(Microsoft PowerPoint - Lideran\347a uma demanda cada vez maior.pptx)

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Sejam benvindos.

Tatsumi Roberto Ebina

Pressupostos sobre a natureza humana

Liderana e Gesto

As grandes mudanas no mundo;

O modelo de comando e controle;

Do que vamos falar!

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O modelo de comando e controle;

O futuro e os modelos adaptveis de gesto:

Princpios de um modelo descentralizado;

Fazendo a mudana. Novas lideranas.

Funcionrios despendem muito mais tempo e energia manipulando a percepo do chefe do que cuidando da real

satisfao do cliente! (F) ou (V)? A passividade das pessoas dentro das organizaes fruto das

suas experincias vividas na empresa e a capacidade delas assumirem mais responsabilidades papel das gerncias! (F) ou (V)?

O nosso ativo mais importante so os nossos funcionrios ! (F) ou (V)?

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Gostamos de ser ouvidos, compreendidos e respeitados e ficamos aborrecidos quando nossos pedidos so banalizados ou ignorados! As prticas com pessoas que adotamos em nossas organizaes esto coerentes com o pressuposto acima? (S) ou (N)?

Vamos articular uma idia de como extrair o mximo do potencial de cada colaborador? Como obter o melhor dos nossos colaboradores com as lideranas que temos?

Teoria X (0%) Teoria Y (100%)Atitude As pessoas precisam trabalhar, mas,

querem tambm se interessar pelo trabalho. Nas condies certas desfrutam o trabalho.

Direo As pessoas se auto-direcionam frente a metas que aceitam.

Responsabilidade As pessoas buscaro e

Atitude As pessoas no gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitaro dentro do possvel.

Direo As pessoas precisam ser foradas ou subornadas para desenvolver o devido esforo.

Responsabilidade As pessoas preferem ser

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Responsabilidade As pessoas buscaro e aceitaro responsabilidade, sob as circunstancias certas.

Motivao Nas condies certas, as pessoas so motivadas pelo desejo de realizar o seu prprio potencial.

Criatividade Criatividade e capacidade de inovar so amplamente distribudas e muito pouco aproveitadas.

Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, e evitam assumir responsabiidade dentro do possvel.

Motivao As pessoas so motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente segurana do seu trabalho.

Criatividade A maioria das pessoas tem pouca criatividade exceto quando se trata de discutir as regras de gesto.

Baseado em Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960

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Era industrial Era da informaoConstante mudanas Altamente competitivo,

imprevisvel

Mudana descontinuadaMudana descontinuada

Ciclos de vida curtosCiclos de vida curtos

Mudana incrementalMudana incremental

Ciclos de vida longosCiclos de vida longos

Fatores Crticos de Sucesso

Respostas rpidas

Inovao

TODOS, hoje, so

importantes!

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1980 1990 2000 2010 2020 2030

Funcionrios exigentesFuncionrios exigentes

Preos em declnioPreos em declnio

Clientes desleaisClientes desleais

TransparnciaTransparncia

Empregadores exigentesEmpregadores exigentes

Preos estveisPreos estveis

Clientes fiisClientes fiis

Lucro gerenciadoLucro gerenciado

Melhores equipes

Excelncia operacional

Intimidade com os clientes

Comportamento tico

Os modelos de comando e controle conflitam com os fatores crticos de sucesso!

O que prevalece na prtica que nossas organizaes so verdadeiras prises!

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Estratgia

Controle

Contratosfixos de

desempenho

Contratosfixos de

desempenho

sucesso!

Os processos so verdadeiras camisas de fora!

Periferia

Centro

Informao Deciso

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Informao Deciso

Estmulo

inteligncia

Gesto centralizadora desmorona em ambientes cada vez mais dinmicos.

Reao

Fonte: Gerhard Wohland

"O segredo do sucesso no prever o futuro, criar uma organizao que prosperar em um

futuro que no pode ser previsto."

