KLUG CAPACITAÇÃO COMPLETA EM BPM · BPMN: Business Process Modeling Notation. ̶Tentativa de...

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CAPACITAÇÃO

COMPLETA EM BPM(Business Process Management)

Wagner Roberto Bianchini

[email protected]

(11) 98187-7199

KLUG

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ARPOConteúdo da capacitação

1. História da qualidade e sua relação com Processos

2. Conceituação de Processos

3. Classificação de Processos

4. Detalhamento dos Processos

5. Representação gráfica dos Processos

6. Mapeamento dos Processos atuais

7. Redesenho dos Processos

8. Ferramentas da Qualidade para a melhoria de Processos

9. Desafios para implementar a Gestão por Processos

10. Não limite as melhorias apenas aos Processos

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HISTÓRIA DA QUALIDADE

E SUA

RELAÇÃO COM PROCESSOS

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ARPOHistória da Qualidade – Primeira fase

Taylor

Shop

Management

System

PRIMEIRA FASE – ERA DA INSPEÇÃO 100 %

14 princípios de Fayol:

• Divisão do trabalho

• Autoridade e Responsabilidade

• Unidade de comando

• Unidade de direção

• Disciplina

• Prevalência dos interesses gerais

• Remuneração

• Centralização

• Hierarquia

• Ordem

• Equidade

• Estabilidade dos funcionários

• Iniciativa

• Espírito de corporação

Administração científica:

• Análise científica das atividades

• Padronização e simplificação de atividades

• Seleção dos trabalhadores em função da atividade

• Treinamento dos trabalhadores selecionados

• Motivação exclusivamente salarial

• Cooperação entre trabalhadores e a direção

• Redução da dependência de “terceiros”

• Segregação entre qualidade e produção

Fordismo:

• Produção em massa

• Linha de montagem

• Grandes instalações e investimentos

• Ford Modelo T (bigode)

• Semana de trabalho de 5 dias

1900 1910 1920 1930

Fayol

14 princípios

Aspectos da

Organização

Ford

Produção

em massa

1903 19161908

1

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ARPOHistória da Qualidade – Segunda fase

SEGUNDA FASE – ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA PRODUÇÃO

Walter A. Shewhart:

• Acompanhamento da variabilidade do processo

• Gráfico P (Controle da proporção defeituosa)

• Atuação preventiva (diferente de inspeção)

• Originou o CEP (Controle Estatístico do Processo)

• Esta técnica introduziu a regra do PDCA

Dodge-Romig:

• Método alternativo à inspeção 100%

• Atuação corretiva

1920 1930 1940 1950

Shewhart

Controle

estatístico

do processo

Dodge-Romig

Inspeção

por

amostragem

1924 1929

1

http://en.wikipedia.org/wiki/Image:WalterShewhart.gif

http://en.wikipedia.org/wiki/Image:WalterShewhart.gif

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ARPOHistória da Qualidade – Terceira fase

TERCEIRA FASE – GARANTIA DA QUALIDADE

William Eduards Deming:

• Cursos de CEP/CEQ durante a guerra

• Criou a American Society of Quality Control (1946)

• Criou o método Deming de administração (14 pontos)

• Divulgou a qualidade durante reconstrução do Japão

Kaoru Ishikawa:

• CCQ (Círculos de Controle de Qualidade)

• Qualidade é responsabilidade de todos

• Criador do diagrama “Espinha de peixe”

1950 1960 1970 1980

Deming

Despertou

lideranças

japonesas

Juran

Capacitou

gerência média

japonesa

1946 1954

Ishikawa

Adaptação

para cultura

japonsea

Feigenbaum

Total

Quality

Control

Crosby

Zero

Defeito

Joseph Moses Juran:

• Desenvolveu o Juran Management System (JMS)

• Método de Pareto para problemas da qualidade

• Pai da revolução da qualidade no Japão

Armand Feigenbaum:

• Um dos formuladores do conceito de TQC

• Qualidade é um instrumento estratégico

• Qualidade além das operações industriais

• Atendimento às expectativas do cliente

Philip B. Crosby:

• Qualidade é conformidade aos requisitos

• Prevenção de erros antes que ocorram

• O padrão esperado é o zero defeito

• Custos da qualidade como métrica

• Fazer certo da primeira vez (DIRTFT)

Gov. EUA

Engenharia

da

confiabilidade

1

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ARPOHistória da Qualidade – Quarta fase

QUARTA FASE – GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

1980 1990 2000 2010 2020

Japão

Qualidade

com

baixos custos

Japão:

• Produtos com ótima qualidade e baixo custo

• Invasão do mercado americano de automóveis

• Qualidade como vantagem competitiva japonesa

Disseminação

Disseminação

da qualidade

pelo mundo

Disseminação:

• Demais países despertam para a qualidade

• Empresas implementam programas de qualidade

• Vantagem competitiva japonesa diminui

Globalização

A globalização obriga as empresas a terem qualidade

como um pré-requisito concorrerem no mercado global

1

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ARPOHistória da Qualidade – Linha do tempo completa

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 20..

WW II

Shewhart

Controle

estatístico

do processo

Feigenbaum

Total Quality

Control

Crosby

Zero

Defeito

Inspeção 100% Controle estatístico Garantia da Qualidade Gestão estratégica da qualidade

Taylor

Shop

Management

System

Fayol

14 princípios

Aspectos da

Organização

Ford

Produção

em massa

Dodge-Romig

Inspeção

por

amostragem

ASQC

Deming

Despertou

lideranças

japonesas

Juran

Capacitou

gerência média

japonesa

Ishikawa

Adaptação

para cultura

japonsea

Qualidade aplica-se apenas a processos produtivos Qualidade aplica-se a todo o negócio

Japão

Qualidade

com

baixos custos

Disseminação

Disseminação

da qualidade

pelo mundo

Globalização

Competição global

exige qualidade

como pré-requisito

1

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ARPO

1. Conformidade: Grau em que o projeto e as características operacionais do

produto estão de acordo com os padrões preestabelecidos.

2. Desempenho: Manutenção das características operacionais do produto.

3. Confiabilidade: Probabilidade de não ocorrer falha ou mau funcionamento.

4. Durabilidade: Vida útil do produto com o desempenho esperado.

5. Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou substituição.

6. Estética: Julgamento do produto em função das preferências pessoais.

7. Qualidade percebida: Opinião subjetiva do cliente sobre o produto. Valor do

bem estar proporcionado em comparação com a expectativa antes da compra.

O moderno conceito de qualidade engloba1

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ARPOImpactos da baixa qualidade para o negócio

Perda de oportunidades

de Vendas adicionais

Maior risco de perdas com

obsolescência de estoque

Maior quantidade de

bens danificados

Custos adicionais devido a

maior capacidade de

processamento

Custo de movimentação

adicional de produtosHoras extras de Produção

Custo financeiro

do estoque excedente

Desgaste da

Imagem da Empresa

Retrabalho

Visível

Custos de Inspeção

Custos de Garantia

Perdas com Refugo

Fonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of McGraw-Hill, Inc.

Não Visível

1

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ARPODiferencial competitivo de uma empresa1

1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

EFICIÊNCIA OPERACIONAL

GARANTIA DA QUALIDADE

FLEXIBILIDADE E VARIEDADE

INOVAÇÃO

SUSTENTABILIDADE

DIF

ER

EN

CIA

L C

OM

PE

TIT

IVO

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ARPOConceituação de BPM

O que significa

● A sigla BPM: Business Process Management.

● Em português: Gerenciamento de processos de negócio.

● Na prática: Esforço da empresa para sistematizar e gerenciar a melhoria dos processos.

Objetivos típicos

● Aumentar eficiência e eficácia.

● Reduzir custos operacionais.

Assuntos relacionados

● BPMN: Business Process Modeling Notation.

Tentativa de padronização da notação de modelagem de processos (OMG).

● BPMS: Business Process Management Systems.

Sistemas para suporte ao gerenciamento dos processos de negócio.

Diversos fornecedores oferecem diferentes sistemas para automação.

● BPF: Business Process Frameworks.

Modelos de referência que objetivam a padronização dos processos.

SCOR (Supply Chain Council) / eTOM (TeleManagement Forum).

1

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ARPO

O

Breve histórico da Evolução de TI e BPM

EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DA GESTÃO POR PROCESSOS (BPM)

1960 20101990 2000 20201970 1980

Processamento de dados

Sistemas de informação

Vantagem competitiva

Integração e Reestruturação

ERP / EDIBase de dadosCPD

Acesso à Internet Tecnologia aplicada aos negócios

Alinhamento entre Tecnologia e Processos

Dispositivos móveis de baixo custo

Computação em nuvem

O&M (ou OSM)

Abrange apenas processos administrativos

O&M = Organização e Métodos

OSM = Organização, Sistemas e Métodos

Sistemas de Workflow

Automação de processos e atividades

BPMS

“Automação de toda a Empresa”

BPM

Abrange todos os processos do negócio

SOX BPMS é uma das ferramentas de BPM

BPM = Business Process Management

BPMS = Business Process Management System

1

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CONCEITUAÇÃO

DE

PROCESSOS

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ARPOAbordagem Sistêmica da organização

Uma organização é um conjunto de processos integrados e

orientados ao comportamento das variáveis do ambiente externo.

ENTRADAPROCESSA

MENTOSAÍDA

FEEDBACK

● Entrada – São os insumos do ambiente que serão transformados em bens ou serviços (saídas).

● Processamento – É a transformação dos insumos em algo desejado pelo ambiente externo.

● Saída – Produtos ou serviços resultantes do Processamento das entradas.

● Feedback – É a capacidade de realimentar o sistema e manter seu desempenho.

2

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ARPO

TRANSFORMAÇÃO

DAS ENTRADAS

NAS SAÍDAS

ENTRADAS

• MATERIAIS

• SERVIÇOS

• INFORMAÇÕES

SAÍDAS

• MATERIAIS

• SERVIÇOS

• INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR

PROCESSAMENTO

Conceituação de processo2

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ARPOVisão básica de um processo: SIPOC

PIS O C

SUPPLIERS INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMERS

SUPPLIERS (Fornecedores)

Indivíduos, funções, sistemas e entidades que fornecem as entradas para o processo.

INPUT (Entradas)

Materiais, informações, equipamentos, energia e outros itens necessários ao processo.

PROCESS (Processo)

A transformação das Entradas nas Saídas.

OUTPUT (Saídas)

Materiais, informações, equipamentos, energia e outras saídas resultantes do processo.

CUSTOMERS (Clientes)

Indivíduos, funções, sistemas e entidades que demandam as saídas do processo.

2

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ARPOCadeia Cliente – Fornecedor

• Fornecedores são aqueles que fornecem bens ou serviços.

• Clientes são aqueles que consomem bens ou serviços.

• O conceito de cadeia cliente-fornecedor deriva da abordagem sistêmica

e caracteriza o fluxo de trabalho como uma cadeia sequencial de

entradas, processamentos e saídas.

• Uma empresa pode ser ao mesmo tempo Cliente e Fornecedor.

