JÉSSICA SOUSA DE JESUS ANÁLISE DA GESTÃO DE VENDAS …...J58a Jesus, Jéssica Sousa de Análise...

CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ

FACULDADE CEARENSE

CURSO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

JÉSSICA SOUSA DE JESUS

ANÁLISE DA GESTÃO DE VENDAS DA PEDREIRA ITATIBA

FORTALEZA

2013



Monografia submetida à aprovação Coordenação do curso de Administração de Empresas do Centro Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de graduação. Professor orientador: Luis Carlos Alencar

FORTALEZA

2013

Bibliotecário Marksuel Mariz de Lima CRB-3/1274

J58a Jesus, Jéssica Sousa de

Análise da gestão de vendas da pedreira Itatiba / Jéssica Sousa

de Jesus. Fortaleza - 2013

45f. Orientador: Prof.° Luis Carlos Alencar.

Trabalho de Conclusão de curso (graduação) – Faculdade

Cearense, Curso de Administração, 2013.

1. Vendas. 2. Administração da força de vendas. 3. Gestão de vendas. I. Alencar, Luis Carlos. II. Título

CDU 658.4



Monografia como pré-requisito para a obtenção do título de Bacharelado em Administração de Empresas, outorgado pela Faculdade Cearense – FAC, tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores. Data de Aprovação:_____/______/______

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________

Professor (a):

_______________________________________________

Professor (a):

________________________________________________

Professor (a):

À minha mãe que sempre me ensinou e me incentivou a sempre priorizar os estudos, à minha avó que mesmo sem instrução, sempre me apoiou, ao meu avô in memorian, ao meu futuro esposo, pelos conselhos e críticas construtivas e apoio de sempre, e a toda minha família que mesmo longe, sempre demonstraram o carinho e atenção.

AGRADECIMENTOS

A Deus acima de tudo, por me permitir a vida e a força de vontade para

buscar meus objetivos.

Aos meus colegas de classe, os quais estiveram juntos comigo durante

essa caminhada, e que sabem tanto quanto eu, o quanto é sacrificante se dedicar

aos estudos da faculdade, principalmente a grande maioria que trabalha o dia inteiro

e faz o curso à noite, abdicando de muitas outras atividades para se dedicar à

faculdade. Em especial a Cris, Joélia e Milena, pela oportunidade de construir

grandes amizades e sempre que possível, sermos companheiras de equipe nos

trabalhos da faculdade.

Aos professores do curso de Administração, em especial aos professores

(as): Phryné, Queiroz, Filipe Queiroz, Falcão, Jerry David, Jorge, Paulo Barbosa,

Mônica Machado, Mônica Gurgel, Almeida, Kelly Brasil, Belizário, Rosângela Soares,

Eloisa (in memorian), Rosiberto, Ricardo, Clara, Eugênio, Paulo Henrique, por nos

prepararem para sermos futuros administradores e enfrentar os desafios da nossa

profissão.

Ao meu professor orientador Luis Carlos Alencar por aceitar a me ajudar

na construção desse trabalho.

Ao meu gerente Alexandre Farias, que permitiu a realização deste

trabalho na Pedreira Itatiba.

Ao Professor Dr. Luciano Thomé e Castro, que me ajudou na escolha do

modelo de gestão da força de vendas.

“Ser vendedor é: Desconhecer o significado da palavra impossível Saber que um Não às vezes é um Sim disfarçado Saber que a palavra “Fechado” é a sua principal meta de vendas Saber que todo Pedido é uma Ordem (de compra) Saber que todo dia é dia de “matar um leão” Saber Ouvir mais do que Falar Saber ser independente, pois tudo sempre só depende de você Saber que você decide quanto quer ganhar por mês Saber que Clientes não são números, são Pessoas Saber que venda é como DNA; não existe uma igual a outra Saber que vender está no sangue e no espírito Saber que o(a) Vendedor(a) é que faz a “máquina girar” Saber que quem é Vendedor (a), VENDE!”

Eduardo Santos

RESUMO

Com a evolução do mercado e do comércio em geral, a tarefa de gerenciamento da força de vendas se tornou uma importante ferramenta de gestão na busca por resultados que satisfaçam tanto a empresa, o consumidor, quanto à equipe de vendas. A utilização das ferramentas estratégicas de marketing aliadas a uma eficiente gestão de vendas, permitem à empresa uma força competitiva no mercado. A gestão da força de vendas envolve muitas atividades, que estão relacionadas com todos os setores da empresa, que em conjunto, satisfazem as necessidades uns dos outros. Administrar bem a força de vendas é permitir que a empresa aumente sua receita e sua lucratividade, tendo em vista que a equipe de vendas é uma potencial geradora de receitas para a empresa. Portanto, o objetivo deste trabalho é analisar a gestão de vendas da Pedreira Itatiba, fazendo um paralelo entre a teoria e a prática, baseado em um modelo de gestão de vendas de Castro e Neves (2012), ou seja, analisar se a empresa segue uma correta administração da sua força de vendas de acordo com a literatura especializada. O método de pesquisa utilizado foi pesquisa aplicada, qualitativa, exploratória, bibliográfica, e um estudo de caso aplicado na Pedreira Itatiba. O instrumento utilizado para a coleta de dados foi uma entrevista com o gerente comercial da empresa. Como resultado, foi considerado como satisfatório a gestão de vendas da empresa, com alguns pontos a serem melhorados e melhor aplicados. Palavras-chave: Vendas. Administração da força de vendas. Gestão de vendas.

ABSTRACT

With the evolution of the market and trade in general, the task of managing the sales force has become an important management tool in the quest for results that meet both the company, the consumer, as the sales team. The use of strategic marketing tools combined with an efficient sales management, allow the company a competitive force in the market. The management of the sales force involves many activities that are related to all sectors of business, which together meet the needs of each other. Successfully manage the sales force is to allow the company to increase its revenue and profitability, given that the sales team is a potential generator of revenue for the company. Therefore, the aim of this work is to analyze the sales management of Quarry Itatiba, drawing a parallel between theory and practice, based on a model of sales management and Castro Neves (2012), ie to examine if the company follows a proper administration of its sales force in accordance with the literature. The research method was applied research, qualitative, exploratory, literature, and a case study applied to the Quarry Itatiba. The instrument used for data collection was an interview with the marketing manager of the company. As a result, it was considered satisfactory management of the company's sales, with some points to be improved and better enforced. Keywords: Sales. Management of the sales force. Sales management.

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

FIGURA 1. Etapas de Planejamento e administração da força de vendas ......... 20

QUADRO 1. Tópicos para análise da concorrência em vendas ........................... 24

QUADRO 2. Tipos de quotas e objetivos de vendas ............................................ 25

QUADRO 3. Argumentos a favor de representantes, vendedores, e argumentos

contingenciais ...................................................................................................... 30

QUADRO 4.Comparação entre o nível fixo e variável da remuneração em vendas.

............................................................................................................................. 34

QUADRO 5. Características procuradas em vendedores dependendo do tipo do

vendedor. ............................................................................................................. 39

QUADRO 6. Avaliação de treinamentos: objetivos, informações e métodos. ...... 40

QUADRO 7. Medidas complementares para avaliação de desempenho ............. 44

QUADRO 8. Modelo de auditoria em vendas ...................................................... 45

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 10

2 A EVOLUÇÃO DO COMÉRCIO ....................................................................... 12

3 A ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS .............................................. 17

4 MODELO DE PLANEJAMENTO DA FORÇA DE VENDAS DE CASTRO NEVES

(2012) .................................................................................................................. 20

4.1 Planejamento e organização estratégica da força de vendas ....................... 21

4.1.1. Análise de necessidade do comprador e compreensão do papel vendas em

marketing ............................................................................................................. 21

4.1.2. Análise ambiental da concorrência benchmarking .................................... 22

4.1.3. Potencial de vendas e definição das quotas/objetivos quantitativos de vendas

............................................................................................................................. 24

4.1.4. Organização de vendas: desenho de território .......................................... 26

4.1.5. Definição do “formato de entrada” da força de vendas – análise dos modos de

governança (interno, externo) e remuneração .................................................... 29

4.2 Implementação de vendas. ............................................................................ 35

4.2.1. Administração de clientes e informações .................................................. 35

4.2.2. Gerenciamento do território: recrutamento, seleção, treinamento e motivação

............................................................................................................................. 37

4.3 Controle de vendas ........................................................................................ 41

4.3.1. Administração de conflitos ......................................................................... 41

4.3.2. Formas de controle e auditoria em vendas ............................................... 43

5 METODOLOGIA ............................................................................................. 47

5.1 Conceitos de pesquisa. .................................................................................. 47

5.2 Natureza da pesquisa. ................................................................................... 47

5.3 Forma de abordagem. .................................................................................... 48

5.4 Objetivos da pesquisa. ................................................................................... 48

5.5 Procedimentos técnicos. ................................................................................ 48

5.6 Sujeito da pesquisa. ....................................................................................... 50

6 RESULTADOS ................................................................................................. 51

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 56

REFERÊNCIAS .................................................................................................... 58

APÊNDICE ........................................................................................................... 60

10

1 INTRODUÇÃO

Toda organização que tenha como objetivo vender produtos ou serviços

necessita de ter um acompanhamento gerencial eficiente. O gerente de vendas que

se preocupa basicamente em fechar pedidos, que acha que atua em um mercado

estável, sem concorrência, está completamente desatualizado, fora do contexto, e

poderá perder espaço no mercado. O profissional de vendas tem que estar

preparado para os novos desafios que surgem a cada instante, necessita estar

antenado com novos cenários mercadológicos, necessita saber lidar com estratégias

de campo, planejamento estratégico, tomar decisões, conhecer sobre marketing e

principalmente saber gerenciar a sua equipe de vendas. Tudo isso levando em conta

o mercado atualmente instável e concorrido.

