KAROLINA PORTINHO BORGES SANDRA MARIA RESEDÁ...
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1 KAROLINA PORTINHO BORGES SANDRA MARIA RESEDÁ MAGALHÃES PERFIL DOS GESTORES DE HOSPITAIS PARTICULARES EM SALVADOR Monografia apresentada à Universidade Castelo Branco e a Atualiza, como pré-requisito para obtenção do Certificado de Conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em MBA Executivo em Saúde – Gestão Hospitalar, sob a orientação do Prof. Dr. Robinson Tenório. SALVADOR – BAHIA 2011
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KAROLINA PORTINHO BORGES
SANDRA MARIA RESEDÁ MAGALHÃES
PERFIL DOS GESTORES DE HOSPITAIS PARTICULARES EM
SALVADOR
Monografia apresentada à Universidade Castelo Branco e a Atualiza, como pré-requisito para obtenção do Certificado de Conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em MBA Executivo em Saúde – Gestão Hospitalar, sob a orientação do Prof. Dr. Robinson Tenório.
SALVADOR – BAHIA
2011
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KAROLINA PORTINHO BORGES
SANDRA MARIA RESEDÁ MAGALHÃES
PERFIL DOS GESTORES DE HOSPITAIS PARTICULARES EM
SALVADOR
Monografia para obtenção do grau de Pós-Graduado em MBA Executivo em Saúde /Gestão Hospitalar.
Salvador, ____, de fevereiro de 2011.
EXAMINADOR:
Nome: ______________________________________
Titulação: ______________________________________
PARECER FINAL:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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Para meus pais Armando e Elba.
Para minha irmã Kamila.
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AGRADECIMENTOS
A Leonardo e Laudete pela confiança e constante incentivo que me possibilitaram a
realização de mais esta importante etapa em minha vida.
Ao Professor Robinson Tenório, pela orientação, segura, firme e zelosa.
A Hucilene, Patrícia e Dardyanne, por estarem juntas nesta jornada.
A bibliotecária Adriana Sena Gomes, pela atenção e presteza.
A Carla Souza, pelo apoio.
A João Carlos, pelo estímulo, amor e carinho.
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RESUMO
Esta monografia analisa como está constituído o grupo dos gestores de hospitais
particulares em Salvador. Para tanto, é feita uma apresentação de como os hospitais
evoluíram ao longo dos tempos, de seus primórdios a era contemporânea,
chegando-se ao modelo de hospital moderno, que vige hoje em todo mundo e que
também está presente nos hospitais privados de Salvador. Analisa-se, também,
sobre o que é gestão, e, de forma mais detalhada, quais são as especificidades da
gestão hospitalar, enfocando os processos e competências gerenciais necessários
para que o administrador possa gerir, de forma eficaz, essa complexa organização
empresarial que é o hospital. Apresenta-se também a metodologia teórica que
fundamentou a pesquisa de campo empreendida, mostrando os critérios utilizados
na escolha dos procedimentos de pesquisa, qual a amostra pesquisada, como foi
construído o instrumento de coleta de dados que foi empregado e como se operou,
na prática, a realização do procedimento investigatório. As informações obtidas na
pesquisa permitiram mostrar como está constituído, no seu aspecto social e
profissional, o grupo estudado, destacando-se pontos como: predominância de
gênero; composição étnica; formação acadêmica; função exercida e satisfação
profissional.
Palavras Chave: Administração; Hospital; Gestor Hospitalar:
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ABSTRACT
This essay analyst how it is formed the group of managers of the privates’ hospitals
in Salvador. So, it shows the evolution of the hospitals with time, since the beginning
to the contemporaneous age, taking to the model of the modern hospital, which is
used in everywhere in the world and it is used too in the hospitals of Salvador. It also
analysts, about the management, and in a specific way, what the features of
hospital’s, focusing in the processes and management skills needed for a manager in
order to success in the right way, this complex business organization is the hospital;
it also presents a theoretical methodology that supports the field
research undertaken, showing the methods used in the selection of research
procedures, which the sample surveyed, it was built , the instrument of data
collection that was used and operated as, in practice the realization of
the investigative procedure. The information gotten in the research it would be able to
show the constitution in its social and professional way, the group which was
researched, highlighting the points as: gender predominance; ethnic composition;
academic; occupation and job satisfaction.
Key words: Management; Hospital; Hospital Manager.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................10
2 SISTEMA DE SAÚDE ...........................................................................................12
2.1 BREVE HISTÓRICO DOS HOSPITAIS ....................................................12
2.2 SAÚDE NO BRASIL .................................................................................15
2.2.1 Políticas de Saúde no Brasil ....................................................15
2.2.2 O atual Sistema de Saúde no Brasil ........................................19
2.2.2.1 Sistema Único de Saúde (SUS) ......................................19
2.2.2.2 Sistema de saúde privado ...............................................21
3 GESTOR: ELEMENTO-CHAVE NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR ..................22
3.1 ADMINISTRAÇÃO ....................................................................................22
3.2 PROCESSOS GERENCIAIS ....................................................................24
3.2.1 Planejamento .............................................................................24
3.2.2 Organização ...............................................................................25
3.2.3 Liderança ...................................................................................26
3.2.4 Execução ...................................................................................27
3.2.5 Controle .....................................................................................28
3.3 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ..............................................................29
3.3.1 Competências Intelectuais .......................................................30
3.3.2 Competência Técnica ...............................................................31
3.3.3 Competência Interpessoal .......................................................31
3.4 O GESTOR HOSPITALAR .......................................................................32
3.4.1 Especificidades da Gestão Hospitalar ....................................33
3.4.1.1 Intangibilidade ..................................................................33
3.4.1.2 Inseparabilidade ..............................................................33
3.4.1.3 Variabilidade ....................................................................34
3.4.1.4 Perecibilidade ..................................................................34
3.4.2 Especificidades do Gestor Hospitalar ....................................35
3.4.2.1 O paciente em primeiro lugar ..........................................35
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3.4.2.2 Bioética ............................................................................36
3.4.2.3 Relação com profissionais de saúde ...............................37
3.4.2.4 Constante aperfeiçoamento .............................................39
4 METODOLOGIA ....................................................................................................41
4.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA .....................................................................41
4.2 PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS .................................................42
4.2.1 Perfil dos Gestores como pesquisa descritiva ......................43
4.3 PESQUISA QUANTO AOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS .........46
4.3.1 O perfil dos Gestores como pesquisa de campo ...................46
4.4 PERÍODO DE EXECUÇÃO ......................................................................48
4.5 LOCAL ......................................................................................................48
4.6 HOSPITAIS PARTICULARES ..................................................................49
4.7 INSTRUMENTOS DE COLETA ................................................................50
4.8 POPULAÇÃO E AMOSTRA .....................................................................52
5 ANÁLISE DOS DADOS .........................................................................................57
5.1 SEXO ........................................................................................................57
5.2 NACIONALIDADE ....................................................................................58
5.3 ESTADO CIVIL .........................................................................................60
5.4 IDADE .......................................................................................................60
5.5 COR OU RAÇA .........................................................................................62
5.6 DEFICIÊNCIA ...........................................................................................63
5.7 LÍNGUA ESTRANGEIRA ..........................................................................65
5.8 FORMAÇÃO BÁSICA ...............................................................................67
5.9 PÓS-GRADUAÇÃO ..................................................................................69
5.10 PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS ............................................................72
5.11 PUBLICAÇÕES ......................................................................................72
5.12 VÍNCULO EMPREGATÍCIO ...................................................................74
5.13 FUNÇÃO EXERCIDA .............................................................................75
5.14 NÚMERO DE SUBORDINADOS ............................................................77
5.15 SOFTWARE ............................................................................................78
5.16 HORAS TRABALHADAS E DESGASTE DA FUNÇÃO .........................79
5.17 SATISFAÇÃO .........................................................................................81
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6 CONCLUSÃO ........................................................................................................83
REFERÊNCIAS .........................................................................................................84
ANEXOS....................................................................................................................86
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1 INTRODUÇÃO
É praticamente certo que, em algum momento de sua vida, uma pessoa vá se valer
dos ofícios de uma instituição que possa prestar um serviço que atenda a suas
expectativas de prevenção, tratamento ou cura de uma enfermidade. Tal instituição
é o hospital.
E para aqueles que possuem recursos financeiros para tanto, o hospital procurado,
na maioria das vezes, será uma organização privada de atendimento à saúde.
Nesse tipo de hospital, são facilmente reconhecidas as atribuições de diversos
profissionais que trabalham em contato direto com o paciente, como enfermeiros,
fisioterapeutas e médicos. Mas existem outros profissionais, também muito
importantes para o bom funcionamento dessas casas de saúde, que não são tão
visíveis como elementos de capital importância: são os gestores hospitalares,
pessoas responsáveis por tomarem decisões administrativas que terão enorme
repercussão nos mais variados setores de um hospital.
Compreender quem são tais gestores é o problema principal que esta monografia
visa a responder, ou, mais especificamente, como está constituído, social e
profissionalmente, o grupo dos gestores de hospitais particulares em Salvador, no
Estado da Bahia, Brasil.
A análise do tema escolhido se justifica plenamente por dois motivos principais:
O primeiro ponto, digno de nota, refere-se à sua indiscutível relevância acadêmica,
haja vista abordar matéria de grande valor para Administração de Empresas, em
especial para a Teoria Geral da Administração. Pretende-se mostrar como um
importante grupo de gestores reflete acerca de sua atividade no âmbito
administrativo dos hospitais da rede particular na cidade de Salvador.
Outro ponto que demonstra a importância de tratar desse tema é sua originalidade,
posto que, salvo engano, é assunto não explorado nas academias de Administração.
Estas ainda não produziram nenhum trabalho monográfico de cunho científico sobre
como os administradores de hospitais particulares no município de Salvador
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encaram sua atividade, tendo por finalidade a construção de um perfil social e
profissional de tais gestores.
Para cumprir o objetivo proposto, de expor como está constituído o grupo dos
gestores de hospitais privados em Salvador, foi feita uma pesquisa de campo que
coletou importantes dados, assim como se fundamentou toda a explanação em
fontes bibliográficas diversas a robustecer os argumentos expostos.
A exposição da matéria está disposta em capítulos, a começar desta Introdução, os
quais sintetizam, cada um, determinado aspecto do tema em tela.
O segundo Capítulo defende, em apertada síntese, como se deu, ao longo dos
tempos, a evolução dos hospitais, abordando-se desde os primórdios da prática
hospitalar até o hospital moderno. Fez-se, também, uma síntese do desenvolvimento
do setor de saúde no Brasil.
Em seguida, no Capítulo terceiro, é feita uma apresentação sobre o que,
efetivamente, se compreende por gestão. Para tanto, discorreu-se sobre os
processos e competências gerenciais amplos, em seguida, expôs-se sobre as
especificidades da gestão hospitalar e da atuação do gestor hospitalar.
No quarto Capítulo, apresenta-se a metodologia que foi empregada na pesquisa,
esmiuçando em quais bases teóricas se lastreou sua realização e como se deu, na
prática, a implementação dos instrumentos de coleta utilizados.
Por fim, no último Capítulo, é feita uma exposição dos dados obtidos com a
pesquisa, que trazem informações importantes sobre como está constituído o grupo
estudado. Tal exposição é apresentada através de gráficos e da análise crítica dos
mesmos.
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2 SISTEMA DE SAÚDE
Aqui, a meta principal é sedimentar o caminho a ser percorrido sobre o tema
principal desta monografia, promovendo-se revisão e apresentação do
conhecimento prévio sobre o assunto. Para isso, traçou-se amplo painel de como se
operou o desenvolvimento do sistema de saúde no Brasil, narrando sobre sua
história e como, hoje, está constituída a área de saúde no País e, mais ainda, como
se configura o atual estágio da saúde, especialmente a particular, no Estado da
Bahia e em Salvador, sua capital.
2.1 BREVE HISTÓRICO DOS HOSPITAIS
Conhecer a origem e a evolução dos hospitais é de vital importância para a
compreensão de como se configura o sistema de saúde nos dias atuais.
Uma boa definição introdutória de hospital é dada por Vera Bonato (2007, p.13):
A palavra ‘hospital’ deriva de uma forma latina culta hospitale, que significa ‘relativo a hóspede e hospitalidade’; a palavra latina hospedes, hóspede, originou a palavra hospitalis e hospitalium, que designam o local onde se abrigavam, na Antiguidade, os enfermos, viajantes e peregrinos, além de significar estabelecimento que se ocupava dos pobres, incuráveis e insanos, originando a palavra ‘hospício’.
Ainda nessa vereda, da origem etimológica da palavra, tem-se a explicação, similar
à anterior, de Valdir Borba e Teresinha Lisboa (2006, p. 06), os quais afirmam:
A origem da palavra ‘hospital’ vem do latim hospitalis, que significa hospitaleiro, acolhedor, adjetivo derivado de hospes, que significa hóspede, estrangeiro, conviva viajante, significando, ainda, o que dá agasalho, que hospeda. Os termos hospital e ospedale surgiram do primitivo latim e se difundiram por vários países.
O que fica patente em ambas as definições é que, nas suas origens, o hospital se
limitava a ser um lugar para acolhimento de doentes. Não se vislumbrava, então, a
perspectiva de que fosse um local que, mais do que acolher pessoas enfermas,
buscasse também curá-las de suas doenças. Tanto isso é verdade que nas
primeiras civilizações a alcançarem significativo grau de desenvolvimento – a
mesopotâmica e a egípcia – não há registros que apontem a existência de hospitais
como lugares de tratamento e cura de doentes (BORBA; LISBOA, 2006, p. 07).
Não quer isso dizer que em tais civilizações não existiam práticas médicas, mas, tão
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somente que os procedimentos de atendimento e cura dos pacientes não se davam
dentro de um ambiente delimitado, um hospital (BORBA; LISBOA, 2006, p.07).
O surgimento dos primeiros locais que podem ser considerados como ambientes
hospitalares ocorre por volta do século VI a.C, onde hoje é a região da Índia, muito
influenciada pela doutrina budista então em expansão, que pregava o exercício da
caridade como um dos dogmas de sua fé religiosa. Em virtude disso, em vários
mosteiros budistas da época, foram criados locais para a recepção e tratamento de
pessoas acometidas de alguma enfermidade (BORBA; LISBOA, 2006, p.08).
Em outras sociedades do mundo antigo, como a grega e a romana, também foram
encontrados exemplos de pontos específicos para a destinação de pessoas doentes,
mas também nessas sociedades tais paragens pouco avançavam na perspectiva de
tratar o adoentado, servindo mais como um local de separação entre pessoas sadias
e doentes, onde estas eram levadas para os hospitais muito mais para ficarem
isoladas e morrerem longe dos demais cidadãos.
Uma mudança desse conceito de hospital como lugar apenas de acolhimento e
exclusão de pessoas doentes vai se operar apenas na Idade Média, com o advento
do Cristianismo como religião dominante na Europa.
Neste sentido, vale destacar o ensinamento de Valdir Borba e Terezinha Lisboa
(2006, p. 10), que dizem:
O advento do Cristianismo traz uma nova visão humanística, alterando a organização social e as responsabilidades do indivíduo: desenvolve-se mais rapidamente o conceito de serviços gerais de assistência aos menos favorecidos e aos enfermos, idosos, órfãos, viúvas.
Percebe-se assim que, na Idade Média, o hospital passou a ser visto sob um novo
prisma, tendo uma missão religiosa, um local que possibilitava conforto e
acolhimento espiritual, garantindo a “salvação da alma”, mas ainda não a cura,
limitado pelas, praticamente, inexistentes técnicas médico-curativas de então.