FORNECEDOR CLIENTE

PROCESSA

MENTO

ENTRADA SAÍDA

PROCESSA

MENTO

ENTRADA SAÍDA

PROCESSA

MENTO

ENTRADA SAÍDA

FORNECEDOR CLIENTE

2

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ARPOProcesso possui múltiplas definições

FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO

NORMA NBR ISO 9000:2000Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)

em produtos (saídas).

IDEF – Integration Definition for

Modeling of Process

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um

período de tempo e que produzem algum resultado.

Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de

valor para o cliente.

Thomas DavenportOrdenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com

um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.

Rohit RamaswamySequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e

prestar o serviço.

Dainne GallowaySequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de

fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.

2

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ARPOTemas relacionados a Processos2

O tema Processos é muito amplo e para cada empresa tem um significado específico.

A figura abaixo representa um “mapa de tags” dos temas relacionados a Processos.

O tamanho da fonte de cada tema representa sua importância relativa.

QUAIS OS OBJETIVOS DA

INICIATIVA DE PROCESSOS

PARA SUA EMPRESA?

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ARPOProcessos atua com questões táticas da empresa

CRIAR VALOR / MELHORAR RESULTADOS

MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO / VISÃO

QUAIS MERCADOS SERÃO ATENDIDOS

QUAIS PRODUTOS / SERVIÇOS SERÃO OFERECIDOS

QUAL NOSSA ESTRUTURA DE PREÇOS E CONCORRÊNCIA

GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO

PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (PRODUÇÃO)

IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA ERP

PROCESSAMENTO NECESSIDADES DO NEGÓCIO

OTIMIZAÇÃO DA LOGÍSTICA

INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICA

TECNOLOGIA RFID

INTRANET E INTERNETTECNOLOGIAS

TÁTICO

OPERACIONAL

ESTRA

TÉGICO

VALOR

Em um “mundo ideal” os Processos estão alinhados com os Valores e Estratégias da Empresa.

Em um “mundo ideal” a Operação e as Tecnologias da empresa são definidas com base nos processos.

2

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ARPOE X E R C Í C I O 0 1

As pessoas devem se organizar em grupos de três ou quatro pessoas.

Considere a realidade de negócios de sua empresa.

Parte A (20 min)

● Defina o que significa “Processos” para a sua empresa.

● Determine uma lista ordenada dos cinco principais temas relacionados

a processos e que influenciarão o seu trabalho.

Parte B (30 min)

● Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes.

● Compare os resultados do seu grupo com os demais.

● Discuta com as pessoas a possibilidade de unificação dos resultados.

2

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CLASSIFICAÇÃO

DE

PROCESSOS

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ARPOA empresa organizada por áreas funcionais

● Taylor introduziu os conceitos de eficiência, especialização e medição

dos processos, o que levou à especialização dos profissionais.

● A especialização levou à concentração de determinada função técnica

em profissionais e áreas específicas (departamentos da organização).

● Nas últimas décadas houve uma maior especialização das áreas em

suas competências básicas, em especial para a adoção do TQC.

● Observou-se que desempenhar funções com excelência não implicava

obrigatoriamente na satisfação do cliente final. Muitos dos problemas

residiam nas “lacunas organizacionais” ou “áreas nebulosas” de

comunicação e interação entre as diferentes áreas funcionais.

3

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ARPOOrganização da empresa por Áreas Funcionais

Marketing P&D Logística Produção Compras Finanças

Gerenciamento

de conta

Definir

requisitos

Definir

requisitos

Estratégia

de produção

Estratégia

de insumos

Lucratividade

por cliente

Administração

de conta

Serviço

técnico

Especificar

desempenho

Coordenação

execução

Avaliação

periódica

Custo

de servir

Planejamento

de demanda

Requerimentos

do processo

Previsão

de demanda

Planejar

capacidadeSourcing

Análise da

negociação

Gerenciamento

de promoções

Requerimentos

ambientais

Planejamento

da rede

Utilização

da planta

Seleção de

fornecedores

Custos de

distribuição

Especificação

Embalagens

Estabilidade

do processo

Critérios de

priorização

Planejamento

da produção

Fornecimento

integrado

Custos de

manufatura

Registro

de pedidos

Especificação

de materiais

Fluxo de

movimentação

Planejamento

integrado

Gerenciamento

fornecedores

Custos de

materiais

Plano de

Negócios

Projeto do

produto

Requerimentos

movimentação

Especificação

do processo

Especificação

de materiais

Custos de

p&d

Ciclo de vida

dos produtos

Projeto do

Produto

Logística

reversaRemanufatura

Especificação

de materiais

Custos e

lucratividade

Fonte: Lambert et al. (2001)

3

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ARPOVisão da mesma Organização por Processos

Marketing P&D Logística Produção Compras Finanças

Gerenciamento

de conta

Definir

requisitos

Definir

requisitos

Estratégia

de produção

Estratégia

de insumos

Lucratividade

por cliente

Administração

de conta

Serviço

técnico

Especificar

desempenho

Coordenação

execução

Avaliação

periódica

Custo

de servir

Planejamento

de demanda

Requerimentos

do processo

Previsão

de demanda

Planejar

capacidadeSourcing

Análise da

negociação

Gerenciamento

de promoções

Requerimentos

ambientais

Planejamento

da rede

Utilização

da planta

Seleção de

fornecedores

Custos de

distribuição

Especificação

Embalagens

Estabilidade

do processo

Critérios de

priorização

Planejamento

da produção

Fornecimento

integrado

Custos de

manufatura

Registro

de pedidos

Especificação

de materiais

Fluxo de

movimentação

Planejamento

integrado

Gerenciamento

fornecedores

Custos de

materiais

Plano de

Negócios

Projeto do

produto

Requerimentos

movimentação

Especificação

do processo

Especificação

de materiais

Custos de

p&d

Ciclo de vida

dos produtos

Projeto do

Produto

Logística

reversaRemanufatura

Especificação

de materiais

Custos e

lucratividade

Gerenciamento

de relacionamento

com os clientes

Gerenciamento

de serviços

a clientes

Desenvolvimento

e comercialização

de produtos

Gerenciamento

de demanda

Gerenciamento

de pedidos

Gerenciamento

do fluxo

produtivo

Gerenciamento

de relacionamento

com fornecedores

Gerenciamento

de devoluções

PROCESSOS

Fonte: Lambert et al. (2001)

3

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ARPOPrincipais diferenças entre tipos de organização

Organização Funcional Organização por Processos

Paradigma Resolução de problemasMelhoria contínua (Kaizen)

Quebra e remoção de barreiras

Quem decide Chefe Gerência com participação

Foco Execução de atividades Fluxo dos processos de negócios

Medição e Controle Atividades e Empregados Processos e Atendimento ao cliente

Perfil

do funcionárioEspecializado na função

Multifuncional

Poder de decisão (Empowerment)

Responsabilidade

do funcionárioSobre as atividades (vertical) Sobre os processos (matricial)

Indicadores Análise de Eficiência Análise de Eficiência e Eficácia

Papel da tecnologia

da informaçãoAcelerador das atividades Orquestrador dos processos

3

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ARPOClassificação de Processos

Processos Finalísticos

Processos associados às atividades-fim da empresa e/ou diretamente

envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes.

Exemplo:

● Gerenciar Vendas

● Gerenciar Produção

● Gerenciar Logística de Distribuição

Processos de Suporte

Processos que dão suporte a alguma atividade-fim da empresa, mas que não

atendem diretamente as necessidades dos clientes.

Exemplo:

● Gerenciar Recursos Humanos

● Gerenciar Finanças

Marketing Vender Produzir DistribuirSuporte

aos Produtos

Recursos

HumanosFinanças Controladoria

Tecnologia

Informação

3

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ARPOExemplo de Classificação de ProcessosP

RO

CE

SS

OS

FIN

ALÍS

TIC

OS

PR

OC

ES

SO

S D

E

SU

PO

RT

E

Planejar

GerenciarCompras

Gerenciar

Vendas

GerenciarSuprimentos

Administração

ProverServiços

GerenciarFinanças

Recursos

Humanos

Produzir

Tecnologia

daInformação

Gerenciar

Projetos(PMI)

Distribuir

Pesquisa

eDesenvolvimento

Desenvolvimento

deprodutos

NOTA IMPORTANTE

A empresa é um organismo e requer harmonia. Os processos de Suporte são tão importantes quanto os Finalísticos.

3

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Mantenha os grupos do Exercício anterior.

Parte A (30 min)

● Determine os principais Processos de sua empresa.

● Classifique cada um dos Processos em Finalístico ou Suporte.

● Desenhe os Processos organizados conforme sua classificação.

Parte B (40 min)


● Compare os resultados do seu grupo com os demais.

● Discuta com todos a possibilidade de unificação dos resultados.

3

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DETALHAMENTO

DOS

PROCESSOS

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ARPO

My C

om

pa

ny

Process 01

Process 02

Process 03

Process 07

Process 04

Process 08

Process 05 Process 06

Process 09 Process 10

Decomposição de processos em quatro níveis

Nível 1: Processos

Representam os grandes processos da empresa, sendo que alguns

autores chamam de “cadeia de valor” e outros de “macroprocessos”.

Adotaremos o termo “Processo” para o primeiro nível.

Exemplo: Gerenciar Recursos Humanos.

Nível 2: Subprocessos

Representa a decomposição de um processo em seus principais

componentes. O nível de agregação ainda é alto e normalmente

não é representada as regras de negócio entre os subprocessos.

Exemplo: Gerenciar Treinamento e Desenvolvimento.

Nível 3: Atividades

Nível de detalhe em que é realizada a maioria dos projetos de modelagem.

Representa-se as atividades, suas dependências e regras de negócio,

porém sem detalhes operacionais.

Exemplo: Identificar necessidades de treinamento.

Nível 4: Tarefas

Passos detalhados, necessários para completar uma atividade e que representam

as ações operacionais. São também conhecidas como instruções de trabalho.

Exemplo: Preencher campo matrícula do funcionário e verificar CPF.

Quantidade de objetos Duração do projeto exemplo

Demais Níveis: No ARPO não há limite para a quantidade de níveis de detalhamento.

4

10 obj

1 dia

VAC / BPMN

110 obj

15 dias

VAC / BPMN

1.110 obj

3 meses

BPMN / eEPC

11.110 obj

12 meses

BPMN / eEPC

Tipo de modelo ARPO

Hu

ma

n

Re

so

urce

s

SubProcess 01

SubProcess 02

SubProcess 04

SubProcess 03

SubProcess 05

SubProcess 06

SubProcess 07 SubProcess 08 SubProcess 09 SubProcess 10

Hu

ma

n

Re

so

urce

s

In

form

ati

on

Te

ch

no

log

y

Activity 01 Activity 02 Activity 03

Activity 04

Activity 05

Activity 09

Activity 06

Activity 10

Activity 07

Activity 08

InformationTechnology

HumanResources

Task 01

Task 02

Task 03

Task 04

Task 05

Task 06

Task 07

Task 08

Task 09

Task 10

Um processo decomposto em 10 subprocessos

Um subprocesso decomposto em 10 atividades

Uma atividade decomposta em 10 tarefas

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ARPOExemplo de decomposição de um Processo

Decomposição do Processo “Gerenciar Rec. Humanos” em subprocessos

● Criar e Manter Planejamento, Políticas e Estratégias de RH

● Gerenciar informações sobre Colaborador

● Recrutar Colaborador

● Desenvolver Colaborador

● Recompensar e Reter Colaborador

● Desligar Colaborador

IMPORTANTE: ESTABELECER PADRÃO PARA DECOMPOSIÇÃO

● Nome dos Subprocessos e Atividades: Iniciar com Verbo no Infinitivo (padrão mais utilizado).

