Jorge Lascas - Guia de Estratégia para Gestores

Guia de Estratégia para Gestores

Jorge Lascas2010

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Jorge LascasEmail & : [email protected] jorgelascas http://pt.linkedin.com/in/jorgelascas http://www.facebook.com/jorge.lascas

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Esta apresentação é baseada no livro:

“Manager’s guide to strategy”

Roger A. Formisano, McGraw-Hill, 2004

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CAPITULO 1

O que é a Estratégia de Negócios?

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1.1 – O que é a estratégia de negócios?Estratégia é um plano detalhado para atingir o sucessoTudo começa com uma ideia de negócio que nos leva a

iniciarUma boa ideia de negócio responde a uma necessidade

ainda não satisfeita no mercadoPode ser um novo produto ou serviço, uma reinvenção

de algo existenteUma boa ideia de negócio também tem que ter mercado.

Têm que haver suficientes pessoas dispostas a comprar o produto ou serviço

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1.1 – O que é a estratégia de negócios?Um negócio tem 4 tipos de activos:

Financeiros: o capital que permite o negócio funcionar

Pessoas: toda a equipa que faz a empresa funcionarInstalações e equipamentos: necessários para

produzir os produtos ou serviços e servir os clientesRelações: com clientes, fornecedores, distribuidores,

governo, bancos e outros.

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1.1 – O que é a estratégia de negócios?Juntamos uma boa ideia de negócio com a combinação

certa de activos e temos o negócio a funcionar e a gerar lucros

A estratégia é a forma como ligamos a ideia de negócio e os activos.

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1.1 – O que é a estratégia de negócios?O básico da estratégia:

Temos que ter objectivos de longo prazoDividir a estratégia em 3 passos:

CriarImplementarMedir e Avaliar

Focar no cliente. Pensar do lado do cliente.

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1.2 – A sua ideia de negócio

Os clientes não compram produtos ou serviços. Compram sim os benefícios que retiram desses produtos ou serviços. Que benefícios gera o seu negócio para os clientes?

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1.2 – A sua ideia de negócio

Se perdemos o foco no negócio e sua razão principal de existir, mesmo uma empresa de sucesso pode rapidamente cair em declínio.

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1.3 – A razão da empresa existirComo criamos valor para o cliente? Porque os

nossos clientes nos compram a nós?Porque os nossos accionistas devem ter o

capital na nossa empresa e não noutra?Porque os nossos fornecedores preferem?Como mantemos satisfeitas todas as partes

interessadas (stakeholders)?

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1.4 – A nossa vantagem competitivaDiferenciação! O que tem o nosso produto ou

serviço diferente dos outros?No que somos realmente bons e o mercado

precisa ou quer?

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1.4 – A nossa vantagem competitiva

A nossa vantagem competitiva tem que ser importante para o cliente. Ele tem que ter a percepção de valor, de benefício. Só assim nos comprará!

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1.5 – Quem são os nossos clientes?

Não tente vender tudo a todos. Segmentação é a palavra chave. Identifique a parte do mercado mais propenso a consumir o seu produto ou serviço. É ai que deverá afectar o seu esforço e recursos.

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1.6 – Qual é o nosso produto?Na perspectiva do cliente o produto é o

benefício que se tira dele. Podemos melhorar o produto gerando mais

valor para o cliente e com isso cobrar mais?Podemos retirar algo ao nosso produto que o

cliente não valorize e com isso baixar o seu custo?

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1.7 – Como entregamos ao cliente?A distribuição é fundamental. É a forma de fazer

chegar o produto ou serviço ao cliente.Estamos a aproveitar todos os canais

adequados ao nosso produto?Podemos melhorar e facilitar a relação com o

cliente através de distribuição mais cómoda e eficiente?

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1.8 – Que tendências e mudanças podem afectar o nosso negócio?

O Mundo, o mercado, a população, os gostos, a economia e os factores económico estão em constante mutação

Para manter um negócio de sucesso temos que estar atentos às mudanças que o afectam e adaptar a estratégia.

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1.9 – Como fazemos negócio?Duas empresas na mesma indústria podem ter

os mesmo objectivos, mas escolher diferentes caminhos para lá chegar.

Entre duas empresas que competem no mesmo mercado, se houver necessidade de baixar os preços a que tiver melhor controle de custos terá vantagem.

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1.10 – Estratégia: Implementação e Avaliação

Implementar é bem mais difícil do que desenhar a estratégia

As 3 maiores barreiras ao sucesso de uma estratégia:Falha na comunicação da estratégia a toda a organização Inconsistência entre o que diz e faz a administraçãoFalta de suporte da administração para iniciativas estratégicas

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Capitulo 1: RESUMOUm negócio é o conjunto de ideias e activos que geram

receitasEstratégia são as decisões e acções tomadas para

atingir os objectivos de longo prazoDesenvolvimento de uma estratégia envolve o processo

de avaliar o negócio no presente e visionar o futuroPara desenvolver uma estratégia de sucesso temos que

considerar todos os aspectos do negócios: concorrentes, vantagens competitivas, clientes, fornecedores, modelo de negócio, valores e ambiente externo

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Capitulo 1: RESUMOA estratégia não é estática mas sim fluída. Gestão

estratégica é um processo continuo e iteractivoA estratégia tem mais probabilidade de ter sucesso se

for comunicada com clareza a toda a organização e as decisões e acções forem consistentes com os objectivos e os valores.

