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JORGE FERREIRA DO REGO BARROS

ROADMAP PARA UMA ABORDAGEM ESTRATÉGICA PELA FUNÇÃO MANUTENÇÃO

Orientador: Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.

Niterói

2009

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JORGE FERREIRA DO REGO BARROS

ROADMAP PARA UMA ABORDAGEM ESTRATÉGICA PELA FUNÇÃO MANUTENÇÃO

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistemas de Gestão pela Qualidade Total.

Aprovado em 03 de Fevereiro de 2009.

___________________________________

Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.- Orientador Universidade Federal Fluminense

____________________________________

Prof. Moacyr Amaral Dominguez Figueiredo, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense

BANCA EXAMINADORA:

____________________________________

Prof. Ruben Huamanchumo Gutierrez, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense

___________________________________

Prof. Romeu e Silva Neto, D.Sc.

CEFET/Campos dos Goytacazes

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RESUMO

A evolução da tecnologia e o crescimento industrial acompanhado da intensa

aplicação de sistemas automatizados e equipamentos sofisticados levaram a função

manutenção ao desenvolvimento de modelos, sistemas de gestão e utilização de

técnicas de engenharia capazes de atender às demandas da competição do mundo

globalizado. Neste sentido, o objetivo geral deste trabalho é apresentar uma análise

da posição estratégica que a manutenção alcançou ao se transformar em uma

função chave na obtenção dos objetivos de desempenho, rentabilidade das

empresas e fator crítico de sucesso na sua sobrevivência. Através de uma

abordagem bibliográfica e explanatória, a pesquisa analisa padrões, idéias, técnicas

ou fatos através de relações causais entre eles para apresentar a manutenção como

um centro de negócio da organização, com atuação relevante em todos os estágios

do ciclo de vida dos ativos físicos e propõe um “roadmap” para o planejamento

estratégico da função manutenção e a monitoração dos seus resultados, que

estarão refletidos no desempenho estratégico da organização, mensurados através

do “Balanced Scorecard”.

Palavras-chave: Manutenção estratégica; Gestão de ativos; Gestão da

manutenção; Manutenção centrada na confiabilidade.

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ABSTRACT

Technological evolution and industrial growth followed by intensive self

operating system and sophisticated equipment applications were responsible for

maintenance function to develop models, management systems and engineering

practice employment in order to be in attendance with open world competition

demand. Regarding this environment, the general objective of this study is to

introduce the leading position reached by maintenance in the enterprise strategic

scenario to achieve its performance, profit and survival. In a bibliographic and

explanatory approach, this research analyses patterns, ideas, techniques and facts

through causal relationships among them in order to present maintenance as a

business center, with relevant influence in all physical asset life cycle stages and

proposes a roadmap for strategical maintenance function planning, which results will

reflect on the strategical enterprise performance measured through a “Balanced

Scorecard” system.

Key-Word: Strategic maintenance; Asset management; Maintenance management; Reliability-centered maintenance.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Cadeia de Valores de Porter.....................................................................................20

Figura 2: Objetivos Estratégicos..............................................................................................23

Figura 3: Desdobramento dos Indicadores do Processo..........................................................24

Figura 4: Efeitos Internos / Externos dos Objetivos de Desempenho.....................................26

Figura 5: Relação entre Estratégias Competitivas e Objetivos de Desempenho.....................27

Figura 6: Conteúdo da Estratégia de Produção........................................................................28

Figura 7: A Manutenção dentro da atividade Produção...........................................................29

Figura 8: Intervalos P-F e Desvios das Condições “Normais”................................................35

Figura 9: Diferentes Níveis de Confiabilidade de Ativos........................................................39

Figura 10: Tipos de Curvas de Desgaste..................................................................................43

Figura 11: Padrões Variáveis de Desempenho........................................................................47

Figura 12: Modelo funcional da Pirâmide SAM (topo)...........................................................54

Figura 13: Gestão de ativos na prática.....................................................................................55

Figura 14: Fluxo da metodologia de pesquisa.........................................................................58

Figura 15: Mapa Estratégico Genérico ...................................................................................60

Figura 16: BSC genérico e a influência da função manutenção..............................................61

Figura 17: Impacto da Manutenção no ROI............................................................................63

Figura 18: Trade-off LCC/OEE...............................................................................................67

Figura 19: A pirâmide da confiabilidade.................................................................................70

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Relação Custos – Disponibilidade – Nível de Manutenção....................................38

Gráfico 2: Prevenção de Falhas................................................................................................44

Gráfico 3: Parâmetros de Distribuição Weibull.......................................................................49

Gráfico 4: Oportunidades de Redução de Custos....................................................................52

Gráfico 5: Estrutura de Custos na Vida dos Ativos.................................................................53

  7 

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Roadmap para a estratégia funcional da manutenção.............................................69

Quadro 2: Indicadores de desempenho para o nível intermediário da pirâmide da

confiabilidade..........................................................................................................72

Quadro 3: Indicadores de desempenho para o nível inferior da pirâmide da confiabilidade..73

Quadro 4: Indicadores de desempenho para o aprendizado e crescimento na manutenção....75

Quadro 5: Indicadores de desempenho para o controle da manutenção..................................75

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LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS

ABC: “Activity-based costs”

ABRAMAN: Associação Brasileira de Manutenção

API: “American Petroleum Institute”

ASME: “American Society for Mechanical Engineers”

BSC: “Balanced Scorecard”

CMMS: “Computerized Maintenance Management System”

CNI: Confederação Nacional da Indústria

EAM: “Enterprise Asset Management”

EBITDA: “Earnings before interests, taxes, depreciation and amortization”

ERP: “Enterprise Resource Planning”

FAA: “Federal Aviation Authority”

FMEA: “Failure Modes and Effects Analysis”

FTA: “Fault tree analysis”

IEC: “International Electrotechnical Commission”

LCCA: Life cycle cost analysis

MCC: Manutenção centrada na confiabilidade

MTBF: “Mean time between failures”

MTTR: “Mean time to repair”

NASA: “National Aeronautics and Space Administration”

OEE: “Overall equipment effectiveness”

PIB: Produto Interno Bruto

RAM: Reliability, Availability and Maintainability

RAV: “Replacement asset value”

RBD: “Reliability block diagrams”

RCFA: “Root-cause failure analysis”

RCM: “Reliability-centered Maintenance”

ROI: “Return on investment”

SAE: “Society of Automotive Engineers”

SAM: “Strategic asset management”

TPM: “Total Productive Maintenance”

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................11

1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA..............................................................11

1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO.................................................................................................11

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO..........................................................................................12

1.4 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO..........................................................................................12

1.5 QUESTÃO DA PESQUISA................................................................................................13

1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO.........................................................................................13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................................15

2.1 ASPECTOS DO DESEMPENHO E COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES..15

2.1.1 A evolução das organizações no mundo dos negócios....................................................15

2.1.2 As estratégias competitivas e a cadeia de valores de Porter..........................................18

2.1.3 Sistemas de gerenciamento de custos...............................................................................20

2.1.4 A implementação das estratégias......................................................................................22

2.2 AS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO................................................25

2.2.1 A produção na cadeia de valores e sua contribuição nas estratégias empresariais.......................................................................................................................25

2.2.2 A manutenção no contexto da produção.........................................................................28

2.3 A EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO...............................................................................30

2.3.1 Histórico da manutenção...................................................................................................30

2.3.2 Tipos de intervenções na manutenção..............................................................................34

2.3.3 Sistemas informatizados na manutenção e inventário de sobressalentes.....................36

2.3.4 Custos na manutenção.......................................................................................................37

2.3.5. Níveis de confiabilidade para diferentes indústrias.......................................................39

2.4 RELIABILITY-CENTERED MAINTENANCE (RCM)...........…………………….......40

2.4.1 Aplicações e a normalização da RCM..............................................................................40

2.4.2 A filosofia RCM..................................................................................................................41

2.4.3 As falhas e a manutenção proativa...................................................................................41

2.4.4 Análise dos custos do ciclo de vida....................................................................................46

2.4.5 Padrões de desempenho de equipamentos e sistemas....................................................47

  10 

2.4.6 Modelos de confiabilidade e a distribuição de probabilidades de Weibull..................48

2.4.7 Implantação da RCM.........................................................................................................50

2.5 A GESTÃO DE ATIVOS....................................................................................................51

2.5.1 Oportunidades de redução de custos na vida dos ativos................................................52

2.5.2 Composição da gestão de ativos........................................................................................53

2.5.3 Uma visão pragmática da gestão de ativos......................................................................54

3 METODOLOGIA DA PESQUISA..................................................................................56

3.1 DISCUSSÃO DOS ASPECTOS METODOLÓGICOS.....................................................56

3.2 DELINEAMENTO DA SISTEMÁTICA PROPOSTA.....................................................56

4 ABORDAGEM ESTRATÉGICA PARA A FUNÇÃO MANUTENÇÃO..................59 4.1 RELEVÂNCIA DA PRODUÇÃO NO MAPA ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO................................................................................................................59

4.2 COMPOSIÇÃO DE UM BSC PARA A INDÚSTRIA COM UM PLANO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO....................................................................................61 4.2.1 Influência da produção na perspectiva financeira.........................................................62 4.2.2 Influência da produção na perspectiva dos clientes.......................................................64 4.2.3 A produção e a perspectiva dos processos internos........................................................64 4.2.3.1 O indicador de resultado "Overall equipment effectiveness"...........................................66 4.2.4 A perspectiva de aprendizado e crescimento na empresa.............................................67

4.3 DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A MANUTENÇÃO.........................................68

4.4 ROADMAP PARA A ESTRATÉGIA FUNCIONAL DA MANUTENÇÃO..................69

4.4.1 A pirâmide da confiabilidade.................................................................……...................70

4.4.2 Aprendizado e crescimento na manutenção....................................................................75

4.4.3 Controle da manutenção....................................................................................................75

4.5 ANÁLISE CRÍTICA DA SISTEMÁTICA APRESENTADA...........................................77

5 CONCLUSÕES ..................................................................................................................80

5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................................80

5.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A QUESTÃO DE PESQUISA............................................80

5.3 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS......................................................................81

REFERÊNCIAS......................................................................................................................82

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CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

1.1. Formulação da Situação-Problema

Segundo Rego Barros (2008), o ambiente competitivo atual obrigou as empresas a

realizarem mudanças em suas formas de gerenciar e funcionar. Para ser competitivo nesse

mundo globalizado, tornou-se essencial que as organizações realizem uma mudança profunda

em seus paradigmas. No cenário onde as novas regras do jogo competitivo são especialização,

integração, inovação, rapidez, serviços de alta qualidade, melhoria e aplicação de novos

conhecimentos; a função manutenção desempenha papel estratégico na competitividade do

empreendimento.

Com a automação industrial e as novas tecnologias, a manutenção tem se

transformado em uma atividade de crescentes responsabilidades, assumindo uma função de

suma importância para a garantia dos serviços essenciais ao conforto e bem estar da sociedade

e assegurando o desempenho seja de equipamentos, instalações ou processos. Neste ambiente,

o conjunto de atividades desenvolvidas pela manutenção em qualquer organização, caracteriza

no presente e definirá no futuro a diferença entre o sucesso e o fracasso de um

empreendimento, uma vez que a manutenção está associada a todas as ações necessárias para

que um ativo físico seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo

com uma condição especificada, estabelecendo as medidas necessárias que permitam manter

ou restabelecer a um sistema produtivo o seu estado de funcionamento e, conseqüentemente,

promover a continuidade operacional, a obtenção de produtos dentro da conformidade exigida

e o atendimento da quantidade a ser produzida nos prazos determinados.

É dentro desta abordagem que se discute a situação problema da pesquisa,

apresentando a função manutenção, atribuída usualmente como uma despesa necessária no

orçamento da produção, quase sempre “lembrada” nos programas de redução de custos

(TSANG, 2002) e normalmente uma área de terceirização preferencial dentro dos

organogramas empresariais, como uma função estratégica dentro das organizações.

1.2. Objetivos do Estudo

Apresentar uma visão epistemológica que percorrerá desde o macro-ambiente da

competição no mundo dos negócios até a influência nele exercida pelo micro-ambiente da

produção industrial, no intuito de identificar, na cadeia de valores de Porter e nos seus elos, a

influência da função manutenção nas forças competitivas, analisando as transformações que a

manutenção passou ao longo dos anos, dentro do espectro de evolução da estrutura, da gestão

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e do desempenho das empresas e propor um roadmap para a estratégia funcional da

manutenção com influência no resultado do negócio representada no mapa estratégico da

organização e monitorada pelo seu Balanced Scorecard.

1.3. Delimitação do Estudo

A pesquisa tem o foco centrado no ambiente de produção industrial e o grau da sua

importância para cada organização está associado às características específicas dos diversos

tipos de processo de produção, ao montante da aplicação de capital envolvido e aos riscos da

atividade desenvolvida. A seção 2.3.5 procura identificar a relevância destes fatores, em

função dos quais a manutenção se posiciona como participante ativo não só para o alcance dos

objetivos de desempenho da empresa, como também para a sua sobrevivência.

A pesquisa aborda a influência da estratégia funcional da manutenção na estratégia

dos negócios, sempre orientada para a perspectiva interna dos processos de gestão

operacional, sem considerar a venda de serviços especiais e associação de prestação de

serviços à venda de produto. A pesquisa também não está voltada para empresas cuja

atividade fim é a prestação de serviços de manutenção.

1.4. Importância do Estudo

A pesquisa procura inserir a manutenção como um centro de negócio da organização,

com atuação relevante em todos os estágios do ciclo de vida dos ativos físicos, desde os seus

processos de aquisição, propriedade, controle e alienação, que são fatores determinantes na

obtenção, durante o processo de utilização destes ativos, dos níveis de performance desejados

pelos “stakeholders”.

A pesquisa potencializa a manutenção como função integradora, fonte de vantagens

competitivas pelo fortalecimento dos elos da cadeia de valor, através de sua otimização e

coordenação, resultado da interação com diversos departamentos da empresa (contabilidade,

finanças, operações, processamento, projeto, comercial, etc) pela:

a) aplicação comum de sistemas de tecnologia da informação especialistas na gestão da

manutenção (Computerized Maintenance Management System/CMMS) ou gestão de

ativos (Enterprise Asset Management/EAM), que complementam informações ou são

módulos de sistemas integrados de gestão empresarial (Enterprise Resource

Planning/ERP);

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b) desenvolvimento de programas de confiabilidade, com responsabilidades relevantes na

produção e qualidade do produto, com conseqüente impacto na satisfação do cliente e

rentabilidade da empresa.

A pesquisa também procura quebrar o paradigma da manutenção sem cultura de negócio, sem

líderes com habilidades em gestão e de uma função isolada das demais dentro da empresa,

cujas ações são exclusivamente reativas.

1.5. Questão da Pesquisa

A partir da discussão da assertiva de que a atividade manutenção pode realmente

contribuir diretamente com a empresa na criação de valor para os seus compradores,

ultrapassando os custos de produção e gerando uma vantagem competitiva, emerge a questão

que permeia a situação problema e que será analisada ao longo da pesquisa:

Como podemos, através do estágio atual do conhecimento das estratégias competitivas e do

papel da função produção na cadeia de valores das indústrias, avaliar a efetiva contribuição da

manutenção na geração de valor pela redução de custos e/ou diferenciação da concorrência?

1.6. Organização do Estudo:

O trabalho desenvolve-se em cinco capítulos, onde neste primeiro capítulo são

apresentados os aspectos introdutórios sobre o assunto abordado, delineando-se os objetivos

da pesquisa, suas delimitações e importância estabelecida pela associação do fundamento

teórico com a aplicação tecnológica. Este capítulo cita, ainda, como foi desenvolvido o

trabalho que será detalhado nos capítulos subseqüentes.

No segundo capítulo são apresentados, através de uma revisão bibliográfica

diversificada, quais os conceitos que determinaram a formação dos modelos ora

predominantes na estrutura das organizações, que critérios podem ser aplicados para avaliação

do desempenho dentro de uma indústria no ambiente competitivo dos dias atuais, como estão

inseridas as atividades produção e manutenção na estratégia das organizações e como se

desenvolveram os modelos de gestão, metodologias, técnicas e ferramentas que podem

transformar a função manutenção em um fator relevante dentro deste contexto estratégico.

O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada, como foi estruturada a seqüência

lógica da pesquisa e quais as principais fontes bibliográficas.

No quarto capítulo, a pesquisa apresenta a influência da produção no mapa estratégico

de uma organização industrial típica através das conexões de causa e efeito entre os objetivos

das perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e

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crescimento e propõe um roadmap para estabelecimento de uma estratégia funcional para a

manutenção capaz de suportar os resultados do desempenho da empresa a serem monitorados

pelo sistema equilibrado de medição estratégica, Balanced Scorecard (BSC).

No quinto e último capítulo são formuladas as análises conclusivas e os comentários

sobre a fundamentação da proposta conceitual apresentada.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  15

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo buscou-se destacar, através de uma ampla revisão bibliográfica e na

seqüência do macro ambiente do mercado mundial aberto para o micro ambiente em que está

inserida a função manutenção dentro de uma organização, a influência estratégica desta

atividade na rentabilidade das organizações.

Neste sentido, estruturou-se a fundamentação teórica em cinco seções (2.1, 2.2, 2.3,

2.4 e 2.5), onde a primeira seção discute os principais aspectos do desempenho e

competitividade das organizações, procurando identificar, na evolução histórica das

organizações empresariais, a formação da estrutura dos modelos mentais vigentes, os quais

estão sendo desafiados pelas demandas da competição do mundo atual.

Na segunda seção o foco é voltado para a área da produção através da sua participação

na cadeia de valores e a sua contribuição nas estratégias empresariais, além das formas de

atuação da manutenção, que a integra ou conecta intimamente com a função produção.

A terceira seção apresenta a evolução da organização da manutenção através de seu

histórico, importância dos sistemas informatizados de gestão, inventário de sobressalentes e

composição de custos.

A quarta seção é voltada exclusivamente para o ponto de “alavancagem” da

manutenção como função estratégica dentro das organizações. A metodologia “Reliability-

centered Maintenance”, sigla RCM, representou a mais importante quebra de paradigma na

manutenção e é referencial distintivo em qualquer modelo de manutenção adotado. As falhas

são apresentadas como base para programas de manutenção eficientes estabelecidos através

de modelos de distribuição de probabilidades, entre os quais a distribuição de Weibull, uma

das mais importantes ferramentas da RCM.

Na quinta e última seção é introduzida a gestão de ativos como modelo de aglutinação

das diversas metodologias de manutenção, ressaltando a importância da quantificação do

impacto real de todos os custos ao longo do ciclo de vida dos ativos, a capacitação para

seleção de ativos que contribuam para o melhor desempenho global da organização e o papel

que a manutenção representa neste processo integrado.

