JÉSSICA FERNANDA ROSA LAYANNY STOLLE SILVA MARCOS … 2... · JÉSSICA FERNANDA ROSA LAYANNY...
110
JÉSSICA FERNANDA ROSA LAYANNY STOLLE SILVA MARCOS PAULO ROCHA DO PRADO CURITIBA 2017
Transcript of JÉSSICA FERNANDA ROSA LAYANNY STOLLE SILVA MARCOS … 2... · JÉSSICA FERNANDA ROSA LAYANNY...
JÉSSICA FERNANDA ROSA LAYANNY STOLLE SILVA
MARCOS PAULO ROCHA DO PRADO
CURITIBA 2017
JÉSSICA FERNANDA ROSA LAYANNY STOLLE SILVA
MARCOS PAULO ROCHA DO PRADO
PLANO DE NEGÓCIOS: REPÚBLICA 21
Trabalho acadêmico apresentado à ESIC – Business & Marketing School, como requisito parcial para aprovação no 7º semestre do curso de Administração - Gestão Comercial e Marketing, sob orientação do professor Elic Vodovoz.
CURITIBA 2017
Aos nossos familiares que, com carinho e compreensão, suportaram nossa ausência do convívio familiar durante a realização desse curso.
Agradecimentos sinceros a todos que nos apoiaram
nessa caminhada que é a produção de um Trabalho de
Conclusão de Curso.
Todos os seus sonhos podem se tornar realidade se você tem coragem para persegui-los.
Walt Disney
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: PLANTA SNOWLAND __________________________________________ 13 FIGURA 2: POPULAÇÃO DE GUARATUBA – FAIXA ETÁRIA E GÊNERO ________ 17 FIGURA 3: POPULAÇÃO DE GUARATUBA __________________________________ 17 FIGURA 4: CLIMA DE GUARATUBA ________________________________________ 18 FIGURA 5: O SETOR DE SERVIÇOS _________________________________________ 24 FIGURA 6: CÁLCULO DA AMOSTRA _______________________________________ 37 FIGURA 7: TARIFÁRIO – SNOWLAND ______________________________________ 51 FIGURA 8: ORGANOGRAMA GERENCIAL __________________________________ 56 FIGURA 9: VIA DE ACESSO GUARATUBA – PARANÁ ________________________ 57 FIGURA 10: SITES DE OPINIÃO – CONSUMIDORES __________________________ 60 FIGURA 11: MATRIZ DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES __________________ 62 FIGURA 12: ESTRUTURA FUNCIONAL _____________________________________ 69 FIGURA 13: ORGANOGRAMA REPÚBLICA 21 _______________________________ 70 FIGURA 14: TERRENO E LOCALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO _____________ 71 FIGURA 15: Arranjo Físico/Layout República 21 ________________________________ 73 FIGURA 16: PROCESSO DE OPERAÇÕES ____________________________________ 75 FIGURA 17: PROCESSO DE ENTRETENIMENTO _____________________________ 75 FIGURA 18: PROCESSO DE ALIMENTOS E BEBIDAS _________________________ 76 FIGURA 19: CONTROLE DE ENTRADA E SAÍDA DE PESSOAS _________________ 77 FIGURA 20: SISTEMA PARA RESTAURANTE.________________________________ 78 FIGURA 21: CONTROLE DE CLIENTES ______________________________________ 78 FIGURA 22: PROGRAMA PARA ENTRETENIMENTO __________________________ 79
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: IDADE DOS RESPONDENTES ...................................................................... 38 GRÁFICO 2: VISITA O LITORAL DO PARANÁ ................................................................ 38 GRÁFICO 3: PRAIA MAIS FREQUENTADA ...................................................................... 39 GRÁFICO 4: INTERESSE PELO EMPREENDIMENTO ..................................................... 39 GRÁFICO 5: ATIVIDADES DE INTERESSE ....................................................................... 40 GRÁFICO 6: PACOTE DE ATIVIDADES ............................................................................ 40 GRÁFICO 7: VALORES MÉDIOS - PACOTE DE ATIVIDADES ...................................... 40 GRÁFICO 8: ESTIMATIVA DE CUSTOS FIXOS ................................................................ 88
LISTA DE FOTOS
FOTO 1: FACHADA CAMPO BASE ..................................................................................... 44 FOTO 2: FOTOS INTERNAS CAMPO BASE ....................................................................... 45 FOTO 3: MODALIDADES – CAMPO BASE ........................................................................ 46 FOTO 4: AMBIENTE: BIG BOWL CURITIBA .................................................................... 47 FOTO 5: AMBIENTE - KINDER PARK ................................................................................ 48 FOTO 6: AMBIENTE HOT ZONE ......................................................................................... 49 FOTO 7: AMBIENTE DO SNOWLAND ............................................................................... 50 FOTO 8: MAPA DO PARQUE – SNOWLAND .................................................................... 51
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: O QUE FAZER EM GUARATUBA – PARANÁ ............................................. 16 QUADRO 2: O QUE FAZER NO LITORAL DO PARANÁ ................................................. 16 QUADRO 3: MIX DE MARKETING DOS SERVIÇOS ....................................................... 25 QUADRO 4: FORMULÁRIO – QUESTIONÁRIO ................................................................ 35 QUADRO 5: ALIMENTAÇÃO – LANCHONETE ................................................................ 41 QUADRO 6: PLANOS DE PAGAMENTO ............................................................................ 47 QUADRO 7: TABELA DE PREÇOS - BIG BOWL CURITIBA ........................................... 48 QUADRO 8: TABELA DE PREÇOS – KINDER PARK ....................................................... 49 QUADRO 9: PREÇOS - ATIVIDADES SEPARADAS ......................................................... 52 QUADRO 10: ABORDAGEM DO PLANO DE NEGÓCIOS ............................................... 53 QUADRO 11: PASSOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MARKETING
.......................................................................................................................................... 58 QUADRO 12: PESQUISA DE SATISFAÇÃO ....................................................................... 60 QUADRO 13: ANÁLISE SWOT REPÚBLICA 21. ............................................................... 64 QUADRO 14: ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 83
RESUMO
O presente trabalho tem como finalidade apresentar o Plano de Negócios de um empreendimento voltado ao entretenimento, contemplando quatro ambientes distintos, os quais: boliche, fliperama, playground, parede de escalada. Logo, serão exibidas informações que confirmem ou não a viabilidade do negócio, a ser implantado no Litoral do Paraná, mais especificadamente em Guaratuba. Para tal análise foram realizadas: pesquisas documentais e bibliográficas, bem como aplicação de questionários. Em um primeiro momento são expostas pesquisas teóricas a respeito do setor de serviços e do mercado de entretenimento no Brasil para que, deste modo, houvesse um embasamento teórico no desenvolvimento do Plano de Negócio. Posteriormente, são retratados os resultados da pesquisa realizada com o consumidor, em que é verificado o interesse do público-alvo perante o empreendimento, bem como, sugestões que podem ser úteis no desenho do empreendimento. Ainda, nessa fase, destaca-se o benchmarking realizado com os concorrentes do empreendimento, para se compreender como os mesmos gerenciam. Por fim, apresenta-se o Plano de Negócios, da República 21, utilizando os dados destacados posteriormente, bem como novas informações a respeito da concorrência e do mercado em que o mesmo será inserido. Em tal fase do trabalho são apresentados o Plano de Marketing, o Plano Operacional e o Plano Financeiro, documentos considerados essenciais para a análise da viabilidade do negócio. Como resultado tem-se que o empreendimento, ao se analisar o cenário atual e seus custos e retornos, não é viável, pois sua implantação na conjuntura atual seria um risco para os empreendedores, sendo necessários estudos posteriores, para a implantação efetiva do empreendimento.
Palavras-chave: Entretenimento. Plano de Negócios. Serviços. Guaratuba-Paraná. República 21.
ABSTRACT
The present research has the purpose of presenting the Business Plan of an enterprise focused on entertainment, contemplating four distinct environments, which are: bowling, arcade, playground, climbing wall. Soon, information will be presented that confirms or not the viability of the business, to be implanted in the Coast of Paraná, more specifically in Guaratuba. For this analysis were carried out: documentary and bibliographical researches, as well as application of questionnaires. At first, theoretical researches are presented regarding the services sector and the entertainment market in Brazil so that, in this way, there would be a theoretical basis in the development of the Business Plan. Subsequently, the results of the research carried out with the consumer are reviewed, in which the interest of the target audience in the enterprise is verified, as well as, suggestions that may be useful in the design of the enterprise. Still, in this phase, the benchmarking carried out with the competitors of the enterprise is highlighted, in order to understand how they manage them. Finally, the Republica 21 Business Plan is presented, using the data highlighted later, as well as new information regarding the competition and the market in which it will be inserted. In this phase of the work the Marketing Plan, the Operational Plan and the Financial Plan are presented, documents considered essential for the business’ viability analysis. As a result, the enterprise, when analyzing the current scenario and its costs and returns, is not feasible, since its implantation in the current conjuncture would be a risk for the entrepreneurs, being necessary later studies, for the effective implantation of the enterprise
Keywords: Entertainment. Business Plan. Services. Guaratuba-PR. República 21.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO _________________________________________________________ 12
1.1. SUMÁRIO EXECUTIVO ________________________________________________ 12
1.2. DEFINIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA ___________________________________ 12
1.3. OBJETIVOS: GERAL E ESPECÍFICOS ___________________________________ 19
1.3.1. Objetivo Geral __________________________________________________________ 19
1.3.2. Objetivos Específicos ____________________________________________________ 19
1.4. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO________________________________________ 19
1.5. METODOLOGIA DO TRABALHO _______________________________________ 21
2. REVISÃO TEÓRICA DO TEMA _______________________________________________ 22
2.1. EMPREENDEDORISMO ________________________________________________ 22
2.2. O SETOR DE SERVIÇOS E SUAS CARACTERÍSTICAS MERCADOLÓGICAS 23
2.3. O ENTRETENIMENTO E O LAZER NO MERCADO ATUAL ________________ 26
2.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DOS NEGÓCIOS _______________________ 27
2.5. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ______________________________________ 28
3. PLANO DE PESQUISA _______________________________________________________ 30
3.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ______________________________ 30
3.2. OBJETIVOS DA(s) PESQUISA(s) _________________________________________ 31
3.2.1 Objetivo Geral ______________________________________________________________ 31
3.2.2 Objetivos Específicos ____________________________________________________ 31
3.3. DESCRIÇÃO PÚBLICO-ALVO __________________________________________ 32
3.4. METODOLOGIA DA PESQUISA _________________________________________ 32
3.5. LOCAL DA(S) PESQUISA(S) _____________________________________________ 34
3.6. RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A(S) PESQUISA(S) ______________________ 34
3.6.1 FORMULÁRIO DA PESQUISA QUANTITATIVA __________________________ 34
3.7. AMOSTRA E ABRANGÊNCIA ___________________________________________ 36
3.8. RELATÓRIOS E ANÁLISE DAS PESQUISAS ______________________________ 37
3.9. BENCHMARKING __________________________________________________________ 42
3.9.1 Plano de Benchmarking: República 21 __________________________________________ 42
3.9.2. Relatório Benchmarking _____________________________________________________ 44
4. O PLANO DE NEGÓCIOS ____________________________________________________ 53
4.1. A EMPRESA ___________________________________________________________ 54
4.2. PLANO DE MARKETING _______________________________________________ 58 4.2.2. Matrizes de Marketing ____________________________________________________ 61 4.2.3. Estratégias de Marketing _________________________________________________ 64 4.2.5. Implantação e Controle de Marketing ________________________________________ 67
4.3. PLANO OPERACIONAL ________________________________________________ 67
4.3.1. Estrutura Organizacional ________________________________________________ 68 4.3.2. Organograma _________________________________________________________ 69 4.3.3. Localização ___________________________________________________________ 71 4.3.4. Layout _______________________________________________________________ 72 4.3.5. Processos de Serviços ___________________________________________________ 74 4.3.6. Plano de Informática e Tecnologia _________________________________________ 76 4.3.7. Indicadores de Desempenho ______________________________________________ 79 4.3.8. Política de Suprimentos e Estoques ________________________________________ 80 4.3.9. Análise de Riscos e Plano de Contingência __________________________________ 80 4.3.10. Política de Recursos Humanos ___________________________________________ 82
4.4. PLANO FINANCEIRO __________________________________________________ 83
5. CONCLUSÕES E ANÁLISE DE VIABILIDADE ____________________________ 98
12
1. INTRODUÇÃO
1.1. SUMÁRIO EXECUTIVO
O presente Plano de Negócios tem como finalidade apresentar e debater a viabilidade
da inserção do empreendimento República 21, no litoral do Paraná, mais especificadamente em
Guaratuba. Tal empreendimento compreenderá quatro ambientes, os quais: boliche, parede de
escalada, fliperama e playground. Para a realização de tal Plano, foram realizadas pesquisas
teóricas e de campo com o objetivo central de se ponderar tanto a respeito do mercado de
entretenimento quanto verificar o interesse do público alvo frente a um empreendimento de tal
porte.
Destaca-se, em tal contexto, que com as análises realizadas pode-se verificar se o
empreendimento é viável ou não, pois com o ambiente mercadológico atual em turbulência, se
faz necessário a conglomeração de informações a respeito do mercado do entretenimento e de
serviços. Consequentemente, o presente Plano de Negócios apresentará todos os pormenores
referentes à implantação do empreendimento República 21, para a apreciação tanto dos sócios
quanto dos possíveis investidores.
1.2. DEFINIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA
Como proposta de empreendimento, o presente Plano de Negócios apresentará a
“República 21”, a ser implantado no Litoral do Paraná, especificadamente, na Praia de
Guaratuba, um local para entretenimento que ofertará quatro ambientes: boliche, parede de
escalada, fliperama e playground.
O desenvolvimento de um empreendimento com tais características pode ser
considerado relevante no cenário mercadológico atual, pois de acordo com diversas pesquisas,
o setor de entretenimento vem crescendo mesmo com a instabilidade econômica enfrentada
pelo país. De acordo com o Jornal de Investimentos (2015), a crise que, de certo modo, paralisa
e, até mesmo desacelera algumas esferas da economia está sendo enfrentada pelo setor de
entretenimento sem medo, empregando-se para tal: criatividade e espírito empreendedor. Nessa
conjuntura, os empresários estão investindo, cada vez mais, nas oportunidades que tal cenário
está apresentando para o segmento.
13
De acordo com o empreendedor Léo Auê (apud G1- Portal de Notícias, 2016a, s.p):
A gente precisa inovar o tempo todo. Fazer promoção. Essa é uma luta enorme que o setor de entretenimento passa, principalmente porque as pessoas procuram outras formas para se divertirem. Elas preferem comprar uma caixa de cerveja e ficar em casa, do que gastar para sair, disse o empreendedor.
A partir das palavras expressas pelo empreendedor pode-se inferir que buscar
introduzir empreendimentos que aliam elementos diferenciados, tal qual o caso do presente
projeto, torna-se relevante para inserção em um mercado que mesmo em alta, encontra alguns
obstáculos. Sendo assim, aliar em um único espaço quatro tipos de diversão: boliche, parede de
escalada, fliperama e playground, pode ser analisado como um diferencial no setor de
entretenimento.
O Snowland é um exemplo de estabelecimento de sucesso que congrega diversas
atividades dentro de um espaço fechado, localizado em Gramado, no Rio Grande do Sul,
contempla as seguintes atrações: Escola da Neve; Caverna do Yeti; Hot Café; Flokus: Em busca
da neve; Oficina do Tio Urso; Esqui; Snowplay; Tubing; Snowboard; e Bumper Car
(SNOWLAND, 2016). Destaca-se que o Snowland é o primeiro parque de neve indoor das
Américas, possuindo uma área de 16.000 metros quadrados, munido de equipamentos com
tecnologia de ponta para que se mantenha a temperatura na área da neve em torno de -3º e -5º
C. Com tantas atrações diferentes e, localizado em uma cidade turística, o Snowland conseguiu
atrair, desde sua inauguração em 2013, um milhão de visitantes, mostrando a relevância de
espaços que possuem diversas atrações em um ambiente fechado (NETO, 2016).
FIGURA 1: PLANTA SNOWLAND FONTE: GRAMADO BLOG (2015).
14
Para que se compreendam, de maneira mais abrangente, as atividades a serem
desenvolvidas pelo empreendimento “República 21” cabem apresentar locais que ofertem
atrações semelhantes. Entretanto, tais estabelecimentos não precisam, necessariamente,
congregar as atividades em um único espaço e, também, podem-se localizar em município
distinto do proposto para o desenvolvimento do projeto. No caso dos exemplos a serem
debatidos, todos se localizam em Curitiba, distante 131, 1 km (via BR-376) e ofertam uma das
atividades a serem inseridas no portfólio da “República 21”.
Primeiramente, ressalta-se a empresa Campo Base que oferece atividades relacionadas
à escalada, apresentando as seguintes modalidades: Top Rope; Guiadas; Boulder; Cursos e
Capacitações. Tal empreendimento foi inaugurado em 2005, e desde então vem agregando
atividades diversificadas para a satisfação dos clientes que buscam um local indoor para a
realização de escalada (CAMPO BASE, 2016). Ao que diz respeito ao boliche, tem-se o Big
Bowl, localizado no Shopping dos Esportes, e que congrega a atividade com alimentação,
buscando apresentar promoções diferenciadas para o consumidor (BIG BOWL, 2016).
Salientam-se, ainda, espaços de referência quando se aborda playgrounds e fliperamas,
os quais: Kinder Park e Hot Zone, respectivamente. O Kinder Park apresenta as seguintes
atividades para os consumidores: cama elástica, roda gigante, paredão de escalada, piscina de
bolinhas, tobogã, jump, labirinto, brinquedos infláveis, High Jump, Cine 6D, tombo legal, área
baby, barco giratório, além de futebol e gira mundo (KINDER PARK, 2016). Enquanto, o Hot
Zone se caracteriza por ser um dos mais modernos parques indoor do Brasil, oferecendo mais
de 170 atrações entre brinquedos, simuladores e games, satisfazendo os mais diferentes
segmentos de consumidores (PARK SHOPPING BARIGUI, 2016).
A partir dos exemplos apresentados, evidencia-se que com a busca por atrair o público
jovem, a abertura da “República 21” se justifica pelo que expõe o especialista e economista
Dorcílio Erik (G1 – Portal de Notícias, 2016a) ao apontar que o público jovem é o alvo de
investimentos na área de entretenimento, pois mesmo a juventude encontrando-se, cada vez
mais exigente, o setor é um bom campo para investimentos, pois tem baixa concorrência.
Enfoca-se o público jovem, em tal ponto, mas cabe destacar que o empreendimento pode ser
usufruído por toda família, pois agrega perfis distintos de público com os equipamentos a serem
alocados no espaço.
Em reportagem, apresentada na seção “De olho no Mercado”, a RPC (2015, s.p) aponta
que:
15
A indústria do entretenimento é o terceiro maior mercado do mundo. Nela se concentram diversos nichos – cinema, teatro, televisão, internet, games, esporte, música – dedicados à satisfação social, momentos de lazer, diversão e bem estar. Não é exagero dizer que a rotina contemporânea só se sustenta e se renova com estes momentos. Afinal, como sobreviver ao estresse diário sem algumas horas de relaxamento diante da telinha? Sem uma programação descontraída para o fim de semana?
A partir do que se apresenta, pondera-se que o setor de entretenimento, na maioria das
vezes, gera lucros positivos. Segundo dados do PwC (apud RPC, 2015), no ano de 2014, tal
setor movimentou U$$ 42 bilhões e obterá nos próximos anos um crescimento de 10,2%,
podendo chegar em 2019 a um faturamento de U$$ 69 bilhões. Tal contexto, no cenário
brasileiro, se apresenta da seguinte maneira, de acordo com Silvestre (2016, s.p):
Curtindo a vida adoidada! O mercado de festas e eventos cresceu muito no país com a expansão da renda do brasileiro e o enorme crescimento da classe média na última década. O setor movimenta mais de R$ 200 milhões por ano e corresponde a quase 5% do PIB nacional. Esse mercado é hoje, no seu conjunto, cinco vezes maior do que era há 10 anos, um crescimento estrondoso… e atraente!
Mesmo com a atratividade no setor, deve-se levar em conta, algumas ameaças,
principalmente, ao que diz respeito, ao gerenciamento do estabelecimento proposto, pois como
destaca Silvestre (2016) o giro, no contexto do entretenimento e do lazer, é essencial, ou seja,
cultivar uma carteira dinâmica de clientes ativos e fiéis é imprescindível para que o retorno do
negócio seja tão positivo quanto previsto.
A partir dos pontos apresentados infere-se que uma proposta de abertura de um espaço
destinado ao lazer e ao entretenimento é relevante, no contexto atual, principalmente devido
aos dados apresentados em tal justificativa. Nesse sentido, compreender o cenário onde tal
empreendimento se enquadra é imperativo para as análises de viabilidade do negócio. A
localização do empreendimento, no Litoral do Paraná, mais especificadamente na Praia de
Guaratuba, é significativa na conjuntura da análise da efetividade do conceito proposto.
Destaca-se que tal localidade se caracteriza por concentrar alguns locais de entretenimento, tais
quais restaurantes e programas culturais, porém não apresenta um complexo de entretenimento
que contemple as quatro categorias de ‘diversão’ propostas em tal Plano de Negócios, as quais:
boliche, parede de escalada, fliperama e playground.
Para uma apreciação mais ampla dos pontos, considerados turísticos e, importantes
para o turista que visita a Praia de Guaratuba, o website Tripadvisor (2017) apresenta os
atrativos e estabelecimentos considerados mais importantes, de acordo com os visitantes
(Quadro 01).
16
O que fazer em Guaratuba
Praia de Guaratuba (Central) Morro do Brejatuba
Igreja Matriz Nossa Senhora do Bom Sucesso Baía de Guaratuba
Praia Caieras Praia Brejatuba
Cabaraquara – Roteiro das Ostras Praia Barra do Sai
Praia Coroados Barco Pirata
Largo Nossa Senhora de Lurdes Praça Coronel Alexandre da Silva Mafra
Casarão do Porto – Casa da Cultura Salto Parati
Parque Municipal Lagoa do Parado Vapor São Paulo
Parque Nacional de Saint-Hilaire Rio Cubatão
Parque Estadual do Boguaçu Museu das Conchas
QUADRO 1: O QUE FAZER EM GUARATUBA – PARANÁ FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017) COM BASE EM TRIPADVISOR (2017).
O Quadro 01 apresenta as principais atividades encontradas na Praia de Guaratuba,
logo se percebe que, em sua maioria, são práticas ao ar livre e que contemplam a natureza. Em
complementação ao que se oferta em Guaratuba, o Quadro 02 destaca o que fazer nas demais
cidades do Litoral Paranaense para que se compreenda a importância da inserção da República
21, como opção de entretenimento tanto para os moradores quanto para os visitantes.
