JUST IN TIME NA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA DE GRANDE PORTE
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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ENÉAS DE ARAUJO GÓES JUST IN TIME NA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA DE GRANDE PORTE DISSERTAÇÃO PONTA GROSSA 2010
Transcript of JUST IN TIME NA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA DE GRANDE PORTE
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENÉAS DE ARAUJO GÓES
JUST IN TIME NA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA DE GRANDE PORTE
DISSERTAÇÃO
PONTA GROSSA 2010
ENÉAS DE ARAUJO GÓES
JUST IN TIME NA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA DE GRANDE PORTE
Dissertação apresentada como requisito parcial á obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial: Conhecimento e Inovação, da Gerência de Pesquisa e Pós-Graduação, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Orientador: Prof. Dr. João Luiz Kovaleski Co-orientadora: Prof.a Dra. Isaura Alberton de Lima
PONTA GROSSA 2010
Ficha catalográfica elaborada pelo Departamento de Biblioteca da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa n.22 /11
G598 Góes, Enéas de Araujo.
Just in time na indústria alimentícia de grande porte. / Enéas de Araujo Góes -- Ponta Grossa: [s.n.], 2011.
116 f. : il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. João Luiz Kovaleski Co-orientadora: Profa. Dra. Isaura Alberton de Lima
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2011.
1. Just in time. 2. Indústria alimentícia - Grande porte. 3. Sistema Toyota de Produção. 4. Logística. I. Kovaleski, João Luiz. II. Lima, Isaura Alberton de. III. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. IV. Título.
CDD 670.42
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, fonte de graça e amor, sustentador universal. Pelas
manifestações de sua presença em minha vida, e provas de Sua misericórdia.
Aos meus familiares: Minha esposa Mara, meus filhos Leandro e Henrique, minha
nora Êvore, e minha filha Beatrice. Pela compreensão, desprendimento e incentivos
dispensados a cada momento, de forma verbal e não verbal.
À Empresa pesquisada que autorizou a execução dos trabalhos e possibilitou acesso a
suas instalações, funcionários, fornecedores e transportadoras. Impossível retribuir, mas que
de alguma forma os resultados sejam úteis para a continuidade de seus trabalhos com o JIT,
junto a seus agentes.
Aos queridos professores do mestrado da UTFPR – Ponta Grossa. Com sapiência,
dedicação e exemplos provaram serem mais que transmissores de conhecimento, formadores
de novos pesquisadores e mestres. Dentre tantos estimados professores destaco:
- Professor Dr. João Luiz Kovaleski. Pelo incentivo, e cobranças tão necessárias e
pertinentes. Por suas diretrizes acertadas. Pela Coordenação eficaz do programa de mestrado.
Em função do seu exemplo e dedicação ao mesmo, ao concluir esta missão, me comprometo
como egresso a continuar contribuindo no que for possível para a ascensão do programa.
- Professora Dr.a Isaura Alberton de Lima. Pela transmissão de encorajamento à
persistência, renovando a motivação. Fonte de inspiração em cada orientação. Pelos caminhos
apontados e correções, tão úteis e necessários.
- Professor Dr. Cezar Augusto Romano, pela importante participação na
Qualificação, quando abriu os horizontes para a continuidade dessa carreira. Pela participação
na avaliação preliminar dos questionários. Sua influência contribuiu para viabilizar esta
caminhada.
Aos funcionários da UTFPR – Ponta Grossa, tanto da Secretaria, como da biblioteca,
dos serviços gerais, enfim, todos que tive contato, e sem exceção demonstraram atenção e
prestaram bom atendimento em todo tempo.
Finalmente a todos os amigos e parentes que se preocuparam, se dispuseram,
motivaram e torceram pela conclusão com êxito deste trabalho.
RESUMO
GOES, Enéas de Araujo. Just in time na indústria alimentícia de grande porte. 2010. 116 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2010. Esta pesquisa foi realizada em uma unidade industrial de empresa de grande porte do ramo de alimentos processados de origem animal no Estado do Paraná, com a finalidade de investigar as percepções sobre o Just in time - JIT. Assim, este trabalho tem como objetivo geral identificar percepções dos funcionários, fornecedores e transportadoras sobre a aplicação do Just in time na indústria alimentícia. A metodologia da pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso de natureza aplicada, com abordagem qualitativa, e quanto aos objetivos é exploratória, tendo se buscado compreensão por diversos ângulos, através de questionários com agentes ligados à logística, entrevistas, visitas de observação e análise de documentos. A trajetória metodológica segue em três fases: a primeira, o referencial teórico onde foram estudados os temas Sistema Toyota de Produção, logística, principais agentes da logística, estoques, e Just In Time. A segunda fase trata da análise dos resultados onde o estudo de caso revelou que as visões dos três grupos apontam para aprovação. As opiniões convergem para um nível pouco acima da transição entre a aprovação e desaprovação, ou seja, ainda distante de uma pontuação de excelência. Os participantes da pesquisa, em geral, têm entendimento de que o sistema favorece a rentabilidade da empresa, que ajuda na melhoria da organização e controle, bem como possibilita abertura de novos espaços físicos, inclusive para permitir a instalação de fornecedores na planta da Indústria para executar produção integrada, com abastecimento JIT, mas não estão tão seguros quanto aos riscos de trabalhar com estoque zero. A última fase aborda considerações sobre o modelo de gestão e sugestões para trabalhos futuros. Palavras-chave: Just in time. Indústria alimentícia - Grande porte. Sistema Toyota de Produção. Logística.
ABSTRACT GOES, Enéas de Araujo. Just in time in a large sized food industry. 2010. 116 p. Dissertation (Master in Production Engineering) - Post Graduate Program in Production Engineering, Federal Technology University - Paraná. Ponta Grossa, 2010. The present research was conducted at a large sized industrial facility of animal food processing in the state of Paraná, with the objective of investigating the perceptions on the Just in Time – JIT. Thus, this work aims to identify the perceptions of the employees, suppliers and carriers regarding the use of the Just in Time in the food industry. The research methodology used was an applied case study, with quality approach, and regarding the objectives, it is exploratory, seeking understanding in several angles, through questionnaires to staff connected to logistics, interviews, observing visits and documents analyses. The methodological path has three phases: the first, the theoretical background where the themes like Toyota Production System, logistics, main logistics agents, stocks and Just in time, were studied. The second phase deals with the results analyzes in which the case study revealed that the views of the three groups point to approval. The opinions converge to a little above the level of transition between approval and disapproval, i.e., still far from an excellent punctuation. The research participants, in general, understand that the system benefits the company’s profitability, improves the organization and control, the system allows opportunity to new physical spaces, and it also allows the installation of suppliers in the plant of the company in order to carry out integrated production with JIT supply, but are not so safe and sure of the risks of working with zero stock. The last phase, addresses considerations about the management model and suggestions to future works.
Key-words: Just in Time. Food industry - large sized. Toyota production system. Logistic.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Critérios para Escolha de um Tema.................................................................17 FIGURA 2 - Fluxograma da Estrutura da Pesquisa..............................................................21 FIGURA 3 - Sete Desperdícios Conforme Ohno .................................................................24 FIGURA 4 – O Sistema Toyota de Produção ......................................................................25 FIGURA 5 - Redução de Estoques – Expõe os Problemas Existentes ..................................34 FIGURA 6 - Hierarquia da Parceria com Fornecedores .......................................................44 FIGURA 7 – Triangulo da Tomada de Decisões Logísticas.................................................49 FIGURA 8 – JIT: Filosofia, Conjunto de Técnicas e Método de Planejamento e Controle...57 FIGURA 9 - Legenda dos Questionários .............................................................................60
LISTA DE FOTOGRAFIAS
FOTOGRAFIA 1- Estoque de Matéria-Prima em Câmara Fria............................................63 FOTOGRAFIA 2- Estoque de Matéria-Prima Fora de Prateleiras........................................63 FOTOGRAFIA 3 - Estoque de MP (esquerda) e Emb. (direita) em Prateleiras ....................64 FOTOGRAFIA 4 - Espaço Disponível em Prateleiras Devido ao JIT ..................................65
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Ferramentas de Gestão .................................................................................51 GRÁFICO 2 - Estratégia em Relação aos Fornecedores ......................................................52 GRÁFICO 3 - Giro de Estoque MP e Embalagem - Área de Frigoríficos ............................66 GRÁFICO 4 - Estoque MP e Embalagem – Área de Frigoríficos – Jan/Out 2010................66 GRÁFICO 5 - Percepções sobre Chegada de MP e Embalagem ..........................................74 GRÁFICO 6 - Percepções sobre Despacho de Produtos e Rentabilidade .............................76 GRÁFICO 7 - Percepções sobre Abertura de Espaço para Novas Produções .......................77 GRÁFICO 8 - Percepções sobre Nível Baixo de Estoques e Rentabilidade..........................78 GRAFICO 9 - Percepções Gerais do JIT .............................................................................85
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Dissertações da UTFPR – Ponta Grossa de 2005 a 2009 ...............................15 QUADRO 2 - Tópicos de Referencial Teórico e Principais Autores Citados .......................20 QUADRO 3 - Exemplos de Tomada de Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais .......39 QUADRO 4 - Valores de y para Respostas Tipo N e tipo P.................................................56 QUADRO 5 - Apuração dos Questionários aos Funcionários ..............................................70 QUADRO 6 - Apuração dos Questionários aos Fornecedores .............................................71 QUADRO 7 - Apuração dos Questionários às Transportadoras ...........................................72 QUADRO 8 - Interação entre Indústria e Fornecedores.......................................................80 QUADRO 9 - Todas as Opiniões sobre Interferências na Rentabilidade ..............................82
LISTA DE SIGLAS
5S Cinco Sensos CLM Council of Logistics Management EMB Embalagem FIFO First in, First out FIEP Federação das Indústrias do Estado do Paraná JIT Just in time MP Matéria – Prima SIF Serviço de Inspeção Federal STP Sistema Toyota de Produção
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................13 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA .................................................14
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA .......................................................................................16 1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO TEMA ........................................................16
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................................17 1.4.1 Objetivo Geral............................................................................................................17
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................................17 1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO E DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS..........................18 2 REFERENCIAL TEÓRICO .........................................................................................20
2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO – STP..............................................................20 2.1.1 Filosofia de Produção Enxuta e as Quebras de Paradigmas ........................................26
2.1.2 Integralidade da Produção Enxuta na Busca Contra o Desperdício..............................29 2.1.3 Funcionários na Produção Enxuta...............................................................................31
2.1.4 Fornecedores na Produção Enxuta ..............................................................................32 2.2 LOGISTICA .................................................................................................................37
2.3. AGENTES DE LOGÍSTICA........................................................................................40
2.3.1 Agentes de Logística – Funcionários ..........................................................................40
2.3.2 Agentes de Logística – Fornecedores..........................................................................41 2.3.3 Agentes de Logística – Transportadoras .....................................................................43
2.4 ESTOQUES..................................................................................................................43 2.4.1 Funções dos Estoques.................................................................................................44
2.5 JUST IN TIME ..............................................................................................................45 2.5.1 O Just in Time no Estado do Paraná............................................................................50
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..................................................................53 3.1 MÉTODO CIENTÍFICO DA PESQUISA .....................................................................53
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA..............................................................................53 3.3 JUSTIFICATIVA DA EMPRESA ESTUDADA...........................................................54
3.4 COLETA DE DADOS ..................................................................................................54 3.4.1 Teste Piloto e Pré-avaliação dos Questionários ...........................................................54
3.4.2 Instrumentos de Pesquisa – Questionários ..................................................................55 3.4.3 Formulação e Interações de Questões .........................................................................57
3.4.4 Instrumentos de Pesquisa - Entrevistas Semi-estruturadas...........................................58
3.4.5 Instrumentos de Pesquisa - Observação e Análise Documental ...................................59
3.5 TRAJETÓRIA METODOLÓGICA ..............................................................................59 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ...............................................62
4.1 APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO ...............................................................62 4.2 SINTESE DOS PRINCIPAIS RESULTADOS..............................................................67
4.3 ANÁLISE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..............................................................73 4.3.1 Objetivo Específico A ................................................................................................73
4.3.2 Objetivo Específico B ................................................................................................75 4.3.3 Objetivo Específico C ................................................................................................78
4.3.4 Objetivo Específico D ................................................................................................79
4.4 ANÁLISE DO OBJETIVO GERAL .............................................................................81
5 CONCLUSÕES E SUGESTÔES...................................................................................86 5.1 CONCLUSÕES ............................................................................................................86
5.2 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÔES PARA TRABALHOS FUTUROS.........88 REFERÊNCIAS................................................................................................................90
APÊNDICE A – Questionário para Encarregados e Chefes de Setores ................................94 APÊNDICE B – Questionário para Transportadoras............................................................96
APÊNDICE C – Questionário para Transportadoras Fornecedores......................................98 APÊNDICE D – Blocos – Questões tipo N e P.................................................................. 100
APÊNDICE E - Instruções(Tutorial) Para Preenchimento e Devolução dos Questionários. 102 APÊNDICE F - Questionário para a Supervisão de Logística ............................................ 104
APÊNDICE G - Entrevista Semi-estruturada – Respondente 1.......................................... 107 APÊNDICE H - Entrevista Semi-estruturada – Respondente 2.......................................... 110
APÊNDICE I - Entrevista Semi-estruturada – Respondente 3 ........................................... 113
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1 INTRODUÇÃO
A literatura aponta três tipos de processos de produção conforme a utilização dos
recursos: A artesanal, que exige profissionais de extrema qualificação, e que atende a
demanda do mercado por encomenda; A produção em massa, onde os profissionais trabalham
em tarefas padronizadas com equipamentos especializados, gerando grandes volumes de
produtos; a produção enxuta, que combina as vantagens de ambas. Conta com trabalhadores
multifuncionais e flexibilidade na utilização das máquinas. (WOMACK, JONES e ROOS
2004).
Os conceitos da produção enxuta têm despertado interesse pelos resultados que as
indústrias que os adotam vêm alcançando. Resultado é o objetivo principal de toda
organização com fins lucrativos. Logo, se for possível melhorar os resultados com a utilização
desses conceitos, por que não conhecê-los e, se possível, utilizá-los?
Vários autores que estudam esses conceitos revelam como os mesmos surgiram,
quais os seus fundamentos e como têm sido aplicados nas empresas. Primeiramente o foram
no ramo automobilístico e depois foi sendo expandido para os mais diversos setores.
Ao longo do tempo, têm sido implantados com sucesso em algumas empresas e tem
fracassado em muitas outras. Uma corrente de pensadores da produção enxuta entende que
tudo depende de uma revolução do pensamento, e que só funciona bem se for implantado na
sua totalidade. Não é uma caixa de ferramentas, onde se pode usar uma ou outra conforme a
necessidade. Outros recomendam algumas práticas sem a obrigatoriedade de utilização de
toda a filosofia.
Várias práticas típicas da produção enxuta foram difundidas sem a idéia de utilização
de integral do sistema. Assim, há empresas que usam o 5S (cinco sensos), o Just in time,
kanban, produção nivelada, ou outras práticas isoladas. Como permanecem utilizando ao
longo de anos, pelo menos hipoteticamente deve haver algum nível de satisfação de seus
proprietários ou gestores.
No Estado do Paraná há pesquisa (apresentada na seqüência) que revela o uso
permanente e crescente de Just in time – JIT nos últimos anos. Se o fazem, deve haver
satisfação com a utilização do mesmo, pois seria incoerente manter algo que não está dando
certo. Dessa constatação, desperta o interesse de saber se as empresas adotam na integralidade
do conceito de produção enxuta, ou isoladamente, e ainda qual o nível de aprovação da
utilização do JIT.
A literatura dá a conhecer que na produção enxuta há uma valorização especial dos
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funcionários e também dos fornecedores. Ambos são fundamentais para que o sistema
funcione a contento. Há até a perspectiva que sem os fornecedores integrados e
comprometidos e os funcionários participantes, o sistema não conseguiria subsistir.
Os fornecedores e os funcionários, juntamente com as transportadoras, são agentes
de logística que exercem papel importante em qualquer organização, e pelo que se percebe na
literatura, tem relevância na produção enxuta, onde tudo deve funcionar de forma bastante
sincronizada em função da utilização de baixo volume de estoques. Trabalhar com estoque
zero ou mínimo de estoques contribui para redução de custos e força a melhoria contínua, pois
os problemas se tornam visíveis, devendo ser resolvidos o quanto antes e de forma definitiva,
se possível.
Verificar se o JIT está funcionando a contento na visão dos proprietários ou pelo alto
escalão de gestores, pode fornecer um tipo de resposta. Fazer outro tipo de verificação pela
ótica dos principais agentes de logística pode dar uma perspectiva prática, sendo este o viés
do trabalho.
Como a filosofia de produção enxuta foi desenvolvida no Sistema de Produção
Toyota – STP, em função da necessidade de produzir mais com menos recursos, sendo
revelado por seu mentor que a necessidade foi a grande razão para que desse certo, buscou-se
uma atividade que também tivesse alguma necessidade forte. A indústria alimentícia é muito
diferente em seus processos que a automobilística, mas tem em comum com a Toyota a
grande necessidade de cuidados especiais com estoques. São produtos perecíveis, que
precisam ser processados e expedidos no menor prazo possível.
Assim, o que se propõe neste trabalho é verificar o Just in time na indústria
alimentícia, e fazê-lo por meio da visão dos funcionários ligados ao setor de logística, dos
fornecedores e das transportadoras. Para tanto, foi realizado um estudo de caso em uma
unidade no Estado do Paraná de uma indústria de grande porte do ramo de alimentos
processados de origem animal.
Não foi localizado um estudo semelhante, em artigos e livros, isto é, trabalhos que
abordassem as três visões, sobre o JIT, e em uma indústria alimentícia. Dessa forma um
estudo de caso foi o meio de explorar esse tema, possibilitando aprofundamentos futuros.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA
No ano de 2007 foi divulgado na mídia, o recorde alcançado para Toyota que passou
a ser considerada a maior fabricante de veículos do mundo. Uma referencia a respeito desse
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fato está no livro O Segredo da Toyota: Como Toyota se tornou a n.o 1 – Lições de liderança
da maior fabricante de automóveis do mundo, de autoria de David Magee. O autor relata de
forma jornalista e ao mesmo tempo didática a saga da Toyota abordando as razões do seu
sucesso.
A atenção do empresariado, de analistas da área econômica e de pesquisadores das
ciências de administração e engenharia de produção se volta mais intensamente para tal
sistema de produção.
Assim, estudar o STP e suas bem sucedidas ferramentas de gestão de produção e
estoque continua sendo tão atual como o foi em passado recente.
No mestrado de Engenharia de Produção da UTFPR, Ponta Grossa, ainda são poucos
os estudos que tratam do Just in time, mas tem aumentado o interesse pelo tema a cada ano,
conforme Quadro 1.
Ano Dissert. Titulo P. Chave Texto T. Palavras 2005 17 0 0 1 5 2006 27 0 0 1 12 2007 28 0 0 3 12 2008 31 0 0 2 14 2009 33 0 0 9 42
136 Quadro 1: Dissertações da UTFPR – Ponta Grossa de 2005 a 2009
Fonte: Autoria própria (2010) com base no site da UTFPR
Das 136 dissertações de 2005 a 2009, nenhuma tem o termo Just in time no título,
nem entre as palavras-chave. O número de dissertações que usam a expressão pelo menos
uma vez no texto vem crescendo a cada ano, culminando com 9 trabalhos em 2009. Quanto à
quantidade de palavras usadas também há crescimento passando de 14 em 2008 para 42 entre
os 9 trabalhos em 2009.
Como o tema é amplo, buscou-se estudar uma atividade produtiva que necessite de
controle rígido sobre estoques, tal como a área alimentícia.
As indústrias de gêneros alimentícios estão cada vez mais sendo alvo das atenções
dos consumidores, a partir da criação do Código de Defesa do Consumidor, e resultante das
campanhas na mídia sobre os cuidados que se deve ter com a alimentação. Os adquirentes
estão se tornando mais exigentes, principalmente com o crescimento do poder aquisitivo no
país. A população está cobrando mais ação da fiscalização por meio da vigilância sanitária. O
mercado de gêneros alimentícios é competitivo, principalmente para as indústrias que
exportam alimentos para outros países.
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Por todos esses motivos, as indústrias de alimentos estão buscando melhoria da
qualidade e ao mesmo tempo evitando onerar excessivamente os custos dos produtos. Este
cenário mostra-se propício a aplicação do JIT.
Dentro deste contexto é que surge o problema de pesquisa exposto no item 1.2.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
É relevante estudar uma Empresa que tenta implantar o Just in Time durante cerca de
15 anos e só recentemente consegue os primeiros resultados, conforme declaração dos
entrevistados e ser explanado oportunamente. É importante identificar como os agentes
envolvidos percebem o funcionamento, e resultados do mesmo. Sendo uma indústria de
alimentos, atividade onde não se encontram muitos estudos sobre a utilização dessa
ferramenta, torna-se ainda mais relevante estudar o tema.
Dessas considerações surge a pergunta que norteia a pesquisa: Quais as percepções
sobre o JIT por parte dos agentes ligados diretamente à atividade logística em uma indústria
alimentícia?
1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO TEMA
A fase da escolha do tema é determinante para a realização de trabalhos científicos.
Na ótica de Descartes o aprendizado deve começar do mais fácil e avançar gradativamente
para as tarefas mais complicadas. No entanto, na pesquisa a escolha do tema deve ser feita na
fase inicial. Para bom êxito da pesquisa é essencial fazer a escolha do tema criteriosamente
(CASTRO, 2006).
Uma abordagem mais personalizada sobre a escolha do tema é trazida por Beaud,
ressaltando o interesse e motivação do autor da investigação e ainda acrescentando o
atendimento das perspectivas profissionais do pesquisador. (BEAUD, 2005). Neste sentido o
tema se enquadra por se relacionar com experiências vivenciadas e perspectivas futuros do
pesquisador. Além disso, o resultado pode auxiliar a empresa pesquisada na identificação de
pontos não esclarecidos.
Castro (2006) apresenta um esquema referente aos critérios para nortear tal decisão
conforme Figura 1, a qual dispensa esclarecimentos adicionais.
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Importancia Afeta a ciência ou sociedade?
Originalidade Tem capacidade de surpreender?(Não basta não ter sido demonstrado previamente)
É possível concluir a pesquisa com êxito e no prazo?
Há base teórica suficiente?Viabilidade
Os dados existem e estão disponíveis?
O pesquisador domina as ferramentas requeridas?
Figura 1: Critérios para Escolha de um Tema Fonte: Adaptado de Castro (2006, p. 64).
Baseando-se nos critérios da Figura 1 e considerando a premissa de se tratar de algo
relevante para o ramo de engenharia de produção, e ainda que tenha sido pouco explorado, é
que foi escolhido este tema. O mesmo tem despertado a atenção a partir da constatação da
crescente utilização do Just in time nas indústrias do Estado do Paraná. A decisão foi
embasada também na análise da pesquisa Sondagem Industrial realizada anualmente pela
Federação das Indústrias do Estado do Paraná – FIEP.
Surge a partir disso, a intenção de investigar uma indústria do Estado do Paraná, que
aplica a ferramenta JIT.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Identificar percepções dos funcionários, fornecedores e transportadoras sobre a
aplicação do Just in time (JIT) em uma unidade de indústria de grande porte do ramo de
alimentos processados de origem animal
1.4.2 Objetivos Específicos
a) Identificar as visões dos funcionários, fornecedores e transportadoras sobre a
chegada de matéria-prima (MP) e material de embalagem pouco antes da aplicação no
processo;
b) Verificar as visões dos funcionários, fornecedores e transportadoras sobre
despachar produto acabado logo após o término da produção;
c) Identificar as visões dos funcionários e fornecedores sobre manter nível baixo de
estoque na Indústria;
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d) Investigar a interação entre a indústria e os fornecedores na ótica dos agentes
envolvidos nessa relação
1.5 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA
O trabalho restringe-se a pesquisa bibliográfica e estudo de caso.
Segundo Lakatos e Marconi (2001) delimitar uma pesquisa significa estabelecer
limites para a investigação. Dessa forma, o estudo limita-se aos seguintes aspectos:
· Empresa: Ramo Industrial
· Tamanho: Grande porte
· Atuação: Segmento alimentício
· Mercado de atuação: nacional e internacional
· Foco do trabalho: Aplicação de Just in Time
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO E DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS
Após a contextualização, identificação do problema de pesquisa, e sua respectiva
justificativa, seguiu-se a apresentação dos objetivos geral e específicos e a delimitação do
presente trabalho.
Na seqüência será apresentado no capitulo 2 o referencial teórico com a
demonstração dos principais autores que foram consultados e citados no trabalho. Aborda-se o
Sistema Toyota de Produção (STP), apresentando como e porque surgiu. São apresentadas as
principais características da sua filosofia, com ênfase no aspecto desperdícios, algo de se
procura evitar com afinco. Esse sistema se firma quebrando paradigmas de produção, pela
forma diferenciada de ver as situações. Aborda-se a busca pela eliminação de todos os tipos
de desperdícios, esclarecendo que a manutenção de estoques desnecessários é uma forma de
desperdiçar recursos além de causar transtornos, e esconder ineficiências. Consta ainda que
diversos autores consideram que sua aplicação só é eficaz quando adotadas todas as
ferramentas, enquanto outros autores divergem desse posicionamento. Esta discussão é
pertinente, pois este estudo ocorre em uma empresa que utiliza parcialmente o sistema e vem
apresentando melhoria de resultados.
