KPI logisticos

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

ENEGEP 2003 ABEPRO 1

Determinação de indicadores de desempenho da Logística e do PCP

Vinícius Rúsi Delgado Lóta (UNESP) [email protected] Fernando Augusto Silva Marins (UNESP) [email protected]

Resumo Em meio à grande competitividade do mercado, as empresas têm buscado mensurar o desempenho dos seus negócios mais adequadamente, de forma a estar constantemente melhorando seus processos. Há alguns atrás, eram utilizados somente indicadores financeiros para medir o desempenho das empresas, porém novas metodologias têm sido propostas para que as empresas sejam avaliadas inteiramente. Portanto, essas medições têm feito parte da estratégia das empresas globais. Devido à importância da Logística e do Planejamento e Controle da Produção (PCP), faz-se necessário determinar os seus principais indicadores de desempenho, de forma que a cadeia de suprimentos possa funcionar em perfeitas condições. Portanto, mensurar o desempenho da Logística e do PCP significa buscar a melhoria contínua dos processos, sendo essa uma das exigências das atuais normas de qualidade, além de manter tais processos alinhados às estratégias empresariais. Palavras chave: Indicadores de desempenho, Logística, PCP. 1. Introdução A crescente necessidade de uma maior eficiência nos processos produtivos de uma empresa, devida principalmente ao aumento da concorrência, torna evidente a importância de se ter um sistema de controle que possa fornecer informações essenciais para o entendimento e aperfeiçoamento das atividades realizadas pelas empresas. É importante definir o que será medido; porém essa tarefa não é nada fácil. Determinar quais as medidas que devem ser realizadas depende da complexidade do processo que se deseja estudar e da sua importância em relação às metas estabelecidas pela empresa. Muitas são as variáveis que podem ser medidas e avaliadas, por isso saber distinguir quais são as essenciais depende muito do bom senso e experiência dos gerentes.

A Logística e o Planejamento e Controle da Produção (PCP) são importantes áreas da empresa, sendo responsáveis por grande parte dos processos-chaves de uma cadeia de suprimentos. Portanto, torna-se relevante mensurar seus desempenhos. Existem diversas metodologias utilizadas para medir o desempenho desses setores, com destaque para o Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR), desenvolvido pelo Supply Chain Council (2000) e o Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por David Norton e Robert Kaplan (KAPLAN & NORTON, 1997). Esta última tem mudado os conceitos de mensuração do desempenho, considerando os indicadores como ferramentas estratégicas, e não apenas de controle. É, portanto, uma excelente ferramenta para a Logística e para o PCP.

Muitas empresas utilizam um grande número de indicadores para avaliar seu desempenho. No entanto, uma determinada quantidade de indicadores é suficiente para informar o desempenho dos processos. Neste trabalho, realizou-se um estudo piloto com quatro empresas multinacionais, de diferentes ramos de atuação, visando identificar os principais indicadores para a Logística e para o PCP. Esses indicadores são também chamados Key Performance Indicators (KPIs), ou seja, são os indicadores-chave de desempenho da cadeia de suprimentos.



A seção 2 deste trabalho contém uma descrição dos indicadores de desempenho em geral, como obter as metas fixadas e três metodologias importantes existentes. Na seção seguinte, apresenta-se os resultados do estudo piloto; na seção 4, são apresentadas algumas conclusões obtidas a partir dos estudos de casos desenvolvidos.

2. Indicadores de desempenho Após uma época em que o pensamento gerencial se orientava para atividades funcionais e particulares, como marketing, produção e finanças, a necessidade de atuação sistêmica e global da empresa tem crescido gradativamente. Surge então o conceito de estratégia corporativa, que foi considerada como a idéia unificadora das áreas funcionais, relacionando suas atividades com o ambiente externo e adotando a noção de adequação entre as capacidades únicas de uma empresa e as exigências competitivas de seu setor de atuação. Esse conceito tem evoluído para um posicionamento das empresas em busca de vantagens competitivas (FISCHMANN, 1999).

A maioria das organizações busca usar algum tipo de planejamento estratégico, dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos. As estratégias definidas para tanto, porém, encontram barreiras e dificuldades na fase de implementação e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a eficácia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanças de sentido e direção pela alta administração, dentro de um período de tempo adequado para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas empresariais. Como produto final do processo de planejamento, o orçamento empresarial constitui-se de um documento de característica financeira e, portanto, justificava-se que o seu controle e acompanhamento tivessem sido preponderantemente pautados por esta influência.