O que fazer no Litoral do Paraná
Pon
tal d
o P
aran
á
Praia de Leste
Memorial do Município de Pontal do Paraná
Cai
obá
Praia Mansa Praia Brava (Caiobá) Praia de Matinhos Praia Riviera Praia Flamingo Praia Bela
QUADRO 2: O QUE FAZER NO LITORAL DO PARANÁ FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017) COM BASE EM TRIPADVISOR (2017).
Enfatiza-se que os dados debatidos, nos Quadros 01 e 02, fazem referência as cidades
litorâneas do Paraná que são similares à Guaratuba, pois possuem as mesmas características e,
podem abrigar consumidores interessados no empreendimento República 21.
Além dos aspectos do que fazer, evidenciam-se os pontos relacionados tanto a
população quanto ao número de visitantes em Guaratuba, local de instalação do
empreendimento. Primeiramente, de acordo com o Censo (IBGE, 2010), a população de
Guaratuba se configura conforme Figura 02. Sublinha-se, em tal ponto, que não há dados
17
atualizados a respeito da divisão da população de Guaratuba, desde a perspectiva de faixa etária
e gênero, utilizando-se as informações pelo Censo, realizado pelo IBGE, em 2010.
FIGURA 2: POPULAÇÃO DE GUARATUBA – FAIXA ETÁRIA E GÊNERO FONTE: IBGE (2010).
Com a análise da população, por gênero e por idade, pode-se inferir que se justifica a
inserção de um empreendimento com as características propostas por tal Plano de Negócios,
pois há uma relevante parcela da população que, de certo modo, irá usufruir dos serviços e
equipamentos oferecidos pela República 21. A Figura 03 apresenta, em sua essência, o total da
população de Guaratuba, sendo os dados de 2010 (os considerados reais) e os de 2016 (apenas
uma estimativa), porém adiciona informações àquelas apresentadas na Figura 02.
FIGURA 3: POPULAÇÃO DE GUARATUBA FONTE: IBGE (2017).
Por outro lado, há os visitantes do Litoral que, principalmente na alta temporada,
buscam locais para a diversão e entretenimento durante sua estadia. Avulta-se que, na
18
temporada de verão 2010/2011, cerca de dois milhões e meio de turistas circularam pelo Litoral
do Paraná (JUSTI, 2011). Em reportagem mais recente o G1 Paraná (2016b), apresentou a
estimativa da Assindilitoral que frisou que as praias receberiam na virada do ano (2016/2017)
cerca de 1,5 milhão de turistas. Os números de visitantes, conforme dados expostos vem
aumentando ao decorrer dos anos, devido à necessidade de fuga da população da vida atribulada
nas cidades (JUSTI, 2011), justificando-se a implantação de uma empresa com as características
propostas pela “República 21”.
Em complementação a população e ao número de visitantes há, ainda, o clima
predominante no Litoral, especificadamente em Guaratuba, que de acordo com Climate.org
(2016), é uma região com clima temperado e quente, porém com alta pluviosidade durante o
ano, conforme expõe a Figura 04.
FIGURA 4: CLIMA DE GUARATUBA FONTE: CLIMATE.ORG (2016).
Logo, tal empreendimento busca abranger uma lacuna de negócios na localidade
proposta, para que tanto os moradores quanto os turistas tenham mais opções de lazer, tornando
a Praia de Guaratuba mais ‘atrativa’ devido à implantação de tal ‘complexo’ de entretenimento.
Consequentemente, com os estudos a serem realizados no presente Plano de Negócios será
analisada a viabilidade da abertura de tal negócio, bem como serão exibidas as estratégias de
marketing, finanças e operacionais para implantar tal empreendimento aumentando, assim, a
chance de sucesso, pois com o ‘desenho’ do negócio em mãos, as possibilidades de êxito
aumentam e tornam os investimentos em tal empreendimento mais seguros. Neste âmbito, o
próximo tópico abordará os objetivos do presente Plano de Negócios.
19
1.3. OBJETIVOS: GERAL E ESPECÍFICOS
A partir da apresentação do tema e do problema proposto para o desenvolvimento do
presente trabalho, faz-se relevante apresentar seus objetivos, dividindo-os em objetivo geral e
objetivos específicos, ambos apresentados a seguir:
1.3.1. Objetivo Geral
Desenvolver um Plano de Negócios para a implantação de um complexo de
entretenimento, que contemple quatro ambientes, os quais: boliche, parede de escalada,
sala de fliperama e playground, na cidade litorânea de Guaratuba, Paraná.
1.3.2. Objetivos Específicos
Realizar uma análise de mercado mediante a avaliação do mercado-alvo para a definição
das metas e objetivos do negócio;
Verificar a viabilidade do negócio no cenário competitivo do entretenimento;
Desenhar propostas operacionais, de marketing e de finanças para a concretização do
negócio.
1.4. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
O lazer e, até mesmo, o entretenimento se caracteriza por ser uma maneira do indivíduo
recrear-se e entreter-se, ou seja, pode ser considerado o tempo livre no qual as pessoas se
dedicam a uma atividade prazerosa de acordo com seus parâmetros (BELÉM ET AL, 2015).
Nesse sentido, implantar empreendimentos que proporcionem tais aspectos aos seres humanos
torna-se relevante, na conjuntura atual, principalmente devido ao stress do cotidiano e da
necessidade de fuga das situações enfrentadas em sua vida. Supino (2004) destaca que a prática
do lazer na sociedade atual é marcada por componentes que fazem referência à produtividade,
ou seja, estimula-se a prática das atividades de lazer, principalmente àquelas que conferem
status ao indivíduo que a prática.
Vasques e Donaire (2003, p. 98), por sua vez, apontam que:
20
Atualmente, as pessoas estão trabalhando mais, estudando mais e consequentemente, alterando seu ritmo de vida em relação às décadas passadas. As grandes cidades, por meio das empresas, dos órgãos públicos, das instituições e dos centros comunitários, têm proporcionado muitas ofertas de divertimento gratuito à população, como parques públicos, praias, praças, feiras culturais, shows e, em se tratando de Brasil, o tão popular futebol e as escolas de samba. Como ofertas não gratuita, temos os cinemas, teatros, bares, restaurantes, hotéis, parques de diversão, clubes etc.
Sendo assim, locais de entretenimento vêm ganhando, cada vez mais espaço, na
sociedade atual, pois de acordo com Limeira et al (2006), as pessoas em seu tempo livre focam-
se, cada vez mais, em realizar atividades que lhe proporcionem prazer tanto físico quanto
sensorial; desenvolvimento pessoal; descanso; esporte; socialização; religião ou
espiritualidade; ou recreação ou diversão (atividades lúdicas, principalmente).
Consequentemente, empreendimentos que busquem ofertar lazer e entretenimento aos
indivíduos devem satisfazer as seguintes necessidades: descanso e social, sendo que tais se
relacionam com a qualidade de vida, pois as pessoas estão trabalhando cada vez mais, havendo
necessidade de locais que façam com que elas fujam de tal realidade (SANTOS,
MANOLESCU, 2015). Nesta conjuntura, o lazer é conceituado da seguinte maneira:
(...) é um conjunto de ocupações às quais o indivíduo pode entregar-se de livre vontade, seja para repousar, seja para divertir-se, recrear-se e entreter-se, ou ainda, para desenvolver sua informação ou formação desinteressada, sua participação social voluntária ou sua livre capacidade criadora após livrar-se ou desembaraçar-se das obrigações profissionais, familiares ou sociais (DUMAZEDIER, 1999, p.34).
Por sua vez, o entretenimento, de acordo com Marques e Leite (2006, p. 01) “possui
significados ligados ao divertimento, à distração e ao passatempo”. Huizinga (2001) corrobora
tal fato ao destacar que ao se realizar atividades voltadas ao entretenimento, os indivíduos
deixam para trás suas preocupações, aflições e problemas do cotidiano, mergulhando, assim,
em um momento de diversão e relaxamento.
A partir do que se apresentou em tal tópico justifica-se a abertura do empreendimento
“República 21” devido, principalmente, à necessidade das pessoas em se desconectarem de sua
realidade atual. Logo, torna-se relevante a abertura de um espaço onde o lúdico e a diversão
encontram-se, principalmente, graças à existência de ambientes distintos (fliperama, boliche,
playground e parede de escalada) onde os consumidores terão opções diversas de diversão e
lazer.
21
1.5. METODOLOGIA DO TRABALHO
Por se enquadrar na categoria, denominada empreendedorismo, o presente trabalho
apresentará como metodologia a elaboração de um Plano de Negócios, que de acordo com o
SEBRAE (2013, p. 13), caracteriza-se como:
Um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel ao invés de cometê-los no mercado.
Por sua vez, a PWC Brasil, publicou em 2010, um documento que aborda os principais
preceitos de um Plano de Negócios, e o conceitua como:
O Plano de Negócios ou Business Plan é uma poderosa ferramenta gerencial para as empresas desde seu nascimento (start-up) até sua maturidade. Um plano de negócios tem objetivo de olhar para frente, alocando recursos humanos, tecnológicos e financeiros, observando os pontos-chaves, identificando as oportunidades e antecipando possíveis dificuldades. Essa ferramenta é vital para a continuidade da empresa, mesmo para aquelas que não buscam qualquer tipo de recurso financeiro, capitalização ou posicionamento de mercado (PWC, 2010, p. 02).
Para a concretização de um Plano de Negócios a busca de informações se faz essencial,
nesse sentido serão realizadas pesquisas bibliográficas e documentais, bem como a aplicação
de questionários e demais análises para a verificação do mercado para a implantação do
empreendimento proposto. Destaca-se que, tais metodologias serão apresentadas, em
profundidade, no tópico referente à metodologia de pesquisa a ser descrita posteriormente. Com
os resultados obtidos com tais análises, serão elaborados os Planos de Marketing que se baseia
na maneira como o produto e/ou serviço do empreendimento irá atingir o mercado mais,
especificadamente, o segmento de mercado alvo de tal proposta; o Operacional que se
caracteriza por operacionalizar o ambiente e seus elementos, apresentando desde a definição
dos processos organizacionais até a identificação dos riscos para o empreendedor; e o
Financeiro onde serão detalhados os custos e os orçamentos do negócio a ser proposto em tal
projeto (WILDAUER, 2013).
Neste contexto, para se iniciar a discussão e o debate acerca da importância do
empreendimento proposto, cabe realizar uma revisão teórica que contemple as temáticas que
fazem conexão com o empreendimento ‘República 21’.
22
2. REVISÃO TEÓRICA DO TEMA
A revisão teórica a respeito de determinada temática objetiva-se a congregar diversos
pontos de vista a respeito do assunto que se encontra em debate. Gil (2006) aponta que a criação
de um tópico com tal finalidade deve esclarecer os pressupostos teóricos que fundamentam à
pesquisa, bem como apresenta as contribuições proporcionadas por investigações anteriores.
Logo, Boaventura (2004, p. 63) salienta a premissa que “são os suportes teóricos que sustentam
o problema”. Nesta conjuntura, realizar uma revisão teórica consistente é vital para o processo
de investigação da pesquisa, pois envolve localizar, analisar, sintetizar e interpretar o que foi
debatido anteriormente em sua área de estudo (CARDOSO, ALARCÃO, CELORICO, 2010).
Consequentemente, tal Plano de Negócios abordará, em sua revisão teórica, as seguintes
temáticas: empreendedorismo, o cenário mercadológico que engloba o setor de serviços, o setor
de entretenimento, bem como os vieses referentes ao planejamento de negócios, sendo o último
relevante para a execução do Plano de Negócios e para o desenvolvimento do empreendimento
a ser proposto.
2.1. EMPREENDEDORISMO
Nos últimos anos, as questões referentes ao empreendedorismo e o papel do
empreendedor na sociedade vem ganhando destaque (LOPES, 2010). Dornelas (2015, p. 02)
corrobora tal contexto ao abordar que:
O conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil, nos últimos anos, intensificando-se no final da década de 1990, mas cujo início como marco na consolidação e de sua relevância para o país, ocorreu a partir do ano 2000.
Nesse sentido, a Comissão Europeia, Livro Verde sobre o Espírito Empresarial (2003
apud Instituto Politécnico de Leiria, 2007, p. 06) apresenta que:
O empreendedorismo é acima de tudo uma atitude mental que engloba motivação e a capacidade de um indivíduo, isolado ou integrado numa organização, para identificar uma oportunidade e para concretizar com o objetivo de produzir um determinado valor ou resultado econômico.
A partir de tais conceituações, avulta-se a abordada por Dolabela (2008, p. 67) que
propõe: “empreendedorismo é criar e construir algo de valor a partir de praticamente nada. É o
23
processo de criar ou aproveitar uma oportunidade e persegui-la a despeito dos recursos
controlados”. Logo, Dornellas (2001, p. 39) menciona que:
O empreendedorismo é o envolvimento entre pessoas e processos havendo uma sinergia e transformação de ideias em efetivas oportunidades de sucesso nos negócio, visando à obtenção de lucro, tendo também os riscos devidamente calculados.
No Brasil, nos últimos anos, houve um aumento nas iniciativas em prol do
empreendedorismo, criando novas bases para tal contexto no país, tal conjuntura pode ser
representada devido à Copa do Mundo de Futebol de 2014 e as Olimpíadas de 2016
(DORNELLAS, 2015). O Portal Endeavor (2015a, s.p) destaca que “em um universo de quase
cinco milhões de empresas, pouco mais de 33 mil são classificadas como de alto crescimento,
sendo responsáveis por quase metade dos novos empregos no Brasil”.
Costa (2009) pondera, neste âmbito, que o Brasil depende da sua população
empreendedora, logo se faz necessário dar suporte para que as empresas possam crescer com a
consistência necessária para desenvolver o mercado em que se encontra inserida. Nesse sentido,
a partir dos aspectos inerentes ao empreendedorismo, tal Plano de Negócios apresentará um
projeto que busque congregar tais visões para conseguir uma inserção no mercado satisfatória
e eficiente. Consequentemente, o próximo tópico abordará a questão do setor de serviços e suas
características, para uma melhor compreensão do cenário a qual o empreendimento proposto
está inserido.
2.2. O SETOR DE SERVIÇOS E SUAS CARACTERÍSTICAS MERCADOLÓGICAS
Atualmente, a sociedade encontra-se inserida na economia de serviços, apesar da
existência de estatísticas variáveis, pode-se inferir que 70% da riqueza mundial é proveniente
do setor (ATINKSON, 2006). Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 29) corroboram tal
afirmação ao destacarem que “os serviços estão no centro da atividade econômica de qualquer
sociedade”. Patuzzo (2014) destaca que os serviços, com o passar do tempo, vem sofrendo
modificações, isto é, vem evoluindo tanto na perspectiva conceitual quanto em sua inserção na
economia dos mais diversos países. A respeito de tal conjuntura a Fundação Dom Cabral (s.a)
apresenta dois gráficos onde são destacados os dados do setor de serviços em comparação com
24
os demais setores da economia, tanto no contexto mundial quanto no contexto nacional, nível
Brasil.
FIGURA 5: O SETOR DE SERVIÇOS FONTE: FUNDAÇÃO DOM CABRAL (s.a).
A partir dos números apresentados percebe-se a importância do setor de serviços no
contexto econômico. O cenário brasileiro, mesmo sendo considerado forte, nos anos de 2014 e
2015 demarcados pela crise econômica, sofreu quedas significativas em seus números, pois de
acordo com Saldanha (2016 apud CAOLI E CAVALLINI, 2016, s.p),
O setor de serviços é atrelado a esses dois setores, o comércio e a indústria, ocorrendo uma recuperação no setor industrial certamente vai refletir de uma forma positiva no setor de serviços também. Ressaltando que o setor de serviços depende da recuperação do poder aquisitivo da população. Então, são dois lados: depende da recuperação do setor industrial e da recuperação do poder aquisitivo da população e uma melhora nos níveis de desemprego.
A partir do debate dos contextos econômicos e mercadológicos do setor de serviços,
cabe ponderar a respeito de suas características para que, desse modo, conheça-se as
peculiaridades de tal setor. Primeiramente, pondera-se que, de acordo com Zeithmal e Bitner
(2003), os serviços são ações, processos e atuações, ou seja, são caracterizados como a situação
em que a oferta central de prestadores de serviços constitui-se, de modo básico, em ações
realizadas aos clientes. Lovelock e Wright (2001, p. 05), por sua vez, apontam que: “serviços
são atividades econômicas que criam e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares
específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do –
destinatário do serviço”.
25
Nesse sentido, os serviços, em sua essência, são caracterizados a partir dos seguintes princípios:
intangibilidade, inseparabilidade e perecibilidade; heterogeneidade (KERIN ET AL, 2003;
KOTLER, 2003; SOLOMON, STUART, 2003; ARAÚJO, 2013). Ao se planejar um
empreendimento voltado à prestação de serviço, como é o caso do presente Plano de Negócios,
que busca com seus equipamentos ofertar uma experiência intangível aos seus clientes, faz-se
necessário preocupar-se com as questões voltadas ao marketing de tal setor, pois devido às suas
peculiaridades, um mix de marketing diferenciado deve ser estabelecido, principalmente a partir
das características inerentes de tal setor. De acordo com Las Casas (2008), o mix de marketing
dos serviços além dos elementos oriundos do mix dos produtos, tais quais: produto, preço, praça
e promoção, contemplam as pessoas; os processos; o perfil e a produtividade/qualidade. O
Quadro 03 apresenta, de maneira resumida, os conceitos debatidos por tal autor a respeito do
Mix de Marketing de Serviços.
Mix de Marketing Conceitos Produto Parte palpável, ou seja, a parte tangível do serviço. Preço Atribuído para a geração de receita, porém além de tal perspectiva no serviço o
cliente analisa o preço como uma maneira de mensurar a qualidade. Praça Como o produto se posiciona geograficamente no mercado em relação aos clientes. Promoção Propaganda, promoção de vendas, venda pessoal, relações públicas e merchandising
são técnicas para se empregar no contexto da promoção. Pessoas Um dos elementos mais importantes, pois a qualidade do serviço depende de quem
fornece, bem como do onde, e como são fornecidos. Processos Diferenciação do serviço na medida em que reflete seu desempenho, procurando
atingir a satisfação do cliente. Perfil Ambiente no qual o serviço é entregue e a qualquer bem tangível que facilite o
desempenho e a comunicação do serviço. Produtividade A eficiência adquirida com a otimização do uso dos recursos empregados a fim de
maximizar os resultados desejados. QUADRO 3: MIX DE MARKETING DOS SERVIÇOS FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017) COM BASE EM LAS CASAS (2008).
A partir do que se discorre a respeito dos serviços, debate-se que a satisfação dos
clientes é um pré-requisito básico para os empreendimentos que se inserem em tal setor, no
caso de tal projeto no segmento de entretenimento, tornando-se necessário agregar diferenciais
de valor que atendam as necessidades, expectativas e desejos dos clientes. Nesse sentido, “O
bom relacionamento com o cliente deve fazer parte do espírito de toda a empresa, que deve
adotar estratégias eficazes para a manutenção dos clientes já existentes, uma vez que manter
implica em custo inferior relativamente à conquista de novos clientes” (OLIVEIRA ET AL,
2009, p. 91). Consequentemente, o próximo tópico abordará as características do
entretenimento e do lazer e a sua importância para os consumidores no cenário mercadológico
atual.
26
2.3.O ENTRETENIMENTO E O LAZER NO MERCADO ATUAL
Para a definição de entretenimento, buscando destacar a essência do Plano de Negócios
apresentado, tem-se o que se aborda Moreira (2006, p.16) que o destaca como: “sendo qualquer
produto/serviço que consiga reter o consumidor por certo período de tempo, proporcionando
algumas sensações”. O entretenimento, no contexto da atividade turística, dos planejadores e
dos administradores, encontra-se em constante desenvolvimento e crescimento devido,
prioritariamente, as novas possibilidades tecnológicas que surgem visando atingir tanto a
sociedade quanto os mercados reais e virtuais (TRIGO, 2003).
Uma pesquisa realizada em 2012, pelo Grupo Nielsen (ALASSE, 2012, s.p), destaca
que “Quando sobra dinheiro no orçamento, o entretenimento fora de casa, está em primeiro
lugar na lista dos brasileiros, com 39% da preferência dos consumidores”. Em contraponto a tal
pesquisa, realizou-se outra em 2016, onde se aponta que com a crise que o Brasil vem
enfrentando houve uma queda no consumo de tal atividade, Ribeiro (2016, s.p) pondera que:
Mais da metade da população (56%) compra menos serviços relacionados à vida cotidiana, como comer fora e entretenimento. Levantamento realizado pela Mintel mostra que atualmente 33% dos brasileiros estão gastando menos com alimentação fora de casa, 29% estão saindo menos para programas de entretenimento e 23% consumindo menos atividades esportivas, o que inclui, inclusive mensalidade de academia.
Porém, em pesquisa, realizada pelo Mundo do Marketing (2016, s.p), destaca-se que:
Um dos setores mais promissores no mercado brasileiro, a indústria de entretenimento vem conseguido dar grandes saltos graças aos incentivos culturais e eventos de grande porte que o país passou a receber. A amplitude desse nicho traz análises que incluem áreas on e off-line - o virtual, inclusive, chega como uma das promessas de oportunidades para as empresas que querem investir nesse segmento. Games, esportes, música, cinema e teatro são algumas das opções que permitem diferentes ações das marcas nesse setor.
Nesse sentido, deve-se planejar de modo amplo o empreendimento que ofertará
determinado tipo de entretenimento aos consumidores. Assim, o próximo tópico abordará os
vieses presentes no planejamento estratégico dos negócios apontando, desse modo, os pontos
relevantes em tal contexto.
27
2.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DOS NEGÓCIOS
Com as frequentes mudanças e transformações originadas pela expansão da
globalização relacionadas, prioritariamente, a economia, política, social, cultural e tecnológica,
tal perspectiva eleva a concorrência refletindo, de maneira direta, na organização tornando sua
administração complexa sem o embasamento de um plano de negócio e, até mesmo de um
planejamento estratégico que contemple todos os vieses presentes no mercado no qual a
empresa encontra-se inserida (PAIVA ET AL, s.a).
Em tal conjuntura, surge o Planejamento Estratégico que propõe o desenvolvimento
em longo prazo mediante o processo que consiste, principalmente, na análise dos pontos fortes,
fracos, ameaças e oportunidades estabelecendo, desse modo, objetivos, estratégias e ações que
resultem no aumento da competitividade (MONTEIRO, SOARES, 2012).