A seguir é abordado um panorama de como são tratados alguns agentes de logística
no STP, a saber: funcionários, fornecedores e transportadoras. A forma peculiar de se inter-
relacionar com tais agentes no STP é trazida a tona, para auxiliar na análise dos resultados.
Logo após, é estudada a logística, por ser uma atividade que recebe influencia do
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STP e que ao mesmo tempo influencia na performance do mesmo. Os agentes de logística são
mais uma vez estudados em complemento ao que havia sido apresentado anteriormente, por
serem elementos fundamentais para a presente pesquisa. Eis que serão os respondentes dos
questionários e entrevistas.
O referencial traz ainda o papel dos estoques no sistema, pois o Just in time está
ligado ao tema armazenagem. São apresentados os conceitos de JIT e para ampliar a
justificativa sobre a necessidade e oportunidade de estudá-lo, traz-se a tona o fato de que as
indústrias do Estado do Paraná vêem utilizando cada vez mais esta ferramenta, proveniente do
STP.
O capítulo 3 traz a metodologia utilizada, a justificativa da empresa estudada e
detalha a coleta de dados. Apresenta como foram elaborados os questionários, como foram
validados, cita as bases para as entrevistas, como ocorreram as observações diretas, e analise
de documentos. Encerra-se este capitulo com uma representação gráfica da estrutura do
trabalho, deixando clara a trajetória metodológica visualmente demonstrada.
O capitulo 4 apresenta os resultados e a análise dos mesmos. Foi demonstrado como
os dados foram tratados, justificando sua consistência. São oferecidos quadros e gráficos para
facilitar a analise qualitativa dos resultados.
Cada objetivo é então analisado a luz dos dados demonstrados em confronto com o
referencial teórico.
Finalmente a capitulo 5 apresenta as principais conclusões e as sugestões para
trabalhos futuros.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta o marco teórico para fundamentar a análise dos resultados.
REFERENCIAL TEÓRICO AUTORES
Sistema Toyota de Produção e Just in Time
Ballou, Coriat, Correa e Correa, Correa e Gianesi, Costa, Christopher, Duarte, Liker, Liker e Meier, Magee, May, Iyer, Seshadri e Vasher, Ohno, Shingo, Shonberger, Slack et. al. Womack, Jones e Roos
Logística e seus agentes
Ballou, Christopher, Correa e Correa, Drucker, Manãs, Martins e Alt, May, Nonaka e Takeuchi, Shaw
Metodologia Beaud, Bourdieu, Castro, Gil, Lakatos e Marconi, Yin
Quadro 2: Tópicos de Referencial Teórico e Principais Autores Citados Fonte: Autoria própria (2010)
O Quadro 2 demonstra os principais autores consultados e citados no trabalho, ou
seja, aqueles contribuíram mais expressivamente.
2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO – STP
Nesta seção são apresentados conceitos e peculiaridades do Sistema Toyota de
Produção o qual surgiu no pós-guerra pela necessidade de produzir mais com menos recursos.
A administração de estoques sempre foi importante, mas no caso do STP tornou-se
essencial. O desejo era evitar desperdícios que o excesso de estoque gera e, portanto, foi
considerado como um fator a ser tratado com especial atenção. O objetivo era evitar estoques
de matéria-prima, produtos intermediários e produto acabado. Para isso era necessário um
conjunto de condições que alteravam os antigos padrões de administração de produção. Várias
soluções foram pesquisadas, testadas, implantadas. Passaram pelo processo de erros e acertos,
aperfeiçoamentos, e adaptações constantes com a participação dos funcionários em todos os
processos. Os conceitos de qualidade e flexibilidade estavam presentes na filosofia da
empresa e no contexto do sistema como um todo (SHINGO, 1996).
O STP surgiu em meio à extrema dificuldade, confrontando um sistema tradicional.
Vale dizer que o sistema de produção em massa nos moldes do Fordismo até hoje continua
sendo muito utilizado e gerando resultados para muitas empresas. Como qualquer sistema de
produção tanto o Fordismo como o Toyotismo tem necessidade de boa gestão logística.
(LIKER, 2005)
Para enfrentar os desafios de redução de custos e desperdícios a logística tem um
21
papel fundamental. Sendo a logística um conceito dos mais antigos e aplicados em muitas
atividades, inclusive não produtivas, poderia parecer que tudo estaria tão bem definido que
jamais poderia ser contestado. A necessidade existente passou a proporcionar então a geração
de mudanças estruturais nos conceitos pré-estabelecidos. O fator necessidade, somado a
constatação que para conseguir novos resultados é indispensável inovar e até mesmo ousar,
possibilita a criação de um novo modelo de produção. Outros fatores como cultura, condições
geográficas, economia, mercado, entre outras facilitaram o desenvolvimento do STP. Nada
ocorreu, porém da noite para o dia. Foram necessárias décadas para que o modelo atingisse a
grandiosidade que alcançou se tornando um novo paradigma. (CHRISTOPHER, 1997)
Falando de desperdícios, Ohno (1997) elenca sete deles, ressaltando ser fundamental
dedicar atenção especial para eliminá-los. A identificação dos desperdícios abre o caminho
para a melhoria contínua do sistema.
Figura 2: Sete Desperdícios Conforme Ohno
Fonte: adaptado da comunidade Lean Thinking (2008)
A Figura 2 demonstra os sete desperdícios de forma ilustrativa. Pensar em eliminá-
los ou reduzi-los conduziria a quebra de paradigmas de produção, ou seja, contribuiria para
revisão dos conceitos.
Todo o conceito de logística até então vigente, se firmava em que a produção em
larga escala gerava ganhos econômicos. São os chamados ganhos de escala de produção. A
perspectiva seria de que os custos fixos de produção são diluídos no montante do que se
produz. Toda a estrutura fixa da organização é incluída nesta conceituação. Assim, os custos
com pessoal da administração segurança, limpeza, ou materiais de expediente, conservação,
etc. não pesam tanto sobre o custo unitário dos produtos. (BALLOU, 1993). A idéia se
22
relaciona com a prática de melhor aproveitamento de mão-de-obra. Se a empresa pode ocupar
todo o tempo do funcionário com atividades, o seu salário pesa menos do que se o mesmo
estiver ocioso em alguns momentos do dia. Quanto mais ele produzir, melhor o seu
aproveitamento. Teoricamente ele rende mais por unidade produzida.
Produzir em larga escala era o alvo das organizações que quisessem ter melhores
margens. Mas estar produzindo montantes elevados de unidades ocupa tanto as pessoas, que
se torna fácil o envolvimento no processo a ponto de ofuscar a visão. Dessa forma, torna-se
mais difícil perceber as conseqüências do processo inchado. Isso ocorre com freqüência e por
vezes assusta quem examina externamente, mas pode não incomodar a quem está envolvido
no processo. Percebe-se que ocorre assim na atualidade e se pode imaginar que não seria
diferente no passado.
No Japão esse conceito de produção em larga escala nos moldes do Fordismo não
podia ser aplicado por vários motivos. O país estava arrasado pela II Grande Guerra Mundial.
Como se não bastasse a escassez natural de matéria-prima, havia a necessidade de
reconstrução a nível nacional. Havia o trauma da derrota e das muitas mortes. São fatores que
podem levar o homem a dois tipos de atitude, recuar ou enfrentar. Desistir e se aprofundar no
caos, ou reconstruir com os poucos recursos que restaram. (BALLOU, 1993)
A história revela exemplos de enfrentamento dos desafios e do sucesso alcançado.
Convém ressaltar o fator cultural que contribuiu com o soerguimento do Japão em especial da
Toyota. São milênios de cultura lidando com a superação de obstáculos naturais que têm
influenciado o comportamento dos trabalhadores. O mesmo sentimento de honra leva
guerreiros a voarem rumo à morte na guerra por um lado, pode ter levado os soldados da
indústria a lutarem para que seu trabalho resulte em vitória.
Mas ainda havia outros fatores a considerar além do físico moral e psicológico. A
economia fora seriamente afetada e havia grande diferença do mercado japonês para os países
desenvolvidos de então. As disparidades eram quanto ao tamanho do mercado, preferências
dos consumidores, propensão a consumir, condição de consumir. Além disso, não havia
fornecedores aptos a produzir em grande escala para atender uma grande indústria, mega
consumidora de materiais. Também não havia tecnologia para essa modalidade de produção
baseada no Taylorismo/Fordismo. Taylor, o criador da administração científica e Ford o
produtor em larga escala por excelência, dispunham das condições que para a Toyota seria um
sonho distante. Dessa forma, o paradigma vigente não servia à realidade da indústria
japonesa e, portanto precisava ser confrontado. (BALLOU, 1993)
Quando Shingo (1996) fala de algumas diferenças básicas entre o Fordismo e o
23
Toyotismo, demonstra que não seria possível copiar aquele modelo na sua integralidade. Se o
fizesse não teria resultados satisfatórios. Também não resultaria positivo manter as coisas do
jeito que estavam. Assim a quebra de paradigma não seria necessariamente algo radical, mas
sim uma adaptação, mantendo ou mudando, o que fosse necessário permanecer ou alterar.
Uma técnica aplicada foi aquela que hoje é conhecida como benchmarking.
Ferramenta de gestão na qual se procura identificar as razões do sucesso de seu paradigma na
busca de aplicar o que convém, para se aproximar daquela organização que é o modelo ideal,
ou o modelo possível de se alcançar em determinado momento. Por vezes o modelo é tão
superior que se torna inatingível, então a recurso seria buscar um patamar alcançável. Nem
sempre é possível perseguir todos os parâmetros de eficiência e eficácia do modelo, assim são
considerados os tópicos principais eleitos como foco. Os passos seguintes seriam a elaboração
e aplicação do plano de trabalho, com metas. No caso da Toyota, foi buscado o que seria a
primeira vista inatingível, mas a historia releva como lograram êxito.
Foi criada uma meta interna de alcançar a produção americana em três anos. Era algo
muito ousado, pois a distancia era de fato imensa, mas ter uma meta gigantesca foi
determinante para a mudança do status da empresa (SHINGO 1996). Um grande desafio para
um plantel derrotado, mas desejoso e empenhado em reverter o quadro. Seria necessário
verificar onde estavam os erros, os pontos fracos, e achar meios de melhorar. E melhorar
muito.
Como no modelo Taylorista/Fordista um dos pontos principais do STP era reduzir
custos. No Toyotismo isso foi visto com uma obstinação ainda maior que nos outros modelos.
Os motivos são claros. Não era questão de opção, mas de sobrevivência. Tudo que pudesse
ser considerado como desperdício era tratado com dedicação especial no sentido de encontrar
meios de eliminá-lo. Assim, surge um novo sistema de produção.
Afirmando que o sistema é mesmo de envolvimento geral e que se baseia em uma
estrutura sólida e não apenas em um aglomerado de técnicas, Liker (2005, p. 51) propõe uma
demonstração esquemática do STP, conforme Figura 3, a qual resume a filosofia, os
princípios e as ferramentas que compõe o sistema. Existem diversas versões da “casa do
STP”, algumas mais resumidas, mas convém demonstrar pelo menos esta para uma visão
panorâmica da estrutura do sistema.
24
Figura 3 – O Sistema Toyota de Produção
Fonte: Jeffrey K. Liker – O Modelo Toyota (2005, p. 51)
O entendimento é de que o sistema é um conjunto coeso de relações
interdependentes. Vêem-se as pessoas e equipes de trabalho em ponto central. Mas que isso,
na figura fica claro que as pessoas são fundamentais também no pilar autonomação, no qual
os funcionários têm papel decisivo. Também serve para reforçar que o sistema trata-se de algo
robusto e que contem diversos valores envolvidos, de forma interdependente. Uma casa com
base, colunas cobertura e conteúdo, representando um conjunto sólido e harmonioso. Quase
um forte, na luta pelos propósitos, sendo o principal o de evitar desperdícios.
Ainda há de se ressaltar o outro pilar do sistema, a saber: Just in Time que será alvo
de mais aprofundamento.
Segundo Magee (2008, p.54) o STP baseia-se em três fatores e dentre eles cita:
“estoque em processamento padrão – a quantia mínima de estoque disponível necessária para
que os funcionários possam realizar seu trabalho sem interrupção”. Uma consideração
desmistificando o estoque zero absoluto. Conjuga-se a premissa de não ter estoque, com a
meta de não interromper o trabalho, o que remete à necessidade de bom senso, pois nem
sempre as duas condições são praticáveis concomitantemente.
Mas no processo de produção há também os estoques intermediários, ou seja, os
produtos semi-acabados aguardando nova fase de processamento. Estes também estariam na
lista de desperdícios a eliminar no sistema enxuto.
Na interpretação de Shingo (1996, p.61) há três tipos de geração de estoques
25
intermediários segundo algumas perspectivas, conforme abaixo:
a) Da engenharia de produção como resultado do fluxo entre os processos de
forma desbalanceada;
b) Do controle de produção quando existem para evitar que quebras de
máquinas ou os refugos provoquem atrasos nos processos seguintes;
c) Do estoque de Segurança para proporcionar aos gerentes uma sensação de
segurança.
A redução de estoques tem a vantagem de tornar os problemas visíveis, algo
almejado para melhoria contínua. Slack et. al.(2002) demonstram isso de forma ilustrativa,
conforme Figura 4.
Figura 4: Redução de Estoques – Expõe os Problemas Existentes
Fonte: adaptado de Slack et. al. (2002, p. 484)
Sejam quais forem as perspectivas ou justificativas, a meta no STP consiste em evitar
ou mesmo eliminar os estoques, sejam eles de matérias-primas, produtos intermediários ou
produto acabado. Para efetivar a idéia do estoque zero, no STP também se pratica a produção
em lotes pequenos, o que indica a possibilidade de haver outros dilemas a resolver.
Ohno (1997, p.55) considera que: “O Sistema Toyota de Produção, porém, exige
produção nivelada e os menores lotes possíveis, mesmo que isso pareça contrário à sabedoria
convencional”. Para que a produção possa ser nivelada e ao mesmo tempo siga o princípio de
evitar desperdícios (e parada de máquina é um deles), foram adotados mecanismos que
possibilitassem a “Troca Rápida de Ferramentas”, outra das práticas do sistema, também
conhecida como Single Minute Exchange of Die - SMED. Até aqui já é possível perceber
como os estoques reduzidos podem desencadear uma série de interdependências no processo
Nível de estoque Quanto menor, mais expõe os problemas existentes
26
produtivo e como é importante ter controle sobre os mesmos. A logística bem gerenciada é
algo fundamental no sistema.
May (2007, p.201) assim se expressa sobre nível de estocagem, “... estoque zero. Isso
significa nenhum depósito. Nenhum. Nem a Toyota chega perto disso. Aliás, o estoque
continua sendo a raiz de todos os males no mercado varejista automotivo nos Estados
Unidos”. Ao tratar dessa forma, faz uma paráfrase ao texto bíblico que diz que o “amor ao
dinheiro é a raiz de todos os males”, e deixa claro o entendimento de que a empresa luta
contra esse mal ao adotar um pensamento não convencional, dizendo: “vê os poucos recursos,
estoque e pedidos pendentes como um tipo de garantia na segurança operacional”. Assim,
mesmo não praticando integralmente, mas adotando a filosofia com bom senso, podem-se
obter bons resultados com o sistema. Há, pois, uma consciência de que quanto menos estoque
melhor, mesmo que não seja propriamente estoque zero, absoluto.
A idéia da perfeição é combatida por Correa e Gianesi (1996, p. 63) quando afirmam
“A situação de zero defeitos pode ser inatingível, contudo, o estabelecimento desta meta é o
que leva ao movimento de melhoria ou aprimoramento contínuo, que pode resultar em índices
reais de defeitos muito baixos”.
2.1.1 Filosofia de Produção Enxuta e as Quebras de Paradigmas
O Sistema Toyota de Produção STP tem sido relacionado com o sistema Lean
Production ou Lean Manufacturing que pode ser traduzido por produção enxuta. O STP
surgiu na década de 40 e a expressão produção enxuta na década de 90. O que teriam em
comum? As realidades eram totalmente diferentes em cada época.
Segundo Correa e Correa (2007, p.94), “em 1990 cunha-se o termo Lean
Manufacturing ou manufatura enxuta”. O mesmo conceito também é conhecido como Lean
Production. Os autores consideram essa a data do início da utilização do termo, mas o
conceito propriamente dito já existia anteriormente. Os mesmos autores discorrem sobre o
desenvolvimento da logística com ênfase para a evolução do Sistema Toyota de Produção e
evidenciam a pré-existência do modelo enxuto na Toyota. Relatam que nos anos 50 o
desenvolvimento da computação favoreceu a área de planejamento. As teorias de controle de
estoque de décadas anteriores não eram eficazes para tratar as questões das atividades
logísticas, dadas as limitações de capacidade no tratamento de informações. Na década
seguinte passa a haver mais capacidade de produção que a procura, favorecendo o
demandante. A prática Just-in-time, já implantada há cerca de duas décadas continua a
27
desenvolver-se. Com oferta abundante e variada, os clientes são favorecidos. A
competitividade passa a ser cada vez mais importante para a continuidade das empresas.
(CORREA e CORREA 2007)
O conceito de produção enxuta teria sido implantado na Toyota após Kiichiro
Toyoda ter passado um período em Detroit aprofundando estudos sobre indústria automotiva.
Teria também realizado visitas à fábrica da Ford, e pesquisado literatura a respeito. Toyoda
leu o livro popular na época, “Hoje e amanhã”, de Henry Ford. Os princípios do sistema da
produção lean de Ford influenciaram Kiichiro da mesma forma que o livro Auto-ajuda, de
Samuel Smiles, havia influenciado seu pai (MAGEE 2007 p.24). Por essa afirmativa, percebe-
se que Ford teria desenvolvido o conceito, porém não utilizado, pelo menos não plenamente.
Nota-se a utilização de Benchmarking, mesmo quando essa técnica ainda não era difundida
com esse nome e considerada uma ferramenta de gestão.
A necessidade teria sido a mola propulsora para o sucesso da incorporação do
conceito na Toyota. Entre outros autores que citam esse elemento como um dos principais
para a criação do STP, se destaca é o próprio Tiichi Ohno.
Afirma Ohno (1997 p.34): “Acredito fortemente que a necessidade é a mãe da
invenção. Mesmo hoje, melhorias nas fábricas Toyota são feitas com base nas necessidades.
Eu sinto que a chave para o progresso nas melhorias da produção, está em permitir que o
pessoal da fábrica sinta a necessidade”.
Outro aspecto é a chamada contra-intuição que se revela como atividades ou visões
que se contrapõe aos padrões existentes no sistema vigente. Um exemplo é a decisão de
deliberadamente parar um equipamento e deixar de produzir peças. Isso só pode ser entendido
quando se percebe que a melhor opção é evitar a superprodução porque representa um
desperdício (OHNO, 1997).
Outro exemplo trata-se de priorizar o nivelamento de produção e a combinação de
itens. Neste sentido fica evidenciada a recomendação de formar algum estoque de produto
acabado. Também é preferível permitir acréscimo seletivo de estoques para evitar despesas
gerais de mão-de-obra. Mais uma afirmativa que contrapõe a intuição natural é não priorizar a
ocupação de funcionários produzindo com máxima rapidez, pois dessa forma haverá
superprodução - como já mencionado, um fator de desperdício. E finalmente analisa o uso de
tecnologia de informação, afirmando que muitas vezes é preferível utilizar processos manuais
em detrimento de automação mesmo que disponível, destacando o valor da mão-de-obra no
processo. (LIKER, 2005)
Assim, a primeira vista, pode parecer que as soluções do sistema aumentam as perdas
28
ao invés de diminuí-las. O Sr. Ohno chegou a conclusões, a princípio paradoxais, devido ao
costume de andar constantemente pela fábrica observando atividades que não agregavam
valor e, portanto deveriam ser eliminadas. Caso contrário, as que poderiam agregar algum
valor mereciam ser conservadas. Ele aprendeu a mapear o fluxo de valor, da matéria-prima
até um produto acabado, que o cliente está disposto a adquirir. Essa é uma abordagem
radicalmente diferente do sistema de produção em massa. (LIKER, 2005, p.31)
Tudo que se faz na fábrica precisa ser algo que agrega valor e seja algo que o cliente
deseja. O foco no cliente realmente levado a sério desde o início da produção até o seu final, e
isso inclui as atividades de logística.
Uma contribuição nesta linha é o conceito de “Aprendendo a Enxergar”, de Rother e
Shook (2005) com foco na eliminação de desperdícios em toda cadeia na busca do
aperfeiçoamento da cadeia produtiva. É proposta uma ferramenta qualitativa para auxiliar
gestores no aprimoramento da visão para minorar os 7 males identificados por Ohno.
Descrevem o conceito de mapeamento do fluxo de informação e material como essencial para
a visualização dos desperdícios.
Segundo Ohno (1997 p.45), falando sobre como a observação das práticas de
reposição de estoques em supermercados americanos que veio a inspirar a criação do Kanban,
afirma que isso ocorreu “devido à curiosidade japonesa e à sua inclinação para copiar”. A
autoridade de quem proferiu tal afirmativa deixa pouca margem para contestação, pois vem de
um japonês que participou do desenvolvimento do sistema. Ele fala sobre inclinação para
copiar e sobre o Kanban ter sido inspirado. Assim o Kanban não foi uma cópia do citado
sistema de estoque americano, mas inspirado nele - uma adaptação.
Pode haver uma super valorização do Kanban, mas Shingo (1996, p. 101) comenta
que apesar de cerca de 80% das pessoas supõem que o STP é um sistema Kanban, enquanto
ele considera que o STP é 80% eliminação de perdas, 15% um sistema de produção e apenas
5% é a ferramenta Kanban. Ele menciona que Ohno considera que esta ferramenta é
simplesmente um meio de se chegar ao Just in time.
Para fechar essa visão em resumo é conveniente ressaltar que a complexidade perde
para a simplicidade neste sistema, quando se trata de encontrar soluções quanto ao uso de
recursos escassos. Muito, em intensidade e quantidade de tudo é uma visão distorcida devido
à concepção de que mais é melhor, no entanto mais, em muitos casos é apenas mais. A não ser
que fosse mais simples, acessível, oportuno e eficiente, ou seja, menos complexo e menos
oneroso. A Solução: Começar a pensar Lean. (MAY, 2007, p. 189). Eliminar a complexidade
seria dispensar o que não importa e reter apenas o que é essencial, o que realmente vale à
29
pena, se tornando assim “sem desperdício”. Captar essa idéia na sua raiz pode ser um desafio,
que uma vez vencido venha a permitir que haja efetiva aplicabilidade do mesmo.
2.1.2 Integralidade da Produção Enxuta na Busca Contra o Desperdício
Para Liker (2005 p.29), “a maior parte das empresas concentra-se demais em
ferramentas como 5S (cinco sensos) e Just-in-time, sem compreender o conceito “enxuto”,
como todo um sistema que deve permear a cultura de uma organização”. Ao ressaltar a
cultura da organização, o autor deixa clara a importância da compreensão e absorção do
conceito por todos na empresa. É pertinente pensar que isso pode levar tempo para acontecer.
Se a implantação de uma ferramenta de gestão pode demandar tempo e adequação de
condições para ser efetivada, é de se supor que internalizar os conceitos de várias ferramentas
e tê-lo como parte da cultura da empresa tende a ser mais demorado ainda.
Conforme Magee (2007, p.23), na mesma linha de raciocínio, porém um pouco mais
abrangente: Quando é apenas parcialmente implementada, a produção lean não passa de uma ferramenta, um método barato para a fabricação de produtos. Na Toyota, porém, a produção lean começou como uma extensão dos princípios básicos fundadores da empresa, como respeito, economia e perseverança. Desde o início, foi colocada em prática de maneira certa, por funcionários de todos os níveis, de trabalhadores de fábrica a gerentes e diretores, porque fazia parte da cultura da empresa.
Pode-se perceber a preocupação de que a implantação seja integral. Assim dizendo,
demonstra a visão de que o STP é realmente um sistema, ou seja, um conjunto. Diz
literalmente que uma ferramenta implantada seria um método “barato”, desvalorizando a idéia
simplista de considerar que medidas parciais poderiam levar a um resultado integral. Ensina
que a produção lean se desenvolveu a partir do que chamou de princípios básicos fundadores
da empresa e exemplifica valores como respeito e perseverança, os quais a prática tem
demonstrado que se conseguem ao longo do tempo e não de imediato. O envolvimento
ocorreria em todos os níveis e funções. Assim dizendo percebe-se que não foi algo imposto
aos executores de determinadas tarefas. Sendo geral, o compromisso passa a ser amplo e os
resultados podem se tornar mais alcançáveis.