2.1. Aspectos do desempenho e competitividade das organizações

2.1.1 A evolução das organizações no mundo dos negócios

Senge (2006 apud REGO BARROS, 2008) aponta o modelo de aprendizagem

dominante, pelo qual os problemas complexos são desmembrados para concentração na parte

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que melhor se conhece, como responsável pelo “conserto” dos sintomas do problema sem o

entendimento das suas causas mais profundas. Ele considera que entender as estruturas

manifestas das organizações, passa por reconceber as estruturas internas de nossos modelos

mentais, cujas imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo

nos limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir, fazendo com que as melhores idéias

não sejam colocadas em prática.

É neste contexto que a pesquisa procura trazer à tona as estruturas da fundação e

construção das organizações no mundo em vivemos, reunindo os pensamentos de Hammer;

Champy (1994) e Stewart (2002), para associá-los a seis importantes fatores condicionantes,

de grande significado na determinação do estágio vigente de atuação destas organizações:

a) o princípio da divisão do trabalho: segundo Hammer; Champy (1994) a maioria das

empresas atuais, qualquer que seja o seu ramo, a sofisticação tecnológica de seus produtos

ou serviços ou a sua nacionalidade de origem, apresenta o estilo de trabalho e raízes

organizacionais remontadas à prototípica fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em

1776. O princípio da divisão do trabalho de Smith, considerando que o trabalho industrial

deve ser decomposto em suas tarefas mais simples e básicas, refletiu as suas observações

de que certo número de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa

individual da fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um dia, muito mais alfinetes

do que o mesmo número de trabalhadores empenhados na produção de alfinetes inteiros.

A divisão do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em centenas de vezes e

Smith atribuiu esta vantagem a três diferentes circunstâncias: ao aumento da destreza de

cada trabalhador individual; à economia do tempo normalmente perdido na passagem de

uma espécie de trabalho para outra; e, à invenção de um grande número de máquinas que

facilitam e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos. As

atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, firmas de contabilidade e fabricantes de

chips para computadores foram todas construídas em torno da idéia central de Smith: a

divisão ou especialização da mão de obra e a resultante fragmentação do trabalho. A

aplicação dos princípios organizacionais de Smith é considerada um dos fatores

responsáveis pela explosão da população e a expansão do mercado norte-americano entre

a segunda metade do século XVIII e a primeira metade do século XIX;

b) os primeiros modelos da indústria automobilística: Hammer; Champy (1994)

consideram que o grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organização foi

dado no início do século XX pelos dois pioneiros do automóvel, Henry Ford e Alfred

Sloan. Ford aplicou o conceito de Smith de dividir o trabalho em pequenas tarefas

  17

repetitivas, decompondo a montagem de carros em uma série de tarefas de menor

complexidade e aperfeiçoando a teoria da administração científica de Frederick Taylor,

com a criação da linha de produção; enquanto Sloan, sucessor do fundador da General

Motors, William Durant, para atender a maior complexidade na coordenação das tarefas,

criou divisões menores e descentralizadas que os gerentes podiam supervisionar

monitorando os indicadores de produção e financeiros. Sloan estava aplicando o princípio

da divisão do trabalho de Adam Smith à gerência, assim como Ford o aplicara à produção;

c) a expansão econômica americana no pós-guerra: o período entre o final da Segunda

Guerra Mundial e os anos 60 é apresentado por Hammer; Champy (1994) com uma

demanda intensa e crescimento acelerado como resultado da privação da população a bens

materiais, primeiro pela depressão e depois pela guerra. Essa forma de organização

empresarial vigente adaptou-se perfeitamente às circunstâncias onde os clientes estavam

mais do que satisfeitos em comprar o que as empresas lhes ofereciam e raramente exigiam

qualidade e bom atendimento. O modelo organizacional desenvolvido nos Estados Unidos

e que rapidamente se espalhou pela Europa e Japão, aplicava, segundo Shingo (1996), a

equação: Custo + Lucro = Preço de Venda. A principal preocupação operacional dos

executivos das empresas era a capacidade, ou seja, o atendimento da demanda sempre

crescente. Se uma empresa apresentasse capacidade insuficiente ou lenta demais, ela

poderia perder mercado. Para resolver esses problemas, as empresas desenvolveram

sistemas ainda mais complexos de orçamento, planejamento e controle. Com o

crescimento do número de tarefas, os processos globais de produção ou prestação de

serviços inevitavelmente se tornaram cada vez mais complexos e a sua gestão mais difícil.

O número crescente de pessoas no escalão intermediário do organograma, os gerentes

funcionais ou de nível, foi um dos preços pagos pelas empresas pelos benefícios da

fragmentação de seu trabalho em etapas simples e repetitivas e de sua organização

hierárquica;

d) a gestão da qualidade total: Stewart (2002) atribui o início do movimento da qualidade,

por W.Edwards Deming e Joseph M.Duran nas décadas de 1950 e 1960, à conversão do

Japão em potência industrial. Os conceitos de Gestão da Qualidade Total refluíram ao

Ocidente em fins da década de 1970, quando, segundo Kaplan; Cooper (1998), o

surgimento da empresa enxuta destruiu grande parte do alicerce intelectual da organização

especializada em tarefas. Inovadores fabricantes japoneses demonstraram as

revolucionárias melhorias em termos de custo, qualidade e tempo de ciclo obtidas com o

afastamento do sistema de produção de lotes e filas e a adoção de um sistema de produção

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contínua. A partir de então, os consumidores passam a decidir qual o preço de venda,

conforme atesta Shingo (1996) na equação: Preço de Venda – Custo = Lucro;

e) a reengenharia: segundo Stewart (2002), foi a Reengenharia que apostolou o uso do

poder emergente da tecnologia da informação para ajudar os executivos e gerentes a

melhorar os processos que serpenteiam pelas organizações transformando-os em

horizontais, em vez de monumentais departamentos verticais. De acordo com Kaplan;

Cooper (1998), o movimento da reengenharia adaptou para o trabalho burocrático os

ganhos obtidos com os processos de trabalho de fluxo contínuo e proporcionados pela

empresa enxuta;

f) o capital intelectual: segundo Stewart (2002), os ativos intangíveis das organizações,

apesar de não constarem dos livros contábeis, são mais valiosos que os ativos tangíveis

como dinheiro, terrenos e prédios, instalações, equipamentos e outros itens do balanço

patrimonial. Entre os ativos intangíveis encontram-se itens “hard”, como patentes e

direitos autorais; bens da era da informação, como bancos de dados e software; e os itens

“soft”, como habilidades, capacidades, “expertise”, culturas e lealdade. Esses são os ativos

do conhecimento que compõem o capital intelectual e podem determinar o sucesso ou

fracasso da organização. Jack Welch, ex-chairman da GE, enfatizou a importância deste

conceito de uma forma prática: “Uma idéia não é necessariamente um novo conceito em

biotecnologia. Essa é a visão errada do que seja uma idéia. Uma idéia é também o sistema

de faturamento impecável. Uma idéia é reduzir para um dia a duração do processo que

antes exigia seis dias. Hoje, é comum conseguirmos aumentos de produtividade da ordem

de 6% ou 7%, sobretudo por causa de idéias como essas”.

2.1.2. As estratégias competitivas e a cadeia de valores de Porter

Atualmente as empresas em todo o mundo enfrentam um crescimento mais lento bem

como concorrentes internos e externos que não agem mais como se o mercado em expansão

atendesse a todos. Segundo Stewart (2002 apud REGO BARROS, 2008), o surgimento de

formas de competição mais intensas é o resultado, primeiro, da abertura de continentes

inteiros nos mapas dos negócios com a desregulamentação e a globalização e, segundo, à

tecnologia da informação, que cortou os custos de transação nas compras de materiais,

componentes, serviços e trabalho de fontes situadas fora da empresa.

Porter (2004) atribui esta intensidade da concorrência dentro de uma indústria, quer seja ela

manufatura ou serviço, e a sua lucratividade, medida em termos de retorno a longo prazo

sobre capital investido, ao efeito de cinco forças competitivas: entrada, ameaça de

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substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e

rivalidade entre os atuais concorrentes. Entre as cinco forças competitivas de Porter, as mais

acentuadas predominam e tornam-se cruciais na formulação de estratégias, as quais

estabelecerão o modo como uma empresa competirá, quais são suas metas e quais as políticas

necessárias para atingi-las.

Para Kaplan; Norton (2004), a estratégia de uma organização descreve como ela pretende

criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos. Já Rodriguez (2007) atribui à estratégia a

dimensão de um modelo de gestão voltado para o mercado e questões externas, que direciona

a atuação da organização, suas prioridades de negócio e metas, buscando alcançar sua visão

de longo prazo. Sob o ponto de vista estrutural, Slack et al (1996) estratificam as estratégias

em três níveis:

a) a estratégia corporativa consiste em decisões sobre quais tipos de negócio o grupo quer

conduzir;

b) a estratégia de negócios estabelece a missão e objetivos individuais de cada unidade de

negócio;

c) a estratégia funcional determina a melhor forma de organizar os recursos de todos os

setores (produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, etc) para apoiar os

objetivos do negócio.

Para Pires et al. (1999), a estratégia de negócios da maioria das empresas utiliza o modelo

proposto por Porter (1992), sintetizado em duas estratégias genéricas:

a) menor custo: valor superior proveniente da oferta de preços mais baixos do que os da

concorrência por benefícios equivalentes;

b) diferenciação: fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um

preço mais alto. A diferenciação constitui um conceito mais amplo que a qualidade, pois

enquanto esta última está usualmente associada ao produto, a diferenciação procura criar

valor para o comprador em todas as atividades da empresa.

Porter (1992) define como condutores de custos e singularidades aos determinantes

estruturais do custo e da diferenciação de uma atividade, destacando entre eles: escala,

aprendizagem, utilização de capacidade, elos, inter-relações, integração, oportunidade,

políticas, localização e fatores institucionais.

No intuito de melhor compreender o comportamento dos custos e das fontes de diferenciação,

Porter (1992) introduz a idéia da Cadeia de Valores, desagregando uma empresa nas suas

atividades de relevância estratégica para exame sistemático do modo como elas interagem.

Estas atividades podem ser classificadas em dois tipos gerais: atividades primárias, envolvidas

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na criação física do produto e na sua venda e transferência para o comprador e as atividades

de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas. O valor total da cadeia de

valores consiste nas atividades de valor, que empregam insumos adquiridos, recursos

humanos e alguma forma de tecnologia para executar sua função, utilizando e criando

informação, além de gerar ativos financeiros como estoque e contas a receber, ou passivos

como contas a pagar, e margem (diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução

das atividades de valor). Rodriguez (2007) apresenta na figura 1, o modelo simplificado da

cadeia de valores de Porter.

        Figura 1 – Cadeia de Valores de Porter Fonte: Adaptado de Rodriguez (2007) A identificação das atividades de valor exige o isolamento de atividades tecnológicas e

estrategicamente distintas e elas raramente coincidem com a classificação contábil, visto que

esta última agrupa atividades com tecnologias discrepantes e separa custos que fazem parte da

mesma atividade. Dentro de cada categoria de atividades existem três tipos que desempenham

um papel diferente na vantagem competitiva:

a) direta: atividades envolvidas na criação de valor para o comprador;

b) indireta: atividades que tornam possível a execução de atividades diretas em uma base

contínua (alguns tipos de manutenção);

c) garantia da qualidade: atividades que garantem a qualidade de outras atividades.

2.1.3. Sistemas de gerenciamento de custos

Segundo Kaplan; Cooper (1998), os sistemas tradicionais de controle de custos

relatam os custos dos recursos investidos na fabricação dos produtos, incluindo valores

associados a “refugos e desperdícios” orçados e dificilmente oferecem informações sobre a

qualidade e os defeitos associados à produção, aspectos de suma importância no percurso dos

  21

aprimoramentos contínuos e integração multifuncional, e conseqüentemente necessários na

obtenção de respostas rápidas e processos de alta qualidade adequados às exigências dos

clientes.

Os sistemas de custeio baseados na atividade (“activity-based costs” – ABC), surgidos em

meados da década de 80, são apontados por Kaplan; Cooper (1998) como suplemento a estes

sistemas tradicionais de controle de custos. Os sistemas ABC permitiram que os custos

indiretos e de apoio fossem direcionados primeiro a atividades e processos e depois a

produtos, serviços e clientes, evitando o controle local através de diversos centros de micro-

custos, que são responsáveis pelas falhas na otimização de tarefas isoladas e individuais. Cada

centro de custo, mesmo controlando os custos reais segundo quantias autorizadas e orçadas,

ainda assim pode levar a fábrica a apresentar baixos resultados iniciais, muitos defeitos não

detectados até o produto ou serviço chegar às mãos do cliente, ocorrência de enormes atrasos

na conversão da matéria prima em produto acabado e conseqüente entrega ao cliente. Os

defeitos detectados em etapas avançadas do processo de produção levarão o centro de custo

que detectar o problema a arcar com custos do conserto ou sucateamento normalmente muito

maiores do que se o defeito tivesse sido detectado inicialmente. Para contornar esta situação,

Kaplan; Cooper (1998) apresentam a aplicação de sistemas de custeio complementares

integrados por:

a) um sistema financeiro tradicional, mas funcional, que registra as movimentações

contábeis e transações básicas, preparando demonstrações financeiras periódicas para

usuários externos com a utilização de métodos convencionais de alocação de custos de

produção às contas das mercadorias vendidas e do estoque;

b) um ou mais sistemas de custeio baseados na atividade que extraem dados do sistema

financeiro “oficial”, bem como de outros sistemas operacionais e de informações, a fim de

avaliar, com precisão, os custos de atividades, processos, produtos, serviços, clientes e

unidades organizacionais;

c) sistemas de “feedback” operacional que oferecem aos operadores e funcionários da linha

de frente, no tempo adequado, informações precisas, tanto financeiras quanto não-

financeiras, sobre a eficiência, qualidade e tempo de ciclo dos processos de negócio.

Através da sua cadeia de valores, Porter (1992) também ratifica a necessidade de

sistemas de custeio complementares à contabilidade tradicional, atribuindo ativos e custos

operacionais às atividades de valor, sem exigência da precisão necessária com propósitos de

relatórios financeiros e cuja justificativa se dá no fato de que, em muitas indústrias, as

atividades indiretas representam uma proporção grande e em rápido crescimento de custo,

  22

podendo desempenhar um papel significativo na diferenciação através de seu efeito sobre as

atividades diretas.

Apesar disso, as atividades indiretas são amiúde amontoadas com atividades diretas, quando

os administradores pensam sobre suas empresas, embora as duas normalmente tenham

economias bem diferentes. Em geral, apesar de existirem “tradeoffs” entre atividades diretas e

indiretas, com freqüência estas últimas são agrupadas em contas de “encargos” ou “despesas

indiretas”, encobrindo seu custo e sua contribuição para a diferenciação.

2.1.4. A implementação das estratégias

Segundo Quintella (2004), a avaliação do desempenho de uma organização deixou de

ser apenas observada pelos resultados financeiros, que não são suficientes para garantir que

seus objetivos, estratégias e metas estão sendo alcançados de forma sistêmica e global. Este

modelo sistêmico do processo da gestão estratégica considera diversas funções e tem na sua

saída os resultados, correspondentes aos objetivos traçados na função planejamento

estratégico, que já não são mais apenas aqueles financeiros da escola dos anos 50. Eles

passaram a ter uma conexão complexa entre as várias partes interessadas que estão

relacionadas à organização e que devem ser harmonicamente atendidas, entre elas: clientes,

sociedade, acionistas, pessoas da sua força de trabalho e fornecedores.

Baseados nesta crença de que os métodos existentes para avaliação do desempenho

empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando

obsoletos, Kaplan; Norton (1997) criaram um sistema equilibrado de medição estratégica

organizado em torno de quatro perspectivas distintas, a financeira, do cliente, interna e de

inovação e aprendizado, o Balanced Scorecard (BSC). O BSC é um sistema de mensuração

que concentra-se na estratégia da organização e de como ela espera criar valor sustentável no

futuro. Para Kaplan; Norton (1997), o BSC permite que as empresas acompanhem o

desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de

capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro,

vinculando este desempenho a longo prazo sob a ótica dos clientes, processos internos e

aprendizado e crescimento.

A elaboração da estratégia inicia-se com as declarações de missão, valores e visão

associados às análises da competição externa e aos ambientes econômico e sócio-cultural.

Rodriguez (2007) parte da visão, ou seja, o que a organização pretende ser no futuro, para

identificar quais objetivos de longo e curto prazos, desdobrados nas quatro dimensões da

metodologia do BSC, precisam ser alcançados. Ainda segundo ele, a implementação das

  23

estratégias adequadas é resultado da identificação dos objetivos a serem atingidos e as suas

respectivas barreiras internas e externas, bem como os pontos fortes a serem mantidos. A

visualização deste modelo é apresentada na figura 2.

Figura 2 – Objetivos Estratégicos Fonte: Rodriguez (2007)

O desenvolvimento do BSC deve traduzir a estratégia em sistemas de mensuração que

transmitam os objetivos e metas da organização para que executivos e funcionários alinhem

investimentos, iniciativas, táticas e ações às suas realizações (KAPLAN; NORTON, 1997).

A hierarquia destes conceitos pode ser assim estabelecida:

a) estratégia: base da identificação dos objetivos estratégicos da organização, ela é definida

no nível de direção das empresas. Está associada à resposta para “O que fazer?”;

b) táticas: identificam os meios de implementação da estratégia. São estabelecidas no nível

de departamentos e definem as atividades que serão executadas pelas gerências

intermediárias e funcionários. Estão associadas às respostas para “Como fazer?”.

Nesta direção, Rodriguez (2007) define os seguintes indicadores para medição dos processos

da organização, cujo desdobramento é apresentado na figura 3:

a) indicadores de resultado: relacionados aos objetivos estratégicos e definidos a partir da

visão. Acompanham o nível estratégico da organização e têm o foco nos resultados ao

final de um período ou atividade;

b) indicadores críticos de desempenho: relacionados aos vetores de desempenho das

principais estratégias, medem os processos críticos e são indicadores de tendência;

c) indicadores de desempenho: relacionados aos indicadores dos demais processos de

negócio, eles comunicam se a estratégia está sendo implementada com sucesso ou não.

Estão associados aos planos táticos e de execução.

  24

Kaplan; Norton (2004) atribuem o sucesso da implementação do BSC à necessidade de

identificação dos processos realmente críticos, aqueles que devem apresentar um

desempenho excepcional para que a estratégia da empresa seja bem sucedida, cujos

indicadores representem uma série de relações de causa e efeito entre os objetivos

estratégicos nas suas quatro perspectivas.

.