● Padrão para os nomes: Primeira letra maiúscula, todas as letras maiúsculas ou todas minúsculas.

● Divulgue o padrão estabelecido: Todas as pessoas da equipe devem utilizar o mesmo padrão.

4

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ARPOExemplo de decomposição de um Subprocesso

Decomposição do Subprocesso “Recrutar Colaborador” em Atividades

● Especificar requisitos da vaga

● Publicar vaga em aberto

● Realizar seleção de currículos

● Agendar entrevistas de avaliação

● Realizar avaliação psicológica

● Realizar avaliação técnica

● Realizar avaliação médica

● Elaborar lista tríplice de candidatos finalistas

● Negociar condições para contratação

● Efetivar contratação de Colaborador

4

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Parte A (20 min)

● Escolha um Processo de primeiro nível da sua Empresa.

● Liste os Subprocessos que compõem o Processo escolhido.

● Escolha um Subprocesso e liste as Atividades que o compõem.

Parte B (30 min)


● Observe o trabalho dos outros grupos.

4

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REPRESENTAÇÃO

GRÁFICA DOS

PROCESSOS

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ARPONotações para Modelagem de Processos

Significado da palavra Notação

● Ação de indicar, de representar por sinais convencionados.

● Qualquer sistema de símbolos e abreviações que ajuda as pessoas a trabalharem em um

determinado assunto.

Notações mais utilizadas para modelagem de Processos

● Fluxograma: Surgiu nos anos 60 com o objetivo de auxiliar

programadores no entendimento dos processos.

● EPC (Event-driven Process Chain): Surgiu nos anos 90 e representa uma evolução do

Fluxograma. Foi muito difundido por ser utilizado pelo ARIS e no “mundo SAP”.

Utiliza uma sequência de eventos, atividades e operadores lógicos.

● BPMN (Business Process Modeling Notation): Surgiu em 2005 como resultado de uma

iniciativa de definir uma notação padrão para modelagem de processos, com especial

destaque para a padronização dos diagramas para a geração do workflow de automação

de um processo. Seu fluxo não é intuitivo como um EPC e requer treinamento para que as

pessoas interpretem os diagramas elaborados com esta notação.

5

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ARPOObjetos para modelagem com notação BPMN 1.2

Operadores lógicos

Eventos iniciais

Eventos intermediários

Eventos finais

Básico TemporizadoMensagem Erro Cancelamento Compensação Regra Ligação Múltiplo Encerramento

PO

OL

LA

NE

AtividadeAtividade

loop

Atividade

múltipla

Atividade

compensação

Atividade

Ad-hoc

LA

NE

AtividadeAtividade

loop

Atividade

compensação

Atividade

Ad-hoc

Grupo

Dados

Mensagem

OU Excl.

Dados

OU Excl.

Dados

EOUOU Excl.

Evento

Atividade

múltipla

OU Excl.

Complexo

5

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ARPODefinição dos tipos de atividades BPMN

Atividade

Atividade

loop

Atividade

compensação

Atividade

Ad-hoc

Atividade

múltipla

Representa: Atividade simples que ocorre em um processo

Exemplo: Analisar relatório de vendas

Representa: Atividade que é executada repetitivamente (loop)

Exemplo: Corrigir ortografia de documento (até não restarem erros)

Representa: Atividade que se repete (com múltiplas execuções em paralelo)

Exemplo: Incluir resposta individual da pesquisa no resultado consolidado

Representa: Atividade executa para compensar a não execução de outra

Exemplo: Devolver pagamento (em caso de não aceite do produto entregue)

Representa: Atividade que não faz parte da sequência normal do processo

Ad-hoc: Significa “para atender a determinado fim específico”

5

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ARPODefinição dos tipos de operadores lógicos BPMN

Operador: OU EXCLUSIVO Dados (decisão baseada em dados)

Exemplo: Após receber email, ler ou descartá-lo (baseado no conteúdo = dados)

Operador: OU EXCLUSIVO Nome (somente uma atividade será executada)

Exemplo: Mesma aplicação que o anterior. É a forma habitualmente utilizada

Operador: OU NÃO EXCLUSIVO (múltiplas atividades podem ser executadas)

Exemplo: Investir em ações da Petrobras ou da Vale ou da Eletrobras

Operador: E (todas as atividades serão executadas após o operador)

Exemplo: Pagar IPVA, Licenciamento e Emplacamento do novo veículo adquirido

Operador: OU EXCLUSIVO Complexo (múltiplos fatores afetam a decisão)

Exemplo: Após realizar o vestibular, escolher carreira com base na colocação

Operador: OU EXCLUSIVO Evento (decisão baseada em eventos)

Exemplo: Aluno inscrito compareceu (ou não) ao treinamento contratado

5

41© KLUG SOLUTIONS

ARPODefinição dos tipos de eventos BPMN

Mensagem: Evento é disparado quando determinada mensagem é recebida

Temporizado: Evento é disparado em determinada data, hora ou tempo transcorrido

Erro: Evento é disparado quando determinado erro ocorre

Cancelamento: Evento é disparado quando determinado cancelamento ocorre

Compensação: Evento é disparado para a execução de uma compensação

Regra: Evento é disparado quando determinada regra é verdadeira

Ligação: Evento de ligação entre fluxos. Aos pares é utilizado como “GoTo”

Múltiplo: Evento pode ser disparado por múltiplas formas (requer apenas uma)

Encerramento: Indica que todas as atividades serão imediatamente encerradas

5

42© KLUG SOLUTIONS

ARPOProcessos: Diagrama de Atividades – BPMN

PROCESSOS

Informações expressas no diagrama:

• Representação da visão detalhada dos processos da empresa

• Quais Atividades e Tarefas são executadas em cada processo

• Quais as Regras de negócio envolvidas na execução das Atividades

• Qual a dependência entre as Atividades e Eventos do processo

• Detalhamento de outras dimensões ligadas a cada Atividade (FAD)

De

pa

rta

me

nto

Té

cn

ico

Re

cu

rso

s

Hu

ma

no

s

VagaReprovada

VagaAprovada

Novofuncionáriorequerido

Especificarrequisitosda vaga

Requereraberturade vaga

Analisarrequisitosda vaga

Comunicarnão aprovação

da vaga

Fecharvaga

Publicarvaga

em aberto

Realizaravaliaçãotécnica

Analisarcurriculos

Realizaravaliação

psicológica

Agendarentrevistasde avaliação

Realizaravaliaçãomédica

Contratarcandidato

selecionado

5

43© KLUG SOLUTIONS

ARPO

Processos e Subprocessos (visão macro dos processos)

Atividades e Tarefas (visão detalhada dos processos)

Objetos para modelagem com notação EPCÁ

RE

A

ProcessoProcesso

inicial

Processo

Externo

ÁR

EA

ÁR

EA

Evento

Interface

de processos

Atividade

manual

Atividade

semi

automatizada

Atividade

automatizada

Decisão

Operador

Lógico E

Operador

Lógico OU

Exclusivo

Operador

Lógico OU

Não Exclusivo

5

44© KLUG SOLUTIONS

ARPOEquivalência entre Decisão e OU Exclusivo

A utilização do Operador XOR segue a mesma lógica

da Decisão, sendo que deve-se detalhar nos Eventos

a condição a ser satisfeita para cada caminho

Quando o fluxo chega a uma decisão significa que o

fluxo do processo seguirá apenas um dos caminhos

após o objeto (relatório aprovado – Sim ou Não).

Notificar

requerente

Reembolsar

despesas

Analisar

Relatório

de despesas

Relatório

aprovado

Relatório

reprovado

FLUXO COM OU EXCLUSIVO FLUXO COM DECISÃO

6

Notificar

requerente

Reembolsar

despesas

Analisar

Relatório

de despesas

Relatório

aprovado?

NÃOSIM

45© KLUG SOLUTIONS

ARPOVantagem da utilização do OU Exclusivo

Quando a lógica do processo permite mais que duas

opções de saída, o fluxo elaborado com o operador

lógico demonstra melhor a regra de negócio.

O objeto decisão permite apenas duas saídas.

Se a regra de negócio for complexa, no fluxo são

necessárias várias decisões aninhadas.

Aprovar

transação

Consultar

histórico e

SPC

Consultar

histórico

de operações

Analisar

limite

de crédito

Limite

menor que

R$ 10.000

Limite entre

R$ 10.000 e

R$ 50.000

Limite

maior que

R$ 50.000

FLUXO COM OU EXCLUSIVO FLUXO COM DECISÃO

6

Aprovar

transação

Consultar

histórico e

SPC

Consultar

histórico

de operações

Analisar

limite

de crédito

Limite

menor que

R$ 10.000?

NÃO

Limite

maior que

R$ 50.000?

SIMNÃO

SIM

46© KLUG SOLUTIONS

ARPOComo utilizar o operador lógico OU Exclusivo

Após o término da execução da atividade A apenas

uma das atividades (B, C ou D) será executada,

dependendo das condições dos eventos.

Para que a atividade H seja realizada é necessário

que uma das atividades dentre E, F ou G ocorra.

E, F e G são mutuamente exclusivas.

Aprovar

transação

Consultar

histórico e

SPC

B

Consultar

histórico

de operações

Analisar

limite

de crédito

Limite

menor que

R$ 10.000

A

C D

Limite entre

R$ 10.000 e

R$ 50.000

Limite

maior que

R$ 50.000

Receber

pedido pela

Internet

Receber

pedido pela

loja

E GF

Processar

pedido

Receber

pedido pelo

representante

Pedido

recebido

H

OPERADOR PARA DIVISÃO DO FLUXO

Operador lógico com

Uma entrada e

Múltiplas saídas

OPERADOR PARA JUNÇÃO DO FLUXO


Múltiplas entradas e

Uma saída

6

47© KLUG SOLUTIONS

ARPOComo utilizar o operador lógico E


Após o término da execução da atividade A todas

as atividades (B, C e D) serão obrigatoriamente

executadas.

Pagar

IPVA

Licenciar

automóvel

B

Emplacar

automóvel

Adquirir

automóvel

Automóvel

adquirido

A

C D

Considerar

períodos

de férias

Determinar

salário

E GF

Processar

pagamento

Avaliar

frequência

Dados

obtidos

H

Para que a atividade H seja realizada é necessário,

obrigatoriamente, que as atividades E, F e G

tenham sido concluídas.