Acrescenta Liker que para uma indústria ser considerada enxuta, faz-se necessário
um modo de pensar que se concentre em fazer o produto fluir em processos constantes de
agregação de valor. Um sistema conhecido como “puxado”, que parta da demanda do cliente,
com reabastecimento somente do que a operação subseqüente necessitar, em curtos intervalos,
e um uma cultura de participação de todos na luta contínua por melhorias (LIKER, 2005
30
p.29). Mais uma vez, aparece o aspecto cultura e o envolvimento de todos. A tenacidade
necessária para que o sistema funcione fica exposta quando se expressa sobre luta contínua.
Não seria a ocorrência de alguma dificuldade o motivo para o desvirtuamento no foco da
melhoria. Pode-se perceber que o conceito não é somente um kit de ferramentas, mas se
compõe também de atitudes. Muitas vezes pode parecer eficiente simplesmente implantar
regras e esperar que surjam resultados extraordinários porque deu certo em outras
organizações, mas não há garantia de que funcione.
May (2007) faz uma crítica aos que não entendem bem esse conceito. Diz que o
sistema Lean é uma aplicação do Sistema Toyota de gradativamente ir removendo tudo que
bloqueia o caminho para alcançar o verdadeiro ideal. É um conceito em conexão com a
afirmativa de Antonie de Sant-Exupéry de que “A perfeição é alcançada não quando não há
mais nada a acrescentar, mas quando não há mais nada a retirar”. É uma forma diferente de
pensar, uma maneira diferenciada de encarar o trabalho e a vida. Considera ser este o motivo
de muitas empresas não conseguirem aplicar muito bem o conceito Lean, por mais que
tentem. Estão enxergando o problema de maneira errada. Certa vez, perguntaram a
Michelangelo como havia esculpido sua obra-prima de mármore, a estátua de David, a qual é
considerada a imagem do homem perfeito. A artista respondeu: “Eu vi o David na pedra e
simplesmente retirei os excessos, tudo que não era David”. (MAY, 2007, p.190)
Ohno (1997, p.72) expressa que mesmo internamente pode haver falta de
compreensão sobre o valor de não desperdiçar: “O circulo vicioso do desperdício que gera
desperdício se esconde por toda parte na produção. Para evitar isso, gerentes e supervisores da
produção devem compreender por completo o que é o desperdício e as suas causas”. A
afirmativa de Ohno é confirmada com a colocação de Magee, ressaltando que a “guerra” ao
desperdício foi mesmo um diferencial para que o STP pudesse se estabelecer. Surgiu como
uma necessidade premente ante a escassez de recursos e passou a fazer parte da cultura da
empresa, envolvimento integral.
Magee (2008, p.20) ressalta a eliminação de desperdício: “Com base no antigo
compromisso da Toyota com o Kaisen, ou o processo diário e progressivo de melhoria
contínua por meio da eliminação de desperdício (muda, em japonês) no trabalho, o STP se
tornou essencial para a Toyota e outras empresas no mundo inteiro”. Magee (2008, p.48) diz
ainda que “as condições ideais para fazer as coisas são criadas quando máquinas, instalações e
pessoas trabalham juntas para agregar valor, sem nenhum desperdício”. E mais adiante
acrescenta: “Se um processo ou uma atividade não agrega valor, livre-se deles”. Entende-se
que se não agrega valor pode ser classificado como desperdício, quando recomenda: livre-se
31
deles, ou quando chama de entulho. Mais uma afirmativa sobre participação integral, trabalho
conjunto, na busca de objetivo comum.
O foco de atacar desperdícios de forma determinada conduziu a Toyota ao topo do
Ranking de melhoria de produtividade, qualidade e giro de estoques, comparado a seus
competidores. Com evolução contínua passou de uma produção sofrível em 1950 à maior
montadora do mundo na presente década. (MARTINS, 2007, p.51)
2.1.3 Funcionários na Produção Enxuta
Para Magee (2008, p.169) falando dos princípios norteadores da Toyota, diz:
“Promover a cultura corporativa que estimule a criatividade individual e o valor do trabalho
em equipe, com confiança e respeito mútuo entre os trabalhadores e a gerência”. A harmonia
que transparece do princípio mencionado demonstra favorecer bom ambiente de trabalho na
empresa, condição positiva para o desempenho da criatividade, com valorização do fator
humano.
Ressaltando o valor humano Ohno (1977, p.126) assim se posiciona: “É claro, o mais
importante não é o sistema, mas a criatividade dos seres humanos que selecionam e
interpretam a informação. Tais aperfeiçoamentos são feitos diariamente graças ao vasto
número de sugestões recebidos dos seus funcionários”. O sistema de sugestões tende a ser
bem sucedido neste ambiente onde há oportunidade constante de aprendizado. Também fica
fortalecido o comprometimento dos empregados. O volume de sugestões identifica o interesse
dos colaboradores em participar do processo de criação e solução de problemas na
organização, a qual abre a mantém aberto espaço para essa prática.
Na visão de Magee (2008, p.20): “Alguma coisa está errada se os trabalhadores não
olharem à sua volta todos os dias, encontrarem pontos tediosos em suas atividades e
reescreverem os procedimentos. Até o manual do mês anterior deve ser considerado
ultrapassado”. Assim, os desafios são freqüentes e exigem pessoas que questionem o tempo
todo, se reciclem permanentemente e tenham comportamento de constante superação de
desafios.
May (2007, p. 86) confirma essa visão quando diz: “funcionários da fábrica da
Toyota que realizam experiências começam a trabalhar antes de seu horário normal para
efetuar ensaios, geralmente usando papelão e outros materiais provisórios na maquete de
protótipos de ferramentas e equipamentos”. O compromisso dos funcionários é relatado como
adotado na prática diária, um tipo de atitude voluntária. Fazem testes das mais diversas
32
formas, com empenho e buscando as soluções mais adequadas.
O bom funcionamento da ferramenta fundamental da Produção Enxuta, o Just In
Time, depende na visão de Costa da preparação e do comprometimento das pessoas. Requer
motivação significativa, capaz de angariar adesão total de cada membro da organização.
(COSTA, 1991, p. 160)
A literatura relata que a determinação de trabalhar sob a égide de princípios e
valorizando as pessoas é marcante no modelo Toyota. Demonstra que avançaram em
tecnologia, porém sem deixar que equipamentos e métodos superem os valores e pessoas.
Há que se atentar, porém para possíveis conseqüências para o trabalhador, o que se
vê na expressão de Roik (2010, p. 42), “... a aplicação do JIT, não significa que a carga de
trabalho do operário diminui. Além da redução de postos de trabalho, desencadeiam-se outras
conseqüências para o trabalhador”. Treville e Antonakis (2006), também trazem à tona a
questão do stress nas equipes de trabalho. Assim, nota-se que a mudança das atitudes, a
adaptabilidade física e mental, e os conflitos estão presentes em função das mudanças
acentuadas de rotinas de trabalho.
2.1.4 Fornecedores na Produção Enxuta
Conforme Liker (2005, p. xvii) “as indústrias automobilísticas japonesas não só eram
boas, como seus fornecedores eram de classe mundial na criação e produção e trabalhavam
juntos, como uma equipe. Fornecedores faziam parte integrante do processo, havia um senso
de parceria”. Fica ressaltada a aliança como algo importantíssimo para alcance do sucesso das
produtoras japonesas e a Toyota se inclui entre elas, como pode ser visto em outras citações
adiante relatadas. É interessante notar que o mencionado autor fala tanto em criação como
produção, dando idéia de entrosamento amplo ressaltado nas expressões “senso de equipe” e
“parte integrante do processo”.
Segundo Liker e Wu (2000), o sucesso das montadoras japonesas está centrado
basicamente em: Capacitação de fornecedores visando à manufatura enxuta; Nivelamento da
produção em benefício da produção dos fornecedores; Sistemas disciplinados de entrega;
Sistemas de transporte com cargas compostas e pequenos lotes.
Liker (2005, p. 129) diz que: “se você visitar uma planta da Toyota ou um de seus
fornecedores verá com que esmero o plano (de produção) é nivelado. Os melhores
fornecedores da Toyota também trabalham com a suposição de que a demanda pelas peças
que fabricam será equilibrada”. Nesta relação de parceria, se apresenta o nível de confiança
33
como elevado. Pode-se identificar claramente que tanto na Toyota como nos fornecedores o
plano de produção segue o mesmo padrão, garantindo conformidade sem desperdícios.
Conforme relato de Ohno (1997, p.33) “... quando precisávamos de fornecedores
externos, primeiro ouvíamos as necessidades e depois pedíamos que cooperassem nos
ajudando a conseguir uma produção nivelada. Dependendo da situação, discutíamos a
cooperação do fornecedor”. Mais uma vez necessidade, cooperação e padronização vêm à
tona, deixando claro que são valores importantes.
Para Shingo (1996, p. 173) “se você simplesmente reproduzir os aspectos superficiais
do STP e aplicar precipitadamente, terminará por obter o oposto do resultado desejado. Isto
não só causará estragos na sua própria planta como trará também uma grande dose de estresse
aos seus fornecedores”. O autor demonstra a preocupação que a Empresa dispensa aos
princípios do Sistema, mas também fica patente o cuidado em não causar estresse aos
fornecedores. Essa atitude servia para preservá-los em plenas condições laborais e manter a
relação de negócios fortalecida.
Liker e Meier (2007, p. 255) acrescentam sobre o relacionamento
empresa/fornecedor: “De sua parte, embora a Toyota também utilize sistemas rigorosos de
avaliação para ajudar a controlar o desempenho dos fornecedores, ela o faz em um ambiente
de comunicação aberto e confiante. Naturalmente, a parceria com fornecedores não é
brincadeira”. Mesmo havendo comunicação aberta num clima de confiança, a Toyota não
abre mão de avaliações rigorosas e austeras, pois o bom resultado final só pode ser garantido
com a participação eficaz dos fornecedores. Argumentam ainda que muitas empresas utilizam
o famoso Balanced Scorecard para avaliação de seus fornecedores, mas o fazem no contexto
de relações adversas e conflitantes, o que transformam esta ferramenta em um sistema
punitivo que funciona mais para identificar o mau desempenho. Os fornecedores fazem
correções de curto prazo, sem a preocupação de resolver a raiz do problema, mas tão somente
para melhorar os números. Na Toyota não há espaço para uma relação compassiva e
indulgente, pois a meta é ganhar dinheiro, mas dentro deste contexto o fornecedor é tratado
como parceiro.
A logística de entrada, que consiste na movimentação dos fornecedores até á unidade
de montagem e feita na Toyota de duas maneiras, conforme relato de Iyer, Seshadri e Vasher
(2010, p. 31). No Japão as peças são entregues utilizando em geral os modais: marítimo e
ferroviário. Por fim caminhões transportam até a doca de montagem. No caso de peças
produzidas na América do Norte a Toyota assume total responsabilidade pela coleta e
transporte de peças de seus fornecedores. O motivo é que o Just in time exige um elevado
34
grau de confiabilidade. As rotas são organizadas levando em consideração grupos de
fornecedores com base na localização e utilizam um centro cross-dock (uma espécie de
terminal de passagem onde a mercadoria não chaga a ser armazenada), e depois são levadas ás
unidades de produção.
Modi & Mabert (2007) afirmam que a transferência de conhecimento e criação de
competências nos fornecedores é um meio de alavancar a competitividade das empresas.
Segundo os autores, avaliações de performance do fornecedores, incentivos para aumento do
volume de negócios seguindo metas de desempenho e execução de atividades para melhoria
do desempenho operacional são práticas que devem ser adotadas pelas empresas para
melhoria no mercado competitivo.
Uma visão da relação da Toyota com os fornecedores é apresentada na Figura 5
proposta por Liker e Méier a qual versa sobre as sete características da parceria, e demonstra
como funciona esse relacionamento, e ressalta como os valores são tratados.
Kaisen & aprendizagem
__________________ Atividades conjuntas
de melhorias ___________________________ Compartilhamento de informações
_________________________________ Capacidades compatíveis
_______________________________________ Sistemas de controle
______________________________________________ Estruturas de participação
____________________________________________________ Compreensão e confiança mútuas
Figura 5: Hierarquia da Parceria com Fornecedores
Fonte: Liker e Méier (2007, p. 256)
Retratando a visão de Liker e Méier (2007), são apresentados os tópicos da
Hierarquia da parceria com fornecedores, começando da Base ao ápice:
- Compreensão e confiança mútuas – Estas características, bases do relacionamento
com fornecedores não se constroem facilmente. A confiança é algo ser conquistado que se
consegue com demonstração de mérito ao longo do tempo. Para obtenção de compreensão
pode-se utilizar uma prática do próprio sistema que é o genchi genbutsu, ou seja, ir e ver
diretamente no local onde as coisas acontecem. Ocorre então o melhor entendimento dos
problemas, necessidades e limitações. Isso também ajuda na geração de confiança. Trabalhar
lado a lado é uma prática freqüente que vem sendo apontada como determinante para que esta
35
base de compreensão e confiança seja estabelecida.
- Estruturas de participação – Esta participação é seletiva, sendo mais ativa nos
fornecedores mais importantes. Trata-se de um relacionamento mais parecido com um
casamento que com um namoro casual. É o entrelaçamento nos aspectos técnicos, sociais e
culturais. Pode haver participação de transferência de tecnologia, participação financeira ou
mesmo societária, e no fim é esperado que haja um modo de trabalhar que se encaixe como
extensão um do outro.
- Sistemas de controle – Como o papel dos fornecedores é vital não pode haver
distanciamento, pois a confiabilidade dos insumos fornecidos e a qualidade do produto são
fatores que não devem ser deixados ao acaso. Um lado da moeda é confiança e o outro é
controle. Existem elaborados sistemas de avaliação, metas e monitoramento de desempenho.
Chegam a fazer monitoramento em tempo real. Cobram envolvimento pessoal com a correção
de eventuais problemas, desde os mais altos níveis hierárquicos dos fornecedores. Os
problemas são tomados como oportunidades para educar o fornecedor, qualificando-o, um
benefício mútuo.
Mas são mantidos preferencialmente três fornecedores de alto nível e entre eles
ocorre o conhecido mecanismo da livre concorrência. Os de melhor desempenho é que
garantem a presença mais significativa nos novos projetos.
- Capacitações compatíveis – É comum buscar-se fornecedores com prioridade no
menor preço do momento, mesmo que estejam na China. Quando, porém os fornecedores são
uma extensão das capacidades técnicas do adquirente o fator preço é somente um dos
componentes e não necessariamente o prioritário. É preciso que o fornecedor seja capaz de
produzir conforme especificações e mais que isso, possa inovar no projeto e no produto,
trabalhando em conjunto com o requisitante. Pelo menos é assim que se comporta a Toyota,
onde os fornecedores devem ser capazes de trabalhar entrosados com os engenheiros daquela
empresa.
O grau de envolvimento não é uniforme no Japão e nas filiais de outras partes do
mundo, como nos EUA, por exemplo, dependendo principalmente do nível de compreensão
do sistema enxuto de desenvolvimento de produtos. Onde há um relacionamento maduro e de
longo prazo, normalmente as especificações elaboradas de forma superficial pela Toyota não
são barreira para que haja entendimento dos objetivos e o resultado final no lay out de peças
seja alcançado, ou por vezes até melhor que o esperado. A engenharia simultânea é de nível
alto junto aos fornecedores cuja parceria é de longo prazo, por terem capacidade desenvolvida
e entendimento rápido dos objetivos.
36
A Toyota segue investindo em capacitação de fornecedores, por vezes com grandes
investimentos por sentir a necessidade de ter os fornecedores no mesmo passo e oferecendo
contribuições constantemente. Perder isso representaria perder parte central da vantagem
competitiva.
- Compartilhamento de informações – Tal medida não é aplicada de forma ampla,
principalmente nas fases iniciais, mas direcionada e do tipo orientado por metas. A
comunicação em processos de projetos é focada restritamente em questões técnicas.
Para se otimizar o desenvolvimento e fabricação é necessário que se compartilhem
muitas informações, tanto entre vários fornecedores, como destes com a empresa e isso só
pode ocorrer abertamente em uma atmosfera de confiança.
- Atividades conjuntas de melhorias – A metodologia utilizada pela Toyota é de
aprendizagem por intermédio da prática e experiência, com preferência pelo ensino do STP,
realizando um projeto na planta do fornecedor. O foco é ensinar o método enxuto pela
maneira de pensar sobre o problema, e a melhoria de processos. Também praticam
treinamento de funcionários da Toyota em projetos específicos na planta de algum fornecedor,
onde ambas as partes saem beneficiadas.
No contexto de cooperação e aprendizagem mutua, o fornecedor se torna mais
capacitado no sentido holístico. Da forma como se processa há absorção de tecnologias e
redução de custos para ambas as partes.
- Aprendizagem e melhoria contínua – O trabalho nos seis níveis anteriores da
hierarquia de parceria com fornecedores resulta na fundamentação para o Kaizen (melhoria
contínua) e aprendizagem.
O desenvolvimento de processos padronizados e documentados de tudo que é
aprendido, aliado ao conhecimento tácito compartilhado sobre a maneira certa do fazer,
possibilita a criação do patrimônio de conhecimento empresarial. Assim, a Toyota vê os
fornecedores como extensão de suas capacidades, trabalha em conjunto, e retém (e ajuda o
fornecedor e reter) o aprendizado comum. O resultado é a evolução de filosofias, linguagem e
abordagens do conhecimento entre as partes.
Alguns comentários de outros autores reforçam como é o relacionamento cliente-
fornecedor.
Como informa Magee (2008, p. 119) “no setor de produção, as causas básicas de
erros geralmente não estão no fabricante do produto, mas nos fornecedores de peças, que
passam componentes defeituosos para ele”. Nesta visão os erros são causados por esses
agentes externos, o que aponta para a necessidade de ações abrangentes no caminho da
37
solução. Para obter eficiência externa faz-se necessário ter soluções onde nem sempre é
possível deter controle e por vezes custam caro.
Em outro relato de Magee (2008, p. 136/7) “a Toyota investiu mais de US$ 200
milhões nos últimos anos em várias joint-ventures, a fim de ajudar os fornecedores locais a
aumentar a competitividade global, e trabalhou pesado para incrementar a quantidade local de
peças usadas em veículos indianos”. Por essa afirmativa fica clara a iniciativa de investir em
fornecedores na busca dos objetivos corporativos. Num sistema onde a redução de custos e
corte de desperdícios são levados bem a sério, investimentos altos, tantos cuidados, tantos
critérios, demonstram o quanto os fornecedores são importantes, ou até mais que isso,
essenciais.
Engenharia simultânea com fornecedores, da forma como é feita na Toyota é um
paradoxo, e outro é o próprio sistema de produção nos moldes do JIT. (CARDOSO, 2006,
p.112)
Vê-se em Coriat (1994, p. 123) a afirmativa: “se o fornecedor consegue diminuir
seus custos ou melhorar a qualidade a empresa principal deixa que a subcontratada disponha
de uma margem de lucro majorada”, demonstrando considerar que isso é benéfico para o
sistema como um todo.
Os relatos acima, de autores com visões variadas convergem para o entendimento
que o STP prima por um relacionamento de grande interação com os fornecedores, às vezes
com rigidez e cobranças pesadas, mas certamente com comprometimento mútuo. Também é
possível notar o quanto o sistema é interdependente de gerenciamento consistente dos
estoques e, portanto, da logística bem estruturada.
2.2 LOGISTICA
Nesta seção faz-se uma abordagem sobre a logística, seus agentes e as interfaces com
o STP, o qual necessita de um gerenciamento eficaz de estoques. Além disso, a atividade é
fundamental no presente estudo, que trata de funcionários desse setor, fornecedores e
transportadoras, num contexto de utilização do Just in time.
Para demonstrar a evolução da logística, Ballou (1993), apresenta uma análise na
qual considera que o seu desenvolvimento desmembra-se em três fases: antes de 1950, de
1950 a 1970 e após 1970. O primeiro momento teria sido o estado de dormência, no qual não
existia uma filosofia dominante. As áreas de transporte, estoques, processamento de pedido,
eram distribuídos nos diversos setores das empresas. Nesta época os setores de marketing,
38
produção, finanças, vendas, cuidavam de fragmentos da logística. Não havia um
gerenciamento específico que cuidasse das atividades sistematicamente. Nos EUA ocorria
com mais intensidade a evolução de tecnologias e técnicas de gerenciamento, mas como havia
prosperidade no pós-guerra, devido à demanda reprimida e como a capacidade de produção
americana vinha sendo alta, era tolerável conviver com certo nível de ineficiência na logística.
Como não havia ambiente necessário a mudança de atitude, não ocorreu evolução tão
expressiva. No chamado período de desenvolvimento ocorrido de 1950 a 1970, vê-se um
cenário propício à evolução da logística devido às condições econômicas e tecnológicas.
Autores como Peter Drucker e Paul Converse, entre outros se manifestam sobre a importância
dos processos de gestão de estoques e distribuição. Assim, tanto empresários como
pesquisadores da época estão envolvidos com o tema.
Aliado ou não com a evolução da aviação, surgem estudos sobre ser viável a
utilização do transporte aéreo na distribuição da produção, em função da agilidade e
diminuição de estoques, surgindo o conceito de custo total, ou seja, não importa que uma
determinada fase ou atividade custe mais se vier a proporcionar um custo total menor na
operação global. (BALLOU, 1993)
O terceiro período ainda conforme a visão de Ballou (1993) é aquele que vai de 1970
em diante, e trata-se da época em que os princípios básicos já estão estabelecidos. Nota-se que
a expansão do mercado muitas vezes torna a ineficiência pouco perceptível. A crise do
petróleo em 1973 demonstra que poderia haver falta de matéria-prima, coisa que pouco
preocupava até então. Em momentos de crise surge campo para reavaliações, experimento de
novas soluções, e para a tomada de decisões ousadas. Passa a haver mais estudos sobre os
estoques e aumenta o controle dos mesmos em função da nova percepção de sua importância.
Visão semelhante é apresentada por Martins e Alt (2001, p.251), os quais consideram
que no Brasil a preocupação com logística só cresceu após os anos 70 e acrescentam:
“Empresas industriais e comerciais brasileiras viram-se diante da necessidade de abandonar o
empirismo para abastecer mercados emergentes em um país de dimensões continentais e com
uma malha de transportes incipiente”.
Algumas definições da logística fornecem a amplitude dessa atividade, reforçando a
importância da mesma. Podem elucidar que se trata de processo, ou seja, atividade contínua e
de caráter estratégico.
Em Christopher encontra-se a seguinte definição de ARCH SHAW: A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder
39
maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. (ARCH SHAW apud CHRISTOPHER, 1997, p.2).
Fica caracterizado como objetivo da logística a maximização da lucratividade atual e
futura, reforçando a necessidade de constância. Ao mencionar a lucratividade toca na razão de
ser das empresas, elevando o seu papel ao nível de algo primordial. Essa essencialidade
somada à perspectiva de contribuir para assegurar a continuidade, diz respeito a quanto às
organizações econômicas são impactadas pela logística.
Em Ballou vê-se a definição do CLM – Council of Logistics Management: Logística é o processo de planejamento, implementação e controle de fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes (CLM apud BALLOU, 2001, p.21).
A definição do CLM se configura mais operacional e didática, por um lado, mas por
outro, um tanto genérica, quando se refere ao fluxo “eficiente e economicamente eficaz”.
Diferente de Arth Shaw, para quem o atendimento dos pedidos demonstra ser apenas um
meio, o CLM acentua o cliente, que tem exigências a serem atendidas, como sendo o
propósito principal, centro das atenções. Ballou (2001, p.41) ainda ensina que “O
planejamento logístico tenta responder aos questionamentos de: O que? Quando? Como? Nos
níveis estratégico, tático e operacional”. O Quadro 3 exemplifica as três dimensões.
Nível de decisões
Tipo de decisões Estratégica Tática Operacional Localização Número de locais, tamanho e
localização Posicionamento dos estoques Roteirização, aceleração e
despacho Transportes Seleção de modais Sazonalidade do mix de serviço Quantidades e tempo de
reabastecimento Processamento de pedidos Seleção e projeto do sistema de
colocação de pedidos Regras de prioridades para pedidos de clientes
Aceleração de pedidos
Serviços ao cliente Estabelecimento de padrões Armazenagem Leiaute, seleção de local Escolha sazonal de espaço Preenchimento de pedidos Compras Políticas Contratação, seleção de
fornecedor Liberação de pedidos
Quadro 3: Exemplos de Tomada de Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais Fonte: Ballou (2001, p. 42)
Conforme Ballou (1993, p.22): “A Logística empresarial trata de todas as atividades
de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final”. Ensina ainda que isso inclui os
fluxos de informação. Outra definição é: “A logística preocupa-se com todos os estoques
dentro da companhia: de matéria-prima, subconjuntos, componentes comprados até a
produção em andamento e o estoque de produtos acabados” (CHRISTOPHER, 1997, p.181).
40
Ballou foi mais abrangente ao citar todas as atividades que envolvem as matérias-primas e
produtos, fazendo transparecer uma dimensão mais ampla da atividade. No decorrer das
obras de ambos os autores, há uma abordagem voltada a esclarecer a importância dos custos
que os estoques envolvem. Este aspecto financeiro da atividade é de suma importância, sendo
fundamental para a evolução da mesma no sentido da produção enxuta, onde a eliminação de
desperdícios visando à redução de custos é fundamental.