A Gestão de vendas pode ser considerada um processo novo nas

organizações, tendo em vista que o surgimento do marketing se deu por volta de

1910, trazendo consigo uma infinidade de estratégias voltadas para a descoberta

conquista e fidelização dos consumidores.

Estará sendo abordado neste trabalho a gestão de vendas da pedreira

Itatiba, e se dará um enfoque na venda pessoal, que é uma das ferramentas usadas

na promoção de vendas para a conquista do público-alvo, tendo como problemática

descobrir se: A gestão de vendas da empresa segue os processos/padrões

necessários e de acordo com a literatura especializada, para uma boa administração

da força de vendas?

Como hipótese, pressupõe-se que a empresa pratica a gestão de vendas

conforme a literatura de maneira parcial, ou seja, em alguns aspectos a empresa

segue o que a literatura estabelece, mas em alguns casos ainda não está de acordo.

Os objetivos propostos pra este trabalho são, como objetivo geral analisar

a gestão de vendas na empresa Pedreira Itatiba, fazendo um paralelo entre teoria e

prática, ou seja, através do modelo de gestão de vendas de Castro e Neves (2012),

analisar se a empresa segue uma correta administração da força de vendas, e como

objetivo específico analisar qual o nível de incidência praticada pela empresa em

relação à sua gestão de vendas e o modelo apresentado.

11

Tem-se como justificativa para a realização do trabalho, o interesse por

esse tema que está ligado diretamente com a profissão exercida pela pesquisadora,

e a identificação com a área comercial, como também o intuito de poder ajudar a

melhorar os processos e procedimentos realizados no setor comercial da empresa

para o alcance de melhores resultados tanto quantitativos como qualitativos. Outro

fato determinante para essa escolha é a facilidade de poder obter informações para

desenvolver o trabalho, já que será utilizado como procedimento um estudo de caso

com a característica exploratório na empresa que a pesquisadora trabalha.

12

2 A EVOLUÇÃO DO COMÉRCIO

A evolução do comércio inicia-se desde a expansão marítima quando na

Europa surgia a necessidade de expansão econômica. Por volta do século XV o

crescimento econômico fica ameaçado, há uma decadência na produção agrícola

enquanto nas cidades a produção aumentava. Com a alta dos preços dos produtos

vindos da índia e a falta de metais precisos, a procura para outros mercados fora da

Europa se apresenta como a solução mais emergente. Assim as grandes

navegações permitem a expansão do comércio europeu surgindo a burguesia

mercantil com o objetivo de expandir os lucros. Portugal dominava a expansão,

seguido da Espanha e posteriormente dominada pela Inglaterra. Já no mercantilismo

os países sustentavam-se na teoria do absolutismo estatal e da empresa privada,

onde era dividido em duas etapas: a fase do metalismo, onde a riqueza de um país

era medida pela quantidade de metais preciosos que possuía; e a fase da balança

comercial favorável, onde a riqueza de um país era medida pela quantidade maior

de exportações do que importações. Outro aspecto bastante relevante para a

evolução do comércio foi a revolução industrial em meados do século XVIII que

trouxe grandes transformações industriais e econômicas para a sociedade (NUNES;

SILVA, 2011).

A evolução da comunicação também tem um papel fundamental para o

desenvolvimento do comércio, primeiramente com o surgimento do rádio,

posteriormente da televisão, e mais recentemente da internet. A venda por catálogo

surgiu nos Estados Unidos para um alcance a cidades e vilas mais distantes. Por

volta dos anos 60 a preocupação das empresas era somente com a produção,

somente a partir dos anos 80 o foco passa a ser o cliente que passa a ser o centro

das atenções.

Para Santos (2009), o comércio surgiu com as trocas feitas primeiramente

entre os familiares, e somente depois surgiram as feiras, onde os produtores

buscavam trocar os produtos que sobravam pelos produtos que faltavam, não

necessitando da presença de um vendedor. Com o surgimento das civilizações,

foram sendo criados os armazéns, as lojas, os depósitos, em paralelo ao

crescimento das metrópoles. Os fenícios eram os principais transportadores de

13

mercadoria através das navegações, e podem ser considerados os primeiros

vendedores, pois compravam e vendiam as mercadorias. A autora destaca ainda

que naquela época existiam duas características importantes deste momento

econômico: a produção era menor que a demanda e havia pouca ou nenhuma

concorrência. Ou seja, não era preciso muito esforço para conseguir vender as

mercadorias, pois faltavam produtos e existiam poucos concorrentes.

Bryto et al. (2012) destacam que os armazéns estavam situados em

pontos estratégicos entre as caravanas e as estações ferroviárias, e que os

consumidores encomendavam suas mercadorias através dos caixeiros viajantes. As

mercadorias passavam meses para chegar ao destino final, mas mesmo assim o

ciclo não parava, pois era a única maneira de se conseguir comprar as mercadorias.

Nos pontos em que os comerciantes estavam situados, foram surgindo as vilas e

posteriormente as cidades. Com o passar do tempo os comerciantes foram sentindo

a necessidade de ampliação da variedade dos produtos e já desejavam possuir

outros artigos como roupas, sapatos, objetos para as casas e assim o comércio foi

se expandindo. Posteriormente, surgiu a venda por catálogo, com o objetivo de

expandir e aumentar a diversidade de produtos para os comerciantes, mas

juntamente com essa expansão, começaram a aparecer os problemas de logística,

onde o número de devoluções aumentava progressivamente e então houve a

necessidade de uma logística de devolução.

O comércio varejista surge paralelamente às vendas por catálogo devido

ao aumento da quantidade de produtos. Surgem também as drugstore uma

combinação de farmácia com loja de varejo, surgem também as lojas de

departamentos com uma diversidade maior de produtos à venda. Esses tipos de

comércio estavam situados nos centros das grandes cidades trazendo consigo o

serviço de entrega em domicílio e a necessidade de depósitos de mercadorias para

a obtenção de estoques. Logo depois é a vez dos supermercados, que além de

alimentos, frutas, verduras, ofertam também roupas, eletrodomésticos,

eletroeletrônicos, móveis e utensílios para as residências, sendo os primeiros a se

instalarem nas periferias das grandes cidades. Os Shopping Centers vieram para

facilitar ainda mais a vida dos consumidores, reunindo uma diversidade de lojas de

varejo, além de cinemas, teatros, exposições, parques infantis, brinquedos

14

eletrônicos, praça de alimentação, e até bares, tudo em um só lugar (BRYTO et al.,

2012).

Segundo Mendes (2006), com o avanço da tecnologia e a expansão da

internet no país, surge mais uma modalidade de compra para os consumidores, o

comércio eletrônico ou e-commerce que surgiu no Brasil na década de 90, mais

precisamente em 1995 quando a internet foi liberada para as empresas privadas.

Nesse contexto do e-commerce podemos destacar as modalidades de transações

feitas eletronicamente: B2B – BUSSINES-TO-BUSSINES – são as negociações

feitas entre duas empresas, o B2C – BUSSINES-TO-CONSUMERS - negociação

eletrônica entre empresas e consumidores, C2B – CONSUMERS-TO-BUSSINES –

negociação eletrônica feita entre consumidores e empresas, e o C2C –

CONSUMER-TO-CONSUMER - negociação Eletrônica entre consumidores. O

comercio eletrônico se torna cada vez mais uma forma de se obter produtos e

serviços com uma certa comodidade, e no Brasil os números vem crescendo

paralelamente, já se chegou a 67bilhões de reais de movimentação com o e-

commerce no país.

Cobra (2012) fala da evolução da função de vendas destacando que ela

evoluiu em decorrência natural das mudanças ocorridas nos negócios. E que desde

a Grécia antiga a atividade de vendas já estava presente, revelada através de

escritos de Platô, era realizada em formas de troca e o termo vendedor já era

praticado. No entanto, a profissão de vendedor como é conhecida hoje, surgiu na

era da Revolução Industrial na Inglaterra em meados dos séculos XVIII e XIX, e

antes disso quem fazia o papel de vendedor eram os artesãos e os mercadores. Já

na fase da idade média, surgiram os vendedores porta-a–porta conhecidos como

peddlers. Eles coletavam os produtos do campo e comercializavam na cidade e os

produtos manufaturados das cidades eles comercializavam no campo.

Cobra (2012) faz uma análise da função de vendas desde a era da

Revolução Industrial, onde a produção já superava o consumo e então era essencial

o trabalho do vendedor que precisava ir para áreas geográficas mais dispersas,

aumentando também o número de vendedores. Na era Pós- Revolução Industrial

somente após o ano de 1850 é que se intensifica o crescimento da função de

vendas com a industrialização chegando nos Estados Unidos e também no Brasil.

