem eles?
Opiniões controversas e algumas até radicalmente
opostas.
Uns a defenderem que a austeridade deve ser levada em
linha de conta no relançamento da economia dos países,
vendo nisso a importância de se fazerem severos cortes
estruturais na administração do Estado como também a
redução drástica da despesa de natureza conjuntural.
Entendem que será esta a forma mais adequada para
diminuir o défice em relação ao PIB e promover o
crescimento económico.
Os outros apresentam solução diferente. Para estes,
quanto mais austeridade, menor crescimento.
Por isso aconselham a diminuição dos impostos, o
fomento de obras públicas, o aumento dos salários para
aumentar a procura interna, etc.
E vão ainda mais longe afirmando que, se o não fizermos
teremos mais empobrecimento quer dos Estados quer
dos cidadãos e a subsequente degradação política e
social, com todo o cortejo de misérias associadas E tudo
isto é defendido por estas duas correntes em nome da
reforma do Estado.
Como vimos, duas posições doutrinárias de sentido
oposto e de difícil conciliação.
Contudo, partindo dos pressupostos de cada um desses
grupos, até parece que ambos têm razão.
Não podemos ignorar que tais teorias radicam em formas
diferentes de encarar o mundo e a vida. Estaremos então
na presença de factores que nos atingem e molestam: os
mercados, a banca, os reguladores e as agências de
rating.
Haverá muitos mais, nomeadamente o insustentável
endividamento dos Estados governados por ignorantes,
narcisistas megalómanos e psicopatas sociais
Vistas as coisas de perto tudo tem girado em função dos
protagonistas desta monumental moscambilha, os quais
se tornaram simultaneamente actores e espectadores
duma ópera bufa.
É evidente que vamos encontrar nas doutrinas
económicas dos clássicos os fundamentos das matérias
que vimos abordando.
Contudo o que neste momento está a acontecer, sendo
possível adivinhar o desfecho em termos de
consequências, torna-se mais difícil entender cabalmente
toda a trama das suas causas.
Essa dificuldade radica nos interesses que se vão
entrecruzando entre si, de natureza tão diversa e
complexa como os que atacam quer a macroeconomia
quer as organizações empresariais.
Este fenómeno que nos atinge afectando-nos
negativamente, vai mergulhar as suas raízes na
globalização da economia.
Previsões
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E é neste estremar de posições onde os mercados
financeiros tomando o freio nos dentes entraram em
funcionamento desregrado e especulativo que se abate a
desgraça sobre os povos.
A abrangência inicialmente pensada para promover a
harmonia e o crescimento está semeando a discórdia e a
colher medos também à escala global, com a
concentração da riqueza numa minoria ávida e cada vez
mais insatisfeita, em detrimento dos mais fracos e
desprotegidos.
Como se tudo isso não fosse já de si criticável pelo
abuso consentido pelos poderes políticos instalados, são
os mais pobres que vão pagando pela via da chamada
austeridade, até a inclusão dos erros que a perversa
ganância, sem emenda nem arrependimento, vai
provocando na sociedade.
Chegam ao nosso conhecimento notícias sobre acções
promovidas por prestigiadas instituições, tão poderosas
como sinistras, as quais vão ao ponto de manterem
delegados operacionais ocultos dentro da esfera da
governação dos Estados em todo o mundo. São essas
organizações de respeito e nomeada que mexem os
cordelinhos que as prendem às esferas dos que
comandam as operações na sombra, navegando com toda
a segurança pelo mar dos negócios à escala global e
fazendo dos responsáveis pela condução política dos
cidadãos, autênticas marionetes.
Posto isto somos tentados a concluir sobre as previsões
que vão sendo trazidas ao conhecimento público e as
quais pelo que sabemos, não têm saído acertadas.
A conclusão a que chegamos aponta para a existência de
outro tipo de previsões com propósitos bem definidos.
A essas é-nos vedado o acesso; contudo podemos
imaginá-las, porque não falharão os seus prognósticos.
No entanto e por tudo o que acima fica dito, não
deveriam chamar-lhe previsões mas sim etapas, porque
se trata de degraus neste processo de propositado
empobrecimento dos cidadãos e dos países, e tudo afinal
em nome duma suposta competitividade.