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CAPITULO 2

Estabelecer objectivos

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2.1 – Objectivos da empresa

Se não sabe para onde quer ir, então pouco importa o caminho que toma

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Hoje em dia os objectivos das empresas vão muito além dos resultados financeiros para os accionistas

Envolvem todas as partes interessadas (stakeholders) tais como funcionários, clientes, associações, ambiente, entre outros.

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2.2 – A Visão da empresa

A visão é um conjunto de ideais e princípios acerca da empresa e seus valores que projecta no futuro a imagem que a empresa tem de si, do negócio e das partes interessadas

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2.3 – A Missão da empresa

Descreve a razão da empresa estar no mercado, quais os factores de diferenciação e como cria valor para os clientes

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2.3 – A Missão da empresa

Entre outros, seis aspectos são normalmente abordados:Produtos ou serviçosClientesMercadosFuncionáriosÉtica empresarialBenefícios para os clientes

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Valor é o termo chaveA empresa tem que criar valor. Primeiro

para os clientes. Se estes não tiverem a percepção de valor, simplesmente não há negócio. Os clientes não compram os produtos ou serviços

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Mas também tem que criar valor para todas as outras partes interessadas, incluindo os accionistas, senão estes abandonam a relação com a empresa. E todas as partes interessadas são importantes para a actividade da empresa, em maior ou menos escala

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Capitulo 2: RESUMONão podemos começar a pensar em estratégia sem ter

objectivos definidosA visão da empresa é sua imagem transposta para o

futuro, inspiradora e motivadoraOs objectivos prioritários devem basear-se na criação

de valor, no negócio e no mercado e envolver as partes interessadas

A missão baseia-se na razão da empresa existirEmpresas com missão, visão e valores bem definidos e

alinhados em toda a organização têm mais sucesso

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CAPITULO 3

Guia para a Estratégia

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3.1 – Onde começa a estratégia?

Primeiro devemos saber onde estamos. Conhecer o estado actual da empresa

Depois pensar onde queres ir, o que queremos atingir. Devemos criar várias alternativas ou cenários e escolher o melhor.

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3.1 – Onde começa a estratégia?

A questão final é: Como lá chegar? Qual o caminho a percorrer para ir de onde estamos para onde queremos estar?

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3.2 – Avaliar o desempenho actual

Passos:Conhecer os objectivos e a estratégiaDeterminar os indicadores chave para medir o

cumprimentos dos objectivosCalcular os indicadores para a situação actual da

empresaDeterminar os níveis a atingir para a cada indicador,

com base em: histórico, objectivos, concorrência, expectativas dos clientes, melhores práticas

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3.3 – Análise do AmbienteAnálise do ambiente consiste em olhar para factores

sociais, económicos, políticos, regulatórios, tecnológicos e outros que podem afectar o negócio da empresa, no presente e no futuro

O objectivo é perceber como as tendências e/ou mudanças nesses factores podem afectar as operações da empresa

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3.3 – Análise do AmbienteFactores Sociais:

Tendências demográficas são um bom exemplo de factores sociais. Podem indicar que o universo de potenciais clientes terá tendência em crescer ou diminuir

O género também pode influenciar o nosso negócio. Os nossos clientes podem ser maioritariamente homens ou mulheres. E mesmo o cliente sendo homem o tomador da decisão pode ser a mulher. É necessário perceber como funciona e alterações sociais que possam ocorrer.

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3.3 – Análise do AmbienteFactores Económicos:

Na economia há sempre ciclos. É preciso perceber em que fase do ciclo estamos e como ele vai evoluir.

Taxas de juro, taxas de desemprego, custos de energia influenciam a maioria dos negócios. É necessário perceber as tendências e incorporar esses dados nas decisões estratégicas.

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3.3 – Análise do AmbienteFactores Políticos e Regulatórios:

Alterações políticas e regulatórias podem alterar as regras do jogo num curto espaço de tempo, com consequências tremendas no negócio

Podem anular completamente negócios ou criar oportunidades para novos negócios.

É necessário prever as alterações que possam ocorrer a nível político ou legislativo que venham a influenciar o negócio da empresa.

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3.3 – Análise do AmbienteFactores Tecnológicos:

A tecnologia afecta cada vez mais negócios. Muda a grande velocidade e está presente no funcionamento operacional de muitas empresas

Cada vez as pessoas passam mais tempo online e em redes sociais e o marketing tem que encontrar novas formas de comunicar e chegar aos clientes

É necessário perceber como a tecnologia afecta os produtos, serviços, processos e investimentos

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3.4 – Análise do Mercado / IndústriaComo está o mercado concorrencial onde

operamos e como ele vai evoluir é a chavePodemos dividir em estrutura, evolução e

concorrência

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3.4 – Análise do Mercado / IndústriaEstrutura

Empresas que partilham a oferta do mesmo produto base no mesmo mercado definem a estrutura

A estrutura comporta várias dimensões:Dimensão (facturação ou unidades fornecidas)Taxa de crescimento e tendênciasNúmero de concorrentes e quota de mercadoNúmero, tipo e concentração de clientesCanais de distribuiçãoBarreiras à entrada e saídaRentabilidade

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3.4 – Análise do Mercado / IndústriaEvolução