Esse quadro de prevalência de valores cristãos a nortearem a atividade hospitalar
permaneceu inalterado durante toda a Idade Média, só veio a sofrer modificações ao
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final do século XIII, período que marca o início do declínio do poder católico e
anuncia o surgimento de uma nova era histórica: a Idade Moderna.
No período histórico caracterizado como Moderno, houve pequena, mas significativa
mudança no que concerne aos hospitais. Tal mudança se deu, como já dito, com
uma gradual perda de influência da religião como elemento a guiar as diretrizes e a
atividade hospitalar (BORBA; LISBOA, 2006, p. 14).
Como exemplo prático dessa mudança de perspectiva nos hospitais da Era
Moderna, observa-se notável alteração dos padrões arquitetônicos dos hospitais,
passando os mesmos a serem edificados de forma a possibilitar melhor ventilação e
iluminação, em que muito se diferenciava dos ambientes soturnos e abafados da
época medieval (BORBA; LISBOA, 2006, p. 15).
Entretanto, não se devem supervalorizar as modificações levadas a termo durante o
período moderno, em especial na sua primeira metade, pois se é verdade que há
uma mudança de perspectiva em comparação com os valores cristãos, também é
verdade que muito pouco se avançou no tratamento e, principalmente, cura dos
doentes. Tal avanço só veio a ocorrer já em meados do século XIX, quando ocorreu
uma série de descobertas médicas que revolucionaram o tratamento e a cura de
doenças.
A descoberta da existência de bactérias e técnicas elementares de combatê-las,
feita por Louis Pasteur em 1854, o desenvolvimento da anestesia por William
Thomas Green Morton, em 1844, e a criação de métodos de higienização, em 1870,
feita por Terrier (GORDON, 2008, p.100), são os verdadeiros propulsores que
alteraram, de forma radical, a assistência hospitalar. Lastreado em tais descobertas,
gradualmente incorporadas à prática hospitalar, finalmente, o hospital passou a ser
um local onde os doentes poderiam encontrar não só conforto e atenção, como
esperanças reais de serem curados.
Desde o século XIX até os dias atuais, o hospital moderno1 vem passando por
1 Interessante notar que se utiliza o termo “moderno” para também caracterizar a instituição hospitalar nos dias que correm, não se utilizando o termo “contemporâneo”, como seria de se esperar a partir
15
constantes incrementos em sua atividade, em contínua evolução de técnicas e
tecnologias novas, as quais, também de forma continuada, aumentam, a cada dia, a
perspectiva do paciente receber o melhor tratamento disponível, fazendo crescer, de
forma exponencial, a esperança de obtenção de cura para sua enfermidade.
O que se pode observar neste escorço histórico é que o hospital, nos moldes que se
conhece hoje, é algo relativamente novo na história da humanidade e que continua a
se desenvolver em prol de um atendimento mais eficaz, que traga sempre melhores
perspectivas de atendimento paliativo e cura para seus usuários.
2.2 SAÚDE NO BRASIL
A evolução da saúde no Brasil, em especial de sua política pública, torna-se um
objeto de fundamental importância, pois, a partir dela, pode-se entender o
desenrolar da história e permite maior entendimento sobre o atual sistema de saúde
brasileiro.
Dividiu-se este tópico em duas partes: uma primeira englobando as políticas de
saúde, de forma ampla, que foram implementadas ao longo dos tempos e, em um
segundo momento, feita brevíssima exposição sobre a evolução dos hospitais na
história do País.
2.2.1 Políticas de Saúde no Brasil
Um entendimento preliminar sobre o que seja uma “política de saúde” pode vir da
compreensão estrita do vocábulo, ou seja, como ‘política’ diz respeito a um conjunto
de decisões tomadas por quem detém o Poder (o Estado), a respeito de um
determinado assunto ou atividade, no caso em tela, sobre a área de saúde.
Durante todo o período colonial (1500 a 1822), via-se no Brasil um modo ainda
bastante primário do que se pode chamar de políticas de saúde pública, uma vez
surgimento da Idade Contemporânea, em 1789. Isso, ao que parece, deve-se ao fato de que o hospital dos dias atuais é fruto de um processo gradual de incorporação de novas tecnologias que fizeram e fazem avançar a técnica hospitalar, mas não representam uma modificação tão radical quanto a operada com o surgimento do hospital moderno.
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que, naquela época, a única forma que existia para tratar de doenças era através do
curandeirismo, em que se fazia uso de ervas e de seu conhecimento sem caráter
científico para provimento da cura, desenvolvendo-se métodos no artifício de curar.
A necessidade de uma política de saúde que fosse minimamente estruturada deu-se
somente com a chegada da Família Real portuguesa ao Brasil, no ano de 1808, a
qual poderia necessitar de tal tipo de serviço. O mínimo exigido nessa época era o
controle de navios e saúde na área portuária, constituindo assim a delegação das
atribuições sanitárias.
De acordo com Jeferson Vargas (2008, p. 11):
As necessidades da Corte forçaram a criação das duas primeiras escolas de medicina do País: o colégio médico-cirúrgico no Real Hospital Militar da cidade de Salvador e a Escola de Cirurgia do Rio de Janeiro. E foram essas as únicas medidas governamentais até a República.
Com a chegada da República (1889), o quadro sanitário do Brasil começou a mudar
devido às epidemias de malária, febre amarela e varíola. Desde então, os navios
estrangeiros não mais atracavam nos portos brasileiros, evitando o contágio por
essas doenças. Foi então que Rodrigues Alves, na altura presidente, nomeou
Oswaldo Cruz como Diretor do Departamento Federal de Saúde Pública, com o
intento de erradicar as epidemias. Nesse período, Oswaldo Cruz tornou a vacina
antivaríola obrigatória, o que causou o descontentamento da população, acarretando
a chamada “Revolta da Vacina”, que levou ao afastamento de Oswaldo Cruz. Esse
modelo adotado ficou conhecido como sanitarismo campanhista (VARGAS, 2008,
p.12).
Ainda segundo Jeferson Vargas (2008, p. 12), apesar do fim conflituoso, o
sanitarismo conseguiu resolver parte dos problemas e colher muitas informações
que ajudaram seu sucessor, Carlos Chagas, a estruturar uma campanha rotineira de
ação e educação sanitária.
No início do século XX, o Brasil começou a grande produção de café, tornando-se
agroexportador e, por esse motivo, demandando grandes quantidades de
trabalhadores os quais eram, em sua maioria, de origem italiana, devido ao fato de
17
possuírem grande experiência com esse tipo de trabalho. Aqui no Brasil, esses
trabalhadores não tinham nenhum tipo de benefício e garantia trabalhista, as quais
tinham na Europa, e isso trouxe o descontentamento dessa massa, fazendo surgir
os primeiros movimentos de operários e as greves (VARGAS, 2008, p. 12-13).
Com essas manifestações, os operários começaram a ganhar força e alguns
benefícios como, por exemplo, a criação das Caixas de Aposentadorias e Pensões
(CAPs), que eram organizadas pelas empresas e administradas pelos dirigentes. As
CAPs eram da iniciativa privada, portanto, ainda não tinham envolvimento direto com
o Estado.
Já no ano de 1930, surgem os chamados Institutos de aposentadorias e pensões
(IAPs), organizados pelas categorias trabalhistas, contando, dessa vez, com a
intervenção do Estado.
Em 1960, os IAPs são unificados, criando um regime único que beneficiava todos os
trabalhadores regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), tendo como
contribuintes todos os empregados das empresas. Foi em 1967, contudo, que essa
união se deu efetivamente, surgindo então o Instituto Nacional de Previdência Social
(INPS), que acumulou grande volume financeiro, uma vez que todo empregado
tornava-se contribuinte obrigatório desse sistema. De acordo com Jeferson Vargas
(2008, p. 17), o aumento da complexidade do sistema induziu mudanças na
estrutura, culminando com a criação do Instituto Nacional de Assistência Médica da
Previdência Social (Inamps), em 1978, que ajudou na intermediação dos repasses
para a iniciativa privada.
Em virtude desse quadro, pode-se considerar que, no período citado, foi quando,
efetivamente, começou-se a construir um verdadeiro Sistema de Saúde de cunho
universalista. Neste sentido, veja-se a opinião de Renilson Souza (2002, p.13), o
qual afirma:
Cobertura universal, mesmo antes da elaboração da Lei 8.080 (também conhecida como Lei Orgânica da Saúde), que instituiu o SUS. Isso foi motivado, por um lado, pela crescente crise de financiamento do modelo de assistência médica da Previdência Social e, por outro, a grande mobilização política dos trabalhadores da saúde, de centros universitários e de setores organizados da sociedade, que constituíam o então. Começava a se
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construir no Brasil um sistema de saúde com tendência a ser denominado “Movimento da Reforma Sanitária”, no contexto da democratização do País.
O próximo, e mais significativo, passo na história das políticas de saúde pública
brasileira se deu com a criação do SUS (Sistema Único de Saúde), em 1988, com a
definição da nova Constituição Federal que, no Art. 196, define que “a saúde é
direito de todos e dever do Estado”.
Pela sua importância, em subtópico seguinte serão analisadas, com maior vagar, as
características básicas de como está organizado o sistema de saúde no Brasil atual.
No intuito de sintetizar o que foi até aqui narrado, apresenta-se a tabela a seguir,
onde é possível observar como evoluiu o sistema de saúde nacional, suas origens
até o advento do SUS, em 1986.
Tabela 1 - Evolução do Sistema de Saúde no Brasil
Período Acontecimentos
Brasil Colônia Ervas e cantos, existência de boticários
1789 Só havia quatro médicos no Rio de Janeiro
1808 Chegada da Família Real demandando alguma
estrutura sanitária
1850 A saúde pública limitava-se às atribuições sanitárias e
ao controle de navios nos portos
Fim do séc. XIX Atuação esporádica em situações de endemias
Início do séc. XX Programa de saneamento no Rio de Janeiro e combate
à febre amarela em São Paulo.
1903 Nomeação de Oswaldo Cruz como Diretor do
Departamento Federal de Saúde Pública (Sanitarismo
Campanhista)
1904 Afastamento de Oswaldo Cruz (Revolta da Vacina)
1923 Criação das Caixas de Aposentadorias e Pensões
(CAPs) para os que pagavam contribuição
1930 Surgem os Institutos de Aposentadorias e Pensões
(IAPs) limitados a categorias sociais mais mobilizadas
19
1950 Construção de grandes hospitais, ficando os postos de
saúde, ambulatórios e consultórios em segundo plano, e
surgimento da medicina em grupo (convênios)
1960 Surgimento da Lei Orgânica da Previdência Social que
torna o IAPs um regime para todos os trabalhadores
regidos pela CLT
1967 Criação do Instituto Nacional de Previdência Social
(INPS)
1978 Instituto Nacional de Assistência Medica da Previdência
Social (Inamps)
Início anos 80 Surgimento das políticas de saúde mais abrangentes e
disponíveis para todos
1986 Início das primeiras diretrizes do SUS declarando a
saúde como direito de todos e dever do Estado.
Fonte: As autoras.
2.2.2 O atual Sistema de Saúde no Brasil
Neste tópico, serão analisados os dois tipos de sistemas de saúde mais utilizados no
País: o Sistema Único de Saúde (SUS), caracterizado como um sistema de políticas
de saúde pública, e o sistema de saúde privado, também conhecido como Sistema
de Saúde Suplementar, que vem a cada dia angariando maior número de adeptos
devido a algumas carências detectadas no setor público de saúde
2.2.2.1 Sistema Único de Saúde (SUS)
Após todas as tentativas de implantação de um sistema de saúde pública no Brasil,
surge o conceito do Sistema Único de Saúde (SUS) no ano de 1988, com a nova
Constituição. Esse novo sistema visava à implantação de ações e serviços de saúde
pública para a toda a população, sendo mantido pelos Poderes federal, estadual e
municipal.
Apesar de ter sido criado em 1988, o SUS só veio ser implantado no ano de 1990,
regido pela Lei 8.080, que delibera seu funcionamento e diretrizes.
20
De acordo com publicação do Ministério da Saúde, intitulada “ABC do SUS” (1990, p.04),
A Constituição legitima o direito de todos, sem qualquer discriminação, às ações de saúde em todos os níveis, assim como explicita que o dever de prover o pleno gozo desse direito é responsabilidade do Governo, isto é, do Poder Público. Por último, a Constituição estabelece o Sistema Único de Saúde – SUS, de caráter público, formado por uma rede de serviços regionalizada e descentralizada, com direção única a cada esfera de governo e sob controle dos seus usuários.
Ainda segundo a publicação citada, são três os mais relevantes princípios que regem a
aplicação do SUS no Brasil.
O primeiro princípio é o da universalidade, que nada mais é do que a garantia de que
todo e qualquer cidadão tem direito a atendimento de saúde que deve ser prestado, de
forma gratuita, a todos os que necessitarem.
Somando-se ao princípio da universalidade, quase que como um desdobramento do
mesmo, tem-se o princípio da equidade, que postula o atendimento, em todos os
níveis, para todo e qualquer cidadão, independentemente de origem ou condição
social; perante o SUS, todos são iguais, não sendo possível estabelecer distinções que
impliquem um tratamento diferenciado em virtude de qualquer traço social do cidadão.
O último dos princípios do SUS é a integralidade da prestação do serviço, que diz
respeito a reconhecer que a prestação de serviços à população deve se dar de forma
integral, coordenada, sem separações indevidas que prejudiquem a boa prestação do
serviço ofertado.
Apesar de ser um sistema público, o SUS conta também com unidades do setor
privado, que presta seus serviços para o Sistema Único de Saúde e recebe um valor do
governo pelos serviços prestados, aumentando assim o número de estabelecimentos
que prestam serviços de saúde à população.
21
Segundo Cleide Jesus (2006, p. 01):
No Brasil, o sistema único de saúde, SUS, encontra-se dividido em um setor público e outro privado, o que desmistifica a imagem de que o SUS é público e é composto apenas por instituições públicas, bem como gera a necessidade de se delimitar o espaço da iniciativa privada dentro do sistema. Nas últimas duas décadas, foi o setor privado que apresentou uma maior expansão em sua estrutura e nos serviços prestados à população, cobrindo possíveis lacunas deixadas pelo setor público. A tendência atual é que este crescimento se intensifique, aumentando a oferta da assistência privada.
Com a insuficiência dos serviços de saúde pública prestados à população, cresce cada
dia mais o número de usuários do setor de saúde privado, o qual é dominado pelos
planos e operadoras de saúde, que cobram valores mensais para prestar assistência
às pessoas de poder aquisitivo mais elevado. O número de usuários equivale a apenas
20% da população brasileira.
2.2.2.2 Sistema de saúde privado
O sistema de saúde suplementar ou sistema de saúde privado surge da necessidade
da população de renda mais elevada de ter serviços de saúde com maior rapidez, pois
a demanda do serviço público é muito grande e, na maioria das vezes, não consegue
atender com a agilidade necessária. A população de renda superior compra os serviços
dos planos de saúde, que garantem um atendimento mais ágil, mas que nem sempre
suprem todas as suas necessidades.
Devido ao aumento do poder aquisitivo da população brasileira e do descontentamento
com o setor estatal é natural que as pessoas passem a investir mais em saúde. Com a
falência da saúde pública que não consegue suprir de forma satisfatória as
necessidades da população, a iniciativa privada cresce de forma avassaladora
estimulando á aderência aos planos de saúde por grande parte da população que
sente-se desprotegida e a mercê dos serviços públicos de saúde.