É assim que, finalmente, a distribuição da riqueza
produzida se concentrará à escala global, num punhado
de senhores do mundo os quais já esqueceram, se é que
algum dia souberam da existência de aspectos
fundamentais que dão pelo nome de “dinamismos
sociais”. É a partir dessa dinâmica que, mais cedo ou
mais tarde, irromperão vagas de fundo capazes de
provocar convulsões incontroláveis à escala global de
consequências imprevisíveis.
Falamos dos ciclos da história do homem
sobre a terra na sua permanente luta pela
sobrevivência.
Previsões
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Fórum de Auditoria Interna
2013 Consultar apresentações e fotos em http://www.ipai.pt/gca/index.php?id=181
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Novos Desafios de Comunicação e de Reporte ao Supervisor – Dr. Francisco
Rocha – Banco de Portugal
Governação e Controlo Interno – Dr. Azevedo Rodrigues – OROC
Audit Management? Continuous Audit? Governance, Risk & Compliance? Para uma melhor
compreensão do posicionamento das diferentes ferramentas de suporte à função da Auditoria
Interna – Dr. Gonçalo Carvalho – KPMG
FAI 2013
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A ação do Tribunal de Contas na Gestão e no controlo interno – Conselheiro José
F. F. Tavares – Diretor-Geral do Tribunal de Contas
Como automatizar a monitorização dos controlos e aumentar a eficiência e a
eficácia nas PME’s - Dr. Bruno Horta Soares - ISACA Lisbon Chapter
O valor acrescentado dos Instrumentos Analíticos – Dr. Hugo Dias – PWC
FAI 2013
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FAI 2013
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FAI 2013
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
http://www.apee.pt/
Cooperação em tempo de crise, Mário Parra da Silva;
Presidente Direção da APEE
Um recente estudo da Caritas coloca em risco ou
efetividade de pobreza nada menos que 25% dos
Portugueses. Para quem em 1974 tinha toda a esperança
dos 20 anos isto é uma espécie de derrota pessoal.
A minha geração sonhou um outro Portugal e uma outra
adesão a uma outra Europa. Mas isto é o que temos.
Como sempre, o importante é continuar a construir e com
a mesma esperança.
Que mundo é este em que temos hoje de procurar
sobreviver? Ou que podemos fazer neste mundo que
tenha valor e seja transacionável? Ou ainda que sabemos
fazer que alguém queira pagar a preço justo?
Temos múltiplas respostas. Muitas empresas estão a
registar sucesso e até forte crescimento nos seus
mercados externos. Outras conseguem que o seu “know
how” seja remunerado de forma muito interessante
noutros continentes. Mas estes sucessos não chegam para
evitar que muitos portugueses tenham tomado novamente
o rumo da emigração e que centenas de milhar estejam
sem trabalho. Por qualquer critério este é um momento
de emergência nacional.
As empresas estão sem capital e a trabalhar “à vista”.
Não se podem fazer planos seguros cujo prazo seja mais
que curto e não se pode correr qualquer risco evitável.
Por isso não se cria emprego, mesmo que isso seja
possível, desde que não seja indispensável. Não se
investe, ainda que haja recursos, se o investimento não
for obrigatório.
Não se compra se for possível adiar mesmo que faça falta
desde que a falta seja suportável. Esta é a receita segura
da espiral recessiva.
O Estado é o único (dizem) que pode inverter esta
espiral, investindo ele próprio, ou abrindo crédito, ou
criando emprego, ou atraindo grandes investimentos
estrangeiros. Mas o deficit não o permite, segundo
parece.
Que resposta podemos obter nas mensagens da
Responsabilidade Social e da Sustentabilidade?
A primeira reação é de rejeição: este seria um péssimo
momento para essas ideias, excepto no domínio da
solidariedade social. Mas será assim?
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Penso que não e que pelo contrário onde os poderes
públicos se enredam em confusas previsões e dúbias
politicas as empresas poderiam fazer mais por si
próprias.
Antes de mais no reforço de um associativismo
independente. A RS implica a cooperação, a criação de
um ecossistema organizacional, o conceito de
comunidades de suporte, a cooperação e o envolvimento
com e das partes interessadas, como já referimos em
textos anteriores.
A criação de fortes sistemas de cooperação, por indústria,
por sector, por região, por mercado, é uma forma de
enfrentar como comunidade o desafio de outras
comunidades que oferecem soluções e produtos mais
competitivos do que nós.
Hoje a realidade do associativismo empresarial é bem o
prenúncio e o espelho do que sucedeu à nossa economia:
dependente de subsídios, só tem associados se lhes der
acesso a vantagens imediatas, não consegue mobilizar
para projetos com largo alcance, pouco ou nenhum poder
político, local ou nacional.
