Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Brazil, Reuniao...
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Microsoft PowerPoint - BB2009-07-24
Liderando com metas flexveisBeyond Budgeting:um guia para a revoluo do desempenho
Liderando com metas flexveisBeyond Budgeting:um guia para a revoluo do desempenho
[ Niels Pflaeging ] MetaManagement Group & BBTN
[ Niels Pflaeging ] MetaManagement Group & BBTN
Palestra-debate, Vistage/TEC, 24.07.2009Palestra-debate, Vistage/TEC, 24.07.2009
Make it real!
>beyond budgetingtransformation network
Peter Drucker
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A era industrial est terminando: Fornecedores esto no poder,
Evoluo dos mercados de massa: Modelo de comando e controle superior
Caractersticas Mudana incremental Ciclos de vida longos Preos estveis Clientes fieis Empregadores exigentes Resultados gerenciados
Dinmica e
complexidade
1890 1980 1990
baixa
alta
2000 2010 2020 2030
1. Mudana descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preos em declnio4. Clientes desleais 5. Funcionrios exigentes6. Transparncia,
presso da sociedade Expectativas
financeiras altas
A economia do conhecimento avana: Clientes esto no poder,
concorrncia forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptvel superior!
Fatores crticos de sucesso (FCS)- Respostas rpidas- Inovao- Excelncia operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governana efetiva
comportamento tico- Criao sustentada
de valor superior
O mundo mudou: Descrevendo os fatores crticos de sucesso da atualidade
Caractersticas
A maior parte das organizaes aplica um modelo de gesto que foi desenhado para a eficincia enquanto o problema hoje a complexidade!
Todos so importantes hoje em dia!
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BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 7From the film Modern Times with Charlie Chaplin, 1936
Descrevendo o modelo da era industrial e seus problemas
comando e controle
Centralizado demais Hierrquico demais Funcionalmente dividido demais Burocrtico demais Focado demais em controle Voltado para dentro demais Lento demais Desmotivador demais ...
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Na realidade, organizaes funcionam de forma totalmente diferente
Periferia
Centro
Mercado
Informao Deciso
Impulso
Comando
Reao
Gesto centralizadora desmorona
em ambientes cada vez mais dinmicos.
Source: Gerhard Wohland
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O que precisamos descentralizao ou devoluo a devoluo do poder de tomada de deciso para a periferia!
Chefes mandam! De cima para baixo
comando e controle Altos executivos
est sempre no poder Liderana centralizada
O mercado manda! De fora para dentro,
sentir e responder Equipes na interface com o
cliente esto no poder Liderana devolvida
Modelo tradicional (hierarquia funcional, centralizada)
Modelo novo (rede de liderana descentralizada)
Mudando liderana e estrutura organizacional
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Fundao Vrias dcadas de idadeEscala de tempo idade crescente da organizao
Fase de Diferenciao
Estagnao no modelo taylorista
Fase de Pioneirismo
Burocratizao e diferenciao funcional devido ao crescimento e a aplicaode princpios tayloristas
Fase deIntegrao
Sustentao da cultura de empowerment e confiana
a pesar do crescimento dramtico,baseado em valores e cultura fortes
Aprofundamento do modelodescentralizado,alinhado com o ambiente
Caminhos clssicos e alternativos de evoluo de uma organizao como a organizao ps-taylorista pode nascer
Fonte: Niels Pflging
Transformaoa travs de devoluo radical e descentralizao impulsionado por crise, presso de mercados,novos valores e princpios
Baixo grau de descentralizao/ Empowerment.
Alto grau de descentralizao/ Empowerment.
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A nossa viagem desde 1998, no movimento internacional de Beyond Budgeting
Alm dos oramentos (1998-2002)
Alm do comando e controle (2003-2007)
Alm da mudana incremental (2008-)
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Uma outra
12 princpios.
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Definir metas aspiracionais para melhoria contnua
Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo
Metas anualmente fixadas
Atingir metas fixas
Tornar planejamento um processo contnuo e inclusivo
Basear controles em tendncias e indic.relat. de desempenho
Eventual anual, top-down
Variaes versus plano fixo
Tornar recursos disponveis conforme necessrio
Coordenar interaes dinamicamente
Alocaes anuais orament.
Ciclos anuais de planejam.
Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes
Criar rede de equipes responsveis por resultados
Relacionamentos verticais
Hierarquias centralizadas
Promover sucesso como vencer no mercado
Ceder s equipes a liberdade e capacidade de agir
Approach contratual
Aderncia aos planos fixos
Basear governana em metas claras, valores e barreiras
Promover informao aberta e compartilhada
Regras detalhadas/oram.
Restrita aos que devem saber
P
r
o
c
e
s
s
o
s
Metas e recompensa
Planejamentoe controles
Recursose coordenao
L
i
d
e
r
a
n
a
Clientes e responsabilidade
Desempenhoe liberdade
Governana e transparncia
Faa isso! No isso!Princpios
Os 12 princpios do modelo Beyond Budgeting formam um conjunto que permite desenhar a organizao do novo tipo
6 princpios de liderana devolvida
6 princpios de processos adaptveis
de gesto
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Hierarquia centralizada,comando e controle
estratgia
controle
Contratosfixos de
desempenho
Rede de-scentralizada, sentir e responder
Coordenao dinamica
Contratos relativos de
desempenho
Processosdinmicos
O modelo antigo nao est alinhado com os FCS de hoje e ele no apoia Teoria Y.> Precisamos de um
novo modelo para lidarcom a complexidade
> Precisamos mudaro modelo inteiro!
Da coerncia antiga para uma nova coerncia.
Processosfixos
Modelo tradicional (apia eficincia) Modelo novo (apia complexidade)
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O novo modelo sustentado pela cincia e pela prtica
Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren
Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph BragdonDouglas McGregor
Chris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl
Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block
Cincias: Pensadores lideres(selecionados)
Prtica: Lderes de industrias
(selecionados)
Teorias de complexidade
Cincias sociais & RH
Liderana & Mudana
Estratgia & Gesto de
Desempenho
Indstria
Varejo
Servios
Governo & ONGs
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O novo modelo sustentado pela cincia e pela prtica
Indstria
Varejo
Servios
Governo & ONGs
Prtica: Lderes de industrias
(selecionados)
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E as conseqncias disso?
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Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderana no so mais do que balela.
impossvel falar sobre liderana ou gesto de pessoas, ou desenhar processo de gesto decentes, se no esclarecemos antes como so as pessoas nas nossas organizaes. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizaes.
Liderando com Metas Flexveis
vs.
Douglas McGregor
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Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condies certas desfrutam o trabalho.
As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.
As pessoas buscaro e aceitaro responsabilidade, sob as circunstancias certas.
Nas condiciones certas, as pessoas so motivadas pelo desejo de realizar o seu prprio potencial.
Criatividade e capacidade de inovar so amplamente distribudas e muito pouco aproveitadas.
As pessoas no gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitaro dentro do possvel.. As pessoas precisam ser foradas ou subor-nadas para desenvolver o devido esforo.
As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar respon-sabilidade que evitam dentro do possvel.
As pessoas so motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente segurana do seu trabalho.
A maioria das pessoas tem pouca criatividade exceto quando se trata de evitar circunavegar regras de gesto.