Para Ballou (2001, p.21) “A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço
certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que
fornece a maior contribuição à empresa”. Esta definição se assemelha com as bases do Just-
in-time do Sistema Toyota de Produção.
Apesar dos focos díspares nas visões de Arth Shaw e o CLM a breve análise desses
preceitos facilita o entendimento do que seja a logística. Verificando em complemento os
níveis de decisões nas atividades logísticas, é possível entender melhor os objetivos principais
e notar os valores ressaltados, conduzindo ao que poderia ser a missão desta atividade.
Com o desenvolvimento da logística ocorreu também mudança nos papeis dos
agentes envolvidos com a atividade. O papel dos gestores da atividade foi valorizado. Ao
perceber o impacto da logística sobre os resultados da empresa, ficou evidente a necessidade
de um gerenciamento com pessoas capacitadas e bem remuneradas. Também seriam dotadas
de mais autoridade e responsabilidades.
2.3 AGENTES DE LOGÍSTICA
Em logística, agente é comumente ligado àquele que faz gestão da cadeia logística.
Entre outros participantes da cadeia, podem-se citar os produtores, distribuidores ou
revendedores, transportadoras, fornecedores de produtos e serviços e agentes aduaneiros.
Existe também a nomenclatura funcional de agente de logística, para o empregado (inclusive
funcionário publico) que trabalha com recebimento, armazenagem e expedição de
mercadorias e produtos.
Para efeito desse estudo, o foco estará voltado para os funcionários da indústria
analisada, seus fornecedores e transportadoras.
2.3.1 Agentes de Logística - Funcionários
São as atitudes dos indivíduos na organização que fazem toda a diferença para o
alcance de resultados, tendo em vista que os bloqueios causados pelas atitudes das pessoas são
41
considerados os mais problemáticos para a atuação inovadora, tão necessária para a
manutenção e desenvolvimento das mesmas (MANÃS, 2001, p.50). Esta valorização dos
funcionários tem sido exaltada com freqüência por autores que tratam dos papeis das
organizações e do conhecimento e inovação.
Conforme Drucker (2008, p.224) “Diretrizes, práticas e avaliações possibilitam o
espírito empreendedor e a inovação. Elas removem ou reduzem possíveis obstáculos. Elas
criam a atitude adequada e fornecem os instrumentos adequados. Mas inovação é feita por
gente”. Assim, sem tirar o valor das diretrizes, exalta-se o homem como foco central da
temática.
No relato de Reis (2004, p.87) pode-se perceber a valorização do elemento humano
quando ressalta que os recursos humanos têm papel fundamental para o processo de
acumulação de conhecimento e construção de capacidades tecnológicas. Atribui as vantagens
competitivas das organizações a este fator de produção – o homem, evocando que a mais
importante fonte de inovação e competitividade empresarial seja o conhecimento adquirido
pelos recursos humanos.
Mais uma colocação convergente é encontrada em Nonaka e Takeuchi (1997, p.xiii)
quando dizem “Na filosofia dominante no Ocidente, o indivíduo é o principal agente, que
possui e processa conhecimento. O indivíduo interage com a organização por meio do
conhecimento. A criação do conhecimento ocorre nos níveis: do indivíduo, do grupo e da
organização”. Dentre os três níveis, o indivíduo é colocado como principal agente.
Finalmente Nonaka e Takeuchi (1997, p.15) ressaltam a participação das pessoas em
geral no processo inovador ao dizer: “nenhum departamento ou grupo de especialistas tem
responsabilidade exclusiva pela criação do novo conhecimento. Funcionários da linha de
frente, gerentes de nível médio e gerentes seniores – cada qual faz a sua parte”. A importância
das pessoas, independente do nível hierárquico ou área de trabalho é mais uma marca das
organizações com perfil inovador
2.3.2 Agentes de Logística – Fornecedores
Vem se reconhecendo cada vez mais a importância da alteração do papel dos
fornecedores na logística.
Conforme Martins e Alt (2001, p.263) “O papel dos fornecedores dentro da logística
moderna é o de parceiro operacional. Esse conceito exige um relacionamento aberto, que
compreende desde o desenvolvimento conjunto do produto até contratos de fornecimento com
42
preços, qualidade e prazos sob mútua administração...”. Em um cenário onde a agilidade e a
qualidade são de extrema importância, passa a não haver mais espaço para somente
responsabilizar os fornecedores por eventuais erros, como se via em décadas anteriores. As
Empresas preferem desenvolver o fornecedor, qualificando-o e fazendo-o participante.
Quando se fala em mútua administração ressalta a idéia de compartilhamento e não
necessariamente de dependência.
Os citados autores abordam ainda que o modelo clássico de relacionamento entre a
empresa compradora e os fornecedores estava baseado em julgar preços, prazos e qualidade
na hora de licitar, e recebimento da encomenda com uma inspeção quantitativa e qualitativa.
Em seguida processava o pagamento e mantinha uma ficha de referencia para consultas e
eventuais compras futuras. No novo conceito de Supply chain este relacionamento foi bastante
alterado. O importante na atualidade é estabelecer um relacionamento permanente entre
cliente e fornecedor, com envolvimento bem mais profundo, incluindo o próprio
desenvolvimento de produtos. Um dos princípios da engenharia simultânea é a redução do
tempo e do custo do desenvolvimento de um produto por meio do envolvimento do
fornecedor desde as primeiras fases de planejamento conceitual até o processamento, seja por
meio do seu envolvimento em equipes de trabalho no cliente, ou pela delegação do
desenvolvimento total, obedecendo às especificações desenvolvidas em conjunto.
(MARTINS, ALT, 2001, p.294)
Ainda falando de parceria com fornecedores, consta na literatura que a busca ideal
das organizações deve ser por sistemas mutuamente benéficos, o qual requer que cliente e
fornecedor laborem cooperativamente para obterem maiores benefícios do que conseguiriam
isoladamente. Processo característico de sinergia entre as organizações que reforça as
relações. ANUNCIAÇÃO (2009, p. 17)
A importância do fornecedor passa a ser melhor identificada. Para Christopher (1997,
p.106) “Em verdade, tendo em vista que o fornecimento externo representa cerca de 50% de
todos os custos de muitas empresas hoje, é essencial compreender como andam a eficácia e a
eficiência desses fornecedores”. Transparece que pode haver melhora da rentabilidade da
empresa cuidando com atenção das questões que envolvem os fornecedores. Como se vê a
evolução dos processos cria novas relações e compromissos. Aliás, compromisso passou a ser
uma palavra chave, pois sem esse fator há dificuldade de atingir as metas cada vez mais
ousadas que a modernidade requer. Com essa visão, a maioria das empresas tem empreendido
esforços para tratar com eficiência as informações, e atentado para as estratégias que dizem
respeito à compra, armazenagem e movimentação de estoques de matérias primas, semi-
43
acabados e produto acabado.
2.3.3 Agentes de Logística - Transportadoras
A visão de Ballou (2001, p.159) sobre o recurso transporte demonstra que este é
bastante relevante, quando afirma que os “custos de transporte variam tipicamente entre um
terço a dois terços do total dos custos logísticos”. Em função dessa realidade evidencia-se a
importância da busca de eficiência com a utilização máxima dos recursos, materiais e pessoais
do transporte.
O tempo despendido com o transporte é relevante para determinar o custo, sendo
necessário uma roteirização eficaz, ou seja, o planejamento do seqüenciamento de retiradas e
dos trajetos a serem percorridos, serve para proporcionar organização do trabalho e
otimização dos recursos. Consolidar embarques de pequenos lotes em uma viagem para o
mesmo destino, ou destinos próximos é uma das maneiras de conseguir custos reduzidos por
unidade de peso. (BALLOU, 2001)
A roteirização pode ser feita em conjunto por três principais agentes envolvidos,
comprador, fornecedor e o a própria transportadora, visando redução de custos e satisfação do
cliente. A integração destes e o envolvimento conjunto dos mesmos podem melhorar os
resultados finais para todos, constituindo-se de um processo virtuoso.
Muitas vezes as transportadoras, ficam de certa forma, distantes dos clientes. Elas
não se envolvem e estes não permitem a participação das transportadoras. Há empresas que ao
contrario procuram proximidade na busca de informações e soluções conjuntas. Dentre os três
agentes tratados neste trabalho o que mais circula é sem dúvida a transportadora. Algumas
revelações interessantes sobre o mercado e sobre os fornecedores podem ser conseguidas com
estas que estão cotidianamente vendo, ouvindo e observando o andamento dos processos e
negócios – as transportadoras.
Valorizá-las pode ser uma estratégia compensadora, porém nem todas as empresas
estão propensas a ter interação ou pelo menos buscar informações que delas podem advir.
2.4 ESTOQUES
Os estoques geralmente são a principal preocupação dos gestores de operações e
também dos gestores financeiros, devido à quantidade de recursos que as matérias-primas, os
materiais de embalagem, e os produtos armazenados “empatam”, ou seja, alocam. Além
desses, os gestores comerciais se preocupam com os prejuízos no atendimento aos clientes,
44
enquanto os gestores de produção estão interessados com as questões de ociosidade da fábrica
e com as conseqüências que as faltas podem acarretar. (CORREA e CORREA, 2007)
De fato os estoques são de vital importância para as atividades produtivas, por
diversos motivos em função dos benefícios, ou riscos de excessos e/ou falta.
No sistema de produção em massa a logística é um fator importante, pois o processo
depende de compra e armazenagem de grandes quantidades de matéria-prima e peças de
reposição para suprir a superprodução. Como os processos são de grandes lotes, geram
quantidades significativas de semi-acabados que precisam ser movimentados e armazenados
para reutilização em fases posteriores. Igualmente no sistema de produção em pequenos lotes
os estoques são primordiais, pois a falta pode gerar interrupções e prejuízos significativos e
comprometedores.
Mas pode haver excesso de alguns itens e falta de outros, o chamado estoque
desbalanceado. Para tratar desta e outras questões é que se faz necessária a gestão de estoques.
Compreender as funções estoques e refletir sobre um sistema de gestão eficiente são os passos
seguintes deste trabalho.
2.4.1 Funções dos Estoques
Para acentuar a importância da logística, Ballou (2001) destaca os objetivos centrais
do atendimento ao cliente sob três faces, a saber: estratégia de estoque, estratégia de
transporte e estratégia de localização, conforme Figura 6.
Figura 6: Triangulo da Tomada de Decisões Logísticas Fonte: Ballou (2001, p. 423)
Ao visualizar cada segmento das três faces estratégicas que norteiam a tomada de
decisão logística objetivando o atendimento ao cliente, transparece o quão estratégico os
45
processos logísticos costumam ser para qualquer sistema de gerenciamento da cadeia de
suprimentos e do processo produtivo. A administração dos estoques se apresenta como de
relevância fundamental.
Na visão de Ballou (2001, p. 202) “Uma empresa usa o espaço de estocagem por
quatro razões básicas: (1) para reduzir custos de transporte e de produção, (2) para coordenar
oferta e demanda, (3) para auxiliar no processo de produção, e (4) para ajudar no processo de
marketing”.
Na razão redução de custos e na razão coordenar oferta e demanda, temos o exemplo
de empresas com oferta sazonal e demanda constante. Quando a estocagem se relaciona com
os processos de produção, o exemplo clássico seriam as produtoras de queijos e vinhos ou
outros produtos que exigem tempo de maturação – a estocagem faz parte do processo. Há
ainda a necessidade de estocagem em empresas em que a continuidade das mesmas depende
do quão ágil é o atendimento do pedido do cliente.
Ainda na observação de Ballou (2001, p.249) “Mesmo que muitos avanços tenham
sido feitos para reduzir estoques com o Just-in-time (JIT), a compressão do tempo e as
práticas de resposta rápida, aplicadas por intermédio do canal de suprimentos, o investimento
anual de estoques [...] tem sido de 13% do PNB dos EUA”.
Para Christopher (1997, p.68) “Cinqüenta por cento ou mais do ativo circulante das
companhias freqüentemente será encontrada nos estoques”. Com isso justifica a necessidade
de uma boa administração dos mesmos. Como grande parte dos autores que estudam esse
tema, ambos os citados mencionam o Sistema Toyota de Produção - STP, em função do
modelo de produção enxuta, onde se evita desperdícios e procura só manter o mínimo de
estoques, ou estoque zero.
Na visão de Shingo (1996, p.68) “Infelizmente, quanto mais aumenta o estoque, mais
se mascaram os problemas que não estão visíveis e torna-se mais difícil atacá-los diretamente.
A simples eliminação do estoque, no entanto, não resolve estes problemas básicos”. Com essa
afirmativa evidencia-se a conveniência de atenção especial à análise sobre estocagem.
2.5 JUST IN TIME
Independente dos conceitos sobre Just in time - JIT já citados anteriormente neste
trabalho, os quais foram relatados para entendimento de cada seção, faz-se neste ponto relatos
mais específicos com definições e abordagem de aspectos particulares para ampliação do
entendimento sobre o estudo de caso que se segue.
46
O primeiro contato com este tema, ou a leitura superficial pode gerar dúvidas, pois
há na literatura várias abordagens, conforme a visão dos diversos autores. Alguns discorrem
longamente sobre o STP, e tratam o JIT como parte daquele, colocando-o na condição de uma
das ferramentas. Outros concedem ao JIT uma importância mais robusta, colocando-o como a
parte fundamental da Produção enxuta, e há ainda quem só mencione apenas de passagem o
STP, colocando todos os “holofotes” no JIT.
Autores como Shingo e Ohno consideram que o STP só funciona no conjunto
completo de todas as suas práticas, dentre elas o JIT. Então é conveniente um bom
entendimento sobre o mesmo.
Uma descrição didática do Just in time é fornecida por Ballou (1993, p. 228) e ajuda
a esclarecê-lo de forma prática: O estoque do Just in time nem sempre leva ao “estoque zero”. Caso as necessidades ou os tempos de reposição não sejam conhecidos com certeza, então quantidades ou tempos maiores deverão ser usados, o que acaba colocando estoque extra no sistema. Além disso, pode-se manter estoques maiores do que o necessário para conseguir vantagens de descontos associados a maiores lotes de compra ou transporte. Quando essas situações acontecem, o método do Just in time leva a resultados similares aos das outras técnicas de controle de estoques. Portanto, a técnica Just in time é vantajosa quando (1) os produtos têm alto valor unitário e necessitam de alto nível de controle, (2) as necessidades ou de demandas são conhecidas com alto grau de certeza, (3) os tempos de reposição são pequenos e conhecidos e (4) não há benefício econômico em suprir-se com quantidades maiores que as requeridas.
Ressalta do texto o cuidado para não se ter a ilusão que o JIT pode ser aplicado
sempre. São mencionados alguns exemplos em que sua adoção é impraticável, ou pelo menos
dispensável, por não conduzir a resultados favoráveis. Outras técnicas de controle de estoque
poderiam oferecer o mesmo grau de satisfação. São enumeradas então quatro situações em
que o JIT mostra-se vantajoso.
Uma visão preliminar pode indicar que o ramo de atividade de alimentos poderia se
encaixar, pelo menos parcialmente nas situações 2 e 4, mas não nas situações 1 e 3. Ainda
assim, este conceito não dá base sólida para considerar que o JIT se aplica no citado ramo.
Para Shingo (1996–2, p. 326): “a filosofia Just-in-time ensina a importância de não
produzir em excesso ou antecipadamente”, engrandecendo a filosofia, mais em outra ocasião
parece reduzir sua magnitude ao dizer: “O JIT é apenas uma meta intermediária no rumo à
melhoria”. (SHINGO 1996-2 p. 344)
Ainda Shingo (1996–2) relata que existem observadores do STP que o caracterizam
como um método JIT ou um método Kanban, o que considera como posicionamento
extremamente superficial, indicando falta de entendimento da essência do STP e do JIT. O
primeiro tem raiz na total eliminação do desperdício, com base na convicção de que preço de
47
venda menos custo é igual e lucro e não como se pensava comumente, onde custo mais lucro
determina o preço de venda. Isso muda o viés das estratégias do negócio. Em continuação,
refere-se à filosofia JIT como um meio de eliminar estoque, ou seja, a jornada para o fim da
perda por superprodução, o que exige pelo menos três pontos:
- Maior sincronização da produção por controle total dos processos de trabalho com
inspeção na fonte;
- Métodos de fluxos de peças unitárias, o que requer layout dos equipamentos de
produção conforme os processos;
- Troca rápida de ferramentas (TRF) para que se consiga produzir lotes pequenos
sem perdas por excesso de setups (troca de matrizes das máquinas)
Em outras ocasiões, o mesmo autor repete os mesmos tópicos sendo abordados de
forma ligeiramente diferente, mas com o mesmo sentido, e em ordem não rigorosamente a
mesma.
O JIT também tem sido definido como um ambiente. Espaço onde se reflete o
objetivo da filosofia enxuta, de produzir somente na quantidade e momento certos evitando
desperdícios, e deve ser visto mais do que como um sistema de controle de estoque, por estar
ligado a uma série de atividades voltadas à alta produção. (MOROZ, 2009, p. 24)
Outra definição diz que: O Just in time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação (VOSS, apud SLACK et. al. 2002, p. 482).
Trata-se de uma visão ampla do conceito. É comum encontrar definições que
abordem a disciplina, a eliminação de desperdícios, o tempo exato nos processos de trabalho,
a racionalização quantitativa, a melhoria da qualidade e a simplificação. O interessante desta
descrição do sistema é o direcionamento para a dependência do equilíbrio das flexibilidades
do fornecedor e do usuário, bem como o destaque quanto ao envolvimento total dos
funcionários e trabalho em equipe.
Algumas considerações baseadas em SLACK et. al. (2002), também contribuem para
aprofundamento sobre o tema. Os autores afirmam que na abordagem tradicional há
necessidade de estoque entre os estágios de produção, e estes estoques, chamados de
amortecedores isolam um estágio do outro. Cada qual se abastece de um lote de estoque
amortecedor e fornece para outro lote. Cada estágio fica relativamente independente. Se por
48
acaso o estágio A interrompe a produção por quebras ou faltas, o estágio B pode continuar
produzindo pelo menos por algum tempo. O estágio C, também não para, pois há dois
estoques isoladores a serem consumidos até que seja necessário interromper todo o processo.
Quanto maiores os estoques isoladores, maior será o grau de independência, e menos
transtorno ocorre quando houver problemas em uma fase.
Continuam, dizendo que esse isolamento é obtido com elevação de estoque e
conseqüentemente de custos, empatando capital. Este é um ponto que torna a abordagem
tradicional passível de críticas. Outra fragilidade se manifesta quando ocorre algum problema,
pois este não se torna imediatamente aparente nos estágios seguintes. O restante do sistema
não se envolve com a solução, e o problema pode se repetir outras vezes.
Se o estágio A interrompe a produção, os estágios seguintes perceberão de imediato.
O problema é exposto, ampliando as chances de que seja encontrada uma solução, pois se
tornou muito importante para ser ignorado. Assim, a qualidade dos processos tende a ser
aprimorada. Acrescentam que por outro lado, como não existem estoques amortecedores na
abordagem JIT, é menor o volume de capital empatado.
Dizem ainda que a abordagem tradicional caracteriza-se pela proteção de distúrbios,
proporcionando longas corridas sem interrupção, mas sendo oneradas com o custo de
produções intermediárias não essenciais, que poderão ficar estocadas aguardando pedidos
futuros. Além disso, os problemas não aparecem tanto, como por exemplo: produtos
defeituosos ou fora do padrão, quebras de máquina, operadores ineficientes, entre outros.
Apresentam a conclusão de que ambas as abordagens funcionam na busca da alta
eficiência na produção, cada uma por um caminho diferente e com conseqüências também
díspares.
Finalmente dizem que o JIT caminha no sentido do alto despenho, buscando alta
qualidade, fluxo rápido de materiais que tem a confiabilidade como pré-requisito,
flexibilidade para que se consiga produzir em pequenos lotes e, não menos importante, custo
reduzido. Pré supõe alta dependência, de cada etapa em relação à outra, da garantia de
fornecimento, do envolvimento dos funcionários. Toda a estrutura deve ser confiável, por ser
interdependente, em especial os funcionários e fornecedores.
Quando se fala em alta qualidade, é conveniente ressaltar que os objetivos do JIT são
ideais, e difíceis de alcance no curto prazo. Disso decorre a necessidade de melhoria contínua,
na busca do ideal. Schonberger (2007, p. 406) relembra a conectividade que a comunidade
científica tem feito entre o JIT e o Controle de Qualidade Total.
49
Figura 7: JIT: Filosofia, Conjunto de Técnicas e Método de Planejamento e Controle
Fonte: Slack et. al. (2002, p. 486)
Slack et. al. (2002) esclarecem que o JIT pode ser visto de três maneiras, conforme a
profundidade que se dê ao conceito. Esses três grupos são: JIT como uma filosofia, um
conjunto de técnicas para gestão de produção e como um método de planejamento e controle.
São amplitudes diferentes que a Figura 7 ajuda a entender.
A amplitude maior está na área mais clara composta da filosofia, superior às técnicas
e métodos, e envolvendo estes no seu escopo geral. Enquanto filosofia tem seu fundamento
em eliminar desperdícios, no envolvimento de todos e no aprimoramento contínuo. São
pilares que podem ser alcançados com as técnicas e métodos. Alguns itens já têm sido
explanados neste trabalho, dispensando comentários adicionais.
Foram destacados na figura alguns pontos que são de particular importância neste
trabalho, aos quais foram adicionados balões com asteriscos. No envolvimento de todos
convém rememorar o papel dos agentes que precisam ter participação marcante, funcionários,
fornecedores e transportadoras.
Tratando das Técnicas, os autores acentuam as Práticas básicas de trabalho, as quais
destacam como fundamentais na implantação do JIT. Assim enumeram: disciplina,
flexibilidade, igualdade, autonomia, desenvolvimento de pessoal, qualidade de vida no
trabalho, e criatividade. Prover a organização desse perfil, por si só já se constitui em elevá-la
de padrão.
O Envolvimento total das pessoas, no dizer dos autores seria uma extensão do item
práticas básicas de trabalho. Presume-se que os funcionários terão responsabilidades muito
maiores, mas também serão providos de maior autonomia. Serão consultados, tendo maior
*
*
*
*
50
participação em decisões.
O fornecimento JIT numa visão não aprofundada pode ser considerado uma condição
ilusória de chegadas mágicas de mercadorias sempre no exato momento da utilização.
Conforme visto na seção sobre o STP, na verdade, se refere a compromissos de fornecimento
em lotes pequenos o mais próximo possível do momento de utilização, gerando quanto menos
estoque possível, preferencialmente zero estoque. Tudo contra o desperdício.
Um desperdício que ocorre com certa freqüência é a escolha da logística errada, ou a
não escolha, fazendo com que o processo de entrega dos fornecedores seja comprometido,
prejudicando toda a cadeia (CAMPOS, 2008). Vemos aqui uma co-relação entre desperdício e
mau gerenciamento da logística. O JIT está inserido neste contesto como uma técnica e/ou
método que favorece a gestão eficaz de estoques, na busca pela melhor rentabilidade.
Outro aspecto a considerar, se vê na tese de Duarte (2007, p.17) que estuda práticas
operacionais e performance nas empresas, o autor se vale de diversos estudos que retratam o
impacto de algumas práticas em Organizações, e menciona que em resumo o Just In Time tem
sido considerado como uma das práticas que contribui para melhoria de processos para que a
empresa consiga desenvolver capacitação e competência podendo se tornar mais competitiva
no longo prazo.
A citada pesquisa (Duarte 2007, p. 182) aborda percepções financeiras, operacionais,
relacionais, e comerciais no que tange a performance empresarial, instigando que não
necessariamente a simples adoção de uma prática causará impactos positivos, mas sim ao fato
de como a empresa implementa, aprende e se capacita com o uso efetivo de determinada
prática. A idéia de milagre com a implantação de uma ferramenta possante é desmistificada.
2.5.1 O Just in Time no Estado do Paraná
A pesquisa Sondagem Industrial realizada anualmente pela Federação das Indústrias
do Estado do Paraná – FIEP na sua última edição 2009/2010, XIV da série, contou com a
participação de 536 indústrias que empregam ao todo 122.684 funcionários diretos.
Representa cerca de 25% da força de trabalho das indústrias de transformação paranaense.
Sob a ótica estatística a margem de erro pré-estipulada na pesquisa é de 5% conforme consta
no capítulo metodologia do citado documento disponível no site da instituição.
Em 2009 foram encaminhados os formulários a 3500 indústrias constantes do
Cadastro Industrial/FIEP contendo 35 questões, às quais são oferecidas várias opções para
cada uma delas. As perguntas são a respeito de aspectos relativos às seguintes áreas de
51
interesse: Produtividade; Competitividade; Estratégias de maior importância, Qualidade; Infra
- estrutura e Meio Ambiente, entre outras. Vários quesitos permitem mais de uma
possibilidade de resposta. Em tais situações a soma dos percentuais das respostas pode ser
superior a 100% em alguns casos.
Os estudos feitos pela FIEP não segregam as respostas por regiões, ou por porte das
empresas, e nem mesmo por ramo de atividade. Todos os questionários são agrupados,
gerando tão somente uma visão geral acerca das indústrias do Estado.