Neste contexto a inovação quando nasce é para poucos,
quando é convertida em produto gera sucesso localizado.
Muitos custos que poderiam ser partilhados multiplicam-
se pelas iniciativas paralelas e exclusivistas. Outras não
chegam a nascer porque tal não é possível para um, mas
seria fácil para vários.
A mentalidade de casota ou da feroz disputa do regato de
água continua bem viva. Ora assim, sem cooperação,
sem aprendizagem mútua, numa tática de salvação
individual, seremos incapazes de enfrentar as ameaças
externas. O incentivo à criação de mais e melhores
sistemas de associação e cooperação empresarial e a
disponibilidade para os integrar e neles trabalhar de
forma empenhada e generosa é um dos contributos
maiores que a nova concepção de RS nos traz.
Outro eixo que resulta da RS é o impulso para novas
relações de trabalho. No passado todos os movimentos
de trabalhadores assumiram que a criação de riqueza era,
em modo de produção capitalista, um problema
exclusivo do patrão e que a disputa pela maximização da
parte dos trabalhadores era o essencial do trabalho
reivindicativo.
Hoje as sociedades europeias, embora muitos tenham
grande dificuldade em reconhecê-lo, enfrentam países
em que o modo de produção capitalista consegue
funcionar com muito menor custo de trabalho e de
contexto.
Outrora isso seria resolvido com recurso a barreiras,
alfandegárias, militares ou ambas. Hoje o concerto das
Nações e os equilíbrios globais não o permitem, para
além de que os Povos o não admitiriam. Mal ou bem,
vivemos em países com um grau de abertura que tornou
muito difícil para a economia europeia proteger o modo
de vida das suas sociedades.
Assim os Estados estão condenados a reduzir-se e tornar-
se mais eficientes com menos recursos e as pessoas terão
de temperar os direitos com a dura realidade das
possibilidades.
Neste quadro uma nova forma de diálogo social terá de
emergir, centrada já não apenas na disputa da repartição
do resultado mas também na convergência sobre os
modos de o gerar.
A crise de recursos é a crise de um modo de vida baseado
no crédito.
Cooperação em tempo de crise
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Ainda que para desgosto dos que vivem de consumos
exuberantes, temos de deter essa tendência e descobrir
formas de viver com poupança crescente ao invés de
divida crescente.
Essa é uma das singelas mas irrefutáveis mensagens da
Sustentabilidade. Mais do que um novo modelo de
desenvolvimento (que implica) a Sustentabilidade é um
modo de estar na vida, uma ética de convívio com a
Terra e com a Humanidade.
Nessa ética o bom é equilíbrio, enquanto na ética vigente
o bom é a vitória.
A Sustentabilidade chama-nos à frugalidade e à
criação/regeneração de existências naturais.
Não gosto de palavras que convertem a natureza em
objetos de uso económico como “riquezas, capital,
ativos, bens, recursos naturais”, prefiro pensar em
entidades que me pré-existem e que quero manter ou
ampliar.
Naturalmente sei que isto é poético e pouco prático.
Minérios e colheitas são condição da manutenção do
nosso modo de vida e de sustento para os milhares de
milhões de seres humanos.
Mas alguém tem de puxar para esse lado senão caímos
no abismo egoísta que acabará por tornar a vida muito
mais dura para as novas gerações. Acontece que este
modo de vida é favorável à percepção de felicidade em
economias de escassez.
Ou seja a RS e a Sustentabilidade podem ajudar as
empresas a encontrar aliados e parcerias nesta fase de
redução e escassez. Podem auxiliar a criar novas relações
com as partes interessadas e criar um ambiente de
empenhamento coletivo na eficiência, no serviço e na
inovação.
Podem ainda contribuir para consumidores mais
exigentes, mais interessados em usufruir do que possuir,
em sentir do que ter e em partilhar do que guardar. Isto
gera necessidades e mercados de serviços (e alguns
produtos) que não são acessíveis à produção exterior.
Não é de desprezar o efeito que medidas como estas
podem trazer. Não serão visíveis no curto prazo mas
construirão uma sociedade melhor, por que mais capaz
de criar valor e mais equilibrada.
Quem poderá fazer estas ideias acontecer? Qualquer
pessoa que tenha alguma influência na empresa poderá
ser incentivador.