Pelo visto, percebe-se claramente que, no Brasil e no mundo, o setor de saúde e os
hospitais de cunho particular passaram por um amplo processo de modificações e
aperfeiçoamento, que tem a finalidade de tornar a prestação de serviços em saúde
mais eficiente e profissional.
22
3 GESTOR: ELEMENTO-CHAVE NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR
A ideia central deste Capítulo é fornecer uma compreensão mais acurada do que
vem a ser um gestor hospitalar. Para tanto, é enfocada uma série de conceitos,
como definição básica de administração, papel do gestor em uma organização,
competências gerenciais amplas e as especificidades do administrador hospitalar.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
De forma introdutória, pode-se definir como sendo a forma de uma pessoa gerir algo
ou alguém. Claro está que esta definição é muito pobre, beirando a tautologia e que
pouco serve para se compreender realmente o que é administração, necessitando,
pois, de um maior esmiuçamento para que se construa uma nova definição, mais
ampla e completa.
O primeiro ponto a ser abordado é que a administração é uma atividade humana.
Pode parecer que tal afirmação seja algo desnecessário, mas assim não é, quanto
mais em um mundo onde a mecanização e a informatização se configuram como
uma realidade avassaladora, tendo as máquinas e softwares adquirido lugar de
destaque na sociedade atual. Todavia, tais equipamentos, por mais avançados que
sejam, não podem realizar uma tarefa administrativa, podem apenas e tão somente
ser instrumentos de execução de um ato emanado de um ser humano.
Outro aspecto a ser mais bem analisado da definição em estudo refere-se a gerir
algo ou alguém. Neste ponto, é importante, desde logo, deixar claro que gestão e
administração são termos sinônimos, não se podendo assim usar uma palavra para
explicar a outra. O cerne da questão está em compreender que gerir ou administrar
diz respeito a tomar decisões, ou seja, escolher, entre várias opções, aquela que
melhor se ajusta a uma determinada situação, com vistas a alcançar um fim
específico (MAXIMIANO, 2008, p. 08).
Neste sentido, pode-se afirmar que, de forma ampla, todas as pessoas são agentes
23
de um ato de administração, ou, como diz Antônio Maximiano (2008. p. 09), “as
pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são administradores”,
desde um vendedor do mercado informal, que escolhe onde e quais produtos
vender, até uma dona de casa que comanda a vida financeira de sua residência.
Posta assim a questão, é de se dizer que, embora se reconheça o caráter amplo do
vocábulo “administração”, nesta monografia utiliza-se tal termo de forma mais
restrita, em consonância com uma delimitação moderna que compreende a
administração como um campo do conhecimento que visa a auxiliar os responsáveis
por uma empresa a, de forma racional, tomar suas decisões no intuito de otimizar os
resultados a serem alcançados pela mesma (a empresa).
Releva frisar que, neste estudo, utilizam-se, indistintamente, várias palavras para
designar administração e administrador, tais como: gestão; gestor; gerente,
gerenciador; dirigente; diretor, por serem realmente sinônimas e também por
questão de estilo, para evitar a excessiva repetição de um mesmo termo. Todavia,
optou-se aqui por dar certa proeminência às expressões “gestão” e “gestor” – que,
inclusive, encabeçam o título deste trabalho – por acreditar que as mesmas trazem
consigo uma conotação mais arraigada à área empresarial, deixando-se, desta
forma, mais claro o sentido e contexto em que se está a utilizar tal palavra.
Feitas tais considerações, pode-se retomar a definição anteriormente dada e, de
posse das informações fornecidas, imprimir uma nova acepção ao que seja
administração e conceituá-la como o processo, feito por um ser humano, de tomada
de decisões, no intuito de alcançar-se determinado objetivo dentro de uma
organização empresarial.
Para tomar tais decisões, o gestor deve realizar uma série de processos, que se
configuram como etapas essenciais para a tomada de decisão e que são conhecidos
como processos gerenciais (MAXIMIANO, 2008, p. 08), tema apresentado no tópico
seguinte.
24
3.2 PROCESSOS GERENCIAIS
Decidir o que fazer para atingir determinado fim é, como visto, a essência da
atividade gerencial, mas tal decisão não deve ser fruto de um voluntarismo, e sim
algo racional, que possibilite meios efetivos e eficazes de se conquistar os objetivos
traçados. Para tanto, os denominados processos gerenciais se apresentam como
etapas indispensáveis para a boa gestão, aplicação e acompanhamento de um ato
deliberativo.
São cinco os processos gerenciais trazidos pela moderna teoria da administração de
empresas, conforme se vê, de forma esquemática, no diagrama abaixo.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2008, p. 08.
A seguir, cada um deles é apresentado em seus contornos gerais.
3.2.1 Planejamento
Planejar é fazer uma projeção, prever como uma decisão tomada hoje afetará os
rumos de uma entidade amanhã. Como bem sintetiza Antonio Maximiano (2008, p.
08), “as decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão
colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.”
Mas não é suficiente apenas estabelecer metas a serem atingidas em um dado
Planejamento Organização
Controle Execução
Liderança
25
momento futuro. Para que seja considerado um planejamento, no setor gerencial, é
de capital importância que tais objetivos futuros estejam assentados sobre bases
sólidas, ou seja, que haja elementos racionais que justifiquem, em sua plenitude, a
defesa de um planejamento, pois, caso contrário, o escopo deverá ser substituído
por outro que oferte maior confiabilidade, por estar mais bem fundamentado.
De maneira geral, dentro de uma empresa, o planejamento se fundamenta em
dados concretos, extraídos de diversas fontes, como, por exemplo, informações
governamentais e balanços de empresas, que são informações para o balizamento
das metas que devem ser buscadas pela entidade empresária.
Por fim, deve-se deixar claro que, por melhor que seja o planejamento, por mais que
ele esteja fundamentado sobre bases e dados sólidos, o mesmo nunca deverá ser
algo imutável, ao contrário, a flexibilidade, como meio de se realizar as alterações
que se considerem necessárias, é marca de um bom planejamento (OLIVEIRA,
2009, p. 15).
3.2.2 Organização
O segundo dos processos gerenciais é a organização, que nada mais é do que a
forma como uma empresa dispõe de seus recursos de forma a atingir o melhor
resultado possível. Esta disposição, tal qual o planejamento, não deve ser algo feito
de improviso, mas também ser um elemento bem urdido dentro da empresa.
Importa frisar que o processo organizativo pressupõe uma segmentação de recursos
e atividades dentro de uma estrutura empresarial. Uma corporação onde todos os
funcionários façam de tudo e onde os recursos não estejam devidamente
segmentados e direcionados, a rigor, não possui uma organização, pois tal processo
gerencial traz no seu âmago a característica de decomposição, em partes, das
atividades e dos recursos para se obter um melhor resultado (OLIVEIRA, 2009, p.
16).
Feita a separação de funções e provimentos, em que se estabeleçam, com critérios,
qual o papel de cada agente dentro da empresa e quais os meios materiais que lhe
26
estão disponíveis para a realização de sua atividade, está-se diante do que,
convencionalmente, se denomina estrutura organizacional.
Convém ponderar, a respeito de uma pequena nota distintiva entre o planejamento e
a organização, que se encontra no referente à flexibilidade desses processos
gerenciais.
Enquanto no planejamento, como já afirmado, a flexibilidade lhe é inerente, na
organização a mesma (a flexibilidade) é bastante mitigada. Isto porque a constante
alteração de uma estrutura organizacional, na maioria das vezes, gera uma
instabilidade que pode ser deletéria para a empresa. Não significa isso, porém, que
uma estrutura organizacional não possa sofrer modificações, mas apenas que,
comparativamente com o planejamento, ela é um pouco mais rígida. Desta forma, é
possível, e até desejável, que um planejamento seja alterado sem que, com isso, a
estrutura organizacional de uma empresa sofra alterações de monta, mas apenas
pontuais remanejamentos que não desnaturem por completo a organização de uma
companhia.
3.2.3 Liderança
Dentre os processos gerenciais, o mais difícil de definir é, sem dúvida, a liderança,
que pode ser encarada como uma forma de se comandar pessoas para que fins
sejam atingidos.
Mas, como se opera este comando, quais são suas características e as atividades
exercidas pelos líderes, não são questões de fácil definição, como bem observa
Antonio Maximiano (2008, p. 09): “Liderança é um processo complexo, que
compreende diversas atividades de administração de pessoas, como coordenação,
direção, motivação, comunicação e participação no trabalho de grupo.”
Pelo visto, a atividade de um líder é muito complexa, não sendo possível restringir a
compreensão do que seja um comandante dentro de uma única fórmula que
abarque todos os tipos de liderança.
Um bom comandante, em uma situação, poderá não sê-lo em outra. Liderar uma
27
empresa lucrativa que esteja em expansão, exige uma prática de liderança diversa
do que comandar uma companhia deficitária em um cenário de crise.
Seja como for, o fato é que, ao líder, cabe a difícil missão de conduzir seus liderados
rumo ao sucesso que garantirá a permanência em atividade de um estabelecimento.
Não se pode esquecer a estreita relação existente entre o líder, o planejamento e a
estrutura organizacional de uma empresa. Se houver um novo arranjo da
organização de uma empresa, muito provavelmente, também haverá um novo líder
para comandar determinada atividade, bem como se for estabelecido um novo
planejamento, em especial, se o mesmo representar mudanças significativas nos
rumos da companhia, também aí é provável que ocorra uma troca no comando da
mesma.
3.2.4 Execução
Feito o planejamento, definida a estrutura organizacional e escolhido o líder, a
próxima e natural etapa dos processos gerenciais é a execução, que, como o próprio
nome deixa transparecer, significa pôr a empresa para atuar dentro de um
determinado setor do mundo corporativo.
Esta atuação empresarial poderá vir sob duas formas: através da aplicação de
procedimentos de natureza física, ou por meio de uma atuação exclusivamente
intelectual, não tangível; em ambas as hipóteses, está-se diante de uma atividade
executória (MAXIMIANO, 2008, p. 09).
A execução é a etapa mais difícil dentro de um processo de gerenciamento. Os
riscos inerentes à esta etapa são muito altos, mas, mesmo assim, não é possível
serem totalmente afastados, haja vista que uma empresa que realmente queira obter
sucesso não pode ficar paralisada, com receio dos riscos de desempenhar uma
atividade.
Ciente dos riscos da execução, uma empresa tem que colocar em prática o que foi
planejado e, neste momento, é que se vai ter ciência se os outros processos
28
gerenciais foram bem realizados.
Se o planejamento foi bem fundamentado, se a estrutura organizacional estiver bem
feita e se o líder também foi bem escolhido, a probabilidade da execução lograr êxito
será enorme, caso contrário, em que não houve boa implementação de um dos
processos gerenciais, a probabilidade de fracasso na execução é algo não só
possível, como provável.
No intuito de mitigar o risco de fracasso de uma execução, além de cumprir, de
forma eficaz, os outros processos gerenciais citados, é imperioso que se promova
um acompanhamento da execução, que é o último dos processos gerenciais.
3.2.5 Controle
Posta em marcha a execução de uma atividade, a mesma não deve ser feita de
forma contínua, no sentido de realizar-se uma atividade sem refletir constantemente
sobre sua eficiência. É necessário que se promova uma forma de acompanhamento
do desenrolar da execução de um ato dentro de um empreendimento do setor
empresarial. Tal forma de acompanhamento recebe o nome técnico de “controle”.
O controle é um processo de comparação entre o que foi planejando e o que,
efetivamente, está-se conseguindo com a execução (MAXIMIANO, 2008, p. 09). A
função do controle é fornecer dados confiáveis que possibilitem aferir se a execução
está sendo bem ou mal realizada.
Um controle não é uma simples opinião sobre a execução de algo, ele deve se valer
de instrumentos e dados sólidos para que se promova uma correta avaliação. Nada
no controle, como de resto nos outros processos gerenciais, deve ser feito de
improviso. Os instrumentos, dados e técnicas a serem utilizados na avaliação da
etapa executória já deverão estar previamente definidos no processo de
planejamento, só devendo ser trocados por outros, quando esses próprios
procedimentos se mostrarem inadequados para se mensurar o real impacto da
execução de uma atividade.
29
Feito o controle de uma atividade, dois caminhos podem ser trilhados: um primeiro,
de prosseguimento da execução quando se constata que a mesma está sendo bem
feita e surtindo os efeitos desejados; e um segundo caminho é a modificação, ou
mesmo suspensão, de uma atividade, quando se constata que ela não está sendo
bem executada. Mas, em ambas as situações, o processo de controle não se exaure
após uma única execução, haja posto que o mesmo deve ser algo a ser realizado de
forma quase que continuada, para se avaliar se a execução ainda é eficiente ou se
as medidas tomadas surtiram efeito para melhorar uma execução que não estava
satisfatória.
Todos os processos gerenciais enfocados não são meras abstrações ou modelos
teóricos desprovidos de importância prática. Como visto, cada um dos processos
contribui de maneira significativa para que uma empresa possa obter sucesso.
Neste sentido, devem-se, obrigatoriamente, exercer tais procedimentos da forma
mais competente possível. Para isso, é impreterível que os executores de tais
medidas estejam munidos das qualidades necessárias para implementar tais
processos. Essas qualidades são tecnicamente denominadas de competências, que
serão estudadas nos tópicos seguintes.
3.3 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Por competência gerencial, entende-se ser uma série de atributos que uma pessoa
deve possuir para realizar algo. Em outras palavras, mas com entendimento
análogo, veja-se a seguinte definição Antônio Maximiano (2008, p. 13):
“Conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para uma pessoa desempenhar
atividades”.
Cada dos pontos enfatizados por Maximiano (conhecimento, habilidades e atitudes)
vem a ser parte elementar das três competências gerenciais básicas, como se pode
observar nos itens seguintes.
30
3.3.1 Competências Intelectuais
Por competências intelectuais, entende-se toda forma de raciocinar utilizada durante
o processo de gerenciamento de uma empresa.
Tais competências estão intrinsecamente ligadas às etapas de planejamento e
tomadas de decisão dentro de uma companhia, pois, quanto melhor for analisado
(raciocinado) sobre como se proceder, maiores serão as chances de se alcançar o
sucesso empresarial.
Claro está que a competência intelectual mantém estreita relação com um processo
formal de educação, pois, em tese, indivíduos que possuam uma educação formal
mais esmerada e completa tendem a possuir uma melhor competência intelectual
quando comparados com outras pessoas que não possuam o mesmo grau de
conhecimento formal.
Nessa direção, apenas para efeito de melhor delimitação, poder-se-ia afirmar que as
formações ofertadas pelos três níveis de instrução formal – básico, médio e superior
– seriam um bom parâmetro para se referenciar a competência intelectual de um
gestor.
Entretanto, não se deve exagerar no alcance do parâmetro exposto acima, posto
que é notório que pessoas sem um grau formal de educação avançado podem ter
capacidade de raciocínio e, portanto, uma competência intelectual mais elevada do
que outra que possua maior nível formal de educação.
O que importa sublinhar aqui é que a competência intelectual é um dos atributos
exigidos de um profissional dentro de uma corporação, ainda mais no mundo
contemporâneo, onde o conhecimento ganha cada vez mais lugar de destaque em
todas as atividades humanas.
31
3.3.2 Competência Técnica
A competência técnica está bastante próxima da competência intelectual, porém não
se confunde com a mesma.
Enquanto a competência intelectual é mais ampla, a técnica é mais restrita, dizendo
respeito diretamente ao conhecimento sobre uma atividade bem delimitada ou, no
máximo, uma gama de atividades relacionadas entre si.