Tradicionalmente e sistematicamente as empresas têm usado instrumentos que privilegiam o uso de indicadores financeiros para avaliar o seu desempenho, os quais não permitem, entretanto que os gestores ou administradores ou os próprios acionistas encontrem ali, todas as formas de mensuração que reflitam ou justifiquem determinado comportamento das variáveis financeiras.

Mais recentemente, no entanto, acadêmicos, consultores e especialistas têm apontado a necessidade de ligar a própria administração da contabilidade à estratégia, realçando, também, a importância de se utilizar medidas não financeiras como meios de se avaliar o seu desempenho (FISCHMANN, 1999).

Uma possível conceituação de desempenho no âmbito das organizações é a capacidade da empresa atingir seus objetivos estratégicos através da implementação de estratégias adotadas dentro do seu processo de planejamento. A empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de indicadores de desempenho que permita a verificação do efetivo sucesso de sua gestão estratégica.

Sistemas de medidas de desempenho são uma parte integral do controle da administração. O sistema reflete a filosofia e a cultura organizacionais e descreve o quanto o trabalho é bem feito em termos de custo, tempo e qualidade. Para serem efetivas, as medidas de desempenho necessitam refletir variações ocorridas na competitividade (TATIKONDA & TATIKONDA, 1998).

Uma comprovação da preocupação em relação à visão holística da questão do desempenho é o resultado de um estudo feito pela Ernest & Young Centers for Business Innovation (FISCHMANN, 1999):

- A maioria das decisões dos investidores é significativamente influenciada por informações relativas ao desempenho não financeiro das empresas;



- Os analistas que se envolveram mais profundamente com os aspectos não financeiros foram os que produziram previsões mais acuradas sobre rendimentos na aplicação de recursos no mercado de capitais americano.

Após essa percepção da necessidade de se medir o desempenho da empresa como um todo, e não somente os resultados financeiros, diversas metodologias de medição de desempenho tem surgido, com destaque para o Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997), Performance Prism (NEELY & ADAMS, 2001) e Modelo SCOR - medição do desempenho da cadeia de suprimentos (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2000).

Metas dos indicadores Meta é o valor pretendido para o indicador de um produto ou processo, a ser atingido em determinadas condições, estabelecidas no planejamento. É fixada, conforme ilustrado no diagrama da Figura 1, a partir das necessidades e expectativas traduzidas do cliente, levando em conta os objetivos estratégicos da organização, referenciais externos de comparação e os indicadores e metas do nível superior. Nos níveis mais elevados, os indicadores estão relacionados aos objetivos estratégicos da empresa, ao passo que nos níveis inferiores os objetivos são atender a meta do nível imediatamente acima, sem perder de vista os objetivos estratégicos da organização.

Figura 1 – Processo para definição de metas para os indicadores (Fonte: TAKASHINA & FLORES, 1995)

Mensuração da Logística e do PCP Muitas pesquisas têm sido feitas para mostrar a relevância da mensuração de desempenho para as empresas. No início de 1985, por exemplo, a A.T. Kearney, uma empresa de consultoria, observou que empresas empenhadas em medir seu desempenho obtinham aperfeiçoamentos na produtividade e custos na faixa de 14 a 22 por cento (BOWERSOX & CLOSS, 2001).

A importância de medir o desempenho da Logística e do PCP pode ser ilustrada pela anedota abaixo:

“Tom está dirigindo seu carro, cujos odômetro e medidor de combustível estão quebrados,



numa longa viagem. Porém, ele ainda não descobriu isso. Portanto, Tom, permanece vigiando o odômetro e o medidor de combustível. Ele tem certeza que está respeitando os limites de velocidade da estrada, quando de repente é parado por uma patrulha rodoviária, que lhe dá uma multa. Após essa multa, ele decide ir ainda mais devagar, e dirige durante mais duas horas vigiando seus medidores. Porém, mais uma vez um policial rodoviário o multa por excesso de velocidade. Durante o restante da viagem, Tom mantém uma velocidade bem abaixo da mostrada em seu medidor, visando não receber outra multa. Ele dirige por mais uma hora quando repentinamente o carro pára. O combustível havia acabado!!” (LAPIDE, 2000).

É possível perceber que não era uma viagem muito boa para Tom, primeiramente porque ele havia relaxado com alguns dos principais medidores de seu veículo – o odômetro e o medidor de combustível. Assim como Tom, muitas organizações que estão esquecendo de medir o desempenho de áreas chaves da Cadeia de Suprimentos, tais como a Logística e o PCP. Sem estes indicadores, as instituições só descobririam que suas metas não estavam sendo alcançadas após verem os resultados financeiros negativos ou na perda de clientes – exatamente como Tom, quando recebeu as multas.