Não me parece que custe muito. Exige sim
empenhamento pessoal e a capacidade de acreditar e
lutar por isso. Exige acreditar firmemente nos novos
valores: cooperação, serviço, verdade, disponibilidade,
partilha, interajuda, generosidade, lealdade.
Neste campo temos muito a aprender com a Economia
Social. Aliás temos mesmo muito a aprender porque os
nossos valores não tem sido nada disto.
Será que 25% de pobres ( ou em risco de ) e centenas de
milhares de desempregados são (um pouco ao menos)
fruto desta falta de valores?
Temos de pensar nisso, porque se for assim então não há
austeridade que nos valha se não mudarmos as crenças e
as práticas.
Cooperação em tempo de crise
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Alinhar gestão do risco e performance para criar valor,
Jaime Duarte - GRC Senior Manager PwC
O atual ambiente em que se desenvolvem os negócios,
em constante mudança, imprevisível e volátil, com fortes
pressões económicas, está exposto a uma enorme
variedade de riscos – desastres naturais, flutuações de
taxas de juro, dificuldade de acesso ao crédito, ratings de
crédito, preços das matérias-primas, entre muitos outros,
revela-se mais desafiante cada dia que passa.
Cada um destes riscos pode trazer benefícios ou
prejuízos para as organizações, mas a sua gestão é cada
vez mais complexa e exige que os decisores tenham
disponível informação relevante e atempada para que
possam tomar as decisões mais acertadas.
No normal desenvolvimento das suas atividades de
negócio, todas as organizações gerem riscos, e
oportunidades. Contudo, a nossa experiência, em
concreto obtida em projetos realizados em organizações
nacionais de distintos sectores de atividade, dimensão e
complexidade, evidencia que este processo nem sempre
está adequadamente formalizado e integrado na cadeia de
valor da organização e respetivos processos de negócio,
considerando uma ótica End-to-End, nomeadamente os
seguintes:
Planeamento estratégico;
Gestão da performance;
Gestão de Capital (Opex e Capex);
Decisão de investimento;
Planeamento, controlo e tomada de decisão.
A existência de uma cultura organizacional focalizada na
gestão integrada de risco e performance é o driver
fundamental para a identificação e mitigação em tempo
útil de riscos e ameaças, permitindo mitigá-los de modo
eficaz e eficiente, bem como identificar e explorar
oportunidades, que se poderão traduzir em criação de
vantagens competitivas e deste modo contribuir para o
sucesso de médio/longo prazo das organizações o que
demonstra uma melhor gestão do risco.
De facto, de acordo com o Prof. Neil Doherty, Chairman
of the Insurance and Risk Management Department of
Wharton School: “Risk is really a potential cost on
capital, so you can think of managing risk as really the
other side of the coin from managing capital”. Assim,
uma abordagem sofisticada à gestão do risco pode
traduzir-se num aumento de 3 a 5 por cento no valor de
uma organização.
Deste modo, a gestão integrada do risco e da
performance pode ajudar as organizações a:
Quantificar o apetite e tolerância ao risco.
Identificar riscos potenciais transversalmente em toda
a organização.
Avaliar os riscos face aos objetivos de performance.
Assignar recursos financeiros e operacionais que
permitem maximizar a proposta risco-benefício.
Alinhar incentivos financeiros com a assunção de
riscos de modo a otimizar os resultados obtidos.
Para dar resposta a estes desafios, a PwC analisa os
riscos em distintas categorias – estratégicos, financeiros,
operacionais, regulatórios - de modo transversal em todo
o negócio e avalia-os considerando a sua probabilidade.
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
É efetuada então a análise de impacte de riscos
específicos face a iniciativas de negócio utilizando
métricas tais como: volatilidade dos resultados,
adequacidade e otimização de capital.
Uma avaliação efetuada a 52 instituições financeiras de
distintas zonas geográficas – EUA, Europa e Japão
permitiu validar que o mercado tende a assignar um
maior price-to-book a entidades com programas de
gestão do risco mais efetivos e sofisticados considerando
determinados indicadores de performance, conforme
apresentado no gráfico.
Estas entidades integraram o risco e retorno ao longo de
toda a cadeia de valor do negócio, analisaram a relação
risco/recompensa de novas iniciativas e balancearam
visões qualitativas e quantitativas das decisões de gestão
do risco, tendo procedido à medição/quantificação dos
riscos de mercado, liquidez e operacionais, entre outros.