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Michael Hammer

"A Agenda - o que as empresas devem fazer para dominar esta dcada",

Organizaesdescentralizadas

Processosadaptveis

Responder s necessidades do cliente (sistema pull mais do

Meta: ser o melhor, constantemente e melhorar em

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cliente (sistema pull mais do que push), tanto interna comoexternamente.

Organizao enxuta, de baixo custo, baseada na confiana, com decises tomadas na interface com o cliente.

Princpios e valores claros e inviolveis

Informao aberta e transparente

constantemente e melhorar emcomparao com os pares.

Praticar planejamento contnuo e responder s mudanas do mercado.

Utilizar poucos indicadores-chave para medir o desempenho

Possibilitar linha de frente com o cliente a adquirir recursos just-in-time, para realizar o nvel mais

baixo de custo.

Modelo adaptvel para a economia complexa do sculo 21

RedeDevolvida

Modelo tradicional taylorista de eficincia do sculo 20

Controlehierrquico

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Devolvida

Processosdinmicos

Contratosrelativos

de desempenho.

Contratosrelativos

de desempenho.

Processosdinmicos

Processosfixos

hierrquico

Estratgia

Controle

Contratosfixos de

desempenho

Contratosfixos de

desempenho

Sabemos desde quase meio sculo que equipes auto-gerenciados so muito mais produtivas que

qualquer outra forma de organizao os benefcios de produtividade em trabalhos realmente auto-gerenciados so no mnimo 35% melhores que em organizaes gerenciadas de forma tradicional. [Pessoas] esto buscando por maior autonomia Tm maior desejo de Atravs de extensos estudos

de campo, o exrcito

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por maior autonomia Tm maior desejo de participar, mais ainda quando existe uma forte evidncia que tal participao pode criar a eficcia e produtividade que desejamos Com tanta evidencia apoiando a participao, porque no est todo mundo trabalhando em ambientes auto-gerenciaoas, hoje em dia?

Margaret Wheatley, autora de Leadership and The New Science,

Goodbye, Command and Control, Leader to Leader, No. 5 vero

1997

de campo, o exrcito (americano) tem descoberto que quando os indivduos possuem informaes [sobre o que est passando no campo de batalha] e sabem como interpretar-las porque conhecem a inteno do

comandante, eles podem tomar decises que causam maiores xitos na batalha.

Margaret Wheatley, Leadershipand the New Science, Berret-

Koehler Publishers Ser que os executivos no querem ceder poder? Ou no sabem como faz-lo? Ou as duas coisas?

Focar todos em melhorar resultados dos clientes

Criar rede de equipes responsveis por resultados

Relacionamentos verticais

Hierarquias centralizadas

Promover sucesso como vencer em equipe no mercado

Equipes com liberdade e capacidade de agir

Approach contratual

Aderncia aos planos fixos

Basear governana em valores e limites claros Regras detalhadas

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Clientes e responsabilidade

Desempenhoe liberdade

Governana e

Faa isso! No isso!Princpios

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Definir metas aspiracionais para melhoria contnua

Recompensar sucesso compartilhado e meritocracia

Metas anuais fixas

Atingir metas fixas

Tornar planejamento um processo contnuo e inclusivo

Basear controles em tendncias e indicadores relativos

Evento anual, top-down

Variaes x plano fixo

Tornar recursos disponveis conforme necessrio

Coordenar interaes dinamicamente

Alocaes anuais fixas

Planejamento anual

Promover informao aberta e compartilhada Restrita

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Metas e recompensa

Planejamentoe controles

Recursose coordenao

Governana e transparncia

3.Comeo

2.Zona

Neutra

Processo de mudana

organizacional (segundo John Kotter)

5. 7.

Consolidar ganhos e 3.

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1.Despedida

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6.Gerar ganhos de

curto prazo

5. Criar

Empowermente ao numa

ampla base

4. Comunicar a

viso de mudana

ganhos e gerar

mais mudanas

8. Ancorar novos

approaches na cultura

3. Desenvo