No dizer sempre expressivo de Antônio Maximiano (2008, p. 15), “as competências
técnicas são específicas de cada profissão” e acrescenta o mesmo autor que “todos
devem ter compreensão aguda das competências técnicas de sua profissão e do
seu ramo de negócio. Além disso, é importante considerar a evolução da tecnologia
e do ambiente e seu impacto sobre as profissões” (MAXIMIANO, 2008, p. 15).
Para que um profissional esteja capacitado para exercer sua profissão de maneira
tecnicamente competente, cada vez mais, buscam-se cursos que possibilitem
acesso ao conhecimento técnico, bem como mantenham o profissional atualizado
sobre as inovações em sua área de atuação. Com este desiderato, é que cada vez
mais os profissionais buscam se qualificar através de cursos de aperfeiçoamento,
dentro daquilo que se chama educação continuada, tema a ser ainda enfocado
neste Capítulo.
3.3.3 Competência Interpessoal
O tema da competência interpessoal se refere à forma como as pessoas se
relacionam no ambiente de trabalho, em especial nas relações assimétricas ou
verticais, onde haja a subordinação entre funcionários.
Nesse compasso, o gestor (líder) há de ter boa relação com os seus subordinados,
na justa medida para se produzir um bom e produtivo ambiente de trabalho, que
transmita a noção de autoridade e liderança necessárias para se comandar, mas
que oferte o sentido de consideração e respeito, passando uma mensagem
motivadora a seus liderados.
32
Por fim, cabe mostrar aqui o correto ensinamento de Antônio Maximiano (2008, p.
13), que, ao destacar a grande importância da competência interpessoal, diz:
“Quanto mais elevada a posição na carreira e dependendo de sua atividade, as
competências interpessoais podem ser tão ou mais importantes para os
administradores do que as competências técnicas.”
3.4 O GESTOR HOSPITALAR
Uma vez referidos os processos e competências gerenciais, cabe agora adentrar
mais especificamente no tema objeto de estudo desta monografia e expor, também
em rápida síntese, quais são as características da gestão hospitalar.
Inicialmente, pode-se definir a gestão hospitalar, valendo-se das palavras de Valdir
Borba e Teresinha Lisboa (2006, p. 32), como:
O conjunto de princípios e atividades que envolvem o planejamento, organização, direção e controle das ações praticadas por gestores de instituições de saúde das redes pública e privada. Podemos verificar que, independente do tipo de organização, as funções estão correlacionadas com os conceitos universais da administração.
Como se observa, a definição sobre gestão hospitalar é bastante ampla e, neste
sentido, serve para dirimir possível equívoco ao se associar gestão hospitalar
apenas com hospitais, o que estaria errado, pois, como visto acima, o conceito é
amplo e engloba todas as organizações de saúde. Desta forma, clínicas médicas,
fisioterápicas, de atendimento domiciliar, laboratórios e todos os demais tipos de
estabelecimento de atendimento à saúde se submetem às práticas de gestão
hospitalar.
Outro ponto importante a se analisar em relação à definição citada é a correta
ênfase feita pelos autores ao pontuarem que todos os temas da gestão hospitalar
estão inseridos dentro de uma teoria maior, que é a Teoria Geral da Administração
(TGA). Em outras palavras, a gestão hospitalar está albergada dentro dessa Teoria
e, por conseguinte, os temas macros englobados por ela (TGA) também se aplicam
à gestão hospitalar, como, por exemplo, as competências e os processos gerenciais
abordados, que têm aplicação ampla e direta dentro de uma organização de saúde.
Tendo esta concepção sempre presente – da inserção da gestão hospitalar no todo
33
conceitual da moderna teoria da administração – pode-se passar agora a
compreender, sem distorções, as especificidades da gestão hospitalar.
3.4.1 Especificidades da Gestão Hospitalar
Neste tópico, serão abordadas as especificidades do processo de gestão hospitalar
de uma maneira, diga-se, mais ampla, a enfocar os tópicos distintivos da
administração na área de saúde. Em item específico, tratar-se-á das características
singulares que envolvem diretamente o gestor hospitalar.
3.4.1.1 Intangibilidade
O processo de gestão hospitalar é, no seu cerne, um processo de administração de
serviços, sem a presença de componentes físicos prévios à execução do mesmo
(BORBA; LISBOA, 2006, p. 32).
Esta característica, em um primeiro olhar, parece não ser confirmada pelas
experiências tidas por todos dentro de instituições de saúde, afinal, são bastante
tangíveis os equipamentos ali encontrados (Raios-X; Tomógrafos; Estetoscópios,
dentre outros). Mas isto ocorre apenas se não se entender que se está falando de
gestão dos serviços, e não da exteriorização dos mesmos.
Para aclarar mais ainda o entendimento, pode-se afirmar que o resultado da
prestação de um serviço na área de saúde é tangível, mas a sua gestão, não. Nesta
direção, retomando o que foi visto, pontua-se que os processos e competências
gerenciais vão dar o norte das escolhas e como se praticar o serviço a ser prestado.
Em suma, a gestão é uma etapa intangível, enquanto que o resultado do serviço
prestado pode ser ou não tangível.
3.4.1.2 Inseparabilidade
A segunda característica da gestão hospitalar é sua inseparabilidade (BORBA;
LISBOA, 2006, p. 32), que se configura no fato de haver um consumo imediato dos
serviços que são prestados.
34
Sobre este aspecto, é importante destacar que a inseparabilidade da prestação do
serviço e de seu consumo gera importante consequência prática na gestão
hospitalar, que é o caráter de celeridade contido na mesma. Esta celeridade é
condicionante da forma de se gerir um empreendimento da saúde, pois, se o serviço
é consumido juntamente com sua produção, isso leva à necessidade de se
estabelecer um planejamento e de se treinar profissionais para que entendam essa
dinâmica.
3.4.1.3 Variabilidade
Poucos são os setores que apresentam uma gama de possibilidades de ocorrência
tal qual o da saúde. Como trabalham com seres humanos e, em especial nos
hospitais, com pessoas em circunstâncias extremas, a variabilidade de situações
que surgem é praticamente infinita.
Como consequência dessa característica, uma gestão hospitalar, mais do que outros
tipos de gestão, deve ser flexível, há de se adequar às contingências do momento.
Ademais, o desenvolvimento tecnológico deu novos contornos à prática em saúde,
especialmente no hospital moderno, fazendo com que o gerenciamento hospitalar
tenha que estar atento para a incorporação, quando necessário, de novas técnicas
ou tecnologias, pois, caso contrário, a prestação dos serviços poderá se tornar
obsoleta ou mesmo anacrônica diante de uma determinada realidade.
3.4.1.4 Perecibilidade
Dentre as características da gestão hospitalar, a mais polêmica é a da
perecibilidade. Valdir Borba e Terezinha Lisboa (2006, p. 33) afirmam que é “o
conceito de um serviço de saúde que não pode ser estocado” e complementam: “Se
há uma possibilidade de atendimento médico, odontológico, laboratorial ou
hospitalar, faz-se necessário estimular o consumo do serviço.”
Pelo observado, tal característica, exposta pelos autores, nada mais é do que
buscar, através da gestão hospitalar, promover a demanda em função da oferta.
35
Essa característica não pode ser aceita integralmente de maneira acrítica. Se é
verdade que, ao estimular a demanda de um produto ou serviço, ele possa ser bem
aceito diante de determinadas situações na área de saúde, como, por exemplo, na
medicina e odontologia estética, também é verdade que, em uma outra miríade de
situações, tal procedimento é totalmente incompatível dentro de uma
estabelecimento de saúde por afrontar preceitos legais, éticos e morais (ver item
3.4.2.2 seguinte).
3.4.2 Especificidades do Gestor Hospitalar
Aquele que exerce uma função gerencial dentro de uma unidade do setor de saúde
se encontra diante de uma conjuntura diferenciada e, por isso, demanda uma prática
administrativa também diferenciada.
No presente tópico, serão estudadas quais são estas especificidades do serviço de
um gestor hospitalar, deixando-se claro que o enfoque maior aqui é a análise das
singularidades do trabalho dos gestores hospitalares, por ser este o tema principal
desta monografia.
3.4.2.1 O paciente em primeiro lugar
Em um hospital, tudo gravita em função da busca da prevenção, tratamento ou cura
para o paciente. É praticamente impossível que alguém busque os serviços de um
hospital por mero deleite. Todos que para ali se dirigem, procuram a solução dos
seus problemas de saúde, estando, no mais das vezes, fragilizados física e
psiquicamente.
Esta notável especificidade deve ser o primeiro ponto levado em consideração na
prática administrativa dentro de um hospital. As necessidades do paciente sempre
devem vir em primeiro lugar.
Mas poder-se-ia indagar se não é comum a qualquer prática empresarial colocar o
cliente em primeiro plano e atender às suas necessidades (como na conhecida
máxima: “o cliente tem sempre razão”), todavia, não ocorre esta similitude entre o
36
atendimento das necessidades de um cliente qualquer e um paciente hospitalar. O
administrador padrão vai atender às necessidades dos seus clientes desde que
estas não sacrifiquem outros aspectos, em especial, o lucro da atividade. Assim,
leva em consideração aspectos, como custos a serem implementados na satisfação
do cliente. Já com o gestor hospitalar isso não ocorre, pois, se é verdade que ele
deve realizar análises técnicas (custos, depreciação, dentre outros), tais análises
podem ser um elemento a mais a influenciar sua escolha. É inerente, contudo, à sua
atividade, que, na maioria dos casos, suas decisões gerenciais serão ou, pelo
menos, devem ser matizadas não a partir dos custos de um serviço, mas sim tendo
como elemento balizador que as necessidades do paciente sempre vêm em primeiro
lugar.
Este imperativo, do paciente em primeiro lugar, encontra-se fundamentado sobre
diversas bases. Na humanização da prática hospitalar, em preceitos morais de
valorização, há vida e, também, em ditames legais, que impõem um caráter de
coercibilidade, ou seja, todos os gestores estão obrigados, por lei a, dentro do
ambiente hospitalar, ter sempre a saúde do cidadão em primeiro lugar.
3.4.2.2 Bioética
Outra nota distintiva da atuação de um gestor hospitalar está no fato de o mesmo se
encontrar ordinariamente em situações onde dilemas éticos se fazem presentes.
Denomina-se bioética tudo aquilo que diga respeito a dilemas sobre como se
proceder da forma mais ética possível perante uma situação onde a vida seja objeto
de intervenção dentro de um ambiente hospitalar.
Como visto no item acima, a primeira especificidade da atuação do gestor hospitalar
é colocar as necessidades do paciente em primeiro lugar, todavia, este preceito há
de se harmonizar com o imperativo de se respeitar padrões bioéticos na atuação do
gerente hospitalar.
O gestor deve estar pronto para sopesar os interesses do paciente com a obediência
a padrões mínimos de respeito à bioética, pois o paciente, em especial em situações
extremas, estará disposto a fazer praticamente tudo o que lhe for ofertado para
37
melhorar o seu quadro de saúde; por sua vez, os profissionais de saúde, na sua
busca incansável pelo melhor para seu paciente, também estarão dispostos a utilizar
os meios que acharem convenientes para atingir os seus objetivos.
Cabe ao gestor hospitalar ser um elemento de equilíbrio perante situações que
envolvam dilemas bioéticos, como, por exemplo, na autorização ou não de um novo
tratamento experimental que exponha o paciente a elevados riscos à sua saúde, ou
no caso de autorização de práticas médicas heterodoxas dentro do ambiente
hospitalar, como forma de se proceder a um maior conforto ao paciente. Nessas
situações, o gestor hospitalar deve avocar para si a decisão de se realizar tais
procedimentos, uma vez que dilemas bioéticos foram colocados, cuja resolução traz
implicações não só para as pessoas diretamente envolvidas, mas para toda a
organização hospitalar, que pode sair engrandecida ou ter sua imagem prejudicada,
a depender do caminho escolhido.
Por tudo isso, é que sobre o gestor hospitalar devem recair as decisões de vulto
sobre dilemas bioéticos em uma organização de saúde, devendo ele estar
consciente desta sua importante função e das consequências de seus atos sobre tão
relevante tema.
3.4.2.3 Relação com profissionais de saúde
Um dos pontos mais candentes das especificidades da atuação de um gestor
hospitalar diz respeito a como o mesmo se relaciona com os profissionais de saúde.
De imediato, é necessário dizer que essa relação, na maioria das vezes, não é
inteiramente harmoniosa.
Existe uma diferença de perspectiva bastante acentuada entre a visão do gestor e
os interesses dos profissionais de saúde. Enquanto que o primeiro está preocupado
com o desenvolvimento e controle da organização hospitalar como um todo, os
segundos estão normalmente mais voltados para resolver os problemas de seus
pacientes.
38
Confira-se a respeito opinião de Naírio dos Santos (1998, p.58):
A diferença entre esses dois mundos, administradores e médicos, e até mesmo certa dose de antagonismo são responsáveis por importantes conflitos na organização hospitalar, a desafiar as habilidades de negociação e inter-relacionamento desses atores sociais. Os médicos, pela natureza da função que exercem dentro do hospital: tratamento do paciente, pela elevada autonomia no exercício da função, pelo estreito relacionamento que estabelecem com os demais funcionários de nível operacional: enfermeiros, auxiliares e técnicos, pelo prestígio social, pelo poder econômico, pelo distinguido grau cultural e politização, são, em geral, refratários à observação de normas administrativas do estabelecimento hospitalar e suas tentativas são no sentido de conformá-las à sua realidade, aos seus interesses e necessidades, e não o contrário.
Tal diferença de perspectiva gera conflitos entre os gestores e os profissionais de
saúde, mais notadamente, com os médicos, que, dentro de um hospital, são os
principais responsáveis pelo acompanhamento e tratamento de um paciente. Essa
situação é tão aflorada dentro dos ambientes hospitalares, que Letícia Ferreira
(2008), em dissertação dedicada ao tema, chega mesmo a afirmar que os
administradores hospitalares se configuram como meros “fantoches dos médicos.”
Ainda de acordo com a mesma autora, o que é curioso e motivo de pesquisa é a
submissão ou aceitação dos administradores hospitalares a essa disputa de
interesses. Alguns desconhecem sua existência, outros omitem sua presença e os
mais ousados buscam destrinchá-la e entender os atores, sem muitos resultados
(FERREIRA, 2008, p.28).
O argumento da autora é que, por serem os detentores do saber técnico, os médicos
pairam acima dos outros profissionais de saúde. Eles não são confrontados pelos
gestores hospitalares, que temem afrontar os desejos desses profissionais e, com
isso, provocar descontentamento que possa, inclusive, gerar a saída deles
(médicos) do hospital, o que acarretaria enormes problemas para a instituição
devido a pouca oferta desses profissionais no mercado.
De acordo com Letícia Ferreira, (2008, p. 59):
Conforme Foucault (1987), no século XVIII, o médico, que anteriormente oferecia assistência às residências, torna-se de hospital, assumindo o poder sobre todos esses aspectos e gerando uma inversão hierárquica no hospital. O ritual da visita, em que toda sua equipe, formada por enfermeiros, assistentes e alunos, seguia o paciente em um ritual religioso, marca o advento do poder médico. Regulamentos, a priori, em relação à visita aos leitos dos doentes, são criados e determinam o posicionamento de cada integrante da equipe, o caderno de anotações nas mãos da enfermeira e o momento em que a sineta deve ser tocada, anunciando a
39
chegada do médico.