Estudar a história e tendências de uma indústria pode ajudar-nos a perceber para onde os clientes se estão a deslocar

Michael Porter dá-nos 5 forças que influênciam o mercado:

Poder de negociação dos clientesPotencial de produtos substitutosPoder negocial dos fornecedoresEntrada de novos competidoresRivalidade entre competidores

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Graças ao acesso a mais e melhor informação, o poder negocial dos clientes sobe em quase todos os mercados

Produtos substitutos podem colocar em risco todo o negócio. Se tal estiver no horizonte, é melhor que sejamos nós próprios a tornar o nosso produto obsoleto

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Se os nossos fornecedores se começarem a reduzir, ganhando cada um peso maior, isso pode reflectir-se nos preços que pagamos e na escolha que temos

Quando entram novos concorrentes no nosso mercado, normalmente procuram ou lucro ou clientes. Não gostamos certamente de abdicar de nenhum deles.

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Rivalidade entre concorrentes é muitas vezes prejudicial para ambos

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3.4 – Análise do Mercado / IndústriaConcorrência

Quem são os concorrentes?Há outros a preparar-se para entrar e não os vemos?O que estão os concorrentes a fazer?Quem são os concorrentes que temos maior

interesse em atacar?Quem são os concorrentes contra quais estamos

mais vulneráveis?

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3.5 – Análise InternaEstrutura

Actividades, processos e relaçõesReduzir burocracia e promover o empowerment dos

funcionários pode trazer muita eficiência às operações

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3.5 – Análise InternaRecursos

Que recursos temos na empresa? E que recursos necessitamos para implementar as actividades e estratégias pretendidas?

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3.5 – Análise InternaCultura

A cultura da empresa tem várias formas de se manifestar.

Ritmo, agressividade concorrencial, envolvimento comunitário, empreendedorismo, propensão ao risco, estilo de gestão são exemplos de aspectos que se encontram normalmente associados à cultura da empresa.

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3.6 – Ponto de partidaPara começar a delinear a estratégia precisamos

saber o ponto de partida, o estado actual da empresaAvaliar a performance actual e históricaFazer uma análise do ambiente, a nível económico,

social, político e tecnológicoAnalisar o nosso mercado para descobrir tendências

e oportunidadesEstudas a concorrênciaExaminar a estrutura, recursos e cultura da empresa

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3.7 – Formulação estratégicaEstivemos até aqui basicamente a recolher

informaçãoOs próximos passos são o processamento

dessa informação para retirar conclusões que sirvam de base a decisões

Uma ferramenta que cruza a análise externa (ambiente) e interna (empresa) é a análise SWOT

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3.7 – Formulação estratégicaAnálise SWOT

Um mapa que mostra as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças do mercado

É importante durante a análise SWOT não perder de vista os objectivos da empresa, sob pena de facilmente perdermos a ligação com o que realmente interessa

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3.7 – Formulação estratégicaAnálise SWOT

Envolve 3 passos:Determinar de forma sistemática as forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças, detalhadamente com bases nos dados recolhidos e tendências percebidas

Cruzar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Ex: termos forças para aproveitar oportunidades indica-nos um bom caminho a seguir. Termos fraquezas onde há ameaças indica perigo eminente!

Ordenar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças pela importância que têm para os objectivos da empresa

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3.7 – Formulação estratégicaDesenvolver opções estratégicas

A análise SWOT já nos dá indicações estratégicas se:Apostarmos nos pontos fortesFortalecermos as fraquezasAproveitarmos as oportunidades de valorDefendermos contras as ameaças

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3.7 – Formulação estratégicaAvaliar opções, avaliar resultados

Passar do papel à acção é que produz resultados. Mas que resultados? Os esperados? Melhor que os esperados? Ou pior?

A implementação na empresa de decisões estratégicas requer pois um planeamento operacional. E este planeamento terá que incluir a recolha de resultados que retornam à estratégia, criando um ciclo que não deve terminar

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Capitulo 3: RESUMOA gestão estratégica é um processo sistemático.A análise externa olha para o ambiente e para o

mercado. Analisa factos e tendências que realmente influenciam o negócio.

Avalia cuidadosamente a concorrênciaAnálise interna foca o estado actual do negócio,

incluindo resultados mas também recursos, processos e cultura.

Formalizar uma análise SWOT. Para cada categoria ordenar os aspectos mais importantes, baseado nos objectivos da empresa

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Capitulo 3: RESUMOLevar a gestão estratégica a vários níveis dentro da

empresa, de forma a obter contribuições válidas e enriquecedoras para o processo.

Avaliar opções e resultados, regularmente e de forma crítica.

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CAPITULO 4

Análise dos Clientes

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4.0 – É tudo sobre os clientes

Negócios de sucesso começam a pensar nos clientes e em como satisfazer as suas necessidades. O lucro não pode ser o objectivo, mas sim o resultado de perceber e gerir bem o que os clientes necessitam, transformando isso em negócio.

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4.1 – Básicos sobre os clientes

A primeira questão quando pensamos no negócio ou ideia de negócio deve ser: Como criamos valor para o cliente? Ou: Qual a nossa proposta de valor?