Dentre as críticas que se pode fazer a tal pesquisa estão pelo menos duas, a saber:
que a FIEP não realiza checagem da consistência das respostas dos questionários, e que não
faz análise em série histórica, o que poderia clarificar as tendências.
Assim, fazendo uma análise das respostas nos últimos oito anos de pesquisa, é
possível verificar alguns aspectos a respeito de gestão, e de relacionamento com fornecedores,
conforme gráficos 1 e 2:
Ferramentas de Gestão Usadas nas Indústrias do Paraná
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Just In Time Engenharia simultânea com Fornecedores
Gráfico 1: Ferramentas de Gestão Fonte: Goes, Kovaleski, Alberton (2009), baseado nos relatórios Sondagem Industrial – FIEP
O Gráfico 1 demonstra a evolução da utilização de Just in time nos últimos anos,
conforme a resposta das indústrias paranaenses. Em 2002 apenas 12,94% das indústrias
alegavam utilizá-lo, enquanto em 2009, 19,92% afirmam que estão adotando essa prática, ou
seja, um aumento de 53,94% em oito anos. Neste último ano, JIT está acima de algumas
práticas reconhecidas como: Sistema de Informações Gerenciais – MIS e Planejamento dos
Recursos de Manufatura – MRPII. Fica claro, portanto, o crescente interesse por essa
ferramenta (talvez em função do sucesso crescente da Toyota), tornando clara a importância
em estudar o tema.
12,94%
19,92%
5,83% 10,17
52
No mesmo gráfico pode-se notar que o uso da ferramenta Engenharia simultânea
com fornecedores segue uma tendência de paralelismo com o uso do Just in time, ou seja,
quando aumenta o uso do JIT, aumenta o uso de Engenharia simultânea com fornecedores, e o
inverso também procede. Embora o último ano apresente um percentual de utilização um
pouco menor que nos anos de 2005 e 2006, ao se comparar o menor percentual da série que
foi em 2004 o qual era de 5,83% com o ano de 2009 que foi de 10,17%, obtém-se uma
variação positiva de 74,44% em cinco anos. Isso demonstra que os empresários do Estado do
Paraná estão intensificando consideravelmente a utilização desta prática.
Conforme já foi verificado na literatura assegura que desenvolver produtos e
processos em parceria e apoio mútuo com os fornecedores é uma prática característica da
produção enxuta, onde o JIT se insere. Além disso, ambas as práticas são associadas, e por
isso a análise acima demonstra que de fato está havendo coerência nos resultados da pesquisa
quanto ao uso de JIT.
Em complemento, foi verificada nos relatórios anuais a questão que trata das
estratégias utilizadas em relação aos fornecedores, conforme o Gráfico 2 demonstra:
Estratégia em relação aos Fornecedores
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Estabelcer parcerias com fornecedoresQualificar fornecedoresDiversificar fornecedoresAdquirir do fornecedor mais vantajoso a cada momentoAdquir de um único Fornecedor
Gráfico 2: Estratégia em Relação aos Fornecedores Fonte: Goes, Kovaleski, Alberton (2009) baseado nos relatórios Sondagem Industrial – FIEP: 2002 a 2009
Nos oito anos analisados percebe-se que as cinco respostas demonstram a mesma
ordem de prioridade por parte dos respondentes. Estabelecer parcerias com fornecedores está
sempre em primeiro lugar, seguido de Qualificar fornecedores. Mais uma vez o empresariado
indica que está em sintonia com as idéias do Sistema de Produção Enxuta.
53
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O conteúdo deste capítulo é composto dos procedimentos metodológicos utilizados
para elaboração desta dissertação. Encontra-se o método científico empregado e as
classificações sob a ótica metodológica. Consta a justificativa da escolha da empresa para o
estudo de caso. Apresentam-se os instrumentos de coleta de informações e como foram
utilizados. Demonstra a interação dos dados e a utilização dos mesmos em conexão com o
objetivo geral e os objetivos específicos. Tudo exposto, para que a apresentação do estudo de
caso propriamente dito seja suficientemente compreendida e o trabalho científico seja passível
de reprodução.
3.1 MÉTODO CIENTÍFICO DA PESQUISA
A presente pesquisa se caracteriza como um estudo de caso, em função dos
procedimentos técnicos utilizados. Conforme preceitua Yin (2005, p. 24) dentre algumas
situações relevantes que envolvem um estudo de caso é que focaliza acontecimentos
contemporâneos e não exige controle sobre eventos comportamentais. Podem ser utilizados
para contribuir com o progresso dos conhecimentos relacionados a variados fenômenos,
comportando características holísticas. Diz ainda que se trata de uma investigação empírica
que trabalha sobre um fenômeno atual no âmbito da vida real, em especial nos casos em que
os limites entre fenômeno e contexto não são claramente definidos.
Na visão de Gil (1999), um estudo de caso possibilita pesquisa exaustiva de um ou
poucos objetos, dando margem para ampliação de conhecimento sobre assunto específico, em
torno de um determinado problema.
O problema de pesquisa apontou para a indicação de estudo de caso em consonância
com os requisitos pré-citados.
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Além de ser um estudo de caso, a pesquisa também se enquadra em outras
classificações sob diversos aspectos, conforme Gil (1999):
Quanto à natureza, é uma pesquisa aplicada por envolver verdades e interesses
locais, problema específico;
Quanto à forma de abordagem, é caracterizada como uma pesquisa qualitativa por
tratar basicamente de aspectos subjetivos, tais como as opiniões dos agentes. Há bastante uso
54
de valorações, percentuais, e fórmulas são usadas para auxiliar nas interpretações, e neste
sentido há quem possa considerá-lo também como quantitativa. Como os dados numéricos
não podem servir para extrapolar os resultados a outras situações semelhantes, o mais
apropriado é que seja classificada como qualitativa.
Quanto aos objetivos, é uma pesquisa exploratória por proporcionar familiaridade
com o problema tornando-o explicito. Busca-se compreensão por diversos ângulos, como
levantamento bibliográfico e entrevistas, entre outros.
3.3 JUSTIFICATIVA DA EMPRESA ESTUDADA
Partindo da suposição que as pequenas empresas teriam maior dificuldade para
adotar o JIT, em função do menor poder de influencia sobre os fornecedores, procurou-se
concentrar os esforços em pesquisar empresas de grande porte.
O fato de o Sistema Toyota de Produção ter se desenvolvido em função de
necessidade, surgiu a oportunidade de estudar uma indústria alimentícia, pois têm a
necessidade de receber, produzir e despachar com prazos justos, precisando de agilidade.
Verificou-se a carência de pesquisas do JIT, nesta atividade produtiva.
Estudar uma empresa de ramo alimentício que está conseguindo bons resultados com
o Just in time é relevante e atual, sobretudo neste segmento cuja necessidade de fazer “a
tempo” é imperiosa. Conseguir vários ângulos de visão, interna e externa sobre o tema pode
enriquecer o resultado da investigação.
3.4 COLETA DE DADOS
Conforme conceituam Lakatos e Marconi (2001, p. 174) “técnica de pesquisa é um
conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência ou arte; é a habilidade para
usar esses preceitos ou normas, a parte prática”. Dentre as técnicas está a coleta de dados, que
junto com a pesquisa bibliográfica constituem-se nos passos fundamentais para qualquer
pesquisa científica.
Foram obtidos dados por meio de questionários, entrevistas, observação e análise de
documentos, visando fundamentar de forma substancial os resultados do estudo.
3.4.1 Teste Piloto e Pré-avaliação dos Questionários
Os questionários foram elaborados tomando-se por base o referencial teórico deste
estudo e tencionando que pudesse auxiliar efetivamente nas respostas dos objetivos geral e
55
específicos.
Foi realizado um teste piloto com um responsável por logística de uma empresa de
alimentos. Este respondente possui MBA, e especialização em Engenharia de Produção,
sendo conhecedor de implantação e funcionamento do Just in time na atividade alimentícia.
Após tomar conhecimento dos objetivos da pesquisa, examinou os questionários das três
versões, ou seja, para funcionários, para fornecedores e para transportadoras. Respondeu a
todas as perguntas e fez uma avaliação focada mais especificamente sobre possíveis
dificuldades que os respondentes poderiam ter.
O respondente chegou à conclusão que as perguntas eram claras e que haveria bom
entendimento por parte de todos. Considerou que não seria necessário reformular nenhuma
delas sob o aspecto de entendimento. Este teste não foi utilizado na apuração de resultados,
servindo apenas para avaliação preliminar.
Em seguida, os questionários foram enviados para um Professor Doutor de um
programa de Mestrado em Engenharia de Produção. Este avaliou os mesmos sob o aspecto
conteúdo. Fez algumas observações e sugestões as quais foram totalmente aceitas.
Após as correções necessárias, dentre elas a retirada do nome da empresa dos
questionários, foram feitas as adaptações de ordem estética para possibilitar uma apresentação
agradável e eficaz. Agradável, para que os respondentes desejassem participar e eficaz
principalmente no sentido de prover clareza para obtenção de resultados não distorcidos.
3.4.2 Instrumentos de Pesquisa - Questionários
Foi escolhido utilizar questionário como principal instrumento, dentre as técnicas de
coleta de dados, após visualizar as vantagens e desvantagens enunciadas por Lakatos e
Marconi (2008, p. 86,87), tomando todos os cuidados necessários para reduzir os efeitos das
desvantagens potenciais, ou seja, percentagem pequena de retorno, perguntas sem respostas,
impossibilidade de auxiliar o informante em questões mal compreendidas, devolução tardia
prejudicando o calendário da pesquisa, etc.
Foram elaboradas perguntas para encarregados de setores ligados à logística,
fornecedores e transportadoras, em três questionários específicos para cada grupo com 20
perguntas cada, conforme Apêndices A, B e C.
Para análise dos questionários foi apurado o percentual de respostas de cada item
para possibilitar análise integrada de dados qualitativos, uma forma de ajustá-los de modo
mensurável, visando avaliação e comparativos. Além disso, buscou-se apropriá-los em escala.
56
Conforme ensinam Lakatos e Marconi (2008, p. 109/110) existem diversos tipos de
escalas, e dentre elas está a escala de Likert que tem esse nome relacionado à Rensis Likert, a
qual foi criada a partir da escala de Thurstone. É uma escala muito usada em pesquisas de
opinião. São elaboradas proposições que tenham relação direta ou indireta com o objetivo a
ser investigado e que sejam consideradas importantes em relação às opiniões. Os respondentes
indicarão suas reações, e serão atribuídos valores 5, 4, 3, 2, 1, correspondentes a aprovação
plena, aprovação parcial, neutralidade, desaprovação parcial, ou desaprovação plena.
Trata-se de uma escala do tipo bipolar, medindo respostas positivas ou negativas a
uma afirmação, ou seja, os resultados expressam pontos de vista favorável ou desfavorável ao
assunto que se quer pesquisar.
As mesmas autoras sugerem que as proposições sejam misturadas no que se refere à
aprovação e desaprovação. (LAKATOS e MARCONI, 2008, p.111)
Foi elaborada uma escala com base na escala Likert, constando de perguntas do tipo
positivas e negativas. Os respondentes não visualizaram as notações (N ou P) nas questões.
N = Negativa, ou seja, quando há concordância plena nestas questões, indica que a
ferramenta não está sendo bem aplicada, portanto o valor de y é mínimo = 1;
P = Positiva, ou seja, quando há concordância plena nestas questões, indica que a
ferramenta está sendo bem aplicada, portanto o valor de y é máximo = 5.
As opções de respostas foram elaboradas conforme Quadro 4.
Valores de Y RESPOSTAS POSSÍVEIS (r) Tipo N Tipo P
a) Discordo Plenamente (NEGATIVO) 5 1 b) Discordo em parte (1/2 negativo) 4 2 c) Desconheço (?) 3 3 d) Concordo em parte (1/2 positivo) 2 4 e) Concordo Plenamente (POSITIVO) 1 5
Quadro 4: Valores de Y para Respostas Tipo N e tipo P Fonte: Autoria própria (2010)
As perguntas estão agrupadas em 4 blocos e foram ordenadas de forma a terem
posicionamentos misturados de entre os tipos N e P, para que não ficasse tão óbvio quais as
que são voltadas à classificação negativa e quais à positiva. No Apêndice D consta a tabela
"Blocos – Questões N e P" a qual demonstra a distribuição dos tipos N e P nos questionários.
As questões do tipo N e P foram balanceadas para que houvesse uma tendência de
distorção para aprovação ou desaprovação
Os questionários foram enviados por e-mail juntamente com um tutorial,
57
denominado Instruções, conforme Apêndice E. Os documentos preenchidos foram devolvidos
por e-mail e alguns por fax, e encontram-se todos arquivados com o autor, sem identificação
dos respondentes.
Houve uma preocupação especial com a apresentação, para que estes questionários
estivessem contidos em apenas uma página cada, houvesse uma orientação básica no
cabeçalho independente do tutorial enviado, tivesse distinção dos blocos de forma clara, e
finalmente que o visual facilitasse o entendimento pleno. A legenda constante do questionário
e apresentada na Figura 8.
Figura 8: Legenda dos Questionários Fonte: Autoria própria (2010)
As figuras de mãos em posição universal de negativo e positivo, para discordo
plenamente e concordo plenamente, em tamanho maior que os demais ícones, foram
propositais para que não houvesse dúvidas quanto a tais posicionamentos extremos. As mãos
inclinadas e em tamanho menor em posição do tipo “meio negativo” e “meio positivo” para as
respostas discordo em parte e concordo em parte, foram utilizadas para dar a noção de algo
parcial pendendo para menos ou pendendo para mais. Finalmente foi utilizado o símbolo de
interrogação, universal para caracterizar desconhecimento.
Foi elaborado e aplicado ainda um questionário para o supervisor geral da empresa
estudada, visando obtenção de uma visão geral sobre a logística da Empresa e do sistema
enxuto, ou seja, do STP. Objetivou ainda melhorar o entendimento das respostas que viriam
por meio dos questionários principais. Este documento está reproduzido na integra no
Apêndice F, da forma como foi respondida a aprovada a transcrição pelo respondente.
Juntamente com este questionário foi enviado o glossário de termos e acrônimos lean,
produzido pela Comunidade Lean Thinking, para melhor entendimento e visando facilitar o
preenchimento das respostas, mesmo sabendo-se que o respondente tem formação na área,
sendo familiarizado com a nomenclatura.
3.4.3 Formulação e Interações de Questões
Esta secção trata dos três questionários principais. Algumas questões foram
formuladas de maneira que se pudesse fazer interação entre os pontos de vista de dois ou três
58
grupos de respondentes, sempre na busca dos objetivos, geral e/ou específicos. A elaboração
da forma como se apresentou serviu para verificar as concordâncias e as discrepâncias nos
pontos de vista dos grupos.
Cada questionário possui 4 blocos, totalizando 20 respostas, todas com opções a
serem selecionadas. Foram denominados de Blocos E1, E2, E3, E4, para os conjuntos de 20
respostas do questionário aos encarregados. Foram identificados de F1, F2, F3, e F4 as 20
afirmativas do questionário aos fornecedores. Quanto às transportadoras, as 20 respostas estão
agrupadas nos blocos denominados de T1, T2, T3, e T4.
Os questionamentos sobre a chegada de matéria - prima e material de embalagem
poucos instantes antes da aplicação no processo de produção, são tratados nos blocos E2, F2,
T2, e T4. Estes blocos visaram atender tanto o objetivo geral, como o objetivo específico A.
Objetivando investigar sobre a visão dos respondentes a respeito do despacho dos
produtos acabados logo após o término da produção, foram utilizados os blocos E4, F4 e T1.
Estes blocos serviram para aprofundamento da análise quanto aos objetivos geral e específico
B.
Para tratar do estoque baixo que é mantido na indústria em estudo, foram utilizados
os blocos E1, E3, e F1, servindo para atender além do objetivo geral o objetivo específico C.
O Bloco F3 sobre a interação entre a INDÚSTRIA em estudo e o fornecedor, auxilia
para atingir o objetivo geral, e o específico D
Houve ainda o Bloco T3 visando tratar especificamente do planejamento de
carregamento.
Os blocos E4 e F4 têm apenas dois itens relacionados a serem respondidos, enquanto
os demais blocos de encarregados e fornecedores têm seis itens relacionados. Ressalte-se,
porém que os referidos blocos serviram para reforçar os argumentos de outros blocos. O
mesmo ocorre com o bloco T4 que tem dois itens de respostas enquanto os demais blocos do
questionário para transportadoras possuem 6 itens relacionados a serem respondidos, mas
neste caso o citado bloco serve para completar o bloco T2, na resposta do objetivo A.
3.4.4 Instrumentos de Pesquisa - Entrevistas Semi-estruturadas
Seguindo os ensinos de Bourdieu (1999) o qual argumenta sobre a importância da
escolha das pessoas entrevistadas, bem como da procura por clima e linguagem que
favoreçam abertura para captação do máximo de informações com qualidade. Buscou-se
conversar com encarregados qualificados e ligados à atividade logística da empresa em
59
estudo, visando aprofundar e ampliar os dados obtidos por intermédio dos questionários
aplicados em fornecedores, transportadores, e em outros funcionários.
Para que o gravador utilizado nas entrevistas não causasse inibição, foi assegurado
que todo o teor seria transcrito e conferido por cada um deles e somente com a anuência de
cada uma, as entrevistas seriam registradas definitivamente, e sempre sem identificação do
entrevistado.
Procurou-se enviar sinais de estímulo durante as respostas, no sentido de perceberem
que estavam sendo ouvidos com atenção e que havia entendimento e interesse, no afã de
evitar constrangimentos e permitindo que as respostas fossem de qualidade. Foi procurado
intervir o mínimo possível para não quebrar a seqüência do pensamento, fazendo-o somente
quanto estritamente necessário.
Foi dispensada atenção integral, buscando perceber os sinais não verbais e as
mensagens nas entrelinhas dos discursos dos respondentes, pois poderiam ser importantes na
análise, tudo em consonância com as recomendações de Bourdieu.
As entrevistas foram efetuadas com três encarregados de atividades ligadas á
logística e ao setor de Planejamento e Controle de Produção – PCP. As mesmas estão
reproduzidas nos Apêndices G, H, e I.
3.4.5 Instrumentos de Pesquisa - Observação e Análise Documental
Foram realizadas 3 visitas com a intenção de observar o recebimento, a
armazenagem, e a movimentação de estoque na entrada de mercadorias e na saída de
produtos. Houve um lapso de três meses entre as visitas, justamente para que a verificação
ocorresse em momentos diferentes e fosse possível identificar se estava havendo evolução do
gerenciamento Just in time.
Foram analisados ainda relatórios de gestão de estoques e fotos da situação de
estoques há cerca de um ano. Para documentar a evolução do volume estocado, foram feitas
algumas fotos atuais nas áreas demonstrando o avanço alcançado com a aplicação da
ferramenta. Somente algumas poucas fotografias selecionadas serão apresentadas neste
trabalho, no sentido de exemplificar o que foi verificado na indústria.
3.5 TRAJETÓRIA METODOLÓGICA
A estrutura do trabalho pode ser entendida ao visualizar-se a Figura 9 que demonstra
de forma sintética e esquemática os principais passos do presente estudo. A secção 1.6
60
retratou o resumo dos capítulos, e neste ponto é oferecida uma apresentação visual do escopo
do trabalho.
No bloco Referencial Teórico, a figura apresenta o JIT e o STP em campos distintos,
apenas para dar destaque a cada um dos assuntos. Os temas são interligados, pois conforme a
literatura ensina, o JIT surgiu do STP, e é parte fundamental do mesmo.
Figura 9: Fluxograma da Estrutura da Pesquisa
Fonte: Autoria própria (2010)
61
O fluxograma demonstra, pois, a trajetória metodológica adotada, a qual segue em
três fases: a primeira, o referencial teórico onde foram estudados os temas Sistema Toyota de
Produção, logística, principais agentes da logística, estoques, e Just In Time. A segunda fase
trata do estudo de caso e da análise dos resultados conforme objetivos propostos. A última
fase aborda considerações sobre o modelo de gestão e sugestões para trabalhos futuros.
62
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1. APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
A Empresa estudada é uma indústria de grande porte do ramos de alimentos
processados de origem animal. A pesquisa foi realizada em uma unidade de produção no
Estado do Paraná, Brasil.
Possui um portfólio de mais de mais de 1000 itens e também opera com unidades
fora do pais, com produtos na área de lácteos (derivados de leite) e produtos de suínos, frango
e perus. O volume de materiais importados é reduzido. São aproximadamente 15 ton./mês de
matérias – primas e 25 ton./mês de materiais de embalagem, ou seja, 0,045% e 0,075% da
produção respectivamente. Algumas embalagens importadas são específicas para a exportação
de produtos derivados de carne de frango para os países árabes.
Apresenta-se neste ponto a constatação dos principais fatos, com fotos e dados de
documentos da empresa. Também são utilizados alguns informes de questionários. Tudo para
apresentação do que se constatou. Na seção seguinte ocorre a análise da pesquisa junto aos
agentes, propriamente dita.
A implantação da prática do Just in time vem sendo tentada há cerca de 15 anos.
Foram experiências com progresso temporário, seguido de retrocesso, principalmente devido
à falta de compreensão e colaboração dos agentes ligados mais diretamente ao processo, ou
seja, fornecedores e funcionários.
Segundo informações obtidas com funcionários e ex-funcionários em conversas
informais (fora das entrevistas), foram realizados diversos cursos sobre o JIT, e as tentativas
de implantação dessa ferramenta vinham sendo frustradas. Este quadro se reverteu nos
últimos de 4 anos. Com a determinação da direção da empresa de uma forma mais
contundente, e devido ao aumento da necessidade de redução de custos e sendo indispensável
à liberação de espaço em função da forte expansão da empresa, foram estabelecidas as
condições para que não houvesse mais outra alternativa, a não ser implantá-lo em definitivo.
As resistências dos fornecedores e dos funcionários foram trabalhadas e os resultados mais
concretos vêm sendo sentidos de forma gradativa nos últimos dois anos, e mais fortemente no
ano de 2010.
Analisando algumas fotos de pouco mais de um ano até os dias de hoje, pode-se ter
uma noção da evolução da administração de estoques com o funcionamento crescente do JIT.
63
Fotografia 1: Estoque de Matéria-Prima em Câmara Fria
Fonte: arquivo da Empresa – ano 2009
A Fotografia 1 mostra a armazenagem de matéria-prima que precisa ser mantida
refrigerada antes da aplicação no processo. Trata-se de poupas de frutas e outros componentes
perecíveis que se integram ao produto. Pode-se perceber o quanto a câmara fria estava lotada,
dificultando a identificação e movimentação de produtos. Havia risco, inclusive, de utilização
de forma aleatória, não obedecendo a ordem de chegada e por conseqüência os prazos de
validade.
Nas entrevistas foi revelado o quanto o estoque lotado dificulta ou mesmo impede o
atendimento do FIFO – First in, first out, ou seja, o conceito consagrado em administração de
estoques que estabelece que o primeiro a entrar no estoque deva ser o primeiro a sair para
consumo. O estoque era muito alto, o que dificultava tal controle. A deficiência do controle
pode gerar decisões equivocadas de compras e conseqüentemente financeiras. O respondente
3 diz inclusive que “se comprava pelo sentimento”, ou seja, sem um critério técnico.
Em condições tais como esta, é possível ocorrerem vários tipos de desperdícios, de
tempo de procura da mercadoria, de movimentação, por perda de validade, de ordem
financeira em geral, etc., podendo inclusive atrasar o andamento de processo produtivo.
Fotografia 2: Estoque de Matéria-Prima Fora de Prateleiras
Fonte: arquivo da Empresa – ano 2009
64
A Fotografia 2 apresenta estoque de matéria-prima em locais inadequados, em
função da falta de espaço nas prateleiras dos armazéns. Vêem-se inclusive tipos diferentes de
materiais estocados juntos, e sem a visibilidade adequada. Há materiais pendendo para fora
dos paletes, cuja movimentação pode causar acidentes e perdas.
Semelhantemente ao que ocorria na situação demonstrada pela fotografia 1, nesta
imagem fica transparente os riscos de diversos tipos de desperdícios e dificuldades para um
controle eficaz.
Das respostas dos questionários fica claro que havia consciência de que esta situação
era indevida, e geradora de inúmeros problemas, mas não havia mesmo espaço em função do
grande volume que era mantido em estoque.
Áreas cobertas como esta poderiam ser remanejadas para outras utilizações pela
empresa, a qual vem expandindo suas atividades expressivamente nos últimos anos. Fato este
comprovado pelo crescente efetivo de funcionários, aumento do abate e de processamento de
leite.
Com o gradativo sucesso na implantação do JIT, foi sendo possível melhorar a
organização dos estoques em locais adequados. Houve melhor separação por tipo, abertura de
espaço para movimentação, e condições de se processar corretamente o FIFO.
A Fotografia 3, composição de duas fotos do primeiro semestre de 2010, que
demonstra o estoque ainda cheio, porém organizado. Já se identificam posições vagas nas
estruturas, tanto para matéria-prima como para materiais de embalagem. Nota-se ainda que os
armazéns estão limpos, em atendimento ao 5S, prática dos cinco sensos. O 5S é uma prática
plenamente implantada na empresa, conforme resposta do supervisor em questionário
especifico, porém notou-se que era difícil funcionar plenamente neste setor, antes do JIT.