É fato que o médico é o principal, mas não único agente na busca da promoção da
saúde dentre de uma instituição hospitalar. Todavia, esta posição não pode
sobrepujar os interesses maiores de um hospital, que dizem respeito não só a um
paciente, mas a toda coletividade, englobando pacientes, familiares, profissionais de
saúde, empregados e colaboradores. É pensando nesses interesses que o gestor
hospitalar não pode se curvar a nenhuma profissão da área de saúde. Sua relação
com tais profissionais deve ser de respeito recíproco, mas nunca subordinação,
ademais, se subordinação deve haver é desses profissionais para com o gestor
hospitalar, que lhes é, dentro de seu campo de atividade, superior hierarquicamente.
Um gestor hospitalar deve ser consciente de suas atribuições e não permitir a
usurpação de prerrogativas que lhes são dadas pelo cargo ou função ocupada.
Assim, um administrador, que pode ser, inclusive, um profissional de saúde em um
cargo dirigente, não pode ver os interesses da instituição serem solapados por
aquele profissional, devendo exercer suas atividades com rigor e destemor, não só
pondo em prática as modernas técnicas de gestão, como respeitando as
especificidades da gestão hospitalar e da prática gerencial hospitalar. (itens
anteriores)
3.4.2.4 Constante aperfeiçoamento
A última das especificidades de um gestor hospitalar é a necessidade de estar em
constante aperfeiçoamento.
É evidente que, em um mundo moderno, todos os gestores dos mais diversos
setores e atividades têm que se manter atualizados, mas a especificidade do gestor
hospitalar está no grau e na quantidade de ramos do conhecimento em que ele tem
de se manter atualizado.
A propósito, confira-se o seguinte entendimento de Idalberto Chiavenato (2010,
p.02), que afirma:
Para atender às novas exigências das organizações através da formação de qualidade e educação continuada, são necessários conhecimento e
40
informação para os principais personagens da administração: aluno, profissional (Administrador), pesquisador e o professor. Uma das principais maneiras de preparar as nossas organizações para o futuro é formar e aprimorar constantemente os profissionais que atuam em todos os seus níveis organizacionais, sendo o administrador o agente transformador que tem em suas mãos a possibilidade de tomar decisões que afetem positivamente os resultados para a organização e diversas partes interessadas (stakeholders), como clientes, fornecedores e funcionários.
Deve-se lembrar que um gestor hospitalar exerce sua atividade dentro de um setor
amplamente regulado pelo Estado, tendo que manter relações frequentes com seus
representantes. Além disso, exerce também toda uma série de atividades inerentes
ao setor privado, como compras, relacionamento com fornecedores e clientes,
dentre outros, e possuem também a especificidade de tomarem decisões que
envolvem diversas pessoas (pacientes, empregados e colaboradores) sempre a
demandarem resoluções novas para situações não experimentadas que surgem das
atividades que envolvem seres humanos.
Por isso, em comparação com outras atividades de gestão, os administradores
hospitalares encontram-se impelidos a ter um aperfeiçoamento constante de maior
grau, em virtude da também maior diversidade de situações que os mesmos
encontram em seu mister diário.
No intuito de se aperfeiçoarem constantemente, é cada vez mais comum que os
gestores busquem realizar o que se chama Educação Profissional Continuada, que
é um dos subsídios centrais na sociedade do conhecimento, tornando-se fator
decisivo para o sucesso das organizações e para a valorização dos indivíduos. No
entanto, os caminhos percorridos pela Educação Profissional Continuada parecem
levar a um problema central: a melhoria das qualificações individuais não garante,
por si mesmas, melhor eficiência e eficácia organizacional. A formação profissional
contínua exerce um papel crucial na determinação dos novos contornos profissionais
dos seus colaboradores, devendo prepará-los e torná-los pró-ativos no
acontecimento da inovação e da modernização para que eles possam alcançar o
desenvolvimento junto com a organização na qual se encontram inseridos.
41
4 METODOLOGIA
Neste Capítulo, serão apresentados, de forma objetiva e organizada, os postulados
metodológicos em que se lastreou a realização da pesquisa sobre o tema objeto de
estudo desta monografia. Buscou-se delimitar, da maneira mais clara possível, qual
o tipo de pesquisa que, posta em prática com este estudo, procurou justificar os
motivos das escolhas metodológicas realizadas, quais os procedimentos
efetivamente utilizados, como se deu, na prática, sua realização, pontuando
problemas e limitações encontrados, tudo isso, no intuito de mostrar quais os
caminhos trilhados que levaram aos dados obtidos na pesquisa e que serão
apresentados no Capítulo seguinte.
4.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA
A definição sobre o tipo de pesquisa aplicado neste trabalho monográfico
configurou-se uma tarefa de significativo valor, pois, ao se demarcar bem qual
espécie de investigação científica estava-se propondo, deixa-se claro qual caminho
foi percorrido, quais os meios utilizados para chegar-se aos objetivos almejados e,
principalmente, o que se pretende alcançar ao final do trabalho.
Todavia, não foi tarefa fácil a definição sobre o tipo de pesquisa pretendido, haja
vista não haver consenso entre os estudiosos da matéria que estabeleça uma única
classificação dos tipos de pesquisa. Neste sentido, Fábio Appolinário (2006, p. 59) é
bastante enfático ao dizer: “Um dos temas certamente mais controversos na área da
metodologia científica refere-se ao estabelecimento de uma taxonomia
(classificação) dos diversos tipos de pesquisa científica.” No mesmo sentido, Cláudio
de Moura Castro (2006, p. 63) afirma que “a quantidade de termos para denominar
diferentes tipos de pesquisa tende a criar certa perplexidade entre aqueles que
tentam suas primeiras aventuras com a investigação científica.”
Interessante observar que, na própria classificação dos tipos de pesquisa propostos
pelos dois estudiosos retrocitados percebe-se, claramente, a não concordância no
que tange à classificação dos tipos. Para Fábio Appolinário (2006, p. 59), pesquisa
42
pode ser classificada em seis dimensões diferentes: natureza, finalidade, tipo,
estratégia, temporalidade e delineamento, comportando, cada uma dessas
dimensões, divisões dentro do próprio tipo. Já para Cláudio de Moura Castro (2006,
p. 64), a pesquisa pode ser dividia em três, digam-se, formas de se enquadrar uma
pesquisa, tendo como ponto de referência os critérios para a escolha de um tema.
Sob este prisma, segundo o autor, uma pesquisa seria classificada quanto à sua
importância, originalidade e viabilidade, cabendo subdivisões em cada um dos três
tipos de critérios mencionados, onde se enquadrariam todos os tipos de pesquisa.
Pelo visto, observa-se claramente a dificuldade em definir qual o tipo de pesquisa a
ser realizado, entretanto, não se deve superestimar essa dificuldade, pois, como
bem coloca Cláudio de Moura Castro (2006, p. 64), “é pertinente frisar que não se
está tentando criar um clima de preocupação taxonômica como imperava na
botânica e na zoologia tradicionais, em que o objetivo era classificar ou enquadrar
em uma categoria como veredicto final”.
Feita esta ressalva, foi importante se adotar um critério para classificar o tipo de
pesquisa pretendido nesta monografia. Para tanto, com o fim de contornar o
problema imposto pela falta de uma concordância entre os especialistas sobre o
assunto, foi necessário optar-se por um tipo de classificação e assim desenvolver a
pesquisa a partir da escolha efetuada.
A classificação aqui escolhida e utilizada é a proposta pelo “Guia para elaboração de
Monografias” (2009), da Atualiza, onde os tipos de pesquisa estão sumariamente
classificados segundo dois critérios. O primeiro refere-se aos objetivos da pesquisa
(2009, p.07) e o segundo diz respeito aos procedimentos utilizados na execução da
mesma (2009, p.07).
4.2 PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS
A divisão, no que se refere aos tipos de pesquisa, segundo o modelo estipulado pela
Atualiza, primeiramente destaca que uma pesquisa pode ser classificada de acordo
com os seus objetivos, ou seja, o que se almeja alcançar com sua execução, sem,
neste aspecto, levar em conta quais os meios que serão utilizados para se atingir a
43
meta ambicionada.
O que se deve sublinhar aqui é que, ao se definir uma pesquisa no que tange aos
objetivos, dá-se um passo muito importante, uma vez que, a partir desta definição,
serão estabelecidos os parâmetros de aferição para saber se uma determinada
pesquisa conseguiu ou não lograr êxito, atingindo aquilo que foi vislumbrado como
objetivo a ser perseguido na realização do seu procedimento.
O “Guia para elaboração de Monografias”, da Atualiza (2009, p.07), estipula que, em
relação aos objetivos uma pesquisa, podem ser definidas três formas: exploratória,
descritiva e explicativa.
4.2.1 Perfil dos Gestores como pesquisa descritiva
Um dos tipos de pesquisa quanto aos objetivos elencados no “Guia da Atualiza” é a
descritiva, que, como o próprio nome denota, visa a, primordialmente, descrever as
peculiaridades de uma determinada amostra populacional ou de um acontecimento
específico. De acordo com Sylvia Vergara (2009, p. 42), a pesquisa descritiva pode
também ser definida como um procedimento que “expõe características de
determinada população ou de determinado fenômeno.” Seu pensamento é
acompanhado pelo de Délcio Vieira Salomon (2001, p. 158), ao afirmar que o tipo de
pesquisa em análise visa a “descrever comportamento de fenômenos, definir fatos e
variáveis” (2001, p. 158).
Apresentando uma definição concordante com as anteriores, porém mais ampla,
tem-se o ensinamento de Lino Rampazzo (2009, p. 55-56), que deve ser aqui
transcrito e analisado, ao defender que uma pesquisa descritiva:
Busca conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida social, política, econômica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo tomado isoladamente, como de grupos e comunidade mais complexas. A pesquisa descritiva se desenvolve, principalmente, nas ciências humanas e sociais, abordando aqueles dados e problemas que merecem ser estudados e cujo registro não consta de documentos ou de publicações. [grifou-se]
Esse excerto fornece algumas importantes informações que devem ser analisadas
com mais vagar.
44
Primeiro, na parte concernente à afirmação de que uma pesquisa descritiva se põe a
analisar aspectos da vida social, mas não somente do indivíduo, como também de
grupos de pessoas, o que se afigura como algo deveras importante para esta
monografia, que objetiva estudar um grupo de pessoas – os gestores de hospitais
privados em Salvador – não apenas no seu aspecto profissional, mas também como
está constituído socialmente o mencionado grupo.
O segundo ponto da definição proposta por Rampazzo, que deve ser destacado, é
que uma pesquisa descritiva é utilizada amiúde nas ciências humanas e sociais, o
que também ocorre nesta monografia, que é realizada tendo com referência uma
ciência humana – a Administração de Empresas – valendo-se também de outros
conhecimentos, mas estando sempre fincada na compreensão de que o fenômeno
estudado é, em sua essência, um fenômeno social.
Aspecto também merecedor de ênfase é que, como já apontado, ordinariamente,
uma pesquisa descritiva vem a ser o ponto inicial para outras pesquisas, pois ela
“não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de
base para tal explicação” (VERGARA, 2009, p. 42). [grifou-se]
Entretanto, tal afirmação não pode servir para defender que uma pesquisa descritiva
seja uma pesquisa neutra, no sentido de a mesma não trazer consigo preceitos e
valores, principalmente aqueles que irão pôr em prática a mesma. Sobre este ponto,
é interessante a opinião de Cláudio de Moura Castro (2006, p. 71), ao destacar que
“descritiva não é garantia de isenção” e continua o eminente estudioso ao dizer que
“a própria escolha do tema, dos dados, das variáveis e da maneira de tratá-los já,
em si, introduz uma ideologia, uma maneira de ver o mundo, um estilo de trabalho”
(CASTRO, 2006, p. 71).
Indo além, deve-se também deixar claro que, embora se reconheçam os limites da
pesquisa descritiva, a qual, de acordo com Délcio Salomon (2001, p. 158), “não
atinge ainda o nível da explicação e da predição”, não significa poder admitir uma
pesquisa descritiva que seja totalmente acrítica, mera reprodutora dos dados
coletados, o que seria algo estéril, que nada, ou muito pouco, contribuiria para o
45
avanço da ciência.
Portanto, como fecho, pode-se afirmar que uma pesquisa descritiva é aquela que
objetiva descrever determinado fenômeno ou grupo social, apresentando as suas
características essenciais.
Uma vez apresentadas, em rápida síntese, as características básicas de uma
pesquisa descritiva, cabe agora afirmar que, no referente aos objetivos, a pesquisa
realizada nesta monografia sobre o “Perfil dos gestores de hospitais particulares em
Salvador” se caracteriza como sendo uma pesquisa descritiva.
A caracterização da pesquisa que este trabalho visa a implementar como sendo uma
pesquisa descritiva se deve a alguns motivos que necessitam ser melhor
explicitados.
Primeiro, por estudar como está composta, social e profissionalmente, uma
determinada amostra populacional – os administradores de hospitais privados em
Salvador – o que, já exposto, é uma das características primazes da pesquisa
descritiva (BOVENTURA, 2007, p. 57). Sobre este ponto, Antônio Carlos Gil (2002,
p. 42) fornece importante esclarecimento ao dizer que, “entre as pesquisas
descritivas, salientam-se aquelas que têm por objetivo estudar as características de
um grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência, estado de saúde física e
mental etc.” Dentre as características trazidas no rol proposto por Antônio Carlos Gil,
várias, senão a totalidade delas, foram objeto de indagação no questionário utilizado
como meio de coleta nesta pesquisa, possibilitando, como será visto, produzir um
importante painel de como se estrutura o grupo social que foi aqui analisado.
Ademais, cabe também focalizar que a pesquisa realizada tem, pela própria
natureza do nível em que está inserida (pós-graduação Lato Sensu), por meta
principal, descrever, de forma sucinta e objetiva, os dados coletados, o que vem a
ser outra das características de uma pesquisa descritiva (VERGARA, 2009, p. 42).
Ainda neste sentido, importa frisar que, ao se apresentarem os dados da pesquisa e
sua respectiva análise, em várias oportunidades, ficou claro o caráter descritivo, em
46
especial, quando se reconhecem as limitações da amostra coletada diante dos, por
vezes surpreendentes, dados obtidos. Ao se proceder assim, ao invés de se
demonstrar a incipiência desta pesquisa, está-se, ao contrário, estabelecendo-se a
justa medida pela qual a mesma deve ser recebida, bem como procedendo, de
forma crítica e honesta intelectualmente, para que outros pesquisadores ou novas
abordagens possam reconhecer nesta pesquisa um instrumento seguro de
comparação de dados ou como ponto de partida para outros procedimentos que
estudem direta ou indiretamente o mesmo tema objeto desta monografia.
4.3 PESQUISA QUANTO AOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
Uma vez definido o tipo de pesquisa, cabe agora expor quais os procedimentos de
coleta de dados foram efetivamente utilizados neste trabalho.
De acordo com o “Guia para elaboração de Monografias” (2009, p.08), da Atualiza,
no que se refere aos procedimentos operacionais, as pesquisas podem ser
classificadas de três formas, a saber: bibliográfica, documental e de campo.
4.3.1 O perfil dos Gestores como pesquisa de campo
Para os objetivos desta monografia, o mais importante tipo de pesquisa quanto aos
procedimentos é, sem dúvida, a pesquisa de campo.
Uma pesquisa de campo pode ser definida, segundo Sílvia Vergara, como “a
investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou
que dispõe elementos para explicá-los” (2009, p. 43).
Logo de início, é imperioso destacar qual é a mais relevante característica de uma
pesquisa de campo, que já se vislumbra no próprio nome “campo”, deixando antever
um tipo de investigação científica em que o pesquisador vai diretamente, in loco,
buscar as informações, os dados que serão utilizados no seu trabalho.