Há um conjunto de lições importantes para a medição do desempenho da cadeia de suprimentos que podem ser aprendidas com a estória de Tom. São elas:

− Indicadores são importantes, diretamente, para controlar o comportamento e indiretamente para controlar o desempenho – o odômetro lê o quanto Tom pressiona o pedal do acelerador;

− Alguns indicadores-chave de desempenho (KPIs) irão manter as empresas vigiando constantemente os processos para alcançar as metas estabelecidas – assim como o odômetro e o medidor de combustível;

− Alguns indicadores têm pouca utilidade e geram incômodo nas medições, sendo muitas vezes um obstáculo. Porém são relevantes para as empresas medirem o desempenho da cadeia de suprimentos – exatamente como o odômetro (não gera melhorias, mas evita problemas como as multas);

− Utilizando as medidas erradas e abandonando as importantes podem levar a cadeia de suprimentos à degradação – como o medidor de combustível;

− Controlando a cadeia de suprimentos baseada somente em medidas “pós-fatos”, - esperar acontecer para agir - tal como perder um cliente ou ter resultados financeiros negativos, não é muito efetivo – esperar receber as multas ou ficar sem combustível é uma forma bastante custosa de dirigir um carro.

Algumas metodologias de medição do desempenho da Logística e do PCP merecem ser destacadas, a saber:

− Balanced Scorecard: é uma ferramenta completa para os executivos, traduzindo a visão e a estratégia da empresa num conjunto adequado e coerente de medidas de desempenho. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (Figura 2). O scorecard cria uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores de desempenho para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo (KAPLAN & NORTON, 1997);



Para sermos bemsucedidos financeiramente,como devemos parecer aosolhos dos acionistas?

Para satisfazer aosacionistas e clientes,em que processosorganizacionaisdevemos serexcelentes?Para realizar a visão, como

promoveremos nossacapacidade de mudar e

melhorar?

Para realizar a visão,como devemos

parecer aos olhosdos clientes?

Objetivo Medida Meta IniciativaFinanças

Processos InternosClientes

M M I iAprendizado e crescimento

Objetivo Medida Meta Iniciativa Objetivo Medida Meta Iniciativa

Objetivo Medida Meta Iniciativa

VViissããooMMiissssããoo

Figura 2 - Desenho esquemático das quatro perspectivas do BSC (Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997)

− Performace Prism: essa metodologia, desenvolvida por Andy Neely, professor da Cranfield School of Management, propõe um modelo tridimensional para a solução dos problemas de medição de desempenho (NEELY & ADAMS, 2001). Esse prisma é composto de cinco faces: a face superior e a face inferior são a Satisfação dos stakeholders, ou seja, todos os interessados nos negócios da empresa (clientes, fornecedores, acionistas, etc.) e a contribuição dos mesmos, respectivamente. As demais são as Estratégias, os Processos e as Capabilidades.

− Modelo SCOR: o Supply Chain Council (SCC) desenvolveu e patrocinou o modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) como uma metodologia padrão para análise de processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Este modelo de referência contém descrições-padrões do gerenciamento de processos, uma matriz de relacionamento entre os processos-padrões, indicadores próprios para medir o desempenho dos processos e práticas de gerenciamento que produzem um status de “best in class” (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2000).

Visando a determinar os principais indicadores da Logística e do PCP, foi desenvolvida uma pesquisa preliminar consistindo de estudos de caso em quatro empresas multinacionais com atuação no Brasil. Tais empresas atuam em diferentes ramos, a saber: químico (empresas A e D), de eletrodomésticos (empresa B) e automobilístico (empresa C).

3. Estudos de casos Visando a ajudar as empresas consultadas, foi elaborada uma planilha em Excel contendo vários indicadores normalmente adotados nessas áreas, sendo que as empresas só precisariam assinalar quais eram por elas utilizados. Porém, nem todas as empresas optaram por responder a planilha. Algumas já possuíam apresentações sobre o assunto, então optaram pelo envio dos arquivos já prontos. O Quadro 1 apresenta o perfil das empresas pesquisadas, incluindo faturamento, controle de capital, vendas anuais, etc.