A partir do que se debate a respeito do Planejamento, cabe ponderar acerca do
Planejamento Estratégico que sempre esteve presente na atividade empresarial (OLANDA,
FROTA, CAVALCANTE, 2011), e que de acordo com Drucker (1984, p. 25):
[...] é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
Kotler (1992, p. 63), por sua vez, conceitua o planejamento estratégico, da seguinte
maneira: “é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação
razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e as oportunidades de
mercado”. Em uma interpretação mais recente, Bateman e Snell (2009, p. 121) destacam que:
“o planejamento estratégico é o conjunto de procedimentos para tomada de decisão sobre os
objetivos e as estratégias de longo prazo”. Pereira (2010, p. 47) complementa que:
É um processo que consiste na analise dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de melhorias) da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o fim de formular (formar) estratégias e ações estratégicas com a intenção de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.
A partir da análise dos conceitos a respeito do Planejamento Estratégico, um ponto a
ser levado em consideração, é a estratégia que ganha destaque em tal contexto e se define como:
a relação com o comportamento global da organização, pois envolve a organização como um
28
todo, nesse sentido a mesma pode ser considerada holística, e sistêmica, porque planeja,
dimensiona e aloca os recursos organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso
organizacional (CHIAVENATO, 2007b). Oliveira (2014, p.191) conceitua a estratégia como:
Um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente, onde estão os fatores não controláveis.
A partir do que foi exposto a respeito do Planejamento é relevante ressaltar que não há
um modelo pronto, ou seja, uma metodologia universal a ser empregada, pois as empresas são
diferentes em tamanho, tipos de operações, forma organizacional, filosofia e estilo em
administrar. Logo, as premissas oriundas do Planejamento devem ser adaptadas às realidades
encontradas nas organizações para que se alcance o sucesso almejado pelo empreendedor
(PAIVA ET AL, s.a). Sendo assim, compreender o negócio é imprescindível para que ele seja
desenvolvido de maneira correta trazendo benefícios tanto para o empreendedor quanto para os
outros atores inseridos em tal conjuntura. Por fim, destaca-se que o próximo subtópico abordará
uma breve contextualização da temática abordando questões pertinentes ao empreendimento
proposto no presente Plano de Negócios.
2.5. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
O ser empreendedor relaciona-se a aspectos que abarcam mais do que a vontade de
chegar ao topo da montanha, pois engloba o conhecimento adquirido e o tamanho do desafio
inerente a tal subida. Sendo assim, deve-se estar comprometido com o resultado, ser persistente,
calcular os riscos, preparar-se física e mentalmente, bem como acreditar em sua capacidade
durante a escalada ao sucesso ou, até mesmo ao fracasso (SANTO, 2008). Então, o que devemos
compreender ao buscar inserir no mercado um empreendimento voltado ao entretenimento?
Como abordado, no referencial teórico do presente Plano de Negócios, o setor vem crescendo,
tanto ao que diz respeito aos empreendimentos com as características apresentadas em tal plano,
local onde são contemplados quatro espaços de lazer com equipamentos distintos e que,
provavelmente, atrairão consumidores distintos; quanto no contexto do entretenimento digital
(BBC Brasil, 2010).
A compreensão a respeito do mercado deve ser profunda e abrangente, nesse sentido,
a construção de um Plano de Negócios que debata a situação do cenário no qual o
29
empreendimento será inserido é essencial, para que se possa obter uma visão geral dos fatos
inerentes ao que se é proposto.
Uma das questões relevantes para o setor de entretenimento e que deve ser realizada
por aqueles que buscam se inserir em tal mercado é a seguinte: O que meu empreendimento
deve ter para se diferenciar dos demais? O SEBRAE1, em 2012, apresenta em sua coluna
Oportunidades e Negócios, tal contexto. Sendo assim, uma resposta a tal questionamento pode
ser encontrada em tal apresentação, onde são descritas ações realizadas pelo setor para se
destacar e ganhar, cada vez mais, adeptos (empreendedores) e consumidores.
O Planejamento, por sua vez, é uma das principais ferramentas para o sucesso de um
empreendimento, há livros, e até mesmo cursos online que ensinam aos empreendedores como
planejar e executar o planejamento do seu negócio. O Portal Endeavor2, importante fonte de
assuntos relacionados ao empreendedorismo, traz em seu conteúdo tais aspectos. As principais
questões a serem realizadas no momento do Planejamento, e abordadas pelos trabalhos da
Endeavor são as seguintes: Quem somos? Qual a nossa missão? Qual a relevância do nosso
negócio para o mercado? Afinal, aonde queremos chegar?
Com a resposta de tais questionamentos novas perspectivas a respeito do negócio serão
introduzidas e novas formas de discussão acerca do planejamento podem ser colocadas em
prática na inserção do empreendimento no mercado atual, que se encontra turbulento e, há
algum tempo, em crise.
1 Link SEBRAE (2012): http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/B39CBB1D4AF9D7D5832579B5004D7D7E/$File/NT00047472.pdf 2 Link do Portal Endeavor sobre Planejamento Estratégico (2014): < https://endeavor.org.br/planejamento-estrategico-como-fazer-e-por-onde-comecar/>.
30
3. PLANO DE PESQUISA
Em momentos de incerteza, marcados por mudanças radicais nos termos sociais,
políticos e comportamentais, a administração de uma empresa torna-se complexa, mesmo que
se disponha de tecnologia e de um poderoso sistema de informações, tal qual a internet. Em tal
contexto, surge à necessidade da informação, seja ela qual for para construir e desenvolver o
seu negócio (DANTAS, 2013).
Logo, para a compilação de informações relevantes faz-se fundamental desenhar
pesquisas que abordem informações e dados considerados importantes tanto para o campo das
organizações quanto para o campo acadêmico. Rudio (1986, p. 09) destaca que “pesquisa, no
sentido mais amplo, é um conjunto de atividades orientadas para a busca de um determinado
conhecimento”. Tal definição anteriormente abordada, prioritariamente, no campo científico,
passou a se estender para as organizações, que começaram a perceber, na medida em que se
aumentam a competitividade e os riscos, que atividades relacionadas à pesquisa são ferramentas
imprescindíveis para a tomada de decisões relacionadas ao ambiente de negócios
(MALHORTA, 2004).
Em tal sentido, o Plano de Pesquisa a ser apresentado em tal tópico debaterá os meios
utilizados para a compilação de informações para o embasamento das decisões a serem tomadas
no Plano de Negócios a ser apresentado posteriormente. Como discutido, a busca por
informações deve ser sistemática e, frutífera para a tomada de decisões a respeito do que é
melhor para o empreendimento diminuindo, desse modo, os riscos durante a implantação do
negócio.
3.1.DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
A empresa República 21, que está se instalando no mercado de Guaratuba, no Paraná,
verificou as oportunidades de atuar no setor de entretenimento que, de acordo com os
levantamentos teóricos, encontra-se em crescente expansão. Nesta conjuntura, para que a
implantação do projeto a ser apresentado seja satisfatória, faz-se necessário compreender,
dentro de um provável público-alvo, se o desenvolvimento de um empreendimento voltado ao
lazer, com a existência de quatro espaços distintos: boliche, parede de escalada, sala de
31
fliperama e playground para o atendimento ao público que vai ao litoral tanto na baixa quanto
na alta estação, será aceito pelo consumidor. Com as pesquisas a serem desenvolvidas, buscar-
se-á compreender as preferências quanto ao serviço prestado, a possível localização, e o preço
que o consumidor estaria disposto a pagar pelo que está desfrutando.
Nesse sentido, o principal problema a ser debatido pelo Plano de Pesquisa é o seguinte:
Qual a viabilidade da abertura de um espaço de entretenimento, com a existência de
quatro espaços distintos: boliche, parede de escalada, sala de fliperama e playground para
o atendimento ao público que vai ao litoral tanto na baixa quanto na alta estação, no
Litoral do Paraná, especificadamente em Guaratuba?
3.2. OBJETIVOS DA(s) PESQUISA(s)
Com o que foi abordado até o presente momento, cabe destacar que os objetivos do
presente Plano de Negócios são: identificar a viabilidade da implantação do empreendimento,
República 21: Entretenimento, na cidade litorânea de Guaratuba, no estado do Paraná. Para tal,
empregaram-se como metodologia de pesquisa a aplicação de questionário, onde serão
analisados às características do público-alvo, suas necessidades e desejos quanto à proposta a
ser desenhada posteriormente.
Além de tal ferramenta, utilizaram-se, ainda, as pesquisas bibliográfica e documental,
para que desse modo, pudesse se compreender o que vem sendo abordado, tanto na literatura
acadêmica quanto em sites especializados, a respeito do mercado em que o empreendimento
encontra-se inserido.
3.2.1 Objetivo Geral
Verificar a viabilidade de implantação de um complexo de entretenimento, que
contemple quatro ambientes, os quais: boliche, parede de escalada, sala de fliperama e
playground, na cidade litorânea de Guaratuba, Paraná.
3.2.2 Objetivos Específicos
Realizar uma análise do setor de entretenimento mediante a avaliação do mercado-alvo
para a definição das metas e objetivos do negócio;
32
Desenhar propostas operacionais, de marketing e de finanças para a concretização do
negócio;
Desenvolver um Plano de Negócios, a partir dos resultados obtidos com o as análises
de viabilidade do empreendimento para o setor de entretenimento.
3.3. DESCRIÇÃO PÚBLICO-ALVO
O empreendimento República 21 buscará atender o público familiar e jovem
(adolescentes e jovens adultos), que visitam o litoral do Paraná, durante férias, feriados ou, em
outras épocas do ano. Atenderá, ainda, os consumidores que residem no litoral,
especificadamente, em Guaratuba, estado do Paraná. Ao que diz respeito à classe social, pode-
se inferir que tal empreendimento buscará atender as classes: B e C, porém o atendimento à
classe A não será restrito e poderá ser realizado, conforme a demanda.
3.4. METODOLOGIA DA PESQUISA
De acordo com Rodrigues (2006) a investigação, no contexto científico, deve ser
analisada como um processo relevante para a aquisição e a produção de conhecimento. Nesta
conjuntura, possibilita-se a compreensão do mundo e dos cenários que nos rodeiam.
Nesse sentido, o presente Plano de Negócios se caracteriza, a partir de suas premissas
metodológicas, como um estudo de caráter exploratório, caracterizado por Gil (1991), como
sendo uma forma de proporcionar uma maior familiaridade a respeito do problema de pesquisa,
tornando-o mais explícito para a construção de objetivos adequados ao contexto que o trabalho
está inserido.
Para tal ‘exploração’ da temática empregou-se, primeiramente, a pesquisa
bibliográfica que, de acordo com Severino (2007, p. 122), “é aquela que se realiza a partir do
registro disponível, decorrentes de pesquisas anteriores, em documentos impressos, como
livros, artigos, teses, etc.”. Marconi e Lakatos (2010, p. 166) corroboram e, acrescentam
informações a respeito do que significa uma pesquisa bibliográfica:
(...) ou de fontes secundárias, abrange toda a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação oral: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão.
33
A importância da revisão bibliográfica é corroborada por Pizzani et al (2012) ao
abordarem seus objetivos, os quais: a) proporcionar um aprendizado sobre uma determinada
área do conhecimento; b) facilitar a identificação e seleção dos métodos e técnicas a serem
utilizados pelo pesquisador; c) oferecer subsídios para a redação da introdução e revisão da
literatura e redação da discussão do trabalho científico. Nesse sentido, o emprego da pesquisa
bibliográfica, no presente Plano de Negócios, objetivou realizar uma análise a respeito do que
vem sendo abordado, academicamente, acerca do setor mercadológico em que o
empreendimento a ser desenhando encontra-se inserido. Para que desse modo, possa-se
conhecer as principais características do setor, tal qual a maneira como um planejamento eficaz
pode impactar em um negócio novo, e até mesmo naqueles que se encontram ativos no mercado
há algum tempo.
Além da revisão bibliográfica, utilizou-se da pesquisa documental, para uma visão mais
abrangente do cenário do negócio a ser proposto, pois como afirma Marconi e Lakatos (2010,
p. 157), “a característica da pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados está restritos
a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes primárias”.
Com tal abordagem, destaca-se que a pesquisa documental foi empregada, no Plano
de Negócios, para analisar os websites e as notícias veiculadas a respeito do setor de
entretenimento e seus impactos no cenário econômico atual, pois a maioria dos dados encontra-
se em blogs e materiais que analisam de modo superficial tal contexto.
Por fim, há o emprego de questionários para a análise e verificação tanto do público-
alvo quanto da viabilidade do empreendimento proposto. Vasconcellos e Guedes (s.a) apontam
que os questionários têm sido um instrumento de pesquisa relevante, pois é empregado em larga
escala para a coleta de dados em diversas áreas, tais quais: ciências sociais, economia, educação
e administração. Tal ferramenta é utilizada em pesquisas onde são investigadas, de modo
sistemático, a opinião do público-alvo a respeito de um determinado assunto, auxiliando o
pesquisador, como no caso do Plano de Negócios, na criação de perfis de comportamento e na
realização de diagnósticos a respeito de determinado mercado.
Devido ao público-alvo a ser alcançado, o presente questionário foi disponibilizado
online, para que alcançasse um maior número de respondentes que atestem, de certo modo, a
viabilidade do empreendimento proposto. Malhorta (2004) destaca que as pesquisas realizadas
com o auxilio da internet vem ganhando destaque e, se tornando populares entre os
pesquisadores, pois suas vantagens se relacionam com os menores custos, rapidez e a
capacidade de se atingir populações específicas. Na perspectiva do respondente, há como
34
vantagens: a possibilidade de responder da maneira que for mais conveniente, ou seja, no tempo
ou no local que cada pessoa escolhe. Logo, para se conhecer a necessidade dos seus
consumidores potenciais, a aplicação de questionários online é relevante, principalmente,
devido ao fato de sua abrangência e comodidade.
3.5.LOCAL DA(S) PESQUISA(S)
O questionário central da pesquisa foi disponibilizado no Google Formulários, uma
ferramenta onde é possível a postagem de questionários para o compartilhamento online. Logo,
a mesma foi compartilhada no Facebook (em alguns grupos e na página pessoal da
pesquisadora), no período de setembro de 2016 a outubro de 2016.
3.6. RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A(S) PESQUISA(S)
Para a aplicação do questionário foi necessário o uso da Ferramenta Formulários do
Google, bem como um formulário, preparado anteriormente, com as questões a serem postadas
e divulgadas ao público-alvo.
3.6.1 FORMULÁRIO DA PESQUISA QUANTITATIVA
Para a obtenção das respostas pertinentes para o alcance do objetivo proposto
elaborou-se um questionário contendo perguntas que abrangiam desde as características da
demanda até os desejos e necessidades dos clientes que buscam empreendimentos de
entretenimento para os seus momentos de lazer. Tal questionário será apresentado a seguir:
Questionário: República 21 – Entretenimento Pergunta 01: Qual sua idade? Pergunta 02: Você frequenta o Litoral do Paraná? () Sim () Não Qual praia você frequenta? () Guaratuba () Matinhos (Caiobá) () Paranaguá () Pontal do Paraná () Morretes () Antonina () Outros Você frequentaria um espaço de entretenimento no litoral? () Sim () Não Em um espaço de entretenimento, contendo quatro opções das quais listadas abaixo, qual você daria preferência em frequentar? Marcar uma ou mais opções entre: () Boliche () Parede de Escaladas
35
() Fliperama () Playground () Nenhuma das alternativas A empresa optou por um pacote que inclui os quatro ambientes. Você compraria este pacote sabendo que sairia pela metade do preço? () Sim () Não () Prefiro comprar a entrada de apenas um espaço para passar o dia. Em sua opinião, qual valor seria adequado para participar dos quatro ambientes?
() R$ 80,00 à R$ 130,00 () R$ 100,00 à R$ 150,00 () R$ 120,00 à R$ 160,00 Qual valor você pagaria por cada ambiente da recreação? () R$ 50,00 () R$ 60,00 () R$ 70,00 () R$ 80,00 O que você sugere para degustar na lanchonete?
QUADRO 4: FORMULÁRIO – QUESTIONÁRIO FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2016)
A partir da aplicação do questionário proposto no Quadro 04 poderá se verificar se o
empreendimento, desde a perspectiva do cliente, será viável, bem como quais são as possíveis
características, atividades e preços, o consumidor está procurando ao comprar ‘ingressos’ para
usufruir de um empreendimento com as características propostas no presente Plano de
Negócios.
36
3.7.AMOSTRA E ABRANGÊNCIA
De acordo com Rodrigues (2006), a amostra se relaciona com o conjunto de entes,
coisas ou objetos, portadores de ao menos uma característica comum. Logo, o objetivo da
amostra é de produzir informações aprofundadas e ilustrativas: seja pequena ou grande, o que
importa é que ela seja capaz de produzir novas informações (DESLAURIERS, 1991). No
presente Plano de Negócios, a amostragem da população da pesquisa, pode ser apresentada a
partir da técnica de amostragem casual ou aleatória, que de acordo com Rodrigues (2006, p.
168), “nesse tipo de amostragem, cada elemento tem a possibilidade de ser escolhido. O
processo de seleção da amostra pode ser realizado por meio de uma tabela de números
randômicos ou de tiras de papel”.
A amostragem se caracteriza como aleatória em tal contexto da pesquisa, pois a mesma
foi publicada em diferentes grupos online no Facebook, pelos autores da pesquisa, para que se
pudesse obter o maior número de respostas possíveis. Malhorta et al (2005, p. 269) denominam
tal contexto, como amostragem aleatória simples, em que: “(...) cada elemento da população
tem uma probabilidade de seleção conhecida e idêntica. (...) A dedução de um procedimento de
amostragem aleatória é que cada elemento é selecionado independente de todos os outros”.
Por ter sido conduzida pela internet a abrangência da presente pesquisa foi maior, pois
como afirma Barquette e Chaoubah (2007, p. 67), a principal vantagem do uso da rede de
computadores para o envio de pesquisas é: “a velocidade para enviar o questionário e receber
as respostas e o baixo custo”. Nesse sentido, destaca-se que não houve um pré-teste do
questionário, sendo o mesmo liberado, diretamente, na internet, para pessoas de Guaratuba e
Curitiba para a coleta das informações necessárias.
A margem de erro significa uma variação do resuldado final quanto ao resultado da
amostra. Para Malhotra (2005), a escolha do erro depende dos parâmetro aceitos pelo
pesquisador para chegar a uma conclusão. Nesse caso, 6% de erro é tolerável para se chegar a
uma conclusão a respeito do comportamento da população.
O nível de confiança para pesquisas de mercado pode variar entre 90% e 95%
(MALHOTRA, 2005). Optou-se pela utilização de 95%, ou seja, caso a pesquisa fosse
frealizada 100 vezes, estatisticamente 95 vezes apresentariam resultados com até 5% de erro.
Como não há um estudo prévio testando a população e a estimativa de população
supera os parâmetros para uma população finita, calculou-se a amostra como se apresenta na
Figura 06.
37
FIGURA 6: CÁLCULO DA AMOSTRA
FONTE: MALHOTRA (2005)
Onde: n = Número de indivíduos na amostra Za/2 =Valor crítico que corresponde ao grau de confiança desejado. p = Proporção populacional de indivíduos que pertence a categoria que estamos interessados em estudar. q = Proporção populacional de indivíduos que NÃO pertence à categoria que estamos interessados em estudar (q = 1 – p). E = Margem de erro
n= 2,69*0,5*0,5/0.0025 = 169
Como pode ser observado na Figura 06, para uma análise da população dos ‘futuros
consumidores’ do empreendimento são necessários o preenchimento de 269 questionários.
3.8. RELATÓRIOS E ANÁLISE DAS PESQUISAS
Em tal tópico serão apresentados os resultados obtidos nas respostas ao questionário,
disponibilizado na Ferramenta Google Formulários e, compartilhado na rede social Facebook,
pelos autores da pesquisa. Cabe destacar que foram respondidos 313 questionários, podendo-se
obter uma visão abrangente das ideias dos consumidores a respeito do empreendimento
proposto. Primeiramente, para uma análise do público-alvo central do empreendimento,
perguntou-se a idade dos respondentes, obtendo-se como resultado: 32% encontram-se na faixa
etária acima dos 40 anos, podendo-se salientar que tal empreendimento é de interesse do
potencial consumidor devido ser uma atividade para a família e, que de certa maneira, é
relevante para a experiência no litoral do Paraná.
38
GRÁFICO 1: IDADE DOS RESPONDENTES FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2016).
Posteriormente, perguntou-se se as pessoas frequentavam o Litoral do Paraná, como
se verifica no Gráfico 02, a maioria dos entrevistados (76%) visitam o Litoral em algum
momento do ano. Logo, infere-se que a existência de um local de entretenimento terá alguma
demanda, caso seja implantado.
GRÁFICO 2: VISITA O LITORAL DO PARANÁ FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2016)
Em adição ao questionamento anterior, a pergunta apresentada no Gráfico 03, busca
verificar quais praias são as mais visitadas pelos respondentes, sendo Guaratuba (69,3%) a mais
mencionada, seguida por Matinhos (60,1%). Tal resultado expõe a importância de Guaratuba,
no contexto do consumidor, bem como a viabilidade de um empreendimento em tal praia do
Litoral Paranaense.
19%
26%
23%
32%
Idade dos Respondentes
Menos de 20 20‐30 31‐40 Acima dos 40
39
GRÁFICO 3: PRAIA MAIS FREQUENTADA FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2016).
Consequentemente, para a comprovação dos interesses dos respondentes sobre um
empreendimento, inserido no setor de entretenimento, no litoral do Paraná, questionou-se a
respeito da disposição de frequentar tal estabelecimento, sendo comprovada com 91,2% das
respostas que, se caso houvesse um empreendimento voltado ao entretenimento, as pessoas
usufruiriam do mesmo.
GRÁFICO 4: INTERESSE PELO EMPREENDIMENTO FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2016).
A respeito das opções de atividades, dentro do espaço proposto, questionaram-se quais
teriam maior destaque, ou seja, quais são as mais interessantes para o consumidor, ficando
comprovado com o Gráfico 05 que o boliche (72%) é o que gera mais demanda por parte dos
respondentes, seguido pela parede de escaladas (47,2%).
40
GRÁFICO 5: ATIVIDADES DE INTERESSE FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2016).
A respeito da aquisição de um pacote que contemplasse as quatro atividades propostas
(boliche, parede de escaladas, fliperama e playground) os respondentes destacaram que
comprariam um ‘pacote completo’, caso esse fosse à metade do preço (55,5%), porém cabe
apontar que 42,7% dos consumidores prefere adquirir a entrada para apenas um espaço,
devendo-se, assim, levar em consideração tal perspectiva ao desenhar e desenvolver o Plano de
Negócios do empreendimento proposto.
GRÁFICO 6: PACOTE DE ATIVIDADES FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2016).
O questionário, ainda, contemplou as questões de preço, tanto para o pacote quanto
para a aquisição das atividades em separado. O Gráfico 07 apresenta que 56,2% dos
respondentes estariam dispostos a pagar entre R$ 100,00 e R$ 150,00 por um pacote que
contemple todas as atividades propostas pelo empreendimento República 21.