Figura 3 – Desdobramento dos Indicadores do Processo

Plano

Estratégico

Plano Tático

Execução

Objetivos Estratégicos

Vetores de Desempenho

Atividades

Indicadores de Resultado

Indicadores Críticos

Indicadores de Desempenho

Avaliação Planejamento  Produtos

Controle

Orientações Táticas

Fonte: Adaptado de Rodriguez (2007)

Para o desdobramento de um programa estratégico, Rodriguez (2007) lista como elementos

críticos:

a) definição de metas de superação, que sejam quantificáveis e de longo prazo, que suportem

a missão;

b) identificação de iniciativas, através de investimentos ou ações com os respectivos recursos

vinculados, para alcance das metas;

c) coordenação de planos e iniciativas entre as gerências organizacionais envolvidas;

d) estabelecimento de atividades de curto prazo, táticas específicas que explicam em detalhes

o que os grupos ou indivíduos farão para alcançar cada iniciativa.

  25

2.2. As atividades de produção e manutenção

2.2.1. A produção na cadeia de valores e sua contribuição nas estratégias empresariais

Para um melhor entendimento da função produção, encontra-se em Shingo (1996) a

consideração do mecanismo de produção como uma rede de processos e operações, onde o

processo é o caminho pelo qual a matéria prima é transformada em produto (processamento,

inspeção, transporte e estocagem) e as operações são as ações efetuadas sobre o material pelos

trabalhadores e máquinas.

De uma forma simplificada, Porter (1992) considera como atividades de produção na sua

cadeia de valores aquelas associadas à transformação dos insumos no produto final, como

trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e

operações de produção.

Por sua vez, Slack et al (1996) ampliam esta visão com a inclusão dos serviços, considerando

a produção como uma atividade central para a organização porque produz bens e serviços

através da transformação de matérias primas, energia e informações, e deve ser ligada às

outras funções, que possuem responsabilidades específicas, por objetivos organizacionais

comuns.

Em uma avaliação histórica da produção, pode-se constatar que, até pouco tempo

atrás, ela estava relegada a um segundo plano dentro das organizações ocidentais, sob o

argumento de que as pessoas responsáveis por esta função eram treinadas para buscar a

eficiência máxima do setor produtivo de modo a atender às exigências das funções comerciais

das empresas. Deste modo, ela seria avaliada unicamente pela constante busca de redução de

custos. No entanto, a partir do final da década de 60 e início da de 70, empresas japonesas

começaram a ganhar mercados antes dominados por empresas ocidentais, forjando as suas

vantagens competitivas na função produção e verificando que outros critérios competitivos

(qualidade, prazo, flexibilidade, etc) poderiam ser valorizados além dos custos. Com isso,

iniciou-se o estudo da contribuição desta função para a competitividade das empresas.  

Whellwright (1984 apud BARROS NETO et al, 2002) define estratégia de produção

como uma seqüência de decisões que, ao longo do tempo, capacitará as unidades de negócios

da organização a desenvolverem as desejadas estrutura e infra-estrutura da produção, além de

um conjunto específico de capacitações. Para ele, a estratégia de produção deve ter algumas

características: considerar um horizonte de longo prazo; proporcionar um forte impacto na

organização; focalizar as atividades fundamentais, alocando recursos em alguns poucos

  26

objetivos; e abranger um amplo espectro de atividades ao longo de toda a estrutura

organizacional.

Slack et al (1996) também enfatizam que a contribuição da função produção é vital

para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, pois ela dá à

organização uma “vantagem baseada na produção”, que é possível através de cinco “objetivos

de desempenho” básicos:

a) vantagem em qualidade: atendimento às necessidades explícitas e implícitas de utilização

do produto requeridas pelo cliente;

b) vantagem em rapidez: quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus

produtos ou serviços;

c) vantagem em confiabilidade de entrega: fazer as coisas em tempo para os consumidores

receberem seus bens ou serviços quando foram prometidos;

d) vantagem em flexibilidade: capacidade de mudar a operação de alguma forma, seja

alterando o que a operação faz, como faz ou quando faz;

e) vantagem em custo: para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será

seu principal objetivo de produção. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros

aspectos que não preço, também estão interessadas em manter seus custos baixos para

aumentar seus lucros.

Figura 4 - Efeitos Internos / Externos dos Objetivos de Desempenho

Fonte: Slack et al (1996)

  27

Para Slack et al (1996), cada um dos objetivos de desempenho possui vários efeitos externos,

afetando todos eles os custos. Assim, na operação interna, uma forma importante de melhorar

o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais,

conforme figura 4.

A relação entre a estratégia competitiva (ou de negócios) e os objetivos de desempenho de

Slack et al (1996) representa as escolhas estratégicas da produção. A figura 5 é uma adaptação

do que Pires et al (1999) denominam de critérios competitivos.

Figura 5 – Relação entre Estratégias Competitivas e Objetivos de Desempenho Fonte: Adaptado de Pires et al (1999)

Barros Neto et al (2002) estabelecem a seqüência de implementação da estratégia de produção

pelas empresas, que pode ser visualizada na adaptação da figura 6, iniciando pela definição de

suas estratégias competitivas de acordo com o mercado em que atuam, a subseqüente

determinação dos objetivos de desempenho que devem ser priorizados pela função produção

e, finalmente, na fase de tomada de decisão, a definição de como a função dará o suporte aos

objetivos de desempenho selecionados, através de um conjunto coerente de decisões.

As categorias de decisão podem ser agrupadas, conforme a natureza, em dois grandes grupos:

(i) estruturais, caracterizadas como onerosas, de longo prazo e de difícil reversão, e (ii) infra-

estruturais, que estão relacionadas com os valores intangíveis, fortemente apoiados em

profissionais do conhecimento, associados aos relacionamentos da organização com o

ambiente externo: clientes e fornecedores, redes externas, marcas, reputação ou imagem; ou

representadas pelo conhecimento explícito armazenado na organização e sua capacidade de

manutenção e de desenvolvimento de novos conhecimentos: pesquisa e desenvolvimento,

patentes, conceitos, modelos, sistemas, cultura, espírito organizacional, competência

individual (RODRIGUEZ, 2007).

  28

 Figura 6 – Conteúdo da Estratégia de Produção Fonte: Adaptado de Barros et al (2002)

Um dos pontos mais importantes da estratégia empresarial é a coerência interna e

externa da tomada de decisão. A primeira ocorre entre as categorias de decisão (coerência

horizontal) e entre elas e os critérios competitivos (objetivos de desempenho) da produção

escolhidos (coerência vertical). Já a coerência externa ocorre entre os critérios competitivos

(objetivos de desempenho) e a estratégia competitiva da unidade de negócios

(WHEELWRIGHT, 1984 apud BARROS NETO et al, 2002).

2.2.2. A manutenção no contexto da produção

Monchy (1989 apud NUNES, 2001) define a manutenção como o conjunto de ações

que permite manter ou restabelecer um bem, dentro de um estado específico ou na medida

para assegurar um serviço determinado, de modo que as atividades conduzam a um custo

global otimizado. De uma forma simplificada, mas realçando a importância da função

específica de equipamentos, sistemas e instalações, Moubray (1997) diz que o objetivo da

manutenção é assegurar que os ativos físicos continuem a fazer o que seus usuários querem

que eles façam.

No estabelecimento do relacionamento entre as funções produção e manutenção,

Tsang (2002) aponta a manutenção como fator crucial da estratégia de produção. Ele

  29

considera a perda de seguidores da “economia de escala” como resultado do número crescente

de organizações que implementaram o “lean manufacturing”, produção “just in time” e

programas “six sigma”, cuja tendência indica uma mudança de ênfase de volume para

resposta rápida, eliminação de perdas e prevenção de defeitos, ambiente no qual, “quebras” de

equipamentos, perda de velocidade e processo errático criarão problemas imediatos para o

adequado suprimento de produtos e serviços aos clientes.

Este relacionamento é reforçado por Visser (1998 apud TSANG, 2002) em um modelo

“input-output”, que apresenta a manutenção como um processo de transformação encapsulado

num “empreendimento”, não conectado, mas dentro da atividade produção, conforme figura

7. Neste modelo, os recursos aplicados pela manutenção, que incluem mão de obra, materiais,

sobressalentes, ferramentas, informação e recursos financeiros, terão na sua performance uma

influência significativa na disponibilidade de equipamentos, no volume, qualidade e custos de

produção, assim como na segurança operacional, cujos resultados por sua vez, irão determinar

a rentabilidade do empreendimento.

  Figura 7 – A Manutenção dentro da atividade Produção Fonte: Tsang (2002)

Gits (1992 apud ALKAIM, 2003) apresentou a proposição de que o processo primário

em uma organização industrial é a produção, onde a entrada primária (material, energia,

potência humana) é transformada na saída da produção primária (o produto desejado). Este

processo de transformação se utiliza de um sistema técnico (coleção de elementos físicos que

preenchem uma função específica), cujo estado é a habilidade física considerada relevante

para preenchimento de sua função. Este estado pode ser alterado por causas externas,

envelhecimento e uso, que conduz inevitavelmente a uma saída secundária, a demanda da

  30

manutenção, cujas atividades são requeridas para manter os sistemas, ou restaurá-los ao

estágio necessário para executar a função de produção.

Desta forma, segundo Arcuri Filho (2005), a função manutenção se insere decisivamente no

processo produtivo, sendo a principal responsável não mais pelos reparos, mas sim pelo

funcionamento efetivo dos sistemas, equipamentos e instalações.

O relacionamento usualmente turbulento entre a manutenção e as operações de

produção, resultado do ambiente dinâmico da produção e de posições antagônicas em relação

às falhas de equipamentos, começou a refluir a partir da gestão da qualidade total na década

de 70, quando a função produção assume papel de relevância estratégica dentro da indústria,

recebendo maiores investimentos em infra-estrutura e capacitação de pessoal, direcionados ao

alcance de metas relacionadas à disponibilidade e redução de custos.

A partir de então, o estudo da confiabilidade, direcionado ao combate à origem das falhas e às

contra-medidas necessárias para mitigá-las, desponta como pilar essencial na melhoria dos

índices de disponibilidade operacional, no momento em que passa-se a privilegiar as

avaliações científicas em detrimento das decisões estratégicas tomadas através de processos

intuitivos, baseados exclusivamente na experiência profissional.

Desta forma, seja como um elo sutil dentro da cadeia de valor, com seus “tradeoffs”

entre atividades diretas e indiretas (produção e manutenção), ou como uma micro-operação da

macro-operação produção, a manutenção contribui no processo de assegurar o lucro e o valor

do empreendimento. Este conceito foi tipificado por Porter (1992) pela exemplificação

simplificada de que a melhor manutenção em geral reduz o tempo de paralisação de uma

máquina.

2.3. A evolução da manutenção

2.3.1. Histórico da manutenção

Para efeito de análise, a historia da manutenção é dividida em três gerações distintas a

partir dos anos 30, onde cada geração representa um estágio diferente de evolução tecnológica

dos meios de produção e introdução de novos conceitos nas atividades de manutenção.

Siqueira (2006) caracterizou a 1ª geração pela mecanização, a 2ª geração pela industrialização

e a 3ª geração pela automatização. 1a. geração: abrange o período até a II Guerra Mundial. Naquele tempo, a indústria não era

altamente mecanizada, portanto, os períodos de paralisação e espera de recuperação de falhas

não eram muito importantes. Isto significava, conseqüentemente, que a prevenção de falhas de

  31

equipamentos não era uma prioridade alta. A maioria dos equipamentos era simples e muitos

deles, superdimensionados, o que os tornava confiáveis e fáceis de consertar,

conseqüentemente, não era necessária uma manutenção sistemática de qualquer tipo além de

simples limpeza, lubrificação de máquinas e manutenção corretiva para reparação de falhas. A

necessidade de habilidades era também pequena.

2a. geração: ocorreram mudanças dramáticas durante a II Guerra Mundial. As pressões deste

período aumentaram a demanda por bens de todos os tipos, enquanto que o suprimento de

mão de obra industrial diminuiu drasticamente, o que acarretou o incremento da mecanização.

Por volta do final da década de 40 e início da década de 50, máquinas de todos os tipos eram

mais numerosas e complexas e a indústria começava a depender delas. Com esta dependência,

o tempo de paralisação entrou em foco. Isto levou à idéia de que as falhas dos equipamentos

poderiam e deveriam ser evitadas, introduzindo o conceito de manutenção preventiva, cujas

bases são as revisões dos equipamentos feitas a intervalos fixos e de manutenção preditiva,

cujas tarefas requerem verificações se alguma coisa está falhando.

O custo de manutenção também começou a se elevar muito em comparação com os outros

custos operacionais, o que conduziu ao crescimento dos sistemas de planejamento e controle

de manutenção.

Finalmente, a quantidade de capital investida em ativos, juntamente com o nítido aumento do

custo do capital levaram as pessoas a começar a buscar meios para aumentar a vida útil destes

ativos.

3a. geração: desde meados dos anos 70, iniciou-se um processo de mudança na indústria,

cujas expectativas passaram a estar relacionadas a:

a) períodos de paralisação: sempre afetaram a capacidade dos ativos físicos reduzindo a

quantidade produzida, aumentando os custos operacionais e interferindo com o serviço ao

cliente. Nos anos 60 e 70, isto já era uma preocupação maior nos setores de mineração,

manufatura e transporte. Na manufatura, os efeitos de paralisação foram se agravando pela

tendência mundial de se utilizar sistemas “just in time”, onde estoques reduzidos para a

produção em andamento significam que pequenas paradas na produção são agora mais

prováveis de parar a planta inteira;

b) disponibilidade, confiabilidade e manutenibilidade: o controle da disponibilidade,

requisitado pelo crescimento da mecanização e da automação, alavancou entre os principais

fatores que afetam a paralisação de equipamentos, a confiabilidade e a manutenibilidade. Eles

formaram o tripé denominado RAM (Reliability, Availability, Maintainability) e tornaram-se

  32

questões chave em setores tão diversos quanto saúde, processamento de dados,

telecomunicações e gerenciamento predial.

Pinto; Xavier (1998) atribuíram-lhes as seguintes definições:

i. Confiabilidade (R) é a probabilidade que um item possa desempenhar sua função requerida,

por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições definidas de uso; ii. Disponibilidade

(A) é a relação entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para

produzir em relação ao tempo total; iii. Manutenibilidade (M) é a probabilidade de

restabelecer a um sistema suas condições de funcionamento específicas, em limites de tempo

desejados, quando a manutenção é conseguida nas condições e com meios prescritos.

Uma das medidas da confiabilidade é o tempo médio entre falhas ou MTBF (“mean time

between failures”), enquanto a principal medida da manutenibilidade é o tempo médio para

reparo ou MTTR (“mean time to repair”). Estas medidas estão relacionadas com a

disponibilidade através de A = (MTBF – MTTR) / MTBF. No caso de se tratar de

equipamento crítico para o processo produtivo e sem redundância, a disponibilidade do

equipamento coincide com a disponibilidade operacional.

Algumas fórmulas para cálculo do MTBF são:

MTBF = ((no de equipamentos x período de amostragem em anos x 8.760 horas/ano) – (no de

falhas no período x MTTR)) / no de falhas no período;

MTBF = 1 / ((1/L1)2 + (1/L2)2 +………+ (1/Ln)2)0,5, onde L são as vidas estimadas (em anos)

dos n componentes sujeitos à falha;

MTBF = 1/ λ(t), onde λ é a taxa de falhas (falhas no período de tempo) representada pela

probabilidade de que um equipamento ou componente, já em operação por um período t, irá

falhar entre t e t+1. Esta taxa, exceto para alguns casos (padrão “E” da seção 2.4.3), não é

constante ao longo da vida do equipamento;

MTBF = 1/λ (1 + ½ + ...... + 1/C), onde C é o número de componentes paralelos.

É de fundamental importância a observação de que taxas de falhas e tempos médios entre

falhas (MTBF), calculados algebricamente, são mais úteis como indicadores de pontos de

atenção da manutenção proativa do que como critério para estabelecimento de intervalos de

manutenção preventiva. Para informações mais precisas, se faz necessária a aplicação de

distribuições de probabilidade para caracterização destes indicadores, sendo que, na maioria

dos casos, a distribuição de Weibull, abordada na seção 2.4.6, fornece informações mais

precisas sobre a distribuição de falhas e conseqüentemente, é o melhor indicador na seleção

da periodicidade das intervenções preventivas.

  33

c) padrões de qualidade: maior automação também significa que falhas cada vez mais

freqüentes afetam nossa capacidade de manter padrões de qualidade satisfatórios. Isso se

aplica tanto aos padrões de serviço quanto à qualidade do produto;

d) segurança e meio ambiente: mais e mais, as falhas têm sérias conseqüências na segurança

e no meio ambiente, ao mesmo tempo em que padrões nessas áreas estão aumentando

rapidamente. Em algumas partes do mundo, está se aproximando o ponto onde as

organizações ou se conformam às expectativas de segurança e de conservação ambiental da

sociedade, ou elas cessam de funcionar. Isso acrescenta uma ordem de grandeza à nossa

dependência quanto à integridade de nossos itens físicos, que vai além do custo e que se torna

uma questão básica de sobrevivência organizacional;

e) custos: como a nossa dependência dos ativos físicos está aumentando, assim também estão

os seus custos para operá-los e possuí-los. Desta forma, para assegurar o máximo retorno de

investimento que eles representam, eles devem ser mantidos funcionando eficientemente

durante o tempo que desejarmos. O custo de manutenção ainda está aumentando, em termos

absolutos e proporcionalmente à despesa total. Em algumas indústrias, ele é atualmente o 2º

maior, senão o maior, elemento de custos operacionais.

Pinto; Xavier (1998) realçam que a 3ª geração também sofreu a influência da

Qualidade Total da década de 70, que buscou organizar e integrar as técnicas de manutenção

através da manutenção produtiva total. A TPM (“Total Productive Maintenance”) teve início

no Japão, através da empresa Nippon Denso KK, integrante do grupo Toyota, e objetiva o

aumento da eficácia da empresa através de maior qualificação das pessoas e melhoramentos

introduzidos nos equipamentos; preparando e desenvolvendo pessoas e organizações para

conduzir as fábricas do futuro, dotadas de automação.

No entanto, a marca registrada da 3a geração foi a introdução dos conceitos da

metodologia “Reliability-centered maintenance” (RCM) ou Manutenção centrada na

confiabilidade (MCC) pelos engenheiros da United Airlines, Nowlan e Heap, participantes da

força-tarefa criada em 1968 para atender à solicitação da Federal Aviation Authority (FAA)

na certificação da linha de aeronaves Boeing 747 e publicados em livro em 1978. Este avião

marcou a introdução de níveis de automação jamais vistos na aviação comercial, com a

triplicação do número de assentos em relação à maior aeronave até então existente.

A nova pesquisa alterou muitas das crenças básicas sobre idade e falha. Em especial, tornou

evidente que há cada vez menos relação entre a idade operacional da maioria dos itens e a

probabilidade deles falharem.

