Keynote (PT): Liderança - uma demanda cada vez maior, Porto Alegre/Brazil, palestra Amcham Porto...
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(Microsoft PowerPoint - Lideran\347a uma demanda cada vez maior.pptx)
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Sejam benvindos.
Tatsumi Roberto Ebina
Pressupostos sobre a natureza humana
Liderana e Gesto
As grandes mudanas no mundo;
O modelo de comando e controle;
Do que vamos falar!
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O modelo de comando e controle;
O futuro e os modelos adaptveis de gesto:
Princpios de um modelo descentralizado;
Fazendo a mudana. Novas lideranas.
Funcionrios despendem muito mais tempo e energia manipulando a percepo do chefe do que cuidando da real
satisfao do cliente! (F) ou (V)? A passividade das pessoas dentro das organizaes fruto das
suas experincias vividas na empresa e a capacidade delas assumirem mais responsabilidades papel das gerncias! (F) ou (V)?
O nosso ativo mais importante so os nossos funcionrios ! (F) ou (V)?
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Gostamos de ser ouvidos, compreendidos e respeitados e ficamos aborrecidos quando nossos pedidos so banalizados ou ignorados! As prticas com pessoas que adotamos em nossas organizaes esto coerentes com o pressuposto acima? (S) ou (N)?
Vamos articular uma idia de como extrair o mximo do potencial de cada colaborador? Como obter o melhor dos nossos colaboradores com as lideranas que temos?
Teoria X (0%) Teoria Y (100%)Atitude As pessoas precisam trabalhar, mas,
querem tambm se interessar pelo trabalho. Nas condies certas desfrutam o trabalho.
Direo As pessoas se auto-direcionam frente a metas que aceitam.
Responsabilidade As pessoas buscaro e
Atitude As pessoas no gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitaro dentro do possvel.
Direo As pessoas precisam ser foradas ou subornadas para desenvolver o devido esforo.
Responsabilidade As pessoas preferem ser
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Responsabilidade As pessoas buscaro e aceitaro responsabilidade, sob as circunstancias certas.
Motivao Nas condies certas, as pessoas so motivadas pelo desejo de realizar o seu prprio potencial.
Criatividade Criatividade e capacidade de inovar so amplamente distribudas e muito pouco aproveitadas.
Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, e evitam assumir responsabiidade dentro do possvel.
Motivao As pessoas so motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente segurana do seu trabalho.
Criatividade A maioria das pessoas tem pouca criatividade exceto quando se trata de discutir as regras de gesto.
Baseado em Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960
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Era industrial Era da informaoConstante mudanas Altamente competitivo,
imprevisvel
Mudana descontinuadaMudana descontinuada
Ciclos de vida curtosCiclos de vida curtos
Mudana incrementalMudana incremental
Ciclos de vida longosCiclos de vida longos
Fatores Crticos de Sucesso
Respostas rpidas
Inovao
TODOS, hoje, so
importantes!
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1980 1990 2000 2010 2020 2030
Funcionrios exigentesFuncionrios exigentes
Preos em declnioPreos em declnio
Clientes desleaisClientes desleais
TransparnciaTransparncia
Empregadores exigentesEmpregadores exigentes
Preos estveisPreos estveis
Clientes fiisClientes fiis
Lucro gerenciadoLucro gerenciado
Melhores equipes
Excelncia operacional
Intimidade com os clientes
Comportamento tico
Os modelos de comando e controle conflitam com os fatores crticos de sucesso!
O que prevalece na prtica que nossas organizaes so verdadeiras prises!
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Estratgia
Controle
Contratosfixos de
desempenho
Contratosfixos de
desempenho
sucesso!
Os processos so verdadeiras camisas de fora!
Periferia
Centro
Informao Deciso
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Informao Deciso
Estmulo
inteligncia
Gesto centralizadora desmorona em ambientes cada vez mais dinmicos.
Reao
Fonte: Gerhard Wohland
"O segredo do sucesso no prever o futuro, criar uma organizao que prosperar em um
futuro que no pode ser previsto."