Este tipo de visão “holística” de risco e performance
permite às organizações tomar decisões mais
fundamentadas acerca de quais os riscos que permitem
melhorar as suas operações e atividades de negócio e
reduzir custos.
Mensagens chave
As abordagens de gestão do risco em “silo” na
maior parte das vezes falham na produção de
resultados com impacte em termos de
performance global da organização.
Os Conselhos de Administração e órgãos de
gestão estão cada vez mais sob pressão para
reestruturar a forma como o risco é avaliado e
medir/quantificar o seu efeito na performance da
organização.
Alinhar o risco com a performance proporciona
às organizações um muito maior nível de
confiança para assumirem riscos efetivamente
relevantes.
A informação não-financeira, em complemento
da financeira, é absolutamente crítica para gerir
tanto o risco como a performance.
Alinhar gestão do risco e performance para criar valor
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Relatório do Governo das Sociedades: o desejável
equilíbrio, Manuel Maria Agria - Director-Geral Executivo IPCG
A recente aprovação do Código de Governo das
Sociedades da iniciativa do IPCG – Instituto
Português de Corporate Governance e a
divulgação pela CMVM dos projectos de
Regulamento e de Alteração ao seu Código do
Governo das Sociedades, postos há algumas
semanas à discussão pública, vieram colocar de
novo estas matérias no centro do debate interno
sobre a problemática do corporate governance e
sobre o papel que à entidade reguladora dos
mercados de valores cotados, por um lado, e à
sociedade civil, por outro, cabe desempenhar
nestes domínios.
Sem que o propósito deste comentário seja pôr em
destaque as principais diferenças que enformam os dois
documentos, mas, sim, reflectir, apenas, sobre uma das
suas peças chave, sempre diríamos que o Código do
IPCG assenta, fundamentalmente, no princípio da auto-
regulação, conferindo às sociedades a possibilidade e a
responsabilidade de manterem as práticas de bom
governo mais adequadas às suas especificidades.
E esta é, quanto a nós, a grande vantagem, para além de
outras não negligenciáveis, deste Código, pois não
podemos ignorar a heterogeneidade dos seus
destinatários potenciais, tanto no que se refere aos
modelos societários que perfilham, como à origem e
dispersão dos seus capitais próprios, isto já sem falar na
dimensão que ostentam e no objecto social que
perseguem.
Mas, como dizíamos antes, a grande questão que se
coloca neste momento em cima da mesa prende-se com o
Relatório do Governo das Sociedades, sobre cuja função
e modelo parecem persistir divergências assinaláveis.
Sem que os contornos respectivos de um e outro possam,
no imediato, justapor-se, fomos, há dias, inspirados num
artigo publicado na imprensa diária assinado por um
responsável de uma sociedade auditora, a fazer uma
comparação entre o Relatório de Gestão e
Demonstrações Financeiras associadas e o Relatório do
Governo.
Dizia o seu autor no artigo em questão que os reportes
financeiros são já demasiado complexos e longos e que
quaisquer novas exigências que as entidades reguladoras
se proponhem fazer não acrescentam valor à informação
disponibilizada nos instrumentos financeiros. E
acrescentava um argumento de peso para justificar o seu
ponto de vista e que assentava no facto de as empresas
hoje e de forma crescente privilegiarem nos seus
contactos com o mercado as reuniões de investidores.
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
E concluía o articulista que, com estas políticas, se podia
cair no erro de o reporte financeiro se transformar em
mero exercício de cumprimento uma vez de ser um meio
fundamental de comunicação.
Ora foi precisamente este o ponto que nos chamou a
atenção para sobre ele discorrermos quanto à utilidade de
ter relatórios de governo muito extensos, excessivamente
complexos e de difícil leitura para o investidor médio e
com informação superabundante, difícil de apreender e
quantas vezes para servir fins e interesses que não os do
mercado.
Todos os agentes que se têm debruçado sobre estas
matérias apontam para que a informação que deve
constar nesses documentos deve ser apenas e tão-
somente a que se mostre relevante para os objectivos que
tem em vista atingir, ou seja, útil para a tomada de
decisão.
Isto sem prejuízo de os investidores que dela venham a
servir-se poderem ter necessidades diferentes e os
reconhecidamente mais sofisticados poderem necessitar
de informação mais detalhada que, a nosso ver, poderão
obter em outras fontes da empresa.
E assim se evitando custos excessivos associados ao
cumprimento de exigências excessivas e sem que os
critérios em que se fundam sejam de imediato
apercebidas.