  34

2.3.2. Tipos de intervenções na manutenção

As principais características dos tipos de manutenção mais difundidos são

apresentadas a seguir, baseadas no manual da National Aeronautics and Space Agency,

NASA (2000), “Reliability Centered Maintenance Guide for Facilities and Collateral

Equipment”.

Corretiva: o reparo ou substituição do componente só ocorre quando a deterioração da

condição do equipamento causa uma falha funcional. Não há a possibilidade de influenciar a

ocorrência das falhas, pois nenhuma ação é realizada para controlá-las ou preveni-las. A

prática desta estratégia é caracterizada pelo grande percentual de atividades de manutenção

não planejadas, elevado inventário de peças sobressalentes e uso ineficiente dos recursos de

manutenção. Pode ser usada com eficácia quando se tratar de uma decisão consciente baseada

na comparação do risco e custo da falha com o custo da manutenção requerido para mitigá-

los.

Preventiva: consiste em inspeções, ajustes, limpeza, lubrificação, substituição, calibração e

reparo de componentes e equipamentos regularmente programáveis. Também conhecida

como manutenção baseada no tempo, não leva em consideração a condição do equipamento.

A manutenção preventiva se baseia na percepção de que componentes novos estão menos

propensos à falha que os em uso, fato que não se confirma para a maioria dos equipamentos

ou sistemas, já que a relação idade-confiabilidade não é adversa em quase 90% dos casos. Por

esta razão, ela pode ser onerosa e ineficaz quando praticada isoladamente. A periodicidade da

intervenção preventiva deve ser estabelecida através do histórico de falhas, suas causas e

idades, sujeitas a variações estatísticas. 

Preditiva: também chamada de manutenção baseada na condição, é considerada o estado da

arte entre as estratégias de manutenção, pois, segundo Huch (2006), pode reduzir o custo de

manutenção em 18% se comparado com a manutenção preventiva. Ela implica no

acompanhamento da condição do equipamento pela medição de parâmetros característicos,

que captam a proximidade de ocorrência da maioria das falhas funcionais. Estes avisos são

conhecidos como falhas potenciais.

Para Moubray (1997), a freqüência das inspeções é determinada pelo intervalo P-F, que é o

intervalo entre o surgimento da falha potencial e a evolução para a falha funcional. Quanto

mais cedo uma falha potencial possa ser detectada, maior será o intervalo P-F, o que significa

que menor será a freqüência de inspeções e que haverá mais tempo disponível para as ações

necessárias sejam tomadas para evitar as conseqüências da falha.  A figura 8 mostra que

  35

quanto menor o desvio da condição normal, mais sensível terá de ser a técnica de

monitoramento.

Figura 8 – Intervalos P-F e Desvios das Condições “Normais” Fonte: Moubray (1997)

As técnicas mais rudimentares do monitoramento pelas condições estão associadas a quatro

dos sentidos humanos: visão, audição, tato e olfato. No entanto, com o desenvolvimento

tecnológico e aplicação de instrumentos especiais, novas técnicas surgiram e passaram a ser

classificadas de acordo com os sintomas (ou efeitos das falhas potenciais) que elas

monitoram, como segue:

a) efeitos dinâmicos: o monitoramento dinâmico detecta as falhas potenciais, normalmente

associadas com equipamentos rotativos, que provocam quantidades anormais de energia

que são emitidas em forma de ondas como vibrações, pulsos e efeitos acústicos;

b) efeitos de partículas: o monitoramento de partículas detecta as falhas potenciais que

causam a liberação de partículas discretas de diferentes tamanhos e formas no ambiente

em que o equipamento está operando;

c) efeitos químicos: o monitoramento químico detecta falhas potenciais que acarretam

vestígios de elementos químicos no ambiente;

d) efeitos físicos: enquadram as mudanças na aparência ou estrutura física do equipamento,

cujas falhas potenciais podem ser detectadas na forma de trincas, efeitos visíveis de

desgaste e alterações dimensionais;

e) efeitos de temperatura: o monitoramento por temperatura procura falhas potenciais que

podem causar elevação de temperatura no equipamento;

f) efeitos elétricos: o monitoramento elétrico procura por mudanças na resistência,

condutividade, rigidez dielétrica e potencial.

  36

Para Huch (2006), a grande vantagem dessa estratégia é o aproveitamento da vida útil total do

equipamento. As maiores desvantagens são os investimentos significativos necessários na

aquisição dos instrumentos de medição e acessórios, softwares de análise e treinamento.

2.3.3. Sistemas informatizados na manutenção e inventário de sobressalentes

Como qualquer processo de um negócio, assim como vendas, contabilidade,

fabricação; muitas das atividades da manutenção envolvem informação e sua gestão.

Informação adequada (sem excesso ou escassez) e precisa, disponível para as pessoas certas,

propicia tomadas de decisões mais fáceis e acertadas. A informação é fonte de aprendizado,

habilita as pessoas a realizar melhorias e resolver problemas.

Um sistema de gerenciamento da manutenção ou Computerized Maintenance Management

System (CMMS) é o centro da função administrativa da manutenção (TURNER, 2006), sendo

fundamental na harmonização entre todos os processos que interagem na manutenção. O

CMMS possibilitará o controle da manutenção, identificando claramente: que serviços serão

feitos, quando os serviços serão feitos, que recursos (mão de obra e materiais) serão

necessários para sua execução, quanto tempo será gasto em cada serviço, qual será o custo de

cada serviço, que máquinas, dispositivos, ferramentas e serviços de apoio serão necessários.

Ele possibilita o nivelamento de recursos, priorização adequada dos trabalhos, levando em

consideração a criticidade dos equipamentos e a probabilidade de ocorrência das falhas,

identificação do tipo de manutenção, características das falhas, registros para consolidação do

histórico, alimentação de sistemas especialistas (PINTO; XAVIER, 1998), gestão de materiais

sobressalentes (itens de reposição automática, compra direta, itens recuperáveis, parâmetros

de ressuprimento, critérios de recebimento e preservação) (HEIERHOFF, 2006) e indicadores

de performance.

A otimização do inventário de peças sobressalentes pode representar uma economia

significativa no capital imobilizado da empresa (HEIERHOFF, 2006), desde que ele seja

suficiente para que o nível de serviço de abastecimento para a manutenção da planta atinja

pelo menos 96%, sem ser tão elevado a ponto de alguns componentes nunca ou raramente

serem usados. Para o balanceamento dos custos do inventário e os custos de máquina parada,

é necessário:

a) uma análise estruturada das requisições, identificando o padrão de consumo para cada

componente crítico;

b) uma análise de valor, identificando os componentes responsáveis por capital empatado por

extensos períodos.

  37

Exceções à aplicação de estoques de segurança ocorrem com sobressalentes de equipamentos

críticos, cuja falta pode cessar o processo produtivo.

Um CMMS abrangente permitirá a gestão da informação e documentação técnica,

gestão da segurança, saúde e meio ambiente, gestão de contratos, integração da contabilidade

de ativos, gestão do orçamento da manutenção, funções de confiabilidade e análise da

performance de ativos, podendo se tornar um EAM a partir do momento em que ele cubra

todo o escopo do ciclo de vida dos ativos: planejamento e controle de investimentos,

especificação de ativos, gestão colaboradora com a área de projetos, qualificação de

fornecedores e prestadores de serviços, além da alienação (FITT, 2006).

2.3.4. Custos na manutenção

Conforme atestam Pinto; Xavier (1998), a competitividade depende,

fundamentalmente, da maior produtividade de uma organização em relação aos seus

concorrentes, a qual pode ser analisada pela equação: produtividade = faturamento/custos.

Segundo Hamel; Prahalad (1995), aumentar o faturamento líquido é muito mais trabalhoso

que cortar custos, pois para aumentar o numerador é necessário conhecer onde estão as novas

oportunidades, ser capaz de prever as necessidades constantemente mutáveis dos clientes,

investir na criação de novas competências e assim por diante.

Apesar da finalidade desta pesquisa não estar associada ao tratamento de informações

quantitativas, alguns dados de custos ou associadas a ele serão apresentados de forma

ilustrativa no sentido de melhor representar a amplitude da influência do desempenho da

manutenção no resultado das empresas:

a) o “Documento Nacional” da Associação Brasileira de Manutenção - ABRAMAN (2007),

elaborado com o objetivo de avaliar o desempenho dos órgãos de manutenção das

empresas nacionais, cobrindo 1.200 companhias em 20 dos 47 setores da economia

nacional, estimou os custos de manutenção no Brasil para o ano de 2007 em R$ 90,32

bilhões, o equivalente a 3,89% do produto interno bruto (PIB);

b) a ABRAMAN também estimou a participação dos custos diretos de manutenção no ano

de 2007, em média, equivalente a 4,18% do patrimônio imobilizado das empresas ou

“replacement asset value” (RAV). Estas despesas de manutenção são aquelas constantes

nos sistemas financeiros de custo padrão destas empresas;

c) Cavero (2006) atribui como “benchmarking” para os custos anuais de manutenção índices

entre 1% e 1,5% do RAV;

  38

d) DiStefano (2005) associa entre as características das empresas de alta performance na

manutenção, o uso significativo da manutenção preditiva e tecnologias de monitoramento

das condições, além da pequena participação da manutenção preventiva baseada no tempo

na população de equipamentos (menor que 25%);

e) Pinto; Xavier (1998) observam que os custos anuais por HP (“horse power”) instalado são

muito diferentes conforme os tipos de manutenção. O custo da corretiva não planejada (17

a 18 US$/HP) é, no mínimo, o dobro da preditiva/corretiva planejada (7 a 9 US$/HP),

enquanto a preventiva fica em torno de 11 a 13 US$/HP.

Estas duas últimas estimativas demonstram a importância da identificação objetiva das falhas

potenciais das máquinas a fim de evitar que falhas catastróficas e danos colaterais acarretem

reparos extensivos, já que estes são responsáveis pelo aumento dos custos de manutenção

devido às suas conseqüentes utilizações de mão de obra e sobressalentes aplicados em

demasia.

Apesar da importância do controle dos custos diretos de manutenção, cujas

informações podem ser obtidas de um bom CMMS, é de fundamental importância a sintonia

com a necessidade de reconhecer e documentar os “custos evitados”, que são menos óbvios e

estão associados, conforme Pinto; Xavier (1998), à disponibilidade e confiabilidade, fatores

que representam 95,53% da equação faturamento/custos.

Gráfico 1 – Relação Custos - Disponibilidade - Nível de Manutenção Fonte: Pinto; Xavier (1998)

  39

Desta forma, as empresas de alta performance na manutenção reduzem os custos diretos de

manutenção, mas primordialmente aumentam a utilização dos ativos e reduzem as perdas de

produção, resultado do aumento da campanha das unidades produtivas, da minimização dos

prazos de parada dos sistemas, da minimização do tempo médio para reparo (MTTR) e da

maximização do tempo médio entre falhas (MTBF), conforme o gráfico 1.

2.3.5. Níveis de confiabilidade para diferentes indústrias

Os objetivos da manutenção devem ser considerados de acordo com o princípio da

maximização do seu resultado, que está associado à eliminação dos fatores de perdas de

eficiência e a minimização dos seus recursos, representados pela mão de obra, ferramentas,

sistemas, processos, custos, etc; levando em consideração que pequenas alterações nos

recursos podem levar a grandes resultados na eficiência dos equipamentos. Estes resultados,

no entanto, sofrem uma forte influência dos aspectos que envolvem os diferentes tipos de

indústrias.

Figura 9 – Diferentes Níveis de Confiabilidade de Ativos Fonte: Spork (2006)

Assim sendo, a amplitude da importância da função manutenção na estratégia da empresa

apresenta suas delimitações, dependendo das características da indústria em que ela está

inserida. Para avaliar a intensidade desta influência, Spork (2006) apresenta cinco fatores

  40

como determinantes do nível de complexidade na aplicação dos conceitos de manutenção em

uma determinada indústria: os custos dos ativos; os custos das perdas de produção; a

conseqüência das falhas; as demandas de segurança e as questões regulatórias. Deste modo,

nem todos os conceitos de manutenção existentes são aplicáveis da mesma forma em todas as

áreas, conforme mostra a figura 9.

Para consolidar seu modelo, Spork (2006) cita como exemplos: a TPM (“Total productive

maintenance”), que representa o estado da arte na indústria automobilística, mas é de difícil

aplicação em universidades; o monitoramento da condição “on line” assume uma importância

significativa para unidades petroquímicas e outras indústrias de processo, no entanto sua

aplicação não faz sentido em determinadas manufaturas, como fabricação de roupas. Por esta

razão, os conceitos de gestão da manutenção precisam ser diferenciados e cuidadosamente

investigados para averiguação se eles, de fato, podem contribuir com os objetivos da

organização e como.

2.4. Reliability-Centered Maintenance (RCM)

2.4.1. Aplicações e a normalização da RCM

Após seu início com as forças tarefas da indústria da aviação civil, os benefícios da

RCM foram logo percebidos pela indústria elétrica e nuclear, principalmente devido às

similaridades dos requisitos de segurança com a indústria aeronáutica, ocorrendo sua rápida

disseminação com versões ligeiramente diferentes da versão original.

Em 1981 a RCM foi adotada na manutenção de submarinos nucleares com mísseis balísticos.

Em 1984, motivado pelo grande acidente na Usina Nuclear Three Mile Island, o Electric

Power Research Institute (EPRI) recomendou a aplicação da RCM na geração nuclear.

Em 1989, a aplicação da RCM na empresa Florida Power & Light contribuiu para que esta

ganhasse o Prêmio Demming da Qualidade Total da Japanese Union of Scientists and

Engineers (JUSE).

Os resultados favoráveis da RCM motivaram sua adoção crescente pelo setor elétrico

mundial, expandindo-se para outros setores produtivos, entre eles a construção civil, a

indústria química, de refino e extração de petróleo, indústrias de gás, instalações de

bombeamento, siderurgia, celulose, mineração e até hospitais. Pela generalidade dos conceitos

e técnicas, a RCM é aplicável a qualquer sistema, independente da tecnologia, onde seja

necessário manter a funcionalidade de processos ou ativos físicos.

  41

Siqueira (2005) atesta que o crescente reconhecimento mundial do papel chave

realizado pela RCM na formulação de estratégias de gerenciamento de ativos físicos e a

importância de aplicar a RCM corretamente, levou a um esforço internacional para a sua

normalização, que foi iniciado com a publicação, pela International Electrotechnical

Commission, em março de 1999, da Norma IEC 60300-3-11, “Gestion de la surete de

fonctionnement - Partie 3-11: Guide d`application – Maintenance basee sur la fiabilite”. Logo

em seguida, em agosto de 1999, a Society of Automotive Engineers publicou a Norma SAE

JA1011:”Evaluation criteria for reliability-centered maintenance (RCM) processes”.

2.4.2. A filosofia RCM

O “Reliability Centered Maintenance Guide for Facilities and Collateral Equipment”

da NASA (2000) estabelece como meta da RCM a identificação, para cada sistema e

equipamento, dos modos de falha e suas conseqüências, a determinação da técnica de

manutenção de melhor custo-benefício e sua aplicação a fim de minimizar o risco e o impacto

da falha. Isto permite que a funcionalidade do sistema e equipamento seja mantida na melhor

relação custo-benefício. A filosofia da RCM aplica técnicas da manutenção preventiva,

manutenção preditiva, manutenção corretiva e da manutenção proativa (descrita na seção

2.4.3) de forma integrada para aumentar a probabilidade de que uma máquina ou componente

irá funcionar na forma requerida durante seu ciclo de vida de projeto com o mínimo de

manutenção. A meta da filosofia RCM é prover a função estabelecida do equipamento com

confiabilidade e disponibilidade ao custo mínimo.

Uma rigorosa análise RCM é baseada em um detalhado Failure Modes and Effects

Analysis (FMEA) e inclui cálculos de probabilidades de falhas e confiabilidade de sistemas,

que são usados para determinar as atividades de manutenção associadas aos modos de falha e

suas conseqüências, os quais foram identificados no processo. A análise formal da RCM para

cada sistema, sub-sistema e componente é normalmente realizada para sistemas novos,

críticos, únicos e/ou de custo elevado, não se fazendo necessária para a maioria dos

equipamentos e sistemas, cujas formas construtivas e modos de falha já são bem

compreendidos e uma avaliação intuitiva é suficiente devido ao baixo impacto provocado por

suas falhas e ao elevado custo da análise rigorosa.

2.4.3. As falhas e a manutenção proativa

Prevenir e corrigir falhas constitui os objetivos primários da manutenção, por isso elas

são a base para programas de manutenção eficientes (SIQUEIRA, 2005). Uma falha consiste

  42

na interrupção ou alteração da capacidade de um item desempenhar uma função requerida ou

esperada.  Assim como o fracasso é uma oportunidade de aprendizagem sobre imagens

imprecisas da realidade atual e sobre estratégias que não funcionaram como o esperado

(SENGE, 2006), as falhas ocorridas ou previstas, que estão tão próximas da atividade

manutenção, constituem a base para implementação da RCM, que aglutinará a participação de

diversas áreas da organização (manutenção, produção, projetos, contabilidade, finanças e

comercial) para obtenção de resultados que serão refletidos nos objetivos estratégicos da

empresa.

Para os objetivos da RCM, as falhas são classificadas de acordo com os efeitos que provocam

sobre uma função do sistema a que pertencem em:

a) falha funcional: definida pela incapacidade de um item desempenhar uma função

específica dentro de limites desejados de performance;

b) falha potencial: condição identificável e mensurável que indica uma falha funcional

pendente ou em processo de ocorrência.

As falhas funcionais, por sua vez, são classificadas pela RCM, em três categorias, de acordo

com sua visibilidade:

a) falha evidente: detectada pela equipe de operação durante o trabalho normal;

b) falha oculta: não é detectada pela equipe de operação durante o trabalho normal;

c) falha múltipla: combinação de uma falha oculta mais uma segunda falha, ou evento, que a

torne evidente.

As falhas normalmente estão associadas às variações no processo de fabricação, variações no

ambiente operacional e deterioração do produto e suas interações. Geralmente, variações no

produto provenientes de deficiências nos processos de fabricação levam à falha concentrada

no início da sua vida útil, denominada de “mortalidade infantil”, enquanto variações causadas

por condições operacionais extremas estão associadas com falhas aleatórias ao longo da vida

do produto, sendo a probabilidade de sua ocorrência independente do tempo de uso.

Finalmente, a deterioração freqüentemente acarreta desgaste ou “envelhecimento” do produto,

cujas falhas se concentram no final da sua vida.

O estudo apresentado por Nowlan e Heap em 1978 alterou a crença predominante

sobre idade e falha. As probabilidades condicionais de falha contra a idade operacional para

uma variedade de itens elétricos e mecânicos, conforme pode ser verificado nos padrões da

figura 10, revelou que não um ou dois, mas seis padrões de falhas efetivamente ocorrem na

prática.