Uma entrada e

Múltiplas saídas




Uma saída

6

48© KLUG SOLUTIONS

ARPOComo utilizar o operador OU Não Exclusivo

Enviar

como brinde

Passagem

Enviar

como brinde

Jantar

B

Enviar

como brinde

Relógio

Avaliar

investimento

realizado

Cliente

investiu na

Petrobras

A

C D

Cliente

investiu na

Vale

Cliente

investiu na

Eletrobras

Após o término da execução da atividade A, dependen-

do das condições expressas pelos eventos podem ser

executadas as atividades B, C, D, BC, BD, CD ou BCD.

Para que o evento H seja alcançado é necessário que

pelo menos um das condições dentre E, F ou G tenha

sido atendida (note que não são exclusivas)

E

Montar

direção

hidráulica

Pedido com

direção

hidráulica

F

Opcionais

montados

H

Montar

conjunto

ABS

Pedido com

conjunto

ABS

G

Montar

alarme

eletrônico

Pedido com

alarme

eletrônico



Uma entrada e

Múltiplas saídas




Uma saída

6

49© KLUG SOLUTIONS

ARPOProcessos: Diagrama de Atividades – EPC

PROCESSOS

De

pa

rta

me

nto

Té

cn

ico

Re

cu

rso

s

Hu

ma

no

s





Vagareprovada


da vaga

Vagaaprovada

Fecharvaga


Publicarvaga

em aberto

FIM

Recebercurriculos

de candidatos

Realizaravaliação

psicológica

Analisarcurriculos


Entrevistasde avaliaçãoagendadas

Entrevistasde avaliaçãorealizadas


Contratarcandidato

selecionado

FIM

Informações expressas no diagrama:

• Representação da visão detalhada dos processos da empresa

• Quais Atividades e Tarefas são executadas em cada processo

• Quais as Regras de negócio envolvidas na execução das Atividades

• Qual a dependência entre as Atividades e Eventos do processo

• Detalhamento de outras dimensões ligadas a cada Atividade (FAD)

5

50© KLUG SOLUTIONS

ARPOComparativo entre as notações BPMN e EPC

● As duas notações são igualmente eficientes para o

detalhamento dos processos e atendem a

necessidade da maioria dos projetos de BPM.

● A escolha entre uma delas depende do objetivo do

projeto e da maturidade da empresa em processos.

● EPC é muito semelhante ao tradicional fluxograma,

o que permite a fácil interpretação dos diagramas de

processos por pessoas que não fazem parte da

equipe de processos.

● BPMN foi criado para desenhar fluxos de tarefas

detalhados, para a posterior automação através de

ferramenta de workflow e/ou BPMS.

● Somente o EPC possui objetos específicos para

representar os níveis macro e a cadeia de valor.

Unidade denegóciosespecífica

RecursosHumanos





Vagareprovada


da vaga

Fecharvaga

Vagaaprovada

FIM

Publicarvaga

em aberto

Recebercurriculos

de candidatos


Analisarcurriculos



Realizaavaliação

psicológica



Selecionarcandidato

a contratar

Negociarcondições

de contratação

Negociaçãoencerrada

sem sucesso


com sucesso

Contratarnovo

funcionário

Novofuncionáriocontratado


RecursosHumanos


SpecifyJob

requirements




da vaga

Fecharvaga


Publishpositionvancacy

Analisarcurriculos


Realizaavaliação

psicológica


Selecionarcandidato

a contratar


sem sucesso

Negociarcondições

de contratação

Contratarnovo

funcionário

EPCBPMN

Mesmo processo

com

notação EPC

Exemplo de processo

com

notação BPMN

IMPORTANTE: Recomendamos que a definição da notação que será utilizada no projeto ocorra

antes do início efetivo dos trabalhos do projeto, evitando assim retrabalhos.

6

51© KLUG SOLUTIONS



Parte A 40min)

● Discuta com seu grupo qual será a notação mais adequada para o

detalhamento das atividades (eEPC, EPC ou BPMN, com ou sem FAD).

● Determine com seu grupo qual será a estrutura de subníveis que será

utilizada (quantidade de níveis e tipos de modelo por nível).

● Utilizando a notação escolhida e com base na lista de atividades obtida

no exercício anterior, elabore um fluxo gráfico de atividades (*).

Parte B (40 min)


● Discuta com todos qual a notação mais adequada para a empresa.

(*) Se utilizar FAD ou eEPC, além de atividades represente os Sistemas, Cargos e Documentos relacionados.

5

52© KLUG SOLUTIONS

MAPEAMENTO

DOS

PROCESSOS ATUAIS

53© KLUG SOLUTIONS

ARPONível de maturidade em Processos e BPM

EXCELÊNCIA

SINERGIA( 1 + 1 >> 2 )

COMPETÊNCIA

AUTOMATIZARPROCESSOS

SIMPLIFICARPROCESSOS

COMPREENSÃO

É O CAOSMAS

FUNCIONA

INOCÊNCIA

CONSCIÊNCIA

IMPLEMENTARCONTROLES

Mapearprocessos

atuais

Redesenharprocessos

Implementarplano de

melhorias

ImplementarGestão porProcessos

MELHORIA CONTÍNUA (REQUISITO ATUAL)

P

DC

A

BPM = Business Process Management

(Gestão dos processos de negócio)

CONSTATAMOS QUE

Muitas vezes encontramos diferentes

níveis de maturidade em processos nas

diferentes unidades de negócio.

É recomendável unificar a metodologia

de modelagem e obter o consenso sobre

os macroprocessos da empresa.

6

ESCOPO DE USO DO SOFTWARE ARPO ESCOPO DE AUTOMAÇÃO

Métricas do “Norte Verdadeiro” Toyota:● P Melhoria da relação custo / produtividade● E Melhoria da entrega, lead time, valor agregado● Q Melhoria da qualidade (meta: defeito zero)● H Desenvolvimento Humano

54© KLUG SOLUTIONS

ARPOMapeamento dos processos atuais (ou “AS IS”)

O QUE É?

● Desenho e detalhamento das atividades envolvidas em determinado processo já existente,

logicamente ordenadas e representadas por uma notação pré-definida.

QUAIS OS OBJETIVOS TÍPICOS?

● Documentar as atividades e tarefas que compõem um processo.

● Identificar claramente quem, o que, onde, quando e como as atividades são realizadas.

● Determinar claramente os responsáveis pela execução dos processos.

● Identificar oportunidades de melhoria em Processos, Sistemas e Organização.

● Identificar sistemas “que atuam nas sombras” (ou seja, Excel).

● Identificar e eliminar atividades ineficientes ou duplicadas.

● Identificar e eliminar atividades que não agregam valor.

● Identificar e eliminar fontes geradoras de erros e/ou riscos.

● Identificar e eliminar práticas e políticas que levam ao desperdício.

COMO É REALIZADO?

● Formato texto: Texto descrevendo os procedimentos (permite diferentes interpretações – cuidado).

● Formato tabela: 5W2H = Why, Who, What, Where, When, How, How much (melhor – texto estruturado).

● Formato gráfico: Conjunto de símbolos e regras de desenho facilitam leitura e interpretação (ideal).

● Ferramenta: Para mapeamento de uma empresa, requer uso de ferramenta especialista em processos.

6

55© KLUG SOLUTIONS

ARPODefinição dos Processos e Responsabilidades6

56© KLUG SOLUTIONS

ARPO

Pedidos100%

A receita perdida no

primeiro ciclo de

faturamento de novos

pedidos gira em torno de

38%

Nos meses seguintes,

a perda é reduzida e se

estabiliza em

aproximadamente

11%

12%

Alteraçõesdos Pedidos

3-5%

Determinaçãodos

Produtos/Tarifas

5-7%

Definiçãodo Cliente

5%

Ativaçãodos

Equipamentos

2%

Descontos

5%

Distribuiçãodas Faturas

4% 2%

Tarifação

<1%

Fluxo de Receitas

Créditos&

Cobranças

Processamentodos

Pedidos

Fraudes

Vendas

Fonte: Pesquisa realizada pela Deloitte em Empresas de Telecom

6 Exemplo de análise para redução de perdas

57© KLUG SOLUTIONS

ARPOTécnicas para levantamento de processos

TÉCNICA CARACTERÍSTICAS

Observação

É a verificação no local de trabalho, com pequenas

interferências do analista. É Aplicada para complementar o

levantamento e para garantir o entendimento sobre a situação

analisada, ou quando o assunto é muito complexo e/ou muito

técnico.

QuestionárioAplicado a um número grande de pessoas.

Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema.

Permite manusear grande volume de dados.

Entrevista

Aplicada a um número reduzido de pessoas.

Permite o diálogo interativo.

Permite visualizar as reações dos entrevistados.

Permite flexibilidade na estrutura.

Workshop

Aplicado a um número reduzido de pessoas.

Permite interação e discussão aberta entre os participantes.

Produz resultados imediatos e evolução na forma de ver os

problemas.

Empregam as técnicas JAD e/ou Delphi

6

58© KLUG SOLUTIONS

ARPOChecklist para levantamento da situação atual

Para cada processo a ser analisado determinar

● Necessidade: O processo é realmente necessário? Quais os motivos?

● Entradas: Quais são as entradas necessárias para o processo? Quem as fornece?

● Saídas: Quais são as saídas resultantes do processo? Quem as recebe?

● Saídas: Qual tratamento é dados aos resultados por quem os recebe?

● Processamento: Como é realizado o processo, passo a passo?

● Processamento: Quem é o responsável pela execução do processo?

● Processamento: Quais sistemas de informação são utilizados? Quais documentos?

● Processamento: Há alguma técnica ou ferramenta específica para o processo?

● Processamento: Há um prazo ou data específica para sua realização?

● Processamento: Há leis, normativos ou políticas que devem ser observados?

● Melhoria: Quais são os pontos fracos conhecidos do processo?

● Melhoria: Quais são as sugestões do executores para a melhoria do processo?

6

59© KLUG SOLUTIONS

REDESENHO

DOS

PROCESSOS

60© KLUG SOLUTIONS

ARPORedesenho dos Processos (ou “TO BE”)

O QUE É?

● Definição de novos processos de negócio, normalmente tomando como fundamento os resultados do

mapeamento dos processos atuais e as oportunidades de melhoria identificadas durante o estudo.

QUAIS OS OBJETIVOS TÍPICOS?

● Custos: Reduzir ou Minimizar custos.

● Velocidade: Reduzir tempo de Ciclo ou de Atendimento ao cliente.

● Qualidade: Aumentar conformidade aos requisitos dos clientes (internos/externos).

● Risco: Mitigar os riscos e aumentar a segurança contra erros e fraudes.

● Alinhamento: Alinhar os processos às novas políticas da empresa / tecnologias.

● Flexibilidade: Processos mais adaptáveis às mudanças de mercado.

● Confiabilidade: Processos com repetibilidade e que permitam melhor planejamento.

COMO É REALIZADO?

● Conhecimento expresso pela experiência de especialistas.

● Comparação com Modelos de Referência, quando disponíveis.

● Comparação com Melhores Práticas de Mercado, quando disponíveis.

● Comparação com Processos visitados em Benchmarking.

● Requer consultor experiente e que conheça o ramo de negócios.

● Requer gestão de mudanças, para que as melhorias sejam “aceitas”.