GRÁFICO 7: VALORES MÉDIOS - PACOTE DE ATIVIDADES FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2016).
41
Sobre o quanto os respondentes estavam dispostos a pagar por cada atividade (ou
ambiente), o Gráfico 08 destaca que a maioria paga até R$60,00 para usufruir apenas de uma
atividade, seguido por R$ 50,00 (41,5%), demonstrando que valores muito altos não seriam de
interesse do cliente.
GRÁFICO 8: VALOR POR ATIVIDADE FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2016).
Por fim, a questão final indagou quais seriam os lanches e/ou aperitivos que os
respondentes preferiam degustar na lanchonete a ser implantada no local. As respostas são
apresentadas no Quadro 05, tendo-se um panorama de que a preferência é por lanches rápidos
e, que não tomem muito tempo nem para a preparação nem para a degustação.
Salgados Doces Bebidas Sanduíches Sorvetes Caldo de Cana Salgados em Geral Doces em Geral Água de Coco Tortas Bolos e Tortas Sucos Naturais Pipoca Pipoca Cervejas Cachorro Quente Crepes Drinks Crepes Pizza Pizza Bolachas/Cookies Fritas/Frios/Petiscos Bolachas/Cookies Comidas Rápidas Lanches Saudáveis Porções Pastel
QUADRO 5: ALIMENTAÇÃO – LANCHONETE FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2016).
Com a análise dos resultados apresentados no presente tópico pode-se verificar o
interesse, por parte dos consumidores, por um empreendimento com as características propostas
no presente Plano de Negócios. Logo, com a compreensão da demanda e de suas necessidades,
o desenvolvimento e a implantação de um empreendimento, voltado para o setor de
42
entretenimento e, instalado no Litoral do Paraná, tem grandes chances de ser bem sucedido,
pois o Plano de Negócios a ser desenvolvido em tópico posterior abrangerá tanto o que se espera
da demanda a respeito das diferenciações quanto a possíveis concorrentes.
Para além da análise da demanda, cabe apontar os vieses oriundos do benchmarking,
ou seja, da verificação das características de empreendimentos comuns com o que está sendo
proposto no presente trabalho, para que no Plano de Negócios a ser desenvolvido contemple os
atributos mais relevantes de tais estabelecimentos.
3.9. BENCHMARKING
Os empreendedores quando falam a respeito de suas empresas sonham em torná-las
competitivas no mercado, desse modo à melhora contínua deve ser uma premissa
imprescindível dentro da organização (PORTAL ENDEAVOR, 2015b).
Em tal contexto, surge o conceito de benchmarking, que segundo o Tribunal de Contas
da União (2000, p. 07) é:
Uma técnica voltada para a identificação e implementação de boas práticas de gestão. Seu propósito é determinar, mediante comparações de desempenho e de boas práticas, se é possível aperfeiçoar o trabalho desenvolvido em uma organização. O benchmarking pode ajudar na identificação de oportunidades de melhorar a eficiência e proporcionar economia.
Logo, se as respostas para tais questionamentos forem positivas o benchmarking torna-
se uma ferramenta útil e relevante para o desenho organizacional do empreendimento, pois
conhecer e compreender a realidade do outro é relevante para o crescimento e o
desenvolvimento das organizações como um todo. Nesse sentido, o próximo tópico apresenta
as principais questões referentes ao Plano de Benchmarking, realizado para a implantação do
empreendimento República 21.
3.9.1 Plano de Benchmarking: República 21
O Plano de Benchmarking do empreendimento República 21 tem como objetivo
central, a apresentação de algumas técnicas gerais utilizadas no planejamento, condução e
documentação das visitas e pesquisas realizadas nas organizações consideradas similares ao
43
que foi proposto no presente Plano de Negócios, para tal cabe destacar que as empresas em
questão são: Snowland; Campo Base; Hot Zone, Kinder Park e Big Bowl Boliche.
A técnica de benchmarking, essencialmente, estuda a capacidade de observação e
identificação de oportunidades de melhorias nos mais diversos processos da empresa, logo
serão apresentadas as etapas utilizadas para a elaboração das visitas do benchmarking, bem
como os resultados oriundos das análises dos empreendimentos mencionados anteriormente.
Identificação da Necessidade de Benchmarking
Como destacado anteriormente, o objetivo central do benchmarking é conhecer e
compreender as características gerais dos processos dos principais concorrentes e/ou das
empresas com ideias e conceitos similares aos do empreendimento, tais quais: estruturas,
recursos, volumes, comparação das operações, desenvolvimento de produtos e gestão de
vendas, que poderão ser adaptadas no processo a ser implantado na organização.
Nesse sentido, o presente plano busca analisar as características relevantes dos
empreendimentos considerados similares a República 21, os quais: Snowland; Campo Base;
Hot Zone, Kinder Park e Big Bowl Boliche. Destaca-se, em tal contexto, que as principais
características a serem analisadas fazem referência ao produto e a maneira que os referidos
empreendimentos os comercializam.
Seleção das Empresas para o Benchmarking
Para a seleção das empresas empregou-se como base a seguinte premissa: locais que
comercializam as atividades propostas pelo empreendimento República 21, as quais: parede de
escaladas; boliche; fliperama e playground. Assim como, um local onde são comercializadas
diversas atividades ao mesmo tempo, porém não possui relação com o que propõe o
empreendimento apresentado no presente Plano de Negócios.
Empresa 01: Campo Base
Empresa 02: Big Bowl Boliche
Empresa 03: Kinder Park
Empresa 04: Hot Zone
Empresa 05: Snowland
44
3.9.2. Relatório Benchmarking
Para a realização do presente Relatório de Benchmarking buscou-se analisar,
prioritariamente, os dados referentes aos produtos e serviços oferecidos pelos empreendimentos
selecionados, bem como a maneira como tais produtos são comercializados (preços, forma de
aquisição (individual ou com passaporte com diversas atividades), entre outros). Os dados
obtidos com tal ferramenta serão empregados para o desenho do empreendimento República
21, prioritariamente, seus serviços e formas de pagamento (aquisição).
Empresa 01: Campo Base (Parede de Escalada)
De acordo com website da empresa, nos anos 1990, a escalada indoor não era uma
atividade comum, pois quase tudo se passava na rocha, porém desde 1998 existia um pequeno
muro na casa dos idealizadores do empreendimento, sendo considerado o embrião do Campo
Base atual. Da união entre o empreendedor Juca e outros escaladores surgiu, então, a ideia da
construção de um novo muro de escalada, no centro de Curitiba, com a intenção de atender a
demanda que se encontrava cada vez mais crescente. A inauguração do galpão, onde é o
empreendimento Campo Base, ocorreu em abril de 2005, tornando-se uma referência em
escalada indoor de Curitiba e do Brasil. Em 2009, o empreendimento passou a ser gerenciado
por Letícia Graf Peters e William Feitosa Vieira, havendo modificações e inserções de novas
atividades que agregam esportes e entretenimento, buscando aprimorar a qualidade do
atendimento e os serviços oferecidos.
FOTO 1: FACHADA CAMPO BASE FONTE: APONTADOR (2016).
O Ginásio contempla os seguintes aparelhos/equipamentos: Paredes (com 12 e 13
metros de altura e, vias de até 25 metros); System Wall (equipamentos de treinamento como
finger board, campus board, TRX, bola suíça, pesos, argolas e barra paralela); área de
45
alongamento (espaço destinado para o aquecimento para prevenção de lesões); equipamentos
(cadeirinha de segurança, mosquetão, freio autoblocante, cordas dinâmicas, sapatilha);
vestiários (masculino e feminino); Cirko Base (escola de circo).
FOTO 2: FOTOS INTERNAS CAMPO BASE FONTE: APONTADOR (2016).
Ao que diz respeito às modalidades oferecidas pelo empreendimento Campo Base tem-
se as seguintes:
Top Rope (Escalada com Corda de Cima): as paredes contam com 21 cordas para
escalada em top rope, que permitem ao escalador não se preocupar com eventuais
quedas.
Guiadas: o empreendimento tem mais de 200 m² de paredes exclusivas para vias
guiadas, com tetos negativos de diversas inclinações, que contam com mais de 25 vias
com níveis de dificuldade do 5° ao 9° grau.
Boulder: é realizado em blocos de pedra com pouca altura, podendo o escalador isolar
movimentos com lances atléticos de extrema dificuldade.
Cursos e Capacitações: atividades de capacitação voltadas à escalada em rocha e
montanhismo em vários complexos de montanhas em Unidades de Conservação
Estadual.
46
FOTO 3: MODALIDADES – CAMPO BASE FONTE: GOOGLE IMAGENS (2016).
O empreendimento ainda possibilita a realização de eventos, os quais: aniversários,
visita de grupos escolares, eventos empresariais e personalizados, atraindo os mais diversos
públicos para a realização das atividades ofertadas pela empresa.
Os preços praticados pelo empreendimento Campo Base são apresentados no Quadro
06, para uma melhor apreciação dos mesmos e de suas características.
Curso de Iniciação em Segurança e Escalada com Corda de Cima3 (Duração de 02 horas)
R$ 30,00
Locação de Equipamentos Cadeirinha R$ 5,50 Sapatilha R$ 8,00 Magnésio R$ 2,50 Equipamento Completo para Top Rope R$ 16,00 Corda (para vias guiadas) R$ 7,50
Planos do Empreendimento Campo Base Diária de Boulder R$ 20,00 Diária R$ 40,00 05 diárias (válida por 60 dias) R$ 125,00 05 diárias com equipamento (válida por 60 dias) R$ 155,00 10 diárias (válida por 90 dias) R$ 190,00 10 diárias com equipamento (válida por 90 dias) Mensalidade de Boulder R$ 100,00 Mensalidade de Boulder com equipamento R$ 135,00 Mensalidade R$ 155,00 Mensalidade com equipamento R$ 210,00 Trimestre (Plano com Promoção Cadeirinha a R$ 90,00: OPCIONAL) R$ 405,00 Semestre (Plano com Promoção Cadeirinha a R$ 90,00: OPCIONAL) R$ 740,00
Planos Parciais (entrada até 16h) Mensalidade R$ 125,00 Mensalidade com Equipamento R$ 180,00 Trimestre R$ 315,00 Semestre R$ 560,00
3 Equipamentos Inclusos; o aluno será acompanhado por um instrutor; é obrigatória a apresentação do RG para o preenchimento do cadastro; Menores de 18 anos devem estar acompanhados dos pais ou responsáveis na primeira atividade no ginásio.
47
Acompanhamento Técnico 08 aulas por mês R$ 295,00
QUADRO 6: PLANOS DE PAGAMENTO FONTE: CAMPO BASE (2016).
A partir do que se apresenta a respeito do empreendimento Campo Base pode-se
perceber suas principais características, produtos e serviços, logo tais observações devem ser
analisadas para serem ou não inseridas no empreendimento República 21.
Empresa 02: Big Bowl Boliche
O Big Bowl Boliche além de estar instalado em Curitiba, conta com uma filial em
Paranaguá, Litoral do Paraná. Porém, por haver mais informações a respeito do
empreendimento situado em Curitiba, será este o apresentado no estudo de benchmarking
proposto. O empreendimento localiza-se no Shopping dos Esportes, no bairro Xaxim e conta
com uma boa estrutura para a prática do boliche.
FOTO 4: AMBIENTE: BIG BOWL CURITIBA FONTE: BIG BOWL CURITIBA (2016).
Além do espaço para a prática há, ainda, outras atividades tais quais: sinuca e
playground para as crianças, bem como um amplo espaço de alimentação. O empreendimento
oferece pacotes para os que querem realizar eventos em suas dependências, com preços
diferenciados daqueles que são praticados normalmente.
Ao que diz respeito aos preços praticados pela empresa, o Quadro 07 apresenta os
dados obtidos com a análise do website do empreendimento.
Boliche (Hora) até seis pessoas por pista Segunda a quinta (até às 18h) R$ 39,00 Segunda a quinta (após as 18h) R$ 49,00
48
Sextas, domingos, vésperas de feriado e Feriados. R$ 64,00 Sábados R$ 69,00
Sinuca01 hora (kit no caixa) R$ 15,00 01 ficha R$ 3,00
Pebolim01 ficha R$ 3,00
Boliche Infantil 01 ficha R$ 4,50
Fliperama01 ficha R$ 3,00
QUADRO 7: TABELA DE PREÇOS - BIG BOWL CURITIBA FONTE: BIG BOWL CURITIBA (2016).
Como pode ser observado não há muitas informações a respeito do funcionamento do
empreendimento Big Bowl Curitiba, logo se buscou apresentar as informações consideradas
mais relevantes para a ‘replicação’ e até mesmo análise por parte do empreendimento República
21.
Empresa 03: Kinder Park (Playground)
De acordo com website do empreendimento Kinder Park, o mesmo foi fundado em
fevereiro de 2001, em Curitiba. Caracteriza-se como um espaço infantil que busca uma relação
interpessoal dinâmica entre as crianças, buscando simplicidade e o significado de ser criança.
A estrutura do Kinder Park conta com labirinto infantil, piscina de bolinhas gigante,
infláveis, escorregadores, chute ao gol, sala de vídeos (jogos), high jump com 6 metros, camas
elásticas retangulares, minirroda-gigante, la bamba, barco giratório, tombo legal duplo,
escalada, campo de futebol, área baby, espelhos mágicos, internet livre e tevê a cabo para os
pais.
FOTO 5: AMBIENTE - KINDER PARK FONTE: GOOGLE IMAGENS (2016).
49
Os consumidores podem pedir orçamentos, em separado, para a realização de eventos,
principalmente aniversários. Ao que diz respeito aos preços praticados por tal empreendimento
tem-se o seguinte, conforme Quadro 08.
Até 03 anos R$ 20,00 De 04 a 12 anos R$ 25,00 Pais e acompanhantes não pagam.
QUADRO 8: TABELA DE PREÇOS – KINDER PARK FONTE: GAZETA DO POVO (2011)
As atividades e equipamentos presentes no Kinder Park são, prioritariamente, de uso
exclusivo das crianças, logo a análise de tal empreendimento é relevante para a inserção de
atividades que contemplem os adultos no projeto do estabelecimento República 21. Cabe
destacar, que do mesmo modo do Big Bowl, tal empreendimento não fornece muitas
informações a respeito de suas atividades, tornando a análise do mesmo mais superficial.
Empresa 04: Hot Zone (Fliperama)
De acordo com o website do empreendimento Hot Zone, o mesmo é considerado o
maior parque indoor da América Latina. Ou seja, é idealizado para o consumidor que busca
adrenalina e diversão.
Os equipamentos/brinquedos encontrados em tal estabelecimento são os seguintes: a
Torre, com queda livre de oito metros de altura, e simuladores de última geração, como a
montanha-russa Max Flight, com giros de 360 graus. O parque conta, também, com diversões
clássicas como: pinball, simuladores de tiros, skate, esqui, moto, carros de corrida, pista de
dança e muito mais.
FOTO 6: AMBIENTE HOT ZONE FONTE: GOOGLE IMAGENS (2016).
50
Os preços variam de R$ 1,00 a R$ 10,00, podendo-se adquirir um cartão que será
recarregado para a utilização dos brinquedos dentro do estabelecimento.
Empresa 05: Snowland (Espaço com Múltiplas Atividades)
Como exemplo de uma empresa que congrega diversas atividades em um espaço
fechado, tem-se a Snowland, localizada na cidade de Gramado, no Rio Grande do Sul. O
empreendimento foi inaugurado em 2013, e é o primeiro parque de neve indoor das Américas.
O Parque é dividido em dois ambientes, sendo os quais:
Montanha de Neve: conta com uma pista de 120 metros de extensão, onde o
consumidor pode esquiar, praticar snowboard, descer no tubing, brincar no bumper car,
bater um papo com o tio Urso; fazer neve com o Flokus, e até entrar na caverna do Yeti.
Vilarejo Alpino: possui um mini centro comercial e outras atrações, tais quais:
patinação no gelo, simulador 7D, Snowkids e praça de alimentação.
FOTO 7: AMBIENTE DO SNOWLAND FONTE: SNOWLAND (2016).
Ao que diz respeito às atrações, cabe destacar os seguintes pontos:
Montanha da Neve
Flokus: Em busca da Neve: espetáculo lúdico e emocionante , para crianças e
adultos;
Tubing: descida, da montanha de neve, sentado em uma boia;
Esqui: Esqui de verdade na montanha;
Snowboard: aventura na prancha de snowboard;
51
Escola da Neve: aulas em grupos de esqui/snowboard, com instrutores treinados na
escola.
Vilarejo Alpino
SnowKids: espaço com um fliperama completo, jogos para todos os gostos;
Simulador Esqui 7D: simula a atividade de esqui e snowboard em 7D;
Patinação no Gelo: espaço para a prática de patinação no gelo.
FOTO 8: MAPA DO PARQUE – SNOWLAND FONTE: SNOWLAND (2016).
A Figura 07 apresenta o tarifário para a entrada no Parque Snowland, válido no período
de 2016, podendo haver futuras alterações.
FIGURA 7: TARIFÁRIO – SNOWLAND FONTE: SNOWLAND (2016).
52
A partir da análise da Figura 07 pode-se perceber que há uma diferenciação de preços,
quando o consumidor adquire seu bilhete no website do empreendimento. Cabe destacar, ainda,
que há atrações que são cobradas a parte, conforme se apresenta no Quadro 09.
Ice Games R$ 3,00 cada ficha Aula de Esqui e Snowboard R$ 130,00 (inclui o aluguel dos
equipamentos) Locação de Equipamentos para Esqui e Snowboard R$ 60,00 (somente equipamentos) Cenário Fotográfico R$ 15,00
QUADRO 9: PREÇOS - ATIVIDADES SEPARADAS FONTE: SNOWLAND (2016).
A partir das análises dos empreendimentos considerados, na visão da pesquisadora,
como similares ao empreendimento proposto no presente Plano de Negócios, pode-se inferir
que há características que podem e, até mesmo devem ser implantadas para que o
empreendimento consiga satisfazer seus consumidores tornando-se, assim, um sucesso. Logo,
os pontos debatidos aqui serão considerados e analisados para a inserção no empreendimento
República 21, tornando-o um estabelecimento diversificado.
53
4. O PLANO DE NEGÓCIOS
Um dos primeiros passos para quem deseja empreender é a montagem de um Plano de
Negócios, que de acordo com Dolabela (2000, p. 164), é:
...antes de tudo, o processo de validação de uma ideia, que o empreendedor realiza através do planejamento detalhado da empresa. Ao prepará-lo, terá elementos para decidir se deve ou não abrir a empresa que imaginou, lançar um novo produto que concebeu, proceder a uma expansão, etc. A rigor, qualquer atividade empresarial, por mais simples que seja, deveria se fundamentar em um Plano de Negócios.
Dornellas (2013, s.p) destaca, por sua vez, que:
O plano de negócios é um documento utilizado para planejar um empreendimento ou unidade de negócios, em estágio inicial ou não, com o propósito de definir e delinear sua estratégia de atuação para o futuro. Trata-se ainda de um guia para a gestão estratégica de um negócio ou unidade empresarial.
Ou seja, o Plano de Negócios pode ser considerado, prioritariamente, como uma obra
de planejamento dinâmico que descreve o empreendimento como um todo, e desenvolve e
apresenta suas estratégias operacionais, de inserção no mercado, e prevê os principais resultados
financeiros (WILDAUER, 2013). Dentro de um Plano de Negócios, há quesitos que devem ser
debatidos e abrangidos em sua construção, tais aspectos são abordados por Bernardi (2003) no
Quadro 10.
Quesito Abordagem A Empresa Quem somos, o que vamos vender e a quem? O Mercado Quem são os concorrentes e qual será o diferencial da empresa?
A Estratégia Para onde vai à empresa e como fazer para atingir esse objetivo? As Finanças Quanto será necessário? Como financiar? Que resultados se esperam? As Pessoas Qual a capacidade de gestão e conhecimento? Os Riscos Quais são eles?
QUADRO 10: ABORDAGEM DO PLANO DE NEGÓCIOS FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017) COM BASE EM BERNARDI (2003).
Em tal conjuntura, cabe apontar que o Plano de Negócio é uma ferramenta que auxilia
tanto os empreendedores considerados novatos quanto àqueles que estão no mercado há algum
tempo e, que pensam em expandir seus negócios. O Plano é um documento, que de maneira
segura, mediante detalhado planejamento, identifica as possíveis falhas que, caso fossem
cometidas no mercado, poderia prover custos indesejáveis, bem como a falência do
empreendimento, sem antes o mesmo entrar em ação (CRUZ ET AL, 2015).
54
Em adição ao que se apresenta destaca-se o que aponta Rosa (2007 apud STÜRMER
ET AL, 2012, p. 04):
Um empreendimento muitas vezes é como se fosse uma viagem desconhecida, e para que esta viagem se realize é necessário haver um planejamento. E com este principio de organizar as ideias e tornar viável o planejamento que foi criado o plano de negócios, tornando-se o mapa do percurso nesta viagem ao mundo dos negócios.
Assim, enfatiza-se que a elaboração do Plano de Negócios parte, sobremaneira, do
interesse do gestor em obter maiores informações acerca do seu empreendimento, sendo tal
documento considerado uma ferramenta de gestão tanto para o planejamento e desenvolvimento
inicial de um negócio quanto para o planejamento de empresas que se encontram, previamente,
estruturadas (CAMPELO, JÚNIOR, 2015).
Logo, esclarece-se que um Plano de Negócios bem estruturado tem como objetivo
central assistir o empreendedor e/ou executivo no planejamento e no foco de suas ideias,
tomando as ações pensadas para sua empresa, ao mesmo tempo em que é uma ferramenta de
acompanhamento e definição de metas e gerenciamento de riscos (PIERATONI, 2011). No
caso da empresa República 21, o Plano de Negócios será desenvolvido a partir das seguintes
perspectivas: Sumário Executivo, a Empresa, o Plano de Marketing, o Plano Operacional, o
Plano Financeiro, Conclusões e Análise de Viabilidade.
4.1. A EMPRESA
As empresas, em uma maneira abrangente, surgem quando um grupo de pessoas se
organiza e trabalha para atingir um determinado objetivo (CONSTRUFÁCIL RJ, 2015). Em tal
contexto, cabe destacar que a empresa é: “toda organização que produz ou oferece bens e
serviços, visando, em geral, à obtenção de lucro” (CONSTRUFÁCIL RJ, 2015, s.p).
Além do que se apresenta em tal ponto, há outras questões a serem debatidos em tal
contexto, nesse sentido, os próximos tópicos abordarão mais aspectos relevantes no contexto
da empresa.