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4.2 – Passos na análise dos clientes

Quem são os clientes?Porque eles nos compram?Quem compra à concorrência?Porque compram à concorrência?Podemos suprir as necessidades dos que

compram à concorrência?Que mais podemos fazer para criar valor

aos clientes e a nós?www.jorgelascas.com


Com a correcta recolha de informação interna a pergunta mais fácil de responder será sobre quem são os nossos clientes

Podemos analisar várias características para clientes particulares, empresas ou ambos

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Características B2C:IdadeSexoEstilo de vidaOcupaçãoGeografiaFrequência de compraValor de compra

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Características B2B:Tipo de empresaDimensão da empresaGeografiaFrequência de compraValor de compra

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Pensar fora da lista!Quando analisamos os nossos clientes

devemos pensar também nos que não servimos ainda mas que podemos vir a servir, sob pena de perdermos oportunidade de negócio

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4.4 – Porque nos compram?

Depois de sabermos quem são os nossos clientes, devemos querer saber o motivo porque nos compram a nós e não à concorrência. E porque alguns compram também à concorrência.

Podemos recolher esta informação directamente no ponto de venda ou por inquéritos

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4.4 – Porque nos compram?

A elaboração de inquéritos e tratamentos das respostas é uma ciência! Para que os resultados seja fiáveis é necessário que os inquéritos sejam elaborados de acordo com regras. Provavelmente será necessário recorrer a ajuda profissional.

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4.5 – Podemos satisfazer novos clientes, sem prejudicar os actuais?

Para atingir clientes diferentes temos que modificar o Marketing MixProdutoDistribuiçãoPromoçãoPreço

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Não assuma que os clientes são leais! Alterações para captar novos clientes podem afastar os actuais clientes e tornar a iniciativa contra producente.

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ProdutoPodemos alterar o produto nas suas características

ou nas opções

DistribuiçãoPodemos procurar novos canais de distribuição para

chegar a novos clientes

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PromoçãoPublicidade, forças de vendas, social media,

comunicação podem ser utilizados para captar novos clientes

PreçoPreço base, descontos e condições de pagamento

podem ser utilizados para atingir novos clientes

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4.6 – Que mais podemos fazer pelos nossos clientes?

Se aprendermos a satisfazer melhor os nossos clientes podemos vender e mais e aumentar a rentabilidade

Um caminho é analisar toda a experiência do cliente em detalhe, nomeadamente a compra, entrega, utilização, suplementos e manutenção.

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Capitulo 4: RESUMOAnalisar os clientes e também os não clientesRecolher informação sobre os clientes com qualidade e

regularidade é fundamentalPrecisamos saber quem são os nossos clientes e

também quem compra na concorrênciaPrecisamos saber porque nos compram e porque

compram à concorrênciaTecnologias de informação são fundamentais para

poder ajustar o Marketing Mix à segmentação de clientes que queremos atingir

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CAPITULO 5

Análise Interna do Negócio

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5.1 – Auditoria Interna

O processo de auditoria interna engloba não apenas as parte financeira e de resultados, mas também o processo de negócio e as pessoas

Requer a cooperação de vários departamentos e vários níveis hierárquicos

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O resultado é um conhecimento intimo da organização e seus processos, onde são avaliadas as suas forças e fraquezas

Deve ser efectuada de forma integrada e para perceber as ligações e relações entre departamentos

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Normalmente engloba quatro componentes:ResultadosPessoasFunções e processosRelações

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ResultadosA auditoria aos resultados fornece uma

análise à performance da empresa baseada em indicadores chave

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PessoasA auditoria às pessoas levanta as seguintes

questões:Temos as pessoas certas nos lugares certos?Estamos preparados para saídas?Conseguimos atrair as pessoas certas para o futuro da

empresa?Os funcionários estão satisfeitos com o ambiente de

trabalho?O pessoal está alinhado com os valores, a missão e a visão?

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PessoasManter a confidencialidade

Para protecção da empresa e das pessoas, os resultados globais da auditoria às pessoas devem ser mantidos dentro de um grupo restrito e não tornados públicos!

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PessoasA satisfação vende!

A melhor forma de atrair os melhores profissionais é manter os actuais satisfeitos. Eles serão os melhores embaixadores e recrutadores que poderá ter.

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PessoasNão é só tempo e dinheiro!

O sucesso de um programa de formação não se mede por horas e dinheiro investidos. Esteja atento às necessidades da empresa e das pessoas para proporcionar a formação adequada às pessoas certas.

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Funções e processosTodo o negócio pode ser organizado na forma de

uma cadeia de valorDividido em duas componentes

Actividades primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing, vendas, serviços

Serviços de suporte: Administrativo, recursos humanos, tecnologia e compras

Todas as áreas devem contribuir para a margem do negócio

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RelaçõesAnalisa as relações importantes para o negócioPode ser com os fornecedores, os sindicatos, o

regulador, a distribuição, ou um mix de algumas.Uma vez identificadas as relações mais importantes

para o negócio, cada uma é analisada em detalhe, procurando melhorar a sua interacção.