Fotografia 3: Estoque de MP (esquerda) e Emb. (direita) em Prateleiras
Fonte: Composição do autor - arquivo da Empresa – primeiro semestre/2010
A partir da organização dos estoques em função da efetiva aplicação do JIT, não
obstante o aumento da produção, foi possível otimizar os espaços, tornando viável, inclusive a
65
cessão de um barracão para que um fornecedor se instalasse dentro da planta da Indústria.
Esta medida é mencionada espontaneamente pelos três respondentes das entrevistas aos
chefes de setores, e ressaltada pelo respondente 3 como boa para ambas as partes. O
respondente 1 é ainda mais esclarecedor quanto à mesma medida, dizendo: É bom para o
fornecedor que reduz custos, como frete por exemplo. É bom para a empresa, pois tornou-se
mais fácil e mais rápido resolver qualquer problema.
Fotografia 4: Espaço Disponível em Prateleiras Devido ao JIT
Fonte: Autoria própria – Out/2010
A Fotografia 4, datada de Outubro de 2010, demonstra a sobra de espaço nas
estruturas. Com esta condição, também é facilitada até mesma a constatação visual das
necessidades de estoques, o que era impossível com os níveis anteriores.
Além das fotos, foram disponibilizados alguns documentos de posição de estoques.
Com base nos mesmos, foram extraídos alguns informes, e criados gráficos para possibilitar
análise dos estoques no período de janeiro a outubro de 2010.
Uma das análises foi sobre o índice de giro de estoque. Este conceito considera o
número de vezes, durante um período, em que o estoque foi renovado. A conhecida fórmula é:
giro de estoque = valor consumido no período ÷ valor de estoque médio no período. Assim, o
valor do estoque em comparação com o consumo de estoque estabelece quanto fica estocado
em relação ao consumo. Se o índice é 1 significa que se mantém em estoque o equivalente ao
consumo. Se o índice é 2, então o nível de estoque é a metade do consumo. Quanto maior o
índice, melhor a performance do ponto de vista financeiro e organizacional.
A meta de giro de estoque estabelecida tem sido de aumentá-lo em 10% a cada três
meses, acumulativamente. Assim, no primeiro trimestre a meta foi de 1,7; no segundo de 1,9;
no terceiro de 2,07; e no último trimestre do ano de 2,28.
66
Gráfico 3: Giro de Estoque MP e Embalagem – Área de Frigoríficos Fonte: Autoria própria (2010), com base em relatórios da Empresa
O Gráfico 3 mostra que nem sempre foi possível alcançar a meta, mas em vários
meses o nível de estoque ficou bem próximo. Houve uma demonstração de avanço ao se
constatar que em janeiro o realizado ficou quase 19% abaixo da meta, mas no mês de outubro
houve superação de cerca de 10% acima da meta.
Comparando os valores de estoque de janeiro com outubro de 2010, relativo ao setor
de frigorífico, vê-se uma redução de R$ 1.150.150,00, que corresponde a aproximadamente
41% do valor de estoques
2.8
08.2
30
2.2
37.2
58
2.8
66.5
21
2.7
62.8
32
2.3
60.8
24
2.3
48.3
23
2.1
63.8
38
2.1
13.2
30
1.8
08.0
75
1.6
58.0
80
-
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
jan fev mar abr mai jun jul ago set out
Gráfico 4: Estoque MP e Embalagem - Área de Frigoríficos – Jan/Out 2010
Fonte: Autoria própria (2010), com base em relatórios da Empresa
O Gráfico 4 apresenta os valores mês a mês, dando uma visão mais clara dos
resultados reais ocorridos naquele setor da Unidade em estudo.
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out
Meta Giro Giro Total
1,39
2,51
67
Sabendo-se que a média de giro em 2008 foi de 1,13, em 2009 foi de 1,25 e em
Outubro/2010, superou a meta de 2,28 chegando a 2,51, ou seja, mais que o dobro de 2008,
vê-se que se apresenta um grande avanço nos controles de estoques.
Convém prestar alguns esclarecimentos adicionais sobre o JIT e a utilização de
ferramentas de produção enxuta, os quais foram obtidos junto à supervisão e podem ajudar no
entendimento sobre o funcionamento da empresa e auxiliar na análise dos questionários feitos
com os principais agentes de logística:
Quanto aos fatores ou interesses mais relevantes para a empresa manter a aplicação
do JIT, as resposta foram:
- Racionalização de recursos (físicos, monetários, tempo, pessoas);
- A modernidade tecnológica exige esse sistema;
- Redução de custos logísticos com estoques;
Quando aos fatores que causam necessidade de maior volume de estoque:
- Localização dos fornecedores;
- Falta de confiabilidade no cumprimento de prazos pelo fornecedor;
- Falta de confiabilidade nos agentes logísticos (transportadores e embarques)
Quanto às práticas ligadas à filosofia enxuta que são adotadas na unidade, foram
assinaladas como plenamente utilizadas:
- Desenvolvimento de produtos em parceria com fornecedores;
- Participação dos funcionários na solução dos problemas;
- Busca da simplicidade;
- Busca constante da eliminação total de perdas;
- Solução de problemas na origem;
- Uso de controle visual para que os problemas não fiquem ocultos;
- Análise minuciosa e por consenso antes da tomada de decisões
Foi informado ainda que não houve anteriormente nenhuma pesquisa sobre a
aceitação dos fornecedores, transportadoras, e colaboradores com relação ao sistema de
estoque e logística adotado na empresa
4.2 SINTESE DOS PRINCIPAIS RESULTADOS
A análise dos questionários foi realizada em planilha Excel, sabendo-se que dos
encarregados e chefes de setores de áreas ligadas à logística, bem como das transportadoras,
retornaram 100 % dos questionários enviados. Quanto aos fornecedores, retornaram 61,5%
68
dos questionários, de um total de 26 fornecedores habituais de matérias-primas e materiais de
embalagem, retornaram 16 respondidos integralmente. Não foram considerados, fornecedores
de peças de reposição, de materiais de expediente, ou outros que não estivessem relacionados
com materiais para produção. Retornaram e foram analisados 40 (quarenta) questionários,
sendo: 14 de funcionários;
10 de transportadoras e;
16 de fornecedores.
Algumas notações (simbologias) e fórmulas simples desenvolvidas pelo autor são
oferecidas a seguir para facilitar o entendimento dos dados constantes das planilhas:
- Para obtenção dos percentuais: r = resposta possíveis: podem ser a, b, c, d, ou e y = peso das respostas, conforme tabela N e P Pti = Pontos totais por item Pti = Σ(ra x y ... re x y) Pm = pontuação máxima por item = 5 (constante nos três questionários) R = Respondentes qR = quantidade de respondentes % i = percentual por item % i = Σ(ra x y ... re x y) / (pm x qR) % i = {Pti / (pm x qR)} x 100 Tb = totais de pontos por bloco Tb = Σ(Pti 1 … Pti n) Lb = limite do bloco = total possível = Pm x qR x qi onde qi = quantidade de itens % bl = percentual por bloco % bl = {(Σ(Pti 1 … Pti n) / (Pm x qR x qi)} x 100 % bl = (Tb / Lb) x 100 TG = total geral de pontos TG = Σ(Tb) LG = limite geral LG = Σ(Lb) % G = percentual geral do questionário
69
% G = (TG / LG) x 100 - Para obtenção de Escalas qp = quantidade de perguntas por bloco E = escala E = Tb / (qR x qp) qG = quantidade de perguntas do questionário = 20 (constante nos três questionários) EG = escala geral EG = TG / (qR x qG)
Os percentuais e as escalas são totalmente compatíveis. Os resultados em ambas as
formas servem para a mesma análise e as mesmas conclusões. Tão somente as escalas estão
na base 5, enquanto os percentuais na base 100. Por exemplo:
Funcionários: 68,7% ou 3,436. Pode-se confirmar que 3,436 / 5 = 0,687
Fornecedores: 64,3% ou 3,213. Pode-se confirmar que 3,213 / 5 = 0,643
Transportadoras: 65,8 % ou 3,29. Pode-se confirmar que 3,29 / 5 = 0,658
Como indício de que as questões foram bem compreendidas, houve um baixo índice
de respostas de que se desconhecia sobre a pergunta. Entre os Fornecedores foram apenas 8
respostas num total de 320 (16 x 20) possibilidades, ou 2,5%. Entre os funcionários, foram 5
respostas de 280 (14 x 20) possibilidades, ou 1,8%. Dos questionários respondidos pelos
transportadores, nenhuma opção “Desconheço” foi escolhida entre 200 possibilidades. No
total foram 13 opções “Desconheço” em 800 possibilidades, ou seja, 1,6% de
desconhecimento do que estava se tratando.
Os quadros com as planilhas são apresentados abaixo, seguidos de algumas
observações gerais que servem para início do entendimento dos dados, e melhor compreensão
das análises que virão na seqüencia.
70
Item TIPO NEG 1/2 Neg ???
1/2 Pos POS Pti % i Lb % bl E
a b c d e
N 5 4 3 2 1 P 1 2 3 4 5
BLOCO E1 O estoque baixo mantido na INDÚSTRIA 1 N 3 1 6 4 35 50,0% 3 N 4 4 4 2 46 65,7% 4 N 5 5 3 1 52 74,3% 2 P 1 1 1 6 5 55 78,6% 5 P 1 1 8 4 55 78,6% 6 P 1 1 8 4 55 78,6%
298 420 71,0% 3,548
BLOCO E2 - MP e Emb chegando poucos instantes antes da aplicação no processo 8 N 3 3 8 43 61,4% 9 N 4 8 2 34 48,6%
11 N 1 3 1 8 1 37 52,9%
7 P 1 4 1 6 2 46 65,7% 10 P 3 6 5 55 78,6%
12 P 2 7 5 57 81,4%
272 420 64,8% 3,238
BLOCO E3 - Não produzir semi-elaborados (produtos intermediários) 13 N 4 3 6 1 45 64,3% 15 N 4 5 4 1 49 70,0% 16 N 3 3 7 1 42 60,0%
14 P 1 2 9 2 51 72,9% 17 P 1 4 4 5 50 71,4%
18 P 5 5 4 50 71,4%
287 420 68,3% 3,417
BLOCO E4 - Despachar o Produto Acabado em seguida ao término da produção 20 N 3 5 1 5 48 68,6%
19 P 1 1 8 4 57 81,4%
105 140 75,0% 3,750
qR =14
962 1400 68,7% 3,436
Quadro 5: Apuração dos Questionários aos Funcionários
Fonte: Autoria própria (2010)
Como se pode verificar no Quadro 5, das respostas dos funcionários, a maioria das
respostas dos itens resultou pontuação acima de 60%. A coluna com maior freqüência de
respostas de toda a pesquisa foi Concordo parcialmente, independente de afirmativas do tipo
N ou P. O Bloco E4 recebeu o maior percentual por bloco de toda a pesquisa, com 75% de
positividade, demonstrando entendimento por parte dos funcionários de que a prática de
despachar o produto acabado logo em seguida ao término da produção é uma medida
acertada.
Valores y para N e para P
Tb
Tb
Tb
Tb TG 14 Respondentes LG %G EG
71
Item TIPO NEG 1/2 Neg ???
1/2 Pos POS Pti % i Lb % bl E
a b c d e
N 5 4 3 2 1 P 1 2 3 4 5
BLOCO F1 - Estoque baixo que é mantido na INDÚSTRIA 1 N 2 3 8 3 41 51,3% 3 N 2 2 8 4 38 47,5% 4 N 2 2 3 9 33 41,3% 2 P 3 5 8 66 82,5% 5 P 1 7 8 70 87,5%
6 P 1 5 10 72 90,0%
320 480 66,7% 3,333
BLOCO F2 - MP e Emb. chegando poucos instantes antes da aplicação no processo 9 N 1 1 8 6 29 36,3%
11 N 1 3 9 3 38 47,5%
7 N 3 3 2 6 2 47 58,8% 8 P 3 4 4 5 52 65,0%
10 P 2 3 8 3 55 68,8%
12 P 2 4 1 4 5 54 67,5%
275 480 57,3% 2,865
BLOCO F3 - Interação entre a INDÚSTRIA e o fornecedor 14 N 2 7 7 29 36,3% 15 N 2 7 7 29 36,3%
17 N 2 5 1 5 3 46 57,5% 13 P 1 8 7 69 86,3% 16 P 1 6 9 71 88,8%
18 P 2 5 9 71 88,8%
315 480 65,6% 3,281
BLOCO F4 - Despachar o Produto Acabado logo em seguida ao término da produção 20 N 2 6 1 7 51 63,8%
19 P 13 3 67 83,8%
118 160 73,8% 3,688
qR =16
1028 1600 64,3% 3,213
Quadro 6: Apuração dos Questionários aos Fornecedores
Fonte: Autoria própria (2010)
No Quadro 6 fica demonstrado que as respostas dos fornecedores apresentaram os
resultados mais extremos que os dos funcionários e que os das transportadoras. No bloco F1,
item 6 aparece o maior percentual deste grupo com 90%, o segundo de toda pesquisa. No
resultado geral este grupo foi o que apresentou o percentual mais baixo de todos, embora com
pequena diferença para o segundo do ranking.
16 Respondentes
Valores y para N e para P
Tb
Tb
Tb
Tb
TG LG %G EG
72
Item TIPO NEG 1/2 Neg ???
1/2 Pos POS Pti % i Lb % bl E
a b c d e
N 5 4 3 2 1 P 1 2 3 4 5
BLOCO T1 - PA despachado em seguida ao término da produção 1 N 8 2 18 36,0% 3 N 2 4 4 34 68,0% 4 N 1 3 4 2 27 54,0% 2 P 1 5 2 2 29 58,0%
5 P 2 1 4 3 35 70,0%
6 P 7 3 43 86,0%
186 300 62,0% 3,100
BLOCO T2 - Chegada de MP c/ prazo rígido 7 N 3 1 3 3 28 56,0% 9 N 3 6 1 25 50,0%
11 N 4 3 2 1 37 74,0% 8 P 3 5 2 36 72,0%
10 P 1 3 3 3 34 68,0%
12 P 1 3 6 44 88,0%
204 300 68,0% 3,400
BLOCO T3 - Planejamento Carregamento 14 N 4 1 2 3 31 62,0% 16 N 2 2 4 2 28 56,0% 17 N 1 1 5 3 22 44,0%
13 P 3 7 47 94,0% 15 P 2 5 3 39 78,0%
18 P 1 3 4 2 33 66,0%
200 300 66,7% 3,333
BLOCO T4 - Embalagem chegando poucos instantes antes da aplicação no processo 20 N 3 1 4 2 29 58,0%
19 P 1 8 1 39 78,0%
68 100 68,0% 3,400
qR =10
658 1000 65,80% 3,290
Quadro 7: Apuração dos Questionários às Transportadoras Fonte: Autoria própria (2010)
Nos três questionários, os itens que apresentaram resultados acima de 75% foram
sempre em questões do tipo P. Da mesma forma os itens abaixo de 45% foram sempre
questões do tipo N, embora tenham ocorrido itens do tipo N com 74% (Bloco T2 – 11), e
74,3% (Bloco E1 – 4) além de outros acima de 60%.
Foram realizadas simulações do método utilizado, com questões do tipo N e questões
do tipo P, na qual quando as respostas eram totalmente discordantes de questões do tipo N ou
totalmente concordantes de questões do tipo P os resultados eram sempre 100%.
Se fossem dadas respostas totalmente concordantes com questões N, ou totalmente
Valores y para N e para P
Tb
Tb
Tb
Tb
10 Respondentes TG LG %G EG
73
discordantes de questões P os resultados das simulações eram sempre 20%. Isto se justifica
pela base 5 da tabela, ou seja, 1/5 x 100 = 20%.
Se as respostas fossem plenamente equilibradas, com questões tipo N e/ou P, os
resultados das simulações eram sempre 60%. A justificativa também está na base 5 da tabela,
pois a média do intervalo entre 20 e 100 é 60, ou seja, 3/5 x 100 = 60%, ou ainda,
(20+100)/2= 60%.
Disto pode-se concluir que 60% é o limite entre as percepções negativas e positivas.
Assim, as avaliações só começam a ser positivas acima de 60%. Quanto mais próximo de
100%, indica que está mais identificado com a condição de excelência. Não foi oferecida uma
tabela com graduação entre 60% e 100%, classificando os estágios crescentes, como por
exemplo, de regular a excelente, por não terem sido feitos estudos que pudessem validar estes
estágios. Além disso, essa não é uma proposta deste trabalho.
4.3 ANÁLISE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Como todos os objetivos específicos são parte do objetivo geral, uma espécie de
decomposição daquele, como a literatura recomenda que seja, passa-se a análise de cada
objetivo específico e ao mesmo tempo já atendendo parcialmente ao objetivo geral.
4.3.1 Objetivo Específico A
Identificar as visões dos funcionários, fornecedores e transportadoras sobre a
chegada de MP e Material de Embalagem pouco antes da aplicação no processo
- Agentes: Funcionários, Fornecedores e Transportadoras: Blocos E2, F2, T2 e T4 e
entrevistas.
E2 – MP e Emb. chegando poucos instantes antes da aplicação no processo;
F2 – Idem;
T2 – Chegada de MP com prazo rígido;
T4 – Emb. chegando poucos instantes antes da aplicação no processo;
Como a literatura acentua, dar voz aos funcionários e fazer os fornecedores
participarem com suas opiniões é uma das características da Produção Enxuta, e da filosofia
do JIT. Além disso, a verificação constante do andamento dos processos também está inserida
no contexto do tema.
Sendo esta a primeira avaliação que está sendo realizada, mesmo que os resultados
não sejam no nível de excelência, podem ser justificados pelo fato da implantação efetiva ser
74
recente. Poderão servir para correções e re-avaliações futuras.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Funcionários Fornecedores Transportadoras
Gráfico 5: Percepções sobre Chegada de MP e Embalagem
Fonte: Autoria própria (2010)
O Gráfico 5 demonstra que os fornecedores são os que menos aprovam a chegada de
matéria-prima e material de Embalagem, próximo ao inicio do processo. As transportadoras
apresentam um nível bem maior de aprovação, com mais de 10% acima.
A alegação dos fornecedores é que essa prática costuma gerar aumento de custo para
eles. São 9 concordando parcialmente e 3 concordando plenamente, em 16 respondentes, o
que gera uma avaliação de 47,5%, em função do uso dos valores “y” da escala. O que também
contribui para a menor avaliação é que consideram que esta é uma medida de risco para a
Indústria. De 16 respondentes, 6 concordam plenamente que é uma medida de risco, e 8
concordam com esta afirmação parcialmente. A avaliação foi neste item de 36,3%, a segunda
menor de toda a pesquisa. No STP, a Empresa procura evitar custos adicionais para os
fornecedores e há casos em que absorve esses custos. Há a preocupação de evitar estresse e
cuidado para não onerá-los, a fim de que o equilíbrio do sistema seja preservado.
Já as transportadoras apresentam uma percepção mais positiva, principalmente em
função do entendimento de que essa prática contribui para que o cliente seja atendido com
maior agilidade, um dos motivos pelos quais a aprova. Sobre essa medida gerar alguma
dificuldade para as transportadoras, não demonstram tanta negatividade como os
fornecedores, em outras palavras, aceitam melhor essa prática.
Quanto aos funcionários nenhum discorda plenamente que esta tem sido uma
estratégia arriscada, mas por outro lado quase todos admitem que esta prática seja um fator
que ajuda a evitar custos excessivos, e também que é um indicador de que a Indústria tem um
bom controle, do contrário não seria possível efetivar esta medida.
64,8% 57,3%
68,0%
75
No que se refere aos aspectos custos e controle, transparece que os funcionários
possuem entendimento mais positivo sobre o JIT, 78,6% e 81,4% respectivamente. Suas
respostas estão na mesma linha do que consta na literatura, ou seja, reduzir custos e evitar
desperdícios que é a tônica do JIT. Mesmo assim, apontam que há riscos na sua aplicação, o
que contribui para a redução da média da avaliação do Bloco E2. O questionário não oferece
possibilidade de aprofundamento sobre quais seriam esses riscos.
Nas entrevistas podem-se verificar concordâncias e/ou complemento de informações
que auxiliam na compreensão das respostas dos questionários. Na pergunta sobre a
necessidade de manter algum estoque de matéria prima e material de embalagem, o
respondente 2 alude à velocidade da produção, o reduzido prazo de validade por se tratar de
processamento de alimentos. “A matéria-prima deve ser consumida logo, tanto os lácteos
como as carnes. Principalmente os lácteos que podem azedar”
Já o entrevistado 3 aborda a questão do distanciamento dos fornecedores, dizendo
que o custo do transporte inviabiliza fracionamento de entregas. Em seguida acrescenta um
fato relevante, a saber, a análise de alguns ingredientes. Diz que há casos que são feitas
análises em outro Estado, demandando até três dias para a mercadoria ser liberada para
aplicação no processo.
As respostas apontam para algumas hipóteses sobre os mencionados riscos eminentes
do recebimento JIT:
- Processo rápido – exige disponibilidade;
- Prazo de validade curto – não se pode correr o risco de perdas por deterioração – trata-se de
alimentos;
- Distanciamento de fornecedores – Reposição não seria de imediato, fracionamento nem
sempre é possível devido ao custo;
- Pré-análise de mercadorias, obrigatória e lenta – Se faltar, faz-se necessário alterar a
produção, comprometendo atendimento ao mercado.
Testar tais hipóteses não é objetivo desse trabalho, nem aprofundar sobre a validade
de nenhuma, apenas constata-se que há indicativo de coerência dos respondentes que
entendem que haja riscos envolvidos, pois existem justificativas plausíveis.
4.3.2 Objetivo Específico B
Verificar as visões dos funcionários, fornecedores e transportadoras sobre despachar
Produto Acabado logo após o término da Produção
76
– Agentes: Funcionários Fornecedores e Transportadoras - Blocos E4, F4 e T1, e
entrevistas;
E4 – Despachar o produto acabado logo em seguida ao término da produção;
F4 – Idem;
T1 – Idem;
75,0% 73,8%
62,0%68,6%
63,8%54,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Funcionários Fornecedores Transportadoras
Despacho Rentabilidade
Gráfico 6: Percepções sobre Despacho de Produtos e Rentabilidade
Fonte: Autoria própria (2010)
O Gráfico 6 apresenta os percentuais apurados para os totais dos blocos que tratam
de despacho de produto acabado logo após o término da produção.
Os percentuais intitulados no gráfico de Despacho representam a totalização de
blocos. As colunas denominadas de Rentabilidade representam os percentuais de afirmativas
do tipo N com a afirmativa “contribui para o resultado”. Os totais de todos os grupos foram
impactados pela visão que os respondentes têm sobre a rentabilidade.
Como o STP se fundamenta na eliminação de desperdícios para favorecer os
resultados, a visão dos respondentes de que o sistema implantado ainda não está tendo esse
reflexo, é um indicativo de necessidade de melhoria no sistema ou de melhor entendimento
dos envolvidos. Pela análise do estudo de caso, pode-se notar que os resultados já são
efetivos, então, presume-se que pode haver melhor conscientização dos envolvidos quanto aos
resultados.
As transportadoras, além de darem respostas que resultaram numa avaliação de 54%,
reforçaram a baixa aprovação ao optarem pela concordância com a afirmativa do tipo N: “O
produto acabado ser despachado da indústria logo em seguida ao término da produção: Nem
sempre seria tão necessária assim”. Nenhum respondente se opôs a essa afirmativa, nem
mesmo parcialmente. Isso demonstra que os mesmos não enxergam o alcance de tal medida.
77
O resultado final só não foi pior, porque por outro lado, nenhuma transportadora respondeu
negativamente a afirmativa do tipo P que diz: “Contribui para atender o cliente da indústria
com maior agilidade”.
A maioria dos funcionários discordou que esse procedimento não contribui para a
rentabilidade da Empresa, que é uma afirmativa do tipo N, logo a sua negativa traz um efeito
favorável na avaliação. Além disso, houve bastante concordância com a afirmativa do tipo P
de que tal medida “ajuda a abrir espaço para novas produções”, motivo pelo qual a aprovação
final foi mais expressiva, que nos demais grupos.
A afirmativa sobre despachar a produção logo após o término do processo favorece
ou ajuda a abertura de espaço físico para novas produções, pode ser melhor entendida
visualizando-se o Gráfico 7.
81,4% 83,8%
58,0%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%
100,0%
Funcionários Fornecedores Transportadoras
Gráfico 7: Percepções sobre Abertura de Espaço para Novas Produções
Fonte: Autoria própria (2010)
Como na literatura pode-se notar que a logística de saída do STP também é referida
como relevante para o funcionamento do sistema, esta questão serve para avaliar o
funcionamento deste aspecto na empresa estudada.
A mesma foi respondida pelos 40 participantes, teve a seguinte composição: 9
Concordam plenamente, 26 concordam em parte, 1 desconhece e 4 discordam em parte.
Dentre os que discordam em parte, 3 eram transportadoras, o que contribuiu para a avaliação
mais baixa que os demais.
Este foi o item de melhor avaliação dentre os que compõem os blocos E4, F4, e T1, e
onde os fornecedores apresentaram uma percepção um pouco mais positiva que os
funcionários.