Razão Social
Ao se abrir um negócio próprio, há uma série de definições a serem realizadas. Da
escolha do contador ao ramo de atividade, diversas decisões técnicas e burocráticas são
55
colocadas diante do empreendedor. Uma das principais questões, de tal fase, é a definição da
razão social da empresa.
Mesquita (s.a) corrobora o que se apresenta ao abordar que a razão social é a
nomenclatura que será usada em todos os documentos da empresa, servindo para identificar o
negócio em registros, tais quais: notas fiscais, contratos, escrituras e quaisquer outros
relacionados.
Em tal contexto, a empresa apresentada no presente Plano de Negócios terá como razão
social, a seguinte nomenclatura: República 21: Entretenimento.
Visão, Missão
A missão e a visão, juntamente com os valores, são consideradas os pilares da
identidade de qualquer empresa, não importando qual seu tamanho. Porém, cabe salientar que
a visão é algo que sintetiza um conjunto complexo de premissas, que não nunca estão facilmente
dispostas sobre uma mesa. Por sua vez, a missão implica no debate a respeito da seguinte
premissa: ‘O que a sua empresa faz’ (ENDEAVOR BRASIL, 2015).
Em tal conjuntura, abordar-se-á, primeiramente, a visão do empreendimento
República 21, que se define da seguinte maneira:
Ser reconhecida como uma empresa que consiga congregar diferentes
modalidades de entretenimento em um só lugar, provendo uma experiência satisfatória
aos seus consumidores.
Ao que diz respeito à missão do empreendimento República 21, tem-se a seguinte
premissa:
Prover uma experiência única aos seus consumidores, onde o entretenimento, a
diversão e o cuidado com o bem-estar das pessoas sejam essenciais.
Responsabilidades e Competências da Equipe Dirigente.
Como administrador, seja de qual tamanho a empresa for, tal papel precisa exercer
quatro funções, as quais: planejar, organizar, dirigir e controlar. Sendo que é dentro delas que
se encontram as tarefas dos projetos que se faz necessário encarar quando se está à frente de
um empreendimento (CONTA AZUL, 2016).
O empreendimento República 21 possui as seguintes características:
56
FIGURA 8: ORGANOGRAMA GERENCIAL FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017).
Cabe ponderar que o organograma apresentado é apenas uma parte do que será
debatido no Plano Operacional, a ser apresentado em tópicos posteriores, porém tais
apontamentos são destacados para uma compreensão mais abrangente de como ocorrerá o
funcionamento da empresa.
Localização
O sucesso do empreendimento requer uma análise profunda de um número variado de
situações, as quais: localização e o público para qual o negócio é destinado. Em tal contexto, se
faz necessário que haja um estudo antecipado do macroambiente no qual a empresa irá atuar
(BAVARESCO, 2013).
Nesse primeiro momento, será apresentada a localização, no contexto da cidade onde
o empreendimento será inserido, em tópicos posteriores serão expostos com mais exatidão a
localização da República 21: Entretenimento. Destaca-se, portanto, que o empreendimento, será
inserido na Praia de Guaratuba, Litoral do Paraná, como uma forma de complementação da
Cada um dos responsavél apresentados tem como atribuições pensar no
contexto que lhe foi conferido, ou seja, cada um será responsavél por uma parte
do empreendimento.
Tem como atribuição pensar o empreendimento como um todo. Desde
os aspectos financeiros até o planejamento de marketing e
operacional.
Diretor
Jéssica
OperacionalFinanceiro
Recursos Humanos
Marketing
57
oferta da região. A Figura 09 exibe um mapa das vias de acesso à Guaratuba, demonstrando a
importância de se inserir um empreendimento de tal porte na localidade.
FIGURA 9: VIA DE ACESSO GUARATUBA – PARANÁ FONTE: GUIA GEO PARANÁ (s.a).
O próximo ponto debate a descrição do negócio, a partir dos estudos desenvolvidos
por Maslow, com sua pirâmide de necessidades.
Público-Alvo
Quando se inicia as discussões a respeito da abertura de um negócio, há uma série de
fatores que precisam ser levados em consideração para que o empreendimento saia do papel e
consiga o sucesso almejado, sendo o mais determinante: a definição do público-alvo
(MAIRINS, 2012). No contexto da República 21, o público-alvo central do empreendimento
seria: famílias, estudantes, sendo os mesmos veranistas e moradores locais da região de
Guaratuba – Paraná.
Após o debate dos pontos destacados no presente tópico, cabe no próximo discorrer a
respeito do Plano de Marketing, a ser desenvolvido para o empreendimento República 21:
Entretenimento.
58
4.2. PLANO DE MARKETING
O marketing, quando debatido e empregado para o sucesso das organizações, envolve o
estímulo e geração de trocas, onde duas ou mais partes, agindo de modo deliberado e espontâneo
dão e recebem algo de valor, buscando mutuamente satisfazer necessidades (URDAN,
URDAN, 2006).
Deste modo, infere-se que o Plano de Marketing:
É uma ferramenta de gestão que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se as suas constantes mudanças e identificando tendências. Por meio dele você pode definir resultados a serem alcançados e formular ações para atingir competitividade (GOMES, 2005, p. 10).
Com o que se debate a respeito do Plano de Marketing, cabe ponderar e apresentar os
cinco passos necessários para a realização de um planejamento coerente com os objetivos e
necessidades da empresa República 21, tal contexto se apresenta no Quadro 11.
Passos Características
1. Analise o ambiente de marketing
O primeiro passo é avaliar quais são os fatores internos e externos que podem influenciar a empresa. Devem-se colocar no papel quais são suas forças e fraquezas, e o capital disponível que poderá ser usado nas ações de marketing, pois caso contrário, o plano não terá sustentabilidade a longo prazo.
2. Entenda quem são seus clientes
Às vezes o público alvo de sua empresa não é o consumidor. Analisar o mercado é importante, prestando atenção nas demandas, no potencial, na previsão de taxa de crescimento e de participação.
3. Analise seus concorrentes Avalie de maneira detalhada quem são e quais são os objetivos dos principais players do seu mercado.
4. Defina suas estratégias e ações
Primeiramente, é necessário estabelecer o objetivo do plano. Em seguida, é hora de avaliar quais medidas serão adotadas pela empresa.
5. Estabeleça um cronograma
O monitoramento da duração de cada ação, os resultados e os recursos necessários que foram utilizados devem ser colocados no papel.
QUADRO 11: PASSOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MARKETING FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017) COM BASE EM LAM (2012).
A partir do que se apresentou em tal tópico, o presente Plano de Marketing se
desenvolve através de um processo sistemático que analisa ambientes externos e internos, cria
as afirmações da missão e da visão e formula metas, estratégias, táticas e controle que unem os
compostos de marketing aos mercados-alvo. Logo, no caso do empreendimento República 21
serão efetuados uma Análise Ambiental com o objetivo de analisar os fatores que podem
influenciar o negócio. Em nível macro serão analisados os ambientes: demográfico, econômico,
59
tecnológico, político e legal, natural e sociocultural. Enquanto que nos termos de
microambiente serão analisados os fornecedores, clientes e concorrentes.
No caso da empresa República 21, montar-se-á um questionário com perguntas básicas
a respeito do empreendimento, para que se possa medir a satisfação do cliente quanto aos
serviços prestados. O questionário encontra-se ‘desenhado’ no Quadro 12, deve-se enfatizar
que o mesmo pode ser modificado com o decorrer do funcionamento do empreendimento, para
que novos aspectos sejam analisados e verificados.
A República 21 agradece sua participação no preenchimento do nosso questionário de satisfação. Estamos buscando sempre inovar e trazer mais
entretenimento aos nossos consumidores. Nome: Email: Por favor, apresente seu NÍVEL DE SATISFAÇÃO com as seguintes opções: 01: Muito Satisfeito 04: Insatisfeito 02: Satisfeito 05: Muito Insatisfeito 03: Neutro
Entretenimento 1. Qual é a sua satisfação quanto às opções de entretenimento ofertadas pela República 21? (Parede de Escalada; Playground, Boliche e Fliperama).
() 01 () 02 () 03 () 04 () 05 2. Qual é a sua satisfação quanto ao tempo de espera para a utilização dos espaços de entretenimento?
() 01 () 02 () 03 () 04 () 05 3. Qual é a sua satisfação quanto à qualidade dos equipamentos de entretenimento oferecidos?
() 01 () 02 () 03 () 04 () 05
4. Qual é a sua satisfação quanto ao preço praticado para a utilização dos equipamentos?
() 01 () 02 () 03 () 04 () 05 Alimentação
5. Qual é a sua satisfação quanto à variedade de opções para a alimentação?
() 01 () 02 () 03 () 04 () 05 6. Qual é a sua satisfação quanto à qualidade dos produtos de alimentação ofertados?
() 01 () 02 () 03 () 04 () 05 Atendimento/Ambiente
7. Qual é a sua satisfação quanto ao atendimento dos funcionários da República 21?
() 01 () 02 () 03 () 04 () 05 8. Qual é a sua satisfação quanto ao ambiente da República 21? É acolhedor? Agradável?
() 01 () 02 () 03 () 04 () 05 9. Você recomendaria a República 21 aos seus amigos e parentes?
() Sim () Não 10. Você retornaria a República 21? Quando estivesse passando férias no Litoral do Paraná.
() Sim () Não
60
11. Use o espaço abaixo para fazer sugestões, críticas ou elogios.
Muito Obrigada pela Atenção! Volte Sempre! Equipe República 21.
QUADRO 12: PESQUISA DE SATISFAÇÃO FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017).
Além de prover um questionário para a análise da satisfação dos clientes, a República
21 irá, também, verificar o conteúdo gerado pelo consumidor nas redes sociais e páginas
especializadas na opinião do consumidor, tais quais: Tripadvisor e Reclame Aqui. Tal
conjuntura torna-se relevante pelo que apresenta Yacouel e Fleischer (2012) ao abordarem que
a Internet vem transformando as relações entre o cliente e os empreendimentos, e cabe uma
observação mais acurada das informações. Apesar de alguns dados serem considerados
inconsistentes, o cliente vai buscar informações na web e se baseará no que está sendo
publicado. Logo, Friedlander (2012) corrobora essa questão quando cita que não há nada que
inspire mais confiança do que a opinião do cliente que consumiu o produto ou serviço em
questão, e que tem conhecimento de causa quando publica seus comentários.
Nesse sentido, a empresa República 21, analisará os comentários apresentados em sua
página no Facebook, bem como nas páginas especializadas em comentários dos consumidores,
como abordado anteriormente e apresentado na Figura 10.
FIGURA 10: SITES DE OPINIÃO – CONSUMIDORES FONTE: RECLAME AQUI (2017); TRIPADVISOR (2017).
A empresa República 21 buscará manter-se atualizada, de maneira constante, através
da aplicação de pesquisas que a auxiliem a inovar e a trazer mais satisfação aos seus clientes,
pois os consumidores devem ser considerados o fio condutor de qualquer empresa do ramo de
61
serviços. Em tal contexto, o próximo tópico abordará os pontos referentes as matrizes de
marketing.
4.2.2. Matrizes de Marketing
As matrizes de Marketing, dentro do contexto do Plano de Negócios, baseiam-se na
seguinte premissa:
Ao planejar, criar produtos novos, estudar o mercado, aprender os desejos e necessidades do consumidor, explorar as forças, fraquezas, comparar a empresa com os concorrentes etc., um profissional de Marketing encontra-se com um número considerável de matrizes, elaboradas exatamente para facilitar este trabalho, mas que poucos conseguem compreender a sua conexão e as relações com as estratégias utilizadas diariamente (MENSHLEIN, 2006, s. p.).
No caso da empresa República 21, o Plano de Marketing empregará duas matrizes de
marketing, as quais: Matriz de Hierarquia das Necessidades do Consumidor e a Matriz SWOT
- Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.
Em primeiro lugar tem-se a Matriz da Hierarquia das Necessidades do Consumidor,
relacionando-se os produtos ou serviços do empreendimento com o grau de sua prioridade em
relação às necessidades inerentes ao consumidor.
Ao que diz respeito à Teoria das Necessidades Humanas, desenvolvida por Abraham
Maslow em 1943, tem a seguinte premissa: uma teoria da saúde psicológica baseada a
realização prioritária das necessidades humanas inatas, culminando com a realização pessoal,
porque se observa que a hierarquia humana de necessidades se estende do tangível (alimento e
água) ao intangível (autoestima e criatividade) (PERIARD, 2011).
Logo, a República 21 buscará, dentro do desenho de suas estratégias de Marketing,
analisar o comportamento do consumidor, principalmente ao que diz respeito à Matriz da
Hierarquia das Necessidades do Consumidor. Pois, tal contexto torna-se relevante para o
oferecimento de produtos/serviços condizentes ao que o consumidor espera do
empreendimento.
Em consequência a tal ponto, neste momento, serão apresentados pontos prévios a
respeito dos produtos/serviços ofertados para a satisfação das necessidades inerentes a Teoria
de Maslow, e apresentada na Figura 11.
62
FIGURA 11: MATRIZ DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES FONTE: LIBERT, WIND, FENLEY, 2014.
A partir do que se apresenta na Figura 11 e dos dados obtidos a partir das pesquisas
realizadas para o desenvolvimento do presente Plano de Negócios, cabe destacar os produtos e
serviços que, de certa maneira, irão satisfazer as necessidades da Matriz da Hierarquia das
Necessidades do Consumidor.
Necessidades Fisiológicas: no contexto das necessidades fisiológicas dos
consumidores, a República 21 fornecerá um espaço para alimentação, com lanches e
bebidas variadas, para que a diversão não seja atrapalhada e, também para que as
pessoas não tenham que se retirar do estabelecimento para se alimentar. Havendo,
assim, um maior aproveitamento do espaço e dos momentos de lazer pelos
consumidores.
Segurança: para que haja uma maior segurança, principalmente ao que diz respeito, aos
brinquedos ofertados no espaço, monitores e especialistas serão contratados, para que
todos possam usufruir ao máximo do seu tempo livre, primando-se pela segurança a
todo o momento.
Necessidades Afetivas: a República 21 é um espaço que, em sua essência, busca reunir
amigos e familiares para momentos de diversão e relaxamento.
Autoestima: a República 21, em sua proposta de agregar quatro tipos de diversão, as
quais: fliperama, escalada, playground e boliche, busca fazer com que seus
Realização Pessoal
Busca, talento criatividade, realização.
Autoestima
Realização, domínio, reconhecimento
Necessidades Afetivas
Amigos, Família, Comunidade.
Segurança
Segurança e Proteção
Necessidades Fisiológicas
Alimento, Água, Calor Humano.
63
consumidores se sintam reconhecidos, e até mesmo desafiados, principalmente
mediante a escalda, um esporte que não é praticado por muitos e que quando realizado
traz uma satisfação considerável ao praticante.
Realização Pessoal: do mesmo modo que na autoestima, na realização pessoal, a
República 21, busca com seu espaço fazer com o que o consumidor solte sua
criatividade ao mesmo tempo em que se desafie através dos brinquedos ofertados no
espaço.
Com o que se apresenta a respeito da Matriz da Hierarquia das Necessidades do
Consumidor pode-se inferir que a República 21 busca, prioritariamente, suprir as necessidades
do seu cliente, agregando valor ao seu produto mediante a análise do que de fato é relevante
para o seu consumidor, tais aspectos podem ser verificados tanto no tópico de pesquisa de
marketing quanto no presente tópico.
Em sequencia, será aborda a Matriz da Análise SWOT, sua importância e a maneira
que a mesma foi aplicada no empreendimento República 21. Tal análise tem como objetivo
central apresentar uma síntese dos cenários, estudo de mercado e análise competitiva,
sintetizando as forças e fraquezas; e as oportunidades e ameaças da organização e do mercado
onde a mesma está atuando.
Chiavenato e Sapiro (2003) enfatizam que a função da Análise SWOT é cruzar as
oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos, pois a
avaliação estratégica realizada a partir da Matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas
na gestão estratégica das empresas na atualidade.
Cabe agora apresentar a Análise SWOT realizada para o empreendimento República
13 para que, desse modo, possa-se desenhar estratégias, sendo elas de marketing ou não,
eficazes para o sucesso e o crescimento da empresa.
Ambiente Interno Forças Fraquezas 1. Oferece diferentes tipos de entretenimento em um espaço único. 2. Oferece entretenimento para todas as idades, desde crianças (playground) até adultos (escalada). 3. Espaço de alimentação conjugado. 4. Ser localizado no Litoral do Paraná. 5. Funcionários engajados e preparados para entregar valor ao consumidor. 6. Monitoramento da satisfação do consumidor mediante a análise de sua opinião. 7. Plano de Negócios claro e objetivo.
1. Divulgação dos produtos e serviços ofertados em regiões fora do Litoral do Paraná. 2. Conhecimento da região onde está inserido, para que diferentes consumidores possam usufruir do estabelecimento. 3. Falhas no atendimento, devido a erros de comunicação entre setores. 4. Erros de Divulgação que possam prejudicar a ida dos consumidores no espaço. 5. Localização no Litoral do Paraná.
64
8. Consumidores que buscam diversão em um só lugar. 9. Segurança dos consumidores, nos diferentes brinquedos ofertados.
Ambiente Externo Oportunidades Ameaças 1. Localização no Litoral do Paraná. 2. Ser o único estabelecimento que congrega playground, fliperama, boliche e parede de escalada em um espaço fechado. 3. As férias, períodos de dezembro e julho, são importantes para o fluxo de consumidores do estabelecimento. 4. Os moradores da região do Litoral do Paraná, além daqueles que vivem em Guaratuba. 5. Consumidores que costumam ir a suas casas de veraneio, fora da temporada. 6. Satisfação do Cliente como foco central do empreendimento. 7. Clima do Litoral, que independente da época do ano, tem um número elevado de chuvas.
1. A praia, principalmente no período do verão. 2. Futuros empreendimentos, que congreguem tais atividades. 3. Os bares e restaurantes da região que, em muitos casos, buscam ofertar entretenimento aos consumidores, através de shows. 4. A sazonalidade, períodos de alta temporada e baixa temporada.
QUADRO 13: ANÁLISE SWOT REPÚBLICA 21. FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017).
A partir do que se apresenta na Análise SWOT destacada no Quadro 13, pode-se pensar
em estratégias que auxiliem no desenvolvimento do empreendimento República 21, para que a
implantação do mesmo ocorra superando e, até mesmo honrando com as expectativas e
objetivos propostos.
4.2.3. Estratégias de Marketing
O termo estratégia vem sido empregado a partir dos mais diversos vieses, especialmente
no contexto dos negócios. Logo, no contexto de marketing, a estratégia faz referência as ações
e os objetivos do marketing. Destaca-se, ainda, que pelo menos quatro fatores influenciam, de
maneira direta, na escola de uma estratégia, os quais: estratégia e recursos corporativos;
competências diferenciais da companhia, estágio no ciclo de vida do mercado e do produto e
estratégias competitivas (STEVENS ET AL, 2001).
Em tal contexto, serão apresentadas algumas estratégias de marketing a serem utilizadas
pelo empreendimento República 21, focando-se tanto as mais simples quanto as mais
complexas de serem realizadas.
Segmentação de Mercado
65
Lamb (2004), em seus estudos, declara que um segmento de mercado deve ser
caracterizado como um subgrupo de pessoas ou organizações que compartilhem uma ou mais
características e, que de certo modo, tenham as mesmas necessidades de produtos. Logo, no
contexto da República 21, a segmentação de mercado ocorre devido ao público-alvo do
empreendimento que, em sua maioria, é de famílias e adolescentes. Mesmo contemplando mais
de um segmento, a empresa se preocupa em apresentar produtos que os satisfaçam e que os
façam retornar.
Como estratégias para a segmentação dos públicos, pode-se empregar promoções
diferenciadas para os mesmos e, até mesmo a criação de finais de semana especiais para cada
público, sempre estudando as possibilidades e as reais necessidades de cada público dos
segmentos.
E-mail Marketing
Tal estratégia é considerada um meio eficaz para se realizar marketing, pois deve focar
o relacionamento com cliente e não as vendas, sendo que para tal devem ser utilizadas a
personalização e a segmentação de conteúdo (IGNIÇÃO DIGITAL, 2017). Com os dados
obtidos na pesquisa de satisfação, pode-se obter o e-mail do consumidor e direcionar promoções
e informações, para que eles não esqueçam o empreendimento. Porém, quando se utiliza a
estratégia de e-mail marketing, o bom senso deve prevalecer, pois ao se encaminhar inúmeros
e-mails, pode-se perder o cliente, devido ao alto número de informações.
Redes Sociais
As redes sociais, além de permitir que a sua empresa esteja presente no cotidiano das
pessoas ajuda a conhecê-lo mais profundamente. Cabe citar como exemplo, o caso do
Facebook, que fornece aos usuários dados, como: idade, gênero e localização do público que é
alcançado (IGNIÇÃO DIGITAL, 2017). No contexto da República 21, as páginas nas redes
sociais (Facebook e Instagram) serão uma maneira de contato direto com o cliente. Por
exemplo, no caso do Facebook fazer com que o consumidor avalie o estabelecimento, para que
a empresa possa analisar suas falhas e problemas para corrigi-los e transformá-los em pontos
positivos.
66
Por sua vez, o Instagram será empregado como uma forma de propagar a experiência
do consumidor na República 21, ou seja, com a hashtag #república21guaratuba, os
consumidores poderão postar suas fotos e vídeos, bem como comentar como foi sua experiência
no local trazendo, assim, mais visibilidade e credibilidade ao empreendimento.
Colocar o empreendimento no mapa
Empregar os mecanismos de busca de maneira inteligente é importante para o
reconhecimento do empreendimento no mercado, logo cada vez que um potencial cliente buscar
o empreendimento, a primeira coisa que aparecerá é um mapa indicando a geolocalização do
local, destaca-se que tal estratégia é barata e eficaz para o marketing do empreendimento (GIL,
2015).
Invista na Sazonalidade
Por se localizar no litoral, investir na sazonalidade é uma preocupação que deve ser
constante para a República 21, pois se torna relevante apresentar promoções que ‘chamem’ seus
clientes, para que esse mantenha sempre ‘ativo’ seu interesse de adquirir seus produtos e
serviços (GIL, 2015).
Criação de Website
De acordo com Freitas (2008) possuir um website não é mais um diferencial para as
empresas e, sim uma necessidade, principalmente um que se encontre interligado com as redes
sociais e, que constantemente traga as promoções e novas ideias do negócio. Os consumidores
atuais buscam, prioritariamente, informações na internet, logo se faz imprescindível um website
que contemple além das informações, um meio para se tirar dúvidas, e até mesmo vender os
tickets para a utilização dos brinquedos.
Destaca-se, em tal ponto, que tais estratégias foram pensadas e serão realizadas de
acordo com o processo de desenvolvimento e implantação do empreendimento República 21,
podendo ser readequadas, caso alguma não se encaixe na proposta do empreendimento após
sua abertura. Enfatiza-se, ainda, que os valores serão apresentados no Plano Financeiro, do
presente Plano de Negócios.