Com a implantação das estradas de ferro no Brasil surge a figura do caxeiro-viajante

15

que levava para as cidades do interior as mercadorias e novas informações do

mundo industrial. Já na era das guerras e da depressão a figura do vendedor ficou

estática, pois foi uma época de pouco crescimento econômico e todas as atenções

eram voltadas para as guerras, e somente aquelas empresas com vendedores

agressivos conseguiram se sobressair à derrocada econômica. Somente no pós-

guerra é as empresas voltam as suas atividades normais. A era moderna, a partir da

metade dos anos 40 é que a venda se torna mais profissional, principalmente nos

Estados Unidos onde a exigência dos compradores por mais informações

aumentava. É a era da profissionalização onde os vendedores cada vez mais tem

que estar preparados para atender as diversas exigências dos clientes antes,

durante e após a venda.

Atualmente, o comercio está em plena expansão, são diversas as

modalidades de compra, a diversidade de produtos e serviços, a quantidade de lojas

de varejo, supermercados, hipermercados, lojas de atacado, centros comerciais,

shopping centers, lojas virtuais, feiras populares, mercados, tele-entregas, enfim,

cada vez mais cresce as facilidades para os consumidores efetuarem suas compras,

seja ele consumidor final ou indústria. E nesse contexto é onde entra a gestão de

vendas para atuar no mercado, que cada dia se torna mais competitivo, e, uma boa

administração da força de vendas, aliada com as estratégias de marketing e uma

gestão estratégica bem desenvolvida, são fundamentais para ser um diferencial no

mercado.

Podemos destacar as tendências do comercio varejista através de uma

pesquisa apresentada por Bryto et al. (2012):

No setor varejista um estudo feito pela PSFK - Cia. de Pesquisa e inovação, SEBRAE/RS (apud, PSFK: 2010), aponta as 10 principais tendências que, segundo a consultoria, impactarão o varejo de 03 a 05 anos, que são: 1 - O mundo como experiência de varejo, é a possibilidade de comprar qualquer coisa, a qualquer hora, em qualquer lugar, diz o relatório; 2 - Pré-visualização da compra; com aparelhos móbile mais inteligentes e tecnologia GPS aprimorada, o consumidor terá acesso a detalhes sobre o ambiente de varejo, antes mesmo de visitar a loja; 3 - Serviços habilitados para tablets, a introdução de aparelhos móbile com acesso à internet, como iPhone e o iPad no ambiente de varejo está possibilitando aos varejistas oferecerem um nível mais alto de serviço aos seus consumidores; 4 - A venda do ideal, busca por produtos e experiências com uma imagem ideal em mente de como eles vão se encaixar na sua vida; 5 - Toda a loja como principal, é o nível mais alto de experiência em todos os pontos de contato; 6 - Curadorias complementares, os varejistas estão aumentando suas ofertas centrais ao trazer outras marcas e serviços relevantes para suas lojas; 7 - Decoração mutável, para manter as lojas sempre renovadas e

16

relevantes, os varejistas estão construindo seus ambientes com a mudança em mente; 8 - Levando as lojas até o consumidor, em esforço para conectar de forma melhor com consumidores fora do ambiente tradicional de varejo, vários varejistas estão viajando até seu público; 9 - Show & Tell Instantâneo, as redes sociais móbile e tecnologias para conexão dentro das lojas estão possibilitando aos consumidores receber, em tempo real feedback de amigos e estranhos com gostos parecidos; 10 - A força do grupo, os consumidores estão usando as redes online para fazer compras colaborativas que ajudam a aumentar seu poder individual de consumo. (SEBRAE/RS, Apud PSFK, 2010, p. 4 a 58). (BRYTO et al., 2012, p.14)

17

3 A ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE VENDA

Para começar a entender melhor como funciona a gestão de vendas, tem-

se a primeira indagação: Como se define venda? Lusíadas apud Cobra (2007)

define “Venda: ato de induzir alguém a trocar algo – basicamente, a trocar

mercadorias ou serviços por dinheiro. Em marketing, a venda é definida como o

encontro do agente de oferta com o agente de procura”. Ou seja, vender é

influenciar o outro a adquirir seus produtos ou serviços em troca de dinheiro, ou em

alguns casos por outros produtos ou serviços, são as conhecidas permutas.

Las Casas (2006) destaca com relação à venda que:

[...] a atividade de venda exerce papel de extrema importância para o faturamento das empresas. Note-se que a venda não é uma atividade isolada, ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada, que inclui produtos, preços, sistemas de distribuição e outras atividades promocionais. Portanto qualquer estudo de vendas exige compreensão das demais atividades mercadológicas e de seus relacionamentos. (LAS CASAS, 2006, p.409).

Outra definição para vendas bastante interessante é a de Souza (2010):

O conceito de vendas é tão antigo e universal quanto as relações entre os seres humanos. Das simples trocas de mercadorias às avançadas técnicas de persuasão do comprador, percorreu-se um longo caminho. Atualmente, o mero ato de vender depende de uma série de fatores, como o local e a circunstancia na qual a negociação ocorre e o tipo de relação estabelecida entre cliente e vendedor. Tal variedade de referenciais torna a atividade complexa e fascinante. Cabe, portanto, que para desempenhar o papel de um bom executivo, é necessário ser aquele individuo que tem bastante discernimento para escolher pessoas que façam o que ele quer que seja feito e suficiente autocontrole para não interferir enquanto elas o estão realizando. Além de praticar parâmetros ou estabelecidos pela própria teoria administrativa. (SOUZA, 2010, p.2).

Como pode-se perceber, são várias as definições para a atividade de

vendas, desde as mais simples até as mais complexas. O importante é que fique

claro que a atividade de vendas depende de vários fatores, primeiramente os fatores

pessoais, ou seja, motivação, conhecimento, habilidades, técnicas de negociação,

como também fatores organizacionais, como treinamento, reconhecimento,

valorização, remuneração, estrutura organizacional, entre outros.

18

Entendendo o que vem a ser vendas, pode-se entender como

administração da força de vendas, a obtenção e a administração de todos os

recursos necessários para que se torne possível o alcance do objetivo maior, que é

o sucesso nas vendas e consequentemente o alcance das metas estabelecidas. É

muito importante que o gerente de vendas saiba trabalhar com as principais

ferramentas administrativas, a saber, planejamento, direção, controle e avaliação,

pois são a base para qualquer gestor que busque ter sucesso com a sua equipe e

com a empresa. Com o uso dessas ferramentas, com as habilidades necessárias de

gestão e liderança, e principalmente com a técnica de “saber vender”, o gerente de

vendas alcançará resultados bastante positivos para a organização.

Para Kotler (1998) a administração de venda é a junção das atividades de

recrutamento e seleção, treinamento, direção, motivação e avaliação da equipe de

vendas. O planejamento de força de venda são os objetivos, as estratégias, a

estrutura, o tamanho e a remuneração. Já o desenvolvimento da força de vendas

seria o treinamento, as habilidades de negociação e a construção de

relacionamentos.

Las Casas (2006) menciona o conceito de administração da força de

venda da seguinte maneira:

A associação americana de marketing, através de seu comitê de definição, definiu administração de vendas como “planejamento, direção e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, providencias de recursos, delegação, determinação de rotas, supervisão, pagamento e motivação, à medida que essas tarefas se apliquem à força de vendas”. Na verdade, hoje administração de vendas não somente trata da força de vendas, mas também se ocupa com a inovação, pesquisa, planejamento, orçamento, preço, canais, promoção, produção e de até localização de fábricas. (LAS CASAS, 2006, p.409).

Lima (2006) fala sobre administração de vendas usando o termo

“atendimento ao cliente” e destaca quais as principais atividades relacionadas às

vendas são: a seleção de vendedores, o treinamento, a liderança, a motivação, a

organização dos processos e procedimentos e o uso da tecnologia como ferramenta

a favor do incremento nas vendas.

Para Ogden e Crescitelli (2007) a venda pessoal está diretamente ligada

com a CIM (comunicação integrada de Marketing), uma vez que as vendas

dependem das estratégias desenvolvidas pelo marketing para que possa fazer a

19

comunicação com o comprador. Para os autores, uma grande vantagem da venda

pessoal é o fato de o vendedor poder modelar o seu modo de apresentação ao

cliente de acordo com as características de cada cliente, o que em outras

ferramentas de comunicação se torna impossível.

Cobra (2012) nos ensina que a administração da força de venda é tida

como um processo que gerencia todas as funções organizacionais da venda

pessoal, e que inclui as tarefas de descrição das funções da venda pessoal,

definição do papel estratégico da função de vendas, configuração da organização de

vendas, desenvolvimento da força de vendas, direcionamento da força de vendas e

determinação do modelo de avaliação de desempenho da força de vendas.

Além de todas as atividades principais que um gestor de vendas executa,

Las Casas (2006) lista outra atividades em que ele poderá estar envolvido, tais

como, planejar a atividade de vendas, manter harmonia organizacional com os

demais departamentos da empresa, participar das atividades de marketing

fornecendo e recebendo informações, satisfazer aos clientes e ter certeza da

obtenção de resultados positivos, desenvolver vendedores para promoções futuras,

delegar autoridade, estabelecer prioridades, formar e manter uma equipe de vendas

com funcionários adequados, auxiliar os vendedores na execução de sua tarefas,

motivar a equipe de vendas, treinar constantemente seus funcionários, controlar as

atividades de vendas, procurando atingir melhores resultados a custos menores e

preparar os orçamentos.