De facto e como se dizia antes, o ponto de vista que deve
ser acolhido no desenho dessas exigências deve ser o do
investidor no mercado de capitais, sem perder de vista,
claro, as que decorrem dos normativos legais de
informação.
Para além destes, devem restringir-se, apenas e tão-
somente, à apreciação e valoração das recomendações do
governo societário acolhidas no Código que a sociedade
em questão decidiu adoptar.
Logo, o Relatório não pode deixar de ter o seu conteúdo
determinado pelos princípios e recomendações, e só
nestes, que o Código consagrar.
Cair na tentação maximalista de exigir
informação que vise outros propósitos, mesmo
que em nome de um suposto ou previsível
princípio da potencial relevância para o
mercado, como sejam, por exemplo, os que
apontam para estudos estatísticos ou
comportamentais, afigura-se-nos condenável e
sem aderência à realidade.
ECIIA Conference 2013 - Vienna, Austria
IIA Austria will host ECIIA Conference
2013 - The Sound of Music
2 - 4 October 2013
http://www.eciia.eu/
Relatório do Governo das Sociedades: o desejável equilíbrio
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
CSA – Control self Assessment como ferramenta de criação
de valor, David Azevedo
O que move as
organizações é hoje
em dia, mais do que
nunca, e
inequivocamente, os
objetivos que ela
pré-determina e que
regulam todo o seu
modus operandi.
A consecução dos objetivos vai depender em grande medida
da capacidade da organização delinear uma estratégia que se
enquadre nas exigências internas e externas: a) a nível interno
uma correta avaliação de capacidades e recursos disponíveis;
b) a nível externo uma análise da envolvente identificado
oportunidades e ameaças.
Uma análise SWOT (Strenghts; Weaknesses; Opportunities;
Threats) permitirá formular um conjunto de estratégias
económicas possíveis a aplicar que associadas ao sistema de
valores interno e externo (por exemplo o conjunto de valores
da sociedade onde a organização está inserida) conduzirá a um
processo de tomada de decisão acerca da estratégia a seguir
para atingir os objetivos previamente estabelecidos.
O conceito pertinente de estratégia será o que melhor servir os
objetivos a atingir e destes depende também a forma mais
adequada de sua operacionalização e medida.
Por muito que queiramos realçar as responsabilidades sociais e
ambientais das organizações não há como escapar ao objetivo
principal e prioritário é a criação de valor para os acionistas e
stakeholders em geral, demonstrando consistência nos
resultados obtidos em cada período económico e ainda
garantindo e transparecendo uma segurança e confiança
inabalável no reporte da informação financeira, fiscal e de
gestão. Esta segurança e confiança deve transparecer para os
mercados e para a opinião pública em geral por forma a
recolher o interesse de novos stakeholders e salvaguardar os
que já depositam quer a confiança quer o capital nos ativos da
organização em questão.
Esta premissa de criação de valor tornou-se o dogma dos
gestores de uma forma geral.
As organizações passaram a ter uma perceção da palavra
controlo, atribuindo-lhe uma importância exponencialmente
superior. Com a necessidade imperativa de aplicar o controlo
de uma forma sistemática e cada vez mais especializada, a
função de auditoria interna tem vindo a assumir um papel de
relevo nas organizações destacando-se do conceito de equipa
que realiza trabalhos pontuais e está pouco presente no dia-a-
dia da organização.
A presença e acompanhamento constantes de processos,
sistemas e comportamentos organizativos tornou-se uma
exigência de negócio e no extremo e em condições ótimas a
auditoria interna deve ser omnipresente.
Fazer mais e melhor com menos recursos.
Estes trabalhos de acompanhamento e revisão adotam uma
periodicidade mais regular esperando-se atingir uma revisão
contínua e constante – melhoria contínua é a utopia que hoje
em dia se deve tornar cada vez mais próxima se as
organizações esperam superar períodos em que a sua
subsistência é colocada em causa .
Como pode então a auditoria interna cumprir as suas
responsabilidades crescentes com recursos cada vez mais
limitados?
O CSA – Control self assessment - surge como uma
ferramenta inovadora e capaz de otimizar os recursos da
auditoria interna e da organização como um todo.