7

61© KLUG SOLUTIONS

ARPOExemplo de modelo de referência: APQC

8

9

10

11

12

13

Management processes

Develop and manage human resources

Manage information resources & technology

Manage financial and physical resources

Manage environmental, health, and safety issues

Manage external relationships

Manage improvement and change

1 2 3 4

5

6

7

Operating processes

Understand

markets and

customers

Develop

vision and

strategy

Design

products

and services

Market

and sellProduce and deliver for

service organizations

Produce and deliver

products and services

Invoice and

service customers

APQC = American Productivity & Quality Center

Maiores detalhes em http://www.apqc.org

7

http://www.apqc.org/

62© KLUG SOLUTIONS

ARPOTipos de mudança em processos

BUSINESS

PROCESS

REENGINEERING

(BPR)

BUSINESS

PROCESS

DESIGN

(BPD)

IMPLEMENTAÇÃO

DE

QUICK-WINS

AUTOMAÇÃO

DE

PROCESSOS

BAIXO MÉDIO ALTO

BA

IXO

MÉ

DIO

ALT

O

R E T O R N O

RE

SIS

TÊ

NC

IA / R

ISC

O

7

63© KLUG SOLUTIONS

ARPOExemplo: Resultados esperados do redesenho

● Melhorar os resultados da empresa.

● Aumentar produtividade.

● Reduzir custos operacionais.

● Aumentar eficiência e eficácia dos processos.

● Reduzir prazos de atendimento.

● Eliminar (ou reduzir) de retrabalho.

● Eliminar (ou reduzir) do desperdício.

● Eliminar (ou reduzir) redundâncias nos processos.

● Aumentar a satisfação do cliente (interno e externo).

● Racionalizar o uso de recursos nas rotinas operacionais.

● Desenvolver ambiente de incentivo à criatividade e à colaboração.

● Promover a motivação e integração entre os colaboradores.

Os objetivos do redesenho e os resultados

esperados devem ser definidos em conjunto

com a alta direção da empresa.

7

64© KLUG SOLUTIONS

ARPOMelhores práticas para o Redesenho de Processos

Melhores práticas reconhecidas

● Obter o apoio e o envolvimento da alta direção e dos donos dos processos.

● Definir e documentar o escopo do trabalho e os processos a serem analisados.

● Compor o time de projeto com as pessoas mais capacitadas e motivadas.

● Elaborar agenda de reuniões de levantamento ou validação e respeitá-la.

● Validar cada etapa do projeto antes de avançar para a próxima (Top-Down).

● Implementar melhorias rápidas (Quick-Wins) sempre que possível.

● Investir na gestão de mudanças para reduzir a resistência às inovações.

● Utilizar e dominar um bom Software de mapeamento (por exemplo, ARPO!).

O que deve ser evitado

● Vender para a diretoria um escopo “não-realístico”.

● Criar uma expectativa de “Revolução” na empresa.

● Subestimar os custos reais para a implementação das melhorias.

● Falta de controles que comprovem a melhoria após as mudanças.

● Projetar melhorias de processo sem conhecer os processos atuais.

7

65© KLUG SOLUTIONS

FERRAMENTAS

DA QUALIDADE

PARA A

MELHORIA DE PROCESSOS

CONSIDERE-AS EM SEU TRABALHO

66© KLUG SOLUTIONS

ARPO

Plan

DoCheck

Act

Ciclo PDCA / PDCS

Planejar

onde se quer

Chegar

(METAS)Definir

os métodos

e meios

Capacitar

as pessoas

(se necessário)

Executar

o que foi

planejado

Verificar

os resultados

obtidos e compará-los

com as metas

Agir corretivamentese metas

não foram atingidasou

Padronizarse metas

foram atingidas

Standardize

8

67© KLUG SOLUTIONS

ARPO

P

DC

A

1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

OBSERVAÇÃO

ANÁLISE

2

3

4 PLANO DE AÇÃO

5 AÇÃO6VERIFICAÇÃO

7

8

PADRONIZAÇÃO

CONCLUSÃO

MASP (Método de Análise e Solução de Problemas)

MASP é uma variação do PDCA para a solução estruturada de problemas

8

68© KLUG SOLUTIONS

ARPOPrograma 5S (ou Housekeeping)

1. Seiri (Utilização/Descarte):

Manter no local apenas aquilo que é necessário e adequado à execução das atividades e

ao ambiente de trabalho: o que não serve para um setor pode servir e estar fazendo falta

em um outro setor.

2. Seiton (Arrumação/Ordenação):

Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado necessário.

3. Seisso (Limpeza/Higiene):

Deixar o local limpo e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.

4. Seiketsu (Asseio/Padronização):

Desenvolver a preocupação constante com a higiene em seu sentido mais amplo,

tornando o lugar de trabalho saudável e adequado às atividades ali desenvolvidas.

5. Shitsuke (Disciplina):

Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade, a criatividade e o senso

crítico. Respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas.

8

69© KLUG SOLUTIONS

ARPO5W 2H – Conceito e utilização

5W2H Perguntas típicas para processos

Why Por quê ?● Porque / para que esse processo existe?

● O que está sendo feito é por que é necessário?

● Por que deve ser feito dessa maneira?

What O quê ?

● Quais são os insumos do processo?

● Que produto/serviço o processo produz?

● Quais são as metas, padrões e indicadores do processo?

● Quais são os métodos e tecnologia empregada?

● Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?

Who Quem ?● Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?

● Quem participa das decisões?

● Quem deveria executar o processo?

Where Onde ? ● Onde o processo é planejado, executado e avaliado?

● Onde o processo deveria ser executado?

When Quando ?

● Quando deve começar e terminar a responsabilidade do dono do processo?

● Quando começa e termina o envolvimento dos clientes com o processo?

● Quando o processo é planejado e avaliado?

● Quando o processo deve ser executado?

● Quando cada subprocesso deve ser executado?

How Como?

● Como o processo é planejado, executado e avaliado?

● Como as informações são registradas e disseminadas?

● Como é avaliada a satisfação do cliente?

● Como está o desempenho do processo?

How Much Quanto? ● Quanto custa a execução do processo?

● Quanto pode custar para a organização se o processo for suprimido?

8

70© KLUG SOLUTIONS

ARPO

Problema

(Efeito)

MaterialRecursos

Humanos

Equipa-mentos

Método

Finanças GestãoMeio

ambiente

Diagrama de causa e efeito

Este diagrama é utilizado para

identificar e representar a relação entre

um problema (ou efeito) e todas as suas

possíveis causas, permitindo planejar

as ações para atuar nas causas

geradoras do problema e não apenas

em seu efeito.

ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA

8

72© KLUG SOLUTIONS

ARPOPrincípio de Pareto (Lei dos 80/20)8

O conceito

● O economista Vilfredo Pareto, analisando as relações sociais na Florença do século XIX,

notou que que 80% das riquezas estavam concentradas nas mãos de 20% da população.

● Deste estudo surgiu a máxima “Poucos mas vitais, muitos e triviais”.

● Juran percebeu que os estudos de Pareto também eram válidos para a gestão da qualidade,

observando que 80% dos problemas são gerados por apenas 20% das causas.

● Exemplo: Em Marketing constata-se que, para a maioria das empresas, cerca de 80% do

volume total de vendas vem cerca de 20% dos clientes. Esses clientes “poucos mas vitais”

são muitas vezes chamados de clientes VIP.

● Na figura ao lado representamos um exemplo

de gráfico de Pareto, no qual representamos

as causas de determinado problema foram

representadas por letras maiúsculas.

● Atuar na resolução das causas A, B e C,

destacadas na figura na cor amarela,

reduzirá em cerca de 80% a ocorrência

do problema.

Fre

qu

ên

cia

da

ca

us

a

Causas do problema em análise

A B C D E FG H

Curva com o

percentual

acumulado

20%

40%

60%

80%

100%

Pe

rce

ntu

al a

cu

mu

lad

o

Limite de 80% acumulado

74© KLUG SOLUTIONS

ARPODesafios ao tratar de Processos na Empresa

Considere que

1. As condições do mercado mudam continuamente.

2. Seus concorrentes estão procurando superá-lo a todo momento.

3. Seus clientes são cada vez mais exigentes e exigem custos cada vez menores.

Neste ambiente de negócios, a melhoria dos processos de negócio torna-se vital,

mesmo para a continuidade dos negócios.

A melhoria dos processos não pode ser um projeto; tem que ser contínua.

Buscar a excelência, aumentar a produtividade e reduzir desperdícios deve ser a

preocupação de todo o colaborador da empresa, do porteiro ao presidente.

Especialmente a alta gerência deve estar comprometida com a iniciativa de

processos, uma vez que seu sucesso depende da implementação de mudanças na

forma de trabalho e em procedimentos, os quais podem estar a muito tempo

estabelecidos na organização.

9

75© KLUG SOLUTIONS

ARPOEscolha da Metodologia e das Ferramentas

Comece pela escolha da Metodologia

● A escolha da correta metodologia permitirá que a Iniciativa de Processos atinja seus

objetivos de modo consistente e sólido. É o primeiro e mais importante passo a ser dado.

● A metodologia tem que ser simples e de fácil entendimento, para que todos na empresa a

compreendam e colaborem com a melhoria de processos.

Escolha as Ferramentas de acordo com suas necessidades (Modelagem e/ou Automação)

● As ferramentas adotadas têm que ser compatíveis com a metodologia escolhida.

● Ferramentas BPMS: São as antigas ferramentas de Workflow, repaginadas, com novos

módulos e novas promessas. Requerem que um processo seja detalhado além do nível de

tarefa, ou seja, o fluxo detalhado de automação (modelagem de dados e programação).

Não são projetadas para suportar a modelagem dos níveis superiores de processos.

● Ferramentas de Modelagem (Ex: ARPO e ARIS): Permitem o desenho integrado de

processos com as outras dimensões do negócio, sendo os dados armazenados em uma

base de dados, permitindo que os dados sejam analisados e melhorias sejam propostas.

● Ferramentas de Desenho (Ex: VISIO): Permitem o desenho individual dos processos, mas

não utilizam base de dados como repositório e não possuem metodologia embarcada.

Trata-se de ferramentas de desenho, adaptadas para o uso em modelagem de processos.

Permite que pequenos projetos sejam realizados, mas não comportam uso corporativo.

9

76© KLUG SOLUTIONS

ARPO

Prepararexecução do projeto

Mapearprocessos

atuais

Analisarprocessos

atuais

Redesenharprocessos

Implementarplano de

melhorias

ImplementarGestão porProcessos

CapacitarEquipe

de colaboradores

Estruturar Empresa para

Gestão por processos

RealizarAnálise de aderência e

Seleção de software

01 03 04 05 0602

07

08

09

MELHORIA CONTÍNUA DE PROCESSOS

CONSTATAMOS QUE

Existem diversas metodologias

para Modelagem e Melhoria de

Processos disponíveis na web.

Neste exemplo apresentamos os

passos mais frequentemente

identificados em nosso estudo.