Valendo-se de outras palavras, pode-se afirmar que, na pesquisa de campo, “a
coleta de dados é realizada ‘em campo’, onde ocorrem os fenômenos, de forma
47
espontânea, sem a interferência do pesquisador” (ARAÚJO; LEAL; OLIVEIRA, 2008,
p. 88).
A pesquisa sobre os gestores de hospitais privados em Salvador se enquadra
perfeitamente na definição dada, pois foi realizada diretamente com os profissionais
objetos de estudo da mesma, procedimento que será esmiuçado em tópicos
posteriores.
Ainda sobre a caracterização de uma pesquisa de campo, Antônio Carlos Gil (2002,
p. 53) apresenta uma importante característica que deve ser enfatizada, que é o fato
da mesma, corriqueiramente, se prestar ao estudo de um grupo ou comunidade
social específicos, destacando a sua estrutura social e elementos típicos
constitutivos desta comunidade ou grupo.
O procedimento de pesquisa de campo, em geral, é realizado em uma comunidade,
mas, como bem observa Antônio Carlos Gil (2002, p. 53), esta comunidade não
obrigatoriamente deve ser geográfica, “já que pode ser uma comunidade de
trabalho, de estudo, de lazer ou voltada para qualquer outra atividade humana.”
A pesquisa sobre o perfil dos administradores de hospitais privados em Salvador, no
que se refere aos procedimentos operacionais, está classificada como uma pesquisa
de campo.
Isto se justifica, como visto, pelo fato de a pesquisa ter sido realizada com vistas a
descortinar o perfil social de uma comunidade, no caso, uma comunidade de
trabalho – os gestores de hospitais privados em Salvador – e que, para tanto, foi
realizada, valendo-se de informações obtidas da aplicação de questionários, sendo a
realização do procedimento citado uma das formas mais comuns de se concretizar
uma pesquisa de campo (ATUALIZA, 2009, p. 08).
Assim, em síntese, pode-se afirmar que, em relação ao presente projeto, no que
concerne aos objetivos, pretende-se realizar uma pesquisa descritiva; já no que diz
respeito aos procedimentos operacionais, pretende-se realizar uma pesquisa de
campo.
48
Nos itens seguintes, será feita uma exposição sobre pontos específicos atinentes à
execução da pesquisa, enfocando tópicos que fazem referência aos procedimentos
e critérios efetivamente nela utilizados.
4.4 PERÍODO DE EXECUÇÃO
A precisão do período de tempo em que foi realizada a pesquisa tem uma
considerável significação em uma investigação científica, pois, como bem lembra
Nébia Figueiredo (2009, p. 112), “para ampliar a validação dos dados de pesquisa é
necessário que se tenha especificado o tempo em que ela foi realizada” com
destaque, é claro, para o período em que foram coletados os dados que serviram de
base para o estudo.
Nesta pesquisa, sobre o perfil dos gestores de hospitais privados em Salvador, o
período de coleta de dados (aplicação de questionários) foi de 14 de junho a 30 de
novembro de 2010.
A aplicação dos questionários durante o período citado se deu por três motivos. O
primeiro, por estar dentro do prazo para a entrega desta monografia à instituição
avaliadora; o segundo motivo refere-se à dada inicial de aplicação dos questionários
– que foi logo após a aprovação do projeto de pesquisa – e, por último, os
questionários foram aplicados evitando-se a interferência de datas comemorativas
de vulto (Natal e Carnaval), períodos que poderiam influenciar negativamente na
aplicação dos citados instrumentos de coleta.
4.5 LOCAL
Como algumas vezes mencionado, a realização da pesquisa ocorreu no município
de Salvador, capital do Estado da Bahia, Brasil.
A cidade de Salvador é a terceira maior cidade do País, possuindo, segundo o
49
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 2.480.790 habitantes2,
conforme dados do censo de 2010. Pelo exposto, trata-se de uma grande metrópole,
detentora de uma rede privada de saúde que, embora possa ser reputada pequena
para sua grandiosidade, ainda assim tem um número significativo de hospitais
privados. (Ver Anexo)
A delimitação de se executar a pesquisa apenas em Salvador não é um dado
irrelevante, primeiro, pela própria grandiosidade da cidade, depois, principalmente,
por excluir do campo de apreciação desta pesquisa hospitais privados que
estivessem localizados em cidades próximas a Salvador; apesar de, na prática,
serem encarados como pertencentes à rede soteropolitana de hospitais, na verdade,
pertencem administrativamente a outros municípios integrantes da Região
Metropolitana de Salvador.
Neste sentido é preciso que se fale sobre como está constituída a Região
Metropolitana de Salvador.
Em 1973, foi criada a Região Metropolitana de Salvador, então composta por oito
municípios. Com o passar dos anos, essa Região foi se expandindo e incorporando
novas cidades, chegando hoje, em 2010, a um total de treze municípios: Salvador;
Camacari; Candeias; Simões Filho; Lauro de Freitas; Dias D`Ávila; Vera Cruz; São
Francisco do Conde; Itaparica; Madre de Deus; Mata de São João; São Sebastião
do Passé e Pojuca.
Esta ressalva tem grande significado prático, pois, assim, foram excluídos
importantes hospitais privados, como, por exemplo, os hospitais Unimed e
Aeroporto, ambos localizados no município de Lauro de Feiras.
4.6 HOSPITAIS PARTICULARES
Ponto merecedor de rápida exposição é sobre quais hospitais foram considerados
para a realização da pesquisa.
2 Disponível em: < http://www.censo2010.ibge.gov.br/dados_divulgados/index.php?uf=29>. Acesso em: 20 de
nov. 2010.
50
O objetivo da pesquisa foi estudar o perfil de gestores de hospitais particulares em
Salvador. O primeiro aspecto a se levar em consideração, a localização, já foi
abordado em tópico específico. Cabe, neste momento, definir o que são
considerados, para esta pesquisa, hospitais particulares.
No presente trabalho, definiu-se como sendo hospitais particulares todos aqueles
que estejam constituídos como empresas, mas não somente isso. Agregou-se, ao
critério anterior, outro, mais excludente, ou seja, só seria considerado hospital
privado aquele que efetuasse atendimentos destinados ao público privado; isso
significa ter excluído hospitais, que embora não pertençam ao Sistema Público de
Saúde, fazem exclusivamente, atendimento voltado para o SUS, como foi o caso do
Hospital Santo Antonio, nesta capital, que não foi objeto de estudo nesta
monografia.
Importa, por fim, lembrar que não foram considerados como hospitais instituições
que, apesar de ostentarem este nome (como, por exemplo, o “Hospital Santa
Clara”), na realidade, não se enquadram em uma definição clássica de hospital, pois
não funcionam de forma ininterrupta e prestam uma gama de serviços bastante
limitada.
A lista completa dos hospitais particulares de Salvador encontra-se no Anexo desta
monografia.
4.7 INSTRUMENTOS DE COLETA
Na realização da pesquisa, utilizou-se como instrumento de mensuração um dos
mais conhecidos e utilizados meios de se coletar dados, o questionário.
Segundo Lino Rampazzo (2009, p. 116), “o questionário é um instrumento de coleta
de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.” Tal método apresenta a
vantagem de ser facilmente aplicado, assim como, de forma simples e econômica,
obter-se uma considerável quantidade de informações.
51
É de capital importância que o questionário seja bem elaborado, pois, caso contrário,
poderá ser fonte de distorções que maculem o resultado final da pesquisa, ou, nas
palavras de Lino Rampazzo (2009, p. 117), “a elaboração de um questionário requer
a observância de norma precisas a fim de aumentar a sua eficácia e validade.”
Para esta monografia, os questionários foram elaborados seguindo criteriosos
padrões, que foram retirados dos ensinamentos de Lino Rampazzo (2009, p. 116-
117) e Antônio Carlos Gil (2002, p.116-117).
Sem esgotar a temática, é importante tecer algumas considerações sobre como foi
efetivamente construído o questionário nesta pesquisa.
As instruções de preenchimento do questionário são o primeiro ponto a ser
destacado. Para Antônio Carlos Gil (2002, p.117), “o questionário deve conter
instruções acerca do correto preenchimento das questões”. No material aplicado (ver
Anexo), constam três instruções sobre seu preenchimento, instruções claras e
diretas, escritas em tipologia textual diferente do corpo do questionário, o que evitou
a ocorrência de equívoco quando de sua implementação.
Pondera ainda Antônio Carlos Gil (2002, p. 116) que um questionário deve ser
sucinto, no que é acompanhado por Lino Rampazzo (2009, p. 117), que chega a
afirmar que um questionário deve conter de 20 a, no máximo, 30 perguntas. Este
ponto também foi fielmente seguido no questionário utilizado nesta monografia, que
possui 20 perguntas, dispostas em apenas duas folhas.
Ainda sobre aspectos materiais das questões, Lino Rampazzo (2009, p. 117) afirma
que se deve ter atenção com a “estética do questionário: o tamanho, a facilidade de
manipulação, o espaço suficiente para respostas, a disposição do itens.” Também
aqui foram seguidas as orientações dos estudiosos: foi aplicado um questionário
escrito com letras padronizadas e amplamente reconhecíveis, bem como utilizou-se
uma divisão em itens satisfatória, possibilitando ainda espaço suficiente para a
colocação das respostas.
Sobre o conteúdo das questões, Antônio Carlos Gil faz uma afirmação de
52
importância fundamental: “Devem ser incluídas apenas perguntas relacionadas ao
problema proposto” (2002, p. 116). No questionário aplicado, pode-se constatar,
claramente, que tal regra foi seguida. A elaboração dos quesitos teve como ponto de
partida os objetivos previamente estipulados no projeto de pesquisa aprovado,
mantendo-se, desta forma, uma total congruência entre esses objetivos e da
monografia e os quesitos dispostos no questionário que foi efetivamente aplicado.
Por derradeiro, cumpre observar que, de acordo com Lino Rampazzao (2009, p.
117), “depois de redigido, o questionário precisa ser testado antes de sua utilização
definitiva”. O questionário utilizado nesta monografia foi testado antes de sua efetiva
utilização. Para tanto, ele foi aplicado a três pessoas distintas, portadoras de
diferentes níveis de escolaridade – médio, superior, superior com especialização –
não sendo relatada por elas nenhuma dificuldade em responder às questões.
Considerou-se, assim, que os questionários encontravam-se aptos a serem
aplicados.
Problemas, mesmo que sem maiores repercussões, no que se refere aos
questionários, foram encontrados já na fase de sua aplicação, como se verá adiante.
4.8 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população objeto de estudo nesta monografia foi constituída, como já dito várias
vezes, pelos gestores de hospitais privados em Salvador.
Esta afirmação merece ser melhor analisada para que se compreenda, em sua
plenitude, qual o grupo estudado.
De início, cabe lembrar o que se entende aqui por gestor (ver Capítulo 3). A palavra
“gestor” está aqui utilizada em sentido bastante amplo, diferindo do entendimento
mais comum que se tem da mesma.
O mais comum e amplamente entendido é compreender o gestor como sendo o
ocupante de altos cargos hierárquicos de uma empresa ou instituição; assim, seria
gestor o presidente ou diretor de uma empresa, mas não os outros funcionários de
53
escalão inferior. Este entendimento, frise-se, não é o utilizado nesta monografia.
Optou-se por ampliar a concepção do que se considera um gestor, abrangendo não
só integrantes do ápice da hierarquia hospitalar, mas também outros tipos de
profissionais que atuem na área administrativa, tais como: diretor médico, gerente de
marketing, gerente financeiro, dentre outros. O fundamental para ser considerado
gestor é que exerça uma atividade administrativa de decisão, mas também,
obrigatoriamente, tenha subordinados que lhe reportem diretamente.
Em suma, nesta monografia, consideraram-se, no papel de gestor, funcionários de
um hospital particular que exercessem atividade gerencial e que fossem,
obrigatoriamente, subordinados na cadeia hierárquica da instituição.
Sobre a amostra efetivamente utilizada, devido ao fato de o organograma
hierárquico variar em cada instituição, não foi possível estabelecer o número total de
gestores atualmente existente na rede de hospitais particulares em Salvador. Diante
disso, optou-se, seguindo orientação, por estipular uma quantidade de 30 (trinta)
questionários como número mínimo a ser alcançado para a viabilização da pesquisa.
Esse número mínimo foi atingido, alcançando 36 questionários respondidos.
A forma de aplicação dos questionários deu-se por duas vias. Uma primeira via,
presencial, com a aplicação, in loco, dos questionários e outra, eletrônica, com a
aplicação via internet dos mesmos.
Para a aplicação dos questionários de forma presencial, foi realizado o seguinte
procedimento:
Manteve-se um contato inicial, via telefone, com os estabelecimentos em que se
pretendia aplicar o referido instrumento de coleta; após esse contato, nas
instituições que se prontificaram a permitir o procedimento, partiu-se rumo às
mesmas, com os instrumentos de coleta: questionários impressos, pranchetas e
canetas. A aplicação foi realizada perante os gestores das instituições.
Das instituições contatadas, houve um percentual razoável de retorno, conforme se
vê na tabela seguinte.
54
Tabela 02: Questionários aplicados in loco.
Hospitais N° questionários aplicados
Hospital Cárdiopulmonar 4
Hospital Cidade 2
Hospital da Bahia 8
Hospital Espanhol 4
Hospital Português 6
Hospital Santo Amaro 4
Total: 28
Fonte: As autoras.
Relevante frisar que, em todas as instituições onde foi aplicado o questionário,
encontrou-se ambiente receptivo para sua consecução, não havendo nada a relatar
que possa ser considerado como digno de reprovação no comportamento dos
atendentes que recepcionaram as pesquisadoras, bem como na conduta dos
respondentes durante o preenchimento.
Outra forma de aplicação dos questionários foi por meio virtual, através de correio
eletrônico. Neste procedimento, encaminhou-se e-mail para profissionais gestores
de hospitais, sem haver um direcionamento por instituição, mas sim por atividade.
Dito de outra forma, foi enviada mensagem eletrônica não para todos os gestores de
uma instituição, mas para gestores que forneceram seu endereço eletrônico às
pesquisadoras.
Ponto importante a destacar foi a baixa taxa de retorno dos questionários enviados
por via eletrônica, como se pode facilmente perceber na tabela seguinte.
55
Tabela 03: Questionários enviados por correio eletrônico (e-mail)
Hospitais N° questionários
enviados
N° questionários
respondidos
Total
Hospital
Cárdiopulmonar
5 1 1
Hospital Cidade
4 2 2
Hospital da Bahia
5 0 0
Hospital Espanhol 5 1 1
Hospital Evangélico 1 0 0
Hospital Jorge
Valente
3 0 0
Hospital Português 8 2 2
Hospital Sagrada
Família
1 0 0
Hospital Salvador 4 0 0
Hospital Santa Izabel 6 1 1
Hospital Santo
Amaro
5 1 1
Hospital Tereza de
Lisieux
1 0 0
Hospital Santa Luzia 1 0 0
Total: 49 Total: 08
Fonte: As autoras
Cabe ainda enfatizar que, dos respondentes por meio eletrônico, duas pessoas
relataram problemas no preenchimento do questionário, não no que se refere ao
conteúdo das perguntas, mas foi mencionado que, ao preencherem as repostas
diretamente no questionário, através do computador, o mesmo (o questionário) se
“desconfigurava”, fato este que, conforme se constatou, realmente ocorre, estando
corretos os respondentes ao apontarem tal falha. Embora não tenha comprometido a
aplicação das questões, tal situação deverá ser resolvida caso a pesquisa ganhe
56
novos desdobramentos em outro nível acadêmico.
]
57
5 ANÁLISE DOS DADOS
Neste Capítulo, serão apresentados, de forma clara e direta, os dados obtidos a
partir da aplicação dos questionários, não apenas expondo os mesmos através de
gráficos, como também fazendo uma análise crítica dos resultados alcançados.