5.2 – Análise SWOT

A Análise SWOT fornece as fundações para encontrar a direcção estratégica para a empresa

A análise é dividida em:Interna:

Forças e FraquezasExterna:

Oportunidades e Ameaças

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Forças fraquezas

Oportunidades EstratégiasFO

EstratégiasfO

Ameaças EstratégiasFA

EstratégiasfA

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Estratégias FO: Usar as forças para aproveitar as oportunidades

Estratégias FA: Usar as forças para minimizar ou eliminar as ameaças

Estratégias fO: Melhorar as fraquezas para aproveitar as oportunidades

Estratégias fA: Melhorar as fraquezas para minimizar ou eliminar as ameaças

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Capitulo 5: RESUMOUma auditoria interna cuidada é um pré-requisito

fundamental para a formulação da estratégiaA auditoria interna deve explorar os resultados

financeiros e operacionais, analisar as funções e processos, avaliar os recursos humanos e a saúde das relações importantes

Uma boa análise SWOT não apenas identifica as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, mas também as ordena pela importância e é sobre as mais importantes que se foca em detalhe

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Capitulo 5: RESUMOA análise SWOT pode ser usada para iniciar a

formulação estratégica, estabelecendo a interligação entre forças e fraquezas com oportunidades e ameaças.

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CAPITULO 6

Opções Estratégicas

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6.1 – Estratégias genéricas

Michael Porter definiu 3 estratégias genéricas em que as empresas se podem enquadrar:Estratégia de baixo custo de produçãoEstratégia de diferenciação em mercado amploEstratégia de nicho

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Estratégia de baixo custo de produçãoA organização tem que procurar diariamente

eficiência máxima e eliminação do desperdícioRegras básicas de gestão nesta estratégia são:

Reduzida estrutura de topo e reduzidas regalias aos executivos

Fanatismo no controlo de desperdício Incentivos baseados no controlo de custos em todos os

níveis da organizaçãoNegociação muito dura com todos os fornecedores

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Estratégia de diferenciação em mercado amploSe uma empresa não tem o produto mais barato, tem

que justificar ao cliente a razão de estar a pagar mais pelo seu produto ou serviço

Se queremos competir num mercado amplo (de grande dimensão) e não o queremos ou podemos fazer pelo custo, então a diferenciação é a única saída

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Estratégia de nichoÉ a aplicação da diferenciação a uma parte muito

segmentada do mercado

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Escolha e compromissoA escolha de uma estratégia genérica é uma boa

maneira de começar a definir a direcção a tomar pela empresa

Porter refere que uma empresa deve escolher uma e só uma das 3 estratégias. Elas são incompatíveis.

Indefinição pode anunciar um rápido fim para o negócio

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6.2 – Posicionamento

Posicionamento é a articulação clara e concisa da estratégia da empresa para atingir os seus objectivos

É formado por duas componentesDirecçãoFoco no produto e mercado

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Direcção EstratégicaVisãoValoresProposta de valorPlano estratégicoDecisões consistentes

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Foco no mercado e produtoAcerca do mercado temos que decidir acerca do

âmbito, da segmentação: mais restrito ou mais alargado

Acerca do produto há que considerar não apenas o design e características mas todo o marketing mix englobando preço, promoção e distribuição

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6.3 – Execução

Quando definimos o posicionamento, temos que garantir os meios necessários para o implementar

Temos que alinhar as decisões de posicionamento com as capacidades e a realidade da empresa

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6.3 – Execução

A componentes que devemos pensar sãoRecursosCapacidades operativasOrganização

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6.3 – Execução

RecursosRecursos são os activos em termos de pessoas, bens

e relaçõesActivos tangíveisAcesso a capital financeiroAcesso a recursos humanosTalento de gestãoCapital intelectualMarca e reputaçãoTecnologia

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6.3 – Execução

Capacidades operativasSão os processos existentes na organização que

permitem entregar a proposta de valor ao clienteTemos que ser realistas na avaliação destes

processos para termos a real noção das capacidadesCapacidade de inovaçãoDesignCapacidades de produçãoEmpreendedorismoGestão do riscoForça de vendas

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6.3 – Execução

OrganizaçãoA forma como a empresa está organizada influencia a

implementação de decisões estratégicasOrganização em unidades de negócio facilita uma

resposta mais rápida às necessidades dos clientesOrganização em departamentos funcionais pode

promover uma utilização partilhada de recursos, mas com mais dificuldade em focar no cliente

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6.4 – Classes de estratégiasAs opções estratégias são quase infinitas. Cada

combinação de posicionamento e execução pode ser única

Podemos no entanto agrupá-las em algumas classes IntegraçãoPenetração no mercadoDesenvolvimento de mercadosDesenvolvimento do produtoDiversificaçãoJoint-VentureAlienação

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6.4 – Classes de estratégiasEstratégias de Integração

Estratégicas de integração são acerca de controlo. À medida que as empresas crescem surgem oportunidades de tomar controlo sobre algumas áreas da cadeia de valor que estão fora da esfera da empresa

Podem ser do lado do cliente, como aquisição de actividades de distribuição.

Podem ser do lado da produção, como a aquisição de fornecedores

Podem ser horizontais, adquirindo concorrentes

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6.4 – Classes de estratégiasEstratégias de penetração no mercado

Quando temos como objectivo o crescimento e fizemos um bom trabalho de análise dos mercado e dos clientes podemos identificar as oportunidades que o mercado nos oferece para ganhar quota.

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6.4 – Classes de estratégiasEstratégias de desenvolvimento de mercados

Quando as oportunidades existentes no mercado onde opera não são suficientes para atingir os objectivos da empresa, há que procurar novos mercados

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6.4 – Classes de estratégiasEstratégias de desenvolvimento do produto

O desenvolvimento de produtos é necessário como consequência natural do seu ciclo de vida. Mais cedo ou mais tarde entra em declínio e a empresa tem que desenvolver alternativas de continuar a crescer o negócio

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6.4 – Classes de estratégiasEstratégias de diversificação

Diversificar é ter diversos produtos, mercados, unidade de negócio ou mesmo empresas cujos resultados não estão directamente relacionados. Enquanto uma pode estar em declínio, a outra pode estar em franco crescimento.