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Michael Hammer
"A Agenda - o que as empresas devem fazer para dominar esta dcada",
Organizaesdescentralizadas
Processosadaptveis
Responder s necessidades do cliente (sistema pull mais do
Meta: ser o melhor, constantemente e melhorar em
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cliente (sistema pull mais do que push), tanto interna comoexternamente.
Organizao enxuta, de baixo custo, baseada na confiana, com decises tomadas na interface com o cliente.
Princpios e valores claros e inviolveis
Informao aberta e transparente
constantemente e melhorar emcomparao com os pares.
Praticar planejamento contnuo e responder s mudanas do mercado.
Utilizar poucos indicadores-chave para medir o desempenho
Possibilitar linha de frente com o cliente a adquirir recursos just-in-time, para realizar o nvel mais
baixo de custo.
Modelo adaptvel para a economia complexa do sculo 21
RedeDevolvida
Modelo tradicional taylorista de eficincia do sculo 20
Controlehierrquico
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Devolvida
Processosdinmicos
Contratosrelativos
de desempenho.
Contratosrelativos
de desempenho.
Processosdinmicos
Processosfixos
hierrquico
Estratgia
Controle
Contratosfixos de
desempenho
Contratosfixos de
desempenho
Sabemos desde quase meio sculo que equipes auto-gerenciados so muito mais produtivas que
qualquer outra forma de organizao os benefcios de produtividade em trabalhos realmente auto-gerenciados so no mnimo 35% melhores que em organizaes gerenciadas de forma tradicional. [Pessoas] esto buscando por maior autonomia Tm maior desejo de Atravs de extensos estudos
de campo, o exrcito
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por maior autonomia Tm maior desejo de participar, mais ainda quando existe uma forte evidncia que tal participao pode criar a eficcia e produtividade que desejamos Com tanta evidencia apoiando a participao, porque no est todo mundo trabalhando em ambientes auto-gerenciaoas, hoje em dia?
Margaret Wheatley, autora de Leadership and The New Science,
Goodbye, Command and Control, Leader to Leader, No. 5 vero
1997
de campo, o exrcito (americano) tem descoberto que quando os indivduos possuem informaes [sobre o que est passando no campo de batalha] e sabem como interpretar-las porque conhecem a inteno do
comandante, eles podem tomar decises que causam maiores xitos na batalha.
Margaret Wheatley, Leadershipand the New Science, Berret-
Koehler Publishers Ser que os executivos no querem ceder poder? Ou no sabem como faz-lo? Ou as duas coisas?
Focar todos em melhorar resultados dos clientes
Criar rede de equipes responsveis por resultados
Relacionamentos verticais
Hierarquias centralizadas
Promover sucesso como vencer em equipe no mercado
Equipes com liberdade e capacidade de agir
Approach contratual
Aderncia aos planos fixos
Basear governana em valores e limites claros Regras detalhadas
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Clientes e responsabilidade
Desempenhoe liberdade
Governana e
Faa isso! No isso!Princpios
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Definir metas aspiracionais para melhoria contnua
Recompensar sucesso compartilhado e meritocracia
Metas anuais fixas
Atingir metas fixas
Tornar planejamento um processo contnuo e inclusivo
Basear controles em tendncias e indicadores relativos
Evento anual, top-down
Variaes x plano fixo
Tornar recursos disponveis conforme necessrio
Coordenar interaes dinamicamente
Alocaes anuais fixas
Planejamento anual
Promover informao aberta e compartilhada Restrita
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Metas e recompensa
Planejamentoe controles
Recursose coordenao
Governana e transparncia
3.Comeo
2.Zona
Neutra
Processo de mudana
organizacional (segundo John Kotter)
5. 7.
Consolidar ganhos e 3.
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1.Despedida
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6.Gerar ganhos de
curto prazo
5. Criar
Empowermente ao numa
ampla base
4. Comunicar a
viso de mudana
ganhos e gerar
mais mudanas
8. Ancorar novos
approaches na cultura
3. Desenvo