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Palestra para grupo Vistage/TEC

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Microsoft PowerPoint - BB2009-07-24

Liderando com metas flexveisBeyond Budgeting:um guia para a revoluo do desempenho

Liderando com metas flexveisBeyond Budgeting:um guia para a revoluo do desempenho

[ Niels Pflaeging ] MetaManagement Group & BBTN

[ Niels Pflaeging ] MetaManagement Group & BBTN

Palestra-debate, Vistage/TEC, 24.07.2009Palestra-debate, Vistage/TEC, 24.07.2009

Make it real!

>beyond budgetingtransformation network

Peter Drucker

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 4

A era industrial est terminando: Fornecedores esto no poder,

Evoluo dos mercados de massa: Modelo de comando e controle superior

Caractersticas Mudana incremental Ciclos de vida longos Preos estveis Clientes fieis Empregadores exigentes Resultados gerenciados

Dinmica e

complexidade

1890 1980 1990

baixa

alta

2000 2010 2020 2030

1. Mudana descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preos em declnio4. Clientes desleais 5. Funcionrios exigentes6. Transparncia,

presso da sociedade Expectativas

financeiras altas

A economia do conhecimento avana: Clientes esto no poder,

concorrncia forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptvel superior!

Fatores crticos de sucesso (FCS)- Respostas rpidas- Inovao- Excelncia operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governana efetiva

comportamento tico- Criao sustentada

de valor superior

O mundo mudou: Descrevendo os fatores crticos de sucesso da atualidade

Caractersticas

A maior parte das organizaes aplica um modelo de gesto que foi desenhado para a eficincia enquanto o problema hoje a complexidade!

Todos so importantes hoje em dia!

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 5

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 6

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 7From the film Modern Times with Charlie Chaplin, 1936

Descrevendo o modelo da era industrial e seus problemas

comando e controle

Centralizado demais Hierrquico demais Funcionalmente dividido demais Burocrtico demais Focado demais em controle Voltado para dentro demais Lento demais Desmotivador demais ...

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 8

Na realidade, organizaes funcionam de forma totalmente diferente

Periferia

Centro

Mercado

Informao Deciso

Impulso

Comando

Reao

Gesto centralizadora desmorona

em ambientes cada vez mais dinmicos.

Source: Gerhard Wohland

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 9

O que precisamos descentralizao ou devoluo a devoluo do poder de tomada de deciso para a periferia!

Chefes mandam! De cima para baixo

comando e controle Altos executivos

est sempre no poder Liderana centralizada

O mercado manda! De fora para dentro,

sentir e responder Equipes na interface com o

cliente esto no poder Liderana devolvida

Modelo tradicional (hierarquia funcional, centralizada)

Modelo novo (rede de liderana descentralizada)

Mudando liderana e estrutura organizacional

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 10

Fundao Vrias dcadas de idadeEscala de tempo idade crescente da organizao

Fase de Diferenciao

Estagnao no modelo taylorista

Fase de Pioneirismo

Burocratizao e diferenciao funcional devido ao crescimento e a aplicaode princpios tayloristas

Fase deIntegrao

Sustentao da cultura de empowerment e confiana

a pesar do crescimento dramtico,baseado em valores e cultura fortes

Aprofundamento do modelodescentralizado,alinhado com o ambiente

Caminhos clssicos e alternativos de evoluo de uma organizao como a organizao ps-taylorista pode nascer

Fonte: Niels Pflging

Transformaoa travs de devoluo radical e descentralizao impulsionado por crise, presso de mercados,novos valores e princpios

Baixo grau de descentralizao/ Empowerment.

Alto grau de descentralizao/ Empowerment.

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 11

A nossa viagem desde 1998, no movimento internacional de Beyond Budgeting

Alm dos oramentos (1998-2002)

Alm do comando e controle (2003-2007)

Alm da mudana incremental (2008-)

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 12

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 13

Uma outra

12 princpios.

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 15

Definir metas aspiracionais para melhoria contnua

Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo

Metas anualmente fixadas

Atingir metas fixas

Tornar planejamento um processo contnuo e inclusivo

Basear controles em tendncias e indic.relat. de desempenho

Eventual anual, top-down

Variaes versus plano fixo

Tornar recursos disponveis conforme necessrio

Coordenar interaes dinamicamente

Alocaes anuais orament.

Ciclos anuais de planejam.

Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes

Criar rede de equipes responsveis por resultados

Relacionamentos verticais

Hierarquias centralizadas

Promover sucesso como vencer no mercado

Ceder s equipes a liberdade e capacidade de agir

Approach contratual

Aderncia aos planos fixos

Basear governana em metas claras, valores e barreiras

Promover informao aberta e compartilhada

Regras detalhadas/oram.

Restrita aos que devem saber

P

r

o

c

e

s

s

o

s

Metas e recompensa

Planejamentoe controles

Recursose coordenao

L

i

d

e

r

a

n

a

Clientes e responsabilidade

Desempenhoe liberdade

Governana e transparncia

Faa isso! No isso!Princpios

Os 12 princpios do modelo Beyond Budgeting formam um conjunto que permite desenhar a organizao do novo tipo

6 princpios de liderana devolvida

6 princpios de processos adaptveis

de gesto

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 16

Hierarquia centralizada,comando e controle

estratgia

controle

Contratosfixos de

desempenho

Rede de-scentralizada, sentir e responder

Coordenao dinamica

Contratos relativos de

desempenho

Processosdinmicos

O modelo antigo nao est alinhado com os FCS de hoje e ele no apoia Teoria Y.> Precisamos de um

novo modelo para lidarcom a complexidade

> Precisamos mudaro modelo inteiro!

Da coerncia antiga para uma nova coerncia.

Processosfixos

Modelo tradicional (apia eficincia) Modelo novo (apia complexidade)

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 17

O novo modelo sustentado pela cincia e pela prtica

Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren

Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph BragdonDouglas McGregor

Chris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl

Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block

Cincias: Pensadores lideres(selecionados)

Prtica: Lderes de industrias

(selecionados)

Teorias de complexidade

Cincias sociais & RH

Liderana & Mudana

Estratgia & Gesto de

Desempenho

Indstria

Varejo

Servios

Governo & ONGs

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O novo modelo sustentado pela cincia e pela prtica

Indstria

Varejo

Servios

Governo & ONGs

Prtica: Lderes de industrias

(selecionados)

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 19

E as conseqncias disso?

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 20

Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderana no so mais do que balela.

impossvel falar sobre liderana ou gesto de pessoas, ou desenhar processo de gesto decentes, se no esclarecemos antes como so as pessoas nas nossas organizaes. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizaes.

Liderando com Metas Flexveis

vs.

Douglas McGregor

BBTN All rights reservedVistage/TEC So Paulo 22

Teoria X (0%) Teoria Y (100%)

As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condies certas desfrutam o trabalho.

As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.

As pessoas buscaro e aceitaro responsabilidade, sob as circunstancias certas.

Nas condiciones certas, as pessoas so motivadas pelo desejo de realizar o seu prprio potencial.

Criatividade e capacidade de inovar so amplamente distribudas e muito pouco aproveitadas.

As pessoas no gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitaro dentro do possvel.. As pessoas precisam ser foradas ou subor-nadas para desenvolver o devido esforo.

As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar respon-sabilidade que evitam dentro do possvel.

As pessoas so motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente segurana do seu trabalho.

A maioria das pessoas tem pouca criatividade exceto quando se trata de evitar circunavegar regras de gesto.