  43

Figura 10 – Tipos de Curvas de Desgaste Fonte: Adaptado de Siqueira (2005)

Os padrões “B” e “A” distinguem, respectivamente, a 1a e a 2a geração da manutenção, com a

concepção da maior probabilidade de falha na medida que os ativos envelhecem e da

“mortalidade infantil” caracterizada pela curva “da banheira” (padrão “A”).

A pesquisa da 3a geração, baseada nos estudos feitos em aeronave civil, mostrou que 4% dos

itens obedecem ao padrão “A”, 2% ao “B”, 5% ao “C”, 7% ao “D”, 14% ao “E” e não menos

que 68% ao padrão “F”. Essas descobertas contradizem a crença de que sempre há uma

conexão entre confiabilidade e idade operacional, o que fez emergir uma das mais importantes

conclusões do estudo de Nowlan e Heap, a de que a maioria das tarefas de manutenção não

traz nenhum beneficio, enquanto algumas são ativamente contraproducentes e até mesmo

perigosas. Isto é especialmente verdade para muitas tarefas feitas em nome da manutenção

preventiva, onde a menos que exista um modelo de falha predominante relacionado à idade,

limites de tempo colaboram muito pouco, ou não colaboram, para aumentar a confiabilidade

de itens complexos, podendo aumentar as taxas totais de falha com a introdução da

mortalidade infantil em sistemas estáveis.

Moubray (1997) considera que apesar do número de vezes que estes padrões ocorrem na

aviação não ser necessariamente o mesmo de outras indústrias, a medida que os ativos se

tornam mais complexos, recaem cada vez mais nos padrões “E” e “F”.

Uma análise dos padrões estabelecidos apresenta as seguintes características:

  44

a) padrão “A”: é a bem conhecida curva da banheira. Ela começa com uma alta incidência de

falha (mortalidade infantil) seguida de uma probabilidade condicional de falha constante

ou gradualmente aumentada e então por uma zona de desgaste;

b) padrão “B”: mostra uma probabilidade de falha constante ou de aumento lento,

terminando em uma zona de desgaste;

c) padrão “C”: mostra aumento lento da probabilidade de falha, mas não existe uma idade de

desgaste identificável;

d) padrão “D”: mostra baixa probabilidade de falha quando o item é novo ou recém saído da

oficina e, então, um rápido aumento para um nível constante;

e) padrão “E”: mostra uma probabilidade condicional de falha constante em todas as idades

(falhas aleatórias);

f) padrão “F”: começa com alta mortalidade infantil, que cai eventualmente para uma

probabilidade de falha constante ou de aumento muito lento.

Para caracterização dos modos de prevenção das falhas, a pesquisa traz, do

“Reliability Centered Maintenance Guide for Facilities and Collateral Equipment” da NASA

(2000), a representação gráfica do conceito de resistência para falha, característica de cada

item de um equipamento, cujos níveis inferiores às tensões existentes nestes itens resultarão

em falhas.

  Gráfico 2 – Prevenção de Falhas Fonte: NASA Guide (2000)

  45

O gráfico 2 mostra como se prevenir das falhas, quer seja evitando-as ou estendendo a

vida do item através de:

a) redução da tensão aplicada ao item (a vida do item é estendida pelo período f0-f1 do

gráfico);

b) aumento ou restituição da resistência à falha do item (a vida do item é estendida pelo

período f1-f2 do gráfico). O método mais comum de restaurar a resistência é a substituição

do item;

c) redução da taxa de degradação da resistência do item (a vida do item é estendida pelo

período f2-f3 do gráfico).

A disciplina que estabelece atividades contínuas de monitoramento e controle das

falhas de equipamentos, através da análise da causa raiz destas falhas, costuma ser chamada

de manutenção proativa. A manutenção proativa é um dos pilares da RCM e apresenta duas

direções de trabalho: o aumento da eficácia da manutenção e a extensão da vida dos

equipamentos.

Aumento da eficácia da manutenção:

a) elaboração de procedimentos de manutenção, aumento da perícia da equipe de

manutenção, aplicação do processo de melhoria contínua e uso da análise da causa raiz de

falhas. A análise da causa raiz de falhas ou “root-cause failure analysis” (RCFA) busca as

causas fundamentais que levam o equipamento a falhar e tem como metas a identificação

da causa do problema com rapidez eficiência e economia, a correção desta causa, não

apenas seu efeito e a provisão de informação para prevenir a reocorrência do problema;

b) otimização das técnicas e tecnologias de manutenção a cada aplicação;

c) avaliação periódica do conteúdo técnico e intervalos das atividades de manutenção através

do “age exploration”, cuja metodologia consta da avaliação das recomendações de

períodos e intervenções de manutenção recomendadas por fabricantes de equipamentos

através das evidências obtidas nas desmontagens e inspeções realizadas, coleta de níveis

de vibração, análise de óleo lubrificante, etc;

d) cálculos de confiabilidade com a obtenção de indicadores a partir dos dados coletados do

histórico de equipamentos armazenados no CMMS, entre eles: tempo médio entre falhas

(MTBF), tempo médio para reparo (MTTR), taxa de falha (λ) e disponibilidade

operacional. Também são aplicados métodos de modelagem estatística de sistemas como a

“fault tree analysis” (FTA) e os “reliability block diagrams” (RBD);

  46

Extensão da vida dos equipamentos:

a) melhores projetos e instalações através da consideração dos custos do ciclo de vida (ver

seção 2.4.4) e histórico de famílias de equipamentos nas especificações para equipamentos

novos ou recuperados. A engenharia de confiabilidade além de fornecer especificações

adequadas, testar equipamentos de diferentes fabricantes e documentar os problemas,

também envolve o reprojeto, modificação, melhoria de componentes ou sua substituição

por componentes superiores;

b) instalação ou recuperação de precisão: permite a maximização da confiabilidade através

da adoção de padrões precisos, que pode mais que duplicar a vida de uma máquina.

Alinhamento, balanceamento de precisão e certificação de serviços, com o

estabelecimento de testes e certificações formais quando da instalação de equipamentos

novos ou recuperados com padrões de verificação são algumas destas práticas.

2.4.4. Análise dos custos do ciclo de vida

A engenharia da confiabilidade tem o objetivo de estender a vida do equipamento com

o aumento da sua confiabilidade e conseqüente adequação da sua disponibilidade às

demandas do processo produtivo. Ela usualmente requer a aplicação de investimentos, cuja

autorização não deve se basear apenas na intuição. Ao contrário, deve estar associada a

justificativas suportadas por taxas de retorno, cálculos de custo-benefício ou outros fatores

tangíveis.

Existem diversas formas de determinar com razoável precisão as justificativas econômicas

para melhorias em equipamentos e componentes e entre elas, a estimativa do custo do ciclo de

vida se tornou uma das análises mais eficientes da engenharia da confiabilidade. Usualmente

conhecida como LCCA, proveniente do termo em inglês, “life cycle cost analysis”, esta

aproximação leva em consideração a compra inicial e os custos de instalação do equipamento,

sistemas auxiliares e softwares, para os quais serão adicionados os custos dos eventos de

falhas e as conseqüentes perdas de produção e de especificação do produto. Riscos materiais,

pessoais e impactos ambientais também podem ser levados em consideração.

A obtenção do custo do ciclo de vida (LCC) total de um ativo, a partir de sua aquisição, se dá

através de: LCC = custo de aquisição + custo de instalação + valor presente de (custo de

operação + custo de manutenção + custo de perdas de produção + custo de alienação), onde o

custo anual de manutenção = (custo por falha x 8.760 horas/ano) / (MTBF em horas + MTTR

em horas). Os valores presentes devem ser calculados com base nas taxas anuais de retorno (i)

  47

e vida útil das unidades industriais esperadas em anos (n) através do fator: ((1+i)n – 1) / (i

(1+i)n).

2.4.5. Padrões de desempenho de equipamentos e sistemas

Moubray (1997) apresenta os limites de desempenho conhecidos como limites

superior e inferior da especificação com a sua variabilidade geralmente influenciada por

fatores externos (legislação vigente, metas de produção, parâmetros do projeto do

equipamento, etc).

Como a deterioração é inevitável, qualquer ativo deve ser capaz de produzir mais do que o

padrão mínimo de desempenho desejado pelo usuário. Desta forma, ao que o ativo é capaz de

produzir, Moubray (1997) denominou de capabilidade inicial ou confiabilidade inerente.

A figura 11 indica que as variações de capabilidade variam de acordo com a média e seus

limites (normalmente definidos como sendo três desvios padrões de cada lado) são

conhecidos como limites de controle inferior e superior. A teoria de gerenciamento da

qualidade sugere que num processo bem gerenciado, a diferença entre os limites de controle,

de uma maneira ideal, deve ser a metade da diferença entre os limites da especificação. Este

fator permitirá uma margem de segurança para deterioração do ponto de vista da manutenção.

O padrão de desempenho desejado pelo usuário está associado ao contexto de operação, riscos

de segurança, impactos sobre o meio ambiente, custos (sobressalentes, mão de obra

especializada ou intensiva relacionadas ao reparo) e perdas de produto.

  Figura 11 – Padrões Variáveis de Desempenho Fonte: Moubray (1997)

  48

O contexto de operação deve levar em consideração:

a) tipos de processos: processos tipo “batch” ou que prevejam paradas de produção

periódicas (em intervalos bem menores que as imposições da legislação) e compulsórias

(limpeza de equipamentos e dutos, demandas de mercado, ajustes para processar produtos

diferentes, etc) apresentam características distintas do processamento contínuo quanto aos

requisitos de disponibilidade de equipamentos;

b) padrões de qualidade;

c) redundância (existência de “stand by”).

2.4.6. Modelos de confiabilidade e a distribuição de probabilidades de Weibull

Barringer (1996) apresenta Robert Lussor como o precursor da confiabilidade

quantitativa, cujos estudos sobre os mísseis V-1, durante a Segunda Guerra Mundial,

concluíram que a probabilidade de sucesso de um sistema funcionar é o produto das

probabilidades individuais de sucesso dos seus componentes e levaram à reformulação do

projeto, resultando na fabricação dos mísseis V-2 com a aplicação de princípios de

redundância.

Atualmente, muitos conceitos e ferramentas práticas de engenharia estão disponíveis

para tomadas de decisão na área de confiabilidade, entre eles, os índices de confiabilidade

(MTBF, MTTR, taxa de falhas), árvores de decisão, disponibilidade, etc. No entanto, apenas

através de análises estatísticas, os modelos de confiabilidade podem ser aplicados com

eficiência. A utilização de análises paramétricas que envolvem distribuições de probabilidade

exige a seleção adequada destes parâmetros e distribuições, que por sua vez dependem de

diversos fatores relacionados aos fenômenos envolvidos. Por exemplo, se a soma de pequenos

efeitos estão envolvidos, a distribuição normal é adequada, se o efeito está relacionado ao elo

mais fraco, a distribuição Weibull pode ser mais adequada. Outros argumentos podem ser

aplicados para as distribuições exponencial, lognormal e outras.

A função mais freqüentemente aplicada na análise de falhas mecânicas é a análise de

Weibull, pois representa os fenômenos de mortalidade infantil, desgaste e fadiga, conforme

gráfico 3. Ela foi proposta por Waloddi Weibull em 1937 e desde então, devido a sua

simplicidade e flexibilidade em acomodar diferentes formas de função de risco, é uma das

distribuições de probabilidade mais utilizada na análise de dados que indicam o tempo até a

ocorrência de algum evento de interesse, como por exemplo a morte de um paciente, falha de

um equipamento, etc. Por estas razões, ela é uma das ferramentas mais importantes da

engenharia da confiabilidade.

  49

Gráfico 3 – Parâmetros de Distribuição Weibull Fonte: Holguin (2006)

A distribuição Weibull é caracterizada por dois parâmetros, η e β ambos positivos. O

parâmetro β determina a forma da curva da função densidade de probabilidade e η é o

parâmetro de escala. Enquanto o parâmetro β é adimensional, η está na mesma escala dos

dados e é aproximadamente igual ao 63o percentil da distribuição dos tempos de

sobrevivência. Weibull chegou a uma fórmula que podia descrever as diferentes formas da

curva em cada uma de suas três zonas (dois parâmetros):

 

R(t) = confiabilidade no tempo t;

t = tempo considerado;

η = vida característica;

β = parâmetro de forma.

Teoricamente, o fator de forma β pode assumir valores entre zero e infinito, mas na prática é

pouco provável encontrar valores menores que 0,2 ou maiores que 10:

a) se β < 1 teremos falhas de “entrada em funcionamento” ou “mortalidade infantil”;

b) se β = 1 teremos falhas aleatórias, ou falhas que não dependem do tempo de uso da

máquina ou do processo do trabalho para ocorrerem;

c) se β > 1 teremos falhas que dependem do tempo de uso da máquina e/ou do processo do

trabalho para ocorrerem. Para estas falhas por fim de vida econômica, fim de vida útil,

obsolescência, deve ser realizada a análise de algumas características específicas:

  50

c.1) 1 < β < 4, implica em desgaste prematuro e que estas falhas ocorrem dentro da vida

projetada e serão surpresas desagradáveis. Mecanicamente, as falhas que caem nesta

classe são: fadiga em baixos ciclos, a maior parte das falhas de mancais, erosão e

corrosão. Neste caso a revisão ou substituição de peças deve ser feita onde a chance de

falha for tal que a troca seja efetiva em custo ou se a falha produzir condições de risco

grave.

Com 1,5 < β < 2,5, teremos falhas por fenômeno de fadiga;

Com 3 < β < 4, teremos fenômenos de desgaste, de corrosão ou de ultrapassagem de um

patamar de deformação plástica.

c.2) β > 4, implica em idade avançada ou fim de vida, com desgaste rápido a partir de um

certo ponto ou tempo de uso, onde a falha típica é por corrosão, fadiga, alguma forma de

erosão e fratura sem deformação plástica prévia. Com β alto (quatro ou mais), o

equipamento ou componente está respondendo dentro do que se esperava, ou seja, a

chance de falha imprevista é muito pequena, assim a máquina é muito confiável dentro

do período de uso ou do projeto;

c.3) quanto maior for β, mais rápido será o mecanismo da falha total. Se β tender a infinito,

teremos todas as falhas em um intervalo de tempo que tende a zero.

2.4.7. Implantação da RCM

Siqueira (2005) atribui o sucesso da implementação da RCM não só à experiência

prática e fundamentação teórica de seus processos, mas também à adequação dos meios

organizacionais e de planejamento utilizados. Por ser uma metodologia bem estruturada,

exige-se um nível compatível de organização dos processos administrativos e de suporte,

especialmente na aplicação a sistemas industriais complexos, sem os quais estarão

comprometidos os resultados esperados.

Dependendo da instalação, as equipes de análise serão compostas por representantes das

seguintes categorias profissionais: mantenedores da instalação, operadores da instalação,

técnicos de segurança, inspetores de qualidade, especialistas nos equipamentos, fornecedores

dos equipamentos, fabricantes dos equipamentos, laboratórios de ensaios.

O plano tático da RCM deve conter os seguintes elementos: necessidades de recursos

(financeiro, pessoal, em software e em hardware), procedimentos de manutenção,

procedimentos operacionais, requisitos de treinamento, fontes de dados, métodos analíticos,

métodos de análise de custo/benefício, produtos esperados.

  51

Para o estabelecimento de métodos adequados de manutenção, Moubray (1997) apresenta e

exemplifica as sete abordagens básicas da RCM em ordem sequencial:

1a Abordagem: Quais são as funções e padrões de desempenho de um ativo no seu contexto

presente de operação? Ex.: “bombear água do tanque X para o tanque Y a não menos que 800

litros por minuto”;

2a Abordagem: De que forma ele falha em cumprir suas funções? Identificação das possíveis

falhas funcionais. Ex.: incapacidade de transferir o líquido L, falha para conter o líquido L;

3a Abordagem: O que causa cada falha funcional? Identificação dos modos de falha. Ex.:

nível 1-vazamento pelo selo mecânico, nível 2-selo desalinhado, nível 3-erro de montagem;

4a Abordagem: O que acontece quando ocorre cada falha? Identificação dos efeitos da falha.

Ex.: perda da eficiência de bombeamento;

5a Abordagem: Qual a importância da falha? Identificação das conseqüências da falha,

natureza e severidade dos efeitos. Ex.: afeta a produção total, afeta a qualidade do produto,

afeta a segurança, afeta o meio ambiente, aumenta custos, etc;

6a Abordagem: O que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha? A RCM fornece

critérios para estabelecer quais tarefas proativas são tecnicamente viáveis em algum contexto

e decidir com que freqüência elas devem ser feitas, além de quem deve realizá-las;

7a Abordagem: O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa proativa apropriada?

Moubray (1997) recomenda a realização de ações “default” para os casos em que não seja

encontrada uma tarefa proativa tecnicamente viável. Ele classifica as ações “default" em:

busca de falhas, reprojeto e nenhuma manutenção programada (permissão de falha).

2.5. A gestão de ativos

Segundo Amadi-Echendu (2006), ativo físico é uma entidade capaz de criar, sustentar

ou destruir valor em qualquer estágio do seu ciclo de vida. A essência da gestão de ativos

físicos, que constitui nosso ambiente construído é prover benefícios que satisfaçam as

restrições impostas pelas rápidas mudanças nas estratégias de negócios, economia, ergonomia,

integridades física e técnica, e requisitos legais. Os adventos da inovação, conhecimento e da

economia do aprendizado demandam uma mudança na direção de assegurar que o perfil de

valor, conforme definido por todos os “stakeholders”, seja incrementado de forma sustentável

através da vida do ativo. Dentro das categorias contábeis existe uma hierarquia de materiais,

componentes, sub-sistemas e sistemas, que compõem a base de ativos físicos tangíveis. As

atividades de manutenção e produção, nos ambientes de manufatura e processamento, estão

  52

tipicamente focadas nas máquinas e equipamentos, a fim de assegurar que eles estejam

disponíveis, operáveis e confiáveis.

2.5.1. Oportunidades de redução de custos na vida dos ativos

Woodhouse (1991 apud PARRA, 2006) define a gestão de ativos físicos como um

processo sistemático de avaliações técnicas e econômicas aplicadas nos processos de seleção

e substituição de sistemas de produção, que permita a consideração simultânea dos aspectos

econômicos e de confiabilidade, com o propósito de quantificar o impacto real de todos os

custos ao longo do ciclo de vida dos ativos ($/ano), e desta forma, ser capaz de selecionar os

ativos que contribuem com os maiores benefícios para o processo produtivo. A gestão de

ativos envolve os processos de: aquisição, propriedade, controle e utilização; e requer um

elevado nível de integração entre as disciplinas tradicionais de contabilidade, finanças,

logística, processo, tecnologia da informação, entre outras, a medida que os ativos progridem

pelos estágios do ciclo de vida. Segundo Dowlatshahi (1992 apud PARRA, 2006) o resultado

do custo do ciclo de vida do ativo tem sua eficiência máxima dependente da fase inicial de

desenvolvimento, conceitual básico e engenharia de detalhamento. Após a definição do

projeto, é muito difícil modificar os resultados econômicos, visto que dois terços do custo

total são determinados nesta fase preliminar, conforme mostra no gráfico 4.