67
4.2.5. Implantação e Controle de Marketing
Como abordado anteriormente, a implantação do Plano de Marketing se realizará
juntamente com o desenvolvimento do empreendimento República 21, nesse sentido um
monitoramente constante de tal plano torna-se relevante. Nesse sentido, Stevens et al (2001)
destacam que o controle deve ser um passo natural na sequencia de um desenvolvimento de um
plano, principalmente para se analisar custos e se os objetivos estão sendo cumpridos de
maneira satisfatória. Os mesmos autores ponderam, ainda, que as informações para a realização
do controle e da análise do Plano de Marketing só ocorre quando solicitados e, também quando
há fundos para tal. Logo, tais procedimentos devem estar presentes no Plano Financeiro da
organização, bem como no Plano de Qualidade (através da análise da opinião do consumidor a
respeito dos produtos e serviços) e, por que não através de perguntas diretas a respeito de como
o consumidor conheceu o empreendimento tomando consciência de quais canais são
fundamentais para o acesso ao consumidor da República 21.
Logo, destaca-se que o controle do Plano de Marketing será realizado mensalmente,
através dos dados obtidos tanto dos clientes in loco quanto pelo que se percebe nas
movimentações do mesmo nas redes sociais (internet).
4.3. PLANO OPERACIONAL
O Plano Operacional pode ser considerado a parte do Plano de Negócios em que se
registram o cenário completo de uma trajetória desejável para o processo empreendedor
(SIQUEIRA, s.a). De acordo com Hisrich (2009), tal documento vai além do processo de
produção (quando o novo empreendimento abrange a produção) e descreve o fluxo de produtos
e serviços que serão ofertados para o cliente.
De tal modo, o Plano Operacional deve ser considerado satisfatório para alinhar os
esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Devendo-se, desse
modo, apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo, ou seja,
debate-se de que maneira o trabalho do empreendimento será desempenhado
(LONGENECKER, MOORE, PETTY, 2004).
68
Em tal tópico serão apresentados os pormenores a respeito do Plano Operacional, para
que se compreenda como a República 21 se desenhará como um negócio.
4.3.1. Estrutura Organizacional
Quando se aborda o ambiente empresarial deve-se levar em consideração que o mesmo
vem se tornando cada vez mais competitivo aumentando, desse modo, o grau de complexidade
e, de tal maneira, gerando incertezas quanto ao futuro e exigindo rápidas mudanças nas
empresas e em seus componentes (SCHWAB ET AL, 2015).
Em tal conjuntura, surgem às estruturas organizacionais, que de acordo com Bowditch
e Buono (2011), são “padrões de trabalho e disposições hierárquicas que servem para controlar
ou distinguir as partes que compõem a organização”. Desde uma perspectiva humanística, Hall
(2004) apontam que as estruturas organizacionais fazem referência às distribuições, em diversos
sentidos, das pessoas entre posições sociais que, de certa maneira, influenciam as relações de
papel entre tais indivíduos.
Em resumo, a estrutura organizacional deve ser trabalhada como o conjunto ordenado
de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de
uma empresa. Sendo assim, no contexto do empreendimento República 21, cabe apontar o tipo
de estrutura organizacional a ser empregada na organização, para que se possa desenvolver um
organograma completo.
Tipo de Estrutura Organizacional
Por ser uma empresa de pequeno a médio porte, tem-se como uma estrutura
organizacional adequada, para o primeiro momento, a estrutura linear, em que estão presentes
as seguintes funções: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e
administrativas (ALVARENGA, 2014). Para uma melhor compreensão de tal estrutura, a
Figura 12, destaca um exemplo de organograma, destaca-se que o mesmo será adaptado
posteriormente para a apresentação do organograma da República 21.
69
FIGURA 12: ESTRUTURA FUNCIONAL FONTE: ALVARENGA (2014).
O próximo ponto aborda a o organograma da organização, com base na estrutura
linear, para que se possa compreender de que maneira a empresa irá dividir suas funções.
4.3.2. Organograma
O organograma, dentro do contexto organizacional, é uma representação gráfica da
estrutura hierárquica da empresa.
Em tal conjuntura, a Figura 13 apresenta o organograma do empreendimento República
21 para que se compreenda de que maneira a hierarquia da empresa será trabalha, quando em
funcionamento.
70
FIGURA 13: ORGANOGRAMA REPÚBLICA 21 FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017).
Diretor/Administrador
Operacional
Segurança Alimentação Entretenimento
Financeiro
Controle de Pagamentos e Recebimentos
Recursos Humanos
Contratação/Folha de Pagamento Treinamento
Marketing
Promoção/Divulgação
Controle de Satisfação/ Qualidade
Controle da Opinião dos Consumidores
71
A partir do organograma apresentado pode-se compreender como a estrutura
organizacional da empresa República 21 se formatará, cabe ponderar que novos ‘setores’ ou
‘departamentos’ podem ser incoporados para o constante ajuste do empreendimento.
4.3.3. Localização
O estudo dos fatores que influenciam a decisão da localização de uma organização
permite, de certo modo, compreender os custos e as receitas do empreendimento, o que por
tabela determina a capacidade de sobrevivência e o grau de competitividade da organização
(SOUZA, MUNIZ, 2010). Destaca-se, em tal contexto, a busca por alternativas que permitam
que as organizações sobrepujem as ações dos concorrentes, angariando uma vantagem
competitiva para o empreendimento.
No caso do empreendimento República 21, o mesmo é um novo ‘produto’ no mercado
do litoral do Paraná, precisamente em Guaratuba, tal fato explicado em tópico anterior. Em tal
contexto, os empresários responsáveis pela República 21 adquirirão um terreno sem
benfeitorias para a construção do ‘complexo’ para que o mesmo possa ser desenvolvido a partir
dos interesses e ideias dos mesmos. A Figura 14 apresenta a localização do terreno e algumas
fotos do mesmo.
FIGURA 14: TERRENO E LOCALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO FONTE: IMÓVEL WEB (2017).
As características do terreno são as seguintes: quatro terrenos medindo 657,57 m²,
conforme matrícula, sendo dois de frente para o mar e dois frente a Rua Visconde do Rio
72
Branco, tendo como área total 1200,00 m², estando a venda pelo valor de R$ 460.000,00. Cabe
destacar que os valores serão apresentados no Plano Financeiro do empreendimento, a ser
desenvolvido e detalhado no tópico posterior.
4.3.4. Layout
O layout de um empreendimento caracteriza-se, prioritariamente, como um arranjo
físico, logo é em tal seção apresentam-se a posição do maquinário, estoque, escritórios, e
laboratórios em uma indústria, ou as gôndolas, vitrines, prateleiras e móveis no contexto do
comércio (CIELO ET AL, 2009). Em tal contexto, o arranjo físico ou layout abrange os
seguintes benefícios para as organizações:
Aumento da produtividade;
Diminuição do desperdício e do retrabalho;
Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de vendas;
Melhoria no conhecimento entre os setores e as pessoas (SEBRAE, 2013).
Destaca-se que para o desenvolvimento de um bom arranjo físico é imprescindível à
contratação de um arquiteto ou decorador para que se execute tal tarefa; porém caso tal ação
não seja possível, o empreendedor pode realizar um desenho ou esquema com suas próprias
mãos, distribuindo as áreas da empresa, os equipamentos, os móveis e as pessoas (CIELO ET
AL, 2009).
No caso do empreendimento República 21, o arranjo físico do empreendimento foi
desenvolvido com o auxilio de uma estudante de arquitetura e urbanismo que, em seu desenho,
buscou apresentar os principais pontos da organização, conforme segue na Figura 15.
73
Legenda dos ambientes e medidas para planta gráfica “A1” Ambiente p/ Escalada – 98,00m² “A2” Bilheteria 1 – 14,00m² “A3” Ambiente de Boliche – 147,00m² “A4” Bilheteria 2 – 14,00m² “A5” Sanitário Masculino – 21,00m² “A6” Sanitário Feminino – 21,00m² “A7” Restaurante / Lanchonete – 230,00m² “A8” Cozinha Restaurante – 48,00m² “A9” Ambiente de Fliperama / Salão de Jogos – 110,00m² “A10” Ambiente de Playground – 133,00m² “A11” Copa para Funcionários – 28,00m² “A12” Vestiário Masculino – 28,00m² “A13” Vestiário Feminino – 28,00m² “E.F” Estacionamento para Funcionários – 11 Vagas “E.C” Estacionamento para Clientes – 16 Vagas “A.P” Acesso de Pedestres “E.V” Entrada de Veículos “S.V” Saída de Veículos
FIGURA 15: Arranjo Físico/Layout República 21 FONTE: ELABORADO POR ANDRADE (2016).
74
Além do que se apresenta na planta do empreendimento República 21, a responsável
pelo desenvolvimento do projeto destaca, ainda, alguns pontos, os quais:
1. Foram implantadas diversas janelas ao lugar para se obtenha um melhor aproveitamento
da iluminação solar durante o dia e possibilitando assim uma melhor ventilação natural,
evitando o uso de energia desnecessário.
2. No ambiente de escalada implantaram-se janelas curvadas para que quem esteja subindo
tenha uma visão maior do seu exterior.
3. Implantada duas bilheterias, uma no local de entrada, facilitando assim o acesso aos
pedestres, e a outra implantada próxima ao estacionamento, facilitando o acesso à quem
se encontra com veículos.
A partir da planta desenvolvida e dos pontos apresentados, os próximos subtópicos
debaterão pontos relevantes para o desenvolvimento do empreendimento.
4.3.5. Processos de Serviços
O desdobramento da estratégia empresarial pode ser considerado, preponderantemente,
uma atividade usualmente complexa nas organizações. No contexto das operações, há
necessidades da definição da estratégia, bem como de um sistema de mediação de desempenho
para acompanhar a realização da mesma, logo se desenvolve o Sistema de Gestão Estratégica
das Operações (MILLS, PLATTS, GREGORY, 1995).
Rodrigues (2004) destaca que o processo é um conjunto de atividades ou funções
estruturadas em uma sequencia lógica, realizada tanto por pessoas ou máquinas, tem como
objetivo central transformar os recursos em bens ou serviços, mediante a utilização de uma
metodologia de processamento. A Figura 16 apresenta, em sua essência, a metodologia de
funcionamento de um projeto.
75
FIGURA 16: PROCESSO DE OPERAÇÕES FONTE: ELABORADO POR RODRIGUES (2004).
O empreendimento República 21 por contemplar tanto um espaço de entretenimento
quanto um espaço de alimentação, desse modo, para se desenvolver um trabalho completo
ambos serão apresentados no referido Plano de Negócios. A Figura 17 destaca o contexto do
entretenimento, como segue:
FIGURA 17: PROCESSO DE ENTRETENIMENTO FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017)
Cliente de Entretenimento
Entrada
Equipe: Entretenimento Equipamentos: boliche, playground, escalada e fliperama.
Procedimentos para o a entrega do entretenimento
Saída
República 21
Cliente Entretido
76
Como abordado anteriormente, a Figura 18 destaca o processo de entrega de
entretenimento do empreendimento República 21, que se inicia com a necessidade do cliente e
finaliza com a satisfação do mesmo. Por sua vez, a Figura 32 apresenta o processo a ser
trabalhado no contexto da entrega dos serviços de alimentação que integra o Plano de Negócios
do empreendimento República 21.
FIGURA 18: PROCESSO DE ALIMENTOS E BEBIDAS FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017)
A partir dos desenhos dos processos de trabalho em ambos os ‘departamentos’ da
República 21, pode-se desenhar um programa de trabalho mais enxuto. Destaca-se que tal
processo pode ser melhorado continuamente conforme, principalmente, ao desenvolvimento
dos trabalhos a serem aplicados para a melhoria dos produtos e serviços ofertados pela
organização.
4.3.6. Plano de Informática e Tecnologia
A Tecnologia de Informação vem, de certo modo, impactando diretamente no
desempenho dos negócios, principalmente ao que diz respeito aos benefícios do alinhamento
Cliente de Alimentos e Bebidas
Entrada
Equipe: Alimentos e Bebidas. Equipamentos: Restaurante.
Procedimentos para a entrega dos alimentos. Saída
República 21
Cliente Alimentado
77
da Tecnologia da Informação com os demais pontos da organização (SABHERWAL, CHAN,
2001). Em tal conjuntura, os executivos que se responsabilizam pelo setor de tecnologia tem
trabalhado com o alinhamento entre as estratégias de negócio e as tecnologias como um dos
objetivos principais da área, principalmente para a possibilidade de identificação de novas
oportunidades e pela obtenção de vantagens competitivas baseadas em tais soluções (PORTER,
2001).
No contexto da República 21, alguns sistemas tecnológicos são importantes para o
pleno funcionamento no empreendimento, sendo os quais:
Controle de Entrada e Saída dos Consumidores
Para o controle de entrada e saída dos consumidores há softwares que trabalham com
tal perspectiva, como exemplo para tal Plano de Negócios, empregar-se-á o produto ofertado
pela empresa CR Ponto, denominado Catraca Tipo Pedestal Control Cat, a Figura 19 o
apresenta.
FIGURA 19: CONTROLE DE ENTRADA E SAÍDA DE PESSOAS FONTE: CR PONTO (2017).
Sistemas de Restaurantes
Para que o desenvolvimento e o funcionamento de um empreendimento sejam
completos e satisfatórios, faz-se necessário o uso de sistemas que unifiquem os trabalhos, no
caso de alimentos e bebidas torna-se imprescindível tal unificação. Nesse caso, para o
desenvolvimento de tal Plano de Negócios será utilizado o software Consumer para o pleno
funcionamento da produção do setor de alimentos e bebidas, a Figura 20 o apresenta.
78
FIGURA 20: SISTEMA PARA RESTAURANTE. FONTE: CONSUMER (2017). Cadastro de Clientes
Para a fidelização do cliente e o controle dos mesmos torna-se necessário um programa
que congregue os dados do consumidor para que se possa fidelizá-los e reconhecê-los. Em tal
sentido, a República 21, em um primeiro momento emprega o software Nex para o cadastro dos
seus clientes, conforme apresenta a Figura 21.
FIGURA 21: CONTROLE DE CLIENTES FONTE: PROGRAMA NEX (2017).
Equipamentos de Entretenimento
79
Para o desenvolvimento da parte de entretenimento há vários programas e empresas
que trabalham com tais equipamentos, como exemplo para o Plano de Negócios do
empreendimento República 21, apresenta-se a empresa Imply, empresa relevante do ramo,
conforme a Figura 22.
FIGURA 22: PROGRAMA PARA ENTRETENIMENTO FONTE: IMPLY (2017).
Demais Tecnologias
Além dos programas apresentados há, ainda, outros pontos da tecnologia que são
relevantes para o funcionamento da organização, tais quais: computadores, sistemas de
segurança e de recursos humanos que auxiliam no controle e funcionamento da empresa como
um todo.
4.3.7. Indicadores de Desempenho
De acordo com Rozados (2005), o requisito para que os indicadores sejam úteis à gestão,
implica-se que estes estejam normalizados e que sua produção histórica (temporalidade) atenha-
se sempre a mesma norma ou forma de medida, do modo que se possam realizar comparações.
Em tal contexto, Sutter (2002) destaca que múltiplos indicadores podem e devem ser utilizados
dentro da organização: sendo uns aplicados para resolver problemas conjunturais; outros para
assegurar que os procedimentos internos sejam aplicados; outros para levantar dados referentes
aos aspectos econômicos da organização; qualidade de seus produtos; e a satisfação de seus
clientes.
80
No caso da República 21 empregam-se diversos indicadores, os quais apontados pelo
Portal Endeavor (2015c) e divididos da seguinte maneira:
Indicadores de Produtividade: se relacionam com a produtividade hora/colaborador;
hora/máquina. Ou seja, estão ligados ao uso dos recursos da empresa com relação às
entregas tanto do produto quanto dos serviços.
Indicadores de Qualidade: encontram-se aliados aos indicadores de produtividade,
pois ajudam a compreender os desvios ou não conformidades que ocorreram durante
todo o processo produtivo.
Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo.
Indicadores Estratégicos: auxiliam na orientação de como a empresa se encontra com
relação aos objetivos que foram estabelecidos anteriormente.
A partir do que se apresenta em tal tópico, pode-se inferir que os indicadores tornam-
se essenciais para o desenvolvimento completo da organização, isto posto, enfatiza-se a
necessidade de se desenhar tais indicadores, logo os mesmos devem ser sempre debatidos
dentro da organização.
4.3.8. Política de Suprimentos e Estoques
As mudanças que ocorrem, principalmente, a partir do início da década de 1990,
exigem que as empresas adotem uma nova postura de atuação frente ao mercado que estão
inseridas (clientes e competidores), bem como com seus fornecedores. Diante desse novo
ambiente, as empresas investem em ações que possam melhorar não somente os seus processos
internos, mas a rede de suprimentos a qual estão inseridas (RODRIGUES, RENZO,
CARVALHO, 2005).
Para o desenvolvimento e crescimento da República 21, uma política de estoque e
suprimento desenha-se para a produção de alimentos, prioritariamente, bem como para a
manutenção dos equipamentos de entretenimento. Em tal contexto, um estoque mínimo torna-
se necessário, para o funcionamento correto do empreendimento.
4.3.9. Análise de Riscos e Plano de Contingência
81
A análise de risco, dentro do contexto empresarial, é uma das etapas do processo de
gerenciamento de riscos das empresas que consiste na avaliação da probabilidade de um perigo
ocorrer e no cálculo de seu possível impacto e prejuízo para a corporação (DICIONÁRIO
FINANCEIRO, 2017).
De acordo com Freitas (2013) um Plano de Contingência deve ser:
1. Desenvolvido por um profissional que conhece todas as áreas e que tenha uma visão
ampla de toda a organização;
2. Desenvolvido em conjunto com profissional tenham uma visão completa do negócio;
3. Todas as áreas devem estar envolvidas;
4. Envolvimento de todos os especialistas das aplicações críticas;
5. Envolvimento da área financeira, orçamento;
6. Estipular datas, cronogramas e testes;
7. Nomes de todos os envolvidos e pessoas-chave;
8. Planejamento e cursos (todos os membros da corporação devem saber o conteúdo e
procedimentos que devem ser realizados).
Logo, destaca-se que a partir da análise de riscos faz-se necessário o desenho de um
plano de contingências para o desenvolvimento de um negócio sustentável tanto
financeiramente quanto socialmente. Para o Plano de Contingências da República 21, tais
pontos serão levados em consideração, de acordo com Reis (2013):
Mapeamento das Necessidades: envolver todos os gestores na tarefa de concretização
do plano de contingência, para que se possam mapear as necessidades de segurança de
cada departamento e propor soluções.
Mapeamento de Riscos Possíveis: a oferta de serviços podem sofrer interrupções e até
mesmo problemas nas mais diferentes formas, tais como mediante: quebra de
equipamentos; falta de energia elétrica; incêndio; falhas técnicas de serviços de
parceiros; erros na segurança dos equipamentos de entretenimento;
Plano de Ação Principal X Secundário: uma vez mapeados e ranqueados os riscos em
função de sua gravidade versus probabilidade, os gestores da empresa devem definir
ações para tratamento dos riscos que, por exemplo, podem resultar em: eliminar o risco;
reduzir sua gravidade; diminuir a probabilidade; compartilhar o risco; assumir o risco;
82
Parceiros e Serviços Afiliados: é importante para que os erros e riscos sejam
minimizados.
A partir do que se apresenta em tal tópico, o empreendimento República 21
desenvolverá uma Plano de Contingências abarcando deste o contexto dos serviços de
entretenimento até os referidos a alimentação, destacando-se que todos os pontos terão como
base o que se apresenta no presente ponto do Plano de Negócios.
4.3.10. Política de Recursos Humanos
O setor de recursos humanos existe para que se possa haver um dialógo constante com
os colaboradores da empresa, tentando compreender quais são as necessidades destes
profissionais e, de certo modo, visando contribuir com o crescimento da organização, para que
esta tarefa seja realizada com êxito, se faz necessária a definição de política de recursos
Humanos (MARQUES, 2012).
A empresa Vivo, em seu blog Destino Negócio (2015), destaca que a política de
recursos humanos é uma série de diretrizes que servirão como guia para a empresa faça a gestão
dos funcionários de maneira estratégica, com o objetivo de alcançar as metas traçadas para o
negócio. No contexto do empreendimento República 21, a principal estratégia a ser utilizada, é
a de comprometimento, a ser apresentado no Quadro 14.
Características Distintas / Modelo Estratégia de Comprometimento Estrutura Organizacional Redução de níveis hierarquicos e de chefias
intermediárias, junção do fazer e do pensar. Organização do Trabalho Trabalho enriquecido, gerando desafios. Realização do Trabalho Ênfase no controle implicito pelo grupo.
Sistema de Controle Em grupo Relações de Trabalho (Política de Emprego) Foco no encarreiramento flexivel, emprego a longo
prazo. Nível de educação e formação requerido Alto, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia.
Relações empregador-empregado Interdependência, confiança mútua. Relações com Sindicatos Diálogo, busca de convergência de interesses.
Participação dos empregados em decisões Alta, decisões tomadas em grupos Política de Recursos Humanos
Contratação Contrata para uma carreira longa na empresa
Treinamento Visa preparar o empregado para futuras funções. Carreira Carreiras flexiveis, de longo alcance, com
permeabilidade entre diferentes carreiras. Salarial Focada na posição da carreira e no desempenho, com
baixa diferenciação entre niveis Incentivos Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados
empresariais.
83
QUADRO 14: ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017) BASEADO EM ALBUQUERQUE (2002).
No contexto da Política de Recursos Humanos, Marques (2012) apresenta alguns
pontos que devem ser levados em consideração e que serão trabalhados no empreendimento
República 21, os quais:
Salário condizente com o pago pelo mercado;
Treinamentos e capacitações regulares;
Bonificação por desempenho;
Análises que privilegiem com base na meritocracia;
Promoção de cargo quando o colaborador atingir suas metas e provar que está em
perfeita comunhão de ideais com a empresa;
Dar suporte e feedback contínuos;
Oferecer desafios e novos projetos;
A empresa precisa estar aberta para ouvir novas sugestões.
Com o desenvolvimento de uma Política de Recursos Humanos, uma empresa contará
com empregados satisfeitos e, que trabalharão com mais afinco para alcançar os objetivos da
organização como um todo. Desse modo, as organizações devem sempre estar abertas para
escutar e integras seus colaboradores em suas ideias e planejamentos.
O próximo tópico do Plano de Negócios desenha a parte financeira do empreendimento.