O campo de foco geográfico apresentado no Quadro 1 mostra a amplitude de cada empresa no mercado nacional. As notas são de um a cinco, onde um significaria um atendimento regional, ou seja, um atendimento a poucas regiões do Brasil; uma nota cinco é dada à empresa que tem



presença em praticamente todo o território nacional.

Os dados do Quadro 1 são referentes à atuação das empresas no Brasil. Por exemplo, se fossemos fornecer dados da atuação mundial das empresas, o faturamento da empresa C seria da ordem de US$ 135 bilhões, ou seja, mais de trinta vezes maior que o faturamento da empresa no Brasil.

Complexidade logística

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D

Setor de atuação Químico Eletrodomésticos Automobilístico Químico Controle do

capital França Suécia Alemanha/EUA Alemanha

Faturamento - US$ milhões

1.100 300 4.200 1.500

Participação de mercado

30% 35% 20% 25%

Quantidade vendida/ano

200 milhões (kg)

1,2 milhões de (itens)

45.000 (veículos) 400 milhões (kg)

Foco geográfico 4 5 4 4 Funcionários 4.000 4.440 12.570 5.700

Fábricas 10 5 3 9 Quadro 1 – Perfil das empresas pesquisadas

É importante chamar a atenção para o fato de que a amostra é composta de grandes empresas que possuem forte participação de mercado e cuja média de faturamento é de US$ 1,8 bilhões anuais. A menor delas fatura US$ 300 milhões e a maior US$ 4,2 bilhões.

Os indicadores propostos para as empresas foram os seguintes:

− Indicadores de custos logísticos: custo total, custo unitário, custo como um percentual das vendas, custo de frete, custo de armazenagem, mão-de-obra direta, relação real/orçado e rentabilidade dos produtos;

− Indicadores de serviço ao cliente: taxa de disponibilidade, falta de estoque, erros de expedição, entrega no prazo (On-time delivery), pedidos pendentes, tempo de ciclo, feedback do cliente e feedback da equipe de vendas;

− Indicadores de produtividade logística: unidades expedidas por funcionário, unidade por unidade monetária (R$) de Mão-de-obra, pedidos por representante de vendas, comparação com padrões históricos e índice de produtividade;

− Indicadores de gerência de ativo da logística: giros de estoque, custo de manutenção de estoque, níveis de estoque, número de dias de ressuprimento, obsolescência do estoque, retorno sobre o Investimento (ROI) e retorno sobre o Capital Empregado (ROCE);

− Indicadores de qualidade logística: freqüência de avarias, valor da avaria, número de reivindicações de crédito, número de devoluções pelo cliente, taxa de reclamação dos clientes, custo da mercadoria devolvida e custo do frete de devolução;

− Indicadores do PCP: acuracidade da previsão de demanda, percentual de ordens perfeitas, tempo de ciclo de produção, aderência do sequenciamento da produção, custo dos setups, número de setups, acuracidade da lista de materiais, taxa de utilização da capacidade produtiva, produtividade e percentual de refugos/retrabalho.



Na planilha enviada, as empresas assinalavam os indicadores utilizados por elas e davam pesos a estes, variando de 0 a 5. Quanto maior a nota do indicador, maior sua importância para a medição do desempenho da Logística e do PCP. Quando os indicadores não eram utilizados pelas empresas, os mesmos recebiam nota nula. Após uma pesquisa com alguns gerentes e executivos das empresas pesquisadas, optou-se por selecionar os indicadores principais como sendo os que apresentaram pelo menos 90% do peso total, ou seja, que tivessem uma soma de pesos igual ou superior a 18 (máximo de 20).

Resultados Após o recebimento dos dados fornecidos pelas empresas, foi possível determinar os seus principais indicadores utilizados nas áreas de Logística e do PCP. Para tanto, montou-se uma matriz, onde as linhas apresentaram os indicadores propostos e as colunas as empresas. A Tabela 2 contém os pesos obtidos pelos indicadores escolhidos, ou seja, os que apresentaram relevância maior do que 90%.

Analisando-se a tabela completa, verificou-se que alguns indicadores são importantes para algumas empresas, porém em outras são irrelevantes. Um exemplo disso é o indicador de tempo de ciclo (logístico e de produção), que é importante na indústria automobilística, sendo a redução contínua desse tempo um dos requisitos do Sistema Toyota de Produção (MONDEN, 1984), bastante difundido em todo o mundo. Porém, nas demais empresas esse indicador tem um peso menor. Esses resultados ocorrem pelo fato da pesquisa ter sido feita em indústrias de diferentes ramos de atuação. Se fizermos uma comparação entre as empresas 1 e 4, por exemplo, obteremos resultados parecidos, por serem do mesmo ramo. Porém, o objetivo deste trabalho foi o de determinar os KPI’s das empresas em geral.