Gráfico 4 – Oportunidades de Redução de Custo Fonte: Parra (2006)

Parra (2006) classifica os custos gerados ao longo do ciclo de vida dos ativos, sob o ponto de

vista financeiro, em dois tipos:

  53

a) custos de capital (CAPEX): projeto, desenvolvimento, aquisição, instalação, treinamento,

documentação, ferramentas, sobressalentes para garantia;

b) custos operacionais (OPEX): mão de obra, operações, controle de qualidade, manutenção

planejada, suporte logístico, manutenção corretiva (penalidade por falhas, baixa

confiabilidade).

Gráfico 5 – Estrutura de Custos na Vida dos Ativos

 

Fonte: Parra (2006) Na gráfico 5 é apresentada a estrutura de custos no ciclo de vida dos ativos, onde pode ser

observado o impacto da confiabilidade e os elevados custos gerados pela recomposição da

função (custos diretos) e o impacto crescente do processo de produção (penalidades).

2.5.2. Composição da gestão de ativos

Para ressaltar o suporte necessário à obtenção dos benefícios competitivos resultantes

da maximização do ciclo de vida dos ativos, Franlund (2006) apresenta na Pirâmide SAM

(Strategic Asset Management) de Brad Peterson, cujos níveis superiores são mostrados na

figura 12, uma análise estrutural dos requisitos para integração da gestão da confiabilidade e

manutenção na gestão de ativos. Nela é apresentada a importância da integração entre

usuários, projetista, fabricante e montador na avaliação integral da confiabilidade e

manutenibilidade, tão dispendiosas quando o equipamento já está em operação. Quanto

maiores forem os custos envolvidos na manutenção, inclusive os custos com as perdas de

produção, mais relevante se torna esta cooperação.

  54

Figura 12 – Modelo Funcional da Pirâmide SAM (topo) Fonte: Franlund (2006)

Não apenas a gestão de ativos, mas boa parte dos pilares que a suportam, como pode ser visto

na pirâmide SAM, entre eles a RCM, necessitam da implementação de processos estruturados

e permanentes de compartilhamento de informações entre as diversas funções, que encontra

uma de suas maiores dificuldades na disponibilidade e coordenação hierárquica integradora

necessária para envolver as diversas atividades.

2.5.3. Uma visão pragmática da gestão de ativos

A gestão de ativos se refere à combinação da engenharia, finanças e outras práticas

aplicadas na busca pela otimização dos custos dos ciclos de vida dos ativos desde a sua

aquisição até a sua alienação (AMADI-ECHENDU, 2006).

Na prática, a gestão de ativos pode ser representada em três dimensões complementares

conforme a figura 13, onde o controle da manutenção prevalece durante a fase de exploração

de um ativo, ou seja, a operação e produção. Suportada pela otimização da manutenção,

responsável pelo estabelecimento dos modelos de intervenções mais adequados à

confiabilidade de equipamentos e sistemas, o controle da manutenção está diretamente

associada à manutenibilidade, formando a base para o alcance da disponibilidade operacional

com a formação do tripé RAM, uma das características da 3a geração da manutenção,

conforme seção 2.3.1.

  55

Figura 13 – Gestão de ativos na prática Fonte: Emadi-Echendu (2006)

Por sua vez, a análise dos custos do ciclo de vida dos ativos (LCCA – “Life cycle cost

analysis”), abordada na seção 2.4.4, se inicia na fase de criação, aquisição de materiais e

construção, com revisões e atualizações contínuas até a fase de alienação, estando associada à

mitigação dos custos da falta de confiabilidade do sistema de produção.

Woodhouse (1991 apud PARRA, 2006) define LCCA como um processo sistemático de

avaliação técnico-econômica aplicada na seleção e substituição dos sistemas do processo de

produção, que permitem a consideração simultânea dos aspectos econômicos e de

confiabilidade.

  56

CAPITULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1. Discussão dos aspectos metodológicos

Para classificação da pesquisa, tomou-se como base a taxionomia apresentada por 

Collis; Hussey (2003) e do ponto de vista dos procedimentos técnicos, ela está estruturada

numa pesquisa bibliográfica, pois é elaborada a partir de material já publicado, constituído

principalmente de livros, artigos de congressos técnicos e periódicos disponibilizados em

diversos portais eletrônicos.

A análise teórica foi realizada a partir das teorias do conhecimento e do resultado da pesquisa

empírica. Como o tema é amplo, outros objetivos coadjuvantes são perseguidos ao longo da

pesquisa para subsidiar a confluência na proposta central.

Quanto ao objetivo da pesquisa, ela pode ser considerada analítica ou explanatória,

pois procura analisar e explicar padrões, idéias, técnicas ou fatos através de relações causais

entre eles. Sob o ponto de vista de sua natureza, a pesquisa se caracteriza como fundamental

ou pura, conduzida para aumentar o entendimento geral da influência estratégica da atividade

manutenção na rentabilidade das organizações, sem ênfase na aplicação a um problema

específico existente.

Por apresentar a movimentação da sua lógica do geral para o específico, a pesquisa é

considerada dedutiva, desenvolvendo uma estrutura conceitual e teórica para aplicação

prática. Já sob o ponto de vista da abordagem para obtenção das respostas às questões

formuladas, o estudo é qualitativo, pois a pesquisa qualitativa não busca enumerar ou medir

eventos, nem emprega instrumental estatístico para análise dos dados e por esta razão, trata-se

de um método mais subjetivo, caracterizado pelo aspecto descritivo e enfoque no significado.

3.2. Delineamento da sistemática proposta

O delineamento das etapas da pesquisa, representado visualmente na figura 14, tem como

base a análise e interpretação da fundamentação teórica associadas à experiência profissional

do autor na atividade manutenção.

A pesquisa busca, em um primeiro momento, através de Stewart (2002), Hammer;

Champy (1994) e Senge (2006), o entendimento dos conceitos que configuraram a atual

estrutura das organizações e sua influência nos modelos mentais vigentes, restringentes de

uma visão sistêmica mais abrangente, na análise dos fatores que determinaram o acirramento

da competição no mundo moderno.

  57

Como a finalidade da pesquisa não se concentra na discussão epistemológica das estratégias

competitivas, mas sim de sua aplicação, buscou-se em Porter (1992), Rodriguez (2007) e

Kaplan; Norton (1997) a identificação das características da competição dentro de uma

indústria e das vantagens que as empresas podem alcançar através da análise da cadeia de

valores e dos condutores de custos e singularidades na edificação de seus objetivos

estratégicos e mensuração de resultados através da avaliação de desempenho.

Em um segundo momento, o desenvolvimento do estudo traz, principalmente em

Slack et al (1996), a contribuição da função produção para estas estratégias competitivas, e na

seqüência, como a atividade manutenção se insere neste contexto através do estabelecimento

do relacionamento entre as funções produção e manutenção por Tsang (2002) e pelo próprio

Porter (1992).

Com o foco agora centrado na função manutenção, a pesquisa apresenta, através do

estado da arte das técnicas e modelos de gestão da manutenção, como esta função pode se

transformar em um diferencial competitivo no mundo dos negócios. Entre as fontes utilizadas

para a elaboração do conteúdo dedicado à função manutenção destacam-se livros de

renomados autores sobre o assunto, tanto internacional, a exemplo de Moubray (1997), como

os nacionais Pinto; Xavier (1998) e Siqueira (2005); o manual “Reliability Centered

Maintenance Guide for Facilities and Collateral Equipment” da NASA (2000), instituição de

referência mundial em desenvolvimento tecnológico e uma grande influência de artigos do

“18th EUROMaintenance 2006 Congress”.

Na abordagem da “Reliability-centered Maintenance” (RCM) a pesquisa não se detém na

análise detalhada entre os seus modelos (RCM de Nowlan e Heap, RCM II de Moubray, etc),

já que o objetivo maior é a apresentação da aplicação do processo de um modo geral e a

influência dos resultados obtidos na performance da empresa. Estes resultados não são apenas

aqueles diretos, provenientes do aumento da disponibilidade operacional, confiabilidade de

equipamentos e rentabilidade, mas também fruto do compartilhamento do conhecimento,

gerado pela integração entre as diversas áreas da empresa, e conseqüente formação do que

Nonaka; Takeuchi (1997) denominam de ciclo da espiral do conhecimento. A especialização

de algumas fábricas e as experiências vividas por equipes de trabalho são de difícil

transferência de uma empresa para outra, principalmente porque estes ativos muitas vezes

contêm conhecimentos tácitos.

A abordagem específica da manutenção é finalizada com a confluência dos modelos

apresentados na gestão de ativos, aplicada em todas as fases da empresa.

  58

Figura 14 – Fluxo da metodologia de pesquisa (o autor)

Após o embasamento dos aspectos que envolvem a competição e suas estratégias, as

atividades das funções produção e manutenção e suas contribuições dentro de uma

organização industrial, a pesquisa traz no mapa estratégico de Kaplan; Norton (2004), a

representação gráfica das conexões de causa e efeito entre os objetivos das quatro

perspectivas do sistema equilibrado de medição estratégica (BSC), com ênfase na perspectiva

dos processo internos, com a finalidade de solidificar a influência destas funções na criação de

valor na perspectiva do cliente e conseqüente suporte aos resultados da perspectiva financeira

e propõe um escopo de plano estratégico para a organização através de objetivos, indicadores

e vetores de desempenho genéricos ao BSC de uma indústria, a fim de demonstrar a

influência da manutenção sobre eles através de um “roadmap” para a sua estratégia funcional.

  59

CAPÍTULO 4 – ABORDAGEM ESTRATÉGICA PARA A FUNÇÃO MANUTENÇÃO

4.1. Relevância da produção no mapa estratégico da organização

Na avaliação do desempenho de uma organização industrial, já que é neste setor em

que as atividades de produção, e conseqüentemente da função manutenção, têm maior

influência na composição da estratégia de negócios da empresa, a pesquisa utiliza os

conceitos, estabelecidos na seção 2.1.4, do sistema equilibrado de medição estratégica (BSC),

que permite o acompanhamento da evolução da perspectiva financeira através do

monitoramento das perspectivas dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e

crescimento.

Considerando a complexidade sob o aspecto temporal ou funcional com relação à

discussão de forma abrangente, simultaneamente nas quatro dimensões do BSC, a abordagem

estará delimitada à dimensão dos processos internos.

Kaplan; Norton (2004) definem mapa estratégico como uma representação gráfica das

conexões de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC. O mapa

estratégico descreve a estratégia, facilitando a definição e o gerenciamento dos objetivos e

indicadores, transformando-se no elo entre a formulação e a execução desta estratégia, ou

seja, como a organização cria valor. Ele é uma representação visual da estratégia, cuja

execução bem sucedida, segundo Kaplan; Norton (2004), envolve três componentes:

Resultados = Descrição da estratégia + Mensuração da estratégia + Gestão da estratégia. Esta

filosofia está baseada nas duas assertivas de que não se pode gerenciar (terceiro componente)

o que não se pode medir (segundo componente) e não se pode medir o que não se pode

descrever (primeiro componente).

Sem uma descrição abrangente da estratégia, não se pode divulgá-la, nem compartilhá-

la com os funcionários da empresa para que ela esteja associada às atividades diárias; sem o

entendimento comum da estratégia, não se pode promover o alinhamento em torno dela e sem

alinhamento, não é possível implementar novas estratégias no novo ambiente de competição

global, desregulamentação, soberania dos clientes, avanços tecnológicos e vantagem

competitiva originada pelos ativos intangíveis, principalmente capital humano e informação.

(KAPLAN; NORTON, 2004).

Para Kaplan; Norton (2004) as perspectivas financeira e de clientes nos mapas estratégicos e

nos Balanced Scorecards descrevem os resultados que a organização espera atingir, enquanto

os processos das perspectivas internas e de aprendizado e crescimento, mostram como a

organização implementará a estratégia.

  60

No modelo genérico de mapa estratégico de uma organização industrial baseado em

Kaplan; Norton (2004), pode-se caracterizar a influência da produção, a partir da importância

dos objetivos de desempenho de Slack et al (1996) abordados na seção 2.2.1, para a criação de

valor na perspectiva do cliente e conseqüente suporte aos resultados da perspectiva financeira,

conforme figura 15.

Figura 15 – Mapa Estratégico Genérico Fonte: Kaplan; Norton (2004)

Este modelo genérico de mapa estratégico apresenta como os processos internos eficazes e

alinhados contribuem para a criação e sustentação de valor, onde:

a) a formação de um preço justo (mapa estratégico) tem como fator determinante a vantagem

em custo de Slack et al (1996);

b) a vantagem em qualidade é a própria proposição de valor do mapa estratégico como fator

de diferenciação competitiva;

c) a disponibilidade para o cliente está diretamente associada às vantagens em rapidez, em

confiabilidade de entrega e em flexibilidade.

  61

4.2. Co

tão

basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para a sua formulação.

mposição de um BSC para a indústria com um plano estratégico da produção

As empresas normalmente falham na implementação da estratégia ou ges

operacional devido à falta de integração e alinhamento desses dois processos vitais.

Ao projetar o BSC, a organização deve medir os poucos parâmetros críticos que representam

sua estratégia para a criação de valor a longo prazo, sem perder de vista que o BSC é

Figura 16 – BSC genérico e a influência da função manutenção (o autor)

“FEEDBACK” DOS CLIENTES

SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

PER

SPE

CT

IVA

DO

S PR

OC

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INT

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DIZ

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O

  62

Para avaliar a influência estratégica específica do sistema de produção de Visser (1998 apud

TSANG, 2002), apresentada na seção 2.2.2, nos objetivos estratégicos da indústria

interligados pelas relações de causa e efeito do mapa estratégico genérico de uma organização

industrial (figura 15), a pesquisa, focando a influência da perspectiva dos processos internos

associados ao sistema de produção, propõe alguns indicadores de resultado e críticos, além de

vetores de desempenho comuns a diversos tipos de indústria, relacionados às quatro

perspectivas do BSC e representados na figura 16.

As conexões entre os objetivos estratégicos, representados pelos indicadores de resultado, e os

vetores de desempenho são apresentadas nas quatro próximas seções.

4.2.1. Influência da produção na perspectiva financeira

Sob a perspectiva financeira, a pesquisa selecionou dois objetivos estratégicos e um

vetor de desempenho, além de seus indicadores de resultado e crítico para demonstrar a

influência da estratégia funcional da produção no resultado do BSC da indústria:

a) melhoria da utilização dos ativos: está associada não só a “alavancagem” de investimentos

em infra-estrutura, compartilhando-os com diversas unidades de negócio, mas também à

eliminação do tempo não produtivo. Pode ser representado pelo indicador de resultado

retorno sobre investimento, ROI (“return on investment”), cuja mecânica de cálculo é

baseada no (Resultado líquido do período) / (Patrimônio líquido sem o resultado do

período). Normalmente expresso como uma porcentagem da taxa de retorno anual ou

“anualizada”, o ROI é uma medida da rentabilidade do investimento e não da dimensão do

investimento.Conforme apresentado na seção 2.1.2, Porter (2004) identifica o resultado do

retorno sobre o capital investido como efeito de suas cinco forças competitivas e que por

ser um resultado financeiro de longo prazo permite acompanhar o cumprimento da missão

da organização, indicando se ela é saudável, se está melhorando, estável ou está piorando

nos intervalos de tempo que ela considera adequados, proporcionando condições de

monitorar o desenvolvimento das operações sob a perspectiva de unificação do

entendimento dos eventos econômicos. Seu ponto fraco é não levar em consideração o

risco;

b) aumento da lucratividade: visa gerar retornos superiores a partir do capital investido e

pode ser representado pelo indicador de resultado margem Ebitda (“earnings before

interests, taxes, depreciation and amortization”), igual ao percentual do Ebitda sobre a

receita líquida.O Ebitda é resultado da receita bruta menos as despesas operacionais,

excluindo-se destas a depreciação e as amortizações do período. As vantagens de sua

  63

aplicação estão na análise da lucratividade entre empresas, medindo a eficiência e a

produtividade do negócio, pois desconta qualquer ganho financeiro e não reflete o impacto

no resultado dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças

havidas no capital de giro, sendo também uma excelente ferramenta de medição para

organizações que apresentem uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte

anos). Por outro lado, o Ebitda não considera as mudanças no capital de giro e, portanto,

sobrevaloriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro. Ele pode dar

uma falsa idéia sobre a efetiva liquidez da empresa, não considera o montante de

reinvestimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais

de vida curta (três a cinco anos) e nada apresenta sobre a qualidade dos lucros. De um

modo geral, o Ebitda consiste em um poderoso indicador financeiro, pois reflete o

potencial de geração de recursos decorrentes eminentemente das operações da empresa.

Através da sua análise, comparando-o com dados de empresas congêneres e de exercícios

anteriores, pode ser avaliado o êxito da empresa em seu segmento;

c) redução de custos: visa o alcance de níveis de custo competitivos. Um indicador crítico

característico no acompanhamento deste vetor de desempenho é o custo unitário, ou seja,

custo por unidade produzida, que pode ser tonelada, litro, etc.

As conexões que demonstram a influência da produção, sob o ponto de vista das atividades de

manutenção e pela perspectiva dos processos internos, nas perspectivas financeira e dos

clientes de uma organização industrial podem ser melhor entendidas através da adaptação da

representação do modelo de impacto da manutenção no ROI de Rishel; Canel (2006),

conforme figura 17.

Fonte: Adaptada de Rishel; Canel (2006) Figura 17 – Impacto da Manutenção no ROI

  64

De um modo descritivo simplificado, a influência da função manutenção na perspectiva

financeira está representada pela seqüência de causa/efeito da redução do número de falhas,

que aumenta o tempo médio entre falhas (MTBF) e reduz o tempo de perda de produção para

reparos, aumentando a disponibilidade de equipamentos, permitindo que a companhia

controle seu nível de “output”, que afeta a rentabilidade das vendas e os custos de produção e

que por sua vez, impactam no lucro e ROI.

Segundo Arcuri Filho (2005), tal constatação é particularmente verdadeira para a área de

manutenção, que percorreu um longo caminho até conseguir demonstrar que os investimentos

nela realizados são infinitamente menores que os custos decorrentes de quebras, falhas, perdas

de produção, lucros cessantes e prejuízos às pessoas envolvidas e à imagem corporativa das

organizações.