4.4. PLANO FINANCEIRO
O Planejamento, em qualquer empreendimento, é de suma importância para o
desenvolvimento sustentavel do negócio, pois é por meio do tal planejamento que o
empreendedor começa a pensar criticamente a respeito do seu negócio, definindo objetivos,
projetando cenários e definindo os planos de ação. Em tal contexto, surge o planejamento
financeiro que, de certo modo, tem como objetivo central a projeção de receitas e despesas da
empresa, com a finalidade de indicar a situação econômica do negócio (PORTAL
ENDEAVOR, 2015d)
84
Nesse sentido, tal tópico apresentará, em detalhes, o planejamento financeiro do
empreendimento República 21, para que se possa analisar de modo adequado a viabilidade do
negócio.
Investimento Fixo
De acordo com o SEBRAE (2013), o investimento fixo corresponde a todos os bens
que o empreendimento deve adquirir para que seu negócio possa funcionar de modo apropriado,
tal contexto é apresentado na Tabela 01.
INVESTIMENTO FIXO
DISCRIMINAÇÃO VALOR R$ %*
Construções - 4,0%
Máquinas e Equipamentos 337.500,00 10,0%
Máquina de boliche com os móveis 150.000,00
Câmeras de segurança 2.500,00
Playground 45.000,00
Máquinas de Fliperama 50.000,00
Paredes de Escaladas 70.000,00
Catraca 20.000,00
Móveis e Utensílios 17.510,52 10,0%
Fogão 2.263,80
Freezer 2.319,90
Micro-ondas / Forno Elétrico 2.299,90
Mesas/ Cadeiras 3.248,08
Chapeira 1.022,99
Geladeira 6.355,85
Computadores 19.500,00 20,0%
2 No Administrativo 2.600,00
6 Na Recepção Entrada 7.800,00
4 Na Recepção Saída 5.200,00
1 Sala de Segurança 1.300,00
2 Na lanchonete 2.600,00
Taxa de Franquia - 0,0%
Veículos 59.762,00 20,0%
Carro Sprinter 311 Chassi 2.2 109cv Diesel 59.762,00
Outros 1.842.217,20 4,0%
Construção do entretenimento 1.842.217,20 4,0%
Total Investimento Fixo 2.276.489,72 10.420,18
85
* - Percentual de depreciação por grupo.
Tabela 1: INVESTIMENTO FIXO FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017)
Faturamento
De acordo com o SEBRAE (2013), a estimativa de faturamento inicial é uma das
tarefas mais complexas para o empreendedor, principalmente para aqueles que, ainda, não
iniciaram sua operação. Neste contexto, uma das formar para se estimar o quanto a empresa irá
faturar mensalmente baseia-se na multiplicação da quantidade de produtos a serem oferecidos
pelo seu preço de venda, que deve se basear nas informações que o mercado fornece, tais quais:
O preço praticado pelos concorrentes diretos; e
O quanto seus potenciais clientes estão dispostos a pagar por seu produto e/ ou serviço.
A Tabela 02 apresenta uma estimativa do faturamento inicial do empreendimento
República 21, conforme segue:
86
ESTIMATIVA DE FATURAMENTO MENSAL
Custo Direto Faturamento % do Faturamento
Produtos 6.400,00 12.000,00 25,5%
Serviços 14.955,00 35.045,00 74,5%
Total 21.355,00 47.045,00
PRODUTOS
Descrição do Produto
Estimativa de Custos Estimativa de Vendas
Vendas Unitárias Custo Unit. Custo da
Mercadoria Preço de Venda
Unitário Faturamento
Lanchonete 800 8,00 6.400,00 15,00 12.000,00
CMV 6.400,00 TOTAL DE PRODUTOS 12.000,00
SERVIÇOS
Descrição do Serviço
Estimativa de Custos Estimativa de Vendas
Vendas Unitárias Custo Unit. Custo Direto do
Serviço Preço d Venda
Unitário Faturamento
Boliche à hora 450 25,00 12.250,00 60,00 27.000,00 Fliperama cada ficha 70 1,50 105,00 3,50 245,00 Playground à hora 120 10,00 1.200,00 25,00 3.000,00 Parede de Escalada 2 horas 160 15,00 2.400,00 30,00 4.800,00 -
Custo Direto 14.955,00 TOTAL DE SERVIÇOS 35.045,00
TABELA 2: ESTIMATIVA DE FATURAMENTO Fonte: Elaborado pelos Autores (2017).
TOTAIS
87
Custo Fixo
De acordo com o SEBRAE (2013), os custos fixos baseiam-se nas seguintes premissas:
os gastos que permanecem constantes, independente de aumentos ou diminuições na quantidade
produzida e vendida. Os custos fixos fazem parte da estrutura do negócio. A Tabela 03 apresenta
os custos fixos do empreendimento República 21, conforme segue.
CUSTOS FIXOS Discriminação Valor R$ Mão de Obra + Encargos 89.930,06
Retirada dos Sócios (Pró-Labore) 88.800,00
Água 36.000,00 Luz 57.000,00 Telefone 3.500,00 Contador 937,00 Despesas com Veículos 200,00 Material de Expediente e Consumo 9.000,00 Aluguel Seguros Propaganda e Publicidade 10.000,00 Depreciação Mensal 10.420,18
Manutenção 4.000,00 Condomínio - Despesas de Viagem - Serviços de Terceiros 5.000,00 Ônibus, Táxis e Selos. - Outros - TOTAL 314.787,24
TABELA 3: ESTIMATIVA DE CUSTOS FIXOS FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017).
Complementando a Tabela 03 desenhou-se o Gráfico 08 para que, desse modo,
possa-se visualizar quais são os maiores custos fixos do empreendimento.
88
GRÁFICO 8: ESTIMATIVA DE CUSTOS FIXOS FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017). DRE
De acordo com o website Nibo (2016), o DRE (Demonstração do Resultado do
Exercício) é um documento contábil com o objetivo de detalhar a formação do resultado líquido
de um exercício pela confrontação das receitas, custos e despesas de uma empresa, apuradas
segundo o princípio contábil do regime de competência, ou seja, o DRE apresenta um resumo
financeiro dos resultados operacionais e não operacionais do empreendimento. A Tabela 04
apresenta os resultados do DRE do empreendimento República 21.
-
10.000,00
20.000,00
30.000,00
40.000,00
50.000,00
60.000,00
70.000,00
80.000,00
90.000,00
100.000,00
Mão
-de-
Obra
+ E
ncar
gos
Retir
ada
dos
Sócio
s (P
ró-L
abor
e)
Água Lu
z
Tele
fone
Cont
ador
Desp
esas
com
Veí
culo
s
Mat
eria
l de
Expe
dien
te e
Cons
umo Al
ugue
l
Segu
ros
Prop
agan
da e
Pub
licid
ade
Depr
ecia
ção
Men
sal
Man
uten
ção
Cond
omín
io
Desp
esas
de
Viag
em
Serv
iços
de T
erce
iros
Ônib
us, T
áxis
e Se
los
Outro
s
89
ESTRUTURA GERENCIAL DE RESULTADOS
DISCRIMINAÇÃO VALOR R$ %
1. Receita Total 478.432,00 100,00%
Vendas (à vista) 328.432,00 68,65%
Vendas (a prazo) 150.000,00 31,35%
2. Custos Variáveis Totais 678.345,90 141,79%
Previsão de Custos (Custo da Mercadoria + Custo do Serviço) 450.000,00 94,06%
Impostos Federais (PIS, COFINS, IPI ou SUPER SIMPLES) 120.000,00 25,08%
Impostos Estaduais (ICMS) 1.392,00 0,29%
Imposto Municipal (ISS) 30.000,00 6,27%
Previsão de Inadimplência 1,50% 7.176,48 1,50%
Comissões 69.000,00 14,42%
Cartões de Crédito e Débito 777,42 0,16%
Outros Custos Variáveis 0,00 0,00%
3. Margem de Contribuição -199.913,90 -41,79%
4. Custos Fixos Totais 314.787,24 65,80%
Mão de Obra + Encargos 89.930,06 18,80%
Retirada dos Sócios (Pró-Labore) 88.800,00 18,56%
Água 36.000,00 7,52%
Luz 57.000,00 11,91%
Telefone 3.500,00 0,73%
Contador 937,00 0,20%
Despesas com Veículos 200,00 0,04%
Material de Expediente e Consumo 9.000,00 1,88%
Aluguel 0,00 0,00%
Seguros 0,00 0,00%
Propaganda e Publicidade 10.000,00 2,09%
Depreciação Mensal 10.420,18 2,18%
90
Manutenção 4.000,00 0,84%
Condomínio 0,00 0,00%
Despesas de Viagem 0,00 0,00%
Serviços de Terceiros 5.000,00 1,05%
Ônibus, Táxis e Selos 0,00 0,00%
Outros Custos Fixos 0,00 0,00%
5. Resultado Operacional -514.701,13 -107,58%
6. Investimentos 0,00 0,00%
Financiamento 0,00 0,00%
7. Imposto Renda Pessoa Jurídica e Contribuição Social (Presumido/Real) 0,00 0,00%
Imposto de Renda Pessoa Jurídica - IRPJ - 0,00%
Contribuição Social - CS - 0,00%
8. Resultado Líquido Financeiro -514.701,13 -107,58% TABELA 4: DRE FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017).
91
Indicadores
A análise dos demonstrativos financeiros da empresa é uma forma importante de medir
seu desempenho, porém a maior parte dos analistas não considera apenas os números que
constam nos principais demonstrativos utilizando-se, ainda, da análise de indicadores
financeiros, calculados a partir dos dados disponíveis nos demonstrativos (INFOMONEY,
2006).
No caso da República 21, tais dados serão apresentados a seguir.
92
INDICADORES FINANCEIROS
Recursos Necessários Resumo Financeiro
Investimento 2.276.489,72 Faturamento
478.432,00
Capital de Giro 150.000,00 Custos Variáveis
678.345,90 141,79%
Total 2.426.489,72 Custos Fixos
314.787,24 65,80%
Investimentos - 0,00%
Financiamento - Resultado (514.701,13) -107,58%
Capital Próprio 2.426.489,72
Operacional
Mensal (753.345,75)
Diário (30.133,83)
Financeiro
Mensal (753.345,75)
Diário (30.133,83)
Econômico
Lucro Desejado
3.000,00 0,63%
Mensal (760.525,33)
Diário (30.421,01)
Dias Úteis 25
-
200.000,00
400.000,00
600.000,00
800.000,00
1.000.000,00
1.200.000,00
1.400.000,00
1.600.000,00
Receita Custo Total
93
Estoque e Disponibilidade de Capital
Prazo Médio de Recebimento 0 Necessidade de Capital de Giro
Ciclo Financeiro 0,00 X
Rotação do Estoque 0,00 dias Saldo das contas do Balanço 150.000,00
Indicadores de Desempenho
Margem de Contribuição -41,79% Lucratividade
Operacional -107,58%
Resultado Final -107,58%
Rentabilidade Prazo de Retorno do Investimento
Operacional -21,21% Operacional Superior a 60 meses
Resultado Final -21,21% Resultado Final Superior a 60 meses
Taxa de Retorno
TMA - Taxa Mínima de Atratividade 11,25%
TIR - Taxa Interna de Retorno Inferior a zero
VPL - Valor Presente Líquido
(37.226.048,36)
Análise de Sensibilidade
Acréscimo no Preço 10,0% Acréscimo nas Vendas 10,0%
Receita 526.275,20 Receita
526.275,20
Custo Variável 701.180,49 Custo Variável
746.180,49
Custo Fixo 314.787,24 Custo Fixo
314.787,24
Investimentos - Investimentos -
Resultado (489.692,52) Resultado
(534.692,52)
94
Redução no Custo da Mercadoria 10,0% Redução no Custo Fixo 10,0%
Receita 478.432,00 Receita
478.432,00
Custo Variável 633.345,90 Custo Variável
678.345,90
Custo Fixo 314.787,24 Custo Fixo
283.308,51
Investimentos - Investimentos -
Resultado (469.701,13) Resultado
(483.222,41)
TABELA 5: INDICADORES FINANCEIROS FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017).
-66000000,0%
-64000000,0%
-62000000,0%
-60000000,0%
-58000000,0%
-56000000,0%
-54000000,0%
-52000000,0%Resultado Atual Acréscimo no Preço Acréscimo nas
VendasRedução no Custo
da MercadoriaRedução no Custo
Fixo
Resultado
95
Mão De Obra
Em tal tópico serão apresentadas, de modo discriminado os gastos com mão de obra do empreendimento República 21, conforme Tabela
06.
CUSTOS COM MÃO DE OBRA
Cargo/Função Nº Func. Salário %* Encargos Total
Administrador 01 3.458,00 66,34% 2.294,04 5.752,04 Gerente 01 5.256,00 66,34% 3.486,83 8.742,83 Contador 01 937,00 66,34% 621,61 1.558,61 Monitore 14 1.193,00 66,34% 791,44 27.782,11 Segurança 03 1.605,00 66,34% 1.064,76 8.009,27 Garçonete 05 1.032,00 66,34% 684,63 8.583,14 Recepcionista 06 1.100,00 66,34% 729,74 10.978,44 Caixa 04 1.009,00 66,34% 669,37 6.713,48 Cozinheiro 02 1.900,00 66,34% 1.260,46 6.320,92 Auxiliar de cozinha 03 1.100,00 66,34% 729,74 5.489,22 66,34% - -
Comissões (vide aba Comissões) - 66,34% - -
TOTAL 40 54.064,00 35.866,06 89.930,06
Retirada dos Sócios (Pró-Labore)
Valor a ser retirado mensalmente 80.000,00
Alíquota de INSS 11,00%
TABELA 6: ESTIMATIVA DE CUSTOS DE MÃO DE OBRA FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017).
96
Tributos
A seguir estaremos discriminando detalhadamente a separação da receita correspondente das atividades desenvolvidas no empreendimento, conforme tabela 07.
97
TABELA 7: SIMULADOR TRIBUTÁRIO FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES (2017).
98
5. CONCLUSÕES E ANÁLISE DE VIABILIDADE
A partir dos dados apresentados percebe-se a importância do desenvolvimento de um
Plano de Negócios que abranje o contexto do entretenimento, principalmente no Litoral do
Paraná, especificadamente em Guaratuba. Cabe destacar que o objetivo geral do presente
trabalho se baseia no desenvolvimento de um Plano de Negócios para a implantação de um
complexo de entretenimento, que contemple quatro ambientes, os quais: boliche, parede de
escalada, sala de fliperama e playground, na cidade litorânea de Guaratuba, Paraná. Para tal,
contempla-se como objetivos específicos: realizar uma análise de mercado mediante a avaliação
do mercado-alvo para a definição das metas e objetivos do negócio; verificar a viabilidade do
negócio no cenário competitivo do entretenimento; desenhar propostas operacionais, de
marketing e de finanças para a concretização do negócio; contribuir para o desenvolvimento e
a disseminação das ideias oriundas do empreendedorismo.
Para se iniciar o debate e o alcance dos objetivos apresentados buscou-se verificar os
principais aspectos do setor a partir de uma pesquisa bibliográfica e documental do que tem se
debatido a respeito do assunto, abrangendo os conceitos de serviços, entretenimento,
planejamento e administração estratégica. A partir de tal discussão pode-se perceber a
importância e o crescimento do setor de entretenimento tanto no Brasil quanto no mundo,
salientando, desse modo, a relevância da implantação de um complexo como o proposto no
presente Plano de Negócios.
Para a análise da real viabilidade do negócio, desenhou-se um Plano de Pesquisa com
objetivos específicos, contemplando como metodologia central a aplicação de questionários e
a análise de empreendimentos similares a partir da adaptação da técnica de benchmarking. Em
tal contexto, os seguintes objetivos foram elencados: o geral se baseia na verificação da
viabilidade de implantação de um complexo de entretenimento, que contemple quatro
ambientes, os quais: boliche, parede de escalada, sala de fliperama e playground, na cidade
litorânea de Guaratuba, Paraná. Enquanto os específicos são norteados pelas seguintes
premissas: Realizar uma análise do setor de entretenimento mediante a avaliação do mercado-
alvo para a definição das metas e objetivos do negócio; Desenhar propostas operacionais, de
marketing e de finanças para a concretização do negócio; Desenvolver um Plano de Negócios,
a partir dos resultados obtidos com o as análises de viabilidade do empreendimento para o setor
de entretenimento.
99
Com a aplicação dos questionários pode-se perceber um real interesse por um
empreendimento com as características propostas, podendo-se analisar o que o consumidor
espera ao que diz respeito aos preços, produtos e serviços. Enquanto, a partir dos dados colhidos
pelo benchmarking pode-se analisar o que os empreendimentos estão oferecendo aos
consumidores, podendo-se verificar o que pode ou não ser adaptado para o empreendimento
República 21, tornando-o capaz de atrair os mais diversos tipos de clientes.
A partir dos dados debatidos no Plano de Negócios desenvolvido para a análise de
viabilidade do empreendimento, pode-se perceber, a partir dos dados apresentados no Plano
Financeiro, que o empreendimento é inviável, no presente momento, pois os custos de
implantação são maiores do que os investimentos que os empreendedores possuem no
momento. Destaca-se, ainda, que com os custos apresentados, o faturamento deveria ser maior
do que os custos e, tal situação não ocorre no caso do empreendimento República 21.
Mesmo tendo investidores interessados no emprendimento, infelizmente será inviável,
pois não terá o retorno que os sócios investiram. Pelo fato de ser no Litoral e ter uma alta
movimentação apenas na temporada, a probabilidade dos moradores e turistas frequentarem
direto a República 21 é pequena, pelo fato de que muitas pessoas não gostam das 4 categorias
de entretenimento que escolhemos. Sendo assim, teríamos sempre que estar mudando os
entretenimentos e isso iria geral um alto custo.
Por outro lado, o negócio poderia ser viável, se focássemos apenas em 1 categoria de
entretenimento, o custo seria mais baixo para a abertura do mesmo. E mesmo assim teríamos
que sempre estar com algo diferente para chamar a atenção e agradar a todos os clientes.
De tal modo, o empreendimento é relevante para o aumento no fluxo de turistas do
litoral do Paraná, e não deve ser totalmente descartado, sugere-se, então, uma captação de
investidos que ‘comprem’ o conceito do empreendimento e o torne realidade, pois conforme
pesquisa preliminar há um interesse latente em empreendimentos de tal tipo, porém com os
elevados custos apresentados, inserir-se no mercado na conjuntura atual levaria o
empreendimento à falência, em algum momento futuro. Logo, novos estudos serão realizados
para que o projeto se torne viável, analisando-se principalmente a conjuntura econômica atual
do país.
100
REFERÊNCIAS
. ALASSE, L. Brasileiros estão gastando mais com entretenimento, diz pesquisa. Mundo do Marketing, 2012. Disponível em: <https://www.mundodomarketing.com.br/ultimas-noticias/22880/brasileiros-estao-gastando-mais-com-entretenimento-diz-pesquisa.html>. Acesso em 14 nov. 2016. ALBUQUERQUE, L. G. Gestão Estratégica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. L. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. ALVARENGA, C. Estruturas organizacionais: descubra como passar por essa matéria com facilidade. Esquemaria, 2014. Disponível em: <http://esquemaria.com.br/estruturas-organizacionais/#estruturas>. Acesso em: 25 mai. 2017. APONTADOR. Campo Base. 2016. Disponível em: <http://www.apontador.com.br/local/pr/curitiba/esportes/2VPC2Y28/campo_base.html>. Acesso em: 29 mar. 2017. ARAÚJO, V. M. G. Qualidade dos serviços na hotelaria: um estudo na rede de hotéis Alfa. Cadernos de Estudo e Pesquisas de Turismo, vol. 02, p. 131-154, 2013. ATKINSON, A. Setor de Serviços: uma abordagem na Administração de Marketing. Portal Administradores, 2006. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/marketing/setor-de-servicos-uma-abordagem-na-administracao-de-marketing/12480/>. Acesso em 13 nov. 2016. BARQUETTE, S.; CHAOUBAH, A. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2007. BATEMAN, T. S.; SNELL S. A. Administração: novo cenário competitivo. São Paulo: Atlas, 2009. BAVARESCO, S. A importância da localização para o sucesso do negócio. Trabalho de Pós-Graduação (MBA em Marketing), Universidade Federal do Paraná, 2013. BBC Brasil. China e Brasil vão liderar expansão em entretenimento, diz pesquisa. Jornal Estadão, 2010. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,china-e-brasil-vao-liderar-expansao-em-entretenimento-diz-pesquisa,22838e>. Acesso em 14 nov. 2016. BELÉM, A. D.; FRANÇA; E. S.; CAVALCANTE, J. M.; VASCONCELOS, P. M. V. Orla de São Gabriel da Cachoeira, AM: Lazer e Entretenimento para residentes e visitantes. Fórum Internacional de Turismo do Iguassu. Anais... IX Foz do Iguaçu, 2015. BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gestão: Fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.
101
BIG BOWL BOLICHE. Big Bowl Boliche. 2016. Disponível em: < http://www.bigbowl.com.br/boliche-curitiba/>. Acesso em 13 nov. 2016. BISPO, C. S.; SOUZA, D. J.; ARAÚJO, F. P.; CARDOSO; N. H.; SILVA, P. S.; SANTOS JÚNIOR, V. R. Empreendedorismo e Inovação. s/a. Disponível em: < http://www.ibes.edu.br/aluno/arquivos/artigo_empreendorismo_inovacao.pdf>. Acesso em 13 nov. 2016. BOAVENTURA, E. M. Metodologia de Pesquisa: Monografia, Dissertação e Tese. São Paulo: Atlas, 2004. BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 2011. CAMPELO, R. E. C.; JÚNIOR, L. R. F. Análise da importância do plano de negócios: estudo de caso de uma micro empresa de serviços de manutenções e instalações elétricas em Itumbiara – GO. Congresso Internacional de Administração. Anais... I, Ponta Grossa – PR, 2015. CAMPO BASE. Campo Base: Ginásio de Escalada. 2016. Disponível em: <http://campobase.esp.br/>. Acesso em 13 nov. 2016. CAOLI, C.; CAVALLINI, M. Setor de serviços cai 4,5% em abril, diz IBGE. Gazeta Web, 2016. Disponível em: <http://gazetaweb.globo.com/portal/noticia.php?c=12058>. Acesso em 13 nov. 2016. CARDOSO, T., ALARCÃO, I.; CELORICO, J. Revisão da literatura e sistematização do conhecimento. Porto: Porto Editora, 2010. CHIAVENATO, I. Administração estratégica. São Paulo: Saraiva, 2006. CHIAVENATO, I. Administração: Teoria, Processo e Prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007b. CHIAVENATO, I; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. .CIELO, I. D. ET AL. Plano de Negócios: Planejando o seu negócio. 2009. Disponível em: <http://projetos.unioeste.br/projetos/gerart/apostilas/apostila4.pdf>. Acesso em: 28 mai. 2017. CLIMATE-DATA.ORG. Clima: Guaratuba. 2016. Disponível em: <http://pt.climate-data.org/location/34671/>. Acesso em 13 nov. 2016. CONTA AZUL. Planejar, organizar, dirigir e controlar na administração de uma pequena empresa. 2016. Disponível em: <https://blog.contaazul.com/planejar-organizar-dirigir-e-controlar-na-administracao-de-uma-pequena-empresa>. Acesso em: 25 abr. 2017. CONSTRUFÁCIL RJ. Administração: o que é e como funciona uma empresa? 2015. Disponível em: <https://construfacilrj.com.br/o-que-e-e-como-funciona-uma-empresa/>. Acesso em: 23 abr. 2017.