Metodologia para Melhoria de Processos

NOTA

Para o início dos trabalhos na área de processos recomendamos

que a metodologia para Melhoria dos Processos seja discutida,

descrita em detalhes, formalizada e comunicada a todos.

9

77© KLUG SOLUTIONS

ARPOMetodologia para Melhoria de Processos

• Definição das regras para a execução do projeto

• Definição de objetos de modelagem e propriedades

• Criação de documento com padrão de modelagem

• Detalhar processos, subprocessos e atividades, conforme escopo

• Detalhamento da estrutura organizacional e de sistemas

• Geração de website com os processos para publicação na Intranet

• Análise dos pontos fracos identificados na fase anterior

• Análise de oportunidades de melhoria identificados na fase anterior

• Determinação e validação de plano de melhorias imediatas (Quick-Wins)

• Priorização de subprocessos e melhorias. Determinação de fases de melhoria

• Determinação do plano priorizado de melhorias por fase

• Validação final do plano de melhorias e conclusão do projeto

• Redesenho dos processos, subprocessos e atividades

• Redesenho da estrutura organizacional e de sistemas

• Validação, certificação e publicação de website com os processos aprimorados

Preparar

execução

do projeto

Documentar

processos

atuais

Realizar

Análise

de GAPs

Projetar

Processos

aprimorados

Elaborar

Plano de

Melhorias

9

79© KLUG SOLUTIONS

ARPOComo obter melhorias contínuas

SISTEMAS PESSOAS

PRÁTICAS BASE DOCUMENTADA

AUDITORIASREVISÕES AÇÕES

CORRETIVAS

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

MISSÃO, VISÃO, VALORES

ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS E METAS

PLANOS DE AÇÃO

MELHORIAS CONTÍNUAS

BENCHMARK

REALIZAÇÃO

TREINAMENTO CONSCIÊNCIA

MOTIVAÇÃO

RECONHECIMENTO

9

80© KLUG SOLUTIONS

ARPOPrincipais tipos de ferramentas para BPM

Software para desenho (Exemplo: Visio / Powerpoint / Excel)

● Ferramentas como Visio e Powerpoint foram projetadas para produzirem desenhos

e não atendem os requisitos básicos para a modelagem de processos de uma empresa.

● Limite do tamanho da página, não representar graficamente a decomposição dos processos,

não ter associação nativa com uma base de dados, inexistência de relatórios e

grande desperdício de tempo para a confecção dos desenhos de processos foram os

principais pontos fracos das ferramentas de desenho apontados pelos seus usuários.

Software para desenho de processos (Exemplo: modelador do Bizagi)

● Software de desenho com a notação BPMN, apresentando portanto os pontos fracos do item anterior.

● Apresentam baixa produtividade para a elaboração e validação dos fluxos de processo, o que eleva

o custo total da solução para a empresa, mesmo quando a licença é gratuita (tempo = dinheiro).

● O escopo da notação BPMN é limitado e não prevê o mapeamento da estrutura organizacional,

de sistemas, riscos. conhecimento e demais dimensões oferecidas pelo ARPO.

Software de modelagem do negócio (Exemplo: ARPO)

● Projetado especificamente para a modelagem de toda a empresa, possui base de dados nativa.

● Produtividade na elaboração dos fluxos e validação da qualidade dos padrões metodológicos.

● Redução do tempo de ciclo para o levantamento, validação e publicação dos fluxos de processo.

Software para automação de toda a empresa – BPMS (Exemplo: Oracle / IBM)

● Permitem a automação de tarefas / atividades, utilizam notação BPMN, mas requerem programação.

● Ferramentas utilizadas pelo analista de tecnologia, não pelo analista de processos ou negócios.

● Muito investimento de tempo e treinamento são necessários para programação e utilização plena.

● Quando a empresa possui ERP moderno, geralmente oferecem ferramenta de automação integrada.

9

81© KLUG SOLUTIONS

ARPOARPO e ferramentas BPMS são complementares

Atividades

Tarefas

DESENHO DO FLUXO DE AUTOMAÇÃO

+ FORMULÁRIOS + PROGRAMAÇÃO

Objetivo

Documentar

cadeia de valor

Documentar

Macroprocessos

Detalhar

Subprocessos

Detalhar atividades

e

regras de negócio

Detalhar tarefas críticas

(procedimento operacional)

Automatizar

atividades e/ou tarefas

(requer programação)

Subprocessos

UTILIZANDO O DETALHAMENTO DA TAREFA COMO REFERÊNCIA

PROJETO INICIANDO AQUI

Detalhamento

Top-DownO trabalho típico do

escritório de

processos abrange a

melhoria contínua

desde a cadeia de

valor, passando por

processos,

subprocessos e

atividades.

Em alguns casos as

tarefas críticas são

também

especificadas.

O detalhamento de

tarefas requer muito

esforço e é realizado

somente em casos

específicos.

SO

FT

WA

RE

A

RP

O

BP

MS

P

DC

A

Cadeia

de valor

Processos

A automação é

realizada pela equipe

de TI e requer

conhecimentos de

programação.

9

Para cada

necessidade há

uma ferramenta

mais adequada

82© KLUG SOLUTIONS

ARPOFerramenta de Modelagem ou Automação?

Característica Modelagem Automação (BPMS)

Principal objetivo da ferramenta Melhorar Automatizar

Custo total da solução Baixo Alto

Dificuldade de implementação Baixa Alta

Quem utiliza a ferramenta Analista de processos Analista de TI

Necessita conhecer programação NÃO SIM

Mapear Processos e Subprocessos SIM NÃO

Mapear Atividades e Tarefas SIM SIM (Trabalhoso)

Dimensões além de Processos SIM (ARPO) NÃO

Base de dados de todo o negócio SIM (ARPO) NÃO

Automatizar Processo (Workflow) NÃO SIM

Monitorar Execução (BAM) NÃO SIM

Gestão de Documentos (GED) NÃO SIM

9

83© KLUG SOLUTIONS

ARPOFerramenta de Modelagem ou Automação?

Descrição das necessidades da empresa Ferramenta recomendada

Pretendemos iniciar o mapeamento dos processos

atuais e implementar melhorias.Modelagem

Já possuímos parte dos processos documentados e

queremos ampliar a iniciativa.Modelagem

Pretendemos criar um Escritório de Processos e já

tivemos iniciativas de processos passadas.Modelagem

TI pretende automatizar alguns processos, mas não

temos os processos atuais documentados.Modelagem + Automação

TI pretende automatizar os processos e já temos os

processos bem documentados, até Tarefas.Automação

9

84© KLUG SOLUTIONS

ARPOImportante diferencial: Base de dados relacional

NECESSIDADEMODELAGEM SEM BASE DE DADOS

(Exemplo: VISIO e BIZAGI)

MODELAGEM COM BASE DE DADOS

(Exemplo: ARPO)

Gestão

das Informações

sobre os

processosGO

VE

RN

AN

ÇA Não estruturada.

As informações estão

fragmentadas em vários

arquivos de desenho

desvinculados entre si.

As informações são

armazenadas de modo

estruturado na base de

dados e podem ser

facilmente atualizadas

ou consultadas.

Análise

para a melhoria

de processosME

LH

OR

IA Não estruturada

É necessário abrir cada

um dos 4.000 arquivos de

desenho para a análise.

Relatórios sobre os

processos podem ser

extraídos em segundos

da base de dados.

Manutenção

dos

processos

atualizadosOP

ER

AÇ

ÃO

Não estruturada.

Requer a alteração

manual de cada arquivo

por parte do usuário,

o que pode gerar erros

e inconsistências.

Integridade referencial

dos objetos e conceito de

um objeto com múltiplas

ocorrências permitem a

manutenção rápida e com

segurança de acesso.

Para um sistema de modelagem dos processos, possuir base de dados é um requisito imprescindível do software.

9

85© KLUG SOLUTIONS

ARPOComo manter os processos atualizados?

Responsável por:

1. Realizar o

mapeamento inicial.

2. Nomear os pontos

focais de cada

processo ou área.

3. Gerenciar a

atualização dos

processos pelos

pontos focais.

4. Capacitar e prover

suporte aos pontos

focais sobre a

metodologia.

5. Gerenciar usuários

do sistema ARPO.

ES

CR

ITÓ

RIO

DE

PR

OC

ES

SO

SP

ON

TO

S F

OC

AIS Responsáveis por:

1. Colaborar com o

mapeamento inicial.

2. Manter os fluxos

dos seus processos

atualizados ao

longo do tempo.

G E S T O R E S D O S P R O C E S S O S M A P E A D O S

A equipe de processos

gerencia a base de dados

ARPO e o controle de

acesso dos Pontos Focais

aos modelos de processo.

Os Pontos Focais podem

alterar exclusivamente os

processos pelos quais são

responsáveis.

Planejamento Produção Distribuição

Os modelos de processo

são mantidos atualizados

e a cultura de melhoria

contínua é reforçada pela

ação dos Pontos Focais.

9

87© KLUG SOLUTIONS

ARPOÉ possível mapear todo o negócio com BPMN?

BPMN is constrained to support only the concepts of modeling that are applicable to

Business Processes. This means that other types of modeling done by organizations for

business purposes is out of scope for BPMN.

Therefore, the following are aspects that are out of the scope of this specification:

● Definition of organizational models and resources

● Modeling of functional breakdowns

● Data and information models

● Modeling of strategy

● Business rules models

FONTE: Website da OMG (www.omg.org)

DOCUM.: Business Process Model and Notation, v2.0

PÁGINA: 22

DE ACORDO COM A ESPECIFICAÇÃO DA NOTAÇÃO BPMN 2.0:

A modelagem do negócio com ARPO abrange 11 outras dimensões além de Processos.

Permitir a visão integrada de todas as dimensões do negócio é um importante diferencial ARPO.

10

88© KLUG SOLUTIONS

ARPONão limite as Melhorias apenas aos Processos

Os negócios de uma empresa possuem muitas outras esferas de atuação além dos

processos. Como exemplo de outras esferas de atuação podemos citar:

● Gestão Estratégica do Negócio

● Gestão da Estrutura Organizacional e Pessoas

● Gestão de Tecnologia da Informação

● Gestão de Infraestrutura

● Gestão de Competências

● Gestão de Riscos e Indicadores

● Sustentabilidade

As lições aprendidas e melhores práticas identificadas para a Gestão de Processos podem

ser replicadas para as demais esferas do negócio, permitindo assim ampliar a abrangência e

o alcance das melhorias e permitindo o entendimento holístico da empresa.

É um grande diferencial do ARPO permitir que as demais esferas de atuação do negócio

sejam mapeadas e analisadas integradas, inclusive detalhando sua influência nos Processos.

Cabe ressaltar que a notação BPMN não prevê outras esferas de atuação além de Processos,

e o que foi implementado na ferramenta ARPO é uma fusão de melhores práticas de mercado.

10

89© KLUG SOLUTIONS

ARPO

SISTEMAS

INFRA

ESTRUTURA

SUSTENTA

BILIDADE

RISCOS

E

AUDITORIA

PROCESSOS

CONTROLE

OPERACIONAL

ESTRATÉGIA

PRODUTOS

E

SERVIÇOS

MELHORIAS

PARA O

NEGÓCIO

INFORMAÇÕES

COMPETÊNCIAS

POOL

LANE

Horizontal ou

Vertical

ProcessoProcesso

inicial

Atividade

(diversas)Evento

Interfacede

processos

Decisão

Sistema Módulo Transação Tela

Campo

Categ.

competên.