4.2.2. Influência da produção na perspectiva dos clientes

Na perspectiva dos clientes, a pesquisa selecionou um objetivo estratégico e seu

indicador de resultado, além de um vetor de desempenho e seu indicador crítico para

demonstrar a influência da estratégia funcional da produção no resultado do BSC da indústria:

a) satisfação dos clientes: “somente quando os clientes classificam suas experiências de

compra como total ou extremamente satisfatórias a empresa pode contar com a repetição”

(KAPLAN; NORTON, 1997). Um dos indicadores de resultado que pode ser aplicado é o

“feedback” dos clientes. Obtido a partir de pesquisas de satisfação, pode ser representado

pelo número ou percentual de reclamações. Indicadores de desempenho associados como

% de atraso na entrega do produto e % de produto fora de especificação, estão diretamente

relacionados com o sistema de produção;

b) captação e retenção de clientes: representa a ampliação de mercado com o objetivo de

aumentar a base de clientes em segmentos-alvo. O indicador crítico de desempenho,

“market share”, expressa a participação no mercado através da fatia deste mercado detida

por uma organização.

Os resultados medidos através destes indicadores estão associados ao alcance dos objetivos de

desempenho de Slack et al (1996) representados no mapa estratégico da figura 15 e,

conseqüentemente, na contribuição da manutenção da figura 17.

4.2.3. A produção e a perspectiva dos processos internos

Com relação à perspectiva dos processos internos, Kaplan; Norton (1997) apresentam

o BSC como uma análise seqüencial de cima para baixo, onde os objetivos e medidas para

  65

esta perspectiva derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas

dos acionistas e clientes-alvo. Como processos internos, Kaplan; Norton (1997) identificam o

processo de inovação (identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e

desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades), os processos de operações,

entrega dos produtos, prestação dos serviços aos clientes existentes e serviço pós-venda.

Como metas genéricas importantes na perspectiva dos processos internos, relacionadas ao

processo produtivo industrial e associadas à função manutenção, a pesquisa selecionou um

objetivo estratégico, com seu indicador de resultado e alguns vetores de desempenho com os

respectivos indicadores críticos. Para uma melhor eficácia na avaliação do objetivo

estratégico excelência operacional é necessário que seus indicadores de resultado e críticos

estejam associados aos custos dos processos e não de departamentos isolados e para isso, deve

se lançar mão dos sistemas de custeio baseado em atividades (ABC), abordado na seção 2.1.3:

a) OEE: indicador de resultado que será abordado na sub-seção 4.2.3.1 junto com os seus

vetores de desempenho disponibilidade, capacidade de produção e qualidade do produto;

b) redução de custos nos processos de produção: a contribuição da função manutenção para

este vetor de desempenho é o indicador de desempenho custo anual de manutenção/RAV

(já abordado no seção 2.3.4). Por ser de aplicação internacional, ele é fácil de ser

comparado e não representa reduções de custo que possam impactar nos aspectos de

confiabilidade e disponibilidade;

c) segurança operacional: as consequências na segurança, meio ambiente e saúde

ocupacional, provocadas pela empresa, podem representar sérios riscos à sobrevivência do

empreendimento, não só pela destruição dos seus ativos físicos, como também pelo

descrédito de sua imagem perante a sociedade. Amoco Cadiz, Chernobyl, Bhopal e Piper

Alpha são alguns destes exemplos.

Para se adequar às demandas de segurança e questões regulatórias, são indicadores de

desempenho genéricos característicos das indústrias:

Taxa de frequência de acidentados com lesão com afastamento: representada pelo número

de acidentados por milhão de horas de exposição ao risco, em determinado período. Essa

taxa é expressa e calculada pela seguinte fórmula F = (N x 1.000.000) / H, onde:

F = taxa de freqüência de acidentados;

N = número de acidentados;

H = horas-homem de exposição ao risco.

É de fácil comparação entre as indústrias nacionais por ter sua apresentação exigida pelo

Ministério do Trabalho.

  66

Taxa de gravidade: é o número que exprime a quantidade de dias computados nos

acidentes com afastamento por milhão de horas-homem de exposição ao risco. Ela é

calculada pela fórmula G = (T x 1.000.000) / H, onde:

G = taxa de gravidade;

T = tempo computado (dias perdidos por incapacidade temporária total somados aos dias

debitados por morte ou incapacidade permanente);

H = horas-homem de exposição ao risco.

Também tem sua apresentação exigida pelo Ministério do Trabalho.

Número de acidentes/incidentes ambientais ocorridos no período;

d) giro de estoque de sobressalentes: refere-se à rotatividade do estoque, ou seja, a relação

entre consumo “anualizado” de sobressalentes em itens recomendados e o inventário

médio de materiais sobressalentes, também em itens. O resultado é em porcentagem e

reflete a assertividade da recomendação de sobressalentes. Valores pequenos sinalizam

para um excesso de materiais em estoque e conseqüentemente, do possível desperdício

com capital imobilizado.

Para complementação da avaliação, deve ser dada atenção especial a sobressalentes de uso

raro, mas críticos para o processo produtivo, segurança operacional, meio ambiente e

saúde ocupacional, além do acompanhamento da quantidade de processos de compra de

emergência.

4.2.3.1. O indicador de resultado “Overall Equipment Effectiveness”

Para elaboração de um programa estratégico e aferição da eficácia da função

manutenção como resultado da sua gestão, além da sua contribuição no desempenho da

empresa, a pesquisa introduz o conceito de “Overall Equipment Effectiveness” (OEE).

Nakajima (apud NORDSKAG, 2006) define “Overall Equipment Effectiveness” (OEE) ou

índice de eficiência global, baseado em três elementos básicos:

a) disponibilidade (%): descreve o tempo real que o equipamento está disponível para

produção, independente do que está sendo produzido. Fórmula = (tempo calendário –

tempo de paradas) / tempo calendário;

b) capacidade (%): descreve a performance do equipamento, comparando a capacidade real

com a de projeto para utilização máxima.

Fórmula = [(output x tempo do ciclo real) / (tempo calendário – tempo de paradas)] x

(tempo do ciclo ideal/tempo do ciclo real);

c) qualidade (%): descreve a fração da produção em acordo com a especificação.

  67

Fórmula = [Input – (produção fora de especificação)] / Input.

O OEE, resultado da Disponibilidade x Capacidade x Qualidade, esteve por muito

tempo associado ao conceito do “Total Productive Maintenance” (TPM), porém passou a ser

considerado um “key performance indicator” (KPI) amplamente utilizado na indústria

moderna para avaliação da utilização dos ativos de produção, quer seja através da medição da

eficiência de uma máquina, de uma linha de produção ou de toda a unidade industrial.

O cálculo do OEE permite identificar restrições do sistema de produção, porém não está

associado aos custos de produção. Por esta razão, sob o ponto de vista econômico, não é

possível se determinar um OEE ótimo sem uma análise complementar de custo-benefício,

sendo a LCCA uma ferramenta importante na obtenção dos melhores resultados.

A figura 18 representa o “trade-off” entre o OEE e o LCC para o caso em que “A” é mais

efetivo e “B” custa menos. Neste caso, a melhor alternativa depende do que representa o

“investimento” ΔC em relação ao resultado obtido com o incremento de eficiência ΔE.

LCC

OEE 

x

x B 

A 

∆E

∆C 

Figura 18 – Trade-off LCC/OEE Fonte: Bloch (1998)

A intensidade da influência dos elementos básicos do OEE no resultado desta análise estão

diretamente relacionados com os cinco fatores descritos por Spork (2006) e apresentados na

seção 2.3.5, quais sejam: os custos dos ativos, os custos das perdas de produção, a

conseqüência das falhas, as demandas de segurança e as questões regulatórias.

4.2.4. A perspectiva de aprendizado e crescimento na empresa

Apesar da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecer a infra-estrutura que

possibilitará a consecução dos objetivos das demais perspectivas, criando competências

essenciais, ela não é objeto de análise específica neste estudo. Mesmo assim, a pesquisa

selecionou um objetivo estratégico para esta dimensão:

  68

Capacidade dos funcionários: visa habilitar a força de trabalho para implementação de

melhorias contínuas nos padrões estabelecidos como referência. Além do ambiente e

alinhamento propícios ao “empowerment” e motivação, a satisfação dos funcionários é o

indicador de resultado expresso através de pesquisa interna e tem no treinamento o vetor de

desempenho com grande relevância no percurso para a excelência operacional.

4.3. Definições estratégicas para a manutenção

Após a definição das estratégias corporativa e de negócios, abordadas na seção 2.1.2, a

etapa seguinte, de elaboração das estratégias funcionais, determinará a melhor forma de

organizar os recursos nas diversas atividades da empresa para suportar os objetivos do

negócio, de tal forma que não ocorram desalinhamentos entre as metas individuais, mas

principalmente que elas se suportem mutuamente.

Na elaboração de uma sistemática para estruturação de uma estratégia específica para

a manutenção dentro da função produção, a pesquisa apresenta definições genéricas e

meramente explicativas dos componentes essenciais deste programa:

a) missão: expressa a razão da existência da função (RODRIGUEZ, 2007): “assegurar a

operação dos equipamentos de forma confiável e custo otimizado a fim de satisfazer as

necessidades dos clientes”;

b) visão: baseada na missão, a visão idealiza as pretensões para o futuro: “alcançar resultados

de manutenção classe mundial (“World Class Maintenance”) no primeiro quinquênio”.

A manutenção classe mundial capacitará a empresa para a disputa pela liderança dentro da

indústria em que atua através da obtenção de “benchmarks” de performance internacional.

De uma forma simplificada, a manutenção classe mundial assegura a habilidade de

competir em qualquer lugar do mundo com produto, preço, qualidade e entrega pontual;

c) objetivos mensuráveis que direcionam políticas, métodos e atividades para o seu alcance:

identificados a partir da visão, estes objetivos estariam associados aos processos de

otimização e de controle da função manutenção, conforme figura 13, além de comprometidos

com a missão da manutenção.

Para identificação destes objetivos mensuráveis na construção da estratégia funcional

da manutenção, a pesquisa apresenta um “roadmap” cujos passos formulam a interligação dos

objetivos estratégicos genéricos da indústria, focados na influência da perspectiva dos

processos internos associados ao sistema de produção e apresentados na figura 16, com os

planos tático e de execução da manutenção, cujos indicadores de desempenho específicos

estão, conseqüentemente, conectados com indicadores críticos e de resultado da organização.

  69

4.4. Roadmap para a estratégia funcional da manutenção

A escolha de um roadmap para orientação da implantação da estratégia funcional da

manutenção tem como base o desenvolvimento de uma ferramenta de estruturação sistêmica,

com liberdade para inovações, e não a formulação de um modelo rígido e de aplicação

pontual. Esta opção segue as idéias básicas da engenharia do conhecimento de Drucker (1999

apud ALKAIM, 2003), de que o conhecimento não é individual, mas organizacional ou

institucional; o conhecimento não é genérico, mas associado ou produzido pela solução de

uma classe particular de problema ao qual está associado; o conhecimento não é um conjunto

de regras de solução, mas uma experiência que foi sistematizada e pode ser transmitida.

Obviamente este roadmap não é o único caminho para que a manutenção se transforme em

um fator de diferenciação competitiva, o que o torna relevante é a constituição de fundações

sólidas, baseadas em processos, metodologias e ferramentas capazes de construir

competências essenciais, acrescentadas da experiência profissional de mais de vinte anos do

autor na atividade manutenção.

. Nele, o escopo de estratégia funcional esboça os planos tático e de execução (seção

2.1.4) da função manutenção que suportarão os objetivos estratégicos genéricos de uma

organização industrial. Os vetores de desempenho, orientações táticas e atividades de

execução, desenvolvidos a partir da elaboração destes planos, cujo processo de

desdobramento é descrito na seção 2.1.4 e figura 3, serão responsáveis pelos resultados

obtidos nos objetivos estratégicos, cuja eficácia será controlada e avaliada pelos indicadores

de desempenho, indicadores críticos e indicadores de resultado.

PASSOS DO ROADMAP FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO DESDOBRA-MENTO

ESTRATÉGICO 1o PASSO: Buscar a excelência operacional.

Alinhamento das estratégias através de conexões de causa e efeito entre os objetivos da organização.

Estratégia de Negócios.

2o PASSO: Otimizar o mix de práticas de manutenção. 3o PASSO: Identificar e analisar as perdas de produção, redução de capacidade, geração de produto fora de especificação e implementar ações para mitigar as perdas.

- Conciliação da maximização da disponibili- dade operacional e confiabilidade dos ativos com a minimização dos custos dos ciclos de vida destes ativos. - Estabelecimento de processo multi-discipli- nar apoiado pela RCM. - Implementação de sistema de custeio com- plementar para identificação dos custos das perdas. - Aplicação da engenharia da confiabilidade.

Plano estratégico funcional da manutenção.

  70

4o PASSO: Identificar, analisar as falhas críticas dos ativos e implementar ações para mitigá-las. 5o PASSO: Detectar as falhas potenciais. 6o PASSO: Capacitar/motivar a equipe de manutenção.

- Utilização de CMMS capaz de identificar ativos, cujas falhas são mais representativas para os custos de manutenção. - Aplicação de técnicas preditivas eficazes. - Implementação de um programa para desen- volvimento de competências, habilidades e atitudes.

Plano tático da manutenção.

7o PASSO: Assegurar a qualidade na execução dos serviços de manutenção.

Utilização de CMMS que consolide a eficiên- cia do controle da manutenção.

Plano de execução da manutenção.

8o PASSO: Estabelecer indicadores, monitorar os planos e reavaliar o processo.

Implementação do BSC. Avaliação.

Quadro 1 – Roadmap para a estratégia funcional da manutenção Fonte: o autor

Os oito passos mostrados no quadro 1 podem ser simultâneos, mas a seqüência

apresentada está na ordem de desdobramento do processo.

Como suporte ao roadmap na avaliação da performance e eficácia dos métodos

aplicados na gestão da manutenção para alcance da confiabilidade dos ativos e excelência

operacional, um dos objetivos estratégicos genéricos da organização, a pesquisa caracteriza

indicadores associados a três dimensões dentro da função manutenção: o modelo da pirâmide

da confiabilidade, a perspectiva do aprendizado e crescimento e o processo de controle da

manutenção.

4.4.1. A Pirâmide da Confiabilidade

A pirâmide da confiabilidade representa a interface do objetivo estratégico genérico de

excelência operacional e seus vetores de desempenho, representados no BSC da empresa, com

os planos táticos apresentados no item 2.1.4 e seus indicadores de desempenho.

Ela permite a estratificação das perdas associadas a três níveis conforme a figura 19. As

perdas devem ser estimadas através de sistemas de custeio complementares, apresentados no

item 2.1.3, para hierarquização dos sistemas operacionais, equipamentos e componentes que

contribuíram ou poderão contribuir para a ocorrência das falhas que as caracterizam e cujos

resultados deverão direcionar planos de ação para avaliação da estratégia de manutenção

aplicada através da otimização e adequação das técnicas e tecnologias de manutenção a cada

aplicação, intervalos das atividades de manutenção, aumento da perícia da equipe de

manutenção e necessidade de procedimentos específicos de manutenção, além da aplicação da

engenharia de manutenção na identificação das necessidades da implementação de melhorias

  71

em componentes ou sua substituição por componentes superiores. Estas avaliações devem ser

apoiadas pela LCCA.

Os três níveis adaptados de Cavero (2006) são os seguintes:

a) topo da pirâmide: refere-se aos impactos das falhas que acarretam perdas de produção e

capacidade produtiva, geração de produto fora de especificação, acidentes, danos

ambientais e à saúde. Este nível está interligado aos esforços necessários para eliminação

dos “maus atores” do sistema produtivo e sinaliza para o grau de conformidade com o

alcance da visão da função manutenção, relacionada diretamente com o objetivo

estratégico de excelência operacional da empresa (seções 4.2 e 4.2.3), que tem no

indicador de resultado OEE a mais forte referência dos progressos alcançados.

Figura 19 – A Pirâmide da Confiabilidade Fonte: Adaptado de Cavero (2006)

O nível superior, associado ao plano estratégico, é representado pelos indicadores críticos

de desempenho: disponibilidade operacional, capacidade de produção e qualidade do

produto, base de cálculo para o OEE, além dos associados à segurança, saúde e meio

ambiente, já apresentados nas seções 4.2.3 e 4.2.3.1. Apesar de que boa parte dos dados

que serve de base para cálculo destes indicadores pode ser coletada do CMMS, estes

dados normalmente são obtidos a partir de relatórios mensais da área de produção;

b) nível intermediário: associado à missão da função manutenção através da avaliação dos

programas de confiabilidade e manutenibilidade, está relacionado com o plano tático da

  72

manutenção e nele são medidos os custos referentes a todas as falhas de ativos. Por esta

razão, além dos custos das conseqüências operacionais e de segurança, também são

medidos os custos dos reparos, que devem ser obtidos a partir do CMMS e utilizados para

caracterização da contribuição dos componentes, equipamentos, famílias de equipamentos

e sistemas de produção nas falhas ocorridas. A partir destas informações serão extraídos,

de módulos dentro do próprio CMMS ou softwares de apoio para análises estatísticas de

confiabilidade, os indicadores de desempenho associados aos “maus atores” relacionados

aos custos de manutenção e desperdícios, cujos resultados podem ser comparados pela

determinação estatística das relações de média e desvio padrão com equipamentos

similares.

Os principais indicadores são o MTBF, “Mean Time Between Failures” ou tempo médio

entre falhas e o MTTR, “Mean Time to Repair” ou tempo médio para reparo, ambos

abordados na seção 2.3.1:

INDI-

CADOR

DEFINIÇÃO METODOLOGIA DE

MEDIÇÃO

METODOLOGIA DE

ANÁLISE

UNIDADE

MTBF Relação entre o produto do número de itens por seus tempos de operação e o número total de falhas detectadas nesses itens no período observado. Pode ser entendido como sendo a esperança matemática do tempo entre as falhas de um item (NBR 5462, 1994 apud PERES; LIMA, 2008)

Deve ser determinado a partir de análises paramétricas que envolvem distribuições de probabilidade. A função de Weibull é uma das mais abrangentes e precisas relacionadas com a distribuição de falhas (seção 2.4.6)

Quanto maior for o número de falhas, menor será o MTBF. Devido ao grande número de componentes, equipamentos e sistemas, o MTBF deve ter sua análise direcionada pelas perdas associadas. É uma ferramenta fundamental na LCCA e conseqüentemente, na avaliação da periodicidade de intervenções preventivas sistemáticas

Horas, dias ou meses

MTTR Relação entre o tempo total de intervenção corretiva em um conjunto de itens com falha e o número total de falhas detectadas nesses itens, no período observado

Mede a capacidade de restituição operacional de equipamentos e/ou sistemas

É o principal indicador de manutenibilidade e caracteriza as atividades de manutenção onde a criação de facilidades como ferramentas, dispositivos e procedimentos especiais possam ter relevância na redução da indisponibilidade operacional de equipamentos e sistemas

Horas ou

dias

Quadro 2 – Indicadores de desempenho para o nível intermediário da pirâmide da confiabilidade Fonte: o autor

  73

Os indicadores de desempenho característicos deste nível são na realidade índices

associados a perdas, sendo assim provenientes de “filtros” (normalmente aplicados pelo

CMMS) que estratificam os resultados com maiores impactos e por esta razão, eles não

necessitam de acompanhamento sistemático, visto que são elegíveis;

c) base da pirâmide: de forma distinta dos níveis superiores, a base está associada a ações

proativas, ou seja, avaliações realizadas antes das falhas funcionais. Este nível apresenta

as falhas potenciais detectadas pela implementação da manutenção preventiva e preditiva.