102
CONSUMER. 2017. Disponível em: <https://www.programaconsumer.com.br/oprograma>. Acesso em: 28 mai. 2017. COSTA, C. O empreendedor no Brasil. Administradores, 2009. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-empreendedor-no-brasil/29868/>. Acesso em 13 nov. 2016. CR PONTO. 2017. Disponível em: <http://crponto.com.br/control-cat/>. Acesso em: 28 mai. 2017. CRUZ, B. C.; SILVA, R. V. O.; VENDRAME, F. C. Plano de Negócios e Planejamento: sua importância para o empreendimento. Encontro Científico e Simpósio de Educação UNISALESIANO. Anais... V, Lins – São Paulo, 2015. CUSTÓDIO, T. P. A importância do empreendedorismo como estratégia de negócio. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de Administração), Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, São Paulo, 2011. DANTAS, E. B. A importância da pesquisa para a tomada de decisões. 2013. Disponível em: < http://www.bocc.ubi.pt/pag/dantas-edmundo-2013-importancia-pesquisa-tomada-decisoes.pdf>. Acesso em 13 nov. 2016. DESLAURIERS J-P. Recherche qualitative: guide pratique. Québec (Ca): McGrawHill, Éditeurs, 1991. DICIONÁRIO FINANCEIRO. O que é análise de risco? 2017. Disponível em: <https://www.dicionariofinanceiro.com/analise-de-risco/>. Acesso em: 28 mai. 2017. DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. DOLABELA, F. O Plano de Negócios e seus componentes. In: FILION, L. J.; DOLABELA, F. Boa ideia! E agora? Plano de Negócio, o caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Cultura, 2000. DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Empreende/LTC, 2015. DRUCKER, P. Introdução a Administração. São Paulo, Pioneira, 1984. DUMAZEDIER, J. Sociologia empírica do lazer. São Paulo: Perspectiva – SESC, 1999. FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. Porto Alegre: Bookman, 2005.
103
FREITAS, T. R. Plano de contingência de negócios e serviços. Trabalho de Conclusão de Curso (Tecnólogo em Sistemas de Telecomunicações), Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, 2013. FREITAS, W. F. A importância de sua empresa ter um site. Portal Administradores, 2008. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-da-sua-empresa-ter-um-site/21267/>. Acesso em: 23 mai. 2017. FRIEDLANDER, RJ. Tendencias en la gestión de la reputación y las opiniones online de hoteles. Hosteltur.com. 2012. Disponível em: <http://www.hosteltur.com/185350_tendencias-gestion-reputacion-opiniones-online-hoteles.html>. Acesso em: 16 mai. 2017. FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Inovação no Setor de Serviços. s/a. GABRIEL, J. D. S. ET AL. Localização como estratégia competitiva: um estudo de caso da M. S. Souza Indústria Ltda. Jornada de Ensino, Pesquisa e Extensão. Anais..., XIII, Recife, 2013. GAZETA DO POVO. Férias Animadas. 2011. Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/viver-bem/saude-e-bem-estar/filhos/ferias-animadas/>. Acesso em 29 mar. 2017. G1 – PORTAL DE NOTÍCIAS. Empresários investem nos setores de eventos e entretenimento em Roraima. 2016a. Disponível em: <http://g1.globo.com/rr/roraima/noticia/2016/03/empresarios-investem-nos-setores-de-eventos-e-entretenimento-em-roraima.html>. Acesso em 13 nov. 2016. G1 – PORTAL DE NOTÍCIAS. Litoral do Paraná deve ter 1,5 milhão de pessoas na virada do ano. 2016b. Disponível em: <http://g1.globo.com/pr/parana/ferias-verao/2017/noticia/2016/12/litoral-do-parana-deve-ter-15-milhao-de-pessoas-na-virada-do-ano.html>. Acesso em 29 mar. 2017. GEM – GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no Brasil: Relatório Executivo, 2015. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2006. GIL, M. A. 10 estratégias infalíveis de marketing. Pequenas Empresas Grandes Negócios, 2015. Disponível em: < http://revistapegn.globo.com/Dia-a-dia/noticia/2015/01/10-estrategias-infaliveis-de-marketing.html>. Acesso em: 23 mai. 2017. GOMES, I. M. Manual Como elaborar um Plano de Marketing. Belo Horizonte: SEBRAE, 2005. GOOGLE IMAGENS. 2016. Disponível em: <https://www.google.com.br/imghp?hl=pt-PT>. Acesso em: 29 mar. 2017.
104
GRAMADO BLOG. Snowland Gramado: Preços. 2015. Disponível em: <http://gramado.blog.br/o-que-fazer/parques/snowland-gramado-precos/>. Acesso em 13 nov. 2016. GUIA GEO PARANÁ. Como chegar em Guaratuba. s.a Disponível em: <http://www.guiageo-parana.com/guaratuba/acessos.htm>. Acesso em: 25 abr. 2017. HALL, R. H. Organizações – Estruturas, Processos e Resultados. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 2004. HISRICH, R. D. Empreendedorismo.Porto Alegre: Bookman, 2009. HUIZINGA, J. Homo Iudens. São Paulo: Perspectiva, 2001. IBGE. População de Guaratuba. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/>. Acesso em: 13 nov. 2016. IBRAHIM, A.; GOODWIN, J. Perceived causes of success in small business. American Journal of Small Business, vol. 11, p. 41-50, 1986. IGNIÇÃO DIGITAL. 05 exemplos de estratégias de marketing infalíveis. 2017. Disponível em: < http://www.ignicaodigital.com.br/5-exemplos-de-estrategias-de-marketing-infaliveis/> . Acesso em: 23 mai. 2017. IMPLY. 2017. Disponível em: <http://www.imply.com/br>. Acesso em: 28 mai. 2017. IMÓVEL WEB. Terreno à Venda – Em Nereidas. 2017. Disponível em: < http://www.imovelweb.com.br/propriedades/terreno-a-venda-em-nereidas-2922897002.html>. Acesso em 29 mai. 2017. INFOMONEY. Análise financeira: conheça os indicadores mais usados pelos analistas. 2016. Disponível em: < http://www.infomoney.com.br/educacao/guias/noticia/568514/analise-financeira-conheca-indicadores-mais-usados-pelos-analistas>. Acesso em: 29 mai. 2017. INNOSKILLS. Avaliação de Soluções Inovadoras. s/a. Disponível em: < http://www.innosupport.net/uploads/media/5.3._Processo_de_Benchmarking_03.pdf>. Acesso em 13 nov. 2016. INSTITUTO PHD. Qual é o melhor tipo de pesquisa para a sua empresa? 2015. Disponível em: <http://www.institutophd.com.br/blog/qual-o-melhor-tipo-de-pesquisa-para-a-sua-empresa/>. Acesso em 16 mai. 2017. INSTITUTO POLITÉCNICO DE LERIA – IPL. Manual do Empreendedor, 2007. JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de Operação de Serviços. São Paulo: Atlas, 2002. JORNAL DE INVESTIMENTOS. Setor de Entretenimento se destaca na crise. O Povo Online, 2015. Disponível em:
105
<http://www.opovo.com.br/app/opovo/economia/2015/12/28/noticiasjornaleconomia,3554520/setor-de-entretenimento-se-destaca-na-crise.shtml>. Acesso em 13 nov. 2016. JUSTI, A. Temporada de Verão teve 2,5 milhões de turistas no litoral do PR. G1- Portal de Notícias, 2011. Disponível em: <http://g1.globo.com/pr/parana/noticia/2011/02/temporada-de-verao-teve-25-milhoes-de-turistas-no-litoral-do-pr.html>. Acesso em 13 nov. 2016. KERIN, R. A.; BERKOWITZ, E. N.; HARTLEY, S. W.; RUDELIUS, W. Marketing. New York: McGraw-Hill. 2003. KICH, J.; PEREIRA, M. F. Planejamento estratégico: os pressupostos básicos para uma implantação eficaz. São Paulo: Atlas, 2011. KINDER PARK. Kinder Park. 2016. Disponível em: < http://kinderpark.com.br/>. Acesso em 13 nov. 2016. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Editora Atlas, 1992. KOTLER, P. Marketing Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LAM, C. 05 passos para elaborar um bom plano de marketing. Portal Exame, 2012. Disponível em: < http://exame.abril.com.br/pme/5-passos-para-elaborar-um-bom-plano-de-marketing/>. Acesso em: 08 mai. 2017. LAMB, C. W. Jr., ET AL. Princípios de marketing. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2004. LAS CASAS, A. L. Administração de Marketing: conceito, planejamento e aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2008. LIBERT, B; WIND, J.; FENLEY, M. B. Porque as empresas deveriam atender às ‘necessidades mais elevadas do consumidor’. Wharton University, 2014. Disponível em: < https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-empresas-deveriam-atender-necessidades-mais-elevadas-consumidor/>. Acesso em: 21 mai. 2017. LIMA, P. Hierarquia de necessidades e o comportamento do consumidor! Ideia de Marketing, 2012. Disponível em: < http://www.ideiademarketing.com.br/2012/06/05/hierarquia-de-necessidades-um-pouquinho-sobre-o-comportamento-do-consumidor/>. Acesso em: 22 mai. 2017. LOPES, R. (Org.). Educação Empreendedora: conceitos modelos e práticas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Principles of Service Marketing and Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 2001.
106
MAIRINS, S. Como definir o público-alvo para sua empresa? Portal Administradores, 2012. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/como-definir-o-publico-alvo-para-sua-empresa/62047/>. Acesso em: 25 abr. 2017. MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing, Porto Alegre: Bookman, 2004. .MALHORTA, N.; ROCHA, I.; LAUDISIO, M. C.; ALTHEMAN, E.; BORGES, F. M. Introdução à pesquisa de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2005. MARQUES, J.; LEITE, E. Impactos do entretenimento na sociedade da informação. UNIrevista, vol. 01, n. 03, p. 01-12, 2006. MARQUES, J. R. Definindo políticas de recursos humanos. Portal IBC, 2012. Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/definindo-politicas-recursos-humanos/>. Acesso em: 28 mai. 2017. MARTINS, P. G. LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2006. MENSHHEIN, R. M. As matrizes e o marketing. Portal do Marketing. 2006. Disponível em: < http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos1/Matrizes_e_o_marketing.htm>. Acesso em: 22 mai. 2017. MESQUITA, R. Você sabe o que é razão social? Aprenda a escolher o nome da sua empresa. Saia do Lugar, s. a. Disponível em: <http://saiadolugar.com.br/razao-social/>. Acesso em: 24 abr. 2017. MILLS, J.; PLATTS, K.; GREGORY, M. A framework for the design of manufacturing strategy processes – a contingency approach. International Journal of Operations & Production Management, v. 15, n. 4, p. 17-49, 2995. MONTEIRO, V. G.; SOARES, F. C. Planejamento Estratégico como ferramenta competitiva para empresas da região central de Poços de Caldas. Congresso Brasileiro de Sistemas. Anais... VIII, Poços de Caldas, 2012. MOREIRA, F. A. A. Demanda e Oferta de Entretenimento: um estudo de segmento de baixa renda do Distrito de Itaquera na cidade de São Paulo. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração). Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2006. MUNDO DO MARKETING. Mercado de Entretenimento: prosperidade no Brasil. 2016. Disponível em: <https://www.mundodomarketing.com.br/inteligencia/estudos/443/mercado-de-entretenimento-prosperidade-no-brasil.html>. Acesso em 13 nov. 2016. NETO, M. Snowland comemora três anos de operação e 01 milhão de visitantes. SEGS, 2016. Disponível em: <http://www.segs.com.br/demais/38704-snowland-comemora-tres-anos-de-operacao-e-1-milhao-de-visitantes.html>. Acesso em 13 nov. 2016. NEX. 2017. Disponível em: <https://www.programanex.com.br/>. Acesso em: 28 mai. 2017.
107
NIBO. O que é, para que serve e como fazer um DRE? 2016. Disponível em: < https://www.nibo.com.br/blog/o-que-e-para-que-serve-e-como-fazer-uma-dre/>. Acesso em: 29 mai. 2017. OLANDA, I. P.; FROTA, J.; CAVALCANTE, G. A. Estratégia para pequenas e médias empresas. Mini Curso, Universidade Estadual Vale do Acaraú, Sobral, 2011. OLIVEIRA, E. G.; MARCONDES, K. S.; MALERE, E. P.; GALVÃO, H. M. Marketing de Serviços: relacionamento com o cliente e estratégias para fidelização. Revista de Administração da Fatea, vol. 02, n. 02, p. 79-93, 2009. PAIVA, L. M.; LEPRE, M. A.; PINHEIRO, W; VILLA, M. A importância do planejamento estratégico. s/a. Disponível em: < http://www.univale.com.br/portalnovo/images/root/anaisadmix/3.pdf>. Acesso em 13 nov. 2016. PALMA, F. 26 modelos gratuitos para gestão da qualidade. Portal GSTI, 2012. Disponível em: <https://www.portalgsti.com.br/2012/10/modelos-iso9001.html>. Acesso em: 28 mai. 2017. PARK SHOPPING BARIGUI. Hot Zone. 2016. Disponível em: < http://www.parkshoppingbarigui.com.br/lazer/hotzone>. Acesso em 13 nov. 2016. PATUZZO, G. V. O setor de serviços no contexto internacional. Seminário Multidisciplinar ENIAC Pesquisa. Anais...¸VI, 2014. PEREIRA, M. F. Planejamento estratégico: teorias, modelos e processo. São Paulo: Atlas, 2010. PERIARD, G. A hierarquia de necessidades de Maslow – O que é e como funciona. Sobre administração, 2011. Disponível em: < http://www.sobreadministracao.com/a-piramide-hierarquia-de-necessidades-de-maslow/>. Acesso em: 22 mai. 2017. PIERATONI, A. O Plano de Negócios (‘Business Plan’). Portal Endeavor, 2011. Disponível em: < https://endeavor.org.br/o-plano-de-negocios-business-plan/>. Acesso em: 23 abr. 2017. PIZZANI, L.; SILVA, R. C.; BELLO, S. F.; HAYASHI, M. C. P. I. A arte da pesquisa bibliográfica na busca do conhecimento. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, vol. 10, n. 01, p. 53-66, 2012. PORTAL ENDEAVOR. Onde sua empresa quer estar daqui a um tempo? Responda definindo a Visão dela. 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/visao/>. Acesso em 24 abr. 2017. PORTAL ENDEAVOR. O que é empreendedorismo: da inspiração a prática. 2015a. Disponível em: < https://endeavor.org.br/tudo-sobre/empreendedorismo/>. Acesso em 13 nov. 2016. PORTAL ENDEAVOR. Uma espiada na grama do vizinho, ou: como fazer benchmarking. 2015b. Disponível em: < https://endeavor.org.br/benchmarking/>. Acesso em 13 nov. 2016.
108
PORTAL ENDEAVOR. 05 indicadores de desempenho para medir seu sucesso. 2015c. Disponível em: < https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/>. Acesso em: 28 mai. 2017. PORTAL ENDEAVOR. Planejamento Financeiro: um passo a passo indispensável. 2015d. Disponível em: < https://endeavor.org.br/planejamento-financeiro/>. Acesso em: 29 mai. 2017. PORTER, M. E. Strategy in the Internet. Harvard Business Review, p. 62-78, Mar. 2001. PWC. Como criar um Plano de Negócio: Ferramenta Vital para a Continuidade da Empresa. 2010. REIS, M. M. Amostragem. s.a. Disponível em: <http://www.inf.ufsc.br/~marcelo.menezes.reis/Cap7.pdf>. Acesso em 20 nov. 2016. REIS, T. 04 pontos que todo plano de contingência impecável de ter. Cedro Blog, s.a. Disponível em: <http://blog.cedrotech.com/4-pontos-que-todo-plano-de-contingencia-impecavel-deve-ter/>. Acesso em: 28 mai. 2017. RIBEIRO, B. Brasileiros gastam menos com entretenimento e refeição fora de casa. Mundo do Marketing, 2016. Disponível em: <https://www.mundodomarketing.com.br/ultimas-noticias/35522/brasileiros-gastam-menos-com-entretenimento-e-refeicao-fora-de-casa.html>. Acesso em 14 nov. 2016. RODRIGUES, A. J. Metodologia Científica: Completo e essencial para a vida universitária. São Paulo: Avercamp Editora, 2006. RODRIGUES, L. H.; RENZO, W.; CARVALHO, M. Políticas de estoques em custo e nível de serviço, para uma cadeia de suprimentos do segmento metal-mecânico: um estudo de caso da Sadvik do Brasil. SIMPET. Anais... XII, São Paulo, 2005. RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade: GEIQ, gestão integrada para a qualidade: padrão seis sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. ROZADOS, H. B. F. Uso de indicadores na gestão de recursos de informação. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência de Informação, vol. 03, n. 01, p. 60-76, 2005. RUDIO, F. Introdução ao projeto de pesquisa científica. Petrópolis: Vozes, 1986. SABHERWAL, R.; CHAN, Y. E. Alignment between business and IS strategies: a study of prospectors, analyzers and defenders. Information Systems Research, v. 12, n. 1, p. 1-33, Mar. 2001. SALDO POSITIVO. Quais as modalidades de constituição de uma empresa? 2015. Disponível em: < http://saldopositivo.cgd.pt/empresas/quais-formas-de-constituicao-de-uma-empresa/>. Acesso em: 24 abr. 2017.
109
SALES, A. I. Administração & RH. Data Sul. 2007. Disponível em: < http://www.cairu.br/biblioteca/arquivos/Administracao/Administracao_RH_Modulo_I.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2017. SANTO, A. L. E. Plano de Negócios: Insanos Pub Comércio/Entretenimento. Plano de Negócios (Disciplina de Administração de Pequenas e Médias Empresas), Corumbá, 2008. SANTOS, A. C. M. F.; MANOLESCU, F. M. K. A importância do espaço para o lazer em uma cidade. Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e Encontro Latino Americano de Pós-Graduação. Anais... XII e VIII, Universidade do Vale da Paraíba, 2015. SCHERMANN, D. As perguntas que não podem faltar em uma pesquisa de satisfação. Opinion Box, 2015. Disponível em: <http://blog.opinionbox.com/as-perguntas-que-nao-podem-faltar-em-uma-pesquisa-de-satisfacao/>. Acesso em: 16 mai. 2017. SCHWAB, P. I. ET AL. A estrutura organizacional como estratégia empresarial. Congresso Internacional de Administração. Anais... Ponta Grossa, 2015. SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Como elaborar um plano de negócios. 2013. SEVERINO, A. J. Metodologia do Trabalho Científico. São Paulo: Editora Cortez, 2007. SILVESTRE. M. Entretenimento & Lazer: para se divertir... e lucrar! Metro Jornal, 2016. Disponível em: <http://www.metrojornal.com.br/nacional/marcos-silvestre/entretenimento-lazer-para-se-divertir-e-lucrar-307829>. Acesso em 13 nov. 2016. SIQUEIRA. Modelo de Plano Operacional a ser seguido para o Plano de Negócio. Disponível em: <ftp://200.144.189.12/test/0300021/MODELO_DE_PLANO_OPERACIONAL_A_SER_SEGUIDO_PARA_O_PLANO_DE_NEGOCIO.pdf> SNOWLAND. Snowland: Viva a Neve. Disponível em: < https://www.snowland.com.br/>. Acesso em 13 nov. 2016. SOUZA, L. A.; MUNIZ, A. L. P. Os fatores determinantes da localização das indústrias goianas. Revista CEPPG, ano XIII, n. 23, 2010. SPENDOLINI, M. J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1993. STEVENS, R.; LOUDON, D.; WRENN, B.; WARREN, W. Planejamento de Marketing: Guia de Processos e Aplicações Práticas. São Paulo: Makron Books, 2001. STÜRMER, A. J. R.; SCHNEIDER, C. F.; POLACINSKI, E. Empreendedorismo: um plano de negócios para uma empresa de comércio de materiais de construção e ferragens. Semana Internacional das Engenharias FAHOR. Anais... II, Horizontina – RS, 2012. SUPINO, F. A responsabilidade social em Parques de Diversões: a potencialidade do lazer. Caderno Virtual de Turismo, vol. 04, n. 01, p. 01-08, 2004.
110
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Técnica de Auditoria: Benchmarking, 200. TRIPADVISOR. O que fazer no Litoral do Paraná. 2017. Disponível em: <https://www.tripadvisor.com.br/>. Acesso em 29 mar. 2017. URDAN, F. T.; URDAN, A. T. Gestão do Composto de Marketing. São Paulo: Atlas, 2006. VASCONCELLOS, L.; GUEDES, L. F. A. E-surveys: vantagens e limitações dos questionários eletrônicos via internet no contexto da Pesquisa Científica, s/a. Disponível em:<https://www.researchgate.net/publication/233852786_E-surveys_Vantagens_e_limitacoes_dos_questionarios_eletronicos_via_internet_no_contexto_da_pesquisa_cient%27ifica>. Acesso em 14 nov. 2016. VASQUES, M. H. B.; DONAIRE, D. Um estudo sobre lazer e entretenimento nos shoppings centers regionais do município de São Paulo. Pensamento e Realidade, vol. 06, n. 13, p. 97-117, 2003. VISÃO DO EMPREENDEDOR. Como estabelecer a capacidade produtiva da minha empresa? 2010. Disponível em: < http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/como-estabelecer-a-capacidade-produtiva-da-minha-empresa/>. Acesso em: 28 mai. 2017. VIVO. 06 dicas de políticas de recursos humanos para alcançar objetivos da empresa. 2015. Disponível em: <http://destinonegocio.com/br/gestao/6-dicas-de-politica-de-recursos-humanos-para-alcancar-os-objetivos-da-empresa/>. Acesso em: 28 mai. 2017. ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de Serviços: a empresa com foco no cliente. Porto Alegre: Bookman, 2003. YACQUEL, N., FLEISCHER, A. The Role of Cybermediaries in Reputation Building and Price Premiums in the Online Hotel Market. Journal of Travel Research, v.51, n.2, pp.219-226, 2012. WILDAUER, E. W. Plano de Negócios: Elementos Constitutivos e Processo de Elaboração. Curitiba: Editora Intersaberes, 2013.