Como pode-se perceber a gestão de vendas envolve muitas outras

atividades além do gerenciamento da equipe. Hoje não basta mais o gestor entender

apenas da sua área de atuação, ele tem que star preparado para comunicar-se com

todos os setores da sua empresa e assim poder fazer com que eles colaborem com

os resultados propostos.

20

4 MODELO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS DE

CASTRO E NEVES (2012)

O modelo proposto pelos autores é dividido em três etapas: (1) Planejamento

e organização estratégica da força de vendas, (2) Implementação da força de vendas e

(3) Controle da força de vendas. Cada uma dessas etapas engloba uma sequencia de

atividades a serem desempenhadas pelo gestor da força de venda, como se vê no

quadro a seguir.

ETAPAS DE PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

PANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO

ESTRATÉGICA DA FORÇA DE VENDAS

1. Análise de necessidade do comprador e

compreensão do papel de vendas em marketing; 2. Análise ambiental da

concorrência e benchmarking;

3. Potencial de vendas e definição das quotas;

4. Organização de vendas: desenho de

territórios, especialização de vendas e número de

vendedores; 5. Definição do "formato de

entrada" da força de vendas- análise do modo de governança (interno, externo) remuneração.

IMPLEMENTAÇÃO DA FORÇA DE

VENDAS 6. Administração de

clientes e informações; 7.

Gerenciamento do território:

recrutamento e seleção dos agentes

de vendas; 8. Gerenciamento do território: treinamento

e motivação

CONTROLE DA FORÇA DE VENDAS 9. Administração de

conflitos; 10. Controles e

auditoria de vendas

____________________________________________________________________

Fonte: Elaborado por Castro e Neves (2012)

Agora será abordado cada uma das etapas e suas respectivas atividades

mais detalhadamente.

21

4.1 Planejamento e organização estratégica da força de vendas

Nessa etapa o objetivo é que se tenha uma visão de mais longo prazo e

que de forma ampla e estratégica o gestor consiga entender e determinar as

direções gerais de uma função de vendas. A seguir são descritas cada uma das

fases compostas nessa etapa.

4.1.1 Análise de necessidade do comprador e compreensão do papel de vendas em

marketing

É necessário que se consiga entender o papel das vendas dentro da

transação com o cliente e também dentro do esforço de marketing. É do

conhecimento de todos que um comprador realiza diversas atividades para efetuar

uma compra, e que o preço não é somente o valor agregado ao produto. Existe

também todo um desgaste físico e psicológico, como também a demanda de tempo.

Todas essas atividades representam custos para a compra e venda, e o papel do

vendedor é fazer com que esses custos se reduzam durante a transação com o

cliente. Estando atento à essas atividades e sabendo distinguir e variações de cada

perfil consumidor, o papel do vendedor ficará mais fácil de ser estabelecido. O papel

de um vendedor pode ser decomposto a partir do momento em que ele fornece

informações antes mesmo da compra ser efetuada, durante a negociação com o

cliente e posteriormente com atividades de acompanhamento e manutenção da

satisfação do cliente. Cada empresa poderá estabelecer o papel do seu vendedor

de acordo com a venda que ela pratica.

Após a definição do papel, o objetivo agora é fazer uma integração maior

entre os esforços das vendas e do marketing. Isso será possível com a coordenação

entre os esforços dos vendedores e com as iniciativas de marketing abrangendo as

áreas de comunicação, canais de distribuição, concepção de produtos e

precificação. É bem provável que a junção dessas características com algumas

ações de aumentar conveniência, expandir serviços, melhorar atributos dos

produtos, reduzirá os custos da transação entre comprador e vendedor. Mas para

que isso se torne possível é necessário que a empresa adote os estímulos

coordenados e coerentes para a realização da venda.

22

Assim destacam os autores:

O papel que vendas tem no marketing mix, que é o conjunto de atividades que a empresa emprega para motivar a venda de um produto, depende do próprio programa de marketing, dos recursos disponíveis da empresa e das características do mercado consumidor. (CASTRO; NEVES, 2012, p.48).

Com relação ao produto, o papel de vendas será de acordo com as

características e especificidades do produto, quanto mais complexo e necessário

serviços de apoio, maior será a importância do papel de vendas dentro do

marketing, pois se torna essencial a explicação dos atributos e serviços agregados

por um vendedor. Na estratégia de distribuição “empurrada”(onde o esforço de

vendas se dá sobre os distribuidores) maior será a importância da força de vendas.

Já com relação ás características dos consumidores, a importância da

força de vendas relaciona-se com a quantidade de informações necessárias ao

processo de compra, e quando a compra é grande e muito importante para o

comprador, é essencial a presença de um vendedor para motivar a venda. Portanto,

o estudo do consumidor, do mercado atuante e das próprias características da

empresa no que tange à recursos disponíveis e o composto de marketing utilizado

servem de base para a empresa reconhecer a importância que a força de vendas

deve ter.

4.1.2 Análise ambiental da concorrência e Benchmarking

A análise ambiental em planejamento de marketing tem sido amplamente

discutida, mas de uma forma geral a análise ambiental serve para a empresa

descobrir as tendências de ameaças e oportunidades através da compreensão de

suas variáveis incontroláveis. Após essa análise, a empresa poderá alterar sua

estratégia de variáveis controláveis com o intuito de potencializar suas

oportunidades e evitar as ameaça à organização que poderão afetar a sua

competitividade.

Na administração de vendas, o posicionamento tem sido o mesmo, sendo

os impactos refletidos na organização de vendas. As tendências dos ambientes

político-legal, econômico-natural, sociodemográfico e tecnológico devem ser

23

compreendidos e os impactos voltados para as estratégias de organização de

vendas, implementação e controle.

No tangente à análise da concorrência, a empresa deverá fazer um

mapeamento das práticas e elementos da administração de vendas dos principais

concorrentes, comparando os pontos fortes e os pontos fracos com a sua

organização.

A seguir são relacionados alguns indicadores de cada ambiente mais

importantes para a organização:

Político-legal – Legislação quanto à embalagens; lei trabalhista; legislação

quanto à representantes comerciais; alterações tributárias; lei de proteção ao

consumidor; restrição do uso de ferramentas de comunicação; outros.

Econômico Natural – Aumento da renda do consumidor; crise/expansão

de determinados seguimentos; aumento da exportação; disponibilidade de

financiamento para clientes; concentração de clientes/fornecedores; outros;

Sociodemográfico e cultural – Profissionalização de clientes; necessidade

de proximidade cultural com determinados seguimentos; crescimento do

associativismo; crescimento da ética; outros.

Tecnológico – Novas tecnologias de informação; novos softwares de

gestão; aumento de complexidade tecnológica de clientes; novos produtos; uso de

internet; outros.

Dessa forma a compreensão do ambiente externo, juntamente com seu

impacto e a reação da empresa, deve fazer parte da estratégia de planejamento de

vendas. É importante ter o envolvimento da equipe de vendas na análise critica do

ambiente externo, pois eles são fonte importante de informações, principalmente no

ambiente externo.

Com relação à análise da concorrência em vendas e benchmarking,

alguns questionamentos podem ser feitos em análise com os principais

concorrentes:

24

Quadro 1 – Tópicos para análise da concorrência em vendas

Itens de comparação com principais concorrentes

Papel estratégico da função vendas (principais funções e atividades)

Formato de entrada utilizado (representantes comerciais, vendedores controlados,

franquias, distribuidores exclusivos, distribuidores não exclusivos).

Especialização da equipe de vendas (por produto, por território, por cliente, por

função, hibrida).

Quotas e objetivos de vendas (quais os principais itens de quotas de atividades,

volumes, financeiras).

Estrutura organizacional de vendas (como é a estrutura da empresa)

Como são desenhados os territórios de venda da concorrência e por qual critério?

Qual o numero de vendedores da concorrência e qual o critério para a sua

determinação?

Quais os critérios para a administração de clientes (número de visitas, frequência,

desenvolvimento de relacionamentos, classificação de clientes em categorias, entre

outras praticas existentes)?

Tipos de relatórios de informações de mercados existentes.

Existência de conflitos entre vendedores, vendedores e empresas, vendedores e

ouros canais de distribuição e como esses conflitos são resolvidos ou minimizados.

Formas de recrutamento e seleção utilizados e técnicas de motivação para a equipe.

Formação do plano de remuneração do concorrente.

Tipos de controle utilizados pela administração de vendas como atividades de

resultados, relatórios existentes, entre outros.


Esse quadro permite à organização um roteiro para analisar as

estratégias usadas pelos seus principais concorrentes.

4.1.3 Potencial de vendas e definição das quotas /objetivos quantitativos de vendas

Ao compreender o papel de vendas em marketing e a análise ambiental e

da concorrência, as quotas e objetivos quantitativos das vendas podem ser

definidos. Essa fase inicia-se com a previsão de demanda, ou seja, a empresa

buscará o tamanho do mercado em que deseja atuar, e qual público alvo desejará

atender, para que possa mensurar o seu potencial de vendas.

