1. Laboratrio de Planejamento Estratgico

2. 2 Slides disponveis em www.slideshare.net/daniel.luz/presentations Contato: 15 9 9126 5571 Daniel.luz@grupopanna.com.br 22 Acesso aos slides Mini curso Jogos Corporativos 2 3. Qual a resposta correta? 3 4. Um OTIMISTA diz... Um PESSIMISTA diz... Um REALISTA diz... O copo est meio cheio O copo est meio vazio Rapazes, o copo duas vezes o tamanho necessri o Qual a resposta correta? 4 5. Se a nica ferramenta que voc tem um martelo, tudo comea a parecer com um prego. _ Abraham Maslow II Seminrio de Instrutores e Gestores de Educao dos Correios Refm do contedo obsoleto 5 6. Lute contra a cultura que s existe uma resposta certa 7. Como medir um prdio com um barmetro 7 8. 8 Qual o Valor de X II Seminrio de Instrutores e Gestores de Educao dos Correios 8 9. Qual o Valor de X 9 10. Qual o Valor de X II Seinrio de Instrutores e Gestores de Educao dos Correios 10 11. O que voc V? II Seminrio de Instrutores e Gestores de Educao dos Correios Percepo 11 12. O que voc V? II Seminrio de Instrutores e Gestores de Educao dos Correios Percepo 12 Mini curso Gamestorming 13. Combina Jogos com brainstorming 14 141414 O que Gamestorming? 14. Uma coleo de jogos que facilita a conduo da reunio 15. Pensamento Visual Jogo s 16. auditivo Ler /Escrever texto Cenestsico EMOO 17. 19 1919 Referncias bibliogrficas Panna Universidade Empresarial Coordenao acadmica professor Daniel de Carvalho Luz 19 18. 20 2020 Referncias bibliogrficas Panna Universidade Empresarial Coordenao acadmica professor Daniel de Carvalho Luz 20 19. 21 2121 Referncias bibliogrficas Panna Universidade Empresarial Coordenao acadmica professor Daniel de Carvalho Luz 21 20. 22 2222 Referncias bibliogrficas 22 21. 23 2323 Referncias bibliogrficas 23 22. Cenrio 23. Para planejar um reunio produtiva... 24. 26 Desafio SUPERPAPER E s t u d o d e c a s o 25. A empresa Familiar 22 anos de atuao Interior de So Paulo Fornecedores Locais 26. produtos Fichrios Agendas Cadernos 27. Cliente Max Flow (Responsvel por 70% do faturamento) Empresa multinacional varejista de produtos para escritrio com doze filias de grande porte instaladas no Brasil. Papelarias independentes (26 papelarias na regio do interior de So Paulo) Contato via rede de representao. 28. Resultados 2011 Faturamento: $ 24,5 milhes Lucro lquido: $ 1,1 milhes 2012 Faturamento: $ 25 milhes Lucro lquido: $ 1,0 milhes 2013 Faturamento: $ 22,5 milhes Lucro lquido: $ 900 mil 29. Equipe de direo Jos Roberto Machado Diretor presidente (65, comeou sua carreira numa industria de materiais de escritrio como engenheiro de processos) Pedro machado Vice presidente de marketing (32 anos, Formado em Propaganda e Publicidade) Antonio Machado Gerente de produo (62, formao acadmica 1o grau, atuando na superpaper 22 anos) 30. Indicadores internos Capacidade ociosa = 22% ndice de refugo = 16% ndice de garantia = 6% Alto nvel de estoques (em processo e produto acabado) 31. definio O problema da Superpaper tem soluo? 32. Ferramenta s 33. Curva de Valor Representao grfica da performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor. Ferramentas e Modelos de Anlise 35 34. Alto Baixo Matriz de avaliao de valor 35. Quo Satisfeitos Esto nossos Clientes? Critrio de desempenho do ponto de vista do Cliente Avaliao pelo Cliente 1 2 3 4 5 6 Preo Entre Customer Satisfaction Analysis Laboratrio 36. FATORES DE SUCESSO PESO AVALIAO NOTAS BAIXO MDIO ALTO POBRE NEUTRO BOM 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Anlise dos recursos internos Foras Competitivas Anlise de Portfolio 37. NO . CRITERIO ( INTERVALO OBSERVADO ) ESTIMATIVA DE ATRATIVIDADE DO MERCADO ATRATIVIDADE DO MERCADO NO ATRATIVO NEUTRO ATRATIVO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 VOLUME DE MERCADO 2 CRESCIMENTO DE MERCADO 3 POTENCIAL DE LUCRATIVIDADE DO MERCADO 4 POTENCIAL DE INOVAO DO MERCADO 5 COMPORTAMENTO DA CONCORRNCIA 6 SENSIBILIDADE ATIVIDADE ECONMICA 7 POSSIBILIDADES DE SUBSTITUIO 8 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR 9 SEGURANA DE FORNECIMENTO 10 INFLUENCIA GOVERNAMENTAL AVALIAO GERAL Anlise dos recursos internos Foras Competitivas Anlise de Portfolio 38. NO . CRITRIO (INTERVALO OBSERVADO) CONSIDERAES SOBRE OS PONTOS FORTES E FRACOS OBSERVADOS COMPARAO COM A CONCORRNCIA PIOR IGUAL MELHOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 MARKET SHARE RELATIVO 2 INTENSIDADE DO INVESTIMENTO 3 CRIAO DE VALOR 4 QUALIDADE 5 CUSTO DE ESTRUTURA / VANTAGEM DE CUSTO 6 COMPETNCIA PROFISSIONAL 7 MARKETING-KNOW-HOW 8 POTENCIAL FINANCEIRO 9 LOCALIZAO E OUTRAS VANTAGENS 10 EFICINCIA DA GESTO AVALIAO GERAL Foras Competitivas Anlise de Portfolio Anlise dos recursos internos - comparativo 39. REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR Matriz de 4 aes REDUZIR X 1 ELEVAR X 2 ELIMINAR X 3 CRIAR X 4 40. Aggregation to a Portfolio Situation Analysis Company Internal Factors Company External Environmental SWOT-Analysis Strength Weaknesses Opportunities Threats SWOT-Norm Strategies 41. Laboratrio SWOT Chances - Oportunidades 1. 2. Strength P. Fortes 1. 2. Risks - Ameaas 1. 2. Weaknesses P. Fracos 1. 2. 42. Stakeholder-Anlise Interesse e Expectativas Interesses e Expectativas do Stakeholder Gerncia Acionista Empregado Comunidade/ Governo Cliente Fornecedor Banco / Credores Mdia Laboratrio 43. Grfico de Gantt 12 Meses Laboratrio No. Tarefa Durao Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec 1 Text 45 2 Text 100 3 Text 55 4 Text 135 5 Text 220 6 Text 20 7 Text 50 8 Text 75 9 Text 32 10 Text 80 xxxx Text Text Text Text Text Text Text 44. META / ATRIBUTO IMPORTNCIA CAPACIDADE PARA IMPLEMENTAR BAIXO MDIO ALTO BAIXO MDIA ALTA GOAL 1 GOAL 2 GOAL 3 GOAL 4 GOAL 5 GOAL 6 GOAL 7 Anlise de Oportunidade Laboratrio Analise de oportunidade para atender expectativa do cliente 45. 1 Adaptar? How can this idea used as is? What are other uses or other ideas like this? 2 Modificar? Change of meaning, material, smell, color, form, shape, etc.? 3 Ampliar? Add any ingredient? Duplicate, multiply or exaggerate? 4 Minimizar? Split up? Take something out? 5 Substituir? Who else, where else or what else? Other material, process, place or approach? 6 Rearranjar? Interchange parts? Other layouts, sequence or patterns? 7 Reverter? Transpose positive and negative? Turn opposite or backward? 8 Combinar? Combine parts and ideas? How about blend? Breaking Set (Adicionar novas ideias) Tcnica utilizada para gerar ideias adicionais relacionadas s j existentes 46. Oferta de Valor Canais Relacionamento Segmento de Clientes Fontes de ReceitasEstrutura de Custos Parcerias Chave Recursos Chave Atividades Chave Source: Canvas by businessmodelgeneration.com Conhea o mundialmente famoso Business Model Canvas Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 O Modelo de Negcios - Tela 47. Oferta de Valor Canais Relacionamento Segmento de Clientes Fontes de ReceitasEstrutura de Custos Parcerias Chave Recursos Chave Atividades Chave Source: Canvas by businessmodelgeneration.com Conhea o mundialmente famoso Business Model Canvas Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 O Modelo de Negcios - Tela Qual a sua oferta? Qual o benefcio que voc proporciona? Quem o seu Cliente? Qual o segmento que voc atente? Como voc alcana seus Clientes? Como a sua relao com o Cliente? Qual imagem ele tem de voc? Quais so as suas atividades e processos importantes? Quais so os seus principais ativos e competncias? Quem so seus parceiros? Quais so seus principais custos? so estratgicos? Como voc faz dinheiro? 48. 0 1 2 3 4 5 Parcerias Atividades/Processos Proposio de Valor Relacionamento com Clientes CanaisSegmento de Clientes Estrutura de Custos Fontes de Receitas Recursos Quo Inovador seu modelo de Negcio? Avaliao do Modelo de Negcios Radar 1 = convencional 2 = Segue a tendncia 3 = Inova mas com certo conservadorismo 4 = inovador e corre risco 5 = Radical e diferente O Modelo de Negcios - Canvas 50 MiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial Coordenao acadmica professor Daniel de Carvalho Luz 49. 0 1 2 3 4 5 Parcerias Atividades/Processos Proposio de Valor Relacionamento com Clientes CanaisSegmento de Clientes Estrutura de Custos Fontes de Receitas Recursos Quo Inovador seu Modelo de Negcio? 