O CSA pode ser visto como um processo de avaliação dos
controlos internos, sendo uma abordagem simples para as
partes envolvidas. Enquanto alguns profissionais olham para a
avaliação do risco e dos controlos internos do COSO como um
processo demasiado complexo e difícil de entender, o CSA é
uma abordagem onde departamentos específicos numa
organização podem comunicar, num ambiente de grupo
facilitado (workshop), avaliando os riscos e controlos internos
dentro do seu departamento ou função. Muitos departamentos
de auditoria interna usam o CSA como um método para
encorajar departamentos ou grupos para pensarem melhor
sobre as formas de otimizar os seus controlos internos.
A abordagem exige que os auditores internos formem uma
equipa específica para avaliar esses controlos internos.
28
IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
A equipa pode ser composta por elementos integrantes do
processo sobre o qual serão avaliados os controlos já
existentes, mas também poderão integrar na equipa membros
sem conhecimento integral do processo. Para estes, o projeto
de avaliação dos controlos internos deve ser bem estruturado
de forma a permitir visões externas ao processo, as quais
muitas vezes introduzem perspetivas novas, adequadas e
exequíveis.
O CSA é um processo desenhado para ajudar os
departamentos dentro de uma organização a avaliar os seus
controlos internos. Em muitos aspetos, a abordagem do CSA
usa os mesmos conceitos encontrados no framework de
controlo interno do COSO.
O modelo de CSA defende que uma organização deve
implementar fortes objetivos de controlo e atividades de
controlo para que exista um forte ambiente de controlo. Estes
dois elementos são rodeados por um bom sistema de
informação e comunicação bem como de processos para
avaliação de risco e para monitorizar a performance.
Os objetivos do CSA passam por avaliar o controlo interno,
desenvolver ações no sentido de implementar novas medidas
de controlo interno e ainda incutir cultura de controlo em toda
a organização.
O CSA deverá servir como guideline para o comportamento
organizativo no que ao controlo interno diz respeito. Deverá
adotar uma postura proactiva e por vezes agressiva em relação
a comportamentos e processos obsoletos, a capacidade de
quebrar rotinas poderá fazer a diferença e levar a organização
para uma nova fase evolutiva.
Contudo um dos elementos mais importantes a ter em conta na
criação e condução de um projeto de CSA é a criação de
processos de comunicação efetivos e eficientes na medida em
que o timing em que é feita a comunicação de conclusão de
determinada fase do projeto pode contribuir de forma decisiva
para o sucesso da fase seguinte. A não comunicação dos
conceitos subjacentes ao processo de CSA bem como dos
resultados obtidos em cada fase pode levar a que o resultado
do projeto de CSA, principalmente no que à criação de cultura
de controlo diz respeito, fique aquém do desejado.
Com o CSA, a responsabilidade de validação da avaliação de
riscos e controlos não muda permanecendo com a gestão.
Contudo, a avaliação e o reporte são efetuados pelos
respetivos especialistas – as áreas operacionais - através de
workshops onde o pessoal e/ou a gestão discutem a estrutura
de controlo.
A necessidade das equipas de auditoria interna se adaptarem à
realidade das exigências dos negócios atuais leva à constante
adaptação dos métodos aplicados.
Com a utilização do CSA os recursos das áreas operacionais
são dinamizados, de uma forma muito simplista pode-se dizer
que a auditoria interna orienta a área operacional para esta
avaliar os seus processos, identificar os riscos e propor ações
de melhoria que mitiguem os riscos identificados. De uma
forma natural as equipas operacionais passam a utilizar
terminologias até então desconhecidas e a palavra risco passa
a ser vista não só com a natural conotação negativa mas
também como uma oportunidade de melhoria. A identificação
prematura de riscos processuais passa de um fator negativo
com culpabilização nominal para uma procura constante de
oportunidades de melhoria nos processos.
A auditoria interna deverá servir como elemento facilitador
dos trabalhos realizados pelas áreas operacionais diminuindo
desde logo os recursos utilizados quer em termos de número
de auditores quer em horas de trabalho.
Um projeto de CSA deve melhorar o ambiente de controlo de
uma organização ao tornar todos os stakeholders mais
conscientes dos objetivos organizacionais e do papel do
controlo interno na consecução de objetivos e metas. O
processo de CSA deve motivar os colaboradores a elaborar e
implementar processos de controlo melhorados.
O que se pretende é que os colaboradores tomem
responsabilidades no controlo interno e que encarem isso
como mais uma das tarefas diárias. O papel do CSA deve sem
dúvida passar por este ponto: criar uma responsabilidade de
controlo em cada colaborador para benefício não só da
organização, mas também dos seus objetivos individuais.