Nas entrevistas, ficou ressaltado que os produtos refrigerados têm prazo de validade
curto. É fundamental escoar a produção o quanto antes, pois se chegar no mercado com
78
validade reduzida já não interessa para o cliente. Lembram que tem produtos que se destinam
ao Nordeste do país, com vários dias de transporte. Também há diversos produtos destinados
ao exterior.
Foi relatado ainda que os produtos também passam por processo de inspeção federal,
por ser gênero alimentício. Neste caso o tempo de espera por liberação não é tão grande, pois
na observação feita no local ficou constatado que há plantão fiscal na empresa.
Esta constatação traz à memória as afirmativas registradas no referencial no sentido
de que nem sempre é possível estoque zero, e que a adoção com bom senso também é uma
opção válida.
4.3.3 Objetivo Específico C
Identificar as visões dos funcionários e fornecedores sobre manter nível baixo de
estoque na indústria.
- Agentes Funcionários e Fornecedores: Blocos E1, E3 e F1, e entrevistas
E1 – O estoque baixo que é mantido na empresa;
E3 – Não produzir produtos intermediários;
F1 – O Estoque baixo que é mantido na indústria;
66,7%
78,6%71,0%
82,5%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Funcionários Fornecedores
Estoque Baixo Rentabilidade
Gráfico 8: Percepções sobre Nível Baixo de Estoque e Rentabilidade Fonte: Autoria própria (2010)
Mais uma vez em rentabilidade é tratada, em função da importância deste quesito no
contexto do tema. Na seção anterior referia-se ao despacho do produto acabado e desta vez
com finalidade de abordar a manutenção de nível baixo de estoques na empresa.
Nos questionários, o nível baixo de estoque representa o total dos blocos E1 e F1. A
afirmativa de que a prática de manter nível baixo de estoque contribui para a rentabilidade da
79
Indústria é um item desses blocos. O Gráfico 8 mostra que a apuração geral dos funcionários
resultou em 71% enquanto a dos fornecedores em 66,7% de aprovação. No entanto, no item
individual sobre rentabilidade, as respostas dos funcionários formaram a composição de
78,6% e a dos fornecedores 82,5%. Vê-se que estes têm uma percepção positiva que os
funcionários quanto à afirmativa de que manter estoques baixos favorece a rentabilidade.
Possíveis motivos para a menor avaliação dos funcionários serão buscados nas respostas das
entrevistas.
Outra opinião que elevou o percentual dos fornecedores foi a visão de que manter
estoques baixos já é “consagrado como uma boa prática na indústria”, onde 10 dos 16
respondentes concordaram plenamente e 5 concordaram em parte, resultando neste item um
percentual de 90%.
Não obstante a visão geral sobre a rentabilidade, representada por 82,5%, os
fornecedores deram respostas, que resultaram num total geral de 66,7%. Isso ocorreu em
função principalmente de um item com baixa aprovação. Trata-se da afirmativa de que manter
níveis baixos de estoques pode gerar dificuldades para os fornecedores, uma proposição do
tipo N, onde 9 concordaram plenamente, conduzindo o resultado deste item para 41,3%, ou
seja abaixo de 60%, constituindo-se portanto em uma avaliação desfavorável.
O bloco E3, o qual não está descrito em forma de gráfico, trata da produção de semi-
elaborados (produtos intermediários). As respostas dos funcionários resultam em 68,3%,
indicando alinhamento com a média dos resultados dos demais blocos, confirmando a
tendência em torno desse percentual.
Nas entrevistas, foi abordado que alguns produtos precisam ser preparados na
véspera do envasamento, em função da necessidade de maturação e testes. Após essa fase, não
podem ficar armazenados mais do que o período estabelecido, pois pode deteriorar-se. Indica
a necessidade de armazenar, porém por período pré-estabelecido em critério de
processamento.
Também é relatada nas entrevistas a quarentena, para confirmar se o processo pode
seguir para as fases seguintes. Citam ainda que os procedimentos são feitos para que não haja
sobras e que quando ocorrem, as quantidades são pequenas.
O referencial faz alusão à necessidade de estoques devido a processos peculiares de
maturação. Nesses casos não há como ter estoque zero.
4.3.4 Objetivo Específico D
Investigar a interação entre a indústria e os fornecedores na ótica dos agentes
80
envolvidos nessa relação.
– Agentes: Fornecedores - Bloco F3, e entrevistas.
Visão sobre a interação entre Indústria e os Fornecedores - Agentes: Fornecedores - Bloco F3
Item TIPO NEG 1/2 Neg ???
1/2 Pos POS Tot
Poderia haver mais comunicação para melhorar o entrosamento N 2 7 7 29 36,3%
Quando há mudanças as partes precisariam ampliar o diálogo N 2 7 7 29 36,3%
Ainda não há um bom entendimento sobre as necessidades dos fornecedores N 2 5 1 5 3 46 57,5%
A Empresa demonstra interesse em parceria de longo prazo P 1 8 7 69 86,3%
O fornecedor se sente seguro quanto à firmeza dos laços com a INDÚSTRIA P 1 6 9 71 88,8% É notável o esforço em incentivar os fornecedores eficazes quanto à pontualidade e qualidade P 2 5 9 71 88,8%
65,6% Quadro 8: Interação entre Indústria e Fornecedores
Fonte: Autoria própria (2010)
Sobre a interação com a Indústria as opiniões dos fornecedores apontam para diálogo
insuficiente, indicativo de que há espaço para melhoria de entrosamento, conforme Quadro 8.
Quase a metade dos respondentes também demonstra que a indústria ainda não alcançou o
nível de entendimento desejado quanto às necessidades dos fornecedores.
A literatura elucida que no STP o diálogo entre cliente e fornecedor é amplo. Há um
envolvimento desde os níveis mais altos da hierarquia dos fornecedores. Desse entendimento
e entrosamento é que pode se dizer que haja uma verdadeira parceria.
Por outro lado, há nos questionários um nível elevado de aprovação quando se fala
de demonstração de interesse da empresa em parceria de longo prazo, dando-lhes segurança
quanto aos laços entre ambos. Também percebem que a indústria procura reconhecer o mérito
dos fornecedores mais qualificados e pontuais. No que tange a incentivar fornecedores
eficazes, um item do tipo P, as respostas foram em sua maioria positiva, gerando percentual
de 88,8%. No STP também há privilégio para os fornecedores mais comprometidos.
Nas entrevistas foi consultado sobre as queixas dos fornecedores relativas à
comunicação. Um respondeu que não tinha conhecimento, outro lembrou a implantação
recente da nota fiscal eletrônica que por vezes gera descontentamento. Há um relato que os
fornecedores não têm queixas porque entendem as solicitações e reclamações como parte do
processo. Essas colocações não sintonizam com as opiniões expressas pelos fornecedores, que
demonstram expectativas diferentes.
Ainda na mesma pergunta do questionário, aparece um indicativo de
descontentamento dos fornecedores quanto aos prazos de pagamento, o que explicaria
algumas respostas no item: “ainda não há um bom entendimento sobre as necessidades dos
81
fornecedores”.
Outra questão da entrevista trata de possíveis reclamações quanto ao JIT. Respondem
que as queixas seriam, lotes pequenos e fornecimento fracionado, gerando mais custos de
fretes. Todos tocaram nos mesmos pontos, demonstrando que esse pode ser um aspecto que
carece de ser trabalhado para reduzir os descontentamentos.
Dois itens bem avaliados nos questionários foram os que abordam interesse da
Indústria em parceria de longo prazo e segurança dos fornecedores quanto aos laços com a
Indústria. As respostas da pergunta 8 da entrevista confirmam a coerência, pois os
funcionários citam contratos cujos prazos aumentam conforme o bom atendimento, bem como
a busca de proximidade. Nestes pontos ficaram evidenciados princípios coerentes com o JIT.
A média do bloco F3 se aproxima da ponderação geral de todos os blocos, em torno
de 65%, reforçando a tendência.
4.4 ANÁLISE DO OBJETIVO GERAL
- Identificar percepções dos funcionários, fornecedores e transportadoras sobre a
aplicação do Just in time (JIT) em unidade de indústria de grande porte do ramo de alimentos
processados de origem animal.
Sendo o JIT uma ferramenta cujo objetivo principal é evitar desperdícios
favorecendo a rentabilidade, convém iniciar a análise do objetivo geral deste trabalho com
uma avaliação geral de todos os itens sobre rentabilidade de forma direta ou indireta, e para
tanto foi elaborado o Quadro 9.
Das 60 questões, 11 tratam da rentabilidade, sendo 5 para os funcionários, 3 para os
fornecedores e 3 para as transportadoras, conforme quadro 7. As questões estão distribuídas
em 5 do tipo N e 6 do tipo P. Pode-se notar no referido quadro a repetição de alguns itens,
mas referem-se a blocos diferentes, e portanto são ligados a proposições distintas no contexto
do JIT.
82
BL It TIPO Descrição do Item NEG 1/2
Neg ??? 1/2
Pos POS % i
E1 3 N Não ajuda na rentabilidade da empresa 4 4 0 4 2 65,7%
E1 5 P Proporciona mais rentabilidade para a empresa 1 1 0 8 4 78,6%
E2 10 P É um fator que contribui para evitar custos excessivos 0 3 0 6 5 78,6%
E3 17 P Evita antecipação de custos desnecessários 1 4 0 4 5 71,4% E4
20 N Não contribui no resultado da INDÚSTRIA 3 5 1 5 0 68,6%
F1 2 P Contribui com a rentabilidade da INDÚSTRIA 0 3 0 5 8 82,5% F2 10 P Ajuda a INDÚSTRIA a não ter custos desnecessários 2 3 0 8 3 68,8% F4
20 N Não contribui no resultado da INDÚSTRIA 2 6 1 7 0 63,8%
T1 4 N Não ajuda no resultado da INDÚSTRIA 1 3 0 4 2 54,0%
T2 11 N Não ajuda no resultado da INDÚSTRIA 4 3 0 2 1 74,0%
T3 13
P Tem relação direta c/ a rentabilidade da INDÚSTRIA 0 0 0 3 7 94,0% Quadro 9: Todas as Opiniões sobre Interferências na Rentabilidade
Fonte: Autoria própria (2010)
Esta composição mostra um equilíbrio entre as opiniões ponderadas gerais quanto à
rentabilidade relacionada à prática do JIT aplicada na empresa em estudo, pois as opiniões dos
três grupos de respondentes se encontram no pequeno intervalo de 71,% a 74%.
O item individual com maior percentual em toda a pesquisa, com 94% computado
entre as transportadoras na afirmativa que trata da programação de carregamento na indústria:
relação direta com a rentabilidade. Pode-se notar que obteve 7 opções de concordância plena,
3 de concordância em parte, e nenhuma opinião contrária.
Algumas perguntas das entrevistas complementam aspectos pouco evidentes nos
questionários e nas observações feitas nas visitas à indústria.
a) Questões sobre funcionários:
- Questão 4: Os funcionários podem dar idéias ou sugestões, assim como, efetuar
questionamentos referentes à gestão de estoques? Ficou claro que o pessoal ligado a estoques
é ouvido sobre assuntos ligados diretamente ao seu trabalho. É reconhecido o conhecimento
adquirido na prática e concedida a oportunidade de expressão. Não ficou evidenciado se essa
participação é generalizada.
- Questão 5: Há incentivo aos funcionários para capacitação e aprimoramento visando à
melhor utilização do sistema JIT, ou quando solicitado pelos mesmos há apoio da Empresa?
O caminho adotado pela empresa é valorizar o funcionário dedicado. Oferecem treinamento
passando a visão de crescimento, mas há cobrança rígida para que se atinjam as metas, e uma
delas é a redução de estoques. Os funcionários têm participação nos lucros no final do ano. As
72,6%
71,7%
74,0%
83
metas precisam ser alcançadas para não comprometer o benefício, e os funcionários se
dedicam buscando esse retorno financeiro.
- Questão 14: Quais as principais reclamações dos funcionários quanto ao JIT aplicado na
empresa? Aumento de trabalho, em tempo de operação e em volume de movimentação devido
aos pequenos lotes do JIT. Dizem ainda que é mais fácil aparecer falha. A literatura relata que
o JIT expõe as falhas. Um dos depoimentos é de que as reclamações vêm diminuindo, pois
foram tomadas medidas de ajuste, tais como ampliação do horário de descarga e alteração de
turnos. Acrescenta que foi necessário tirar o pessoal do que este respondente denominou de
“zona de conforto”, mas depois houve adaptação.
b) Perguntas sobre fornecedores:
- Questão 9: A empresa adota o sistemática de discutir inovações na produção com os
fornecedores? Consta que os fornecedores são bastante ouvidos, mas principalmente aqueles
que demonstram mais fidelidade. O Departamento de Desenvolvimento tem contato estreito
referente alterações que possam impactá-los.
- Questão 10: A empresa possui alguma iniciativa no sentido de desenvolver programas de
treinamento para auxiliar os fornecedores a alcançar níveis superiores em produtos e
processos? Relatam que a empresa oferece a oportunidade de freqüentarem centro de
tecnologia de materiais da empresa. Acrescentam que eles participam de testes e de
desenvolvimento conjunto, o que gera benefícios mútuos, porém isso ocorre mais com os
principais fornecedores.
- Questão 11: A Empresa utiliza de parcerias ou alianças estratégicas objetivando a redução
de estoques? Há estratégia de fornecimento de pequenos lotes parcelados e de cessão de
espaço dentro da Indústria para fornecedores terminarem produção e conseqüentemente
fazerem a entrega diretamente na linha de produção. Ressaltam que a empresa procura fazer
seleção dos melhores. Dessa forma são beneficiados os fornecedores que mais colaboram,
flexibilizam e demonstram fidelidade. Estes têm melhores condições contratuais.
- Outros comentários extraídos das entrevistas:
- Existem linhas que funcionam a quase 100% da capacidade de segunda a domingo. Se
ocorrer algum problema de fornecimento, o transtorno é enorme. Por não ter estoque é
necessário alterar tudo e pode ocorrer corte de produção e venda. Por outro lado com nível de
estoque reduzido há menos dinheiro investido em estoques.
- A implantação começou com os fornecedores mais significativos em valores. Conseguiu-se
mostrar os benefícios, transmitindo que o comprometimento e a afinidade seriam reforçados.
84
Eles se tornaram mais seguros.
- A busca pela implantação do JIT ocorre há anos. Iniciava-se e dali ha 90 dias o processo era
abortado porque não havia condições de prosseguir. O fornecedor não havia comprado a idéia,
o transportador também não, e internamente havia dificuldades. No início foi bastante
trabalhoso, mas depois se integrou.
c) Perguntas sobre transportadoras:
- Questão 7: Quais as queixas das transportadoras relativas à comunicação? Não se relatam
queixas a não ser quando ocorre demora na liberação de documentos para despacho em
função do novo sistema de emissão de notas fiscais por meio eletrônico.
- Questão 13: Quais as principais reclamações das transportadoras quanto ao JIT aplicado na
empresa? Um respondente informa que há reclamação por queda de lucratividade em função
de cargas incompletas devido aos pequenos lotes. Os Outros dois respondentes relatam que as
transportadoras só reclamam que lhes falta veículos, pois o fracionamento gerou necessidade
de mais viagens, acrescentando que as transportadoras tiveram benefício com a nova
sistemática, pois conseguem fechar viagens otimizadas, juntando pedidos diferentes e
trazendo itens variados.
- Outros comentários extraídos das entrevistas:
- Tem transportadora que não está apta ainda para atender a demanda da empresa.
- Passaram a trabalhar com agendamento de descargas. O transportador não perde tempo.
Houve tentativa de implantação por cerca de 15 anos, com uma série de insucessos, o
que pode ter gerado conflitos. As queixas com os primeiros momentos da efetivação do
sistema foram relatadas nas entrevistas. A literatura mostra que pode ocorrer estresse com a
implantação do JIT pela mudança de paradigmas bastante acentuada. Também é citado no
referencial que foram anos de aprimoramento até que tudo pudesse fluir harmoniosamente.
Todos os objetivos específicos auxiliam para que se atinja o objetivo principal. Além
disso, foi elaborado o quadro 9, com o resumo geral sobre as percepções dos três agentes
sobre o JIT.
Lembrando que o limite entre as avaliações negativas e positivas é 60% (ponto de
transição), vê-se que os três grupos de agentes ligados à logística e ao JIT da indústria em
estudo apresentam avaliações muito próximas e pouco elevadas, ou seja, os dados levam ao
entendimento de que as percepções são convergentes. De todos os ângulos analisados, em
resumo, se percebe a JIT em um nível bem definido.
85
68,7%64,3% 65,8%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
FUNCIONÁRIOS FORNECEDORES TRANSPORTADORES
Gráfico 9: Percepções Gerais do JIT
Fonte: Autoria própria (2010)
O Gráfico 9 demonstra que há uma aproximação da linha de transição, ou seja, é uma
avaliação positiva, mas distante da excelência, demonstrando grande espaço para
aperfeiçoamentos, ou para melhoria da conscientização dos agentes envolvidos, de tal forma a
compreenderem os benefícios para todos com o sistema.
Transição 60%
Transição 60%
86
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES 5.1 CONCLUSÕES
A empresa havia feito diversas tentativas de implantar o JIT, porém sem sucesso. Só
conseguiram fazê-lo após forte determinação da alta gestão da empresa, e também porque já
estava havendo dificuldade para trabalhar com tanto estoque num cenário de forte expansão
de produção, motivada pelo aquecimento do mercado interno. Também contribuía para a
necessidade de redução de estoques a incorporação de outras empresas do ramo, bem como o
crescimento de exportações de sua linha de produtos de origem animal.
Os últimos dois anos foram determinantes para que se efetivasse o plano, mas os
principais resultados ocorreram mesmo no ano de 2010. São demonstrados os progressos de
redução de estoques e as conseqüências favoráveis possibilitadas por essa nova condição pela
visualização das fotografias e dos relatórios gerenciais apresentados no trabalho. Houve
redução superior a um milhão de reais em estoques de uma das atividades. As metas de giro
de estoque foram superadas. Houve liberação de espaço, permitindo instalação de unidade de
produção de fornecedor dentro da planta da indústria, permitindo a entrega direta na linha, no
momento certo, na quantidade desejada, sem estocagem. O ideal do JIT.
Ainda seria possível reduzir estoques em outras linhas. Mas há necessidade de
manter estoques de materiais e também de produtos semi-elaborados em função da
necessidade de inspeção, por se tratar de produção de origem animal. Também o produto
acabado precisa aguardar liberação de testes, neste caso o tempo de espera é mínimo, pois os
prazos de validade são curtos. Assim, procura-se manter o mínimo de estoques que o processo
permite, em função da atividade.
A empresa realiza muitos controles internos e tem muitos relatórios gerenciais, que
possibilitam visualização dos processos administrativos e de produção. Não há, porém, um
estudo realizado sobre o JIT propriamente dito. Nunca avaliaram o entendimento e satisfação
dos funcionários, fornecedores e transportadoras sobre o sistema. Os encarregados
demonstram que a Empresa considera importante a participação desses agentes. Não obstante
não sabiam como estes visualizam o JIT.
O estágio de implantação ainda não é pleno, pois nem todos os fornecedores estão
atendendo conforme planejado.
Os participantes demonstraram ter entendimento de que o sistema favorece a
rentabilidade da empresa, tendo em vista que reduz custos ou diminui o tempo em que os
estoques ficam parados. Percebem que materiais e produtos armazenados representam
87
recursos financeiros sem movimentação, o que é negativo para a indústria.
De uma forma geral, vislumbram que o JIT é importante para a melhoria da
organização e controle. Isto se confirma por ser visível a abertura de espaço físico com a
implantação, bem como o aprimoramento da organização. Com isso foi possível implantar o
5S finalmente na área de estoques, o que ainda era uma pendência.
Ressalta dos resultados a insegurança quanto manter nível baixo estoque na indústria.
Nem todos os fornecedores estão plenamente envolvidos com o JIT, alguns são localizados
em outros Estados, e ainda há materiais importados, embora pouco representativo do
montante geral. Porém o que mais exige algum tipo de estoque é a necessidade de tempo de
maturação de alguns semi-elaborados. Também deve haver inspeção de materiais por serem
de origem animal, a inspeção final de qualidade, bem como a liberação sanitária federal, em
função do selo SIF. O JIT sempre será nesta empresa do estoque possível e nunca do zero
absoluto. A literatura aborda que o zero é um alvo praticamente utópico.
Nos moldes como o JIT foi implantado, os fornecedores ainda se ressentem da
absorção de custos com a redução dos lotes de fornecimento. As transportadoras têm outra
perspectiva, pois, conseguem agrupar lotes de vários pedidos, e por vezes até lhes falta
veículo. Fornecedores demonstram almejarem melhoria no diálogo com a empresa. Ao
dizerem que a Indústria ainda não entende bem suas necessidades, podem estar se referindo
tanto ao aspecto financeiro como ao nível de entrosamento. Isto não é propriamente uma
conclusão, pois só pode ser confirmado com aprofundamento, mas é uma possibilidade.
Por outro lado, os fornecedores demonstram satisfação com as parecerias de longo
prazo que têm sido estabelecidas. O critério da empresa é privilegiar os fornecedores que
apresentem maiores níveis de qualidade e fidelidade. Negociam soluções conjuntas com esses
fornecedores e são chamados a participar do desenvolvimento de produtos. Estes são alguns
dos princípios da filosofia JIT e da produção enxuta os quais estão sendo bem aceitos pelos
parceiros. Eles vêm nisto um ponto positivo da empresa.
Já os funcionários percebem que o JIT auxilia a visualização de falhas. São os que
vêem de perto que os controles dão resultado para a efetivação do 5S, e para a utilização do
sistema de seleção de consumo de estoques por ordem de recebimento, denominado First in,
first out - FIFO. Relatam com entusiasmo a possibilidade de liberação de espaço para
implantação de fornecedor dentro da planta da Indústria, em sala antes utilizado para
armazenar materiais que não cabiam mais nas prateleiras, devido ao alto volume de estoque.
Com o presente trabalho, foi possível verificar de que forma os agentes internos e
externos ligados diretamente com a logística visualizam o JIT. Subsidiariamente ficou claro
88
para o pesquisador que a empresa percebeu que de fato faltava uma avaliação dessa natureza
para possibilitar avanços na continuidade da implantação.
Ficou claro ainda que um processo de implantação de JIT pode ser demorado como
tem sido nesta empresa e como a literatura também confirma. São muitas as variáveis e
condicionantes para a utilização desse sistema em cada atividade. Os funcionários,
fornecedores e transportadoras são agentes relevantes para que se consiga resultado
satisfatório na implantação, pois foi tentado por diversas vezes e não logravam êxito em
função de despreparo ou falta de colaboração de um ou mais desses agentes.
Implantado, mesmo que não totalmente, os reflexos positivos começam a aparecer no
curto prazo, mas o entendimento dos seus benefícios nem sempre ficam claros para todos, o
que é sugestivo de um trabalho de conscientização.
5.2 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
É interessante iniciar esta secção com a citação de uma regra metodológica
mencionada por Popper (2007, p. 56): “O jogo da ciência é, em princípio, interminável. Quem
decida, um dia, que os enunciados científicos não mais exigem prova, e podem ser vistos
como definitivamente verificados, retira-se do jogo”.
Convém citar neste ponto algumas limitações da presente pesquisa. Uma delas é que
não foram encontrados na literatura trabalhos semelhantes que pudessem balizar a presente
pesquisa no sentido de demonstrar várias perspectivas sobre o tema em estudo, ou seja, as
visões de fornecedores, transportadoras e funcionários sobre o Just in time em uma
determinada organização. Fazer um comparativo com outros estudos semelhantes poderia ter
gerado esclarecimento mais profundo e auxiliado na resposta dos objetivos.
Outra questão é a falta de pesquisas feitas anteriormente pela própria organização
sobre os resultados da implantação do Just in Time. Eis que a empresa pratica pesquisas e
informações gerenciais em escala ampla, servindo de base para tomada de decisões, porém
concentra-se mais fortemente na performance operacional da produção e outros aspectos
organizacionais, porém ainda não tinha se detido em estudar mais profundamente este tema,
senão de foram empírica. Pôde-se notar que a empresa tinha apenas uma vaga noção de como
o JIT estava sendo percebido e aceito pelos agentes que trabalham com o mesmo, por nunca
terem aplicado nenhum instrumento de medição anteriormente.
Caso houvesse algum estudo interno, este trabalho poderia ser enriquecido, pois seria
possível fazer um comparativo e verificar a evolução do uso da prática. O estudo serviu
89
subsidiariamente, para despertar o interesse interno de seguir medindo a visão dos agentes
envolvidos com o JIT.
Para trabalhos futuros pode-se sugerir estudos relacionados com o setor ou de
abrangência geral.
- Estudos ligados ao setor:
Sugere-se realizar estudo semelhante nas outras unidades da mesma empresa. Por ser
uma Indústria de grande porte, é possível que os gestores locais de cada unidade conduzam o
gerenciamento de estoques de forma ligeiramente diferenciada. Também é possível que as
visões dos agentes de outra unidade, seja distinta em função de outras variáveis locais;
Recomenda-se o estudo em outras empresas do mesmo ramo que também adotaram o
JIT, por terem necessidades e dificuldades semelhantes, para comparação com este trabalho.