Conheci

mentoHabilidade Atitude

ProdutoServiço

PE

RS

PE

CT

IVA ESTRATÉGIA

Tática

Objetivo

estratégico

Categ.

de risco

Risco Controle Teste

MelhoriaPonto

fracoProjeto

Categ.

de impacto

Impacto

ambiental

Impacto

social

Impacto

positivo

Impacto

econômico

ARPO

ABRANGE TODOS

OS ASPECTOS

DO NEGÓCIO,

NÃO APENAS

PROCESSOS!

12 Esferas de atuação para Melhoria do Negócio

Meiode

comunic.

Arquivo

Documento Email

Planilha

Normativo

HardwareEquipa

mento

Infra

estruturaSoftwareLocalidade

ORGANIZAÇÃO

E

PESSOAS

ObjetivoIndicador

SLAResponsabilidade

EPC + BPMN

Cargo PessoaUnidade

Organizac.

Atribuição Organiz.externa

Pessoaexterna

PapelGrupo

trabalho

10

90© KLUG SOLUTIONS

ARPO

01 – Processos 02 – Organização e Pessoas

Diagramas para Melhoria holística do Negócio

03 – Sistemas

04 – Informações 05 – Infraestrutura 06 – Sustentabilidade

RecursosHumanos

Analistade RHPleno

Diretorde RH

Supervisorde RH

VitorAlmeida

LauraCastro

Analistade RHJúnior

LúciaSilva

DanielCunha

PedroPereira

Estagiáriode RH

HenriqueAlmeida

MarianaBarbosa

BrunoSantos

LarissaRodrigues

GeneralLedger

OBD4OBD4Main

AccountGroup

OB53

AccountName

FB01

OBD4Auxiliary

Accountposition

Accountgroup

max value

FB01Main

Accountgroup

min value

Basileia II

ResoluçãoCMN 3.398

de 29/8/2006

Políticasda

Empresa

CircularBCB 3.360,

de 12/9/2007

Carta-CircularBCB 3.316

de 30/4/2008

ResoluçãoCMN 3.380

de 29/6/2006

Políticasde RH

DocumentosEletrônicosInformais

ResoluçãoCMN 3.464,

de 26/6/2007

Políticaambiental

Basileia IIFAQ

Portuguese

Normasde

conduta

Códigode

Ética

Planilhapara CálculoEstrutural

Planilhapara Cálculo

de Comissões

Arquivopadrão

para importaçãode dados XML

2

1

1

2

10

1

1

3

1

Base de dadosORACLE

WindowsServer2008

ServidorHP Proliant

DL 380

Windows7

Sala debackoffice

Média

MS-Office 2010

EscritóriocomercialSão Paulo

DesktopDELL

OptiPlex 790

Windows7

Mesade

Reunião

MS-Office2007

Sala decomuniçõesSão Paulo

Cadeiraexecutiva

DesktopHP

Pavilion MS220

Projetor3D Mitsubishi

HC 9000

Acessoà internet100 Mbps

TelevisorSAMSUNG40EH5300

Sistemade telefonia200 ramais

ImpactosAmbientais

Mudançasclimáticas

DesmatamentoAcidentesambientais

Análisede

sustentabilidade

Aumentoda

consciênciaecológica

ImpactosSociais

Programade redução

de acidentesambientais

Recuperaçãode

áreas degradadas

Sistema deGestão Ambiental

(SGA)

Aumentodo

desemprego

Utilização demadeira de

reflorestamento

ImpactosEconômicos

Destruiçãode

patrimôniocultural

Tributaçãoambiental

Normasambientais

Eliminaçãode tradições

regionais

Realocaçãode

pessoas

Produçãosustentável

Elevadataxa de refugos

de produção

Produtosretornadospor falta

de qualidade

Reduçãode refugosprodutivos

Remanufaturaecológica

Estrutura organizacional / Organograma Mapa de Estrutura de Sistemas

Mapa de Estrutura de Informações Mapa de Distribuição de Infraestrutura Mapa de Sustentabilidade do Negócio

SIPOC, VAC, FT, BPMN, EPC, eEPC e FAD

De

pa

rta

me

nto

Té

cn

ico

Re

cu

rso

s

Hu

ma

no

s

VagaReprovada

VagaAprovada






da vaga

Fecharvaga

Publicarvaga

em aberto


Analisarcurriculos

Realizaravaliação

psicológica



Contratarcandidato

selecionado

10

91© KLUG SOLUTIONS

ARPO

07 – Competências 08 – Produtos e Serviços

Diagramas para Melhoria holística do Negócio

09 – Estratégia e BSC

10 – Controle Operacional 11 – Riscos e Auditoria 12 – Melhorias para o Negócio

Principaisconhecimentos

Normas eprocedimentos

da empresa

MercadoFinanceiro

Padrão deatendimentoda empresa

ConhecimentoTécnico

PlanilhasExcel

Melhorespráticas

de gestãode riscos

MS-Office

Basileia II

Gerenciamentode

pessoal

Gerenciamentofinanceiro

Planilha decontrole

Basileia II

Comunicaçãoescrita

Responsabilidade

Focoem

Resultados

Comunicaçãoescrita

Martin Wilson

Trabalhoem

equipe

Negociação

Gerenciamentofinanceiro

PlanilhasExcel

Flexibilidade

Proatividade

1

2

1

Cadeiraexecutiva

Assentode cadeiraexecutiva

Braçosde cadeiraexecutiva

Suporteao

cliente

Mecanismode cadeiraexecutiva

Embalagemde cadeiraexecutiva

Manuaisde cadeiraexecutiva

Hotsitedo produto

(com perguntasmais frequentes)

Acompanhamentopós-vendas

Atendimentoaos clientes

(chat)

Atendimentoaos clientes(telefone)

Acompanhamentopós-vendas

Pe

rsp

ecti

va

Fin

an

ce

ira

Pe

rsp

ecti

va

do

cli

en

te i

nte

rn

o

Pe

rsp

ecti

va

inte

rn

a

Pe

rsp

ecti

va

de

Ap

re

nd

iza

do

e

cre

scim

en

to

Contribuição

Liderença em soluções

Credibilidade

Sinergia entre unidades de negócio

Competência

Excelência operacional

Maximizarhabilidade das

unidades de negócioem adicionar valor

Oferecer inovaçõesque adicionem

valor ao negócio

AumentarEBITDA

Anteciparaplicações de tecnologia

na indústria deserviços financeiros

Maximizarperformance

de fundos

Elaborarsoluções de TIque se tornembusiness cases

Demonstrarum preço

competitivo

Contratar,desenvolver

e reter sólidoscolaboradores

Proverserviço ao clientede classe mundial

Entenderestratégia eoperação das

unidades de negócio

Gerenciardespesas detecnologia

da informação

Implementarsoluções

rapidamente

Entregarde acordo

com o planejado

Mantertodos ossistemas

funcionando

Criar ambienteque incentivae reconhececontribuições

Proversistemas

confiáveis efuncionais

Gerenciarefetivamenterelações comfornecedores

Integrarsoluções atravésde arquiteturas,plataformas e

processos

Comunicare liderar em

todos os níveis

Percentual deretenção de novos

funcionáriosapós 2 anos

Indicadoresde

recrutamento

Percentual devagas

preenchidaspor trimestre

Proporção entrerecrutamento

interno xexterno

Grau de satisfaçãocom o processo

de seleção

Tempomédio de

recrutamento

Percentualde requisiçõesde abertura

de vagas aceitas

Custo médiode recrutamento

por posição

Número médiode entrevistaspor curriculos

recebidos

Consumo deeletricidade médio

por funcionário

Indicadoresambientais

Taxa derecrutamento

com relação aosalário anual

Emissão de gáscarbônico porfuncionário

Percentualde resíduosoperacionais

poluentes

Quantidadede energia

economizadaem ações de

melhoria

Quantidadede energia

economizadaem ações deconservação

Quantidade depáginas de papel

mensalpor funcionário

Melhorarqualidadetotal dosprodutos

Desenvolverprodutos

inovadores

Implementarmelhorias

de produção

Reduzirretrabalho

AumentarEBITDA

Aplicarnovas tecnologias

na produção

Reduzircomplexidade

do supply chain

Reduzircustos

de estoque

Reduzircustos deprodução

Reduzirobsolescência

de peças

Reduzircustos detransporte

Tempo paracompletarordem deprodução

Controlarníveis

de estoque

Reduzircustos

administrativos

Indicadoresde

logística

Reduzirretrabalho

Riscosde

projeto

Riscode

orçamento

Riscodo

negócio

Reuniãosemanal

deplanejamento

Riscode

segurança dainformação

Riscode

infraestrutura

Cronogramade

pagamentos

Políticade segurançada informação

Riscooperacional

Riscosde

créditopessoal

Simuladorde fluxode caixa

Riscode

programação

Riscode

qualidadee controle

Riscopaís

Normasinternas

de qualidade

Comportamentode

transação

Riscoregulatório

Pessoacom

exposiçãopública

Suportedo DeptoJurídico

Riscoda

ocupação

Perfilde crédito

ocupacional

Maximizarhabilidade das

unidades de negócioem adicionar valor

Implementarmelhorias

de produção

Melhorartaxas deprodução

Reduzircustos deprodução

Reduzirtempo de

preparação

Reduzircustos delogística

Automatizarlinha de

produção 12

Sequenciade produção

fixa

Linha deprodução 12é um gargalo

crítico

Implementarsistema para

pickingautomático

Reorganizarendereços

do armazém

Pickingpara ordemmuito lento

ImprimirOrdem de picking

diretamenteno armazém

Mapa de Estrutura de Produto ou Serviço Mapa Estratégico de Kaplan & Norton

Árvore de Indicadores e Objetivos Mapa de Riscos e Controles Plano de Melhorias de Processos

Mapa de Competências, Cargo ou Pessoa

10

92© KLUG SOLUTIONS

ARPOExclusividade: Notação Extended EPC (eEPC)10

Fluxo de Processos EPC

Analista

contábil

Sistema

Fiscal

Nota

Fiscal

Venda

confirmada

Enviar

produto

Produto

enviado

Executa Suporta

Provê entrada para

Cria saída para

Ocorre emÉ consumido por

Precede

Precede

Precede

Risco

de

extravio

Produto

XYZ

Emitir

Nota Fiscal

Dados

do cliente

Cargo

A figura ao lado representa em destaque um

fluxo de processos, o qual é composto por

duas atividades (Emitir Nota Fiscal e Enviar

Produto) e dois eventos da notação EPC

(Venda confirmada e Produto enviado).

Considerando a atividade Emitir Nota Fiscal,

observe os objetos ligados a ela que não

fazem parte do fluxo do processo:

● Analista Contábil é um Cargo, responsável

pela Execução da atividade.