1 = convencional 2 = Segue a tendncia 3 = Inova mas com certo conservadorismo 4 = inovador e corre risco 5 = Radical e diferente 51 50. Priorizao Pontuao 52 5252 Competncias para ser um bom jogador Panna Universidade Empresarial Coordenao acadmica professor Daniel de Carvalho Luz 52 Habilidades comportamentais Escuta ativa Empatia Afetividade Conexo Facilitao Persuaso Pacincia 51. O que o seu Cliente quer? O perfil do Cliente Jogo da Empatia O que ele V? Ambiente; Outros; O que o mercado oferece? ... O que ele Faz? Comportamento; Atitude; Aparncia ... O que ele Ouve? O que os outros dizem; Influenciam; Acompanham ... O que ele Pensa e Sente? Temores, preocupaes, aspiraes, expectativas, necessidades e frustraes .... 53 52. O que realmente conta, principais preocupaes e aspiraes O que os amigos falam, o que chefe diz, o que os influenciadores dizem Atitude me pblico, aparncia e comportamento com os outros Ambiente, amigos e mercado Medos, frustraes e obstculos Desejos, necessidades e forma de medir o sucesso 53. Descrevendo seu Modelo de Negcio quem o seu Cliente? Qual sua proposta de valor? Como Voc esta criando e entregando valor? Por favor, descreva o seu Modelo de Negcio usando esta trs perguntas Source: Marc Sniukas 56 54. Modelo das quatro aoes A New Value Curve Reduce Eliminate Create Raise Eliminate Raise Reduce Create O Modelo das Quatro Aes Matriz Eliminar Reduzir Elevar Criar 55. Start - Stop and Continue... Comear Parar Continuar 58 5858 Ferramentas Panna Universidade Empresarial Coordenao acadmica professor Daniel de Carvalho Luz 58 Para tomada de aes 56. Matriz de Priorizao - GUT Nota Gravidade Urgncia Tendncia 5 Extremamente grave Extremamente urgente Se no for resolvido, piora imediatamente 4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar a mdio prazo 2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgncia Sem tendncia de piorar Matriz de Priorizao ? G.U.T. ? para priorizao de problemas Problemas G U T Total Priorizao Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2 Alto gasto com materiais de escritrio 2 2 1 5 4 Baixo ndice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1 Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3 59 Priorize os problemas e aes 59 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Ferramenta de priorizao 57. P PROBABILIDADE I IMPACTO U URGNCIA T TENDNCIA GRAU DE EXPOSIO ORIENTAO PARA AO H indcios? H precedentes? Quanto provvel que acontea? Quanto isto afeta meu negcio? Qual o impacto nos resultados? Quanto tempo tenho para atuar? De que forma o fator tende a evoluir? Se eu nada fizer a situao melhora ou piora? O principal benefcio do modelo de mensurao de riscos a priorizao das aes. 60 Avalie os riscos 60 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Analise de risco 58. Matriz BASICO Panna Universidade Empresarial Coordenao acadmica professor Daniel de Carvalho Luz 61 Benefcios para a organizao. Abrangncia dos resultados. Satisfao do cliente interno. Investimento requerido. Cliente externo satisfeito. Operacionalidade simples. 59. COMPANYLOGO Goal criteria SMART The 5 criteria that define a goal so that it can be used in project management Specific Objectives have to be specific and positively described. Measurable A goal achievement should be measurable. Attainable It should be attractive for the project team to reach the goal. Realistic The objective needs to be achievable in a realistic way. Time-bound The goal has to set within a time frame. 60. COMPANYLOGO 1 Adapt? How can this idea used as is? What are other uses or other ideas like this? 2 Modify? Change of meaning, material, smell, color, form, shape, etc.? 3 Magnify? Add any ingredient? Duplicate, multiply or exaggerate? 4 Minimize? Split up? Take something out? 5 Substitute? Who else, where else or what else? Other material, process, place or approach? 6 Rearrange? Interchange parts? Other layouts, sequence or patterns? 7 Reverse? Transpose positive and negative? Turn opposite or backward? 8 Combine? Combine parts and ideas? How about blend? Breaking Set (Adding new ideas) A technique used to generate additional ideas related to those already defined 61. Benchmarking concorrncia QUEDA DE VENDAS DO PRODUTO Reformulao ok ok ok ok ok Mesclar as pesquisas