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6.4 – Classes de estratégiasEstratégias de joint-venture

Um joint-venture surge quando duas ou mais empresas complementares se unem para criar uma organização que partilha recursos de todas as envolvidas e assim ser mais forte no desenvolvimento do negócio

É preciso acautelar um acordo de saída caso as coisas não corram como esperado ou haja vontade de uma das participantes sair da joint-venture

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6.4 – Classes de estratégiasEstratégias de alienação

Normalmente acontece quando a empresa passou por um processo de diversificação e existem unidades de negócio ou empresas que estão a consumir demasiados recursos e não darem o retorno desejado

Pode ser necessário alienar o que não funciona e recentrar o negócio no que a empresa ou grupo económico melhor domina

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Capitulo 6: RESUMOEstratégias genéricas de baixo custo, diferenciação ou

nicho conferem uma boa fundação para a decisão estratégica base de uma empresa

É necessário definir bem a estratégia genérica e “não ficar preso no meio”

É crucial alinhar o posicionamento com as capacidades de execução

Desenvolvemos a estratégia analisando as oportunidades para atingir os objectivos, utilizando diversas abordagens como integração, desenvolvimento, diversificação e alienação

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CAPITULO 7

Pensamento Estratégico:Optimização de Activos

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7.1 – Optimização de activos

A optimização de activos começou com a fórmula de DuPont em 1920 que mede a rentabilidade do negócio em relação ao investimento em activos

ROA = Lucro / Activos Totais

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7.1 – Optimização de activosCom a evolução tecnológica, globalização dos

mercados e aumento da concorrência, as margens comerciais ficam mais apertadas na maioria das industrias

O custo de gerar vendas é elevado e os preços são difíceis de subir

Se queremos melhorar o ROA, assumindo que as margens tendem a descer, temos que vender mais com os activos existentes

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7.1 – Optimização de activosAcontece também que normalmente o valor dos

activos está subestimadoÉ um valor contabilístico e não inclui parte dos

valores dos activos intangíveis como os recursos humanos, relações com clientes e fornecedores, capital intelectual e outros

Isto faz com que o ROA real seja menor que o calculado

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7.1 – Optimização de activosA optimização de activos faz-nos olhar para

cada activo significativo e pensar como retirar melhor proveito dele

A importância desta estratégia assenta no facto de estarmos a trabalhar sobre o que já temos internamente

Antes de procurar novas coisas, porque não encontrar formas de melhor rentabilizar o que já temos ou controlamos?

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7.2 – Tipos de activosPessoas

Identificar os grupos chave associados à empresa, por funções ou áreas departamentais

Funções: gestão, comercial, técnico ,…Departamentos: compras, I&D, TI, logística, produção, …

O objectivo não é analisar a performance individual de cala individuo, mas como cada grupo pode ser usado de modo mais eficiente e gerar melhores resultados

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Algumas iniciativas que podem melhor o desempenho da organização são:

Incentivos baseados nos resultadosOutsorcingCriar negócios baseados no know-how interno

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Perigos dos incentivos baseados nos resultadosSe os objectivos forem demasiado elevados e nunca ou

raramente forem alcançados, o sistema é desmotivadorSe os objectivos forem baseados em resultados

consolidados da empresa, não fazendo distinção entre unidades com e sem sucesso, que recebem os mesmo incentivos, o sistema é desmotivador para os melhores

Por outro lado, se os objectivos forem baixos e o pagamento dos incentivos se torna uma regularidade, as pessoas acomodam-se e perde-se o efeito motivador

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Incentivos baseados nos resultadosProgramas de bónus individuais ou colectivosPartilha de lucrosStock optionsOutros tipos de incentivos

OutsorcingA especialização em certos serviços externos é por vezes

mais eficiente do que a conseguida internamente na empresa

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Criar negócios baseados no know-how internoHá serviços internos da empresa que pelo seu elevado

desempenho conjugado com a oportunidade de mercado se podem transformar num negócio e gerar receitas extra

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7.2 – Tipos de activosBens

Os principais tipos de bens de uma empresa Imóveis: Terrenos e EdifíciosEquipamentos e stocksTecnologiaActivos financeirosProdutosMarcas

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7.2 – Tipos de activosRelações

Relações comerciais são um activo importante de qualquer negócio. Analisemos três:

Relações com os clientes Podem ser potenciadas e aproveitas para vender mais

Relações com os fornecedores Muitas empresas restringem a lista de fornecedores, criando

relações estreitas e duradouras com os fornecedores que mais confiam e criam oportunidades de crescimento

Relações com o governo Podem ser usadas para criar barreiras à entrada de novos

competidores

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Capitulo 7: RESUMOA rentabilidade dos activos é um indicador chave para

os resultados do negócioOlhar para cada activo (pessoas, bens e relações) para

identificar ideias de melhoria da sua utilização ou libertar activos pode levar a inovação e novas estratégias

Optimização de activos em todas as categorias significa melhores resultados e oportunidades de crescimento