Essas análises se baseiam na interpretação feita pelas pesquisadoras, tendo como
fulcro buscar extrair informações que possam ir além da constatação superficial das
informações obtidas pela pesquisa. Dessa forma, procurou-se expor tais
informações com olhos críticos, fazendo, quando possível, comparação com outras
pesquisas no intuito de robustecer a força da análise empreendida.
5.1 SEXO
O primeiro dado a ser exposto e analisado diz respeito ao sexo dos gestores.
Encontrou uma distribuição entre os gêneros bastante assimétrica, conforme se
observa no gráfico abaixo.
Fonte: As autoras.
Como se pode notar, da amostra coletada houve uma prevalência marcante de
gestores do sexo feminino, o que, em um primeiro olhar, pode causar certa surpresa,
pois é sabido que, na maioria das empresas, nos cargos diretivos, há predominância
58
de pessoas do sexo masculino. Porém, ao se observar mais criticamente a
informação, percebe-se que a mesma não é incongruente, e talvez seja até
esperada, ao levar-se em consideração o desenvolvimento do setor de saúde no
Brasil.
A presença feminina no setor hospitalar brasileiro é algo longínquo e constante na
história dos hospitais, conforme foi visto no Capítulo 2. As mulheres sempre
exerceram papel de destaque dentro da organização hospitalar no que tange ao
tratamento de doentes, através da atuação como enfermeiras. É lógico inferir que,
com o desenvolvimento dos hospitais e a necessidade de se promover um melhor
gerenciamento dos mesmos, as enfermeiras se apresentavam como uma ótima
opção para o preenchimento de cargos gerenciais, pois, já experientes e
conhecedoras do dia a dia hospitalar, prescindiam, assim, da necessidade de
ambientação perante suas peculiares características.
Esse entendimento torna-se ainda mais facilmente aceitável ao se comparar com
outro dado desta mesma pesquisa, que demonstrou a predominância da profissão
de enfermagem dentre os gestores pesquisados. (Ver item 5.10)
Importa observar que o questionamento proposto sobre o sexo dos gestores não
permite ilações sobre a existência ou não de formas discriminatórias no que tange a
outros aspectos, diga-se, correlatos ao sexo dos gerentes, como, por exemplo, a
discriminação por opção sexual, algo que não pôde ser constatado nas questões
aplicadas.
O que se pretendeu com o questionamento em análise foi tão somente quantificar a
divisão entre os sexos, no universo dos gestores pesquisados. A partir daí, contatou-
se a não incidência de discriminação ao gênero feminino, ao contrário, demonstrou-
se a preponderância de mulheres entre os gestores hospitalares pesquisados.
5.2 NACIONALIDADE
No que tange à nacionalidade dos pesquisados, encontrou-se a distribuição que
pode ser observada no gráfico a seguir:
59
Fonte: As autoras.
Os dados contidos no gráfico acima demonstram que a nacionalidade amplamente
predominante é a de brasileiro nato. Isso não representa nenhuma novidade, uma
vez que é esperado que os nativos de um país sejam os mais empregados nos mais
diversos setores da atividade empresarial. Quando não ocorre essa situação e se
verifica predominância de estrangeiros em uma determinada atividade, o mais
comum a se pensar é que não haja um contingente de nativos que estejam
capacitados para exercer determinada função, o que não é a situação do setor de
saúde no Brasil, que dispõe de brasileiros aptos a trabalharem no ambiente
hospitalar.
Ademais, deve-se também lembrar que existe uma série de condicionantes legais
para o exercício de alguma profissão por parte de estrangeiros em solo nacional, o
que se apresenta com um desestímulo à contratação desses profissionais.
Registre-se ainda que não foi possível constatar a nacionalidade dos estrangeiros
que responderam ao questionamento, em virtude desse item não constar no
instrumento de pesquisa. Isso revelou uma limitação do mesmo, algo que deverá ser
corrigido caso queira-se dar prosseguimento a este estudo, incluindo-se, dentre os
quesitos, a possibilidade de identificar a nacionalidade dos estrangeiros, o que
tornará tal instrumento de pesquisa mais completo e detalhado.
60
5.3 ESTADO CIVIL
O estado civil de uma pessoa diz respeito à sua condição legal perante o matrimônio
ou à sociedade conjugal. No que tange aos gestores de hospitais privados em
Salvador, a distribuição pode ser apresentada pelo seguinte gráfico:
Fonte: As autoras.
Este resultado foi razoavelmente esperado, pois o exercício de uma atividade
gerencial é algo complexo e que demanda responsabilidade, sendo assim, exige que
uma pessoa já tenha uma certa maturidade (ver Item seguinte), o que só é adquirido
com o tempo. Normalmente, tais pessoas estão ou já mantiveram uma relação
conjugal, o que torna o resultado encontrado bastante lógico e natural.
5.4 IDADE
Com base no gráfico a seguir, tem-se uma precisa ideia de como está constituído
etariamente o grupo dos gestores de hospitais em Salvador.
61
Fonte: As autoras.
Analisando-se os dados expostos, um aspecto relevante pode ser observado, que é
a incidência maior de gestores com mais de 30 anos. Somando-se as duas faixas
etárias predominantes (entre 31 e 40 anos e entre 41 e 50 anos), obtém-se a cifra de
89% de gestores com mais de 30 anos. Esse número bastante expressivo
demonstra a necessidade de experiência como um dos fatores que caracterizam os
administradores dentro de uma entidade hospitalar.
Essa necessidade de experiência, evidenciada pela idade, tem como base dois
aspectos que devem ser enfatizados. O primeiro é a necessidade de qualificação de
tais profissionais, que, na maioria dos casos (ver itens 5.8 e 5.9), possuem níveis de
qualificação acadêmica considerável, o que exige tempo para ser alcançado. O
segundo aspecto, de natureza mais subjetiva, refere-se à experiência de forma mais
ampla, aquela que se obtém com o transcorrer do tempo e o exercício de uma
atividade. Um hospital, como dito várias vezes, é um ambiente muito complexo e
necessita de pessoas preparadas para o exercício de sua gestão. Isso requer a
seleção de pessoas preparadas tecnicamente e com, no mínimo, razoável vivência
em outras atividades para que possam ser erigidas a um cargo gerencial dentro
dessa intrincada organização, algo que só pode ser atingido depois de certo decurso
de tempo, o que justifica os dados sobre distribuição etária obtidos.
62
5.5 COR OU RAÇA
Sobre o questionamento de cor ou raça dos gestores de hospitais particulares em
Salvador, foram coletados, como se vê no gráfico abaixo, os seguintes percentuais:
Fonte: As autoras.
Os números apresentam algumas informações que se podem reputar como normais,
mas outras, totalmente surpreendentes.
As informações que não representam nenhum grau de estranhamento dizem
respeito à ausência de pessoas que se declaram de raça ou cor amarela ou
indígena.
O fato de não se constatar a presença de nenhum indígena entre os pesquisados
está em consonância com a baixa porcentagem de representantes de tal etnia no
Brasil. Somando-se a isso, existe uma quantidade ainda menor de silvícolas que
vivem conforme as suas tradições e não estão inseridos, ou aculturados, dentro dos
padrões sociais brasileiros. Logo, é muito raro encontrar indígenas em cargos ou
função de destaque na área empresarial, o que também se constatou no setor dos
hospitais particulares em Salvador.
Outro dado que também não causa surpresa é ausência da cor ou raça amarela
63
entre os entrevistados. Normalmente, quem se declara nessa etnia, é descendente
de orientais.
A comunidade oriental no Estado da Bahia é muito reduzida se comparada com
outros Estados da Federação, como, por exemplo, a enorme comunidade oriental no
Estado de São Paulo. Assim, mesmo havendo a presença de orientais na Bahia, a
taxa é bastante diminuta, o que explica não haver representantes da raça amarela
entre os gestores de hospitais em Salvador.
O ponto que realmente causa grande estupefação entre os dados analisados é a
ausência de indivíduos que se declarem de cor ou raça preta, entre os gestores que
responderam à pesquisa.
Tal dado já seria significativo em qualquer lugar do País, pois, como observa o
Censo 2000 3, 6.2% dos brasileiros se declaram pretos4.
Devem-se destacar, entretanto, as limitações da amostra pesquisada, pois o número
de 36 questionários aplicados não permite fazer uma afirmação peremptória a
respeito da existência ou não de elementos excludentes na escolha dos gestores de
hospitais privados em Salvador. Mas permitem, sim, pelo absolutismo dos dados
(0% de pretos), pelo menos, supor que há indícios que apontam para práticas
discriminatórias em relação à cor dentro das organizações privadas de saúde em
Salvador, indícios que poderão ser comprovados ou refutados com a ampliação da
pesquisa, aumentando-se o número da amostra e a confiabilidade dos dados.
5.6 DEFICIÊNCIA
Fez parte também do questionário a pergunta, aos gestores, sobre o fato de possuir
necessidades especiais – deficiência física ou motora – chegando-se aos seguintes
dados:
3 Até a presente data (janeiro de 2011) o Censo 2010 só divulgou os dados referentes á população, por isso, sobre raça, utiliza-se os dados do Censo 2000. 4 As expressões “preta”, “preto” são usadas aqui sem nenhum sentido depreciativo, apenas para manter uma equivalência com a expressão utilizada no Censo, podendo-se, desta forma, fazer uma comparação completamente paritária com os dados censitários.
64
Fonte: As Autoras
É por demais evidente, ao se observar o gráfico acima, o extremismo dos dados
obtidos, haja posto não haver, entre os gestores pesquisados, nenhum que seja
portador de deficiência.
É inegável que, nos últimos tempos, políticas de inclusão garantiram uma maior
inserção dos deficientes no mercado de trabalho, inclusive através de normas legais,
como a Lei 8.213/91 que estipula, no seu art. 93, ser obrigatória a contratação de
pessoas portadoras de deficiência, no percentual de 2% em empresas com até 200
empregados. Com aumento do número de empregados, o percentual também sobe.
Tal como no caso da cor ou etnia, já tratado linhas atrás, também aqui se devem
ressaltar as limitações da amostra analisada, necessitando-se de outras pesquisas
que confirmem os dados coletados, se os mesmos representam a presença de
práticas discriminatórias para com os deficientes, ou se esta não incidência reflete
apenas o pouco número de pessoas com deficiências qualificadas para exercer
cargos de gestão dentro dos hospitais.
65
5.7 LÍNGUA ESTRANGEIRA
No que se refere ao conhecimento de língua estrangeira, dois conjuntos de dados
foram obtidos. O primeiro diz respeito ao domínio de alguma língua estrangeira entre
os gestores pesquisados, conforme se observa no gráfico abaixo:
Fonte: As autoras.
Com base no gráfico, percebe-se que a maioria dos gestores pesquisados tem
conhecimento de alguma língua estrangeira, o que denota preocupação em se
aperfeiçoarem. Sem dúvida, esse aprendizado agrega valor ao currículo de todo
profissional, principalmente ao dos gestores hospitalares. O conhecimento de outro
idioma é uma tendência cada vez maior no mundo corporativo, valorizando o
indivíduo, pois sempre surgem novas oportunidades para quem possui facilidade em
se expressar em outro idioma. No caso específico dos gestores hospitalares, essa
importância cresce, pois, amiúde, eles têm que trocar informações ou contatar
fornecedores de outros países.
O segundo grupo de informações sobre língua estrangeira refere-se aos idiomas
mais falados entre os gerentes de hospitais em Salvador, e estão representados no
gráfico que segue:
66
Fonte: As autoras.
Não se constatam maiores surpresas nos dados, pois, como era de se esperar, o
inglês demonstrou ser amplamente o idioma mais falado dentro do grupo
pesquisado. Somados, os grupos que falam inglês (apenas inglês ou inglês e outra
língua) totalizam o número de 93%, demonstrando a completa preponderância do
idioma sobre os demais. Tal fato se explica plenamente por ser o inglês a mais
importante língua do mundo contemporâneo. Embora não seja o idioma com maior
número de falante, ele é, sem dúvida, o de maior ascendência no mundo É a língua
franca do mundo corporativo e a mais usada nos meios virtuais, por isso
compreende-se por que os dirigentes de hospitais buscam aprendê-la: vai permitir
maior inserção dentro de um mercado de trabalho cada vez mais exigente e
concorrido.
Convém uma rápida análise sobre a quantidade de falantes do idioma espanhol
dentre os pesquisados. Somando-se todos (apenas espanhol e espanhol e outra
língua), atinge-se o total de 15%, número que pode ser considerado pequeno, pois é
notória a expansão do espanhol como segunda língua em todo o mundo. Além
disso, não se pode esquecer o destaque que esta língua vem obtendo no Brasil,
principalmente após o advento do Mercado Comum do Cone Sul (Mercosul), que,
além do Brasil, é constituído pela Argentina, Uruguai e Paraguai, países falantes do
espanhol que mantêm fortes laços comerciais e culturais com o País.
67
5.8 FORMAÇÃO BÁSICA
O conhecimento de uma língua estrangeira é importante diferencial para um gestor,
mas, para alcançar tal nível dentro de uma organização hospitalar, o mais comum é
galgar etapas até a ascensão ao posto. Para tanto, é indispensável ter os requisitos
básicos no que se refere a um ensino formal de educação. Dentre os gerentes
pesquisados, encontrou-se o seguinte quadro atinente à formação básica:
Fonte: As autoras.
A grande maioria dos pesquisados possui nível superior, o que confirma uma
tendência do mundo corporativo atual.
Considera-se que, em regra, quanto maior o nível de instrução formal de uma
pessoa, mais ela estará capacitada a exercer atividades complexas, principalmente
aquelas que exijam um grau de raciocínio e abstração mais elevados.
Através dos questionários, pôde-se também observar como estão distribuídas as
profissões, dentre o grupo de gestores com nível superior, o que pode ser visto no
seguinte gráfico:
68
Fonte: As autoras.
Informações importantes podem ser extraídas deste gráfico.
Não causa surpresa o amplo domínio da profissão de enfermeiro entre os gestores
pesquisados. Como já dito algures, o enfermeiro, ou melhor, a enfermeira (ver
Capítulo 2) sempre foi um elemento presente e importante nos hospitais do País,
assim, nada mais natural que tais profissionais, conhecedores do cotidiano
hospitalar, possam ascender a cargos de gestão, com destaque para aqueles
afeitos, direta ou indiretamente, para práticas de atos hospitalares.
Também cabe notar, agora apresentando certo estranhamento, a mínima
quantidade de administradores5 (6%) dentre os pesquisados.
Seria de se esperar que as organizações hospitalares recepcionassem um número
significativo desses profissionais, não só pelas grandes redes de hospitais existentes
em Salvador, como pela enorme complexidade de suas atividades, a necessitar de
um profissional capacitado, como o administrador, para exercer funções gerenciais
dentro do hospital. Isso, porém, não foi encontrado entre os gestores de hospitais
particulares em Salvador, podendo tal fato ser justificado pela grande quantidade de
gestores que exercem suas atividades em setores voltados ao atendimento direto ao
paciente (ver item 5.13). Por isso, tal dado deve ser confirmado por pesquisa ulterior, 5 Aqui, a palavra “administradores” está empregada em um sentido mais estrito, a designar pessoas que possuem o nível superior em Administração de Empresas.
69
que traga um maior número de gestores hospitalares que trabalhem em setores
outros que não os de atendimento aos pacientes.
Não se pode deixar de enfatizar outra informação significativa que se obteve
analisando-se o gráfico, que é a completa (0%) falta de profissionais com formação
em Medicina entre os dirigentes pesquisados.