● Sistema Fiscal é um Sistema, o qual

fornece Suporte à execução da atividade.

● Dados do cliente são Informações, que são

utilizadas como entrada para a atividade.

● Nota Fiscal é um Documento, que é criado

como saída da execução da atividade.

Para a atividade Enviar Produto temos:

● Risco de Extravio é um Risco, o qual ocorre

na execução da atividade.

● Produto XYZ é um Produto, o qual é

consumido na execução da atividade.

A notação eEPC permite detalhar as demais dimensões do negócio relacionadas aos processos.

93© KLUG SOLUTIONS

ARPOExclusividade: FAD integrado com BPMN e EPC

O diagrama FAD (Function Allocation Diagram) permite que um processo seja

detalhado utilizando a notação BPMN ou EPC, ideal para visualizar o fluxo, e

os detalhes das demais dimensões ligadas à cada atividade são representados

em um diagrama FAD dedicado à especificação da alocação da atividade.

Detalhamento FAD da Atividade “Emitir Nota Fiscal”

Analista

contábil

Sistema

Fiscal

Nota

Fiscal

Executa Suporta

Provê entrada para

Cria saída para

Emitir

Nota Fiscal

Dados

do cliente

Venda

confirmada

Enviar

produto

Produto

enviado

Precede

Precede

Precede

Emitir

Nota Fiscal

Fluxo de Processos EPC

Detalhamento FAD da Atividade “Enviar Produto”

Enviar

produto

Ocorre emÉ consumido porRisco

de

extravio

Produto

XYZ

IMPORTANTE

FAD foi projetado para

ser utilizado em

conjunto com EPC.

EPC + FAD = eEPC.

Infelizmente a notação

BPMN não permite

outras dimensões e

sua abrangência é

limitada apenas a

processos.

SOMENTE ARPO

permite integrar o

conceito de FAD às

atividades BPMN.

BPMN + FAD = eEPC.

10

94© KLUG SOLUTIONS

ARPO

Modelo FAD

Modelo EPCModelo VAC Modelo BPMN Modelo eEPC

Resumo dos diagramas para processos ARPO

PROCESSOS FINALÍSTICOSPROCESSOS DE

SUPORTE

Planejar

Comprar

Vender

Suprir

Proverserviços

Controlarfinanças

Produzir Distribuir

Administração

RecursosHumanos

Tecnologiada

Informação

Pesquisae

Desenvolvimento

Desenvolvimentode

produtos

Melhoriade

processos


RecursosHumanos





Vagareprovada


da vaga

Fecharvaga

Vagaaprovada

FIM

Publicarvaga

em aberto

Recebercurriculos

de candidatos


Analisarcurriculos



Realizaavaliação

psicológica



Selecionarcandidato

a contratar

Negociarcondições

de contratação


sem sucesso


com sucesso

Contratarnovo

funcionário


Base de dadosde cargos

estádesatualizada




Base de dadosde

cargos


RecursosHumanos

SAP HR

RecursosHumanos

Vagareprovada


RecursosHumanos

Requisitosda

vaga


da vaga


SAP HR

Fecharvaga

Vaganão

aprovada

Requisitosda

vaga

FIM

SAP HR

RecursosHumanos

Vagaaprovada

Empresade RH

terceirizada

Publicarvaga

em abertoSAP HR

Empresade RH

terceirizada


Recebercurriculos

de candidatos

Publicaçãode

vaga em aberto

RecursosHumanos

RecursosHumanos

Analisarcurriculos


RecursosHumanos

Candidatoa novo

funcionário

Listade candidatosselecionados

Perfildo

candidato



RecursosHumanos

SAP HR

Candidatoa novo

funcionário

Realizaavaliação

psicológica

Perfildo

candidato

Empresamédica

terceirizada


RecursosHumanos

RecursosHumanos


Candidatoa novo

funcionário


Selecionarcandidato

a contratar

Políticasda

Empresa

Perfildo

candidato

RecursosHumanos

Requisitosda

vaga

Candidatoa novo

funcionário

Negociarcondições

de contratação

Perfildo

candidato


sem sucesso

Habilidadesde negociação

da equipe de RHpode ser

melhorada

RecursosHumanos


com sucesso

Grau de satisfaçãodo novo

funcionáriocom o processo

de seleção

Contratarnovo

funcionárioSAP HR


Contratode

trabalho


RecursosHumanos


SpecifyJob

requirements




da vaga

Fecharvaga


Publishpositionvancacy

Analisarcurriculos


Realizaavaliação

psicológica


Selecionarcandidato

a contratar


sem sucesso

Negociarcondições

de contratação

Contratarnovo

funcionário

Base de dadosde cargos

estádesatualizada


SpecifyJob

requirements

Base de dadosde

cargos

SAP HR

Requisitosda

vaga

Modelo

para detalhamento

de Processos e

Subprocessos

(Visão gerencial) Modelos para detalhamento de Atividades e Tarefas (Visão detalhada)

10

95© KLUG SOLUTIONS

ARPON

ÌVE

L 1

NÌV

EL

5N

ÌVE

L 2

NÌV

EL

3N

ÌVE

L 4

SIPOC

eEPC BPMN BPMN

eEPC BPMN BPMN

VAC

VAC

BPMN

SIPOC

SIPOC

FAD FAD

eEPC BPMN

eEPC BPMN BPMN

Exemplo de tipos de modelo ARPO por nível

BPMNeEPCVAC

FAD FAD FAD FAD FAD

FAD FAD FAD FAD FAD FAD FAD

ARPO10

96© KLUG SOLUTIONS

ARPO

PROCESSOS

1. UTILIZAÇÃO BÁSICA

Região central da figura ao lado

● Modelagem de Cadeia de Valor

● Modelagem de Processos

● Modelagem de Atividades

● Modelagem de Organograma

● Modelagem de Sistemas

● Modelagem de Indicadores

● Modelagem de Regras de negócio

2. UTILIZAÇÃO AVANÇADA

Terceira camada da figura ao lado

● Modelagem de Informações

● Modelagem de Produtos

● Modelagem de Riscos

● Modelagem de Competências

● Modelagem de Estratégias (BSC)

● Modelagem de Objetivos

● Modelagem de Melhorias

Níveis de utilização da ferramenta ARPO

BASE DE DADOS DO NEGÓCIO

Importante destacar que a modelagem realizada no ARPO

alimenta sua base de dados relacional, a qual torna-se um

repositório unificado e de fácil acesso das informações

sobre o diversos aspectos do negócio.

10

97© KLUG SOLUTIONS

ARPOEu utilizo Visio. Por que mudar para ARPO ?

● O Visio é um excelente software, porém criado para elaborar desenhos em geral. Depois de

conhecer o ARPO você não irá mais querer utilizar o Visio para a modelagem de processos.

● ARPO é um software especialista, projetado para reduzir o esforço para se obter os processos de

negócio modelados em uma base de dados, facilitando a análise para a melhoria dos processos.

● Com ARPO você poderá organizar automaticamente seus diagramas de processo em uma árvore

hierarquicamente estruturada e não ficará com aquelas “folhas soltas” do Visio.

● No Visio os objetos possuem apenas a propriedade título. No ARPO Você poderá incluir outras

propriedades além do título, tais como descrições, tempos, custos, links, etc.

● Você estará alimentando automaticamente, conforme vai desenhando o processo, uma base de

dados padrão SQL. Com os dados organizados em uma base de dados você poderá facilmente

extrair relatórios, realizar análises e identificar oportunidades de melhoria nos processos.

● Você terá mais agilidade e produtividade na modelagem dos seus processos. Com o ARPO você

pode, durante a entrevista de levantamento de dados, gerar o fluxo do processo junto com o

entrevistado e sair com o trabalho validado já na primeira entrevista de levantamento.

● Mesmo que você já possua licenças do Visio a aquisição do ARPO trará economia, em função da

drástica redução do tempo de trabalho necessário para se obter os processos de negócio

corretamente modelados e validados pelos usuários. Garantimos pelo menos 50% de economia.

● Você poderá reutilizar seus diagramas Visio, importando-os diretamente para o ARPO.

10

98© KLUG SOLUTIONS

ARPOPorque mais de 200 empresas escolheram ARPO

Ferramentas de desenho não atendem as necessidades de modelagem de processos

● Ferramentas como Visio e Powerpoint foram projetadas para produzirem desenhos

e não atendem os requisitos básicos para a modelagem de processos de uma empresa.

● Limite do tamanho da página, não representar a hierarquia entre os processos,

não ter associação nativa com uma base de dados, inexistência de relatórios e

grande desperdício de tempo para a confecção dos desenhos de processos foram os

principais pontos fracos das ferramentas de desenho apontados pelos nossos clientes.

Ferramentas BPMN “puras” não permitem a modelagem do negócio

● Grande parte das ferramentas de BPMN são ferramentas de desenho adaptadas.

● O escopo da notação BPMN não prevê o mapeamento da estrutura organizacional,

de sistemas, riscos. conhecimento e demais dimensões nativas do ARPO.

● Falta de suporte ao uso do software em português, dificuldade de interpretação dos

diagramas BPMN e resistência à mudança dos usuários são outros fatos relevantes.

● Mesmo quando a licença é gratuita gasta-se muito tempo (tempo=dinheiro) para se

obter os processos documentados pelo fato dessas ferramentas não serem tão

amigáveis e ágeis como o ARPO em sua operação e utilização rotineira.

Ferramentas especialistas em processos são caras e complexas

● Licença cara e uso complexo são características típicas das ferramentas especialistas.

● Ferramentas complexas são rejeitadas pelos usuários e podem comprometer o projeto de processos.

● Muito investimento de tempo e treinamento são necessários para utilização plena das funcionalidades.

● ARPO é especial: Uma ferramenta de processos completa e avançada, de fácil utilização e baixo custo.

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ARPOConvite para conhecer o software ARPO

Você está convidado a visitar nosso website www.klugsolutions.com

e conhecer a versão gratuita de avaliação do software ARPO BPMN++ Modeler.

Download direto: http://www.klugsolutions.com/_Files/ARPO-Disk-Freeware-PTB.zip

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Para instalar o software, por favor considere o procedimento abaixo:

● Descompacte o arquivo resultante do download em um diretório de sua máquina.

● Inicie a instalação rodando o arquivo SETUP.EXE do diretório descompactado.

● Siga os diálogos (Next / Next / Finish) até concluir a instalação do software.

● Para iniciar o ARPO, por favor utilize o ícone criado no desktop do seu computador.

● Se desejar, visite nosso website e obtenha gratuitamente o material de treinamento.

Para o esclarecimento de qualquer dúvida relacionada à instalação ou uso do software ARPO,

melhores práticas de processos e BPM, por favor entre em contato conosco:

● Contato: Wagner Bianchini

● Celular: (11) 98187-7199 (vivo)

● Skype: wagner.klug.solutions

● E-mail: [email protected]

.

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http://www.klugsolutions.com/_Files/ARPO-Disk-Freeware-PTB.zip

mailto:[email protected]

KLUG CAPACITAÇÃO COMPLETA EM BPM · BPMN: Business Process Modeling Notation. ̶Tentativa de...

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