Também associada ao plano tático, alguns dos seus indicadores de desempenho são:

INDI-

CADOR

DEFINIÇÃO METODOLOGIA DE

MEDIÇÃO

METODOLOGIA DE

ANÁLISE

UNIDADE

Participação do Plano de Manutenção Preditiva

Percentual dos serviços diagnosticados pelo plano de manutenção preditiva em relação a todas as atividades da manutenção

Relação entre as horas-homem aplicadas na execução do plano de manutenção preditiva e o somatório das horas-homem utilizadas em todas as atividades de manutenção no período mensal

Direciona a avaliação da amplitude de aplicação de métodos preditivos em relação a benchmarks da referida indústria

%

Participação do Plano de Manutenção Preventiva

Percentual das atividades do plano de manutenção preventiva em relação a todas as atividades da manutenção

Relação entre as horas-homem aplicadas na execução do plano de manutenção preventiva e o somatório das horas-homem utilizadas em todas as atividades de manutenção no período mensal

Direciona a avaliação da amplitude de aplicação de critérios preventivos em relação a benchmarks da referida indústria

%

Participação da Manutenção Corretiva

Percentual das atividades de manutenção corretiva em relação a todas as atividades da manutenção

Relação entre as horas-homem aplicadas na execução de atividades de manutenção corretiva e o somatório das horas-homem utilizadas em todas as atividades de manutenção no período mensal

Direciona a avaliação do resultado das intervenções corretivas em relação à benchmarks da referida indústria e à estratégia funcional proposta

%

Eficiência da Manutenção Preditiva

Capacidade do plano de manutenção preditiva em identificar as falhas potenciais

Relação entre o número de falhas identificadas em equipamentos monitorados pelo

Indica a efetividade do plano de manutenção preditiva

%

  74

plano e o número total de falhas de equipamentos monitorados no período cumulativo de um ano

Eficácia da Manutenção Preditiva

Redução de custos provenientes da implementação do plano de manutenção preditiva

Diferença algébrica entre os custos da monitoração de parâmetros e os custos das falhas evitadas no período cumulativo de um ano

Quantifica os benefícios econômicos da implementação do plano de manutenção preditiva no período

R$/ano

Eficiência da Manutenção Preventiva

Capacidade do plano de manutenção preventiva em se antecipar às falhas

Relação entre o número de equipamentos do plano de preventiva sistemática que falharam no período cumulativo de um ano e o número total de equipamentos do plano que funcionaram neste período

Indica a efetividade do plano de manutenção preventiva

%

Avaliação das frequências do plano de manutenção preventiva

Dinâmica de ajustes das freqüências de intervenção do plano de manutenção preventiva para adequação às condições otimizadas de custo/benefício

Número de revisões das frequências de intervenções preventivas no período cumulativo de um ano

Identifica a necessidade de correção das freqüências preventivas através dos acompanhamentos e/ou relatórios de execução de serviços de manutenção preventiva

Número de revisões/ ano

Eficácia da Manutenção Preventiva

Redução de custos provenientes da implementação do plano de manutenção preventiva

Diferença algébrica entre os custos dos serviços de manutenção preventiva e os custos das falhas evitadas nos equipamentos do plano no período cumulativo de um ano

Quantifica os benefícios econômicos da implementação do plano de manutenção preventiva no período

R$/ano

Identificação e Eliminação de Modos de Falhas

Modos de falhas de equipamentos identificados em conjunto com as ações mitigadoras

Número de modos de falhas identificados e eliminados no período de um ano

Avalia a proatividade do processo manutenção

Número de modos de falhas identificados e eliminados/ ano

Quadro 3 – Indicadores de desempenho para o nível inferior da pirâmide da confiabilidade Fonte: o autor

Seu valor agregado está na comparação dos custos gerados pelos planos de manutenção

preventiva e preditiva com os custos evitados pelas perdas de produção, reparos adicionais

  75

e desperdícios que ocorreriam na ausência deles. É o melhor referencial da solidez da

implementação da RCM, seu principal vínculo é com a otimização da manutenção (figura

13).

4.4.2. Aprendizado e crescimento na manutenção

Associado à quarta perspectiva do BSC, também está relacionado com o plano tático

da manutenção e tem entre seus indicadores de desempenho:

INDI-

CADOR

DEFINIÇÃO METODOLOGIA DE

MEDIÇÃO

METODOLOGIA DE

ANÁLISE

UNIDADE

Treinamento Tempo dedicado a treinamento

Horas-homem de treinamento no mês

Avalia o investimento em treinamento da equipe de manutenção

Horas-homem

Lições Aprendidas/ Publicadas

Número de lições aprendidas, publicadas e divulgadas como resultado do conhecimento adquirido nos processos de otimização da manutenção

Número de lições aprendidas/publicadas no mês

Avalia a evolução do conhecimento no grupo de trabalho da manutenção

Unidade

Quadro 4 – Indicadores de desempenho para o aprendizado e crescimento na manutenção Fonte: o autor

4.4.3. Controle da Manutenção

O controle da manutenção representado na figura 13 está associado ao processo de

execução dos objetivos da organização da figura 3 e tem como indicadores de desempenho

genéricos:

INDI-

CADOR

DEFINIÇÃO METODOLOGIA DE

MEDIÇÃO

METODOLOGIA DE

ANÁLISE

UNIDADE

Cumprimento da Programação Semanal de Serviços de Manutenção

Percentual do cumprimento da execução dos serviços programados no período de uma semana

(Horas-homem semanais programadas concluídas / Horas-homem semanais programadas) x 100

Avalia o acerto da previsão de horas-homem, materiais aplicados e liberação de equipamentos para as atividades de manutenção semanais

%

Fator de Utilização de Mão de Obra

Percentual das horas-homem realizadas em relação à mão de obra disponível das equipes de mão de obra direta de manutenção na semana

(Horas-homem reais / horas-homem disponíveis) x 100

Avalia a plenitude da aplicação da mão de obra disponível

%

  76

Backlog de Serviços Programáveis

Mão de obra necessária para atendimento aos serviços planejados (com materiais disponíveis) com base nos recursos disponíveis por especialidade (mecânica, elétrica, etc)

(Horas-homem para atendimento aos serviços programáveis / Horas-homem da equipe da especialidade disponível no mês) / (8 horas / dia)

Avalia a capacidade da equipe disponível em atender à demanda de serviços já planejados. Indicador utilizado para avaliação do dimensionamento da equipe de execução

Dias

Backlog de Serviços Aprovados

Mão de obra necessária para atendimento aos serviços solicitados e aprovados (mesmo com pendências de detalhamento, materiais, liberação, etc) com base nos recursos disponíveis por especialidade (mecânica, elétrica, instrumentação, etc)

(Horas-homem para atendimento aos serviços aprovados / Horas-homem da equipe da especialidade disponível no mês) / (8 horas / dia)

Avalia a capacidade da equipe disponível em atender à demanda de todos os serviços existentes. É utilizado para avaliação do dimensionamento da equipe de execução e da eficiência da atividade de planejamento

Dias

Tempo Médio de Resposta

Tempo médio gasto para realização de serviços a partir da solicitação, planejamento, execução e emissão de relatórios

Média aritmética dos períodos de tempo que as ordens de serviço levam desde a abertura até a conclusão

Avalia a eficiência do planejamento dos serviços

Dias

Serviços Emergenciais

Percentual de serviços não planejados no mês

(Horas-homem gastos em serviços de emergência no mês) / (Horas-homem de todos os serviços do mês) x 100

Indicador associado à confiabilidade de equipamentos, pois os planos de manutenção não estão sendo eficazes

%

Taxa de Horas Extras

Percentual de serviços em horário extraordinário no mês

(Horas-homem gastos em serviços em horário extraordinário no mês) / (Horas-homem de todos os serviços do mês) x 100

Indicador associado à confiabilidade de equipamentos

%

Cumprimento do Plano de Manutenção Preditiva

Percentual dos serviços do plano de manutenção preditiva realizado no mês

(Horas-homem de atividades preditivas sistemáticas) / (Horas-homem previstas pelo plano de manutenção preditiva no mês) x 100

Avalia a implementação do plano de manutenção preditiva

%

Cumprimento do Plano de Manutenção Preventiva

Percentual dos serviços do plano de manutenção preventiva realizado no mês

(Hh de atividades preventivas sistema- ticas) / (Hh previstas pelo plano de manutenção preven- tiva no mês) x 100

Avalia a implementação do plano de manutenção preventiva

%

Relatórios de Falhas Processados

Eficiência da emissão de relatórios de falhas

No de relatórios de falhas processados/ No total de falhas do mês

Avalia a realização e qualidade dos relatórios de falhas

%

  77

Resserviço Percentual de serviços mensais executados mais de uma vez no período de garantia de três meses

(No de serviços mensais executados mais de uma vez nos últimos três meses) / (No total de serviços no mês) x 100

Indicador relacionado à qualidade dos serviços

%

Quadro 5 – Indicadores de desempenho para o controle da manutenção Fonte: o autor

4.5 Análise crítica da sistemática apresentada

A pesquisa não pretende apresentar exemplos numéricos do impacto da função

manutenção na rentabilidade das empresas como a demonstração de que o incremento de 2%

nas vendas anuais incorpora a elevação de 7,83% na taxa primária de rentabilidade da

organização, valor que só seria atingido com uma redução de 23,5% nos custos de mão de

obra de manutenção segundo Ohl (1976) APUD Rishel; Canel (2006) ou a apresentação de

modelos de simulação para avaliação dos efeitos das políticas de manutenção na redução de

falhas, cujas informações foram usadas na determinação da disponibilidade e ROC conforme

os próprios Rishel; Canel (2006).

Assim, saindo da abordagem quantitativa e dentro da visão proativa, substituta da visão

reativa, responsável pela transformação da manutenção em uma função capaz de influenciar o

sucesso da estratégia de produção e conseqüentemente da organização, a pesquisa traz a

construção de um modelo de estratégia funcional para a manutenção, cujos resultados são

monitorados ou refletidos no BSC da empresa.

O roadmap para a estratégia funcional da manutenção apresentado tem na sua base de

sustentação técnica a confiabilidade, a mais relevante missão da manutenção, cujas condições

essenciais são adquiridas desde o projeto e desenvolvimento, começando pela especificação

do sistema e se propagando através do projeto dos sub-sistemas, projeto dos equipamentos,

compra dos componentes, sua operação e alienação. A aplicação da sistemática pode ser

considerada um fator de diferenciação competitiva, pois estabelece um processo que:

a) considera a participação da produção na rentabilidade das organizações industriais através

dos benefícios associados aos bens tangíveis, resultado da maior disponibilidade

operacional de equipamentos, com conseqüente melhor atendimento à satisfação dos

clientes pelos objetivos de desempenho de Slack et al (1996) e menores custos de

produção, inclusive os que não constam da contabilidade oficial das empresas;

b) apresenta elevado grau de dificuldade para ser copiado pelos concorrentes, pois consolida

bens intangíveis como o desenvolvimento da capacidade organizacional e a criação de

sistema de aprendizagem que equilibram os recursos internos e suas competências.

  78

Entretanto, a pesquisa não subestima as dificuldades enfrentadas em qualquer processo

de implementação de mudanças, que podem ser avaliadas pela estimativa conservadora de

Bloom (2006) de que mais de 60% dos programas de RCM iniciados não foram

implementados com sucesso e muitos entre os 40% completados não atingiram os resultados

esperados. Dificuldades estas que têm raízes tanto corporativas, como específicas da função

manutenção devido:

a) à criação de resistências à inovação e não atendimento a fatores críticos necessários ao

sucesso dos processos de implementação de mudanças como: liderança atuante,

investimentos, processo de trabalho e estrutura organizacional que suportem a

transformação, disponibilidade de tecnologia de suporte e processo de comunicação

eficiente;

b) aos padrões mentais estabelecidos nas 1a e 2a gerações da manutenção, que refletem na

inércia da equipe de manutenção, mesmo renovada em sua missão e qualificação, em se

desvencilhar do paradigma de dedicação às ações de respostas imediatas (reativas) em

detrimento da proatividade e resultados de médio prazo, consistentes e duradouros. A

demanda excessiva em atividades rotineiras com as sempre “justificáveis” emergências

mantém um círculo vicioso que consome o tempo que deveria ser dedicado à identificação

da causa raiz destas ocorrências e à estruturação de estratégias de manutenção que

propiciarão a prevenção de falhas futuras;

c) ao dinâmico ambiente de trabalho da produção, onde a manutenção está inserida ou é um

elo fundamental; usual fonte de conflitos pelo relacionamento historicamente tumultuado

entre as operações de produção e a manutenção, que retardam a complementação das

habilidades internas;

d) à ausência de “uma visão sistêmica necessária ao entendimento da complexidade dinâmica

e não apenas da complexidade de detalhes” (SENGE, 2006), gerada pela ilusão da

autonomia na solução dos problemas (super valorização da especialização), que tem

dificultado a aproximação das diversas atividades dentro da organização pela visão

holística da confiabilidade, necessária na maximização dos resultados da função produção.

Ainda assim, a pesquisa é otimista em relação aos resultados da implementação do

escopo de estratégia funcional para a manutenção devido:

a) ao impacto positivo da especialização, que permitiu a aplicação de técnicas preditivas de

alta sofisticação tecnológica, o desenvolvimento de processos produtivos mais eficientes,

a aplicação de sistemas de tecnologia da informação no controle da manutenção, o

  79

surgimento de softwares de estudos de confiabilidade, que simplificaram, de forma

extraordinária, cálculos estatísticos e simulação probabilística de eventos;

b) à evolução das ferramentas para integração das diversas atividades dentro da cadeia de

valores da organização, que tem como exemplo de mudança institucionalizada e

sustentável bem sucedida ocorrida na área de segurança industrial, cuja responsabilidade

passou de um número determinado de pessoas em um departamento para todos os

funcionários da empresa.

A pesquisa vislumbra o BSC como a ferramenta de maior potencial de integração da

cadeia de valores, pois prescreve o alinhamento estratégico dos níveis hierárquicos de cima

para baixo, o comprometimento da equipe executiva, o compartilhamento da visão e

estratégia com toda a empresa, além de dar atenção aos resultados financeiros de curto prazo

sem deixar de reconhecer o valor de ativos intangíveis e capacidades competitivas.

Desta forma, a pesquisa elabora o BSC para a indústria, com ênfase nos processos internos e

baseado na análise das relações de causa e efeito do mapa estratégico genérico de Kaplan;

Norton (2004), selecionando as iniciativas estratégicas para objetivos estratégicos genéricos

da organização, associadas às funções produção e manutenção, sem negligenciar o impacto

integrado e cumulativo de iniciativas com relações múltiplas dentro da companhia, incluindo

processos que cruzam funções e unidades de negócios.

Para planejamento e acompanhamento dos esforços de melhoria, a sistemática apresenta

indicadores, desdobrados a partir dos planos estratégico, tático e de execução, que

monitorarão continuamente as atividades da manutenção, cujas performances poderão ser

ajustadas para alcance dos objetivos estratégicos do empreendimento.

  80

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES

5.1. Considerações finais

A pesquisa resgata a discussão da importância da abordagem estratégica da função

manutenção nas organizações, com investimentos relevantes em ativos físicos, dentro do

ambiente de negócios contemporâneo, apresentando a confiabilidade e disponibilidade como

fatores críticos na busca pela excelência operacional dentro do contexto da produção,

contrapondo ao modelo reativo ainda dominante, bem como as dificuldades/facilidades da

aplicação do roadmap para implementação da estratégia funcional da manutenção relacionadas

com a própria complexidade do gerenciamento da rotina e do desempenho das organizações.

5.2. Considerações sobre a questão de pesquisa

A partir das discussões apresentadas ao longo da pesquisa, verifica-se como a gestão

da manutenção pode influenciar o percentual de tempo que os equipamentos estão disponíveis

para produção, que por sua vez, determina o “output” alcançável e seu conseqüente impacto

na receita e custos de produção. Este incremento da capacidade de produção permite que a

companhia seja mais flexível em sua resposta aos clientes e às condições do mercado. Em

outras palavras, atenda a quatro dos cinco “objetivos de desempenho” básicos da função

produção, quais sejam: vantagem em rapidez, vantagem em confiabilidade de entrega,

vantagem em flexibilidade e vantagem em custo. Para que estes objetivos, associados à

vantagem em qualidade, sejam alcançados, a pesquisa apresenta um modelo, para aplicação

na estratégia funcional da manutenção, capaz de suportar as dimensões de controle e

otimização da manutenção conectadas, pela pirâmide da confiabilidade, com os objetivos

estratégicos e indicadores de resultado das quatro perspectivas do BSC da empresa.

A pesquisa procura ser única não por elaborar um modelo de estratégia funcional para

a manutenção em consonância com as melhores práticas de manutenção, mas pela sua

dimensão holística, tanto no seu planejamento associado ao mapa estratégico e BSC da

empresa com as influências cruzadas entre as diversas atividades e direcionadas pela

estratégia de negócios, como pelo seu processo de implementação que requer participação

multi-disciplinar em todas as fases da vida dos ativos.

Outra especificidade da pesquisa é a construção dos indicadores de modo a cobrir as

principais etapas das dimensões do processo manutenção e permitir que elas sejam passíveis

de monitoração quantitativa por indicadores críticos e de desempenho que retratem a eficácia

dos esforços realizados e que permitam a conseqüente confirmação ou reformulação da

  81

estratégia e/ou da sua execução. Neste sentido, a pesquisa lança mão de um roadmap para a

estratégia funcional da manutenção, contemplando sua monitoração através de indicadores já

consolidados na área, como também de alguns ainda não muito disseminados, que têm como

base de cálculo além dos custos dos reparos, os custos das conseqüências operacionais e de

segurança, que não constam da contabilidade tradicional.

5.3. Sugestão de trabalhos futuros

Como recomendação para novas pesquisas, sugere-se:

a) o desenvolvimento de modelo de implementação de um programa de confiabilidade na

manutenção, envolvendo a gestão de ativos e desdobrado em objetivos conectados com a

estratégia da organização;

b) a extensão da abordagem para a perspectiva do aprendizado e crescimento, levando em

consideração a importância da gestão do conhecimento na manutenção.

A expectativa é de que este trabalho possa contribuir para o melhor entendimento e

difusão da importância estratégica da função manutenção no desempenho do empreendimento

industrial.

  82

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