Ou ainda em empresas do mesmo ramo que não adotaram o JIT, para que seja possível avaliar
e confrontar a utilização dessa ferramenta de gestão.
- Estudos de abrangência geral:
Poderiam ser realizados trabalhos com foco e metodologia semelhantes em ramos
diferentes, comparando os resultados, de forma a verificar em qual ramo a visão dos agentes é
mais favorável ou menos favorável à aplicação do JIT.
Realizar projeto de pesquisa-ação implantando medidas de conscientização dos
benefícios do sistema aos três grupos de agentes, e medindo os seus reflexos da implantação.
Realizar estudos sobre o desemprego causado pela falta de conhecimento do JIT
antes de depois de sua implantação, considerando diversos ramos de atividade;
Realizar estudos sobre a existência de cursos de capacitação e qualificação
fornecidos ao público interno e externo antes da implantação do JIT nas empresas,
considerando o entendimento e satisfação dos funcionários, fornecedores e transportadoras
sobre o sistema;
Realizar estudos sobre o JIT e a tomada de decisão, analisando se a implantação
proporcionou maior familiaridade e simpatia com os stakeholders, para ser então considerado
o profissional “empoderado”, tratando assim o papel da liderança na empresa com JIT.
90
REFERÊNCIAS
ANUNCIAÇÃO, Wellington R. Planejamento colaborativo como uma ferramenta de integração da cadeia de suprimentos. Dissertação (Mestrado Profissional em Engenharia Civil) Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC: Florianópolis, 2009.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: Transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
______, Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
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APENDICE A – Questionário para Encarregados e Chefes de Setores
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APENDICE B – Questionário para Transportadoras
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APENDICE C – Questionário para Fornecedores
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APENDICE D – Blocos – Questões tipo N e P
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ENCARREGADOS FORNECEDORES TRANSPORTADORAS Bloco E1 TIPO Bloco F1 TIPO Bloco T1 TIPO 1 N 1 N 1 N 2 P 2 P 2 P 3 N 3 N 3 N 4 N 4 N 4 N 5 P 5 P 5 P 6 P 6 P 6 P Bloco E2 TIPO Bloco F2 TIPO Bloco T2 TIPO 7 P 7 N 7 N 8 N 8 P 8 P 9 N 9 N 9 N 10 P 10 P 10 P 11 N 11 N 11 N 12 P 12 P 12 P Bloco E3 TIPO Bloco F3 TIPO Bloco T3 TIPO 13 N 13 P 13 P 14 P 14 N 14 N 15 N 15 N 15 P 16 N 16 P 16 N 17 P 17 N 17 N 18 P 18 P 18 P Bloco E4 TIPO Bloco F4 TIPO Bloco T4 TIPO 19 P 19 P 19 P 20 N 20 N 20 N
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APENDICE E – Instruções (Tutorial) Para Preenchimento e Devolução dos Questionários:
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a) Ao receber o arquivo clicar com o botão da direita do mouse e escolher a opção ABRIR COM;
b) Selecionar a opção PAINT e clicar sobre a mesma. O arquivo será aberto no aplicativo PAINT do Windows;
c) Localizar os ícones para intervenção no arquivo, tais como PINCEL, ou LÁPIS, ou LINHA. Utilizar um deles para marcar a resposta desejada;
d) Antes de responder cada uma das 20 questões, deve-se ler atentamente, o cabeçalho do arquivo com informações gerais e em seguida o enunciado de cada questão e a opção. É interessante rever o enunciado a cada opção, para evitar marcação indevida;
e) São cinco opções para cada questão conforme consta da legenda (Discordo Plenamente, Discordo em Parte, Desconheço, Concordo em Parte, e Concordo Plenamente), representadas por símbolos os quais estão como pano de fundo no arquivo;
f) Após estar seguro da opção desejada, e tendo clicado no ícone escolhido (PINCEL, ou LÁPIS, ou LINHA) levar o mouse sobre o símbolo que corresponde a cada resposta e fazer um grande X sobre o mesmo;
g) Após totalmente preenchido, Salvar o arquivo com o mesmo nome sobre a área de trabalho (Desktop);
h) Encaminhar resposta anexando o arquivo-resposta salvo na área de trabalho; i) Sugerimos só deletar esse arquivo da área de trabalho após nossa confirmação de
recebimento.
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APENDICE F - Questionário para a Supervisão de Logística
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Dados do Respondente Idade: 45 anos Tempo de Empresa: 24 anos Tempo na Função: 11 anos Formação acadêmica: Curso Superior Gestão em Logística (Concluído) Pós - graduação em Logística empresarial. (Cursando) 1) Qual o número de fornecedores de insumos de origem animal para a unidade? R: 04 Fornecedores 2) Qual o número de fornecedores de matérias primas para a unidade? R: 02 Fornecedores 3) Qual o número de fornecedores de embalagens para a unidade? R: 20 fornecedores sendo, 12 para embalagens diversas, e 08 específicos para caixas. 4) Qual o número de transportadoras que atendem a unidade? R: 10 Transportadoras 5) Quantos encarregados e chefes de setores estão diretamente ligados à atividade logística? R: 14 Entre Supervisores/encarregados e dois gerentes 6) Quanto de matérias-primas são importadas? R: Aproximadamente 15tons/mês 7) Quanto de embalagens são importadas? R: Aproximadamente 25tons/mês 8) Quais os fatores ou interesses mais relevantes para a empresa manter a aplicação de conceitos de logística JIT em seus processos? Assinale 3: ( ) Por ser um processo moderno em logística (x) Racionalização de recursos (físicos, monetários, tempo, pessoas) (x) A modernidade tecnológica exige esse sistema ( ) Satisfação e/ou exigência dos clientes (x) Redução de custos logísticos com estoques ( ) Redução de custos logísticos de transportes ( ) Tendência de mercado ( ) Nenhum 9) Qual (is) dos fatores causam necessidade de maior volume de estoque? (x) Localização dos fornecedores (x) Falta de confiabilidade no cumprimento de prazos pelo fornecedor ( ) Falta de confiabilidade no cumprimento de contratos pelo fornecedor (x) Falta de confiabilidade nos agentes logísticos (transportadores e embarques) ( ) Perspectivas de falta de matéria-prima durante a entressafra ( ) Situações climáticas adversas comprometendo os embarques
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10) Assinale quais as outras ferramentas de produção enxuta (vide glossário anexo) são utilizadas na unidade, identificando se utilizam parcialmente (par) ou Plenamente (PLE): a) 5s – PLE b) Kanban – c) Andon – d) Autonomação (jidoka) – e) TRF ou SMED – f) Fluxo contínuo (CONWIP) – g) Produção nivelada (heijunka) – h) Sistema puxado (pull) – PAR i) Kaizen – PAR j) Planejamento takt time – k) Empowerment – PAR l) Genchi genbutsu – 11) Assinale as práticas ligadas à filosofia enxuta que são adotadas na unidade, identificando se utilizam parcialmente (par) ou Plenamente (PLE): a) Desenvolvimento de produtos em parceria com fornecedores; PLE b) Participação dos funcionários na solução dos problemas; PLE c) Investimento em capacitação para fornecedores; d) Busca da simplicidade; PLE e) Busca constante da eliminação total de perdas; PLE f) Solução de problemas na origem; PLE g) Produção sob encomenda; h) Busca permanente de estoque zero; par i) Uso de controle visual para que os problemas não fiquem ocultos; PLE j) Só usar tecnologia plenamente confiável e testada e com adesão dos funcionários; k) usar tecnologias para auxiliar e não para substituir pessoas; par l) Análise minuciosa e por consenso antes da tomada de decisões; PLE 12) Quantos dias de estoque são mantidos para: R: a) Matérias - primas nacionais 07 dias (exceto de origem animal – p.ex.: leite são apenas horas e o consumo é de cerca de 600 mil litros/dia. b) Matérias - primas importadas 30 dias c) Material de embalagens nacionais 5 dias d) Materiais de embalagens importados 30 dias 13) Quais os resultados de pesquisas anteriores sobre aceitação dos fornecedores, transportadores e colaboradores com sistema de estoque e logística da empresa? Pode mostrar relatório correspondente? R: Não houve 14) Quais os resultados de pesquisas anteriores relativas ao JIT aplicado na empresa? Pode mostrar relatório correspondente? R: Não houve. Podem ser mostrados os indicadores dos estoques mensais.
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APENDICE G – Entrevista Semi-estruturada – Respondente 1
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Dados do Respondente Idade: 31 anos Tempo de Empresa: 4 anos no total Tempo na Função: 2 anos (no PCP ao todo 3 anos) Formação: Formado em Ciências Contábeis pela UEPG 1) Quais os fatores que geram a necessidade de estoque de matéria-prima e material de embalagem? R. A seqüencia de produção é muito rápida. Prazo de utilização é muito curto e não pode parar. Não dá pra esperar. Por ser atividade alimentícia, não pode haver muito tempo de espera. A matéria prima deve ser consumida logo, tanto os lácteos como as carnes. Principalmente os lácteos que podem azedar. 2) Quais os fatores que geram a necessidade de estoque de produtos em processo (estoque intermediário)? R. Não é propriamente que fique em estoque. Antecipa-se a produção em um dia para envase no dia seguinte em função de maturação e testes. Não pode passar de um dia por ser perecível. 3) Quais os fatores que geram a necessidade de estoque de produto acabado? R. De refrigerado é bem curto, tem que escoar em função da validade. Se chegar no mercado com validade reduzida já não interessa para o cliente. Tem produtos que vão para o Nordeste com vários dias de transporte. Não pode ficar parado. 4) Os funcionários podem dar idéias ou sugestões, assim como, efetuar questionamentos referente à gestão dos estoques? Explique. R. A meu ver o pessoal em geral não tem muito acesso. Só o pessoal mais diretamente ligado à atividade de estoques. 5) Há incentivo aos funcionários para capacitação e aprimoramento visando à melhor utilização do sistema JIT, ou quando solicitado pelos mesmos há o apoio da empresa? Explique. R. Tem bastante treinamento. Não sei dizer se relativo à JIT. Diretamente ligado ao JIT eu mesmo não participei. 6) Quais as queixas dos fornecedores relativas à comunicação? R. Não tenho conhecimento. 7) Quais as queixas das transportadoras relativas à comunicação? R. Tenho pouco contato e não saberia dizer. 8) Quais as ações que a empresa pratica para fomentar parcerias estratégicas com seus fornecedores? R. Tem exemplo claro de empresa que está vindo produzir aqui dentro. É bom pra o fornecedor que reduz custos, como frete por exemplo. É bom prá Empresa, pois qualquer problema é mais fácil resolver e mais rápido. Tem também o caso de empresa que armazena pra Indústria e entrega em parcelas conforme atualização periodicamente, evitando estoque muito grande. Se tiver alguma alteração de produção eles conseguem atender em até 48 horas.
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9) A empresa adota a sistemática de discutir inovações na produção com os fornecedores? R. Sim. Sempre que se desenvolve novo produto ou no caso de alterações, o fornecedor participa. O setor de desenvolvimento tem bastante contato com os fornecedores referente às alterações. 10) A empresa possui alguma iniciativa no sentido de desenvolver programas de treinamento para auxiliar os fornecedores a alcançar níveis superiores em produtos e processos? R. Não sei responder. 11) A empresa utiliza de parcerias ou alianças estratégicas objetivando a redução de estoques? Explique. R. Seria o caso já citado da empresa que está instalando uma unidade de produção aqui na Empresa, e da empresa que armazena para entrega parcelada. 12) Quais as principais reclamações dos fornecedores quanto ao JIT aplicado na empresa? R. O fornecimento fracionado e o aumento dos custos de frete que eles absorvem. 13) Quais as principais reclamações das transportadoras quanto ao JIT aplicado na empresa? R. Falta de veículos para atender a demanda, pois o fracionamento gera a necessidade de mais viagens. 14) Quais as principais reclamações dos funcionários quanto ao JIT aplicado na empresa? R. Recebimentos fora de horário e mais movimentação, pois o produto vai mais vezes para a fábrica em lotes menores. 15) Com respeito ao sistema JIT como um todo, que mais você poderia acrescentar. Pontos positivos ou negativos na sua percepção com respeito a fornecedores, transportadores e funcionários. R. Negativo seria que é muito justo. Se der um problema no fornecedor. Tem que mudar todo o planejamento. Tem que inverter produção. Puxar outro produto para aquele dia. Às vezes não se tem essa facilidade. Tem linhas de produção que trabalham a cerca de 100 % da capacidade, de segunda a domingo. Quando acontece isso dá muito corte de produção e de venda. O ponto positivo é o estoque. Fica um volume menor e o dinheiro que fica menos tempo parado. 16) Eu percebi que de um ano prá cá o estoque baixou muito. Pode comentar? R. Há algumas semanas estávamos tendo bastante problema. Houve recentemente uma elevação de estoque, mas estava menor ainda. Nossa produção estava baixa. Estávamos trabalhando com 2500 toneladas semanais e subiu para repentinamente para 3.200 ton. semanais. Com esse aumento até acelerar o “navio” ocorreram faltas e deu estresse. Foi elevado o volume por isso. Mas no geral tem reduzido porque tem bastante cobrança da direção.
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APENDICE H – Entrevista Semi-estruturada – Respondente 2
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Dados do Respondente Idade: 33 anos Tempo de Empresa: 13 anos Tempo na Função: 2 anos Formação: Cursando logística – nível superior. 1) Quais os fatores que geram a necessidade de estoque de matéria-prima e material de embalagem? R. Em função da programação de vendas e de produção. Manter estoque mínimo. 2) Quais os fatores que geram a necessidade de estoque de produtos em processo (estoque intermediário)? R. Pode ocorrer falha, ou quebra de máquina ou contaminação do produto. Assim, dá tempo de fazer correção. O produto fica em quarentena prá ver se não vai ocorrer algum problema antes de envasar. 2.1) Ocorre com linha de carne também? R. Acredito que em algum embutido, sim. 3) Quais os fatores que geram a necessidade de estoque de produto acabado? R. Demanda comercial. Se a venda for maior acaba tendo necessidade de mais produto. 3.1) Mas a produção não é por encomenda? Ou seja, já tem pedido. Há mudanças no pedido do cliente ou o que? R. Sim. Pode acontecer de aparecer pedidos extras. 4) Os funcionários podem dar idéias ou sugestões, assim como, efetuar questionamentos referente à gestão dos estoques? Explique. R. Sim. Com o conhecimento operacional que o pessoal tem. Quando aparecem sugestões são analisadas e muitas são eficazes para a gestão de estoques. 4.1) De uma forma geral ou só da área? R. De uma forma geral. 5) Há incentivo aos funcionários para capacitação e aprimoramento visando à melhor utilização do sistema JIT, ou quando solicitado pelos mesmos há o apoio da empresa? Explique. R. Sim. São orientados com treinamento, passando a visão de crescimento. Se não tiver apoio deles não ocorre o crescimento junto com a Empresa. 5.1) De uma forma geral ou só pessoal da área? Com respeito ao JIT? R. De uma forma geral. 6) Quais as queixas dos fornecedores relativas à comunicação? R. Hoje a Empresa dispõe de várias ferramentas de comunicação, evitando que haja motivos de reclamação. Temos os fornecedores como parceiros. Eles acabam entendendo que nossas solicitações ou reclamações fazem parte do processo. 7) Quais as queixas das transportadoras relativas à comunicação? R. São parceiras também. Já fazem parte do grupo, não é uma empresa à parte.
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8) Quais as ações que a empresa pratica para fomentar parcerias estratégicas com seus fornecedores? R. A Empresa dá abertura pra sugestões. Há transparência, fidelidade e comprometimento. Os contratos tendem a ser de longo prazo. São feitas avaliações, havendo bom atendimento faz-se contrato temporário e depois de longo prazo. 9) A empresa adota a sistemática de discutir inovações na produção com os fornecedores? R. Sim. Aceita sugestões. Tem os fornecedores como parceiros. É aberto. O fornecedor é chamado pra ver de que forma seria melhor fazer o que está sendo solicitado. O pessoal de Desenvolvimento de produto e de embalagem interage com o fornecedor. 10) A empresa possui alguma iniciativa no sentido de desenvolver programas de treinamento para auxiliar os fornecedores a alcançar níveis superiores em produtos e processos? R. O parceiro apresenta testes, faz-se analises e demonstra-se onde precisa de melhoria. Vai-se trabalhando com o fornecedor até melhorar. 11) A empresa utiliza de parcerias ou alianças estratégicas objetivando a redução de estoques? Explique. R. Sim. Ele tem expectativa de fornecimento, mas faz-se programação de entrega conforme a necessidade da Indústria. Só vem quando precisa. 12) Quais as principais reclamações dos fornecedores quanto ao JIT aplicado na empresa? R. Os lotes mínimos, pois altera os processos dos fornecedores e eles têm que assumir mais custos de fretes. 13) Quais as principais reclamações das transportadoras quanto ao JIT aplicado na empresa? R. Trazer os lotes mínimos. Nem sempre vem com carga completa e reclamam que tem menor lucratividade. 14) Quais as principais reclamações dos funcionários quanto ao JIT aplicado na empresa? R. Devido aos números de SKU’s no processo (itens que compõe o produto). Dificulta os controles internos. Não pode ocorrer falha no processo. O funcionário acha que é mais fácil aparecer falha. Todos que estão envolvidos na cadeia sentem isso. 15) Algo mais poderia acrescentar sobre o JIT. R. Tem transportadora que não está apta ainda para atender a demanda da Empresa.
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APENDICE I – Entrevista Semi-estruturada – Respondente 3
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Dados do Respondente Idade: 45 anos Tempo de Empresa: 24 anos Tempo na Função: 12 anos Formação: Superior em Gestão de Logística e cursando especialização em logística empresarial. 1) Quais os fatores que geram a necessidade de estoque de matéria-prima e material de embalagem? R. O comercial elabora previsão trimestral de produção, mensal, e sobre a mensal é feita a semanal com os ajustes. A necessidade ocorre em função da distancia de alguns fornecedores nacionais (Porto Alegre, Manaus, etc.). O custo do transportes inviabiliza fracionamento de entregas. Também tem a análise de alguns ingredientes. Há casos que são feitas análises em Outro Estado, demandando até três dias para ser liberado para uso. 2) Quais os fatores que geram a necessidade de estoque de produtos em processo (estoque intermediário)? R. Não é pra ter sobra. Muito pouco produto intermediário sobra no final do processo. Existe o tempo de resguardo do produto aguardando liberação. Temos inspeção federal e só é liberado se estiver de acordo. 3) Quais os fatores que geram a necessidade de estoque de produto acabado? R. Também existe a espera pela liberação de inspeção federal por serem gêneros alimentícios. 4) Os funcionários podem dar idéias ou sugestões, assim como, efetuar questionamentos referente à gestão dos estoques? Explique. R. Sim. Principalmente no que se refere a volumes de estoque. O pessoal da armazenagem tem noção das necessidades. Às vezes sinalizam sobre níveis altos de estoque. Eles percebem mais do que quem monitora por sistema. 5) Há incentivo aos funcionários para capacitação e aprimoramento visando à melhor utilização do sistema JIT, ou quando solicitado pelos mesmos há o apoio da empresa? Explique. R. Existe a capacitação e existem metas, e uma delas é redução de estoques. Se não forem atingidas, compromete o nosso PLR – Participação de lucros. Os funcionários também se dedicam bastante visualizando isso. Quanto mais reduzirmos os estoques melhor pra eles no fim do ano, que recebem esse benefício. É um incentivo mesmo. 6) Quais as queixas dos fornecedores relativas à comunicação? R. A grande queixa é relativa à nota fiscal eletrônico. Como ainda não está 100% há demora no sistema. A própria Receita está tendo problemas. Às vezes trava e gera descontentamento. Também reclamam do prazo de pagamento que eles desejavam que fosse menor. 7) Quais as queixas das transportadoras relativas à comunicação? R. Há a mesma questão do sistema de nota fiscal eletrônica que também afeta a eles. Sobre comunicação Empresa/transportadoras mesmo, eles sabem das dificuldades. Não percebemos queixas.
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8) Quais as ações que a empresa pratica para fomentar parcerias estratégicas com seus fornecedores? R. Fornecedores trabalhando dentro da empresa, o que traz benefícios para ambas as partes. As parcerias são buscadas de preferência com fornecedores o quanto mais próximo daqui. Dando até incentivo ao parceiro a ficar próximo, pra ele ter melhorias e atender melhor. 9) A empresa adota a sistemática de discutir inovações na produção com os fornecedores? R. Existe e o fornecedor é parceiro nessa hora. Temos fornecedores que tem fidelidade com a Empresa, e eles são bastante ouvidos. Qualquer projeto onde há mudanças que vá influenciar no material, eles são envolvidos devido à parceria. 10) A empresa possui alguma iniciativa no sentido de desenvolver programas de treinamento para auxiliar os fornecedores a alcançar níveis superiores em produtos e processos? R. Temos um centro de tecnologia de materiais onde freqüentam. A Empresa diz o que precisa e o fornecedor participa do desenvolvimento junto com a Empresa. Isso gera benefícios pra ambas as partes, inclusive em valores. 10.1) Essa sistemática é feita com todos ou somente com os fornecedores principais? R. Mais com os principais. 11) A empresa utiliza de parcerias ou alianças estratégicas objetivando a redução de estoques? Explique. R. É aquilo que já comentamos trazendo o fornecedor mais perto de nós. Tem que estar disposto também. Fazemos contratos. Tem fornecedores que estão dispostos a atender mas não exatamente como precisamos. Não descartamos, mas ficam num plano “B”, com valores menores. Quem mais colabora, flexibiliza e fidelisa é beneficiado em contratações. 12) Quais as principais reclamações dos fornecedores quanto ao JIT aplicado na empresa? R. Antes do JIT as entregas eram em grandes lotes. Fracionamos as entregas. Prá eles comprometeu em função dos transportes. Eles questionam isso, mas pra nós melhorou bastante. Temos espaço melhor utilizado e até espaço ocioso. Não temos material parado. O giro é rápido. 13) Quais as principais reclamações das transportadoras quanto ao JIT aplicado na empresa? R. O fracionamento gerou até benefício. Aumentou rotatividade. Reclamam só por não terem caminhão. 13.1) Eles não têm prejuízo por não fechar carga? R. Eles conseguem juntar pedidos e fazer viagens otimizadas, trazendo uma variedade de itens. Juntam pedidos 14) Quais as principais reclamações dos funcionários quanto ao JIT aplicado na empresa? R. No princípio houve muita reclamação, depois foram se adaptando. Como a demanda mudou, foram alterados os horários de recebimento, ampliando para a transportadora e feita uma nova escala de trabalho para os funcionários. Tiramos o pessoal da zona de conforto e houve melhora para a Empresa. 15) Mais alguma informação sobre o JIT. R. Esse processo foi feito em princípio com parte dos fornecedores. Aqueles mais significativos em valores, os que têm influência. No princípio houve resistência, de
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fornecedores, transportadoras e funcionários, por conta da mudança, mas com o tempo houve adequação. Conseguimos mostrar os benefícios. Para os fornecedores mostramos o comprometimento e afinidade que iria aumentar muito mais. Passaram a se sentir mais seguros. Com o transportador foi visto que o giro seria otimizado com o JIT, não teriam caminhões parados. Os funcionários questionaram sobre o aumento de trabalho. Até alinhar houve algumas reclamações. Passamos a trabalhar com agendamento de descarga. Quando sai do fornecedor já é agendado o horário da futura descarga. O transportador não perde tempo. Sabe que vai chegar e não vai ficar parado. Houve melhora geral. Os funcionários entenderam. Verificaram que agora conseguem fazer o FIFO por conta desse sistema e do espaço livre. 16) Eu perguntei a um ex-funcionário sobre a implantação do JIT. Ele disse que há muitos anos vem sendo tentado implantá-lo. Já se fez cursos, palestras, tentativas. Você diria que a partir de quando realmente começou a se trabalhar com JIT? R. Realmente não é de hoje que se tenta. Iniciava-se e dali ha 90 dias abortávamos o processo porque não tinha condições. O fornecedor não comprou a idéia, o transportador não comprou a idéia e nós também tínhamos dificuldades. No início foi bastante trabalhoso, mas depois se integrou. 16.1) Quanto tempo mais ou menos? R. Quatro anos iniciou-se mesmo, mas de dois anos prá cá realmente começou a fluir. 16.2) Eu percebi que de um ano prá cá, de fato uma redução bem forte de estoque. R. É o período que mais está se visualizando essa ferramenta JIT. Hoje o fornecedor está consciente, o transportador está consciente. O Nosso Comercial também. Porque não adianta se não estivermos alinhados com programação de fabricação. Temos uma visão do que vamos produzir em dez dias. Tínhamos que comprar com o sentimento. Antes não era assim Isso possibilitou a implantação. Os fornecedores e transportadoras já estão alinhados com o JIT. 16.3) Na tua visão já está implantado ou está em fase de implantação? R. Nos nossos maiores fornecedores já está implantado. Dos fornecedores de importados já tem construção de fábricas no Brasil para atender a demanda interna.