25

Após a definição da previsão de vendas a empresa poderá estipular as

quotas de vendas apropriadas para seus vendedores, que podem ser por volumes

de vendas (baseadas apenas em resultados financeiros ou volume físicos vendidos),

quotas de atividades (baseadas em atividades que não esteja diretamente

relacionadas com a venda a curto prazo, como visitas, treinamentos de clientes,

encontros organizados etc.) e, por ultimo, as quotas financeiras, baseadas em metas

de resultados alcançados pelos vendedores, como (despesas de vendas, margem

bruta ou mesmo líquida).

O quadro abaixo mostrará os tipos de quotas e objetivos de vendas.

Quadro 2 – Tipos de quotas e objetivos de vendas

Tipos de quotas

Quotas de resultados

Volume financeiro de vendas;

Volume físico de produtos vendidos;

Venda de produtos específicos;

Vendas a clientes específicos (novos clientes, clientes atuais, outros segmentos);

Total de pontos conseguidos.

Quotas de atividades

Visitas a clientes;

Cartas a potenciais clientes;

Propostas enviadas;

Demonstrações de campo;

Serviços realizados a clientes;

Relatórios enviados à empresa;

Arrumação de displays de venda;

Convenções organizacionais;

Treinamento e aperfeiçoamento próprio;

Treinamento de balconistas nos canais de distribuição;

Palestras a clientes.

Quotas financeiras

Despesas de venda;

Margem bruta;

Lucro líquido;

Prazo de vendas;

Inadimplência.


26

As quotas de resultado proporcionam um maior volume de vendas,

enquanto que as de atividades influenciam os vendedores a fazerem suas atividades

de maneira mais eficiente e organizada, e as financeiras proporcionam uma visão

sobre os resultados positivos e negativos de cada vendedor referente às suas

receitas e despesas.

Cada empresa definirá qual o melhor tipo de quota deve ser

implementada para seus vendedores, inclusive fazendo um mix de tipos de quotas

diferentes, basta que seja uma escolha adequada e de acordo com a realidade da

empresa. Para ajudar nesse processo de decisão de quotas e objetivos de vendas,

os autores listam três passos a serem seguidos: 1. determinar o tipo de quota; 2.

determinar a importância relativa de cada tipo; e, por ultimo 3. determinar o nível de

cada tipo de quota. Os autores sugerem ainda que os gerentes podem estar

utilizando para os cálculos as médias simples das porcentagens de cada critério, ou

médias ponderadas alterando a importância de cada um dos objetivos de vendas.

Esses cálculos devem ser baseados em levantamentos históricos, o potencial do

território, experiência dos gerentes e os objetivos de lucratividade da empresa.

Para finalizar essa fase os autores destacam que:

É de fundamental importância que o alcance dos objetivos e quotas estabelecidas esteja vinculado ao plano de remuneração, de forma que seja montado um plano de incentivo completo. [...] como o vendedor busca maximizar a sua receita, ele irá trabalhar na direção do alcance dos objetivos estabelecidos pela empresa, caso estejam bem formulados e baseados em uma análise completa. Assim, ocorrerá um alinhamento total da estratégia da empresa com a estratégia do vendedor. De fato, um plano de incentivo bem feito (análise da função vendas- determinação das quotas e objetivos- plano de remuneração) diminui os custos de supervisão e controle, além de fazer convergir os objetivos da empresa e do vendedor. (CASTRO; NEVES, 2012, p.86)

4.1.4 Organização de vendas: desenho de territórios, especialização de vendas e

número de vendedores

Nessa etapa a empresa precisará definir como será o formato do território

de vendas, e definir qual critério utilizar para essa divisão, como quantidade de

horas ou número de visitas necessárias, entre outros.

O desenho de territórios quando é bem feito proporciona algumas

vantagens para a empresa como: a boa moral para a força de vendas, boa cobertura

27

dos clientes, prestação de melhores serviços para os clientes e melhor avaliação e

controle. O desenho de um território ideal é uma atividade difícil de ser realizada,

pois, o principio para essa escolha é a igualdade de potencial e carga de trabalho

para os vendedores, e isso se torna difícil porque existem territórios com poucos

clientes potenciais e territórios com muitos clientes de baixo potencial. Por isso a

importância de se fazer uma previsão de demanda e potencial de mercado para

cada território.

Os autores sugerem os passos para a formação de territórios, que são:

1º passo: selecionar uma unidade básica de controle: essa será a menor unidade possível para que o potencial de vendas e, depois, a quantidade de trabalho sejam calculados. Poderá ser um bairro, cidade, região, estado, região do país, entre outros. 2º passo: estimar o potencial de mercado em cada uma dessas unidades de controle. Para isso, uma ou mais variáveis de potencial de mercado devem ser estimadas. 3º passo: tentar agrupar unidades menores de controle em territórios de venda com potenciais semelhantes. 4º passo: fazer a análise de quantidade de trabalho (workload) nos territórios formados, determinado o numero de vendedores por território. 5º passo: fazer ajustes finais (as tentativas são com relação a tentar balancear quantidade de trabalho com potencial de vendas, alem de considerar condições físicas do desenho). 6º passo: enviar vendedores aos territórios. (CASTRO; NEVES, 2012, p. 101-102).

Após algum tempo do desenho, os territórios podem apresentar

mudanças, e então se tornará necessário um redesenho de territórios seguindo os

mesmos passos anteriores, sendo gerados custos decorrentes dessas mudanças, e

é claro, vários obstáculos apareceram diante desse redesenho, como, a resistência

dos vendedores, o plano de remuneração, a interrupção da relação cliente-

vendedor, por isso essa decisão deve ser tomada com o máximo de cuidado

possível para não gerar altos índices de quedas nas vendas.

A especialização diz respeito a que tipo de especialização será definida

para os vendedores, como especialistas de diferentes tipos de clientes, especialistas

em linhas especificas de produtos ou especialistas em territórios, podendo ser feito

arranjos para essa definição. São destacadas pelos autores as seguintes

especializações: especialização por produto, especialização por tipo de cliente,

especialização por território, especialização por processo e especialização híbrida.

Não existe uma regra para a escolha da especialização, deve ser

escolhida aquela em que os benefícios superem as demais, deve-se levar em

28

consideração nessa fase os tipos de clientes, os tipos de produtos, os tipos de

territórios e os recursos disponíveis pela empresa. Outro aspecto a ser observado é

quanto maior a especialização, maiores serão os resultados e maiores serão as

despesas com transportes, supervisão, recursos, treinamentos, por isso a

importância de fazer um equilíbrio entre especialização e custos pelos processos de

coordenação.

Já para a definição do número ótimo de vendedores, existem vários

métodos elaborados pelos autores de vendas, mas essa decisão deve-se levar em

conta os objetivos da empresa e os dados disponíveis para o calculo. É considerada

uma das principais atividades de gestão de vendas, pois determinará o tamanho da

força de vendas e o volume a ser atingido pela a empresa, juntamente com as

estratégias de marketing utilizadas. Para a determinação do número de vendedores

são sugeridos três métodos:

Método da divisão de metas (breakdown) - de acordo com esse método, o

total de vendas previsto pela empresa ou que objetiva atingir é dividido pelo

potencial de um vendedor intermediário, ou seja, pela sua produtividade, dessa

maneira o objetivo é que cada vendedor tenha e alcance uma meta, e

consequentemente a empresa também alcançará a sua. Resumindo:

Número de vendedores = volume total de vendas/ produtividade de um

vendedor mediano.

Método da divisão do trabalho (workload) - o principal objetivo desse

método é a divisão de igualdade de carga de trabalho para cada vendedor, essa

carga de trabalho deve ser entendida como o mesmo número de clientes em cada

território, a frequência de visitas e o tempo de duração de cada visita. Para a

elaboração desse método sugere-se os seguintes passos: 1. Classificar os clientes

em categoria, por tipos de clientes como lucro, volume ou valor de vendas; 2.

Determinar a quantidade de vistas que cada cliente deve receber e a duração da

visita; 3. Calcular a quantidade total de trabalho necessário, ou seja, quanto tempo

precisará para atender os clientes; 4. Determinar o tempo disponível por um

vendedor para realizar as visitas, sabendo que ele também realizará outras

atividades indiretas de vendas, e que disponibilizará 30% ou menos do seu tempo

com visitas. 5. Dividir o total de horas pela capacidade de visitas de um vendedor,

obtendo o número de vendedores necessários.

29

Método incremental - esse método tem como objetivo principal que o

número de vendedores deve ser de acordo com a receita marginal gerada seja

maior que o custo marginal, gerando lucros.

Os autores acrescentam ainda outros métodos citados pela literatura em

vendas, que são: Modelo de Lodish, Modelo de programação linear, Método “mesmo

nível do ultimo ano”, Método paridade com a concorrência, Método do recurso

disponível, Método do lucro esperado. As empresas devem fazer a escolha do

tamanho da sua força de vendas de acordo com os custos envolvidos e o resultado

que espera da sua equipe de vendas.

A especialização estará diretamente ligada ao número de vendedores e

divisão de territórios, pois, quanto maior for a especialização, maior será o número

de vendedores e territórios.