Assiste-se então não a uma transferência da responsabilidade
do controlo, mas sim a uma partilha, a criação de um
sentimento de pertença das áreas operacionais em relação aos
processos que conduzem.
A responsabilidade deve ser não só da auditoria interna mas de
todos os colaboradores da organização. Irá assistir-se a uma
consciencialização do controlo transversal a toda a
organização.
Olhando de uma forma redutora para a capacidade de uma
organização atingir os seus objetivos, se os riscos que a
ameaçam forem mitigados então estaremos mais perto de os
atingir.
O foco incide cada vez mais na capacidade de a organização
como um todo enfrentar os riscos e apresentar ações de
melhoria constante.
A auditoria interna e o CSA em particular assumem um
papel de destaque como elementos capazes de dotar a
organização com os atributos necessários para ser bem-
sucedida.
CSA – Control self Assessment como ferramenta de criação de valor
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Caneta Digital Agir, eis a inteligência verdadeira. Serei o que
quiser. Mas tenho que querer o que for. O êxito
está em ter êxito, e não em ter condições de êxito.
Condições de palácio tem qualquer terra larga,
mas onde estará o palácio se não o fizerem ali?
Fernando Pessoa
Na Imprensa
http://expresso.sapo.pt/a-caca-batoteiros-dos-mercados-
financeiros=f795699
A caça-batoteiros dos mercados
financeiros
Jorge Nascimento Rodrigues, Sábado, 23 de março de 2013
Em entrevista ao Expresso, a economista e consultora
Rosa Abrantes-Metz, professora na Escola de Negócios
Leonard Stern, da Universidade de Nova Iorque, defende
a necessidade dos reguladores financeiros e das
autoridades que vigiam os atentados à concorrência
usarem métodos estatísticos robustos para detetar
conspirações, manipulação e todo o tipo de fraudes nos
mercados - do financeiro, ao da farmacêutica, ao das
gasolinas ou das telecomunicações.
A economista portuguesa, formada na Universidade
Católica mas doutorada na Universidade de Chicago, é
pioneira no uso do que tecnicamente se designa por
"filtros".
A ela se deve a demonstração científica em 2008 da
situação anómala com a taxa Libor, o que daria, mais
tarde, origem a uma investigação das autoridades e ao
rebentar do escândalo da Libor (a taxa interbancária
fixada em Londres).
Rosa Abrantes-Metz está radicada nos Estados Unidos
desde 1996 mas desenvolve consultoria na sua área em
Portugal.
O seu último artigo na Bloomberg, em fevereiro, tinha
um título bem expressivo: "Como usar as estatísticas
para procurar criminosos".
Novos associados Maria Carolina Estróia Gonçalves
Maria Manuela Gomes Afonso
Rita Santos Cheta Silva
Pedro Nuno Barreiros Reinas Amaral
David José Mota Castro
Cristina de Fátima Teixeira Amaral
Luis Filipe Amorim Ferreira
Mário Manuel Sousa Araújo Barros
Nuno Alexandre Pinto Sousa
Vandrelei Ribeiro Santos Neves
Carmen Helena Amado Varela
Miguel Ângelo Vida Laranjeira
João Pedro Brás Crespo
José Pedro Portela de Almeida
Dário Fernando Cordeiro de Sousa
Miguel Cabeza Ruiz
Helena Maria Narciso Cruz
Graciette Pinto Correia
Vera Cristina Nunes Costa
Maria João Portal Guimarães Mendes de Carvalho
Bruno Alexandre Cipriano Xisto
Sónia Cristina Mourão Alegre
Jorge Filipe Malta da Silva Lima
Romeu da Piedade Ferreira Joaquim
Nuno Miguel Ribeiro Fernandes
Marta Maria Madeira Oliveira Botequilha
Ana Lúcia da Silva Ferreira
Andreia Filipa Vicente Delgado
Antonieta de Fátima Melo Ávila
Lídia Maria Peixoto Fernandes Freitas Ribeiro Santo
Catherine Isabelle DUPARC
Lisdalia Maria Bairras Amaral Portas
Jorge Alberto da Rocha Ferreira de Lima
Filipe José Roque Caetano
Vitor Manuel Reis Domingos
Ricardo Jorge Pereira Né Neves de Sousa
Katia Cristina Maurício Lima
Vitor Manuel Ramalho Baptista -
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Post-it, Miguel Silva
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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51
Pesquisa de Institutos de Auditoria
http://iia.org.ua/
http://www.iia.org.uk/
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