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CAPITULO 8

Pensamento Estratégico:Análise do negócio principal

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8.1 – O negócio principalA maior parte das empresas que criam valor de

forma continuada centra a sua actividade em um ou dois negócios principais

A diversificação é associada com um menor valor do que negócios focados

Por vezes é necessário reduzir e centrar no negócio principal para depois voltar a crescer

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8.2 – Desenvolvimento estratégico através do negócio principal

Usar o conceito de negócio principal para encontrar novas estratégias para aumentar e melhorar o negócio, seguindo os seguintes passos:Definir o negócio principal com clarezaDetalhar as actividades marginais ao negócio principalUsar a análise da cadeia de valor para encontrar novas

estratégias de foco no negócio principalDar prioridade às melhores estratégias e estimar o seu impactoConsiderar a alienação de actividades que ficam fora do negócio

principal

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8.2 – Desenvolvimento estratégico através do negócio principal

Definir o negócio principal com clarezaO negócio principal é o conjunto de produtos, segmento de

clientes, processos e tecnologias no qual conseguimos a maior vantagem competitiva

Devemos então procurar as áreas onde temos claramente uma forte vantagem competitiva

Responder à pergunta: Se tivéssemos que alienar todos os negócios ou áreas de negócios excepto um, qual o que ficava?

A ideia é procurar estratégias de crescimento para o negócio principal, que muitas vezes nos passam ao lado por estarmos distraídos com negócios marginais

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8.3 – Trabalhar o negócio principalUma vez definido o negócio principal, queremos

desenvolvê-lo profundamente. Eis cinco passos para o atingir:Avaliar o mercado do negócio principal

profundamenteAtingir a excelência na operação do negócio principalExplorar o potencial da performance financeira sem

introdução de nada novoPenetrar profundamente no mercadoProcurar negócios contíguos

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8.3 – Trabalhar o negócio principalAvaliar o mercado do negócio principal

Para encontrar oportunidades de crescimento para os negócios existentes, temos que conhecer o mercado em detalhe

Identificar os concorrentesIdentificar os segmentos de mercado

Perceber as tendências, oportunidades e a concorrência nos nossos mercados

Focar nos segmentos de clientes para determinar como penetrar melhor e bater a concorrência

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8.3 – Trabalhar o negócio principalAtingir a excelência na operação do

negócio principalTemos que garantir que o negócio é uma

máquina bem oleada em todos os aspectosTemos que saber tudo o que pode correr mal,

e ter uma solução preparada para resolver o que não puder ser evitado

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8.3 – Trabalhar o negócio principalExplorar o potencial da performance

financeira sem introduzir nada de novoA ideia é espremer o negócio ao máximo

exactamente como ele está, sem introduzir novos produtos, mercados, segmentos ou aquisições

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8.3 – Trabalhar o negócio principalPenetrar profundamente no mercado

A ideia é ganhar quota de mercado nos segmentos onde já operamos

Olhamos para os clientes actuais, anteriores e potenciais

Através da análise e melhorias nas operações conseguimos melhores resultados e bater a concorrência

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8.3 – Trabalhar o negócio principalProcurar negócios contíguos

Por vezes martelar apenas no melhorado negócio principal pode não ser suficiente

Onde encontramos novas soluções e ao mesmo tempo mantermo-nos fiéis ao negócio principal?

Procuramos negócios que provoquem alavancagem do negócio principal

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Como saber se um negócio é contíguo? Respondemos a três perguntas:

O negócio contíguo fortalece o negócio principal?O negócio contíguo adiciona valor ao negócio

principal?O negócio contíguo ajuda a defender o negócio

principal de ataques da concorrência?

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Existem seis categorias de negócios contíguos

Novas geografiasNovos canaisNovos segmentos de clientesNovos produtosNovos elos da cadeia de valorNovos negócios

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Novas geografiasOportunidades de levar os produtos existentes a

novas localizações pode levar a considerável aumento do negócio

O mundo convida à globalização como uma oportunidade de negócio

Devemos apenas olhar para a expansão geográfica neste contexto se isso não obrigar a alterações no negócio e no produto

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Novos canaisProcurar novos canais de distribuição pode

potenciar o crescimento do negócio.Devemos ter atenção ao possível conflito de

canais, que a existir pode ter um efeito contrário e diminuir as vendas

A distracção em demasiados canais também pode ter um efeito adverso na performance

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Novos segmentos de clientesQuanto melhor conhecemos os nossos clientes e

seus comportamentos de compra, mais oportunidades nos surgem

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Novos produtosIntrodução de novos produtos pode potenciar o

negócio, mas devemos ter muita atenção ao ritmo de entrada dos novos produtos, para mantermos o foco e retirar-mos o máximo partido do ciclo de vida de cada um

Produtor complementares são uma boa forma de vender mais aos clientes existentes

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Novos elos da cadeia de valorPodemos olhar para trás na cadeia, para o fabrico

e fornecimento de produtos ou para a frente, para a distribuição e vendas e procurar oportunidades de negócio

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Novos negóciosTambém podemos encontrar novos negócios fora

do negócio principal e que melhoram a performance do negócio principal

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Capitulo 8: RESUMOProdutos, competências, segmentos de clientes,

processos e /ou tecnologias que fornecem à empresa a melhor vantagem competitiva definem o negócio principal

A história mostra que empresas que se focam num negócio principal tem um registo mais longo de ganhos sustentados

Encontre o negócio principal perguntando: Se tivéssemos que vender todos os negócios menos um, qual ficaria?