4.1.5 Definição do “formato de entrada” da força de vendas- análise do modo de

governança (interno, externo) e remuneração

Nessa fase a empresa deverá decidir entre “fazer” seus vendedores ou

“comprar” serviços de representantes comerciais. Deve-se levar em conta nessa

decisão à relação entre o vendedor e a empresa, considerando-se as

especificidades de ativos envolvidos e a necessidade de controle sobre o processo

de vendas e atenção a possibilidade de imperfeição em ambas as partes, onde a

empresa deverá lidar com essas imperfeições.

A empresa tem como opção vendedores contratados, representantes

comerciais, agentes de vendas e franquias de vendas, sendo os dois primeiros os

mais utilizados. Nessa escolha deve ser considerado o critério econômico,

analisando os custos de cada opção, análise das estratégias de cada uma levando

em consideração todos os aspectos, e por fim será apresentada a visão da

Economia dos Custos de Transação (ECT).

No entanto, são diversos fatores que influenciam essa decisão e precisam

ser analisados, como os custos de uma transação, que são os custos decorrentes

de uma transação para a obtenção de informações, negociação, elaboração de

contratos, solução de problemas, cobranças, entre outros, ou seja, são custos antes

e depois de uma transação. E cada transação possui os ativos específicos,

30

frequência e incerteza. A especificidade dos ativos pode ser representada por:

natureza da empresa, produtos, informação confidencial, natureza dos

consumidores, fidelidade dos consumidores e concentração de vendas em grandes

clientes. Portanto, quanto maior for a especificidade dos ativos em um

relacionamento vendedor-empresa, quanto maior for a incerteza nesses

relacionamentos e quanto maior for a frequência das relações, a ECT indicaria que

seria mais viável a integração vertical, ou seja, a contratação de vendedores ao

invés de representantes comerciais.

Os autores elaboraram dois quadros para auxilio a essa escolha. O

primeiro é formado por argumentos a favor de representantes, vendedores e

argumentos contingenciais, como se vê no quadro abaixo:

Quadro 3 – Argumentos a favor de representantes, vendedores e argumentos

contingenciais

Argumentos para o uso de representantes

Argumentos para o uso de vendedores

Argumentos contingenciais

Ao combinar diferentes linhas de produtos de diferentes fabricantes, o representante pode gerar sinergias e pode realizar visitas que um vendedor não realizaria.

Ao usar um representante, o fabricante pode obter uma força de vendas treinada, relacionamentos locais já estabelecidos com nenhum custo fixo.

Custos de administração d vendas podem ser reduzidos, já que representantes são responsáveis pela sua própria supervisão.

Não é provável que eles sejam promovidos ou transferidos, mantendo o seu

Eles permitem um maior controle (ao contrario dos representantes) que pode ser fundamental quando o cliente se torna fiel ao vendedor e não à empresa.

São mais dispostos a desempenhar ações não relacionadas as vendas (diferentemente dos representantes, que teriam uma visão mais no curto prazo).

Eles podem estar mais dispostos a vender produtos que estão na fase de introdução no ciclo de vida ou produtos em que o ciclo de vida é muito longo.

Comprometem-se mas com a empresa porque provavelmente querem progredir dentro dela.

Eles podem Sr muito mais influenciados do

Tamanho: - Se uma empresa é mio pequena, ela deve usar representantes, porque não tem como pagar os custos fixos de uma equipe de vendas; - Se uma empresa tem um tamanho médio, deve mudar para vendedores; - Se a empresa continuar a crescer, atingindo um tamanho extremamente grande, em função de burocracia e lentidão, El provavelmente estará melhor se mudar de novo para representantes;

Uma empresa deve usar vendedores quando os pedidos médios são altos e menos frequente comprados.

Uma empresa deve usar vendedores quando os produtos são complexos, menos padronizados ou estão na sua fase inicial do ciclo de vida, demandando muito esforço e comprometimento.

Relacionamentos com

31

trabalho em determinado território. A presença estável permite continuidade e conhecimento sobre os consumidores.

São empreendedores responsável pelo seu negocio e faturamento, podendo ser mais motivados.

Se sobrevivem na atividade é porque provavelmente provaram a sua competência.

Maio flexibilidade é permitida já que é fácil substituir um representante caso ele não esteja atendendo às expectativas.

A ameaça da substituição é um incentivo a mais para o desempenho superior.

que representantes. clientes com mais investimentos específicos levam a maiores vantagens na integração vertical da função de vendas.

Fonte: Elaborado por Castro e Neves (2012) com base em Anderson (1985) Shapiro (1995), Coughlan (2002), Churchill et al. (2000), Albers (2000b), Anderson e Weitz (1986), Zoltners et al. (2001), Ingran e LaForge (1992)

E o segundo quadro em que são colocadas perguntas que de acordo com

a ECT unificam diversas variáveis isoladas e mesmo argumento sobre controle e

eficiência. As variáveis chaves seriam: a competição em mercados fornecedores,

especificidades de ativos, economias de escala, incerteza ambiental na presença de

ativos específicos, incapacidade de monitorar o desempenho, potencial de free-

riding e o tamanho potencial da transação. Dentro de cada uma dessas variáveis -

chaves são feitos questionamentos e dada a resposta para representantes e

vendedores empregados.

A remuneração de uma equipe de vendas deve ser bem elaborada a fim

de se obter bons resultados dos vendedores. A remuneração financeira e não

financeira é na maioria das vezes responsável pela motivação dos vendedores. O

plano de remuneração deve estar alinhado com o que a empresa espera do

vendedor, com os esforços desenvolvidos por eles nas diversas atividades de

vendas. Os incentivos proporcionam uma motivação extrínseca quando envolvem

32

valores monetários e não monetários, o plano de remuneração e benefícios é o fator

mais determinante para a motivação dos vendedores.

Para a elaboração de um bom plano de remuneração a empresa deve

levar em conta os seus objetivos de vendas, o que ela espera da sua força de

vendas, quais as atividades e serviços devem ser desempenhados pelos

vendedores, e assim poder alinhar os seus objetivos com os objetivos dos

vendedores. Os indicares de desempenho devem ser bastante claros para que os

vendedores tenham conhecimento em que estão sendo avaliados.

Utilizar o benchmarking é uma maneira de dar o pontapé inicial e saber o

que o mercado está oferecendo para a categoria de vendas, para se ter uma ideia

do salário total pago a um vendedor. Esse salário deve estar de acordo com a

política salarial da empresa e deve ser levado em conta os salários de outras áreas

para não ficar tão desproporcional, deve ser desenvolvido para atrair, reter e motivar

os vendedores. Usa-se três questionamentos para o plano de remuneração: Qual

será a renda de um vendedor? Que componentes devem ser usados no pacote de

remuneração? Quanto cada um desses componentes deve representar em termos

de porcentagem sobre o total da renda?

Um salário bastante alto pode atrair os melhores vendedores do mercado,

mas em contrapartida existem alguns riscos como, reduzir a motivação das pessoas

fora da área de vendas, incluindo a alta administração, e o impedimento de

promoção de vendedores para cargos gerenciais. Além do mais, altos salários não

garantem a total motivação, como também salários muito baixos proporcionam a

desmotivação, rotatividade elevada e pouco comprometimento.

Os componentes de um plano de remuneração e seus objetivos segundo

Castro e Neves (2012) apud Churchill et al. são:

Concursos de vendas – estimulam esforço adicional para um objetivo de

curto prazo.

Pagamentos de Incentivos – direcionam o esforço para objetivos

estratégicos, estabelecem recompensas adicionais para melhores vendedores,

encorajam o sucesso em vendas.

Comissões – motivam um alto nível de esforço de vendas, encorajam o

sucesso em vendas.

33

Salário – motiva o esforço em atividades não relacionadas ás vendas,

pode ajustar diferenças entre territórios com diferentes potenciais de venda,

recompensa a experiência e a competência.

Benefícios – satisfazem a necessidade de segurança dos vendedores,

previnem ofertas dos concorrentes para contratação.

Muitas são as formas de se usar os incentivos, os concursos e os

benefícios pelas empresas, mas os mais usados são somente salário, somente

comissão ou salário mais comissão agregados com incentivos e benefícios, sendo

este ultimo o mais utilizados nas empresas.

O nível de esforço do vendedor deve ser levado em consideração de

acordo com as alternativas e oportunidades de desenvolver o trabalho, e assim a

empresa poderá escolher o plano de remuneração que maximiza os seus lucros.