Bem, como o enfermeiro, o médico é um ente fundamental dentro de uma instituição
de saúde, gozando mesmo de maior prestígio e reconhecimento se comparado a
todos os outros profissionais da área de saúde que laboram dentro de um hospital.
Assim, era razoável supor que houvesse a presença de médicos entre os
gerenciadores de hospitais da rede privada em Salvador. Isso talvez possa ser
explicado em virtude, como já apontado, da maior incidência de profissionais
voltados para o gerenciamento de práticas ligadas à enfermagem.
Em síntese, sobre a formação básica dos gestores, pode-se afirmar que a ampla
maioria possui nível superior, havendo, dentre esses, uma clara preponderância da
figura do enfermeiro.
5.9 PÓS-GRADUAÇÃO
Em um quadro de enorme dificuldade para conseguir se posicionar dentro de um
mercado de trabalho cada vez mais competitivo, ter a graduação (nível superior) já
não é uma garantia de obtenção dos melhores empregos, levando o trabalhador a
buscar algo mais, como uma forma de se diferenciar e garantir um bom posto de
trabalho, o que também ocorre no segmento dos gestores de hospitais privados em
Salvador, consoante o gráfico a seguir:
70
Fonte: As autoras.
O número de gestores com pós-graduação é muito significativo, o que demonstra a
preocupação em se aperfeiçoarem.
Caso esta pesquisa ganhe desdobramentos, ou outros pesquisadores venham a
abordar o mesmo tema, sugere-se aqui que duas perguntas sejam acrescidas a este
tópico: se a pós-graduação foi uma condição imposta pelo hospital para a
contratação e se a pós-graduação foi financiada pela instituição empregadora? Com
a adição dessas duas perguntas, seria obtida uma informação mais detalhada, que
demonstraria o grau de incentivo existente no ambiente hospitalar para que seus
gestores se aperfeiçoem.
Seja como for, o fato é que os gestores pesquisados se configuram como um grupo
bastante qualificado academicamente, possuindo diferentes tipos de pós-graduação,
como pode ser observado neste gráfico:
71
Fonte: As autoras.
O gráfico acima demonstra claramente que, no grupo pesquisado, o tipo de pós-
graduação mais realizado é a “Especialização”, a qual, no Brasil, está no rol da
denominada pós-graduação Lato Sensu. (CARNEIRO, 2003, p. 126)
Percebe-se, também, a presença significativa de gerentes que realizaram outro tipo
de pós-graduação Lato Sensu, que é o Master Business Administration (MBA), um
tipo de pós-graduação voltado para o gerenciamento de negócios nas mais diversas
áreas.
Por fim, constatou-se uma diminuta presença de dirigentes que fizeram pós-
graduação Stricto Sensu, Mestrado (6%) e Doutorado (0%). Esse fato pode ser
explicado por tais pós-graduações estarem voltadas para a formação de acadêmicos
(ensino e pesquisa na universidade), além de exigirem um tempo maior para a sua
realização.
Os gestores, em sua maioria, parecem estar mais preocupados em se aperfeiçoar
sobre aspectos mais técnicos de suas profissões, bem como realizar um curso de
pós-graduação menos demorado, características encontradas tanto na
Especialização como no MBA, o que torna a preponderância, na pesquisa, de tais
tipos de pós-graduação algo lógico e justificável.
72
5.10 PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS
Tratando-se ainda sobre o processo de constante aperfeiçoamento dos gerentes
analisados, foi-lhes inquirido se participam de eventos na área de gestão hospitalar.
Com base em suas respostas, construiu-se o seguinte gráfico:
Fonte: As autoras.
Confirmando a tendência vista no item acima, nota-se uma clara busca, por parte
dos gestores, de conhecimentos que possam melhorar o seu desempenho. Neste
caso, trata-se de se manterem atualizados com as novas tendências do mundo
corporativo em saúde.
5.11 PUBLICAÇÕES
Último ponto afeito para compreender sobre como se dá o processo de preparação
intelectual dos administradores em estudo, refere-se à questão de saber se os
mesmos têm acesso a publicações na área de gestão hospitalar, questão que foi
respondida da seguinte forma:
73
Fonte: As autoras.
O completo absolutismo alcançado na pergunta é um ótimo sinal a corroborar a
afirmação de que é inegável a busca por qualificação entre o grupo dos gestores
pesquisados. Entretanto, a informação, embora importante, ficou incompleta,
devendo, assim, em outra oportunidade, ser corrigida tal falha.
A incompletude das informações prende-se ao fato de ter-se alcançado a
compreensão de que os gestores têm acesso a publicações, mas não foi possível
saber quais tipos delas lhes são acessíveis. Se eles buscam o aperfeiçoamento
através de livros da área ou se por publicações periódicas (revistas científicas), ou,
ainda, se pelas duas formas, não se pôde saber, pois não foi perguntado, como
também não se perguntou sobre por qual tipo de meio eles (os gestores) se valem
para ter contato com tais publicações, se por forma tradicional (impressa) ou se por
via digital.
Em virtude dessas considerações, embora tenha se alcançado uma informação útil
para se compreender o grau de aperfeiçoamento dos gestores, caso seja possível,
em outra oportunidade, o questionamento que deu origem ao gráfico em estudo
deverá ser ampliado, incorporando-se os pontos importantes expostos acima.
74
5.12 VÍNCULO EMPREGATÍCIO
Partindo-se agora para se compreender questões mais diretamente relacionadas à
maneira como o gestor está ligado à empresa de saúde em que labora,
foi questionado o vínculo empregatício do mesmo, cuja reposta pode ser visualizada
no gráfico que segue:
Fonte: As autoras.
São dois os pontos principais a se estudar na visualização dos dados expostos no
gráfico.
O primeiro ponto é o avassalador (83%) número de gestores que possuem vínculo
empregatício tradicional (CLT), o que é algo interessante, posto que seria
compreensivo esperar uma maior incidência de terceirizados, em virtude desta forma
de contratação ensejar menores custos fixos para o empregador. É provável que
este dado se justifique pela grande quantidade de gestores que exercem suas
atividades no setor de enfermagem (Ver item 5.13 adiante).
Segundo ponto merecedor de ênfase é a total falta de sócios na amostra coletada.
Também aqui, este dado é explicável ao se observar a pouquíssima quantidade de
gerentes de maior escalão (Item 5.13) dentro da amostra.
75
Com relação ainda a vínculo empregatício, perguntou-se se os gestores exerciam
“dupla jornada”, ou seja, se eles também possuíam vínculo empregatício com outras
instituições além daquelas em que são gerentes, obtendo-se as seguintes respostas:
Fonte: As autoras.
A grande maioria dos gestores não possui vínculo com outras instituições. Tal fato
pode ser explicado, levando-se em consideração a complexidade inerente a uma
função gerencial, ainda mais dentro de um ambiente hospitalar, com todas suas
múltiplas ocorrências. Tanto isso é verdade que, como será visto adiante, existe uma
aproximação entre o gráfico em estudo e os dados obtidos sobre a grande
quantidade de horas trabalhadas pelos gestores (item 5.16).
5.13 FUNÇÃO EXERCIDA
Dentro do grupo em estudo, como já ventilado, encontrou-se uma maior incidência
de gestores que exercem suas funções vinculadas à área de enfermagem dentro do
hospital. Sobre o tema, veja-se o gráfico a seguir:
76
Fonte: As autoras
É possível ver, de forma clara, que serviços de gestão no setor de enfermagem
representam o maior número das funções gerenciais exercidas, o que está em
consonância lógica com as profissões exercidas, mas não em uma proporção
totalmente simétrica; se nas profissões, 59% (Item 5.8) são enfermeiros, aqui
apenas 20% exercem o gerenciamento no setor de enfermagem. Esta comparação
demonstra que enfermeiros são também aproveitados dentro dos hospitais para
executarem funções gerenciais não diretamente relacionadas com a sua qualificação
básica.
Muito provavelmente, esses enfermeiros estejam sendo aproveitados no exercício
da outra função gerencial mais citada, que foi a de coordenador (15%), em virtude,
de sob esta rubrica, está albergada uma série de atividades que não puderam, a
partir do questionário, ser delimitadas. Estão, assim, a ser exercidas por diversos
profissionais, em que o enfermeiro se afigura com o principal deles, pela sua maior
quantidade na amostra pesquisada, bem como pelo fato de eles (os enfermeiros)
não terem se encaixado totalmente nos setores gerenciais ligados à prática de
enfermagem.
Outra comparação possível é entre a formação básica de administrador (nível
superior em Administração de Empresas) e a função de administrador exercida,
77
onde se encontra um paralelismo perfeito entre os dados: em ambos (Ver item 5.8),
6% representam a quantidade de administradores (formação básica) e de gestores
que trabalham no setor administrativo.
Não causa surpresa a total falta de diretores médicos na amostra, pois, com já visto,
não foi detectado nenhum médico entre os gestores (Item 5.8) e por esta ser uma
função técnica exclusiva para tais profissionais, resta explicada também sua
ausência entre as funções gerenciais encontradas.
5.14 NÚMERO DE SUBORDINADOS
Um informação importante para se avaliar qual o grau de complexidade da função
gerencial executada é o número de pessoas que estão diretamente subordinadas a
um gestor. Com base nos questionários aplicados, chegou-se aos seguintes
números:
Fonte: As autoras.
Uma distribuição bastante equitativa é o que se pode observar no gráfico acima. Não
houve uma predominância nos dados encontrados de nenhuma faixa de número de
subordinados.
Todavia, somando-se todas as faixas com até 40 subordinados, atinge-se a cifra de
78
78%, o que demonstra que, entre os pesquisados, é possível afirmar que eles
gerenciam um número pequeno ou médio de pessoas, e que apenas uma minoria
(22%) gerencia um número que pode ser considerado grande de subordinados.
5.15 SOFTWARE
Também se perguntou para os gestores se eles se valiam do uso de programas de
computador (softwares) para auxiliar em sua atividade. As respostas obtidas foram
as seguintes:
Fonte: As autoras.
A não utilização de softwares de gerenciamento pela maioria (67%) dos gestores
pesquisados causa certa surpresa.
Como demonstrado, a grande maioria dos gestores busca se qualificar e também
empreender esforços para se manter atualizada. Diante disso, seria algo natural que
tais gerentes também buscassem auxílio nos modernos programas de
gerenciamento disponíveis.
A informática e os softwares de gerenciamento, de forma mais específica,
possibilitam uma grande otimização dos serviços administrativos em qualquer setor
empresarial, e na área hospitalar não é diferente. Existem programas de alta
qualidade voltados para o gerenciamento de rotinas e práticas empresariais que
79
podem ser utilizados de maneira a agregar maior eficiência e eficácia dentro de um
hospital.
Enfocando-se diretamente o grupo de gestores que utilizam programas de
gerenciamento, encontraram-se os seguintes programas usados:
Fonte: As autoras.
Nenhum dos programas citados acima é de comercialização franca, ou seja, estão
disponíveis para compra por qualquer usuário, sendo especialmente desenvolvidos
para uma empresa específica.
5.16 HORAS TRABALHADAS E DESGASTE DA FUNÇÃO
Dois aspectos sobre os gestores pesquisados serão apresentados simultaneamente,
por acreditar-se estarem bastante relacionados entre si.
O primeiro deles diz respeito à quantidade de horas semanais trabalhadas pelos
gestores, que, conforme respostas obtidas, são as seguintes:
80
Fonte: As autoras.
É realmente impressionante o número de gestores (78%) que trabalham mais de 40
horas por semana. Esta é, indiscutivelmente, uma carga horária bastante alta, haja
vista que, conforme disposição da Constituição Federal, no 7°, XIII e do art. 58 da
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), a quantidade padrão de trabalho deve ser
de 40 horas semanais. O grande número de horas trabalhadas explica, em parte,
outra informação obtida com a pesquisa, que se refere a como os gestores
consideram sua atividade no que diz respeito ao desgaste imposto pela mesma.
Indagados se a função por eles exercida era desgastante, os gestores responderam
da seguinte forma:
Fonte: As autoras.
81
Um número pequeno (17%) dos gestores considerou que sua função não é
desgastante, a maioria considerou que era desgastante ou, pelo menos,
desgastante em parte.
Essa percepção dos gestores pode ser justificada com dois argumentos básicos. Um
primeiro, ao se comparar com a carga horária exercida, pois é compreensivo que
pessoas que laborem durante uma grande quantidade de horas considerarem tal
atividade desgastante.
Ademais, outro ponto a justificar o desgaste da função está ligado diretamente à
complexidade dos serviços de saúde, área em que, na grande maioria dos casos, o
gestor tem que tomar decisões que não percam de vista as especificidades da
atuação gerencial na saúde (Ver Capítulo 3).
5.17 SATISFAÇÃO
O último ponto dentre as informações provenientes desta pesquisa refere-se a
quanto os administradores estão satisfeitos com a sua prática gerencial perante as
instituições de saúde em que trabalham. Como reposta a esta questão, chegou-se
aos seguintes dados:
Fonte: As autoras.
82
Algo interessante a se ver no gráfico anterior é que, somando-se os dirigentes que
se consideraram totalmente satisfeitos ou apenas satisfeitos com a sua prática
gerencial, atinge-se a expressiva cifra de 73% de satisfação com suas atividades.
Ganha este número maior destaque se comparado aos números do item anterior
que, como visto, delineia ser para a maioria (83%) (Ver gráfico do item anterior)
desgastante ou parcialmente desgastante a função exercida.
Mesmo considerando suas funções desgastantes, a maioria também está satisfeita
com o seu exercício. Isso é um sinal que demonstra que, mesmo com grandes
responsabilidades e horas trabalhadas, os gestores estão satisfeitos com o ambiente
de trabalho em que executam suas atividades.
Ao final deste Capítulo, espera-se ter conseguido demonstrar, em toda a sua
complexidade, como está constituído, social e profissionalmente, o grupo dos
gestores de hospitais privados em Salvador.
83
6 CONCLUSÃO
De acordo com o que foi visto no Capítulo precedente, os gestores de hospitais
particulares em Salvador estão constituídos, social e profissionalmente, de forma às
vezes previsível, mas também apresentando características que não eram as
esperadas, de acordo com uma compreensão padrão e superficial.
Uma compressão padrão, que foi confirmada nesta pesquisa, é a forte presença
feminina dentre os gestores, em consonância com toda uma história de atuação de
mulheres no ambiente hospitalar.
Já algo não esperado e que foi aqui encontrado diz respeito à distribuição étnica no
grupo pesquisado, que encontrou fortes indícios de práticas discriminatórias na
escolha dos gestores de hospitais privados em Salvador.
Os dois exemplos acima são apenas alguns dos pontos que esta monografia trouxe
como dados novos para a compreensão do tema aqui estudado.
Torna-se relevante, ainda, destacar que grande parte dos profissionais da área de
saúde que hoje se encontram em cargos de gestão está procurando
aperfeiçoamento nessa área através de curso de especialização Lato Sensu, pois
acreditam que é de grande importância para que haja melhorias em sua gestão.
Portanto, os hospitais modernos deixam de ser geridos apenas por profissionais de
saúde e passam a ser administrados por pessoas que buscam um aperfeiçoamento
administrativo e que têm capacidade para estar em tal função.
O mais importante é que, a partir deste estudo, têm-se informações confiáveis,
lastreadas em bases científicas, sobre as características do grupo aqui pesquisado e
que agora pode ser entendido sob múltiplos aspectos, que demonstram, em toda
sua especificidade, como se constituem, social e profissionalmente, os gestores de
hospitais particulares em Salvador.
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REFERÊNCIAS
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ANEXOS