Indicadores de desempenho Empresa

Indicadores da Logística A B C D Soma

Custo de armazenagem 5 5 4 5 19

Entrega no prazo (On-time delivery) 5 5 5 5 20

Giros de estoque 5 5 5 5 20

Níveis de estoque 5 5 4 4 18

Taxa de reclamações de clientes 5 5 4 5 19

Indicadores do PCP A B C D Soma

Acuracidade da previsão de demanda 5 5 5 5 20

Aderência do seqüenciamento da produção 5 4 5 5 19

Taxa de utilização da capacidade produtiva 5 5 5 5 20

Produtividade 4 5 4 4 19

Quadro 2 – Principais indicadores da Logística e do PCP, e suas respecticas pontuações

4. Conclusões Mensurar o desempenho de todos os negócios está sendo considerado uma ferramenta estratégica para as empresas em todo o mundo. A utilização exclusiva dos indicadores



tradicionais, baseados em dados financeiros, é considerada uma prática ultrapassada. As empresas deixaram de considerar os indicadores somente como uma forma de controle, mas estão sendo utilizados para orientar tais empresas rumo à excelência em todos os processos.

Devido à importância de tais medições, foram avaliados os indicadores da Logística e do PCP, tendo estas áreas grande representatividade na cadeia de suprimentos, que é um setor cuja importância tem crescido vertiginosamente nos últimos anos. A Logística e o PCP também oferecem muitos indicadores não-financeiros, o que é uma tendência nos dias atuais.

De forma a alcançar os objetivos propostos, realizou-se uma pesquisa piloto com empresas de diferentes ramos de atuação, visando a determinar os principais indicadores das áreas acima citadas. As quatro empresas que participaram da pesquisa apresentaram os indicadores que elas utilizam (ou pretendem utilizar) e estabeleceram pesos para os mesmos. Com tais dados, foi elaborado um critério de seleção dos indicadores, onde aqueles que tiveram pesos máximos (cinco) em duas empresas e ainda tiveram relevância nas demais foram escolhidos. Foram nove os indicadores selecionados, a saber: custo de armazenagem, entrega no prazo, giros de estoque, níveis de estoque e taxa de reclamação de clientes na Logística; no PCP foram acuracidade da previsão de demanda, aderência do seqüenciamento da produção, taxa de utilização da capacidade e produtividade.

Analisando-se os resultados dos estudos de casos, foi possível perceber que alguns indicadores eram importantes para algumas empresas, porém para outras não. Isso ocorreu pelo fato das empresas serem de diferentes ramos de atuação, sendo que alguns indicadores podem ser extremamente importantes numa indústria automobilística, porém numa química outros sejam mais relevantes.

Esses KPI’s serão objeto de um estudo mais abrangente para a sua validação como sendo os indicadores de desempenho mais adequados, e utilizados, para a Logística e o PCP.

Referências BOWERSOX, D. J. & CLOSS, D. J. (2001) - Logística Empresarial: processo de integração da cadeia de suprimentos. Atlas. 1ª Edição. São Paulo.

FISCHMANN, A. A. (1999) - Utilização de indicadores de desempenho como instrumento de suporte à gestão estratégica. In: ENCONTRO DA ANPAD, 23, 1999, São Paulo. Anais... São Paulo: ANPAD.

KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. (1997) - A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Campus. 13ª Edição. Rio de Janeiro.

LAPIDE, L. (2000) - What about measuring supply chain performance. Ascet. Vol. 2, p. 287-297.

MONDEN, Y. (1984) – Sistema Toyota de Produção. IMAM. São Paulo.

NEELY, A. & ADAMS, C. (2001) - Perspectives on Performance: The Performance Prism. Gee Publishing. London.

SUPPLY CHAIN COUNCIL. (2000) - Supply chain operations reference-model: overview of SCOR version 5.0. SCC. Pittsburgh. Disponível em: <http://www.scc.com>. Acesso em 22 ago. 2002.

TAKASHINA, N. T. & FLORES, M. (1995) - Indicadores da qualidade e do desempenho. Qualitymark. São Paulo.

TATIKONDA, L. V. & TATIKONDA, R. J. (1998) - We need dynamic performance measures. Journal of Management Accounting, Pittsburgh, Vol. 80, n.3, p.49-51.

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