Quando a decisão é saber o quanto será representado pela parte fixa e

parte variável, deve ser considerados a questão da aversão ao risco do vendedor,

pois tem um impacto direto na atratividade do plano de remuneração, a incerteza

ambiental e a eficácia do vendedor na relação esforços de vendas e resultados de

vendas. Para facilitar melhor o entendimento os autores construíram um quadro

onde são comparados o nível fixo e variável da remuneração de vendas como se

mostra a seguir:

34

Quadro 4 – Comparação entre o nível fixo e variável da remuneração em vendas

Condição A proporção do salário fixo em relação ao

total da remuneração deve ser

Menor Maior

Importância das habilidades do vendedor em realizar vendas

Considerável Pequena

Reputação ou reconhecimento da empresa no mercado

Pouca Muita

Nível de investimentos em outras atividades de comunicação como propagandas ou promoções

Baixo Alto

Vantagem competitiva Pequena Alta

Importância em oferecer serviços aos consumidores

Pequena Alta

Significância do volume total de vendas como um objetivo principal de vendas

Maior Menor

Complexidade técnica ou existência de vendas em equipes

Baixa Alta

Existência de fatores fora do controle do vendedor influenciando vendas

Baixa Considerável

Fonte: Elaborado por Castro e Neves(2012) com base em Basu et al. (1985)

Por fim, o plano de remuneração de vendas deve estar relacionado com o

alcance das quotas estabelecidas na organização de vendas, modificando o plano

de remuneração e agregando benefícios e incentivos com o intuito de gerar

satisfação e aumentar a motivação. Para uma melhor visualização de todo o

processo de plano de remuneração foram identificadas as seguintes etapas e suas

variáveis a serem consideradas:

Etapa 1. Valor total da remuneração - Nível de vendedor desejado;

Formação requerida; Valor pago pela concorrência; Valor do salário em outras

funções na empresa (administrativas), Nível de rotatividade tolerado.

Etapa 2. Parte fixa - Nível de segurança; Montante de atividades

administrativas; Incerteza ambiental;Controle do vendedor sobre a atividade de

venda; Necessidade de controle da empresa sobre os esforços de venda.

35

Etapa 3. Parte variável Necessidade de motivação extrínseca;

Direcionamento do esforço de vendas.

Etapa 4. Uso de incentivo não financeiro - Necessidade de

reconhecimento.

Para a remuneração de representantes comerciais é utilizado somente a

comissão, e os demais fatores são atribuídos mais especificamente em contrato

entre a empresa e o representante comercial. Em algumas atividades a empresa

consegue ter um controle, já em outras se torna pouco provável.

4.2 Implementação de vendas

Após a definição de todas as decisões referente a planejamento e

organização da força de vendas, é necessário determinar as direções e padrões aos

vendedores, utilizando critérios para desenvolvimento de trabalho do vendedor

dentro de um território. A seguir as duas atividades dessa etapa.

4.2.1 Administração de clientes e informações

Nessa atividade constará um quadro no qual determinará os tópicos

importantes da atuação do vendedor em seu território, que deverá ser considerado o

“Manual do vendedor”. No manual mostrará o relacionamento entre as diferentes

atividades relacionadas com as vendas, a discussão estratégica, o gerenciamento

de territórios e trabalho realizado em campo pelo vendedor. Será uma formalização

do que a empresa estabeleceu estrategicamente com o que o será feito

operacionalmente. E nada adiantará a empresa ter definido todas as etapas

anteriores e somente jogar seus vendedores nos territórios.

A troca de informações é um processo critico nas organizações e não

seria diferente com a equipe de vendas. O método propõe uma sistematização do

fluxo de informações e comunicações com o intuito de aproximar os agentes

envolvidos, para um melhor aproveitamento dessa aproximação e facilitação de

alinhamento de objetivos entre empresa e vendedor.

Os vendedores são os responsáveis por levar e trazer informações dos

clientes, dos territórios, dos concorrentes e do mercado, a função de administração

36

de vendas pode ser analisada por uma perspectiva diferente em que administra

informações sobre os clientes, os vendedores, os gerentes de vendas, os produtos,

os concorrentes, a empresa e outros fatores ambientais. A administração de

informações de clientes é saber levar e coletar as informações corretas no momento

correto para que auxiliem no processo de tomada de decisão. Se esse processo de

comunicação entre os vendedores e o mercado não chegar até os gerentes,

certamente estes tomarão decisões erradas por falta de informações. Quando os

vendedores detém informações dos clientes que não são repassadas para a

empresa, ela fica impedia de acompanhar o desempenho dos vendedores.

Os autores propõem um processo de sistematização dos fluxos dessas

informações que vão desde a empresa para o mercado e do mercado para a

empresa passando pelos vendedores, revendedores e gerentes. São listadas em um

quadro ações de comunicação e troca de informação com o mercado como:

- Ações da empresa para o mercado;

- Dos gerentes regionais para o mercado (o que os gerentes devem fazer

para atuar bem no mercado, cabe ao diretor comercial a liderança neste fator, bem

como a cobrança;

- Dos vendedores para o mercado (o que os vendedores devem fazer

para atuar bem no mercado, cabe ao gerente a liderança neste fator, bem como a

cobrança do vendedor);

- Da Empresa (diretoria de marketing e comercial) para os gerentes

regionais: o que a empresa deve fazer para os gerentes regionais ( são ações para o

diretor comercial;

- Dos Gerentes regionais para os vendedores: o que os gerentes

regionais devem fazer aos vendedores para atuar bem no mercado (função do

gerente, monitorado pelo diretor comercial);

- Dos gerentes regionais para a empresa: o que os gerentes regionais

devem fazer em termos de informações para a empresa (função do gerente,

monitorado pelo diretor comercial.);

- Dos Vendedores para os gerentes regionais: o que os vendedores

devem fazer em termos de informações para gerentes regionais (função do

vendedor, monitorada pelo gerente e diretor comercial);

37

- Do mercado para a empresa: o que a empresa deve fazer em termos de

informações (função do diretor comercial);

- Informações do mercado para os gerentes regionais: o que o gerente

regional deve saber do mercado e passar à empresa (função do diretor comercial

cobrar);

- Informações do mercado para os vendedores: o que o vendedor deve

saber do mercado e passar ao seu gerente regional (função do vendedor cobrar).

Esse fluxo de informações deve ser de extrema importância para as

empresas, e os gestores dessa área tem que ter em mente sempre o uso dessa

ferramenta independente da estrutura organizacional da empresa e das dificuldades

decorrentes desta.

4.2.2 Gerenciamento do território: recrutamento, seleção, treinamento e motivação

Esse conjunto de atividades é um dos principais papéis de um gerente de

vendas, é a partir de um recrutamento e seleção bem feitos que a empresa reduz

custos com alta rotatividade e a contratação de uma equipe de alta qualidade e

potencial. Dentro do marketing a área de recursos humanos atuará com a equipe de

vendas em busca de recrutar, selecionar, treinar e motivar os vendedores.

No processo de recrutamento e seleção de vendedores existem diversas

variáveis que podem ser utilizadas pelo gestor, mas existem especificamente

algumas que são de extrema importância para esse processo. O primeiro passo será

escolher as variáveis que devem ser utilizadas em todo o processo e a partir daí

definir o perfil do vendedor desejável pela empresa. Abaixo serão listadas as

principais variáveis e as características que as compõem:

a) Físicas e demográficas: idade, sexo, estado civil, religião, aparência

física (peso, altura, aparência geral);

b) Formação educacional e experiência profissional: formação pessoal e

dados de formação de familiares (contexto familiar), nível educacional alcançado

(graduação, pós, cursos de especialização), experiência na área de vendas

anteriores, outras experiências que não na área de vendas;

c) Estilo de vida e status atual: vida familiar (atividades do cônjuge e

filhos), número de dependentes, status financeiro, atividades (hobbies);

38

d) Aptidões (inerentes à pessoa): inteligência, habilidades cognitivas,

inteligência verbal, habilidade matemática, aptidão para o trabalho como vendedor;

e) Habilidades (podem ser apreendidas): apresentação oral, habilidades

interpessoais (relacionamentos), habilidades administrativas, conhecimento da

atividade e do negócio;

f) Personalidade: responsabilidade, sociabilidade, autoestima,

criatividade, flexibilidade, necessidade de realização pessoal (motivação intrínseca),

necessidade de busca de resultados (motivação extrínseca).

O processo de recrutamento deve ser feito de forma a atrair bons

candidatos, e para isso a divulgação deve ser feita com cuidado à essa exigência,

alguns lugares para buscar candidatos são universidades, faculdades, agências de

empregos, empresas não concorrentes, empresas concorrentes, indicação da

equipe atual de vendas.

Após recrutados os candidatos devem ser selecionados, e o que ajudará

muito é a diferenciação entre os vendedores de maior e menor sucesso profissional,

buscando as principais diferenças entre eles.

A ação agora é selecionar dentre o grupo, aqueles que apresentam as

características críticas para o sucesso dentro da empresa, que podem ser a

formação, as experiências em vendas, idade entre outras.

No entanto, segundo os autores, mesmo depois de diversos estudos e

tentativas de descobrir o perfil ideal do vendedor, chegou-se a conclusão de que as

diferenças dentre as diversas características eram pouco variáveis, e que, o perfil

ideal para cada empresa dependerá de diversos fatores, como produtos, clientes,

mercado, habilidades técnicas referentes aos produtos, dentre outras.

No quadro abaixo mostrado pelos autores, o objetivo é mostrar que para

cada tipo de vendedor as características são diferentes.

39

Quadro 5 – Características procuradas em vendedores dependendo do tipo de

vendedor

Tipo de vendedor Características relativamente importantes

Características relativamente pouco importantes

Trade selling, vendedor de canais

Idade, maturidade, empatia, conhecimento dos consumidores e métodos de negócio.

Agressividade, habilidade técnica, conhecimento do produto, persuasão.

Missionário Jovialidade, energia, habilidade verbal, persistência.

Empatia, conhecimento dos consumidores, maturidade, experiência previa em vendas.