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Capitulo 8: RESUMOExcelência no funcionamento operacional é o

ingrediente chave no sucesso do negócio principalNegócios contíguos podem proporcionar excelente

crescimento lucrativo potencial, mas só se passar o teste:O negócio contíguo torna mais forte o negócio

principal?O negócio contíguo adiciona valor ao negócio

principal?O negócio contíguo ajuda o negócio principal a

defender-se da concorrência?www.jorgelascas.com

CAPITULO 9

Pensamento Estratégico:Nove estratégias de sucesso

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9.1 – Nove estratégias de sucessoConsolidação

Consolidação é a compra de outras empresas concorrentes com o objectivo de aumentar a quota de mercado e assim ter mais controlo, economia de escala entre outras vantagens

Temos que verificar que há vantagens na união das empresas, criando sinergias

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9.1 – Nove estratégias de sucessoBypassing

Significa eliminar elos na cadeia de valorPode funcionar bem na distribuição se

conseguirmos chegar directamente ao cliente eliminando o papel do distribuidor

Devemos analisar a cadeia de valor e procurar passos que possam ser eliminados criando vantagens para a empresa e clientes

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9.1 – Nove estratégias de sucessoMigração de valor

Significa a mudança de posicionamento para aumentar a criação de valor

Pode ser por exemplo a mudança de segmento de mercado

Particularmente útil quando a tendência do mercado onde actuamos é de estagnação ou declínio

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9.1 – Nove estratégias de sucessoParcerias

Passando de uma relação cliente / fornecedor para uma relação de parceria, muitas empresas ganham eficiência e conseguem satisfazer melhor os clientes

Pode também acontecer entre empresas complementares

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9.1 – Nove estratégias de sucessoPassar a digital

Aproveitar a revolução tecnológica foi a rampa de lançamento de muitos negócios novos, mas também criou a oportunidade de negócios tradicionais se reinventarem

Passar os produtos, serviços e canais de distribuição para a internet pode fazer a diferença

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9.1 – Nove estratégias de sucessoLigações profundas

Esta estratégia apela à ligação psicológica com os clientes, indo além dos critérios de decisão funcionais e financeiros

As redes sociais já são muito utilizadas para criar legiões de seguidores de produtos e marcas

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9.1 – Nove estratégias de sucessoA tempo e horas

A chave é a rapidezEsta estratégia visa criar valor para o cliente

facilitando-lhe o acesso ao produto ou serviço

A empresa tenta entregar o mais rápido possível e com a maior comodidade

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9.1 – Nove estratégias de sucessoPersonalização

Esta estratégia dá poder ao cliente para que escolha exactamente o produto ou serviço que encaixa perfeitamente nas suas necessidades

É o fato feito à medida

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9.1 – Nove estratégias de sucessoMercado de massas

Muitos produtos passam de mercados de nicho para mercados de massas

Se o seu produto tem esse potencial, o próximo passo é preparar a produção em grande escala e a distribuição

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Capitulo 9: RESUMONão precisamos inventar a roda. Podemos inovar

adaptando ao nosso negócio estratégias já testadas

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CAPITULO 10

Implementação de decisões estratégicas

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10.1 – Implementação de decisões estratégicas

Depois de falarmos de missão, visão e objectivos. Avaliada a performance actual e o ambiente externo e interno. Abordadas estratégias genéricas, posicionamento, execução, é altura de passar à acção. Executar a estratégia escolhida. Organizar a empresa, medir resultados e ajustar se necessário para alcançar os objectivos propostos

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10.1 – Implementação de decisões estratégicas

Tomada de decisões estratégicasHá quatro princípios chave a o sucesso na

implementação de decisões estratégicas:Olhar para a organização no seu todo e envolvê-la na

tomada de decisõesAlinhamento de toda a organização em torno da missão,

visão e objectivosA estratégia tem que estar adequada à capacidade de

execução da organizaçãoToda a estrutura deve estar preparada para implementar

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X – DEFINIÇÕES

ConcorrênciaUm concorrente é qualquer entidade que

oferece aos nossos clientes uma opção que diminui a apetência pelo nosso produto ou serviço

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X – DEFINIÇÕES

ValorA diferença entre os benefícios que o cliente

retira do produto ou serviço e o que paga por ele.

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X – DEFINIÇÕES

Proposta de valorÉ o conjunto de benefícios, percebidos pelo

cliente, que a empresa propõe entregar ao cliente no produto ou serviço a um preço específico.

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X – DEFINIÇÕES

Marketing MixCombinação de produto, distribuição,

promoção e preço que a empresa define para atingir os clientes.

Para serviços adicionamos as pessoas, ambiente físico e processo.

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X – DEFINIÇÕES

Negócio contíguoIdeia de negócio que permite expandir as

fronteiras do negócio principal, utilizando e reforçando a força do negócio principal

Um negócio contíguo tem impacto directo na melhoria do negócio principal

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X – DEFINIÇÕES

Mercado fragmentadoQuando um mercado é composto por largo

número de pequenas e médias empresas, em que nenhuma tem uma posição dominante

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Obrigado!Votos de sucesso para todos

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Jorge Lascas - Guia de Estratégia para Gestores

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