Venda Técnica Educação, conhecimento de produtos e clientes, normalmente adquirido através de treinamento e inteligência.

Empatia, persuasão, agressividade, idade.

Vendedor de novos negócios Experiência, idade e maturidade, agressividade

Conhecimento do consumidor, conhecimento do produto, educação e empatia.

Fonte: Elaborado por Castro e Neves (2012) adaptado de Churchill et al. (2000)

Com relação às técnicas de seleção, algumas são utilizadas para se

buscar as informações desejadas, como entrevistas, checagem de informações

passadas, utilização de formulários, testes de habilidades, simulações de venda,

entre outras. Sendo a simulação de venda uma das que mais apresentam resultados

satisfatórios, pois colocam o candidato em uma situação real de negociação com

alguns fatores complicadores e são analisadas a reação à essas situações.

A seguir são listados os passos para a elaboração do processo de

recrutamento e seleção:

1º passo: Quem participará do processo?

2º passo: Quem tem autoridade de tomar decisões de contratação?

3º passo: Definição do perfil do candidato buscado.

4º passo: A atração de candidatos internos e externos através de

recrutamento.

5º passo: Definição das práticas de seleção e escolha de candidatos.

Várias características foram descobertas como sendo um insucesso para

um perfil de um bom vendedor, são elas, pouca habilidade de escuta, incapacidade

de planejar e priorizar as suas atividades, desperdício de tempo, falta de esforço

suficiente, falta de habilidade em determinar necessidades dos clientes, falta de

planejamento para a apresentação de vendas, conhecimento inadequado sobre

40

produtos e serviços, insistência, falta de confiabilidade, conduta não profissional e

otimismo ilimitado com o cliente. Essas características devem ser evitadas no

processo de recrutamento e seleção de vendedores.

No treinamento é preciso que a empresa faça uma análise sobre quais

conhecimentos específicos o vendedor precisa ter dentro do processo de venda,

como produto, cliente, mercado, da própria empresa, processos, técnicas de venda

e assim poder definir suas necessidades de treinamento tanto para novos

vendedores quanto para veteranos.

No processo de treinamento serão aplicadas mudanças em algumas

características suscetíveis à mudanças, como motivação, técnicas e habilidades,

pois algumas delas são de personalidade e dificilmente consegue-se mudar, por isso

a importância de selecionar vendedores com as características mais próximas

desejadas pela empresa.

Os autores sugerem no quadro abaixo algumas informações que devem

ser buscadas com base no objetivo do treinamento.

Quadro 6 – Avaliação de treinamentos: objetivos, informações e métodos

Nível de avaliação: qual a questão?

Informação: que informação buscar?

Método: como coletar?

Reação Os participantes gostaram do programa?

Opinião Avaliação; Questionários; Comentários; Entrevistas com participantes.

Aprendizagem Os participantes aprenderam conceitos ou habilidades?

Entendimento de conceitos, habilidade pra usar técnicas.

Testes feitos antes e depois do treinamento.

Comportamento Os participantes mudaram seu comportamento no trabalho?

Comportamento no trabalho Índices comportamentais, antes e depois, séries temporais.

Resultados Quais os resultados pessoais ou organizacionais que ocorreram?

Mudanças em vendas, produtividade, ou outro índice de desempenho.

Métodos de custos e benefícios, procurando o índice de retorno.

Fonte: Castro e Neves apud Atkinson e Higgins (1988)

É preciso saber qual o objetivo do treinamento para poder buscar a

avaliação dos resultados de cada um.

41

Já na motivação é preciso que se reavalie o plano de remuneração para

poder alinhar os objetivos da empresa com os da equipe de vendas em busca da

direção esperada. A motivação em vendas pode ser considerada como o esforço

que o vendedor está disposto a fazer para realizar suas visitas, fazer relatórios, fazer

o pós – venda entre outros.

Para que a empresa consiga motivar sua força de vendas é preciso que

ela saiba identificar quais recompensas são esperadas e valorizadas por eles, e

depois relacionar essas recompensas a metas claras de desempenho para que se

torne claro a maneira de atingi-las. E para complementar é necessário que a

remuneração seja financeira e não financeira acompanhada de metas alinhadas e

motivadoras.

Algumas ações administrativas influenciam o desempenho das vendas,

abaixo segue uma relação apresentada por Castro e Neves (2012) apud Churchill et

al. (2000) e Albers (2000).

Políticas de recrutamento e seleção – Aptidão: habilidades naturais e

persistência de traços pessoais relevantes para a performance das atividades no

trabalho.

Políticas de recrutamento e seleção – Características pessoais: traços

pessoais, experiência familiar, educação, experiência de trabalho e de vendas, estilo

de vida, entre outras.

Treinamento e Supervisão- Nível de habilidades: competências

aprendidas ao realizar atividades de trabalho.

Treinamento e supervisão e políticas de administração das contas –

Percepção de função: percepções da demanda de emprego expectativas da função

do parceiro.

Compensação e sistemas de recompensas – Motivação: desejo de

empregar esforço em atividades de trabalho específicas.

Organização das forças de vendas, desenho do território, programas de

marketing – Fatores organizacionais e ambientais: potencial de vendas dos

vendedores da região, autonomia do vendedor, forças competitivas da empresa.

Como pode-se perceber são várias as atividades que influenciam o

desempenho e consequentemente a motivação dos vendedores, nesse sentido a

42

empresa deve estar voltada para desenvolver estratégias que vá de encontro com

os interesses da força de vendas.

4.3 Controle de vendas

A última etapa que o modelo apresenta diz respeito ao monitoramento

das atividades desempenhadas pela equipe de vendas. São considerados os

esforços de venda e selecionados os melhores itens de se avaliar o sucesso que

está sendo adquirido. São estabelecidos dois mecanismos para esses controles:

4.3.1 Administração de conflitos

Na administração de conflitos pode-se buscar referência nos canais de

distribuição para que facilite a identificação dos conflitos, a minimização e a criação

de critérios para que pudessem ser bem encaminhados. Muitas das identificações

poderão ser feitas no momento da integração entre os canais de distribuição e

vendas, o objetivo é poder entender os conflitos de forma mais ampla e assim poder

estabelecer critérios para que possam ser solucionados ou melhor administrados,

tendo em vista que conflitos sempre existirão.

A maioria dos conflitos são decorrentes das diferenças entre vendedores

e empresas e tem sua origem nas metas, percepções da realidade, conflitos de

domínio e incongruência de papéis. No entanto, alguns conflitos são considerados

positivos tanto para a empresa quanto para os vendedores, pois trazem para

discussão assuntos que podem ser melhor solucionados através de um consenso

entre ambas as partes. Já a incidência de muitos conflitos levam à desmotivação ou

acomodação por ambas as partes, desfavorecendo a eficiência das atividades.

Alguns tipos de conflitos são colocados pelos autores, o primeiro seria

com relação às políticas de vendas, em que na maioria das empresas não é bem

definido a punição ao descumprimento das regras estabelecidas.

O segundo conflito seria a existência de canais múltiplos de vendas, para

o fornecedor esse fator é interessante porque permite uma maior penetração no

mercado, mas para os representantes, revendedores e vendedores não seria, pois

há a possibilidade de disputa pelo mesmo cliente.

43

Outro conflito existente é relacionado à venda direta do fabricante para

revendas de grande potencial, mesmo que essa seja uma questão difícil de evitar,

os vendedores e representantes precisam estar preparados para esse tipo de

situação ou “competição”.

Um conflito de fundamental importância diz respeito às regras, onde o

excesso de regras leva à burocracia que por sua vez pode ser entendida como

desconfiança e assim prejudicando a parceria. Mas em contrapartida a ausência de

regras abrem espaço para o aparecimento de conflitos em que não são bem

definidas as regras, prejudicando assim a empresa, os vendedores e os

distribuidores.

Para a minimização dos conflitos citados, os autores sugerem algumas

alternativas, como:

[...]comunicar-se mais frequente e efetivamente, estabelecer canais para expressar insatisfações, fazer uma revisão critica das ações passadas, inventar e implementar divisão equilibrada dos recursos do sistema, desenvolver uma distribuição mais balanceada de poder em seus relacionamentos, desenvolver padrões de atuação para serem seguidos em eventuais futuros conflitos.

Nesse contexto, cada empresa deve buscar a origem ou o problema raiz

que estão causando os conflitos, e assim poder criar soluções para minimização ou

erradicação destes.

4.3.2 Formas de controle e auditoria em vendas

Nesse ponto serão consideradas as medidas de controle e avaliação das

atividades e resultados relacionados á área de vendas. A grande dificuldade nessa

fase é conseguir um resultado do desempenho de um vendedor isoladamente das

variáveis do marketing mix da empresa, variações no território, em que fazem as

vendas variar independente do esforço do vendedor. E também outro fator é que

trabalham longe da matriz e dos olhos do gerente. No entanto, os autores destacam

que estu

JÉSSICA SOUSA DE JESUS ANÁLISE DA GESTÃO DE VENDAS …...J58a Jesus, Jéssica Sousa de Análise...

Documents

Transcript of JÉSSICA SOUSA DE JESUS ANÁLISE DA GESTÃO DE VENDAS …...J58a Jesus, Jéssica Sousa de Análise...